1

1 ФБГОУ ВПО «Южно-Уральский государственный университет (Национальный исследовательский университет) Министерства образования и науки России»

В статье отмечается, что в настоящее время тенденции мировой экономики требуют пересмотра актуальных подходов к управлению и ресурсосбережению, применения новых методов совершенствования эффективности деятельности социально-экономических систем. Одним из таких методов является функционально-стоимостной анализ, который может быть использован как для производственных, так и для вспомогательных и управленческих систем. В основе функционально-стоимостного анализа систем управления лежит бизнес модель организации, с детальным описанием бизнес-процессов, реализующихся на предприятии. В статье приведен пример процесса реорганизации функциональной структуры отдела обучения персонала, на основе функционально-стоимостного анализа и представлены перспективы использования данного метода. Для крупных компаний, находящихся на этапе развития и зрелости – функционально-стоимостной анализ может обеспечить критически значимый прорыв в области ресурсосбережения или повышения эффективности деятельности организации, причем этот эффект будет иметь значительные долгосрочные синергетические позитивные последствия.

функционально-стоимостной анализ

управление человеческими ресурсами

методы управления

1. Аминов Р. Б. Аналитический этап ФСА // На одной волне: газета. – Нижний Новгород: ФНПЦ «ННИИРТ», 2010. – № 1 (07). – С. 2-3

2. Герасимов В.М., Литвинов С.С. Учет закономерностей развития техники при проведении функционально-стоимостного анализа технологических процессов. /Практика проведения функционально-стоимостного анализа в электротехнической промышленности / Для разработки новой и совершенствования действующей технологии, для рационализации управления и организации производства / под ред. М.Г. Карпунина. – М.: Энергоатомиздат, 1987. – С. 193–210.

3. Данченко Е.Б., Чернова Л.С. Функционально-стоимостной анализ в системе организационного проектирования промышленного предприятия // Управлiння проектами та розвиток виробнитцтва: зб. наук. пр. – Луганьск: вид-во СНУ iм В.Даля, 2010. – № 4 (36). – С. 21–33.

4. Ивлев В.А., Попова Т.В. Концепция контроллинга и функционально-стоимостной анализ [Электронный ресурс]. – URL: http: //www.cfin.ru/management/controlandabc.shtml.

5. Кузнецова В.Б. Формирование подхода к проведению функционально-стоимостного анализа на основе оценки структуры и динамики затрат и расходов на производство изделия // Вестник ОГУ. – Оренбург, 2010. – № 2 (108). – С. 104-110.

6. Кузьмин А.М., Барышников А.А., Кузьмина Е.А. Функциональный анализ: выявление, определение и классификация функций // Машиностроитель. – 2001. – № 9. – С. 33–39.

7. Кузьмина Е.А., Кузьмин А.М. Функционально-стоимостной анализ и метод ABC // Методы менеджмента качества. – 2002. – № 8. – С. 8–14.

8. Моисеева Н.К., Карпунин М.Г. Основы теории и практики функционально-стоимостного анализа. – М.: Высшая школа, 1988. – 192 с.

9. Применение функционально-стоимостного анализа в решении управленческих задач: учеб. пособие / под ред. В.В. Рыжовой. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 244 с.

10. Савицкая Г.В. Теория анализа хозяйственной деятельности: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 288 с.

11. Справочник по функционально-стоимостному анализу / под ред. М.Г. Карпунина, Б.И. Майданчика. – М.: Финансы и статистика, 1988. – 431 с.

12. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. 5-е изд. – М.: Инфра-М, 2004. – 314 с.

Тенденции мировой экономики требуют пересмотра актуальных подходов к управлению и ресурсосбережению, применения новых методов совершенствования эффективности деятельности социально-экономических систем, комплексного организационного проектирования.

Одним из таких методов является функционально-стоимостной анализ, который ориентирован на снижение затрат ресурсов при производстве, упрощение и повышение эффективности аппарата управления и снижение численности персонала, за счет повышения эффективности труда.

Бурное развитие комплексного организационного проектирования систем управления сопровождалось отработкой арсенала методов совершенствования управления. Не все традиционные организационные методы отвечают требованиям, предъявляемым организационным проектированием. Новый объект проектирования - система управления организацией, являясь сложной социально-экономической системой, потребовал создания новых методов, способных проникнуть вглубь явлений, происходящих внутри этой системы, и учесть сложнейшие взаимосвязи с ее другими системами .

Функционально-стоимостной анализ - это метод системного исследования функций объекта (изделия, процесса, структуры), направленный на минимизацию затрат в сферах проектирования, производства и эксплуатации объекта при сохранении (повышении) его качества и полезности .

Подход, основанный на функционально-стоимостном анализе (ФСА) (в англоязычной транскрипции - Activity Based Costing, ABC), является намного более точным в распределении суммарных фактических затрат на продукты и услуги, которые порождают эти затраты. С точки зрения стратегического управления, ФСА является полезным финансовым инструментом. В его основе лежит бизнес модель организации с детальным описанием бизнес-процессов, реализующихся на предприятии.

Процедура функционально-стоимостного анализа систем управления состоит из следующих этапов:

Изучение и описание системы управления и составление ее характеристики, которая с максимально возможной полнотой раскрывает инженерные, технологические, организационные, экономические особенности;

Детализация системы управления для того, чтобы выявить весь спектр функций;

Формулировка критериев классификации функций на главные, основные, лишние и вредные;

Сбор статистических данных о затратах на выполнение каждой функции; по тем функциям, где статистические данные отсутствуют, необходимо определить эти затраты расчетным или экспертным путем;

Сбор данных и изучение новейших достижений в сфере управления;

Выявление зоны наибольшей концентрации затрат, то есть наиболее перспективные зоны внимания при дальнейшем анализе;

Определение затрат на создание и поддержание в работоспособном состоянии системы управления, освобожденной от вредных, лишних, а иногда и части дополнительных функций;

Сопоставление реально действующей системы управления и системы управления, освобожденной от лишних и вредных функций;

После выявления «зон неэффективности» и определения приоритетных задач и направлений для преобразований, на основе результатов функционально-стоимостного анализа, необходимо конкретизировать альтернативные варианты реализации функций, процессов, которые обеспечат большую эффективность.

В качестве практического примера рассмотрим деятельность отдела обучения персонала одного из предприятий г. Челябинска, для оптимизации деятельности которого был использован функционально-стоимостной анализ.

