Tipuri de strategii de marketing ale unei întreprinderi de turism. Strategia de marketing a întreprinderilor turistice rusești

Acest articol discută modelul de formare a strategiei economice a unei întreprinderi de turism și componentele unui portofoliu de strategii pentru fiecare etapă de dezvoltare strategică. Autorul propune o metodologie pentru determinarea efectului implementării strategiei economice a unei întreprinderi de turism.

Cuvinte cheie: strategie, întreprindere turistică, portofoliu de strategii.

După cum știți, orice strategie trebuie dezvoltată pentru obiective strict definite. În consecință, varietatea obiectivelor determină o tipologie largă de strategii. Este evident că, chiar și pentru întreprinderile situate în aceeași industrie și angajate în același tip de activitate, obiectivele nu vor coincide întotdeauna. Aceasta se datorează, în primul rând, unicității întreprinderilor din turism atât în ​​ceea ce privește setul de resurse, cât și opțiunile pentru soluțiile de management propuse, întrucât procesul de management este greu de formalizat (managementul nu este doar o știință, ci și o artă). ). Acest fapt complică foarte mult procesul de dezvoltare a unei strategii sau de adaptare a unui „șablon” gata făcut al unui model de comportament la condițiile unei anumite întreprinderi.

Propunem un model structurat de strategie economică, care are o semnificație analitică importantă pentru planificarea strategică a întreprinderilor din turism. Structura unei strategii economice este înțeleasă ca un ansamblu de elemente interconectate și interacționate ale strategiei, care se manifestă folosind o anumită caracteristică de clasificare. Fiecare astfel de caracteristică corespunde unei structuri. Utilizarea acestui model ne permite să identificăm obiectivele strategice de dezvoltare a unei întreprinderi de ospitalitate, să împărțim strategia economică în substraturi separate care formează un arbore comun al strategiei economice și să efectuăm o analiză ulterioară a eficacității implementării acesteia.

Structurarea unei strategii vă permite să faceți abstracție de la detalii neimportante și să vă concentrați pe problemele cheie ale alegerii unei strategii economice, ținând cont de impactul mediului extern și intern.

În opinia noastră, în planificarea strategică a activităților întreprinderilor turistice, există etape sistemice integratoare de dezvoltare.

Cuvântul cheie din această denumire este „integrativ”, care caracterizează deciziile de management unite printr-o orientare spre scop, orientate separat și coordonate în diferite etape. Dezvoltarea strategică integrativă a unor astfel de întreprinderi este combinarea și creșterea cunoștințelor despre dezvoltarea eficientă pe termen lung, precum și transformarea acestor cunoștințe în practica acțiunilor coordonate - strategie.

Dezvoltarea strategică integrativă a unei întreprinderi turistice este considerată ca un fenomen multilateral, acționând simultan ca:

1. metoda de realizare a scopului;
2. procedura de luare în considerare și rezolvare a problemelor;
3. tehnologie pentru crearea, prelucrarea și schimbarea strategiei întreprinderii;
4. un sistem de acţiuni practice pentru realizarea viitorului.

Complexul de caracteristici integrative identificate ne permite să le combinăm într-un model structurat de strategie economică bazat pe etape integrative sistemice de dezvoltare strategică a întreprinderilor turistice (Fig. 1).

Orez. 1. Model structurat de strategie economică bazat pe etape integratoare de dezvoltare strategică a întreprinderilor din turism

Obiectivele strategice sunt atinse prin formarea și implementarea componentelor strategiei economice pentru fiecare etapă corespunzătoare. Formulăm principiile de bază ale formării unui sistem de obiective ale strategiei economice după cum urmează (Fig. 2).

Orez. 2. Model de strategie economică în funcție de scopuri, mijloace și fixatori pentru atingerea scopurilor

Obiectivele implementează funcția de stabilire a scopurilor a strategiei economice, mijloacele de realizare a obiectivelor exprimă funcția de stabilire a scopurilor și determină modalitățile de atingere a scopurilor. Indicatorii îndeplinesc funcția de auto-monitorizare a strategiei, indicând metoda de înregistrare a gradului de realizare a fiecărui obiectiv și măsurarea eficacității utilizării fondurilor.

Evidențierea obiectivelor, mijloacelor și indicatorilor într-o strategie economică, în opinia noastră, înseamnă că, in primul rand, strategiile de dezvoltare trebuie să fie vizate și, În al doilea rând, acestea trebuie să conțină instrumente de monitorizare a gradului de implementare a acestora, i.e. gradul de realizare a obiectivelor strategice stabilite. În acest fel, obiectivele sunt incluse în strategia economică și nu sunt doar un far pentru aceasta pe care strategia trebuie să le atingă.

Scopul general de bază al strategiei economice a unei întreprinderi din industria ospitalității este de a maximiza profiturile și capitalul propriu pe baza creșterii avantajelor competitive. Această formulare, în opinia noastră, este de preferat, deoarece se bazează pe indicatori care pot fi determinați pe baza datelor de analiză economică. Totodată, strategia economică se bazează pe dezvoltarea potenţialului competitiv, sporind competitivitatea serviciilor de ospitalitate oferite.

O astfel de anticipare a obiectivelor strategice ale unei întreprinderi și a mijloacelor de realizare a acestora pe termen lung este esența stabilirii obiectivelor atunci când se dezvoltă o strategie.

Este important de menționat că strategia economică trebuie să conțină indicatori de înregistrare a realizării obiectivelor stabilite sub forma portofoliilor de strategii pentru fiecare etapă:

1. realizarea de profit economic;
2. consolidarea poziţiei competitive;
3. creșterea costului/valorii unei întreprinderi (firma, firmă).

