ศูนย์ความรู้ ข้อดีของศูนย์ความสามารถ

ศูนย์ความสามารถของ CROC ก่อตั้งขึ้นเมื่อต้นปี พ.ศ. 2546 ปัจจุบันมีศูนย์โซลูชันร่วมกับผู้ผลิต ICT ระดับโลก 4 แห่ง ศูนย์นวัตกรรม 5 แห่งสำหรับโซลูชันบางประเภท และห้องปฏิบัติการเทคโนโลยีมากกว่า 10 แห่ง

ห้องปฏิบัติการเป็นแพลตฟอร์มทางเทคโนโลยีสำหรับการทำความคุ้นเคยกับโซลูชันโครงสร้างพื้นฐานที่มีประสิทธิภาพสูงสุดและ แนวโน้มล่าสุดตลาดไอที. ภายใน Competence Center ผู้เชี่ยวชาญของ CROC จะพัฒนา ทดสอบ เพิ่มประสิทธิภาพ และสนับสนุนโซลูชันโดยอิงจากผลิตภัณฑ์จากผู้ผลิตทั้งในและต่างประเทศ รวมถึงโซลูชันโอเพ่นซอร์ส

ศูนย์ความสามารถนำเสนอแนวทางแก้ไขปัญหาเฉพาะที่เหมาะสมและมีเหตุผลแก่ลูกค้า โดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรมและคุณลักษณะขององค์กร ผู้เชี่ยวชาญของ CROC มีความสามารถในการจำลองโครงสร้างพื้นฐานซอฟต์แวร์และฮาร์ดแวร์ขององค์กรเฉพาะ เพื่อจำลองสถานการณ์ต่างๆ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและการพัฒนา ซึ่งช่วยให้ลูกค้าสามารถลดต้นทุนในการปรับใช้พลังการประมวลผล และสร้างพื้นที่นำร่องของตนเองสำหรับการทดสอบเทคโนโลยีใหม่ๆ

ศูนย์โซลูชั่น CROC

ในปี 2012 CROC ได้เปิดศูนย์โซลูชันแห่งแรกของรัสเซียที่ใช้เทคโนโลยีซอฟต์แวร์ของ Hewlett Packard Enterprise ซึ่ง CROC ช่วยสร้างสะพานเชื่อมระหว่างธุรกิจและไอที Hewlett Packard Enterprise Solution Center เป็นไซต์สาธิตที่มีผลิตภัณฑ์หลากหลายที่ทำให้กิจกรรมของแผนกไอทีเป็นไปโดยอัตโนมัติ ตั้งแต่การตรวจสอบประสิทธิภาพของแอปพลิเคชันทางธุรกิจไปจนถึงการจัดการ วงจรชีวิตข้อมูล โครงสร้างพื้นฐานของศูนย์ข้อมูล บริการคลาวด์

Robotics Center ซึ่งเปิดทำการที่ CROC ในช่วงฤดูร้อนปี 2556 นำเสนอโซลูชั่นที่ไร้คนควบคุม อากาศยานใช้สำหรับการถ่ายภาพทางอากาศ การเฝ้าระวังด้วยวิดีโอ การตรวจจับพื้นผิวโลก การสำรวจอาณาเขต และการสแกนอากาศโดยใช้เซ็นเซอร์พิเศษ

อยู่ตรงกลาง ความปลอดภัยของข้อมูลลูกค้าสามารถทำความคุ้นเคยกับผลิตภัณฑ์ของนักพัฒนาชั้นนำระดับโลกและรัสเซียเพื่อป้องกันภัยคุกคามสมัยใหม่ทั้งหมด สิ่งเหล่านี้คือศูนย์ความปลอดภัยตามสถานการณ์ การป้องกันการโจมตี DDoS การต่อต้านการฉ้อโกงและการรั่วไหล ข้อมูลสำคัญความปลอดภัยเครือข่าย การป้องกันสแปม ไวรัส และอื่นๆ อีกมากมาย

โซลูชั่นจาก Siemens, Thermoflow, Engineering Consultants Group, OSIsoft และผู้ผลิตรายอื่นๆ ได้ถูกนำไปใช้ที่อัฒจันทร์ ช่วยให้คุณจัดการการผลิต ปรับการใช้พลังงานให้เหมาะสม ตรวจสอบสภาพอุปกรณ์และป้องกัน สถานการณ์ฉุกเฉิน. ตัวแทนด้านพลังงานและ บริษัทผู้ผลิตอุตสาหกรรมหนัก อุตสาหกรรมโลหะและปิโตรเคมีสามารถสร้างแบบจำลองโครงสร้างพื้นฐานของตนและค้นหาผลกระทบที่แท้จริงของเทคโนโลยีที่น่าสนใจ โดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กรของตน

ผู้เชี่ยวชาญของ CROC เสนอให้ทดสอบแอปพลิเคชันทางธุรกิจจากผู้ขายชั้นนำของโลก: โซลูชันสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทาน การจัดการ โลจิสติกส์การขนส่งและความต้องการ การวิเคราะห์การธนาคาร การรวบรวมและการวิเคราะห์ชุดข้อมูลขนาดใหญ่ (Big Data) ฯลฯ ที่นี่ลูกค้าสามารถทำความคุ้นเคยกับผลิตภัณฑ์ของ Oracle, SAP, Jive รวมถึงโซลูชันโอเพ่นซอร์ส (Talend, Hadoop technology stack) ได้เป็นการส่วนตัว

ห้องปฏิบัติการประกอบด้วยโซลูชันที่ช่วยให้คุณสร้างได้ การจัดการที่มีประสิทธิภาพโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีและบุคลากรที่เกี่ยวข้องในการจัดหาและสนับสนุนบริการด้านไอที พร้อมให้บริการแก่ผู้เยี่ยมชม ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์สำหรับการจัดระเบียบส่วนบริการ การตรวจสอบด้านไอที การจัดการสินทรัพย์ และสินค้าคงคลังของโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีของบริษัท รายชื่อผู้จำหน่ายที่นำเสนอการพัฒนาในห้องปฏิบัติการ ได้แก่ HP, BMC, Omninet, Symantec, SevOne เป็นต้น

ห้องปฏิบัติการได้ติดตั้งอุปกรณ์สำหรับระบบอัตโนมัติ ระบบรักษาความปลอดภัย และการบริการ ประกอบด้วยห้องรักษาความปลอดภัยของ Rittal เครื่องจ่ายไฟสำรอง (UPS) จำนวน 2 เครื่อง พื้นที่นำร่องสำหรับการประหยัดพลังงาน และอุปกรณ์อื่นๆ ที่ดำเนินการทดสอบการใช้งานโซลูชันเบื้องต้นก่อนดำเนินการกับลูกค้า CROC เปิดโอกาสให้ตรวจสอบระบบที่รองรับการช่วยชีวิตของอาคารสำนักงาน ได้แก่ ชุดเครื่องกำเนิดไฟฟ้าดีเซล ห้องควบคุม แผงไฟฟ้า การระบายอากาศที่จ่ายและระบายออก สถานีทำความเย็นและสูบน้ำ ระบบปรับอากาศ ส่วนกลาง จุดความร้อนและอื่น ๆ

ความรู้และทักษะของมนุษย์เป็นที่ต้องการมากที่สุดและในขณะเดียวกันก็ขาดแคลนทรัพยากร ท้ายที่สุดแล้ว การเติบโตเป็นผู้เชี่ยวชาญต้องใช้เวลาหลายทศวรรษ ขณะนี้อุตสาหกรรมจำนวนมากต้องการแนวทางแบบสหสาขาวิชาชีพ และโครงการขนาดใหญ่มักดำเนินการโดยองค์กรมากกว่าหนึ่งองค์กร คุณค่าของประสบการณ์ของบริษัทและบทเรียนที่เป็นประโยชน์ที่ได้รับ โครงการร่วมกัน. ความรู้ทั้งหมดนี้สามารถรวบรวมและสะสมได้ในศูนย์ความสามารถระดับองค์กร

ศูนย์ความสามารถคืออะไร

เศรษฐกิจยุคใหม่มีลักษณะเฉพาะด้วยกระบวนการที่ต้องเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ความรู้ - ทรัพยากรการผลิตเฉพาะและแหล่งที่มาของนวัตกรรม ดังนั้นการจัดการความรู้ในฐานะการจัดการประเภทพิเศษจึงเป็นที่สนใจของผู้จัดการบริษัทมากขึ้น

ความรู้ที่สร้างขึ้นในระหว่างโครงการมักจะสูญหายไปเมื่อทีมยุบ พนักงานย้ายไปทำงานอื่น หรือลาออก บางครั้งมันก็เกิดขึ้นที่เวลาและเงินถูกใช้ไปอีกครั้งเพื่อ "พลิกโฉมวงล้อ" ที่องค์กรมีมายาวนานแต่กลับลืมไป เพื่อแก้ไขปัญหาเหล่านี้จำเป็นต้องรวบรวมอย่างเป็นระบบให้ได้มากที่สุด ความรู้ที่สำคัญบริษัทต่างๆ จัดการแลกเปลี่ยนระหว่างผู้เชี่ยวชาญ และรับประกันการนำกลับมาใช้ใหม่ในโครงการใหม่ มากมายขนาดนี้ บริษัทตะวันตกลดต้นทุนการผลิต เพิ่มประสิทธิภาพและรักษาพนักงานคนสำคัญ

การสร้างศูนย์กลางสำหรับการรวบรวมและเผยแพร่ความรู้เป็นหนึ่งในความท้าทายที่องค์กรต้องเผชิญซึ่งได้ตัดสินใจที่จะระบุและอธิบายทรัพยากรดังกล่าวเป็นความรู้ ศูนย์ความสามารถเป็นหน่วยโครงสร้างพิเศษขององค์กรที่ควบคุมกิจกรรมที่สำคัญอย่างน้อยหนึ่งรายการสำหรับบริษัท สะสมความรู้ที่เกี่ยวข้อง และค้นหาวิธีที่จะได้รับประโยชน์สูงสุดจากมัน

แนวคิดนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ และในระดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่ง ได้ถูกรวบรวมโดยแผนกข้อมูลทางวิทยาศาสตร์และเทคนิค หอจดหมายเหตุ กลุ่มมาตรฐานและคุณภาพ ฯลฯ ในสภาวะปัจจุบัน เรากำลังพูดถึงแต่เป็นเกี่ยวกับการบูรณาการกระบวนการ ความรู้ ผู้เชี่ยวชาญ การเข้าถึงทรัพยากรเหล่านี้อย่างรวดเร็ว และการสื่อสารด้านไอทีที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญทั้งสำหรับการจัดการของบริษัทและสำหรับผู้เชี่ยวชาญ ลูกค้า และคู่ค้า และนี่ไม่ใช่ข้อมูลที่สำคัญ แต่เป็นการเชื่อมโยงระหว่างคนที่สร้างความรู้และผลลัพธ์ร่วมกันของกิจกรรมของพวกเขา ศูนย์ความรู้ค่อนข้างคล้ายกับห้องสมุด แต่ลักษณะพิเศษคือความรู้ที่นี่รวมอยู่ในตัวบุคคลเป็นหลัก มากกว่าในเอกสารหรือระบบคอมพิวเตอร์ ด้วยเหตุนี้ หน้าที่หลักอย่างหนึ่งของศูนย์ความสามารถคือการให้ผู้เชี่ยวชาญสามารถสื่อสารระหว่างกันและให้การเข้าถึงข้อมูลที่จำเป็น

บริษัทต้องการศูนย์ความสามารถประเภทใด?