Основными задачами данного отдела по обучению персонала являются:

Разработка, внедрение и контроль корпоративной системы обучения, аттестации и формирование кадрового резерва;

Определение эффективности персонала;

Обеспечение выполнения требований действующей на предприятии системы менеджмента качества (СМК);

Формирование и поддержание библиотечного фонда в соответствии с производственными потребностями структурных подразделений.

По результатам анализа представленных данных можно построить функциональную модель для структурного подразделения, которая характеризует распределение функций среди работников отдела.

На основании построенной функциональной модели подразделения целесообразно оценить значимость каждой функции, долю затрат на каждую функцию от общей стоимости всех функций. Представим для примера часть функций отдела обучения персонала и выделим следующие показатели: значимость, доля затрат и трудоёмкость (табл. 1).

Таблица 1

Сводный перечень функций отдела

№ функции	Название функции		Значимость	Кол-во часов в месяц	Доля стоимости функции
	Изучение потребности подразделений предприятия в квалифицированном персонале
	Мониторинг рынка услуг
	Организация обучения и аттестации, оценки работников предприятия.
	Организация и проведение работы с целевиками Вузов
	Методическое сопровождение всеми видами и формами профессионального обучения
	Документирование процесса обучения (оформление договора, формирование пакета отчётных документов: акт вып. работ, сч.-факутра
	Подбор преподавателя для подготовки персонала

Для выявления функций, на которые приходится наибольший объем затрат, построим диаграмму Парето, где функции располагаются в порядке уменьшения стоимости (рис. 1).

Рис. 1. Диаграмма Парето

На представленном рисунке выделим три группы функций:

Тёмной заливкой обозначена группа функций, чья суммарная стоимость составляет 59 % общей стоимости функций;

Серой заливкой - 26 % общей стоимости;

Светло-серой заливкой - 15 % общей стоимости.

Анализ по уменьшению стоимости функций процесса ведется в первую очередь по функциям, попадающим в первую группу (табл. 2).

Таблица 2

Перечень наиболее затратных функций отдела

	Организация обучения и аттестации, оценки работников предприятия
	Адаптация вновь принятого персонала
	Мониторинг рынка услуг
	Документирование процесса обучения (оформление договора, формирование пакета отчётных документов: акт вып. работ, сч.-фактура)
	Организация обучения и аттестации персонала, обслуживающего опасные производственные объекты

Показатели значимости функций и затрат на их реализацию (рис. 2).

Рис. 2. Сопоставление стоимости и значимости функций отдела

В нашем примере метод функционально-стоимостного анализа позволил определить, что степень значимости функций по отношению к расходам на их осуществление носит недостаточно сбалансированный характер, это выражается в неоправданно высоких затратах на реализацию функций 2, 3, 4, 5, 8. Рассматривая выше диаграмму Парето, мы уже определяли, что указанные функции относятся к первой группе функций, чья суммарная стоимость составляет 59 % общей стоимости функций.

На основании вышеприведенной информации необходимо инициировать процесс реорганизации функциональной структуры отдела и решить ряд задач по совершенствованию реализации бизнес-процессов отдела обучения персонала. Это позволит либо повысить производительность труда в подразделении и за счет этого - увеличить количество реализуемых функций, либо снизить количество человеческих ресурсов, занятых в деятельности отдела.

ФСА как метод позволяет достигать более экономичного, менее ресурсоемкого способа функционирования любой организации или подразделения. Следует заметить, что ресурсосбережение на основе метода функционально-стоимостного анализа носит устойчивый и долгосрочный характер и может стать значимым конкурентным преимуществом компании, поскольку результаты оптимизации процессов на основе ФСА сложно скопировать и применить с сопоставимой результативностью - нужен индивидуальный подход к каждой организации или функциональной модели.

Наглядность и простота подхода обеспечивают функционально-стоимостному анализу значительные перспективы в применении во всех отраслях и направлениях менеджмента, однако, нужно отметить, что для полноценного системного внедрения данного подхода в бизнес-практику отечественных компаний, есть ряд факторов, осложняющих использование ФСА.

Проведение функционально-стоимостного анализа является достаточно трудоемкой задачей. Основные трудности, с которыми сталкиваются специалисты при проведении ФСА, связаны с недостатком или отсутствием исходных данных о процессах и стоимости ресурсов, потребляемых этими процессами. В ходе проведения ФСА эти данные необходимо собирать, обрабатывать и уточнять. Но для ряда предприятий социальной направленности, как и соответствующих подразделений, применение функционально-стоимостного анализа оказывается единственной альтернативой для оценки и совершенствования собственной эффективности. Невозможность оценить и измерить производительность и результативность труда работников подобных структур является ключевой проблемой для управления их эффективностью. Именно метод ФСА позволяет комплексно решить данную проблему и на основе собственного инструментария создать механизмы оценки и управления непроизводственными функциями, трудом персонала, не связанного непосредственно с созданием добавленной стоимости, аппаратами управления и пр.

Трудоемкость метода предполагает также необходимость использования соответствующих средств обработки информации и привлечение высококвалифицированных специалистов. Это, в свою очередь, делает применение метода ФСА достаточно дорогим.

Однако для крупных компаний, находящихся на этапе развития и зрелости, - функционально-стоимостной анализ может обеспечить критически значимый прорыв в области ресурсосбережения или повышения эффективности деятельности организации, причем этот эффект будет иметь значительные долгосрочные синергетические позитивные последствия.

Рецензенты:

Неживенко Е.А., д.э.н., профессор, зав. кафедрой «Финансы и бухгалтерский учет» Южно-Уральского профессионального института, г. Челябинск.

Лаврентьева И.В., д.э.н., профессор, профессор кафедры «Экономика и менеджмент» Челябинского филиала РАНХиГС, г. Челябинск.

Библиографическая ссылка

Резанович Е.А. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОГО АНАЛИЗА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 6.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=15592 (дата обращения: 04.01.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования

Государственный университет управления

Институт управления и предпринимательства в социальной сфере
Кафедра управления персоналом

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
по дисциплине «Экономика и социология труда»
на тему: «Совершенствование трудовой деятельности на основе функционально - стоимостного анализа (ФСА)»,

Исполнитель студент Девяткина И.Н.

Группа «Управление персоналом 4-1»
Курс 4
Руководитель ________________
(уч. степень,
уч. звание, Ф.И.О.)

