Tehnologie pentru dezvoltarea unui sistem de salarizare la bucată OBIECTIV: dezvoltarea unui sistem de salarizare la bucată pentru o anumită divizie a Companiei/o anumită categorie de angajați ai Companiei (denumite în continuare Divizia/Angajați). La dezvoltarea unui sistem de plată pentru Divizie

Etapele construirii unui sistem de vânzări Mai jos vă voi spune cum arată master planul, conform căruia experții Societății Capital-Consulting construiesc departamente de vânzări la cheie pentru Clienții noștri. Un departament de vânzări profesional poate fi construit de noi atât de la zero, cât și mai departe

O sa inveti:

• Care sunt avantajele și dezavantajele sistemului KPI?
• Ce angajați nu ar trebui să implementeze KPI-uri?
• Ce KPI ar trebui să stabilească managerul?
• Ce trebuie făcut dacă angajații sabotează implementarea KPI.
• Cum să revizuiți sistemul KPI.

Ce este un sistem KPI

KPI este un sistem special de indicatori, cu ajutorul căruia angajatorii pot evalua performanța subordonaților. În același timp, KPI-urile - indicatorii cheie ai fiecărui angajat - sunt legați de indicatori generali de afaceri (nivel de profitabilitate, profitabilitate, capitalizare).

Materiale de descărcat:

Există diferite obiective KPI, dar principalul este de a crea o situație în companie în care angajații din diferite departamente să poată acționa împreună, fără ca acțiunile lor de afaceri să se contrazică reciproc. Activitățile unui specialist nu trebuie să interfereze cu sau să încetinească activitatea altuia. Toți angajații trebuie să se străduiască pentru un obiectiv comun și să lucreze eficient, primind bonusuri pentru aceasta.

Există o opinie că KPI-urile sunt direct legate de BSC (Balanced Scorecard), dar nu este cazul. Creatorii BSC nu au folosit termenul KPI. Ei au folosit conceptul de „măsură”, „metru” sau măsură.

KPI și BSC sunt indirect legate între ele. BSC are o perspectivă a procesului de afaceri cu obiective asociate. Pentru a măsura măsura în care aceste obiective au fost atinse, specialiștii folosesc indicatori KPI de proces de afaceri.

Materiale de descărcat:

Deci, ce este KPI în cuvinte simple? Aceștia sunt anumiți indicatori care fac mult mai ușor de înțeles ce acțiuni ar trebui întreprinse pentru a îmbunătăți eficiența. În același timp, eficiența reprezintă nu numai numărul de manipulări efectuate într-o anumită perioadă de timp, ci și beneficiul pe care l-a primit întreprinderea din munca unui specialist individual.

KPI-urile companiei sunt generale. Cu toate acestea, în departamente sunt împărțite în unele mici, numite personale. Nu pot fi mulți dintre ei. Sunt suficienți 3-5 indicatori clar definiți și ușor de înțeles. Cerința principală este capacitatea de a le măsura simplu și rapid.

Iată câteva exemple de KPI . KPI-urile posibile pentru un manager de vânzări sunt următoarele: „Volumul vânzărilor nu este mai mic de...”, „Numărul de noi clienți nu este mai mic de...”, „Cuantumul contractului mediu pentru un client este de aproximativ. ..”, „Gradul de cunoaștere a limbii engleze nu este mai mic decât...”.

Un alt exemplu de KPI. Sunteți proprietarul unui magazin mare care vinde aparate electrocasnice. Ai 12 manageri care lucrează pentru tine. Cât de eficient funcționează fiecare dintre ele în timpul lunii este evaluat pe baza următorilor indicatori:

• cu câte persoane a vorbit managerul au cumpărat echipamente (în procente);
• suma medie a cecului;
• cât de mult a fost îndeplinit planul de vânzări (de exemplu, suma minimă lunară este de 350 de mii de ruble; salariul managerului va fi afectat de nivelul de depășire a planului ca procent).

De exemplu, trebuie să vindeți mixere ale unei anumite mărci și producător. În acest caz, ar fi rezonabil să se stabilească un plan pentru fiecare manager cu un număr minim de mixere egal cu 5. Dacă managerul vinde mai mult echipament decât cantitatea planificată, el primește 3% din cost de la fiecare mixer „în plus”. Aceasta este o motivație excelentă pentru specialiști; KPI-urile de acest tip le permit să vândă cu succes produse. Experiența arată că numărul optim de criterii KPI pentru un specialist este de la 5 la 8.

3 fapte interesante despre KPI-uri

• Sistemul Indicatorilor Cheie de Performanță este utilizat în Occident de peste 40 de ani. În țările CSI și Rusia este folosit de aproximativ 15 ani.
• Într-un număr de țări (Coreea, Singapore, Hong Kong, Japonia, Malaezia, Germania și SUA), sistemul de indicatori cheie de performanță este o idee națională. KPI nu este doar un concept, ci baza pentru munca tuturor companiilor.
• Președintele rus Vladimir Putin a propus crearea unui sistem de indicatori cheie de performanță pentru a evalua modul în care lucrează oficialii.

Cum să evitați greșelile atunci când implementați KPI-uri

Editorii revistei General Director au trecut în revistă 6 greșeli populare din sistemul KPI și au dat sfaturi despre cum să le evite.

Unde începe dezvoltarea KPI?

KPI-urile ar trebui să fie create de sus în jos, pornind de la obiectivele companiei la scară largă până la sarcinile cu care se confruntă un angajat individual. Pentru a rezolva pe deplin problemele, este necesar ca tot personalul să fie implicat în pregătirea sistemului KPI. Vorbim de angajați care lucrează în planificare economică, finanțe, specialiști în conducerea organizării activităților muncii, o echipă de departamente de personal, departamente de vânzări și tehnologie.

În primul rând, organizația trebuie să-și dea seama care KPI este o prioritate. Pentru a face acest lucru, întreprinderea clarifică și verifică obiectivele strategice și operaționale. În mod ideal, formularea obiectivului ar trebui să fie astfel încât să nu indice clar componenta financiară ca indicator principal. Este mai bine dacă indicatorul financiar decurge din sarcina principală. Cu această abordare, compania se va putea simți încrezătoare chiar și în timpul unei crize.

Este necesară o legătură între obiectiv și mediul pieței și schimbările din piață. De exemplu, o companie își poate stabili obiectivul de a deveni unul dintre TOP-3 pe piață pentru produsele sale sau de a ocupa o poziție de lider într-un anumit teritoriu. După ce scopul principal este formulat, sunt identificate sub-obiective.

