คู่มือการศึกษาและระเบียบวิธีการจัดการการต่อต้านวิกฤติ บรรณานุกรมปัจจุบัน: “การจัดการต่อต้านวิกฤติ”
เนื้อหาทางทฤษฎีสำหรับหลักสูตร
1. สาเหตุของวิกฤตการณ์และบทบาทในการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของสังคม
1.1 สาเหตุและประเภทของวิกฤตการณ์
วิกฤตเป็นช่วงเวลาของความยากลำบากเฉียบพลัน ความรุนแรงของความขัดแย้งในกระบวนการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของสังคม
สาเหตุของวิกฤตอาจเป็น: 1) วัตถุประสงค์ที่เกี่ยวข้องกับวัสดุและฐานทางเทคนิคที่ล้าสมัยและความจำเป็นในการปรับโครงสร้างเศรษฐกิจ; 2) อัตนัยเกิดจากข้อผิดพลาดในการจัดการ 3) เป็นธรรมชาติ ซึ่งเกิดจากน้ำท่วม แผ่นดินไหว ความผิดปกติของภูมิอากาศ
สาเหตุของวิกฤตยังสามารถแบ่งออกได้เป็นภายนอกและภายใน ปัจจัยภายนอกเกี่ยวข้องกับแนวโน้มการพัฒนาเศรษฐกิจโลก สถานการณ์ทางการเมืองในประเทศ และการมีอยู่ การแข่งขันและเหตุผลภายใน-ที่มีความเสี่ยง กลยุทธ์ทางเศรษฐกิจบริษัท ข้อบกพร่องในองค์กรการผลิต ข้อผิดพลาดในการจัดการ ความขัดแย้งภายใน นโยบายการลงทุนที่ไม่รู้หนังสือ
ผลที่ตามมาจากวิกฤตอาจทำให้สถานการณ์ดีขึ้น การทำลายกระบวนการขัดแย้งหรือบริษัท รวมถึงการเกิดขึ้นของวิกฤตครั้งใหม่ ผลที่ตามมาของวิกฤตสามารถนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่หรือการฟื้นตัวอย่างค่อยเป็นค่อยไป ยาวนาน และค่อยเป็นค่อยไป และการเปลี่ยนแปลงภายหลังวิกฤติในการพัฒนาของบริษัทอาจเป็นได้ทั้งระยะยาวและระยะสั้น ทั้งเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ ย้อนกลับได้ และไม่สามารถย้อนกลับได้
เนื่องจากวิกฤตการณ์มีความแตกต่างกันในเรื่องสาเหตุ ผลที่ตามมา และสาระสำคัญ จึงจำเป็นต้องจำแนกวิกฤตการณ์เหล่านี้ซึ่งจะทำให้เราสามารถพัฒนากลไกในการจัดการกับวิกฤตการณ์เหล่านั้นได้ จากขนาดของการสำแดง เราสามารถแยกแยะวิกฤตการณ์ทั่วไปที่ครอบคลุมระบบเศรษฐกิจและสังคมทั้งหมดได้ เช่นเดียวกับวิกฤตระดับท้องถิ่นที่ส่งผลกระทบเพียงบางส่วนเท่านั้น จากปัญหาของพวกเขา แบ่งออกเป็นวิกฤตการณ์ระดับมหภาคซึ่งมีขนาดและปริมาณของปัญหาขนาดใหญ่ และวิกฤตระดับย่อยซึ่งครอบคลุมเฉพาะปัญหาที่แยกจากกันเท่านั้น
ตามอาการเฉพาะ วิกฤตการณ์ต่อไปนี้มีความโดดเด่น
1. เศรษฐกิจ มีลักษณะอาการกำเริบเฉียบพลัน สภาพทางการเงินบริษัทหรือสังคมโดยรวม
2. สังคม ความขัดแย้งที่ต่างกันรุนแรงขึ้น กลุ่มทางสังคม: คนงานและนายจ้าง บุคลากรและผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญในวิชาชีพต่างๆ ภายในกรอบของวิกฤตสังคม มีเหตุการณ์ทางการเมืองที่แสดงถึงวิกฤตการณ์ทางอำนาจและโครงสร้างทางการเมืองของสังคม
3. องค์กรซึ่งแสดงออกมาว่าเป็นวิกฤตของการแยกและบูรณาการกิจกรรม การกระจายหน้าที่ การแยกสาขาหรือ บริษัท ย่อย
4. จิตวิทยาโดดเด่นด้วยความไม่มั่นคงของบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาของสังคมหรือแต่ละทีม แสดงออกในรูปแบบของความไม่พอใจในการทำงาน การคุ้มครองทางกฎหมายและสถานะทางสังคม และความรู้สึกไม่พอใจในอนาคต
5. เทคโนโลยี ทำให้ความขัดแย้งระหว่างแนวโน้ม โอกาส และผลที่ตามมาของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีรุนแรงขึ้น (เช่น การใช้พลังงานนิวเคลียร์) นี่อาจเป็นวิกฤตของความไม่เข้ากันทางเทคโนโลยีของผลิตภัณฑ์หรือวิกฤตของการปฏิเสธโซลูชันเทคโนโลยีใหม่ภายใต้เงื่อนไขของความต้องการเทคโนโลยีใหม่ที่แสดงอย่างชัดเจน
6. ธรรมชาติ เกิดจากการรบกวนในสภาพธรรมชาติของกิจกรรมของมนุษย์ (น้ำท่วม แผ่นดินไหว) ความหลากหลายของมันคือวิกฤตสิ่งแวดล้อมที่เกิดขึ้นเมื่อ สภาพธรรมชาติเกิดจากกิจกรรมของมนุษย์ นี่คือมลภาวะต่อสิ่งแวดล้อม การละเลยข้อกำหนดของกฎความสมดุลทางธรรมชาติ การเกิดขึ้นของเทคโนโลยีที่เป็นอันตราย และการสูญเสียทรัพยากร
ขึ้นอยู่กับลักษณะของการปรากฏตัวของวิกฤตการณ์สามารถจำแนกตามเกณฑ์ต่อไปนี้:
1. คาดเดาได้และคาดไม่ถึง การกระทำแรกเป็นขั้นตอนของการพัฒนาสามารถคาดการณ์ได้และเกิดจากเหตุผลที่เป็นกลาง - ความจำเป็นในการปรับโครงสร้างการผลิตการเปลี่ยนโครงสร้างผลประโยชน์ของผู้บริโภคภายใต้อิทธิพลของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี วิกฤตการณ์ที่ไม่คาดคิดมักเป็นผลตามมาหรือ ความผิดพลาดร้ายแรงในการจัดการหรือปรากฏการณ์ทางธรรมชาติใด ๆ หรือการพึ่งพาทางเศรษฐกิจ ภายในกรอบของวิกฤตการณ์ที่คาดการณ์ได้ มีวิกฤตแบบวัฏจักรที่เกิดขึ้นเป็นระยะๆ และทราบระยะของการโจมตีและทิศทางของมันแล้ว
2. ชัดเจนและซ่อนเร้น สิ่งแรกเกิดขึ้นอย่างเห็นได้ชัดและตรวจพบได้ง่าย อย่างหลังกระทำโดยไม่มีใครสังเกตเห็นและเป็นอันตรายที่สุด
3.ลึกและเบา วิกฤตการณ์ที่ลึกซึ้งและเฉียบพลันมักนำไปสู่การทำลายโครงสร้างทางสังคมต่างๆ ระบบเศรษฐกิจ. วิกฤตการณ์เล็กน้อยและไม่รุนแรงเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องและไม่เจ็บปวด และสามารถจัดการได้ดีกว่า
4. ระยะยาวและระยะสั้น วิกฤตการณ์ที่ยืดเยื้อนั้นเจ็บปวดและยากลำบาก สิ่งเหล่านี้มักเป็นผลมาจากการไม่สามารถจัดการสถานการณ์วิกฤติได้ การขาดความเข้าใจในสาระสำคัญและธรรมชาติของวิกฤต สาเหตุและผลที่ตามมาที่อาจเกิดขึ้น
1.2 แนวโน้มการเกิดขึ้นและการแก้ไข วิกฤติเศรษฐกิจ
สาเหตุของวิกฤตเศรษฐกิจคือช่องว่างระหว่างการผลิตและการบริโภคสินค้า ภายในกรอบเศรษฐกิจพอเพียง มีความเชื่อมโยงโดยตรงระหว่างการผลิตและการบริโภค ดังนั้นจึงไม่มีเงื่อนไขสำหรับวิกฤตเศรษฐกิจ โอกาสนี้เกิดขึ้นและขยายออกไปพร้อมกับการพัฒนาการผลิตและการหมุนเวียนสินค้าโภคภัณฑ์ ภายในกรอบของการผลิตสินค้าโภคภัณฑ์ธรรมดา โอกาสที่จะเกิดวิกฤติไม่สามารถกลายเป็นสิ่งจำเป็นได้ เนื่องจากสินค้าถูกขายในตลาดท้องถิ่น และความยากลำบากในการขายเป็นเรื่องของท้องถิ่นและไม่สามารถขัดขวางกระบวนการขายทั่วทั้งสังคมได้ หลังจากที่ตลาดกลายเป็นผู้ควบคุมความสัมพันธ์ระหว่างสินค้าโภคภัณฑ์และเงิน ช่องว่างระหว่างการผลิตและการบริโภคก็ทวีความรุนแรงมากขึ้น และวิกฤตเศรษฐกิจก็กลายเป็นรูปแบบเป้าหมาย สาระสำคัญของวิกฤตเศรษฐกิจปรากฏให้เห็นจากการผลิตสินค้ามากเกินไปซึ่งสัมพันธ์กับอุปสงค์ที่มีประสิทธิภาพ การหยุดชะงักของกระบวนการสร้างทุนซ้ำ การล้มละลายของบริษัทต่างๆ การว่างงานที่เพิ่มขึ้น และการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจและสังคมอื่นๆ
นักเศรษฐศาสตร์ตีความสาเหตุของวัฏจักรเศรษฐกิจและวิกฤตการณ์ต่างกัน บางคนก็เชื่อมโยงพวกเขาด้วย ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีและระยะเวลาของวงจร - กับช่วงเวลาที่เงินทุนคงที่ล้าสมัย คนอื่นๆ เชื่อว่าวิกฤตการณ์เกิดจากการขาดสัดส่วนที่ถูกต้องระหว่างอุตสาหกรรมและการกระทำที่เกิดขึ้นเองของผู้ประกอบการ ยังมีอีกหลายรายที่มองเห็นธรรมชาติของวิกฤตการณ์ทางเศรษฐกิจจากการลงทุนทางธุรกิจมากเกินไป รวมถึงจากรัฐด้วย
วงจรเศรษฐกิจประกอบด้วย 4 ระยะ:
1. วิกฤตการณ์ (ภาวะเศรษฐกิจถดถอย) ซึ่งเป็นผลมาจากปริมาณการผลิตและกิจกรรมทางธุรกิจที่ลดลงอย่างมาก ราคาที่ลดลง สต๊อกสินค้าล้นตลาด การว่างงานที่เพิ่มขึ้น และจำนวนการล้มละลายที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ในขณะเดียวกัน ระดับของผลกระทบด้านลบจากวิกฤตเศรษฐกิจในแต่ละด้านของธุรกิจก็มีความแตกต่างกัน ตามกฎแล้วการลดลงของการผลิตในอุตสาหกรรมหนักนั้นมากกว่าในอุตสาหกรรมเบาและอย่างมีนัยสำคัญ อุตสาหกรรมอาหารที่ซึ่งสินค้าก่อตัวขึ้น ความต้องการในชีวิตประจำวัน. หากในพื้นที่ที่มีการผูกขาดสูงของธุรกิจในช่วงวิกฤต ราคาสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตลดลงเล็กน้อยโดยปริมาณการผลิตลดลงอย่างมาก จากนั้นในอุตสาหกรรมที่มีความเข้มข้นของเงินทุนต่ำ ราคาจะลดลงอย่างมากโดยปริมาณผลิตภัณฑ์ลดลงค่อนข้างเล็กน้อย ขายแล้ว. ดังนั้น วิสาหกิจที่ผูกขาดและผู้ขายน้อยรายซึ่งอาศัยอำนาจทางเศรษฐกิจของตน จึงสามารถอยู่รอดจากวิกฤติได้ในโหมดที่นุ่มนวลกว่าและสูญเสียน้อยกว่ามาก
2. อาการซึมเศร้า (ความเมื่อยล้า) ซึ่งแสดงถึงระยะ (จากหกเดือนถึงสามปี) ของการปรับตัวของชีวิตทางเศรษฐกิจให้เข้ากับเงื่อนไขและความต้องการใหม่ ระยะของการค้นหาสมดุลใหม่ โดดเด่นด้วยความไม่แน่นอนและการกระทำที่วุ่นวายของผู้ประกอบการซึ่งช่วยลดความเสี่ยงในการลงทุน
3.Revival ซึ่งแสดงถึงระยะการฟื้นตัว มาพร้อมกับการกลับมาลงทุนอีกครั้งในธุรกิจ การเพิ่มขึ้นของราคาและปริมาณการผลิต การจ้างงาน และอัตราดอกเบี้ยเงินกู้ ในเวลาเดียวกัน การเติบโตที่ยิ่งใหญ่ที่สุดนั้นสังเกตได้ในด้านเศรษฐกิจที่ก่อให้เกิดปัจจัยการผลิต การฟื้นฟูเศรษฐกิจเกี่ยวข้องกับการเกิดขึ้นของบริษัทใหม่และจบลงด้วยความสำเร็จในระดับก่อนเกิดวิกฤติในแง่ของตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจมหภาค
4. การเพิ่มขึ้นซึ่งการเร่งความเร็วของการพัฒนาเศรษฐกิจปรากฏให้เห็นในรูปแบบของสินค้าใหม่และบริษัทใหม่จำนวนมาก การลงทุนที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ราคาหุ้นและอัตราการกู้ยืม ระดับราคาและ ค่าจ้าง. และในเวลาเดียวกัน ความตึงเครียดในงบดุลของธนาคารก็เพิ่มขึ้น รายการสิ่งของ. การเพิ่มขึ้นซึ่งนำเศรษฐกิจไปสู่ระดับใหม่ในการพัฒนาที่ก้าวหน้าจะเตรียมพื้นฐานสำหรับวิกฤตครั้งใหม่เป็นระยะ
อาการเริ่มแรกของวิกฤตครั้งใหม่คือความต้องการของผู้บริโภคลดลง โดยเฉพาะการเปลี่ยนอุปกรณ์ที่ชำรุด (การซื้อวัตถุดิบ วัตถุดิบ อะไหล่อะไหล่ครั้งก่อนลดลง) ดอกเบี้ยสินเชื่อที่เพิ่มขึ้นและเนื้อหาเฉพาะของ ภาษี การละเมิดกฎหมายหมุนเวียนทางการเงิน และการตัดสินใจทางการเมืองที่ต่อต้านผู้ประกอบการ ทั้งหมดนี้สามารถทำลายสมดุลของตลาดที่มีอยู่และทำให้เกิดวิกฤตเศรษฐกิจอีกครั้ง