МОСКВА 2011

1. Основные положения
Данный курсовой проект охватывает проблему совершенствования трудовой деятельности менеджера по подбору персонала
Разработка курсового проекта осуществлялась на конкретных материалах организации, структурного подразделения, и направлена на решение задач, актуальных для данной организации.

2. Задание на проектирование
В процессе курсового проектирования был проведен функционально- стоимостной анализ (ФСА) трудовой деятельности, который включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедрения; а также осуществлялось социологическое исследование, по одной из проблем, выявленных в ходе функционально-стоимостного анализа.
1. На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления организации, обосновывается выбор объекта анализа, определяются конкретные задачи проведения ФСА, составляется рабочий план проведения ФСА.
2. На информационном этапе осуществляется отбор, систематизация и изучение данных, характеризующих систему управления организации или отдельные ее подразделения, а также данные по аналогичным системам.
3. На аналитическом этапе осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между функциональными подразделениями в аппарате управления, дается стоимостная оценка функций. Здесь определяется степень значимости функций, степень и причины несоответствия между значимостью функций, уровнем затрат и количеством их осуществления. Выявляются излишние, вредные, несвойственные и дублируемые функции.
На аналитическом этапе выявляются резервы совершенствования управления организацией, трудовой деятельности менеджера по подбору персонала и сокращение затрат на содержание аппарата управления.
В целях подтверждения результатов проведенного анализа проводится социологическое исследование выявленных проблем трудовой деятельности.
Аналитический этап заканчивается постановкой задач по поиску идей и путей совершенствования трудовой деятельности управленческих работников.
4. На творческом этапе выявляются способы выполнения функций управления, формируются на их основе варианты функций; предварительно оцениваются и отбираются наиболее целесообразные и реальные из них. Творческий этап наиболее ответственен и требует привлечения высококвалифицированных специалистов-экспертов.
Для нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования управления организацией, трудовой деятельности работника рекомендуется использовать методы творческого мышления. Методы поиска идей выбираются с учетом особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.
Данный этап заканчивается предварительным отбором вариантов совершенствования управления организацией. При этом рекомендуется учитывать величину затрат на управление, уровни качества осуществления функций управления и основных показателей работы организации, функционального подразделения или работника.
5. На исследовательском этапе подробно описывается каждый вариант с применением схем, графиков, моделей, оперограмм, функциональных диаграмм, проектов положений о подразделениях и другой проектной документации; дается сравнительная технико- экономическая оценка вариантов совершенствования трудовой деятельности, осуществляемая на основе заключений экспертизы; отбираются рациональные для реализации варианты, когда все предложения делятся на следующие группы: реальные и возможные к осуществлению; возможные к осуществлению, но в данных условиях не реализуемые; теоретически сложные, но пока практически не реализуемые; нереальные предложения.
6. На рекомендательном этапе рассматриваются и утверждаются рекомендации по совершенствованию управления организацией, функциональным подразделением и принимаются решения об их реализации. Рассчитываются затраты на разработку рекомендаций и их внедрение, ожидаемая экономическая эффективность.
7. На этапе внедрения результатов ФСА ведется социально- психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка работников аппарата управления, имеющих отношение к объекту анализа. Здесь разрабатывается система материального стимулирования внедрения рекомендаций и оценивается фактическая экономическая эффективность от внедрения результатов ФСА управления организацией (трудовой деятельности функционального подразделения или управленческого работника) .
Разрабатывается план - график внедрения рекомендаций.
ФСА должности проводился на примере организации УК Холдинг «МИЭЛЬ».

3. Содержание курсового проекта

Указанные выше разделы курсового проекта должны иметь следующее содержание.

1. Аналитическая часть

1.1. Подготовительный этап.

На подготовительном этапе определились конкретные задачи проведения ФСА, был составлен рабочий план проведения ФСА должности «Менеджер по подбору персонала» (табл. 1), было проведено комплексное обследование деятельности и управления организацией, в результате которого выявились узкие места в функционировании системы управления и, в частности, в работе менеджера по подбору.

Таблица 1.
РАБОЧИЙ ПЛАН ПРОВЕДЕНИЯ ФСА

№ п/п	Наименование этапа ФСА	Содержание этапов	Информация для выполнения этапов	Источник информации	Исполнители	Сроки исполнения
1	2	3	4	5	6	7
1.	Подготовительный этап	Комплексное обследование состояния производства и управления организации, обоснование выбора объекта анализа, определение конкретных задач проведения ФСА, составление рабочего план проведения ФСА.	Составлен раб.план проведения ФСА	Устав организации		7.02.2011
2.	Информационный этап	Осуществление отбора, систематизации и изучения данных, характеризующих систему управления организации или отдельных ее подразделений, а также данные по аналогичным системам		П ланы и годовые отчеты работы данного сотрудника, положения о подразделениях аппарата управления, должностные инструкции, стандарты организации, штатное расписание, схемы управления организацией и ее подразделениями, данные бухгалтерской отчетности, результаты приведенных научных и социологических исследовани	Менеджер по подбору персонала	8.02.2011 – 15.02.2011
3.	Аналитический этап	Формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между функциональными подразделениями в аппарате управления, дается стоимостная оценка функций	Определяются затраты на функции, значимость выполяняемых функций	Должностная инструкция, внт.документация по подбору	Менеджер по подбору	15.02.2011 – 17.03.2011
4.	Творческий этап	В ыявление способов выполнения функций управления, формирование на их основе вариантов функций; оценка и отбор наиболее целесообразные и реальные из них	Пути повышения эффективности выполняемых функций, основные идеи	Данные, собранные в ходе коллективных обсуждений	Менеджер по подбору	17.03.2011 – 25.03.2011
5.	Исследовательский этап	Э скизная проработка отобранных вариантов, их сравнительная организационно – экономическая оценка с участием специалистов заинтересованных подразделений и служб организации и учет заключений экспертизы, отбор наиболее подходящих для реализации предложений		Графики, модели, оперограммы	Менеджер по подбору	25.03.2011 – 18.04.2011
6.	Рекомендательный этап	Рассмотрение и утверждение рекомендации по совершенствованию управления организацией, функциональным подразделением и принимаются решения об их реализации	Расчет затрат и экономии в результаты преоборзований	Таблица затрат	Менеджер по подбору	18.04.2011 – 21.04.2011

