Experiență străină în managementul personalului școlar.  Managementul resurselor umane organizaționale: experiență străină în managementul personalului organizației

Multe organizații moderne din țara noastră au început recent să adopte experiență străină în managementul personalului. Acest proces poate fi numit internaționalizare în domeniul managementului modern. O astfel de organizare a muncii cu angajații presupune crearea diferitelor modele la întreprinderi, precum și utilizarea unei abordări sistematice pentru utilizarea rațională a resurselor de muncă.

În prezent, cele mai populare modele de management al angajaților utilizate în țări străine sunt modelele americane și japoneze de management al resurselor umane.

Cum este organizată munca în SUA

Experiența americană în managementul personalului presupune angajarea doar a angajaților care corespund postului vizat, adică alegerea se face în funcție de criterii atât de importante precum calificările și calitățile profesionale ale candidatului. caracteristica principală Acest sistem este ca un specialist, indeplinindu-si atributiile, trebuie sa conduca firma la rezultate ridicate, adica sa-i sporeasca eficienta.

Principalele criterii de selecție în acest caz sunt:

• disponibilitatea unei educații adecvate)
• experiență de muncă anterioară într-un domeniu similar)
• compatibilitatea angajatului cu postul propus din punct de vedere psihologic)
• capacitatea de a lucra eficient printre alți angajați)
• specializarea restrânsă a candidatului.

Ofițerii de personal din Statele Unite acordă cea mai mare atenție valorilor personale ale fiecărui solicitant și rezultatelor care pot fi obținute din activitățile sale. La baza întregului mecanism o constituie indicatorii individuali, responsabilitatea individuală, precum și stabilirea unor obiective specifice pe termen scurt, implementate în termeni cantitativi. În ceea ce privește deciziile de management, în organizațiile americane acest lucru este realizat de acei specialiști (management) care sunt responsabili cu îndeplinirea sarcinilor de management la întreprindere.

Următoarele condiții de lucru sunt de obicei furnizate aici:

• reducerea numărului de obligații îndeplinite de unitățile centrale și scăderea numărului de salariați din serviciile administrative)
• lista extinsa descrierea postului pentru un număr mare de profesii)
• salariu nefix (depinde de munca prestata))
• crearea de echipe „end-to-end” în cadrul întreprinderii, care vă permite să mutați specialiști dintr-un departament în altul sau să eliberați posturi dacă este necesar.

Caracteristicile modelului japonez

Experiența străină în managementul personalului în Japonia arată semne opuse. Aici, managerii se uită în primul rând la potențialul angajat însuși, studiind cu atenție toate negativele și laturi pozitive. Abia după aceasta este selectată postul potrivit pentru solicitant.

De bază trăsături de caracter Modelul japonez este următorul:

• calitățile personale și profesionale ale candidatului, educația acestuia sunt cele mai importante date pentru angajator)
• perspective de muncă pe termen lung în organizația gazdă)
• corespondența plății sarcinilor îndeplinite cu perioada de activitate, vârsta, studiile și eficiența muncii)
• Fiecare membru al echipei poate participa la sindicatele din cadrul companiei.

În ceea ce privește principiile organizării resurselor de muncă, conducerea întreprinderii acordă prioritate muncii în echipă și încearcă să creeze condiții optime pentru interacțiunea tuturor angajaților, în ciuda pozițiilor lor. Modelul japonez presupune luarea în considerare a tuturor intereselor nu numai ale organizației în sine, ci și ale angajaților săi. Conducerea de aici apreciază cu adevărat loialitatea companiei și, în schimb, oferă garanții echipei și fiecărui specialist în parte.

Cum să adoptăm sistemul

Managementul personalului la întreprinderile străine este reprezentat de abordări diferite de organizare a muncii angajaților acestora. În timp ce în America se pune accent pe eficiența operațională, în Japonia angajații înșiși sunt mai apreciați, iar interesele lor sunt luate în considerare.

Nu se poate spune că un model este corect și alții nu, deoarece fiecare dintre ele este bun în felul său. De aceea, întreprinderile rusești preferă tot mai mult un sistem mixt, care nu numai că poate duce la rezultate de înaltă performanță pentru companie, ci și să creeze condiții favorabile pentru resursele lor de muncă.

Există motive pentru care experiența străină în managementul personalului, atât de mică cât și companie mareîn multe aspecte diferă semnificativ de cel casnic. Motivul principal Ideea este că în epoca sovietică nu au fost publicate manuale specifice pe această temă; subiectul practic nu a fost studiat nici de oameni de știință serioși, nici în cercurile pseudoștiințifice. În absența unei forme private de antreprenoriat, pur și simplu nu a existat o astfel de nevoie, deoarece în mecanismul de stat individul nu a jucat un rol serios.

Cum să adoptăm experiența străină?

Prin urmare, deja în perioada modernă, majoritatea antreprenori ruși iar managerii de la diferite niveluri sunt nevoiți să apeleze la experiența străină, deoarece experiența autohtonă nu îi poate ajuta să îmbunătățească suficient eficiența personalului. Aplicarea corectă a anumitor tehnici poate crește profiturile cu procente semnificative, poate îmbunătăți atmosfera în echipă și poate obține alte rezultate utile.

Principalele tipuri ale acestor modele

Există mai multe modele de HR diferite. Ele se disting de obicei prin caracteristici geografice și naționale: japonez, european și modelul adoptat în SUA. Vom încerca să ne oprim asupra fiecăruia dintre ele în detaliu, evidențiind avantajele și dezavantajele lor.

Model japonez de diagnostic al managementului personalului

Acest model are câteva avantaje semnificative, dar și unele dezavantaje. Ele se bazează pe caracteristicile culturii naționale și corporative japoneze. Angajarea pe viață este larg răspândită în această țară, iar majoritatea corporațiilor sunt interesate să-și mențină angajații în personal timp de mulți ani. Prin urmare, relația dintre conducere și angajați capătă un caracter aparte, care are multe asemănări atât cu familia tradițională, unde șeful joacă rolul unui tată, cât și cu armata, în care conducerea este asemănată cu comandanții militari. În același timp, managementul personalului în Japonia implică prezența unei filozofii corporative. Respectarea spiritului său este adesea un criteriu și mai important pentru angajare decât abilitățile profesionale ale angajatului.

În forma sa clasică, modelul japonez de management al personalului necesită respectarea mai multor principii de organizare. În primul rând, acesta este accentul general al echipei pe satisfacerea nevoilor clientului. Angajații trebuie să fie capabili să genereze constant idei și să promoveze inovația.În acest scop, este necesar ca distanța formală dintre șef și subalternii săi să nu fie prea mare. Șeful ar trebui să fie ca primul dintre egali. De obicei, corporațiile japoneze moderne nu au fișe clare de post, iar diviziunile structurale nu sunt deloc stricte.

Șeful companiei ar trebui să fie ca un tată, îndrumându-și copiii, dar fără a-i forța să facă o alegere decât dacă este nevoie urgentă de aceasta. Este tipic pentru companiile japoneze să dorească să familiarizeze angajații cu întreaga activitate a companiei; în acest scop, chiar și cei care ar trebui să ocupe poziții de conducere în viitor, de exemplu, copiii proprietarilor, sunt de obicei promovați de jos. , transferate din departament în departament, astfel încât să înțeleagă întreaga structură a activității companiei.

În domeniul raporturilor juridice cu angajații, modelul japonez are mai multe caracteristici. Aceasta este ocuparea forței de muncă și creșterea de-a lungul vieții deja menționate mai sus salariile pe parcursul timpului pe care un angajat îl petrece în companie, adică în funcție de vechimea în muncă, indiferent dacă este promovat. În cadrul companiei se creează propria piață a muncii, care permite trimiterea angajaților în acele departamente a căror activitate se descurcă mai bine, precum și cursuri interne de formare.

Pentru modelul japonez, prioritatea este dezvoltarea socială a companiei și menținerea loialității corporative a angajaților timp de mulți ani. De aceea, atrage mulți directori din întreaga lume care sunt interesați să-și țină angajații alături de ei pe termen lung.
Dezavantajul sistemului japonez poate fi considerat că este axat pe viziunea națională japoneză asupra lumii și poate să nu fie atât de eficient în mediul nostru intern. O anumită informalitate a comunicării poate fi percepută ca slăbiciune a managementului, iar un contract pe viață ca o garanție a unui loc de muncă, indiferent de succes. Cu toate acestea, măsurile de creare a unui etos corporativ unificat pot fi foarte eficiente și pot crește semnificativ nivelul profitului și răspunderea comună.

model american

De asemenea, are propriile sale caracteristici. În primul rând, se distinge prin prezența unui număr mare de manuale diferite, manuale și așa mai departe, adică este mai formalizat.
În general, modelul american este aproape complet opusul modelului japonez pe care l-am considerat deja, deoarece vizează mai degrabă individualismul decât menținerea colectivismului.Caracteristicile naționale și culturale ale rezidenților americani joacă un rol semnificativ.

Primul lucru care deosebește în mod caracteristic modelul american de cel japonez este accentul pus pe importanța personalității conducerii de vârf a companiei. Unele corporații chiar creează departamente întregi dedicate selecției și pregătirii personalului pentru funcții de conducere în companie și lucrului individual cu candidații. Drept urmare, nivelul de izolare față de rangul și dosarul managementului într-o companie model american clasic este foarte ridicat.

Modelul american dezvoltă ideea responsabilității individuale și a deciziilor individuale. O regulă nerostită este adesea folosită acolo - cine a prezentat ideea o pune în aplicare, dar în același timp este responsabil pentru aceasta. În același timp, sunt dezvoltate obiective care au o semnificație predominant cantitativă, mai degrabă decât calitativă, și chiar pe termen scurt.

Rivalitatea și competitivitatea sunt încurajate între angajați, în special între departamentele responsabile cu dezvoltarea diferitelor proiecte.

În modelul american, abilitățile individuale ale fiecărui angajat sunt considerate ca bază pentru creștere. Prin urmare, angajaților li se oferă o anumită libertate în luarea deciziilor, dar în același timp, așa cum sa menționat mai sus, aceștia poartă personal întreaga responsabilitate pentru rezultatele obținute.

La angajare, rolul este jucat nu de calitățile personale ale unei persoane, ci de abilitățile sale profesionale și experiența anterioară de muncă. În același timp, loialitatea corporativă, în special pentru conducerea generală și de mijloc, nu este considerată ceva strict obligatoriu și nu i se acordă o atenție deosebită.

Educația americană se distinge prin specializarea îngustă a absolvenților, care este tipică specialiștilor în activitatea lor viitoare. Prin urmare, promovarea prin poziții urmează o linie verticală aproape strictă.

Un finanțator lucrează întotdeauna ca finanțator, iar un manager de resurse umane lucrează întotdeauna ca manager de resurse umane.

Drept urmare, profesioniștii care se simt pregătiți pentru creștere trebuie adesea să-și părăsească companiile, deoarece pozițiile lor de conducere sunt ocupate. Drept urmare, modelul american de management al personalului se caracterizează printr-o fluctuație mare a personalului, majoritatea specialiștilor schimbă companii la fiecare câțiva ani.

Dezavantajele modelului american includ fluctuația de afaceri atât a managerilor, cât și a personalului obișnuit, care interferează cu formarea unui spirit corporativ unificat, sprijin ineficient pentru munca în echipă și loialitate scăzută față de managementul imediat, deoarece un astfel de model implică dorința de a lua locul un sef.

Model european de management al personalului

Acesta este ultimul dintre cele trei modele mari. Una dintre principalele sale trăsături distinctive este standardele sociale ridicate ca obiectiv atunci când lucrați cu personalul.

Conform modelului european de diagnosticare a managementului personalului, toate zonele de producție trebuie să fie dotate în totalitate cu exact acei angajați ale căror calități profesionale și personale sunt cele mai potrivite pentru acest serviciu.
De asemenea, ar trebui desfășurate activități menite să crească eficiența angajaților, de exemplu, sărbători corporative și jocuri de grup care formează un spirit corporativ general.

Din ce în ce mai influent datorită succesului întreprinderilor japoneze din întreaga lume. În același timp, întrucât modelul japonez este în mare măsură legat de cultura japoneză, care are propriile sale trăsături distinctive unice, nu toate elementele, abordările și practicile din domeniul managementului personalului pot fi extinse cu succes și în alte țări. În orice caz, modelele american și japonez sunt de obicei considerate a fi la poli diferiți, în primul rând din punct de vedere al orientării către individualism (SUA) și colectivism (Japonia). La rândul său, modelul european are și trăsături distinctive importante. JaponiaCompaniile japoneze nu sunt doar organizații orientate spre profit. Deoarece angajarea pe viață este obișnuită în Japonia, organizațiile în relațiile lor cu angajații depășesc cu mult relațiile standard de muncă.Tocmai în acest sens, fiecare companie japoneză are propriile sale filozofia corporativă, care pune accent pe concepte precum sinceritatea, armonia, cooperarea și contribuția la îmbunătățirea societății.Puteți selecta următoarele caracteristici ale managementului personalului.

Principii organizatorice	concentrare totală pe satisfacerea nevoilor clientului, atât externe cât și interne; concentrarea pe generarea și implementarea continuă a inovațiilor; concentrarea pe îmbunătățirea continuă a activităților; atenție nu la funcțiile individuale, ci la interrelația lor
Stil de conducere	Șeful nu se distinge de masa subordonaților; sarcina lui nu este să gestioneze munca pe care o fac alții, ci să faciliteze interacțiunea angajaților, să le ofere sprijinul și asistența necesare și să formeze relații armonioase. Companiile japoneze nu au descrieri detaliate ale posturilor și reglementări privind diviziuni structurale sunt de natură generală
Control	Organizațiile japoneze își concentrează în principal angajații pe autocontrol și auto-organizare. Sursa controlului este eficiența în cadrul proceselor tehnologice și de afaceri. În cadrul companiei există schimb de informații, contacte frecvente și luarea deciziilor pe principiul consensului
Dezvoltarea angajaților	Din punct de vedere al cerințelor pentru dezvoltarea competențelor, companiile japoneze își concentrează angajații pe stăpânirea unei game extrem de variate de calificări și competențe. Se acordă multă atenție familiarizării noilor veniți cu funcționarea întregii organizații în ansamblu prin mutarea acestora în diferite poziții în diferite structuri ale companiei. Un aspect esențial al formării angajaților companiei este practicarea pregătirii profesionale interne. Cheltuielile pentru formarea angajaților în companiile japoneze sunt în medie de 3-4 ori mai mari decât în ​​cele americane
Politica HRM	Se pot distinge următoarele politici privind managementul resurselor umane în companiile japoneze: angajare pe viață; remunerație în funcție de vechimea în muncă; sindicatele companiei; piata muncii intra-empresa; instruire industrială internă; rotația sistemului de contractare colectivă și de luare a deciziilor colective; asigurări sociale în cadrul companiei; sisteme de consultări comune între lucrători și antreprenori; cercuri de control al calității
Recrutare	Companiile japoneze își selectează cu atenție și își personalizează personalul, iar managerii petrec mult timp evaluând informal munca subordonaților. De obicei un angajat în companie japoneză primește o nouă numire în doi sau trei ani și știe că calitatea îndeplinirii atribuțiilor sale va determina natura următoarei sale numiri
Adaptarea personalului	Programul de formare pentru cei angajați de o companie este conceput uneori pentru câțiva ani și include nu numai o pregătire profesională extinsă, ci și studiul istoriei, obiectivelor și principiilor companiei. Uneori, companiile folosesc metode de pregătire religioasă. Pentru a consolida solidaritatea de grup, noii angajați pot fi cazați temporar într-un cămin al companiei
Organizația Muncii	Organizarea muncii se caracterizează printr-o orientare către normele culturale de bază ale Japoniei: respectul pentru însuși statutul de lider, colectivism, raționalizare, impersonalitate și corectitudine, care se exprimă în birocrația organizațiilor japoneze. Se pot distinge următoarele caracteristici ale organizației muncii japoneze: flexibilitate în distribuirea muncii și rotația lucrătorilor; mobilitatea și formarea pe termen lung a personalului; utilizarea unor mecanisme care îi interesează pe angajați în rezultatele muncii lor; organizarea flexibilă a sistemului de stimulente materiale; disciplină strictă la locul de muncă; concentrare pe dezvoltarea personalului
Documentație	Principalul document care reglementează relațiile de muncă într-o companie japoneză este regulamentul de angajare în cadrul companiei. Toate companiile cu 10 sau mai mulți angajați sunt obligate să își înregistreze intern reguli la biroul local de standarde de muncă. Clauza de muncă funcționează ca un contract de muncă. Stabilește condițiile de muncă, remunerația, cerințele pentru angajații permanenți; păstrate în departamentul de personal. În companiile în care există un sindicat, un alt document de bază este colectivul contract de muncă. Prin conținutul și semnificația sa practică, este similar cu prevederea angajării. Ceea ce îl deosebește este că definește statutul organizatie sindicalași membrii săi din companie
Planificare	Planificarea personalului nu este obișnuită în Japonia. În schimb, sunt implementate următoarele reguli: odată angajat nu trebuie concediat, cu excepția cazurilor excepționale; la împlinirea limitei de vârstă, salariatul trebuie să se pensioneze sau să fie transferat la muncă temporară. Un indicator important în planificarea numărului de angajați este o structură de vârstă echilibrată a personalului. Acest lucru se datorează următoarelor considerații: în fiecare an un anumit număr de lucrători care au atins limita de vârstă şi primesc cel mai mare salariu, ar trebui să demisioneze. Acest lucru reduce semnificativ costurile salariale, deoarece acestea sunt înlocuite de absolvenți care câștigă cel mai puțin în companie; menținerea unei anumite structuri de vârstă facilitează avansarea în carieră
Scala de poziție	Următoarea scară de locuri de muncă a fost adoptată în Japonia: specialist clasa a treia (absolvent universitar); specialist de clasa a doua (muncitor obișnuit); specialist de primă clasă (muncitor obișnuit); un candidat obișnuit pentru o funcție de conducere; manager de clasa a treia (administrator principal sau inginer); manager de categoria a doua (adjunct șef de departament, șef de departament, adjunct șef de departament); manager de primă clasă (șef adjunct de departament și Inginer sef); șef de departament, director
Salariu	Sistemul de remunerare în companiile japoneze se bazează pe următoarele principii: cuantumul remunerației este determinat de factori sociali, nu economici; venitul individual se stabilește ținând cont de cât primesc alți angajați ai companiei; sistemul este în concordanță cu principiul angajării pe termen lung. În companiile japoneze, salariile sunt stabilite în conformitate cu principiile echității, adică. La toate nivelurile ierarhice se aplică o procedură uniformă de plată. Funcțiile de gestionare a salariilor în companiile japoneze sunt centralizate și transferate către departamentul de resurse umane. Şefii de departament nu se ocupă de aceste probleme şi, de obicei, nu ştiu cât primesc subordonaţii lor. Venitul unui angajat include: remunerația lunară; plăți suplimentare sezoniere (bonusuri); indemnizația de concediere. Numărul și mărimea plăților suplimentare lunare ca parte permanentă a remunerației variază de la companie la companie. Partea variabilă a salariului include în principal remunerarea orelor suplimentare
Dezvoltare sociala	În companiile japoneze, sistemul de dezvoltare socială joacă un rol important. O parte semnificativă a costurilor de personal ale companiilor se realizează sub formă de cheltuieli pentru nevoi sociale (construcții de locuințe, serviciu medicalși organizarea timpului liber). Această activitate a companiilor japoneze are ca scop întărirea atașamentului angajaților săi, integrarea lor emoțională și spirituală. În fiecare an, au loc ceremonii colorate pentru a înscrie oficial noi recruți în companie.

STATELE UNITE ALE AMERICIIMunca în managementul resurselor umane în SUA este asigurată cu un număr mare de studii teoretice, programe de formare și suport de consultanță.Modelele americane și japoneze de management al personalului sunt de obicei considerate a fi la poli diferiți, în primul rând din punctul de vedere al orientării către individualism (SUA) și colectivism (Japonia).Pentru stadiul actual de dezvoltare a domeniului managementului resurselor umane tipic în companiile americane:

• extinderea conținutului, formelor și metodelor de lucru cu personalul companiei;
• aprofundarea specializării în diverse funcții ale managementului personalului;
• creșterea profesionalismului angajaților HRMS;
• creșterea cheltuielilor pentru activitățile de management HR;
• intensificarea utilizării tehnologiei informaţiei.

În cele din urmă, putem evidenția următoarele caracteristici ale managementului resurselor umane în companiile americane.