După stabilirea obiectivelor, ar trebui să analizați cât de eficient funcționează compania în prezent și cum rezolvă problemele actuale. În același timp, este necesar să se determine cum vor fi calculate salariile angajaților.

Atunci când se creează KPI-uri într-o întreprindere, este important să se întocmească un buget pentru costurile de personal. În acest caz, este împărțit în funcție de tipul de plată. În plus, este necesar să se țină cont de indexarea salariilor și de creșterea carierei specialiștilor.

În etapa finală de dezvoltare, sunt create reglementări, sunt pregătite hărți KPI, este prescrisă metodologia de calcul a fiecărui indicator cheie și sistemul este convenit cu conducerea tuturor unităților independente din companie.

Declarația KPI trebuie să includă informații despre scopurile și obiectivele urmărite de sistem:

• Îmbunătățirea rezultatelor și creșterea eficienței specialiștilor. Dezvoltarea și implementarea motivației angajaților.
• Creșterea profitabilității companiei. Dezvoltarea obiectivelor și indicatorilor de performanță pentru fiecare poziție din departamentele și diviziile companiei.
• Crearea unei baze de informații care vă va permite să luați deciziile corecte de management. Asigurarea colectarii prompte a informatiilor si controlului asupra functionarii sistemului.

Indicatori cheie de performanță și tipurile acestora

KPI-urile cheie sunt:

• întârziat, reflectând rezultatele lucrărilor la încheierea perioadei. Vorbim despre KPI-uri financiare care indică potențialul companiei. Cu toate acestea, astfel de coeficienți nu pot arăta cât de eficient funcționează departamentele și organizația în ansamblu;
• operaționale (anticipatorii), care vă permit să gestionați starea de fapt în perioada de raportare pentru a vă atinge obiectivele la finalizarea acesteia. Indicatorii de performanță operațională ajută la înțelegerea modului în care sunt lucrurile acum la întreprindere și, în același timp, demonstrează rezultatele financiare în viitor. Pe baza KPI-urilor operaționale, se poate aprecia, de asemenea, cât de bine decurg procesele, dacă produsele sunt bune și cât de mulțumiți sunt clienții (consumatorii) de ele.

Condiții de bază - indicatorii trebuie să contribuie la implementarea obiectivelor intermediare și finale, iar toți indicatorii pot fi calculați rapid și ușor. Coeficienții pot fi diferiți - calitativi (sub formă de rating sau puncte) și cantitativi (sub formă de timp, bani, volum de producție, număr de oameni etc.).

Exemple de KPI

KPI pentru lucrătorul de suport tehnic. Un specialist al acestui profil trebuie sa-i consilieze pe cei care sunt adevarati cumparatori si sa ajute potentialii clienti. Setul de KPI-uri în acest caz este mic. Munca angajatului este evaluată în funcție de cât de bine oferă consultații, în ce cantitate și dacă clienții sunt mulțumiți de serviciu.

Indicatori cheie de performanță pentru un manager de vânzări. Numărul de noi clienți nu trebuie să fie sub un anumit nivel, volumul vânzărilor nu trebuie să fie mai mic decât limita stabilită, dimensiunea contractului mediu pentru un client ar trebui să fie în limitele desemnate și cunoașterea limbii engleze la un nivel sau altul .

Sistemul KPI constă dintr-un număr de indicatori, dar cei universali sunt:

• Cele de proces, indicând ce rezultate a adus procesul, cum sunt procesate cererile consumatorilor, cum sunt create și lansate produse noi în mediul de piață.
• Client: cât de mulțumiți sunt clienții, cum se realizează interacțiunea cu piețele de vânzare, câți cumpărători au fost atrași.
• Cele financiare permit să se judece situația economică externă a unei întreprinderi. Aici vorbim despre nivelul de profitabilitate, cifra de afaceri, valoarea de piata a produselor, fluxul financiar.
• Criteriile de dezvoltare arată cât de dinamic se dezvoltă compania. Acesta este gradul de productivitate al specialiștilor, nivelul de rotație a personalului, costul fiecărui angajat și motivația angajaților.
• Indicatori ai mediului extern: cum fluctuează prețul, care este nivelul concurenței, care este politica de prețuri pe piață. Cu siguranță, acești indicatori trebuie luați în considerare la crearea KPI-urilor.

Cum se calculează KPI

Etapa 1. Selectarea a trei indicatori cheie ai performanței eficiente a unui specialist:

• numărul de utilizatori care au fost atrași de site;
• numărul de comenzi repetate de la consumatorii existenți;
• numărul de recomandări și recenzii pozitive care au apărut după achiziționarea unui produs sau comandarea unui serviciu pe site-ul web și rețelele sociale ale unei organizații comerciale.

Etapa 2. Determinarea greutății fiecărui indicator. Ponderea în suma totală este egală cu 1. În acest caz, ponderea cea mai mare aparține indicatorului de prioritate. Ca urmare:

• numarul de clienti noi este alocat 0,5;
• numărul de comenzi repetate – 0,25;
• recenzii – 0,25.

Etapa 3. Analiza datelor statistice din ultimele șase luni pentru fiecare KPI și dezvoltarea unui plan:

Etapa 4. Calcul KPI. Un exemplu este prezentat în acest tabel:

Formula de calcul KPI: Indicele KPI = Greutatea KPI * Fapt/Obiectiv

În acest caz, scopul este indicatorul planificat de marketer. Un fapt este un rezultat real.

Devine clar că specialistul nu și-a atins pe deplin obiectivele. Cu toate acestea, pe baza scorului general de 113,7%, este sigur să spunem că rezultatul real este destul de bun.

Etapa 5. Pregatirea salariilor.

În total, comerciantului i se datorează 800 USD, din care 560 USD reprezintă o parte fixă ​​și 240 USD este o parte variabilă. Salariul integral al unui specialist este plătit pentru un indice egal cu 1 (sau 100%). Astfel, cifra de 113,7% indică faptul că planul a fost depășit, ceea ce înseamnă că marketerului i se plătește un salariu cu bonus suplimentar.

Rezultat:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Dacă indicele KPI este mai mic de 99%, valoarea bonusului este redusă.

Un astfel de tabel vă permite să vedeți problemele din munca unui marketer, dificultățile cărora nu le poate face față. Posibil, rezultate de performanță insuficient de bune pot fi cauzate de o strategie incorectă de creștere a nivelului de fidelizare a clienților. În același timp, este posibil ca planul în sine să fi fost întocmit inițial analfabet. În orice caz, situația trebuie controlată. Dacă lucrurile nu se îmbunătățesc în continuare, reconsiderați cerințele privind indicatorii de performanță.