В соответствии с Уставом организации, основной деятельностью Холдинга является брокеридж, исследования и консалтинг, управление активами, инвестиции и девелопмент.
УК Холдинг «МИЭЛЬ» насчитывает более 90 офисов в Москве и регионах. Численность сотрудников превышает более 3000 человек. Прибыль компании на 2010 год составляла около 19 млд.руб.
Организационная структура компании представлена Управляющей компанией (куда входит Совет директоров, Финансовая служба Холдинга, Служба персонала, Юридическая служба, Администрация компании и др.) и Подразделений холдинга.
Целями деятельности службы персонала является удовлетворение потребности организации в высококвалифицированных работниках, обеспечение условий для развития их творческого потенциала, уровня квалификации, повышение степени удовлетворенности и заинтересованности в работе.
Целями деятельности менеджера по подбору персоналу является подбор персонала на вакантные должности в организации.
Выбор должности «Менеджер по подбору персонала» в качестве объекта анализа объясняется особой ролью ее в службе персонала и в организации в целом. Кроме того, в деятельности менеджера по подбору персонала имеется ряд проблем, связанных с перегруженностью деятельности, которые могут быть решены посредством совершенствования организации труда и трудового процесса данного сотрудника.
Задачи функционально – стоимостного анализа организации труда и трудовых процессов службы персонала:

совершенствование методов организации труда и трудовых процессов;
уточнение функций менеджера по подбору персонала;
повышение качества выполнения функций;
рационализация функциональных взаимосвязей менеджера по подбору персонала с другими должностными лицами в процессе выполнения своих функций;
снижение расходов на выполнение функций;
повышение эффективности деятельности менеджера по подбору персонала.

1.2. Информационный этап

Сбор, изучение и систематизация данных, характеризующих организацию труда и трудовых процессов проводилось на информационном этапе .
Источником информации явилась следующая документация: планы и годовые отчеты работы данного сотрудника, положения о подразделениях аппарата управления, должностные инструкции, стандарты организации, штатное расписание, схемы управления организацией и ее подразделениями, данные бухгалтерской отчетности, результаты приведенных научных и социологических исследований и др.
Изучение данных включает:

описание состава и содержания выполняемых функций объекта анализа;
уяснение сущности объекта анализа и характера процессов выработки, обоснование, принятие и реализацию управленческих решений;
характеристику кадров управления, применяемых технических средств, информации, используемой объектом в своей работе, организационной структуры и методов управления;
изучение внедряемых или планируемых мероприятий по совершенствованию организации труда и трудовых процессов;
изучение передового опыта в организациях – аналогах;
подготовку информации для определения затрат на выполнение управленческих функций на основе нормативной документации и экспертного опроса, а также в результате изучения форм статистической отчетности и штатного расписания.

Штатное расписание менеджера по подбору персонала представлено в таблице 2.
Структурно служба персонала состоит из двух отделов: отдел по работе с персоналом и отдел по найму и отбору персонала.
Отдел по подбору персонала занимается всеми процессами поиска, найма персонала на вакантные должности, выполняет другие функции.
В отделе по подбору персонала особую роль играет деятельность менеджера по подбору персонал. Компании постоянно требуются новые кадры, которые бы занимались успешными продажами на рынке недвижимости. Задача менеджера – выявить личностные характеристики кандидатов и отобрать необходимых для организации работников. Менеджер работает напрямую с кандидатами на вакантные должности, занимается подбором и расстановкой кадров, выполняет другие функции.

Таблица 2
Штатное расписание отдела по подбору персонала

Наименование должности	Кол-во штатных единиц	Должностные оклады			Месячный ФЗП	Примечание
			персональные	прочие
Менеджер по подбору персонала	2	35000	-	-	35000
Ведущий менеджер по подбору персонала	1	40000	-	-	40000
Руководитель отдела подбора персонала	1	50000	-	-	50000
Директор	1	100000	-	-	100000

Соответствие деятельности менеджера по подбору персонала современным требованиям достигается благодаря системе постоянного обучения, включающей в себя участие в семинарах, тренингах, изучение соответствующей периодической литературы.

1.3. Аналитический этап.

На аналитическом этапе осуществлялась формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, определялась стоимость выполнения функций. Здесь оценивалась степень значимости функций, определялись степень и причины несоответствия между значимостью функций и уровнем затрат на их реализацию, качеством выполнения функций.
Функции управления разделены на главные, основные и вспомогательные.
Главная функция - это функция, для осуществления которой создано анализируемое подразделение аппарата управления организации. Основные функции необходимы для реализации главной функции, без них не может быть осуществлена главная функция.
Вспомогательные функции способствуют осуществлению какой-либо из основных функций.
Для менеджера по подбору персонала главная функция – «Подбирать персонал на вакантные должности в организации».
Выявление основных функций и отделение их от вспомогательных имеет важное значение, так как среди последних находятся излишние или несвойственные службе персонала функции – важный источник излишних затрат и, следовательно, резерв снижения стоимости выполнения совокупности управленческих функций.
Классификация функций позволила построить функционально – стоимостную диаграмму, которая представляет собой графическое изображение функций управления службы персонала (рис. 1).
Диаграмма строилась по следующим правилам.
Все функции службы персонала заключаются на диаграмме между двумя вертикальными пунктирными линиями. Левая граничная линия находится между анализируемой основной функцией и функцией более высокого уровня (главной функцией подразделения). Основные функции располагаются на горизонтальной линии. Правая граничная линия находится между анализируемой основной функцией и функцией более низкого уровня (не относящейся к функциям анализируемого подразделения). Все вспомогательные функции располагаются либо над, либо под основными функциями. Это необходимые вспомогательные или излишние, несвойственные, дублируемые функции. Диаграмму следует читать справа налево.
При помощи тестов «Как?», «Зачем?», «Когда?» отсеиваются излишние и несвойственные функции. Функции, не отвечающие ни на один из этих вопросов, должны быть изъяты из диаграммы и состава функций службы персонала, так как относятся к категории излишних или несвойственных. Все основные функции должны отвечать (по направлению слева направо) на вопрос «Как?», а по направления справа налево – на вопрос «Зачем?». Все вспомогательные функции должны отвечать на вопрос «Когда?» (когда возможно осуществление основной функции?). В случае необходимости количество текстов можно увеличить.
В таблице 3 приведены расчеты затрат на выполнение основных и вспомогательных функций.

Основная функция «Определять потребность предприятия в кадрах».