Domenii de lucru	În sistemele moderne de management al personalului, o importanță deosebită se acordă pregătirii sistematice a managerilor pentru posturi superioare și unei selecții deosebit de atente a candidaților pentru aceste posturi. Unele corporații au înființat servicii de sediu în structura lor organizatorică care asigură, pe o bază strict individuală, luarea în considerare a aspectelor legate de planificarea formării, promovării și înlocuirii personalului de conducere de nivel superior. Toate inovațiile tehnologice și metodologice majore în managementul personalului au apărut din practicile de management ale companiilor americane.
Politica HR	Managerii americani sunt în mod tradițional concentrați pe valorile și rezultatele individuale. Toate activitățile de management din companiile americane se bazează pe mecanismul responsabilității individuale, evaluarea rezultatelor individuale și dezvoltarea unor expresii cantitative ale obiectivelor, care sunt de natură pe termen scurt. Deciziile de management, de regulă, sunt luate de anumite persoane și sunt responsabile pentru implementarea lor. În multe corporații americane, accentul se pune pe valorile individualiste americane - dorința de a deveni mai bogat, mai inteligent, mai important decât toți ceilalți. Managementul resurselor umane alimentează ambițiile angajaților, iar accentul principal este pe dezvoltarea competiției informale între creatori Produse noi, noi forme de serviciu etc.
Atitudine față de personal	Caracteristicile sistemului de management în companiile americane sunt următoarele: personalul este considerat principala sursă de creștere a eficienței în activitățile companiilor; angajaților li se oferă o anumită autonomie în luarea deciziilor; la selecție, un rol deosebit îl joacă criterii precum educația, experiența practică în muncă, compatibilitatea psihologică, capacitatea de a lucra în echipă; se concentrează pe specializarea îngustă a managerilor, inginerilor, oamenilor de știință
Rolul HRMS	În Statele Unite, departamentele de resurse umane ale firmelor sunt departamente relativ mari. De regulă, a doua persoană a companiei este vicepreședintele personalului. Unii vicepreşedinţi reprezintă funcţii individuale de HR de importanţă crescândă: vicepreşedinte managementul talentelor, managementul cunoştinţelor etc. Nicio decizie strategică nu este luată fără acordul managerilor de resurse umane. Departamentul HR participă activ la modelarea culturii organizaționale a companiei
Instruirea personalului	În companiile americane, un rol important este acordat pregătirii și recalificării personalului. Programele de formare interne și externe sunt larg răspândite, iar formele de învățare la distanță și electronice devin din ce în ce mai importante. Companiile mari și orientate spre inovare creează universități corporative. Una dintre tendințele de dezvoltare a universităților corporative este oferirea de oportunități pentru specialiștii externi de a studia acolo și dobândirea de către universitățile corporative a statutului de centre de venit.
Organizația Muncii	Firmele americane se concentrează pe specializarea îngustă a managerilor, precum și a inginerilor și a oamenilor de știință. Specialiștii americani, de regulă, sunt profesioniști dintr-un domeniu restrâns de cunoaștere și, prin urmare, promovarea lor prin ierarhia managementului are loc în principal pe verticală, ceea ce înseamnă că un finanțator își va face carieră doar în acest domeniu. Acest lucru limitează oportunitățile de avansare prin niveluri de conducere, ceea ce determină fluctuația personalului de conducere și transferul acestora de la o companie la alta.
Selecţie	În companiile americane, atunci când angajează potențiali candidați, aceștia sunt supuși unor teste pentru a-și determina calificările profesionale. De obicei, fiecare companie își dezvoltă propriile criterii de selecție și procedură de angajare. După angajare, se efectuează o procedură de introducere în care salariatul este introdus în responsabilitățile sale în conformitate cu instrucțiuni limitate la specializarea sa îngustă și nu este introdus în activitățile companiei în ansamblu și cultura sa organizată. Datorită recunoașterii rolului mare al competențelor individuale, headhuntingul și dezvoltarea devin din ce în ce mai importante. metode inovatoare căutarea și selecția personalului necesar
Concediere	Concedierea personalului, inclusiv a managerilor, în firmele americane, de regulă, este însoțită de o serie lungă de tehnici de evaluare și educație, cu excepția situațiilor extreme (furt, fraudă, încălcare evidentă a ordinii). Performanța fiecărui angajat este evaluată o dată sau de două ori pe an. Rezultatele evaluării sunt discutate de angajați și șeful acestuia și semnate de ambele părți. Acestea conțin o listă de deficiențe în muncă și modalități de a le elimina și, dacă este necesar, un avertisment cu privire la concediere sau că continuarea mandatului depinde de îmbunătățirea muncii.
Salariu	În SUA, sistemul de salarizare prevede următoarele: lucrătorii primesc plata in timp, care este asociat cu nivel inalt mecanizarea muncii, unde producția practic nu depinde de muncitor; salariul minim este reglementat prin lege; la determinarea nivelului mediu de plată, companiile se asigură că acesta nu este mai mic decât cel al altor companii dintr-o anumită zonă geografică; valoarea câștigurilor depinde de calificările angajatului și de costul vieții din zonă; majorările salariale se fac de obicei anual pentru toți angajații a căror activitate este evaluată pozitiv. Certificarea angajaților se efectuează anual. Evaluarea performantei este data de manager pe baza informatiilor furnizate direct de sef; nu sunt dezvăluite salariile lucrătorilor ingineri și tehnici și ale conducerii. Acestea sunt stabilite pe baza unui acord individual între administrație și angajatul în cauză. Bonusurile sunt de obicei plătite doar conducerii de top a companiei. În majoritatea firmelor americane, sistemele de remunerare sunt inflexibile, nu au un efect motivațional suficient și nu fac puțin pentru a stimula creșterea productivității. Salariile în sine nu pot decât să crească și aproape niciodată să scadă. Principalele tipuri de remunerație suplimentară în Statele Unite includ: bonusuri pentru personalul de conducere; plăți compensatorii la pensionare; bonusuri speciale pentru manageri, indiferent de succesul acestora; cu un salariu de baza constant, bonusuri in functie de cuantumul profitului; plăți suplimentare pentru formare avansată și experiență de lucru; plata fara tarife orare; vânzarea acțiunilor companiei către angajați

Europa (Germania)Serviciile de management al resurselor umane ocupă una dintre pozițiile de lider în aparatul de management al organizațiilor publice și al firmelor private din Europa. Joacă un rol important în companiile europene moderne concentrați-vă pe standarde sociale înalte atunci când lucrați cu personalul.

Funcțiile HRCM	Activitățile lor vizează îndeplinirea următoarelor funcții: asigurarea tuturor zonelor de producție muncitori esentiali; dezvoltarea de măsuri de stimulare a activităților angajaților, concentrându-i pe o muncă extrem de productivă și eficientă; asigurarea formarii continue si a pregatirii avansate a tuturor angajatilor. Serviciile de resurse umane ale companiilor germane îndeplinesc următoarele funcții: managementul politicii muncii; planificarea personalului; selectarea și plasarea personalului; managementul personalului; calculul salariilor; managementul raționalizării și activităților inventive; organizarea de pregătire și pregătire avansată a personalului; formarea stagiarilor; îngrijire medicală; catering; protecția muncii; rezolvarea problemelor juridice
Structura HRMS	În structura generală a serviciului se evidențiază în mod deosebit diviziunea care asigură recrutarea personalului de conducere. Este subordonată direct unuia dintre secretarii de stat din ministere și departamente sau președintelui unei companii private. În marile companii germane, munca la managementul general al personalului este efectuată de servicii speciale, al căror număr depinde de numărul de angajați: pentru 130-150 de angajați - un angajat. Recent, s-a observat o tendință de creștere a numărului de servicii de management al personalului la întreprinderi
Selecţie	Atunci când selectează specialiști pentru funcții de conducere, organizațiile germane se ghidează după regula de a-i alege din rândurile lor. Dar uneori, pentru a elimina nepotismul, liderii sunt selectați din exterior. Unul dintre factorii principali la selectarea managerilor este capacitatea de a lucra cu oamenii și de a-i înțelege.
Cheltuieli de personal	În Germania, se acordă o atenție extrem de mare planificării costurilor cu resursele umane, ceea ce presupune luarea în considerare a factorilor situaționali cantitativi și calitativi. Costurile de personal sunt împărțite în de bază și suplimentare. Principalele cheltuieli includ salariile. Investițiile suplimentare în personal includ o întreagă gamă de cheltuieli care acoperă întregul sfera socială(locuință, beneficii, îngrijire medicală etc.) și probleme de management al personalului (selectarea personalului, evaluare, dezvoltare profesională etc.)
Dezvoltarea personalului	În organizațiile europene, formarea și dezvoltarea personalului joacă un rol excepțional. Mai mult, obiectivele formării sunt declarate nu numai de a crește nivelul de competențe și calificări, ci și de a crește nivelul de loialitate și implicare a personalului. Companiile interacționează cu universități și diverse firme specializate în dezvoltarea de programe individuale de formare pentru o anumită companie client. Un rol major în metodologia de formare a personalului îl joacă abordarea bazată pe competențe și programele de formare dezvoltate în cadrul acestei abordări la nivel de licență și master.
Certificarea angajatului	Evaluarea în diferite companii se realizează în funcție de o serie de indicatori diferiți. Certificarea se efectuează, de regulă, o dată pe an. Stima de sine a unui angajat joacă un rol important în evaluarea personalului. În cele mai multe cazuri, managerul și angajatul ajung la un acord general asupra evaluărilor. În caz de dezacord cu evaluarea primită, angajatul contactează un manager superior. Există o opțiune suplimentară de a contacta consiliul de întreprindere. Rezultatele evaluării nu sunt dezvăluite
Salariu	Una dintre principalele caracteristici ale motivației personalului în țările vest-europene este răspândirea parteneriatelor între antreprenori și lucrători. Acest lucru se manifestă prin participarea activă a personalului la proprietate, profituri și luarea deciziilor, care se datorează naturii specifice a proprietății. Astfel, în țările din Europa de Vest sunt mai dezvoltate cooperativele de producţie, care pot fi considerate structuri autonome, precum și întreprinderi de stat, unde angajații participă la conducerea operațională a producției. Un exemplu de formare de parteneriate în Marea Britanie este funcționarea comitetelor consultative ale lucrătorilor și a asociațiilor consultative la întreprinderi pentru dezvoltarea planurilor sociale.
Motivarea personalului	Punctul cheie care determină interesul și activitatea lucrătorilor europeni este nivelul ridicat de protecție socială, beneficii și compensații. Direcţii principale de motivare şi protecţie a drepturilor angajati consacrate în legislație în actele și reglementările relevante (cu privire la salariul minim, zilele de concediu, compensarea cheltuielilor de călătorie, asigurări sociale, condițiile de muncă etc.). Conducerea firmelor, instituțiilor și organizațiilor are dreptul de a se abate de la acestea numai în direcția creșterii beneficiilor și compensațiilor. Companiile olandeze au prevederi care îmbunătățesc motivarea muncii, sunt elaborate de consiliul președinților de departament (unde există) și sindicate. Departamentul HR are dreptul de a face propuneri pentru îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului. Când se dovedește eficiența măsurilor recomandate de acesta, propunerile sunt acceptate și implementate în practică

Preluare video „Experiență străină în managementul personalului unei organizații”:

A îmbunătăți experiență rusăîn domeniul managementului personalului, este necesar să se studieze standardele străine ale practicilor de resurse umane, precum și diseminarea și implementarea acestora în practica națională.

experiență chineză

China este cea mai mare țară în curs de dezvoltare și cea mai mare (nu complet deschisă) piață din lume. În 2001, China a aderat la OMC, ceea ce indică faptul că țara deschide treptat industrii precum telecomunicațiile, finanțele, asigurările, comerțul cu ridicata și cu amănuntul și tehnologia înaltă pe piața mondială, îmbunătățind astfel mediul politic și de piață pentru dezvoltarea sa economică. .

Cu toate acestea, există o mare diferență între întreprinderile chineze și cele străine avansate, nu numai în domeniile tehnologiei și capitalului, ci și în domeniul managementului resurselor umane.

Guvernul chinez are o politică preferențială pentru studenții chinezi care studiază și lucrează în străinătate pentru a înființa companii de înaltă tehnologie în patria lor. În ultimii ani, în special în Parcul Tehnologic Zhongguancun din Beijing, 1.200 de companii au fost deschise de persoane care se întorceau din străinătate, iar 2.000 de companii au fost deschise în Parcul Tehnologic din Shanghai. În prezent, companiile chineze invită profesioniști și directori calificați, proactivi și cu experiență din diferite orașe din China, precum și din țări străine, să se alăture echipelor lor de management de nivel superior. Astfel de specialiști poartă porecla de „asalt aerian”.

De exemplu, în 1998, Huawei, o companie chineză de echipamente de telecomunicații fondată în 1992, a recrutat 4.000 de studenți de licență, masterat și doctorat. În prezent, această companie are 9.000 de angajați cu vârsta cuprinsă între 22 și 30 de ani. Prin urmare, compania este, într-o oarecare măsură, foarte asemănătoare cu o universitate: majoritatea angajaților sunt tineri singuri, foarte activi și curioși, care lucrează voluntar până noaptea (chiar și gratuit) și în timpul liber studiază la sediul avansat al companiei. cursuri de pregatire.

Serviciul de management al personalului întreprinderilor acordă o mare atenție pregătirii și specializării profesionale a angajaților. Instruirea include de obicei patru programe:

• - Instruire;
• – formarea abilităților manageriale;
• - educatie cultura organizationalași standardele de comportament;
• – instruirea clienților.

Conform rezultatelor recalificare profesională angajații primesc o diplomă sau un certificat care atestă calificarea lor și dreptul de a desfășura activități profesionale într-un anumit domeniu. Astăzi, în China, certificarea pentru conformitatea cu standardele de stat pentru tehnologia computerelor și certificatele emise de corporațiile Cisco, Oracle și Microsoft este populară în industria IT.

Sistemul de stimulare a forței de muncă din diferite companii chineze implică o întreagă gamă de măsuri. Salariul constă de obicei din trei părți:

• – salariul de bază: cuantumul acestuia depinde de nivelul de studii, experiență în muncă sau pur și simplu de contractul cu personalul;
• – plata aferentă rezultatelor evaluării și certificării performanței personalului;
• – bonusuri în funcție de profiturile companiei pentru anul în curs.

Pe lângă prima parte (salariul de bază), celelalte două părți sunt strâns legate de performanța angajaților, prin urmare sistemul de evaluare și certificare a performanței este nucleul acestui sistem de stimulare. De obicei, 30-70% din salariul total provine în medie din aceste două părți.

În companiile cu creștere rapidă, măsurile eficiente de motivare a personalului includ șanse de promovare și planificare a carierei. Unele companii preiau proprietatea de capital privat (ESOP). Managerii de nivel superior și mediu dețin acțiuni sau drepturi amânate de a primi acțiuni. Angajații îi spun „cătușe de aur”.

Multe companii au simțit, de asemenea, că salariile nu sunt suficiente pentru a stimula forța de muncă pentru a păstra angajații calificați, pentru că întotdeauna există și alte companii care plătesc salarii mai mari. Pentru că nu trebuie să plătiți impozite pe sumele primite ca compensație, compensația devine un venit mai valoros. Asigurare medicala, cheltuieli pentru transport si telecomunicatii (telefon, telefon mobil, internet etc.), indemnizatie pentru cumpararea apartamentului propriu, asistenta financiara pentru educatie sau recalificare etc. sunt compensații tipice în companiile chineze avansate. Cu toate acestea, protecția socială și compensarea se realizează în cadrul legii, iar creșterea veniturilor reale ale lucrătorilor din aceste programe depinde de puterea economică a întreprinderilor.

În cultura tradițională chineză, colectivismul este mai puternic decât individualismul; familia și echipa de întreprindere sunt apreciate mai mult decât individul. Prin urmare, cooperarea și munca grea a lucrătorilor chinezi sunt apreciate mai mult decât inovația. În acest fel, întreprinderile stabilesc treptat norme stricte pentru comportamentul organizațional al angajaților, permițându-le în același timp să facă greșeli la locul de muncă, încurajând ideile inovatoare și acordându-le o autoritate largă la locul de muncă.

De exemplu, Huawei încurajează angajații să-și schimbe locul de muncă pentru a-și îmbogăți cunoștințele și abilitățile profesionale și pentru a le crește competitivitatea. Organizația observă punctele forte și abilitățile angajaților și va crea condiții ideale de muncă pentru a le dezvolta abilitățile de rezervă. Un sistem de salarii bazat pe abilități și aptitudini sporește acest stimulent. Angajații obișnuiți sunt promovați sub influența unor motive obiective și a succesului personal, câștigând competiția, iar mișcările managerilor de nivel superior și mediu sunt forțate, iar aceștia își schimbă locul de muncă aproximativ la fiecare 3-5 ani. Compania consideră că mutațiile verticale și orizontale ale carierei creează șanse și condiții pentru formarea personalului. Ideea este că aceste mișcări îi împiedică efectiv pe lideri să abuzeze de puterea lor.

De regulă, companiile efectuează evaluarea și certificarea personalului anual, iar în unele companii, procedurile de evaluare simplificate sunt, de asemenea, utilizate la fiecare șase luni. Controlul și evaluarea strictă a punctelor tari și punctelor slabe ale activităților angajaților fac posibilă acordarea asistenței necesare în recalificare pentru a le corecta deficiențele. Dacă, conform rezultatelor evaluării, un angajat ocupă de două sau trei ori ultimul loc în forța de muncă, compania îl concediază.

În China, există o serie de probleme presante în teoria și practica managementului personalului:

• – lipsa de specialişti calificaţi. Astfel, la Beijing, companiilor IT le lipsesc 20 de mii de programatori. Piața managerilor profesioniști din țară este încă în curs de dezvoltare și subdezvoltată;
• – fluctuația personalului în companiile de înaltă tehnologie este mult mai mare decât în ​​alte întreprinderi;
• – motivarea managerilor să lucreze și gestionarea comportamentului lor sunt deosebit de relevante în întreprinderile de stat;
• – crearea de rezerve de personal de conducere și creșterea eficienței echipei de conducere în companii, precum și crearea de relații armonioase și de lungă durată între angajatori și managerii profesioniști;
• – fapte de încălcare legislatia muncii iar problema ameliorării sale este acută. De exemplu, angajează și concediază personal cu încălcarea legii, prelungesc programul de lucru fără plată suplimentară etc.

Acestea sunt cele mai presante probleme de management al resurselor umane din China modernă.

Introducere

Relevanța cercetării. Condițiile moderne de funcționare ale întreprinderilor industriale necesită crearea unui sistem eficient de management al personalului pentru întreprindere și dezvoltarea potențialului personalului acesteia.

În această situație, este nevoie de o regândire teoretică a proceselor de personal, dezvoltarea unei metodologii de formare a strategiei și tacticii. utilizare eficientă personalul întreprinderilor industriale, contribuind la ascensiunea și dezvoltarea industriei autohtone, asigurând competitivitatea acestora atât pe piețele interne, cât și pe cele mondiale.

Nivelul insuficient de pregătire profesională a unora dintre personalul întreprinderilor industriale îngreunează adaptarea acestora cerințe moderne, ceea ce o face deosebit de semnificativă și relevantă dezvoltare teoretică mecanisme socio-economice de formare și reproducere a lucrătorilor cu înaltă calificare ai întreprinderilor industriale cu un nivel înalt de educație generală și de specialitate.

Trebuie remarcat faptul că, în prezent, o problemă deosebit de acută cu care se confruntă întreprinderile industriale este crearea de servicii de management al personalului care să îndeplinească cerințele managementului modern, propriile sisteme eficiente de formare, recalificare și formare avansată a personalului, inclusiv a lucrătorilor întreprinderilor industriale, deoarece a fost creat în Soviet. Uneori, sistemul de pregătire profesională a fost practic eliminat.

În același timp, în existentă cercetare științifică se acordă o atenție insuficientă problemelor formării unui sistem eficient de management al personalului pentru întreprinderile industriale și păstrării potențialului lor de resurse umane, conceptului, practicii și perspectivelor de dezvoltare a acestuia, creării propriului sistem eficient de formare, recalificare și pregătire avansată a angajaților întreprinderii, o sistem de căutare și selectare a personalului de conducere.

Practic nu există o metodologie pentru dezvoltarea și crearea unui sistem eficient de gestionare a dezvoltării profesionale și de calificare a potențialului de personal al întreprinderilor industriale. Cantitatea și calitatea publicațiilor disponibile nu corespund cu severitatea și relevanța rezolvării problemelor relevante.

Problema managementului personalului la întreprinderile industriale este una dintre cele mai importante probleme ale managementului modern, este relevantă și necesită o analiză sistematică.

Obiect cercetarea este experiența străină în managementul personalului.

Subiect cercetarea reprezintă procesele de management al personalului unei întreprinderi într-un sistem de piaţă de relaţii economice.

Scopul acestui lucru teza este un studiu al experienței străine în managementul personalului întreprinderii și aplicarea acesteia în Condițiile rusești.

Precizând scopul, trebuie remarcat că în timpul scrierii lucrării trebuie rezolvate următoarele sarcini:

· familiarizarea cu partea teoretică a managementului personalului;

· revizuirea sistemelor de management al resurselor umane în unele țări străine;

· evaluarea stării sistemului de management al personalului la NefAZ OJSC, ca exemplu de aplicare a experienței străine în managementul personalului în condițiile rusești moderne.

Baza informativă a studiului constă dintr-un set de literatură de specialitate și științifică, legi și reglementări, date statistice; cercetare economică pe această temă; literatura de referinta si periodica; monografii de analiză şi contabilitate.

Capitolul 1. Sistemul de management al personalului întreprinderii

1.1 Managementul resurselor umane: concept și abordări

O întreprindere (organizație, firmă), fiind un sistem de producție și economic integral, poate fi totuși reprezentată ca un ansamblu al elementelor sale constitutive (subsisteme), interconectate (interacționând) în mod natural între ele. Numărul de astfel de subsisteme poate fi diferit și depinde de conceptul stabilit în timpul descompunerii. Astfel, unii autori disting tehnic, administrativ (managerial) și uman, sau personal-cultural, ca subsisteme. Alții disting două părți în managementul producției (întreprinderii): managementul activității și managementul oamenilor. Managementul activităților constă în planificarea activităților, stabilirea sarcinilor de producție, crearea unui sistem de măsurare a muncii efectuate și monitorizarea îndeplinirii sarcinilor. Managementul oamenilor include asigurarea cooperării între toți membrii forței de muncă, politici de personal, instruire, informare, motivare a angajaților și alte componente importante ale muncii unui lider ca manager. Puteti gasi in literatura de specialitate si alte variante de structurare a sistemului de productie si economic. Cu toate acestea, se atrage atenția asupra faptului că componenta de personal este aproape întotdeauna evidențiată ca componentă sisteme de control, ceea ce nu este întâmplător. Cel mai important domeniu de activitate al oricărei întreprinderi (organizație, firmă) a fost și rămâne oferta de muncă: atragerea forței de muncă, pregătirea necesară a acesteia, crearea condițiilor de utilizare rațională.

Sistemul de producție, componentele sale materiale și personale sunt influențate de mulți factori. Echipamentele și tehnologia se schimbă, ceea ce determină cerințele pentru forța de muncă, focalizarea pregătirii sale speciale, nivelul de calificare etc. Compoziția forței de muncă se modifică sub influența atât a factorilor obiectivi, cât și a celor subiectivi (de exemplu, compoziția lucrătorilor se modifică sub influența fluctuației personalului, a unui proces natural și continuu de creștere a calificărilor, a premiselor motivaționale în legătură cu schimbarea muncii etc. ). Este nevoie de o influență constantă a managementului asupra structurii locurilor de muncă, asupra numărului și compoziției lucrătorilor.

