การแนะนำ

ในสภาวะ ความสัมพันธ์ทางการตลาดรับประกันการทำงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กรอุตสาหกรรมและ ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันอาจจะเท่านั้น ระบบที่มีประสิทธิภาพควบคุมมัน กิจกรรมการผลิต- ปัจจุบัน องค์กรจะต้องกำหนดและคาดการณ์พารามิเตอร์ของสภาพแวดล้อมภายนอก ช่วงของผลิตภัณฑ์และบริการ ราคา ซัพพลายเออร์ ตลาดการขาย และอื่นๆ อีกมากมาย เพื่อให้สามารถดำเนินการได้อย่างรวดเร็ว และที่สำคัญที่สุด คือ ตอบสนองอย่างถูกต้องต่อการเปลี่ยนแปลงภายนอก และ สภาพแวดล้อมภายในและปรับกิจกรรมของคุณให้สอดคล้องกัน ซึ่งหมายความว่าฝ่ายบริหารขององค์กรจะต้องมองหาการเคลื่อนไหวใหม่ในการจัดการเสมอ

ในสภาพสังคมการเมืองและเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วสมัยใหม่ องค์กรต้องเผชิญกับภารกิจในการรับรองไม่เพียงแต่ความอยู่รอดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการพัฒนาอย่างต่อเนื่องและเพิ่มศักยภาพอีกด้วย งานนี้สามารถแก้ไขได้บนพื้นฐานของการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการที่ใช้และวิธีการจัดการที่เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญเท่านั้น เห็นได้ชัดว่าไม่สามารถบรรลุระดับและคุณภาพที่ต้องการของการจัดการการผลิตได้หากปราศจากการสร้างฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีที่จำเป็นซึ่งรวมถึงกลไกการจัดการที่เชื่อถือได้และสมเหตุสมผลซึ่งสะท้อนถึงเป้าหมายที่แท้จริงของกลยุทธ์และยุทธวิธีการจัดการ ในทางกลับกัน ฐานดังกล่าวสามารถสร้างขึ้นได้บนพื้นฐานของการศึกษาเชิงลึกเกี่ยวกับกระบวนการผลิตและการจัดการที่เกิดขึ้นจริงในสถานประกอบการ ลักษณะ ทิศทาง และพลวัตของมัน

หน้าที่ของอุปกรณ์การจัดการองค์กร

การจัดการคืออิทธิพลแบบรวมศูนย์ในทีมงานโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อจัดระเบียบและประสานงานกิจกรรมของพวกเขาในกระบวนการผลิต ความจำเป็นในการจัดการมีความเกี่ยวข้องกับกระบวนการแบ่งงานในองค์กร

ภารกิจหลักของการจัดการคือเพื่อให้แน่ใจว่าประสิทธิภาพการผลิตเพิ่มขึ้นโดยอาศัยการปรับปรุงระดับเทคนิครูปแบบและวิธีการจัดการอย่างต่อเนื่องการเพิ่มผลิตภาพแรงงานเป็นเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดในการรับและเพิ่มรายได้ขององค์กร

ฟังก์ชันการจัดการทั่วไปประกอบด้วย:

• · การวางแผนคือการก่อตัวของเป้าหมายการจัดการ การเลือกวิธีการและวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้
• · องค์กรคือการสร้างโครงสร้างการจัดการที่เหมาะสมที่สุด ผู้จัดการเลือกคนงานสำหรับงานเฉพาะ มอบหมายงานหรืออำนาจให้พวกเขา หรือสิทธิ์ในการใช้ทรัพยากรขององค์กร
• · แรงจูงใจ (Activation) คือชุดวิธีการกระตุ้นพนักงานให้เกิดประโยชน์สูงสุด งานที่มีประสิทธิภาพ;
• · การควบคุมและการบัญชีเป็นระบบสำหรับควบคุมกิจกรรมของคนงานในการทำงานตามปริมาณและคุณภาพที่แน่นอน

เครื่องมือการจัดการสมัยใหม่มีวิธีการเป็นผู้นำในคลังแสง: เศรษฐกิจ องค์กรและการบริหาร (การบริหาร) และจิตวิทยาสังคม ดังนั้นการวางแผนประเด็นต่างๆ การวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจการจัดองค์กรแรงงาน การเงิน การให้กู้ยืม และสิ่งจูงใจทางเศรษฐกิจประกอบกันเป็นระบบ วิธีการทางเศรษฐกิจการจัดการ.

ชุดพระราชบัญญัติการบริหารเพื่อการจัดการ กิจกรรมทางเศรษฐกิจเป็นวิธีการจัดการองค์กรและการบริหาร ข้อบังคับ คำแนะนำ และเอกสารราชการอื่นๆ ที่กำหนดหน้าที่ สิทธิ และความรับผิดชอบส่วนบุคคล เจ้าหน้าที่และทีมงานฝ่ายผลิตถือเป็นบรรทัดฐานของอิทธิพลด้านการบริหาร

วิธีการจัดการทางสังคมและจิตวิทยาเป็นวิธีการโน้มน้าวใจคุณธรรมและจริยธรรมที่มีอิทธิพลต่อจิตวิทยาของผู้คน

องค์กรและการจัดการงานขององค์กรดำเนินการโดยเครื่องมือการจัดการ โครงสร้างของอุปกรณ์การจัดการองค์กรจะกำหนดองค์ประกอบและความสัมพันธ์ของแผนกต่างๆ รวมถึงลักษณะของหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย เนื่องจากการพัฒนาโครงสร้างดังกล่าวเกี่ยวข้องกับการสร้างรายชื่อแผนกที่เกี่ยวข้องและพนักงานของพนักงาน ผู้จัดการจึงกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขา เนื้อหาและปริมาณงานที่พวกเขาปฏิบัติ สิทธิและความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคน จากมุมมองของคุณภาพและประสิทธิภาพของการจัดการโครงสร้างการจัดการองค์กรประเภทหลักต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

• · ประเภทลำดับชั้น ซึ่งรวมถึงโครงสร้างองค์กรเชิงเส้น โครงสร้างการทำงาน โครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชัน โครงสร้างพนักงาน โครงสร้างองค์กรของพนักงานเชิงเส้น โครงสร้างการจัดการแบบแบ่งส่วน
• · ประเภทอินทรีย์ รวมถึงโครงสร้างการจัดการของกลุ่มหรือข้ามสายงาน โครงสร้างโครงการการจัดการ; เมทริกซ์หรือโครงสร้างการจัดการแบบกำหนดเป้าหมายโปรแกรม

หน่วยงานเครื่องมือการจัดการ บริการ หน่วยงานที่ทำหน้าที่การจัดการในระดับประเทศ ภูมิภาค องค์กร บริษัท

พจนานุกรมคำศัพท์ทางธุรกิจ Akademik.ru. 2544.

ดูว่า "เครื่องมือควบคุม" ในพจนานุกรมอื่นคืออะไร:

อุปกรณ์ควบคุม- อุปกรณ์สวิตช์หน้าสัมผัสสำหรับควบคุมการกระจายหรืออุปกรณ์ควบคุมรวมถึงการส่งสัญญาณ อินเตอร์ล็อคทางไฟฟ้า ฯลฯ หมายเหตุ อุปกรณ์ควบคุมประกอบด้วยองค์ประกอบหน้าสัมผัสตั้งแต่หนึ่งรายการขึ้นไปที่มี...

หน่วยงาน แผนก บริการที่ทำหน้าที่จัดการในระดับประเทศ ภูมิภาค องค์กร บริษัท หรือองค์กร Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B.. พจนานุกรมเศรษฐศาสตร์สมัยใหม่ ฉบับที่ 2, ฉบับที่ 2 อ.: INFRA M. 479 หน้า..… … พจนานุกรมเศรษฐศาสตร์

อุปกรณ์ควบคุม- 3.18 เครื่องมือการจัดการ: หน่วยงาน หน่วยงาน และบริการที่มีสิทธิในการประสานงานกิจกรรมของหน่วยงาน ที่มา: STO Gazprom 7 2005: โครงสร้างการจัดการ อำนาจหน้าที่ความรับผิดชอบในระบบการจัดการความมั่นคงปลอดภัย...

อุปกรณ์ควบคุม- จัดขึ้นบนพื้นฐาน โต๊ะพนักงานและอย่างมืออาชีพ ลักษณะคุณสมบัติชุดพนักงาน (ผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ เจ้าหน้าที่ด้านเทคนิค) ที่รวมตัวกันในหน่วยงาน แผนก บริการการจัดการ ซึ่ง... ... พจนานุกรมเศรษฐศาสตร์ขนาดใหญ่

พจนานุกรมสารานุกรมเศรษฐศาสตร์และกฎหมาย

อุปกรณ์ควบคุม- หน่วยงาน แผนก บริการที่ทำหน้าที่จัดการในระดับประเทศ ระดับภูมิภาค ระดับองค์กร สถาบันการศึกษา … อาชีวศึกษา- พจนานุกรม

อุปกรณ์ควบคุม- หน่วยงาน บริการ หน่วยงานที่ทำหน้าที่จัดการในระดับประเทศ ภูมิภาค องค์กร บริษัท... สารานุกรมกฎหมายแรงงาน

อุปกรณ์ควบคุม- หน่วยงาน แผนก บริการที่ทำหน้าที่จัดการในระดับประเทศ ภูมิภาค องค์กร บริษัท และองค์กร... พจนานุกรมศัพท์เศรษฐศาสตร์

อุปกรณ์ควบคุมเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มฟังก์ชันรีเลย์-คอนแทคเตอร์- องค์ประกอบรีเลย์ที่ทำหน้าที่ตั้งค่าพิกัดหรือเปลี่ยนแปลงตามกฎหมายควบคุมที่กำหนด (เช่น ปุ่ม ปุ่มควบคุม สวิตช์จำกัดและจำกัด คอนแทคเตอร์ สตาร์ทเตอร์แม่เหล็ก รีเลย์ ฯลฯ) แหล่งที่มา... หนังสืออ้างอิงพจนานุกรมเกี่ยวกับเอกสารเชิงบรรทัดฐานและทางเทคนิค

อุปกรณ์ควบคุม (สำหรับวงจรควบคุมและวงจรเสริม)- อุปกรณ์สวิตชิ่งหน้าสัมผัสสำหรับควบคุมการกระจายหรืออุปกรณ์ควบคุม รวมถึงการส่งสัญญาณ อินเตอร์ล็อคทางไฟฟ้า ฯลฯ หมายเหตุ - อุปกรณ์ควบคุมประกอบด้วยองค์ประกอบหน้าสัมผัสตั้งแต่หนึ่งส่วนขึ้นไป... ... คู่มือนักแปลทางเทคนิค

หนังสือ

• ทฤษฎีการควบคุม เครื่องมือทางคณิตศาสตร์เพื่อการควบคุมทางเศรษฐศาสตร์, Yu. K. Mashunin. นำเสนอทฤษฎีการจัดการและเครื่องมือทางคณิตศาสตร์ของการจัดการทางเศรษฐศาสตร์อย่างเป็นระบบ นอกเหนือจากวิธีการวิจัยการดำเนินงานทางคณิตศาสตร์แบบดั้งเดิม (มาตรฐาน)...
• ทฤษฎีการควบคุม เครื่องมือทางคณิตศาสตร์ในการจัดการทางเศรษฐศาสตร์ คู่มือการศึกษา Mashunin Yuri Konstantinovich นำเสนอทฤษฎีการจัดการและเครื่องมือทางคณิตศาสตร์ของการจัดการทางเศรษฐศาสตร์อย่างเป็นระบบ นอกเหนือจากวิธีการวิจัยการดำเนินงานทางคณิตศาสตร์แบบดั้งเดิม (มาตรฐาน)...