Затраты на выполнение функции определялись следующим образом. При расчете затрат на выполнение функции учитывался фонд заработной платы, единый социальный налог и расходы на содержание и эксплуатацию технических средств управления (95% всех затрат на выполнение функций службы персонала).
Суммарная стоимость технических средств, используемых при выполнении анализируемой функции, составляет (18000+4500+2500+1600)=26600 руб. Срок службы технических средств при укрупненном расчете приняли равным 10 годам. Тогда годовые амортизационные отчисления составили (26600:10)=2660 руб. Месячный фонд рабочего времени одного работника составил в среднем 173,4 ч. Данные технические средства использовались в течение года примерно 0,23 мес. (40:173,4). Значит, доля амортизационных отчислений, приходящихся на выполнение данной функции, составила (2660:12*0,23) = 60 руб.
Затраты труда на выполнение функции в месяц составили 35000 руб. Но данная функция выполняется в течение 0,23 мес. (40 ч.), поэтому трудозатраты составили (35000 ? 0,23)=8050 руб. Единый социальный налог равен (8050 ? 0,26)= 2093 руб. Затраты на выполнение функции составили (8050 + 2093 + 60)=10203 руб. ?

Основная функция «Разместить вакансию в СМИ».

Суммарная стоимость технических средств, используемых при выполнении анализируемой функции, составили (18000+4500+2500+1600+302000)= 328600 руб. Годовые амортизационные отчисления составили (328600:10)=32860 руб. ТС использовались в течение года примерно 0,5 мес. (80:173,4). Доля амортизационных отчислений, приходящихся на выполнение данной функции, составила (32860:12*0,5) = 1369 руб. Трудозатраты составили (35000 ? 0,5)=17500 руб. ЕСН = 4550 руб. Затраты на выполнение функции составили (17500 + 4550 + 1369)=23419 руб.

Основная функция «Принимать решение об отобранных кандидатах».

Расчет: годовые амортизационные отчисления составили (328600:10)=32860 руб. Данные технические средства использовались в течение года примерно 1,5 мес. (240:173,4). Доля амортизационных отчислений, приходящихся на выполнение данной функции, составила (32860:12*1,5) = 4107 руб. Трудозатраты составили (35000 ? 1,5)=52500 руб. ЕСН = 13650 руб. Затраты на выполнение функции составили (52500 + 13650 + 4107)=70257 руб.

Основная функция «Определить источники поиска кадров».

Расчет: годовые амортизационные отчисления составили (26600:10)=2660 руб. Данные технические средства использовались в течение года примерно 0,34 мес. (60:173,4). Доля амортизационных отчислений, приходящихся на выполнение данной функции, составила (2660:12*0,34) = 75,3 руб. Трудозатраты составили (35000 ? 0,34)=11900 руб. ЕСН = 3094 руб. Затраты на выполнение функции составили (11900 + 3094 + 70,3)=15069 руб.
Данные, полученные в результате формулировки, классификации функций менеджера по подбору персонала и определения затрат на их осуществление, которые рассчитывались на основе отчетной документации, а также экспертного опроса специалистов и руководителей службы персонала, представлены в таблице 4.
Стоимостная оценка функций и нанесение их на диаграмму позволили выявить распределение стоимостей по функциям и областям диаграммы и определить те направления, по которым следует вести работу для сведения к минимуму излишних затрат, связанных с осуществлением конкретной функций управления.
При помощи диаграммы выявились излишние и несвойственные менеджеру по подбору функции.
При помощи функционально – стоимостной диаграммы были выявлены следующие излишние и несвойственные должности функции:
- осуществлять мониторинг рекламы в СМИ, Интернете (2557 руб.)
- организовать оформление кандидата на работу (3541 руб.)

МЕНЕДЖЕР ПО ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА

Рис. 1.

Таблица 3. Определение затрат на осуществление функций менеджера по подбору персонала
Итого: 2080,8ч.

В результате исполнения излишних функций нагрузка менеджера по подбору персонала становится чрезмерной, что мешает осуществлению им своих непосредственных обязанностей. Но хотелось бы выполнять основную функцию «Управлять карьерой» и вспомогательную – «Проводить комплексное тестирование». Поэтому, перечисленные выше несвойственные должности функции необходимо передать в соответствующие подразделения Холдинга (маркетинга, кадрового делопроизводства).

Таблица 4
Формулировка и классификация функций службы персонала

Далее была выстроена схема функциональных взаимосвязей менеджера по подбору персонала (таблица 5), с помощью которой выявились излишние и недостающие горизонтальные и вертикальные связи менеджера по подбору персонала с другими функциональными подразделениями Холдинга по каждой функции.
Таблица 5а

подразделениями УК Холдинг «МИЭЛЬ» (на примере основных функций)
Таблица 5б
Схема функциональных взаимосвязей менеджера по подбору персонала с другими функциональными
подразделениями УК Холдинг «МИЭЛЬ» (на примере в функций)
Примечание : О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимый документ; П – представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; У – участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ; С – согласовывает подготовленный документ по функции; Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ.
В таблице 5 функциональные взаимосвязи представлены в виде дроби. В числителе приведены фактические функциональные взаимосвязи, а в знаменателе – нормативные, наиболее рациональные функциональные взаимосвязи.
Из таблицы 5а видно, что отсутствуют необходимые функциональные взаимосвязи менеджера по подбору персонала с другими функциональными подразделениями организации по функциям: определять потребность предприятия в кадрах, определять источники поиска кандидатов (причем по многим функциям отсутствует исходная информация и принятие решения от директора по персоналу), осуществлять взаимодействие с кандидатом.
Из таблицы 5б видно, что отсутствуют необходимые функциональные взаимосвязи менеджера по подбору персонала с другими функциональными подразделениями организации по функциям: учитывать перспективы предприятия, осуществлять мониторинг рекламы в СМИ.
Для определения степени значимости функций службы персонала была создана экспертная группа. В ее состав вошли руководитель группы подбора, руководитель отдела персонала и специально приглашенный эксперт – специалист по работе с персоналом из сторонней организации.
Каждый из членов экспертной группы заполнил по две матрицы попарных сравнений функций, отдельно анализировались основные, отдельно – вспомогательные функции. В таблице 6а приведены матрицы попарных сравнений основных функций.

