การบรรยายครั้งที่ 13 การจำแนกประเภทเป็นวิธีการวิจัย การจำแนกประเภทเป็นวิธีการพื้นฐานในการทำความเข้าใจความเป็นจริง โดยแบ่งวัตถุประสงค์ของการวิจัยออกเป็นบางชั้นเรียนโดยการระบุคุณลักษณะที่สำคัญตามการระบุความเป็นเนื้อเดียวกัน (ความสม่ำเสมอ) และ

การบรรยายครั้งที่ 16 วิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ วิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญเป็นวิธีการวิเคราะห์ลักษณะทั่วไปของการตัดสินและสมมติฐานโดยได้รับความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญ วิธีการนี้ใช้เมื่อวิธีการทางคณิตศาสตร์เชิงตรรกศาสตร์ไม่มีประสิทธิภาพในการแก้ปัญหา ผลิตอย่างสังหรณ์ใจ

การบรรยายครั้งที่ 18 Synectics เป็นวิธีการศึกษาระบบควบคุม Synectics (แปลจากภาษากรีก) คือการรวมกันขององค์ประกอบที่ต่างกันและบางครั้งก็เข้ากันไม่ได้ด้วยซ้ำ วิธีการ "ซินเน็กติกส์" เป็นวิธีการค้นหาวิธีแก้ปัญหาใหม่ๆ เสนอโดยดับเบิลยู. กอร์ดอนในสหรัฐอเมริกาเมื่อปี พ.ศ. 2504 ในหนังสือของเขาเรื่อง "ซินเนกติกส์:

การบรรยายครั้งที่ 19 วิธี Delphi วิธี Delphi เป็นหนึ่งในวิธีการประเมินผู้เชี่ยวชาญ โดยช่วยในการค้นหาวิธีแก้ปัญหาอย่างรวดเร็ว โดยเลือกวิธีที่ดีที่สุด ชื่ออื่นของมันคือ “Delphic oracle” ซึ่งได้รับในสมัยกรีกโบราณ วิธีการนี้คือ

การบรรยายครั้งที่ 20 วิธี "สถานการณ์" วิธี "สถานการณ์" เป็นหนึ่งในวิธีการประเมินผู้เชี่ยวชาญ โดยจะให้ภาพของวัตถุที่กำลังศึกษาในอนาคตตามสถานการณ์ปัจจุบัน เมื่อใช้วิธีการนี้จะกำหนดเป้าหมายหลักในการพัฒนาวัตถุวิจัย

การบรรยายครั้งที่ 21. วิธีการวิเคราะห์ SWOT วิธีการวิเคราะห์ SWOT เป็นวิธีการที่ช่วยให้คุณได้ภาพรวมของการพัฒนาองค์กรโดยการศึกษา: สภาพแวดล้อมภายใน สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร วิธีการนี้ประกอบด้วยการวิเคราะห์ข้อมูลภายนอกและ สภาพแวดล้อมภายในและระบบเครือข่าย

การบรรยายครั้งที่ 23 การทดลองเป็นวิธีการวิจัยเอกชน การทดลองเป็นวิธีการวิจัยระบบควบคุมภายใต้เงื่อนไขบางประการของการทำงาน ซึ่งผู้วิจัยอาจสร้างขึ้นจริงหรือประดิษฐ์ขึ้นก็ได้เพื่อให้ได้ ข้อมูลที่จำเป็น.

การบรรยายครั้งที่ 24 การสังเกตเป็นวิธีการวิจัยของเอกชน การสังเกตเป็นวิธีการวิจัยโดยการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับวัตถุที่กำลังศึกษาซึ่งดำเนินการโดยการสังเกตวัตถุที่ต้องการศึกษา เมื่อดำเนินการแล้วผู้วิจัยต้องใช้

การบรรยายครั้งที่ 25. การสำรวจเป็นวิธีการวิจัยของเอกชน การสำรวจเป็นวิธีถามตอบในการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของการวิจัย ซึ่งรวบรวมโดยการถามผู้ถูกสัมภาษณ์บางคำถามที่มีปัญหาการวิจัย ที่เป็นหัวใจของสิ่งนี้

การบรรยายครั้งที่ 28 วิธีการวิเคราะห์เอกสาร วิธีการวิเคราะห์เอกสารเป็นวิธีการรวบรวมข้อมูลระหว่างการวิจัยระบบการจัดการโดยอาศัยการใช้ข้อมูลที่บันทึกไว้เป็นลายลักษณ์อักษรหรือ แบบฟอร์มที่พิมพ์, บนฟิล์มแม่เหล็กใน ในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์, วี

หลักการโจมตี สุนัขที่มีความสุขไม่กัด ในฤดูร้อนปี 1975 ฉันไปเยี่ยมคุณยายที่ลองบีช รัฐแคลิฟอร์เนีย ในวันที่อากาศอบอ้าวในเดือนกรกฎาคม เพื่อนของฉันต้องการออกจากเมืองที่ร้อนอบอ้าวไปว่ายน้ำในมหาสมุทรแปซิฟิก ฉันก็ไปเหมือนกันกำลังจะตายด้วยความสยดสยอง ฉันตัวสั่นเหมือนกระต่ายกลัว

วิธีการระดมความคิดใช้กันอย่างแพร่หลายในการฝึกอบรมความคิดสร้างสรรค์อย่างเป็นระบบและการกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์

เป็นที่ทราบกันดีว่าการวิพากษ์วิจารณ์หรือแม้แต่ความกลัวการวิพากษ์วิจารณ์เป็นอุปสรรคต่อความคิดสร้างสรรค์ แน่นอนอะไรก็ได้ ความคิดใหม่อาจกลายเป็นสิ่งที่ไม่ถูกต้อง หากผู้เขียนกลัวคำวิจารณ์ซึ่งอาจเกิดจากการที่ความคิดของเขาไม่ดี เขาจะไม่แสดงความคิดที่ยังไม่ผ่านการทดสอบ ในกรณีนี้ ความคิดดีๆ ที่อาจเป็นไปได้มากมายจะสูญหายไป เพื่อขจัดความกลัวต่อการวิพากษ์วิจารณ์เมื่อสร้างแนวคิดและผลที่ตามมา A. Osborne ได้พัฒนาวิธีที่เรียกว่า "การระดมความคิด" หนังสือของเขา Applied Imagination ซึ่งตีพิมพ์ในปี 1957 ถูกนำมาใช้เป็นพื้นฐานสำหรับหลักสูตรการบรรยายที่สถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซตส์ รวมถึงในสถาบันอุดมศึกษาอื่นๆ สถาบันการศึกษาสหรัฐอเมริกา ในวิทยาลัย สถาบันวิจัย และบริษัทอุตสาหกรรม

เทคนิคที่เสนอโดย A. Osborne ใช้เพื่อระบุให้ได้มากที่สุด ความคิดดั้งเดิม. โดยพื้นฐานแล้ว มันเป็นวิธีการแก้ไขของการสมาคมอย่างเสรี การเน้นอยู่ที่การผ่อนคลายการมุ่งเน้นไปที่การประเมินคุณค่าของความคิดแต่ละอย่างอย่างมีวิจารณญาณ ไม่ใช่คุณภาพที่สำคัญ แต่เป็นปริมาณ การวิพากษ์วิจารณ์แนวคิดที่นำเสนอจะดำเนินการในภายหลังหลังจากเสร็จสิ้น "เซสชันสร้างสรรค์"

แนะนำให้ใช้กฎพื้นฐานสำหรับการดำเนินการประชุม (เซสชัน) โดยใช้วิธี "ระดมความคิด":

กำหนดปัญหาในรูปแบบพื้นฐานโดยเน้นจุดศูนย์กลางจุดเดียว

อย่าประกาศความคิดใดๆ ที่เป็นเท็จหรือหยุดสำรวจแนวคิดใดๆ

รับแนวคิดทุกประเภท แม้ว่าในเวลานั้นความเกี่ยวข้องของมันจะดูน่าสงสัยก็ตาม

ให้การสนับสนุนและให้กำลังใจที่จำเป็นเพื่อปลดปล่อยผู้เข้าร่วมจากการยับยั้ง

ดำเนินการประเมินและคัดเลือกแนวคิดหลังจากสิ้นสุดเซสชันด้วยความช่วยเหลือจากกลุ่มผู้เชี่ยวชาญเท่านั้น โดยไม่ควรเข้าร่วมในเซสชัน

ความสำเร็จของการประชุมระดมความคิดส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับผู้นำ ซึ่งจะต้องสามารถจัดการประชุมตามกฎเกณฑ์ เชี่ยวชาญเทคนิคที่จำเป็น สามารถถามคำถาม แนะนำหรือชี้แจงแนวคิดที่ส่งมา และต้องแน่ใจว่าจะไม่มีการหยุดชั่วคราวครั้งใหญ่ ในการแสดงออกทางความคิดหรือเพื่อให้การแสดงความคิดไม่เกิดขึ้นแต่ในทิศทางที่มีเหตุผลเท่านั้น (หากเกิดเหตุการณ์นี้ผู้นำจะต้องใช้มาตรการป้องกัน เช่น จงใจเสนอความคิดที่น่าอัศจรรย์หรือทำไม่ได้ ชี้นำการใช้เหตุผลอย่างมีเหตุผลน้อยลง ทิศทางด้วยคำถามนำ)