În același timp, trecerea la următoarea etapă a obiectivului strategic este imposibilă fără a depăși etapa anterioară. Managementul strategic combină o abordare strategică pentru stabilirea obiectivelor și o abordare orientată spre program pentru implementarea acestora.

Pe baza unui model structurat de strategie economică, autorul a elaborat un portofoliu de strategii pentru fiecare etapă de dezvoltare strategică a unei întreprinderi din industria ospitalității.

Scopul strategic al primei etape integrative de dezvoltare a unei întreprinderi de turism este realizarea de profit economic. În opinia noastră, portofoliul de strategii prezentat în diagramă (Fig. 3) permite întreprinderii să realizeze profit economic.

Orez. 3. Portofoliu de strategii pentru realizarea profitului economic

În acest caz, toate componentele portofoliului de strategie economică sunt unite prin unitatea de obiective, mijloace și indicatori. Indicatorul inițial al acestui nivel este dorința de a câștiga cât mai repede și cât mai mult posibil și de a acumula capital pentru a rambursa împrumuturile și a extinde afacerea. În acest caz, scopul nu este realizarea unui profit ca atare, ci un profit economic stabil, care poate fi direcționat atât spre consum, cât și spre reproducere extinsă.

Valabilitatea acestui set de strategii se datorează următorilor factori:

- maximizarea profitului- se recomanda folosirea in situatie de crestere rapida, dezvoltare stabila, sau in anumite perioade de scurta durata;
- obtinerea de profit economic, luând în considerare veniturile alternative, riscul de pierdere, nivelul restricțiilor;
- mini maximizarea rezultatelor economice- un maxim de venit minim așteptat și un minim de pierderi maxime așteptate, necesitatea de a proteja împotriva pierderilor ca urmare a acțiunilor concurenților;
- motivare- condiţii de motivare a personalului, nivelul productivităţii muncii, climatul de inovare;
- securitate financiara- dacă întreprinderea are o condiţie financiară nesatisfăcătoare şi condiţii dificile de dezvoltare, atunci strategia vizează asigurarea unui nivel de profit suficient pentru redresarea financiară a întreprinderii.

A doua etapă integrativă în dezvoltarea unei întreprinderi din industria ospitalității este obiectivul său strategic - consolidarea poziției sale competitive. În acest caz, toate componentele strategiei economice sunt unite de unitatea obiectivelor, mijloacelor și indicatorilor de creștere a competitivității. Acest nivel de planificare strategică este asociat simultan cu o concurență sporită pe piața țintă. Acum obiectivul este să ne consolidăm propria nișă și să maximizăm captarea pieței, ceea ce vizează acest portofoliu de strategii.

În opinia noastră, consolidarea poziției competitive a unei întreprinderi de turism se realizează prin crearea și implementarea unor avantaje competitive greu de copiat, iar consecința acestui proces este o creștere a cotei de piață. Dacă ne stabilim ca obiectiv strategic o creștere a cotei de piață realizată prin poziționarea prețurilor, atunci această abordare poate duce întreprinderea de ospitalitate la consecințe negative, întrucât scara în creștere a vânzărilor la prețuri mici nu achită costurile în creștere.

Portofoliul de strategii propus este prezentat în Fig. 4.

Orez. 4. Portofoliu de strategii pentru consolidarea poziției competitive a întreprinderilor

Reducerea costurilor și creșterea volumului de servicii furnizate în multe cazuri poate într-adevăr crește semnificativ cota de piață în ansamblu, dar aceasta nu este baza succesului. in primul rand, o creștere semnificativă a cotei de piață nu garantează aceeași creștere a veniturilor. În al doilea rând, utilizarea „presiunii prețurilor” este plină de consecințe nedorite pentru întreaga gamă de servicii pe care o reprezintă întreprinderea. Când prețurile scad, este posibil să „aluneci” de la o categorie de preț mai mare la una mai mică cu o scădere ireversibilă a ponderii profitului în costul serviciilor.

A treia etapă integrativă în dezvoltarea unei întreprinderi din industria ospitalității este obiectivul strategic de a crește valoarea și valoarea acesteia pe piața de capital. Ca urmare a schimbărilor din situația economică și datorită experienței acumulate, iese în prim plan ideea creșterii valorii și valorii companiei. Tehnologiile de management axate pe această direcție apar.

Orez. 5. Portofoliu de strategii de creștere a valorii companiei

Abordarea costurilor în dezvoltarea unei întreprinderi de ospitalitate, în opinia noastră, rezolvă următoarele probleme:

Dezvoltarea pe termen lung a întreprinderii este definită ca o sarcină primară și constantă. Aceasta determină toate aspectele funcționării unei întreprinderi de ospitalitate;
- sumele de fonduri alocate pentru investitii trebuie sa tina cont de echilibrul intereselor de dezvoltare si consum. Valoarea unei investiții este creată numai atunci când rentabilitatea investiției depășește costul de oportunitate al acesteia;
- indicatorii interni utilizați pentru a prezice și măsura performanța trebuie să motiveze managementul întreprinderii pentru a maximiza veniturile întreprinderii;
- indicatorii externi de performanță ai întreprinderii ar trebui să permită o evaluare obiectivă a ceea ce s-a realizat și să reflecte potențialul de a crea valoare în viitor.

Valoarea unei întreprinderi are perspective de creștere pe termen lung dacă există semne clare care îi conferă un avantaj competitiv. Pe baza acestui fapt, implementarea conceptului de creștere a valorii pentru o întreprindere de ospitalitate, în opinia noastră, ar trebui să se bazeze pe cunoștințe, competențe cheie și capacități de creștere a activelor, care să asigure o creștere a valorii afacerii. Identificarea corectă a activelor ajută la clarificarea procesului de formulare și implementare a strategiei și facilitează înțelegerea acțiunilor la nivel operațional.