Dacă respectați această politică, veți afla care sunt KPI-urile în procesul de producție, vânzări etc. Veți înțelege mai bine ce indicatori ar trebui să fie calculați și procesul real de implementare a acestora.

Calculul poate fi modificat ținând cont de rezultatele planificate, completate cu noi valori: un indicator al numărului de sarcini rezolvate și nerezolvate, un sistem de amenzi pentru performanțe slabe pe punctele principale din plan.

Deci, pentru îndeplinirea planului sub 70%, angajatul poate să nu primească deloc un bonus.

Există, de asemenea, următoarea schemă pentru calcularea părții bonus din salariu pentru un specialist care a îndeplinit planul de vânzări:

Implementarea KPI-urilor in companie

Atât angajații, cât și consultanții terți pot fi responsabili de procesul de implementare a sistemului KPI creat în companie. În același timp, ar trebui să se țină cont de specificul întreprinderii, de modul în care se desfășoară procesele de afaceri în ea, de ce scopuri și obiective își stabilește compania. Este necesar ca personalul obișnuit să înțeleagă cum se va schimba sistemul de salarizare. Faceți clar angajaților că principalul indicator va fi nivelul lor de performanță. La introducerea unui sistem KPI, specialiștii ar trebui să fie instruiți. Personalul trebuie să înțeleagă că schimbarea este în principal benefică pentru ei. Implementarea sistemului presupune elaborarea unor documentații speciale: contracte de muncă, grafice de personal, contracte colective și alte documente legate de plata activităților angajaților.

Înainte de a introduce un sistem KPI, testați-l printr-un proiect pilot. Luați 1-2 departamente și pilotați noi procese și formarea de salarii în ele. Raportul dintre componentele fixe și bonusul de plată poate fi ajustat în timp real, ținând cont de indicatorii țintă pentru anumite grupuri de personal.

Când noua comandă din companie a fost testată și ajustată complet, aceasta poate fi introdusă în alte departamente. Amintiți-vă că este mai bine să nu implementați un sistem KPI fără testare. Ca parte a proiectului pilot, va fi posibil să înțelegeți clar ce dificultăți provoacă sistemul personalului, să aflați despre posibilele deficiențe și să le eliminați rapid. Toți specialiștii întreprinderii trebuie să lucreze pentru a atinge un scop comun. În caz contrar, angajații vor experimenta doar disconfort, iar toate acțiunile și aspirațiile vor fi în zadar.

În procesul de introducere a KPI-urilor în companie, asigurați-vă că indicatorii pot fi ajustați dacă este nevoie. Datorită monitorizării constante a indicatorilor, va fi posibilă adaptarea în timp util la schimbările din mediul pieței și editarea strategiei de lucru. În plus, în fiecare an modelul de generare a bonusurilor ar trebui îmbunătățit, adică optimizat. Ca parte a optimizării, indicatorii evaluați sunt modificați cu alții care sunt mai relevanți pentru anumiți angajați și departamente.

Ce KPI-uri să setați pentru manager

KPI-urile personalului și managementului ar trebui să fie legate de obiectivele principale ale întreprinderii. Trebuie să știi exact ce vrei să obții după o anumită perioadă. Vă puteți strădui să treceți înaintea companiilor concurente și să deveniți un lider în industria dvs. O altă variantă este ca șeful companiei să dorească să vândă afacerea la un preț favorabil. KPI pentru primul caz este o creștere a bazei de clienți și a volumelor de vânzări; pentru al doilea, este o creștere a capitalului companiei și atingerea valorii maxime a vânzărilor.

Scopul principal trebuie notat și formalizat, apoi împărțit în sub-obiective. Când specialiștii îndeplinesc cu succes sub-obiectivele, se apropie de rezolvarea sarcinii principale a întreprinderii.

Dacă vorbim de o organizație sau holding mare, KPI-ul directorului este necesar pentru fiecare divizie și ramură. Dacă proprietarul unei întreprinderi mari intenționează să compare indicatorii de performanță ai directorilor generali care sunt distanțați geografic unul de celălalt, este necesară dezvoltarea unui sistem unificat de evaluare. Trebuie amintit că KPI-urile care sunt ușor de realizat în regiunile mari nu sunt întotdeauna ușor de realizat în cele mici. În acest sens, sistemul poate fi formulat aproximativ la fel, dar numerele indicatorilor ar trebui să fie diferite pentru managerii din diferite regiuni.

Când pregătiți KPI-uri, încercați să setați indicatori în cantități optime, astfel încât angajatul să poată urmări cu ușurință performanța în muncă. Ar fi mai bine dacă ar exista cinci KPI-uri. Când instalează mai mulți indicatori, directorul poate să nu acorde atenție celor principali și să se concentreze pe cei minori.

Atunci când se creează un sistem KPI pentru management, o combinație de indicatori generali și personali este optimă. Indicatorii generali sunt rezultatele de performanță ale unui departament aflat în subordinea unui specialist. Pe baza indicatorilor generali, devine clar cum funcționează echipa și cât de interesat este managerul în rezolvarea sarcinilor atribuite. Indicatorii personali se referă la obiectivele individual atinse și la rezultatele performanței.

Dacă sistemul KPI este creat cu o calitate înaltă, coeficienții arată cum funcționează fiecare dintre manageri, iar aceste informații sunt utile companiei.

Declarație preliminară a sarcinii: are loc ca o întâlnire introductivă cu conducerea companiei sau inițiatorii proiectului pentru a formula o specificație tehnică rafinată pe baza rezultatelor acesteia. Documentul va reflecta:

• scopurile și obiectivele proiectului;
• restricții privind rezolvarea acestor probleme;
• forma de prezentare a rezultatului;
• metodologia și domeniul de activitate;
• componența informațiilor solicitate de consultant;
• formulare pentru obținerea acestor informații (interviuri, documente de reglementare interne, chestionare etc.);
• program de lucru care reflectă termenele limită pentru atingerea rezultatelor intermediare și principale.

Crearea unui grup de lucru: grupul de lucru include angajați din partea consultanților și specialiștii necesari din partea dumneavoastră. Angajații grupului de lucru din partea dumneavoastră sunt obligați să furnizeze informații despre companie, să participe la discuția documentelor furnizate și să efectueze acceptarea preliminară a rezultatelor muncii consultanților.

