ประชาสัมพันธ์– เทคโนโลยีในการเลือกตั้ง

มหาวิทยาลัยมนุษยศาสตร์แห่งรัฐรัสเซีย ประชาสัมพันธ์-เทคโนโลยีในการเลือกตั้ง...ทั้งหมดนี้เป็นวิธีมาตรฐาน ประชาสัมพันธ์. บางที่สุด ประชาสัมพันธ์- เทคโนโลยีมีหลากหลายมาก ... กิจกรรม. - ม.: ความสามัคคี 2547. หน้า 78. 2 ต่อต้านวิกฤติการจัดการ: หนังสือเรียน / เอ็ด. ศาสตราจารย์...

ต่อต้านวิกฤติประชาสัมพันธ์ (3)

หน้าหนังสือ การพยากรณ์และการวางแผน ต่อต้านวิกฤติประชาสัมพันธ์…………......7 หน้า เนื้อหาแผน ต่อต้านวิกฤติประชาสัมพันธ์………………..……9 หน้า บทสรุป... / A. A. Belenkova – อ.: NT PRESS, 2549. Vasilenko A. B. ประชาสัมพันธ์ใหญ่ บริษัท รัสเซีย[ข้อความ] บทช่วยสอน...

ต่อต้านวิกฤติการจัดการองค์กร (โดยใช้ตัวอย่างของ JSC Elektrovypryamitel)

E.M. - ศาสตราจารย์วิชาเศรษฐศาสตร์ในหนังสือ “ ต่อต้านวิกฤติควบคุม". ต่อต้านวิกฤติการจัดการก็คือการจัดการในทางใดทางหนึ่ง... ผู้เชี่ยวชาญใน ต่อต้านวิกฤติการจัดการหรือการประชาสัมพันธ์ (ประชาสัมพันธ์ - ประชาสัมพันธ์) จัด...

ต่อต้านวิกฤติควบคุม (25)

มอบอำนาจ สร้างบริการ : การตลาด, ประชาสัมพันธ์, การสื่อสารภายใน, การพัฒนาองค์กร, เชิงกลยุทธ์... ผลกระทบที่ไม่คาดคิด บ่อยครั้ง " ต่อต้านวิกฤติ"คำตอบคือการระดมเงินก้อนใหญ่...

เศรษฐกิจแบบตลาดมีพลวัต ในตัวมันเอง การใช้ปัจจัยการผลิตบางอย่างโดยไม่เกี่ยวข้องกับผลกระทบภายนอกและเกี่ยวข้องซึ่งกันและกันไม่ได้หมายความว่าเศรษฐกิจที่เหมาะสมและ การพัฒนาทางเทคนิครัฐวิสาหกิจ ประสิทธิภาพการทำงานและการเติบโตทางเศรษฐกิจส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความสมบูรณ์แบบของการจัดการและการจัดระเบียบในทุกด้านของกิจกรรม เช่น การรวมตัวกันของหลายปัจจัย ฟังก์ชันนี้เป็นของฝ่ายบริหาร

ประสิทธิผลของการเป็นผู้นำและท้ายที่สุดแล้ว บทบาทและอิทธิพลของหัวหน้าองค์กรนั้นอยู่ภายใต้แรงกดดันมากมาย วิกฤต ไม่ว่าจะเป็นรูปแบบที่แฝงอยู่ ซ่อนเร้น หรืออาการวิกฤตที่เกิดขึ้นเป็นระยะๆ ส่งผลเสียต่อทั้งภาพลักษณ์ของผู้บริหารระดับสูง และโดยทั่วไปแล้วทำให้ลักษณะภาพลักษณ์ขององค์กรแย่ลง

เครื่องมืออย่างหนึ่งในการต่อสู้กับวิกฤติคือการประชาสัมพันธ์ต่อต้านวิกฤต ประการแรก ช่วยฟื้นฟูชื่อเสียงขององค์กร ซึ่งจะส่งผลต่อรายได้และการพัฒนาโดยรวม บางครั้งก็แค่รูปลักษณ์ภายนอก ข้อมูลเชิงลบข้อมูลเกี่ยวกับองค์กรหรือผลิตภัณฑ์ในสื่อสามารถนำไปสู่การล้มละลายโดยสมบูรณ์

โดยสรุป ปรัชญาทั้งหมดของการประชาสัมพันธ์เพื่อต่อต้านวิกฤติสามารถแสดงออกได้ในวลีเดียว: เราจะต้องเตรียมการแก้ปัญหาเป็นเวลานานก่อนที่จะเริ่มต้น เราไม่ได้อยู่ในโลกในอุดมคติ และสถานการณ์ที่ไม่คาดฝันสามารถเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา

อันเป็นผลมาจากวิกฤตทำให้ชื่อเสียงขององค์กรต้องทนทุกข์ทรมานซึ่งในทางกลับกันก็ส่งผลกระทบต่อรายได้และการพัฒนาโดยรวม ข้อเท็จจริงเป็นที่ทราบกันอย่างกว้างขวางเมื่อราที่พบในโยเกิร์ตห้าหรือหกตัวทำให้บริษัทที่ผลิตโยเกิร์ตเสียหายนับล้าน บ่อยครั้งที่การปรากฏตัวของข้อมูลเชิงลบเกี่ยวกับองค์กรหรือผลิตภัณฑ์ในสื่อก็เพียงพอแล้ว - และชื่อเสียงอาจสูญหายไปตลอดกาล ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่ ตัวอย่างเช่น ในรัสเซีย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในมอสโก การประชาสัมพันธ์เพื่อต่อต้านวิกฤตเป็นที่ต้องการอย่างมาก

อย่างที่ทราบกันดีว่าวิกฤตการณ์แบ่งออกเป็น หลากหลายชนิดและประเภท

เอส. แบล็ค หนึ่งในผู้ก่อตั้ง PR Institute ในบริเตนใหญ่ แบ่งวิกฤตการณ์ทั้งหมดออกเป็น 2 ประเภท คือ

“ ไม่รู้จัก” (IN);

“ไม่ทราบ ไม่ทราบ” (UN)

วิกฤตการณ์ส่วนใหญ่สัมบูรณ์ที่บริษัท องค์กร องค์กร และประเทศต่างๆ เผชิญอยู่ในหมวดหมู่ IN ซึ่งโดยหลักการแล้ว เป็นสิ่งที่คาดเดาได้และเป็นที่รู้จัก

“สิ่งที่ไม่รู้ที่รู้”: เรารู้ว่าโดยหลักการแล้ววิกฤตดังกล่าวเป็นไปได้ แต่เราไม่รู้ว่ามันจะเกิดขึ้นหรือไม่ และหากเป็นเช่นนั้น จะเกิดขึ้นที่ไหนและเมื่อใด

ตัวอย่าง: เนื่องจากกิจกรรมของพวกเขา องค์กรหลายแห่งอาจประสบอุบัติเหตุหรือการรั่วไหลของสารพิษ (เช่น กิจการปิโตรเคมี กิจการถ่านหิน กิจการขนส่ง)

“สิ่งที่ไม่รู้จัก”: เราไม่ถือว่าวิกฤตดังกล่าวอาจเกิดขึ้นได้

ตัวอย่าง: การเสียชีวิตของผู้คนจำนวนมากในสหรัฐอเมริกาในปี 1982 เมื่ออาชญากรเติมโพแทสเซียมไซยาไนด์ลงในยา Tylenol ยอดนิยม การระเบิดของอาคาร ศูนย์การค้าในนิวยอร์กอันเนื่องมาจากการโจมตีของผู้ก่อการร้ายในปี 2544 น้ำท่วม ฯลฯ

มีสามตัวเลือก:

• 1) ต่อสู้กับวิกฤติ - ด้วยความช่วยเหลือของ PR ตัวเลือกแรกเกี่ยวข้องกับสถานการณ์ที่วิกฤติส่งผลกระทบโดยตรงต่อองค์กร
• 2) ใช้วิกฤตเพื่อผลประโยชน์ของคุณเอง (ก็เป็นไปได้เช่นกัน) เมื่อวิกฤตไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับองค์กรใดองค์กรหนึ่ง
• 3) เตรียมรับมือวิกฤติล่วงหน้า ป้องกันวิกฤติ หรืออีกนัยหนึ่ง ดำเนินการ “ป้องกันวิกฤติ”

วิกฤตชื่อเสียงใดๆ ก็ตามมีพลวัตของการพัฒนาของตัวเอง ซึ่งสามารถติดตามรูปแบบได้:

ความกะทันหันของเหตุการณ์;