Concentrându-se în primul rând pe creșterea activelor strategice, întreprinderea are capacitatea de a monitoriza indicatorii de modificări ale valorii și valorii întreprinderii. Activele vă permit să câștigați în afaceri, oferind clienților o valoare suplimentară sub formă de proprietăți unice de consum ale serviciilor de ospitalitate, calitatea acestora, prețul sau o combinație a acestor caracteristici în comparație cu concurenții.

Acest portofoliu de strategii, în opinia noastră, ne permite să asigurăm o creștere a valorii, deoarece secretul creșterii cu succes a valorii unei întreprinderi din industria ospitalității este dezvoltarea și consecvența. Aceste caracteristici stau la baza managementului strategic acum și în viitor. În condiții moderne, valoarea unei companii este atinsă prin crearea de avantaje competitive sustenabile prin introducerea unor tehnologii greu de copiat care permit managementul eficient al afacerii. Managementul cunoștințelor este baza acestui proces.

Trebuie avut în vedere faptul că prețul de piață al activelor diferă de valoarea contabilă a întreprinderii prin valoarea adăugată de piață. Rezultă că dezvoltarea strategică integrativă a unei întreprinderi de ospitalitate bazată pe o strategie economică oferă cel mai important obiectiv strategic - o creștere a valorii cu valoarea efectului cumulat creat de profitul economic.

Atunci dezvoltarea strategică integrativă a unei întreprinderi de ospitalitate este diferența dintre prețul de piață/valoarea întreprinderii realizat în condițiile dezvoltării strategice integratoare și valoarea activelor întreprinderii formate în aceeași perioadă. Numim acest indicator efect strategic integrativ, determinat de următoarea formulă:

E IS = C R – S A (1)

Unde: E IS- efect strategic integrator;
Ts R- prețul de piață al activelor întreprinderii, obținut în condițiile dezvoltării strategice integrative, condiționat de implementarea strategiei economice;
S A- valoarea activelor întreprinderii.

O strategie economică este o combinație a aspectelor economice și strategice ale managementului întreprinderii; ea determină obiectivele sale pe termen lung, mijloacele și indicatorii gradului de realizare a acestora, iar efectul strategic integrator arată eficacitatea implementării strategiei economice.

Literatură

1. Laiko M.Yu., Skobkin S.S. Strategia economică în managementul întreprinderilor din industria ospitalității și turismului // Buletinul Academiei Economice Ruse. - 2007. - Nr. 5. - P.102-108.
2. Skobkin S.S. Model de etape integratoare de dezvoltare strategică a întreprinderilor // Buletinul Academiei Economice Ruse numit după G.V. Plehanov. - 2011. - Nr. 6(42). - P.58.
3. Skobkin S.S. Strategia de dezvoltare pentru o întreprindere din industria ospitalității și turismului: un manual. - M.: Maestre. - P.85-86.
4. Skobkin S.S. Model de etape integratoare de dezvoltare strategică a întreprinderilor // Buletinul Academiei Economice Ruse numit după G.V. Plehanov. - 2011. - Nr. 6(42). - P.59.
5. Skobkin S.S. Model de etape integratoare de dezvoltare strategică a întreprinderilor // Buletinul Academiei Economice Ruse numit după G.V. Plehanov. - 2011. - Nr. 6(42). - C.60.
6. Skobkin S.S. Model de etape integratoare de dezvoltare strategică a întreprinderilor // Buletinul Academiei Economice Ruse numit după G.V. Plehanov. - 2011. - Nr. 6(42). - P.61.
7. Skobkin S.S. Strategia economică pentru dezvoltarea întreprinderii IGiT: monografie. - M.: Editura ABC, 2011. - P.300-306.

Modelul de formare a strategiei economice a întreprinderii turistice și componentele strategiilor de portofoliu pentru fiecare etapă de dezvoltare strategică sunt analizate în articol. Metoda de determinare a eficienței realizată din implementarea strategiei economice a întreprinderii turistice este sugerată de autor.

Cuvânt cheie: strategie, întreprindere turistică, strategii de portofoliu.

În prezent, în cursul activităților lor, întreprinderile de turism se confruntă cu numeroase probleme: un grad ridicat de incertitudine în situația pieței, instabilitate sezonieră a cererii pentru serviciile furnizate, concurență sporită și instabilitate politică. Prin urmare, pentru a asigura în permanență un nivel acceptabil de competitivitate a serviciilor turistice oferite (produse turistice), este necesar să se găsească modalități și mijloace de reducere a gradului de incertitudine și risc și, ca urmare, întreprinderea turistică însăși, inclusiv prin concentrarea resurselor (financiare, de muncă, materiale,

informaţional etc.) pe piaţa ţintă. Atingerea acestui obiectiv necesită formarea și implementarea consecventă a unei strategii de marketing a întreprinderii.

Ce este o „strategie de marketing”? Ce înseamnă termenul „strategie”?