În această etapă, informațiile primare despre companie sunt colectate prin studierea documentelor interne ale companiei și realizarea de interviuri cu angajații:

• consultanții descriu competențele de bază ale companiei și diviziilor incluse în proiect, precum și situația actuală în aceste divizii;
• consultanții formulează cereri pentru furnizarea de documente de reglementare interne, inclusiv o descriere a structurii organizaționale, principalele procese de afaceri, descrieri ale funcționalității angajaților, fișe de post (în forma în care există aceste documente), etc.;
• consultanții stabilesc și convin asupra unei liste de specialiști de la care este necesar să se obțină informații suplimentare, după care efectuează un sondaj sau interviu cu angajații companiei (metodologia este stabilită în prealabil și convenită cu dvs.); Chestionarea se realizează folosind un chestionar special dezvoltat în acest scop, interviul se desfășoară conform unui ghid pre-elaborat și agreat (scriptul interviului), sunt posibile interviuri individuale și de grup (triade, diade, focus grupuri).

În această etapă, consultanții procesează documentele și materialele colectate, analizează rezultatele chestionarelor și/sau interviurilor, sistematizează, sintetizează și traduc informațiile primite în limbaj formal.

Astfel, în cadrul acestei etape, se așteaptă să se realizeze următoarele lucrări:

• Descrierea proceselor de business în format grafic și/sau text la nivelul departamentelor și posturilor;
• Descrierea principalelor responsabilități funcționale ale angajaților la nivel de departamente și posturi.

În cadrul acestei etape se efectuează următoarele:

• identificarea blocajelor în organizarea proceselor de afaceri;
• căutarea și coordonarea soluțiilor pentru optimizarea proceselor de afaceri;
• dezvoltarea de diagrame și hărți ale proceselor de afaceri optimizate.

Această etapă nu are loc întotdeauna, în funcție de dorințele tale. În general, dezvoltarea KPI-urilor ar trebui să fie precedată de o etapă de optimizare a proceselor de afaceri, dar uneori acest lucru nu este necesar, iar toate procesele sunt considerate a fi corect construite și depanate.

După ce au convenit asupra rezultatelor analizei, consultanții trec direct la dezvoltarea unui sistem de motivare bazat pe KPI. Ca parte a acestei etape este necesar:

• să elaboreze o schemă generală a sistemului de remunerare și motivare (structură de remunerare, pârghii și mecanisme de motivare, accent etc.);
• să identifice și să convină asupra scopurilor și obiectivelor la nivelul companiei în ansamblu, al principalelor divizii și al angajaților individuali, să identifice modalități și metode de atingere a obiectivelor;
• elaborarea de formule de evaluare a indicatorilor de performanță la nivelul departamentelor și posturilor în cauză (poate două sau trei opțiuni de discuție);
• stabilirea frecvenței de calcul a acestor indicatori și elaborarea unei politici motivaționale bazată pe „legarea” indicatorilor de performanță a angajaților de partea variabilă a remunerației.

După elaborarea și convenirea asupra sistemului de motivare dezvoltat, consultanții companiei formulează documentele de reglementare adecvate, care descriu în detaliu principiile construirii sistemului de motivare, schemele de calcul al plăților, frecvența plăților, metodele nemateriale de stimulente etc. Formatul și conținutul documentelor sunt convenite în prealabil cu Clientul.

Înainte de a implementa un sistem KPI, este necesar să îl testați pentru a identifica blocajele și punctele necontabile. Pentru a face acest lucru, se elaborează un plan de implementare și testare, angajații sunt instruiți, iar efectul rezultat este monitorizat în mod regulat. Ca atare, procesul de implementare începe din momentul în care sistemul KPI este dezvoltat prin informarea angajaților despre obiectivele implementării sistemului. Este necesar ca angajații să înțeleagă că scopul implementării sistemului nu este de a le reduce salariile, ci de a obține un instrument pentru o evaluare corectă a performanței lor.

În cadrul acestei etape se presupune:

• efectuați calcule de testare a salariilor în conformitate cu modelul dezvoltat: calculele de salarizare deschise sunt efectuate conform sistemelor vechi și noi;
• efectuează un chestionar (sondaj) angajaților și/sau discuții în format de discuții de grup focalizate;
• dacă este necesar, efectuează ajustări la sistemul dezvoltat (compunerea instrumentelor, coeficienții calculați etc.) și pregătește modificările corespunzătoare la documentele de reglementare;
• desfășurați o sesiune de instruire privind utilizarea noului sistem de motivare;
• adaptează munca personalului în conformitate cu noua procedură de lucru;
• pregătiți și configurați o platformă de comunicare pentru informarea în timp util a angajaților și primirea de feedback.

Marea majoritate a proprietarilor de companii sunt nemulțumiți de sistemele de măsurare a performanței pe care le folosesc. Problema este că nu există o secvență clară între planificare, execuție și rezultatul obținut. Mai mult, nimeni nu știe cum să conecteze motivația personalului cu obiectivele organizației. Dezvoltarea KPI-urilor ajută la schimbarea imaginii. Acest sistem vă permite să controlați activitatea de afaceri a angajaților și a întreprinderii în ansamblu și duce compania la un nou nivel.

Concepte generale

Indicatorul KPI este voluminos si contine gradul de realizare a rezultatului, precum si costurile obtinerii acestuia. Formarea unui sistem este posibilă în domenii de activitate complet diferite. Implementarea KPI-urilor este însoțită de indicatori speciali care ajută la crearea unui sistem eficient de motivare și stimulente pentru angajații organizației. Desigur, vorbim despre acei angajați ale căror activități afectează direct veniturile întreprinderii. KPI-urile sunt, de asemenea, dezvoltate pentru personalul administrativ și de management pentru a determina performanța.

Indicatorii cheie de performanță sunt împărțiți în subtipuri:

1. Rezultatul KPI. Afișează atât cantitatea, cât și calitatea rezultatului.
2. KPI-uri de cost. Afișează resurse imbricate.
3. KPI-uri operaționale. Include indicatori ai implementării operațiunilor planificate și vă permite să comparați ceea ce era de așteptat cu ceea ce a fost primit.
4. KPI-uri de performanță. Generează indicatori care caracterizează raportul dintre rezultate și timpul petrecut.
5. KPI-uri de eficiență. Caracterizează relația dintre rezultat și resursele investite.

Dezvoltarea KPI-urilor într-o companie este convenabilă nu numai pentru director, ci și pentru fiecare angajat. Sistemul ajută la calcularea, cât mai transparent posibil, a pașilor pe care trebuie să îi facă un angajat pentru a obține rezultatul dorit. Adică, fiecare angajat înțelege clar algoritmul acțiunilor necesare pentru a crește vânzările personale și veniturile întregii companii.

