Principalii factori ai eficacității influențelor psihologice sunt:

• proprietățile inițiatorului de influență;
• caracteristicile destinatarului impactului;
• calitatea relației care se dezvoltă între inițiator și destinatarul influenței psihologice;
• corespondența tipului, formei, metodei și tacticii de influență cu scopul, situația și caracteristicile personale ale inițiatorului și destinatarului.

Figura centrală în influența psihologică în cadrul sistemului „lider-follower” este liderul ca inițiator al influenței. Eficacitatea influenței depinde în mare măsură de calitățile sale morale, psihologice și profesionale.

Yu. A. Sherkovin, vorbind despre sugestie ca metodă de influență psihologică, subliniază că gradul de pregătire al unui partener de a-și concentra atenția asupra informațiilor, de a le percepe și de a le accepta depinde în mare măsură de ideea sa subiectivă despre comunicator. .

În general, următorii factori asociați liderului ca inițiator al influenței determină eficacitatea acestuia:

• prestigiul liderului (un lider ca inițiator de influență își poate crește prestigiul fie arătându-și adevărata înaltă competență, fie folosind autoritatea unei alte persoane sau grup);
• proprietăți personale (farmec, superioritate volitivă, intelectuală, caracterologică etc.);
• gradul de stăpânire a unui complex de abilități speciale, în special, alegerea și aplicarea celor mai multe moduri eficienteși tehnici ținând cont de scopul și caracteristicile destinatarului influenței, să înțeleagă rapid și bine oamenii, să țină cont de caracteristicile și stările acestora (de exemplu, dacă destinatarul influenței este calm, celelalte lucruri fiind egale, persuasiunea va da cele mai bune rezultate, iar dacă este entuziasmat, o scurtă sugestie);
• caracteristici ale comportamentului de rol al unui lider ca inițiator de influență;
• natura atitudinii generale și situaționale a inițiatorului influenței față de destinatar;
• atitudinea liderului ca inițiator al influenței asupra conținutului acestui proces (în studiile experimentale s-a stabilit că atitudinea vorbitorului față de conținutul discursului este transmisă ascultătorilor și afectează astfel rezultatele influenței; a a fost identificată relația dintre credința vorbitorului în ceea ce transmite ascultătorilor, convingerea sa, bogăția emoțională a discursului său și eficacitatea influenței psihologice);
• influența mediului social asupra liderului ca inițiator al influenței (pozitive sau negative).

Dacă evaluarea statutului și comportamentului de rol al liderului se dovedește a fi destul de ridicată, iar prezența legăturilor sale cu grupul social este evidentă, dacă personalitatea liderului este indiscutabil pozitivă pentru adepți și nu există nici cea mai mică suspiciune de nesinceritate a intențiilor sale și, în sfârșit, dacă liderul, ca inițiator al influenței, are încredere în fiabilitatea informațiilor pe care le oferă și încredere în ideile sale, atunci procesul de influență va fi foarte eficient.

Fiecare persoană este susceptibilă la influențe externe într-o măsură sau alta. Această abilitate este comună tuturor oamenilor, deși în grade diferite. În raport cu diverse metode de influență psihologică, acţionează ca sugestibilitate, persuasiune etc. Se disting următoarele tipuri de susceptibilitate la influența psihologică:

• 1) după gradul de conștientizare - intenționat și neintenționat;
• 2) după conținutul impactului - general și special;
• 3) după numărul de obiecte de influență - individuale și de grup;
• 4) în funcție de condițiile de influență – personale și situaționale.

În plus, eficacitatea impactului este determinată de următoarele circumstanțe legate de destinatarul impactului:

• participarea destinatarului la procesul de transmitere a informațiilor (destinatarul reacționează mai bine la mesaj dacă el însuși este implicat într-un fel sau altul în acest proces; de exemplu, un subordonat percepe informațiile mai bine dacă managerul nu îi dă doar instrucțiuni, dar discută moduri posibile rezolvarea problemelor);
• prezenţa unor mecanisme de apărare psihologică împotriva influenţei la destinatar.

După cum a arătat A.V. Kirichenko, apărarea psihologică - partea din spate orice impact psihologic. „Filtrează” influențele, separând dezirabile de nedorite, benefice de dăunătoare, acceptând sau blocându-le.

Protecție psihologică - un sistem complex, pe mai multe niveluri, dinamic, a cărui funcție principală este de a preveni încălcările stabilității interne a individului, de a proteja psihicul uman (structura personală) de influențele externe negative, nedorite, distructive. Protecția psihologică se manifestă la nivel interpersonal și intrapersonal și este inerentă fiecărui adult normal.

Ca urmare a cercetării empirice, A. V. Kirichenko a stabilit că eficiența influenței psihologice la nivel socio-psihologic este reglementată de „filtrul de securitate”, „filtrul de interes” și „filtrul de încredere”. Aceste „filtre”, cernind toate influențele externe, determină automat și aproape instantaneu nivelul pericolului psihologic, precum și semnificația influențelor psihologice pentru individ, acceptându-le sau blocându-le. Lucrarea „filtrelor” este cea care explică natura selectivă a apărării psihologice și dinamismul acesteia, constând în „fluctuații ale puterii sale atât în ​​sus, cât și în jos”.

„Filtrul de securitate”, care îndeplinește funcția de protecție psihologică externă generală a individului, permite, pe baza unor semne stereotipe, să identifice în aspectul unui partener și interacțiune tot ceea ce poate reprezenta o amenințare la adresa siguranței personale, creând condiții de viață incomode. . Funcționarea acestui „filtru” se bazează pe mecanismul psihologic antic „noi - ei”.

„Filtrul de interes” protejează individul de o supraabundență de contacte psihologice cu diverse persoane, de sațietate cu comunicarea umană, separând interacțiunile semnificative de cele nesemnificative. Acest subsistem de apărare psihologică „filtrează” toți „noi” membrii societății pe baza „utilității - inutilității”. Semnul psihologic „util - inutil” („interesant - neinteresant”), care stă la baza funcționării acestui filtru, protejează psihicul uman de suprasolicitarea informațională, suprasolicitare și, în consecință, posibila distrugere a acestuia.

Funcția principală a „filtrului de încredere” este de a identifica printre persoanele „sigure” și „interesante” pe cei cărora o persoană se poate deschide pe deplin. „Filtrul de încredere”, care produce cea mai bună screening din mediul social, permite unei persoane să se protejeze cât mai mult posibil de influențele psihologice vizate. Pe baza sistemului de semne „încredere – neîncredere”, o persoană compară imaginea holistică a unui partener de comunicare cu „modelul” pe care îl are despre un partener în care se poate avea încredere. Dacă imaginea reflectată a interlocutorului coincide cu acest „model”, ea începe să acționeze ca o forță motivatoare pentru ca persoana să se deschidă față de interlocutor; el simte că „poate avea încredere în partener”.

Pe lângă protecția socio-psihologică, psihicul uman este protejat de influențele externe distructive printr-un sistem de protecție intrapersonală.

Protecția psihologică poate viza diferite elemente structurale de influență:

• asupra inițiatorului (atitudine critică față de lider ca persoană);
• pe conținut (adeptul nu acceptă argumentele liderului);
• asupra situației, condițiile de influență (de exemplu, un adept poate să nu perceapă o remarcă critică ascuțită în prezența altor membri ai grupului).

În același timp, se poate observa un „transfer” al atitudinii protectoare de la un element la altul. Astfel, deseori lipsa de autoritate a unui lider dă naștere unei atitudini critice față de ceea ce spune.

În plus, apărarea psihologică se caracterizează prin:

• caracter selectiv: unul și același destinatar al impactului poate detecta diferite grade de opoziție față de diferiți inițiatori ai impactului;
• dinamismul este fluctuaţia puterii sale în funcţie de situaţia de influenţă şi de personalitatea iniţiatorului.