Tip specific activitati de management, al cărui obiect este un colectiv de muncitori - personal, se numește management de personal (personal).

În ultimii ani, în literatura și practica științifică au fost utilizate pe scară largă și alte concepte: management resurselor de muncă, managementul muncii, managementul personalului, managementul resurselor umane, managementul factorului uman, politica de personal, munca personalului etc., într-un fel sau altul legat de activitatea de muncă a unei persoane, gestionarea comportamentului acesteia în producție.

Literatura tradusă, cu terminologia ei diferită caracteristică diferitelor școli de management, introduce, de asemenea, o mare discrepanță. Cei mai frecventi termeni sunt:

Administrarea personalului - managementul personalului (recrutare, control, plasare, instruire, folosire a resurselor umane ale intreprinderii), relatii dintre personalul administrativ si subordonati; „relații umane” în industrie;

Managementul personalului - managementul personalului (inclusiv selecția, instruirea, condițiile de muncă, plata, problemele de siguranță); Relatii de munca; relațiile dintre administrație și angajații individuali;

Relații cu personalul - managementul personalului etc. După cum se întâmplă adesea, atunci când încearcă să definească și să dezvăluie conținutul unui anumit concept, autorii se concentrează pe cel mai important, după părerea lor, aspect, sarcini, forme de manifestare etc. Astfel, când vorbim de managementul resurselor de muncă, ne referim la partea din populație aparținând acestei categorii, care este supusă influenței și reglementării sistematice de către societate în stadiul formării, distribuției și utilizării în context teritorial.

Conceptul de „gestionare a personalului (personal)” este apropiat ca înțeles de conceptul de „management al resurselor umane”. În ambele cazuri, obiectul influenței manageriale este același, diferența este în abordarea specifică a angajatului, a forței de muncă a acestuia ca resursă.

Cu o abordare tehnocratică, deciziile de management sunt subordonate în primul rând intereselor producției (maximizarea producției, îndeplinirea unui plan etc.): numărul și componența lucrătorilor sunt determinate în funcție de tehnologia utilizată, diviziunea tehnologică și operațională a muncii, ritmul dat de producție, cooperarea în muncă intra-producție etc. d. Astfel, managementul personalului este, parcă, absorbit de procesul de management al producţiei şi se reduce la selectarea personalului cu caracteristicile profesionale şi de calificare adecvate şi plasarea acestora pe baza sarcinilor de organizare a producţiei şi a muncii.

O abordare umanistă a managementului personalului presupune crearea unor astfel de condiții de muncă și a unor astfel de conținuturi care să reducă gradul de înstrăinare a angajatului de activitatea sa de muncă și de alți angajați. Prin urmare, conform acestui concept, funcționarea producției și, cel mai important, eficacitatea (eficiența) acesteia depinde în mare măsură nu numai de conformitatea numărului și a calificărilor profesionale ale forței de muncă cu cerințele de echipamente și tehnologie, ci și de nivelul de motivare a lucrătorilor, gradul de luare în considerare a intereselor acestora etc., ceea ce necesită o atenție sporită pentru luarea în considerare a intereselor angajatului ca individ: creșterea conținutului muncii, îmbunătățirea condițiilor de muncă, realizarea aspirațiilor personale ale unei persoane, idei despre locul de muncă printre obiectivele vieții etc.

Cu această abordare, „managementul personalului” este interpretat mai larg. Deciziile de management depășesc prevederile pur economice și se bazează pe prevederile sociologiei, fiziologiei și psihologiei muncii.

Dezvoltarea conceptului de management al personalului a urmat calea depășirii abordării tehnocratice a omului ca mașină, conectând resursele sale motivaționale, factorii socio-psihologici pentru creșterea productivității muncii și eficiența producției și o mai mare luare în considerare a intereselor angajatului. ca individ.

Managementul resurselor umane a adoptat principiile fundamentale ale teoriei management științific, cum ar fi utilizarea analizei științifice pentru a determina modul de îndeplinire a sarcinilor, selectarea lucrătorilor cei mai potriviti pentru a face locul de muncă, furnizarea de formare adecvată lucrătorilor, utilizarea sistematică și corectă a stimulentelor financiare etc.

Școala a avut o contribuție deosebit de mare” relatii umane", a cărei formare este asociată cu teoria motivației a lui E. Mayo. Principiile managementului oamenilor dezvoltate de ea au proclamat luând în considerare dorințele și așteptările oamenilor, relațiile interpersonale. Școlile ulterioare de management științific au subliniat și combinarea dintre raționalitatea organizației cu satisfacția angajatului față de activitățile lor.

Aceste cerințe sunt concretizate în conceptul comportamental de management, axat pe utilizarea diferitelor metode de motivare: managementul prin obiective, îmbogățirea muncii, participarea angajaților la management (management participativ).

Practica răspândită de lucru cu personalul, axată pe consumul de muncă în condiții de angajare stabilă, precum și structuri organizatorice rigide, este înlocuită de noi modele de management care prevăd:

Crearea de condiții pentru extinderea cunoștințelor, îmbunătățirea abilităților și autoperfecționarea continuă;

Utilizarea „pachetelor” de programe motivaționale pentru a extinde puterile angajaților în luarea deciziilor de afaceri;

Formarea de noi valori morale împărtășite de tot personalul companiei;

Utilizarea flexibilă și adaptativă a „resurselor umane”, creșterea activității creative și organizaționale a personalului, formând o cultură organizațională umanizată.

Astfel, noua ideologie a managementului personalului se bazează în mare măsură pe motivația angajaților. Atitudinea angajatului față de muncă se formează sub influența aspirațiilor, a obiectivelor de viață, a posibilității de auto-exprimare și autorealizare și a conținutului muncii. Prin urmare, principalii factori de motivare pentru muncă sunt:

Recunoaștere în muncă;

Realizări în muncă;

Responsabilitate și independență;

Oportunitate de avansare profesională;

Oportunitate pentru dezvoltarea personalității angajatului.

Securitatea locului de muncă, condițiile de muncă, nivelul de salarizare, natura relațiilor interpersonale într-o echipă de muncitori etc. sunt de mare importanță. Prin urmare, abordările fundamental noi ale managementului personalului sunt în mare măsură legate de conceptul de calitate a vieții profesionale.

1.2 Esența și obiectivele managementului

Este clar că managementul producției se realizează printr-o persoană: prin oameni se fac anumite ajustări la aspectele tehnice, tehnologice și organizatorice ale procesului de producție. Dar lucrătorii înșiși sunt obiectul managementului. Aceasta se referă în primul rând la cantitatea și calitatea forței de muncă, formarea potențialului de muncă, dezvoltarea și utilizarea acestuia, motivarea comportamentului muncii, relațiile de muncă și personale etc.

Și pentru a dezvălui conținutul acestui tip specific de activitate de management, să clarificăm mai întâi care este obiectul și subiectul managementului.Obiectul managementului este un lucrător individual, precum și o anumită combinație a acestora, acționând ca o muncă. colectiv. Totalitatea angajaților poate cuprinde atât întregul personal al întreprinderii (organizație, firmă), care face obiectul unor decizii generale de conducere, cât și personalul unei unități structurale (departament, atelier) sau al celulei de producție (echipă).

O trăsătură distinctivă a unui grup de lucrători ca obiect al managementului este o anumită interconectare a activităților lucrătorilor datorită unor obiective comune, care îi caracterizează ca o echipă.

Subiectele managementului personalului sunt un grup de specialiști care îndeplinesc funcții relevante în calitate de angajați serviciul de personal, precum și managerii de la toate nivelurile care îndeplinesc funcții de conducere în raport cu subordonații acestora.

Determinarea necesarului de personal, luând în considerare strategia de dezvoltare a întreprinderii, volumul producției de produse și servicii;

Formarea componenței numerice și calitative a personalului (sistem de recrutare, plasare);

Politica de personal (relația cu piața externă și internă a muncii, eliberarea, redistribuirea și recalificarea personalului);

Sistem de pregătire generală și profesională;

Adaptarea angajatilor la intreprindere;

Plata și stimulentele pentru muncă, un sistem de stimulente materiale și morale; - evaluarea performanței și certificarea personalului, orientarea acestuia către încurajarea și promovarea angajaților pe baza rezultatelor muncii și a valorii angajatului pentru întreprindere; - sistem de dezvoltare a personalului ( formare și recalificare, creșterea flexibilității în utilizare în producție, asigurarea creșterii profesionale și a calificărilor prin planificarea unei cariere de muncă (de muncă) - relații interpersonale între angajați, între angajați, administrație și organizații publice;

Activitățile unui serviciu de personal multifuncțional ca organism responsabil cu asigurarea întreprinderii cu forță de muncă și pentru protecția socială de încredere a salariatului.

Scopurile managementului personalului unei întreprinderi (organizație) sunt: ​​- creșterea competitivității întreprinderii în condițiile de piață; - creșterea eficienței producției și a muncii, în special obținerea profitului maxim;

Asigurarea unei eficiențe sociale ridicate a funcționării echipei.

Realizarea cu succes a obiectivelor stabilite necesită rezolvarea unor probleme precum:

Asigurarea necesarului de forță de muncă al întreprinderii în volumele și calificările necesare;

Realizarea unei relații rezonabile între structura organizatorică și tehnică a potențialului de producție și structura potențialului de muncă;

Utilizarea deplină și eficientă a potențialului angajatului și al echipei de producție în ansamblu;

Oferirea de condiții pentru o muncă extrem de productivă, un nivel ridicat de organizare, motivație, autodisciplină, dezvoltarea obiceiurilor angajaților de interacțiune și cooperare;

Consolidarea unui angajat la întreprindere, formarea unei echipe stabile ca condiție pentru recuperarea fondurilor cheltuite pentru muncă (atragere, dezvoltare a personalului);

Asigurarea realizării dorințelor, nevoilor și intereselor angajaților în raport cu conținutul muncii, condițiile de muncă, tipul de angajare, oportunități de calificare profesională și avansare profesională etc.; - coordonarea obiectivelor de producție și sociale (echilibrarea intereselor întreprinderea și interesele angajaților, eficiența economică și socială);

Creșterea eficienței managementului personalului, atingerea obiectivelor de management, reducând în același timp costurile cu forța de muncă.

Eficacitatea managementului personalului și implementarea cea mai completă a obiectivelor stabilite depind în mare măsură de alegerea opțiunilor pentru construirea sistemului de management al personalului în sine, de cunoașterea mecanismului de funcționare a acestuia și de alegerea celor mai optime tehnologii și metode de lucru cu acestea. oameni.

1.3 Metodologia managementului resurselor umane

Controlul în sens cibernetic este, după cum se știe, o influență intenționată asupra unui sistem și a elementelor acestuia pentru a păstra structura și starea sistemului sau a o transfera într-o altă stare în conformitate cu scopul funcționării și dezvoltării acestui sistem. .

Obiectivele de reglementare în vedere generala sunt asigurarea, menținerea și prevenirea unor consecințe, în funcție de specificul manifestărilor din partea obiectului de control.

Colectivul de muncă este un fel de sistem „Personal”, format structural din elemente care sunt interconectate. Are o structură internă proprie, întrucât angajații diferă în funcție de funcții, categorii, profesii și multe alte caracteristici: demografice (sex, vârstă), economice (experiență, pregătire, motivație), socio-psihologice (disciplină, capacitate de interacțiune) etc. Sistemul în sine pare destul de complex, deoarece se caracterizează prin multe conexiuni între elemente atât pe orizontală (între angajați), cât și pe verticală (între divizii structurale, organe de conducere etc.).

Managementul personalului se bazează pe determinarea traiectoriei de dezvoltare a sistemului „Personal” și reglarea comportamentului acestuia în dinamică în conformitate cu dezvoltarea mediului extern, contradicțiile interne și sarcinile întreprinderii (organizație, firmă) ca producție și sistem economic.

În raport cu personalul unei întreprinderi, prin management se înțelege dezvoltarea și implementarea influenței manageriale asupra totalității caracteristicilor potențialului de muncă al angajatului și al echipei pentru a le alinia atât sarcinilor curente ale întreprinderii, cât și strategia sa de dezvoltare, nevoia de a folosi pe deplin oportunitățile asociate cu rolul factorului uman în producție modernă. Prin urmare, deciziile de management vizează nu numai lucrătorii individuali ca elemente ale sistemului „Personal”, ci și menținerea relațiilor de producție între aceștia, însăși structura sistemului, proporțiile acestuia, comportamentul sistemului în ansamblu, dezvoltarea acestuia.

Starea sistemului „Personal” este definită ca propriile goluri, și obiectivele de producție. Forța de muncă angajată la întreprindere trebuie să corespundă factorului material de producție (echipamentul folosit, tehnologia care determină organizarea producției și a muncii). Deci, pe de o parte, există locuri de muncă cu cerințele lor pentru lucrători în ceea ce privește calificările, pregătirea, calitățile personale, pe de altă parte, există lucrători cu diferite calități, pregătire profesională și calificări. Managementul resurselor umane presupune influențarea ambelor părți pentru a asigura conformitatea cerută. Aceasta este o sarcină dificilă, deoarece atât cerințele pentru angajați, cât și personalul întreprinderii se schimbă.

Managementul se realizează în următoarele direcții:

Modificări ale numărului de angajați și formelor de angajare;

Modificarea structurii personalului;

Schimbări în motivarea personalului etc.

În acest scop se folosesc diverse metode legate de tehnologia personalului: selecția, angajarea, cerințele de angajare, formarea și promovarea, evaluarea și remunerarea etc.

Funcționarea stabilă a sistemului și fiabilitatea acestuia depind în mare măsură de răspunsul prompt la perturbările emergente („eșecuri”) din sistem. Evaluarea stării sistemului și a modificării acestuia sub influența oricărei decizii de management luate necesită luarea în considerare a acestor conexiuni și anticiparea răspunsurilor negative la diferite niveluri. Și întrucât este dificil să oferi rapid un astfel de răspuns, este necesar să ne concentrăm pe metode de management care să asigure sau să încurajeze auto-organizarea acestuia. În același timp, ar trebui să se țină cont și de această caracteristică a sistemului „Personal”: o reacție la o situație care apare sub influența internă și factori externi, adesea nu este imediată; chiar și măsurile luate cu promptitudine pot avea un impact doar prin anumit timp(decalaj).

Mecanismul de control este un sistem de controale, mijloace și metode care vizează satisfacerea nevoilor întreprinderii de forță de muncă în cantitatea necesară, calitatea și într-un anumit timp. Obiectivele managementului sunt atinse prin implementarea anumitor principii și metode.

Principii interpretate în teoria managementului ca reguli stabile activitate conștientă oamenii din procesul de management sunt determinati de actiunea legilor obiective. Metodele acționează ca modalități de implementare a principiilor.

Principiile în general reprezintă punctele de plecare ale unei teorii, doctrine, științe. În cursul acumulării de informații empirice despre activitățile cu scop ale oamenilor, studiul său de analiză și generalizare, a existat o selecție a tuturor celor pozitive care au stat la baza principiilor și regulilor de comportament, acțiune, muncă, management, crearea conditii care asigura activitatea eficienta a indivizilor si a echipelor de lucru.Principii, care stau la baza management eficient personalul este destul de divers. Ele sunt de natură pe mai multe niveluri (generale, private, speciale, individuale) și se aplică diferitelor domenii de activitate (managementul muncii la scara întregii societăți, industrie, întreprindere, angajat individual). Printre principii generale Ca instrumente de management al personalului se disting: științific, planificat, cuprinzător (sistematic), continuitate, normativ, rentabil, interesat, responsabil etc.

Principiile speciale includ conformitatea funcțiilor de management cu obiectivele de producție; individualizarea muncii cu personalul (individualizarea selecției personalului, luând în considerare dorințele unui anumit angajat, individualizarea în timpul eliberării, promovării, plății în funcție de rezultatele muncii etc.); democratizarea muncii cu personalul (ținând cont de opinia colectivă a angajaților la luarea celor mai importante decizii de personal, înlocuire competitivă posturi vacante, democrația în metodele de management și stilul de conducere etc.); informatizarea muncii personalului, asigurarea unui nivel suficient al acesteia pentru luarea deciziilor în cunoștință de cauză; selectarea personalului pentru echipa de producție primară, ținând cont de compatibilitatea psihologică etc.

Situația este similară cu metodele utilizate în managementul personalului. Printre ele se numără și cele generale, utilizate pe scară largă în gestionarea altor obiecte (producție, economia națională în ansamblu): administrative, economice, sociale - și un număr mare de metode specifice, private. Asa de, metode administrative, care se caracterizează prin influența centralizată directă a subiectului asupra obiectului managementului, includ: organizatoric-stabilizatoare (legi, carte, reguli, instrucțiuni, regulamente etc.), administrative (ordine, instrucțiuni), disciplinare (stabilirea și implementarea forme de responsabilitate).

Metodele economice sunt un întreg sistem de motive și stimulente care încurajează toți lucrătorii să lucreze fructuos pentru binele comun. Metodele sociale sunt asociate cu relațiile sociale, cu influență morală și psihologică. Cu ajutorul lor se activează sentimentele civice și patriotice, se reglează orientările valorice ale oamenilor prin motivație, norme de comportament, crearea unui climat socio-psihologic, stimulare morală, planificare socială și politică socială în întreprindere (organizație).

Managementul personalului ar trebui să se bazeze pe principiile unei abordări sistematice și a unui management orientat spre program.

Construirea managementului personalului pe principiile unei abordări și analize de sistem înseamnă acoperirea întregului personal al întreprinderii, legarea unor decizii specifice în cadrul unui subsistem, luarea în considerare a impactului acestora asupra întregului sistem în ansamblu, analizarea și luarea deciziilor cu privire la personal, luând în considerare ține cont de mediul extern și intern și de ansamblul interrelațiilor.

Necesitatea unei abordări integrate, direcționate pe programe, în natură, se datorează faptului că anumite tipuri de activități în cadrul managementului personalului sunt desfășurate nu pe cont propriu, ci împreună cu obiectivele managementului.

În managementul personalului ca proces, se disting mai multe procese particulare:

* planificare - determinarea scopurilor managementului, mijloacele de realizare a acestora, modelarea si prognozarea obiectului managementului;

* organizare - munca la personal: orientare in cariera, selectie profesionala, atragere de forta de munca, angajare, plasare in locuri de munca, formare profesionala, imbunatatire organizare a muncii, imbunatatire conditii de munca etc.;

* reglementare - circulația intershop, interprofesională și de calificare a forței de muncă, modificări ale numărului de personal, nivelurilor salariale etc.;

* control - control al numărului, raționalității utilizării, respectarea funcției deținute, executarea comenzilor de personal etc.; * contabilitate - obținerea de informații despre modificările în componența personalului, menținerea raportării de stat și interne asupra personalului etc.

1.4 Tehnologia de control

Pentru a gestiona eficient este necesar să se cunoască mecanismul de funcționare al procesului studiat, întregul sistem de factori care provoacă modificarea acestuia, precum și mijloacele de influențare a acestor factori, în consecință, se poate vorbi despre un anumit mecanism al funcționarea sistemului de management al personalului și utilizarea diferitelor instrumente de influențare a angajatului, adică despre o anumită tehnologie de lucru cu personalul.

În forma sa cea mai generală, tehnologia reprezintă tehnicile, abilitățile sau serviciile folosite pentru a produce modificări specifice în anumite materiale. Sociologul Charles Perrow scrie despre tehnologie ca un mijloc de transformare a materiilor prime – fie că sunt oameni, informații sau materiale fizice – în produse și servicii dorite. Lewis Davies oferă un concept mai larg de tehnologie: „Tehnologia este combinația de abilități calificate, echipamente, infrastructură, instrumente și, în consecință, cunoștințe tehnice necesare pentru a produce schimbările dorite în material, informații sau oameni”. Influențele manageriale asupra obiectului conducerii - personalul întreprinderii - pot fi direcționate direct asupra salariatului sau asupra totalității acestora ca celulă de producție, precum și asupra factorilor interni și Mediul externîn care are loc procesul de muncă. În acest din urmă caz, putem vorbi despre un impact indirect asupra obiectului de control.

Există mai multe tipuri de tehnologii:

Multi-link, care se referă la o serie de sarcini interconectate efectuate secvenţial;

Intermediar - ca prestarea de servicii de către un grup de persoane către altul în rezolvarea unor probleme specifice;

Individual - cu specificarea tehnicilor, abilităților și serviciilor în relație cu un angajat individual.

Un exemplu de implementare a tehnologiilor multi-link în managementul personalului este adoptarea deciziilor de management în fiecare etapă a vieții profesionale a unui angajat într-o întreprindere (angajare, formare, adaptare, activitate directă de muncă etc.) cu specificul lor inerent, corespunzătoare. sarcinile și metodele de influență managerială. Tehnologiile intermediare sunt utilizate în cursul interacțiunii dintre serviciul de personal și șefii diviziilor structurale ale întreprinderii privind implementarea politicilor de personal, selecția personalului, evaluarea acestora etc.

Tehnologiile individuale sunt concentrate în mare măsură pe gestionarea comportamentului oamenilor în timpul muncii și se bazează pe utilizarea metodelor de motivare a muncii, psihologie socială și, mai ales, metode de reglare a relațiilor interpersonale etc.

În managementul personalului, este important să știm ce obiective pot fi atinse folosind anumite mijloace de influență, cum și prin ce se realizează. Arsenalul de instrumente folosite aici (metode, tehnici de lucru cu personalul, exprimate în diverse forme organizatorice) este destul de divers: - planificarea personalului;

Managementul schimbării;

Optimizarea numărului și structurii personalului, reglementarea mișcărilor forței de muncă; - elaborarea regulilor de primire, plasare și concediere a lucrătorilor; - structurarea muncii, noua lor dispunere, formarea noului conținut al muncii, responsabilitățile postului;

Managementul costurilor cu personalul ca mijloc de influențare a dezvoltării potențialului de muncă al angajaților;

Organizarea muncii ca mijloc de creare a unui mediu propice performanței maxime a executantului în procesul muncii;

Gestionarea volumului de muncă, optimizarea structurii timpului de lucru;

Evaluarea si controlul activitatilor;

Politica de remunerare a muncii, rezultatele sale ridicate; dispoziţie servicii sociale ca mijloc de motivare, de stabilizare a echipei;- acorduri tarifare între administrație și echipă;- metode socio-psihologice (metode de eliminare a situațiilor conflictuale, de asigurare a interacțiunii etc.);

Formarea culturii corporative etc.