ศูนย์ความสามารถสี่ประเภทที่เป็นที่รู้จักมากที่สุด ซึ่งได้รับการออกแบบมาเพื่อปรับปรุงกระบวนการในบริษัทที่มีสาขากระจายอยู่ทั่วโลก (ทุกวันนี้ งานดังกล่าวเป็นไปไม่ได้หากปราศจากการใช้ไอที) สาระสำคัญของกิจกรรมของศูนย์กลางของแต่ละประเภทเหล่านี้ถูกกำหนดโดยฟังก์ชันหลัก

การสร้างแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด

ภารกิจหลักของแผนกนี้คือการรวบรวม จัดทำอย่างเป็นทางการ และเผยแพร่แนวปฏิบัติที่ดีที่สุดทั่วทั้งองค์กรและสาขาต่างๆ ผู้เชี่ยวชาญของศูนย์กำหนดและอธิบายกระบวนการทั่วไป จัดทำคำแนะนำทางเทคนิคและมาตรฐานสำหรับการใช้งาน และพัฒนาโปรแกรมการจัดการการเปลี่ยนแปลงในระหว่างกระบวนการบูรณาการ สิ่งเหล่านี้อาจเป็นวิธีการขายที่มีประสิทธิภาพ การทำงานร่วมกับลูกค้า การให้บริการให้คำปรึกษา กระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การจัดการโครงการ และการใช้ข้อมูลและเทคโนโลยีอื่นๆ

ประเภทนี้ถือเป็นวิธีที่ง่ายที่สุดในการพัฒนาและเปิดตัว แม้ว่าการรวบรวมและอธิบายความรู้ที่มีค่าที่สุดสำหรับองค์กรและการสร้างโครงสร้างพื้นฐานที่สะดวกและเรียบง่ายสำหรับการใช้งานนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย อย่างไรก็ตาม มีตัวอย่างที่น่าประทับใจตามการแนะนำแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด เวลาในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ลดลง 30–40 เท่า และโรงงานใหม่ได้รับการว่าจ้างโดยใช้เงินที่ประหยัดได้ ซึ่งสามารถนำไปใช้ในการ บริษัทที่ประสบความสำเร็จในการเป็นศูนย์กลางความเป็นเลิศที่มีการดำเนินงานอย่างดี จะนำทรัพยากรทางปัญญาที่สะสมไว้ 60–65% กลับมาใช้ใหม่ในโครงการใหม่

การพัฒนามาตรฐานเทคโนโลยี

แผนกที่เกี่ยวข้องยังรวบรวมความรู้ แต่เน้นที่องค์ประกอบทางเทคนิค - การพัฒนา ซอฟต์แวร์และทางเลือก อุปกรณ์คอมพิวเตอร์. ผู้เชี่ยวชาญสร้างมาตรฐานกระบวนการในหนึ่งเดียว แพลตฟอร์มเทคโนโลยี, เชื่อมโยงที่เก็บข้อมูลสำหรับการแลกเปลี่ยนข้อมูลเมตา, พัฒนา ประสบการณ์ที่ดีที่สุดเพื่อใช้แพลตฟอร์มที่เลือก อย่างไรก็ตาม ในรูปแบบดังกล่าวไม่มีการแลกเปลี่ยนทรัพยากรทางเทคโนโลยีหรือความเชี่ยวชาญระหว่างโครงการ

การให้บริการแบบกระจาย

ภารกิจของหน่วยนี้คือเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรโดยทีมที่เข้าร่วมในโครงการ ศูนย์ความสามารถประเภทนี้ถือว่าซับซ้อนกว่าสองศูนย์ก่อนหน้านี้ พนักงานสนับสนุนโครงการริเริ่มการจัดการความรู้มากมาย รวมถึงการฝึกอบรมผลิตภัณฑ์ การเปรียบเทียบมาตรฐานเทคโนโลยี การจัดการข้อมูลเมตา การประเมินซอฟต์แวร์ โมเดลนี้เป็นหนึ่งในโมเดลที่ใช้กันมากที่สุดในบริษัทตะวันตก

บริการแบบรวมศูนย์

แผนกนี้จัดการการบูรณาการกระบวนการและข้อมูล โดยมีงบประมาณและวิธีการกู้คืนต้นทุนเป็นของตัวเอง ศูนย์แห่งนี้สนับสนุนโครงการต่างๆ มากมาย รับประกันการพัฒนาทรัพยากร คุณภาพข้อมูล พัฒนาข้อกำหนดและมาตรฐานสำหรับข้อมูลและระบบย่อยทางเทคนิค อำนวยความสะดวกในการแลกเปลี่ยนความรู้ภายในองค์กรและการนำกลับมาใช้ใหม่ในโครงการใหม่ ในอนาคตการพัฒนา Competence Center ประเภทนี้จะสามารถขายนอกองค์กรได้

เมื่อเลือกโมเดลการรวมกระบวนการนี้ ขอแนะนำให้วิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรขององค์กรอย่างรอบคอบ และประเมินนโยบายและขั้นตอนที่มีอยู่ โมเดลนี้ค่อนข้างจะใช้บ่อยในบริษัทตะวันตก

ศูนย์ที่อยู่ในรายการแต่ละแห่งดำเนินงานของตนเอง และองค์กรสามารถพัฒนาจากงานหนึ่งไปอีกงานหนึ่งได้ ตัวอย่างเช่น องค์กรตัดสินใจที่จะสร้างศูนย์ความเป็นเลิศก่อน และหากประสบความสำเร็จ องค์กรจะย้ายไปที่การควบคุมกระบวนการทั้งหมดทั่วทั้งบริษัท รวมถึงสาขาและ บริษัท ในเครือ. ความแตกต่างที่สำคัญอยู่ที่ระดับการควบคุมกระบวนการ ในระดับการลงทุน และผลตอบแทนจากต้นทุน แต่ละรุ่นต้องใช้บุคลากรที่มีทักษะเฉพาะทาง ศูนย์ความสามารถสามารถจ้างคนได้ตั้งแต่ห้าถึงหนึ่งร้อยคนขึ้นไป ขึ้นอยู่กับจำนวนศูนย์ที่มีอยู่ในองค์กรที่กำหนด

ศูนย์ความสามารถยังสามารถออกแบบเพื่อวัตถุประสงค์เฉพาะได้ ในช่วงต้นทศวรรษที่ 90 ของศตวรรษที่ผ่านมา บริษัทที่ปรึกษา Ernst&Young ได้สร้างศูนย์ความสามารถสามแห่ง ศูนย์นวัตกรรมธุรกิจควรจะสะสมความรู้ใหม่ผ่านการวิจัย ศูนย์เทคโนโลยีธุรกิจใช้องค์ความรู้ที่มีอยู่ในการพัฒนาวิธีการเฉพาะและเครื่องมือที่เกี่ยวข้อง ศูนย์ความรู้ทางธุรกิจจำเป็นต้องสะสมความรู้ภายในและภายนอกและ แหล่งข้อมูล. บริการหลังนี้รวมถึงห้องสมุด ศูนย์บริการทางโทรศัพท์สำหรับที่ปรึกษาเพื่อตอบคำถาม และฐานข้อมูลทักษะทางวิชาชีพของที่ปรึกษา ผู้จัดการที่ศูนย์แห่งนี้ระบุความรู้และค้นหาผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่สำคัญในธุรกิจ

ขั้นตอนการสร้างเบื้องต้น

เป้าหมาย กลยุทธ์ การเลือกรูปแบบ

ศูนย์ความสามารถแต่ละประเภทมีข้อดีและข้อเสียในตัวเอง ดังนั้นก่อนที่จะตัดสินใจสร้างศูนย์ความสามารถนั้น จำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายและความคาดหวังที่ชัดเจนสำหรับการทำงานของหน่วยนี้ จากนั้นจึงพัฒนากลยุทธ์ บางครั้งศูนย์กลางของความสามารถก็เกิดขึ้นราวกับเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ - บนพื้นฐานของทั้งหมด งานก่อนหน้าชุมชนแห่งการปฏิบัติ กลุ่มผลประโยชน์ และโครงสร้างที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการอื่นๆ ที่กำลังพัฒนา

แนวทางหนึ่งที่แนะนำคือกลยุทธ์จากบนลงล่างที่นำโดยผู้จัดการฝ่ายบริหาร ซึ่งเป็นบุคคลที่จะ "ขับเคลื่อน" โครงการไปสู่เป้าหมาย แม้ว่ากลยุทธ์การบูรณาการมีหลายมิติ แต่ก็ให้ความสำคัญกับบุคลากร กระบวนการ และเทคโนโลยีอยู่เสมอ กลยุทธ์นี้ควรได้รับการทบทวนอย่างสม่ำเสมอ โดยเฉพาะอย่างยิ่งโดยให้ความสำคัญกับความสอดคล้องกับธุรกิจขององค์กร นโยบายทางการเงิน กลยุทธ์การจ้างบุคคลภายนอก การสนับสนุนพันธมิตร และการเลือกมาตรฐาน

ไม่มีคำตอบที่ชัดเจนสำหรับคำถามว่าโมเดลใดเหมาะสมที่สุดสำหรับองค์กร ศูนย์ความสามารถแต่ละประเภทจะต้องบรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ สนับสนุนกลยุทธ์ที่เลือก และยังเปิดโอกาสให้มีการเติบโตและการต่ออายุอีกด้วย

ความยากลำบากที่เป็นไปได้

รายการปัญหาที่เป็นไปได้ต่อไปนี้ในระหว่างการสร้างและดำเนินการศูนย์ความสามารถจะช่วยพิจารณาว่าองค์กรมีความพร้อมที่จะแก้ไขปัญหานี้เพียงใด

ไม่มีเวลา.ผู้เชี่ยวชาญหลายคนบ่นว่าพวกเขามีงานล้นมือในปัจจุบัน (งานประจำตามปกติหรืองานเร่งด่วนครั้งต่อไป) และไม่มีเวลาเพียงพอที่จะรวบรวมหรือแลกเปลี่ยนความรู้

ขาดแคลนทรัพยากร.เจ้าหน้าที่ของศูนย์ความสามารถหลายแห่งทราบว่ามีทรัพยากรไม่เพียงพอที่จะจัดการฝึกอบรม เข้าร่วมการประชุม และดำเนินการด้านไอที

ขาดความสนใจที่เหมาะสมจากผู้จัดการพนักงานของศูนย์ความสามารถระบุว่าความรู้ของผู้จัดการเกี่ยวกับสถานการณ์ในศูนย์นั้นมีจำกัด ผู้จัดการเกี่ยวข้องกับการบรรลุเป้าหมายการปฏิบัติงานเท่านั้น

การแข่งขันภายใน.จากสถานการณ์นี้ (และแทบจะหลีกเลี่ยงไม่ได้) อุปสรรคในการแลกเปลี่ยนความรู้ระหว่างผู้เชี่ยวชาญจากแผนกต่างๆ ขององค์กรจึงเกิดขึ้น แน่นอนว่ายังมีทางออกอยู่: คุณสามารถจัดชุมชนแห่งการปฏิบัติหลายแห่งซึ่งผู้ที่ชื่นชอบจะทำงานโดยแนะนำความรู้แก่ผู้อื่น

ริ้วรอยก่อนวัย กำลังงาน. อายุของหลาย ๆ คน ผู้เชี่ยวชาญที่สำคัญที่สถานประกอบการใกล้จะเกษียณอายุแล้ว เช่นเดียวกับศูนย์ความสามารถ ซึ่งอาจมีพนักงานอายุน้อยหรือไม่มีเลย มีปัญหาหลักสองประการที่นี่: ก) ความต่อเนื่องของความสามารถเป็นปัญหา เนื่องจากในหนึ่งหรือสองปีผู้เชี่ยวชาญจะเกษียณ; b) ขาดความกระตือรือร้นและ มุมมองใหม่การรับรู้ความคิดใหม่ๆ มีจำกัด

ขาดโอกาสการฝึกอบรมและพัฒนาในบางสถานการณ์ การวิจัยทางวิทยาศาสตร์- วิธีเดียวที่จะได้รับความรู้ใหม่ ๆ และเชี่ยวชาญเทคโนโลยีใหม่ ๆ อย่างไรก็ตาม ทรัพยากรไม่เพียงพอสำหรับการพัฒนาตนเองจำกัดความสามารถของศูนย์ความสามารถในการเรียนรู้เทคโนโลยีใหม่ๆ

ความรู้ที่ล้าสมัยในบางกรณี ความเชี่ยวชาญที่รวบรวมโดยศูนย์ความสามารถเกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีที่คาดว่าจะหายไปภายในไม่กี่ปี ศูนย์นี้มีไว้เพื่อจำหน่ายผลิตภัณฑ์เก่าที่ลูกค้าของบริษัทซื้อ ในที่สุดสิ่งนี้นำไปสู่การเสื่อมโทรมของหน่วย

ประโยชน์และข้อดี

ศูนย์ความสามารถสะท้อนถึงความต้องการขององค์กรสำหรับตัวเองและมาตรฐานการทำงานขององค์กร หน่วยนี้รวบรวมความรู้ที่สำคัญและป้องกันไม่ให้ความเชี่ยวชาญกระจัดกระจาย และผู้คนและกลุ่มโครงการไม่กระจัดกระจาย การประหยัดต้นทุนสามารถทำได้โดยการกำจัดความซ้ำซ้อนของกระบวนการและฟังก์ชัน การใช้ความรู้ซ้ำ การเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินโครงการ การใช้ทรัพยากร และการจัดการ วิธีนี้ทำให้ผู้เชี่ยวชาญมีเวลามากขึ้นในการให้คำปรึกษา และบริษัทสามารถให้บริการแก่ลูกค้าจำนวนมากขึ้นได้

ผู้เชี่ยวชาญชาวตะวันตกตั้งข้อสังเกตว่าองค์กรต่างๆ กำลังปิดห้องสมุดหรือลดกิจกรรมให้เหลือน้อยที่สุด จากนั้นจึงจ้างที่ปรึกษาบุคคลที่สามด้วยเงินจำนวนมาก แน่นอนว่าบริษัทที่ปรึกษามีจำนวนเพิ่มมากขึ้น บริษัทหลายแห่งพลาดผลประโยชน์ที่สำคัญเมื่อพวกเขาสามารถขายความรู้ของตนให้กับผู้อื่นได้ ใครจะเป็นผู้รวบรวมความรู้และความเชี่ยวชาญของตนเอง-ไม่ซ้ำใคร ทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่ทำให้องค์กรนี้โดดเด่นกว่าองค์กรอื่น?