การส่งผลงานที่ดีของคุณไปยังฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์บน http://www.allbest.ru/

การแนะนำ

2.2 ระบบการจัดการองค์กร การควบคุม และเครื่องมือการทำงาน งานของพวกเขา

2.3 เอกสารพื้นฐานที่ควบคุมกิจกรรมของอุปกรณ์การจัดการขององค์กร OJSC NTK "Alesya" การวิเคราะห์

3. วิธีปรับปรุงโครงสร้างและหน้าที่ของอุปกรณ์การจัดการที่องค์กร OJSC NTK "Alesya" ใน สภาพที่ทันสมัย

3.1 การประเมินประสิทธิภาพการจัดการที่ OJSC NTK "Alesya"

3.2 ทิศทางหลักในการปรับปรุงโครงสร้างของเครื่องมือการจัดการและการกระจายฟังก์ชันของ OJSC NTK "Alesya"

บทสรุป

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

การแนะนำ

ในสภาวะสมัยใหม่ของการพัฒนาแนวโน้มของตลาดในเบลารุสซึ่งมีเงื่อนไขในเชิงคุณภาพ ระบบใหม่ ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจและกลไกความสัมพันธ์ทางการแข่งขัน หนึ่งในภารกิจเร่งด่วนในการปรับตัวองค์กรธุรกิจให้เข้ากับสภาวะที่ไม่แน่นอนคือการปรับปรุงกลยุทธ์และโครงสร้างองค์กรการจัดการ

ในเงื่อนไขใหม่แนวโน้มหลักและแนวคิดการจัดการได้เกิดขึ้นวางข้อกำหนดใหม่ในองค์กรการจัดการองค์กรซึ่งประกอบด้วยส่วนใหญ่ในการปรับปรุงระบบการจัดการโดยรวมและ โครงสร้างองค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดประการหนึ่ง ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรขององค์กรเบลารุสส่วนใหญ่ปรับปรุงและพัฒนาระบบการจัดการการเปลี่ยนไปใช้มาตรฐานการจัดการใหม่และการขาดผู้จัดการที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจะกำหนดความสำคัญและความเกี่ยวข้องสำหรับองค์กรเบลารุสในปัญหาการเลือกโครงสร้างองค์กรสำหรับการจัดการองค์กร ที่มีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิผลสูงสุด

เป็นวิธีสำคัญในการแก้ปัญหานี้จึงเสนอให้พัฒนาและใช้กลไกในการสร้างและพัฒนาโครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กร

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อถูกกำหนดโดยความจำเป็นในการพิจารณาหลักการทางทฤษฎีเพื่อการพัฒนา คำแนะนำการปฏิบัติเพื่อใช้กลไกในการสร้างและพัฒนาโครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กรในสภาวะที่ไม่แน่นอนเพื่อให้มั่นใจว่าเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวม แนวคิดระยะยาว การพัฒนาแบบบูรณาการควรจัดให้มีการพัฒนาระบบการจัดการเพื่อเป็นแนวทางในการปรับปรุงเช่น นำโครงสร้างองค์กรและกลไกองค์กรให้สอดคล้องกับเป้าหมายการบริหารจัดการ ทิศทางของกระบวนการนี้ได้รับการรับรองโดยการพัฒนาและการดำเนินการตามแนวคิดระบบระยะยาวของการปรับโครงสร้างองค์กร เนื่องจากแนวคิดการพัฒนาถูกนำไปใช้ในระบบเป้าหมายขององค์กรทำให้โครงสร้างองค์กรสอดคล้องกับเป้าหมายการจัดการเช่น การทำให้ระบบเพรียวลมขึ้นไม่ควรเกิดขึ้นเอง แต่มีลักษณะถาวร

การพัฒนาโครงสร้างการจัดการองค์กรที่มีประสิทธิผลเชิงกลยุทธ์เป็นเงื่อนไขหลักสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือกเพื่อปรับองค์กรให้เข้ากับ สภาพภายนอกการทำงาน ใน การปฏิบัติจริงการออกแบบองค์กร การประเมินประสิทธิผลเป็นสิ่งจำเป็นทั้งสำหรับโครงสร้างองค์กรในปัจจุบันและเพื่อเปรียบเทียบทางเลือกต่างๆ สำหรับการปรับปรุง สิ่งนี้จะกำหนดความเกี่ยวข้องของหัวข้อที่เลือก งานหลักสูตรซึ่งดูเหมือน: “โครงสร้างและหน้าที่ของอุปกรณ์การจัดการองค์กร”

หัวข้อที่เลือกเป็นเป้าหมายของการวิจัยโดยผู้เขียนเช่น: Bernstein L.A., M, Bobykin V.I., Bukhvalov A.V. โครงสร้างองค์กรยังได้รับการศึกษาอย่างจริงจังในการจัดการสมัยใหม่

วัตถุประสงค์ของการวิจัยคือ องค์กรปฏิบัติการเจเอสซี เอ็นทีเค "อเลสย่า"

หัวข้อการศึกษาคือโครงสร้างองค์กรขององค์กร

วัตถุประสงค์ของงานหลักสูตรนี้คือการนำเสนอ รากฐานทางทฤษฎีและแง่มุมเชิงปฏิบัติของโครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กรและการปรับปรุง

วัตถุประสงค์หลักคือ:

1) การนำเสนอรากฐานทางทฤษฎีเพื่อศึกษาโครงสร้างองค์กรขององค์กร

2) การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรขององค์กร

3) การพัฒนากิจกรรมโครงการเพื่อปรับปรุงโครงสร้างองค์กรตามกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร

พื้นฐานระเบียบวิธีในการเขียนรายวิชาคือการใช้ วิธีการดังต่อไปนี้และเทคนิค: การเปรียบเทียบ ลักษณะทั่วไปของตัวบ่งชี้ การคำนวณค่าสัมบูรณ์และ ตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องการวิเคราะห์ การสังเคราะห์ ฯลฯ

โครงสร้างงานประกอบด้วยบทนำ สามบท บทสรุป และภาคผนวก

1. สาระสำคัญ สถานที่ และความสำคัญของโครงสร้างการจัดการในระบบ

1.1 แนวคิดโครงสร้างและโครงสร้างองค์กร

สำหรับ การจัดการที่มีประสิทธิภาพองค์กรต้องการโครงสร้างเพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรและปรับให้เข้ากับเป้าหมายและวัตถุประสงค์เหล่านั้น โครงสร้างองค์กรสร้างกรอบการทำงานบางอย่างซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการก่อตัวของหน้าที่การบริหารแต่ละอย่าง โครงสร้างระบุและสร้างความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานภายในองค์กร

โครงสร้างขององค์กรยังกำหนดโครงสร้างของเป้าหมายย่อยซึ่งทำหน้าที่เป็นเกณฑ์การคัดเลือกเมื่อเตรียมการตัดสินใจในส่วนต่าง ๆ ขององค์กร กำหนดความรับผิดชอบของแผนกองค์กรในการศึกษาองค์ประกอบแต่ละส่วนของสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างละเอียดและในการส่งข้อมูลเกี่ยวกับเหตุการณ์ที่ต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษไปยังจุดที่เหมาะสม แนวคิดของ "โครงสร้าง" มีความเกี่ยวข้องกับแนวคิดเช่น "ระบบ" และ "องค์กร" ประเด็นหลักทั้งหมดของโครงสร้างและกิจกรรมขององค์กรถูกกำหนดโดยเป้าหมายซึ่งเป็นปัจจัยหลักในการสร้างระบบและเป้าหมายย่อย แต่ละองค์ประกอบมีหน้าที่ของตัวเอง มีทรัพยากรในการบรรลุผล และปฏิบัติหน้าที่ที่กำหนดไว้อย่างเคร่งครัด ในขณะที่โครงสร้างช่วยให้มั่นใจถึงลำดับและการโต้ตอบขององค์ประกอบในการปฏิบัติหน้าที่ องค์ประกอบของระบบจะถูกระบุในกระบวนการแบ่งส่วน (โครงสร้าง) ในขณะที่แต่ละระบบอนุญาตให้มีความเป็นไปได้ของส่วนต่างๆ ตามเกณฑ์ที่กำหนด โครงสร้างองค์กรเป็นหนึ่งในส่วนเหล่านี้

ในวรรณคดีทางวิทยาศาสตร์ แนวคิดเรื่อง "โครงสร้าง" มีความหมายเชิงแนวคิดบางอย่าง "โครงสร้างคือชุดขององค์ประกอบที่มีปฏิสัมพันธ์ในลำดับเฉพาะเพื่อทำหน้าที่ต่างๆ" "โครงสร้าง" ประเภทนามธรรมและแนวคิด "โครงสร้างการจัดการองค์กร" แตกต่างกันตรงที่วัตถุของการจัดโครงสร้างอาจเป็นองค์กรหรือองค์กรเอง (โครงสร้างองค์กร โครงสร้างองค์กร) การจัดการ (โครงสร้างการจัดการ) และแต่ละองค์ประกอบของระบบการจัดการ

โครงสร้างที่สะท้อนถึงองค์ประกอบและการอยู่ใต้บังคับบัญชาขององค์ประกอบต่างๆ การเชื่อมโยง และระดับของการทำงานของฝ่ายบริหารเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะเรียกว่าองค์กร

โครงสร้างขององค์กร (โครงสร้างองค์กร) คือความสัมพันธ์เชิงตรรกะระหว่างระดับการจัดการและขอบเขตหน้าที่ซึ่งสร้างขึ้นในรูปแบบที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

โครงสร้างองค์กรคือ ระบบที่สมบูรณ์ออกแบบมาเป็นพิเศษเพื่อให้คนที่ทำงานภายในสามารถบรรลุเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

โครงสร้างองค์กรเป็นวิธีหนึ่งในการจัดกลุ่มงานและวาดบรรทัดคำสั่งที่รวมงานเข้าด้วยกัน -

โครงสร้างการจัดการถือเป็นรูปแบบที่จำเป็นในการดำเนินฟังก์ชันการจัดการ เนื่องจากเป็นระบบที่ซับซ้อน โครงสร้างการจัดการองค์กรจึงเป็นระบบย่อยในระบบการจัดการองค์กร

ดังนั้นโครงสร้างองค์กรของการจัดการและระบบการจัดการจึงมีแนวคิดที่เกี่ยวข้องกันและเสริมกัน การทำซ้ำกิจกรรมอย่างสม่ำเสมอเช่นการกระจายงานการจัดการและการประสานงานการกระทำของพนักงานก่อให้เกิดโครงสร้างขององค์กรและศักยภาพในการรวมกันต่างๆ ของพวกเขาจะอธิบายความแตกต่างในโครงสร้างองค์กร

โครงสร้างไม่ใช่สิ่งที่มอบให้ครั้งเดียวและเพื่อทั้งหมด มันมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เมื่อไร เรากำลังพูดถึงเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กร เราหมายถึงการกระจายและการประสานงานของกระบวนการแรงงาน โครงสร้างขององค์กรคือชุดของวิธีการแบ่งกระบวนการแรงงานออกเป็นงานเฉพาะและประสานงานการดำเนินงาน

แนวคิดของโครงสร้างองค์กรไม่เพียงแต่รวมถึงงานที่ดำเนินการภายในเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงกิจกรรมที่ประสานงานโดยพนักงานภายนอกองค์กรด้วย งานหลายประเภทที่องค์กรดำเนินการแบบดั้งเดิมนั้นปัจจุบันถูกโอนไปยังบริษัทเฉพาะทางซึ่งต้องมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิด บริษัทอิสระและการเปลี่ยนแปลงขอบเขตดั้งเดิมระหว่างรัฐวิสาหกิจ -