Полученные значения все эксперты занесены в сводную матрицу (таблица 7а).
В таблице 6б приведены матрицы попарных сравнений вспомогательных функций.
По строкам и столбцам матрицы были записаны соответствующие наименования или номера управленческих функций.
Полученные значения все эксперты занесены в сводную матрицу (таблица 7б).
Таблица 6а
Матрица попарных сравнений основных функций менеджера по подбору персонала
(эксперт № 1)

№ функции	Наименование функции	Номер функции						Сумма в баллах
		1	2	3	4	5	6
1.		-	2	2	2	2	2	10
2.		0	-	2	2	2	2	8
3.	Разместить вакансию в СМИ	0	0	-	2	2	2	6
4.		0	0	0	-	2	2	4
5.		0	0	0	0	-	0	0
6.		0	0	0	2		-	2

(эксперт № 2)

№ функции	Наименование функции	Номер функции						Сумма в баллах
		1	2	3	4	5	6
1.	Определить потребность предприятия в кадрах	-	2	1	0	1	2	6
2.	Определять источники поиска кандидатов	0	-	1	1	1	2	5
3.	Разместить вакансию в СМИ	1	1	-	1	1	1	5
4.	Принимать решение об отобранных кандидатах	2	1	1	-	1	2	7
5.	Предоставлять отобранных кандидатов руководителям	1	1	1	1	-	2	6
6.	Осуществлять взаимодействие с кандидатами	0	0	1	0	0	-	1

(эксперт № 3)

№ функции	Наименование функции	Номер функции						Сумма в баллах
		1	2	3	4	5	6
1.	Определить потребность предприятия в кадрах	-	0	0	1	1	1	3
2.	Определять источники поиска кандидатов	2	-	0	1	0	1	4
3.	Разместить вакансию в СМИ	2	2	-	2	1	1	8
4.	Принимать решение об отобранных кандидатах	1	1	0	-	0	1	3
5.	Предоставлять отобранных кандидатов руководителям	1	2	1	2	-	2	8
6.	Осуществлять взаимодействие с кандидатами	1	1	1	1	0	-	4

Таблица 7а
Сводная матрица попарных сравнений основных функций
менеджера по подбору персонала УК Холдинг «МИЭЛЬ»

№ функции	Наименование функции	Номер эксперта				Ранг функции 1	К 1	К 2	Среднеарифметическое значение в баллах 2	РРанг 2
		1	2	3
1.	Определить потребность предприятия в кадрах	10 max	6	3 min	6,3	1-2	3,3	1,6	8	1
2.	Определять источники поиска кандидатов	8 max	5	4 min	5,6	3	2	2	5,6	4
3.	Разместить вакансию в СМИ	6	5 min	8 max	6,3	1-2	1,6	1,6	6,3	3
4.	Принимать решение об отобранных кандидатах	4	7 max	3 min	4,6	4-5	2,3	1,3	3,5	5
5.	Предоставлять отобранных кандидатов руководителям	0 min	6	8 max	4,6	4-5	8	1,3	7	2
6.	Осуществлять взаимодействие с кандидатами	2	1 min	4 max	2,3	6	4	2	1,5	6

Таблица 6б
Матрица попарных сравнений вспомогательных функций менеджера по подбору персонала
(эксперт №1)

(эксперт №2)

- 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 18 2. Составлять план-график поиска работников 1 - 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 4 3. Учитывать перспективы предприятия 0 2 - 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 2 7 4. Вести ежемесячную отчетность

* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) системы управления персоналом как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов. ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т.п.

На информационном этапе осуществляются сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем осуществляются формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функции и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом. На данном этапе используются методы анализа, приведенные в табл. 2 (см. Приложение).

На творческом этапе осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирования на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, 6-5-3, морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.

На исследовательском этапе производятся подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработки проекта. Здесь используются методы обоснования, приведенные в табл. На рекомендательном этапе осуществляются анализ и утверждение проекта системы управления ФСА и принимается решение о порядке его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций ФСА.

На этапе внедрения результатов ФСА проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляются обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка экономической эффективности ее реализации.

Как видно из примера, методы анализа и построения системы управления персоналом органично вписываются в логику этапов проведения ФСА, что позволяет выстроить их в систему.

Заключение

В заключение хочется добавить, что одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира и России является проблема в области работы с персоналом. Сегодня многие компании среднего бизнеса всерьез задумываются о создании в своей структуре полноценной службы персонала. Времена, когда руководитель компании сам и подбирал, и учил, и деньги платил всем сотрудникам, все больше уходят в прошлое. Руководители постепенно делегируют функции по управлению персоналом и линейным менеджерам, и своим заместителям, и кадровикам. Но проблем в этой области у компаний становится все больше: кандидаты предъявляют слишком высокие требования, хотя сами не соответствуют и минимально необходимому уровню; работники жалуются на нечеловеческие условия труда: в компаниях появляются интриги, на которые уходят все силы персонала; сотрудники меняют места работы как перчатки, а работодатели не знают чем их удержать.

Игнорировать вопросы централизованного управления персоналом больше не имеет смысла. Для этого необходимо создавать полноценную службу персонала, а не отдел кадров из двух человек. А построить службу с нуля, и не идеальную, а именно ту, которая нужна компании в текущий момент, – задача непростая. Ответив на вопросы как строить управление предприятием и каким должен быть алгоритм управления, они получают ответ на вопрос, что и в каком виде надо учитывать для его реализации.

Приложение

Таблица 1. Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации

Методы обследования (сбор данных)	Методы анализа	Методы формирования
Самообследование Интервьюирование, беседа Активное наблюдение рабочего дня Моментные наблюдения Анкетирование Изучение документов	Системный Экономический Декомпозиция Последовательной подстановки Сравнений Динамический Структуризации целей Экспертно-аналитический Нормативный Параметрический Моделирование Функционально-стоимостного анализа Главных компонент Балансовый Корреляционный и регрессионный Матричный	Системный подход Аналогий Экспертно-аналитический Параметрический Моделирования Функционально-стоимостного анализа Структуризации целей Творческих совещаний Коллективного блокнота Контрольных вопросов 6-5-3 Морфологический анализ
Методы обоснования	Методы внедрения
Аналогий Сравнений Нормативный Экспертно-аналитический Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Функционально-стоимостного анализа	Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления Материальное и моральное стимулирование нововведений Привлечение общественных организаций Функционально-стоимостного анализа

Целью данной лабораторной работы является:

Изучение студентами метода функционально-стоимостного анализа технических объектов;

Ознакомление с особенностями оценки технико-экономического баланса изделий радиоэлектроники;

Привитие студентам творческих навыков по поиску решений модернизации и совершенствования изделия с целью его технико-экономической оптимизации.