วิธีสะสมประสบการณ์ที่ดีที่สุด

การพัฒนาแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดเป็นหนึ่งในก้าวแรกสู่การนำโปรแกรมการจัดการความรู้ในวงกว้างไปใช้ บ่อยครั้งที่แนวคิดของ "แนวปฏิบัติที่ดีที่สุด" ถูกกำหนดไว้เป็นส่วนใหญ่ วิธีการที่มีประสิทธิภาพอย่างไรก็ตาม การทำงานเฉพาะหรือการได้รับความรู้เฉพาะนั้นมุ่งเน้นไปที่ผู้คน ไม่ใช่ในเอกสาร ดังนั้นวิธีที่ง่ายที่สุดในการนำความรู้นี้ไปใช้มีดังนี้: “เรียนรู้จากผู้อื่นและลองทำด้วยตัวเอง”

เมื่อเริ่มงานคุณควร วิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรขององค์กรและวิธีการจูงใจพนักงาน. ความสำเร็จและความยากลำบากของโครงการที่เสนอนั้นส่วนใหญ่จะถูกกำหนดตามประเภท วัฒนธรรมองค์กรและกำหนดแนวปฏิบัติในการทำงานเป็นทีม

ฟังก์ชั่นหลัก

ศูนย์ความสามารถดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับการสะสมและการแลกเปลี่ยนความรู้ในสาขาธุรกิจที่องค์กรมีความได้เปรียบ ศูนย์สามารถ:

• สะท้อนถึงสถานะปัจจุบันของการจัดการความรู้ขององค์กร (การวาดแผนที่ความรู้ "สมุดหน้าเหลือง" ขององค์กรที่ระบุถึงผู้เชี่ยวชาญและความเชี่ยวชาญของพวกเขา การประมวลผลคำขอภายในและภายนอก)
• เปลี่ยนความรู้เฉพาะบุคคลของผู้เชี่ยวชาญให้เป็นเอกสารทางการที่พนักงานส่วนใหญ่เข้าถึงได้
• ปรับปรุงคุณภาพของความเชี่ยวชาญอย่างต่อเนื่องและรักษาตำแหน่งผู้นำในตลาดในด้านนี้
• สังเกตการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีและแนวโน้มระดับโลกอย่างทันท่วงที
• ประสานคำอธิบายความรู้ตามผลลัพธ์ของโครงการ แปลงเป็นเอกสารอย่างเป็นทางการที่เหมาะสม (ฐานข้อมูล แนวปฏิบัติที่ดีที่สุด เรื่องราวความสำเร็จ ฯลฯ )
• จัดการฐานความรู้ขององค์กร จัดทำรายการและจัดทำดัชนี
• เผยแพร่ความรู้ที่ศูนย์รวบรวมไปยังหน่วยงานอื่นๆ ของบริษัท
• จัดเตรียม การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพระหว่างผู้เชี่ยวชาญและผู้เชี่ยวชาญ
• สร้าง ใช้ และปกป้องทรัพย์สินทางปัญญาขององค์กร
• ดูแลการเปลี่ยนแปลงของรุ่น ฝึกอบรมพนักงานรุ่นใหม่อย่างเป็นระบบ ถ่ายทอดประสบการณ์จากผู้เชี่ยวชาญไปสู่ผู้มาใหม่

แน่นอนว่าทุกบริษัทมีลำดับความสำคัญของตัวเอง แม้ว่าประสบการณ์ เป้าหมาย และพื้นที่ของกิจกรรมจะแตกต่างกัน แต่บริษัทต่างๆ ก็ค่อยๆ เข้าใจถึงคุณค่าของทรัพย์สินทางปัญญา ท้ายที่สุดแล้ว การฝึกฝนแสดงให้เห็นว่าธุรกิจที่ปราศจากสติปัญญาเป็นไปได้แต่มีอายุสั้น

David Skyrme ที่ปรึกษาชื่อดังเสนอแผนงานดังกล่าวเพื่อรวบรวมแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด

กำหนดความต้องการของผู้ใช้ที่มีศักยภาพพนักงานและลูกค้าจะบอกคุณว่าต้องรวบรวมอะไรบ้าง องค์กรอาจมีแผนกที่มีผลิตภาพแรงงานต่ำซึ่งงานยากเนื่องจากขาดความรู้ที่จำเป็นในหมู่พนักงาน

มีความจำเป็นต้องพิจารณาว่าใครจะได้ประโยชน์มากที่สุดจากความรู้นี้ วิธีเข้าถึงความรู้นี้ และวิธีประยุกต์ใช้ความรู้ได้ดีที่สุด

ค้นหาตัวอย่างแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดมีหลายวิธีในการระบุแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด ตัวอย่างเช่น คุณสามารถวิเคราะห์และกำหนดว่าใครในบริษัทมีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่ดีที่สุด จากนั้น คุณควรประเมินว่าทักษะเฉพาะใด (วิธีการ เทคโนโลยีที่ใช้ ฯลฯ) ที่ควรได้รับการพิจารณาว่าเป็นแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด เรื่องนี้อาจกล่าวได้โดยเพื่อนร่วมงาน หุ้นส่วน ที่ปรึกษาอิสระ. อย่าจำกัดตัวเองเพียงมองหาแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดภายในองค์กรของคุณเอง ข้อมูลที่เป็นประโยชน์มากมายสามารถรับได้จากองค์กรอื่นๆ ในอุตสาหกรรมนี้หรือที่เกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมนี้

เอกสารแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดคำอธิบายของแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดมักจะเก็บไว้ในฐานข้อมูลใน แบบฟอร์มมาตรฐาน. โดยทั่วไปรูปแบบจะมีรายการต่อไปนี้:

• ชื่อเรื่อง - ชื่อสั้นพร้อมบทคัดย่อ, นามสกุลของผู้แต่ง, คำสำคัญ;
• เนื้อหา - หลายส่วนที่อธิบายวัตถุประสงค์ของวิธีการ (เทคโนโลยี) รวมถึงกระบวนการและหน้าที่ที่เป็นส่วนประกอบ
• แอปพลิเคชัน - ตำแหน่งใดที่ควรใช้วิธีการหรือเทคโนโลยี ปัญหาใดที่สามารถแก้ไขได้ด้วยความช่วยเหลือ
• ทรัพยากร - ทรัพยากรและทักษะใดที่จำเป็นในการเรียนรู้วิธีนี้ (เทคโนโลยี) เครื่องมือที่จำเป็น
• การประเมิน - มีการวัดประสิทธิผลที่เกี่ยวข้องกับประสบการณ์นี้หรือไม่ คำอธิบายการใช้งาน
• บทเรียนที่ได้เรียนรู้ - ความยากลำบากในการฝึกฝนประสบการณ์นี้ สิ่งที่ผู้เชี่ยวชาญจะทำแตกต่างออกไปหากเขาต้องเชี่ยวชาญประสบการณ์นี้ตั้งแต่แรกเริ่ม
• ลิงก์ที่เป็นประโยชน์ - วรรณกรรม ข้อมูลติดต่อ เอกสารการทำงาน วิดีโอ การสัมมนาเชิงปฏิบัติที่เกี่ยวข้องกับแนวปฏิบัตินี้

ให้คะแนนประสบการณ์ที่ดีที่สุดการปฏิบัติจะถือว่าดีขึ้นหรือดีก็ต่อเมื่อมีผลลัพธ์ที่พิสูจน์ได้ว่ามีประสิทธิผลเท่านั้น ผลตอบรับจากเพื่อนร่วมงานหรือลูกค้าเป็นสิ่งจำเป็นในการพิจารณาว่าประสบการณ์นั้นประสบผลสำเร็จหรือไม่

แบ่งปันและใช้แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดแม้ว่าฐานข้อมูลจะเป็นหนึ่งใน วิธีที่เป็นไปได้ประสบการณ์การบันทึก หลายองค์กรฝึกฝนการถ่ายทอดประสบการณ์โดยตรงจากคนสู่คน นี่คือจุดที่มูลค่าเพิ่ม ช่องทางการถ่ายทอดประสบการณ์อื่นๆ ได้แก่ ชุมชนฝึกปฏิบัติ กลุ่มคุณภาพ การสัมมนาอบรม วันแห่งความรู้ เป็นต้น

พัฒนาโครงสร้างพื้นฐานรองรับ- โดยปกติจะเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์การจัดการความรู้ที่กว้างขึ้น

คุณจะต้องมีทีมงานที่ดูแลโครงการ เจ้าหน้าที่จัดการเนื้อหา วิธีการทางเทคนิคการสนับสนุนการสื่อสาร

• นโยบายบุคลากร วัฒนธรรมองค์กร

เป้าหมายของโครงการสนับสนุน NTI Competence Center คือการสร้างเครือข่ายสมาคมวิศวกรรมและการศึกษาบนพื้นฐาน มหาวิทยาลัยของรัสเซียและองค์กรทางวิทยาศาสตร์เพื่อสร้างโซลูชันที่เป็นนวัตกรรมในด้านเทคโนโลยีแบบครบวงจรที่ให้ความเป็นผู้นำระดับโลกแก่บริษัทที่ใช้เทคโนโลยีเหล่านี้ในการผลิตผลิตภัณฑ์และบริการ

ศูนย์ความสามารถ NTI คือ การแบ่งส่วนโครงสร้างสร้างขึ้นบนพื้นฐานของมหาวิทยาลัยหรือองค์กรทางวิทยาศาสตร์ที่ดำเนินการ การพัฒนาแบบบูรณาการเทคโนโลยี "end-to-end" ของ NTI ร่วมกับสมาชิกสมาคมบนพื้นฐานของข้อตกลงในการจัดตั้งสมาคม

ศูนย์ต่างๆ ถูกสร้างขึ้นโดยความร่วมมือกับรัสเซียและ องค์กรต่างประเทศ(มหาวิทยาลัยและองค์กรวิทยาศาสตร์ชั้นนำ พันธมิตรทางการค้า) ที่มีส่วนร่วมในการกำหนดงานวิจัย งานของคณะกรรมการกลาง สทช. ดำเนินการตาม หลักการเครือข่าย: การทำงานร่วมกันทีมงานกระจาย รวมถึงพันธมิตรด้านการค้าเทคโนโลยี

บทบาทของสมาคม:

• การพัฒนาทิศทางการวิจัยและกิจกรรมการศึกษา การก่อตัวของเฉพาะ โครงการวิจัยแนวทางและกำหนดเวลาในการดำเนินการ
• การตัดสินใจแบบรวมเพื่อกำหนดพื้นที่สำหรับการใช้จ่ายเงินทุนในแต่ละโครงการและแนวทาง กำหนดแนวทางในการเลือกพันธมิตรและผู้ให้บริการโซลูชัน
• การประเมินผล การมีส่วนร่วมในการติดตามกิจกรรมของศูนย์ภายใน การพัฒนาการตัดสินใจเพื่อปรับปรุงแผนงานของคณะกรรมการกลาง NTI
• การกำหนดแนวทางและหลักการในการจัดการผลลัพธ์ของกิจกรรมทางปัญญาอันเป็นผลมาจากการดำเนินการตามโครงการคณะกรรมการกลาง NTI

วัตถุประสงค์ของศูนย์สมรรถนะ NTI

การแปลผลลัพธ์ทางวิทยาศาสตร์พื้นฐานไปสู่การประยุกต์ใช้ทางวิศวกรรม

โปรแกรมการวิจัยแบบสหวิทยาการช่วยให้มั่นใจได้ถึง "การแปล" ผลลัพธ์และแนวคิดทางวิทยาศาสตร์ขั้นพื้นฐานผ่านการวิจัยประยุกต์และการพัฒนาเป็นเทคโนโลยีเฉพาะเพื่อประโยชน์ของพันธมิตรทางอุตสาหกรรมโดยเฉพาะ