หลังจากเลือกกลยุทธ์และพัฒนาแผนงานในภายหลัง ฝ่ายบริหารจะต้องดำเนินการทบทวนโครงสร้างองค์กรอย่างละเอียดเพื่อพิจารณาว่าเอื้อต่อการบรรลุเป้าหมายทั่วทั้งบริษัทหรือไม่

กลยุทธ์เป็นตัวกำหนดโครงสร้าง เมื่อดำเนินการหรือเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ ฝ่ายบริหารจะต้องคำนึงถึงความสัมพันธ์กับโครงสร้างเสมอ และรวมการก่อตัวของโครงสร้างองค์กรและการวางแผน

โครงสร้างจะขึ้นอยู่กับกลยุทธ์และควรตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีประสิทธิภาพมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในแง่ของสถานการณ์โดยรวม

เชื่อกันว่าองค์กรมีอยู่ในสภาพแวดล้อมภายนอกที่กำหนดกลยุทธ์ เทคโนโลยี ขนาด และระดับของนวัตกรรม เหล่านี้ ปัจจัยสถานการณ์ในทางกลับกัน กำหนดโครงสร้างที่จำเป็น นั่นคือ โครงสร้างที่องค์กรต้องนำมาใช้เพื่อรับรองกิจกรรมการผลิต

การตัดสินใจเลือกโครงสร้างขององค์กรโดยรวมมักกระทำโดยผู้บริหารระดับสูง

หัวหน้าฝ่ายบริหารระดับล่างและระดับกลางช่วยเหลือเขาโดยการจัดเตรียมเท่านั้น ข้อมูลที่จำเป็นและในองค์กรขนาดใหญ่ - และเสนอโครงสร้างของหน่วยงานย่อยที่สอดคล้องกับโครงสร้างโดยรวมขององค์กรที่ผู้บริหารระดับสูงเลือก

ใน ในความหมายกว้างๆภารกิจคือการเลือกโครงสร้างที่เหมาะสมกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรมากที่สุดตลอดจนปัจจัยภายในและภายนอกที่ส่งผลกระทบต่อองค์กร

โครงสร้างที่ "ดีที่สุด" คือโครงสร้างที่ช่วยให้องค์กรโต้ตอบกับสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างมีประสิทธิภาพ กระจายและควบคุมความพยายามของพนักงานอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิผล และตอบสนองความต้องการของลูกค้าและบรรลุเป้าหมายด้วยประสิทธิภาพสูง

หน้าที่ขององค์กร—สิ่งที่องค์กรทำ—ถูกกำหนดโดยกลยุทธ์ รูปแบบและโครงสร้างของมันจะต้องเป็นเช่นนั้นเพื่อให้แน่ใจว่าและอำนวยความสะดวกในการดำเนินการตามกลยุทธ์

โครงสร้างส่งผลต่อพารามิเตอร์จำนวนหนึ่ง:

ต้นทุนการผลิต หากการผลิตสินค้าหรือบริการต้องอาศัยการดำเนินการหลายอย่างหรือ กระบวนการแรงงานดังนั้นโครงสร้างการผลิตจึงมีแนวโน้มว่าจะซับซ้อนและการบริหารจัดการมีราคาแพง สิ่งนี้จะสังเกตเห็นได้ชัดเจนโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อกระบวนการผลิตแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญในลักษณะและระดับความซับซ้อนของทักษะในขั้นตอนการผลิตที่แตกต่างกัน

ความเร็วในการทำงานให้เสร็จ ยิ่งโครงสร้างซับซ้อนมากเท่าไร ความเร็วในการทำงานก็จะช้าลงตามไปด้วย และผลิตภัณฑ์ก็จะเคลื่อนตัวภายในบริษัทช้าลงเท่านั้น

หนทางที่จะสนองความต้องการของลูกค้า เพื่อที่จะปกป้องผู้ซื้อได้อย่างมีประสิทธิภาพ บางครั้งจำเป็นต้องมีโครงสร้างขนาดใหญ่ ซับซ้อน และมีการควบคุมอย่างระมัดระวัง

ธรรมชาติของพฤติกรรมของคน โครงสร้างทั้งหมดมีแนวโน้มที่จะกระตุ้นองค์ประกอบของการแข่งขันภายใน นี่อาจเป็นการแข่งขันเพื่อทรัพยากรหรือการแข่งขันเหนือประสิทธิภาพ โครงสร้างมีอิทธิพลต่อนโยบาย ความคิด ความรู้สึก และพฤติกรรมขององค์กร

ดังนั้นโครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กรจึงเป็นชุดขององค์ประกอบที่เชื่อมโยงและพึ่งพากันของระบบการจัดการที่ได้รับคำสั่งองค์ประกอบตำแหน่งสัมพัทธ์และระดับความเสถียรของความสัมพันธ์ซึ่งทำให้มั่นใจได้ถึงการทำงานตามเป้าหมายและการพัฒนาโดยรวม

1.2 ประเภทของโครงสร้างองค์กรและคุณลักษณะ

ในสภาพการทำงานที่เปลี่ยนแปลงแบบไดนามิก โครงสร้างองค์กรไม่สามารถพัฒนาแบบพาสซีฟได้ แต่จะต้องกลายเป็นเป้าหมายของการปรับเปลี่ยนอย่างมีสติ ซึ่งเป็นเหตุผลว่าทำไมรูปแบบที่สมบูรณ์และชัดเจนจึงมีความจำเป็น

ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการรวมสิ่งต่อไปนี้เป็นองค์ประกอบภายในของโครงสร้างองค์กรที่กำหนดประเภทของ:

ก) ระดับของการรวมศูนย์ - การกระจายอำนาจของกลไกการจัดการ

b) ระดับของความซับซ้อน โดดเด่นด้วยระดับของความแตกต่างในแนวนอนและแนวตั้ง ประเภทต่างๆ กิจกรรมการจัดการ(รวมถึงฟังก์ชั่น);

c) ระดับของการทำให้กลไกการจัดการเป็นทางการ

ระดับของการแสดงออกของส่วนประกอบเหล่านี้ในการรวมกันจะกำหนดระดับของความสามารถในการปรับตัวของโครงสร้างเฉพาะกับเงื่อนไขภายนอกของการทำงานขององค์กรซึ่งช่วยให้สามารถจัดประเภทเป็นโครงสร้างการจัดการแบบกลไกหรือแบบอินทรีย์ได้ในระดับหนึ่ง .

โครงสร้างการจัดการองค์กรประเภทกลไกในระดับที่มากขึ้นแสดงถึงหลักการของลำดับชั้นและดังนั้นจึงมักเรียกว่าลำดับชั้น โครงสร้างประเภทนี้มีลักษณะซับซ้อน ระดับสูงการรวมศูนย์และการทำให้กลไกการจัดการเป็นทางการ โครงสร้างทั่วไปนั้นเรียบง่ายกว่า เป็นทางการน้อยกว่า และมีการกระจายอำนาจการจัดการ แหล่งที่มาของคำสั่งในระบบสำหรับพวกเขาคือการจัดระเบียบตนเองของปัจจัยมนุษย์เพื่อเป็นการป้องกันจากสภาพแวดล้อมที่ไม่เอื้ออำนวย

ประเภทของโครงสร้างองค์กรถูกกำหนดโดยประเภทของการจัดการขององค์กร มีสองที่แตกต่างกันอย่างมาก ประเภทในอุดมคติการควบคุม: เชิงกลและออร์แกนิก ระหว่างนั้นตั้งอยู่ ประเภทจริงการบริหารจัดการซึ่งเปลี่ยนแปลงไปตามสภาพการดำเนินงานขององค์กร ยิ่งการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นมีขอบเขตกว้างขึ้นเท่าไร การเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นก็จะยิ่งสร้างความเจ็บปวดให้กับองค์กรมากขึ้นเท่านั้น โครงสร้างองค์กรรวบรวมการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ทำให้มีความยั่งยืนและรัฐบาลถูกต้องตามกฎหมาย

ในการแก้ปัญหาการเลือกปรับปรุงและพัฒนาโครงสร้างองค์กรจำเป็นต้องเข้าใจสาระสำคัญข้อดีและข้อเสียและที่สำคัญที่สุดคือเงื่อนไขในการเปลี่ยนแปลงซึ่งกันและกันในกระบวนการพัฒนาองค์กร

การจำแนกประเภทนี้แสดงถึงทางเลือกอื่นสำหรับโครงสร้างองค์กรที่ประสบความสำเร็จในการพิสูจน์ตัวเองจนถึงปัจจุบัน แต่ละอันเหมาะสำหรับบางสถานการณ์และบรรลุเป้าหมายที่สอดคล้องกันเท่านั้น

ดังที่ทราบกันดีว่าประเภทเชิงกลประกอบด้วยโครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงเส้นตรงเชิงเส้นตรงเชิงหน้าที่และเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น โครงสร้างการแบ่งแยกมีความแตกต่างกันเล็กน้อย

ประเภททั่วไปประกอบด้วยเป้าหมายของปัญหา เป้าหมายของโปรแกรม โครงการ โครงสร้างเมทริกซ์ และความหลากหลาย

ปัจจุบันโครงสร้างเชิงเส้นพบเฉพาะในองค์กรขนาดเล็กที่ผลิตผลิตภัณฑ์ที่เป็นเนื้อเดียวกันโดยใช้เทคโนโลยีที่เรียบง่ายในกรณีที่ไม่มีความสัมพันธ์แบบความร่วมมือในวงกว้าง แต่เป็นองค์ประกอบ โครงสร้างที่ซับซ้อนในระดับหน่วยเชิงเส้นจะใช้ทุกที่ พื้นฐานของโครงสร้างเชิงเส้นคือหลักที่เรียกว่า "เหมือง" ของการก่อสร้างและความเชี่ยวชาญ กระบวนการจัดการโดยระบบย่อยการทำงานขององค์กร (การตลาด การผลิต การวิจัยและพัฒนา การเงิน บุคลากร ฯลฯ) สำหรับแต่ละระบบย่อย ลำดับชั้นของบริการ ("ของฉัน") จะเกิดขึ้น โดยแทรกซึมทั่วทั้งองค์กรจากบนลงล่าง ผลลัพธ์ของการทำงานของแต่ละบริการได้รับการประเมินโดยตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ สร้างระบบแรงจูงใจและกำลังใจของพนักงานตามนั้น ในเวลาเดียวกันผลลัพธ์สุดท้าย (ประสิทธิภาพและคุณภาพขององค์กรโดยรวม) กลายเป็นเรื่องรองเนื่องจากเชื่อกันว่าบริการทั้งหมดในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่นทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ข้อดีของโครงสร้างเชิงเส้น:

1. มีระบบการเชื่อมโยงระหว่างหน่วยงานและหน่วยงานที่ชัดเจน

2. ระบบที่ชัดเจนของความสามัคคีในการบังคับบัญชา - ผู้นำคนหนึ่งมุ่งความสนใจไปที่การจัดการกระบวนการทั้งหมดที่มีเป้าหมายร่วมกันในมือของเขา

3. แสดงความรับผิดชอบอย่างชัดเจน

4. การตอบสนองอย่างรวดเร็วของหน่วยงานบริหารต่อคำสั่งโดยตรงจากผู้บังคับบัญชา

ข้อเสียของโครงสร้างเชิงเส้น:

1. ขาดการเชื่อมโยงที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ในงานของผู้จัดการในเกือบทุกระดับ ปัญหาการปฏิบัติงาน (“การหมุนเวียน”) มีอิทธิพลเหนือปัญหาเชิงกลยุทธ์