5.2. Общие положения

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) – это метод системного исследования функций объекта, направленный на минимизацию затрат в процессе проектирования, производства и эксплуатации изделия при сохранении (повышении) качества и полезности данного объекта для потребителей.

Данный метод хорошо дополняет обычные методы технико-экономического обоснования новых изделий. Он используется на стадиях НИР, ОКР, технической подготовки производства для определения наилучших соотношений межу техническими и экономическими характеристиками изделий. Его принципиальным отличием от традиционных методов технико-экономического анализа является то, что процесс улучшения технико-экономических характеристик осуществляется в динамике.

Основная идея метода базируется на том, что в себестоимости любого объекта, кроме минимальных издержек, абсолютно необходимых для выполнения заданных функций, имеются, как правило, дополнительные издержки, связанные с излишними материальными затратами, усложнением функциональной и принципиальной схемами и др.

Основным назначением ФСА является достижение оптимального соотношения между потребительной стоимостью и затратами (ценой, себестоимостью) при создании объекта. Поэтому, если в процессе обычного технико-экономического анализа определяются только значения тех или иных показателей нового изделия, то целью проведения ФСА является нахождение конкретных путей устранения обнаруженных недостатков и повышения эффективности функционирования исследуемого объекта.

Существует три формы ФСА, которые используются для разныхцелей и объектов.

Первая форма ФСА, наиболее хорошо разработанная и широко применяемая, предназначена для доработки освоенных объектов и получила название "ФСА в сфер производства" (корректирующая форма). Основной целью при этом является: ликвидация диспропорций между значимостью выполняемых функций и затратами на их осуществление; выявление излишних затрат и причин их появления; определение резервов снижения себестоимости и повышения качества исполнения функций изделия; поиск лучших решений по функциям и выбор оптимального из них.

Вторая форма, называемая творческой или ""ФСА в сфере проектирования"" , используется на стадии создания объектов на этапах НИР и ОКР. Основное назначение этой формы: систематизация действий инженера при поиске оптимальных технических (технологических) решений; обеспечение параллельного и многократного (с постепенным уточнением) анализа экономических показателей и качества проектируемого объекта; критический анализ каждого элемента с точки зрения выполняемых им функций и полезности для объекта в целом; задание и обеспечение лимитов затрат по функциям.

Третья форма - "ФСА в сфере применения "" условно называется инверсной и используется для систематизации процесса поиска сфер применения уже спроектированных объектов либо их унификации и обеспечивает выбор наиболее эффективной (с технических и экономических позиций) системы, в которой предполагается использование объекта.

Объектами ФСА могут быть как изделия и их составные части, так и все виды технологической оснастки, а также специального оборудования. Наряду с продукцией основного и вспомогательного производства объектами ФСА являются технологические процессы (заготовительные, обрабатывающие, складские, транспортные и т.д.). Специфическим объектом ФСА можно считать организационные и управленческие процессы и структуры.

Проведение ФСА включает следующие этапы.

1. Подготовительный этап, на котором выбирается объект исследования, формируются цели и желаемый результат проведения анализа, составляется рабочий план выполнения ФСА.

2. Информационный этап заключается в подготовке и сборе информации об объекте и его аналогах. Составляется структурная модель объекта.

Структурная модель (СМ) объекта представляет собой его условное изображение, отражающее состав и соподчиненность его материальных элементов (носителей функций). Такое изображение объекта можно получить, например, при разузловании изделия на основе конструкторских спецификаций. Основное внимание при построении структурных моделей необходимо уделить строгой и однозначной соподчиненности материальных элементов, расположению их по уровням иерархии: изделие - сборочные единицы - детали.

Структурная модель представляет собой с определенной степенью упрощения “скелет” изделия, его обобщенный вид. Однако СМ не дает полного представления о связях и отношениях, возникающих в изделии при его функционировании. Структура отражает только наиболее устоявшиеся, статические связи в системе, в то время как действительные свойства системы чаще всего проявляются через динамические связи, действия и взаимодействия, которые происходят в процессе функционирования системы.

Каждый конструктивный элемент изделия называется материальным носителем и участвует в реализации функций изделия.

По всем материальным носителям выполняются расчеты их себестоимости, и строится диаграмма Парето. На этой диаграмме по оси абсцисс располагаются все материальные носители в порядке убывания их стоимости. По оси ординат откладывается удельный вес затрат в процентах от полной стоимости изделия (набора материальных носителей). При этом затраты учитываются нарастающим итогом. На диаграмме все материальные носители распределяются по трем зонам: А, В и С.

В зоне А располагаются материальные носители, затраты на реализацию которых составляет 75% всех затрат. Зона С включает остальные материальные носители, затраты на реализацию которых составляют в сумме 5% общих затрат на изделия.

Диаграмма Парето позволяет выявить зоны с самыми большими затратами и осуществлять поиск резервов их снижения затрат. Однако для реального представления о затратах на материальные носители, изготавливаемые непосредственно на предприятии (а именно эта информация необходима при решении вопросов о расширении производства и определении состава и объёма работ по техническому перевооружению предприятия), требуется выполнение аналогичной работы, но уже без учёта покупных изделий.

3. Аналитический этап заключается в разработке функциональной модели изделия (ФМ) и построении функционально-стоимостной диаграммы (ФСД).

Функциональная модель (ФМ) – это логико-графическое изображение состава и взаимосвязей функций изделия, получаемое путём их формулировки и установления порядка подчинения. Каждая функция имеет в ней свой индекс, отражающий принадлежность к определённому уровню ФМ и порядковый номер.

Под функцией понимается проявление свойств объекта в определенной системе отношений. Функции изделия классифицируются по следующим признакам:

1. По области проявления – внешние и внутренние:

Внешние функции отражают функциональные отношения между объектом и сферой применения;

Внутренние функции отражают действия и взаимосвязи внутри объекта, они обусловлены принципом его построения, особенностям исполнения.

2. По роли в удовлетворении потребностей – главные и второстепенные :

Главная функция объекта – функция, определяющая назначение, сущность и смысл существования объекта в целом;

Второстепенная функция не влияет на работоспособность объекта, отражает побочные цели его создания, обеспечивает его спрос.