จำนวนผู้เข้าร่วมการประชุมที่อนุญาตคือตั้งแต่ 4 ถึง 15 คน ระยะเวลาการประชุมโดยใช้วิธีระดมความคิดร่วมกันโดยตรงคือตั้งแต่ 15 นาทีถึง 1 ชั่วโมง ขึ้นอยู่กับลักษณะและความซับซ้อนของปัญหา มอบหมายเลขานุการหรือใช้เครื่องบันทึกเทปเพื่อบันทึกความคิดที่แสดงออก

กลุ่มผู้เชี่ยวชาญศึกษาคำกล่าวของผู้เข้าร่วมการประชุมอย่างรอบคอบ โดยให้ความสนใจเป็นพิเศษกับความเป็นไปได้ในการใช้แนวคิดดั้งเดิมที่ไม่สมจริง แม้ว่าเมื่อมองแวบแรกก็ตาม ขั้นแรกผู้เชี่ยวชาญจะเลือกแนวคิดที่สามารถนำไปใช้ในระดับการพัฒนาเทคโนโลยีที่กำหนด จากนั้นเลือกจากแนวคิดเหล่านั้น ความคิดที่ดีที่สุดเพื่อใช้ในสภาวะเฉพาะ

ในกรณีที่จำเป็นต้องระบุข้อบกพร่องและความขัดแย้งในวัตถุทางเทคนิคที่ต้องปรับปรุง จะทำการระดมความคิดแบบย้อนกลับ ในการระดมความคิดแบบย้อนกลับ ตรงกันข้ามกับการระดมความคิดโดยตรง การให้ความสนใจหลักจะจ่ายให้กับความคิดเห็นเชิงวิพากษ์วิจารณ์ และตัวเลือกไม่ได้เกิดจากปัญหาทั่วไป แต่เป็นปัญหาทางเทคนิค (หรือเทคโนโลยี) เฉพาะเจาะจงเท่านั้น

นักวิจัยชาวโซเวียต A. Aleksandrov เสนอวิธีการอะนาล็อกพร้อมการประเมินแบบทำลายล้าง สาระสำคัญอยู่ที่การเปิดใช้งานศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของนักประดิษฐ์ในระหว่างการสร้างสรรค์แนวคิดโดยรวมพร้อมกับการก่อตัวของแนวคิดที่ขัดแย้งกันในภายหลัง ในกรณีนี้มีการจัดเตรียมการดำเนินการตามลำดับขั้นตอนของขั้นตอนต่างๆ:

ขั้นตอนแรกคือการก่อตัวของกลุ่มผู้เข้าร่วมการสนทนาซึ่งมีขนาดและองค์ประกอบที่เหมาะสมที่สุด

ขั้นตอนที่สองคือการสร้างกลุ่มเพื่อวิเคราะห์สถานการณ์ปัญหา การก่อตัวของงานประดิษฐ์ที่กำหนดไว้อย่างกว้าง ๆ การสื่อสารของงานพร้อมกับคำอธิบายวิธีการประเมินอ้างอิงแบบทำลายล้างให้กับผู้เข้าร่วมทั้งหมดในการสนทนา

ขั้นตอนที่สามคือการสร้างความคิดตามกฎของการระดมความคิดร่วมกันโดยตรง โดยให้ความสนใจเป็นพิเศษในขั้นตอนนี้เพื่อสร้างบรรยากาศที่สร้างสรรค์และบรรยากาศที่ผ่อนคลาย ไม่อนุญาตให้อ่านรายการแนวคิดที่เตรียมไว้ล่วงหน้า ผู้เข้าร่วมแต่ละคนสามารถพูดได้หลายครั้ง แต่ไม่ใช่ติดต่อกัน

ขั้นตอนที่สี่คือการจัดระบบความคิดโดยกลุ่มวิเคราะห์สถานการณ์ปัญหา ในกระบวนการจัดระบบจะมีการรวบรวมรายการศัพท์ของแนวคิดที่แสดงออกมา แต่ละแนวคิดได้รับการจัดทำขึ้นโดยใช้คำที่ใช้กันทั่วไป หลังจากนั้นจะมีการวิเคราะห์เพื่อระบุแนวคิดที่ซ้ำกันและ/หรือเสริม แนวคิดหลักที่ซ้ำซ้อนและ (หรือ) เสริมถูกนำมารวมกันและจัดทำขึ้นในรูปแบบของแนวคิดที่ซับซ้อน มีการศึกษาสัญญาณที่สามารถรวมความคิดที่ซับซ้อนเข้าด้วยกันตามสัญญาณเหล่านี้ความคิดจะถูกแบ่งออกเป็นกลุ่มรายการกลุ่มความคิดจะถูกรวบรวมที่แสดง หลักการทั่วไปแนวทางการแก้ปัญหา

ขั้นตอนที่ห้า - การทำลายความคิดเช่น การประเมินความเป็นไปได้ในระหว่างกระบวนการระดมความคิด “การระดมความคิด” ในขั้นตอนนี้มุ่งเป้าไปที่การพิจารณาอย่างครอบคลุมถึงอุปสรรคที่อาจเกิดขึ้นต่อการนำแนวคิดไปใช้

ขั้นตอนที่หก - การประเมินความคิดเห็นเชิงวิพากษ์ที่แสดงในขั้นตอนที่แล้ว รวบรวมรายการสุดท้ายของแนวคิดที่ใช้จริง เฉพาะแนวคิดเหล่านั้นที่ไม่ปฏิเสธเนื่องจากความคิดเห็นเชิงวิพากษ์วิจารณ์รวมถึงแนวคิดแย้งเท่านั้นที่จะรวมอยู่ในรายการ

วิธีการเจรจากับการประเมินอ้างอิงแบบทำลายล้างถูกนำมาใช้ในการฝึกอบรมนักศึกษาในมหาวิทยาลัยหลายแห่ง พบว่าผลลัพธ์ที่มีประสิทธิผลสูงสุดจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อผู้เข้าร่วมประชุมทุกคนที่ใช้วิธี “ระดมความคิด” แบ่งอย่างมีเหตุผลออกเป็น 3 กลุ่ม ได้แก่ การสร้างแนวคิด การวิเคราะห์สถานการณ์ปัญหา และการประเมินแนวคิด การสร้างแนวคิดที่ขัดแย้งกัน กลุ่มสามารถทำงานได้อย่างอิสระ ในบางกรณี ผลลัพธ์ที่มีประสิทธิผลจะได้รับจากการประชุมซ้ำโดยมีการปรับเปลี่ยนการกำหนดงานเดียวกันและการแทนที่ฟังก์ชันที่ดำเนินการโดยกลุ่มพร้อมกัน (เช่น การโอนความรับผิดชอบของกลุ่มการสร้างแนวคิดไปยังกลุ่มวิเคราะห์ ไปยัง กลุ่มการสร้างความคิด - ความรับผิดชอบของกลุ่มการสร้างแนวคิดต่อต้าน และต่อกลุ่มการสร้างแนวคิดต่อต้าน - ความรับผิดชอบของกลุ่มแนวคิดการสร้างความคิด)

วิธีการระดมความคิดมักจะใช้เป็นวิธีกลุ่มโดยใช้เทคนิคการเปรียบเทียบ จินตนาการ การผกผัน และความเห็นอกเห็นใจ แต่ก็มีรายงานการใช้งานของแต่ละบุคคลด้วย วิธีนี้ให้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดเมื่อค้นหาโซลูชันที่ไม่แม่นยำหรือพิเศษ แต่มีลักษณะทั่วไปหรือในลักษณะองค์กร บางครั้งวิธีนี้ใช้เพื่อแก้ปัญหาการประดิษฐ์อย่างง่าย

วิธีกระตุ้นการคิดทางจิตวิทยาที่มีชื่อเสียงที่สุดคือ "การระดมความคิด" ซึ่งเสนอโดย A. Osborne (สหรัฐอเมริกา) ในยุค 40

“การระดมความคิด” เป็นวิธีการร่วมกันในการค้นหาโซลูชันที่สร้างสรรค์และแนวคิดทางธุรกิจใหม่ ๆ คุณสมบัติหลักคือการแบ่งผู้เข้าร่วมออกเป็นนักวิจารณ์และ "ผู้สร้าง" รวมถึงการแบ่งกระบวนการสร้างและวิจารณ์แนวคิดเมื่อเวลาผ่านไป นอกจากนี้ “การระดมความคิด” ยังเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติตามกฎหลายข้อ:

• 1. คุณไม่สามารถวิพากษ์วิจารณ์แนวคิดที่เสนอได้ ห้ามโต้แย้งและอภิปรายกัน
• 2. ยินดีรับทุกไอเดีย รวมถึงไอเดียที่ยอดเยี่ยมด้วย ไม่มีความคิดที่ไม่ดี

สนับสนุนการพัฒนา ปรับปรุง และผสมผสานความคิดของผู้อื่น

ควรนำเสนอแนวคิดสั้นๆ โดยไม่รบกวนการถ่ายทอดแนวคิด

เป้าหมายหลักคือการได้รับแนวคิดให้ได้มากที่สุด

เงื่อนไขบังคับสำหรับการดำเนินการ "การระดมความคิด" คือการสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยในการเอาชนะความเฉื่อยทางจิตวิทยาและความกลัวในการแสดงความคิดที่ไร้สาระเพราะกลัวการวิพากษ์วิจารณ์การมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญจากโปรไฟล์ต่าง ๆ ในกลุ่มแนวโน้มที่จะ งานสร้างสรรค์. ผู้นำกลุ่ม (ผู้นำ) จะต้องเป็นผู้เชี่ยวชาญในวิธีการสร้างสรรค์เชิงเทคนิค