2. แนวโน้มที่จะเทปสีแดงและเปลี่ยนความรับผิดชอบเมื่อแก้ไขปัญหาที่ต้องมีส่วนร่วมของหลายแผนก

3. มีความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัวต่ำต่อการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์

4. เกณฑ์ประสิทธิภาพและคุณภาพการทำงานของหน่วยงานและองค์กรโดยรวมแตกต่างกัน

5. แนวโน้มในการประเมินประสิทธิภาพและคุณภาพการทำงานของแผนกต่างๆ มักจะนำไปสู่การเกิดบรรยากาศแห่งความกลัวและความแตกแยก

6. “ระดับการจัดการ” จำนวนมากระหว่างพนักงานที่ผลิตผลิตภัณฑ์และผู้มีอำนาจตัดสินใจ

7. มีผู้จัดการระดับสูงมากเกินไป;

8. การพึ่งพาการปฏิบัติงานขององค์กรเพิ่มขึ้นในด้านคุณสมบัติส่วนบุคคลและ คุณสมบัติทางธุรกิจผู้จัดการอาวุโส

สรุป: ในสภาพปัจจุบันข้อเสียของโครงสร้างมีมากกว่าข้อดี โครงสร้างนี้เข้ากันไม่ได้กับปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่ทำให้เกิดการสื่อสารอย่างใกล้ชิดการจัดการด้านการบริหาร

ด้วยการดำเนินการจัดการฟังก์ชัน

รูปที่ 1.1 แสดงการเชื่อมต่อด้านการบริหารของหัวหน้าสายงานกับผู้ดำเนินการ (I1 - I4) เช่นเดียวกับผู้ดำเนินการ I5 (ไม่ได้แสดงเพื่อให้มั่นใจในความชัดเจนของรูป) ในโครงสร้างนี้ หลักการของความสามัคคีของการบังคับบัญชาถูกละเมิด และความร่วมมือก็ทำได้ยาก มันไม่ได้ใช้จริง

D- ผู้อำนวยการ; FN - หัวหน้าแผนก; ฉัน - นักแสดง

รูปที่ 1.1 - โครงสร้างการจัดการตามสายงาน

โครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น - ลำดับชั้นขั้นตอน ภายใต้เงื่อนไขดังกล่าว ผู้จัดการสายงานเป็นผู้บังคับบัญชาแต่เพียงผู้เดียว และได้รับความช่วยเหลือจากหน่วยงานที่ทำหน้าที่ ผู้จัดการสายงานในระดับต่ำกว่าจะไม่อยู่ภายใต้การบริหารของผู้จัดการสายงานในระดับการจัดการที่สูงกว่า มีการใช้กันอย่างแพร่หลายมากที่สุด (รูปที่ 1.2)

D - ผู้อำนวยการ; FN - หัวหน้าแผนก; FP - หน่วยการทำงาน OP - แผนกการผลิตหลัก

รูปที่ 1.2 - โครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น หมายเหตุ - ที่มา:การพัฒนาของตัวเอง

จากการศึกษาวรรณกรรมเศรษฐศาสตร์

บางครั้งระบบดังกล่าวเรียกว่าระบบสำนักงานใหญ่ เนื่องจากผู้จัดการสายงานในระดับที่เหมาะสมประกอบเป็นสำนักงานใหญ่ของผู้จัดการสายงาน (ในรูปที่ 1.2 หัวหน้าสายงานประกอบขึ้นเป็นพนักงานของผู้อำนวยการ) ในช่วงปลายทศวรรษที่ 20 ความต้องการแนวทางใหม่ในการจัดการการจัดการมีความชัดเจน ซึ่งเกี่ยวข้องกับการเพิ่มขนาดขององค์กรอย่างรวดเร็ว ความหลากหลายของกิจกรรม (ความเก่งกาจ) และความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นกระบวนการทางเทคโนโลยี

ในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ในเรื่องนี้โครงสร้างการจัดการแบบแบ่งฝ่ายเริ่มปรากฏให้เห็นโดยเฉพาะในบริษัทขนาดใหญ่ ซึ่งเริ่มให้ความเป็นอิสระแก่พวกเขาโดยปล่อยให้กลยุทธ์การพัฒนา การวิจัยและพัฒนา นโยบายการเงินและการลงทุน ฯลฯ ตกเป็นของฝ่ายบริหารของบริษัท

โครงสร้างประเภทนี้พยายามที่จะรวมการประสานงานแบบรวมศูนย์และการควบคุมกิจกรรมเข้ากับการควบคุมแบบกระจายอำนาจ จุดสูงสุดของการดำเนินการตามโครงสร้างการจัดการแผนกเกิดขึ้นในยุค 60-70

การแบ่งส่วน (โครงสร้างสาขา) จะแสดงในรูป 1.3. แผนก (สาขา) มีความโดดเด่นทั้งตามพื้นที่ของกิจกรรมหรือทางภูมิศาสตร์

รูปที่ 1.3 - โครงสร้างการจัดการแผนก

หมายเหตุ - ที่มา: การพัฒนาตนเองจากการศึกษาวรรณกรรมเศรษฐศาสตร์

ข้อดีของโครงสร้างการแบ่งส่วน:

1. ให้การบริหารจัดการวิสาหกิจหลายอุตสาหกรรมด้วย จำนวนทั้งหมดพนักงานประมาณแสนคนและหน่วยงานที่อยู่ห่างไกลทางภูมิศาสตร์

2. ให้ความยืดหยุ่นมากขึ้นและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมขององค์กรได้เร็วขึ้นเมื่อเปรียบเทียบกับพนักงานเชิงเส้นและสายงาน

3. ด้วยการขยายขอบเขตความเป็นอิสระของแผนกต่างๆ พวกเขาจะกลายเป็น "ศูนย์กำไร" ซึ่งทำงานอย่างแข็งขันเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพของการผลิต

4. การเชื่อมโยงที่ใกล้ชิดยิ่งขึ้นระหว่างการผลิตและผู้บริโภค

ข้อเสียของโครงสร้างการแบ่งส่วน:

1. “ชั้น” จำนวนมากของแนวการจัดการ ระหว่างคนงานและผู้จัดการฝ่ายผลิตของหน่วย - การจัดการ 3 ระดับขึ้นไประหว่างพนักงานและผู้บริหาร บริษัท - 5 หรือมากกว่า

2. การแยกโครงสร้างสำนักงานใหญ่ของแผนกต่างๆ ออกจากสำนักงานใหญ่ของบริษัท

3. การเชื่อมต่อหลักอยู่ในแนวตั้ง ดังนั้นจึงยังคงมีข้อบกพร่องทั่วไปในโครงสร้างลำดับชั้น - เทปสีแดง ผู้จัดการที่ทำงานหนักเกินไป ปฏิสัมพันธ์ที่ไม่ดีเมื่อแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับแผนก ฯลฯ

4. ความซ้ำซ้อนของฟังก์ชั่นบน "พื้น" ที่แตกต่างกันและเป็นผลให้ต้นทุนที่สูงมากในการบำรุงรักษาโครงสร้างการจัดการ

5. ตามกฎแล้วในแผนก โครงสร้างพนักงานเชิงเส้นหรือสายงานจะได้รับการดูแลโดยมีข้อเสียทั้งหมด

สรุป: ข้อดีของโครงสร้างการแบ่งมีมากกว่าข้อเสียเฉพาะในช่วงเวลาของการดำรงอยู่ที่ค่อนข้างมั่นคงเท่านั้น ในสภาพแวดล้อมที่ไม่มั่นคง พวกเขาเสี่ยงต่อชะตากรรมของไดโนเสาร์ซ้ำ

ด้วยโครงสร้างนี้ คุณจึงสามารถนำแนวคิดส่วนใหญ่ไปปฏิบัติได้ ปรัชญาสมัยใหม่คุณภาพ. -

โครงสร้างเมทริกซ์ (รูปที่ 1.4, 1.5) มีลักษณะเฉพาะคือผู้รับเหมาอาจมีผู้จัดการสองคนขึ้นไป (คนหนึ่งเป็นแบบเส้นตรงส่วนอีกคนหนึ่งเป็นหัวหน้าของโปรแกรมหรือทิศทาง)

โครงการนี้ใช้ในการจัดการ R&D มานานแล้ว และปัจจุบันใช้กันอย่างแพร่หลายในบริษัทที่ทำงานในหลายพื้นที่

มันกำลังเข้ามาแทนที่ฟังก์ชันเชิงเส้นจากแอปพลิเคชันมากขึ้น

รูปที่ 1.4 - โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์เชิงผลิตภัณฑ์

หมายเหตุ - ที่มา: การพัฒนาตนเองจากการศึกษาวรรณกรรมเศรษฐศาสตร์

โครงสร้างหลายแบบรวมโครงสร้างที่แตกต่างกันในระดับการจัดการที่แตกต่างกัน

ตัวอย่างเช่น โครงสร้างการจัดการสาขาสามารถใช้ได้กับทั้งบริษัท และในสาขาอาจเป็นโครงสร้างเชิงเส้นหรือเมทริกซ์ก็ได้

1.3 ประสบการณ์จากต่างประเทศการปรับปรุงโครงสร้างองค์กร

บริษัทขนาดใหญ่ในยุโรปตะวันตกมักมีแผนกหลักสี่ส่วน ได้แก่ การตลาดและการพัฒนาธุรกิจ ฝ่ายเทคนิค, แผนกสัญญาและฝ่ายการเงิน

บริษัทอยู่ภายใต้การนำของคณะกรรมการซึ่งได้รับการเลือกตั้งใหม่ทุกปี การประชุมใหญ่สามัญผู้ถือหุ้นภายหลังส่งรายงานการตรวจสอบและรายงานนโยบายในช่วง 1-2 ปีข้างหน้า

คณะกรรมการประกอบด้วยประธานกรรมการ กรรมการผู้จัดการ (หัวหน้าผู้จัดการ) และผู้อำนวยการฝ่าย ประธานสภาดำเนินการจัดการทั่วไปของบริษัทและทำหน้าที่ตัวแทน

กรรมการผู้จัดการเป็นผู้รับผิดชอบภารกิจ (กลยุทธ์) ของบริษัท ผลลัพธ์เชิงพาณิชย์ และจัดให้มีการจัดการในแต่ละวัน

บางครั้งคณะกรรมการประกอบด้วยกรรมการที่ไม่เป็นผู้บริหาร 2-3 คนซึ่งไม่ได้มีส่วนร่วมในกิจวัตรประจำวันของบริษัท และในทางปฏิบัติแล้ว เขาเป็นที่ปรึกษาที่ให้มุมมองภายนอกที่สดใหม่เกี่ยวกับกิจการของบริษัทและขยายการติดต่อทางธุรกิจ

การประชุมสภามักจัดขึ้นเดือนละครั้ง เครือข่ายของพวกเขากำลังแก้ไขปัญหาสำคัญของกิจกรรมของบริษัทและประสานงานการทำงานของแผนกต่างๆ

รูปที่ 1.6 - โครงสร้างองค์กรโดยทั่วไปของบริษัทในยุโรปตะวันตก

หมายเหตุ - ที่มา: การพัฒนาตนเองจากการศึกษาวรรณกรรมเศรษฐศาสตร์

ฝ่ายการตลาดและพัฒนาธุรกิจ หน้าที่หลักของแผนกนี้คือการพัฒนากลยุทธ์ในการพัฒนาเศรษฐกิจและเทคนิคของบริษัทตลอดจนการตลาดและการค้นหาคำสั่งซื้อ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ดำเนินการในพื้นที่หลักดังต่อไปนี้:

1. กำหนดพันธกิจของบริษัท ตำแหน่งของบริษัทในตลาดสัญญา โดยคำนึงถึงสถานการณ์ทางเศรษฐกิจ ระดับการแข่งขัน และขีดความสามารถของบริษัท การก่อตัวของขอบเขตทางภูมิศาสตร์ที่เป็นผลประโยชน์ของบริษัท

2. เหตุผลของความเป็นไปได้ในการขยายขอบเขตของงานที่ดำเนินการภายในองค์กร การตัดสินใจเกี่ยวกับการพัฒนาฐานการผลิต

4. การปรับใช้ งานออกแบบเชี่ยวชาญวิธีการออกแบบขั้นสูง

5. การปรับปรุงโครงสร้างองค์กรและการจัดการของบริษัท

6. การจัดตั้งกิจการร่วมค้ากับ บริษัทต่างประเทศ,การจัดตั้งสาขาระดับภูมิภาคและบริษัทในเครือ

ในบริษัทขนาดใหญ่ กลยุทธ์การพัฒนาได้รับการพัฒนาใน "ถังคิด" แบบพิเศษ ซึ่งพนักงานจะเป็นอิสระจากงานอื่น วัตถุประสงค์หลักของการตลาดคือการสร้างการติดต่อด้วย ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าการโฆษณาความสามารถของบริษัทในตลาดการทำสัญญาและข้อดีของบริษัท การรักษาภาพลักษณ์ของบริษัทในระดับสูงและยั่งยืน

แผนกการเงิน. วัตถุประสงค์หลักของแผนกนี้คือการจัดการทางการเงินของบริษัท ในเวลาเดียวกัน แผนกการเงินทำหน้าที่ดังต่อไปนี้: การพัฒนาการคาดการณ์ทางการเงินระยะกลาง (1-2 ปี) การควบคุมกระแสเงินสด การชำระความสัมพันธ์ทางการเงินกับลูกค้า ผู้รับเหมาช่วง ซัพพลายเออร์ของวัสดุและอุปกรณ์ ทำงานร่วมกับธนาคารและ บริษัทประกันภัย, การชำระภาษี, เงินเดือน, การคำนวณค่าเสื่อมราคา

ฝ่ายบัญชีภายในจัดทำทุกเดือน ยอดคงเหลือทางการเงินสำหรับแต่ละสัญญาและโดยรวมของบริษัทตลอดจนรายงานทางการเงินประจำปีซึ่งเป็นเอกสารหลักขั้นสุดท้ายของบริษัท รายงานประจำปีอยู่ภายใต้การตรวจสอบอย่างละเอียด (ดำเนินการโดยผู้ตรวจสอบ 4-6 คนและใช้เวลานานถึง 2 เดือน) ผู้ตรวจสอบบัญชีได้รับอนุญาตให้พูดคุยกับพนักงานคนใดก็ได้ พวกเขาสามารถเข้าถึงเอกสารทางการเงินทั้งหมดได้ หากพบความแตกต่างที่มีนัยสำคัญระหว่างตัวบ่งชี้ทางการเงินที่บริษัทนำเสนอและที่คำนวณระหว่างการตรวจสอบ รายงานดังกล่าวจะถูกประกาศต่อสาธารณะว่าไม่น่าพอใจ กรณีดังกล่าวเกิดขึ้นได้ยากมากในทางปฏิบัติ เนื่องจากความคิดเห็นเชิงลบจากสำนักงานตรวจสอบบัญชีทำให้เกิดความเสียหายต่อชื่อเสียงของบริษัทก่อสร้างอย่างไม่อาจแก้ไขได้

แผนกการเงินยังรวมถึงแผนกกฎหมายซึ่งให้บริการด้านกฎหมายแก่ทุกแผนกของบริษัท หน้าที่สำคัญของแผนกนี้คือการจดทะเบียนจัดตั้งบริษัทย่อยและสาขา การร่วมทุน และการเปลี่ยนแปลงทุนเรือนหุ้น

แรงจูงใจหลักในการทำงานของผู้บริหารในโลกตะวันตกคือการเพิ่มค่าจ้างและการเลื่อนตำแหน่ง โบนัสมีบทบาทรองและตามกฎแล้วจะจ่ายให้เฉพาะความสำเร็จที่เฉพาะเจาะจงเท่านั้น (การรับคำสั่งซื้อที่ทำกำไร, การแนะนำ เทคโนโลยีใหม่- ดังนั้นในสหรัฐอเมริกา ส่วนแบ่งของโบนัสในต้นทุนแรงงานของผู้ประกอบการจึงมีเพียง 3% เท่านั้น ทัศนคติต่อโบนัสนี้อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าในประเทศที่มีตลาดแรงงานที่พัฒนาแล้ว คุณภาพสูงและประสิทธิภาพนั้นไม่ถือเป็นเรื่องความมั่นคงในการทำงาน ไม่ต้องพูดถึงการเลื่อนตำแหน่ง และดังนั้นจึงไม่ต้องรับค่าจ้างเพิ่มเติม นอกจากนี้ เบี้ยประกันภัยยังเกี่ยวข้องกับความไม่แน่นอนของค่าใช้จ่าย ระดับต้นทุน และผลกำไร ส่งผลให้เกิดปัญหาในการวางแผนทางการเงิน

ระดับค่าตอบแทนสำหรับผู้เชี่ยวชาญนั้นพิจารณาเป็นรายบุคคลและไม่เพียงขึ้นอยู่กับตำแหน่งของเขาในลำดับชั้นการจัดการและหน้าที่ที่ปฏิบัติเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับปัจจัยต่าง ๆ เช่นการศึกษาขั้นพื้นฐานระยะเวลาในการให้บริการและประสบการณ์ระดับคุณสมบัติความรู้ ภาษาต่างประเทศ, ภาวะสุขภาพ.

โดยทั่วไปจะใช้หลักการพื้นฐานต่อไปนี้ในการกำหนดเงินเดือน

1. อย่าจ่ายน้อยอย่างรู้เท่าทันต่ำกว่าระดับเฉลี่ย ถือเป็นสายตาสั้นในเชิงเศรษฐกิจ และลดศักดิ์ศรีของบริษัท

2. การจ่ายเงินสูงกว่าค่าเฉลี่ยจะสร้างบริษัท ชื่อเสียงที่ดีเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน ดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่ดีที่สุด

3. เงินเดือนต้องไม่ต่ำกว่า สถานที่ก่อนหน้างาน.

4. ค่าตอบแทนสำหรับงานของผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณค่าควรทำให้เขามีมาตรฐานการครองชีพที่เหมาะสม และสร้างความรู้สึกซาบซึ้งและภาคภูมิใจในบริษัท

5. เงินเดือนของพนักงานควรกระตุ้นความปรารถนาที่จะปรับปรุง ขณะเดียวกันก็ต้องกำหนดหลักเกณฑ์การเลื่อนตำแหน่งและการขึ้นเงินเดือนให้ชัดเจน ผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนจะต้องเข้าใจอย่างชัดเจนถึงโอกาสในการเติบโตของเขา อย่างน้อยในอีก 3-5 ปีข้างหน้า

6. บี สัญญาแรงงานควรระบุเงื่อนไขที่ไม่เอื้ออำนวยต่อบริษัทที่สามารถลดเงินเดือนได้อย่างเปิดเผย ซึ่งจะเพิ่มความรับผิดชอบส่วนบุคคลของพนักงาน

7. คุณต้องจ่ายเงินมากขึ้นสำหรับงานสร้างสรรค์ที่ต้องใช้โซลูชันที่ไม่ได้มาตรฐานมากกว่างานประจำ เป็นไปได้ที่จะมีพนักงานเป็นพนักงานที่ได้รับค่าจ้างเฉพาะสำหรับ "แนวคิด" (ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทขนาดใหญ่เป็นหลัก)

เงินเดือนของพนักงานในบริษัทตะวันตกนั้นสูงกว่าเงินเดือนของพนักงานอย่างมาก ดังนั้นในสหรัฐอเมริกา อัตราส่วนสำหรับผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ (ผู้จัดการ นักเศรษฐศาสตร์ นักเทคโนโลยี ช่างเครื่อง) 1.8-2.5 สำหรับวิศวกรและผู้จัดการสถานที่ก่อสร้าง - 1.6-1.8 คนทำงานประจำ (นักวางแผน นักบัญชี นักบัญชี) - 1.2-1.5 ข้อยกเว้นคือเสมียนและพนักงานบริการซึ่งโดยปกติเงินเดือนจะต่ำกว่าคนงาน 30-40%

ภาวะแทรกซ้อนอย่างต่อเนื่องของระบบเทคนิคการผลิตและเศรษฐกิจองค์กร - บริษัท องค์กรอุตสาหกรรมและวิชาอื่น ๆ ของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ - และความจำเป็นในการวิเคราะห์เพื่อปรับปรุงการทำงานและเพิ่มประสิทธิภาพจำเป็นต้องใช้วิธีการพิเศษในการอธิบาย และวิเคราะห์ระบบดังกล่าว

ในสหรัฐอเมริกา มีการเสนอให้ดำเนินโครงการการผลิตโดยใช้คอมพิวเตอร์ช่วยแบบบูรณาการ (ICAM - การผลิตโดยใช้คอมพิวเตอร์ช่วยแบบบูรณาการ) โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ สถานประกอบการอุตสาหกรรมผ่านการแนะนำเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ (สารสนเทศ) อย่างแพร่หลาย

การใช้งานโปรแกรม ICAM จำเป็นต้องมีการสร้าง วิธีการที่เหมาะสมการวิเคราะห์และการออกแบบระบบการผลิตและวิธีการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องกับปัญหาดังกล่าว เพื่อตอบสนองความต้องการนี้ ภายในกรอบของโปรแกรม ICAM จึงได้มีการพัฒนาวิธีการ IDEF (คำจำกัดความ ICAM) ขึ้น ซึ่งทำให้สามารถศึกษาโครงสร้าง พารามิเตอร์ และคุณลักษณะของระบบการผลิต เทคนิค และเศรษฐกิจองค์กรได้ (ต่อไปนี้ ซึ่งสิ่งนี้จะ ไม่ก่อให้เกิดความเข้าใจผิดระบบ) วิธีวิทยา IDEF ทั่วไปประกอบด้วยวิธีการสร้างแบบจำลองเฉพาะสามวิธีโดยอิงตามการแสดงระบบแบบกราฟิก:1

1. IDEF0 ใช้เพื่อสร้างโมเดลการทำงานที่แสดงโครงสร้างและฟังก์ชันของระบบ ตลอดจนการไหลของข้อมูลและออบเจ็กต์วัสดุที่เชื่อมต่อกับฟังก์ชันเหล่านี้

2. IDEF1 ใช้ในการสร้าง รูปแบบข้อมูลแสดงโครงสร้างและเนื้อหาของการไหลของข้อมูลที่จำเป็นเพื่อรองรับการทำงานของระบบ

3. IDEF2 ช่วยให้คุณสร้างแบบจำลองไดนามิกของพฤติกรรมที่แปรผันตามเวลาของฟังก์ชัน ข้อมูล และทรัพยากรระบบ

จนถึงปัจจุบัน วิธีการ IDEF0 และ IDEF1 (IDEF1X) ซึ่งได้รับสถานะมาตรฐานของรัฐบาลกลางในสหรัฐอเมริกา มีการใช้อย่างแพร่หลายและแพร่หลายที่สุด