Trebuie avut în vedere faptul că procesul de influență nu este unilateral. Adesea capătă caracterul interacțiunii reciproce atunci când individul A îl influențează pe individul B, iar acesta din urmă nu numai că reacționează la această influență, ci, la rândul său, influențează individul A. Dacă această schemă este completată cu conexiuni de feedback, atunci vom avea un sistem închis în care există un schimb constant de roluri. În plus, partenerii de influență psihologică sunt conectați prin cunoștințe reciproce, deși cu scopuri diferite. Astfel, liderul se străduiește să cunoască adepții pentru a determina tactici de interacțiune și pentru a alege cele mai multe tehnici eficiente rezolvarea problemelor la nivel de grup, iar adepții îl cunosc pe lider pentru a-i determina competența și, în consecință, măsura încrederii sau neîncrederii în el.

Liderul și adepții împărtășesc, de asemenea, o relație emoțională care rezultă din cunoașterea lor unul despre celălalt. Relațiile emoționale pot avea atât conotații pozitive, cât și negative, dar în orice caz influențează direcția și puterea impactului psihologic. De exemplu, simpatia unui adept pentru un lider crește gradul de încredere, elimină barierele de comunicare și, prin urmare, crește eficacitatea influenței.

În cele din urmă, importantă pentru eficacitatea influenței este corespondența tipului, formei și metodei acesteia cu scopurile, situația și caracteristicile personale ale inițiatorului și destinatarului.

Depinzând de mijloace de influență Există două tipuri de influență psihologică a unui lider asupra adepților: autoritar Și dialogic. Fiecare tip de impact corespunde diverse sarcini, rezolvată în procesul interacțiunii comunicative (Tabelul 4.2).

Tabelul 4.2. Caracteristici comparative ale tipurilor autoritare și dialogice de influență psihologică

Opțiuni de analiză						Tip dialogic de influență
Atitudinea psihologică a inițiatorului influenței			"De sus în jos"			"In aceeasi masura"
Poziția psihologică a destinatarului influenței			Obiect pasiv de influență, ascultarea și perceperea informațiilor			Un participant egal, activ la interacțiune, care are dreptul la propria sa opinie, de ex. nu numai suporturi părere, dar și participarea la procesul de realizare a scopului de comunicare
	Metoda de prezentare a conținutului mesajului	Axiomă sau dogmă		Problemă sau sarcină
	Forma declarației	Impersonal („se consideră”, „există o părere”, „se știe că...”, etc.)		Personificat („cred”, „după părerea mea”, „știu că...”)
	Mijloace de influență	cerinţă, instrucțiuni inspiratoare etc.		propunere, întrebare, tehnici de sugestie indirectă etc.
	Tinand cont de caracteristicile destinatarului	Nerealizat		Implementat
	Sentimentele proprii ale inițiatorului cu privire la conținutul mesajului, situația și destinatarii	Ascunzându-se		Exprimați-vă deschis
	Caracteristici de suport pentru mesaje non-verbale	Expresii faciale neexprimate, gesturi închise		Gesturi deschise, expresii faciale active
	Principiul construcției etapelor de influență
	Poziția spațială a inițiatorului de influență	„Deasupra destinatarului” (în capul mesei, la amvon, la podium etc.)		La un nivel (dincolo de masa rotunda, în apropiere etc.)
	Poziția spațială a destinatarilor în formele de influență în masă	Fiecare destinatar vede doar inițiatorul		Destinatarii se văd nu numai pe inițiatorul influenței, ci și între ei

Influența autoritară poate fi folosită numai în cadrul implementării unor astfel de tipuri de putere precum puterea legitimă și coercitivă. Un lider poate folosi un tip dialogic de influență psihologică atunci când implementează astfel de tipuri de putere ca expert și referent.

După cum subliniază M.R. Bityanova, influența autoritara poate avea un efect puternic, dar de scurtă durată. Influența dialogică, neavând o asemenea eficacitate în timpul comunicării și imediat după aceasta, produce un „efect de consecință” mai mare și are un impact mai puternic asupra atitudinilor, motivațiilor, convingerilor și altora. structuri de personalitate destinatarii. Sarcina liderului este de a combina armonios tipurile autoritare și dialogice de influență asupra adepților, ținând cont de proprietățile acestor tipuri de influență și de domeniul de aplicare a acestora.

Depinzând de obiective diferențiați influențe imperative, personale și manipulative. O comparație a caracteristicilor lor (Tabelul 4.3) sugerează că utilizarea influențelor manipulative și adesea imperative reduce eficacitatea influenței.

Tabelul 4.3. Caracteristici ale influențelor manipulative, imperative și personale

Influență manipulativă	Influență imperativă	Impactul personal
Rezultatul este de dorit doar pentru inițiator	Rezultatul este dezirabil în primul rând pentru inițiator, dar poate afecta interesele destinatarului	Rezultatul poate afecta sau nu interesele inițiatorului
	Consimțământul destinatarului nu este luat în considerare	Se ia în considerare consimțământul destinatarului sau lipsa acestuia
Informațiile care diferă de la dorințele părții manipulatoare nu sunt dezvăluite		Toate faptele sunt furnizate destinatarului
Obiectului manipulării nu i se oferă posibilitatea de a alege liber și independent	Destinatarul este obligat să respecte cererea directă a inițiatorului	Destinatarului i se oferă libertatea de a alege

Atunci când alegeți una sau alta metodă de influență psihologică ca metodă de conducere, este necesar să se țină seama de o serie de caracteristici (Tabelul 4.4).

Tabelul 4.4. Caracteristicile principalelor metode de influență psihologică

Tabelul de mai sus face posibilă alegerea metodei principale de influență psihologică, ținând cont de valorile sale caracteristice și de posibilele reacții ale destinatarului.

Modele situațional-dinamice de influență psihologică

Dacă considerăm impactul psihologic ca un fel de sistem holistic, îl putem imagina ca pe un ansamblu de componente situaționale și structural-dinamice, relațiile dintre care determină eficacitatea impactului.

Componentele situaționale ale impactului psihologic sunt:

• subiect de influență (acela de dragul căruia ar trebui să fie asigurată această influență);
• conținutul impactului (ceea ce se comunică);
• relația dintre inițiatorul și destinatarul impactului;
• capacitatea de a-și folosi corect tipurile, formele, metodele și tacticile (pentru inițiatorul influenței psihologice) și capacitatea de a evalua corect gradul de dezirabilitate al influenței și, dacă este necesar, de a construi o apărare împotriva acesteia (pentru destinatarul de influență psihologică). influență);
• cunoştinţe caracteristici individuale partener, ci interacțiunea și tu însuți;
• caracteristici ale situaţiei de interacţiune dintre iniţiator şi destinatar.

Componentele structural-dinamice ale impactului psihologic sunt (după V.P. Sheinov):

• angajarea în contact - prezentarea de informații destinatarului impactului pentru a-și activa direcția specifică în conformitate cu scopul impactului;
• factori de fond - starea de conștiință și stare functionala destinatarul, automatismele sale inerente, scenariile de comportament obișnuit, luând în considerare ceea ce face posibilă crearea unui fond extern favorabil de influență (încrederea în inițiator, statutul său ridicat, atractivitatea etc.);
• ținte de influență - sursele de motivare ale destinatarului: nevoile sale curente și manifestările acestora - interese, înclinații, dorințe, pulsiuni, credințe, idealuri, sentimente, emoții etc., asupra cărora se îndreaptă influența;
• incurajare la activitate - rezultatul acțiunii totale de implicare în contact, factori de fond și influență asupra țintei sau utilizarea unor tehnici speciale (formarea motivației interne, actualizarea directă a motivului dorit), care împinge destinatarul la activitate în direcția specificată de inițiator (luarea unei decizii, luarea unei acțiuni).