Cuvântul „strategie” (greacă) strategos)înseamnă „arta generalului”. Cu toate acestea, în literatura modernă rusă și străină există multe definiții ale strategiei. Deci, în anii 1960. Strategia companiei a fost înțeleasă ca definind obiectivele de dezvoltare pe termen lung ale companiei, ținând cont de limitările mediului său intern și extern. În această perioadă s-a format conceptul de strategii corporative, a cărui esență se rezumă la alegerea setului optim de tipuri de afaceri în setul corespunzător de piețe. În anii 1970 focalizarea subiectului managementului strategic s-a deplasat către studiul avantajelor competitive ale companiei, care au fost definite de M. Porter în ceea ce privește poziționarea pe piață. La sfârşitul secolului al XX-lea. Sarcina principală în cadrul managementului strategic este căutarea unor avantaje competitive durabile și înțelegerea mecanismului de creare a acestora. Conceptul de resursă a devenit dominant, ideea căreia este de a recunoaște abilitățile și resursele organizaționale interne ale unei companii ca surse determinante ale avantajelor sale competitive.

M. Porter a definit strategia ca o selecție atentă a activităților care asigură natura unică a valorii create; crearea unei poziţii unice şi avantajoase care implică un anumit set de activităţi.

M. X. Meskon, M. Albert dau următoarea definiție: strategia este un plan pentru implementarea misiunii companiei și atingerea obiectivelor acesteia.

G. Mintzberg definește strategia prin modelul celor cinci „P”: plan, direcție de dezvoltare; principiul comportamentului; pozitia, localizarea anumitor marfuri pe piete specifice; perspectiva, modul de bază în care funcționează o organizație; o tehnică, o manevră specială, cu scopul de a înșela, deruta sau depăși concurenții.

Astăzi, toate abordările științifice pentru definirea conceptului de „strategie” pot fi combinate în următoarele grupuri:

• strategia ca plan sau program;
• strategia de pozitionare pe piata;
• un concept complex care include diverse aspecte ale implementării strategiei.

Diversitatea definițiilor conceptului „strategie” conduce, în consecință, la interpretări diferite ale conceptului „strategie de marketing”. Unele dintre ele sunt date în tabel. 5.1. Trebuie avut în vedere faptul că conceptele de „strategie de marketing” și „strategie de marketing” sunt sinonime.

G. L. Bagiev definește strategia de marketing ca fiind programul general de activități de marketing al unei întreprinderi pe piețele țintă,

inclusiv principalele direcții ale activităților de marketing ale companiei și instrumentele mixului de marketing (marketing mix), cu ajutorul cărora ei dezvoltă și implementează activități de marketing pentru a-și atinge obiectivele. Pentru fiecare segment al pieței țintă se determină o strategie pentru politica de produs, preț, distribuție și vânzări ale companiei. O strategie de marketing arată ce produs, ce piețe și ce volum de produse ar trebui utilizate pentru a vă atinge obiectivele. Astfel, strategia de marketing reprezintă utilizarea de către companie a propriului potențial și obținerea succesului în mediul său (piață, factori de macromediu etc.). Este modalitatea principală de atingere a obiectivelor de marketing, formând și precizând structura adecvată a mixului de marketing |9, p. 189-190].

Interpretări interne și externe ale conceptului de „strategie de marketing”

Masa 5.1

	Definiția „strategiei de marketing”
V. V. Gerasimenko, A. V. Cernikov	Un set de decizii pe termen lung privind modalitățile de a răspunde nevoilor clienților existenți și potențiali ai unei companii prin utilizarea resurselor sale interne și a capacităților externe.
G. Assel	Strategiile de marketing presupun: 1) dezvoltarea de produse care satisfac nevoile consumatorilor; 2) poziţionarea produselor pentru segmentele ţintă; 3) dezvoltarea unui mix de marketing eficient
F. Kotler	O structură rațională, logică, ghidată de care, o unitate organizațională se așteaptă să-și rezolve problemele de marketing. Include strategii specifice pentru piețele țintă, mixul de marketing și nivelul cheltuielilor de marketing.
A. V. Alferov, A. G. Bezdudnaya	Selectarea unei piețe țintă, a unei poziții competitive și dezvoltarea unui program de marketing eficient pentru a ajunge și a servi piața selectată |2, p. 113]
E. A. Utkin	O parte integrantă a întregului management strategic al unei întreprinderi, acesta este un plan pentru activitatea sa de afaceri
O. Walker Jr.	Resursele și activitățile de piață alocate și coordonate în mod eficient pentru a îndeplini obiectivele firmei pe o anumită piață a produsului
S. E. Cernov	Se elaborează o strategie de marketing pentru fiecare piață țintă, definind obiective strategice pentru produse, canale de distribuție, metode de promovare a produselor, prețuri, alte elemente ale mixului de marketing, precum și bugetul de marketing.

Sfârșitul mesei. 5.1

Prin urmare, o strategie de marketing în sens larg aplicată întreprinderilor din industria turismului este:

• în primul rând, un mijloc pentru un scop;
• în al doilea rând, direcția strategică generală a întreprinderii turistice, de care ar trebui legate toate aspectele planului de marketing;
• în al treilea rând, ansamblul deciziilor unei întreprinderi de turism privind alegerea unei pieţe ţintă şi a unui produs turistic (serviciu turistic) pentru această piaţă;
• în al patrulea rând, managementul optim al produselor turistice (servicii turistice) și alocarea optimă a resurselor;
• în al cincilea rând, combinarea resurselor și competențelor întreprinderii turistice, pe de o parte, și a oportunităților de risc care emană din mediu, pe de altă parte, în care obiectivele principale sunt atinse.

Fondatorul marketingului strategic J.-J. Lamben consideră că „din punct de vedere al marketingului, cumpărătorul nu are atât de mult nevoie de produs/serviciu, cât dorește soluția la problema pe care produsul/serviciul o poate oferi. Soluția poate fi găsită prin diverse tehnologii, care ele însele sunt în continuă schimbare.”

Principalele probleme rezolvate în procesul de justificare, dezvoltare și implementare a unei strategii de marketing la o întreprindere de turism sunt prezentate în Fig. 5.1.