แต่เพื่อที่จะใช้เทคนิคการจัดการที่ทันสมัยในการปฏิบัติของคุณซึ่งผ่านการทดสอบในองค์กรที่พัฒนาแล้วหลายแห่ง ต่างประเทศอย่างน้อยที่สุด เราจำเป็นต้องเข้าใจและวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรที่มีอยู่ซึ่งพัฒนาขึ้นอย่างเป็นกลางในองค์กรของเรา

1. การดำเนินการวางแผนเชิงกลยุทธ์และบริการทางการตลาด

2. การพัฒนาระยะยาว การวางแผนทางการเงินและการคาดการณ์เพื่อเป็นพื้นฐานในการพัฒนากลยุทธ์การตลาดของบริษัท การดำเนินการควบคุมทางการเงินที่เข้มงวดสำหรับสัญญาแต่ละฉบับและการควบคุมกระแสเงินสดที่ชัดเจน ซึ่งจะช่วยหลีกเลี่ยงสถานการณ์วิกฤติ เตรียมความพร้อมประจำปี รายงานทางการเงินบริษัทที่มีการตรวจสอบที่เชื่อถือได้ในภายหลัง เช่น ข้อกำหนดเบื้องต้นการสร้างและรักษาภาพลักษณ์ที่สูง

3. กำจัดการเชื่อมโยงระดับกลางที่ไม่จำเป็นในระบบการจัดการซึ่งทำให้ซับซ้อนโดยตรงและ การตอบรับระหว่างเซลล์การจัดการและเซลล์การผลิตระดับรากหญ้าและลดประสิทธิภาพลง

4. การนำไปปฏิบัติอย่างเข้มข้น ระบบคอมพิวเตอร์ซึ่งสามารถเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารได้อย่างมาก

ในขณะเดียวกัน ควรจำไว้ว่าวิธีที่เหมาะสมที่สุดในการจัดระบบการจัดการใหม่คือเส้นทางวิวัฒนาการ การหยุดชะงักของโครงสร้างองค์กรอย่างกะทันหันอาจทำให้เกิดค่าใช้จ่ายสูงและยิ่งไปกว่านั้นคือการสูญเสียฟังก์ชันการทำงานโดยสิ้นเชิง ควรสังเกตว่าใน บริษัท เบลารุส ตามกฎแล้วการปฏิรูประบบการจัดการเป็นไปตามธรรมชาติที่เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียวและเป็นสิทธิพิเศษของผู้บริหารระดับสูง ขณะเดียวกันบริษัทก่อสร้างต่างประเทศก็มีบริการพิเศษในการปรับปรุงระบบการจัดการ (เช่น ในสหรัฐอเมริกา 80% ของบริษัทมีบริการดังกล่าว) จำนวนบริการพัฒนาระบบการจัดการถึง 40 คนขึ้นไป การปฏิรูปโครงสร้างองค์กรจะดำเนินการทุกๆ 5-6 ปีตามการเปลี่ยนแปลง สภาพเศรษฐกิจและเป้าหมายของบริษัท ขณะเดียวกันก็มีการปรับเปลี่ยนระบบการจัดการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง

2. การวิเคราะห์โครงสร้างและหน้าที่ของอุปกรณ์การจัดการในองค์กร OJSC NTK "Alesya"

2.1 ลักษณะองค์กรและเศรษฐกิจของ OJSC NTK "Alesya"

เปิด บริษัทร่วมหุ้น"โนโวเบลิทสกายา บริษัทการค้า"Alesya" (JSC NTK "Alesya") เป็นหนึ่งในองค์กรการค้าส่งและค้าปลีกที่ใหญ่ที่สุดในสาขานี้ โดยครองตำแหน่งผู้นำใน ธุรกิจการค้า- ประกอบด้วยร้านค้า 17 แห่ง 2 ร้านขนม, 2 วิสาหกิจ การจัดเลี้ยง,หน่วยเสริม-กลุ่มก่อสร้าง, ส่วนยานยนต์, อู่ขายส่ง.

เงินเดือน ณ วันที่ 1 มกราคม 2556 มีจำนวน 668 คน แบ่งเป็นผู้จัดการ 67 คน ผู้เชี่ยวชาญ 62 คน พนักงานอีก 5 คน พนักงาน 531 คน

พนักงานขององค์กรได้รับรางวัลกิตติมศักดิ์จากกระทรวงการค้าแห่งสาธารณรัฐเบลารุส "Bronze Mercury"

OJSC NTK "Alesya" ถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของการตัดสินใจของคณะกรรมการบริหารภูมิภาค Gomel ลงวันที่ 10 เมษายน 2543 ฉบับที่ 196 ผ่านการเปลี่ยนแปลงของ OJSC "Zarechnoye" และ OJSC "Novobelitsky องค์กรการค้าส่งและค้าปลีก "Alesya" ตาม กฎหมายของสาธารณรัฐเบลารุสและการแปรรูปทรัพย์สินของรัฐและจดทะเบียนโดยคณะกรรมการบริหารภูมิภาค Gomel โดยการตัดสินใจเมื่อวันที่ 10 เมษายน 2543 ฉบับที่ 196 ในทะเบียน Unified State นิติบุคคลและ ผู้ประกอบการแต่ละรายสำหรับหมายเลข 400030267 (ภาคผนวก A)

ที่อยู่ (ที่ตั้ง) ขององค์กร: 246021, Gomel, st. เรสปูบลิกันสกายา, เลขที่ 5.

กิจกรรมหลักขององค์กรคือการขายปลีกและขายส่ง

ข้อดีของ OJSC NTK "Alesya":

สถานที่ตั้งที่ดีขององค์กร

ภาพที่เกิดขึ้น;

รางวัลประจำปี ประกาศนียบัตร ประเภทต่างๆ

องค์กรมีใบอนุญาตให้ดำเนินการ ขายปลีกเครื่องดื่มแอลกอฮอล์และผลิตภัณฑ์ยาสูบเลขที่ 34010/103; ใบอนุญาตให้สิทธิดำเนินกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการหมุนเวียน (ยกเว้นการขายปลีก การส่งออก และนำเข้า) ผลิตภัณฑ์ที่มีแอลกอฮอล์ซึ่งไม่ใช่อาหารที่มีแอลกอฮอล์ (ยกเว้นน้ำยาฆ่าเชื้อ ยาและผลิตภัณฑ์สัตวแพทย์ที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ที่ไม่ใช่อาหารที่มีแอลกอฮอล์) เอทิลแอลกอฮอล์ที่ไม่ใช่อาหารและผลิตภัณฑ์ยาสูบเลขที่ 30000/0034216

โครงสร้างการจัดการองค์กรของ OJSC NTK "Alesya" แสดงในรูปที่ 2.1

รูปที่ 2.1 - โครงสร้างการจัดการองค์กรของ Alesya OJSC

หมายเหตุ - ที่มา: [ภาคผนวก ข]

จากข้อมูลที่ศึกษาและการประยุกต์ใช้ในงบดุลขององค์กร "งบกำไรขาดทุน" เราจะจัดทำตาราง 2.1 และวิเคราะห์

ตารางที่ 2.1 - ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจหลักของกิจกรรมของ OJSC "Alesya" ในปี 2554-2555

ตัวชี้วัด		อัตราการเติบโต %	ส่วนเบี่ยงเบน (+; -)
2. ต้นทุนสินค้า:
รวมเป็นล้านรูเบิล
3. ต้นทุนการขาย
รวมเป็นล้านรูเบิล
เป็นเปอร์เซ็นต์ของปริมาตร สินค้าที่ขาย
4. กำไรขาดทุนจากการขายสินค้า สินค้า งาน บริการ
รวมเป็นล้านรูเบิล
เป็นเปอร์เซ็นต์ของปริมาณสินค้าที่ขาย
5. กำไรก่อนหักภาษี ล้านรูเบิล
6. ภาษีเงินได้ ล้านรูเบิล
7. กำไรสุทธิล้านรูเบิล

หมายเหตุ - ที่มา: [ภาคผนวก ง]

ตามข้อมูลในตารางที่ 2.1 ในองค์กรปี 2554-2555 มีรายได้จากการขายเพิ่มขึ้น 90.8% (106,801 ล้านรูเบิล) เป็น 224,420 ล้านรูเบิล ต้นทุนการผลิตเพิ่มขึ้น 90.8% (88,365 ล้านรูเบิล) และมีมูลค่า 185,595 ล้านรูเบิล ต้นทุนการผลิตไม่เกินรายได้จากการขายในปี 2554-2555

กำไรก่อนหักภาษีในปี 2555 เพิ่มขึ้น 2,229 ล้านรูเบิล (หรือ 2.2 เท่า) และมีจำนวน 4,029 ล้านรูเบิล กำไรสุทธิในปี 2554 มีจำนวน 1,304 ล้านรูเบิลในปี 2555 2,685 ล้านรูเบิล ความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์ที่ขายสัมพันธ์กับปริมาณเพิ่มขึ้น 0.1% และคิดเป็น 1.2%

มาดูหลักกันดีกว่า ตัวชี้วัดทางการเงินองค์กรต่างๆ ปี 2554 - 2555

ตารางที่ 2.2 - ตัวชี้วัดทางการเงินหลักของ OJSC NTK "Alesya" สำหรับปี 2554-2555

ตัวชี้วัด		อัตราการเติบโต %	ส่วนเบี่ยงเบน (+; -)
1. รายได้จากการขายสินค้าผลิตภัณฑ์งานบริการล้านรูเบิล
2. ต้นทุนผลิตภัณฑ์ งาน บริการ ล้านรูเบิล
3. กำไรขาดทุนจากการขายสินค้าผลิตภัณฑ์งานบริการล้านรูเบิล
4. กำไร (ขาดทุน) สุทธิล้านรูเบิล
5. กองทุนเงินเดือน ล้านรูเบิล
6. ค่าเฉลี่ยรายเดือน ค่าจ้าง, ล้านรูเบิล
7. ความสามารถในการทำกำไร, % ของต้นทุนสินค้า, งาน, บริการ, %
8. การทำกำไร เป็น% ของปริมาณผลิตภัณฑ์ที่ขาย

หมายเหตุ - ที่มา: [ภาคผนวก ง]

ตามข้อมูลในตาราง 2.2 ควรสังเกตว่าองค์กรมีลักษณะเฉพาะด้วยกิจกรรมที่ทำกำไร โดยเฉลี่ยสำหรับประเทศและเมืองโกเมล เงินเดือนเฉลี่ยสำหรับปี 2555 คือ 4,020,000 รูเบิล

การปรับปรุงการจัดการสถานะทางการเงินขององค์กรนั้นดำเนินการในสี่ประเด็นหลัก:

1.เพิ่มความสามารถในการละลายขององค์กร

2. โปรโมชั่น ผลลัพธ์ทางการเงินกิจกรรมขององค์กร

3.เพิ่มขึ้น ความมั่นคงทางการเงินองค์กร;

4.เพิ่มขึ้น กิจกรรมทางธุรกิจองค์กรต่างๆ

แนวโน้มในปี 2555 ในองค์กรคือการเพิ่มขึ้นของค่าจ้างอย่างเป็นระบบและการเพิ่มขึ้นของผลกำไรขององค์กร สำรองการปรับปรุง สภาพทางการเงิน OJSC "Alesya" คือการเพิ่มความสามารถในการละลาย เสริมสร้างเสถียรภาพทางการเงิน เพิ่มผลกำไรและความสามารถในการทำกำไร

การบริหารงานบุคคลของ OJSC NTK "Alesya" ดำเนินการโดย ผู้จัดการทั่วไป,แผนกทรัพยากรบุคคลรวมทั้งหัวหน้าแผนกผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลสองคน

ฟังก์ชันการบริหารงานบุคคลถูกนำมาใช้โดยใช้วิธีการบางอย่าง:

องค์กร;

ฝ่ายบริหาร;