ขาดข้อมูล;

การเพิ่มขึ้นของเหตุการณ์

สูญเสียการควบคุม;

เพิ่มการรบกวนจากแรงภายนอก

ความคิดที่เข้ามุม;

ในเวลาเดียวกัน วิกฤตแต่ละครั้งที่เกิดขึ้นกับองค์กรเฉพาะในสถานการณ์เฉพาะและในตลาดเฉพาะนั้นเป็นเรื่องส่วนบุคคล และเป็นไปไม่ได้ที่จะคาดการณ์ทิศทางของมันได้ 100% นี่คือปัญหาหลักของการประชาสัมพันธ์ต่อต้านวิกฤติ

ข้อผิดพลาดทั่วไปขององค์กรในสถานการณ์วิกฤติมักแสดงออกมาในสองประการ:

สุดขีดแบบพาสซีฟ:

“ไม่ต้องพูดอะไร”;

“ อย่าโต้ตอบเลย”;

“เรามาดูกันว่าสถานการณ์จะพัฒนาต่อไปอย่างไร”

ใช้งานสุดขีด:

“ ทุกสิ่งจะต้องถูกปฏิเสธ”;

“เราต้องยุติข้อกล่าวหาโดยด่วน”;

“เราจะใช้ข้อมูลที่เรามี ไม่มีเวลาค้นหา”

ปัจจัยหลักในสถานการณ์วิกฤติคือปัจจัยด้านเวลา

ในทางปฏิบัติ ปฏิกิริยาขององค์กร บริษัท และองค์กรของเราในช่วงวิกฤตมักจะช้ามาก สาเหตุหลักสำหรับสิ่งนี้: การไม่เตรียมพร้อมสำหรับวิกฤติ การขาดโปรแกรมและแผนปฏิบัติการต่อต้านวิกฤติ บุคลากรที่ไม่ได้รับการฝึกอบรม

วิกฤตแต่ละอย่างมีความแตกต่างกัน แต่ก็มีหลายวิกฤติ หลักการทั่วไปที่จะช่วยให้คุณหลุดพ้นจากสถานการณ์นั้นได้

ความเร็วของปฏิกิริยา

ปัจจัยหลักในสถานการณ์วิกฤติคือปัจจัยด้านเวลา ยิ่งบริษัทแถลงอย่างเป็นทางการเกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นเร็วเท่าไร ข่าวลือและการคาดเดาต่างๆ ก็จะปรากฏในสื่อน้อยลงเท่านั้น ปฏิกิริยาของบริษัทควรเกิดขึ้นภายใน 24 ชั่วโมงแรก คำถามหลักที่ต้องตอบอย่างรวดเร็วหลังเกิดวิกฤติคือ “จะพูดอะไรดี?” และ “ฉันควรทำอย่างไร”

ในทางปฏิบัติ ปฏิกิริยาขององค์กร บริษัท และองค์กรต่างๆ ในช่วงวิกฤตมักจะเกิดขึ้นช้ามาก สาเหตุหลักคือความไม่เตรียมพร้อมสำหรับวิกฤตการณ์และความขาดแคลน โปรแกรมต่อต้านวิกฤติและแผนปฏิบัติการ บุคลากรที่ไม่ได้รับการฝึกอบรมก็สามารถมีบทบาทสำคัญได้เช่นกัน

ความเปิดกว้าง

สิ่งสำคัญไม่เพียงแต่จะต้องให้ข้อมูลทั้งหมดแก่สื่อเท่านั้น แต่ยังต้องตอบคำถามใด ๆ ในปริมาณที่เพียงพอด้วย ความคิดเห็นของประชาชนไม่สามารถเป็นบวกได้หากบริษัทถูกปิด ทุกคำถามที่ยังไม่มีคำตอบจะกลายเป็นข่าวลือ

ความซื่อสัตย์และความคิดริเริ่ม

ทุกอย่างเป็นความลับไม่ช้าก็เร็วก็ชัดเจน ไม่ต้องสงสัยเลยว่าความจริงจะถูกเปิดเผยไม่ช้าก็เร็วและนักข่าวก็จะสนใจมันทันที ดังนั้นจึงเป็นการดีกว่าที่จะพูดอย่างเปิดเผยเกี่ยวกับข้อผิดพลาดของคุณทันทีและเสนอแผนในการแก้ไขปัญหา สื่อมักจะปรุงแต่งข้อมูลที่แท้จริงเพื่อแสวงหาความคมชัดของโครงเรื่องดังนั้นคุณต้องกลายเป็นแหล่งข่าวด้วยตัวเองและริเริ่มด้วยมือของคุณเอง

การประสานงาน

สิ่งสำคัญคือต้องถ่ายทอดข้อมูลเกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นกับพนักงานทุกระดับ และให้คำแนะนำว่าควรพูดอะไรและไม่ควรพูด ความขัดแย้งใดๆ ภายในบริษัทจะถูกตีความว่าไม่เป็นผลดีต่อบริษัท ความขัดแย้งที่แท้จริงอาจนำไปสู่การสูญเสียความไว้วางใจในบริษัทได้

ทำงานโดยตรง

ตามกฎแล้วสื่อจะถ่ายทอดข้อมูลเกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นให้กับผู้บริโภค แต่เราไม่ควรลืมเกี่ยวกับวิธีการติดต่อกับลูกค้าโดยตรง

ในกรณีที่เกิดวิกฤติ สิ่งสำคัญคือต้องตอบสนองอย่างรวดเร็ว ทำงานเชิงรุก และถ่ายทอดข้อมูลไปยังทุกระดับ

ความคิดเห็นของประชาชนมีความสำคัญต่อองค์กรทั้งในช่วงวิกฤตและหลังจากนั้น ตัวอย่างเช่นมีบทบาทสำคัญในการดำเนินคดีทางกฎหมายและการตัดสินใจ เจ้าหน้าที่รัฐบาล. นี่คือเหตุผลว่าทำไมการตอบสนองหลังวิกฤตจึงมีความจำเป็นมาก ตามกฎแล้ว จะมีการแสดงในแคมเปญประชาสัมพันธ์เพื่อฟื้นฟูหรือเสริมสร้างชื่อเสียง และยังรวมอยู่ในโครงการต่อต้านวิกฤติด้วย

เมื่อพิจารณาวิธีการประชาสัมพันธ์เพื่อต่อต้านวิกฤติ ประเด็นเรื่องการเกี่ยวข้องกับหน่วยงานประชาสัมพันธ์บุคคลที่สามในสถานการณ์วิกฤติสมควรได้รับความสนใจเป็นพิเศษ วิธีนี้มีทั้งข้อเสียและข้อดี

ข้อเสียได้แก่ ข้อเท็จจริงที่ว่าผู้เชี่ยวชาญด้านประชาสัมพันธ์ต่อต้านวิกฤติที่เป็นบุคคลที่สามไม่คุ้นเคย องค์กรวิกฤติโดยมีลักษณะเฉพาะและปัญหา

เพื่อแจ้งผู้เชี่ยวชาญด้านประชาสัมพันธ์ต่อต้านวิกฤติของบุคคลที่สามเกี่ยวกับสถานการณ์ที่เป็นสาเหตุหรือสาเหตุของวิกฤตชื่อเสียง (และเพื่ออธิบายให้พวกเขาทราบว่าไม่มีสาเหตุที่แท้จริงของวิกฤต แต่มีความเข้าใจผิดหรือความพยายาม การครอบครองของผู้บุกรุก) จะใช้เวลาที่จำเป็นมากในการพัฒนาและดำเนินการ มาตรการเร่งด่วนประชาสัมพันธ์ต่อต้านวิกฤติ

ในทางกลับกัน ผู้เชี่ยวชาญด้านประชาสัมพันธ์เพื่อต่อต้านวิกฤติระดับมืออาชีพมีความเชี่ยวชาญเป็นอย่างดีเกี่ยวกับวิกฤตการณ์ด้านชื่อเสียงโดยทั่วไป และมักใช้เวลาไม่เกินครึ่งชั่วโมงในการนำทางสถานการณ์และเสนอขั้นตอนที่มีประสิทธิภาพสำหรับการประชาสัมพันธ์ต่อต้านวิกฤติ

การประชาสัมพันธ์ต่อต้านวิกฤติที่มีประสิทธิภาพเกิดขึ้นได้หากอำนาจ ทรัพยากร และความรับผิดชอบมีความสมดุล ในทางปฏิบัติมักมีความรับผิดชอบโดยไม่มีอำนาจและทรัพยากร โดยที่ ผู้เชี่ยวชาญที่ดีด้วยความหลงใหลในมืออาชีพ พวกเขาจึงบรรลุผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม

ตัวอย่างการใช้ PR ตามภาวะวิกฤติของบริษัท Perrier

เมื่อวันที่ 10 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2533 มีการตรวจพบสารเบนซินปนเปื้อนในขวดน้ำแร่เปอริเอร์ สำหรับผู้ผลิตน้ำแร่แบรนด์ที่ดีที่สุดในโลก (Perrier ควบคุม 85% ของตลาดอเมริกาและ 60% ของตลาดในสหราชอาณาจักร) นี่หมายถึงวิกฤติร้ายแรง เจ้าหน้าที่ประชาสัมพันธ์ของบริษัท ระบุว่า สำหรับสถานการณ์ดังกล่าว บริษัทได้จัดทำแผนปฏิบัติการล่วงหน้าโดยอาศัยข้อมูลที่ครบถ้วนและเป็นความจริงต่อผู้บริโภค

มีการจัดตั้งทีมวิกฤตขึ้น ซึ่งรวมถึงผู้บริหารระดับสูงของ Perrier ตัวแทนจากหน่วยงานประชาสัมพันธ์ และ ตัวแทนโฆษณา. การตรวจสอบน้ำที่ปนเปื้อนดำเนินการอย่างรวดเร็วด้วยความช่วยเหลือจากที่ปรึกษาอิสระ บริการข้อมูลเฉพาะถูกสร้างขึ้นทันทีเพื่อรับสาย 1,500 สายทุกวันจากผู้จัดจำหน่าย ผู้ค้าปลีก และผู้บริโภค

ภายในสามวันหลังเกิดวิกฤติ ชั้นวางของในร้านค้าทั้งหมดก็ถูกเคลียร์จากขวดของบริษัทซึ่งถูกส่งกลับมาแล้ว ปฏิกิริยาที่รวดเร็วดังกล่าวได้รับการอนุมัติจากสาธารณชน ไม่มีการแถลงข่าว ในทางกลับกัน สมาชิกทั้ง 5 คนของทีมรับมือวิกฤตได้พบปะกับนักข่าวเป็นรายบุคคลเพื่อให้ข้อมูลที่เป็นความจริงเกี่ยวกับมาตรการต่างๆ ที่กำลังดำเนินการอยู่ ดังนั้นพวกเขาจึงพยายามลดการตอบสนองเชิงลบของสาธารณชน

Perrier ยอมเสี่ยงเนื่องจากชั้นวางของในร้านไม่สามารถอยู่ได้หากไม่มีน้ำแร่ และคู่แข่งก็สามารถเติมเต็มช่องนี้ได้ อย่างไรก็ตาม คู่แข่งต้องใช้เวลาในการผลิตน้ำแร่เพิ่มเติม นอกจากนี้ เนื่องจากวิกฤตครั้งนี้ “ทำให้เสื่อมเสีย” ชื่อเสียงของอุตสาหกรรมการผลิตน้ำแร่โดยรวม คู่แข่งจึงไม่ได้รับประโยชน์มากนักจากการดึงดูดความสนใจต่อสถานการณ์วิกฤติ

Perrier เอาชนะวิกฤติด้วยการทำตามคำแนะนำในตำราประชาสัมพันธ์อย่างแท้จริง บริษัทได้แจ้งให้ประชาชนทราบถึงปัญหาของบริษัท แก้ไขปัญหามลพิษอย่างรวดเร็ว และเริ่มผลิตน้ำแร่ในบรรจุภัณฑ์ใหม่หลายขนาดเพื่อให้ผู้บริโภคทราบได้ทันทีว่าน้ำมาจากสต๊อกใหม่ ขณะเดียวกันก็มีการรณรงค์ส่งเสริมน้ำแร่ หนึ่งเดือนต่อมาส่วนแบ่งการตลาดของ Perrier เริ่มเติบโตขึ้นและผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ก็กลับมาวางตำแหน่งที่ถูกต้องบนชั้นวางของในร้านอีกครั้ง ขณะเดียวกันก็แจ้งให้สาธารณชนทราบถึงความเป็นไปไม่ได้ที่จะเกิดปัญหาที่คล้ายกันนี้ในอนาคต ผู้บริโภค ผู้จัดจำหน่าย หน่วยงานด้านสุขภาพ และตัวแทนสื่อ การใช้งานที่มีประสิทธิภาพวิธีการประชาสัมพันธ์ดูเหมือนจะเป็นผู้สมรู้ร่วมคิดของการรณรงค์

การขจัดผลที่ตามมาของวิกฤตการณ์ถือเป็นงานที่ละเอียดอ่อนและสำคัญที่สุดงานหนึ่งของบริษัท ผู้เชี่ยวชาญด้านประชาสัมพันธ์เสนอเคล็ดลับต่อไปนี้เพื่อต่อต้านปฏิกิริยาเชิงลบของสาธารณะ:

เราไม่ควรปฏิเสธการมีอยู่ของวิกฤต

คุณไม่สามารถลังเลได้ คุณต้องตัดสินใจอย่างรวดเร็ว

Perrier ปฏิบัติตามคำแนะนำอย่างเคร่งครัด ซึ่งช่วยให้สถานการณ์วิกฤติคลี่คลายลงได้

หลังจากการค้นพบสารปนเปื้อนของเบนซีนในน้ำแร่ Perrier เผชิญกับความท้าทายดังต่อไปนี้:

แจ้งให้ประชาชนทราบถึงสิ่งที่เกิดขึ้นและมาตรการดำเนินการ

กำจัดผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องออกจากการขายอย่างรวดเร็ว

การเปิดตัวน้ำคุณภาพสูงชุดใหม่เพื่อจำหน่ายเพื่อให้คู่แข่งไม่มีเวลาที่จะครอบครองช่องที่ว่าง

การโต้ตอบกับสื่อและประชาชน

Perrier ได้ดำเนินการตามขั้นตอนที่ถูกต้องเพื่อแก้ไขปัญหา บริษัทไม่สามารถกำจัดข้อผิดพลาดโดยไม่แจ้งให้ผู้บริโภคทราบ Perrier เป็นองค์กรขนาดใหญ่ และแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะซ่อนสิ่งผิดปกติที่เกิดขึ้นภายในองค์กรโดยไม่ตั้งคำถาม จะดีกว่าเสมอสำหรับผู้บริโภคและสาธารณชนที่จะเรียนรู้เกี่ยวกับสถานการณ์วิกฤติจากบริษัทเอง แทนที่จะเรียนรู้จากคู่แข่งหรือแหล่งอื่นๆ ที่สามารถบิดเบือนข้อมูลได้มากจนแทบเป็นไปไม่ได้เลยที่จะปรับปรุงสถานการณ์

Perrier ใช้เวลาหลายปีในการสร้างภาพลักษณ์ให้ดีที่สุด เครื่องหมายการค้าน้ำแร่และเป็นไปไม่ได้เลยที่จะปล่อยให้มีความผิดพลาดมาทำลายงานทั้งหมด แม้ว่าจะมีขนาดใหญ่มากก็ตาม จากการรณรงค์ประชาสัมพันธ์โดยให้ข้อมูลแก่สาธารณชนอย่างทั่วถึง บริษัทจึงวางใจในความเข้าใจและความไว้วางใจ ทุกย่างก้าวเพื่อเอาชนะสถานการณ์ที่เกิดขึ้นต่อหน้าผู้บริโภค คนกลาง และสื่อมวลชน ดังนั้น Perrier จึงพยายามฟื้นฟูภาพลักษณ์ของบริษัทที่ใส่ใจคนที่ให้ความร่วมมือด้วย

การใช้วิธีประชาสัมพันธ์มีความสำคัญมากในการเอาชนะวิกฤติที่เกิดขึ้น หากไม่ปฏิบัติตามมาตรการข้างต้น Perrier จะสูญเสียชื่อเสียงไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง การตอบสนองอย่างรวดเร็ว (การกำจัดผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องจากการขาย, การเปลี่ยนบรรจุภัณฑ์, การรณรงค์เพื่อส่งเสริมน้ำ Perrier ดัดแปลง) ร่วมกับการประชาสัมพันธ์ (ความร่วมมือโดยตรงกับสื่อด้วยการให้ข้อมูลที่ครบถ้วนและเป็นความจริงเกี่ยวกับมาตรการที่ดำเนินการ, การตรวจสอบน้ำแร่ ที่ปรึกษาอิสระ) ได้รับความไว้วางใจจากผู้บริโภคส่วนใหญ่ใน Perrier กลับคืนมาอย่างรวดเร็ว และส่งผลให้ปริมาณการขายเริ่มเพิ่มขึ้น