Capitolul 2. Principalele direcții de aplicare a experienței străine în condițiile rusești moderne

2.1 Japonia

Companiile japoneze nu sunt doar unități economice, ci și în mare măsură organizații sociale. Fiecare companie are propria filozofie corporativă, care pune accent pe concepte precum sinceritatea, armonia, cooperarea și contribuția la îmbunătățirea societății. Principalii factori care determină prestigiul unei companii în Japonia sunt statutul său juridic, cota de piață controlată, apartenența la bursă și filosofia corporativă. Acești indicatori sunt mai semnificativi decât prețul acțiunilor sau nivelul profitabilității. Prestigiul unei companii determină accesul acesteia la extern surse financiare, oportunități de a atrage HR cu potențial ridicat.

Recunoașterea sa în societate depinde în mare măsură de prestigiul companiei pentru care lucrează un japonez. În conștiința publică, viața de muncă este echivalentă cu viața personală; supraviețuirea individuală și dezvoltarea unei persoane depind de supraviețuirea și dezvoltarea întreprinderii în care lucrează. În aceste condiții, angajatul se identifică cu compania sa și este gata să-i împărtășească soarta.

Principiile organizatorice ale unei companii japoneze:

Orientare spre piata.

Inovație continuă.

Atenție nu la funcțiile individuale, ci la interrelațiile lor.

Stilul de management japonez se bazează mai degrabă pe persuasiune decât pe constrângere. Șeful nu se distinge de masa subordonaților; sarcina lui nu este să gestioneze munca pe care o fac alții, ci să faciliteze interacțiunea angajaților, să le ofere sprijinul și asistența necesare și să formeze relații armonioase. De regulă, companiile japoneze nu au fișe detaliate ale posturilor, iar prevederile privind unitățile structurale sunt de natură generală. Un angajat trimis la muncă primește doar o adeverință de numire, în care se informează că de la o astfel de dată este numit într-un anume departament pentru o astfel de categorie tarifară, fără a indica sarcini specifice, domenii de responsabilitate sau durata muncii. La intrarea în unitate, angajatul stăpânește operațiunile de muncă și particularitățile relațiilor interpersonale în echipă cu sprijinul colegilor de muncă și al supervizorului imediat. Organizarea locului de muncă și a spațiilor de producție promovează munca colectivă în toate modurile posibile. Una dintre diferențele manageriale majore dintre companiile americane și cele japoneze este natura diferită a orientării lor în timp. Companiile japoneze acordă mai multă atenție dezvoltării lor pe termen lung.

Există, de asemenea, diferențe semnificative în funcționarea mecanismului de control. Controlul în companiile japoneze se distinge prin concentrarea sa în mâinile lucrătorilor obișnuiți și „orientarea spre proces”. În cadrul companiei există un schimb de informații, contacte frecvente și luarea deciziilor pe principiul consensului.

În utilizarea și dezvoltarea resurselor umane, companiile japoneze preferă ca angajații lor să fie „generaliști”, adică. avea o vastă experiență și cunoștințe care corespundeau obiectivelor și intereselor acestei companii, în timp ce în SUA companiile caută specialiști ale căror cunoștințe și experiență pot fi folosite în orice altă companie pentru acest tip de muncă.

Principalele caracteristici care au un impact direct asupra mobilizării resurselor umane în Japonia includ: angajarea pe tot parcursul vieții, salariile în funcție de vechimea în muncă, sindicatele companiei, piața muncii în cadrul companiei, formarea industrială în cadrul companiei, rotația sistemului de contractarea colectivă și luarea deciziilor colective, asigurarea socială în cadrul companiei, sistemele de consultări comune între lucrători și antreprenori, cercuri de control al calității. Unii cercetători nu consideră că toate aceste structuri sunt exclusiv japoneze, recunoscându-le prezența în diferite grade în alte țări dezvoltate, dar toată lumea este de acord că tocmai în marile companii japoneze au primit cea mai completă și eficientă dezvoltare.

Sistemul de angajare pe viață, sau un alt nume pentru acesta - garanția de angajare pe termen lung, este larg răspândit în Japonia. Potrivit experților, acesta acoperă aproximativ 35% dintre angajați, dar în companiile mari - până la 50% și mai mult. Sistemul presupune angajarea unui muncitor imediat dupa absolvirea unei institutii de invatamant si informal, i.e. neînregistrat legal, păstrându-și locul în societate până la pensionarea obligatorie. Dacă situația de pe piață este favorabilă companiei, „plafonul de pensie” poate fi majorat, dar angajații cu vârsta de pensionare vor fi transferați la salarii mai mici. Conform psihologiei angajării pe tot parcursul vieții, un angajat nu trece de la o organizație la alta. Organizația are grijă de el pe tot parcursul vieții și nu poate rupe ușor alianța cu angajatul. Dacă angajatul însuși părăsește compania sau este concediat, acest lucru îi afectează grav viitoarea carieră.

Companiile japoneze își selectează cu atenție și personalizează managerii de resurse umane, iar managerii petrec mult timp evaluând informal munca subordonaților. De obicei, un angajat dintr-o companie japoneză primește o nouă misiune după doi sau trei ani și știe că calitatea îndeplinirii îndatoririlor sale va determina natura următoarei sarcini.

Un rol important în managementul resurselor umane în Japonia îl au sindicatele companiei, care sunt create pe baza întreprinderii și reunesc angajații permanenți. Aceștia includ atât lucrători „albi”, cât și „gulere albastre”, iar liderii sunt aleși exclusiv dintre ei. Un angajat permanent rămâne membru al sindicatului și este protejat de acesta pe toată perioada de muncă în companie. Din acest motiv, sindicatele japoneze sunt adesea denumite „al doilea departament de resurse umane”, funcția de resurse umane a unei companii. Negocierea colectivă nu devine o negociere între conducere și sindicat, ci o coordonare sau consultare privind luarea deciziilor între două departamente de resurse umane ale aceleiași companii.

Un aspect esențial al formării resurselor umane a unei companii este practicarea formării profesionale interne. Fiecare companie pregătește resursele umane pentru sine și se străduiește ca angajatul său să nu fie un specialist îngust care lucrează în orice companie, ci să fie versatil și multifuncțional în îndeplinirea scopurilor și obiectivelor sale.

Procesul de rotație în companiile japoneze este, de asemenea, extrem de funcțional, deoarece însăși organizarea procesului de producție și managementul întreprinderilor este de natura unui contract de producție cu „responsabilitate dispersă” pentru munca prestată.

Printre trăsăturile importante ale organizării muncii care stimulează și mobilizează participarea activă a lucrătorilor la afacerile întreprinderilor lor se numără și sistemele permanente de consultări comune, în care managerii și lucrătorii fac schimb regulat de informații despre afacerile și planurile lor. Aceștia își desfășoară activitatea în 70% din marile firme japoneze și au jucat un rol important în restructurarea relativ rapidă și fără probleme a companiilor japoneze odată cu introducerea roboților și a tehnologiei computerizate.

O sursă suplimentară de mobilizare a resurselor umane este faptul că companiile japoneze își asumă, așa cum spune U. Ouchi, „grijirea holistică” pentru angajații lor. O parte semnificativă a cheltuielilor lor de resurse umane este realizată sub formă de cheltuieli pentru nevoi sociale (construcții de locuințe, îngrijiri medicale și activități de agrement). Această activitate a companiilor japoneze are ca scop întărirea atașamentului angajaților săi, integrarea lor emoțională și spirituală. În fiecare an, au loc ceremonii colorate pentru a înscrie oficial noi recruți în companie. Programul de formare pentru cei angajați de o companie este conceput uneori pentru câțiva ani și include nu numai o pregătire profesională extinsă, ci și studiul istoriei, obiectivelor și principiilor companiei. Uneori, companiile folosesc metode de pregătire religioasă. Pentru a consolida solidaritatea de grup, noii angajați pot fi cazați temporar în căminul companiei.

O trăsătură caracteristică a managementului japonez este utilizarea unui sistem birocratic. Caracteristicile sale legate de respectul pentru însuși statutul de lider, colectivism, raționalizare, impersonalitate și corectitudine sunt în concordanță cu caracteristicile culturale tradiționale ale regiunii Orientului Îndepărtat.

Principalele caracteristici ale managementului muncii în întreprinderile japoneze sunt următoarele:

Flexibilitatea distribuției muncii și rotației lucrătorilor;

Mobilitate și formare pe termen lung în HR;

Utilizarea unor mecanisme care îi interesează pe angajați în rezultatele muncii lor;

Organizarea flexibilă a sistemului de stimulente financiare;

Disciplina stricta la locul de munca;

Concentrați-vă pe dezvoltarea Republicii Cehe.

Aceste caracteristici sunt asociate cu principiul angajării pe termen lung, întărit de încrederea reciprocă a lucrătorilor și a conducerii, precum și de dorința acestora de a menține relații armonioase.

Companiile japoneze au două departamente care nu au analogi exacti în structura lor în organizațiile occidentale. Unul dintre ele este așa-numitul departament de afaceri generale („somu bu”)”, care se ocupă de probleme juridice, relații interne, relații cu acționarii, agentii guvernamentale, asociații comerciale și companii afiliate, documentație și adesea achiziții. Celălalt este departamentul de resurse umane, managementul personalului, HR, care este adesea o ramură a „so-bu” și este separat de acesta atunci când compania atinge o anumită dimensiune.

ÎN cele mai mari corporații un manager care conduce zona de lucru HR, este membru al consiliului de administrație și are funcția de director HR; Lui i se subordonează șeful și angajații departamentului de management HR. Adesea, funcțiile directorului de resurse umane (adică, o persoană care protejează interesele acționarilor, a cărei candidatura este aprobată de adunarea generală a acționarilor) și ale șefului departamentului de management al resurselor umane (adică un angajat) sunt combinate într-o singură persoană. . Acest statut special este luat în considerare la plata salariilor și este deosebit de semnificativ în procesul de negociere colectivă, când această persoană pare să reprezinte ambele părți.

Principalul document care reglementează relațiile de muncă într-o companie este regulamentul de angajare în cadrul companiei. Toate firmele cu 10 sau mai mulți angajați sunt obligate să își înregistreze regulamentele interne la biroul local de standarde de muncă. Clauza de muncă funcționează ca un contract de muncă. Stabilește condițiile de muncă, remunerația, cerințele pentru angajații permanenți; păstrate în departamentul de personal.

În companiile în care există un sindicat, un alt document de bază este contractul colectiv de muncă. Prin conținutul și semnificația sa practică, este similar cu prevederea angajării. Ceea ce o face diferită este că definește statutul organizației sindicale și al membrilor săi în companie.

Planificarea resurselor umane, strâns legată de planificarea corporativă, este încă o raritate în Japonia. În conformitate cu condițiile moderne de afaceri, se consideră suficient să se respecte următoarele reguli:

Odată angajat, nu trebuie să demisioneze decât în ​​circumstanțe extraordinare;

La atingerea limitei de vârstă, salariatul trebuie să se pensioneze sau să fie transferat la muncă temporară. De obicei, companiile japoneze monitorizează cu atenție un singur indicator pe termen lung - structura echilibrată de vârstă a HR. Există două motive pentru aceasta:

1. Financiar. În fiecare an, un anumit număr de lucrători care au atins limita de vârstă și primesc cel mai mare salariu trebuie să demisioneze. Acest lucru reduce semnificativ costurile salariale, deoarece acestea sunt înlocuite de absolvenți care câștigă cel mai puțin în companie.

2. Organizațional și structural. Menținerea unei anumite structuri de vârstă facilitează avansarea în carieră.

Buget. Fiind în contact constant cu alte departamente și cunoscând nevoile lor anuale, HR creează previziuni pentru forța de muncă la nivel de companie pentru următorul an bugetar. Costurile estimate ale muncii sunt prognozate. În cele din urmă, departamentul de HR își propune propriile sale cerințe bugetare, dintre care cele mai mari costuri sunt costurile de recrutare, formare și sociale. În ultimii zece ani, bugetul anual al departamentului, excluzând salariile și cheltuielile sociale statutare, a constituit circa 4% din fondurile de muncă pe an.

Recrutarea, pregătirea personalului, promovarea acestuia, efectuarea măsurilor disciplinare, sancțiunilor și concedierilor, soluționarea problemelor legate de salarizare și condiții de muncă, beneficii sociale și relații de muncă sunt apanajul departamentului de management HR (șefii de departamente își pot face propunerile, sunt consultați înainte de a lua o decizie).

Peste orar. În companiile japoneze muncă peste program este privit pozitiv. În primul rând, utilizarea sa este mai economică decât recrutarea de forță de muncă suplimentară pentru a satisface cererea fluctuantă. În al doilea rând, aduce venituri suplimentare angajaților. Orele suplimentare nu sunt considerate aici a fi o manifestare a incompetenței managerilor de producție sau a planificării necorespunzătoare a utilizării forței de muncă. Cu acordul reprezentanților angajaților (sau al sindicatului), orele suplimentare pot fi atribuite în orice moment și pentru orice perioadă. Drept urmare, în multe companii, aproximativ 10-15% din salariul lunar al lucrătorilor obișnuiți provine din ore suplimentare. Cu toate acestea, în prezent, tinerii lucrători, de regulă, încearcă să evite orele suplimentare, deoarece pentru ei timpul liber este adesea mai important decât câștigurile suplimentare.

Probleme sociale. Pe lângă beneficiile sociale statutare (asigurări de boală, șomaj și accidente industriale) și pensiile pentru limită de vârstă, companiile japoneze au multe alte programe sociale. Locuințele și căminele, oportunitățile de recreere, programele culturale, împrumuturile pentru locuințe, subvențiile pentru prânz și cumpărături alimentare și afaceri sunt toate administrate central de Departamentul de management al resurselor umane. În plus, gama de probleme pe care le rezolvă include aspecte legate de beneficiile plătite, de exemplu, în timpul transferului teritorial al unui angajat al companiei. Compartimentul Management Resurse Umane organizează problemele instalării angajatului într-un loc nou. Înmormântările angajaților și ale membrilor familiei acestora sunt, de asemenea, organizate și plătite de către Departamentul de Management HR.

Probleme de recrutare. Idealul pentru o companie japoneză este să recruteze o forță de muncă permanentă de absolvenți care să rămână în companie până când vor atinge limita de vârstă.

Principalele cerințe pentru candidați sunt acuratețea, conștiința și bunăvoința.

Într-o companie japoneză, se crede în general că specializarea, diviziunea muncii și accentul pe inițiativa individuală pot dăuna eficienței companiei în ansamblu. Prin urmare, munca în grup și cooperarea sunt cel mai adesea încurajate, cu accent pe interesele întregii corporații. Recrutarea lucrătorilor se concentrează pe satisfacerea intereselor generale ale companiei, și nu pe îndeplinirea unui anumit loc de muncă într-o anumită locație. Noii angajați sunt recrutați de companie, nu de un manager individual. În cel mai bun caz, compania invită noi lucrători, indicând o gamă largă de angajări: producție, vânzări, muncă de birou etc. Chiar și atunci când munca devine inutilă, cei angajați nu sunt concediați. Compania le asigură recalificarea și îi transferă în alte locuri. Anual sunt recrutați absolvenți de școală fără experiență de lucru, iar compania îi aduce treptat la nivelul de calificare și asimilarea adecvată a culturii corporative. Astfel, se păstrează structura pe vârstă a forței de muncă, adică indicator important dinamism organizatoric, capacitate de inovare tehnică. În rapoartele financiare anuale ale companiilor japoneze, vârsta medie a angajaților este întotdeauna raportată.

În Japonia, a fost adoptată următoarea scară extinsă de poziții:

Specialist clasa a III-a (absolvent universitar);

Specialist de clasa a doua (muncitor obișnuit);

Specialist de primă clasă (muncitor obișnuit);

Candidat tipic pentru o poziție de conducere

Manager de clasa a treia (administrator principal sau inginer);

Manager de categoria a doua (adjunct al șefului de departament, șef de departament, adjunct al șefului de departament);

Manager de primă clasă (adjunct șef de departament și inginer șef);

Șef de departament, director.

Sistemul de salarizare din Japonia se bazează pe următoarele principii de bază:

Valoarea remunerației este determinată în primul rând de factori sociali, mai degrabă decât economici;

Venitul individual se stabilește ținând cont de cât primesc alți angajați ai companiei;

Sistemul este în concordanță cu principiul angajării pe termen lung.

O tendință caracteristică în organizarea salariilor în Japonia în perioada postbelică poate fi considerată o scădere a diferențelor în structura și valoarea câștigurilor. diverse categorii personal, în special muncitori și manageri. Cel mai important principiu al remunerației este „echitatea”, adică. aplicarea unei proceduri uniforme de plată la toate nivelurile ierarhice. Funcțiile de gestionare a salariilor în companiile japoneze sunt centralizate și transferate către departamentul de management de resurse umane. Şefii de departament nu se ocupă de aceste probleme şi, de obicei, nu ştiu cât primesc subordonaţii lor.

Ambele părți ale relației de muncă privesc salariile dintr-o perspectivă pe termen lung. Un antreprenor care angajează un absolvent al unei instituții de învățământ se așteaptă ca acesta să lucreze în această companie timp de cel puțin 30 de ani și să primească de la ea aproximativ 200 de milioane de yeni pe parcursul vieții sale profesionale. La rândul său, un tânăr care se alătură unei companii speră la o creștere stabilă a câștigurilor. Salariul de pornire este destul de mic și depinde de nivelul de studii, mărimea acestuia este determinată de piața muncii (diferențele de nivel de salariu de pornire între întreprinderi sunt nesemnificative). Creșterea ulterioară depinde de factorii care operează în cadrul companiei. În acest sens, putem spune că în Japonia nu există un salariu „mediu” pentru industrie sau pentru o anumită profesie. Venitul unui angajat include: remunerația lunară; plăți suplimentare sezoniere (bonusuri); indemnizația de concediere.

Remunerația lunară constă dintr-o parte fixă ​​și o parte variabilă. Partea sa constantă este o sumă fixă, a cărei mărime este revizuită anual de către administrație în mod independent sau ca urmare a negocierilor cu sindicatul. Se compune din salariul de bază și plăți suplimentare lunare. În companiile care utilizează un sistem de categorii tarifare-calificare, există tabele pentru fiecare bloc de muncă lărgit, de exemplu, pentru sectorul de producție, vânzări, pentru munca de birou etc., dar diferențele dintre ele sunt nesemnificative. În fiecare an, un angajat permanent primește o creștere a nivelului de calificare dacă nu a avut sancțiuni disciplinare sau cazuri de absență prelungită de la serviciu. Indiferent de creșterea salarială anuală în cadrul companiei, tabelele tarifare sunt revizuite aproape în fiecare an ca urmare a negocierilor dintre administrație și sindicate.

Numărul și mărimea plăților suplimentare lunare ca parte permanentă a remunerației în diferite companii nu sunt aceleași. Plățile suplimentare sunt împărțite în patru categorii principale:

1. Plăți suplimentare pentru muncă. Principalele lor tipuri sunt: ​​pentru aptitudini profesionale specifice; pentru absenta de la serviciu.

2. Indemnizații pentru condițiile de muncă. Acestea includ: indemnizații pentru efectuarea de lucrări grele și periculoase, precum și pentru lucrul în regim de schimb sau într-o locație îndepărtată. Plățile suplimentare din această categorie sunt atribuite numai lucrătorilor.

3. Plăți suplimentare pentru nivelul de responsabilitate. Multe companii plătesc suplimentar doar pentru nivelul de responsabilitate (bonus pozițional). Majoritatea companiilor au o sumă fixă ​​pentru astfel de plăți, în timp ce altele au un interval.

4. Plăți suplimentare legate de nivelul costului vieții.

Partea variabilă a salariilor include în principal remunerarea pentru munca suplimentară.

Pentru Securitate dezvoltarea stiintifica si tehnologica O companie japoneză operează următoarele elemente ale practicilor interne de management al resurselor umane:

1. Companiile mari au un sistem clar dezvoltat de selectare și plasare a personalului. Prin legarea strânsă a angajaților permanenți de companie, serviciile de management al resurselor umane sunt capabile să rezolve eficient o gamă largă de probleme de management al resurselor umane. Un punct specific este separarea procedurilor de angajare de plasarea personalului. Aplica pentru loc de munca permanent, noii angajati nu stiu dinainte unde vor lucra exact.

2. Transferurile interne de personal la alte locuri de muncă și posturi (rotație) se efectuează sistematic. Aceasta asigură mobilitatea resurselor umane în cadrul companiei, schimbul de bune practici și stabilirea de comunicări interpersonale. Unele companii (Mitsubishi, Matsushita, Sony) au stabilit reguli pentru avansarea în carieră în cadrul unei cariere individuale (de exemplu, schimbarea locului de muncă de cel puțin trei ori în decurs de 14 ani) și standarde numărul total personal „rotat” (5% pe parcursul anului).

3. Sistem dezvoltat de instruire și pregătire avansată a personalului. În special, sistemele de autoformare și mentorat la locul de muncă sunt activate în mod intenționat.

4. Sisteme de stimulente materiale și morale care funcționează bine.

O condiție necesară pentru o muncă eficientă este stabilirea unei coordonări clare a tuturor părților organizației și consolidarea producției și disciplina muncii. „Înainte de a aborda provocările de creștere a productivității și calității, este necesar să se asigure continuitatea și stabilitatea procesului de producție”, notează un director japonez.

Nivelul ridicat de disciplină a muncii și a producției la întreprinderile japoneze a făcut posibilă implementarea cu succes a tehnologiilor organizaționale progresive:

"Livrare exact la timp." Livrările de piese și materiale prin canale inter-shop și inter-fabrică, inclusiv subcontractanți, sunt efectuate conform hărților elaborate cu o precizie de până la minut. Toate acestea necesită un grad ridicat de coordonare a acțiunilor diverselor servicii, utilizarea mijloacelor moderne de transport, tehnice și de informare. Ca urmare, restanțele interoperaționale și stocurile de depozit la principalele locuri de asamblare sunt minimizate, iar responsabilitatea tuturor serviciilor pentru un ritm clar de lucru crește.