ทางเศรษฐกิจ;

สังคมและจิตวิทยา

วิธีการขององค์กรที่ใช้ใน JSC NTK "Alesya" ได้แก่ การออกแบบองค์กร กฎระเบียบ การกำหนดมาตรฐาน

วิธีการบริหารจะดำเนินการในรูปแบบของคำสั่ง, ความละเอียด, คำสั่ง, คำสั่ง, คำสั่ง, ข้อเสนอแนะ วิธีการเหล่านี้ ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์เฉพาะ

แรงจูงใจทางเศรษฐกิจของบุคลากร ได้แก่ ค่าตอบแทนทางตรง ค่าจ้าง โบนัส (หรือโบนัส) การมีส่วนร่วมในผลกำไรและทุนเรือนหุ้น การชำระเงินเพิ่มเติม- ค่าปรับ

วิธีการจัดการบุคลากรด้านสังคมและจิตวิทยา ได้แก่ การให้กำลังใจทางศีลธรรม การวางแผนทางสังคม การโน้มน้าวใจ ข้อเสนอแนะ ตัวอย่างส่วนบุคคล การควบคุมความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและระหว่างกลุ่ม การสร้างและการรักษาบรรยากาศทางศีลธรรมในทีม

การวางแผนตัวชี้วัดด้านแรงงานและค่าจ้างในองค์กรดำเนินการโดยเป็นส่วนหนึ่งของการจัดทำแผนธุรกิจเพื่อการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมประจำปี คาดการณ์กองทุนค่าจ้างที่วางแผนไว้และค่าจ้างรายเดือนเฉลี่ย การคำนวณดำเนินการโดยใช้วิธีการนับโดยตรง

พิจารณาโครงสร้างและองค์ประกอบของบุคลากรของ Alesya OJSC

การมีอยู่ องค์ประกอบ และโครงสร้างของบุคลากรขององค์กรในช่วง 2 ปี โดยอ้างอิงจากรายงานจำนวน องค์ประกอบ และ การฝึกอบรมสายอาชีพ 6 เฟรม (เฟรม) แสดงไว้ในตารางที่ 2.3

ตารางที่ 2.3 - องค์ประกอบและโครงสร้างบุคลากรของ Alesya OJSC สำหรับปี 2555 - ณ วันที่ 1 มกราคม 2556

		ส่วนเบี่ยงเบน +/-	อัตราการเติบโต (ลดลง) ของปีที่รายงาน % เมื่อเทียบกับปีที่แล้ว
	ณ วันที่ 1 มกราคม 2555	ณ วันที่ 1 มกราคม 2556
พนักงานทั้งหมดขององค์กร
รวมทั้ง:
ผู้จัดการ
ผู้เชี่ยวชาญ
พนักงานคนอื่น ๆ

ในองค์กรธุรกิจส่วนใหญ่ พนักงานไม่เพียงแต่ปฏิบัติงานโดยตรงเท่านั้น เนื่องจาก AUP ยังเป็นส่วนสำคัญของพนักงานขององค์กรหลายแห่งด้วย การถอดรหัสตัวย่อนี้ค่อนข้างง่าย - เหล่านี้เป็นบุคลากรด้านการบริหารและการจัดการ อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่นายจ้างทุกคนที่รู้ว่าใครเป็นบุคลากรด้านการบริหารและการจัดการ หน้าที่ของพวกเขาคืออะไร และกฎระเบียบทางกฎหมายใดที่รับรองกิจกรรมและการควบคุมการกระทำของพนักงานเหล่านี้

บุคลากรฝ่ายบริหารและผู้บริหาร - คืออะไร?

ก่อนที่จะพิจารณาแนวคิดของ AUP และการตีความในฐานะบุคลากรด้านการบริหารและการจัดการคุณควรทำความคุ้นเคยกับหลักการพื้นฐานของการสร้างโครงสร้างบุคลากรในองค์กร ดังนั้นแม้ว่าโครงสร้างบุคลากรในหลายกรณีจะได้รับการพัฒนาเป็นรายบุคคลโดยคำนึงถึงลักษณะขององค์กรธุรกิจโดยเฉพาะ แต่พนักงานขององค์กรมักจะสามารถแบ่งออกได้ตามเกณฑ์ต่างๆ เทคนิคการแยกพนักงานที่ได้รับความนิยมมากที่สุดในขณะนี้คือการแบ่งพนักงานออกเป็นสองกลุ่มพื้นฐาน:

• เจ้าหน้าที่ธุรการและผู้บริหารรวมถึงพนักงานที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมการจัดการหรือรับรองการมีอยู่ขององค์กรโดยการแก้ไขหน้าที่การบริหารที่สำคัญภายในกรอบกิจกรรมการทำงานของพวกเขา
• พนักงานฝ่ายผลิต.หมวดหมู่นี้รวมถึงบุคลากรสายงานขององค์กร - ทั้งผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเป็นนักแสดงและพนักงานธรรมดาที่มีคุณสมบัติขั้นต่ำ ในเวลาเดียวกันบุคลากรด้านการผลิตส่วนใหญ่รวมถึงพนักงานที่รับรองว่าองค์กรจะได้รับผลกำไรโดยตรง แต่ก็อาจรวมถึงด้วย พนักงานบริการระดับล่าง

จากมุมมองของกฎหมายรัสเซีย การแบ่งพนักงานดังกล่าวไม่ได้สะท้อนให้เห็นในทางใดทางหนึ่ง เอกสารกำกับดูแล- เอกสารเดียวเท่านั้นที่จัดการกับปัญหานี้ทางอ้อมที่สามารถรวมเป็นหนึ่งเดียวได้ หนังสืออ้างอิงคุณสมบัติอาชีพ - แบ่งออกเป็นไดเร็กทอรีของอาชีพการทำงานและไดเร็กทอรีของพนักงาน และบุคลากรด้านการบริหารและการจัดการในสถานการณ์ส่วนใหญ่จะอยู่ในประเภทของพนักงานโดยเฉพาะ

เนื่องจากกฎหมายไม่ได้กำหนดเกณฑ์โดยตรงสำหรับการแบ่งประเภทของบุคลากร จึงอาจพิจารณาทางเลือกอื่นในการแบ่งโครงสร้างบุคลากรขององค์กรได้ เช่น แบ่งเป็นฝ่ายบริหารและ พนักงานฝ่ายผลิตอาจบอกเป็นนัยว่าเจ้าหน้าที่สนับสนุนต่างๆ จัดเป็นบุคลากรฝ่ายธุรการโดยเฉพาะ

กฎระเบียบทางกฎหมายของกิจกรรมของบุคลากรฝ่ายบริหารและฝ่ายบริหารยังคงอยู่ภายใต้เขตอำนาจของนายจ้างเอง เขาคือผู้ที่สามารถควบคุมการแบ่งพนักงานออกเป็นกลุ่มต่างๆ ขั้นตอนการสมัคร ระบบต่างๆค่าจ้างที่เกี่ยวข้องกับลูกจ้างตลอดจนกำหนดหลักเกณฑ์การอยู่ใต้บังคับบัญชาในสถานประกอบการให้เพียงพอ คุ้มค่ามากสำหรับเจ้าหน้าที่ธุรการและผู้บริหารขององค์กร

ซึ่งเป็นของบุคลากรฝ่ายธุรการและฝ่ายบริหาร

ตามที่เข้าใจได้จากชื่อ บุคลากรด้านการบริหารและการจัดการรวมถึงพนักงานที่ปฏิบัติหน้าที่ด้านการบริหารหรือการจัดการตามลำดับภายในองค์กร ให้กับนักแสดง ฟังก์ชั่นการจัดการสามารถนำมาประกอบโดยตรงกับเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารขององค์กรและเป็นส่วนหนึ่งของบุคลากรด้านการบริหารและการจัดการโดยไม่คำนึงถึงความสำคัญและตำแหน่งในลำดับชั้นแนวตั้งขององค์กร

ผู้ปฏิบัติงานฝ่ายบริหารไม่ได้มีส่วนร่วมหรือมีส่วนร่วมบางส่วนในกระบวนการจัดการ แต่เป็นพนักงานที่สำคัญสำหรับกิจกรรมของทั้งองค์กร ดังนั้นบุคลากรด้านการบริหารและการจัดการโดยทั่วไปจึงรวมถึง:

ในกรณีส่วนใหญ่ การเป็นสมาชิกใน AUP จะพิจารณาจากการมีอยู่หรือไม่มี ฟังก์ชั่นการผลิตและตามความจำเป็นของกิจกรรมของพนักงานเพื่อการทำงานอย่างเป็นทางการขององค์กร ดังนั้นการไม่มีเจ้าหน้าที่รักษาความปลอดภัยจะไม่นำไปสู่การปิดองค์กร แต่การไม่มีแผนกบัญชีหรือฝ่ายบุคคลดังนั้นการขาดการบำรุงรักษาบันทึกการบัญชีและบุคลากรจะผิดกฎหมายอย่างแน่นอนและจะส่งผลเสียตามมา

งานของบุคลากรฝ่ายบริหารและฝ่ายบริหาร

คำจำกัดความที่ถูกต้องของงานของบุคลากรฝ่ายบริหารและฝ่ายบริหารเป็นกุญแจสำคัญสู่ความมีประสิทธิผลขององค์กร การกระจายความรับผิดชอบและกระบวนการทางธุรกิจเฉพาะเจาะจงเป็นรายบุคคลสำหรับองค์กรธุรกิจแต่ละแห่งโดยเฉพาะ

หากไม่มีการจัดการที่เหมาะสม การผลิตจะกลายเป็นความวุ่นวายโดยสิ้นเชิง เมื่อองค์กรเติบโตขึ้น เครื่องมือการจัดการก็มีความซับซ้อนและเป็นทางการมากขึ้น

ตามเนื้อผ้า องค์กรและการจัดการขององค์กรจะกระจุกตัวอยู่ในกิจกรรมหลัก 3 ประการ:

การผลิต,

กิจกรรมทางการเงิน

มีการเพิ่มการวิจัยและพัฒนาในพื้นที่เหล่านี้ แนวทางนี้มีการสร้างเครื่องมือการจัดการองค์กรขึ้นมา

เครื่องมือการจัดการเป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างองค์กรที่ออกแบบมาเพื่อดำเนินงานการจัดการผ่านการปฏิบัติหน้าที่การจัดการโดยผู้เชี่ยวชาญเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

พนักงานระบบการจัดการมีความเชี่ยวชาญในด้านใดด้านหนึ่งและจัดการด้านนี้

ขอแนะนำให้พิจารณาการก่อตัวของเครื่องมือการจัดการในการกำเนิดขององค์กร องค์กรขนาดเล็กถึง บริษัทใหญ่ซึ่งจะให้กุญแจสำคัญในการทำความเข้าใจโครงสร้างของเครื่องมือการจัดการและวัตถุประสงค์ในการทำงาน

ก. บริษัทที่บริหารโดยเจ้าของ

จากประสบการณ์และการศึกษากิจกรรมของสหรัฐอเมริกา บริษัท รัสเซียโดยผู้เขียน เจ้าของ ผู้จัดการเองสามารถทำหน้าที่การจัดการทั้งหมดได้ (ตราบใดที่จำนวนพนักงานในบริษัทไม่เกิน 30-50 คน และไม่มีโครงสร้างลำดับชั้นที่ซับซ้อนมากกว่า 2 ระดับ

• 1) เขาวางแผนการทำงานของบริษัท
• 2). มีหน้าที่จัดหา
• 3). ควบคุมกระบวนการผลิต
• 4) มีส่วนร่วมในการขาย
• 5). แก้ไขปัญหาทางการเงิน