การถ่ายทอดเทคโนโลยีผ่านความร่วมมือกับพันธมิตรอุตสาหกรรม

ศูนย์ความสามารถของ NTI ก่อให้เกิดความเชื่อมโยงที่มั่นคงระหว่างแวดวงวิชาการ (มหาวิทยาลัย องค์กรวิทยาศาสตร์) และพันธมิตรทางอุตสาหกรรม (องค์กรอุตสาหกรรม องค์กรเทคโนโลยีขั้นสูง) บริษัทผู้ให้บริการ, ผู้นำด้านไอที, สถาบันการแพทย์ทั้งในด้านชีวการแพทย์ ฯลฯ ลูกค้าภาครัฐ)

ฝึกอบรมผู้นำในการพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ ๆ ผ่านการดำเนินโครงการการศึกษา

ศูนย์ความสามารถ NTI สร้างและนำไปใช้ โปรแกรมการศึกษารายละเอียดทางวิศวกรรม สำหรับนักศึกษาหลักสูตรเหล่านี้ จะต้อง กิจกรรมการวิจัยคณะกรรมการกลาง NTI ในรูปแบบของการทำงานโดยตรงในโครงการในทีมร่วมกับตัวแทนของพันธมิตรอุตสาหกรรม

การสนับสนุนจากรัฐสำหรับศูนย์ความสามารถ NTI

การสนับสนุนจากรัฐของคณะกรรมการกลาง NTI ดำเนินการตามพระราชกฤษฎีกาของรัฐบาล สหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 16 ตุลาคม 2560 ฉบับที่ 1251 “เมื่อได้รับอนุมัติกฎการให้เงินอุดหนุนจากงบประมาณของรัฐบาลกลางสำหรับการสนับสนุนของรัฐสำหรับศูนย์ของโครงการริเริ่มเทคโนโลยีแห่งชาติตาม องค์กรการศึกษา อุดมศึกษาและองค์กรทางวิทยาศาสตร์และกฎระเบียบว่าด้วยการคัดเลือกการแข่งขันเพื่อรับทุน การสนับสนุนจากรัฐศูนย์กลางของโครงการริเริ่มเทคโนโลยีแห่งชาติบนพื้นฐานขององค์กรการศึกษาขององค์กรอุดมศึกษาและองค์กรวิทยาศาสตร์" (ต่อไปนี้จะเรียกว่ามติหมายเลข 1251)

การคัดเลือกผู้รับทุนจะดำเนินการบนพื้นฐานการแข่งขัน ตามมติหมายเลข 1251 หน้าที่ของผู้ดำเนินการคัดเลือกผู้แข่งขันจะถูกมอบหมายให้กับ RVC JSC RVC JSC ยังให้การสนับสนุนและติดตามกิจกรรมของ NTI Competence Centers

ในปี 2560-2563 งบประมาณของรัฐบาลกลางให้การสนับสนุนคณะกรรมการกลาง NTI จำนวน 7,800 ล้านรูเบิลรวมถึงในปี 2560 - 2,000 ล้านรูเบิลในปี 2561 - 2,400 ล้านรูเบิลในปี 2562 - 1,800 ล้านรูเบิล ในปี 2563 - 1,600 ล้านรูเบิล

รายชื่อเทคโนโลยี "end-to-end" เพื่อวัตถุประสงค์ในการดำเนินโครงการริเริ่มเทคโนโลยีแห่งชาติ:

1. “เทคโนโลยีสำหรับจัดเก็บและวิเคราะห์ข้อมูลขนาดใหญ่”;
2. " ปัญญาประดิษฐ์»;
3. “เทคโนโลยีบัญชีแยกประเภทแบบกระจาย”;
4. “เทคโนโลยีควอนตัม”;
5. “เทคโนโลยีสำหรับการสร้างแหล่งพลังงานใหม่และพกพาได้”;
6. "ใหม่ เทคโนโลยีการผลิตเทคเน็ต";
7. “เทคโนโลยีการสื่อสารไร้สายและอินเทอร์เน็ตของสิ่งต่าง ๆ”;
8. “เทคโนโลยีในการควบคุมคุณสมบัติของวัตถุทางชีวภาพ”;
9. “เทคโนโลยีประสาท เทคโนโลยีเสมือนจริงและความเป็นจริงเสริม”;
10. “เทคโนโลยีของส่วนประกอบหุ่นยนต์และเมคคาทรอนิกส์”;
11. “เทคโนโลยีเซ็นเซอร์”;
12. “เทคโนโลยีการเรียนรู้ของเครื่องและเทคโนโลยีการรับรู้”;
13. “เทคโนโลยีสำหรับการขนส่งไฟฟ้าและระบบกระจายพลังงานอัจฉริยะ”;
14. “เทคโนโลยีการสื่อสารควอนตัม”

ข้อมูลเกี่ยวกับการคัดเลือกผู้แข่งขัน

1. ดำเนินการในปี 2560 มีการคัดเลือกคณะกรรมการกลาง NTI 6 คณะ:

№	เทคโนโลยีแบบครบวงจร		ชื่อศูนย์
1.	ปัญญาประดิษฐ์	เอ็มไอพีที	ศูนย์ริเริ่มเทคโนโลยีแห่งชาติด้านปัญญาประดิษฐ์
2.	เทคโนโลยีควอนตัม	มหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอสโกตั้งชื่อตาม M.V. โลโมโนซอฟ	ศูนย์เทคโนโลยีควอนตัม
3.	เทคโนโลยีสำหรับการสร้างแหล่งพลังงานใหม่และพกพาได้	IPCP RAS	ศูนย์ความสามารถสำหรับเทคโนโลยีพลังงานใหม่และเคลื่อนที่
4.	เทคโนโลยีการผลิตใหม่	เอสพีบีพียู	ศูนย์ริเริ่มเทคโนโลยีแห่งชาติ “เทคโนโลยีการผลิตใหม่” อ้างอิงจากสถาบันเทคโนโลยีการผลิตขั้นสูง
5.	การจัดการคุณสมบัติของวัตถุทางชีวภาพ	IBCh RAS	ศูนย์เทคโนโลยีเพื่อการจัดการคุณสมบัติของวัตถุชีวภาพ
6.	เทคโนโลยีประสาท เทคโนโลยีเสมือนจริงและความเป็นจริงเสริม	เฟฟู่	ศูนย์ NTI ในสาขา “เทคโนโลยีประสาท เทคโนโลยีเสมือนจริงและความเป็นจริงเสริม”

2. ดำเนินการในปี 2561

№	เทคโนโลยีแบบครบวงจร	ผู้ชนะการแข่งขันคัดเลือก	ชื่อศูนย์
7.	เทคโนโลยีสำหรับจัดเก็บและวิเคราะห์ข้อมูลขนาดใหญ่	มหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอสโกตั้งชื่อตาม M.V. โลโมโนซอฟ	ศูนย์เทคโนโลยีการจัดเก็บและวิเคราะห์ข้อมูลขนาดใหญ่
8.	เทคโนโลยีส่วนประกอบหุ่นยนต์และเมคคาทรอนิกส์	มหาวิทยาลัยอินโนโพลิส	ศูนย์เทคโนโลยีชิ้นส่วนหุ่นยนต์และเมคคาทรอนิกส์
9.	เทคโนโลยีทางประสาทสัมผัส	มิท	NTI Center MIET “เซ็นเซอร์”
10.	เทคโนโลยีบัญชีแยกประเภทแบบกระจาย	มหาวิทยาลัยแห่งรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก	ศูนย์เทคโนโลยีบัญชีแยกประเภทแบบกระจาย มหาวิทยาลัยแห่งรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก
11.	เทคโนโลยีการสื่อสารควอนตัม	มิซิส	ศูนย์ NTI สำหรับการสื่อสารควอนตัม
12.	เทคโนโลยีการขนส่งไฟฟ้าและระบบไฟฟ้าอัจฉริยะแบบกระจาย	MPEI	ศูนย์เทคโนโลยีการส่งกำลังไฟฟ้าและระบบไฟฟ้าอัจฉริยะแบบกระจาย
13.	การสื่อสารไร้สายและเทคโนโลยี Internet of Things	สโกลเทค	ศูนย์ความสามารถ (เทคโนโลยีการสื่อสารไร้สายและอินเทอร์เน็ตของทุกสิ่ง)
14.	เทคโนโลยีการเรียนรู้ของเครื่องและเทคโนโลยีการรับรู้	ไอทีโม	ศูนย์แห่งชาติเพื่อการพัฒนาองค์ความรู้

สมควรดำเนินกิจกรรมเพื่อสะสมและจัดระบบความสามารถภายในที่แยกจากกัน โครงสร้างองค์กร- ศูนย์ความสามารถที่รับผิดชอบในการจัดเตรียมและสนับสนุนโซลูชันระบบอัตโนมัติตลอดจนการให้บริการที่ปรึกษาที่เกี่ยวข้อง เป้าหมายหลักของศูนย์ดังกล่าวคือเพื่อเพิ่มพูนและขยายขีดความสามารถและผลลัพธ์เชิงปฏิบัติที่เกี่ยวข้องโดยตรงในด้านระบบอัตโนมัติ

ศูนย์ความสามารถจะถูกแบ่งตามวัตถุประสงค์ออกเป็นศูนย์นวัตกรรมและศูนย์ความสามารถทางอุตสาหกรรม กิจกรรมของกิจกรรมแรกมีวัตถุประสงค์เพื่อส่งเสริมโซลูชันจากผู้ผลิตเฉพาะราย และกิจกรรมหลัง - เพื่อดำเนินงานหรือให้บริการระบบอัตโนมัติในอุตสาหกรรมเฉพาะ แผนกนี้ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อผลงาน หน้าที่ และโครงสร้างองค์กรของศูนย์

นำเสนอความซับซ้อนของเทคโนโลยีและโซลูชั่นระบบอัตโนมัติ ซัพพลายเออร์ที่ใหญ่ที่สุดเป็นเหตุผลในการส่งเสริมตลาดผ่านการสร้างและพัฒนาศูนย์นวัตกรรม บริษัทผู้ประกอบกิจการหลายแห่งเปิดศูนย์นวัตกรรมตามโรงงานผลิตของตนเองและตามความสามารถทางการเงินของพวกเขา สิ่งนี้ทำโดยคาดหวังถึงผลเสริมฤทธิ์กันของการโฆษณาและ กิจกรรมการผลิต. ประการแรก บริษัทผู้ผลิตเริ่มแนะนำบริษัทผู้ประกอบระบบว่าเป็นแหล่งที่มาของความสามารถที่ได้รับการพิสูจน์แล้วในด้านใดด้านหนึ่ง ตลาดแห่งชาติ. ประการที่สอง บนพื้นฐานของศูนย์นวัตกรรมของเราเอง เราสามารถทดสอบการกำหนดค่าโซลูชันต่างๆ ซึ่งช่วยให้เราสามารถฝึกอบรมบุคลากรของเราเองและลดความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการขาดประสบการณ์ การดำเนินงานทางอุตสาหกรรมเทคโนโลยีหรือผลิตภัณฑ์ใหม่

ศูนย์กลางของความสามารถทางอุตสาหกรรมเป็นการตอบสนองที่ไม่เหมือนใครต่อความต้องการของธุรกิจที่กำลังขยายตัวและซับซ้อนมากขึ้น: มีความจำเป็นต้องจัดการกับปัญหาของการผลิตในสำนักงานและเวิร์กช็อปที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและซับซ้อนมากขึ้น และสามารถทำให้เป็นอัตโนมัติ สะสมและจัดระบบความสามารถในความซับซ้อนที่เพิ่มมากขึ้น เทคโนโลยีและเครื่องมืออัตโนมัติตลอดจนมีกรอบการฝึกอบรมและการสืบพันธุ์ ศูนย์ความสามารถทางอุตสาหกรรมแบ่งตามประเภทของความสัมพันธ์ทางกฎหมายกับลูกค้าออกเป็นภายในและภายนอก ภายในมุ่งเน้นการให้บริการภายใน บริษัทใหญ่หรือกลุ่มบริษัท(โฮลดิ้ง) ในกรณีนี้ ขอแนะนำให้พูดถึงแผนกใดแผนกหนึ่ง ซึ่งอาจอยู่ในรูปแบบของนิติบุคคลในเครือที่ทำหน้าที่ของศูนย์กลางความสามารถทางอุตสาหกรรม ซึ่งลูกค้าคือแผนกอื่นๆ ทั้งหมดของบริษัทหรือถือครองอยู่