În funcție de ce mijloace de influență psihologică sunt utilizate la nivelul fiecăreia dintre componentele dinamice identificate și ce procese intrapersonale conduc, se pot distinge șase modele situațional-dinamice de influență psihologică (Tabelul 4.5, conform lui V.P. Sheinov).

După cum se poate observa din acest tabel, cele mai eficiente sunt modelele logice, de personalitate și spirituale ale influenței psihologice a liderului asupra adepților.

• Tabelul utilizează evoluțiile lui M. R. Bityanova (vezi: Bityanova M. R. Psihologie socială: manual. indemnizatie. Ed. a II-a, revizuită. Sankt Petersburg: Peter, 2010).
• Cm.: Bityanova M. R. Psihologie sociala.
• Cm.: Sheinov V, P. Influenta psihologica. Mn.: Harvest, 2007.

Sănătatea unui individ, capacitatea ei de a lucra și starea ei emoțională internă sunt în mare măsură determinate de o combinație de factori socio-psihologici care determină caracteristicile tuturor aspectelor vieții unui individ, grup social, societatea.

Abordări ale înțelegerii factorilor socio-psihologici

Definiția 1

În cele mai multe vedere generala Factorii socio-psihologici sunt înțeleși ca sursele formării unei culturi a comportamentului individual, variabile culturale latente, sociale care determină alcătuirea psihică a unui individ în societate la o anumită etapă a dezvoltării sale istorice.

În literatura științifică modernă, factorii socio-psihologici includ multipli personali și caracteristici sociale, inclusiv genul, vârsta, starea civilă, caracteristicile psihologice, emoțional-volitive, de mediu și alte caracteristici.

Abordări ale clasificării factorilor socio-psihologici

Întregul set de factori socio-psihologici este reprezentat de mai multe grupuri de afecțiuni, inclusiv următoarele:

1. Factori externi – forma situație socialăîn societate, într-un anumit sector profesional, instituție sau organizație.
2. Factori interni, personali. Acest grup include caracteristicile personalității, natura interacțiunii sale cu mediul social și natural înconjurător, caracteristicile comportamentale, sferele emoțional-voliționale, motivaționale etc.

La rândul lor, factorii externi sunt reprezentați de următoarele grupe:

• Factorii la nivel național au un impact uriaș asupra vieții unui individ. Un individ nu are practic niciun impact asupra acestui grup de factori;
• factori din industrie – la acest nivel dobândeşte personalitatea mai multe posibilitati reducerea impactului negativ al factorilor negativi și gestionarea acestora;
• factori organizaționali – condiții de funcționare a unui individ instituție sociala, organizații.

Maturitatea personală ca factor socio-psihologic personal

Unul dintre cei mai importanți factori socio-psihologici care determină caracteristicile implementării activităților academice, sociale și profesionale este criteriul maturității. Atingerea maturității emoționale, profesionale, sociale a unui individ necesită nu numai mult timp, ci și munca individului asupra lui însuși.

Baza înțelegerii maturității ca factor socio-psihologic este conștientizarea și percepția individului asupra unui sistem de valori, stereotipuri acceptate în societate, precum și aderarea conștientă la acestea și funcționarea deplină în societate.

Maturitatea socială se reflectă în conștientizarea sarcinii de rol, capacitatea și nevoia de a-și demonstra propria activitate socială sub înfățișarea „Eu și societatea”, „Eu în societate”.

Maturitatea profesională în literatura științifică modernă este înțeleasă ca conștientizarea alegerii domeniului de activitate profesională, capacitatea de a-și planifica propria viață profesională și capacitatea de a lua decizii responsabile.

Maturitatea emoțională ca factor socio-psihologic se reflectă în optimismul vieții, starea emoțională pozitivă, toleranța la eșecuri, echilibrul, stabilitatea sferei emoționale.

Semnul decisiv al tuturor tipurilor de maturitate este atitudinea estetică, morală, intelectuală, conștientă a individului față de viață, față de sine, capacitatea de a fi responsabil de conținut. propria viata pentru tine și pentru cei din jurul tău.

Nota 1

Astfel, caracteristicile vieții unui individ, a unui grup social și a societății în ansamblu depind în mare măsură de o combinație de factori socio-psihologici pozitivi și negativi.

1

Articolul examinează factorii socio-psihologici care influențează munca echipei în momente deosebit de dificile pentru organizație - în perioade crize economice. Autorii arată scopul principal al managementului în contextul schimbărilor organizaționale, care se rezumă la distribuirea rațională a resurselor întreprinderii și organizarea eficientă a muncii a personalului. Sunt date exemple concrete influența grupului asupra individului, sunt vizibile posibile consecințe negative pentru companie care au apărut ca urmare a ignorării rolului factorilor sociali și psihologici din partea managementului de vârf. Sunt luate în considerare opțiunile acceptabile politica de personal pentru organizațiile care funcționează în condiții de instabilitate cauzată de factori politici și economici, precum și de elemente ale mediului micro și macro. Este propus un model factorial al stabilității personalului în condiții de criză, urmat de o descriere a etapelor acestuia.

factori socio-psihologici

identitatea angajatului

echipă

instabilitate

politica de personal

1. Alekhina L.L. Cu privire la problema consecințe economice Aderarea Rusiei la OMC / L.L. Alekhina, S.A. Legostaeva, N.N. Sokolova // Buletinul OrelGIET. – 2013. – Nr 4 (26). – p. 145–149.

2. Alekhina L.L. Management situațional: abordări și soluții / L.L. Alekhina, A.A. Alekhina // Buletinul OrelGIET. – 2014. – Nr 3 (29). – p. 56–61.

3. Borodushko I.V. Fundamentele managementului: manual pentru universități / I.V. Borodushko, V.V. Lukaşevici. – M.: UNITATEA-DANA, 2012. – 271 p.

4. Maslova V.M. Managementul personalului: manual. – M.: Editura Yurayt, 2012. – 488 p.

5. Mikhailov M. De ce companiile duc un război „etern” cu personalul? // Managementul personalului. – 2015. – Nr 1. – P. 30–34.

6. Smetanin V. Psihologia socială pentru a ajuta managerii HR // Manual de management al personalului. – 2010. – Nr. 8. – P. 34–39.

7. Shamarova G. Probleme de management al potențialului uman // Managementul personalului. – 2008. – Nr 8. –S. 16–23.

Situația dificilă actuală din economia rusă nu a putut decât să afecteze funcționarea multor entități economice și a angajaților acestora. Dacă recenta intrare a Rusiei în OMC a implicat beneficii economice și politice pentru statul nostru, cum ar fi creșterea veniturilor (de stat și personale), creșterea ocupării forței de muncă și în special în sectoarele de export ale economiei, precum și creșterea eficienței activitatea economică externă prin simplificarea sistemului taxelor vamale și a altor bariere comerciale. Ca urmare, transparența, certitudinea condițiilor comerciale și simplificarea acestora, abordarea nediscriminatorie etc. - toate acestea ar trebui să ajute la optimizarea activităților organizațiilor, la reducerea costurilor acestora și, prin urmare, la crearea climat favorabil pentru atractivitatea comerțului și a investițiilor.

Cu toate acestea, astăzi situația economică și politică din țară este extrem de instabilă. În plus, stare de criză Economia a fost parțial agravată de sancțiunile în curs din partea Occidentului. Ca urmare a unor astfel de fenomene, organizațiile și întreprinderile ca entități economice se află într-o situație extrem de dificilă, iar activitățile lor se desfășoară în condiții de instabilitate.

Timpul nostru este caracterizat de schimbări științifice, tehnice, economice, politice și sociale constante. Aceste schimbări aduc în viața organizației nu numai tendințe pozitive, cum ar fi creșterea productivității, optimizarea muncii, dezvoltarea abilităților intelectuale ale angajatului și îmbunătățirea condițiilor sale de muncă. Dar și pentru orice întreprindere acestea sunt din ce în ce mai multe dificultăți care complică relațiile interpersonale în echipa de muncitori și le schimbă starea de spirit în organizație. În același timp, are loc o reevaluare a valorilor oamenilor.