Orez. 5.1.

În conformitate cu aceasta, în procesul de justificare, dezvoltare și implementare a unei strategii de marketing în legătură cu întreprinderile turistice, trebuie rezolvate următoarele trei sarcini interdependente:

• 1) dezvoltarea unui set de activități de marketing (dezvoltarea de noi tipuri de produse turistice (servicii turistice); crearea de alianțe, diferențierea politicii de piață; diversificarea producției; depășirea barierelor de intrare pe piață etc.);
• 2) adaptarea activităților unei întreprinderi turistice la schimbările din mediul extern (luând în considerare specificul cultural în contactele cu publicul, situația socială din țară, condițiile economice, modificările legislației, politicile internaționale etc.);

Unul dintre obiectivele principale ale marketingului? stabilirea sistematicităţii şi proporţionalităţii maxime posibile în activităţile unei întreprinderi de turism. Sarcina principală este de a reduce gradul de incertitudine și de risc, precum și de a asigura concentrarea resurselor pe domeniile prioritare de dezvoltare selectate. Atingerea acestui obiectiv este imposibilă fără o planificare atentă și cuprinzătoare. Fără ea, este dificil să se realizeze acțiuni coordonate în cadrul unei întreprinderi de turism, este dificil să se mențină prioritatea unor domenii de activitate fără a prejudicia altele și, în final, se pierde însăși esența controlului care, fără a ține cont. orientările elaborate în procesul de planificare, se transformă într-o formalitate goală.

Planificare strategică de marketing? procesul de elaborare a strategiilor specifice care contribuie la realizarea obiectivelor companiei prin menținerea unei potriviri strategice între acestea și posibilitățile și șansele sale potențiale în domeniul marketingului.

Semnificația și caracteristicile planificării strategice de marketing sunt că:

• · susține un mod de gândire și acțiune concentrat și orientat spre viitor;
• · coordonează deciziile și acțiunile în domeniul marketingului;
• · restrânge dorința de a maximiza profiturile curente în detrimentul rezolvării problemelor pe termen lung;
• · se concentrează mai mult pe anticiparea schimbărilor viitoare ale mediului extern decât pe răspunsul la schimbările care au loc deja;
• · permite conducerii firmei să stabilească priorități rezonabile pentru distribuirea resurselor întotdeauna relativ limitate, să contureze obiective specifice și să-și concentreze toate eforturile pe realizarea acestora;
• · servește la informarea angajaților despre obiectivele și resursele necesare și este o condiție prealabilă pentru o critică constructivă;
• · motivează angajații dacă atingerea obiectivelor lor personale (carieră, salariu, prestigiu) depinde de atingerea obiectivelor companiei;
• · face posibilă dezvoltarea în mod rezonabil a unor programe de marketing care vizează atingerea obiectivelor stabilite;
• · creează premisele pentru evaluarea și monitorizarea rezultatelor.

În cadrul planificării strategice de marketing, se disting mai multe niveluri:

• · analiza situațională;
• · planificarea obiectivelor întreprinderii;
• · dezvoltarea de strategii alternative;
• · selectarea și evaluarea strategiei;
• · dezvoltarea unui program de marketing.

Determinarea strategiei de marketing a unei întreprinderi de turism depinde fundamental de situația specifică în care se află. Prin urmare, în prima etapă a planificării strategice de marketing, se efectuează o analiză cuprinzătoare a activităților curente ale întreprinderii? analiza situațională.

Analiza situațională se bazează pe rezultatele cercetărilor de marketing, cu ajutorul cărora sunt identificate oportunitățile de piață ale întreprinderii.

Oportunitățile de piață reprezintă domenii de activitate care se deschid către o întreprindere pe baza totalității condițiilor în care își desfășoară activitatea. În acest caz, se iau mai întâi în considerare condițiile externe. Procese dinamice de schimbare au loc constant în mediul extern, ceva dispare și ceva nou apare. O parte a acestor procese creează oportunități favorabile pentru companie. Cealaltă, dimpotrivă, îi creează dificultăți și restricții suplimentare. Pentru activități de marketing de succes, o companie trebuie să fie capabilă să prezică atât posibilele dificultăți în viitor, cât și noi oportunități care apar. Prin urmare, marketingul, atunci când explorează mediul extern, se concentrează pe a afla ce amenințări și ce oportunități ascunde.

Dar pentru a face față cu succes amenințărilor și a utiliza eficient oportunitățile, doar cunoașterea lor nu este în niciun caz suficientă. Cineva poate fi conștient de o amenințare, dar nu poate să o contracareze și, prin urmare, să fie înfrânt. De asemenea, este posibil să fii conștient de noi oportunități, dar să nu ai capacitatea de a le realiza și, prin urmare, să nu poți profita de ele. De exemplu, perspective bune de furnizare a unei game largi de servicii turistice pot deveni nerealiste în absența resurselor financiare necesare. De aceea, punctele forte și punctele slabe ale mediului intern al întreprinderii, precum și amenințările și oportunitățile, sunt epuizate în procesul de analiză situațională.

Astfel, analiza situației vizează în principal identificarea:

• · oportunități și amenințări care pot apărea în mediul extern de marketing;
• · punctele forte și punctele slabe, care sunt determinate de starea mediului de marketing intern al întreprinderii.

Odată ce o listă specifică de oportunități și amenințări, puncte forte și puncte slabe a fost întocmită, este necesar să se stabilească relația dintre acestea. Acest lucru va evidenția capacitățile de marketing ale companiei de turism.

Oportunitățile de marketing trebuie înțelese ca zone atractive ale eforturilor de marketing ale unei întreprinderi în care aceasta poate obține avantaje competitive.