เมื่อศูนย์กลางของความสามารถในอุตสาหกรรม "ตัดสินใจ" ที่จะกลายเป็นภายนอก นั่นคือมันเริ่มต้นจากการลอยตัวทางเศรษฐกิจแบบเสรี โครงสร้างของมันขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของงานที่ได้รับการแก้ไขจะมีความคล้ายคลึงกับโครงสร้างของอุตสาหกรรมแบบดั้งเดิมไม่มากก็น้อย สถาบันวิจัยที่สามารถดำเนินโครงการอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ได้ ในกรณีนี้ขอแนะนำให้พูดถึงความเป็นอิสระ นิติบุคคลบทบาทของลูกค้าคือองค์กรของอุตสาหกรรมหนึ่งหรือหลายอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องกัน และงานที่ทำนั้นมีลักษณะขนาดใหญ่และมีความซับซ้อนสูง

การจำแนกประเภทพื้นที่ปัญหา

ปัญหามากมายทั้งหมดของศูนย์ความสามารถภายในที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับระบบอัตโนมัติขนาดใหญ่ขององค์กรสามารถแบ่งออกเป็นสามประเภท: สังคม - การเมืององค์กรและเทคโนโลยี ในแต่ละหมวดหมู่ สถานการณ์ที่เป็นปัญหาจะถูกระบุซึ่งเป็นลักษณะของคนส่วนใหญ่ในระดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่ง โครงการสำคัญเกี่ยวกับระบบอัตโนมัติ

ปัญหาสังคมและการเมืองมีความเกี่ยวข้องกับความไม่เพียงพอของผลลัพธ์ของการทำงานของศูนย์ความสามารถกับงานที่ศูนย์ต้องเผชิญและต้นทุนโดยรวมของระบบอัตโนมัติขององค์กรในสายตาของพนักงานขององค์กรเอง ปัญหาสังคมและการเมืองเป็นสิ่งที่ยากที่สุดที่จะเอาชนะด้วยเหตุผลสองประการ: ปัญหาเหล่านี้แพร่หลายและยากต่อการจัดการทางเทคโนโลยีและ วิธีการบริหาร. ความรู้สึก “ไร้ความหมาย” ของกิจกรรมที่ดำเนินการโดยนักแสดงและผู้ใช้เฉพาะรายในองค์กรแบบอัตโนมัติเป็นปัจจัยที่ทรงพลังในการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงภายใน

ปัญหาองค์กรคือปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการไม่มีประสิทธิผลของการปฏิสัมพันธ์ภายในศูนย์ความสามารถในฐานะโครงสร้างองค์กรที่ออกแบบมาเพื่อแก้ไขปัญหาการพัฒนา การนำไปปฏิบัติ และการสนับสนุน ความไร้ประสิทธิภาพขององค์กรมักปรากฏให้เห็นในการตัดสินใจ ปัญหาองค์กรเช่น การประสานงานร่างคำวินิจฉัย การออกใบอนุญาต (การลงโทษ) เป็นต้น เสียเวลาไปมาก

ปัญหาทางเทคโนโลยีเกิดจากความไร้ประสิทธิภาพของเทคโนโลยีการดำเนินงานที่ใช้และแสดงให้เห็นความล่าช้าในการดำเนินงานมาตรฐาน

ปัญหาสังคมและการเมือง

ในขั้นตอนเมื่อมีการสร้างรากฐานสำหรับการทำงานของศูนย์ความสามารถ ตามกฎแล้วเราไม่ได้พูดถึงความเข้มข้นและการจัดระบบของความสามารถทางอุตสาหกรรมซึ่งอาจมีประโยชน์และเป็นที่ต้องการของผู้ใช้ศูนย์ความสามารถ บริการ ในความเป็นจริง ควรกล่าวว่าหลังจากการสร้างขึ้น ศูนย์ความสามารถมักจะจำกัดตัวเองอยู่เพียงหน้าที่ของศูนย์การพัฒนาและการดำเนินงาน โซลูชั่นที่เป็นรูปธรรมเกี่ยวกับระบบอัตโนมัติซึ่งไม่อนุญาตให้เขาให้คำตอบที่เพียงพอสำหรับคำถามเกี่ยวกับสถานที่ของโซลูชันระบบอัตโนมัติที่นำไปใช้ในธุรกิจของลูกค้าและเหตุผลในการใช้งาน ในสถานการณ์เช่นนี้ ทั้งหมดที่ศูนย์ความสามารถสามารถทำได้คือการอ้างอิงสัญญาอย่างเป็นทางการโดยพิจารณาจากการพัฒนาหรือการนำไปปฏิบัติ หรือการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในกรณีที่ไม่มีเจตนาให้ทำสัญญา หลังจากนี้ ลูกค้าของศูนย์จะถูกขอให้ดูเอกสารซึ่งจะไม่ให้สิ่งใดแก่พนักงานคนใดคนหนึ่งขององค์กรอัตโนมัติ เนื่องจากมันถูกเขียนในภาษาที่เขาไม่เข้าใจและไม่มีข้อมูลเฉพาะของอุตสาหกรรม (หรือปริมาณของมัน) ไม่เพียงพออย่างเห็นได้ชัด) สถานการณ์นี้ไม่เหมาะกับลูกค้าของศูนย์ เพราะเขาต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับระบบอัตโนมัติและปัญหาที่เกิดขึ้นนั้นสมเหตุสมผลหรือไม่

เนื่องจากข้อจำกัดในตนเองที่กล่าวมาข้างต้น ผลลัพธ์ของกิจกรรมและโครงสร้างของศูนย์ความสามารถไม่ได้สะท้อนให้เห็น และจากการออกแบบ ไม่ควรสะท้อนถึงงานในการบูรณาการโซลูชันที่นำไปใช้งานเข้ากับสภาพแวดล้อมไอทีขององค์กรอัตโนมัติอย่างสมบูรณ์ สถานการณ์นี้บังคับให้ Competence Center “ไม่รู้อะไรเลย” เกี่ยวกับความต้องการของระบบข้อมูลอื่นๆ ขององค์กร สิ่งนี้ไม่ถูกต้องจากมุมมองของสามัญสำนึกทางวิศวกรรม ซึ่งกล่าวว่า "องค์กรอัตโนมัติเป็นหนึ่งเดียว ดังนั้นทุกสิ่งจึงต้องบูรณาการเข้าด้วยกัน" การขาดการบูรณาการระหว่างระบบอย่างเต็มรูปแบบได้ลดคุณค่าของโซลูชันทางอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ในสายตาของพนักงานลงอย่างมาก เนื่องจากผู้ปฏิบัติงานเห็นได้ชัดว่าการแนะนำโซลูชัน "ทีละน้อย" ใหม่จะเพิ่มปัญหาเท่านั้น แทนที่จะกำจัด พวกเขา.

เพื่อให้เป็นที่ต้องการอย่างแท้จริง ศูนย์ความสามารถจะต้องนำเสนอโซลูชั่นที่เพิ่มประสิทธิภาพของธุรกิจอัตโนมัติ ผลประโยชน์เชิงปฏิบัติเป็นสิ่งจำเป็น เช่น ลดความซับซ้อนของการทำงานของพนักงานเฉพาะราย ลดการสูญเสียข้อมูล ลดเวลาที่สูญเปล่า และต้นทุนขององค์กร กล่าวคือ ผลประโยชน์ที่สามารถวัดผลได้

เราต้องไม่ลืมว่าระบบอัตโนมัติในการทำงานของบริษัทมีเป้าหมายเพื่อลดปริมาณแรงงานต่อหน่วยผลิตภัณฑ์ (บริการ) ความเข้าใจเกี่ยวกับการพึ่งพาอาศัยกันของพนักงานของบริษัทผู้ใช้ทำให้เกิดความกลัวต่อพวกเขา ที่ทำงานเนื่องจากเห็นได้ชัดว่าด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัทอย่างมีนัยสำคัญ แม้แต่การเติบโตของตลาดก็ไม่สามารถชดเชยความต้องการบุคลากรที่ลดลงได้เสมอไป สถานการณ์นี้กำหนดภาระผูกพันบางประการใน Competence Center กล่าวคือ พนักงานคนสำคัญของลูกค้าซึ่งชะตากรรมของโซลูชันที่นำไปใช้ขึ้นอยู่กับความภักดี จะต้องมั่นใจอย่างยิ่งว่าอันเป็นผลมาจากระบบอัตโนมัติ ความต้องการบริการของพวกเขาจะคงอยู่หรือเพิ่มขึ้น

ปัญหาองค์กร

ตามกฎแล้ว ปฏิสัมพันธ์ของศูนย์ความสามารถกับแผนกลูกค้าที่รับผิดชอบในการประสานงานระบบอัตโนมัติหรืองานของพวกเขามีความซับซ้อนอย่างมาก การจัดการอย่างเป็นระบบ. ศูนย์ความสามารถมักจะไม่สร้างปฏิสัมพันธ์กับตัวแทนที่เชื่อถือได้ของลูกค้า ดังนั้นการอนุมัติข้อเสนอของผู้รับเหมาของลูกค้าจึงใช้เวลานานและเจ็บปวดเกินไป และลูกค้ากำหนดการตัดสินใจของเขาอย่างคลุมเครือหรือขัดแย้งกับการตัดสินใจครั้งก่อน

ในโครงสร้างการถือครอง หากลูกค้าเป็นบริษัทจัดการ และเป้าหมายของระบบอัตโนมัติคือองค์กรการผลิต การมีปฏิสัมพันธ์ที่ไม่ดีของศูนย์ความสามารถโดยตรงกับพนักงานที่เชื่อถือได้ของบริษัทผู้ผลิต - วัตถุระบบอัตโนมัตินำไปสู่ความจริงที่ว่าบริษัทจัดการได้รับกระแสของ " งานพิเศษ” ที่เบี่ยงเบนทรัพยากรของศูนย์ และเหนือสิ่งอื่นใด คุกคามผลประโยชน์ของโซลูชันแบบรวมศูนย์ สำหรับงาน "พิเศษ" เราหมายถึง "ความปรารถนา" ส่วนตัวของผู้ใช้ปลายทางในส่วนขององค์กรการผลิต ซึ่งทำลายความสามัคคีของโซลูชันแบบรวมศูนย์ ซึ่ง "ไม่เป็นมิตร" ถูกส่งต่อไป บริษัทจัดการและส่งลงมาจากที่นั่นในรูปแบบของ “ความต้องการลำดับความสำคัญจากลูกค้า”

โครงสร้างองค์กรของศูนย์ยังทำให้เกิดปัญหาที่ไม่ยุติธรรมเมื่อไม่ได้สะท้อนถึงงานด้านการสะสม การจัดระบบ และการจำหน่ายความสามารถ ตลอดจนการสืบพันธุ์ของบุคลากร ตามกฎแล้ว โครงสร้างองค์กรของศูนย์ความสามารถจะให้แนวคิดเกี่ยวกับสถาปัตยกรรมของโซลูชันที่พัฒนาและนำไปใช้ แต่ไม่ใช่ว่า การวิเคราะห์ที่ครอบคลุมความต้องการของบริษัทผู้ใช้ รวมถึงการสะสมและจัดระบบความสามารถในอุตสาหกรรม ความล้าหลังของ "สถาบัน" สำหรับการสะสมและการจัดระบบประสบการณ์ในอุตสาหกรรมตลอดจนการผลิตบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเป็นสาเหตุที่ทำให้ศูนย์ความสามารถควบคุมได้ต่ำ ความล่าช้าในการดำเนินโครงการ และคุณภาพของผลลัพธ์ต่ำ

เมื่อศูนย์ความสามารถเป็นศูนย์กลางสำหรับการพัฒนา การนำไปปฏิบัติ และการสนับสนุนโซลูชันระบบอัตโนมัติ โดยพื้นฐานแล้ว ในขณะที่ความรับผิดชอบในการดำเนินการอยู่ภายใต้ขอบเขตของโครงการดำเนินการที่ดำเนินการนอกกิจกรรมของศูนย์ ปัญหาความซ้ำซ้อนของฟังก์ชันก็เกิดขึ้น สิ่งนี้นำไปสู่ต้นทุนจำนวนมากสำหรับการถ่ายโอนความสามารถ ระบบที่นำไปใช้ และเครื่องมือการใช้งานผ่านโหนด "พิเศษ" - โครงการการดำเนินงาน

แหล่งที่มาของปัญหาองค์กรอีกประการหนึ่งคือข้อบกพร่องในการทำงานและสม่ำเสมอ การจัดการโครงการ. สิ่งนี้ได้รับการยืนยันจากสถานการณ์เมื่อองค์ประกอบของแผนกต่างๆ ของศูนย์ความสามารถมุ่งมั่นที่จะสร้างโครงสร้างของโมดูลการทำงานของการพัฒนาและดำเนินการอย่างแน่นอน ระบบข้อมูล. โครงการ “ระบบราชการ” ที่เหมาะสมเป็นสิ่งสำคัญมากในกิจกรรมของศูนย์สมรรถนะ และการเพิกเฉยจะทำให้เกิดปัญหาที่ไม่ยุติธรรมในกิจกรรมของศูนย์