ÎN lumea modernă, companiile si organizatiile se confrunta cu un numar mare de probleme in drumul lor, iar pentru a le putea combate este necesar sa tinem pasul cu vremurile. Scopul managementului modern este de a asigura realizarea obiectivelor organizației prin distribuirea rațională a resurselor întreprinderii și organizarea eficientă a muncii a personalului.

Schimbările care apar în organizație sunt o caracteristică integrală afaceri moderne. Nu numai companiile rusești, ci și străine intră într-o eră a variabilității fără precedent și, pentru a supraviețui, trebuie să se bazeze exclusiv pe resurse umane. Această realitate necesită înțelegerea și conștientizarea faptului că mediul extern este extrem de schimbător. Toate acestea fac necesară dobândirea și stăpânirea de noi abilități de supraviețuire și capacitatea de a se schimba la timp și în mod corect, deoarece este unul dintre factorii determinanți ai succesului unei companii moderne.

Astfel, orice schimbare în procesul de producție și management dintr-o organizație afectează personalul acesteia. Așadar, angajații companiei fac obiectul unei modernizări constante. Apar noi profesii, cele vechi suferă schimbări sau încetează cu totul să mai existe, în același timp tehnologiile colective sunt îmbunătățite, importanța și valoarea procesele de managementȘi resurselor de muncă. Concurența directă între angajați pentru cele mai prestigioase poziții profesionale din organizație este în creștere. Toate acestea schimbă semnificativ climatul socio-psihologic al unei entități economice. Și având în vedere instabilitatea temporară din țară, factorii socio-psihologici pot reduce semnificativ potențialul de muncă și capacitatea personalului.

Deoarece orice firmă nu este un sistem auto-susținut și este dependentă de factori externi, atunci secretul supraviețuirii depinde de capacitatea managerilor de a analiza și de a găsi oportunități de a evita amenințările care apar în Mediul externîn raport cu organizația și să o adapteze acestora în timp. Deoarece factorii de mediu în lumea modernă sunt mobili și schimbători, devine din ce în ce mai dificil să îi prezicem. Drept urmare, managementul impune din ce în ce mai multe solicitări competente cheie manageri la toate nivelurile de management și, de asemenea, recunoaște valoarea unei abordări situaționale a managementului. Această abordare constă în capacitatea unui manager de a interpreta corect situația actuală și de a alege cele mai eficiente tehnici și metode de influență în condițiile acestei situații specifice actuale.

În majoritatea cărților despre management, puteți găsi o împărțire condiționată a factorilor socio-psihologici în 2 grupe: factori de macromediu și factori de micromediu. Evident, factorii de macromediu înseamnă mediul larg și spațiul social al organizației, situația economică, starea conștiinței publice, gradul de democratizare etc. Factorii socio-psihologici ai micromediului înseamnă, în primul rând, mediul imediat al angajatului, particularitățile organizării muncii, construcția legăturilor de comunicare, starea condițiilor de muncă, gradul de interacțiune dintre structurile formale și informale, dezvoltarea mediului material al firmei.

Încă nu este tipic ca managementul de top al întreprinderilor din țara noastră să țină cont de influența factorilor socio-psihologici, aceștia fiind adesea pur și simplu ignorați. Aceasta este principala greșeală a personalului de conducere. Într-adevăr, în timpul unei crize, coeziunea echipei, motivația, integrativitatea și organizarea acesteia vor ajuta orice organizație să supraviețuiască, să facă față provocărilor vremii și să rămână eficientă în activitățile sale.

În consecință, pe de o parte, totalitatea tuturor factorilor socio-psihologici existenți într-o organizație este capabilă să influențeze întreaga echipă în ansamblu, dar, pe de altă parte, poate influența și personalitatea specifică a fiecărui angajat în mod individual. Astfel, vom lua în considerare influența factorilor socio-psihologici din 2 poziții. Din punctul de vedere al managerului și influența acestuia asupra echipei și din punct de vedere al echipei, climatul moral și psihologic existent în organizație și poziția personalității angajatului în grupul informal.

În etapa de implementare a schimbărilor în întreprinderi, problemele care provin din motive personale atrag multă atenție. Instabilitatea personalului, fluctuația de personal, productivitate scăzută, promovări și retrogradări inexplicabile, disponibilizări sau rotație a angajaților - toate acestea pot fi rezultatul unei decizii luate de un singur manager. De asemenea, trebuie avute în vedere stilul de management adoptat în companie și autoritatea administrației. Managerii dictatori suprimă personalitatea angajatului, formează un grup pasiv de angajați „standard” care li se potrivește; nici directorii democrați nu sunt ideali; subordonații lor de obicei țes intrigi, se eschivează de muncă și acționează într-o atmosferă de permisivitate. Ca urmare, apar lideri informali care încearcă, cu sprijinul colegilor, să schimbe managementul companiei.

Astfel, subminând întreaga atmosferă socio-psihologică existentă în organizație, șeful într-un caz sau altul are probleme cu subalternii săi. Mai mult, un astfel de lider are atât susținători ai acțiunilor pe care le întreprinde, cât și adversari înfocați, iar în echipă apare o „defalcare”. Prin urmare orice angajat nou, care se angajează în această organizație, se trezește imediat într-o situație dificilă, și se confruntă cu alegerea funcției să ocupe, cu condiția ca în tot acest timp să fie sub presiunea colegilor săi. Deși chiar și cineva care este departe de a fi un „începător” în organizație poate fi supus presiunii de grup, poate că este doar un angajat obișnuit care nu are o poziție activă în viață, care este un performer excelent, dar care este atât de ușor influențat de opiniile structurilor informale. Acesta nu este altceva decât un exemplu de influență a unui factor socio-psihologic asupra formării personalității. Adăugând la aceasta situația de instabilitate a economiei, avem o amenințare tot mai mare pentru continuarea activități eficiente organizatii sau intreprinderi.

Acum să luăm în considerare a doua poziție a influenței factorilor socio-psihologici, și anume echipa și formarea personalității în ea. Să observăm că dezvoltarea abilităților individuale într-un grup este o sarcină destul de dificilă, deoarece există o presiune constantă din exterior. De obicei, orientările valorice și normele de comportament într-o echipă durează decenii pentru a se dezvolta și apoi devin inerțiale. Orice individ fie le acceptă și continuă să lucreze, adaptându-se la opiniile liderilor informali, fie nu le acceptă, ceea ce dă naștere unor situații conflictuale.

În timpul crizelor, personalul companiei se află într-o situație specială, în primul rând din cauza încălcării garanțiilor sociale în echipă, precum și a unui climat de anxietate tot mai mare. Structurile informale care există în orice întreprindere sunt deosebit de periculoase în acest moment. Se formează un mediu negativ inovator. Desigur, dacă nimeni nu s-a mai ocupat vreodată de dezvoltarea comunicării și de crearea unor linii directoare corecte în grupuri din organizație. Este foarte important să prinzi starea de spirit aici colectiv de muncăși gradul său de solidaritate cu conducerea în perioadele de instabilitate.