ในกรณีนี้ บรรลุเป้าหมายด้านการประชาสัมพันธ์ซึ่งสอดคล้องกับงานที่มอบหมายให้ Perrier:

สร้างความเข้าใจและความไว้วางใจร่วมกันระหว่าง Perrier และสาธารณะ

การอนุรักษ์ (แม้ว่าจะไม่ใช่สำหรับผู้บริโภคทุกคน) ของภาพลักษณ์ที่ดีของบริษัท

“การกลับมา” ชื่อเสียงของบริษัท

Perrier ใช้แบบจำลองการประชาสัมพันธ์แบบสมมาตรสองทาง ซึ่งอิงจากข้อมูลที่ครบถ้วนและเป็นความจริงต่อสาธารณะตามที่บริษัทนำไปใช้ PR จะไม่สามารถทดแทนมูลค่าการผลิตที่สูงได้ แต่จะเผยให้เห็นข้อบกพร่องที่ซ่อนอยู่แทน ความพยายามที่จะซ่อนข้อผิดพลาดหรือข้อบกพร่องที่ค้นพบ โดยพิจารณาว่าเป็นปัญหาภายในของบริษัท อาจนำไปสู่การเกิดข่าวลือ และเป็นผลให้เกิดความเข้าใจผิดและไม่ไว้วางใจของผู้ซื้อและผู้มีส่วนได้เสียอื่นๆ

การสร้าง แผนกข้อมูล, นั่นคือ ข้อเสนอแนะกับประชาชนก็มีส่วนทำให้เกิดผลดีเช่นกัน

Perrier ยอมรับความเสี่ยงครั้งใหญ่ เนื่องจากคู่แข่งที่เร็วที่สุดสามารถแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาดที่ได้รับการปลดปล่อยมาระยะหนึ่งแล้ว สิ่งนี้ไม่ได้เกิดขึ้นเพียงเพราะ Perrier เป็นผู้นำในกลุ่มผู้ผลิตน้ำแร่ในอเมริกาและอังกฤษ บริษัทอื่นๆ ที่ไม่ใช่ผู้เล่นที่โดดเด่นในตลาดจะสูญเสียส่วนแบ่งลูกค้าจำนวนมาก แน่นอนว่าคู่แข่งของ Perrier จะได้ประโยชน์มากขึ้นจากวิกฤติของบริษัท ด้วยการใช้โฆษณาใหม่ๆ ในเชิงรุกเพื่อโปรโมตผลิตภัณฑ์ของตน ควบคู่ไปกับแคมเปญประชาสัมพันธ์ที่ออกแบบมาเพื่อเปลี่ยนความไม่พอใจของลูกค้าที่มีต่อ Perrier คู่แข่งสามารถเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดของตนได้ แต่ก็ยังเป็นไปไม่ได้ที่จะคว้าส่วนแบ่งของ Perrier ได้อย่างสมบูรณ์ ค่อนข้างเป็นปัญหาที่จะออกผลิตภัณฑ์เพิ่มเติมเพื่อขายในเวลาอันสั้นโดยไม่ต้องมีทรัพยากรสำรอง แต่ฉันคิดว่าคู่แข่งรายหนึ่งที่ระดมกำลังอย่างรวดเร็วสามารถวางใจส่วนแบ่งการตลาดของ Perrier ได้ ในกรณีนี้ มีผลกระทบของความประหลาดใจ วิกฤติเกิดขึ้นโดยไม่คาดคิด แต่ปฏิกิริยาในทันทีของ Perrier ทำให้แทบไม่มีโอกาสให้คู่แข่งเลย แต่ถึงกระนั้นผู้บริโภคส่วนเล็ก ๆ ของ Perrier ก็เปลี่ยนมาอยู่เคียงข้างคู่แข่งเนื่องจากการปล่อยน้ำที่ชำรุด

เนื่องจากการปล่อยน้ำแร่ Perrier ชุดที่มีข้อบกพร่อง ไม่เพียงแต่บริษัทผู้ผลิตเท่านั้นที่ได้รับผลกระทบ แต่ยังรวมถึงตัวกลางด้วย (ผู้จัดจำหน่าย ผู้ค้าปลีก) บริษัทต้องโน้มน้าวพวกเขาว่าจะไม่เกิดข้อผิดพลาดที่คล้ายกันนี้อีกในอนาคต ราวกับทำให้พวกเขาเข้าร่วมในการรณรงค์ Perrier จึงมั่นใจได้ว่าจะเชื่อถือได้ ทำให้พวกเขาเชื่อมั่นในความซื่อสัตย์และความเป็นไปไม่ได้ที่จะเกิดวิกฤติซ้ำอีก

ตามกฎแล้วระหว่างทางสู่จิตสำนึกสาธารณะอุปสรรค (เสียง) ต่อการรับรู้ข้อมูลเกิดขึ้นขึ้นอยู่กับทั้งระดับจิตใจสภาวะสถานการณ์ลักษณะทางจิตสรีรวิทยาของสังคมเองและเทคโนโลยีในการส่งผ่านสภาพแวดล้อมโดยรอบ กลุ่มเป้าหมายวันพุธ. เมื่อเอาชนะอุปสรรคเหล่านี้แล้ว “สิ่งตกค้างแห้งๆ” ของข้อมูลนี้จึงได้รับการแก้ไขในใจของกลุ่มเป้าหมาย ถ้า Perrier จำกัดการรณรงค์ประชาสัมพันธ์ให้เพียงแต่สื่อสารข้อมูลเกี่ยวกับวิกฤตต่อสาธารณะ การบิดเบือนก็น่าจะใหญ่มากเนื่องจากข้อมูลไม่เพียงพอ Perrier แจ้งให้ผู้คนทราบเกี่ยวกับขั้นตอนทั้งหมดที่ดำเนินการ โดยคำนึงถึงลักษณะของกลุ่มเป้าหมาย (ความสนใจของผู้บริโภค คนกลาง...) กำหนดภารกิจในการจับคู่ลักษณะและช่องทางการส่งข้อมูลเหล่านี้ (ผู้สูงอายุอ่านสื่อท้องถิ่นมากขึ้น นักธุรกิจสนใจสื่อระดับรัฐ สถานการณ์ทางการเมือง การเงิน ฯลฯ คนกลางจะต้องการสอบถามเกี่ยวกับสถานการณ์ในบริษัทเป็นการส่วนตัว) ดังนั้นบริษัทจึงลดระดับการบิดเบือนลงอย่างมาก ดังนั้นในช่วงวิกฤตและการฟื้นตัว ชื่อ Perrier จึงติดปากทุกคน Perrier พยายามเข้าถึงผู้คนให้มากที่สุดโดยใช้สื่อต่างๆ ในการประชาสัมพันธ์ รวมถึงการสร้างบริการข้อมูล

บริษัทใช้ข้อความที่มุ่งเป้าไปที่กลุ่มสาธารณะและกลุ่มเป้าหมายที่แตกต่างกัน ผู้บริโภคและตัวกลาง (กลุ่มเป้าหมายหลัก ได้แก่ ผู้ที่มุ่งเป้าไปที่ผลกระทบหลัก) เมื่อได้รับข้อความนี้ ควรมีประสบการณ์ทางศีลธรรม ซึ่งจะกระตุ้นให้เกิดความรู้สึกถึงความยุติธรรมและการเห็นชอบในตัวพวกเขา สื่อ (กลุ่มเป้าหมายรอง เช่น ผู้ที่มุ่งเป้าไปที่ผลกระทบหลัก) เมื่อได้รับข้อมูลจาก Perrier พร้อมด้วยเนื้อหาเกี่ยวกับวิกฤต จะต้องครอบคลุม ด้านบวกของบริษัทนี้น่าจะเตือนใจผู้คนถึงอดีตของบริษัทที่ไม่แปดเปื้อนความซื่อสัตย์ของมัน