"การระดมความคิด" เป็นวิธีการที่เป็นสากล ซึ่งเป็นไปได้ในด้านวิทยาศาสตร์ เทคนิค การบริหาร เชิงพาณิชย์ กิจกรรมการโฆษณาทั้งเพื่อค้นหาโซลูชันที่ไม่เป็นมาตรฐานในด้านเทคโนโลยีและเพื่อค้นหาแนวคิดทางธุรกิจใหม่ ๆ

วิธีการค้นหาแนวคิดและแนวทางแก้ไขใหม่ ระดมความคิด

ระดมความคิด- หนึ่งในวิธีการค้นหาวิธีแก้ปัญหาโดยรวมที่รู้จักกันดีที่สุด ใช้ในการหาแนวทางแก้ไขในด้านต่างๆ กิจกรรมของมนุษย์หากขาดข้อมูล

ชื่ออื่นๆ : การระดมความคิด, การระดมความคิดโดยตรง. ผู้เขียนวิธี A. Osborne (USA) ปลายยุค 30 ศตวรรษที่ XX

วัตถุประสงค์ของวิธีการ

ส่งเสริมให้กลุ่มสร้างแนวคิดที่หลากหลายจำนวนมากอย่างรวดเร็ว

สาระสำคัญของวิธีการ

• ·แยกกระบวนการสร้างแนวคิดและกระบวนการประเมินออกทันเวลา
• · กระบวนการคิดแบบกลุ่ม
• ·กระบวนการนี้ได้รับการจัดการโดยวิทยากรมืออาชีพที่สามารถรับประกันการปฏิบัติตามเงื่อนไขและกฎเกณฑ์ทั้งหมด
• · ความคิดยังไม่ใช่วิธีแก้ปัญหา แต่เป็นการเกิดขึ้นของทิศทางในการแก้ปัญหา
• ·ความเก่งกาจของวิธีนี้แปรผกผันกับประสิทธิผล

แผนปฏิบัติการ

• ·เลือกกลุ่มคนเพื่อสร้างแนวคิดและกลุ่มคนเพื่อประเมินแนวคิด (คนละ 4-8 คน)
• ·แนะนำผู้เข้าร่วมให้รู้จักกฎของการระดมความคิด
• ·กำหนดปัญหาอย่างชัดเจนและนำเสนอในรูปแบบที่สะดวกที่สุดสำหรับผู้เข้าร่วม
• · ปฏิบัติตามกฎการระดมความคิดอย่างเคร่งครัด
• ·หลังจากการประชุม "ผู้สร้าง" สิ้นสุดลง แนวคิดจะได้รับการตรวจสอบโดยกลุ่มผู้เชี่ยวชาญในสาขานั้น

กฎเกณฑ์สำหรับการระดมความคิด

• ·ปริมาณของไอเดียย่อมดีกว่าคุณภาพ
• ·ห้ามวิพากษ์วิจารณ์แนวคิดตั้งแต่ขั้นสร้าง
• ·ไม่ควรมีผู้บังคับบัญชาในกลุ่มสร้างความคิด
• ·ไม่มีความคิดที่ไม่ดี! ยินดีต้อนรับความคิดใด ๆ
• ความคิดใดๆ ก็ตามจะต้องได้รับการพัฒนา แม้ว่าดูเหมือนมีความเกี่ยวข้องก็ตาม ช่วงเวลานี้น่าสงสัย
• ·สนับสนุนเรื่องตลก การเล่นสำนวน และแนวคิดที่ยอดเยี่ยม
• ·ให้การสนับสนุนและให้กำลังใจแก่ผู้เข้าร่วมการประชุมโดยปราศจากข้อจำกัด
• · เก็บความคิดของคุณไว้โดยสรุป
• ·ไอเดียทั้งหมดที่เสนอจะถูกบันทึกและแก้ไข
• ·เมื่อประเมินแนวคิด แนวคิดที่ผิดพลาดและไม่สมจริงอย่างเห็นได้ชัดจะถูกละทิ้งไป

ขั้นตอนการระดมความคิด

1. การเตรียมการ

oการแต่งตั้งผู้นำเสนอ

oการคัดเลือกผู้เข้าร่วมสำหรับคณะทำงาน

oการเลือกเนื้อหาที่เป็นข้อเท็จจริง

oการฝึกอบรมและการบรรยายสรุปของผู้เข้าร่วม

oดูแลกิจกรรมของผู้เข้าร่วม

2. การเสนอแนวคิด

o ชี้แจงภารกิจ

oการสร้างความคิด

oการจัดทำและพัฒนาแนวคิดที่มีค่าที่สุด

oข้อเสนอการบันทึก

oการแก้ไขรายการแนวคิด

3. การประเมินและคัดเลือกแนวคิด

o การชี้แจงปัญหา

oคำจำกัดความของเกณฑ์การประเมิน

oการจำแนกประเภทและการประเมินผลความคิด

oการพัฒนาความคิดจากการวิเคราะห์

• ·ง่ายต่อการเรียนรู้และใช้งานง่าย
• · การใช้เวลาในการดำเนินการไม่มีนัยสำคัญ
• ·ความเก่งกาจของวิธีการ
• ·มีประสิทธิภาพสูงสุดในการแก้ปัญหาขององค์กรตลอดจนปัญหาทางเทคนิคที่มีความซับซ้อนต่ำ

ข้อบกพร่อง

• ·การแก้ปัญหาที่ค่อนข้างง่าย
• ·ขาดเกณฑ์ในการให้ความสำคัญกับทิศทางในการเสนอแนวคิด
• ·ไม่มีการรับประกันว่าจะพบแนวคิดที่แข็งแกร่ง

ในบรรดาวิธีการต่างๆ มากมายในการสร้างแนวคิดและพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ วิธีการระดมความคิด (ชื่ออื่น) มีความโดดเด่น เป็นที่นิยมอย่างมากทั่วโลก การใช้วิธีนี้ช่วยให้คุณค้นหาวิธีแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อนและช่วยเปิดเผยศักยภาพส่วนบุคคล ตามกฎแล้ว วิธีการนี้จะใช้ในทีมขนาดใหญ่ในการประชุมเมื่อจำเป็นต้องค้นหา ทางออกที่ดีที่สุดปัญหาอย่างใดอย่างหนึ่ง

วิธีการนี้ได้รับการพัฒนาในปี พ.ศ. 2473 ผู้เขียนคือ Alex Osborne นักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกัน เขาเสนอวิธีการของเขาให้กับผู้จัดการธุรกิจเพื่อการวางแผนที่มีประสิทธิภาพสูงสุด กิจกรรมผู้ประกอบการ. ในปี 1953 A. Osborne ตีพิมพ์หนังสือ "Controlled Imagination" ผู้เขียนบรรยายถึงเทคนิคที่เขาพัฒนาขึ้นและได้รับความนิยมอย่างรวดเร็วในหมู่ผู้จัดการธุรกิจ นักธุรกิจขนาดใหญ่จำนวนมากเคารพวิธีการนี้และฝึกฝนได้สำเร็จ โดยสังเกตเห็นประสิทธิภาพแรงงานที่เพิ่มขึ้น ผลกำไรที่เพิ่มขึ้น และการเกิดขึ้นของแนวคิดใหม่ ๆ ที่น่าสนใจจำนวนมาก

สาระสำคัญของวิธีการมีดังนี้: พนักงานและผู้จัดการขององค์กรมารวมตัวกัน พวกเขาได้รับปัญหาที่ต้องแก้ไข สมาชิกกลุ่มแต่ละคนสามารถเสนอแนวทางแก้ไขของตนเอง ตั้งสมมติฐาน ตั้งสมมติฐาน อภิปรายการผลลัพธ์ และท้าทายข้อเสนอของผู้เข้าร่วมคนอื่นๆ เมื่อกระบวนการดำเนินไป แนวคิดและข้อเสนอใหม่ๆ ก็เริ่มปรากฏให้เห็น

อเล็กซ์ ออสบอร์น

ก. ออสบอร์นได้รับแจ้งให้สร้างวิธีการตามสถานการณ์ที่เกิดขึ้นในองค์กรที่เขาทำงานอยู่ บริษัทประสบปัญหาการขาดความคิดสร้างสรรค์แม้ว่าจะมีศักยภาพทางปัญญาและความคิดสร้างสรรค์เพียงพอก็ตาม นักวิทยาศาสตร์เริ่มเข้าใจปัญหาและสรุปว่าสาเหตุของสถานการณ์ปัจจุบันคือลักษณะการพัฒนาและการรับเลี้ยงบุตรบุญธรรมแบบปิด การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเนื่องจากมีเพียงผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์เท่านั้นที่เข้าร่วมในกระบวนการนี้ แต่ตามกฎแล้วขบวนความคิดของพวกเขานั้นมีรูปแบบแม้ว่าพวกเขาเองจะไม่ได้สังเกตเห็นก็ตาม พนักงานที่เหลือซึ่งไม่มีความเชี่ยวชาญที่เหมาะสมจะไม่มีส่วนร่วมในการค้นหาวิธีแก้ปัญหา ออสบอร์นเสนอให้ผู้ที่ไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญเข้าสู่กระบวนการหารือที่สามารถส่งได้ ความคิดที่ไม่ได้มาตรฐาน. นอกจากนี้เขายังแบ่งกระบวนการทำงานเกี่ยวกับปัญหาออกเป็นสองขั้นตอน ได้แก่ การเสนอแนวคิด การวิเคราะห์และการคัดเลือก ออสบอร์นถือว่าเงื่อนไขสำคัญสำหรับการอภิปรายคือการไม่มีข้อจำกัดในกิจกรรมสร้างสรรค์ของผู้เข้าร่วม จึงเป็นที่มาของวิธีระดมความคิด