Astfel, în cazul în care echipa nu ia inițial o parte activă în viața companiei, este dezbinată, fiecare angajat își îndeplinește doar propriile sarcini, comunicările sunt dificile, orice inițiative și propuneri de raționalizare din partea angajatului obișnuit vor nu găsesc returnarea potrivită. Cel mai probabil, ei vor fi exprimați într-un cerc restrâns de muncitori și, negăsind sprijin printre „ai lor”, vor rămâne ideile unui entuziast. Va avea loc suprimarea personală, care va fi înlocuită cu nemulțumirea față de muncă și reticența față de autodezvoltarea în continuare. Ce va câștiga conducerea organizației din asta? Fluctuație mare de personal, adaptare scăzută, conflicte, potențial de muncă scăzut. Este posibilă și o altă situație. În curs activitatea muncii Fiecare angajat își asumă un anumit rol organizațional. Dar pe piața muncii sau în sfera economică în general apar procese ireversibile, care afectează activitățile organizației. Aparatul de management începe să revizuiască strategia de personal și politica întreprinderii, iar forța de muncă este optimizată. În consecință, rolurile angajaților se schimbă, lor responsabilitatile locului de munca, volumele și natura lucrării. Nu toată lumea din echipă este de acord cu astfel de schimbări, iar unii pur și simplu au nevoie de mult timp pentru a se reorienta. Înțelegerea de către angajat a rolului său de muncă încetează să se conformeze pe deplin cerințelor colegilor săi și apare un conflict care este distructiv.

În consecință, formarea personalității unui angajat este influențată atât de remarcile critice ale colegilor, punându-l într-o stare stresantă, cât și de propriile afirmații, disonanța în lumea interioară a angajatului. Toate acestea duc la îndeplinirea ineficientă a sarcinilor de serviciu și o scădere a productivității în departament, unitate structurală, organizația în ansamblu și, eventual, pierderea unui angajat valoros de către companie.

Astfel, problemele care apar în conditii moderne instabilitate de criză, impun conducerii unei entități economice să se angajeze constant în muncă socio-psihologică cu angajații săi. Administrația întreprinderii ar trebui să aibă un plan clar elaborat de stabilizare a echipei în situație de criză, care să funcționeze nu numai în perioadele de exacerbare, ci și, în mod proactiv, formând o echipă unidirecțională, închegată și solidară. Într-o astfel de situație, ar fi adecvată o politică de personal activă sau preventivă în organizație.

Cu o politică preventivă de personal, conducerea companiei are previziuni rezonabile pentru evoluția situației personalului pentru mediu și perioade scurte, și oferă, de asemenea, activități de dezvoltare a personalului.

Cu o politică activă de personal, conducerea companiei are previziuni rezonabile pentru dezvoltarea acesteia și instrumentele adecvate pentru influențarea angajaților. În companiile cu activ politica de personal sunt în curs de dezvoltare programe anticriză, situația este monitorizată în mod regulat, datele programului sunt ajustate ținând cont de parametrii externi și mediu intern pe termen mediu si lung. Eficacitatea politicii de personal va crește dacă sunt indicate modalități de atingere a stării optime a potențialului de personal al organizației și care va fi rezultatul acestor inovații pentru fiecare angajat în parte.

O politică activă de personal este axată pe factori strategici de succes precum apropierea de piață prin focalizarea pe domeniul de activitate și pe cerințele clienților; întreținerea necesară folosind corespunzătoare mijloace tehniceȘi calitate superioară produse; utilizarea realizărilor progresul științific și tehnologicȘi cele mai noi tehnologii; simțul responsabilității economice și menținerea echilibrului economic; calificat potenţial de resurse umane; adaptativ și flexibil structuri organizatorice. Mecanismele utilizate de management la analiza personalului și a altor situații conduc la faptul că baza pentru previziuni și programe poate fi de natură rațională (conștientă) și irațională (greu de algoritmizat și descris).

Așadar, propunem propriul nostru model factorial unificat de stabilitate a personalului în condițiile unei crize socio-economice (Figura).

Acum vom dezvălui mai detaliat etapele formării și managementului factorilor socio-psihologici într-o echipă.

Prima etapă este pregătitoare și ar trebui să constea într-un studiu socio-psihologic preliminar al factorilor care asigură stabilitatea personalului din organizație. În fiecare companie, serviciul de management al personalului își creează propria listă de factori socio-psihologici care influențează performanța și satisfacția personalului, iar apoi elaborează un program de acțiune cu detalierea ulterioară a punctelor.

A doua etapă este intenționată, adică crearea unei gândiri colective unidirecționale, care este susținută separat de personalitatea fiecărui angajat. Aici lucrăm cu grupul, creând o echipă de conservatori și o echipă de schimbări. De obicei, angajații întreprinderi ruseștiîntotdeauna foarte dificil și reticent în a accepta inovațiile și schimbările în munca lor. Mai mult, cu cât vârsta medie a angajaților este mai în vârstă, cu atât este mai dificil să pregătiți personalul pentru schimbări forțate; angajații nu sunt foarte mobili. Apoi, se formează canale de comunicare care reunesc interesele grupurilor pentru a dezvolta o viziune comună și a identifica lideri general recunoscuți în echipă.

Model factorial al stabilității personalului în criză

A treia etapă este etapa de operare. În această etapă se iau măsuri pentru creșterea colectivismului, a nivelului de satisfacție în muncă, susținerea unei atitudini pozitive față de organizație, crearea unor măsuri suplimentare pentru optimizarea politicilor eficiente de personal și sprijinirea liderilor de grup informal din conducerea superioară. Această etapă este foarte importantă, deoarece crearea unei singure echipe cu aceleași valori este unul dintre cele mai importante și importante puncte pentru crearea stabilității personalului care este pregătit să se schimbe în condiții de criză și instabilitate.

Ultima etapă este cea finală, presupune monitorizarea programului actual pentru a minimiza impactul negativ al factorilor socio-psihologici și oportunitatea pregătirii echipei pentru noi dificultăți (economice, politice, de personal), dacă sunt vizibile în viitorul apropiat. .

În concluzie, observăm că cele mai negative consecințe ale instabilității pentru o organizație sunt schimbările în starea socio-psihologică a personalului. Nu toate companiile înțeleg acest lucru și nu au programe de dezvoltare a angajaților în situații de criză. În aceste cazuri resurse umane- Cum sursa principala munca eficientă, acționează împotriva organizației, mai întâi generând conflicte în interiorul companiei, apoi distrugând-o complet.

Concluzie

Ținând cont de schimbările ciclice din mediul extern, menținerea eficienței personalului, a potențialului de resurse umane al acestuia, a fiabilității în productivitate și a rezultatelor muncii, creșterea satisfacției față de conținut și condițiile de muncă sunt sarcini urgente pentru managerii strategici și cheia pentru înaltul nivel al companiei. competitivitatea. Pentru a rezolva această problemă, am dezvoltat un model unificat de stabilitate a personalului în condiții de instabilitate în perioadele de criză socio-economică. Acest model este destul de general, așa că ar trebui adaptat pentru fiecare companie separat, ținând cont de cultura organizațională existentă și de gradul de dezvoltare a orientărilor personale și de grup în forța de muncă. Nu trebuie să uităm că o atitudine pozitivă a angajaților față de organizație, acceptarea scopurilor și valorilor acesteia, precum și perspectivele de dezvoltare a acesteia sunt o condiție pentru stabilitatea personalului și, prin urmare, a companiei în ansamblu. Și cu cât conducerea organizației începe să formeze mai devreme o echipă solidă și gestionabilă, fără a aduce atingere dezvoltării individualității în ea, cu atât compania va „supraviețui” mai ușor condițiilor de instabilitate.

Recenzători::

Rudakova O.V., Doctor în Economie, Profesor, Şef. departamentul" Teoria economicăȘi economie mondială", Instituția de învățământ bugetar de stat federal de învățământ profesional superior "Orlovsky institut de stat Economie și Comerț”, Orel;

Polyanin A.V., doctor în economie, profesor asociat, actorie cap Departamentul Management și Management al Economiei Naționale, în funcție Decan al Facultății de Stat, Administrație Municipală și Economie Națională, Filiala Oryol, Academia Rusă de Economie Națională și Administrație Publică sub președintele Federației Ruse, Oryol.

Lucrarea a fost primită de redactor la 1 aprilie 2015.