Active necorporale (necorporale)? Acestea sunt, de regulă, caracteristicile calitative ale întreprinderii: prestigiu, imaginea întreprinderii, calificarea personalului etc.

Avantajele competitive în sectorul turismului pot fi:

• · nume celebru;
• · calitate înaltă a serviciilor oferite;
• · contact individual cu clientii;
• · concentrarea pe consumator, nevoile și dorințele acestuia;
• · clientela stabila;
• · publicitate eficientă;
• · condiții favorabile pentru vânzarea serviciilor;
• · personal calificat, management competent;
• · experiență de muncă etc.

Astfel, analiza situațională face posibilă evaluarea resurselor și capacitățile interne ale întreprinderii, determinarea tendințelor schimbărilor din mediul extern și a gradului de adaptare a întreprinderii la aceste schimbări. Ca rezultat al analizei situaționale, se poate răspunde la două întrebări strategice:

• · Care este situația actuală a întreprinderii?
• · În ce direcție se dezvoltă întreprinderea, spre ce vizează activitatea acesteia?

După ce le-am răspuns, putem formula o altă întrebare: spre ce ar trebui să vizeze activitățile întreprinderii?

În consecință, în a doua etapă a planificării strategice de marketing, se realizează dezvoltarea obiectivelor întreprinderii.

Este recomandabil să luăm în considerare obiectivele stabilite de o întreprindere turistică în procesul de planificare strategică a marketingului din punctul de vedere al cerințelor impuse acestora. Obiectivele de marketing ar trebui să fie caracterizate prin:

• specificitatea și măsurabilitatea;
• · accesibilitate;
• · orientare în timp;
• · selectivitate;
• · participarea angajaților la producția lor.

Specificitatea și măsurabilitatea scopurilor presupune stabilirea unor ținte precise în diverse aspecte ale activității.

Realizabilitatea obiectivelor? o cerinţă fundamentală pentru planificare.

Orientarea în timp determină relația dintre obiectivele diferitelor orizonturi de timp (pe termen lung, pe termen mediu, pe termen scurt).

Alegerea obiectivelor trebuie abordată selectiv.

Obiectivele tipice ale întreprinderilor de turism pot fi grupate în următoarele grupe:

• · economice;
• · "egoist";
• · sociale.

Obiectivele economice pot fi creșterea volumului vânzărilor, profitului, cotei de piață, competitivitatea, identificarea de noi segmente de piață, atingerea liderului de piață, îmbunătățirea vânzărilor, raționalizarea produselor, prevenirea învechirii anumitor tipuri de servicii etc.

Obiectivele „egoiste” includ creșterea prestigiului, faimei și imaginii unei întreprinderi de turism.

Obiectivele sociale sunt considerate din punctul de vedere al dezvoltării serviciilor destinate segmentelor de populație cu venituri mici. Aceste obiective pot fi exprimate și în dezvoltarea de produse care contribuie la protecția mediului, contribuie la o anumită îmbunătățire a condițiilor sociale, au un impact pozitiv asupra ocupării forței de muncă etc.

Atunci când se dezvoltă strategii alternative, este recomandabil să se utilizeze modele testate în practica de marketing. În cadrul acestor modele, o întreprindere turistică își poate evalua capacitățile, produsele, piețele, concurența, consumatorii și domeniile de activitate. Pe baza evaluărilor obținute, se distribuie eforturile și resursele întreprinderii turistice și se elaborează strategii de marketing adecvate.

Când căutați strategii alternative, matricea „produs? piata” (Tabelul 2).

Tabelul 2 Matricea „produs? piaţă"

Matricea formează patru câmpuri care caracterizează poziția companiei în funcție de combinarea a doi factori (dezvoltarea și reînnoirea pieței și a produsului):

• · firma intra pe piata existenta cu un produs existent (vechi);
• · firma intra pe piata existenta, dar cu un produs nou;
• · firma intra pe o piata noua, dar cu un produs existent;
• · Compania intră pe o nouă piață cu un nou produs.

Matricea vă permite să dezvoltați patru strategii alternative de marketing.

O strategie de penetrare profundă a pieței este recomandată atunci când o companie lucrează cu un produs turistic care este deja destul de cunoscut pe piață.

Strategia de dezvoltare a pieței ar trebui să aibă efect prin identificarea de noi segmente de piață în care cererea ar fi suficientă pentru a vinde produsele existente și a obține profitul planificat.

Strategia de diversificare este utilizată atunci când este necesară extinderea sferei de activitate a întreprinderii. Acest lucru se reflectă în oferta de noi produse turistice pentru noi piețe.

Amploarea riscului asociat cu strategiile alternative individuale variază. Conform cercetărilor specialiștilor germani, probabilitatea de succes a diferitelor strategii și costurile asociate implementării acestora sunt următoarele (Tabelul 3)

Tabelul 3 Evaluarea strategiilor alternative bazate pe „produs? piaţă"

O serie de strategii de marketing pot fi dezvoltate pe baza creșterii? cotă de piață”, propusă de Boston Consulting Group (BCG) din Massachusetts. Permite unei companii să-și clasifice fiecare dintre produsele după cota de piață în raport cu principalii săi concurenți și rata de creștere a vânzărilor. Produsele care ocupă o poziție strategică inițială similară în matrice sunt combinate în agregate omogene. Pentru ei, este posibil să se definească modele de bază de acțiune sau așa-numitele strategii normative, care sunt utilizate pentru planificarea țintă și strategică, precum și pentru distribuirea resurselor întreprinderii.