ประเภทของการระดมความคิด

การระดมความคิดมีหลายประเภท: แบบตรง แบบย้อนกลับ เงา และแบบรายบุคคล

• การระดมความคิดโดยตรงเป็นวิธีการที่ใช้บ่อยที่สุดและใช้เพื่อแก้ปัญหาอย่างรวดเร็ว ปัญหาที่เกิดขึ้นจริง. เหมาะสำหรับการอภิปรายประเด็นที่สำคัญที่สุดที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาองค์กร การดำเนินโครงการใหม่ ฯลฯ การแนะนำองค์ประกอบของเกมธุรกิจในการวางแผนและการประชุมตามปกติช่วยให้คุณสามารถเปิดเผยศักยภาพทางปัญญาของพนักงานได้ นอกจากนี้วิธีนี้ยังช่วยเพิ่มบรรยากาศทางจิตวิทยาในทีมอีกด้วย
• การระดมความคิดแบบย้อนกลับจะมีประสิทธิภาพเมื่อการตัดสินใจที่ทำไว้ก่อนหน้านี้กลายเป็นเรื่องที่ไม่สามารถป้องกันได้ และคุณจำเป็นต้องคิดการตัดสินใจใหม่อย่างเร่งด่วน ในระหว่างการอภิปราย ผู้เข้าร่วมควรท้าทายความคิดของกันและกันอย่างจริงจัง ยินดีต้อนรับข้อพิพาทและการเข้าสู่การอภิปราย วิธีการระดมความคิดแบบย้อนกลับสามารถใช้เพื่อเอาชนะความขัดแย้งที่รักษาไม่หายซึ่งต้องมีการแทรกแซงอย่างละเอียด ผู้เข้าร่วมการอภิปรายสามารถเสนอข้อเสนอได้โดยไม่มีข้อจำกัด วิธีนี้มีประสิทธิภาพมาก
• Shadow Brainstorming ได้รับการออกแบบสำหรับผู้ที่ไม่สามารถสร้างสรรค์ในกลุ่มได้ เพื่อนำวิธีนี้ไปใช้ กลุ่มผู้เข้าร่วมจะแบ่งออกเป็นสองกลุ่มย่อย กลุ่มย่อยกลุ่มหนึ่งอภิปราย แสดงความคิดเห็น และท้าทายความคิดเหล่านั้นอย่างแข็งขัน กลุ่มย่อยอื่นไม่ได้มีส่วนร่วมในการอภิปราย แต่มีบทบาทเป็นผู้สังเกตการณ์ ผู้เข้าร่วมแต่ละคนในกลุ่มย่อยที่สองเขียนความคิดที่เกิดขึ้นในหัวของเขาลงในกระดาษภายใต้อิทธิพลของงานของกลุ่มที่กระตือรือร้น รายการแนวคิดที่เกิดขึ้นกับทั้งกลุ่มที่กระตือรือร้นและกลุ่มเงาจะถูกส่งต่อไปยังผู้เชี่ยวชาญเพื่อการประเมิน ปรับแต่ง และการพัฒนาต่อไป
• เซสชั่นระดมความคิดรายบุคคลเหมาะสำหรับผู้ที่ประสบปัญหาวิกฤตทางวิชาชีพหรือเชิงสร้างสรรค์ เทคนิคนี้เหมาะอย่างยิ่งสำหรับการกระตุ้นความคิดไม่เพียงแต่ในทีม แต่ยังรวมถึงรายบุคคลด้วย ในระหว่างแนวทางของแต่ละบุคคล บุคคลจะดำเนินการพูดคุยกับตัวเอง นำเสนอแนวคิดที่หลากหลาย และประเมินตนเอง วิธีนี้ใช้ได้ผลค่อนข้างดีและช่วยเอาชนะวิกฤตการณ์เชิงสร้างสรรค์ สามารถใช้เป็นวิธีการตัดสินใจภายใต้ความกดดันด้านเวลาได้

วิธีการนี้ถูกนำไปใช้ในทางปฏิบัติอย่างไร

งานทั้งหมดดำเนินการในสามขั้นตอน:

1. ขั้นตอนการเตรียมการในขั้นตอนนี้จะมีการเตรียมการสำหรับการระดมความคิด ก่อนอื่นจะมีการเลือกผู้นำกลุ่มซึ่งจะต้องกำหนดงานและเป้าหมายของวิธีการเลือกผู้เข้าร่วมสำหรับขั้นตอนต่อไปและแก้ไขปัญหาขององค์กรทั้งหมด ผู้เข้าร่วมการสนทนาแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม: "เครื่องกำเนิดไฟฟ้า" และ "นักวิเคราะห์" กลุ่มแรกประกอบด้วยพนักงานที่กระตือรือร้นและมีความคิดสร้างสรรค์ที่ได้รับการพัฒนา กลุ่มที่สองประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญที่รอบรู้ในหัวข้อการสนทนาเป็นอย่างดี พวกเขาประเมินแนวคิดที่เสนอโดยกลุ่มแรก ในบางกรณี กลุ่มที่สามเพิ่มเติมจะถูกสร้างขึ้น - "เครื่องกำเนิด counteridea"
2. เวทีหลัก (การสร้างความคิด)ขั้นตอนหลักของงานใช้เวลาประมาณ 15-20 นาที ขณะนี้มีการค้นหาแนวคิดอย่างแข็งขัน กระบวนการระดมความคิดทั้งหมดใช้เวลา 1.5-2 ชั่วโมง ความคิดทั้งหมดที่เสนอโดยสมาชิกกลุ่มจะถูกบันทึกไว้อย่างระมัดระวัง ในระหว่างกระบวนการสร้าง ผู้นำกลุ่มสนับสนุนผู้เข้าร่วมในทุกวิถีทางที่เป็นไปได้ โดยพยายามเพิ่มความคิดสร้างสรรค์ให้สูงสุด เขาสามารถยกตัวอย่างแนวคิดที่บ้าที่สุดเพื่อสนับสนุนให้ผู้อื่นเข้าร่วมกระบวนการนี้ได้
3. ขั้นตอนสุดท้าย (สรุป)ในขั้นตอนนี้ ข้อเสนอที่รวบรวมไว้จะถูกนำเสนอต่อกลุ่ม "นักวิเคราะห์" เพื่อการวิเคราะห์ การจัดระบบ และการประเมินความเป็นไปได้ มีการเลือกตัวเลือกที่น่าสนใจและสร้างสรรค์ที่สุดและรวบรวมรายชื่อไว้

กฎเกณฑ์สำหรับการระดมความคิด

จำนวนผู้เข้าร่วมที่เหมาะสมที่สุดคือ 6-12 คน คงจะดีถ้ากลุ่มนี้ไม่เพียงแต่มีพนักงานที่มีประสบการณ์เท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงคนรุ่นใหม่ที่ยังไม่มีรูปแบบการคิดที่เข้มงวดด้วย กลุ่มจะต้องผสมและประกอบด้วยชายและหญิง เราต้องพยายามให้แน่ใจว่าความแตกต่างด้านอายุและสถานะการบริการของผู้เข้าร่วมนั้นไม่มากเกินไป ขอแนะนำให้แนะนำผู้คนใหม่ ๆ เป็นกลุ่มที่สามารถนำเสนอแนวคิดที่แปลกใหม่และแปลกใหม่ได้เป็นครั้งคราว

จำนวนสมาชิกที่ใช้งานและปานกลางในกลุ่มควรใกล้เคียงกัน ในการดำเนินการเซสชั่นระดมความคิด คุณต้องเลือกห้องหรือห้องประชุมแยกต่างหากที่ไม่มีสิ่งใดมารบกวนกระบวนการได้ จะสะดวกที่สุดที่จะอภิปรายที่โต๊ะกลม

ผู้นำควรพยายามสร้างบรรยากาศที่ผ่อนคลายซึ่งจะทำให้ผู้เข้าร่วมรู้สึกเป็นอิสระ คุณสามารถใช้อารมณ์ขันและเทคนิคอื่นๆ สำหรับเรื่องนี้ได้ ความคิดทั้งหมดจะต้องบันทึกไว้ในกระดาษหรือบันทึกไว้ในเครื่องบันทึกเสียง

ผู้จัดการยังมีส่วนร่วมในกระบวนการสร้างแนวคิดด้วย หน้าที่ของผู้นำคือการปลดปล่อยสมาชิกกลุ่มจากการคิดแบบเหมารวมและผลักดันพวกเขาไปสู่การค้นหาอย่างสร้างสรรค์ บ่อยครั้งที่กระบวนการสร้างแนวคิดในหมู่ผู้เข้าร่วมการอภิปรายดำเนินต่อไปหลังจากการประชุมสิ้นสุดลง ในกรณีนี้ ผู้นำควรรวบรวมกลุ่มหลังจากผ่านไปสองสามวันและบันทึกแนวคิดที่พวกเขาคิดขึ้นมา