Link bibliografic

Alekhina L.L., Ilyin I.V. INFLUENȚA FACTORILOR SOCIO-PSIHOLOGICI ASUPRA FORMĂRII PERSONALITATII ÎN ECHIPA DE SALARIAȚI A UNEI ORGANIZĂȚII ÎN CONDIȚII DE INSTABILITATE // Cercetare de baza. – 2015. – Nr. 2-12. – P. 2637-2641;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=37537 (data accesului: 20/03/2020). Vă aducem în atenție reviste apărute la editura „Academia de Științe ale Naturii”

Eficacitatea activității de grup este cât de bine face față grupului sarcinilor care îi sunt atribuite. De obicei, eficacitatea unui grup este comparată cu succesul muncii aceluiași număr de persoane individuale, iar grupul este considerat eficient dacă rezultatele activităților sale depășesc rezultatele combinate (sumate) ale activităților aceluiași număr. a oamenilor care acţionează independent unul de celălalt.

Studiind grupuri mici, psihologii s-au convins în mod repetat că cunoașterea tiparelor de interacțiune și relații dintre oamenii din ele face posibilă creșterea eficienței muncii în grup. Aproape toate caracteristicile grupului pe care le-am luat în considerare - dimensiunea, canalele de comunicare, compoziția, relațiile interpersonale, stilul de conducere și altele - sunt importante pentru succesul muncii în grup. Acum este oportun să punem și să discutăm următoarele întrebări.

• 1. Influența fiecăruia dintre factorii de mai sus este aceeași asupra eficacității activităților de grup?
• 2. Ce legături există între fiecare dintre ele și succesul muncii în grup?
• 3. Sunt aceste conexiuni lipsite de ambiguitate sau pot fi diferite în diferite situații și condiții de lucru în grup?

În căutarea răspunsurilor la aceste întrebări, toate caracteristicile socio-psihologice considerate anterior ale unui grup pot fi împărțite în două clase: formale, care descriu structura grupului, modalități de organizare a activităților comune și de comunicare a oamenilor, și de fond, care reflectă direct relațiile oamenilor dintr-un anumit grup, adică psihologia socială a acestuia.

Caracteristicile formale ale unui grup includ numărul de membri dintr-un grup dat, componența acestuia, canalele de comunicare, caracteristicile sarcinii de grup, distribuția responsabilităților între membrii grupului; la cele de fond - relaţii interpersonale, norme, orientări valorice, roluri, statusuri, conducere.

Întrebarea despre ce să acordați preferință atunci când studiem eficiența activității de grup - caracteristicile sale formale sau de fond - este destul de complexă și este rezolvată în mod ambiguu. Caracteristicile psihologice ale unui grup influențează direct performanța acestuia, dar nu sunt ușor de schimbat și depind, de asemenea, de proprietățile formale ale grupului, cum ar fi compoziția acestuia. Aspectele formale ale muncii de grup, dimpotrivă, sunt mai ușor de gestionat, dar afectează doar indirect succesul activității de grup - prin psihologia indivizilor care o compun. Prin urmare, este important, printre altele, să se găsească un răspuns la întrebarea cu privire la modul în care caracteristicile formale și de fond ale unui grup sunt interconectate în influența lor comună asupra eficacității activităților grupului.

Este posibil să se aranjeze diverși factori care influențează succesul activităților de grup în funcție de importanța sau prioritatea logică a acestora. Să încercăm să facem asta.

Dintre caracteristicile formale și de fond ale grupului (din punctul de vedere al influenței lor comune asupra succesului grupului) pot fi puse pe primul loc și cele de fond, și nu toate, ci doar cele care caracterizează grupul ca un dezvoltat colectiv. În urma lor, aparent, ar trebui plasate caracteristicile de fond formale și generale ale grupului (fig. 2).

Având în vedere problema semnelor de eficacitate a muncii de grup, psihologii sociali oferă următoarea soluție. Există trei criterii principale pentru eficacitatea grupului: productivitatea, calitatea muncii și influența pozitivă a grupului

Orez. 2.

per individ. Primele două criterii reflectă sarcinile speciale cu care se confruntă grupurile și legate de activitatea acestuia, iar al treilea este social general. Implementează funcții socio-psihologice pozitive asociate cu socializarea individului prin grupuri mici.

Să luăm în considerare separat ce impact pot avea caracteristicile sale formale (structurale) și substanțiale (psihologice) asupra succesului activității de grup.

S-a stabilit că dimensiunea grupului nu are un impact direct și fără ambiguitate asupra succesului activităților sale. Cu toate acestea, creșterea sau scăderea numărului de membri în funcție de misiunea, structura și relațiile grupului poate afecta rezultatele performanței.

Consecințele psihologice ale creșterii sau scăderii numărului de membri ai grupului sunt diferite, pot fi atât pozitive, cât și negative. Ambele sunt prezentate pentru comparație în tabel. 1.

tabelul 1. Consecințele creșterii sau scăderii numărului de membri ai grupului

Pozitiv	Negativ
1. Pe măsură ce grupul crește, în el apar mai multe persoane cu o personalitate distinctă. Acest lucru creează condiții favorabile pentru o discuție profundă și diversificată a diverselor probleme	1. Pe măsură ce numărul membrilor grupului crește, coeziunea acestuia poate scădea și crește probabilitatea ca grupul să se despartă în grupuri mai mici. Acest lucru reduce semnificativ coeziunea grupului și îngreunează realizarea unității în problemele discutate
2. Cu cât grupul este mai mare, cu atât este mai ușor, de dragul intereselor cauzei, să distribuiți responsabilitățile în cadrul acestuia între membrii individuali, în conformitate cu capacitățile și abilitățile lor.	2. Este dificil să gestionezi un grup mare, mult mai dificil decât unul mic, nu este ușor să organizezi interacțiunea membrilor săi, să stabilești între ei relații normale de afaceri și personale
3. Un grup mai mare poate colecta și procesa o cantitate mai mare de informații diverse în același timp	3. Creșterea dimensiunii grupului poate duce la creșterea diferențelor de opinie și la relații tensionate între membrii grupului
4. Într-un grup mare, crește numărul de persoane care pot participa la elaborarea și luarea deciziilor, cântărind și evaluându-le consecințele pozitive și negative.	4. Pe măsură ce grupul crește, statutul și autoritatea unora dintre membrii săi crește, în timp ce alții scad, crescând distanța psihologică dintre membrii grupului. Oportunități de dezvoltare și utilizare a abilităților tale, satisfacție. nevoile de comunicare, autoexprimare și recunoaștere cresc pentru unii membri ai grupului, în timp ce pentru alții, dimpotrivă, scad, ceea ce creează condiții nefavorabile pentru dezvoltarea fiecărui individ.
5. Pe măsură ce dimensiunea unui grup crește, „resursa de talent” a acestuia crește de obicei. Acest lucru crește probabilitatea de acceptare solutii optime. Pentru problemele care au multe soluții alternative, această circumstanță pare semnificativă.	5. Pe măsură ce grupul crește, contribuția medie a fiecărui participant la rezultatele activităților comune scade

Succesul muncii unui grup este foarte influențat de sarcina cu care se confruntă. Trebuie remarcat faptul că sarcina de grup determină structura interacțiunii dintre membrii grupului în procesul lor colaborare, iar această structură, la rândul său, influențează rezultatele muncii în grup.

Compoziția, adică alcătuirea individuală a unui grup, determinată de caracteristicile psihologice ale membrilor săi, influențează viața grupului în același mod cu dimensiunea acestuia și sarcinile în curs de rezolvare - printr-un sistem de relații și interacțiuni care caracterizează nivelul de dezvoltare socio-psihologică a grupului ca colectiv.Totodată Aceeaşi componenţă a grupului poate fi compatibilă şi incompatibilă din punct de vedere psihologic, eficientă şi ineficientă, unită şi dezunită.