ขณะที่ศึกษาธรรมชาติของวิกฤตการณ์ทางเศรษฐกิจ ก็มีมุมมองทางวิทยาศาสตร์มาบรรจบกันเกี่ยวกับลักษณะวัฏจักรของการพัฒนาเศรษฐกิจ ประการแรก วัฏจักรและระยะการทำลายล้างที่สุดของมัน - วิกฤตเศรษฐกิจ - ไม่ได้ถูกมองว่าเป็น "ความชั่วร้าย" มากนัก แต่เป็นรูปแบบเฉพาะของการพัฒนาที่ก้าวหน้า เศรษฐกิจตลาด. ยิ่งไปกว่านั้น วัฏจักรไม่ได้ดำเนินการเป็นวงกลม แต่เป็นเกลียวซึ่งได้รับการยอมรับว่าเป็นรูปแบบหนึ่งของการพัฒนาที่ก้าวหน้าของสังคม ประการที่สอง นักวิทยาศาสตร์และผู้จัดการตระหนักถึงความเป็นไปได้และความจำเป็นของการวิจัย วิธีการที่มีประสิทธิภาพและสารให้ความเรียบเนียน ผลกระทบด้านลบวิกฤตการณ์ทางเศรษฐกิจและวัฏจักรโดยทั่วไป
วิกฤตการณ์ทางเศรษฐกิจแบ่งออกเป็นช่วงเวลา ซึ่งเกิดขึ้นซ้ำในรูปแบบที่แน่นอนและก่อให้เกิดวัฏจักรใหม่ เช่นเดียวกับวิกฤตที่ไม่ปกติ เช่น ระดับกลาง บางส่วน ภาคส่วน และเชิงโครงสร้าง
วิกฤตระดับกลางไม่ได้เริ่มต้นวงจรใหม่ แต่ขัดขวางวงจรนั้น เวลาที่แน่นอนในช่วงฟื้นตัวหรือการฟื้นฟู วิกฤตบางส่วนไม่เหมือนกับวิกฤตระดับกลางที่ไม่ครอบคลุมทั้งเศรษฐกิจ แต่ครอบคลุมกิจกรรมเฉพาะด้าน (เช่น วิกฤตการธนาคาร) วิกฤตอุตสาหกรรมครอบคลุมถึงภาคส่วนใดส่วนหนึ่งของเศรษฐกิจ เนื่องจากความไม่สมดุลในการพัฒนาที่มีอยู่ หรือเกี่ยวข้องกับการปรับโครงสร้างใหม่ หรือเนื่องจากการผลิตมากเกินไป (เช่น สินค้าเกษตร) วิกฤตทางโครงสร้างเกิดจากการละเมิดการพัฒนาตามสัดส่วน การผลิตทางสังคม(พลังงาน วัตถุดิบ อาหาร)
2.1 กระบวนการพัฒนาต่อต้านวิกฤติที่มีการควบคุมและไม่สามารถควบคุมได้
กระบวนการทั้งหมดที่เกิดขึ้นในบริษัทแบ่งออกเป็นแบบควบคุมและควบคุมไม่ได้ กระบวนการควบคุมสามารถเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางที่กำหนดโดยมีอิทธิพลอย่างมีสติ กระบวนการที่ไม่สามารถควบคุมไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ด้วยเหตุผลใดก็ตาม หรืออาจส่งผลต่อทิศทางและธรรมชาติของการสำแดงได้
การไม่ใส่ใจต่อกระบวนการที่สามารถควบคุมได้สามารถนำไปสู่สถานการณ์วิกฤติได้ วิกฤตยังสามารถเกิดขึ้นเมื่อผู้จัดการบริษัทพยายามจัดการกระบวนการที่ไม่สามารถควบคุมได้ เมื่อไม่มีกลไกการจัดการต่อต้านวิกฤติ ก็มีความพยายามที่จะนำไปใช้ นอกจากนี้ยังมาพร้อมกับการสิ้นเปลืองทรัพยากรของบริษัทอีกด้วย
การพัฒนาต่อต้านวิกฤติเป็นกระบวนการควบคุมในการป้องกันหรือเอาชนะวิกฤติที่บรรลุเป้าหมายของบริษัท และสอดคล้องกับแนวโน้มวัตถุประสงค์ของการพัฒนา
กระบวนการพัฒนาของบริษัทนั้นมาพร้อมกับความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นของการจัดระเบียบการผลิตและการจัดการในนั้น การขยายขอบเขตและวัตถุประสงค์การใช้งานของสินค้า เกิดจากการปรับปรุงเทคโนโลยีการผลิต นำไปสู่ความซับซ้อนของความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจและการพัฒนาความต้องการของมนุษย์ ในสถานการณ์เช่นนี้ การจัดการต่อต้านวิกฤติในการพัฒนาควรมาก่อนการพัฒนาการผลิต สิ่งนี้จะต้องมีการสร้างการจัดการขึ้นมาใหม่ จะนำไปสู่ความซับซ้อนในด้านการทำงาน องค์กร แรงจูงใจ ข้อมูล และจะต้องมีความเป็นมืออาชีพของการจัดการ
2.2 ความจำเป็นในการจัดการภาวะวิกฤติ
การจัดการภาวะวิกฤตเป็นกิจกรรมของผู้จัดการที่มุ่งคาดการณ์อันตรายของวิกฤต วิเคราะห์อาการ มาตรการเพื่อลดผลกระทบด้านลบของวิกฤต และใช้ผลที่ตามมาเพื่อการพัฒนาในภายหลัง
ความจำเป็นในการจัดการวิกฤตเกี่ยวข้องกับปัญหาการพัฒนาสังคม ตัวอย่างเช่น การเกิดขึ้นของสถานการณ์วิกฤตในสภาพแวดล้อมที่เป็นอันตรายต่อสุขภาพของมนุษย์ บังคับให้เรามองหาและค้นหาวิธีการใหม่ในการจัดการวิกฤตโดยมีเป้าหมายเพื่อปรับปรุงเทคโนโลยีในกระบวนการผลิต ดังนั้นใน พลังงานนิวเคลียร์การจัดการภาวะวิกฤตแสดงให้เห็นความจำเป็นในการปรับปรุงความเป็นมืออาชีพ ช่างเทคนิค,เสริมสร้างวินัย,ค้นหาเทคโนโลยีใหม่ๆ
ปัญหาการจัดการวิกฤตทั้งหมดสามารถแยกได้เป็น 4 กลุ่ม:
1. ปัญหาการรับรู้สถานการณ์ก่อนเกิดวิกฤติ ขอแนะนำสำหรับบริษัทที่จะสังเกตเห็นการโจมตีของวิกฤตโดยทันที ตรวจพบสัญญาณแรก และเข้าใจธรรมชาติของมันเพื่อสร้างและดำเนินการกลไกการจัดการต่อต้านวิกฤติในเวลาที่เหมาะสม
2. ปัญหาระเบียบวิธีของชีวิตขององค์กร ในกระบวนการแก้ไขปัญหาจะมีการกำหนดภารกิจและเป้าหมายของการจัดการกำหนดวิธีวิธีการและวิธีการจัดการในสถานการณ์วิกฤติ กลุ่มนี้รวมถึงปัญหาทางเศรษฐกิจที่เกี่ยวข้องกับการค้นหาทรัพยากรเพิ่มเติมและแหล่งเงินทุนเป็นหลักเมื่อทำการกระจายการผลิต
3. ปัญหาเทคโนโลยีการจัดการภาวะวิกฤติ รวมถึงปัญหาในการพยากรณ์วิกฤตการณ์และทางเลือกสำหรับพฤติกรรมของบริษัทในสถานการณ์วิกฤติ ปัญหาในการค้นหา ข้อมูลที่จำเป็นและการพัฒนา การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร.
4. ปัญหาในการคัดเลือกบุคลากรซึ่งมักจะมาพร้อมกับสถานการณ์วิกฤติ
2.3 สัญญาณและคุณลักษณะของการจัดการภาวะวิกฤติ
บทบัญญัติหลักในการจัดการภาวะวิกฤตสามารถสรุปได้ดังนี้ 1) วิกฤตการณ์สามารถคาดการณ์ คาดการณ์ และก่อให้เกิดได้ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องเตรียมพร้อมรับมือ 2) การจัดการภาวะวิกฤตต้องใช้แนวทางพิเศษ ทักษะและความรู้พิเศษ 3) วิกฤตการณ์สามารถบรรเทา เลื่อน คาดการณ์ได้ 4) การควบคุมกระบวนการวิกฤตช่วยลดผลที่ตามมา
ระบบการจัดการภาวะวิกฤติควรมีคุณสมบัติดังต่อไปนี้ 1) ความยืดหยุ่นและกิจกรรม ซึ่งส่วนใหญ่มักเป็นลักษณะของระบบการจัดการองค์กรแบบเมทริกซ์ 2) แรงจูงใจของความกระตือรือร้นความอดทนความมั่นใจ 3) ความหลากหลายของการจัดการนั่นคือความสามารถในการปรับปรุงให้ทันสมัยในสถานการณ์ที่ยากลำบาก; 4) ลดการรวมศูนย์เพื่อให้แน่ใจว่าสามารถตอบสนองต่อปัญหาที่เกิดขึ้นได้อย่างทันท่วงที 5) การเสริมสร้างกระบวนการบูรณาการช่วยให้มีสมาธิและใช้ศักยภาพของบริษัทได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
หน้าที่ของการจัดการภาวะวิกฤตคือกิจกรรมที่สะท้อนถึงหัวข้อการจัดการและกำหนดผลลัพธ์ พวกเขาตอบคำถาม: สิ่งที่ต้องทำเพื่อจัดการให้ประสบความสำเร็จในการดำเนินไปสู่ กระบวนการ และผลที่ตามมาของวิกฤต การจัดการวิกฤตมี 6 หน้าที่: 1) การจัดการก่อนเกิดวิกฤติ; 2) การบริหารจัดการในช่วงวิกฤติ 3) การจัดการกระบวนการในการเอาชนะวิกฤติ 4) การรักษาเสถียรภาพของสถานการณ์ที่ไม่มั่นคง 5) ลดการสูญเสียและโอกาสที่พลาดให้เหลือน้อยที่สุด 6) การตัดสินใจอย่างทันท่วงที
สำหรับการจัดการต่อต้านวิกฤติ มุมมองและความสามารถในการเลือกและสร้างกลยุทธ์การพัฒนาที่มีเหตุผลมีความสำคัญเป็นพิเศษ กลยุทธ์หลักในการจัดการภาวะวิกฤตมีความโดดเด่นดังต่อไปนี้: 1) การป้องกันภาวะวิกฤติ การเตรียมการสำหรับการเกิดขึ้น; 2) รอให้วิกฤติสิ้นสุดลงเพื่อแก้ไขปัญหาในการเอาชนะมันได้สำเร็จ 3) การตอบโต้ปรากฏการณ์วิกฤตทำให้กระบวนการช้าลง 4) การรักษาเสถียรภาพของสถานการณ์ผ่านการใช้ทุนสำรองและทรัพยากรเพิ่มเติม 5) ความเสี่ยงที่คำนวณได้; 6) การฟื้นตัวจากวิกฤติอย่างต่อเนื่อง 7) คาดการณ์และสร้างเงื่อนไขในการขจัดผลที่ตามมาของวิกฤต
การเลือกกลยุทธ์อย่างใดอย่างหนึ่งจะขึ้นอยู่กับลักษณะและความลึกของวิกฤต
2.4 ประสิทธิผลของการจัดการภาวะวิกฤติ
การพัฒนาการจัดการภาวะวิกฤติควรควบคู่ไปกับการเพิ่มประสิทธิภาพ
ประสิทธิผลของการจัดการวิกฤตนั้นมีลักษณะเฉพาะคือระดับที่บรรลุเป้าหมายของการบรรเทา การแปลเป็นภาษาท้องถิ่น หรือการใช้วิกฤตเชิงบวกเมื่อเปรียบเทียบกับทรัพยากรที่ใช้ไป
ปัจจัยที่กำหนดประสิทธิผลของการจัดการภาวะวิกฤติ:
1. ความเป็นมืออาชีพและศิลปะแห่งการจัดการภาวะวิกฤติ สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือประสิทธิภาพและความยืดหยุ่นของการจัดการซึ่งแสดงให้เห็นในการดำเนินการที่รวดเร็วและเด็ดขาด มาตรการปฏิบัติงาน การปรับเปลี่ยนระบบการจัดการขึ้นอยู่กับสถานการณ์ที่กำลังพัฒนา และการปรับตัวให้เข้ากับสภาวะวิกฤต ดังนั้น สำหรับการจัดการภาวะวิกฤต จึงเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่ต้องทำการทดสอบทางจิตวิทยาของผู้จัดการ เพื่อเลือกบุคคลที่สามารถตอบสนองอย่างอ่อนไหวต่อแนวทางของวิกฤตและจัดการในสถานการณ์ที่รุนแรง
2.กลยุทธ์และคุณภาพ โปรแกรมต่อต้านวิกฤติ. เมื่อพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร คุณควรใส่ใจกับพารามิเตอร์เชิงคุณภาพ เช่น ความสมบูรณ์ของปัญหา ความเฉพาะเจาะจง ความทันเวลา และความสำคัญขององค์กร
3.การวิเคราะห์สถานการณ์ทางวิทยาศาสตร์ พยากรณ์แนวโน้ม ประการแรก รวมถึงระบบติดตามวิกฤต ซึ่งแสดงถึงการดำเนินการที่จัดขึ้นเป็นพิเศษเพื่อระบุโอกาสและความเป็นจริงของวิกฤต และจำเป็นสำหรับการตรวจจับและการรับรู้อย่างทันท่วงที
4. จิตวิญญาณองค์กรของพนักงาน คือ ความเข้าใจและการยอมรับจากพนักงานทุกคนถึงเป้าหมายขององค์กร ความเต็มใจที่จะทำงานอย่างไม่เห็นแก่ตัวเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้น นี้ ชนิดพิเศษการบูรณาการความสัมพันธ์ทางธุรกิจ สังคม จิตวิทยา และองค์กรทั้งหมด
2.5 การวินิจฉัยภาวะวิกฤติในกระบวนการบริหารจัดการ
การวินิจฉัยคือชุดของขั้นตอนระเบียบวิธีในการกำหนดสถานะของกระบวนการทางเศรษฐกิจในองค์กร อุตสาหกรรม หรือเศรษฐกิจโดยรวม วัตถุประสงค์ของการวินิจฉัยคือการให้ข้อสรุปเกี่ยวกับสถานะของวัตถุการวิจัยทั้งในขณะที่ทำการวิเคราะห์และในอนาคตพร้อมระบุจุดอ่อนในนั้นไปพร้อม ๆ กัน การทำความเข้าใจและคำนึงถึงข้อมูลการวินิจฉัยจะช่วยให้บริษัทสามารถพัฒนานโยบาย กลยุทธ์ และยุทธวิธีทางเศรษฐกิจที่ถูกต้องและมีความสามารถ งานของการวินิจฉัยคือการกำหนดมาตรการที่มุ่งแก้ไขจุดบกพร่องการทำงานขององค์ประกอบที่เป็นส่วนประกอบทั้งหมดของระบบป้องกันวิกฤตและวิธีการนำไปใช้
ข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับการวินิจฉัย:
1) ขึ้นอยู่กับแหล่งที่มาหลัก; 2) ความเที่ยงธรรม; 3) ความแม่นยำ
วิธีการวินิจฉัยภาวะวิกฤต 1) การวิเคราะห์ คือ การทำวิจัยโดยใช้ข้อมูลทางสถิติ โดยใช้ข้อมูลอย่างครอบคลุม การวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจ; 2) ผู้เชี่ยวชาญ ขึ้นอยู่กับการประเมินและข้อมูลทั่วไปที่ได้รับจากผู้เชี่ยวชาญที่เชื่อถือได้ 3) การเขียนโปรแกรมเชิงเส้น - เทคนิคทางคณิตศาสตร์ที่ใช้ในการกำหนดการผสมผสานที่ดีที่สุดของทรัพยากรและการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด 4) การเขียนโปรแกรมแบบไดนามิก - วิธีการคำนวณสำหรับการแก้ปัญหาการจัดการของโครงสร้างบางอย่างเมื่อปัญหาถูกนำเสนอเป็นกระบวนการตัดสินใจแบบหลายขั้นตอนซึ่งรวมถึงสามขั้นตอน: ก) การสร้างแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ b) การแก้ปัญหาการจัดการ , c) การวิเคราะห์และสรุปผลลัพธ์ที่ได้รับ