ปัญหาทางเทคโนโลยี

มันเกิดขึ้นที่ผู้ก่อตั้งศูนย์ความสามารถบันทึกกระบวนการทดสอบระบบข้อมูลเป็นประจำบนพื้นฐานของหน่วยที่กำหนดเป็นพิเศษ การทดสอบในกรณีนี้ดำเนินการในสองขั้นตอน: การทดสอบส่วนประกอบต่อส่วนประกอบโดยนักวิเคราะห์ - ผู้พัฒนาข้อกำหนดการออกแบบและการทดสอบบูรณาการโดยทีมงานชั่วคราว ซึ่งอาจมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญจากบริษัทผู้ใช้ ความเสียหายที่เกิดจาก "การประหยัด" ต่อคุณภาพของระบบที่พัฒนาแล้ว รวมถึงความยากลำบากที่เกี่ยวข้องกับการใช้งานและการดำเนินงานต่อไปนั้นเป็นเรื่องยากที่จะสร้างรายได้ เป็นเรื่องแย่เช่นกันที่ความเสียหายไม่ได้แสดงออกมาในทันทีและไม่ได้เกิดขึ้นภายในศูนย์ แต่อยู่ที่ศูนย์ระบบอัตโนมัติ ในระหว่างการทดสอบเพื่อการยอมรับและการดำเนินการทดลอง

ปัญหาทางเทคโนโลยีอีกประการหนึ่งคือการไม่มีหรือการพัฒนาไม่เพียงพอภายในศูนย์ความสามารถของพื้นที่ที่รับผิดชอบด้านสถาปัตยกรรมทางเทคนิคและความปลอดภัยของข้อมูล การขาดความสนใจในการสร้างแผนกที่สมดุลในแง่ของอุปกรณ์สร้างเงื่อนไขเบื้องต้นสำหรับการเกิดปัญหาในการสร้างสถาปัตยกรรมทางเทคนิคและระบบความปลอดภัยของข้อมูลตลอดจนปัญหาในกระบวนการปฏิบัติงาน

แหล่งที่แข็งแกร่งที่สุด ปัญหาทางเทคโนโลยีอิทธิพลที่ยากจะประเมินค่าสูงไปคือการขาดความสามารถที่ได้รับการแก้ไขในโครงสร้างองค์กรของศูนย์เพื่อทำการวิเคราะห์ในระดับของกระบวนการแบบ end-to-end ในระดับของวัตถุอัตโนมัติทั้งหมดและการดำเนินการ สารละลาย. สิ่งนี้เกิดขึ้นเมื่อมีโครงสร้าง แผนกวิเคราะห์ทำซ้ำโครงสร้างโมดูลาร์ของระบบที่กำลังแก้ไขและนำไปใช้ แทนที่จะสอดคล้องกับโครงสร้างของกระบวนการในสาขาวิชาของลูกค้า

สุดท้ายในรายการของเราคือปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการขาด ระบบอัตโนมัติที่ซับซ้อนกิจกรรมของศูนย์เอง ปัญหานี้จะไม่เกี่ยวข้องทันทีและจริงจังขึ้นอยู่กับขนาดและความซับซ้อนของฟังก์ชันของศูนย์ มันจะกลายเป็นเรื่องสำคัญหากหน้าที่ของศูนย์มีความซับซ้อนมากขึ้นอย่างมีนัยสำคัญเนื่องจากการรวมความรับผิดชอบสำหรับหลายโครงการซึ่งตามกฎแล้วศูนย์ความสามารถจะถูกสร้างขึ้น

มีประโยชน์และมีประสิทธิภาพ

รูปแบบหลักต่อไปนี้มีอยู่ในชุมชนผู้เชี่ยวชาญด้านระบบอัตโนมัติ ยิ่งขนาดของธุรกิจและความเร็วมีขนาดใหญ่เท่าใด ความซับซ้อนของระบบอัตโนมัติก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น และด้วยเหตุนี้ ข้อกำหนดสำหรับความสามารถที่จำเป็นสำหรับระบบอัตโนมัติจึงเพิ่มขึ้นอย่างมาก ซึ่งในทางกลับกัน นำมาซึ่ง การพึ่งพาธุรกิจอัตโนมัติอย่างมากในความสามารถระดับสูง

ตามที่ระบุไว้แล้วกฎหมายความเชี่ยวชาญบังคับให้เราแปลกระบวนการสะสมและจัดระบบความสามารถในโครงสร้างองค์กรเดียวซึ่งเป็นศูนย์กลางของความสามารถ ในเวลาเดียวกัน ค่าใช้จ่ายในการสร้างโครงสร้างองค์กรที่แยกจากกันในรูปแบบของศูนย์ความสามารถทำให้เกิดภาระในการดำเนินธุรกิจแบบอัตโนมัติ

มีคำถามสำคัญสองข้อเกิดขึ้น ประการแรก องค์กรใดและภายใต้เงื่อนไขใดที่สมเหตุสมผลที่จะสร้างภาระให้กับตนเองในการสร้างศูนย์ความสามารถ? ประการที่สอง การปฏิสัมพันธ์กับศูนย์ความสามารถจะมีประโยชน์และมีประสิทธิภาพมากขึ้นได้อย่างไร?

ข้อเสนอแนะสำหรับประเด็นแรกมีดังนี้ ถ้า บริษัทใหญ่ในด้านหนึ่งมีทรัพยากรฟรีเพียงพอที่จะสร้างฐานทางเทคนิคของศูนย์ความสามารถและในทางกลับกันมีความต้องการภายในอย่างเร่งด่วนสำหรับบุคลากรที่มีความสามารถและที่สำคัญที่สุดคือระบบสำหรับการฝึกอบรมและการสืบพันธุ์จากนั้นความต้องการ สำหรับศูนย์ความสามารถได้ครบกำหนดแล้ว ความสำคัญของฝ่ายบริหารของ บริษัท ดังกล่าวในการคิดถึงปัญหาในการสร้างศูนย์กลางแห่งความสามารถนั้นไม่ใช่คำถามที่ถูกต้องทั้งหมด เนื่องจากระดับความสำคัญของปัญหานี้เป็นเรื่องส่วนบุคคลล้วนๆ

สำหรับคำถามที่สอง ศูนย์ความสามารถจะก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดในวงกว้าง โครงการรวมศูนย์ในระดับของการถือครองขนาดใหญ่โดยมีเงื่อนไขว่าฐานทางเทคนิคและเทคโนโลยีได้รับการพัฒนาอย่างดี มีโรงเรียนสำหรับการฝึกอบรมและการทำซ้ำบุคลากร และที่สำคัญที่สุดคือศูนย์นี้มีความเชี่ยวชาญในอุตสาหกรรม ประสิทธิภาพสูงสุดของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและศูนย์ความสามารถสามารถทำได้หากความสัมพันธ์ของพวกเขาถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของข้อตกลงที่กำหนดโครงสร้างของบริการที่เกี่ยวข้องกันด้วยพารามิเตอร์คุณภาพบางอย่าง ความสัมพันธ์ที่เป็นทางการในระดับนี้ช่วยเพิ่มความโปร่งใสของงานและผลลัพธ์ และจะสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการตัดสินใจที่ถูกต้อง การตัดสินใจของฝ่ายบริหารทั้งสองด้าน - ลูกค้า (องค์กร) และนักแสดง (ศูนย์ความสามารถ)

Alexander Prozorov - ผู้จัดการโปรแกรมสำหรับการพัฒนาระบบบูรณาการเพื่อสร้างความมั่นใจในการตั้งถิ่นฐานและความสัมพันธ์กับลูกค้าของ บริษัท " เทคโนโลยีสารสนเทศการสื่อสาร",[ป้องกันอีเมล]

ศูนย์ความสามารถอุตสาหกรรมภายใน

กุญแจสำคัญสู่การดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จของศูนย์ความสามารถภายในคือความต้องการของผู้ใช้ (ลูกค้า ลูกค้า) ซึ่งพื้นฐานคือ ระดับสูงความสามารถในประเด็นอุตสาหกรรมที่สำคัญต่อผู้ใช้

งานเพื่อสร้างศูนย์ความสามารถภายในนั้นเป็นไปตามโครงการและเป็นระบบ: ในระยะแรกจะเป็นตามโครงการ และในขั้นตอนที่สองหลังจากการเปิดตัวต้นแบบศูนย์จะเป็นระบบ (การพัฒนาและการรวมศูนย์โดย พลังของการจัดการ) ในครั้งแรก ขั้นตอนโครงการบทบาทของผู้จัดการศูนย์ควรเป็นผู้จัดการโครงการ โดยดำเนินการตามกฎบัตรโครงการและแนวคิดของศูนย์ ในขั้นตอนที่สอง บทบาทความเป็นผู้นำสามารถโอนไปยังพนักงานระบบการตั้งชื่อระดับที่สองหรือสาม โดยดำเนินการตามลักษณะงาน

ศูนย์ความสามารถภายในเป็นแกนหลัก งานภาคปฏิบัติเกี่ยวกับระบบอัตโนมัติของกระบวนการผลิตของบริษัท: เขาดำเนินโครงการที่เกี่ยวข้อง และสามารถรับเหมาช่วงงานที่ไม่ใช่งานหลักได้ ผลการปฏิบัติงานควรแบ่งออกเป็นสองส่วน: ภายในและภายนอก ผลลัพธ์ภายนอกได้แก่ กิจกรรมโครงการเพื่อผลประโยชน์ของลูกค้าถึงผลประโยชน์ภายใน - ทรัพย์สินทางปัญญา (ความสามารถโดยตรง, เอกสารต่าง ๆ , โมเดลกระบวนการทางธุรกิจ, แอพพลิเคชั่นและซอฟต์แวร์ยูทิลิตี้, โซลูชั่นที่ได้รับการพิสูจน์แล้ว ฯลฯ ) นำกลับมาใช้ใหม่โดยเป็นส่วนหนึ่งของผลลัพธ์ภายนอก

จากมุมมองของผลลัพธ์ของกิจกรรม ศูนย์อาจดูเหมือนเหมือนกับบริษัทผู้ประกอบภายนอก แต่ผลประโยชน์ของบริษัทผู้ประกอบระบบคือการเพิ่มจำนวนลูกค้า รวมถึงในอุตสาหกรรมต่างๆ ในขณะที่ศูนย์ความสามารถภายในมีรายชื่อลูกค้าคงที่และมีการกำหนดกระบวนการผลิตไว้ล่วงหน้า การเชื่อมต่อที่ “แยกไม่ออก” กับลูกค้าดังกล่าวต้องการมากขึ้นอย่างมาก คุณภาพสูงบริการที่มีให้

ผู้ควบคุมคุณภาพควรมีส่วนร่วม (ปิด) ให้มากที่สุด กระบวนการผลิตตลอดจนดำเนินการเซ็นเซอร์การออกแบบและเอกสารผลลัพธ์อื่นๆ ในอุตสาหกรรม

ศูนย์ความสามารถภายในควรมีระบบการฝึกอบรมและทำซ้ำบุคลากรที่รอบรู้ในปัญหาของลูกค้า ตัวอย่างเช่น มีการจัดตั้งโรงเรียนให้คำปรึกษา โดยที่ผู้คนที่ทำงานโดยตรงในไซต์การผลิตของลูกค้าจะถูกคัดเลือกให้เป็นที่ปรึกษา (พนักงานคนสำคัญ) และผู้สำเร็จการศึกษาจากมหาวิทยาลัยอุตสาหกรรมหรือผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่ยังไม่ถูก "นิสัยเสีย" โดยบางคนไม่ทั้งหมด เทคโนโลยีการทำงานที่เชื่อถือได้จะถูกคัดเลือกให้เป็นผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์

ขอนำเสนออีกบทความสำหรับเจ้าของและผู้จัดการ (ไม่ใช่ HR) เผยให้เห็นอีกแง่มุมหนึ่งของการประเมินบุคลากร เราจะหยุดอยู่แค่นั้น:

• ความสามารถคืออะไร
• ประเภทของสมรรถนะ
• การประยุกต์ใช้แนวทางที่เน้นสมรรถนะใน
• ขั้นตอนการดำเนินการตามสมรรถนะ
• ผลประโยชน์ที่บริษัทกำหนดความสามารถได้รับ

ความสามารถคืออะไร?