Sistemul Kanban. Dezvoltat la începutul anilor ’70 la compania Toyota Jidosha ca un mecanism organizatoric pentru aprovizionarea în fabrică de piese și materiale în containere cu carduri speciale de aplicație, în care clienții indicau numărul de piese necesare și ora exactă a livrării acestora. Într-o formă îmbunătățită, sistemul kanban de la întreprinderile Honda Jidosha, Kawasaki, Nissan, Yamaha și o serie de altele a fost integrat cu succes în producția flexibilă. Mecanismul complex Kanban necesită atât un nivel ridicat de automatizare, utilizarea calculatoarelor și a roboticii, cât și o disciplină strictă de producție, o bună interacțiune și coordonare a eforturilor personalului companiei.

Experiența întreprinderilor moderne japoneze arată că inovațiile tehnice și organizaționale oferă companiilor efectul dorit doar atunci când sunt coordonate cu problemele managementului muncii. Măsuri pentru reconstrucția tehnică a întreprinderilor existente, actualizarea rapidă a tehnologiei, introducerea flexibilității sisteme de productie, formarea de centre de procesare a informațiilor, computerizarea și robotizarea ar trebui să fie direct legate de schimbarea mecanismelor de management al resurselor umane.

O componentă importantă a mecanismului de management al resurselor umane în companiile japoneze este un sistem extins de dezvoltare socială. Acest lucru este bine ilustrat de exemplul companiei Toyota Jidosha, al cărei sistem de dezvoltare socială are ca parametri inițiali:

Nivelul de vârstă al angajaților este de la 18 la 75 de ani;

Ciclul de viață al unui angajat, ținând cont de viața de familie: necăsătorit sau necăsătorit - căsătorie - constituirea unei familii - maturitate - pregătirea pentru bătrânețe - bucurarea de viață la bătrânețe;

Interese dominante în diferite etape: timp liber și autodezvoltare - căsătorie și a avea copii - construirea unei case - creșterea și educarea copiilor - pregătirea pentru bătrânețe - căsătoria copiilor;

Practica japoneză descurajează diferențele mari în rata de promovare la o vârstă fragedă. Diferențele încep la nivelul șefului de departament. Avantajul acestui sistem este că permite chiar și celor care greșesc să se bazeze pe avansare cu succes. Și din moment ce avem mulți oameni capabili, este timp să-i alegem pe cei mai demni.

2.2 SUA

Munca în managementul resurselor umane în Statele Unite se bazează pe o bază largă de cercetare, asistență consultativă și infrastructură de management dezvoltată.

Abordarea modernă, folosită în cele mai eficiente corporații americane, se remarcă printr-o extindere semnificativă a conținutului, formelor și metodelor de lucru cu personalul companiei; creșterea nivelului profesional al specialiștilor în servicii de management al resurselor umane; creşterea ponderii fondurilor cheltuite de aceste servicii în costul total producție; folosind cea mai recentă tehnologie a informației. Aceste schimbări în managementul resurselor umane se extind în Statele Unite la lucrul cu manageri și specialiști (în raport cu performanții obișnuiți, funcțiile serviciilor de management al resurselor umane s-au schimbat foarte puțin în majoritatea corporațiilor). Aproape toate principalele inovații din această zonă funcțională a activității manageriale au fost destinate să lucreze cu categorii de personal bine plătite și fie nu s-au aplicat deloc altor categorii de personal, fie au fost realizate ulterior și într-o măsură mai limitată.

În mod tradițional, în Statele Unite, serviciile de personal reprezintă interesele antreprenorilor în relațiile cu lucrătorii organizați în sindicate. Munca este concentrată în direcţiile de relaţii de muncă, ale căror responsabilităţi includ - negocierea cu sindicatele; indeplinesc cerintele prevazute contract de munca; organizează angajarea forței de muncă. Aceasta epuizează funcțiile serviciilor de personal în raport cu personalul de producție (plus înregistrarea dosarelor personale, înregistrarea și executarea deciziilor directorilor de linie pe probleme de personal). În general, corporațiile americane au dezvoltat două tipuri de sisteme autonome de management al resurselor umane. Distincția lor reflectă diferențele legale dintre cele două categorii de personal care există în dreptul muncii din SUA; dar este determinată în cele din urmă de factori socio-economici mai generali.

Cele mai complexe și diverse sisteme sunt sisteme de lucru cu personalul de conducere la cel mai înalt nivel al ierarhiei organizaționale, precum și la nivelul mediu. În sistemele moderne de management al personalului, o importanță deosebită se acordă pregătirii sistematice a managerilor pentru posturi superioare și unei selecții deosebit de atente a candidaților pentru aceste posturi. Unele corporații au înființat servicii de sediu în structura lor organizatorică care asigură, pe o bază strict individuală, luarea în considerare a aspectelor legate de planificarea formării, promovării și înlocuirii personalului de conducere de nivel superior. Deci, din 1974, la General Electric, a existat o divizie, scoasă din subordinea vicepreședintelui pentru personal și care raportează direct președintelui consiliului de administrație, care lucrează doar cu manageri superiori (500-600 de persoane; numărul total de manageri şi specialişti ai companiei depăşeşte 100 mii. Uman). Cu această categorie de personal, precum și cu reprezentanții unui grup de solicitanți din eșaloanele inferioare de conducere, cel mai studiu atent scheme de înlocuire, planuri individuale de dezvoltare a carierei, selecție și control asupra implementării programelor de formare și educație. În fiecare an, planurile de succesiune sunt revizuite în detaliu de către cei trei directori seniori ai firmei - președintele consiliului de administrație, vicepreședintele și vicepreședintele resurselor umane.

Corporațiile de vârf folosesc mai bine și mai eficient psihologia angajaților, insuflându-le „simțul de victorie” care este drag fiecărui american. Își respectă tradițiile și, pe baza lor, formează principalele valori ale organizației. În corporațiile americane se spune; „Vrem să ne considerăm câștigători. Companiile exemplare trebuie să demonstreze că nu există niciun motiv pentru care să nu putem crea sisteme care să demonstreze continuu acest lucru”.

În corporațiile americane de top, accentul principal este pus pe dezvoltarea competiției informale între creatorii de noi produse și noi forme de servicii. Prin urmare, sunt utilizate diverse metode și mijloace de stimulare a activității competitive în rândul personalului companiei.

Dezvoltarea structurilor tehnice și tehnologice și formarea de noi sisteme de producție impun cerințe sporite asupra metodelor de management. Acest lucru se aplică în primul rând nivelurilor inferioare și medii de management. În munca liderilor acestor niveluri de management, cele mai importante probleme nu sunt producția, ci problemele de personal. Neajunsurile în această direcție, înmulțite cu ritmul accelerat de creștere a productivității muncii, duc inevitabil la o scădere indicatori economici activităţile întreprinderii şi pierderea competitivităţii.

Următoarele concluzii privind tendințele în practicile de management al resurselor umane se bazează pe rezultatele unui studiu comandat de Comisia de Resurse Umane a Guvernului SUA:

1. Dezvoltarea tehnologiei și tehnologiei este unul dintre principalii factori care determină o reducere constantă a ocupării forței de muncă în sectorul de producție. În prezent, integrarea tot mai mare a sistemelor industriale și informaționale este de o importanță deosebită. Determină schimbări structurale, deplasarea personalului de la departamentele de producție la serviciile de informare. Ca urmare, se așteaptă o creștere suplimentară a numărului de personal de conducere, lucrători cu înaltă calificare de o gamă largă de profiluri, ingineri și specialiști tehnici și oameni de știință. Odată cu o reducere generală a nevoii de personal a industriei, există o creștere semnificativă a cerințelor pentru calificarea acestora.

Fără îndoială că fiecare unitate de producție se va descurca cu tot mai puțini muncitori, sporind rolul fiecăruia dintre ei. Sarcina managerului în aceste condiții este să se asigure că angajații sunt foarte interesați de rezultatele muncii lor.

2. Întreprinderea viitorului se caracterizează printr-un nivel ridicat de mobilitate a personalului. Unii cercetători cred că în câțiva ani forța de muncă a unei întreprinderi moderne va consta dintr-un nucleu permanent de muncitori competenți, înalt calificați, foarte bine plătiți și o forță de muncă temporară în schimbare, a cărei mărime este dictată de volumele de producție fluctuante. Acest lucru va afecta inevitabil responsabilitățile unui manager de nivel inferior, care va avea mai puțini lucrători permanenți sub comanda sa, dar va fi nevoie de a gestiona personalul temporar și de a reglementa relația dintre lucrătorii permanenți și temporari. În cele din urmă, va trebui să calculați în mod constant cererea reală de muncă.

3. Până în prezent, în rândul managerilor există o opinie larg răspândită că automatizarea duce la o pierdere a calificărilor angajaților organizației. Cu toate acestea, experiența arată că numai acele ateliere și fabrici automatizate s-au dovedit a fi profitabile în care administrația a căutat să îmbunătățească nivelul de calificare a personalului și să stabilească sarcinile de producție în consecință.

4. Cerințele pentru calificările managerilor de bază se schimbă. Potrivit unor cercetători, gama responsabilităților lor se va reduce treptat și chiar integrarea rolurilor de manager de bază și de inginer este posibilă. Responsabilitățile unui nou tip de specialist vor include, în primul rând, asigurarea funcționării neîntrerupte a echipamentelor.

5. Până de curând, pregătirea și pregătirea avansată a personalului la întreprinderile americane era supravegheată de serviciul de management al resurselor umane. Dar responsabilitatea individuală a interpreților crește și, odată cu aceasta, crește și interesul managerilor pentru creșterea nivelului de competență al lucrătorilor. Managerii își asumă din ce în ce mai mult rolul de formatori, pregătind personalul pentru viitoarele schimbări în producție.

Conform opiniilor predominante în industria americană, dezvoltarea măsurilor de creștere a nivelului de productivitate a muncii este responsabilitatea conducerii. În noile condiții, asigurarea creșterii eficienței organizației va deveni o preocupare constantă pentru fiecare angajat; Problemele de îmbunătățire a metodelor de lucru și creșterea eficienței acestora la fiecare loc de muncă vor deveni de o importanță capitală. Multe companii, realizând acest lucru, dezvoltă deja planuri pe termen lung de formare și dezvoltare profesională a personalului.

6. Schimbările în natura muncii și managementului modelează, de asemenea, noi tendințe în materie de remunerare. Obiectul stimulentelor este nivelul de calificare, experiență și abilități, și nu volumul producției. Practica, însă, arată că astfel de sisteme de plată sunt complexe, necesită o dezvoltare atentă și sunt încă ineficiente.

7. La întreprinderile viitorului, structura organizatorică va fi formată nu în jurul unităților funcționale, ci pe baza deciziilor de conducere. Ciclul tehnologic în producția automatizată se bazează pe prezența unei surse comune de informații pentru toate unitățile de producție.

8. Dezvoltarea sistemelor moderne de producție este un proces lung, caracterizat prin introducerea treptată a noii tehnologii, extinderea și schimbarea gamei de produse, îmbunătățirea constantă, înlocuirea frecventă a materialelor și cerințele sporite de calitate. Procesul de restructurare a managementului va fi nu mai puțin lung și complex. Încercările de a transfera mecanic noi metode de management în structurile existente, de regulă, nu aduc succes.

2.3 Germania

Serviciile de management al resurselor umane ocupă una dintre pozițiile de lider în aparatul de management al organizațiilor guvernamentale și al firmelor private. Activitățile lor vizează îndeplinirea următoarelor funcții:

Asigurarea tuturor zonelor de producție cu muncitorii necesari;

Dezvoltarea de măsuri de stimulare a activităților angajaților; concentrarea lor pe munca extrem de productivă și eficientă;

Asigurarea formarii continue si a pregatirii avansate pentru toti angajatii.

Structura serviciilor de management HR este determinată de implementarea funcțiilor de mai sus. În structura generală a serviciului se evidențiază în mod deosebit diviziunea care asigură recrutarea personalului de conducere. Este subordonată direct unuia dintre secretarii de stat din ministere și departamente sau președintelui unei companii private.

Există un număr destul de mare de specialiști din departamentele care se ocupă de probleme de HR în organizațiile guvernamentale comparativ cu cele private. Deci, dacă cu un număr total de personal de 16 mii de oameni. La compania „Rheinbraun”, 30 de angajați sunt angajați în munca de personal, în timp ce la Ministerul Economiei și Tehnologiei al Republicii Federale Germania, în aparatul căruia sunt doar 1.650 de persoane, în serviciul de management al resurselor umane lucrează 35 de specialiști.

În marile companii germane, munca la managementul general al personalului este efectuată de servicii speciale, al căror număr depinde de numărul de angajați: pentru 130-150 de angajați - un angajat. În marea majoritate a companiilor, serviciile de management al resurselor umane se ocupă nu doar de probleme de personal: li se încredințează și unele funcții economice, precum calculul salariilor. Recent, s-a observat o tendință de creștere a numărului de servicii de management al personalului la întreprinderi.

Munca în domeniul managementului resurselor umane depinde de situația implementării acestuia. Factorii în această situație includ variabile precum reglementarea guvernamentală, condițiile pieței, tehnologia, relațiile cu sindicatele, scopurile și strategiile organizației, structura acesteia, principiile de management utilizate, caracteristicile personalului implicat etc. Este inacceptabil să se realizeze abstracte. activități de gestionare a resurselor umane.

Astfel, compania Rhinebraun a dezvoltat următoarele principii de management:

Necesitatea de a oferi angajaților autonomie în domeniile în care au experiență și cunoștințe;

Problemele și sarcinile comune pot fi rezolvate doar colectiv;

Managerul nu trebuie doar să se aștepte ca angajații să lucreze, ci și să îi ajute să lucreze în funcție de capacitățile lor;

Cunoștințele și abilitățile angajaților trebuie să corespundă sarcinilor care le sunt atribuite;

Managerul trebuie să țină cont de așteptările și nevoile angajaților care doresc să fie informați, aprobați și să li se satisfacă nevoile;

Evaluările angajaților trebuie să fie corecte, să reflecte punctele forte și punctele slabe ale acestuia și să-i clarifice abilitățile.

Astfel de principii necesită o atenție deosebită pentru a fi acordată lucrului cu conducerea organizației, deoarece ei sunt cei care poartă principala sarcină a implementării acestor principii. Aceasta presupune definirea ca unul dintre obiectivele principale în activitatea serviciului: selecția la fiecare nivel a managerilor care să-și poată îndeplini sarcinile în mod complet independent și cu deplină responsabilitate.

Pentru a asigura munca eficientă a angajaților, managerul trebuie:

Informați în timp util și periodic angajații cu privire la tot ceea ce are legătură directă sau indirectă cu munca lor sau cu ei personal;

Informați angajații în ce domenii ar trebui să-și îmbunătățească abilitățile;

Promovarea creșterii calificărilor profesionale ale angajaților.

Atunci când selectează specialiști pentru funcții de conducere, organizațiile germane se ghidează după regula de a-i alege din rândurile lor. Dar uneori, pentru a elimina nepotismul, liderii sunt selectați din exterior. Unul dintre factorii principali la selectarea managerilor este capacitatea de a lucra cu oamenii și de a-i înțelege.

În ciuda specificului managementului resurselor umane, care există întotdeauna în fiecare companie specifică, toate organizațiile mari din Germania au aproximativ aceleași sisteme de management al personalului și sisteme de remunerare pentru lucrători și personalul de conducere.

Activitățile de management al personalului sunt considerate una dintre funcțiile principale ale conducerii organizației, care, de regulă, este supravegheată de unul dintre membrii consiliului sau de președintele consiliului însuși.

În Germania, se acordă o atenție extrem de mare planificării costurilor cu resursele umane, ceea ce presupune luarea în considerare a factorilor situaționali cantitativi și calitativi.

Costurile de personal sunt împărțite în de bază și suplimentare. Principalele cheltuieli includ salariile. Investițiile suplimentare în HR includ o întreagă gamă de cheltuieli care acoperă întreaga sferă socială (locuință, beneficii, îngrijiri medicale etc.) și probleme de management al personalului (selectarea personalului, evaluare, formare avansată etc.).

Cea mai importantă condiție pentru implementarea sarcinilor de planificare a resurselor umane în industria germană este funcționarea eficientă a serviciului de management al resurselor umane.

Instruirea personalului. Importanța pe care Germania o acordă problemelor de formare a personalului merită atenție. Astfel, în 1988, concernul Mannesmann a cheltuit 127 de milioane de mărci (aproximativ 20 de mii de mărci per student) pentru pregătirea personalului. 335 de persoane sunt implicate în probleme de formare în concern.

Concernul Thyssen rotește angajații managementului între companii, dar cu condiția ca salariile să rămână stabile. Acest lucru se face pentru a îmbunătăți competențele, a îmbunătăți contactul dintre manageri și pentru a crea condiții care să insufle fiecărui angajat un sentiment de unitate a preocupării.

Certificarea lucrătorilor. Evaluarea în concernul Shleman-Zimar este efectuată de supervizorul imediat pe baza a 8 indicatori pentru anul trecut. În fișele de evaluare care conțin întrebări privind calificările angajatului și atitudinea acestuia față de muncă, managerul acordă un rating, după care acest rating este discutat într-o conversație personală cu angajatul. În cele mai multe cazuri, managerul și angajatul ajung la un acord general asupra evaluărilor. În caz de dezacord cu evaluarea primită, angajatul contactează un manager superior. Există o opțiune suplimentară de a contacta consiliul de întreprindere.

Fișele de evaluare pentru toți anii de muncă în cadrul concernului sunt stocate în dosarul personal al fiecărui angajat, iar conținutul acestora este secret.

Salariu. Remunerația personalului de producție se bazează pe acorduri tarifare unificate care determină plata în funcție de tarif și diverse tipuri de plăți suplimentare, ținând cont de condițiile specifice de muncă, durata concediului de odihnă, indemnizațiile la tarif, condițiile de încetare a contractelor, programul de lucru ( durata săptămânii de lucru, ture, munca sâmbăta și duminica). Abaterile din acordul tarifar de la cerințele legii „Cu privire la acordurile tarifare” sunt posibile numai în bine.

Acordurile salariale mai prevăd că angajatul nu are dreptul de a dezvălui informațiile sale salariale nici unei alte persoane din organizație.

Capitolul 3. Principalele direcții de aplicare a experienței străine în condițiile rusești moderne (folosind exemplul NefAZ OJSC)

Societatea pe acțiuni deschise „Uzina de automobile Neftekamsk” (abreviată ca OJSC „NefAZ”) a fost înregistrată prin Rezoluția șefului administrației Neftekamsk nr. 915 din 24 iunie 1999. Locația OJSC „NefAZ” - 452950, ​​​​Republica Bashkortostan, Neftekamsk, Autostrada Yanaulskoye, 3 NefAZ OJSC face parte din KamAZ OJSC.

Sistemul de management al personalului cuprinde o serie de etape: formare, utilizare, stabilizare și management propriu-zis (Fig. 1).

MANAGEMENTUL PERSONALULUI

Orez. 1 - Etapele sistemului de management al personalului

Utilizarea rațională a personalului întreprinderii este o condiție indispensabilă pentru asigurarea procesului de producție neîntrerupt și implementarea cu succes a planurilor de producție. În scopuri de analiză, tot personalul trebuie împărțit în personal industrial și neindustrial. Personalul de producție industrială (IPP) include persoanele angajate în operațiuni de muncă legate de principalele activități ale întreprinderii, iar personalul neindustrial include angajații instituțiilor culturale, Catering, medicamente etc., deținute de întreprindere.

Lucrătorii PPP sunt împărțiți în lucrători și angajați. Angajații includ manageri, specialiști și alți angajați (personal de contabilitate de birou etc.). Muncitorii sunt împărțiți în principal și auxiliar.

Un pas important în analiza utilizării personalului de către o întreprindere este studierea mișcării forței de muncă. Analiza se desfășoară pe mai mulți ani pe baza următorilor indicatori: fluctuația personalului, productivitatea muncii și remunerația.

Cifra de afaceri a muncitorilor joacă un rol important în activitățile întreprinderii. Personalul permanent care lucrează la întreprindere de mult timp își îmbunătățește calificările, stăpânește profesii conexe, navighează rapid în orice mediu atipic, creează o anumită atmosferă de afaceri în echipă și, prin urmare, influențează activ nivelul productivității muncii. Pentru a studia motivele fluctuației de personal, ar trebui efectuate anchete periodice. cercetare sociologicăși observații pentru a studia schimbările în curs de desfășurare în componența calitativă a lucrătorilor, managerilor și specialiștilor, adică în calificări, experiență de muncă, specialitate, studii, vârstă etc. Nu se ia în considerare concedierea lucrătorilor atunci când volumul producției este redus. la calcularea indicatorilor de schimbare a personalului.

Analiza mișcării muncitorilor

Indicatori	2004	2005	2006	Abateri
				2005 până în 2004	2006 până în 2005
1.Număr mediu de angajați, oameni.	8800	9200	9600	+400	+400
2. Număr de concediați, total Incl. De după plac pentru încălcarea disciplinei muncii din alte motive
3.Numărul de angajați, oameni.	260	220	130	-40	-90
4. Număr de angajați care au lucrat tot anul, oameni.	8660	9120	9550	+460	+430
5.Rata de rulaj pentru eliminare, (linia 2/linia 1)	0,016	0,020	0,007	-	-
6. Raportul de rotație la admitere, (pagina 3/pagina 1)	0,030	0,024	0,013	-	-
7. Coeficient de compoziție constant, (p.4/p.1)	0,984	0,991	0,995	-	-

O analiză a mișcării muncitorilor a arătat că număr mediu angajații au crescut în 2006 cu 400 de persoane față de 2005. Numărul persoanelor disponibilizate la cererea lor în 2006 faţă de 2005 a scăzut cu 110 persoane. Numărul de persoane admise în 2006 a scăzut cu 90 de persoane decât în ​​2005. Numărul de angajați care au lucrat întregul an în 2006 a crescut cu 430 de persoane față de 2005.