Grupurile foarte dezvoltate, cu o compoziție eterogenă - cu diferențe psihologice individuale semnificative între membrii grupului - fac față mai bine problemelor și sarcinilor complexe decât celor omogene. Datorită diferențelor de experiență, abordări ale rezolvării problemelor, puncte de vedere, gândire, percepție, memorie, imaginație etc., participanții lor abordează aceleași probleme din unghiuri diferite. Ca urmare, crește numărul de idei și opțiuni pentru soluțiile propuse și, în consecință, crește probabilitatea unei soluții eficiente a problemei. Eterogenitatea componenței grupului, dacă este slab dezvoltat, face dificilă înțelegerea și dezvoltarea unei poziții comune. În asemenea condiții, eterogenitatea componenței grupului duce la contradicții și conflicte în sfera relațiilor personale. Pentru activitățile ordonate ale grupurilor, se recomandă împărțirea acestora în procesul de lucru în subgrupe formate din persoane compatibile psihologic între ele, pentru a asigura coordonarea acțiunilor și repartizarea responsabilităților (diviziunea muncii) între subgrupuri din cadrul unui grup dat. .

Dependența succesului unui grup de stilul de conducere este, de asemenea, direct legată de nivelul de dezvoltare socio-psihologică. Pentru un grup care se apropie de nivelul de dezvoltare al colectivului, are organe de autoguvernare și este capabil să se auto-organizeze, formele colegiale de conducere care implică un stil de conducere democratic, și în unele situații chiar liberal, va fi mai efectiv. În grupurile la un nivel mediu de dezvoltare, cele mai bune rezultate vor fi obținute printr-un stil de conducere flexibil care combină elemente de directivitate, democrație și liberalitate. În grupurile relativ subdezvoltate care nu sunt pregătite pentru munca independentă, incapabile de auto-organizare și care au relații interpersonale complexe, conflictuale, este de preferat un stil de conducere directiv cu elemente de democrație.

Stilul directiv ca măsură temporară poate fi util și în grupurile moderat dezvoltate atunci când lucrează în situații dificile: o sarcină nouă, presiunea timpului, schimbări neașteptate și semnificative în componența grupului, care necesită o redistribuire dificilă și urgentă a responsabilităților etc. Cu toate acestea, trebuie amintit că utilizarea prea frecventă, nejustificată din punct de vedere socio-psihologic, a directivei sau stil autoritar conducerea (managementul) într-un grup afectează negativ starea de spirit generală a oamenilor, interacțiunile și relațiile acestora și în cele din urmă reduce eficacitatea muncii de grup. Acest stil de conducere limitează autonomia membrilor grupului și este deosebit de rău pentru rezolvarea problemelor creative care necesită o gândire independentă din partea fiecărui membru al grupului.

Relațiile personale care s-au dezvoltat în cadrul grupului sunt de o importanță nu mică pentru munca de succes a grupului. Gusturile și antipatiile reciproce, frecvența comunicării și colorarea emoțională a contactelor interpersonale și alte forme de relații pot afecta eficacitatea muncii de grup în moduri diferite. Relațiile emoționale-interpersonale bune dintre membrii grupului contribuie cel mai adesea la munca lor de succes în echipă.

Cu toate acestea, în grupuri cu diferite niveluri de maturitate socio-psihologică, aceste relații se manifestă diferit. Cu sarcini relativ simple care au devenit familiare membrilor grupului, care nu necesită eforturi comune semnificative din partea acestora și nu le provoacă oboseală fizică și tensiune emoțională, relațiile personale nu afectează semnificativ rezultatele muncii în grup. Dacă grupul se confruntă cu sarcini neobișnuite care necesită acțiuni complexe, concertate, coordonate, efort deosebit, generând tensiune emoțională crescută (în special o situație stresantă), apoi grupurile care sunt mai dezvoltate social și psihologic vor performa mai bine într-o astfel de muncă.

Succesul unui grup depinde și de forma de organizare a activităților sale. Există mai multe astfel de forme de organizare: colectiv-cooperativ, organizat pe baza interacțiunii și interdependenței membrilor grupului în muncă; individual, pe baza muncii independente a fiecăruia; coordonate, în care fiecare lucrează independent, dar corelează procesul și rezultatele muncii lor cu activitățile altor membri ai grupului.

Alegerea unei forme sau alteia de organizare a muncii în comun este determinată de doi factori: sarcina cu care se confruntă grupul și nivelul de maturitate socio-psihologică a acestuia. În majoritatea cazurilor, cu excepția unor tipuri de muncă creativă complexă, se preferă forma colectiv-cooperativă de organizare a activităților comune. Ea are efect maxim, mobilizează cel mai bine resursele intelectuale, emoționale și fizice ale membrilor grupului, îmbunătățește capacitatea acestora de a percepe, procesa informații și de a lua decizii optime. Aceeași formă de organizare a muncii este mai bună decât altele în prevenirea deciziilor eronate. Când este dificil munca creativa Sunt de preferat formele individuale și coordonate de organizare a activităților comune, din când în când combinate cu o formă colectiv-cooperativă de organizare a muncii, de exemplu, atunci când se utilizează tehnici de brainstorming în munca de grup, despre care se va discuta mai târziu.

Un grup, ca orice entitate organizațională, este supus anumitor modele în dezvoltarea sa. Este important ca o organizație să poată evalua eficiența unui grup. Criteriile de evaluare a eficacității grupului sunt aproximativ aceleași cu cele utilizate pentru evaluarea performanței angajaților: productivitate, satisfacție în muncă, adaptare și învățare etc.

Formare grup de lucru, managerul trebuie sa se asigure ca principalii sai parametri respecta conditiile in care va functiona grupul. Eficacitatea muncii sale depinde de validitatea deciziilor privind parametrii grupului. Cel mai factori importanți, care determină eficacitatea grupului sunt următoarele:

1. Mărimea grupului. Numărul de membri ai grupului este selectat în funcție de condițiile de funcționare a acestuia. Un grup prea mic (2-3 persoane) reduce posibilitatea de specializare și poate reduce calitatea rezultatelor muncii; recrutarea crește roluri sociale pe angajat, potenţialul intelectual al grupului scade.

O diada este un grup de doi oameni. Nu există a treia persoană în diada a cărei părere să se poată apela sau care să poată ajuta în caz de dezacord. Ca urmare, deseori apar fricțiuni între două persoane (în special cele cu tipuri diferite de personalitate psihologică). Oamenii care lucrează în perechi simt sau ar trebui să simtă acest lucru și evită judecățile categorice și acțiunile care ar putea duce la dezacorduri. Într-o diade, opiniile sunt mai des cerute decât exprimate. Diadele tind să evite dezacordul (pentru că poate duce la eșec), iar rezultatul acestuia poate fi apariția unui acord chiar dacă acesta nu există (fals consens).

Dorința de a evita dezacordul poate fi și dăunătoare organizației, mai ales dacă afectează calitatea muncii cuplului. Când există dezacord, ideile sunt exprimate liber și discutate împreună. Dacă doi oameni care ar trebui să lucreze împreună nu pot face față diferențelor lor sau dacă lipsa acestora are un impact negativ asupra succesului sarcinii în cauză, atunci diada ar trebui, cel mai probabil, să fie abandonată.

O triadă sau un grup de trei reprezintă provocări diferite pentru manageri. Triadele au un potențial foarte mare pentru lupte pentru putere, alianțe neplanificate și instabilitate generală. Managerii sunt sfătuiți în general să evite utilizarea triadelor, mai ales atunci când sarcinile necesită interacțiune frecventă între lucrători, ceea ce creează oportunitatea de a pune presiune unul asupra celuilalt. În condiții de confruntare și luptă pentru conducere, aceste sarcini nu pot fi rezolvate.