เงื่อนไขสำหรับการระดมความคิดที่ประสบความสำเร็จ

ในระหว่างการอภิปราย ไม่อนุญาตให้วิพากษ์วิจารณ์แนวคิดที่หยิบยกขึ้นมา แม้แต่สิ่งที่ยอดเยี่ยมที่สุดและ ความคิดที่ผิดปกติจะต้องถูกบันทึกไว้ ซึ่งจะช่วยกระตุ้นการคิดของสมาชิกในกลุ่ม ผู้เข้าร่วมควรพยายามสร้างประโยคให้ได้มากที่สุด

สาระสำคัญของวิธีการระดมความคิดคือการปลดปล่อยผู้เข้าร่วมจากการคิดแบบเหมารวมและบังคับให้พวกเขาคิดนอกกรอบ ในกรณีนี้วิธีการนี้จะได้ผลเท่านั้น ไม่ใช่คุณภาพของไอเดียที่สำคัญ แต่เป็นปริมาณของมัน โดยรวมแล้ว กลุ่มสามารถสร้างไอเดียได้ประมาณ 100 ไอเดียในการทำงาน 20 นาที ด้วยการจัดระเบียบกระบวนการที่เหมาะสม ผลลัพธ์ที่สูงกว่าก็เป็นไปได้ - 200-250 ไอเดีย

แนวคิดทั้งหมดจะถูกเขียนไว้เพื่อให้ผู้เข้าร่วมการอภิปรายสามารถมองเห็นได้ วิธีที่สะดวกที่สุดในการเขียนด้วยมาร์กเกอร์บนกระดาษแผ่นใหญ่หรือบนกระดานพิเศษ หลังจากรวบรวมและเขียนแนวคิดทั้งหมดแล้ว สมาชิกกลุ่มควรหยุดพักเพื่อจะได้พักจากการทำงานทางจิต ในขั้นตอนนี้ งานในระดับจิตไร้สำนึกมักจะดำเนินต่อไป และอาจเกิดการจัดระเบียบแนวคิดใหม่ได้

ข้อดีและข้อเสียของวิธีการ

วิธีการระดมความคิดก็เหมือนกับวิธีการอื่นๆ ในการสร้างไอเดีย มีทั้งข้อดีและข้อเสียหลายประการ

ข้อดี :

• มีการเปิดใช้งานความคิดสร้างสรรค์
• กระบวนการอภิปรายร่วมกันทำให้สมาชิกในกลุ่มใกล้ชิดกันมากขึ้น และสอนให้พวกเขาทำงานเป็นทีมอย่างมีประสิทธิภาพ
• กระบวนการค้นหาแนวคิดขจัดความเกียจคร้าน การคิดแบบเหมารวม ความเฉื่อยชา ผลักดันแม้กระทั่งสมาชิกที่ไม่ใช้งานมากที่สุดไปสู่กระบวนการสร้างสรรค์
• วิธีนี้ใช้งานง่าย กฎเกณฑ์ที่เข้าใจง่ายสำหรับผู้เข้าร่วมทุกคนในกระบวนการ นอกจากนี้ การนำไปปฏิบัติไม่จำเป็นต้องใช้อุปกรณ์และเงื่อนไขพิเศษ

ข้อบกพร่อง :

• เนื่องจากการสนับสนุนของใดๆ แม้แต่แนวคิดที่ยอดเยี่ยมที่สุด สมาชิกกลุ่มจึงสามารถหลีกหนีจากปัญหาที่แท้จริงได้
• ในบรรดาตัวเลือกที่เสนอมา การค้นหาตัวเลือกที่ใช้งานได้จริงอย่างแท้จริงอาจเป็นเรื่องยาก
• ผู้เข้าร่วมที่มีประสบการณ์และกระตือรือร้นมากที่สุดสามารถเริ่มอ้างความเป็นผู้นำและพยายามส่งเสริมความคิดของตนว่ามีประสิทธิผลมากที่สุด

การใช้วิธีระดมความคิดจะช่วยให้ผู้จัดการเปิดเผยศักยภาพทางปัญญาของผู้ใต้บังคับบัญชาและนำไปสู่การค้นหาความคิดสร้างสรรค์ใหม่ ๆ ที่สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตได้

วิธีการประเมินผู้เชี่ยวชาญที่ใช้กันทั่วไปคือ "การระดมความคิด" หรือ "การระดมความคิด" พื้นฐานของวิธีการคือการพัฒนาวิธีแก้ปัญหาโดยอาศัยการแก้ปัญหาร่วมกันโดยผู้เชี่ยวชาญ ตามกฎแล้ว ไม่เพียงแต่ผู้เชี่ยวชาญในปัญหานั้นๆ เท่านั้นที่จะได้รับการยอมรับว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญ แต่ยังรวมถึงบุคคลที่เป็นผู้เชี่ยวชาญในสาขาความรู้อื่นๆ ด้วย การอภิปรายจะขึ้นอยู่กับสถานการณ์สมมติที่ได้รับการพัฒนาไว้ล่วงหน้า

วิธีการระดมความคิดปรากฏในสหรัฐอเมริกาในช่วงปลายทศวรรษที่ 30 และในที่สุดก็เป็นรูปเป็นร่างและกลายเป็นที่รู้จักของผู้เชี่ยวชาญหลายคนด้วยการตีพิมพ์หนังสือ "Controlled Imagination" ของเอ. ออสบอร์นในปี พ.ศ. 2496 ซึ่งเปิดเผยหลักการและขั้นตอนของ ความคิดสร้างสรรค์.

วิธีการระดมความคิดสามารถจำแนกตามการมีหรือไม่มี ข้อเสนอแนะระหว่างผู้นำและผู้มีส่วนร่วมระดมความคิดในกระบวนการแก้ไขปัญหา

สถานการณ์ปัจจุบันจำเป็นต้องมีการพัฒนาวิธีการ "ระดมความคิด" ซึ่งเป็นการประเมินอ้างอิงแบบทำลายล้าง (DRA) ซึ่งสามารถประเมินตัวเลือกต่างๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพและรวดเร็วเพียงพอ โดยไม่จำกัดจำนวน
สาระสำคัญของวิธีนี้คือการทำให้ศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของผู้เชี่ยวชาญเกิดขึ้นจริงในระหว่างการ "ระดมความคิด" ของสถานการณ์ปัญหาซึ่งอันดับแรกเกี่ยวข้องกับการสร้างความคิดและการทำลายล้างในภายหลัง (การทำลายการวิจารณ์) ของแนวคิดเหล่านี้ด้วยการก่อตัวของความคิดที่ขัดแย้ง

โครงสร้างวิธีการค่อนข้างง่าย มันแสดงถึงขั้นตอนสองขั้นตอนในการแก้ปัญหา: ในขั้นตอนแรก แนวคิดจะถูกนำเสนอ และในขั้นตอนที่สอง ความคิดจะถูกระบุและพัฒนา

ออสบอร์นต้องเผชิญกับสถานการณ์ปกติที่ประชาชนส่วนใหญ่ไม่มองว่าเป็นปัญหา ปัญหาเฉียบพลันหลายประการที่องค์กรต้องเผชิญไม่ได้รับการแก้ไขเป็นเวลานาน แม้ว่าพนักงานในองค์กรจะเห็นได้ชัดว่ามีศักยภาพทางปัญญาสูงก็ตาม เป็นเพียงการขาดทรัพยากรและสิ่งจูงใจทางวัตถุเท่านั้นที่จะตำหนิหรือไม่? ให้เราติดตาม A. Osborne และถามคำถามเดียวกัน: เหตุใดศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของพลเมืองของประเทศจึงถูกนำมาใช้น้อยมากในการแก้ปัญหาที่เผชิญอยู่ ท้ายที่สุดแล้วทุกคนมีความสามารถเชิงสร้างสรรค์ ออสบอร์นพบคำตอบในระหว่างการตรวจสอบโดยละเอียดเกี่ยวกับขั้นตอนในการรวม "มือใหม่" ในการแก้ปัญหา ตามกฎแล้วปัญหาจะถูกกำหนดโดยผู้เชี่ยวชาญในภาษามืออาชีพโดยมีส่วนร่วม เงื่อนไขพิเศษโดยอาศัยความรู้ถึงผลกระทบเชิงลึก ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะเข้าใจปัญหาดังกล่าวอย่างถ่องแท้เพื่อเข้าร่วมการอภิปราย ยิ่งไปกว่านั้น แนวคิดต่างๆ จะถูกแสดงโดยผู้ที่ไม่ใช่มืออาชีพโดยไม่คำนึงถึงข้อจำกัดต่างๆ ของบัญชี ซึ่งมักจะอยู่ในรูปแบบ "ไม่ถูกต้องและหละหลวม" ทั้งหมดนี้นำไปสู่ปฏิกิริยาเชิงลบจากผู้เชี่ยวชาญ ซึ่งเป็นกระแสการวิพากษ์วิจารณ์ที่มุ่งเป้าไปที่รูปแบบการแสดงออก การตัดสินความไร้ความสามารถพัฒนาไปสู่ข้อสรุปอย่างรวดเร็วเกี่ยวกับความเป็นไปไม่ได้ที่จะใช้บุคคลที่กำหนดสำหรับงานสร้างสรรค์

ดังนั้นเพื่อให้ความคิดได้รับการยอมรับจากผู้เชี่ยวชาญ จะต้องนำเสนออย่างเป็นทางการ "ตามกฎทั้งหมด" - นี่เป็นความคิดเห็นที่ยึดถือกันอย่างแพร่หลาย

องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของวิธีการที่เสนอโดยออสบอร์นคือการยกเลิกข้อจำกัดนี้ “ทำไมไม่แบ่งแต่ละปัญหาเพื่อให้ผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ส่วนหนึ่งดูแลการค้นหาข้อเท็จจริงเกี่ยวกับการตัดสินทางกฎหมาย ในขณะที่ที่ปรึกษาเชิงสร้างสรรค์มุ่งเน้นไปที่การเสนอแนวคิดทีละแนวคิดเท่านั้น” A. Osborne เขียน

การแบ่งกระบวนการค้นหาแนวคิดออกเป็นขั้นตอนเชิงสร้างสรรค์และการคัดเลือกบุคคลที่จะดำเนินการแต่ละขั้นตอนเป็นพื้นฐานของวิธีการที่เสนอ อ. ออสบอร์นชี้ให้เห็นถึงการเกิดขึ้นของแนวทางใหม่ในการแก้ปัญหา ซึ่งเป็นแนวทางที่เขาเรียกว่า "จินตนาการ" “คุณปลดปล่อยจินตนาการของคุณได้อย่างอิสระ จากนั้นจึง “จินตนาการ” มันลงมายังโลก” การพัฒนาแนวคิดนี้นำไปสู่การเกิดขึ้นของลำดับการกระทำที่ค่อนข้างซับซ้อน หลักฐานที่สำคัญที่สุดที่ Osborne ยึดถือคือแนวคิดที่ว่าทุกคนมีแง่มุมที่สำคัญสองประการของการทำงานของสมอง: ความฉลาดเชิงสร้างสรรค์และการคิดเชิงวิเคราะห์ ออสบอร์นกล่าวว่าการสลับสับเปลี่ยนของพวกเขาก่อให้เกิดพื้นฐานของกระบวนการสร้างสรรค์ทั้งหมด

1. คิดให้ครบทุกด้านของปัญหา สิ่งที่สำคัญที่สุดมักจะซับซ้อนมากจนการระบุสิ่งเหล่านั้นต้องใช้จินตนาการ

2. เลือกปัญหาย่อยที่จะ “โจมตี” อ้างถึงรายการแง่มุมต่างๆ ของปัญหา วิเคราะห์อย่างรอบคอบ เน้นเป้าหมายหลายข้อ

3. พิจารณาว่าข้อมูลใดที่อาจเป็นประโยชน์ เราได้กำหนดปัญหาแล้ว ตอนนี้เราต้องการข้อมูลที่เฉพาะเจาะจงมาก แต่ก่อนอื่น เรามาทุ่มเทให้กับความคิดสร้างสรรค์เพื่อสร้างข้อมูลทุกประเภทที่สามารถช่วยได้ดีที่สุด

4. เลือกแหล่งข้อมูลที่คุณต้องการ เมื่อตอบคำถามเกี่ยวกับประเภทของข้อมูลที่ต้องการแล้ว เราจะตัดสินใจว่าควรศึกษาแหล่งข้อมูลใดก่อน

5. คิดไอเดียทุกประเภท - “กุญแจ” สู่ปัญหา กระบวนการคิดส่วนนี้จำเป็นต้องมีอิสระในจินตนาการอย่างแน่นอน โดยต้องอยู่ลำพังหรือถูกขัดจังหวะด้วยการคิดอย่างมีวิจารณญาณ

6. เลือกแนวคิดที่มีแนวโน้มจะนำไปสู่แนวทางแก้ไขมากที่สุด กระบวนการนี้ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการคิดเชิงตรรกะ สิ่งสำคัญที่นี่คือการวิเคราะห์เชิงเปรียบเทียบ

7. คิดหาวิธีตรวจสอบทุกประเภท เราต้องการความคิดสร้างสรรค์อีกครั้ง มักจะเป็นไปได้ที่จะค้นพบวิธีการยืนยันแบบใหม่ทั้งหมด

8. เลือกวิธีการตรวจสอบที่ละเอียดที่สุด เมื่อตัดสินใจว่าจะตรวจสอบอย่างไรดีที่สุด เราจะเข้มงวดและสม่ำเสมอ เราจะเลือกวิธีการเหล่านั้นที่ดูน่าเชื่อถือที่สุด

9. ลองนึกภาพแอปพลิเคชันที่เป็นไปได้ทั้งหมด แม้ว่าวิธีแก้ปัญหาขั้นสุดท้ายของเราจะได้รับการยืนยันจากการทดลอง แต่เราก็ต้องมีความคิดว่าสิ่งที่อาจเกิดขึ้นจากการใช้งานในด้านต่างๆ ตัวอย่างเช่น ในที่สุดกลยุทธ์ทางทหารทุกอย่างก็ถูกกำหนดโดยความคิดว่าศัตรูจะทำอะไรได้บ้าง

10. ให้คำตอบสุดท้าย.

ที่นี่คุณสามารถเห็นการสลับระหว่างขั้นตอนการสร้างสรรค์ การสังเคราะห์ และขั้นตอนการวิเคราะห์และมีเหตุผลได้อย่างชัดเจน การสลับการขยายและการหดตัวของช่องค้นหานี้มีอยู่ในวิธีการค้นหาที่พัฒนาขึ้นทั้งหมด ลำดับการกระทำที่สั้นกว่าซึ่งอธิบายไว้ในหนังสือ Practical Imagination ซึ่งเป็นแก่นแท้ของวิธีการระดมความคิด กลายเป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวาง วิธีการนี้ประกอบด้วยสองขั้นตอนหลัก:

— ขั้นตอนการเสนอ (สร้าง) ความคิด

— ขั้นตอนการวิเคราะห์แนวคิดที่นำเสนอ

งานภายในขั้นตอนเหล่านี้จะต้องดำเนินการภายใต้กฎพื้นฐานหลายข้อ ในระยะการสร้างมีสามอย่าง:

3. การสนับสนุนความคิดทั้งหมดที่หยิบยกขึ้นมา รวมถึงความคิดที่ไม่สมจริงและน่าอัศจรรย์ด้วย

ในขั้นตอนการวิเคราะห์ กฎพื้นฐานคือ:

4. การระบุพื้นฐานเหตุผลในแต่ละแนวคิดที่วิเคราะห์

วิธีการที่เสนอโดย A. Osborne เรียกว่า (“การระดมความคิด”)

การทำงานกับวิธี DOO เกี่ยวข้องกับการดำเนินการหกขั้นตอนต่อไปนี้

ขั้นตอนแรกคือการก่อตัวของกลุ่มผู้เข้าร่วมการระดมความคิด (ในแง่ของขนาดและองค์ประกอบ) ขนาดที่เหมาะสมที่สุดของกลุ่มผู้เข้าร่วมจะถูกกำหนดโดยเชิงประจักษ์: กลุ่มที่มีจำนวน 10-15 คนจะได้รับการยอมรับว่ามีประสิทธิผลมากที่สุด องค์ประกอบของกลุ่มผู้เข้าร่วมเกี่ยวข้องกับการเลือกเป้าหมาย:

1) จากบุคคลระดับใกล้เคียงกันหากผู้เข้าร่วมรู้จักกัน

2) จากบุคคลที่มียศต่างกัน หากผู้เข้าร่วมไม่รู้จักกัน (ในกรณีนี้ ผู้เข้าร่วมแต่ละคนควรปรับระดับโดยกำหนดหมายเลขให้เขาแล้วจึงพูดกับผู้เข้าร่วมตามหมายเลข)

ขั้นตอนที่สองคือการเขียนบันทึกปัญหาจากผู้เข้าร่วมการระดมความคิด รวบรวมโดยกลุ่มวิเคราะห์สถานการณ์ปัญหา และมีคำอธิบายวิธี ECE และคำอธิบายสถานการณ์ปัญหา

ขั้นตอนที่สามคือการสร้างความคิด ระยะเวลาในการระดมความคิดแนะนำอย่างน้อย 20 นาที และไม่เกิน 1 ชั่วโมง ขึ้นอยู่กับกิจกรรมของผู้เข้าร่วม ขอแนะนำให้บันทึกแนวคิดที่แสดงไว้ในเครื่องบันทึกเทปเพื่อไม่ให้ "พลาด" แนวคิดใด ๆ และสามารถจัดระบบไว้ในขั้นตอนต่อไปได้

ขั้นตอนที่สี่คือการจัดระบบความคิดที่แสดงออกมาในขั้นตอนการสร้าง กลุ่มวิเคราะห์สถานการณ์ปัญหาดำเนินการจัดระบบความคิดตามลำดับต่อไปนี้: รายการระบบการตั้งชื่อของแนวคิดที่แสดงออกทั้งหมดจะถูกรวบรวม แนวคิดแต่ละข้อได้รับการจัดทำขึ้นโดยใช้คำที่ใช้กันทั่วไป มีการระบุแนวคิดที่ซ้ำซ้อนและเสริมกัน แนวคิดที่ซ้ำกันและ (หรือ) เสริมถูกรวมเข้าด้วยกันและกลายเป็นแนวคิดที่ซับซ้อนเพียงแนวคิดเดียว มีการระบุสัญญาณตามแนวคิดที่สามารถนำมารวมกันได้ ความคิดจะถูกรวมเป็นกลุ่มตามลักษณะที่เลือก รายการแนวคิดจะถูกรวบรวมเป็นกลุ่ม (ในแต่ละกลุ่ม แนวคิดจะถูกเขียนตามลำดับทั่วไปจากทั่วไปไปสู่เฉพาะเจาะจง เสริมหรือพัฒนาแนวคิดทั่วไปมากขึ้น)