เพื่อดำเนินการประเมินบุคลากรอย่างเป็นระบบ จำเป็นต้องมีเกณฑ์ที่ชัดเจน วิธีการส่วนใหญ่มาจากการประเมินประสิทธิผล (ผลงาน) ของพนักงานและการสรรหาพนักงาน คุณสมบัติส่วนบุคคล. หนึ่งในผู้นำคือแนวทางด้านความสามารถ

ความสามารถ- คุณลักษณะ/เกณฑ์สำคัญที่อธิบายคุณภาพของพฤติกรรมมนุษย์ในกิจกรรมบางอย่าง ตามกฎแล้วนี่เป็นแบบจำลองในอุดมคติของการแสดงพฤติกรรมที่ช่วยให้เขาบรรลุผลและมีประสิทธิภาพในกิจกรรมประเภทนี้

เห็นได้ชัดว่าพฤติกรรมของมนุษย์ในแต่ละสถานการณ์ถูกกำหนดโดยปัจจัยหลายประการ ได้แก่ ทัศนคติและแรงจูงใจภายใน ทักษะ ความเข้าใจในเทคโนโลยี ความรู้ และแม้กระทั่งความบกพร่องทางพันธุกรรม

เช่น ผู้จัดการฝ่ายขายที่ทำงานในตลาดบี2B (การขายขององค์กรขนาดใหญ่) ทักษะการสื่อสารที่แข็งแกร่งถือเป็นสิ่งสำคัญในการสื่อสารกับผู้เชี่ยวชาญและผู้มีอำนาจตัดสินใจที่หลากหลาย และทั้งหมดนี้เรียกได้ว่าเป็น "การเจรจา":

• ความยืดหยุ่นของพฤติกรรมความสามารถในการปรับให้เข้ากับสไตล์ของคู่สนทนาอย่างมีสติ
• ความแปรปรวนในการเสนอทางเลือก
• พัฒนาทักษะการโต้แย้ง ฯลฯ

ในขณะเดียวกันกับคุณสมบัติเหล่านี้ “ผู้ขาย” จะต้องมีความพากเพียรในการบรรลุเป้าหมาย ความสามารถในการวางแผนและควบคุมกิจกรรมของตน และความสามารถในการทำงานภายใต้แรงกดดัน และนี่คือความสามารถอีกอย่างหนึ่ง - "การวางแนวผลลัพธ์"

ดังนั้นเราจึงสามารถพูดได้ว่าแต่ละกิจกรรมสามารถอธิบายได้ด้วยเกณฑ์กลุ่มเมฆ - โมเดลสมรรถนะ นอกจากนี้ สำหรับแต่ละธุรกิจ ความสามารถจะมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวซึ่งสะท้อนถึงความเฉพาะเจาะจงของมัน นี่คือเหตุผลที่เราแนะนำให้พัฒนาความสามารถของคุณเอง

คุณอาจพบว่าบริการของเรามีประโยชน์

ตัวบ่งชี้พฤติกรรมของความสามารถ

ตามที่ได้เปิดเผยไว้ข้างต้นในตัวอย่างด้วย "การเจรจาต่อรอง" ความสามารถประกอบด้วยองค์ประกอบง่ายๆ - จุดเฉพาะที่มีคำอธิบายของการกระทำ และองค์ประกอบเหล่านี้เรียกว่าตัวบ่งชี้พฤติกรรม การประเมินบุคลากรอยู่บนพื้นฐานของตัวบ่งชี้พฤติกรรมโดยใช้หรือการสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้าง

แต่นั่นไม่ใช่ทั้งหมด จำเป็นต้องมีระดับการแสดงความสามารถ

ขนาดการพัฒนาขีดความสามารถ

เพื่ออธิบายคุณภาพของการกระทำของพนักงาน กำหนดค่าอ้างอิง และสามารถเปรียบเทียบพฤติกรรมที่แสดงให้เห็นได้ มีระดับการพัฒนาขีดความสามารถ เหล่านี้เป็นระดับที่อธิบายคุณภาพของพฤติกรรม และระดับระดับอาจแตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น 4 ระดับ (ค่ากลาง - "ครึ่งหนึ่ง" ก็เป็นไปได้):

• 0—ไม่แสดงความสามารถ/ขาด;
• 1 - ระดับของการพัฒนาขั้นพื้นฐาน
• 2 - ระดับความสามารถมั่นใจในสถานการณ์มาตรฐาน
• 3 — ระดับของทักษะ (มาตรฐาน ความสามารถในการออกอากาศ)

พูดโดยคร่าวๆ ขนาดของการพัฒนาความสามารถสามารถแสดงเป็นเทอร์โมมิเตอร์ “ดี-ไม่ดี” ได้ ตาม "เทอร์โมมิเตอร์" นี้ พนักงานจะได้รับการประเมิน

มีหลายทางเลือกในการอธิบายระดับความสามารถ ตัวอย่างด้านล่างแสดงความแตกต่าง สันนิษฐานได้เลยว่าพวกเขาถูกสร้างขึ้นมาเพื่อ วิธีการที่แตกต่างกันการประเมิน

ตัวอย่างคำอธิบายสมรรถนะ: แสดงรายการตัวชี้วัดและระดับพฤติกรรมทั้งหมดที่มีความหมายสำหรับการปฏิบัติงานของพนักงาน

กำหนดวิสัยทัศน์ของเป้าหมายสูงสุด จัดระเบียบผู้อื่น/จัดตั้งกลุ่ม “ผู้ติดตาม” จูงใจผู้คนในทีมและงานบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพ ส่งเสริมให้เพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชาริเริ่มและเป็นอิสระ มอบหมายอำนาจและความรับผิดชอบโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของผู้ใต้บังคับบัญชาและแรงบันดาลใจในอาชีพของพวกเขา เอาใจใส่และมีเวลาในการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา แสดงและปกป้องจุดยืนของตนเองในประเด็นที่ได้รับการแก้ไข ให้และขอความคิดเห็น

ก การพัฒนาขีดความสามารถระดับสูงเป็นพิเศษ (2) มีการแสดงความสามารถไว้อย่างชัดเจน พนักงานคือ มาตรฐานในการนำความสามารถนี้ไปใช้ ระดับการพัฒนาความสามารถช่วยให้พนักงานบรรลุผลลัพธ์ในสถานการณ์ส่วนใหญ่ที่มีความซับซ้อนสูง แก้ไขวิกฤติการณ์ และเป็นนักแปลประสบการณ์ของตนเอง บี การพัฒนาขีดความสามารถระดับสูง (1.5) การพัฒนาความสามารถในระดับที่แข็งแกร่ง ระดับการพัฒนาความสามารถช่วยให้พนักงานบรรลุผลในสถานการณ์ที่ซับซ้อนและไม่ได้มาตรฐาน ค ระดับมาตรฐานการพัฒนาสมรรถนะ (1) ระดับการพัฒนาความสามารถที่ต้องการ ระดับการพัฒนาความสามารถช่วยให้พนักงานบรรลุผลสำเร็จในทุกสถานการณ์การทำงานขั้นพื้นฐาน ดี ระดับการพัฒนาสมรรถนะต่ำกว่ามาตรฐาน (0.5) ความสามารถแสดงให้เห็นบางส่วน ระดับการพัฒนาความสามารถช่วยให้พนักงานบรรลุผลเฉพาะในสถานการณ์การทำงานที่รู้จักกันดีเท่านั้น โดยปฏิบัติตามอัลกอริทึมและคำแนะนำที่มีอยู่ อี การพัฒนาความสามารถระดับต่ำ/ไม่แสดงความสามารถ (0) ไม่ได้แสดงความสามารถ ระดับการพัฒนาความสามารถไม่อนุญาตให้พนักงานบรรลุผลแม้ในสถานการณ์การทำงานที่รู้จักกันดี

ตัวอย่างของความสามารถพร้อมคำอธิบายเพิ่มเติมของตัวบ่งชี้พฤติกรรมในแต่ละระดับ

จุด	ระดับ	คำอธิบายของตัวบ่งชี้พฤติกรรม
4	เชิงกลยุทธ์	นอกเหนือจากระดับ 3: — กำหนดกฎเกณฑ์ในการทำงานของกลุ่มที่ให้โอกาสทุกคนได้แสดงออกในขณะที่ยังคงเป็นผู้นำ — รับประกันการยอมรับการตัดสินใจของกลุ่มที่ไม่เพียงมุ่งเน้นไปที่ "ที่นี่และเดี๋ยวนี้" เท่านั้น แต่ยังรวมถึงอนาคตด้วย
3	ระดับทักษะ	นอกเหนือจากระดับ 2: — จูงใจกลุ่มให้บรรลุเป้าหมาย สร้างแรงบันดาลใจ มีอิทธิพลต่ออารมณ์ของกลุ่ม — ปฐมนิเทศสมาชิกกลุ่มคนอื่นๆ ให้ทำงานในกลุ่มอย่างแข็งขัน — เสนอแนวทางแก้ไขที่กลุ่มยอมรับ
2	ฐาน	- มีความคิดริเริ่ม — โต้ตอบกับสมาชิกในทีมแต่ละคนตาม ลักษณะเฉพาะส่วนบุคคลบุคลิกภาพ — มุ่งเป้าไปที่กลุ่มเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ คืนกลุ่มไปสู่ผลลัพธ์ — จัดระเบียบงานของกลุ่ม เสนอแนะเทคนิคและขั้นตอนการทำงานของกลุ่ม - รับผิดชอบต่อผลลัพธ์ที่ได้ - มีส่วนช่วยในการแก้ไขข้อขัดแย้ง
1	ถูก จำกัด	— ริเริ่มตามคำขอของสมาชิกกลุ่มคนอื่นๆ ตามคำแนะนำของสมาชิกที่กระตือรือร้นที่สุดของกลุ่ม — แสดงความคิดริเริ่ม แต่ไม่สามารถดึงดูดความสนใจของผู้เข้าร่วมได้ — จัดระเบียบการทำงานของสมาชิกกลุ่มเป็นรายบุคคล — พบว่าเป็นเรื่องยากที่จะพิสูจน์ความคิดเห็นของตนเมื่อพยายามจัดระเบียบงานของกลุ่ม
0	ระดับของการไร้ความสามารถ	– มีอิทธิพลไม่สร้างสรรค์ต่อทีม ขัดจังหวะ วิพากษ์วิจารณ์ ลดคุณค่าตำแหน่งของผู้อื่น — แสดงความไม่แยแสต่อผลงานกลุ่ม — ถอนตัวออกจากการจัดงานกลุ่ม ปฏิบัติตามคำแนะนำเท่านั้น - ไม่โต้ตอบกับสมาชิกกลุ่ม – ก่อให้เกิดความขัดแย้งในกลุ่ม

เป็นเรื่องปกติที่จะใช้คำว่า “ เป้า" ซึ่งกำหนดคุณค่าของการสำแดงความสามารถสำหรับสิ่งที่กำหนด กลุ่มเป้าหมาย. ตัวอย่างเช่น สำหรับผู้จัดการระดับบนสุด ความสามารถ "การคิดเชิงกลยุทธ์" จะต้องแสดงให้เห็นที่ระดับ "2" โดยที่เป้าหมายของหัวหน้าแผนกจะเป็น “1.5”

จากการประเมินที่ได้รับ สามารถตัดสินศักยภาพของพนักงาน ความจำเป็นในการพัฒนา ความเหมาะสมสำหรับกิจกรรมนี้ เป็นต้น

ประเภทของสมรรถนะ

ต้องบอกว่านี่คือการจำแนกประเภทแบบมีเงื่อนไข แต่เป็นแผนกที่ระบุ "ขอบเขตของการนำไปใช้" ของสมรรถนะ แท้จริงแล้วในกระบวนการของกิจกรรมบุคคลนั้นใช้คุณสมบัติเชิงบูรณาการหลายประการ ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการที่ทำการประชุม "ใช้" ความสามารถหลายอย่างในเวลาเดียวกัน - ประเภทต่างๆ

แต่ถึงกระนั้น บางครั้งคุณก็ยังสามารถแบ่งความสามารถออกเป็นคลัสเตอร์ได้:

• การบริหารจัดการ
• การสื่อสาร
• องค์กร (มูลค่า)
• มืออาชีพ (ทางเทคนิค)

ความสามารถในการบริหารจัดการ

ความสามารถในการจัดการอธิบายถึงการกระทำของผู้จัดการในกระบวนการตัดสินใจและการสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชา สิ่งเหล่านี้ยังเป็นความสามารถที่อธิบายคุณภาพของพฤติกรรมของเขา - ซึ่งมักจะเป็น "ความเป็นผู้นำ"

ตัวอย่างของความสามารถในการบริหารจัดการ:

• การคิดเชิงกลยุทธ์ (หรือระบบ)
• การวางแผน (และการจัดระเบียบหรือการควบคุม)
• การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา
• แรงจูงใจ
• ภาวะผู้นำ