คนหนุ่มสาวตอบสนองต่อข้อมูลนี้หรือข้อมูลนั้นได้เร็วที่สุด ตัดสินใจได้ พวกเขาเป็นคนที่มีความคิดสร้างสรรค์ Perrier ได้ดำเนินการตามมาตรการข้างต้นอย่างรวดเร็วในสายตาของผู้ชมรุ่นเยาว์ กับคนรุ่นเก่าจะยากขึ้น (หลัง 35-40 ปี) ส่วนใหญ่มักแสดงความมุ่งมั่นต่อผลิตภัณฑ์แบรนด์เดียวซึ่งเป็นแบบอนุรักษ์นิยม แต่เมื่อทำผิดพลาดก็เป็นเรื่องยากมากสำหรับแบรนด์ที่จะได้รับความไว้วางใจในเวลาต่อมา แต่สำหรับคนเช่นนี้ Perrier ได้สร้างบริการข้อมูลที่ตอบสายเกี่ยวกับวิกฤต

บริษัทได้ปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายทั้งหมดแล้ว แต่ถึงแม้จะมีการรณรงค์ประชาสัมพันธ์ที่มีประสิทธิผลพอสมควรในการแก้ไขวิกฤตินี้ Perrier ก็ไม่สามารถฟื้นชื่อเสียงในอดีตในฐานะบริษัทที่ผลิตน้ำคุณภาพสูงและเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมได้ Perrier ใช้โอกาสในการฟื้นตัวให้เกิดประโยชน์สูงสุด แต่ฉันคิดว่ามันไม่สามารถฟื้นตัวจากวิกฤตนี้ได้เต็มที่ แม้ว่าจะไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการประชาสัมพันธ์ แต่ผลที่ตามมาก็จะเห็นได้ชัดเจนมากขึ้น

อาจเกิดขึ้น (และสิ่งนี้มักเกิดขึ้น!) ที่เหตุการณ์พิเศษหรือเหตุการณ์ต่อเนื่องกันบางเหตุการณ์ส่งผลเสียต่อชื่อเสียงมากที่สุด และด้วยเหตุนี้ ความมั่นคงทางการเงินรัฐวิสาหกิจ และอย่างที่คุณเข้าใจ ไม่มีสื่อใดที่จะพลาดโอกาส "เต้นระบำ" โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากคุณยังคง "ยังมีชีวิตอยู่" เวลาของเราเป็นเช่นนี้ - “ดันอันที่ล้ม!” สิ่งนี้ทำให้เกิดคำถามหลักสามข้อ:
1. เกิดอะไรขึ้น?
2. ใครจะถูกตำหนิ?
3.คุณตั้งใจจะทำอะไร?

คำตอบสำหรับคำถาม “เกิดอะไรขึ้น” และ “ใครจะตำหนิ” จริงๆ แล้วอาจกลายเป็นเพียงการแถลงสาเหตุและผลที่ตามมาของวิกฤต อย่างไรก็ตาม "ข้อเท็จจริง" เหล่านี้จะต้อง "หักล้างไม่ได้" เพื่อลดโอกาสที่จะมีการเปลี่ยนแปลงต่อไปจนเหลือศูนย์ การตีความข้อมูลที่ถูกต้องย่อมนำไปสู่คำตอบของคำถามที่สาม

ผู้เชี่ยวชาญด้านการประชาสัมพันธ์ (ทั้งแผนกในบริษัทและหน่วยงานเฉพาะทาง) สามารถมีบทบาทสำคัญในการระบุสาเหตุของวิกฤต และแน่นอนว่าในการเอาชนะวิกฤติได้อย่างประสบความสำเร็จโดยใช้การประชาสัมพันธ์ต่อต้านวิกฤตอย่างเชี่ยวชาญ เมื่อแผนฟื้นฟูภาพลักษณ์เริ่มมีบทบาท ด้วยการผสมผสานสถานการณ์และการทำงานที่ชาญฉลาดเข้าด้วยกัน ไม่เพียงแต่จะนำมาซึ่งผลลัพธ์เชิงบวกเท่านั้น แต่ยังเสริมสร้างความมั่นคงและความไว้วางใจในวัตถุประชาสัมพันธ์ในสังคมอีกด้วย

ดังนั้น เราจะอุทิศเวลาให้กับกลยุทธ์การประชาสัมพันธ์เพื่อต่อต้านวิกฤติกัน

กลยุทธ์การประชาสัมพันธ์ต่อต้านวิกฤติ
เห็นได้ชัดว่าสาเหตุของวิกฤตได้ถูกกำหนดไว้แล้ว และคำถามที่จำเป็นสองในสามข้อแรกได้รับคำตอบแล้ว ด้วยเหตุนี้ เราต้องตอบคำถามศีลระลึกข้อที่สาม “เราควรทำอย่างไร” สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการรู้กลยุทธ์ที่คุณสามารถ “รักษาหน้า” ในสถานการณ์ปัจจุบันได้ นี่อาจเป็นการแสดงถึงความเสียใจ การเพิกเฉย การตอบโต้ ฯลฯ การเลือกควรทำอย่างระมัดระวัง เพราะการรักษาชื่อเสียงของบริษัทมักจะขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ที่เลือกอย่างถูกต้อง ด้านล่างนี้คือกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพบางส่วนที่หน่วยงานประชาสัมพันธ์ใช้เพื่อรักษาชื่อเสียงของบริษัทที่มีชื่อเสียง

เราเพิกเฉย
นั่นคือไม่ต้องอธิบายอะไรและไม่ขอโทษ
นี่คือสิ่งที่บริษัท Nord ทำเมื่อลูกค้าประสบปัญหา (โดยสุ่มจากมุมมองของบริษัท) ในตู้เย็นสองห้อง Nord เวอร์ชันแรกรุ่นหนึ่ง และปัญหาที่แท้จริงกลับกลายเป็นว่ามีการร้องขอจำนวนมากจากผู้ผลิตเพื่อขอความช่วยเหลือและความช่วยเหลือ ในตอนแรกไม่มีการตอบรับจากผู้ซื้อเลย จากนั้นพวกเขาก็ได้รับแจ้งว่ามีปัญหาจริงๆ แต่สาเหตุไม่ได้อยู่ในตู้เย็น แต่อยู่ที่แรงดันไฟฟ้าตกในเครือข่าย (ให้เหตุผลอื่นหลายประการ) ถึงกระนั้น “Nord” ก็เริ่มรณรงค์หาคนมาทดแทนแบบเลือกสรร ในที่สุดปัญหาเรื่องการเปลี่ยนก็ได้รับการแก้ไข ตู้เย็นก็เปลี่ยนโดยไม่มีปัญหาใดๆ ดังนั้นกลยุทธ์การสื่อสารของบริษัท Nord (ขั้นแรก “เพิกเฉย” จากนั้น “ประณาม ปกปิด ปฏิเสธ” และสุดท้าย “อย่าเสียหัวใจ”) จึงสร้างใบหน้าของหัวหน้า “Nord” และภาพรวมองค์กรขึ้นมาใหม่ วัฒนธรรม.

เรามาก้มหน้ากันเถอะ
แนวทางนี้เกี่ยวข้องกับการพูดให้น้อยที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เงียบให้มากที่สุด รอและไว้วางใจว่าความสนใจของสื่อจะหันไปสนใจเรื่องอื่น ความเคลื่อนไหวอีกประการหนึ่งของกลยุทธ์การประชาสัมพันธ์เพื่อต่อต้านวิกฤตินี้อาจหันไปพึ่ง "ผู้ตัดสิน" ซึ่งก็คือให้บุคคลที่สามเข้ามามีส่วนร่วมในการกำหนดระดับความรู้สึกผิดในสถานการณ์ปัจจุบัน เช่น จัดให้มีคณะกรรมการสอบสวนอย่างเปิดเผย หรือไปที่ ศาล. สิ่งสำคัญคือการหลีกเลี่ยงความคิดเห็น ยิ่งบริษัทเผชิญกับวิกฤติน้อยเท่าใด ความเสียหายต่อชื่อเสียงก็จะน้อยลงเท่านั้น อย่างไรก็ตาม หากวิกฤตดังกล่าวเกี่ยวข้องกับผลกระทบที่รุนแรงยิ่งขึ้น และนักข่าวใช้แนวคิดเรื่องปัจจัยมนุษย์ บริษัทก็จะอ่อนไหวต่อการรายงานข่าวในเชิงลบของสื่อ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเหยื่อเริ่มเรียกร้องค่าชดเชยสำหรับความเสียหาย นอกจากนี้ อุทธรณ์ไปยัง ผู้เชี่ยวชาญอิสระควรทำเมื่อคุณมั่นใจในการตอบรับเชิงบวกเท่านั้น (รายงานการสอบสวน) มิฉะนั้นสื่ออาจวิพากษ์วิจารณ์บริษัทอีกครั้งถึงความผิดที่ทำให้เกิดวิกฤติ และเรียกร้องให้บริษัทประกาศจำนวนเงินค่าชดเชยต่อสาธารณะ เรียกร้องให้สาธารณชนแสดงตนในทางที่ผิด และสิ่งที่ไม่พึงประสงค์อื่น ๆ