ความสามารถในการใช้วิธีการวินิจฉัยที่หลากหลายทำให้สามารถรับชุดข้อมูลและลักษณะเฉพาะเกี่ยวกับวัตถุที่กำลังได้รับการวินิจฉัย เพื่อสรุปผลเกี่ยวกับเศรษฐกิจและ การพัฒนาสังคม. ตัวอย่างเช่น พิจารณาถึงลักษณะของวงจรการพัฒนาของระบบเศรษฐกิจ วิกฤตนี้มีลักษณะเฉพาะคือการว่างงานที่เพิ่มขึ้น อัตราเงินเฟ้อ ปริมาณการผลิตที่ลดลง และระดับความเป็นอยู่ที่ดีของประชากรลดลง ภาวะเศรษฐกิจตกต่ำเกิดจากการผลิตน้อยที่สุด ราคาไม่ขึ้น ระดับต่ำชีวิตของผู้คน สัญญาณของระยะถัดไป - การฟื้นฟู - คือการเติบโตของปริมาณการผลิต การจ้างงาน และรายได้ ในที่สุด ระยะสุดท้าย - การฟื้นตัว - เกี่ยวข้องกับการไม่มีการว่างงาน การใช้กำลังการผลิตอย่างเต็มที่ การเพิ่มขึ้นของระดับผลิตภัณฑ์มวลรวมภายในประเทศเมื่อเทียบกับจุดเริ่มต้นของวงจร และการเพิ่มขึ้นของมาตรฐานการครองชีพของผู้คน
2.6 ยุทธศาสตร์และยุทธวิธีในการจัดการภาวะวิกฤติ
ในการจัดการภาวะวิกฤติ กลยุทธ์การจัดการเป็นสิ่งสำคัญ ขณะเดียวกัน กลยุทธ์การจัดการวิกฤตมุ่งเน้นไปที่การหาทางออกจากวิกฤตเศรษฐกิจซึ่งเกี่ยวข้องโดยตรงกับการขจัดสาเหตุที่ทำให้เกิดวิกฤติ
การพัฒนากลยุทธ์การจัดการต่อต้านวิกฤติประกอบด้วย 4 ขั้นตอน ในขั้นตอนแรก จะทำการวินิจฉัยอาการของบริษัทอย่างทันท่วงที ครอบคลุมและแม่นยำ ก่อนอื่นจำเป็นต้องศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรซึ่งเกี่ยวข้องกับ: 1) การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมหภาคโดยคำนึงถึงสภาพแวดล้อมทางการเมืองเศรษฐกิจสังคมและเทคโนโลยี 2) การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมการแข่งขันตามองค์ประกอบหลัก 5 ประการ ได้แก่ ผู้ซื้อ ซัพพลายเออร์ คู่แข่งที่มีอยู่ คู่แข่งที่มีศักยภาพ ผลิตภัณฑ์ทดแทน
ข้อมูลที่ได้รับเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอกควรได้รับการจัดระบบและใช้บนพื้นฐานนี้ในการสร้างแบบจำลอง สถานการณ์ที่เป็นไปได้โดยการสร้างสคริปต์ อย่างหลังจะช่วยให้บริษัทสามารถเน้นปัจจัยที่สำคัญที่สุดได้ สภาพแวดล้อมภายนอกวางไว้ภายใต้การควบคุมโดยตรงเพื่อขจัดอันตรายที่มีอยู่หรือตระหนักถึงโอกาสที่เกิดขึ้น สถานการณ์คือคำอธิบายแนวโน้มที่อาจปรากฏในพื้นที่ใดด้านหนึ่งของเศรษฐกิจในอนาคต
นอกจากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกแล้ว บริษัทยังต้องกำหนดกำลังการผลิตที่แท้จริงด้วย เมื่อวิเคราะห์กลยุทธ์ของ บริษัท ผู้จัดการควรมุ่งเน้นไปที่ 5 ประเด็น: 1) ประสิทธิผลของกลยุทธ์ปัจจุบันซึ่งช่วยให้สามารถระบุตำแหน่งของ บริษัท ในบรรดาคู่แข่ง ความจุของตลาดและกลุ่มที่องค์กรกำหนดเป้าหมาย ประสิทธิผลของการผลิต การเงิน , นโยบายการตลาด; 2) แข็งแกร่งและ ด้านที่อ่อนแอโอกาสและภัยคุกคามต่อบริษัท 3) ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต 4) การประเมินความแข็งแกร่งของตำแหน่งทางการแข่งขันขององค์กร 5) ระบุสาเหตุที่ทำให้เกิดวิกฤติในองค์กร
ขั้นตอนที่สองของยุทธศาสตร์ การวางแผนต่อต้านวิกฤติคือการปรับภารกิจและระบบเป้าหมายขององค์กร ภารกิจที่ออกแบบมาอย่างดีซึ่งเข้าใจและเชื่อถืออาจเป็นแรงจูงใจอันทรงพลังในการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ ประกอบด้วย 1) การประกาศความเชื่อและค่านิยม; 2) ประเภทของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่วิสาหกิจจะขาย 3) ตลาดที่บริษัทจะดำเนินการ ในขณะเดียวกันก็มีการกำหนดวิธีการเข้าสู่ตลาด เทคโนโลยีที่บริษัทใช้ และนโยบายสำหรับการพัฒนาและการจัดหาเงินทุนขององค์กร
หากภารกิจคือวิสัยทัศน์ว่าองค์กรควรจะเป็นอย่างไรในอนาคต ระบบเป้าหมายก็คือ ผลลัพธ์ที่ต้องการซึ่งสอดคล้องกับกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัท เป้าหมายคือจุดเริ่มต้นของระบบ การวางแผนเชิงกลยุทธ์แรงจูงใจและการควบคุมที่ใช้ในองค์กร เป้าหมายระยะยาวช่วยให้ผู้จัดการสามารถประเมินผลกระทบของการตัดสินใจในปัจจุบันที่มีต่อประสิทธิภาพในระยะยาว เป้าหมายระยะสั้นจะกำหนดความเร็วของการพัฒนาของบริษัท ระดับของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ และผลลัพธ์ที่จะต้องบรรลุในอนาคตอันใกล้นี้
ในขั้นตอนที่สามของกลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติ มาตรการทางยุทธวิธีถูกสร้างขึ้นเพื่อเอาชนะวิกฤตเศรษฐกิจซึ่งอาจมีดังต่อไปนี้: การลดต้นทุนการผลิต แผนกและบุคลากรของบริษัท การลดปริมาณการผลิตและการขาย การเปิดใช้งาน วิจัยการตลาดการเพิ่มราคาผลิตภัณฑ์ การระบุและการใช้ทุนสำรองภายใน การปรับปรุงให้ทันสมัย การขอสินเชื่อ การเสริมสร้างวินัย
ขั้นตอนสุดท้ายของการต่อต้านวิกฤติ การจัดการเชิงกลยุทธ์คือการประเมินและควบคุมการดำเนินการตามกลยุทธ์ มีจุดมุ่งหมายเพื่อระบุขอบเขตที่การดำเนินการตามกลยุทธ์จะนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายขององค์กร
3. การล้มละลายและการชำระบัญชีของกิจการ
3.1 การวินิจฉัยการล้มละลาย
ตาม กฎหมายของรัฐบาลกลางเกี่ยวกับการล้มละลาย (ล้มละลาย) ลงวันที่ 01/08/1998 การล้มละลายคือการที่ลูกหนี้ไม่สามารถปฏิบัติตามข้อเรียกร้องของเจ้าหนี้สำหรับภาระผูกพันทางการเงินได้อย่างเต็มที่และเพื่อปฏิบัติตามภาระผูกพันในการชำระหนี้ตามภาระผูกพันซึ่งได้รับการยอมรับจากศาลอนุญาโตตุลาการหรือประกาศโดยลูกหนี้
สัญญาณของการล้มละลายคือการที่ บริษัท ไม่สามารถปฏิบัติตามข้อเรียกร้องของเจ้าหนี้สำหรับภาระผูกพันทางการเงินภายในสามเดือนนับจากวันที่ปฏิบัติตาม
ในกรณีนี้ การชำระเงินในปัจจุบันของบริษัทลูกหนี้จะถูกระงับ และในกรณีที่คาดว่าจะล้มละลาย ก็สามารถนำไปใช้กับศาลอนุญาโตตุลาการได้ บริษัทจะถือว่าล้มละลายหากได้รับการยอมรับว่าเป็นล้มละลายโดยศาลอนุญาโตตุลาการ หรือหากบริษัทประกาศล้มละลายและการชำระบัญชีอย่างเป็นทางการ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการดำเนินคดีล้มละลาย
กฎหมายไม่ได้ดำเนินการตามเป้าหมายของการบังคับชำระบัญชีของบริษัท หากมีสัญญาณของการล้มละลาย หากมีโอกาสที่จะฟื้นฟูความสามารถในการละลายขององค์กรได้ จะมีการจัดเตรียมขั้นตอนการปรับโครงสร้างองค์กรพิเศษ เช่น การแนะนำการจัดการทรัพย์สินของลูกหนี้จากภายนอก
วิธีที่มีประสิทธิภาพในการป้องกันการล้มละลายคือการวินิจฉัยอย่างเป็นระบบโดยผู้จัดการเกี่ยวกับภาวะเศรษฐกิจของบริษัท
สถานที่สำคัญในการวิเคราะห์ สถานการณ์ทางการเงินองค์กรต่างๆ ทุ่มเทให้กับการศึกษาความสามารถในการละลาย สภาพคล่องของบริษัท และการสร้างผลกำไร ประเภทของกำไรที่ได้รับความนิยมมากที่สุด ได้แก่ 1) กำไรจากการขายสินค้า (บริการ) ซึ่งหมายถึงความแตกต่างระหว่างรายได้ที่ได้รับจากการขายสินค้าและต้นทุนเต็มจำนวน 2) ยอดรวมรวมถึงกำไรจากการขายและค่าเสื่อมราคาของสินทรัพย์ถาวร 3) งบดุลกำหนดโดยการเพิ่มกำไรจากการขายด้วยสินทรัพย์ที่ไม่ได้ดำเนินการ (รายได้) และลดลงโดยหนี้สินที่ไม่ได้ดำเนินการ (ค่าใช้จ่าย) 4) สุทธิ คำนวณโดยการลบภาษีออกจากกำไรในงบดุล
ความสามารถในการละลายของบริษัทคือความสามารถในการปฏิบัติตามภาระผูกพันภายนอกโดยใช้สินทรัพย์ของบริษัท สภาพคล่องของบริษัทสะท้อนถึงความสามารถในการชำระหนี้ที่จะเกิดขึ้นตรงเวลาหรือความสามารถในการแปลงสินทรัพย์เป็นเงินสดเพื่อชำระหนี้
ตัวบ่งชี้สถานะทางการเงินขององค์กร ได้แก่ : 1. จุดคุ้มทุน (บรรทัดฐาน) คือขนาดขั้นต่ำของชุดผลิตภัณฑ์ที่สามารถพึ่งพาตนเองได้นั่นคือความเท่าเทียมกันระหว่างรายได้ สินค้าที่ขายและต้นทุนของมัน การเติบโตของปริมาณการขายนำไปสู่ผลกำไร
2. อัตราส่วนความสามารถในการละลาย ซึ่งกำหนดโดยอัตราส่วนทุนจดทะเบียนต่อหนี้สินรวม โดยแสดงเป็นเปอร์เซ็นต์ และวัดความเสี่ยงทางการเงิน ซึ่งก็คือโอกาสที่จะล้มละลาย
3. อัตราส่วนสภาพคล่องรวมกำหนดโดยอัตราส่วน เงินทุนหมุนเวียนเป็นเงินสดและหนี้สินระยะสั้น
4. อัตราส่วนความครอบคลุมกำหนดโดยอัตราส่วนของสินทรัพย์หมุนเวียนและหนี้สินระยะสั้นทั้งหมด โดยจะระบุขอบเขตที่หนี้สินระยะสั้นของบริษัทครอบคลุมถึงสินทรัพย์หมุนเวียน
3.2 บทบาทและกิจกรรมของศาลอนุญาโตตุลาการ
คดีล้มละลายจะได้รับการพิจารณาโดยศาลอนุญาโตตุลาการ ณ ที่ตั้งของกิจการลูกหนี้หากการเรียกร้องต่อลูกหนี้เกินค่าแรงขั้นต่ำ 500
ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ของคดี ศาลอนุญาโตตุลาการ: 1) ตัดสินใจที่จะปฏิเสธการสมัครของเจ้าหนี้หรือลูกหนี้หากมีการเปิดเผยความสามารถในการชำระหนี้ที่แท้จริงของฝ่ายหลังและสามารถปฏิบัติตามข้อเรียกร้องของเจ้าหนี้ได้; 2) ระงับการดำเนินการล้มละลายของบริษัท หากเป็นไปได้ที่จะฟื้นฟูความสามารถในการชำระหนี้ผ่านขั้นตอนการปรับโครงสร้างองค์กร และจัดให้มีการจัดการทรัพย์สินของลูกหนี้จากภายนอก 3) ประกาศ บริษัท ล้มละลายและเปิดกระบวนการล้มละลายสำหรับการบังคับชำระบัญชีหากการล้มละลายได้รับการยืนยันและไม่มีความเป็นไปได้ที่แท้จริงที่จะดำเนินการต่อไปขององค์กร
การจัดการทรัพย์สินของลูกหนี้ภายนอกดำเนินการโดยผู้จัดการภายนอกที่ได้รับการแต่งตั้งจากศาลอนุญาโตตุลาการเพื่อฟื้นฟูความสามารถในการละลายของ บริษัท และดำเนินกิจกรรมต่อไป ผู้จัดการภายนอกดำเนินกิจกรรมทั้งหมดตามแผนที่ได้รับอนุมัติจากที่ประชุมเจ้าหนี้ สำหรับระยะเวลาการบริหารภายนอก (สูงสุด 12 เดือน แต่ศาลอนุญาโตตุลาการสามารถขยายได้ถึง 18 เดือน) จะมีการพักชำระหนี้ชั่วคราวในการตอบสนองข้อเรียกร้องของเจ้าหนี้ต่อลูกหนี้ ค่าตอบแทนของผู้จัดการภายนอกจะกำหนดโดยเจ้าหนี้และได้รับอนุมัติจากศาลอนุญาโตตุลาการ การบริหารทรัพย์สินของลูกหนี้ภายนอกจะสิ้นสุดลงด้วยการยุติกระบวนการล้มละลายของบริษัท หากบรรลุเป้าหมายของการบริหารภายนอก หรือมีการตัดสินใจให้ลูกหนี้ล้มละลายและดำเนินคดีล้มละลายแบบเปิด
3.3 การปรับโครงสร้างองค์กร