3. По роли в обеспечении работоспособности – основные и вспомогательные:

Основные функции – функции, обеспечивающие работоспособность объекта, создающие необходимые условия для осуществления главной функции;

Вспомогательные функции способствуют реализации основных: соединительных, изолирующих, фиксирующих, направляющих, крепежных и др.

4. По степени полезности – полезные, нейтральные и вредные :

Полезные функции – внешние и внутренние функции, отражающие функционально необходимые потребительские свойства и определяющие работоспособность объекта;

Нейтральные функции – это излишние функции, которые отрицательно не сказываются на работоспособности объекта, но удорожающие его;

Вредные функции – функции, отрицательно влияющие на работоспособность объекта, не создающие потребительскую стоимость, - увеличивающие стоимость объекта.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) управленческого труда персонала - это метод технико-экономического исследования функций управления организации! любого уровня иерархии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на управление организации на основе выбораэкономичных способов осуществления функций управления в целях повышения эффективности управления и достижения наивысших производственных результатов.

ФСА системы управления основывается на принципах;

· функционального подхода, т.е. исследования функций управления, обеспечивающих выработку, обоснование и принятие управленческих решений заданного уровня качества для достижения результата - получения запланированного объема и состава потребительных стоимостей при минимальном уровне общественно необходимых затрат на управление и производство;

· системного подхода, т.е. исследования объекта как системы, включающей в себя кадры управления, технические средства управления, информацию, методы организации управления, технологию управления организационную структуру, решения, т.е. составные элементы, без которых невозможно осуществление функций управления. Рассматриваются внутренние связи объекта между элементами, находящимися во взаимодействии, а также внешние связи объекта - составной частью системы управления более высокого уровня;

· народнохозяйственного подхода к оценке результатов управленческой дея­тельности и затрат на содержание аппарата управления производством;

· соответствия степени значимости функций управления размеру затрат и уровню качества их осуществления;

· коллективного творчества для поиска и выработки наиболее эффективных ва­риантов совершенствования управления производством.

· ФСА системы управления включает разработку методов по совершенствованию системы управления действующей организации и в период реконструкции или технического перевооружения, а также при возникновении каких-либо производственных ситуаций (узких мест).

· В последнем случае объектом анализа выступает не вся система управления, а отдельная подсистема, производственное или функциональное подразделение.

· Целями ФСА производственной системы управления организации или отдельной ее составной части являются:

· сокращение затрат на осуществление функций управления при сохранении или повышении уровня их качества;

· повышение эффективности работы аппарата управления организации для достижения наилучших производственных результатов.

· Основные задачи ФСА системы управления:

· достижение наилучшего соотношения между эффективностью работы аппарата управления организации и затратами на его содержание;

· снижение себестоимости выпускаемой продукции и повышение ее качества;

· повышение эффективности трудовой деятельности управленческих работников и рабочих производственных подразделений;

· улучшение использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

· улучшение использования производственных фондов;

· сокращение или ликвидация брака;

· устранение узких мест и диспропорций в управлении и производстве.

Организация и проведение ФСА системы управления в организациивозлагается на специалистов лабораторий (отдела) НОТ и управления; отдела организации производства и управления, экономической лаборатории, отдела АСУ, подразделений ФСА. В последнем случае в состав подразделений ФСА необходимо ввести штатные единицы инженеров-экономистов по организации управления пли других специалистов управления.

Результаты ФСА системы управления должны использоваться органами управления отрасли, организации при планировании мероприятий по совершенствованию управления и регламентированию управленческого труда.

Рассмотрим принципы, основные понятия и определения ФСА.

Объекты ФСА - это система управления (аппарат управления), организация, функциональные, целевые, обеспечивающие подсистемы (функциональные подразделения), а также их составные части - элементы: кадры управления, технические средства управления, информация, методе управления, технология управления, функции управления, организационная структура управленческие решения.

ФСА трудовой деятельности персонала включает следующие этапы:

Подготовительный;

Информационный;

Аналитический;

Творческий;

Внедрения.

На подготовительном этапе комплексно обследуется состояние производства и управления организации, обосновывается выбор объекта анализа, определяются конкретные задачи и составляется рабочий план проведения ФСА.

На информационном этапе отбираются, систематизируются и анализируются данные, характеризующие систему управления организации или отдельные еe подразделения, а также данные по аналогичным системам.

На аналитическом этапе формулируются, анализируются и классифицируются функции, их декомпозиция, функциональные взаимосвязи между функциональными подразделениями в аппарате управления, дается стоимостная оценка функций; определяется степень, значимости функций, причины несоответствия между значимостью функций, уровнем затрат и количеством их осуществления; выявляются излишние, вредные, несвойственные и дублируемые функции.

На аналитическом этапе выявляют резервы совершенствования управления организацией, трудовой деятельности функционального подразделения или работника и сокращение затрат на содержание аппарата управления; этот этап заканчивается постановкой задачи по поиску идей и путей совершенствования трудовой деятельности управленческих работников.

На творческом этапе выявляют способы выполнение, функций управления, формируют на их основе варианты функций; оцениваются и отбираются наиболее целесообразные и реальные из них. Творческий этап, как наиболее ответственный, требует привлечения высококвалифицированных специалистов-экспертов. Для нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования управления организацией, трудовой деятельности функционального подразделения или работника рекомендуется использовать методы творческого мышления. Методы поиска идей выбираются с учетом особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления. Данный этап заканчивается предварительным отбором вариантов совершенствования управления организаций. Рекомендуется учитывать величину затрат на управление, уровни качества осуществления функций управления и основных показателей работы организации, функционального подразделения или работника.

На исследовательском этапе подробно описывается каждый вариант с применением схем; графиков, моделей, оперограмм, функциональных диаграмм, проектов положений о подразделениях и другой регламентирующей документации; приводится сравнительная технико-экономическая оценка вариантов совершенствования трудовой деятельности на основе заключений экспертизы; отбираются рациональные для реализации варианты; все предложения делятся на следующие группы: реальные и возможные к осуществлению; возможные к осуществлению, но в данных условиях не реализуемые; теоретически сложные, но пока практически не реализуемые; нереальные предложения.

На рекомендательном этапе рассматриваются и утверждаются рекомендации по совершенствованию управления организацией, функциональным подразделением и принимаются решения относительно их реализации. Рассчитываются затраты на разработку рекомендаций и их внедрение, ожидаемая экономическая эффективность.