Cu ce ​​seamănă?

Să dăm un exemplu de utilizare a KPI-urilor în afaceri. În industria vânzării directe, indicatorii de performanță sunt utilizați în mod activ. Indicatorii relevă relația dintre apeluri, întâlniri cu clientul și numărul de vânzări. Consultantului i se explică cât de mult produs trebuie vândut pentru a ajunge la cifra planificată, precum și câte apeluri și întâlniri trebuie făcute pentru aceasta. Un exemplu de rezultat KPI în acest caz va fi axat pe numărul minim permis de clienți, precum și pe volumul vânzărilor nu mai mic decât limita stabilită.

Atunci când dezvoltați KPI, principalul lucru este să nu vă lăsați duși de cap. Amintiți-vă că indicatorii personali ar trebui să fie de cel puțin trei, dar nu mai mult de cinci. Principalul lucru este formularea clară și măsurabilitatea ușoară.

Pe lângă stimulente, sistemul KPI îl ajută pe director să determine în ce stadiu un anumit angajat a experimentat o scădere bruscă. Dacă luăm ca exemplu același manager de vânzări, atunci datorită indicatorilor KPI puteți vedea numărul de apeluri și vânzări și puteți lua în considerare și baza de clienți. Dacă totul este bine în aceste puncte, dar din anumite motive nu există vânzări, înseamnă că punctul slab al angajatului este profesionalismul. Cu alte cuvinte, nu există cunoștințe sau abilitatea necesară de a convinge.

Aplicare în practică

Deci, ați decis să implementați sistemul în cadrul organizației dvs. și nu știți de unde să începeți. Dezvoltarea KPI-urilor la o întreprindere include etape dintr-o anumită secvență. În primul rând, este necesar să se efectueze unele lucrări de pre-proiectare.

După primirea avizului direcției, începe etapa de planificare a proiectului. Aici se formează indicatorii cheie de performanță, toate detaliile sunt dezvoltate și luate în considerare. Se creează un grup de proiect care realizează toate cercetările necesare.

Activitățile pregătitoare se revarsă fără probleme în dezvoltarea metodologiei sistemului. În această etapă, se acordă atenție optimizării structurii organizaționale. În acest scop, se dezvoltă un model metodologic bazat pe documentația de reglementare. Procesul de management al companiei trece complet la sistemul KPI.

După ce au elaborat documente normative și metodologice, merită să trecem la organizarea unui sistem informațional. Și anume, o specificație tehnică este creată cu setări de programare suplimentare. De îndată ce totul este gata, personalul ar trebui să fie implicat în implementarea sistemului. Sunt oferite instrucțiuni competente cu privire la modul de utilizare a programului, sunt demonstrate în mod clar mostre de dezvoltări și aplicarea lor practică în practică. În etapa finală, KPI-ul este pus în funcțiune.

Este important de știut!

Eficacitatea sistemului se bazează pe următoarele puncte:

• este important să dezvoltați corect un arbore al obiectivelor companiei;
• este necesar să se distribuie corect toți indicatorii de performanță;
• este important să se definească clar responsabilitățile dintre angajați pentru obiective și procese;
• este necesar să se introducă un sistem contabil care să facă posibilă calcularea tuturor formulelor KPI;
• este necesara implicarea persoanelor neinteresate in intretinerea sistemului de contabilitate, care sa fie special instruite in acest sens.

Pentru ultimul punct, trebuie stabilite restricții. Grupul de persoane responsabile de sistemul de contabilitate nu poate include angajați care îndeplinesc aceste KPI-uri. În caz contrar, poate afecta negativ funcționarea întregului sistem.

Există mai multe puncte care au un efect extrem de nefavorabil și, uneori, chiar interferează complet cu funcționarea sistemului. Pot fi identificați principalii factori negativi. Sistemul KPI nu va porni corect dacă directorul nu a participat la dezvoltarea obiectivelor și, de asemenea, dacă toți indicatorii de performanță nu au fost luați în considerare în timpul planificării.

Sistemul de contabilitate creat trebuie să reflecte absolut toate datele. Prin urmare, dacă cel puțin o parte din informații lipsește sau este introdusă incorect, ar trebui să vă așteptați la probleme. În cazul în care indicatorii KPI sunt utilizați numai în anumite departamente, nici rezultatul dorit nu va fi atins. Sistemul trebuie să acopere fiecare departament.

Dacă indicatorii nu sunt legați de motivație, nu se va întâmpla nimic. La construirea unui sistem trebuie să se țină cont de obiectivele personale ale angajaților. În plus, este important să nu amânați plata bonusurilor de performanță mai mult de trei luni. În caz contrar, angajații se vor sătura de așteptare și motivația va dispărea.

În cele din urmă

Construirea KPI-urilor este direct legată de motivație, întregul sistem al căruia se bazează pe primatul obiectivelor companiei. În același timp, se ține cont și de obiectivele personale. Amintiți-vă că oamenii sunt cei mai motivați atunci când cred că munca lor va duce la atingerea obiectivului lor specific dorit.

La urma urmei, cum să dezvolți un sistem KPI într-adevăr funcțional într-o companie? Există multe metode, există exemple individuale, dar este practic imposibil să găsești un algoritm pentru dezvoltarea unui sistem KPI real. Oferim un algoritm pentru dezvoltarea unui sistem KPI „de la zero” (când nu există încă nimic), terminând cu rezultatul final - un sistem de lucru.

În acest articol voi încerca să ofer un algoritm pentru crearea unui sistem KPI în cadrul companiei în ansamblu. Folosind exemplul unei companii de design IT care implementează proiecte mari și complexe din punct de vedere tehnic.

Voi începe cu principalul. Întrebările care apar de obicei sunt:

1. De unde pot obține aceleași KPI-uri și care ar trebui să fie? Acești KPI-uri vor fi realizabili și cum poate fi determinat acest lucru?
2. Ce KPI sunt importanți și care nu?
3. Cum puteți utiliza KPI-urile pentru a lega zonele cheie ale activităților unei companii, astfel încât KPI-urile pentru marketing să nu contrazică KPI-urile pentru vânzări?
4. Ce metodologie de implementare a proiectului ar trebui să folosesc? Să presupunem că am ales metodologia Balanced Scorecard (BSC) - Balanced Scorecard. Ce ar trebui să faci în continuare?
5. De unde să începem un astfel de proiect și cum ar trebui să se termine? etc.