การจัดการวิกฤต ความเสี่ยงจากการล้มละลาย
มาตรการปรับโครงสร้างองค์กรที่สำคัญสำหรับการจัดการทรัพย์สินของลูกหนี้ภายนอกคือการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ ประกอบด้วยข้อเท็จจริงที่บริษัทลูกหนี้จัดให้ ช่วยเหลือทางการเงินในจำนวนที่เพียงพอที่จะชำระภาระผูกพันทางการเงินและการชำระเงินภาคบังคับตลอดจนฟื้นฟูความสามารถในการชำระหนี้ การปรับโครงสร้างองค์กรสามารถดำเนินการได้ในสามกรณี: 1) ก่อนที่เจ้าหนี้จะเริ่มดำเนินคดีล้มละลายหาก บริษัท จัดการเพื่อรับความช่วยเหลือจากภายนอกอย่างอิสระเพื่อปรับปรุงสถานการณ์ทางเศรษฐกิจ 2) หากศาลอนุญาโตตุลาการตัดสินใจเรื่องการฟื้นฟูสมรรถภาพตามข้อเสนอของเจ้าหนี้ 3) โดยการตัดสินใจของศาลอนุญาโตตุลาการต่อคำแถลงของ บริษัท ลูกหนี้เกี่ยวกับการล้มละลายหากเสนอเงื่อนไขสำหรับการฟื้นฟูกิจการพร้อมกันอย่างน่าเชื่อถือและสมเหตุสมผล
ขึ้นอยู่กับความลึกของวิกฤตและเงื่อนไขในการให้ความช่วยเหลือภายนอกแก่บริษัท การปรับโครงสร้างองค์กรมีสองประเภท:
1. การปรับโครงสร้างองค์กรเพื่อขจัดภาวะล้มละลายโดยไม่เปลี่ยนสถานะ นิติบุคคล. การปรับโครงสร้างองค์กรดังกล่าวจัดให้มีรูปแบบดังต่อไปนี้: ก) การชำระหนี้ รัฐวิสาหกิจเป็นค่าใช้จ่ายของงบประมาณ b) การชำระหนี้ของ บริษัท ผ่านการกู้ยืมจากธนาคารที่ให้บริการลูกหนี้หลังจากการตรวจสอบกิจกรรมของฝ่ายหลังอย่างละเอียดถี่ถ้วน c) การโอนหนี้ไปยังบัญชีของบริษัทอื่นที่ประสงค์จะมีส่วนร่วมในการฟื้นฟูกิจการของลูกหนี้ ง) การออกพันธบัตรที่โรงพยาบาลค้ำประกันโดยธนาคารที่ให้บริการแก่ลูกหนี้
2. การปรับโครงสร้างองค์กรโดยมีการเปลี่ยนแปลงสถานะของนิติบุคคล รูปแบบของการปรับโครงสร้างองค์กรนี้เรียกว่าการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่และเกี่ยวข้องกับระบบมาตรการที่เกี่ยวข้องกับการปรับรูปแบบกิจกรรมขององค์กรและกฎหมาย (การควบรวมกิจการการเข้าซื้อกิจการการแบ่งส่วนการเปลี่ยนแปลงเป็นรูปแบบอื่นของธุรกิจสัญญาเช่าการแปรรูป) ไม่ต้องสงสัยเลยว่ามีสาเหตุมาจากภาวะวิกฤตที่ลึกลงไปของบริษัท
การพัฒนาโครงการฟื้นฟูเกี่ยวข้องกับการศึกษาสภาพทางการเงินและเศรษฐกิจของลูกหนี้และระบุเหตุผลที่กำหนด สร้างวัตถุประสงค์และวิธีการฟื้นฟู แผนฟื้นฟูกิจการที่เน้นมาตรการลำดับความสำคัญในการฟื้นตัวทางการเงิน และการคำนวณประสิทธิผลของโครงการ ในเวลาเดียวกันพื้นฐานในการเลือกวิธีการฟื้นฟูอย่างใดอย่างหนึ่งคือการคำนวณประสิทธิผลซึ่งกำหนดโดยอัตราส่วนของผลลัพธ์ที่คาดหวังและค่าใช้จ่ายในการดำเนินการฟื้นฟูสมรรถภาพ ระยะเวลาสูงสุดระยะเวลาการฟื้นฟูสมรรถภาพที่ศาลอนุญาโตตุลาการกำหนดคือ 18 เดือน
3.4 การชำระบัญชีวิสาหกิจ
บริษัทจะถูกประกาศล้มละลายหากมาตรการที่ดำเนินการในกระบวนการฟื้นฟูกิจการไม่นำไปสู่ผลลัพธ์ที่คาดหวัง ตามคำตัดสินของศาลอนุญาโตตุลาการ คณะกรรมการการชำระบัญชีจะถูกสร้างขึ้น ซึ่งจะเปิดกระบวนการพิจารณาคดีล้มละลาย แต่งตั้งผู้ดูแลทรัพย์สินที่ล้มละลาย และติดตามกิจกรรมของเขาในการตอบสนองข้อเรียกร้องของเจ้าหนี้
กระบวนการชำระบัญชีล้มละลายประกอบด้วย: 1) การประเมินมูลค่าทรัพย์สินของบริษัททั้งมูลค่าตามบัญชีและมูลค่าตลาด; 2) การกำหนดนิคมการชำระบัญชี (มูลค่าตลาดของทรัพย์สินลบการยึดตามที่กฎหมายกำหนด) 3) ทางเลือกมากที่สุด แบบฟอร์มที่มีประสิทธิภาพการขายทรัพย์สิน 4) ความพึงพอใจของการเรียกร้องของเจ้าหนี้ตามลำดับ; 5) จัดทำงบดุลการชำระบัญชีหลังจากปฏิบัติตามข้อเรียกร้องของเจ้าหนี้ทั้งหมดและส่งไปยังศาลอนุญาโตตุลาการ
หากตามผลของงบดุลไม่มีทรัพย์สินเหลืออยู่ศาลอนุญาโตตุลาการตัดสินใจที่จะเลิกกิจการวิสาหกิจและหากทรัพย์สินยังคงอยู่หลังจากปฏิบัติตามข้อเรียกร้องของเจ้าหนี้แล้ว บริษัท จะถือว่าปลอดหนี้และสามารถ ดำเนินธุรกิจต่อไป กิจกรรมผู้ประกอบการ.
นับตั้งแต่เริ่มดำเนินคดีล้มละลาย จะไม่อนุญาตให้มีการจำหน่ายทรัพย์สินของลูกหนี้และการชำระหนี้ตามภาระผูกพันของเขา เว้นแต่ในกรณีที่กฎหมายบัญญัติไว้ วัตถุประสงค์ของการดำเนินคดีล้มละลาย: 1) ความพึงพอใจตามสัดส่วนของการเรียกร้องทั้งหมดของเจ้าหนี้; 2) ประกาศให้วิสาหกิจปลอดหนี้ 3) การปกป้องฝ่ายที่ทำสงครามจากการกระทำที่ผิดกฎหมายต่อกัน
ผู้ดูแลทรัพย์สินล้มละลายเปรียบเทียบทรัพย์สินและหนี้ของลูกหนี้กำหนดอสังหาริมทรัพย์ล้มละลายและขายทรัพย์สิน
กฎหมายคุ้มครองผู้ยึดทรัพย์ เป็นที่ยอมรับว่าการจ่ายเงินให้กับเจ้าหนี้แก่ผู้รับจำนองจะไม่ถูกระงับเมื่อมีการเปิดคดีล้มละลาย ทรัพย์สินที่เป็นเรื่องของจำนำจะไม่รวมอยู่ในมรดกล้มละลาย ภาระผูกพันที่ค้ำประกันโดยคำมั่นสัญญาจะได้รับการชำระคืนจากการแข่งขันจากทรัพย์สินของลูกหนี้ ทรัพย์สินที่ล้มละลายนั้นครอบคลุมค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินคดีล้มละลายและความต่อเนื่องของการดำเนินงานของบริษัทลูกหนี้
เพื่อตอบสนองต่อข้อเรียกร้องต่อการล้มละลายจึงมีการกำหนดลำดับความสำคัญดังต่อไปนี้: 1) การชดใช้ค่าใช้จ่ายของศาลอนุญาโตตุลาการ ค่าคอมมิชชั่นการชำระบัญชี, การดำเนินคดีล้มละลาย, การเรียกร้องของเจ้าหนี้ค้ำประกันโดยหลักประกัน; 2) ภาระผูกพันต่อพนักงานของบริษัท; 3) การชำระหนี้ภาษีและการชำระงบประมาณการประกันภัยและ กองทุนบำเหน็จบำนาญ; 4) การเรียกร้องของเจ้าหนี้ที่ไม่มีหลักประกัน
การเรียกร้องของเจ้าหนี้ที่ไม่พอใจเนื่องจากทรัพย์สินล้มละลายไม่เพียงพอจะถือว่าระงับ การเรียกร้องที่ไม่ได้รับการยอมรับจากผู้ดูแลทรัพย์สินที่ล้มละลายจะถือว่ายุติลงหากเจ้าหนี้ไม่โต้แย้งเรื่องนี้ในศาลอนุญาโตตุลาการหรือหากศาลนี้ได้ยอมรับการเรียกร้องของเจ้าหนี้ว่าไม่มีมูลความจริง
4. ปัจจัยสำคัญการจัดการภาวะวิกฤติ
4.1 การบริหารความเสี่ยง
ความเสี่ยงจะเกิดขึ้นหากเมื่อดำเนินการใดๆ เหตุการณ์ทางเศรษฐกิจมีความเป็นไปได้ที่จะใช้วิธีการอื่นโดยมีความน่าจะเป็นที่ทราบถึงผลที่ตามมาของแต่ละวิธี ความเสี่ยงและความไม่แน่นอนเป็นคุณลักษณะที่สำคัญของวิธีตลาดในการจัดการเศรษฐกิจ ความไม่แน่นอนถูกมองว่าเป็นเงื่อนไขของสถานการณ์ที่ไม่สามารถประเมินความน่าจะเป็นของผลลัพธ์ที่อาจเกิดขึ้นได้ แนวคิดเรื่องความเสี่ยงในแง่เศรษฐศาสตร์ครอบคลุมถึงความผันผวนในด้านหนึ่ง การสูญเสีย ความน่าจะเป็นที่เกี่ยวข้องกับความไม่แน่นอน (การขาดข้อมูล ความไม่น่าเชื่อถือ) และอีกด้านหนึ่ง ผลประโยชน์ (ผลกำไร ) ซึ่งสามารถได้รับจากการกระทำที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงเท่านั้น
ระดับความเสี่ยงคืออัตราส่วนของจำนวนความเสียหายที่เป็นไปได้ต่อต้นทุนในการเตรียมและดำเนินการแก้ไขปัญหาความเสี่ยง ผู้จัดการจะต้องสามารถรับความเสี่ยงได้ กล่าวคือ ในลักษณะที่สมดุล โดยไม่พูดเกินจริงถึงอันตรายของการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ ขณะเดียวกันก็เคารพขอบเขตของความชอบธรรมของความเสี่ยง เขาจะต้องเปรียบเทียบผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจที่คาดหวังและความสูญเสียที่อาจเกิดขึ้นจากการกระทำที่มีความเสี่ยง
ขั้นตอนของกระบวนการพัฒนาและดำเนินการตัดสินใจความเสี่ยงประกอบด้วย: 1) การวิเคราะห์ข้อมูลที่มีการติดตามจากภายนอกและ สภาพแวดล้อมภายในระบุแหล่งที่มาของความเสี่ยงใหม่และปรับปัจจัยที่ทราบ 2) การวินิจฉัยสถานการณ์โดยเน้นหลักโดยคำนึงถึงสาเหตุที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงความเสี่ยงการจัดอันดับและการประเมินความสูญเสีย (ผลประโยชน์) ภายใต้พารามิเตอร์บางประการของสถานการณ์ 3) การพัฒนาตัวเลือกการแก้ปัญหาโดยคำนึงถึงความเสี่ยงเชิงลบที่เป็นไปได้สำหรับแต่ละรายการ 4) การยอมรับ องค์กร และการดำเนินการตัดสินใจความเสี่ยง
วิธีการหลักที่มีอิทธิพลในการบริหารความเสี่ยง: 1) กลยุทธ์การจัดการ - นโยบายที่ให้ความมั่นใจในความถูกต้องตามกฎหมายและการยอมรับความเสี่ยงประเภทใดประเภทหนึ่ง 2) เกณฑ์ในการเลือกวิธีแก้ปัญหาความเสี่ยง ได้แก่ การพัฒนาขีดจำกัดความเสี่ยง พลวัตของการสูญเสีย (เพิ่มขึ้น) ขึ้นอยู่กับปริมาณการขาย ต้นทุน การเปลี่ยนแปลงราคา อัตราเงินเฟ้อ 3) การพัฒนาวิธีการลดการสูญเสีย ชดเชยผลกระทบด้านลบของการตัดสินใจความเสี่ยง การประกันภัย และความเป็นไปได้อื่น ๆ ในการป้องกันความเสี่ยง 4) การประเมินประสิทธิภาพเป็นอัตราส่วนของโอกาสหรือการสูญเสียที่พลาดต่อต้นทุนของการบริหารความเสี่ยง
4.2 นวัตกรรมและนโยบายการลงทุนในการจัดการต่อต้านวิกฤติ
การลงทุนทางการเงินในการพัฒนาวิสาหกิจแบ่งออกเป็นการลงทุน นวัตกรรม และการลงทุนด้านทุน กิจกรรมเชิงนวัตกรรมขององค์กรคือระบบมาตรการในการใช้ศักยภาพทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค และทางปัญญา เพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์หรือเทคโนโลยีใหม่สำหรับการผลิต นวัตกรรมมีสองประเภท: ผลิตภัณฑ์และกระบวนการ นวัตกรรมผลิตภัณฑ์คือการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ใหม่ นวัตกรรมด้านกระบวนการคือการพัฒนาวิธีการผลิตและเทคโนโลยีใหม่ๆ
กระบวนการสร้างนวัตกรรมการเป็นส่วนหนึ่ง วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ รวมถึงขั้นตอนต่างๆ โดยเริ่มจากการวิจัยและพัฒนาแนวคิดทางเทคนิค เทคโนโลยีใหม่ๆ และลงท้ายด้วยการนำไปประยุกต์ใช้ในอุตสาหกรรม การได้รับผลิตภัณฑ์ใหม่ และการจำหน่ายในเชิงพาณิชย์ ขั้นตอนสุดท้ายกระบวนการนวัตกรรมที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาการผลิตขนาดใหญ่ สินค้าใหม่, ต้องมีการสร้างโรงงานผลิตใหม่, การปรับปรุงเทคโนโลยี, การฝึกอบรมบุคลากร, กิจกรรมการโฆษณา. เมื่อตัดสินใจด้านการจัดการ เราควรคำนึงถึงระดับของความแปลกใหม่ของนวัตกรรม ศักยภาพ และความสามารถด้านทรัพยากรขององค์กร
กลยุทธ์นวัตกรรมมีสองประเภท: 1) การปรับตัว เมื่อองค์กรใช้นวัตกรรมเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงสภาวะตลาดเพื่อรักษาตำแหน่งของตนในตลาด นั่นคือ เพื่อความอยู่รอด; 2) การแข่งขัน เมื่อนวัตกรรมถูกใช้เป็นพื้นฐานเบื้องต้นในการบรรลุความสำเร็จ ซึ่งเป็นวิธีการได้มา ความได้เปรียบในการแข่งขัน.