Creșterea necesarului de resurse de muncă se explică prin faptul că planul de producție a crescut.

Productivitatea muncii- acesta este un indicator care caracterizează nivelul costurilor cu forța de muncă vie pentru producția unei unități de producție. De asemenea, poate fi definită ca cantitatea de producție produsă per lucrător PPP sau un muncitor pe unitate eu timp (an, trimestru, lună, zi, oră). Acest indicator trebuie să i se acorde o atenție specială, deoarece nivelul multor alți indicatori depinde de el - volumul produselor produse, nivelul costului său, cheltuielile fondului de salarii etc.

Atunci când se analizează productivitatea muncii, este necesar să se stabilească gradul de implementare a planului și dinamica creșterii, motivele schimbărilor în nivelul productivității muncii. Astfel de motive pot fi modificări ale volumului de producție și ale numărului de personal de producție, utilizarea mecanizării și automatizării, prezența sau eliminarea timpului de nefuncționare în cadrul schimbului și a zilei întregi, starea reglementării muncii etc.

Indicatorul general al productivității muncii (producție per lucrător sau un lucrător) depinde în mare măsură de intensitatea materială a tipurilor individuale de produse, de volumul furnizărilor cooperative și de structura produselor. O evaluare mai obiectivă a productivității muncii este oferită de un indicator calculat pe baza producției nete, i.e. după volumul producţiei minus costurile materiale şi amortizarea mijloacelor fixe.

O rată de creștere mai mare a productivității muncii, calculată prin volumul produselor în prețurile angro, în comparație cu rata de creștere a productivității muncii, calculată pe produse nete, indică o modificare a structurii și gamei de produse în perioadă de raportare comparativ cu perioada anterioară şi în direcţia creşterii producţiei de produse cu intensitate materială mai mare.

Compararea nivelului de productivitate a muncii din anul de raportare cu anul precedent ne permite să evaluăm dinamica productivității muncii pentru anul. Productivitatea muncii este calculată pentru un angajat PPP și per muncitor. Prezența acestor doi indicatori ne permite să analizăm schimbările în structura personalului întreprinderii. O rată de creștere mai mare a productivității muncii per angajat al întreprinderii industriale în comparație cu rata de creștere a productivității muncii a unui lucrător indică o creștere a ponderii lucrătorilor în numărul total de întreprinderi industriale și o scădere a ponderii angajaților. Creșterea ponderii salariaților, incl. manageri și specialiști, se justifică numai dacă aceasta are ca rezultat o creștere a productivității muncii a întregului personal PPP datorită unei organizări mai înalte a producției, muncii și managementului. De exemplu, mecanizarea și mai ales automatizarea procesului de producție etc.

Analiza nivelurilor salariale

Indicatori	2004	anul 2005	2006	Abateri, mii de ruble
				2005 până în 2004	2006 până în 2005
1. Venituri din vânzările de produse, mii de ruble.	2643174	3297067	4647990	+653893	+1350923
2.Numărul mediu anual de angajați, oameni.	8800	9200	9600	+400	+400
3. Salariul mediu anual pe 1 angajat, rub.	8650	9118	9847	+468	+729
4. Productivitatea muncii, mii de ruble, (pagina 1/pagina 2)	300,36	358,38	484,16	+58,02	+125,78
5. Indicele productivității muncii	X	1,19	1,35	-	-
6.Indice salarial	X	1,05	1,08	-	-

Indicele productivității muncii:

2006 484,16/358,38=1,35

2005 358,38/300,36=1,19

Indicele salarial:

2006 9847/9118=1,08

2005 9118/8650=1,05

Analiza de nivel salariile a arătat că veniturile din vânzări în 2006 au crescut cu 1.350.923 de mii de ruble. comparativ cu 2005. Numărul mediu anual de angajați în 2006 a crescut cu 460 de persoane față de 2005, iar salariul mediu anual pe angajat a crescut cu 729 de ruble. După cum puteți vedea, productivitatea muncii a crescut cu 125,78 mii de ruble. Se poate concluziona că din cauza creșterii personalului și a creșterilor salariale a crescut interesul angajaților pentru creșterea productivității.

Utilizarea integrală a resurselor de muncă poate fi apreciată după numărul de zile și ore lucrate de un angajat în perioada analizată, precum și după gradul de utilizare a fondului de timp de lucru. Această analiză se realizează pentru fiecare categorie de lucrători, fiecare divizia de productieși în întreaga întreprindere în ansamblu.

Utilizarea resurselor de muncă ale întreprinderii

Indicatori	2004	anul 2005	2006	Abateri, mii de ruble
				2005 până în 2004	2006 până în 2005
1.Numărul mediu anual de angajați, oameni.	8800	9200	9600	+400	+400
2. Zile lucrate de 1 muncitor pe an, zile.	260	252	260	-8	+8
3. Orele lucrate de un muncitor pe an, h.	1705	1769	1936	231	167
4. Ziua medie de lucru, ore, (pagina 3/pagina 2)	6,6	7,02	7,45	+0,42	+0,43

După cum arată datele de mai sus, în ciuda faptului că numărul mediu anual de angajați în 2006 a crescut cu 400 de persoane față de 2005, numărul de zile lucrate de 1 muncitor a crescut și el cu 8 zile. Observam ca numarul de ore lucrate de un angajat in 2006 a crescut cu 167 de ore fata de 2005. Iar ziua medie de lucru a crescut cu 0,43 ore.

Se poate concluziona că resursele de muncă la OJSC NefAZ au fost utilizate pe deplin în 2006 (posibil din cauza reducerii concediilor medicale, absenteismului, concedii suplimentare cu permisiunea administratiei).

Analiza utilizării resurselor de muncă, creșterea productivității muncii trebuie luată în considerare în strânsă legătură cu salariile. Odată cu creșterea productivității muncii, sunt create condiții prealabile reale pentru creșterea salariilor. În același timp, fondurile pentru plată trebuie utilizate în așa fel încât rata de creștere a productivității muncii să depășească rata de creștere a plății acesteia. Doar în această condiție se creează oportunități reale pentru creșterea ritmului producției extinse.

Salariile fac parte din venitul național al țării, distribuite în funcție de cantitatea și calitatea muncii cheltuite. Creșterea veniturilor reale și nivelul de bunăstare materială a lucrătorilor depind de salarii. O întreprindere este obligată să folosească salariile ca mijloc important de stimulare a creșterii productivității sale, accelerarea progresului științific și tehnologic, îmbunătățirea calității produselor, creșterea eficienței producției și întărirea disciplinei. Pentru a face acest lucru, întreprinderea însăși determină formele și sistemele de remunerare a lucrătorilor, fără a permite egalizarea; introduce diverse plăți suplimentare (pentru combinarea profesiilor, creșterea volumului muncii prestate etc.). În acest caz, plățile suplimentare pot fi plătite fără restricții, dar pe cheltuiala și în limitele economiilor din fondul de salarii ale lucrătorilor disponibilizați. Fondurile pentru salarii trebuie utilizate în așa fel încât rata de creștere a productivității muncii să depășească rata de creștere a salariilor. Numai în astfel de condiții se creează oportunități pentru creșterea ratei de reproducere extinsă.

Atunci când se analizează utilizarea fondului de salarii, este important să se studieze datele privind câștigurile medii ale lucrătorilor, modificările acestuia, precum și factorii care determină nivelul acestuia.

Numărul mediu anual de angajați în 2006 a crescut cu 400 de persoane față de 2005. Mai mult, numărul RSiS (manageri, specialiști și angajați) a crescut cu 128 de persoane din 2004 până în 2006, iar numărul muncitorilor a crescut și el cu 672 de persoane. Indicatorii produselor comercializabile în 2006 au crescut cu 1 350 923 mii de ruble. comparativ cu 2005. Salariul mediu lunar al RSiS a crescut cu 87 mii de ruble. din 2005.

Fondul de muncă și salarii

Indicatori	2004		anul 2005		2006		Abateri, mii de ruble
							2005 până în 2004		2006 până în 2005
1.Produse comerciale, mii de ruble.	2643174		3297067		4647990		+653893		+1350923
2.Număr mediu anual de angajați, oameni: total Incl. RSiS
3. Salariul mediu lunar total, mii de ruble: total Incl. RSiS
4. Salarizare, mii de ruble. Total Incl. RSiS

Pe baza tabelului, putem concluziona că creșterea salariului mediu anual al lucrătorilor este cauzată în principal de o creștere a orelor lucrate, o creștere a zilei medii de lucru și o creștere a volumului de produse comercializabile.

In conditii economie de piata Unul dintre factorii determinanți pentru eficiența și competitivitatea unei organizații este asigurarea Calitate superioară potenţial de resurse umane.

Scopul politicii de personal și socială a NefAZ OJSC este de a asigura un echilibru optim al proceselor de actualizare și menținere a componenței numerice și calitative a personalului în dezvoltarea acestuia în conformitate cu nevoile organizației, cerințele legislației în vigoare, precum și starea pietei muncii.

Politicile de personal și sociale sunt printre cele mai înalte priorități în activitățile NefAZ OJSC.

Politica de personal vizează, în primul rând, formarea unei echipe eficiente capabile să rezolve eficient și prompt problemele cu care se confruntă Societatea. Pentru a atinge acest obiectiv, NefAZ OJSC desfășoară în mod sistematic activități care vizează creșterea nivelului profesional al angajaților, îmbunătățirea selecției și plasarea personalului și dezvoltarea oportunităților de creștere profesională rapidă a angajaților proactivi și cu gândire creativă.

Baza pentru lucrul cu personalul NefAZ OJSC este sistem complex managementul personalului: crearea condițiilor pentru munca productivă conștiincioasă a angajaților, îmbunătățirea stimulentelor materiale și morale, formarea personalului calificat, posibilitatea creșterii profesionale a acestora.

Numărul de personal disponibil în prezent la NefAZ OJSC satisface nevoia producției de resurse de muncă pentru a produce volumul de produse planificat pentru anul 2007.

Vârsta medie a lucrătorilor din fabrică este de 35 de ani (în 2005 - 36 de ani). La NefAZ OJSC s-a efectuat instruirea și angajarea sistematică a tinerilor muncitori și specialiști, structura personalului fiind prezentată în Figura 2.

Principalele obiective ale Companiei în lucrul cu personalul sunt:

1. realizarea unei politici active de personal bazate pe crearea unui sistem eficient de gestionare a personalului și a proceselor sociale;

2. asigurarea condiţiilor de iniţiativă şi activitate creativă a angajaţilor, ţinând cont de acestea caracteristici individualeși competențe profesionale;

3. dezvoltarea unui sistem de motivare materială, socială și morală a personalului, în strânsă legătură activitate economică Firme cu aportul fiecărui angajat;

4. crearea unui sistem permanent de pregătire, pregătire avansată și recalificare a personalului;

5. efectuarea diagnosticelor medicale, psihologice, profesionale și de adaptare ale personalului Societății pentru a asigura fiabilitatea și siguranța lucrătorilor.

Orez. 2 - Structura personalului pe vârstă

Cea mai importantă cerință a NefAZ OJSC pentru angajații săi, atât tineri cât și calificați, este să își poată actualiza și extinde constant cunoștințele.

Dinamica pregătirii personalului în ultimii patru ani 2003-2006. la OJSC NefAZ este prezentat în diagrame. Planul 2003 a fost luat ca indicator de bază pentru 100%.În legătură cu dezvoltarea de noi produse - autobuze urbane și suburbane, precum și primirea unui certificat de sistem al calității, începând din 2004, nevoia de pregătire a personalului a crescut.

Instruirea personalului

	Nume	2003		2004		2005		2006
		plan	fapt	plan	fapt	plan	fapt	plan	fapt
1	Formarea și recalificarea lucrătorilor	50	52	50	62	50	61	100	221
2	Îmbunătățirea calificărilor lucrătorilor, inclusiv:	470	549	470	616	490	569	695	1109
- cursuri de producţie şi economice	65	84	65	106	65	79	80	141
- formarea lucrătorilor pentru o a doua profesie	70	94	70	96	70	81	100	255
- cursuri orientate	300	319	300	370	320	371	480	660
- scoala de metode avansate de munca	20	34	20	26	20	21	20	22
- cursuri de maiștri	15	18	15	18	15	17	15	31
3	Formare avansată pentru manageri și specialiști	150	179	150	167	180	188	450	552
Ca procent față de 2003

Una dintre prioritățile de frunte ale Companiei este dezvoltarea acesteia ca organizație de afaceri modernă cu auto-învățare; prin urmare, condiții pentru dezvoltarea profesională și creșterea carierei angajati.

Domeniile prioritare sunt: ​​tranziția către învățarea inovatoare; dezvoltarea sistemului de instruire și îmbunătățirea metodelor de instruire pentru angajații Companiei; formarea unei scoli de mentorat.

La formarea „Politicii OJSC NefAZ” în domeniul calității, se ține cont de factorul că eficiența unei întreprinderi este alcătuită din eficiența utilizării tuturor resurselor, inclusiv a fiecărui angajat. Soluția optimă a problemelor de selecție, plasare și evaluare a personalului este un criteriu și garanție a competitivității și sustenabilității NefAZ OJSC pe piață, un indicator al calității organizației manageriale, cel mai important factor de succes în competiție în prezent.

Procedura generală de evaluare a personalului este certificarea angajaților, realizată în conformitate cu Regulamentul elaborat.

Scopul principal al certificării nu este de a monitoriza performanța, ci de a identifica rezervele și motivația pentru creșterea nivelului de productivitate a angajaților.

Certificarea personalului este considerată o combinație a mai multor evaluări:

· evaluări activitati de productie, rezultatele travaliului;

· evaluarea disciplinei muncii;

· evaluare regulată.

Procesul de certificare poate fi împărțit în patru etape principale.

1. Etapa pregătitoare: pregătirea unei comenzi de certificare, aprobare comisie de certificare, pregătirea și reproducerea documentației, informarea forței de muncă despre momentul și caracteristicile certificării.

2. Formarea componenței comisiei de certificare și aprobarea acesteia: director general (președinte); Șef Departament Resurse Umane (vicepreședinte); șeful unității în care are loc certificarea (membru); consilier juridic (membru); și este necesar să se invite un psiholog social.

3. Etapa principală: organizarea lucrărilor comisiei de certificare pentru diviziile întreprinderii, evaluarea contribuțiilor individuale ale angajaților, completarea chestionarelor „Certificare”, prelucrarea computerizată a rezultatelor.

4. Etapa finală: însumarea rezultatelor certificării, luarea deciziilor personale privind promovarea angajaților, trimiterea acestora la studii, mutarea sau concedierea angajaților care nu au promovat certificarea.

Rezultatele evaluării și certificării regulate a angajaților sunt utilizate în diverse scopuri, în primul rând:

· să crească rolul stimulator al plății;

· impact pozitiv asupra motivației angajaților;

· planificarea formării profesionale;

· dezvoltarea profesională și planificarea carierei;

· formarea unei rezerve de personal de conducere;

· la selectarea personalului;

· atunci când luați decizii cu privire la recompense.

Nevoia constantă a întreprinderii de a crește productivitatea muncii; pentru aceasta, în primul rând, de înaltă calitate forta de munca. De aceea cel mai important factor Funcționarea eficientă a întreprinderii este recalificarea continuă a personalului. Există o relație directă între calificările unui muncitor și eficiența muncii sale: cu cât rangul său este mai ridicat, cu atât productivitatea muncii este mai mare. Lucrătorii calificați au nevoie de mult mai puțin timp pentru a finaliza aceeași muncă decât lucrătorii mai puțin calificați. Lucrătorii mai calificați stăpânesc mai rapid și mai eficient noile echipamente, tehnologii și metode de organizare a muncii. Datorită pregătirii lor superioare educaționale și profesionale, astfel de lucrători au posibilitatea de a „vedea” din punct de vedere tehnologic mult mai mult decât responsabilitățile lor imediate în procesul de producție. Aceasta este ceea ce predetermina în mare parte mai mult grad înalt satisfacție cu munca ta.

Pregătirea personalului este procesul de dobândire a cunoștințelor teoretice și a abilităților practice de către angajați în măsura necesară caracteristici de calificare calificare la nivel de intrare.

Recalificarea personalului înseamnă pregătirea angajaților calificați pentru a-și schimba profilul profesional pentru a realiza conformitatea calificărilor personalului cu cerințele.

Dezvoltarea personalului este un proces de îmbunătățire a cunoștințelor teoretice și a abilităților practice în vederea creșterii excelență profesională muncitori, stăpânirea echipamentelor și tehnologiei avansate, orientarea muncii, producția și managementul.

NefAZ OJSC practică un sistem continuu de formare profesională a angajaților, iar numărul de niveluri de pregătire depinde de complexitatea profesiei și specialității. O astfel de formare continuă este necesară deoarece în economia mondială există peste 400 de mii de tipuri de activități, combinate în 48 de mii de profesii, iar această circumstanță necesită îmbunătățirea continuă a sistemului de formare.

Recalificarea personalului în multe cazuri a fost de natură formală, deoarece lucrătorii erau adesea trimiși pentru a-și îmbunătăți competențele deoarece, conform planului, trebuiau să participe la cursuri o dată la 5 ani.

Pregătirea personalului în cadrul întreprinderii se datorează următoarelor motive:

1) dezvoltarea insuficientă a rețelei de instituții de învățământ staționar;

2) comparativ termene scurte instruire, care permite întreprinderii să umple lipsa de muncitori fără costuri semnificative;

3) posibilități de utilizare pentru formarea lucrătorilor echipament modern, disponibil la întreprindere și nedisponibil într-o instituție de învățământ permanent.

Există trei forme de formare pentru lucrătorii dintr-o întreprindere: individual, de grup și cursuri.

Cu un formular individual, fiecărui student i se atribuie un muncitor sau un maestru cu înaltă calificare care își desfășoară formarea.

Forma de grup este folosită pe mari intreprinderi. Acest grup primește cunoștințe teoretice fie prin studiu independent, fie cu ajutorul inginerilor din departamentul de pregătire industrială. În acest scop, sunt create săli de clasă speciale.

Formularul de curs este folosit și în întreprinderile mari, iar formarea are loc în 2 etape:

· în grupuri de studiu la o bază de pregătire și producție special creată în acest scop;

· la locurile de muncă din atelierele existente.

Formarea avansată a lucrătorilor poate fi efectuată:

· la cursuri de productie si tehnice;

· în școli pentru a studia metode avansate de muncă;

· în cursuri vizate.

Se desfășoară pregătire avansată pentru manageri și specialiști:

· în institute de perfecţionare;

· la facultăţile de perfecţionare din universităţi.

Timpul de pregătire al managerilor și specialiștilor este luat în calcul pentru vechimea totală a acestora, timp în care li se plătește un salariu mediu și alte remunerații. Orice formă de pregătire, recalificare și pregătire avansată trebuie să se bazeze pe niște factori motivatori și doar în acest caz va fi eficientă.

Nevoia constantă a întreprinderii de a crește productivitatea muncii și de a îmbunătăți cunoștințele teoretice ne obligă să pregătim sistematic personalul și să le îmbunătățim calificările. Există o relație directă între calificările unui angajat și eficiența muncii sale.

Educaţie:

Pentru a dobândi un nivel inițial de calificare, angajații sunt instruiți. Cel mai adesea acestea sunt lecții individuale. Fiecare angajat nou Planta are un mentor care îl învață teoretic și practic. În plus, maestrul conduce cursuri cu echipa o dată la 2 luni pentru a îmbunătăți abilitățile lucrătorilor.

În august 2006, fabrica auto a deschis o nouă linie de vopsire. Pentru a utiliza eficient acest echipament și a-l întreține, șase angajați ai întreprinderii au fost trimiși la cursuri de trei luni. După curs, șase au primit un rang superior.

Instruirea la timp și de înaltă calitate, recalificarea și formarea avansată a personalului este cel mai important factor în funcționarea eficientă a unei fabrici de automobile.

Se acordă pregătirea personalului de conducere la uzină mare importanță. Scopul său este de a dezvolta abilitățile și abilitățile necesare angajaților pentru a-și îndeplini în mod eficient responsabilitățile și obiectivele postului. Pentru pregătire reușită managementul necesită o analiză și o planificare atentă.

La uzina de automobile, planificarea pregătirii personalului de conducere a fost realizată prin evaluarea performanței fiecăruia dintre manageri. În conformitate cu aceasta, au fost planificate cursuri de curs la nivel de oraș pentru masterat.

Aici meșterii își îmbunătățesc nivelul de calificare, capacitatea de a lucra cu oamenii și de a se familiariza cu tehnologie nouă intrat în fabrică. Pentru a lucra mai eficient la intreprindere in vederea imbunatatirii deprinderilor si abilitatilor necesare indeplinirii sarcinilor si scopurilor uzinei, a avut loc un seminar la nivel republican pentru personalul de inginerie al intreprinderii. Cursurile de pregătire avansată pentru inginerii de instalații sunt planificate pentru iunie 2007.

În ultimii 2 ani, compania a transferat personal de mai multe ori. Practic, managerii de nivel inferior s-au mutat din magazin în magazin pentru o perioadă de la trei luni până la un an. Acest lucru sa datorat scopului de a familiariza managerii cu multe aspecte ale activității. Astfel de cunoștințe sunt necesare pentru o muncă mai reușită și pentru pregătirea pentru transferul în poziții superioare.

Lucrări sistematice și sistematice pentru îmbunătățirea nivelurilor profesionale se desfășoară și cu managerii superiori. Toți lucrătorii de inginerie și tehnici urmează în mod sistematic cursuri în Ufa și Naberezhnye - Chelny. Pe baza acestui fapt, putem concluziona că personalul de conducere al întreprinderii își îmbunătățește sistematic, sistematic și continuu cunoștințele, aptitudinile și abilitățile.

Dar compania se confruntă și cu unele dificultăți. În principal dificultăți financiare: fabrica nu poate plăti întotdeauna cursuri, călătorii de afaceri sau seminarii. Cel mai adesea depinde nu atât de mult a acestei intreprinderi, cât de mult depinde de factorii externi care afectează profiturile și costurile.