Sunt o mulțime de întrebări. Răspunsurile, ca de obicei, sunt de multe ori mai mici.

Dacă o companie are o strategie de dezvoltare a afacerii, obiectivele strategice stau la baza KPI-urilor strategice, care sunt ușor de descompus în divizii individuale ale companiei. Nu vom lua în considerare acest caz în acest articol.

Să luăm în considerare un algoritm pentru crearea unui sistem KPI atunci când compania nu are o strategie de dezvoltare a afacerii. Pas cu pas.

Pasul 1. Selectați metodologia de implementare a proiectului pentru a crea un sistem KPI

De exemplu, metodologia Balanced Scorecard (BSC). Aceștia sunt cei 4 „pereți” clasici ( orez. 1). Esența este scurtă:

A. Finanţa. Finanțarea în companie este asigurată, până la urmă, de vânzările de bunuri și servicii.

B. Vânzări. Pentru ca vânzările să meargă bine, avem nevoie de tehnologii/produse – cele care sunt solicitate de piață și cele care pot fi oferite (vândute) pieței.

C. Tehnologii/Produse. Pentru ca totul să meargă bine cu tehnologii/produse, avem nevoie de specialiști – oameni care le creează.

D. Oameni. Pentru ca oamenii (capabili de acest lucru) să creeze produse competitive, trebuie să fie plătiți, trebuie să fie instruiți și dezvoltați, etc. Apoi vor crea produse, produsele vor fi vândute, iar finanțele companiei vor fi în regulă. Apoi compania va putea investi în oameni din nou și din nou pentru a crea noi tehnologii/produse. Specialiștii tehnici (personalul de producție) implementează proiecte pentru care clienții, de fapt, plătesc bani.

Orez. 1. Esența foarte simplificată a metodologiei Balanced Scorecard (BSC) - un Balanced Scorecard

Pasul 2. Formarea structurii principalelor domenii de activitate ale companiei

De exemplu, pentru o companie de design este:

„Perete” A

1. Finanţa. Parametri simpli: venituri, cheltuieli (plata catre furnizori, salariu, chirie, rate de descoperit de cont, pierderi de curs valutar, impozite etc.), profit etc.

Un set de parametri macro mai complexi. Cumva: indicatorii de lichiditate, structura capitalului, profitabilitatea afacerii, activitatea afacerii și altele nu vor fi luate în considerare în acest articol.

„Perete” B

2. Vânzări.

3. Marketing.

„Perete” C

4. Domenii cheie de dezvoltare(starea lor). Să spunem că aceasta este modernizarea și extinderea liniei de produse.

5. Prevânzare.

„Perete” D

6. Productie(implementarea proiectelor).

7. HR(Managementul personalului).

Un comentariu: Este de remarcat faptul că multe companii își adaugă propriile „pereți” (5-a, 6-a) la „pereții” clasici, care sunt cei mai importanți în activitățile companiei. De exemplu, un bloc logistic.

Pasul 3. Determinați zonele pe care dorim să le întărim

Sau domenii în care avem „puncte de eșec” evidente. „Punctele de eșec” nu sunt eșecuri complete ale afacerii. Acesta este ceva care nu funcționează sau nu funcționează foarte bine. Sarcina este clară - eliminarea „punctelor de eșec”. Există astfel de „puncte de eșec” în fiecare companie.

Exemplu de sarcină. Să zicem că, în general, totul este mai mult sau mai puțin normal la noi, cu excepția faptului că Segmentul de industrie 1 a încetat să mai facă profit, dar vedem că este promițător Segmentul de industrie 2(sau o nouă nișă promițătoare) cu care aveți nevoie urgent să începeți să lucrați.

Exemplu de plan de acțiune:

1. Pregătiți/ajustați linia de produse pentru noi Segmentul de industrie 2(pe scurt - o nouă industrie - „DAR”). Acesta este „zidul” lui S.
2. Găsiți un director de vânzări profesionist pentru „NU”. Acesta este „zidul” B și D, deoarece aceasta este sarcina directorului de vânzări al companiei și a HR:

• Dezvoltați un profil de client „DAR”. Acesta este „peretele” B.
• Elaborați un profil al directorului „NU”. Acesta este „peretele” B.
• Dezvoltați principalii parametri de motivație pentru directorul „NU”. Acesta este „peretele” B.
• Elaborați o fișă de motivare pentru directorul „NU” și aprobați-o. Acesta este „peretele” D.
• Efectuați o căutare/vânătoare pentru directorul „NU”. Acesta este „peretele” D.

• Atribuiți sarcini directorului „NOD”. Acesta este „peretele” B.
• Dezvoltați principalii parametri de motivație pentru vânzătorii „NOD”. Acesta este „peretele” B.
• Elaborați foi de motivație pentru vânzătorii „NOD” și aprobați-le. Acesta este „peretele” D.
• Transferați unii dintre vânzători, angajați unii pentru a lucra la NOD și, eventual, concediați unii. Acesta este „peretele” B și D.

Exemplu de arbore de obiective și KPI

„Perete” C

KPI (director tehnic):

• Pregătiți/ajustați linia de produse pentru „DAR”.
• Stabiliți sarcini de pre-vânzare pentru a promova soluțiile companiei în „NU”.

„Perete” B

KPI (director de vânzări al companiei):

• Dezvoltați un profil de client „DAR”.
• Elaborați un profil al directorului „NU”.
• Dezvoltați principalii parametri de motivație pentru directorul „NU”.
• Formați un „NOD” (buget, centre de responsabilitate, personal, etc.).
• Atribuiți sarcini directorului „NOD” (după ce HR îl găsește pe director).
• Stabiliți sarcini de marketing pentru a promova soluțiile companiei în „DAR”.

KPI (directorii „NOD”):

• Dezvoltați principalii parametri de motivație pentru vânzătorii „NOD”. Coordonează-le cu directorul de vânzări al companiei și transferă-le către HR.
• Priviți vânzătorii (existenți și noi), luați decizii.

„Perete” D

KPI (Director HR):

• Elaborați o fișă de motivație pentru directorul „NU” și coordonați-o cu directorul de vânzări al companiei.
• Căutați/căutați un director „NU” (găsiți un director de vânzări profesionist).
• Elaborați fișe de motivație pentru vânzătorii „NOD” și coordonați-le cu directorul „NOD”.
• Căutați/vânați vânzători în „NOD”.
• Transferați unii dintre vânzători, angajați unii pentru a lucra la NOD și, eventual, concediați unii.