กลยุทธ์การปรับตัวมีลักษณะเฉพาะคือการเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลงบางส่วน การปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่ผลิต ตลาดการขาย และเทคโนโลยี แต่กลยุทธ์ดังกล่าวทำให้บริษัทไม่มีโอกาสได้เห็นและใช้การผลิตใหม่และ โอกาสทางการตลาดการค้นหาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันใหม่ๆ ทำให้คู่แข่งสามารถคาดเดากลยุทธ์นี้ได้ ปัญหานี้มักจะเผชิญกับองค์กรที่มีตำแหน่งที่แข็งแกร่งในอุตสาหกรรมและไม่สามารถละทิ้งแนวทางปกติได้
กลยุทธ์การแข่งขันขึ้นอยู่กับความคิดสร้างสรรค์และต้องมีนวัตกรรมและการทดลองอย่างต่อเนื่องเพื่อวิเคราะห์และแก้ไขปัญหา ความคิดสร้างสรรค์มีสองด้านที่สำคัญ: 1) ความยืดหยุ่นส่วนบุคคล นั่นคือ ความสามารถในการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของตนเองภายใต้อิทธิพลของความเป็นจริง; 2) ความปรารถนาที่จะเสี่ยง
โครงสร้างพื้นฐานด้านนวัตกรรมถูกเข้าใจว่าเป็นองค์กร วัสดุ การเงิน และเครดิต ฐานข้อมูลเพื่อสร้างเงื่อนไขในการพัฒนา กิจกรรมนวัตกรรมการถ่ายทอดเทคโนโลยี การจำหน่ายผลิตภัณฑ์ทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค
การลงทุนคือกองทุนที่ลงทุนในกิจกรรมทางธุรกิจเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต การลงทุนแบ่งออกเป็นประเภทต่างๆ ดังนี้ 1) เงินร่วมลงทุน - การออกหุ้นใหม่ในกิจกรรมประเภทใหม่ที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงสูง; 2) สายตรง – ฝังเข้าไป ทุนจดทะเบียนบริษัท เพื่อวัตถุประสงค์ในการทำกำไรและมีส่วนร่วมในการจัดการขององค์กรนี้ 3) พอร์ตโฟลิโอ – การได้มาซึ่งหลักทรัพย์และทรัพย์สินอื่นของบริษัท 4) เงินรายปี – การลงทุนในการประกันภัยและกองทุนบำเหน็จบำนาญ
กลยุทธ์การลงทุนเพื่อต่อต้านวิกฤติควรมุ่งเป้าไปที่การเอาชนะปรากฏการณ์เชิงลบในเศรษฐกิจรัสเซีย ในการจัดการกระบวนการลงทุนจำเป็นต้องพึ่งพาสิ่งต่อไปนี้: 1) ต้องมีการกำหนดเป้าหมายการลงทุนอย่างชัดเจน (การสร้างองค์กรใหม่ การปรับปรุงอุปกรณ์ทางเทคนิคใหม่ การปรับปรุงอุปกรณ์ให้ทันสมัย) 2) จำเป็นต้องเลือกวัตถุการลงทุนตามลำดับความสำคัญที่กำหนด ดังนั้นใน สภาพที่ทันสมัยทิศทางที่โดดเด่นในการใช้เงินงบประมาณคือการสร้างโครงการที่ค่อนข้างเล็กด้วย ความเร็วสูงการหมุนเวียนเงินทุนและผลตอบแทนที่รวดเร็ว
ในกระบวนการตัดสินใจลงทุนสามารถแยกแยะขั้นตอนต่อไปนี้: 1) การประเมินสถานะทางการเงินขององค์กรและความเป็นไปได้ของการมีส่วนร่วมในกิจกรรมการลงทุน; 2) เหตุผลของจำนวนเงินลงทุนและการเลือกแหล่งเงินทุน 3) การประเมินอนาคต กระแสเงินสดจากการดำเนินโครงการลงทุน
4.3 ปัจจัยมนุษย์ในการจัดการภาวะวิกฤติ
ในทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการความขัดแย้งในองค์กร มีสองกลยุทธ์ที่รู้จัก: 1) การป้องกันความขัดแย้ง; 2) การแก้ไขข้อขัดแย้ง กลยุทธ์การป้องกันความขัดแย้งมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างสิ่งนี้ เงื่อนไขการผลิตและบรรยากาศทางจิตวิทยาในทีมซึ่งช่วยลดความขัดแย้งให้เหลือน้อยที่สุด การดำเนินการตามยุทธศาสตร์นี้ประกอบด้วยการดำเนินการต่างๆ กิจกรรมขององค์กรมุ่งปรับปรุงสภาพการทำงานสร้างเหตุผล ระบบข้อมูลและโครงสร้างการจัดการขององค์กร การพัฒนาระบบค่าตอบแทนที่เหมาะสมกับผลงานด้านแรงงาน ให้มีการปฏิบัติตามกฎระเบียบภายในอย่างเคร่งครัด
กลยุทธ์การแก้ไขข้อขัดแย้งมีจุดมุ่งหมายเพื่อหยุดการเผชิญหน้าระหว่างทั้งสองฝ่ายและค้นหาแนวทางแก้ไขที่ยอมรับได้สำหรับปัญหาที่เกิดขึ้น ในส่วนนี้เกี่ยวข้องกับการอธิบายที่ชัดเจนแก่พนักงานเกี่ยวกับสิทธิ อำนาจ และความรับผิดชอบ การประสานงานด้านผลประโยชน์ของแผนกต่างๆ และการพัฒนาระบบสิ่งจูงใจที่ขจัดความขัดแย้งทางผลประโยชน์ของพนักงานที่แตกต่างกัน วิธีการบริหารการจัดการความขัดแย้งเกี่ยวข้องกับการแทรกแซงคำสั่งในกระบวนการ
หลักการจัดการภาวะวิกฤติ:
1) ความสม่ำเสมอ ซึ่งหมายถึงแนวทางการประสานงานในการบริหารงานบุคคล (การคัดเลือกและการจัดวางบุคลากร การฝึกอบรมและการคัดเลือกบุคลากร) 2) โอกาสที่เท่าเทียมกันสำหรับผู้แทนทุกกลุ่มทางสังคม ชนชั้น ชาติ และเพศในการคัดเลือกและการจัดวางบุคลากร 3) การเคารพบุคคลและศักดิ์ศรีของเขา 4) ความสามัคคีของทีม; 5) ประกันทางกฎหมายและสังคม 6) คำนึงถึงมุมมองระยะยาวของบริษัท 7) การบูรณาการและการทำงานร่วมกันของทีมโดยยึดหลักการให้ความรู้แก่ทีมด้วยจิตวิญญาณขององค์กร ความรับผิดชอบร่วมกัน ความเข้าใจว่าชะตากรรมส่วนบุคคลของทุกคนขึ้นอยู่กับความอยู่รอดของบริษัท บนกลยุทธ์การพัฒนาที่เลือกอย่างถูกต้อง
5. ระเบียบราชการสถานการณ์วิกฤติ
ในสภาวะสมัยใหม่ของการเปลี่ยนผ่านสู่ ความสัมพันธ์ทางการตลาดวัตถุประสงค์ของการควบคุมของรัฐคือธุรกิจการเกษตร ประการแรก เพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้ รัฐจะต้องใช้อำนาจทางเศรษฐกิจดังกล่าวเป็นการกำหนดราคา มีความจำเป็นต้องแนะนำราคาหลักประกัน (รับประกัน) สำหรับสินค้าเกษตรประเภทหลักและการใช้งานในกรณีที่ราคาตลาดต่ำกว่าระดับของพวกเขา ระดับราคาขั้นต่ำสำหรับผู้ผลิตซึ่งรับประกันโดยรัฐ จะช่วยเพิ่มการปกป้องผู้ผลิตสินค้าโภคภัณฑ์จากความผันผวนของตลาด และเป็นผลให้เสถียรภาพของอุตสาหกรรม นอกจากนี้บริการสาธารณะจะต้องควบคุมความเท่าเทียมกันระหว่างการเปลี่ยนแปลงราคาเงินฝากสำหรับสินค้าเกษตรและ ราคาขายส่งเกี่ยวกับทรัพยากรการผลิตอุตสาหกรรมเกษตร
ในสภาวะตลาดรัฐไม่ควรดำเนินนโยบายการกำหนดราคา แต่เป็นนโยบายในการควบคุมตลาดอาหารในการสร้าง ข้อกำหนดเบื้องต้นทางเศรษฐกิจเพื่อพัฒนาการผลิตทางการเกษตรให้ได้ปริมาณและสัดส่วนที่ต้องการ ราคาควรเป็นวิธีการ ไม่ใช่เป้าหมาย ในการควบคุมของรัฐบาล โดยธรรมชาติแล้วจำเป็นต้องปรับโครงสร้าง ผลิตภัณฑ์อาหารและวัตถุดิบทางการเกษตรให้สอดคล้องกับความต้องการของประชากรในท้องถิ่น
ดังนั้นเราจึงจำเป็นต้อง โปรแกรมของรัฐบาลการคุ้มครองผู้ผลิตในประเทศซึ่งจะรับประกันการขายผลิตภัณฑ์บางส่วนของตน วัตถุดิบทางการเกษตรที่จำเป็นและผลิตภัณฑ์อาหารที่ผลิตในประเทศจะต้องได้รับการปกป้องจากการแข่งขันจากสินค้าราคาถูกที่ผลิตในประเทศอื่น
โดยสรุปควรสรุปได้ว่าในรัสเซียจำเป็นต้องสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพในการกระตุ้นการผลิตทางการเกษตร ทั้งระบบภาษี เครดิต และราคา รัฐจะต้องควบคุมภาคส่วนสำคัญของเศรษฐกิจ - ศูนย์อุตสาหกรรมเกษตรของรัสเซีย
ขนาน การสนับสนุนจากรัฐจำเป็นต้องปรับปรุงและเชี่ยวชาญกลไกที่มีเหตุผลสำหรับการทำงานของวิสาหกิจทางการเกษตร ปรับให้เข้ากับโครงสร้างพื้นฐานของตลาด เพื่อแนะนำความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจที่เป็นธรรมและเป็นประโยชน์ร่วมกันระหว่างกลุ่มเกษตรกรรมและวิสาหกิจในอุตสาหกรรมการผลิตและแปรรูปทุน และบริษัทการค้า
การใช้ราคาจำนำ (รับประกัน) สำหรับสินค้าเกษตรไม่ควรขยายเฉพาะภายในขอบเขตโควต้าที่กำหนดไว้สำหรับฟาร์มสำหรับผลิตภัณฑ์บางประเภทตามที่แนะนำโดยนักเศรษฐศาสตร์บางคนซึ่งจะนำไปสู่ความสัมพันธ์ตามสัญญาระหว่างผู้ผลิตอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ซึ่งหมายถึง ความเป็นไปได้ในการซื้อคืนผลิตภัณฑ์โดยฟาร์ม "ไม่ใช่ผู้ที่มีปริมาณถึงโควต้าจากผู้ผลิตสินค้าโภคภัณฑ์ที่มีการผลิตเกินโควต้า"
กลไกสำคัญอีกประการหนึ่งของกฎระเบียบของรัฐบาลคือนโยบายการให้กู้ยืม ประการแรก จำเป็นต้องปฏิบัติตามหลักการพื้นฐานของการให้กู้ยืมอย่างเคร่งครัด: การชำระคืน ความเร่งด่วน การจ่ายเงิน เราต้องไม่ทำผิดพลาดต่อไปในนโยบายการธนาคารที่จะนำไปสู่ (เช่นที่เกิดขึ้นในยุค 70-80) ไปสู่การขาดความรับผิดชอบทางการเงินและการขาดวินัย มีความจำเป็นต้องเข้าใจว่าการตัดหนี้ใด ๆ ออกไปนั้นเป็นเรื่องไร้สาระในตัวมันเอง ควรใช้เงินทุนที่จัดสรรไว้สำหรับการตัดหนี้เพื่อสร้างเงื่อนไขที่เป็นประโยชน์มากขึ้นสำหรับการพัฒนาการผลิตเพิ่มประสิทธิภาพและบนพื้นฐานนี้ทำให้มั่นใจได้ถึงโอกาสในการชำระคืนเงินกู้
ระบบธนาคารมีโครงสร้างสองชั้น: ชั้นที่ 1 – ธนาคารกลาง; ระดับที่ 2 – เชิงพาณิชย์ การจำนอง (สินเชื่อค้ำประกันโดยอสังหาริมทรัพย์) นวัตกรรม (การให้กู้ยืมเพื่อนวัตกรรม) จัดการโดยธนาคารกลาง ธนาคารพาณิชย์- นี้ องค์กรทางการเงินซึ่งซื้อและขายเงินเพื่อสร้างรายได้ การให้ยืมเป็นกระบวนการของการจัดหา เงินเงินกู้ภายใต้เงื่อนไขบางประการ เงินกู้คือจำนวนเงินที่ให้ยืมภายใต้เงื่อนไขบางประการ
ธนาคารจะสะสมเงินทุนที่มีอยู่ชั่วคราวผ่านการดำเนินการเชิงรับ หนี้สินรวมถึงบัญชีกระแสรายวัน (เงินฝาก) เงินฝากประจำ ทุนไห. ความรับผิดจะเป็นตัวกำหนดหนี้สินของธนาคาร เนื่องจากผู้ฝากเงินสามารถเรียกร้องเงินจำนวนดังกล่าวได้ การดำเนินงานของธนาคารเกี่ยวข้องกับการให้สินเชื่อ สินทรัพย์ประกอบด้วยเงินสดขั้นต่ำ ทุนสำรอง เงินกู้ยืมและตั๋วลดราคา หลักทรัพย์รัฐบาล สินทรัพย์แสดงถึงความสามารถทางการเงินของธนาคาร ยอดคงเหลือหมายถึงความเท่าเทียมกันของสินทรัพย์และหนี้สินของธนาคาร
ธนาคารกลางปฏิบัติหน้าที่ดังต่อไปนี้: 1) รับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อองค์กรและสถานะของระบบการเงินในประเทศ; 2) เป็นยุทธศาสตร์การสร้างเงื่อนไขในการพัฒนาเศรษฐกิจที่ไม่เงินเฟ้อ
ในที่สุด, ความสำคัญอย่างยิ่งในการกระตุ้นการผลิตให้กับระบบภาษี ที่นี่ไม่เพียงแต่จะต้องเสริมสร้างความเข้มแข็งให้กับภาคเกษตรกรรมด้วยความช่วยเหลือของการเก็บภาษีพิเศษเท่านั้น แต่ยังต้องปกป้องด้วย ผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายคอมเพล็กซ์อุตสาหกรรมเกษตรจากการแทรกแซงภายนอกในผลิตภัณฑ์อาหารโดยการเข้มงวดภาษีและโควต้า กรณีหลังนี้จะช่วยเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของผู้ผลิตในท้องถิ่น รักษางานในภาคเกษตรกรรม และรักษาเงินตราต่างประเทศ แน่นอนว่าบทบาทของภาษีที่ดินในระบบนี้ควรเปลี่ยนไป ปัจจุบันภาษีที่ดินคำนวณจากจำนวนเงินที่เจ้าของที่ดินสามารถจ่ายได้ แต่ไม่ใช่จากรายได้ส่วนเกินจากทำเลที่ดีกว่าและความอุดมสมบูรณ์ของที่ดินที่สูงขึ้น
จำเป็นต้องเปลี่ยนจากการใช้ภาษีเป็นเครื่องมือในการจัดทำงบประมาณ มาเป็นการใช้ภาษีเพื่อกระตุ้นกิจกรรมทางเศรษฐกิจและการลงทุนเป็นหลัก จำนวนภาษีควรเป็นเช่นนั้นในอีกด้านหนึ่งไม่ได้ผลักดันให้ผู้ผลิตซ่อนรายได้และไม่ทำให้เกิดความไม่แยแสต่อการปรับปรุง กระบวนการผลิตและในทางกลับกัน "เติมเต็ม" งบประมาณของรัฐให้อยู่ในระดับที่รับประกันกระบวนการกำกับดูแลในประเทศและการคุ้มครองทางสังคมของเพื่อนร่วมชาติ