ภายใต้การคุ้มครองของกฎหมาย
Anti-crisis PR ในกรณีนี้ บางครั้งจะใช้เมื่อบริษัทเผชิญกับบุคคลภายนอกที่ก้าวร้าว วิธีการนี้ใช้ได้โดยเฉพาะเมื่อมีข้อมูลลับที่สำคัญรั่วไหล นี่คือเหตุผลว่าทำไมทนายความในองค์กรจึงมีความจำเป็น (แน่นอนว่า ไม่เพียงแต่ในเรื่องนี้เท่านั้น แต่การกระทำดังกล่าวทำให้พวกเขาเป็นพนักงานที่มีค่า) เพื่อขอคำสั่งศาลต่อการกระทำบางอย่างของนักข่าวหรือผู้ประสงค์ร้ายอื่น ๆ - ตัวอย่างเช่นในการตีพิมพ์ใน สื่อวัสดุที่อาจส่งผลเสียต่อธุรกิจ

เรากล่าวหา เราขู่ เราปฏิเสธ
กลยุทธ์การประชาสัมพันธ์เพื่อต่อต้านวิกฤตินี้ไม่ได้ปราศจากระดับความเสี่ยง และแน่นอนว่าไม่ได้ปราศจากการรุกราน แต่บางครั้งก็ให้ผลลัพธ์ที่น่าอัศจรรย์ มาชี้แจงสถานการณ์กัน

สมมติว่าบริษัทของคุณ (หรือบริษัทลูกค้า) ถูกกล่าวหาว่ากระทำความผิด และสถานการณ์ดังกล่าวได้รับการเผยแพร่อย่างกว้างขวางและขู่ว่าจะออกจากการควบคุมของคุณ คุณกำลังทำอะไร?

ประการแรก คุณปฏิเสธข้อกล่าวหาทั้งหมดด้วยเสียงดัง ในทางกลับกัน ประณามศัตรูหรือบริการของรัฐ ซึ่งบุคคลนั้นสามารถมองเห็นศัตรูชั่วคราวได้ ว่ามีเจตนาสกปรก

ประการที่สอง คุณเคลื่อนไหวเพื่อ "โค่นถุงมือ" ซึ่งเป็นการท้าทายศัตรูที่เปิดกว้าง นี่อาจเป็นคำแถลงข้อเรียกร้องในศาล (กระบวนการควรครอบคลุมอย่างกว้างขวางในสื่อ) รั้วในสถานที่ที่มีผู้คนพลุกพล่าน (ใกล้สำนักงานของ "ศัตรู" ใกล้อาคารบริการสาธารณะ ในจัตุรัสกลางเมือง ฯลฯ ). คุณสามารถเชิญคู่ต่อสู้ของคุณเข้าร่วมการอภิปรายทางโทรทัศน์ได้ แต่ "ความท้าทาย" จะต้องเกิดขึ้นหนึ่งหรือสองวันก่อนรายการทีวีที่เสนอ เพื่อให้คู่ต่อสู้ไม่มีเวลาเตรียมตัวอย่างเหมาะสม เขาอาจไม่มาหลีกเลี่ยงการอภิปรายแล้วคุณก็ใช้เวลาดูโทรทัศน์พร้อมกับพูดติเตียนสดโดยเน้นว่าศัตรูขี้ขลาดที่เขาไม่อยู่ได้ยืนยันความไร้เหตุผลของการใส่ร้ายสกปรก

ตามกฎแล้วในขั้นตอนนี้จะมี "ปาฏิหาริย์" เกิดขึ้น - การโจมตีดังกล่าวทำให้ผู้คนลังเลและสงสัยในความจริงของข้อเท็จจริงใด ๆ นอกจากนี้ เรื่องนี้ยังเผชิญหน้ากับฝ่ายที่ถูกกล่าวหาโดยจำเป็นต้องบรรเทาความกระตือรือร้นของตน อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าในกรณีใด คนจำนวนมากและไม่เพียงแต่คนที่คุณเรียกว่าศัตรูของคุณ จะยังคงขุ่นเคือง และชื่อเสียงของบริษัทจะต้องได้รับการแก้ไข แต่นี่เทียบไม่ได้กับผลที่ตามมาที่อาจเกิดขึ้นได้หากประจุมีความแข็งแกร่งเพียงพอ

หาผู้กระทำผิดอีก
บ่อยครั้งที่การกระทำของบุคคลอื่น บริษัท หรือหน่วยงานท้องถิ่นมีบทบาทร้ายแรงในสถานการณ์วิกฤติ ซึ่งหมายความว่าการประชาสัมพันธ์จะต้องมีความเหมาะสม โดยควรระบุชื่อ ข้อเท็จจริง สาเหตุที่แท้จริง และผู้กระทำผิดของวิกฤต ตัวอย่างเช่น บริษัทระบุข้อความต่อไปนี้: “สาเหตุที่แท้จริงของวิกฤตคือการกระทำของพลเมือง (หรือองค์กร) ดังกล่าวซึ่งไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับบริษัท” หรือ: “เป็นเหยื่อของเหตุการณ์ที่ต้องโทษว่าพบว่าตัวเองตกอยู่ในสถานการณ์อันเป็นผลมาจากสิ่งที่พวกเขาต้องทนทุกข์ทรมาน” ความเสี่ยงในการใช้กลยุทธ์นี้คือมักจะสร้างปฏิกิริยาที่รุนแรงจากอีกด้านหนึ่ง นอกจากนี้ หากมีการกล่าวหาที่ไม่มีพร้อมเพรียง การเผยแพร่ข้อเท็จจริงที่แท้จริงอาจบ่อนทำลายความเชื่อมั่นในบริษัท

มาปลดอาวุธศัตรูกันเถอะ
หากคุณรู้จักศัตรูและความลับของเขา ใช้พวกมันเพื่อปกป้องมุมมองของคุณ หักล้างข้อกล่าวหา และสร้างของคุณเอง อย่างไรก็ตาม องค์กรขนาดใหญ่หลายแห่งประสบความสำเร็จในการใช้เทคนิคนี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากวิกฤติยืดเยื้อออกไป

ธุรกิจนี้อันตราย!
อุตสาหกรรมหลายแห่งอาจเป็นอันตราย คุณไม่สามารถโต้แย้งเรื่องนี้ได้ ดังนั้นตามกฎหมาย “คนจำนวนมาก” อุบัติเหตุจึงเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แน่นอนว่าผลของวิกฤตประเภทนี้ยังส่งผลเสียต่อชื่อเสียงของวิชาชีพและองค์กรอื่นที่คล้ายคลึงกันอีกด้วย เช่น เกิดอุบัติเหตุที่ โรงไฟฟ้านิวเคลียร์เชอร์โนบิลทำลายชื่อเสียงของอุตสาหกรรมพลังงานนิวเคลียร์ทั้งหมดของสหภาพโซเวียตอย่างรุนแรง เหตุเรือบรรทุกน้ำมัน Exxon Valdez ตกในอลาสก้าส่งผลให้อันดับความน่าเชื่อถือของเรือลดลง บริษัทน้ำมันไม่ว่าพวกเขาจะใช้มาตรการป้องกันที่จริงจังแค่ไหนก็ตาม

บ่อยครั้ง เพื่อนำกลยุทธ์นี้ไปใช้ คุณต้องขอการสนับสนุนจากสหภาพอุตสาหกรรม หน่วยงานรัฐบาล นักวิทยาศาสตร์ที่มีชื่อเสียง หรือบุคคลที่มีชื่อเสียงอื่นๆ ที่จะพูดคุยเกี่ยวกับความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการผลิต และขอให้สาธารณชนสนับสนุนบริษัทในทางศีลธรรมในช่วงเวลาที่ยากลำบาก

“เราแค่โชคร้าย”
โอกาส ความบังเอิญร้ายแรง หรือโชคร้าย - ปัจจัยดังกล่าวมักถูกลืม เทคนิคนี้ออกแบบมาเพื่อเตือนสังคมถึงโชคชะตา โชคชะตา สิ่งที่เกิดขึ้นและโดยหลักการแล้วบุคคลไม่สามารถมีอิทธิพลได้ ตัวอย่างเช่น อุบัติเหตุเครื่องบินตกใกล้โดเนตสค์ในปี 2549 ไม่ได้อธิบายจากปัจจัยมนุษย์มากนัก เช่นเดียวกับสภาพอากาศที่ไม่เอื้ออำนวยอย่างยิ่ง บริษัท Leningrad Airlines เกี่ยวข้องกับบริการอุตุนิยมวิทยาอิสระในการตรวจสอบ (อุทธรณ์ต่อหน่วยงานระดับสูง) รายงานของผู้เชี่ยวชาญที่เผยแพร่ระบุว่าสภาพอากาศที่รุนแรงเป็นสาเหตุของภัยพิบัติ

ในสถานการณ์เช่นนี้ คุณสามารถยกตัวอย่างกรณีที่คล้ายกันที่เกิดขึ้นในอุตสาหกรรม ในด้านกิจกรรมของบริษัทอื่นหรือในภูมิภาคได้ จำเป็นต้องโน้มน้าวผู้คนว่ามีกิจกรรมด้านต่างๆ ที่สังคมไม่สามารถทำได้หากไม่มี ระดับสูงเสี่ยง.