Un comentariu: Este clar că există sarcini pentru „peretele” A - să planifice noi cheltuieli în bugetul companiei etc.

Așadar, am format un arbore de obiective și am stabilit scopuri și obiective care vor asigura crearea unui nou departament industrial (SOD):

1. Departamentul va trebui să fie condus de un director de vânzări profesionist în această industrie.
2. Am planificat toate acțiunile necesare legate de închidere sau reducere Direcția industriei 1, dacă nu poate fi închis încă.
3. Departamentului tehnic, marketing, HR și pre-vânzare au fost atribuite sarcini adecvate, care trebuie să își facă partea lor de muncă, conform profilului lor, și să susțină noua direcție „pe toate fronturile”.

Dragă cititor, probabil că te vei gândi: „Este ușor de spus: angajează un director de vânzări profesionist pentru un nou segment de industrie!” Dificil! Cum a făcut autorul? Am creat mai multe liste pentru HR:

• Lista nr. 1. Firme mari și mijlocii în care are sens să se caute un director sau director adjunct de o direcție similară. Nu merge, atunci:
• Lista nr. 2. Companii mai mici unde este logic să cauți un director. Persoana va crește puțin, dar se va afla în cadrul unei companii mai consacrate. Și pentru el aceasta va fi o creștere a carierei. Nu merge, atunci:
• Lista nr. 1. Căutați un agent de vânzări puternic, nu un manager, în companiile mari și mijlocii. De asemenea, pentru creștere. Nu merge, atunci:
• Lista nr. 1. Căutați un director apropiat de industria dvs., ținând cont de capacitatea lui de a stăpâni o nouă industrie.
• etc. Au existat alte opțiuni.

Apropo, serviciul de resurse umane, după ce a primit astfel de liste, și-a putut da seama rapid unde și pe cine să caute. Ca urmare, de obicei au fost găsiți candidați.

Detaliile KPI pot fi generate folosind, de exemplu, binecunoscuta metodologie de stabilire a obiectivelor S.M.A.R.T. De aceea pasul 4.

Pasul 4. Studiați metodologia de stabilire a obiectivelor care va fi utilizată la stabilirea obiectivelor

De exemplu, metodologia de stabilire a obiectivelor S.M.A.R.T.

Daţi-i drumul. Am identificat domenii pe care dorim să le consolidăm. Sau domenii în care avem cu siguranță „puncte de eșec”. Ce urmeaza? În continuare, dezvoltăm un plan de acțiune (vezi exemplul de mai sus) care ne va permite să consolidăm aceste domenii și/sau să eliminăm „punctele de eșec”. Fără un plan de acțiune holistic, nu este realist să construiești un sistem KPI care să unească munca diferitelor servicii ale companiei. În orice caz, este destul de dificil.

Pasul 5: Elaborați un plan de acțiune

În Pasul 3 am arătat un exemplu de plan de acțiune, nu cel mai banal, dar care poate fi implementat, iar astfel de planuri de acțiune sunt destul de des implementate de companii. Important este o abordare semnificativă a rezolvării problemelor!

Pasul 6. Verificarea fezabilității planului de acțiune

Experiența arată că, de cele mai multe ori, este imediat clar care puncte ale planului sunt cu siguranță fezabile. Principalul lucru este să priviți cu atenție acele puncte care ridică în mod clar îndoieli. Și fie gândiți-vă puțin (de exemplu, gândiți-vă), fie implicați experți, fie poate luați o altă cale, mai simplă. Dar nu ar trebui să vă stabiliți scopuri și obiective clar imposibile (de neatins)!

Pasul 7. Construirea unui arbore de obiective (și sarcini)

Deci, există un plan de acțiune. Există scopuri și obiective. Tot ce rămâne este să construiești un arbore de obiective (și sarcini) și să atribui responsabilitatea. Dacă au apărut noi Centre de Responsabilitate - ei bine, aceste funcții nu existau înainte - atunci este necesară modificarea structurii organizatorice a companiei în conformitate cu noile Centre de Responsabilitate. Acesta este, în general, modul în care companiile cresc.

Pasul 8. Formarea unei liste de KPI-uri cu numirea angajaților responsabili pentru KPI-uri specifici

Un exemplu de arbore de obiective și formarea unei liste de KPI pe baza unui plan de acțiune este dat în exemplul de mai sus.

Pasul 9. Formarea foilor de motivare

Până când în fișele de motivație nu vor apărea obiective de calitate asemănătoare cu cele (date mai sus) (și în exemplul de mai sus nu există un singur obiectiv financiar!), sistemul KPI nu va funcționa! Va rămâne „pe hârtie”. Ceea ce este dat în exemplul de mai sus este ceea ce trebuie făcut urgent! Exact pentru a nu „acumula” o grămadă de costuri suplimentare și, ceea ce este și mai rău - pierderi și exact pentru a asigura creșterea în continuare a companiei cât mai repede posibil. Desigur, financiar!

Cum să implementezi un astfel de proiect

Aud foarte des „am încercat, dar nu a funcționat!” Există destul de multe motive pentru care astfel de proiecte nu ajung la stadiul operațional și la rezultatul final.

Adesea uităm că o persoană nu este o mașină. Prin urmare, pe baza propriei mele experiențe, aș recomanda următoarele:

1. Începeți cu proiecte pilot mici, limitate de domeniile de activitate ale companiei și de gama de sarcini. Scopul este simplu - dezvoltați rapid o abilitate. Nu este deloc necesar să punem imediat în acțiune evoluțiile. Puteți simula situația (vezi punctul 3).

Nu este întotdeauna eficient să lansezi un proiect mare și complex.

Exemplu. Sistemele de motivare din companiile mari, de regulă, durează 2-3 ani pentru a se perfecționa. Într-una dintre firmele la care am lucrat am ajuns la un nou sistem de motivare echilibrat abia după 3 ani. Mai mult, deja în primul an a fost dezvoltat un sistem de motivare destul de bun și corect. Al doilea an a trebuit să o facem mai agresivă. În al treilea an, sistemul de motivare a fost deja echilibrat, inclusiv de către piață, și testat în practică timp de 2 ani. Desigur, ulterior sistemul de motivare a fost ajustat în fiecare an.

2. Proiectele pilot mici sunt cel mai bine realizate în cele mai simple și mai ușor de înțeles instrumente (de exemplu, Word sau Excel). A începe. Principalul lucru este conținutul unor astfel de proiecte, „puse pe hârtie”. La implementarea unei sarcini foarte mici, greșelile făcute (și vor fi!) pot fi corectate rapid.