ประสบการณ์ทางประวัติศาสตร์ของสหรัฐอเมริกาและประเทศในยุโรปตะวันตกแสดงให้เห็นว่าการลดอัตราภาษีให้เหลือขอบเขตที่เหมาะสมทำให้ประเทศเหล่านี้เพิ่มจำนวนเงินที่ได้รับเป็นภาษีอย่างแน่นอน เกิดขึ้นเนื่องจากการขยายฐานภาษีอันเป็นผลจากนโยบายกระตุ้นการผลิตที่ดีขึ้น ส่งผลให้ปริมาณการผลิตและรายได้ของผู้ผลิตสินค้าโภคภัณฑ์เพิ่มขึ้น นอกจากนี้ ยิ่งสังคมโดยรวมมีความมั่งคั่งมากขึ้นเท่าใด รัฐก็ต้องใช้เงินทุนสำหรับการคุ้มครองทางสังคมของพลเมืองน้อยลงเท่านั้น
เปลี่ยนแปลงอัตราดอกเบี้ยโดย บางชนิดภาษี รัฐจะเพิ่มการไหลเวียนของการลงทุนในการผลิตหรือยับยั้ง (ในตลาดอิ่มตัว) ดังนั้นการเก็บภาษีเงินได้แบบก้าวหน้า บุคคลด้วยการหักกำไรเล็กน้อยมากขึ้น (และตามกฎหมายที่มีอยู่ ผลกำไรที่มุ่งสู่การพัฒนาการผลิตจะไม่ถูกเก็บภาษีเลย) สนับสนุนให้ผู้ผลิตสินค้าโภคภัณฑ์ส่งเงินทุนไปยังการผลิต จึงถอนออกจากฐานภาษีและในทางกลับกัน
ภาษีทั้งหมดในรัสเซียแบ่งออกเป็นสามระดับ: รัฐบาลกลาง ภูมิภาค (รีพับลิกัน ภูมิภาค) และท้องถิ่น ภาษีของรัฐบาลกลางรวมถึง: ภาษีมูลค่าเพิ่ม, ภาษีสรรพสามิต, ภาษีสำหรับการทำธุรกรรมด้วย หลักทรัพย์, ภาษีศุลกากร, การชำระค่าใช้ทรัพยากรธรรมชาติ, ภาษีเงินได้, ภาษีเงินได้บุคคลธรรมดา, อากรของรัฐ, ภาษีกองทุนถนน ฯลฯ ภาษีภูมิภาค ได้แก่ ภาษีทรัพย์สินสำหรับวิสาหกิจ ค่าน้ำประปาสำหรับวิสาหกิจ ฯลฯ ภาษีท้องถิ่น ได้แก่ ภาษีการโฆษณา ภาษีที่ดิน ภาษีทรัพย์สินสำหรับบุคคลธรรมดา ค่าธรรมเนียมการค้า ฯลฯ
ภาษีที่ระบุไว้ทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นทางตรงและทางอ้อมตามวิธีการจัดเก็บ ภาษีทางตรงจะถูกเรียกเก็บโดยตรงจากผู้เสียภาษีรายใดรายหนึ่งตามมาตรฐานที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ขึ้นอยู่กับระดับของฐานภาษี ภาษีทางอ้อมจะไม่เรียกเก็บจากผู้ผลิตรายใดรายหนึ่ง แต่จะรวมอยู่ในต้นทุนของผลิตภัณฑ์และส่งต่อไปยังผู้บริโภคผลิตภัณฑ์นี้ (บริการ) ซึ่งรวมถึงภาษีสรรพสามิตและภาษีมูลค่าเพิ่มเป็นหลัก
การจัดการภาวะวิกฤติ - หนังสือเรียน - โครอตโควา อี.เอ็ม. - 2003
นำเสนอแนวคิดที่ทันสมัย การจัดการภาวะวิกฤติองค์กรที่ดำเนินงานในระบบเศรษฐกิจตลาดจากมุมมองของแนวทางพื้นฐานในการทำความเข้าใจการจัดการวิกฤต ในขณะเดียวกัน ความต้องการของกิจกรรมเชิงปฏิบัติของผู้จัดการยุคใหม่ก็ไม่ได้ถูกมองข้ามไป โดยพื้นฐานแล้วตำราเรียนมีความแตกต่างจากสิ่งพิมพ์ที่คล้ายกันตรงที่เจาะลึกแหล่งที่มา สาเหตุ และการปรากฏของวิกฤตการณ์ในแนวโน้มต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกันในการพัฒนาองค์กร ปัญหาบางประการของการจัดการวิกฤตได้รับการพิจารณาที่นี่เป็นครั้งแรก เช่น การควบคุมสถานการณ์วิกฤติของรัฐบาล วิกฤตการณ์ในระบบ รัฐบาลควบคุมบทบาทของสหภาพแรงงานในการจัดการต่อต้านวิกฤติ ฯลฯ นักเรียนสามารถใช้ตำราเรียนได้สำเร็จเมื่อเตรียมตัวสำหรับวิชาพิเศษ "การจัดการต่อต้านวิกฤติ" รวมถึงความเชี่ยวชาญอื่น ๆ ในทิศทางของ "การจัดการ" มันจะมีประโยชน์สำหรับนักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา อาจารย์ และผู้จัดการภาคปฏิบัติที่ทำงานในสภาวะที่ยากลำบากของวิกฤตเศรษฐกิจในประเทศของเรา
ยูดีซี 338.24(075.8)
บีบีเค 65.290-2ya73
ไอ 5-16-000156-5
ดาวน์โหลดฟรี e-bookในรูปแบบที่สะดวกรับชมและอ่าน:
ดาวน์โหลดหนังสือ การจัดการต่อต้านวิกฤต - หนังสือเรียน - Korotkova E.M. - 2003 - fileskachat.com ดาวน์โหลดฟรีและรวดเร็ว
การแนะนำ
ส่วนที่หนึ่ง วิกฤตการณ์ในแนวโน้ม การพัฒนามาโครและการพัฒนาระดับไมโคร
บทที่ 1. วิกฤตการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคม การพัฒนา
1.1. แนวคิดเรื่องวิกฤตในการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมและสาเหตุของการเกิดขึ้น
1.2. ประเภทของวิกฤตการณ์
1.3. สัญญาณของวิกฤต: การรับรู้และการเอาชนะ
1.4. ปัจจัยมนุษย์ในการจัดการภาวะวิกฤติ
บทที่ 2. แนวโน้มที่เกิดขึ้นและการแก้ปัญหาของเศรษฐศาสตร์เศรษฐกิจ
วิกฤตการณ์
2.1. สาระสำคัญและแบบแผนของวิกฤตการณ์ทางเศรษฐกิจ
2.2. สาเหตุของวิกฤตเศรษฐกิจ
2.3. ระยะของวงจรและการสำแดงของมัน
2.4. ประเภทของวิกฤตเศรษฐกิจและพลวัต
บทที่ 3. การควบคุมสถานการณ์วิกฤติของรัฐ
3.1. พื้นฐานการวิเคราะห์สำหรับการควบคุมสถานการณ์วิกฤติของรัฐ
3.2. บทบาทของรัฐในการจัดการต่อต้านวิกฤติ
3.3. ประเภทการกำกับดูแลสถานการณ์วิกฤติของรัฐบาล
บทที่ 4 วิกฤตการณ์ในระบบบริหารสาธารณะ
4.1. กลไก อำนาจรัฐและวิกฤตการณ์ของระบบการจัดการ
4.2. สาเหตุและผลที่ตามมาของวิกฤตการณ์ด้านการปกครอง
4.3. วิกฤตการณ์ทางระบบการบริหารราชการ
4.4. การเอาชนะวิกฤติการบริหารราชการ
4.5. การปฏิรูปเป็นวิธีการจัดการภาวะวิกฤติ
บทที่ 5 วิกฤตการณ์ในการพัฒนาองค์กร
5.1. ทั่วไปและเฉพาะเจาะจง ภายนอกและ ปัจจัยภายในการพัฒนาที่มีความเสี่ยงขององค์กร
5.2. การเกิดขึ้นของวิกฤตการณ์ในองค์กร
5.3. แนวโน้มการพัฒนาวัฏจักรขององค์กร
5.4. อันตรายและความน่าจะเป็นของวิกฤตการณ์ในแนวโน้มการพัฒนาตามวัฏจักรขององค์กร
ส่วนที่สอง ความเป็นไปได้ ความจำเป็น และเนื้อหาของการจัดการภาวะวิกฤติ
บทที่ 6 คุณสมบัติหลักของการจัดการต่อต้านวิกฤติ
6.1. กระบวนการพัฒนาต่อต้านวิกฤติที่มีการควบคุมและไม่สามารถควบคุมได้
6.2. ความเป็นไปได้ ความจำเป็น และปัญหาของการจัดการภาวะวิกฤติ
6.3. สัญญาณและคุณลักษณะของการจัดการภาวะวิกฤติ
6.4. ประสิทธิผลของการจัดการภาวะวิกฤติ
บทที่ 7 การวินิจฉัยวิกฤตการณ์ในกระบวนการบริหารจัดการ
7.1. พารามิเตอร์การวินิจฉัยพื้นฐาน
7.2. ขั้นตอนของการวินิจฉัยภาวะวิกฤติ
7.3. วิธีการวินิจฉัยภาวะวิกฤต
7.4. ข้อมูลการวินิจฉัย
7.5. การวินิจฉัยการล้มละลายขององค์กร
บทที่ 8 การตลาดในการจัดการต่อต้านวิกฤติ
8.1. เป้าหมายและหน้าที่ของการตลาดในการจัดการภาวะวิกฤติ
8.2. รูปแบบ กลยุทธ์การตลาดในการจัดการภาวะวิกฤติและการจำแนกประเภท
8.3. การใช้เครื่องมือทางการตลาดในการจัดการภาวะวิกฤติ
บทที่ 9 กลยุทธ์และยุทธวิธีในการจัดการต่อต้านวิกฤติ
9.1. บทบาทของกลยุทธ์ในการจัดการภาวะวิกฤติ
9.2. การพัฒนากลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติให้กับองค์กร
9.3. การดำเนินการตามกลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติที่เลือก
9.4. องค์กรของการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ต่อต้านวิกฤติ
บทที่ 10 การล้มละลายและการชำระบัญชีขององค์กร (องค์กร)
10.1. สัญญาณและขั้นตอนการจัดตั้งองค์กรล้มละลาย
10.2. บทบาทและกิจกรรมของศาลอนุญาโตตุลาการ
10.ซ. ประเภทและขั้นตอนการดำเนินการตามขั้นตอนการปรับโครงสร้างองค์กร
10.4. การชำระบัญชีของวิสาหกิจที่ล้มละลาย
10.5. การปรับโครงสร้างและการชำระบัญชีของสหกรณ์
ส่วนที่ 3 ปัจจัยสำคัญของการจัดการต่อต้านวิกฤติ
บทที่ 11 ความเสี่ยงในการจัดการต่อต้านวิกฤติ
11.1. ลักษณะและการจำแนกความเสี่ยงด้านการจัดการ
11.2. การจัดการความเสี่ยงต่อต้านวิกฤติ
11.3. วิธีการประเมินความเสี่ยงการลงทุนในระดับภูมิภาค
บทที่ 12 นวัตกรรมในการจัดการต่อต้านวิกฤติ
12.1. กระบวนการนวัตกรรมเป็นปัจจัยในการจัดการภาวะวิกฤติ
12.2. ศักยภาพทางนวัตกรรมขององค์กร บทบาทในการจัดการภาวะวิกฤติ
12.3. ยุทธศาสตร์นวัตกรรมของรัฐเพื่อการพัฒนาต่อต้านวิกฤติ
12.4. การก่อตัวของโครงสร้างพื้นฐานที่เป็นนวัตกรรมเพื่อเป็นเงื่อนไขในการเอาชนะวิกฤติ
12.5. โครงการนวัตกรรมเกณฑ์การคัดเลือก
บทที่ 13 นโยบายการลงทุนในการจัดการต่อต้านวิกฤติ
13.1. ลักษณะของสถานะของกระบวนการลงทุนเพื่อเป็นพื้นฐานในการตัดสินใจลงทุนในการจัดการภาวะวิกฤติ
13.2. แหล่งเงินทุนเพื่อการลงทุนในสภาวะที่มีทรัพยากรทางการเงินจำกัด
13.3. การประเมินความน่าดึงดูดการลงทุนของรัฐวิสาหกิจ
13.4. วิธีการประเมิน โครงการลงทุน
บทที่ 14 เทคโนโลยีการจัดการต่อต้านวิกฤติ
14.1. ที่เก็บเทคโนโลยีการจัดการวิกฤต
14.2. ทั่วไป ระบบเทคโนโลยีกระบวนการจัดการภาวะวิกฤติ
14.3. เทคโนโลยีสำหรับการพัฒนาโซลูชั่นการจัดการในการจัดการภาวะวิกฤติ
14.4. พารามิเตอร์สำหรับการติดตามสถานการณ์วิกฤตในเทคโนโลยีป้องกันวิกฤต
การจัดการ
ส่วนที่สี่ ปัจจัยมนุษย์ในการจัดการภาวะวิกฤติ
บทที่ 15 กลไกความขัดแย้งในการจัดการต่อต้านวิกฤติ
15.1. ความขัดแย้งในการพัฒนาองค์กร
15.2. สาเหตุของความขัดแย้งและบทบาทในการจัดการภาวะวิกฤติ
15.3. ลักษณะขั้นตอนของความขัดแย้ง
15.4. การจัดการความขัดแย้งในการต่อต้านวิกฤติ
บทที่ 16 การจัดการต่อต้านวิกฤติของบุคลากรในองค์กร
16.1. ลักษณะการต่อต้านวิกฤติของการบริหารงานบุคคล
16.2. ระบบบริหารจัดการบุคลากรต่อต้านวิกฤติ
16.3. นโยบายต่อต้านวิกฤติในการบริหารงานบุคคล
16.4. หลักการบริหารงานบุคคลเพื่อต่อต้านภาวะวิกฤต
บทที่ 17 ผู้จัดการฝ่ายการจัดการต่อต้านวิกฤติ
17.1. วัตถุประสงค์และขอบเขตกิจกรรมของผู้จัดการในการจัดการภาวะวิกฤติ
17.2. รูปแบบผู้จัดการฝ่ายการจัดการภาวะวิกฤติ
17.3. โครงสร้างบทบาทของกิจกรรมของผู้จัดการในการจัดการภาวะวิกฤติ
ส่วนที่ห้า สหภาพแรงงานและประสบการณ์ต่างประเทศในการจัดการวิกฤต
บทที่ 18 บทบาทของสหภาพแรงงานในการจัดการต่อต้านวิกฤติ
18.1. เป้าหมายและหลักการ การเคลื่อนไหวของสหภาพแรงงานและบทบาทในการต่อต้านวิกฤติ
การจัดการ
18.2. ความร่วมมือทางสังคมในการจัดการภาวะวิกฤติ
18.3. การควบคุมความสัมพันธ์ทางสังคมและแรงงานในกระบวนการจัดการต่อต้านวิกฤติ
18.4. ความขัดแย้งทางสังคมและการเจรจากับสหภาพแรงงาน
18.5. ทิศทางหลักในการดำเนินการของสหภาพแรงงานในช่วงวิกฤติ
บทที่ 19 ประสบการณ์การจัดการต่อต้านวิกฤติในประเทศที่มีเศรษฐกิจตลาดพัฒนาแล้ว
19.1. “นิวดีล” เอฟ.ดี. Roosevelt - โครงการนำเศรษฐกิจอเมริกันออกจากวิกฤติ
19.2. การวางแนวทางการต่อต้านวิกฤติของการปฏิรูปของแอล. เออร์ฮาร์ด
19.3. กิจกรรมของ Lee Iacocca ในบริษัท Chrysler ที่ใหญ่ที่สุดในอเมริกา
19.4. แง่มุมต่อต้านวิกฤตของการบริหารสาธารณะในประเทศที่มีระบบเศรษฐกิจแบบตลาดพัฒนาแล้ว
บทสรุป
อภิธานศัพท์
การใช้งาน
บรรณานุกรม
1. Arutyunov, Yu.A. การจัดการต่อต้านวิกฤติ: หนังสือเรียนสำหรับนักศึกษา / Yu.A. อารูตูนอฟ. - อ.: UNITY-DANA, 2013. - 416 หน้า
2. Arutyunov, Yu.A. การจัดการต่อต้านวิกฤติ: หนังสือเรียน / Yu.A. อารูตูนอฟ. - อ.: เอกภาพ, 2556. - 416 หน้า
3. Arutyunov, Yu.A. การจัดการต่อต้านวิกฤติ: หนังสือเรียน / ยูเอ อารูตูนอฟ. - อ.: เอกภาพ, 2559 - 416 หน้า
4. บัลดิน เค.วี. การจัดการต่อต้านวิกฤติ: ระดับมหภาคและระดับจุลภาค: บทช่วยสอน/ เค.วี. บัลดิน. - ม.: Dashkov และ K, 2013. - 268 หน้า
5. บาราเนนโก, S.P. การจัดการต่อต้านวิกฤติ: ซับซ้อนด้านการศึกษาและระเบียบวิธี / S.P. Baranenko, M.N. Dudin และคณะ - M.: Elit, 2012. - 316 น.