Accentul principal în sistemul de stimulare a personalului este pus pe metodele de stimulare materială. În conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse, fabrica stabilește în mod independent tipul, sistemul de remunerare, tarifele și salariile oficiale, precum și formele de stimulente materiale. Regulile de bază de remunerare și sporuri sunt consacrate în Regulamentul de salarizare a angajaților OJSC NefAZ, aprobat prin ordin al directorului general. Toți angajații nou angajați în obligatoriu familiarizați-vă cu prezentul regulament.

Fabrica urmărește o politică de garantare a stabilității sistemului de remunerare: asigură salariul minim garantat de lege; angajații sunt anunțați cu cel puțin 2 luni înainte de introducerea unor noi și modificări ale condițiilor de remunerare stabilite.

Întreprinderea folosește remunerația ca mijloc important de stimulare a muncii conștiincioase. Câștigurile individuale ale lucrătorilor din fabrică sunt determinate de contribuția lor personală la muncă, de calitatea muncii, de rezultatele producției activitate economică fabrica și dimensiunea maximă nu sunt limitate.

Muncitorii sunt plătiți la tarife aprobate de întreprindere, la bucată, iar cei angajați în baza unui contract de muncă sau a unui contract de drept civil sunt plătiți în termenii și condițiile prevăzute în aceste acorduri.

Munca angajaților NefAZ OJSC este remunerată și stimulată conform sistemului de remunerare aprobat de Directorul General de comun acord cu comitetul sindical. Salariul fiecărui angajat este determinat în funcție de calificările lucrătorului și ale angajatului, complexitatea muncii prestate, timpul lucrat, condițiile de muncă, rezultatele finale, de obicei colective, ale muncii și contribuția personală a salariatului. Salariul unui salariat care și-a îndeplinit obligațiile de muncă nu poate fi mai mic decât minimul de existență. Salariile individuale nu sunt limitate la sume maxime.

Angajații sunt remunerați pe baza tarifelor și a salariilor.

Salariile oficiale ale managerilor, specialiștilor și angajaților se stabilesc de către directorul general, în conformitate cu funcția și calificările salariatului și se formalizează de grupa de salarizare sub forma unui tablou de personal.

Partea tarifară a salariului se calculează în funcție de categoria (salariul) atribuită salariatului și de timpul lucrat. Atribuirea muncii prestate la anumite categorii tarifare și repartizarea categoriilor de calificare muncitorilor se realizează conform tarifelor de muncă aprobate convenite cu comitetul sindical al OJSC.

Pentru munca la locurile de muncă cu condiții speciale de muncă (muncă grea, muncă cu condiții de muncă dăunătoare, articolul 82 din Codul Muncii al Federației Ruse), plata se stabilește în conformitate cu formalitățile în modul prescris Cardurile de certificare a locurilor de muncă sunt anulate atunci când condițiile de muncă se îmbunătățesc. Plata suplimentară se efectuează în cuantumul procentului stabilit în Fișa de atestare a locului de muncă al salariului orar stabilit al lucrătorului pentru timpul efectiv lucrat.

Remunerație pentru abateri de la condițiile normale de muncă în weekend, sărbători, munca suplimentară, noaptea și seara este luată în considerare printr-o creștere corespunzătoare a orelor de lucru plătite suplimentar.

În plus, au fost numărate:

1. pentru munca in sarbatori si in weekend - 2 ore, pentru fiecare ora lucrata in sarbatori sau in weekend;

2. pentru ore suplimentare:

- pentru primele două ore lucrate ore suplimentare - 1,5 ore pentru fiecare oră;

- pentru orele ulterioare lucrate ore suplimentare – 2 ore pentru fiecare ora;

Organizarea muncii de mai sus se realizează numai cu acordul angajatului.

Pentru munca seara și noaptea, se face o plată fixă ​​în valoare de:

· pentru munca seara, se aplică un coeficient de 1,2 tarifului orar al salariatului pentru orele lucrate seara;

· pentru munca de noapte, se aplică un coeficient de 1,4 la nivelul salariului pe oră al salariatului pentru orele lucrate pe timp de noapte.

Fondul de salarii pentru principalii muncitori se determină pe baza intensității muncii stabilite a produselor de fabricație și a nivelului mediu de muncă.

Pe lângă fondul principal de salarii, se acumulează o sumă pentru plăți în conformitate cu Codul Muncii (pentru munca pe timp de noapte, seara, pentru munca cu condiții speciale de muncă), plăți suplimentare pentru combinarea muncii și bonusuri lunare.

Forma de remunerare a lucrătorilor principali este munca la bucată (individuală, colectivă). Salariile principalilor muncitori in forma de salarizare la bucata se calculeaza pe baza comenzilor de munca la bucata (colectiva si individuala), certificate de catre maistrul de santier si inspectorul de control al calitatii.

Pentru a consolida interesul material al lucrătorilor pentru îndeplinirea sarcinilor stabilite, creșterea eficienței producției, sistemul de remunerare oferă stimulente pentru pregătirea avansată, creșterea volumului și calității produselor (muncă); stimularea unor domenii speciale de activitate economică, au fost introduse stimulente financiare suplimentare pentru angajați.

Salariile lucrătorilor, atât principale, cât și auxiliare, constau din partea principală (fixă) a salariilor și partea suplimentară a salariilor.

Partea constantă a remunerației este determinată de salariu, care este inclus în tabelul de personal al fiecărui departament - la tarife orare care caracterizează complexitatea muncii (diverse niveluri de calificare ale angajatului).

Remunerația suplimentară (partea variabilă) se realizează în cuantum de 100% din câștigul la bucată al lucrătorului principal de producție pe lună, sub rezerva:

· îndeplinirea volumului de producție pentru atelier în mii de ruble. - 20 %;

· indeplinirea ratei medii de livrare a produselor de la prima prezentare pe luna cu 100% - 65%;

· indeplinirea indicatorului de curatenie si cultura productiei la santier, echipa la locul de munca - 15%;

· atingerea ratei medii de livrare a produselor de la prima prezentare pe lună cu 90% - 20%. Mărimea specifică se determină în funcție de scara de calcul;

· nu se acumulează atingerea ratei medii de livrare a produselor de la prima prezentare a lunii cu 85% sau mai puțin;

· calculul remunerației suplimentare pe baza ratei medii de livrare a produselor de la prima prezentare se efectuează diferențiat;

· sunt prezentate informații privind realizarea indicatorilor pentru volumul producției (inclusiv ruble) pentru atelier către şeful PEO, convenit cu șeful DOP și aprobat de directorul de producție;

· informații despre curățenia și cultura producției pentru șantier și brigadă se furnizează BTK-ului atelierului, agreate cu șeful atelierului și aprobate pentru calitate - de către directorul general adjunct;

· informații despre livrarea produselor de la prima prezentare în medie pe lună sunt furnizate de șeful atelierului BTK, agreate cu șeful atelierului și aprobate pentru calitate de directorul general adjunct.

Remunerația suplimentară pentru muncitorii principali de producție se realizează în cadrul fondului standard de salarizare stabilit pentru atelier.

Pentru lucrătorii cu salariu la bucată, salariile pentru întreaga perioadă de plată se calculează pe baza datelor din documentele primare care înregistrează producția, bonurile de plată suplimentare și alte documente.

Dintre metodele de stimulare socio-psihologică utilizate la întreprindere se mai menționează optimizarea organizării locului de muncă, crearea de săli de odihnă, organizarea vacanțelor generale de producție etc.

Astfel, managementul personalului întreprinderii se realizează folosind o combinație de metode de management administrativ, economic și socio-psihologic. Baza sistemului de stimulare a personalului este pusă prin utilizarea unor metode organizatorice și tehnice care optimizează construirea unui sistem de management al eficienței muncii. Metodele socio-psihologice folosite de NefAZ OJSC asigură efectiv stimulare spirituală, creând un climat psihologic favorabil în echipă și un sentiment de apartenență la organizație. Valoarea stabilă a remunerației personalului stabilită la întreprindere previne creșterea fluctuației personalului și reduce costul găsirii de noi resurse de muncă. În ceea ce privește utilizarea metode economice stimulente, întreprinderea are rezerve pentru îmbunătățirea procesului de management prin îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale pentru personal prin utilizarea de noi forme de remunerare, în special metode de management precum participarea angajaților la profiturile organizației, participarea angajaților la management.

Formule de calcul a salariilor, lucrătorilor principali și auxiliari

Tipul de salariu	Salariile pe timp		Salariul pe bucată
	Angajații	muncitorii
Salariu de baza	ZP = (O / T la * To) * To.	ZP = (C * To) * K.	ZP = (Rk * Ep) * K; Rk = Chtr * N.
Salariul suplimentar	ZP = [(O / Tk * To) * P ] * K; 2. Lucru în zilele libere: ZP = [(O / Tk * Tv) * 2 ] * K; ZP = [(O / Tk * Tc) * 1,5(2,0)] * K; 4. Munca seara: ZP = [(O / Tk * Tvech) * 1,2)] * K; 5. Munca noaptea: ZP = [(O / Tk * Tn) * 1,4] * K.	1. Salariu inclusiv bonus: ZP = [(C * To) + Pr] * K; 2. Lucru în zilele libere: ZP = [(C * TV)*2] * K; 3. Munca ore suplimentare: ZP = [(C * Tc) * 1,5(2,0)] * K; 4. Munca seara: ZP = [(S * Tvech) * 1,2] * K; 5. Munca noaptea: ZP = [(C * Tn) * 1,4 ] * K. 6. Lucru în condiții periculoase: ZP =[(S * Către) * Vr]* K.	1. Salariu inclusiv bonus: ZP = [(Rk * Ep) + Pr] * K; 2. Lucru în zilele libere: ZP = [(Rk * Epv) * 2] * K; 3. Munca ore suplimentare: ZP = [(C * Tc)* 1,5(2,0)] * K; 4. Munca seara: ZP = [(S * Tvech) * 1,2] * K; 5. Munca noaptea: ZP = [(C * Tn) * 1,4] * K; 6. Lucru în condiții periculoase: ZP =[(S * Către) * Vr]* K.
Unde ZP este salariul lunar, (rub.); О – salariul angajatului, (frec.); P – bonus de inginerie ca procent din salariu, variază în funcție de volumul vânzărilor de produse pe lună, (%); Tk – numărul de zile lucrătoare (ore) conform programului din această lună, (zile, ore); Acesta este numărul de zile (ore) lucrate în această lună, (zile, ore); TV - numărul de ore lucrate în weekendul acestei luni, (ore); Тс - numărul de ore suplimentare lucrate în această lună, (ore); Tvech - numărul de ore lucrate seara în această lună, (ore); Тн - numărul de ore de noapte lucrate în această lună, (ore); K – coeficient regional (1,15); C – salariul orar al unui lucrător în funcție de categoria atribuită, (rub.); Pr – sporul muncitorilor repartizat de comisionul de sold, (fr.); Вр – procentul plăților suplimentare pentru nocivitate, (%); Рк – prețul pe unitate de produse fabricate, (fr.); Ep – numărul de produse fabricate de un muncitor pe lună, (bucăți); Chtr – tariful orar al muncii, în funcție de tipul de muncă, (frec); N – timpul standard pentru fabricarea unei unități de produs, (ore); Епв – cantitatea de produse fabricate de către un muncitor într-o zi liberă, (frec.).

Calculul salariilor pentru angajați, lucrători principali și auxiliari

Tipuri de salarii	Tipuri de plată	Angajat	Muncitor auxiliar	Muncitor principal
Salariu de baza	Lucru pe bucată	-	-	Rk = 7,46 * 0,84 = 6,27 frecare. Salariu = (6,27 * 150) * 1,15 = 1081,6 ruble.
	Bazat pe timp	Salariu = (2000 / 21 * 20) * 1,15 = 2190,5 rub.	Salariu = (6,38 * 168) * 1,15 = 1232,6 ruble.	-
	Salariu inclusiv bonus.	Salariu = [(2000 / 21 * 20) * 1,5]* 1,15 = 3285,7 rub.	Salariu = [(6,38 * 168) + 400] * 1,15 = 1577,6 ruble	Salariu = [(6,27 * 150) + 400] * 1,15 = 1541,6 rub.
Salariul suplimentar	1. Lucrează într-o zi liberă:	Salariu = [(2000 / 168 * 8) * 2] * 1,15 = 219,0 rub.	Salariu = [(6,38 * 18) * 2 ] * 1,15 = 264,1 rub.	Salariu = [(6,27 * 20) * 2 ] * 1,15 = 288,4 rub.
	2. Munca ore suplimentare:	Salariu = [(2000 / 168 * 2) * 1,5] * 1,15 = 41,0 rub.	Salariu = [(6,38 * 2) * 1,5 ] * 1,15 = 22,0 rub.	Salariu = (6,97 * 2) * 1,5 ] * 1,15 = 23,9 rub.
	3. Munca seara:	Salariu = [(2000 / 168 * 6) * 1,2] * 1,15 = 98,6 ruble.	Salariu = [(6,38 * 6) * 1,2 ] * 1,15 = 52,8 rub.	Salariu = (6,97 * 6) * 1,2 ] * 1,15 = 57,7 rub.
4. Munca noaptea:	Salariu = [(2000 / 168 * 2) * 1,4] * 1,15 = 38,3 rub.	Salariu = [(6,38 * 2) * 1,4 ] * 1,15 = 20,5 rub.	Salariu = (6,97 * 2) * 1,4 ] * 1,15 = 22,4 rub.
5. Lucrați în condiții periculoase	-	Salariu = [(6,38 * 168) * 15% ] * 1,15 = 161,9 rub.	Salariu = (6,97 * 168) * 15% ] * 1,15 = 202,0 rub.
Total:	396,9	521,3	594,4
Totalul salariilor acumulate		3682,6	2098,9	2136,0

Conform analiză internă condus de angajații departamentului de personal al NefAZ OJSC, a fost relevat că principalele motive pentru concedierea specialiștilor sunt:

1. salarii mici;

2. nemulțumire față de echipă (uneori față de manager);

3. poziţia instabilă a salariatului la uzină;

4. lipsa de perspectivă.

Pentru ca un angajat să câștige un loc de muncă la locul de muncă, sugerăm ca managerii să acorde atenție unora dintre nuanțele acestei probleme.

În primul rând, aspectul economic.

Una dintre principalele modalități de a asigura un specialist la locul de muncă este stimulentele financiare:

1. Numerar.

În primul rând, acestea sunt salariile - compensarea contribuției de muncă a lucrătorilor la activitățile uzinei. Este necesar să se evalueze corect munca unui specialist și să se exprime acest lucru din punct de vedere financiar, fără a provoca prejudicii nici organizației, nici angajatului însuși.

Totuși, dacă cineva nu este mulțumit de situația sa financiară, asta nu înseamnă că managerul ar trebui să-și mărească salariul. Această problemă poate fi rezolvată cu plăți unice sub formă de bonusuri, compensații, ca recompensă pentru munca prestată. Fondul de stimulente materiale, format din profitul întreprinderii, va face posibilă, în primul rând, schimbarea calitativă a direcției stimulentelor materiale. Acest lucru se aplică atât pentru RSiS, cât și pentru lucrători. Pentru a crea un FMP, este necesar să rezolvați următoarele probleme:

1. Educația FMP;

2. Distribuția FMP pe domenii de utilizare;

4. Determinarea mărimii și sferei bonusurilor.

Mărimea FMP creată la întreprindere depinde în principal de rezultatele întreprinderii. Această dependență stă la baza creării unui interes material efectiv al echipei în creșterea eficienței producției. În practica întreprinderilor, FMP se formează pe baza standardelor de formare a fondurilor. În acest caz, se disting două metode de formare a FMP:

1. Pentru rata de creștere a producției;

2. Din masa profiturilor.

În primul caz, sunt luate în considerare două standarde de formare a fondurilor - unul pentru creșterea profitului (vânzările de produse), celălalt pentru nivelul de profitabilitate:

Mo = F * (KP + Kr*P),

unde Mo este un fond de stimulare material format sub rezerva îndeplinirii planului de profit și profitabilitate;

F – fondul de salarii al întregului personal;

KP – standardul de formare a FMP pentru fiecare procent din creșterea profitului;

Kr este standardul pentru formarea FMP pentru fiecare creștere procentuală a nivelului de profitabilitate;

P – profitabilitate.

În al doilea caz, se stabilește un standard de formare a fondurilor - pentru nivelul profitului:

Mo = Pr*Km,

unde P este profitul întreprinderii;

Km este standardul pentru formarea FMP pe baza masei profitului.

Trebuie subliniat că o dimensiune nerezonabilă a FMP poate duce la o combinație suboptimă interese economiceîntreprinderi (de exemplu, la o scădere a activității investiționale). Se propune stabilirea unor standarde pentru indicatorii de formare a fondurilor în așa fel încât mărimea maximă a fondului să fie la nivelul de 10% din fondul de salarii. Acum, raportul este de 5,4%.

Elaborarea prevederilor privind sporurile pentru salariații din FMP este precedată de repartizarea FMP pe domenii și categorii de lucrători. Acest lucru face posibilă crearea interesului în rândul angajaților de toate categoriile pentru obținerea celor mai înalte rezultate de performanță la toți indicatorii. Se propune cheltuirea FMF în următoarele domenii:

1. Încurajarea unică pentru angajații care s-au remarcat în îndeplinirea sarcinilor de producție deosebit de importante;

2. Remunerarea pe baza rezultatelor muncii pe an;

După ce FMP a fost determinat și împărțit în zone, acesta ar trebui împărțit în două părți în cadrul fiecărei zone: un fond de bonus pentru muncitori și un fond de bonus pentru ingineri și angajați.

De asemenea, puteți îmbunătăți poziția unui specialist oferindu-i vouchere, tratament gratuit, hrană gratuită, prin plata costurilor de transport și trimiteri pentru instruire pe cheltuiala fabricii.

Aceste metode de stimulente materiale, care sunt orientate spre soluții probleme economice specialist, urmăresc realizarea cât mai deplină a potențialului de muncă existent al salariatului, afectând interesele sale personale.

În al doilea rând, aspectul psihologic.

Felul în care o persoană se simte intern la locul de muncă. Un manager competent trebuie să transmită tuturor necesitatea și importanța lor în afacerile fabricii. OJSC NefAZ operează nu numai datorită atelierelor sale principale, ci și prin alte departamente auxiliare și de service. Fiecare specialist, îndeplinindu-și atribuțiile, își aduce contribuția la dezvoltarea fabricii, iar fiecare angajat ar trebui să știe acest lucru.

Pentru o stare psihologică confortabilă este necesar să se folosească stimulente nemateriale, care presupune acțiunile managerului de a recompensa sau pedepsi un angajat, precum și utilizarea unor metode de stimulare care nu au legătură cu cheltuirea directă a fondurilor.

Acțiunile managerului pot fi:

· exemplu personal;

· lauda individuală și publică;

· sprijin in situatii dificile si aprobare in cazul unor defectiuni temporare;

· discuție confidențială cu angajatul a încălcărilor și abaterilor de la rezultatele dorite, care se încheie cu înregistrarea acordurilor;

· răsplătirea publică a celor care s-au distins cu certificate de onoare și cadouri valoroase;

· îmbunătățirea organizării și a condițiilor de muncă (de exemplu: prin îmbunătățirea echipamentului material al locului de muncă, alegerea unui mod de lucru acceptabil pentru un specialist);

· înscrierea în rezerva personalului de conducere;

· avansare în carieră.

În al treilea rând, aspectul social.

Un factor important care influenteaza stabilitatea unui angajat este pozitia sa sociala in echipa. Dacă nu există cerere socială, un specialist va căuta în mod firesc un mediu mai confortabil, un lider mai loial.

Pentru a satisface nevoile sociale ale lucrătorilor în procesul de muncă colectivă, ar trebui să:

1. dați-le o muncă care să le permită să comunice în timpul muncii;

2. ține întâlniri periodice cu subordonații;

3. să informeze despre inovațiile și treburile OJSC NefA3;

4. încercați să nu distrugeți grupurile informale care au apărut dacă nu provoacă daune reale plantei sau unui individ;

5. cunoașteți-vă personal pe fiecare subordonat.

Pentru a satisface nevoile de recunoaștere ale angajatului (stima de sine și respect din partea celorlalți), puteți:

1. oferi o muncă mai semnificativă;

2. apreciază și încurajează foarte mult rezultatele muncii sale;

3. obliga cu drepturi si puteri suplimentare;

4. să ofere pregătire și recalificare care să îi mărească nivelul de competență.

Managerul trebuie să acorde o atenție deosebită relațiilor negative din echipă. În acest caz, este necesară fie eradicarea relațiilor ostile prin netezirea situațiilor conflictuale și prevenirea acestora, fie transferarea specialistului la un alt loc de muncă, schimbând astfel echipa de lucru.

Iată principalele aspecte la care un manager ar trebui să le acorde atenție pentru a-și asigura un specialist la locul de muncă. Cu toate acestea, este posibil să se obțină un rezultat pozitiv numai luând în considerare toate nuanțele în ansamblu, comparând interesele angajatului cu interesele NefAZ OJSC.

În practică, vor fi acceptate următoarele plăți:

· Până la 1 septembrie vor fi emise 3.000 de ruble pentru fiecare copil din familie.

Mulți angajați care au lucrat destul de mult timp și au renunțat din cauza nemulțumirii cu salariile, la aflarea plăților viitoare, au ales să se întoarcă la fabrică, ceea ce a avut un efect foarte bun asupra calității produselor, adică a scăzut volumul defectelor. .

Dacă presupunem că, în continuare, după satisfacerea anumitor nevoi ale angajaților, oamenii cu experiență și abilități se vor întoarce în măsura posibilului, atunci nu va exista niciun motiv de concediere, specialistul în întreprindere va obține un loc de muncă la locul de muncă.

Stimularea carierei atrage astăzi din ce în ce mai mult atenția managerilor companiilor serioase. Vă permite să profitați de potențialul intern al angajaților, combinând o întreagă gamă de măsuri pentru a stimula munca eficientă și a dezvolta potențialul profesional al angajaților. Înainte de a trece la proiectarea sistemului de management al carierei NefAZ OJSC, le vom lua în considerare pe cele dezvoltate în managementul resurselor umane elementele de bază ale managementului dezvoltării carierei personalului.