În mare măsură, popularitatea matricei BCG se datorează expresivității figurative a numelor sectoarelor sale.

În sectorul din stânga jos există produse numite „vaci de bani”. Ei dețin o cotă mare pe o piață cu creștere lentă. Asemenea produse? principala sursă de venit pentru companie.

În sectorul din stânga sus există „stele”. Acestea sunt produse care ocupă o cotă semnificativă de piață, iar cererea pentru ele crește într-un ritm ridicat. Ei necesită costuri pentru a asigura o creștere în continuare și promit că vor deveni „vaci de numerar” (adică generatori de profit) în viitor.

Pisicile sălbatice, sau semnele de întrebare, au un impact redus pe piață (cotă de piață scăzută) într-o industrie în curs de dezvoltare (creștere ridicată).

În cele din urmă, în sectorul din dreapta jos sunt „câini” sau „rățe șchioape”. Acestea sunt produse cu volum de vânzări limitat (cotă de piață scăzută) într-o industrie matură sau în declin (creștere lentă).

După stabilirea locului produselor turistice în sistemul de coordonate „creșterea vânzărilor? cotă relativă de piață”, este necesar să se aleagă o strategie de marketing pentru fiecare dintre ele. În practica de marketing sunt cunoscute trei tipuri principale de strategii, în funcție de cota de piață ocupată (Tabelul 4).

Tabelul 4 Alegerea strategiei în funcție de cota de piață

Strategia de atac (ofensivă) oferă o poziție activă, agresivă a companiei pe piață și urmărește scopul de a cuceri și extinde cota de piață.

Utilizarea unei strategii de atac este recomandabilă în mai multe cazuri:

• · dacă cota de piață este sub minimul necesar sau ca urmare a acțiunilor concurenților a scăzut brusc și nu oferă un nivel suficient;
• · introducerea pe piață a unui nou produs;
• · Firmele concurente își pierd pozițiile și există o oportunitate reală de a-și crește cota de piață la costuri relativ mici.

O strategie defensivă sau holding implică menținerea cotei de piață existente și menținerea poziției sale pe piață. Poate fi folosit:

• · dacă poziţia firmei este satisfăcătoare;
• · în caz de fonduri insuficiente pentru a realiza o strategie de atac;
• · într-o situație în care companiei îi este frică să implementeze o strategie de atac din cauza posibilelor măsuri active de represalii din partea concurenților.

Strategia de retragere este, de regulă, mai degrabă forțată decât aleasă în mod conștient.

La elaborarea strategiilor alternative de marketing se foloseşte şi modelul competiţional al lui M. Porter. Ea identifică două tipuri de avantaje competitive: costuri mai mici și specializare. Adevărat, sensul dat acestor termeni este diferit de ceea ce s-ar putea presupune inițial.

Prin costuri mai mici ne referim nu doar la un cost mai mic de producție și marketing al unui produs decât concurenții, ci și capacitatea unei companii de a dezvolta și vinde un produs mai eficient decât concurenții săi.

Înțelegerea esenței tipului de avantaj competitiv care este notat prin cuvântul „specializare” nu este atât de clară pe cât ar părea la prima vedere. Nu este un accent pe servicii specifice, așa cum s-ar putea crede, ci capacitatea de a satisface nevoile specifice ale clienților și de a obține un preț premium pentru el, de exemplu. prețul este în medie mai mare decât cel al concurenților.

Ținând cont de această interpretare a avantajelor competitive, în vederea obținerii acestora se disting următoarele strategii:

• · marketing de masa;
• · marketing diferenţiat;
• · marketing concentrat.

Strategia de marketing de masă presupune obținerea de avantaje competitive de cost.

Ideea principală a strategiei de marketing diferențiat este că întreprinderea de turism oferă produse îmbuteliate care sunt diferite de serviciile concurenților și au ceva unic din punctul de vedere al consumatorilor.

O strategie de marketing concentrată presupune ca o firmă să își concentreze eforturile pe unul sau mai multe segmente mici de piață și să ofere produse care să răspundă nevoilor acestor grupuri particulare de clienți.

Alegerea strategiei de marketing se face de conducerea întreprinderii de turism. Principalii factori cheie care ar trebui luați în considerare în primul rând atunci când alegeți o strategie de marketing sunt următorii.

Avantajele competitive și punctele forte ale unei companii pot juca un rol decisiv în alegerea unei strategii de marketing.

Obiectivele companiei conferă unicitate și originalitate alegerii strategiei în raport cu fiecare întreprindere specifică.

Interesele și atitudinile managementului joacă un rol foarte important în alegerea unei strategii de marketing.

Resursele financiare ale unei întreprinderi au un impact foarte semnificativ asupra alegerii strategiei.

Un factor limitativ puternic în alegerea unei strategii de marketing este calificarea personalului.

Obligațiile întreprinderii în baza strategiilor anterioare creează o oarecare inerție în dezvoltarea acesteia.

În toate cazurile, la alegerea unei strategii trebuie luat în considerare factorul timp.

Strategia selectată este evaluată în funcție de criteriile de conformitate:

• · scopurile întreprinderii (analiza corectitudinii și suficienței luării în considerare la alegerea unei strategii a principalilor factori care determină posibilitatea implementării acesteia);
• · starea și cerințele mediului extern de marketing (măsura în care strategia este legată de cerințele principalilor actori de mediu; în ce măsură sunt luați în considerare factorii dinamicii pieței și dezvoltarea ciclului de viață al produsului; va conduce strategia; la apariția de noi avantaje competitive etc.);
• · potenţialul şi capacităţile întreprinderii (în ce măsură strategia aleasă este legată de alte strategii; corespunde capacităţilor personalului; structura existentă permite implementarea cu succes a strategiei etc.);
• · gradul de risc (realismul premiselor care stau la baza alegerii strategiei; ce consecințe negative pot rezulta din eșecul strategiei; dacă un posibil rezultat pozitiv va justifica riscul pierderilor din neimplementarea strategiei).