6. Belyaev, A.A. การจัดการต่อต้านวิกฤติ: หนังสือเรียนสำหรับนักศึกษามหาวิทยาลัย / A.A. Belyaev, E.M. โครอตคอฟ. - อ.: UNITY-DANA, 2013. - 319 น.
7. บลินอฟ, A.O. การจัดการภาวะวิกฤติ ทฤษฎีและปฏิบัติ : หนังสือเรียนสำหรับนักศึกษามหาวิทยาลัย / ว.ย. ซาคารอฟ, A.O. บลินอฟ, ดี.วี. ฮาวิน; เอ็ด วี.ยา. ซาคาโรวา. - อ.: UNITY-DANA, 2013. - 319 น.
8. Gorelikov, K.A. การจัดการต่อต้านวิกฤติ: หนังสือเรียนระดับปริญญาตรี / K.A. โกเรลิคอฟ - ม.: Dashkov และ K, 2559 - 216 หน้า
9. Zakharov, V.M. การจัดการต่อต้านวิกฤติ: พจนานุกรมคำศัพท์ / V.M. ซาคารอฟ, ยู.ไอ. ยูรอฟ. - เซนต์. ออสกอล: TNT, 2013. - 492 น.
10. ซกอนนิค, แอล.วี. การจัดการต่อต้านวิกฤติ: หนังสือเรียน / L.V. ซกอนนิค. - ม.: Dashkov และ K, 2013. - 208 น.
11. ซกอนนิค, แอล.วี. การจัดการต่อต้านวิกฤติ: หนังสือเรียน / L.V. ซกอนนิค. - ม.: Dashkov และ K, 2558 - 208 หน้า
12. ซกอนนิค, แอล.วี. การจัดการต่อต้านวิกฤติ: หนังสือเรียน / L.V. ซกอนนิค. - อ.: Dashkov และ K, 2014. - 208 น.
13. ซุบ อ.ท. การจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กร: หนังสือเรียน / A.T. ซุบ, อี.เอ็ม. ปานีน่า. - อ.: ID FORUM, SIC INFRA-M, 2013. - 256 หน้า
14. ซุบ เอ.ที. การจัดการต่อต้านวิกฤติ: หนังสือเรียน / A.T. ฟัน. - Lyubertsy: Yurayt, 2016. - 343 น.
15. อิวาเซนโก เอ.จี. การจัดการต่อต้านวิกฤติ: หนังสือเรียน / A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, M.V. คาร์คาวิน. - อ.: KnoRus, 2013. - 504 น.
16. โคเลสนิโควา ที.เอ. การจัดการต่อต้านวิกฤติของสังคมเสี่ยง: แนวคิด Synergetic / T.A. โคเลสนิโควา. - อ.: KD Librocom, 2013. - 176 น.
17. โครอตคอฟ อี.เอ็ม. การจัดการต่อต้านวิกฤติ: หนังสือเรียน / E.M. Korotkov, A.A. เบลยาเยฟ. - อ.: เอกภาพ, 2556. - 319 น.
18. โครอตคอฟ อี.เอ็ม. การจัดการต่อต้านวิกฤติ: ตำราเรียนระดับปริญญาตรี / E.M. โครอตคอฟ. - Lyubertsy: Yurayt, 2016. - 406 หน้า
19. โครอตคอฟ อี.เอ็ม. การจัดการต่อต้านวิกฤติ: หนังสือเรียน / E.M. Korotkov, A.A. เบลยาเยฟ. - อ.: เอกภาพ, 2558. - 319 น.
20. ครูโลวา, N.Yu. การจัดการต่อต้านวิกฤติ: หนังสือเรียน / N.Yu. ครูโลวา - อ.: KnoRus, 2013. - 400 น.
21. ลาริโอนอฟ, ไอ.เค. การจัดการต่อต้านวิกฤติ: หนังสือเรียนสำหรับปริญญาโท / I.K. ลาริโอนอฟ. - ม.: Dashkov และ K, 2013. - 380 หน้า
22. ลาริโอนอฟ, ไอ.เค. การจัดการต่อต้านวิกฤติ: หนังสือเรียน / I.K. ลาริโอนอฟ. - ม.: Dashkov และ K, 2558 - 380 หน้า
23. ลาริโอนอฟ, ไอ.เค. การจัดการต่อต้านวิกฤติ: หนังสือเรียนสำหรับปริญญาโท / I.K. ลาริโอนอฟ. - ม.: Dashkov และ K, 2558 - 380 หน้า
24. มูรีเชฟ อ.วี. การจัดการภาวะวิกฤติ องค์กรสินเชื่อ: หนังสือเรียน / อ.ม. Tavasiev, A.V. มูรีเชฟ; เอ็ด เช้า. ทาวาซีฟ. - อ.: UNITY-DANA, 2555. - 543 หน้า
25. นิคูลินา เอ็น.เอ็น. การจัดการประกันภัย: หนังสือเรียนสำหรับนักศึกษามหาวิทยาลัยที่กำลังศึกษาในสาขาพิเศษ "การเงินและเครดิต", "การบัญชี, การวิเคราะห์และการตรวจสอบ", "พาณิชยศาสตร์", "การจัดการวิกฤต" / N.N. นิคูลินา, N.D. เอเรียชวิลี. - อ.: UNITY-DANA, 2013. - 703 น.
26. โอเรคอฟ, V.I. การจัดการต่อต้านวิกฤติ: หนังสือเรียน / V.I. Orekhov, K.V. บาลดิน, ที.อาร์. โอเรโควา - อ.: NIC INFRA-M, 2013. - 268 น.
27. รัสโปปอฟ, วี.เอ็ม. การจัดการวิกฤตเชิงป้องกัน: หนังสือเรียน / V.M. รัสโปปอฟ, วี.วี. ราสโปปอฟ - อ.: อาจารย์, SIC INFRA-M, 2012. - 432 หน้า
28. Savinykh, V.N. การจัดการต่อต้านวิกฤติ (สำหรับปริญญาตรี) / V.N. ซาวินีค. - อ.: KnoRus, 2013. - 400 น.
29. โซโคโลวา โอ.เอ็น. การจัดการต่อต้านวิกฤติ (สำหรับปริญญาตรี) / อสท. โซโคโลวา, ที.เอ. อาคิโมชคิน่า. - อ.: KnoRus, 2013. - 504 น.
30. ทาวาซีฟ A.M. การจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรสินเชื่อ: หนังสือเรียน / A.M. Tavasiev, A.V. มูรีเชฟ. - อ.: เอกภาพ, 2555. - 543 หน้า
31. ทาวาซีฟ, A.M. การจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรสินเชื่อ: หนังสือเรียน / A.M. Tavasiev, A.V. มูรีเชฟ. - อ.: เอกภาพ, 2014. - 543 หน้า
32. เชอร์เนนโก เวอร์จิเนีย การจัดการต่อต้านวิกฤติ: หนังสือเรียนและการประชุมเชิงปฏิบัติการสำหรับนักศึกษาระดับปริญญาตรี / V.A. Chernenko, N.Y. ชเวโดวา - Lyubertsy: Yurayt, 2015. - 409 น.
33. การจัดการภาวะวิกฤติ ทฤษฎีและปฏิบัติ : หนังสือเรียน / เอ็ด. วี.ยา. ซาคาโรวา. - อ.: เอกภาพ, 2556. - 319 น.
ปีที่ออก : 2005
ประเภท :เศรษฐศาสตร์การจัดการ
สำนักพิมพ์:"ดาชคอฟและเค"
รูปแบบ:ไฟล์ PDF
คุณภาพ :หน้าที่สแกน
เลขหน้า: 316
คำอธิบาย :การจัดการภาวะวิกฤตได้กลายเป็นหนึ่งในคำศัพท์ที่ "ได้รับความนิยม" มากที่สุดในชีวิตธุรกิจของรัสเซีย อย่างไรก็ตามเนื้อหามีความคลุมเครือ วรรณกรรมไม่ได้บันทึกสัญญาณของความแตกต่างระหว่างการต่อต้านวิกฤติและการจัดการแบบเดิมๆ ตามกฎแล้วความสนใจไม่ได้มุ่งเน้นไปที่ "การรักษา" ของวิกฤติ แต่มุ่งเน้นไปที่มาตรการในการป้องกันและกลไกการล้มละลาย เนื่องจากทฤษฎีและการปฏิบัติด้านการจัดการทั้งหมดมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ เนื้อหาเฉพาะของการจัดการภาวะวิกฤติจึงไม่ชัดเจน ดูเหมือนว่าเหตุผลเดียวสำหรับการดำรงอยู่ของคำนี้คือกฎระเบียบของรัฐบาลที่สร้างสถาบันผู้จัดการวิกฤต: การจัดการวิกฤตคือสิ่งที่ผู้จัดการวิกฤตทำ การจัดการต่อต้านวิกฤติสามารถและควรพบ "ช่องทาง" ของตนในทฤษฎีและการปฏิบัติด้านการจัดการ จำเป็นต้องกำหนดความแตกต่างจากการควบคุมในโหมดปกติอย่างถูกต้องเท่านั้น เส้นทางสู่สิ่งนี้อยู่ที่การชี้แจงแนวคิดเรื่อง "วิกฤตองค์กร"
โดยหลักการแล้ว วิกฤตนั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยสถานการณ์ที่เชื่อมโยงถึงกันหลายอย่างซึ่งเพิ่มความซับซ้อนและความเสี่ยงของการจัดการ ในกรณีนี้ มันเป็นไปได้ที่จะเลื่อนวิกฤตและการป้องกัน, ทำให้วิกฤตมีเสถียรภาพ, บานปลายไปสู่อีกที่หนึ่ง, เอาชนะวิกฤต ฯลฯ โดยทั่วไป สัญญาณของรัฐวิสาหกิจที่สำคัญ: ความสามารถในการทำกำไรลดลง สินเชื่อส่วนใหญ่เริ่มถูกนำมาใช้ การชำระคืนดอกเบี้ย และการชำระคืนเงินกู้ที่ได้รับก่อนหน้านี้ (บริษัท ตกอยู่ใน "กับดักเครดิต") "การทับซ้อนกัน" การหยุดชะงักในการส่งมอบให้กับลูกค้ากำลังเกิดขึ้นมากขึ้น ฝ่ายบริหารแทบจะไม่สามารถประเมินสถานะวัตถุประสงค์ของบริษัทได้ การควบคุมไม่ได้เกิดขึ้น และเหตุการณ์ที่ไม่เอื้ออำนวยใดๆ สามารถสร้างภัยคุกคามที่แท้จริงของการล้มละลายได้
คำตอบสำหรับคำถาม "จะทำอย่างไร?" โดยทั่วไปเป็นที่รู้จักกันดี: เพื่อดึงดูดบุคลากรที่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในเศรษฐกิจการเปลี่ยนแปลงให้มาใช้งาน ประสบการณ์จากต่างประเทศทำงานใน สภาวะตลาดเชิญที่ปรึกษามืออาชีพ ฯลฯ และแก้ไขปัญหาทั้งหมดขององค์กรอย่างครอบคลุมโดยเริ่มจากการปรับปรุงระบบการจัดการ
บทที่ 1. ลักษณะทั่วไปของปรากฏการณ์วิกฤตในเศรษฐกิจ
1.1. สาเหตุของวิกฤตเศรษฐกิจ
1.2. การจำแนกวิกฤตการณ์ทางเศรษฐกิจ
1.3. การควบคุมของรัฐเกี่ยวกับสถานการณ์วิกฤติในระบบเศรษฐกิจ
1.4. วิกฤตการณ์ทางการเงินและเศรษฐกิจในองค์กร
บทที่ 2. แง่มุมทางกฎหมายของการล้มละลายขององค์กร
2.1. กฎระเบียบทางกฎหมายสถาบันล้มละลาย (ล้มละลาย)
2.2. การสังเกต
2.3. การฟื้นตัวทางการเงิน
2.4. การควบคุมภายนอก
2.5. การดำเนินคดีล้มละลาย
2.6. ข้อตกลงการชำระบัญชี
2.7. ขั้นตอนการล้มละลายอื่น ๆ สำหรับองค์กร
บทที่ 3. การวิเคราะห์ทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรในช่วงวิกฤต
3.1. ขั้นพื้นฐาน ตัวชี้วัดทางการเงินองค์กรล้มละลาย
3.2. การวิเคราะห์สถานะทางการเงินขององค์กรตามวิธีการของ FSFO ของสหพันธรัฐรัสเซีย
3.3. การวางแผนธุรกิจเพื่อการฟื้นฟูทางการเงินขององค์กรล้มละลาย
3.4. บทบาทของนวัตกรรมในกระบวนการสร้างกลยุทธ์องค์กร
3.5. การใช้ศักยภาพเชิงนวัตกรรมในการฟื้นฟูทางการเงินขององค์กร
3.6. การประเมินผลิตภัณฑ์นวัตกรรมตามเกณฑ์ “คุณภาพ-ต้นทุน”
ตา 4. บทบาทของการลงทุนในการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กร
4.1. การลงทุนเช่น ปัจจัยที่สำคัญที่สุดการพัฒนาที่ยั่งยืนขององค์กร
4.2. ตัวชี้วัดสำคัญของกิจกรรมการลงทุน
4.3. การจัดการการลงทุนระดับองค์กร
4.4. บทบาทและสถานที่ของโครงการลงทุนในการบริหารจัดการป้องกันวิกฤติ
4.5. ระเบียบวิธีในการสร้างพอร์ตการลงทุนที่เหมาะสมที่สุดในสินทรัพย์จริง
บทที่ 5 พื้นฐานวิธีการของการจัดการองค์กรต่อต้านวิกฤติ
5.1. วิธีการคำนวณค่าสัมประสิทธิ์อัลท์แมน (Z-score)
5.2. การพยากรณ์การล้มละลายโดยใช้วิธีการจัดอันดับ G, V. Savitskaya
5.3. การวินิจฉัยสถานะทางการเงินขององค์กร
- 5.3.1. การวิเคราะห์และประเมินผล สถานะทรัพย์สินรัฐวิสาหกิจ
- 5.3.2. การวิเคราะห์และประเมินสภาพคล่องและความสามารถในการละลายขององค์กร
- 5.3.3. ระดับ ความมั่นคงทางการเงินรัฐวิสาหกิจ
- 5.4.1. การปรับปรุงระบบวินิจฉัยการล้มละลายขององค์กร
- 5.4.2. การพยากรณ์ภาวะวิกฤตโดยใช้วิธีเชิงปริมาณ
- 5.4.3. กลไกการรักษาเสถียรภาพขององค์กรภายใต้การคุกคามของการล้มละลาย
6.1. ความต้องการและแนวโน้มของการจัดการภาวะวิกฤติ
6.2. เนื้อหาเกี่ยวกับการจัดการภาวะวิกฤติ