เสียสละ
การเลิกจ้างนายกรัฐมนตรีในที่สาธารณะ การพิจารณาคดีของบุคคลเพียงคนเดียวที่รับผิดชอบ (!) ต่อการระเบิดของแก๊สที่ทำให้บ้านพังและคร่าชีวิตผู้คน - มีตัวอย่างมากมายของกลยุทธ์นี้ ประเด็นสำคัญ: มี "ผู้ร้าย" คนหนึ่งซึ่งก่อบาปทั้งหมดซึ่งช่วยรักษาชื่อเสียงของผู้ที่เกี่ยวข้อง

เครดิตของความไว้วางใจ
การประชาสัมพันธ์ต่อต้านวิกฤตในกรณีนี้ดำเนินการประมาณดังนี้ หัวหน้าขององค์กร “ต่อหน้าคนซื่อสัตย์ทุกคน” ยอมรับภาระความรับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อวิกฤติ และขอให้ให้โอกาสบริษัทอีกครั้ง คำแถลงนี้ในบางกรณีจะมาพร้อมกับการลาออกของผู้จัดการ กลยุทธ์นี้มักใช้โดยพรรคการเมือง โดยที่สมาชิกคณะรัฐมนตรีต้องรับผิดชอบต่อความผิดพลาด ด้านจิตวิทยาที่เป็นรากฐานของกลยุทธ์นี้น่าสนใจ “ส่วนสูง” ของตำแหน่งผู้ที่รับผิดชอบปัญหาโดยตรงนั้นขึ้นอยู่กับขนาดของวิกฤต ฝูงชนมักต้องการเหยื่อ! ในความเป็นจริง 8 ใน 10 ของการลาออกของรัฐบาลเกิดขึ้นอย่างแม่นยำตามหลักการของวิธีนี้

ในองค์กรขนาดใหญ่มีการปฏิบัติดังต่อไปนี้: ผู้จัดการไม่ได้ตระหนักถึง "สิ่งเล็กน้อย" เขาไม่สามารถรับผิดชอบต่องานหรือในทางกลับกันการไม่มีกิจกรรมของผู้ที่ไม่ได้รายงานตรงต่อเขา แล้วสินบนจากผู้จัดการก็ราบรื่น จากนั้น (ดูด้านบน) กลยุทธ์คือ “ค้นหาผู้กระทำผิดรายอื่น” ผู้นำแสดงให้เห็นถึงความกังวลอย่างมากเกี่ยวกับสถานการณ์ปัจจุบันและรับประกันว่าการปฏิรูปที่จำเป็นจะดำเนินการ “ขอโอกาสเราอีกครั้ง!”

กลยุทธ์ที่ระบุไว้ทั้งหมดไม่ได้ขจัดสาเหตุของวิกฤต แต่ในความเป็นจริง ไม่มีเจตนาที่จะพูดถึงเรื่องนี้ ภารกิจของการประชาสัมพันธ์ต่อต้านวิกฤตคือการลดความสูญเสียที่เกิดขึ้นจากวิกฤตให้เหลือน้อยที่สุด และช่วยให้บริษัทรับมือกับปัญหาชั่วคราวโดยไม่ต้อง “ฮู้ฮู” ไปกับสถานการณ์

และแน่นอนว่า กลยุทธ์ที่ระบุไว้ไม่ใช่รายการที่ครบถ้วนสมบูรณ์ นี่เป็นเพียงผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปและขึ้นอยู่กับคุณว่าคุณคิดค้นอะไรขึ้นมา นอกจากนี้ คุณต้องจัดตั้งทีมต่อต้านวิกฤติ แยกวิกฤติและจำกัดขอบเขต พัฒนานโยบายเพื่อออกจากวิกฤต และทำสิ่งอื่นๆ อีกมากมาย แต่สำหรับ นโยบายข้อมูลการบรรยายสรุปโดยละเอียดสำหรับทีมสนับสนุนประชาสัมพันธ์หรือตัวแทนบริษัทอย่างเป็นทางการจะเป็นประโยชน์ ซึ่งสามารถ (และควร!) ตรวจสอบให้แน่ใจว่าสาธารณชนและสื่อตอบสนองต่อปัญหาของคุณอย่างเห็นใจ

บุคคลที่พิจารณาแนวทางปัจจุบันในการประชาสัมพันธ์ต่อต้านวิกฤติในรัสเซียอย่างเป็นกลางสามารถสรุปได้สองประการ ครั้งแรก - โดยส่วนใหญ่ บริษัท รัสเซียโดนัลด์ ทรัมป์ เป็นผู้ควบคุม และมั่นใจในความสามารถของเขาว่ายจากทุกระดับความลึก ประการที่สองคือบริษัทรัสเซียส่วนใหญ่ไม่มีโอกาส (ทรัพยากร การเงิน คุณภาพ) ที่จะคิดถึงการนัดหยุดงาน

การประชาสัมพันธ์ในปัจจุบันทั้งหมดเน้นไปที่การโปรโมตในแต่ละวันและทำงานร่วมกับสื่อมวลชน การต่อต้านวิกฤติเป็นที่ต้องการเฉพาะเมื่อสายเกินไปที่จะป้องกันไม่ให้เกิดการระเบิด ผมขอให้การเปรียบเทียบทางการแพทย์แก่คุณ: มันเหมือนกับการหยุดไปพบทันตแพทย์เป็นเวลาหลายปี แต่ต้องรีบไปพบทันตแพทย์ที่ใกล้ที่สุดตลอด 24 ชั่วโมงในตอนกลางคืนเนื่องจากความเจ็บปวดที่ทนไม่ไหว

น่าเสียดายที่สถานการณ์ในปัจจุบันที่ลูกค้าซึ่งพบว่าตัวเองตกอยู่ในสถานการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ได้มาที่เอเจนซี่และพูดว่า: “สร้างชุมชนบน Facebook ให้ฉันและสร้างผู้คนที่ภักดีจำนวนมากที่นั่นเพื่อที่พวกเขาจะได้สนับสนุนบริษัทในช่วงเวลาที่ยากลำบาก ” ไม่ใช่เรื่องแปลก หลายบริษัทไม่พร้อมที่จะลงทุน สื่อสังคมและความภักดีของลูกค้า โดยอ้างว่าไม่มีผลกระทบโดยตรงต่อยอดขาย อย่างไรก็ตาม เมื่อฟ้าร้องดังขึ้น พวกเขาก็ร้องขอความจงรักภักดีให้มาช่วยเหลือ มีทางเดียวเท่านั้นที่จะจัดการกับความไม่สอดคล้องกันดังกล่าว: อธิบาย อธิบาย และอธิบายอีกครั้งว่าเชิงรุกอยู่เสมอมีประสิทธิภาพมากกว่าปฏิกิริยา

อย่างไรก็ตาม คำถามยังคงอยู่: จะทำอย่างไรหากไม่มีมาตรการเชิงรุกและสถานการณ์วิกฤติมาถึงแล้ว?