ความสามารถในการสื่อสาร

นี่คือคำอธิบายถึงคุณภาพของพฤติกรรมในกระบวนการสื่อสารภายในบริษัทและกับคู่ค้าภายนอก

ตัวอย่างชื่อความสามารถด้านการสื่อสาร:

• การเจรจาต่อรอง
• ความเข้าใจระหว่างบุคคล
• อิทธิพล

ขึ้นอยู่กับจุดเน้น ในคำอธิบายความสามารถ คุณสามารถดูกิจกรรมเฉพาะของพนักงานและรูปแบบพฤติกรรมที่น่ายินดี (ความก้าวร้าว ความกล้าแสดงออก หรือจุดยืนของหุ้นส่วน)

ความสามารถขององค์กร

ส่วนสำคัญของโมเดลสมรรถนะคือสมรรถนะด้านคุณค่า สิ่งเหล่านี้สะท้อนให้เห็นถึงปรัชญาองค์กร - ค่านิยมและมาตรฐานของพฤติกรรมที่ได้รับการต้อนรับในบริษัท นี่คือเหตุผลที่บางบริษัทกำหนดสมรรถนะขององค์กรแยกกัน

ตัวอย่างของความสามารถ (คุณค่า) ขององค์กร:

• มุ่งเน้นผลลัพธ์
• การมุ่งเน้นลูกค้า (บ่อยครั้ง แม้กระทั่งภายใน)
• การทำงานเป็นทีม

ความสามารถระดับมืออาชีพ (ทางเทคนิค)

บรรยายความรู้ ทักษะ และพฤติกรรมของกลุ่มอาชีพตามตำแหน่งงาน เช่นสำหรับทิศทางของไอทีหรือนักบัญชี

จำเป็นต้องเข้าใจความเป็นไปได้ในการพัฒนา ความสามารถทางวิชาชีพ— ไม่ว่าคนกลุ่มนี้จะเป็นตัวแทนในบริษัทเพียงพอหรือไม่ การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในกิจกรรมของพวกเขาบ่อยแค่ไหนและเทคโนโลยีที่พวกเขาใช้

การประยุกต์สมรรถนะ-การประเมินบุคลากร

วิธีการที่ใช้บ่อยที่สุดที่ใช้ความสามารถ:

• ศูนย์การประเมินเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในเกมธุรกิจที่พัฒนาขึ้นเป็นพิเศษ
• การประเมิน "ข้อเสนอแนะ 180/360°" ซึ่งพนักงานจะได้รับการประเมินจากทุกด้าน - ผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้จัดการ เพื่อนร่วมงาน ลูกค้า

การพัฒนาขีดความสามารถ

ทุกบริษัทที่ดำเนินการประเมินบุคลากรโดยใช้แนวทางตามความสามารถเป็นประจำ ต้องเผชิญกับความจำเป็นในการพัฒนาขีดความสามารถ

เป็นที่ยอมรับว่าการสร้างแบบจำลองความสามารถเป็นการดำเนินการที่ใช้เวลานาน (และมักต้องใช้งบประมาณมาก) ตามกฎแล้วผู้เชี่ยวชาญภายในให้อภัยการเล่นสำนวนไม่มีความสามารถเพียงพอที่จะ คำอธิบายเชิงคุณภาพความสามารถ ข้อผิดพลาดหลัก ได้แก่ รูปแบบที่ไม่ชัดเจนและตัวบ่งชี้พฤติกรรมที่ทับซ้อนกัน (พบในความสามารถที่แตกต่างกัน) และใช้เวลามากมายกับงานนี้

แน่นอน คุณสามารถใช้ความสามารถสากลได้ ตัวอย่างเช่น หลายบริษัทใช้ผลงานของบริษัท Lominger เป็นพื้นฐานและปรับเปลี่ยนด้วยตนเองเล็กน้อย แต่หากงานคือการถ่ายทอดข้อมูลเฉพาะของธุรกิจในลักษณะคุณภาพสูง คุณไม่สามารถทำได้หากไม่มีการกำหนดแบบจำลองของคุณเอง และในกรณีนี้ควรติดต่อผู้ให้บริการจะดีกว่า

การพัฒนารูปแบบสมรรถนะ ขั้นตอนหลัก

ขั้นตอนหลักของโครงการพัฒนาแบบจำลองสมรรถนะสามารถเรียกว่า:

1. คำจำกัดความของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ (เหตุใดเราจึงกำหนดวัตถุประสงค์และวิธีการนำไปใช้) วิธีการพัฒนา
2. การจัดตั้งกลุ่มโครงการที่เกี่ยวข้องกับจำนวนผู้เข้าร่วมสูงสุดที่เป็นไปได้ สิ่งนี้จะช่วยลดการต่อต้านของพนักงานอีกด้วย กลุ่มอาจแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิงในจุดสนใจและเวลาที่มีอยู่
3. การพัฒนาความสามารถโดยตรง
4. การทดสอบโดยใช้การสนทนากลุ่มและขั้นตอนการประเมิน

การก่อตัวของความสามารถ วิธีการ

วิธีการพัฒนาความสามารถที่รู้จักกันดีที่สุดคือ:

• วิธีการกริดละคร— มีการวิเคราะห์พฤติกรรมของพนักงานที่มีประสิทธิภาพสูงสุดและรวบรวมรายการตัวบ่งชี้พฤติกรรม จะดำเนินการบ่อยขึ้นในรูปแบบของการสัมภาษณ์กับผู้จัดการซึ่งเป็นผลมาจากตาราง (ตาราง) ที่ประกอบด้วยชื่อของพนักงานและตัวชี้วัด
• วิธีเหตุการณ์วิกฤติขึ้นอยู่กับการสัมภาษณ์พนักงาน (และผู้จัดการ) ในระหว่างที่พวกเขาพูดคุยเกี่ยวกับสถานการณ์ที่สำคัญ การกระทำที่นำไปสู่ความสำเร็จ หรือในทางกลับกัน ไม่อนุญาตให้แก้ไขสถานการณ์
• วิธีการระบุคุณสมบัติโดยตรง— วิธีที่เร็วและง่ายที่สุด เมื่อผู้จัดการหลักได้รับการ์ดที่อธิบายความสามารถสำเร็จรูป ผู้จัดการจะถูกขอให้เลือกสิ่งที่สำคัญที่สุดต่อธุรกิจจากชุดนี้

การนำแบบจำลองสมรรถนะไปใช้

การนำโมเดลสมรรถนะไปใช้เป็นไปตามคลาสสิกของการจัดการการเปลี่ยนแปลง หากเราลดความซับซ้อนของโมเดล ประเด็นหลักที่ต้องสนใจสามารถพิจารณาได้ดังต่อไปนี้:

• จำเป็นต้องสร้างแรงจูงใจในการใช้ความสามารถ แสดงให้พนักงานเห็นว่านี่จะเป็นเครื่องมือในการฝึกอบรมและเป็นโอกาสในการพัฒนาในบริษัท และจะช่วยให้ผู้จัดการมีข้อมูลในการตัดสินใจมากขึ้น และอาจเกิดขึ้นได้ในระหว่างขั้นตอนการประเมินนักบินโดยใช้ความสามารถมาตรฐาน (ไม่ได้ปรับให้เข้ากับบริษัท) เป็นตัวอย่าง

อย่างไรก็ตาม นี่คือตัวเลือกที่เราเสนอให้กับลูกค้าเมื่อบริษัทไม่มีโมเดลของตัวเอง - เพื่อเริ่มต้นที่ไหนสักแห่ง เริ่มกระบวนการ แสดงให้เห็นอย่างน้อยในระดับกลุ่มหรือกลุ่มเป้าหมายหนึ่งว่าการประเมินบุคลากรตามความสามารถนั้น “ไม่น่ากลัว แต่มีประโยชน์”

ในกรณีนี้ เราใช้ เช่น การประเมินแสง โดยพิจารณาจากผลลัพธ์ที่ผู้เข้าร่วมได้รับคำแนะนำเพื่อการพัฒนา

• ข้อมูลสูงสุดสำหรับพนักงานและการมีส่วนร่วมในกระบวนการ และดังที่ได้กล่าวไปแล้วข้างต้น จำเป็นต้องทำงานทั้งก่อนการพัฒนาและหลังการกำหนดสมรรถนะ

นี้สามารถเกิดขึ้นได้ในรูปแบบการส่งจดหมายอธิบายงานการนำโมเดลไปใช้, อธิบายทุกขั้นตอน, ร้องขอ ข้อเสนอแนะฯลฯ แน่นอนว่ารูปแบบที่มีประสิทธิภาพสูงสุดถือได้ว่าเป็นคณะทำงานแบบเห็นหน้ากันซึ่งอุทิศตนเพื่อการพัฒนาและการแพร่ภาพกระจายเสียง

ในช่วงเตรียมการนี้ (ซึ่งสามารถนำไปใช้ได้แม้หลังจากการพัฒนาแบบจำลองแล้ว) จะได้รับผลตอบรับ พนักงานที่ต่อต้านมากที่สุดหรือผู้ที่สามารถพึ่งพาได้ในการแนะนำนวัตกรรมจะถูกระบุ

• เมื่อความสามารถได้รับการพัฒนาแล้ว จำเป็นต้องดำเนินการประเมินครั้งแรกโดยใช้ความสามารถเหล่านั้นเพื่อแสดงให้เห็นถึงประสิทธิผลของการดำเนินการ สิ่งนี้จะช่วยแก้ปัญหา "การโฆษณาชวนเชื่อ" ของนวัตกรรมและขจัดการต่อต้านจากผู้สงสัยบางคน (ขั้นตอนที่หกของแบบจำลองการเปลี่ยนแปลงของ Kotter)
• การดำเนินการเปลี่ยนแปลงเป็นประจำ การรวมโมเดลสมรรถนะในระดับการจัดการปกติ

ตัวอย่างเช่น ส่วนหนึ่งของการนำความสามารถมาสู่ "ชีวิตของบริษัท" อาจเป็นการใช้งานโดยผู้จัดการในระหว่างการตอบกลับผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นประจำ การดำเนินงานโดยใช้คำศัพท์เฉพาะทางของแนวทางที่เน้นความสามารถและการอ้างอิงถึงตัวบ่งชี้พฤติกรรมของแบบจำลององค์กรจะก่อให้เกิดกรอบแนวคิดที่พนักงานอาศัยอยู่

และนี่ไม่ใช่รายการความสนใจทั้งหมด จะแตกต่างกันไปในแต่ละบริษัท แต่ทั้งหมดควรมุ่งเป้าไปที่การพัฒนาทัศนคติเชิงบวกต่อการประเมินสมรรถนะ เห็นได้ชัดว่าการสร้างทัศนคตินั้นเป็นกระบวนการที่ยาวนาน นี่คือสิ่งที่เราหมายถึงเมื่อเราพูดถึงระยะเวลาที่เป็นไปได้ของโครงการ ดังนั้นประเด็นหลักที่ต้องสนใจคือแรงจูงใจ ข้อมูล การมีส่วนร่วม การโฆษณาชวนเชื่อ

รูปแบบสมรรถนะ ข้อดี

ข้อดีหลักของการมีโมเดลสมรรถนะขององค์กร ได้แก่:

• เกณฑ์ที่ใช้กับพนักงานสะท้อนถึงลักษณะเฉพาะของธุรกิจ กิจกรรมของพนักงาน และวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท
• ความสามารถกลายเป็นสัญญาณเฉพาะสำหรับพนักงานที่ต้องได้รับคำแนะนำ - พวกเขากำหนดมาตรฐานของพฤติกรรมที่ทำให้พวกเขาประสบความสำเร็จในกิจกรรมนี้
• กำลังสร้างสภาพแวดล้อมการพัฒนาในบริษัท (แน่นอนว่ามีการประเมินความสามารถของบุคลากรเป็นประจำ)
• กระบวนการตัดสินใจง่ายขึ้น (ในด้านการโอนอาชีพของพนักงาน)
• ค่าใช้จ่ายในการค้นหา ปรับตัว และพัฒนาบุคลากรลดลงอย่างมาก
• การโต้ตอบกับผู้ให้บริการในด้านการประเมินและพัฒนาบุคลากรทำได้ง่ายขึ้น

“จะมีหรือไม่มี?”- นั่นคือคำถาม. และทุกบริษัทก็ตัดสินใจ และเรา "ห้องปฏิบัติการเกมธุรกิจ" เพียงช่วยในการดำเนินการตามแผนของเราอย่างมีประสิทธิภาพ: พัฒนาและดำเนินการตามรูปแบบความสามารถขององค์กร ประเมินพนักงาน และเสนอโปรแกรมสำหรับการพัฒนาของพวกเขา