- 6.2.1. การวินิจฉัยภาวะวิกฤติ
- 6.2.2. การวางแผนในการจัดการภาวะวิกฤติ
6.4. ทิศทางหลักของการเปลี่ยนแปลงในการจัดการต่อต้านวิกฤติ
6.5. มาตรการที่จะเอาชนะ รัฐวิกฤติรัฐวิสาหกิจ
6.6. บุคลากรในระบบบริหารจัดการภาวะวิกฤติ
Olga Nikolaevna Demchuk, Tatyana Alekseevna Efremova
การจัดการต่อต้านวิกฤติ: คู่มือการฝึกอบรม
คำนำ
ความสำคัญและความจำเป็นของการจัดการวิกฤตในรัสเซียเกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากการเคลื่อนย้ายของเศรษฐกิจ ไม่มีประเทศหรือองค์กรใดในโลกที่ไม่ได้รับผลกระทบจากปรากฏการณ์วิกฤต ซึ่งมักจะทำให้องค์กรต่างๆ ล้มละลาย ด้วยเหตุนี้ หน่วยงานของรัฐและฝ่ายบริหารขององค์กรจึงต้องเผชิญกับภารกิจในการป้องกันปรากฏการณ์วิกฤตและสร้างความมั่นใจในสถานะที่ยั่งยืนขององค์กร เนื่องจากการล้มละลายของบางองค์กรมักจะทำให้ความสามารถในการละลายขององค์กรอื่นๆ เสื่อมลง ทำให้เกิดผลกระทบแบบโดมิโน การแก้ปัญหาการป้องกันปรากฏการณ์วิกฤตหรือการบรรเทาผลกระทบต่อการปฏิบัติงานขององค์กรเป็นไปได้ด้วยความช่วยเหลือของระบบมาตรการต่อต้านวิกฤต
ในเรื่องนี้ ปัญหาการจัดการวิกฤตสำหรับรัสเซียซึ่งในต่างประเทศเรียกว่า “การจัดการวิกฤต” มีความเกี่ยวข้องกัน เป้าหมายหลักของการจัดการภาวะวิกฤตควรเพื่อให้มั่นใจถึงความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในระยะยาว ซึ่งจะช่วยให้ได้รับเงินทุนเพียงพอเพื่อรักษาเสถียรภาพทางการเงินที่เชื่อถือได้ ภาระผูกพันในการจ่ายเงิน และการพัฒนาต่อไป
แนวคิดของ "การจัดการต่อต้านวิกฤติ" รวมถึงการจัดการองค์กรในสภาวะวิกฤตเศรษฐกิจทั่วไปของประเทศและการจัดการองค์กรในสภาวะล้มละลายทางการเงินและการจัดการที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของผู้จัดการอนุญาโตตุลาการภายใน กรอบกระบวนการพิจารณาคดีสำหรับการล้มละลายขององค์กร อย่างเป็นทางการ องค์กรจะล้มละลายเมื่อมีการล้มละลาย ดังนั้นการจัดการระดับสภาพคล่องขององค์กรจึงเป็นงานสำคัญของผู้จัดการภาวะวิกฤติ ในเวลาเดียวกัน การวินิจฉัยสถานะทางการเงินขององค์กรอย่างทันท่วงทีเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อป้องกันการล้มละลาย ไม่ใช่แค่การใช้การจัดการวิกฤตเมื่อแนวโน้มการล้มละลายขององค์กรเกิดขึ้นจริงและจะต้องนำออกจากวิกฤติ
ดังนั้นการจัดการภาวะวิกฤตควรอยู่บนพื้นฐานของการจัดการโดยอาศัยการติดตามกิจกรรมขององค์กรอย่างต่อเนื่องเพื่อวินิจฉัยสาเหตุของการเสื่อมสภาพของสถานะทางการเงินอย่างทันท่วงทีและกำหนดวิธีการฟื้นฟูเพื่อให้แน่ใจว่าการทำกำไรที่มีอยู่ของกิจกรรมตลอดจน การเจริญเติบโตและการพัฒนาทางเศรษฐกิจขององค์กร ในการดำเนินการนี้ องค์กรใดๆ จะต้องมีผู้จัดการการจัดการภาวะวิกฤติ ซึ่งมีหน้าที่หลักคือเพื่อให้แน่ใจว่าตนทำงานได้ ขจัดอิทธิพลจากภายนอกและ "การแทรกแซง" ภายใน และทำการตัดสินใจด้านการจัดการที่แหวกแนว
บทที่ 1 การจัดการต่อต้านวิกฤติในระดับมหภาคของเศรษฐกิจ
1.1. ปรากฏการณ์วิกฤติในระบบเศรษฐกิจ
1.1.1. แนวคิดและสาระสำคัญของวิกฤตการณ์
คำภาษากรีก วิกฤติหมายถึงการตัดสินใจต่อมา แนวคิดเรื่องวิกฤตได้ขยายออกไปและนำไปใช้กับการเปลี่ยนแปลงอย่างกะทันหัน กับการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่มองว่าเป็นการหยุดชะงักของความต่อเนื่อง
จอห์น เอ็ม. เคนส์: ยังมีอีกวงจรหนึ่งในวงจรเศรษฐกิจ ลักษณะเฉพาะซึ่งทฤษฎีของเราควรจะอธิบายได้ กล่าวคือ ปรากฏการณ์ของวิกฤต กล่าวคือ ตามกฎแล้วการเปลี่ยนแปลงอย่างกะทันหันและรุนแรงจากแนวโน้มขาขึ้นเป็นขาลง ในขณะที่กระบวนการย้อนกลับ การกลับตัวอย่างรุนแรงมักจะไม่เกิดขึ้น ผู้แต่งหนังสือเรียนยอดนิยมในยุค 70-80 “เศรษฐศาสตร์” S. Fischer, R. Dornbusch และ R. Schmalenzi ตามข้อเท็จจริงที่ว่าวิกฤตการณ์เป็นส่วนหนึ่งของวงจรเศรษฐกิจ ให้คำจำกัดความต่อไปนี้: เมื่อความไม่สมดุลในลักษณะต่างๆ เกิดขึ้นในเศรษฐกิจ นโยบายการเงินและการคลัง การเปลี่ยนแปลง, มีผลิตภัณฑ์ใหม่เกิดขึ้นหรือวิธีการผลิตใหม่, ความชอบของผู้บริโภคหรือความชอบในการเลือกงาน, ราคาน้ำมันและวัตถุดิบประเภทอื่นๆ เปลี่ยนแปลง เป็นต้น, การเปลี่ยนแปลงเส้นอุปสงค์รวม, และปริมาณการผลิตและราคาเปลี่ยนแปลงควบคู่ไปกับ การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ เช่น ความไม่สมดุลของอุปสงค์และอุปทาน จากการสานต่องานของ S. Fisher และกลุ่มของเขา ผู้ที่นิยมแนวคิดสมัยใหม่ของ "เศรษฐศาสตร์" K. McConnell และ S. Brew จำกัด ตัวเองอยู่แค่คำจำกัดความของเศรษฐกิจนี้ด้วยการถดถอย กิจกรรมทางธุรกิจ: สถานการณ์ที่ไม่เอื้ออำนวยของความซบเซาทางเศรษฐกิจเกิดขึ้นเมื่อการลงทุนรวมน้อยกว่าค่าเสื่อมราคา กล่าวคือ เมื่อเศรษฐกิจใช้เงินทุนมากกว่าที่ผลิตได้ในหนึ่งปี ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ การลงทุนสุทธิจะมีเครื่องหมายลบ และการเลิกลงทุนจะเกิดขึ้นในระบบเศรษฐกิจ กล่าวคือ การลงทุนลดลง เป็นผลให้แรงจูงใจในการเปลี่ยนทุนที่หมดสภาพ และยิ่งกว่านั้นเพื่อสร้างทุนเพิ่มเติม จึงมีน้อยมากหรือขาดไปในทางปฏิบัติ ค่าเสื่อมราคาเริ่มเกินกว่าเงินลงทุนขั้นต้น ส่งผลให้เงินทุน ณ สิ้นปีน้อยกว่าเมื่อต้นปี
ทีมผู้เขียนหนังสือ “Anticrisis Management” เรียบเรียงโดย E.M. Korotkova กำหนด วิกฤติดังนั้น นี่คือความขัดแย้งในระบบเศรษฐกิจและสังคมที่รุนแรงขึ้นอย่างมาก ซึ่งคุกคามความอยู่รอดของมันใน สิ่งแวดล้อมหรืออันตรายที่เพิ่มขึ้นจากการล้มละลาย การชำระบัญชีขององค์กร จุดเปลี่ยน ความไม่ตรงกันของระบบการเงินและระบบอื่น ๆ
ระบบเศรษฐกิจและสังคมในรูปแบบใด ๆ ไม่ว่าจะเป็นรัฐหรือองค์กรมีแนวโน้มในการดำรงอยู่สองประการ: การทำงานและการพัฒนา การดำเนินการ- นี่คือการรักษาตนเองโดยรวมในรูปแบบดั้งเดิมโดยบรรลุเป้าหมายตามการใช้และการเปลี่ยนแปลงทรัพยากรจากสภาพแวดล้อมภายนอกการรักษากิจกรรมของชีวิต การพัฒนา– การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องที่เสริมสร้างความเข้มแข็งให้กับชีวิตในสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกที่เปลี่ยนแปลงไป การพัฒนาแสดงถึงการเปลี่ยนแปลงในองค์กร ปัจจัยด้านแรงงาน และในตัวคนงาน เกณฑ์สำหรับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้คือการเกิดขึ้นของคุณภาพใหม่ที่เสริมสร้างความมั่นคงและการทำงานที่กลมกลืนของระบบเศรษฐกิจและสังคม ข้อเท็จจริงของการพัฒนาคือธรรมชาติของผลิตภาพแรงงานและการเพิ่มขึ้น แรงจูงใจที่เพิ่มขึ้นสำหรับกิจกรรม และการเกิดขึ้นของเทคโนโลยีใหม่
การทำงานและการพัฒนามีความเชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิดและสะท้อนถึงความเป็นเอกภาพของแนวโน้มหลักของระบบเศรษฐกิจและสังคม ซึ่งสามารถเห็นได้ในลักษณะและตัวชี้วัด ความเชื่อมโยงระหว่างการทำงานและการพัฒนามีลักษณะเป็นวิภาษวิธี ซึ่งสะท้อนถึงความเป็นไปได้และรูปแบบของการเริ่มต้นและการแก้ไขวิกฤตการณ์ การทำงานจะขัดขวางการพัฒนาและในขณะเดียวกันก็เป็นแหล่งเพาะพันธุ์ การพัฒนาทำลายกระบวนการทำงานหลายอย่าง แต่สร้างเงื่อนไขสำหรับการนำไปปฏิบัติ ดังนั้นจึงเกิดแนวโน้มการพัฒนาแบบวัฏจักรซึ่งสะท้อนถึงการเกิดวิกฤตเป็นระยะ
หน้าที่ของภาวะวิกฤต วิกฤติการณ์เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องไม่ว่าจะเจ็บปวดแค่ไหนก็ตาม วิกฤตการณ์ทำหน้าที่ที่สำคัญที่สุดสามประการในพลวัตของการเคลื่อนตัวของระบบ:
– การอ่อนตัวลงอย่างรวดเร็วและการกำจัดองค์ประกอบที่ล้าสมัยของระบบที่โดดเด่นซึ่งได้หมดศักยภาพไปแล้ว
– เคลียร์ช่องทางการอนุมัติองค์ประกอบที่อ่อนแอในช่วงแรก ระบบใหม่, วงจรในอนาคต;
– การทดสอบความแข็งแกร่งและการสืบทอดขององค์ประกอบเหล่านั้นของระบบที่สะสมและส่งต่อไปสู่อนาคต
พลวัตของวิกฤต วิกฤตการณ์กำลังผ่านการเปลี่ยนแปลงหลายขั้นตอน:
– ระยะเวลาแฝงและซ่อนเร้น เมื่อข้อกำหนดเบื้องต้นครบกำหนดแล้ว แต่ยังไม่ทะลุผ่าน
– ช่วงเวลาแห่งการล่มสลาย, การรุนแรงขึ้นอย่างรวดเร็วของความขัดแย้งทั้งหมด, การเสื่อมสภาพอย่างรุนแรงในตัวบ่งชี้ทั้งหมดของพลวัต ในช่วงเวลานี้ องค์ประกอบต่างๆ จะได้รับความแข็งแกร่ง เปิดเผยตัวตนอย่างเปิดเผย และเข้าสู่การต่อสู้ ระบบถัดไปเป็นตัวแทนของอนาคต
- ช่วงเวลาของการบรรเทาวิกฤติ การสร้างเงื่อนไขเบื้องต้นสำหรับการเอาชนะ การเปลี่ยนไปสู่ระยะของภาวะซึมเศร้า การสร้างสมดุลชั่วคราวระหว่างระบบที่สูญเสียความแข็งแกร่งในอดีตไปและระบบใหม่ที่ได้สร้างตัวเองและแสดงความแข็งแกร่งของมัน
1.1.2. การจำแนกประเภท (ประเภท) ของภาวะวิกฤติ
วิกฤตการณ์มีความแตกต่างไม่เพียงแต่ในสาเหตุและผลที่ตามมาเท่านั้น แต่ยังแตกต่างกันในสาระสำคัญด้วย แตกแขนง การจำแนกประเภทของวิกฤตการณ์เกี่ยวข้องกับความแตกต่างของวิธีการและวิธีการจัดการ วิกฤตการณ์สามารถจำแนกได้หลายสาเหตุ ดังแสดงในรูป 1.
ข้าว. 1. การจำแนกวิกฤตการณ์แบบแยกสาขา
1) ตามโครงสร้างของความสัมพันธ์ในระบบเศรษฐกิจและสังคมตามความแตกต่างของปัญหาการพัฒนากลุ่มต่างๆมีความโดดเด่น:
– วิกฤตการณ์ทางเศรษฐกิจสะท้อนถึงความขัดแย้งอย่างรุนแรงในเศรษฐกิจของประเทศหรือสถานะทางเศรษฐกิจของแต่ละองค์กร เหล่านี้คือวิกฤตในการผลิตและขายสินค้า ความสัมพันธ์ระหว่างตัวแทนทางเศรษฐกิจ วิกฤตการไม่ชำระเงิน การสูญเสียความได้เปรียบทางการแข่งขัน การล้มละลาย ฯลฯ ในกลุ่มวิกฤตเศรษฐกิจเราสามารถแยกเน้นได้ วิกฤตการณ์ทางการเงิน - สิ่งเหล่านี้คือวิกฤต มูลค่าของเงินตรากระบวนการทางเศรษฐกิจ