ขั้นตอนที่ห้าคือการทำลาย (การทำลาย) ของแนวคิดที่จัดระบบ (ขั้นตอนเฉพาะสำหรับการประเมินแนวคิดสำหรับความเป็นไปได้ในทางปฏิบัติในกระบวนการระดมความคิดเมื่อแต่ละคนถูกวิพากษ์วิจารณ์อย่างครอบคลุมโดยผู้เข้าร่วมการระดมความคิด)

กฎพื้นฐานของขั้นตอนการทำลายล้างคือการพิจารณาแต่ละแนวคิดที่จัดระบบจากมุมมองของอุปสรรคในการดำเนินการเท่านั้น นั่นคือผู้เข้าร่วมในการโจมตีหยิบยกข้อสรุปที่ปฏิเสธแนวคิดที่จัดระบบ สิ่งที่มีคุณค่าอย่างยิ่งคือข้อเท็จจริงที่ว่าในกระบวนการทำลายล้าง ความคิดที่ขัดแย้งสามารถถูกสร้างขึ้นเพื่อกำหนดข้อจำกัดที่มีอยู่และเสนอแนะความเป็นไปได้ในการขจัดข้อจำกัดเหล่านี้

ขั้นตอนที่หกคือการประเมินข้อวิพากษ์วิจารณ์และรวบรวมรายการแนวคิดเชิงปฏิบัติ

วิธีการสร้างแนวคิดโดยรวมได้รับการทดสอบในทางปฏิบัติแล้ว และช่วยให้เราสามารถค้นหาวิธีแก้ปัญหาแบบกลุ่มเมื่อพิจารณา ตัวเลือกที่เป็นไปได้การพัฒนาวัตถุพยากรณ์ ไม่รวมเส้นทางของการประนีประนอม เมื่อความคิดเห็นเดียวไม่สามารถพิจารณาผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ปัญหาอย่างเป็นกลาง

ขึ้นอยู่กับกฎที่นำมาใช้และความแข็งแกร่งของการนำไปปฏิบัติ พวกเขาแยกแยะระหว่างการระดมความคิดโดยตรง วิธีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็น วิธีการต่างๆ เช่น ค่าคอมมิชชัน ศาล (เมื่อกลุ่มหนึ่งเสนอข้อเสนอให้ได้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และกลุ่มที่สองพยายามวิพากษ์วิจารณ์พวกเขาให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เท่าที่จะทำได้) ฯลฯ เมื่อเร็ว ๆ นี้ บางครั้งการระดมความคิดก็เกิดขึ้นในรูปแบบของเกมธุรกิจ

ในทางปฏิบัติ การประชุมประเภทต่างๆ จะคล้ายกับการประชุมของ OCG - การประชุมการออกแบบ การประชุมของนักวิทยาศาสตร์ และสภาวิทยาศาสตร์ ซึ่งสร้างค่าคอมมิชชันชั่วคราวขึ้นเป็นพิเศษ

ในสภาวะจริงเป็นเรื่องยากมากที่จะรับรองว่ามีการปฏิบัติตามกฎที่กำหนดอย่างเข้มงวดเพื่อสร้าง "บรรยากาศของการระดมความคิด" อิทธิพลของโครงสร้างอย่างเป็นทางการขององค์กรขัดขวางทีมออกแบบและสภา: เป็นการยากที่จะรวบรวมผู้เชี่ยวชาญ ค่าคอมมิชชั่นระหว่างแผนก ดังนั้นจึงควรใช้วิธีการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถซึ่งไม่จำเป็นต้องได้รับมอบอำนาจในสถานที่เฉพาะและในเวลาที่กำหนดและแสดงความคิดเห็นด้วยวาจา

2. วิธี "เดลฟี" สาระสำคัญและคุณสมบัติของแอปพลิเคชัน

หนึ่งในวิธีการของผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับความนิยมมากที่สุดคือวิธี Delphi

ในบรรดาวิธีการต่างๆ ของผู้เชี่ยวชาญ ได้แก่ วิธี Delphi ในปี พ.ศ. 2513 – 2523 มีการสร้างวิธีการแยกต่างหากที่อนุญาตให้จัดระเบียบการประมวลผลความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญทางสถิติและบรรลุความคิดเห็นที่ตกลงกันไม่มากก็น้อย วิธี Delphi เป็นหนึ่งในวิธีที่ใช้กันทั่วไปในการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญในอนาคต เช่น การพยากรณ์โดยผู้เชี่ยวชาญ วิธีการนี้ได้รับการพัฒนาโดยบริษัทวิจัยอเมริกัน RAND และใช้เพื่อกำหนดและประเมินโอกาสที่เหตุการณ์บางอย่างจะเกิดขึ้น

วิธี Delphi หรือวิธี Delphic oracle เดิมเสนอโดย O. Helmer และเพื่อนร่วมงานของเขา เพื่อเป็นขั้นตอนการระดมความคิดซ้ำๆ ซึ่งจะช่วยลดอิทธิพล ปัจจัยทางจิตวิทยาเมื่อทำการประชุมซ้ำและเพิ่มความเป็นกลางของผลลัพธ์ อย่างไรก็ตาม ขั้นตอนของ Delphi กลายเป็นวิธีการเพิ่มความเที่ยงธรรมของการสำรวจโดยผู้เชี่ยวชาญที่ใช้แทบจะพร้อมกัน การประมาณการเชิงปริมาณเมื่อประเมิน "ต้นไม้เป้าหมาย" และพัฒนา "สถานการณ์"

ความเฉพาะเจาะจงของวิธีนี้อยู่ที่ว่าผลการวิจัยโดยทั่วไปนั้นดำเนินการผ่านการสำรวจผู้เชี่ยวชาญเป็นลายลักษณ์อักษรเป็นรายบุคคลในหลายรอบตามขั้นตอนการวิจัยที่พัฒนาขึ้นเป็นพิเศษ

ความน่าเชื่อถือของวิธี Delphi นั้นถือว่าสูงเมื่อคาดการณ์เป็นระยะเวลา 1 ถึง 3 ปีรวมถึงระยะเวลาที่นานกว่าด้วย ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของการคาดการณ์ ผู้เชี่ยวชาญตั้งแต่ 10 ถึง 150 คนสามารถมีส่วนร่วมในการประเมินผู้เชี่ยวชาญได้

วิธีเดลฟีถูกสร้างขึ้นบนหลักการต่อไปนี้: ในวิทยาศาสตร์ที่ไม่แน่นอน ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ และการตัดสินเชิงอัตวิสัย จะต้องแทนที่กฎแห่งเหตุที่แน่นอนซึ่งสะท้อนโดยวิทยาศาสตร์ธรรมชาติตามความจำเป็น

ขั้นตอนการสำรวจโดยผู้เชี่ยวชาญโดยใช้วิธี Delphi นั้นถูกสร้างขึ้นในหลายขั้นตอน

ขั้นตอนที่ 1 การจัดตั้งคณะทำงาน

งาน กลุ่มทำงานประกอบด้วยการจัดขั้นตอนการสำรวจผู้เชี่ยวชาญ

ขั้นตอนที่ 2 การก่อตัวของกลุ่มผู้เชี่ยวชาญ

ตามวิธี Delphi กลุ่มผู้เชี่ยวชาญควรมีผู้เชี่ยวชาญในสาขานี้ 10-15 คน ความสามารถของผู้เชี่ยวชาญถูกกำหนดโดยแบบสอบถาม การวิเคราะห์ระดับบทคัดย่อ (จำนวนการอ้างอิงถึงงานของผู้เชี่ยวชาญที่กำหนด) และการใช้แผ่นประเมินตนเอง

ขั้นตอนที่ 3 การกำหนดคำถาม

ถ้อยคำของคำถามควรมีความชัดเจนและตีความได้อย่างไม่คลุมเครือ เสนอแนะคำตอบที่ไม่คลุมเครือ

ขั้นตอนที่ 4. ดำเนินการสอบ

วิธี Delphi เกี่ยวข้องกับการทำซ้ำหลายขั้นตอนในการดำเนินการสำรวจ จากผลการสำรวจครั้งแรก มีการระบุความคิดเห็นสุดโต่งที่เรียกว่า "นอกรีต" และผู้เขียนความคิดเห็นเหล่านี้ให้เหตุผลในมุมมองของพวกเขาพร้อมการอภิปรายในภายหลัง วิธีนี้ช่วยให้ผู้เชี่ยวชาญทุกคนคำนึงถึงข้อโต้แย้งของผู้สนับสนุนที่มีมุมมองสุดโต่ง ในทางกลับกัน จะให้โอกาสแก่ฝ่ายหลังในการคิดทบทวนมุมมองของตนอีกครั้ง และยืนยันเพิ่มเติม หรือ ละทิ้งมัน หลังจากการอภิปราย จะมีการดำเนินการสำรวจอีกครั้งเพื่อให้ผู้เชี่ยวชาญคำนึงถึงผลลัพธ์ของการสนทนา และทำซ้ำ 4-5 ครั้งจนกว่ามุมมองของผู้เชี่ยวชาญจะเข้ามาใกล้ยิ่งขึ้น

ขั้นตอนที่ 5 สรุปผลการสำรวจ

ตามวิธีเดลฟี ค่ามัธยฐานถือเป็นความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญขั้นสุดท้าย ซึ่งก็คือค่าเฉลี่ยในชุดความคิดเห็นที่เรียงลำดับกัน หากชุดข้อมูลเรียงลำดับตามขนาดของคำตอบ (เช่น คำตอบสำหรับคำถามเกี่ยวกับราคาของผลิตภัณฑ์นวัตกรรม) มีค่า n ค่า: P1, P2,..., Pn ดังนั้นการประเมินขั้นสุดท้ายตามผลการสำรวจคือ ความคิดเห็นของเอ็ม กำหนดไว้ดังนี้

M = Pk ถ้า n = 2k-1

M = (Рк + Рк+1)/2 ถ้า n = 2к

โดยที่ k = 1, 2, 3,...