Carieră (din franceză cu ariera) – „progresare cu succes într-unul sau altul domeniu (social, oficial, științific, profesional) de activitate.” O carieră este rezultatul poziției și comportamentului conștient al unei persoane în domeniul muncii, asociate cu creșterea oficială sau profesională. O persoană își construiește o carieră - traiectoria mișcării sale - el însuși, în conformitate cu caracteristicile realității intra și extra-organizaționale și, cel mai important, cu propriile obiective, dorințe și atitudini. Putem identifica mai multe traiectorii fundamentale ale mișcării unei persoane în cadrul unei profesii sau organizații care vor duce la tipuri diferite cariere:

· Cariera profesională - creșterea cunoștințelor, aptitudinilor, abilităților. O carieră profesională poate urma linia specializării (aprofundarea într-o linie de mișcare aleasă la începutul traseului profesional) sau a transprofesionalizării (stăpânirea altor domenii ale experienței umane, asociate, mai degrabă, cu extinderea instrumentelor și a domeniilor de activitate) .

· Cariera intra-organizațională - asociată cu traiectoria mișcării unei persoane în organizație. Poate merge pe linie:

cariera verticala - cresterea locurilor de munca;

carieră orizontală - promovare în cadrul organizației, de exemplu, munca în diferite departamente de același nivel ierarhic;

cariera centripetă - avansare la nucleul organizației, centrul de control, includerea din ce în ce mai profundă în procesele de luare a deciziilor.

Atunci când se întâlnește cu un nou angajat, managerul HR trebuie să țină cont de stadiul de carieră prin care trece în prezent. Acest lucru poate ajuta la clarificarea obiectivelor activității profesionale, a gradului de dinamism și, cel mai important, a specificului motivației individuale.

Etapa carierei (ca punct pe axa timpului) nu este întotdeauna asociată cu etapa de dezvoltare profesională. O persoană care se află în stadiul de avansare în cadrul unei alte profesii poate să nu fie încă un profesionist înalt. Prin urmare, este important să se separe etapa de carieră - perioada de timp a dezvoltării personale și faza de dezvoltare profesională - perioadele de stăpânire a activității.

Este evident că pentru a menține stimulentele interne ale unui angajat este necesar să se organizeze anumite tipuri de mișcări și mișcări de carieră. O condiție importantă pentru dezvoltarea țintită a potențialului intern al unui angajat și utilizarea eficientă a potențialului acestuia este planificarea carierei.

Un sistem cuprinzător de management al procesului de carieră ar trebui să includă obiective interconectate, funcții, tehnologii, principii, structură și personal de management al carierei. Obiectivele sistemului de management al procesului de carieră ar trebui să decurgă din obiectivele generale ale sistemului de management al personalului, dar, în același timp, să aibă specificul acestui domeniu de activitate al organizației în domeniul managementului resurselor umane. Obiectivele sistemului de management al procesului de carieră al OJSC NefAZ pot include:

· formarea, dezvoltarea și utilizare rațională potenţialul profesional al fiecărui manager şi al organizaţiei în ansamblu;

· asigurarea continuității experienței profesionale și a culturii organizației;

· realizarea înțelegerii reciproce între organizație și manager în problemele dezvoltării și promovării acesteia;

· crearea condiţiilor favorabile pentru dezvoltarea şi promovarea personalului în spaţiul organizaţional etc.

Principalele funcții ale sistemului de management al procesului de carieră al OJSC NefAZ în conformitate cu obiectivele vor fi:

· cercetarea problemelor legate de identificarea nevoilor de personal de conducere, dezvoltarea și promovarea acestora; prognozarea mișcărilor la cheie posturi de conducere;

· planificarea dezvoltării profesionale (studii, stagii, etc.), a procedurilor de evaluare și a transferurilor de locuri de muncă (promovare, rotație) a managerilor, precum și a procesului de carieră pentru întreprindere în ansamblu, inclusiv dezvoltarea unui spațiu organizațional în conformitate cu obiectivele și capacitățile întreprinderii, nevoile și abilitățile personalului (în acest caz, dezvoltarea nu ar trebui să se limiteze doar la designul organizațional, ci să includă în mod activ formalizarea altor vectori de carieră - construirea unei grile de calificare, scară de statut);

· organizarea proceselor de formare (inclusiv bazele autogestionării carierei), evaluare, adaptare și orientare în carieră, concursuri pentru ocuparea posturilor de conducere vacante;

· intensificarea aspiraţiilor de carieră ale managerilor, crearea condiţiilor favorabile pentru autogestionarea carierei: auto-marketing (autoprezentare, autopromovare), automanagement;

· reglementarea proceselor de carieră, prevenirea și prevenirea fenomenelor de criză, abateri de la normă, inclusiv apariția carierismului;

· coordonarea și coordonarea acțiunilor diferitelor părți ale sistemului de management al carierei;

· monitorizarea performanței funcțiilor, evaluarea eficienței managementului procesului de carieră pe baza unui anumit sistem de indicatori.

Eficacitatea implementării funcțiilor sistemului de management al procesului de carieră al NefAZ OJSC poate fi realizată prin integrarea acestora, combinarea în diverse tehnologii, inclusiv, alături de tehnologii universale de personal precum managementul prin obiective, formarea, managementul adaptării și îndrumarea profesională, ar trebui folosite și cele specifice carierei: lucrul cu rezervă pentru promovare, consiliere psihologică individuală pe probleme de carieră, modelarea graficelor de carieră.

Oferta companiei de oportunități de dezvoltare a carierei angajaților poate varia de la simple programe de formare la servicii de consultanță mai detaliate pentru a îmbunătăți planurile viitoare de carieră. Aceste programe, dacă sunt aplicate rațional, nu necesită cheltuieli mari, deși pot avea un impact motivant semnificativ.

Programul creat de oportunități de promovare la NefAZ OJSC ar trebui să includă următoarele servicii:

1) oferă o gamă largă de informații despre posturile vacante și calificările necesare pentru ocuparea acestora;

2) indicați sistemul conform căruia angajații calificați pot aplica pentru aceste locuri;

3) ajuta angajații să-și stabilească obiective de carieră;

4) încurajează un dialog semnificativ între angajați și managerii lor cu privire la obiectivele de carieră.

Scopul general al programelor de dezvoltare a carierei este de a potrivi nevoile și obiectivele angajatului cu oportunitățile de avansare actuale sau viitoare disponibile în cadrul întreprinderii.

O condiție prealabilă pentru funcționarea eficientă și impactul stimulativ al unui sistem de management al carierei este formarea unui sistem de comunicare bun în întreprindere. OJSC NefAZ poate folosi informații publice sistematice despre posturile vacante din companie. Practică eficientă acest gen de lucruri necesită mai mult decât o simplă anunț pe o avizier. La organizarea informațiilor despre posturile vacante trebuie îndeplinite următoarele condiții:

· angajații sunt informați nu doar despre locurile disponibile, ci și despre mișcările și promovările efective;

· informațiile sunt furnizate cu cel puțin cinci până la șase săptămâni înainte de anunțul de recrutare din exterior;

· regulile electorale sunt deschise și obligatorii pentru toată lumea;

· standardele și instrucțiunile de selecție sunt formulate clar și clar;

· toată lumea are ocazia să-și încerce mâna la:

· lucrătorii care au solicitat, dar nu au primit, posturi în scris sunt comunicate motivele refuzului.

Activitățile propuse pot pune bazele funcționării sistemului de management al carierei la întreprindere. Pe viitor, pe baza unui studiu al nevoilor și intereselor angajaților, comportamentul dezvoltare ulterioară sistemul de carieră al întreprinderii și metodele de stimulare utilizate. În general, trebuie spus că sistemul de consiliere în carieră poate oferi un ajutor considerabil conducerii unei întreprinderi în ceea ce privește înțelegerea sistemului de motivare a angajaților săi și efectuarea de ajustări la metodele și sistemele de motivare utilizate.

Astfel, un efort bine conceput de a dezvolta sistemul de management al carierei unei întreprinderi poate ajuta angajații să-și identifice propriile nevoi de avansare, să ofere informații despre oportunitățile de carieră adecvate în cadrul întreprinderii și să echilibreze nevoile și obiectivele angajatului cu cele ale organizației. Formarea unui astfel de sistem poate reduce învechirea resurselor umane, care sunt atât de costisitoare pentru întreprindere.

Structura de conducere a OJSC NefAZ este foarte complexă. Acest lucru se datorează, în primul rând, gamei uriașe de produse produse. Arată clar că raportul este destul de rațional; dacă îl luăm în considerare în termeni generali, se dovedește că pentru un manager sunt 5 lucrători și angajați subordonați lui, dar, desigur, această analiză este relativă, deoarece în practică un manager poate avea 5 subordonați, iar celălalt are 15.

Concluzie

În timpul lucrării, din primul capitol s-au tras următoarele concluzii:

1) Personalul întreprinderii devine obiectul principal al managementului, care este asociat în primul rând cu procesele care au loc în societate pentru protejarea intereselor lucrătorilor, precum și cu rolul crescând al factorului uman în procesul de producție.

2) Managementul resurselor umane este important pentru toate organizațiile - mari și mici, comerciale și non-profit, sectorul industrial și de servicii. În același timp, managementul personalului este un proces destul de complex, care este imposibil fără cunoașterea adecvată a metodelor, principiilor, stilurilor de management al personalului și fără dezvoltarea unui concept de management adecvat.

3) Sistemul de management al personalului include: planificarea personalului; dezvoltarea personalului; strategia HR; educaţie; remunerație, stimulente financiare.

4) Implementarea scopurilor si obiectivelor de gestionare a potentialului de personal al unei intreprinderi se realizeaza prin politica de personal. Sub politica de personal se referă la un set de principii fundamentale care sunt implementate de departamentul de resurse umane al unei întreprinderi. Serviciul de personal este un ansamblu de structuri, divizii specializate, împreună cu funcționarii angajați în acestea, destinate să gestioneze personalul în cadrul politicii de personal alese. Scopul serviciului de personal nu este doar în implementarea și strategia de dezvoltare a personalului, ci și în utilizarea legislației muncii și implementarea programelor sociale. Munca eficienta Serviciul de resurse umane este primul pas către succes în gestionarea resurselor umane la o întreprindere și adoptarea Conceptului politicii de personal de stat a Republicii Belarus pentru 2001-2005. va oferi un nivel adecvat de cunoștințe și condiții pentru îmbunătățirea acestuia.

Ca urmare a analizei bazate pe datele din capitolul al doilea, se pot trage următoarele concluzii: studiind fundamentele teoretice și experiența managementului personalului în străinătate, putem obține un real succes în economia noastră bazat pe managementul efectiv al personalului și continuitatea acestuia. îmbunătăţire.

Pe baza celui de-al treilea capitol al lucrării se pot face următoarele propuneri:

1) SA NefAZ, fiind o întreprindere mare, are personal bun și are șanse reale de a crește volumele de vânzări, de a reduce costurile și, în consecință, de a crește profiturile și rentabilitatea.

2) O creștere constantă a eficienței producției și a calității muncii, influența sporită a progresului științific și tehnologic asupra ritmului dezvoltării industriale necesită o creștere continuă a nivelului de educație și a calificărilor de afaceri ale personalului. În acest sens, devine din ce în ce mai important educatie profesionala lucrători ai OJSC NefAZ.

3) Evaluând eficacitatea managementului personalului la NefAZ OJSC, se poate observa că acesta este la un nivel înalt, ceea ce se datorează în mare măsură atât nivelului ridicat de remunerare, cât și prezenței personalului corespunzător (managerul HR) care este implicat în evaluare. eficiența muncii personalului și să dezvolte măsuri specifice pentru îmbunătățirea productivității și calității muncii.

Literatură

1. Bizyukov P.V. Serviciul management personal: funcții, tipologii, modele // Sociol. cercetare - 2007. - N 5.

3. Burakanova G. Stilul managerial și eficacitatea managementului // Probl. teorie și practică ex. - 2003. - N 4. - P.112-117.

4. Vandersmissen E. Managementul personalului: o abordare intangibilă // Excelența în afaceri. - N 11.

5. Verkhorobin V.I. Metode moderne de management al personalului / V.I. Verkhorobin, O.S. Lelekova // Bani și credit. - 2003. - N 8.

6. Voronin A.Yu. Sarcini inteligenţă artificialăși managementul personalului organizațiilor de explorare geologică / Voronin A.Yu., Voronin Yu.A. - Novosibirsk: IVMIMG, 2005.

7. Gail T. Conducere creativă // Director de informare. Servicii. - 2007. - N 11.

8. Gnedenko M.V. Organizarea managementului personalului / Gnedenko M.V., Zhivaeva V.V., Gnedenko V.V. // Să facem progrese. Stiintele Naturii. - 2004.

9. Goncharov V.V. Ghid pentru personalul de conducere: în 3 volume. T.3. - M.: MNIIPU, 2001.

10. Gutgarts R.D. Tehnologii informaţionale în managementul personalului. - M., 2001.

11. Dzin S. Noi tendinţe în managementul personalului la întreprinderile chineze moderne // Vestn. Moscova un-ta. Ser.18. Sociologie și științe politice. - 2009. - N 1.

12. Dryahlov N. Sisteme de motivare a personalului în Europa de Vestşi SUA / N. Dryahlov, E. Kupriyanov // Probl. teorie și practică ex. - 2002. - N 2.

13. Zhuravlev P.V. Managementul resurselor umane: experiența țărilor industrializate: manual. indemnizatie / P.V. Zhuravlev, Yu.G. Odegov, N.A. Volgin. - M.: Examen, 2002.

14. Zinov V.G. Managementul inovației: personal. - M.: Delo, 2005.

15. Izhbulatova O. Managementul strategic al resurselor umane ale unei organizații / O. Izhbulatova, E. Dudanov // Problemă. teoria si practica managementului. - 2009. - N 4.

16. Kravchenko K.A. Clădirea organizațională și managementul personalului unei companii mari. - M.: Academician. Proiect, 2005.

17. Konareva L.A. Management participativ și motivarea personalului // SUA-Canada: economie, politică, cultură. - 2008. - N 9.

18. Leonova A.A. Managementul resurselor umane: artă sau știință? // Bani și credit. - 1998. - N 9.

19. Lobanov V. Managementul personalului administrativ superior (experienta Olandei si SUA) // Economist. - 2000. - N 4.

20. Maryuta A. Modalitati de imbunatatire a eficientei managementului financiar si economic al intreprinderilor si competitivitatea acestora // Probl. teoria si practica managementului. - 2008. - N 8.

21. Maslov V. O management strategic personal // Problemă. teorie și practică ex. - 2002. - N 5.

22. Modele și metode de management al personalului / ed. E.B. Morgunova. - M., 2001.

23. Ovchinnikov D.L. Despre sistemul de management al personalului în Japonia modernă // Probleme actuale ale timpurilor moderne. Științe. - 2004. - N 4.

24. Probleme de management al resurselor umane în etapa actuală: Interuniversitar. sat. / Saint Petersburg. Universitatea de Economie și Finanțe; Redkol. E.R. Saruhanov. - Sankt Petersburg, 1992.

25. Rudyk E. Managementul muncii în Rusia: despre problema utilizării experienței japoneze // Ros. econ. revistă - 2002. - N 1.

26. Sapunov M.K. Dezvoltarea programelor tinta in managementul personalului // Bani si Credit. - 2005. - N 12.

27. Svirina I. Managementul personalului unei organizații ca categorie științifică și sarcină practică // Puterea. - 2006. - N 11.

28. Seltsovsky P.A. Politica de personal într-o criză de sistem controlat de guvern// Social-umanist. cunoştinţe. - 2006. - N 6.

29. Simakina S.V. Interacțiunea dintre un manager și un subordonat în procesul de evaluare a activităților de performanță // Bani și Credit. - 2008. - N 2.

30. Sinyavets T. Rolul sistemului de management al personalului în creșterea valorii de piață a companiei // Probl. teoria si practica managementului. - 2008. - N 2.

31. Sinyavets T.D. Fundamentele managementului personalului // Metode de management al calitatii. - 2007. - N 6.

32. Snikhovskaya I.V. Managementul personalului este baza mecanismului de management activități de inovare// Concurs. - 2009. - N 2.

33. Sorokina N.V. Cultura unui lider modern // Directorul șefului unei instituții de cultură. - 2008. - N 11.

34. Spivak V.A. Comportamentul organizațional și managementul personalului: manual. indemnizatie. - Sankt Petersburg: Peter, 2000.

35. Udalov F.E. Experiența, temperamentul și eficacitatea unui manager / F.E. Udalov, O.F. Alekhina // FIV. - 2009. - N 9.

36. Managementul personalului: de ce să descrii locurile de muncă pas cu pas către un tablou de bord echilibrat // Expert. - 2004. - N 37.

37. Managementul personalului: manual. - M., 2008.

38. Managementul personalului: enciclopedie / ed. Kibanova A.Ya. - M., 2009.

Anexa 1

Caracteristicile managementului resurselor umane

managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul vertical al subordonaților, „personalul” este o funcție separată O funcție centralizată de personal realizată de „departamentul HR”; specialiştii planifică, motivează etc. Personalul este condus de manageri de linie Planificarea personalului este o consecință a planului de producție și o reacție la acesta; relația este unidirecțională. Scopul este să ne asigurăm că avem oamenii potriviți la locul potrivit, la momentul potrivit și să eliberăm oamenii care nu au nevoie. Angajații sunt tratați ca un „factor de producție” și sunt „plasați” ca piesele într-un joc de șah. Politica de personal are ca scop obținerea unui compromis între partenerii economici și sociali.

Management orizontal și îngrijire a tuturor resurselor, accent pe team building Funcția de personal descentralizată este implementată în control liniar. Acesta din urmă este responsabil de gestionarea tuturor resurselor unității și de atingerea obiectivelor. Specialiștii în resurse umane oferă suport managementului de linie. Planificarea resurselor umane este pe deplin integrată în planificarea corporativă; Comunicare bidirecțională. Scopul este de a combina resursele umane, calificările și potențialele existente cu strategia și obiectivele companiei. Angajații sunt tratați ca niște obiecte strategia corporativăși investiții, un factor de avantaj competitiv. Managementul resurselor umane urmărește să dezvolte o cultură corporativă coerentă și puternică și să echilibreze nevoile permanente ale unei organizații integrate cu mediul de afaceri din jur.

Anexa 2

Cele mai importante etape de dezvoltare a managementului personalului

Etapele dezvoltării companiei	Principalele caracteristici ale companiei	Caracteristici de bază ale managementului personalului
eu Originea companiei	Compania tocmai a fost creată, se remarcă prin spirit antreprenorial și este administrată de proprietar	Gestionarea afacerilor personale, salariilor, angajării și concedierii; PM nu este adesea formal, vag; toate afacerile se fac manual
II Creștere funcțională	apare specializarea tehnică; diviziile, liniile de producție și piața sunt în creștere; se formalizează structura organizatorică	Căutare muncitorii necesari pentru a susține creșterea; instruire pentru posturi specifice; apare seful departamentului de personal; prelucrarea datelor salariale și a altora este automatizată. Cultura corporativă nu a devenit încă parte din programul de management
III Creștere controlată	Administrare rațională; profesionalizarea managementului resurselor limitate; alte firme sunt cumparate Producția se diversifică; concurenţa pentru resurse şi controlul asupra investiţiilor se intensifică	Manager de personal cu statut superior; o mai mare automatizare a informațiilor despre personal, inclusiv profilurile de calificare; creșterea profesionalismului; funcția HR este integrată treptat în mediul de afaceri din jur și este mai conștientă de aceasta; PM devine mai concentrat pe rezultatele afacerii
IV Integrare funcțională	Diversificarea, descentralizarea, structura organizației este construită în jurul produselor și centrelor de profit, managementului de proiecte și matrice; se pune mai mult accent pe integrare; structura organizatorică este mai plată și mai orizontală	PM se concentrează pe integrarea diferitelor funcții (instruire, compensare, angajare și concediere, comunicare etc.); extinderea cooperării cu alți manageri; planificare pe termen lung; proiecte interdisciplinare; accent pe productivitate, eficiență, flexibilitate; tehnologia informației este utilizată pe scară largă în planificare, analiză și evaluare; dezvoltarea calificărilor de integrare; fluctuațiile externe din mediul de afaceri sunt cunoscute și integrate în managementul schimbării. Practica PM a fost elaborată
V Integrare strategică	Colaborare, cultura de grup; integrare orizontală interfuncțională; adaptabilitate mai mare la schimbări frecvente; planificare strategica; structura este construită în jurul centrelor de profit deservite de manageri locali și funcționali și echipele acestora	PM este construit în jurul strategiei companiei și este o parte integrantă a acesteia; analiza sistematică a mediului extern și evaluarea posibilului impact al acestuia; rol activ în luarea deciziilor de management; planificarea dezvoltării personalului pe termen lung; accent pe eficiență, MRU este responsabilitatea președintelui companiei sau a primului său adjunct

Anexa 3

Evaluarea rezultatelor performanței întreprinderii

Evaluarea rezultatelor

__________________ ________________________

(nume) (perioada de evaluare)

___________________________________________________

(tip de activitate) (sfera)

Criterii	Rezultat
	Cel mai bun	Grozav	Bun	Normal	Rău
	5	4	3	2	1
1. Calitatea muncii
Folosind rezultatul Respectarea reglementărilor și instrucțiunilor Comunicarea cu mijloacele de producție Ordinea la locul de munca Excelență profesională Cunoștințe profesionale
2. Domeniul de activitate
Petrece timp lucrând fără căsătorie Extras Rezistenta Termenele limită
3. Comportamentul la locul de muncă
Conștientizarea costurilor Fiabilitate Cooperare Inițiativă, propuneri de inovare Posibilitate de utilizare la alte locuri de munca Disponibilitate de a-și asuma responsabilitatea
4. Ghid (pentru manageri)
Planificare, management operațional, delegare de autoritate Supraveghere și control Succesul evenimentului, motivarea angajatului informație Asistență angajaților Diferențierea evaluării Cooperarea la egalitate

Notă: ar trebui luate în considerare numai acele criterii care sunt importante pentru un anumit loc de muncă. Scorul general pentru cele patru grupuri de criterii nu ar trebui să fie media aritmetică a criteriilor individuale.