Pentru strategia aleasă se dezvoltă un program de marketing care oferă răspunsuri la întrebările:

• · ce se va face?
• · Când?
• · Unde?
• · de cine?
• Ce fonduri sunt necesare pentru asta?

În consecință, în stadiul dezvoltării programului, vorbim în principal despre selecția, sensul și forma elementelor de marketing, despre combinarea acestora în cel mai optim complex din punct de vedere al obiectivelor, precum și despre repartizarea resurselor financiare. în cadrul bugetului de marketing.

Structura programelor de marketing poate fi diferită. Cu toate acestea, esența lor este de obicei tipică. La începutul programului sunt evidențiate rezultatele activităților întreprinderii pentru perioada anterioară. Apoi este oferită o scurtă analiză și previziune a pieței țintă selectate ca urmare a cercetării de marketing. În continuare, sunt indicate scopul sau obiectivele principale ale companiei pentru următoarea perioadă planificată de activitate, precum și principalele direcții globale ale strategiei de marketing alese.

Cea mai mare parte a programului de marketing este o descriere a instrumentelor și metodelor pentru atingerea obiectivelor strategice stabilite, de ex. un set de activități de marketing specifice pentru implementarea strategiilor private specifice mixului de marketing:

• · strategia de produs;
• · Strategia de stabilire a prețurilor;
• · strategia de vanzari;
• · strategie de comunicare.

Majoritatea programelor de marketing indică conținutul și planul cercetării de marketing, metodologia de suport informațional și determină nevoile de resurse (monetare, materiale, forțe de muncă etc.).

Partea finală a programului oferă o evaluare preliminară a eficacității programului, oferă măsuri pentru monitorizarea progresului implementării acestuia și oferă, de asemenea, un calcul al bugetului de marketing.

În practica de marketing se folosesc diverse metode de formare a bugetului.

Cu toate acestea, este evident că niciunul dintre ele nu este universal și perfect.

Finanțarea de oportunitate se bazează pe principiul „atât cât poți aloca”.

Metoda „procentului fix” se bazează pe deducerea unui anumit procent din volumul vânzărilor anterioare sau așteptate. De exemplu, se presupune o valoare de 3% din vânzările de anul trecut.

Metoda „potrivirii concurenței” presupune luarea în considerare a practicilor de marketing și a nivelului costurilor de marketing ale firmelor concurente, ajustate pentru raportul de putere și cota de piață.

Metoda de cheltuieli maxime sugerează să cheltuiți cât mai mulți bani posibil pe marketing.

Metoda bazată pe scopuri și obiective necesită un sistem coerent de scopuri și obiective clar formulate.

Metoda de contabilizare a unui program de marketing presupune o analiză atentă a costurilor atingerii unor obiective specifice, dar nu în sine, ci în comparație cu costurile altor combinații posibile de mijloace de marketing, de ex. la implementarea altor „lanțuri” de alternative la implementarea unei strategii de marketing.

La stabilirea bugetului este necesar nu doar calcularea cheltuielilor totale, ci si repartizarea acestora atat pe principalele domenii de activitati de marketing (cercetare de marketing, dezvoltare de produse, publicitate, promovare a vanzarilor etc.), cat si in cadrul acestora.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Caracteristicile, mediul intern și extern al unei întreprinderi de turism folosind exemplul activităților SODO „Visit Tour”. Mediu de influență directă și indirectă. Modalități de reducere a impactului negativ al mediului extern asupra activităților unei întreprinderi de turism.

lucrare de curs, adăugată 13.07.2009


Servicii turistice în activități de marketing: concept și tipuri. Segmentarea și poziționarea mărfurilor pe piața serviciilor turistice. Analiza indicatorilor de dezvoltare a produselor turistice. Activitati de pozitionare a unui produs turistic.

lucrare curs, adaugat 28.09.2014


Studierea formării și dezvoltării pieței turismului în economia modernă. Determinarea locului pieței turistice rusești în turismul internațional. Programe federale și regionale pentru dezvoltarea turismului intern în regiunea Kemerovo.

lucrare de curs, adăugată 21.01.2015


Caracteristicile generale ale unei agenții de turism. Principiile sale de funcționare și structura de management. Descrierea serviciilor oferite de agenția de turism. Analiza strategiei de marketing a întreprinderii și a activităților sale de publicitate și informare. Probleme ale afacerilor turistice.

raport de practică, adăugat la 12.04.2012


Baze teoretice pentru evaluarea eficacității unei agenții de turism. Caracteristicile organizatorice și economice ale Colibri-Tour LLC. Studiul punctelor tari și punctelor slabe ale întreprinderii, măsuri pentru îmbunătățirea eficienței activităților sale.

lucrare curs, adăugată 12.12.2010


Cadrul normativ și legal pentru activitățile unei întreprinderi de turism. Sistemul de management de stat al politicii turistice. Programul național pentru dezvoltarea turismului în Republica Belarus. Legislația turismului pe diverse aspecte ale dezvoltării turismului.

test, adaugat 02.11.2013


Strategia de marketing a unei întreprinderi de turism. Reglementarea legislativă a activităților de marketing ale întreprinderilor turistice din Federația Rusă. Caracteristicile Lenta-Tour SRL ca subiect al pietei turistice. Analiza structurii consumatorilor, principalii competitori.

raport de practică, adăugat la 01.05.2018