วิธี Delphi ช่วยให้คุณสามารถสรุปความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญแต่ละรายให้เป็นความคิดเห็นของกลุ่มที่เป็นเอกฉันท์ มีข้อบกพร่องทั้งหมดของการคาดการณ์ตามการประเมินของผู้เชี่ยวชาญ อย่างไรก็ตาม งานที่ดำเนินการโดย RAND Corporation เพื่อปรับปรุงระบบนี้ได้เพิ่มความยืดหยุ่น ความเร็ว และความแม่นยำในการคาดการณ์อย่างมาก วิธี Delphi มีลักษณะเฉพาะด้วยคุณสมบัติสามประการที่แตกต่างจากวิธีการทั่วไปของการโต้ตอบกลุ่มระหว่างผู้เชี่ยวชาญ คุณสมบัติเหล่านี้ได้แก่:

ก) การไม่เปิดเผยตัวตนของผู้เชี่ยวชาญ

b) ใช้ผลการสำรวจรอบที่แล้ว

c) ลักษณะทางสถิติของการตอบสนองของกลุ่ม

การไม่เปิดเผยตัวตนอยู่ในความจริงที่ว่าในระหว่างขั้นตอนการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญของปรากฏการณ์หรือวัตถุที่คาดการณ์ไว้ ผู้เข้าร่วมของกลุ่มผู้เชี่ยวชาญจะไม่เป็นที่รู้จักของกันและกัน ในกรณีนี้ ปฏิสัมพันธ์ของสมาชิกกลุ่มเมื่อกรอกแบบสอบถามจะหมดไปโดยสิ้นเชิง จากคำกล่าวดังกล่าว ผู้เขียนคำตอบอาจเปลี่ยนแปลงความคิดเห็นโดยไม่ต้องประกาศต่อสาธารณะ

ลักษณะทางสถิติของการตอบสนองแบบกลุ่มเกี่ยวข้องกับการประมวลผลผลลัพธ์ที่ได้รับโดยใช้ วิธีการดังต่อไปนี้การวัด: การจัดอันดับ การเปรียบเทียบคู่ การเปรียบเทียบตามลำดับ และการประเมินโดยตรง

ในการพัฒนาวิธี Delphi จะใช้การแก้ไขแบบไขว้ เหตุการณ์ในอนาคตถือเป็นเส้นทางการพัฒนาที่เชื่อมโยงและเปลี่ยนแปลงจำนวนมาก เมื่อมีการนำเสนอความสัมพันธ์ข้าม ค่าของแต่ละเหตุการณ์เนื่องจากการเชื่อมต่อบางอย่างที่ป้อน จะเปลี่ยนไปในทิศทางบวกหรือลบ ดังนั้นจึงเป็นการปรับความน่าจะเป็นของเหตุการณ์ที่เป็นปัญหา เพื่อวัตถุประสงค์ในการปฏิบัติตามแบบจำลองกับเงื่อนไขจริงในอนาคต องค์ประกอบของการสุ่มสามารถนำเข้ามาในแบบจำลองได้

วิธีการหลักในการเพิ่มความเป็นกลางของผลลัพธ์เมื่อใช้วิธี Delphi คือการใช้คำติชม การทำความคุ้นเคยกับผู้เชี่ยวชาญกับผลการสำรวจรอบที่แล้ว และคำนึงถึงผลลัพธ์เหล่านี้เมื่อประเมินความสำคัญของความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

ในเทคนิคเฉพาะที่ใช้ขั้นตอน Delphi เครื่องมือนี้จะใช้ในองศาที่แตกต่างกัน ดังนั้นในรูปแบบที่เรียบง่าย จึงมีการจัดลำดับของวงจรการระดมความคิดซ้ำๆ ในเวอร์ชันที่ซับซ้อนมากขึ้น โปรแกรมการสำรวจรายบุคคลตามลำดับได้รับการพัฒนาโดยใช้แบบสอบถามที่ไม่รวมการติดต่อระหว่างผู้เชี่ยวชาญ แต่จัดให้มีการทำความคุ้นเคยกับความคิดเห็นของกันและกันระหว่างรอบ แบบสอบถามอาจมีการปรับปรุงจากรอบเป็นรอบ เพื่อลดปัจจัยต่างๆ เช่น ข้อเสนอแนะหรือการปรับตัวให้เข้ากับความคิดเห็นของคนส่วนใหญ่ บางครั้งผู้เชี่ยวชาญจำเป็นต้องหาเหตุผลมาปรับมุมมองของตน แต่สิ่งนี้ไม่ได้นำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการเสมอไป แต่ในทางกลับกัน สามารถเพิ่มผลของการปรับตัวได้ ในวิธีการที่ได้รับการพัฒนามากที่สุด ผู้เชี่ยวชาญจะได้รับค่าสัมประสิทธิ์การถ่วงน้ำหนักของความสำคัญของความคิดเห็น ซึ่งคำนวณจากการสำรวจครั้งก่อนๆ ซึ่งได้รับการปรับแต่งจากรอบหนึ่งไปอีกรอบหนึ่ง และนำมาพิจารณาเมื่อได้รับผลการประเมินทั่วไป

เนื่องจากความซับซ้อนในการประมวลผลผลลัพธ์และค่าใช้จ่ายด้านเวลาที่สำคัญ เทคนิค Delphi ที่คาดการณ์ไว้ในตอนแรกจึงไม่สามารถนำมาใช้ในทางปฏิบัติได้เสมอไป เมื่อเร็ว ๆ นี้ขั้นตอน Delphi ในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งมักจะมาพร้อมกับวิธีอื่น ๆ ในการสร้างแบบจำลองระบบ - ทางสัณฐานวิทยา, เครือข่าย ฯลฯ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง แนวคิดที่มีแนวโน้มดีมากสำหรับการพัฒนาวิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ ซึ่งเสนอโดย V.M. Glushkov คือการรวมการสำรวจหลายขั้นตอนที่มีการกำหนดเป้าหมายเข้ากับ "การพัฒนา" ของปัญหาในเวลาซึ่งค่อนข้างเป็นไปได้ในเงื่อนไขของอัลกอริทึมของขั้นตอน (ค่อนข้างซับซ้อน) และการใช้เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์

เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของการสำรวจและเปิดใช้งานผู้เชี่ยวชาญ บางครั้งพวกเขาจะรวมขั้นตอน Delphi เข้ากับองค์ประกอบของเกมธุรกิจ: ผู้เชี่ยวชาญจะถูกขอให้ทำการประเมินตนเอง โดยวางตัวเองในตำแหน่งของนักออกแบบที่ได้รับมอบหมายให้ดำเนินการตามจริง โครงการ หรือแทนพนักงานฝ่ายบริหาร ผู้จัดการ ในระดับที่เกี่ยวข้องของระบบ การจัดการองค์กรฯลฯ

ข้อเสียของวิธีนี้คือปัญหาของการเชื่อมโยงการเปลี่ยนแปลงทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีนั้นซับซ้อนมากเนื่องจาก ชีวิตจริงขนาดของความสัมพันธ์นั้นวัดได้ยากมาก ความสัมพันธ์ไม่ชัดเจนและแตกต่างกันอย่างมากขึ้นอยู่กับความสำเร็จในคำถาม

บรรณานุกรม

อากาโปวา ต. โมเดิร์น ทฤษฎีเศรษฐศาสตร์: พื้นฐานระเบียบวิธีและแบบจำลอง // วารสารเศรษฐกิจรัสเซีย – พ.ศ. 2538 – หมายเลข 10


เบเชเลฟ เอส.ดี., กูร์วิช เอฟ.จี. การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญในการยอมรับ การตัดสินใจในการวางแผน. อ.: เศรษฐศาสตร์, 2519.


โกลูบคอฟ อี.พี. วิจัยการตลาด: ทฤษฎี วิธีการ และการปฏิบัติ อ.: ฟินเพรส, 1998.


กลาส เจ., สแตนลีย์ เจ.. วิธีการทางสถิติในการพยากรณ์ อ.: ความก้าวหน้า พ.ศ. 2519


การวิจัยทฤษฎีระบบทั่วไป: การรวบรวมคำแปล ทั่วไป เอ็ด และการเข้า บทความโดย V.N. Sadovsky และ E.G. Yudin ม., 2512. หน้า 106-125.


Evlanov L.G., Kutuzov V.A. การประเมินผู้เชี่ยวชาญในการจัดการ อ.: เศรษฐศาสตร์, 2521.


Eliseeva I.I. , Yuzbashev M.M. ทฤษฎีสถิติทั่วไป / เอ็ด ฉัน. เอลิเซวา. อ.: การเงินและสถิติ, 2547.