3. Efectuați un ciclu complet de modelare - de la rezolvarea unei mici probleme până la formarea KPI-urilor cu „numirea” condiționată a responsabililor și formarea de foi de motivație condiționată.

Acest lucru vă va proteja de greșeli și vă va oferi o experiență inițială. Acesta va fi începutul practicii și începutul creării unui sistem KPI.

Exemplu. Să presupunem că compania nu are fișe de motivare (încă), nu există un sistem KPI (încă) și compania nu a implementat anterior acest proiect. Cum să simulăm situația? Executați paragraful 1–3. Nu trebuie alocați KPI-uri (!), iar foile de motivație nu ar trebui să fie înmânate (!). Doar încredințați managerului responsabil ceea ce este prescris pentru el. Și apoi comparați ceea ce a fost planificat și ceea ce s-a întâmplat de fapt.

Este extrem de important să încerci să eviți greșelile „clasice”. Pentru a face acest lucru, trebuie să faceți următoarele:

1. Asigurați-vă că formulați obiectivele finale ale proiectului pentru a crea un sistem KPI. Scopul - „setați KPI” - este „clar”. Dar aceasta este aceeași cu „creșterea eficienței afacerii”, „asigurarea unei creșteri suplimentare a companiei”, etc. Voi da un exemplu al gamei de obiective practice pentru crearea unui sistem KPI:

• Scopul 1.1: verificarea competențelor managerilor și angajaților cheie pentru a identifica „puncte de eșec” (angajați incompetenți) și angajați promițători (capabili de creștere). Totuși, indicatorii cheie de performanță ar trebui (și fac!) să arate eficiență și ineficiență.
• Scopul 1.2: verificarea eficacității domeniilor de activitate ale companiei (vânzări, producție, pre-vânzare, marketing etc.) în același scop.
• Scopul 1.3: verificarea eficacității proceselor de afaceri și a comunicațiilor din companie. Cele mai multe scopuri și obiective majore sunt implementate de diferite departamente. Creșterea companiei depinde de coerența muncii lor. Nici mai mult, nici mai puțin! Aceasta este însăși eficiența despre care vorbim adesea.
• Scopul 1.4: testarea capacității managerilor de a stabili scopuri (și obiective) realizabile, stăpânirea acestora în stabilirea obiectivelor etc.
• Scopul 1.5: verificați capacitatea companiei de a-și atinge scopurile și obiectivele.
• Scopul 1.6: verificarea atingerii scopurilor și obiectivelor stabilite, precum și compararea „unde ne-am dorit” și „unde am ajuns”. Un obiectiv foarte interesant! Să presupunem că ne străduim pentru un lucru, dar piața a „corectat” mișcarea companiei, iar compania a obținut rezultate mai bune! Acest lucru se întâmplă rar, desigur, dar se întâmplă. Acesta este un motiv bun pentru a analiza planificarea afacerii de anul trecut, ținând cont de setul de KPI și a trage concluzii. Rezultat excelent!

2. Planul de acțiune trebuie verificat pentru fezabilitate, astfel încât să nu conțină obiective (și sarcini) de neatins.

3. Asigurați-vă că atribuiți responsabilitatea pentru anumite KPI-uri. Cel puțin simulați-l (pentru început). Pentru a nu se dovedi că nimeni nu este cu adevărat responsabil pentru anumite KPI-uri.

4. Un proiect de creare a unui sistem KPI trebuie să se încheie cu fișe motivaționale. Pentru ca KPI-urile generate să nu se dovedească „în afara legii”. Dacă acesta este un proiect pilot, să fie mai mulți KPI pentru o perioadă de 2–3–4 luni. Acest lucru este, de asemenea, corect. etc.

Studiu de caz bazat pe metodologia Balanced Scorecard (BSC).

Voi da un exemplu pe baza celor de mai sus, ținând cont de metodologia menționată și sub forma unei succesiuni de acțiuni practice. Să presupunem că începi din partea de sus a „Finanțe” și ești îngrijorat de indicatorul „marjă”. Este clar că există o mulțime de modalități de a crește marginalitatea proiectelor, așa că nu are rost să enumeram toate aceste metode. Trebuie să alegeți metode specifice companiei dvs. și, de asemenea, să identificați motivele pentru marjele insuficiente.

Deci, un plan foarte condiționat - doar de exemplu:

• KPI-1. Creșteți marjele proiectului cu nu mai puțin de 7% pe o perioadă de cel mult 6 luni.
  Să presupunem că motivele cheie pentru marjele insuficiente ale proiectului sunt următoarele (condițional):
• Costuri mari ale proiectelor din cauza nefinalizării la timp a proiectelor.
• Majoritatea proiectelor în sine nu au marje suficiente. Mai mult, de multe ori ratem termenele limită și bugetul, iar marja devine și mai mică.
• Nu există posibilitatea de a selecta proiecte mai profitabile din portofoliul de proiecte existent. Sunt deja puține proiecte și aproape că nu există un portofoliu de proiecte potențiale.
• Costul ridicat al achiziționării de echipamente pentru proiecte, care nu se adaugă la marjă.
• Nu există servicii unice (aproape unice sau de înaltă calitate) datorită cărora compania poate „încărca” bani suplimentari pentru proiecte. etc.

De aici, KPI-urile de nivelul următor „cresc” pentru o serie de servicii ale companiei. Și anume (din nou - condiționat):

• KPI-1-1(pentru Direcția Tehnică și Managerii de Proiect (PM)): finalizarea proiectelor la timp și în limita bugetului proiectului. KPI-urile pentru proiect au fost îndeplinite - RP a primit un bonus. Nu - trebuie să vă dați seama de ce și, poate, să schimbați RP-ul.
• KPI-1-2(pentru Blocul de Marketing): calculați industrii, segmente și nișe care sunt mai solvabile decât cele cu care compania operează astăzi. Pregătește o prezentare și justifică-ți propunerile. Pe parcursul<такого-то срока>.
• KPI-1-3(pentru Unitatea de Vânzări): creați un portofoliu de proiecte cu un volum de cel puțin<такого-то>, pentru cel puțin<такого-то срока>(în strânsă colaborare cu marketingul, pentru a nu pierde timpul). Să aibă posibilitatea de a selecta proiecte pentru implementare.
• KPI-1-4(pentru Blocul Achiziții) nu încă. Inițial, puteți stabili o sarcină - lucrați și oferiți sugestii despre cum să reduceți costul echipamentului achiziționat pentru proiecte. etc.