ตัวอย่างหนังสือเรียนเกี่ยวกับการกำกับดูแลดังกล่าวได้รับการสาธิตโดยบริษัท Findus ของฝรั่งเศส เมื่อปีที่แล้ว ผู้ผลิตอาหารรายนี้กลายเป็นศูนย์กลางของเรื่องอื้อฉาวที่เกี่ยวข้องกับบางคน อาหารสำเร็จรูปจาก Findus เนื้อม้าถูกค้นพบแทนเนื้อวัว

ท่ามกลางวิกฤตนี้ ใครก็ตามที่เยี่ยมชมเว็บไซต์ของบริษัทจะเห็นภาษาโฆษณาก่อนหน้านี้ที่ระบุว่า "Findus ใช้เฉพาะส่วนผสมที่ดีที่สุดเท่านั้น" ในสถานการณ์ปัจจุบัน ข้อมูลดังกล่าวบนเว็บไซต์ดูเหมือนเป็นการเยาะเย้ยผู้บริโภคและกระตุ้นให้เกิดแง่ลบเพิ่มเติม ในเวลาเดียวกันกลับกลายเป็นว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะติดต่อกับบริษัท: ข้อเสนอแนะผ่านเว็บไซต์ใช้งานไม่ได้ ไม่มีใครดูแลเครือข่ายโซเชียล - พวกเขาไม่ได้ทำงาน

ดังนั้นในตัวอย่างนี้ เราจะเห็นว่า Findus ทำข้อผิดพลาดในการสื่อสารสองครั้งอย่างไร (ในกรณีแรกเป็นการให้ข้อมูลที่ไม่เหมาะสม ประการที่สองโดยไม่ให้โอกาสในการพูดคุยกับลูกค้า) ซึ่งกระทบต่อชื่อเสียงของบริษัทไม่น้อยไปกว่าความเป็นจริง การค้นพบเนื้อม้าในผลิตภัณฑ์ ท้ายที่สุดแล้วเมื่อลูกค้าไม่สามารถติดต่อกับบริษัทและบอกทุกอย่างที่เขาคิดได้ แล้วเขาจะไปไหนล่ะ? ถูกต้อง: ในที่สาธารณะ และเขาพูดออกไปที่นั่น

อีกตัวอย่างหนึ่งแสดงให้เห็นว่ากลยุทธ์การสื่อสารที่ไม่ถูกต้องอาจทำให้วิกฤติที่บริษัทต้องเผชิญนั้นรุนแรงขึ้นอย่างมาก สายการบิน AeroSvit พบว่าตัวเองตกอยู่ในสถานการณ์ที่ยากลำบากในปีที่แล้วเนื่องจากมีหนี้คงค้าง ซึ่งท้ายที่สุดก็นำไปสู่การล้มละลายของบริษัท ขั้นตอนนี้ไม่พึงประสงค์ในตัวมันเอง มาพร้อมกับข้อมูลเชิงลบอย่างยิ่งรอบสายการบิน

เป็นลักษณะที่ ส่วนแบ่งของสิงโตการตอบสนองอย่างขุ่นเคืองของผู้โดยสารที่ได้รับผลกระทบไม่ใช่เพราะความผิดของสายการบินทำให้สูญเสียเงินและไม่สามารถบินได้สำเร็จ แต่เนื่องจาก บริษัท ไม่ได้อธิบายอะไรให้พวกเขาฟังเลยไม่ได้ติดต่อ และเริ่มต้นด้วยคำตอบแบบเทมเพลต และความสุขคือเมื่อคุณเข้าใจ AeroSvit ไม่ได้สื่อสารโดยตรงกับผู้โดยสาร ไม่ได้แสดงความเห็นอกเห็นใจต่อผู้ที่พบว่าตัวเองตกอยู่ในสถานการณ์ที่ยากลำบากเนื่องจากความผิดของมัน และไม่ได้ปฏิเสธข่าวลือที่มืดมนที่สุด เป็นผลให้ "สงคราม" สำหรับพื้นที่ข้อมูลสูญหายโดยสายการบินก่อนที่จะมีการยิงนัดแรกด้วยซ้ำ

ในทางกลับกัน มีตัวอย่างมากมายของการต่อต้านวิกฤติเชิงบวก ตามกฎแล้ว นี่เป็นวิธีแก้ปัญหาที่มุ่งเน้นการสื่อสารมากที่สุด ดังนั้นเมื่อปีที่แล้วโรงงาน Perm Motovilikha ได้ทำการรณรงค์ต่อต้านวิกฤติในระหว่างการปิดการผลิตแผ่นรีดที่ไม่ทำกำไรในองค์กรซึ่งต่อมายังได้รับรางวัลสำหรับ โครงการที่ดีที่สุดในด้านการสื่อสารทางธุรกิจของภูมิภาคโวลก้า แนวคิดหลักของโครงการคือการแจ้งให้พนักงานของบริษัททราบเกี่ยวกับขั้นตอนการจัดการทั้งหมดอย่างต่อเนื่องและครอบคลุม

ผู้อำนวยการทั่วไปของโรงงาน Motovilikha จัดการประชุมกับทีมหลายครั้ง โดยทำงานเป็นรายบุคคลกับพนักงานแต่ละคนของการผลิตที่เลิกกิจการแล้ว: เสนอให้เข้ารับการฝึกอบรมขึ้นใหม่โดยออกค่าใช้จ่ายของบริษัท และย้ายไปยังตำแหน่งอื่น หนังสือพิมพ์โรงงานอธิบายรายละเอียดว่าเหตุใดการผลิตแผ่นรีดจึงปิดตัวลง และโอกาสที่เกิดขึ้นสำหรับคนงาน เป็นผลให้พนักงานส่วนใหญ่ของการผลิตนี้ได้รับ งานใหม่และผู้บริหาร-คนงานที่เชื่อเขา ผลลัพธ์ดังกล่าวคงเป็นไปไม่ได้หากผู้ที่ “อยู่ด้านบนสุด” ไม่เข้าใจ: มากที่สุด วิธีที่ดีที่สุดการเอาตัวรอดจากสถานการณ์วิกฤตต้องยอมรับอย่างเปิดเผยก่อน แล้วค่อยเสนอวิธีแก้ปัญหา เพราะในกรณีนี้คุณสมควรได้รับความไว้วางใจเท่านั้น

อีก "ชั้น" ตัวอย่างที่ประสบความสำเร็จการดำเนินการต่อต้านวิกฤติอยู่ในขอบเขตของการแก้ปัญหาที่สร้างสรรค์ พวกเขาต้องการความกล้าหาญจากลูกค้าและความละเอียดอ่อนจากนักแสดง ดังนั้นวันนี้น่าเสียดายที่พวกเขาเป็นข้อยกเว้นมากกว่ากฎเกณฑ์ ตัวอย่างล่าสุด ได้แก่ การต่อต้านวิกฤติของเกล็ดหิมะที่ยังไม่เปิดในระหว่างการเปิดการแข่งขันกีฬาโอลิมปิกที่เมืองโซชี

ในระหว่างพิธีปิดนักเต้นซึ่งเรียงกันเป็นรูปวงแหวนโอลิมปิกห้าห่วง - เกล็ดหิมะเริ่ม "เปิด" พวกเขาโดยกระจายออกไปด้านข้างเป็นวงกลม นักเต้นทุกกลุ่มทำเช่นนี้ ยกเว้นเกล็ดหิมะก้อนที่ 5 ซึ่งไม่ได้เปิดเมื่อเริ่มการแข่งขัน

ความแตกต่างระหว่างพฤติกรรมทั้งสองรูปแบบนี้สอนเราถึงสิ่งสำคัญ: พื้นที่ข้อมูลสมัยใหม่มีความโปร่งใส เปิดกว้าง และเป็นสากลเกินกว่าจะพยายามซ่อนบางสิ่งภายในนั้น หรือยิ่งกว่านั้นคือหลอกใครบางคน ความเท็จทั้งหมดของคุณ การเคลื่อนไหวและกลอุบาย "การโฆษณา" ทั้งหมดของคุณจะดูชัดเจนมากขึ้นเรื่อยๆ และจะผลักลูกค้าออกไปจากคุณมากขึ้นเรื่อยๆ นั่นเป็นเหตุผล ตัวเลือกที่ดีที่สุดการต่อต้านวิกฤติเชิงรุกในปัจจุบันคือการยังคงซื่อสัตย์

ธุรกิจการสื่อสารกำลังเปลี่ยนแปลงไปพร้อมกับส่วนอื่นๆ ของโลก พื้นที่ข้อมูล. และผู้ที่ไม่เปลี่ยนแปลงจะต้องหายไป และดูเหมือนว่าแนวโน้มหลักของการเปลี่ยนแปลงนี้คือการเกิดขึ้นของการโฆษณาที่ซื่อสัตย์และจริงใจและประชาสัมพันธ์ เพราะลูกค้ามีโอกาสน้อยที่จะยอมให้ตัวเองถูกหลอก

Armen Zakharyan นักวิเคราะห์สื่อจากหน่วยงานสื่อสาร Comunica