Un grup mic este cel mai adesea format din cel puțin 4 și nu mai mult de 15 persoane, deoarece într-un grup mai mare de 15 persoane este mai dificil pentru membrii săi să comunice între ei. Când dimensiunea grupului este mai mică de 10 persoane, puteți comunica liber unul cu celălalt, dar când grupul devine mare, oamenii nu înțeleg esența problemelor și participă mai puțin la discuție, exprimă mai putine idei. Conceptul de grup mic este de interes pentru manageri din diferite puncte de vedere, precum grupuri de lucru, grupuri de implementare a proiectelor, comisii etc. reprezintă de obicei un grup restrâns.

Atunci când formează grupuri mici, managerii ar trebui să evite să aibă un număr par de membri ai grupului, deoarece grupurile cu un număr par de membri au mai multe șanse să ajungă în impas. Este mai bine să creați grupuri cu un număr impar de membri - de exemplu, 5, 7, 9 persoane, care lucrează mult mai eficient.

Un grup mare este un grup cu mai mult de 15 membri. Grupurile mari sunt organizate pentru o perioadă scurtă de timp. De exemplu, o adunare a acționarilor, membri ai unei echipe, diverse tipuri de conferințe etc. Pe măsură ce dimensiunea grupului crește, eficiența activităților sale poate fie să crească, fie să scadă. Consecințele creșterii dimensiunii grupului includ o scădere a oportunității de participare, o scădere a nivelului de coeziune, o scădere a gradului de satisfacție în muncă, o creștere a componentei formale a procesului de muncă etc. Grupurile formale mari tind să se despartă în mai multe grupuri informale, a căror existență impune managerului să depună eforturi pentru a-și orienta munca spre obiectivele lor.

În general, impactul mărimii grupului asupra succesului grupului depinde de sarcina la îndemână. Dacă adăugarea de oameni într-un grup crește eficacitatea acestuia, atunci dimensiunea este un factor pozitiv. Dacă membrii grupului lucrează independent, cum ar fi într-un atelier de mașini, atunci mai mulți oameni înseamnă o productivitate mai mare. Mărimea grupului poate juca, de asemenea, un rol pozitiv în sarcinile care necesită interacțiune în cadrul grupului și eforturi comune.

Cu toate acestea, în grupuri mari, îndeplinirea sarcinii nu depinde întotdeauna de cei mai capabili membri ai grupului; de exemplu, pe o linie de asamblare, cei mai slabi limitează productivitatea legăturilor anterioare și nu le permit celor ulterioare să lucreze la capacitate maximă.

2. Compunerea grupului. Selectarea corectă a componenței grupului este cea mai dificilă sarcină rezolvată de un manager atunci când formează un grup. Selecția participanților se realizează pe baza naturii și a nivelului cerințelor de calitate pentru sarcinile ce urmează a fi rezolvate de grup. Trebuie luate în considerare următoarele:

Orientările valorice ale angajaților;

Compatibilitatea caracteristicilor psihologice individuale;

Compoziția de sex și vârstă;

Caracteristicile profesionale și de calificare ale angajaților

Relații statut-rol.

Munca desfășurată în grup necesită, de regulă, diverse cunoștințe, abilități, abilități și calități personale. În acest sens, este general acceptat faptul că grupurile cu compoziție eterogenă (după sex, vârstă, vechime în muncă în organizație) lucrează mai eficient decât grupurile cu compoziție relativ omogenă. În același timp, în grupuri de compoziție eterogenă, pot apărea conflicte și lupte pentru putere și poate apărea o rotație mare a personalului. Cu toate acestea, cu un management abil, aceste probleme pot fi depășite cu succes.

Prin statut într-un grup înțelegem poziția sau rangul care este atribuit unuia sau altuia dintre membrii acestui grup de către alți membri. Statutul poate fi și formal (de exemplu, câștigător al concursului „Cel mai bun din profesie”) și informal (respectul corespunzător meritului, cunoștințelor etc.).

Aproape fiecare grup are propriul său lider formal, care poate fi șeful unui departament, manager de proiect, președinte de comitet, președinte al unei asociații etc. Liderii determină în mare măsură climatul moral, relațiile din echipă și, în cele din urmă, eficiența acesteia. muncă.

Fiecărui membru al grupului i se atribuie de obicei anumite roluri, de ex. modele de comportament așteptate de la el în concordanță cu locul în grupul pe care îl ocupă. Toată lumea trebuie să joace nu unul, ci mai multe roluri. De exemplu, un manager de resurse umane poate fi simultan președintele comisiei de soluționare a conflictelor de muncă, membru al comisiei de concedieri forta de munca din întreprindere, vicepreședinte al asociației de specialiști servicii de personal. În unele cazuri, aceste roluri se pot dovedi a fi incompatibile și se pot contrazice reciproc. Dacă comportamentul unui angajat intră în conflict cu ceea ce așteaptă alții de la el, apare un conflict de rol.

Atât în ​​grupuri formale cât și informale mare importanță are o definiție a celor mai tipice roluri care sunt cel mai des folosite în timpul brainstorming-ului, întâlnirilor de afaceri și întâlnirilor. Acestea includ următoarele roluri:

Organizator. Organizează o discuție asupra problemei, stabilește comunicații între membri, gestionează procesul de luare a deciziilor și rezolvă conflictele. Lider de grup. Sanguin sau flegmatic cu nivel inalt inteligenta care a primit recunoastere in grup.

Generator de idei. Propune idei noi, le explică, identifică alternative de luare a deciziilor și participă activ la discuțiile lor. Persoană sanguină sau coleric cu un nivel ridicat de inteligență, având cunoștințe enciclopedice

Critic. Examinează critic ideile, oferă argumente împotriva lor, caută în mod activ deficiențele în formularea problemei, a obiectivelor și a criteriilor de decizie. Un pesimist cu inteligență medie, care uneori stă în opoziție cu grupul

Expert. Determină „granulele de adevăr” în problemele discutate, argumentează argumentele pro și contra și ghidează grupul în direcția corectă. Un optimist cu inteligență medie sau mare, cu experiență vastă și experiență de lucru.

Mesager. Oferă legături de informații cu alte grupuri, oferă informații actualizate (date și zvonuri), conectează liderul cu toți membrii echipei și transmite comenzi. Coleric cu un nivel mediu de inteligență, activ, sociabil, fără complexe, are memorie vizuală și auditivă bună

Funcționar. Responsabil cu munca de birou și uneori cu casieria grupului. Înregistrează rezultatele discuției problemei și pregătește documentația pentru lider. Flegmatic sau coleric cu inteligență medie sau scăzută, are memorie și scris de mână bună.

O distribuție tipică a rolurilor într-un grup asigură posibilitatea participării concrete și active a fiecărui membru al grupului la rezolvarea sarcinilor stabilite de lider și leagă membrii grupului într-o echipă coerentă și eficientă. În caz contrar, grupul lucrează ineficient sau se desființează în microgrupuri, unde noii lideri creează condiții pentru munca lor mai productivă.

3. Norme de grup. Normele de grup sunt exprimate în reguli standard care definesc limitele comportamentului membrilor grupului. Normele formale sunt determinate de conducere. În grupurile informale, normele asigură interesele participanților la interacțiune. Ele pot fi fie pozitive, corespunzătoare normelor formale ale organizației (cerințe pentru standardele disciplinare, calitatea muncii), fie negative, contrar cerințelor interacțiunii formale (calitate scăzută a muncii, rezistență la schimbare). Acceptarea sau neacceptarea de către un individ a normelor în vigoare în grup este o condiție pentru intrarea sa în grup. Normele pot fi formalizate în anumite documente - standarde, reglementări și proceduri. Cu toate acestea, majoritatea normelor care ghidează grupurile sunt informale.

4. Climatul psihologic în grup. Un climat psihologic favorabil într-un grup este determinat de o serie de factori: compatibilitatea psihologică a membrilor săi, orientarea către valori, nivelul de coeziune în rândul angajaților și nivelul de conflict în grup. Diagnosticarea climatului psihologic ar trebui efectuată sistematic de către specialiștii organizației.