ในกรณีที่ดีที่สุด เขาได้รับความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญหรือผู้ช่วย (ความแตกต่างระหว่าง บริษัท รัสเซียคือตามกฎแล้วผู้ประกอบการจ้างนักบัญชีเนื่องจากเขาขาดความเป็นมืออาชีพในเรื่องนี้และความซับซ้อนของการรายงานและ ระบบภาษี- ดังนั้นเครื่องมือการจัดการขององค์กรประเภทนี้คือผู้จัดการ (ดูแผนภาพ 1.1)

แผนภาพ 1.1 เครื่องควบคุม (ร้านซ่อมรองเท้า)

ข. เจริญเติบใหญ่

การขยายตัวของบริษัทเริ่มต้นด้วยการที่เจ้าของจ้างพนักงานใหม่สองคน: เพื่อทำหน้าที่ขาย; สำหรับ กิจกรรมทางการเงิน- เจ้าของและผู้เชี่ยวชาญใหม่สองคนประกอบกันเป็นอุปกรณ์การจัดการ ดูแผนภาพ 1.2

โครงการที่ 1.2 อุปกรณ์ควบคุม (เวิร์คช็อปซ่อมรองเท้าและตัดเย็บ)

ด้วยโครงสร้างของเครื่องมือนี้ หน้าที่การขายและการเงินจำนวนหนึ่งถูกถ่ายโอนจากผู้นำไปยังผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งจะทำให้หน้าที่ของเขาลดลง

หากองค์กรยังคงเติบโตต่อไป ในไม่ช้าผู้จัดการฝ่ายผลิตจะถูกเพิ่มเข้าไปในเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารสามคน ซึ่งเทียบเท่ากับผู้เชี่ยวชาญด้านการขายและการเงิน ดูแผนภาพ 1.3

แผนภาพ 1.3 เครื่องมือการจัดการของ Catalunya House LLC, Khabarovsk

ผู้จัดการในขั้นตอนของการพัฒนาเครื่องมือการจัดการยังคงตอบและทำหน้าที่การจัดการที่ "กะทัดรัด" และ "มั่นคง" ต่อไป

สิ่งแรกที่เข้าใจคือ: การตัดสินใจ, การออกคำสั่ง, การจัดการการผลิต, การจูงใจพนักงาน, การสื่อสารในองค์กร

ประการที่สอง: การวางแผน การรวบรวมข้อมูล กิจกรรมการประสานงาน การควบคุมและการบัญชี การให้คำปรึกษา งานธุรการ เมื่อองค์กรเติบโตขึ้น เครื่องมือการจัดการก็มีความซับซ้อนมากขึ้น: 1) การเกิดขึ้นของระดับการจัดการแบบลำดับชั้น 2) การแบ่งกิจกรรมออกเป็น "คำสั่ง" (เชิงเส้น) และ "พนักงาน" ผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบโดยตรงในหน้าที่การผลิต การขาย การเงิน และ R&D คือผู้จัดการสายงานและมีส่วนร่วมในกิจกรรม "ทีม" ผู้เชี่ยวชาญทางเทคนิคและเสมียนที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงในการจัดการกิจกรรมประเภทนี้จะถูกจัดประเภทเป็นผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับค่าจ้างและดำเนินการรวบรวมข้อมูล การคำนวณ การบัญชีและการควบคุม การพัฒนามาตรฐาน ฯลฯ ดูแผนภาพ 1.4

โครงการที่ 1.4 อุปกรณ์ควบคุมของ JV Mirmetall, Khabarovsk

บน องค์กรนี้เครื่องมือการจัดการมีการแบ่งหน้าที่ตามประเภทของกิจกรรม (การขาย, การผลิต, การเงิน + กิจกรรมทางกฎหมาย, ความปลอดภัย) และตามประเภทของผู้จัดการสายกิจกรรม (ผู้อำนวยการทั่วไป, หัวหน้าวิศวกร, ผู้อำนวยการฝ่ายการค้าช. นักบัญชี, ผู้จัดการระดับ 3 และ 4) และผู้เชี่ยวชาญพนักงาน (ผู้ช่วยผู้อำนวยการทั่วไป, ทนายความ, หัวหน้าฝ่ายควบคุมสารเคมี, หัวหน้าฝ่ายรักษาความปลอดภัย) รวมถึงผู้เชี่ยวชาญด้านพนักงานระดับการจัดการที่ 2 (หัวหน้าช่าง, หัวหน้าวิศวกรไฟฟ้า, ผู้มอบหมายงาน, ผู้ควบคุม ผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาด) ผู้อำนวยการทั่วไปยังคงรวมฟังก์ชัน "สั่งการ" และ "พนักงาน" ร่วมกับเขา ซึ่งเกี่ยวข้องกับปัญหาในการวางแผนกิจกรรมขององค์กร การพัฒนาโครงสร้างของบริษัท ฯลฯ

ในบริษัทขนาดใหญ่ การสร้างหน่วยสำนักงานใหญ่เป็นเงื่อนไขสำหรับการจัดการองค์กรที่ประสบความสำเร็จ การเติบโตขององค์กรบังคับให้ต้องจัดระเบียบในรูปแบบของระบบการประสานงาน การแบ่งส่วนโครงสร้าง- อุปกรณ์จะต้องรับประกันการบรรลุเป้าหมายหลักขององค์กร - การทำกำไร

ข. วิสาหกิจขนาดใหญ่

งานหลักที่เกี่ยวข้องกันขององค์กรคือการผลิต การวิจัยและพัฒนา การขาย และกิจกรรมทางการเงิน ดังนั้นนี่คือวิธีการสร้างเครื่องมือการจัดการตามฟังก์ชันเหล่านี้ การแยกฟังก์ชันเพื่อดำเนินการแต่ละงาน การแบ่งแต่ละฟังก์ชันออกเป็นฟังก์ชันย่อย การกระจายที่ถูกต้อง กำลังแรงงานการใช้ทรัพยากรวัสดุเป็นพื้นฐานของแผนการจัดระเบียบ

การสร้างเครื่องมือการจัดการตามแนวทางนี้ช่วยให้มั่นใจได้ว่าจะบรรลุเป้าหมาย ในเวลาเดียวกัน การรวมกันของฟังก์ชันการบังคับบัญชาและเจ้าหน้าที่ทำให้การลดลง กิจกรรมที่มีประสิทธิภาพอุปกรณ์ควบคุม ดังนั้นการสร้างความแตกต่างจึงมีความจำเป็น

มีสองแนวทาง: ผู้เชี่ยวชาญที่มุ่งเน้นพนักงานในระดับแรกของการจัดการ การกระจายอำนาจ (ดู "Mirmetal") หรือตัวอย่างเช่นในขนาดใหญ่ บริษัทอเมริกันรวมศูนย์เช่น รวมเป็นแผนกเดียว องค์กรเรดอนเดินตามเส้นทางนี้ ดูแผนภาพ 1.5

โครงการ 1.5 โครงสร้างเครื่องมือการจัดการขององค์กรเรดอน

โครงการ 1.6 โครงสร้างตำแหน่งผู้อำนวยการบริหารของเรดอน

แนวทางนี้กำหนดการประสานงานและปฏิสัมพันธ์ของโครงสร้างสำนักงานใหญ่ระดับ 1 ทั้งหมดภายใต้ผู้นำคนเดียว และความแตกต่างที่สำคัญคือการสร้างหน่วยงานที่รับผิดชอบในการวางแผนกิจกรรมขององค์กรโดยรวม การสร้างบริการด้านการบริหารควบคู่ไปกับการผลิต การขาย และบริการทางการเงิน ช่วยให้มั่นใจได้ องค์กรขนาดใหญ่ ความเป็นไปได้มากขึ้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ในขณะเดียวกันยังไม่มีคำตอบที่ถูกต้องในฝ่ายบริหารและถือแนวทางนี้เป็นทางเลือกได้

แนวทางในการสร้างโครงสร้างของเครื่องมือการจัดการมีความสำคัญทั้งกับประเภทของกิจกรรม (การผลิตการขายการเงิน) และลักษณะของกิจกรรม ( การควบคุมเชิงเส้นผู้อำนวยการสำนักงานใหญ่)

พนักงานพนักงานมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของผู้จัดการสายงาน แต่ไม่รับผิดชอบต่อกระบวนการจัดการบริการในสายงาน และไม่มีสิทธิ์แทรกแซงกิจกรรมของพวกเขา สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่า ตามกฎแล้ว ไม่มีปัญหาของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างสายงานและพนักงานในบริษัทขนาดเล็กและขนาดใหญ่ ในอดีต พวกเขาแยกกันไม่ออกและดำเนินการโดยผู้จัดการ จำเป็นต้องแยกแยะระหว่างพวกเขาโดยตรง โดยเฉลี่ยแล้ว ทุกอย่างขึ้นอยู่กับความเข้าใจในปัญหานี้ (เช่น หากผู้เชี่ยวชาญด้านการควบคุมคุณภาพอยู่ภายใต้หัวหน้าเวิร์กช็อป ความหมายของเขาก็จะสูญหายไป หากการควบคุมมีประสิทธิภาพมากกว่าสำหรับผู้อำนวยการฝ่ายผลิต) ดูแผนภาพ 1.7 .

ดังนั้นเครื่องมือการจัดการจึงจัดการองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรผ่านการปฏิบัติหน้าที่ของการจัดการโดยสร้างโครงสร้างเครื่องมือเพื่อจุดประสงค์นี้ที่ให้แนวทางแก้ไขปัญหาการผลิตการวิจัยและพัฒนาการขายกิจกรรมทางการเงินและกิจกรรมการบริหาร

โครงสร้างเครื่องมือการจัดการขึ้นอยู่กับงานที่องค์กรเผชิญ ขนาด และประเภทของการจัดการที่เกี่ยวข้องกับโครงสร้างของเครื่องมือ

เมื่อสร้างเครื่องมือการจัดการแนะนำให้คำนึงถึงปัจจัยต่อไปนี้:

การวิเคราะห์กิจกรรมที่ผู้เชี่ยวชาญดำเนินการและวิธีการประสานงานกับผู้อื่น

ระดับการตัดสินใจและบทบาทของผู้เชี่ยวชาญในการตัดสินใจ

การมีส่วนร่วมของผู้จัดการเพื่อให้บรรลุผลสุดท้าย

การกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมายและจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชา

การคำนวณชั่วโมงทำงาน วิธีการจัดองค์กรแรงงาน

การจัดโครงสร้างตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ และไม่เป็นไปตามเกณฑ์อื่น

การจัดตั้งแผนกต่างๆ ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะที่อยู่ภายใต้แผนกต่างๆ โดยสามารถแยกแยะได้ดังต่อไปนี้:

แบ่งเป็นกลุ่มขนาดเท่าๆ กัน

ตามพื้นฐานการทำงาน (การผลิต การขาย การเงิน ฯลฯ)

ตามอาณาเขต (หน้าที่ทั้งหมดถูกกำหนดให้กับแผนกอาณาเขต)

ขึ้นอยู่กับผลิตภัณฑ์ที่ผลิต (โดยปกติจะอยู่ในองค์กรขนาดใหญ่)

ขึ้นอยู่กับความสนใจของผู้บริโภค

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่ามีการใช้คุณสมบัติเหล่านี้ร่วมกัน ดูแผนภาพ 1.8

โครงการ 1.8 อุปกรณ์ควบคุม

(การรวมกันของลักษณะการทำงานและอาณาเขต)

ประสิทธิภาพของเครื่องมือการจัดการ เวลานานเกี่ยวข้องกับ ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจรัฐวิสาหกิจ ความสำเร็จของบริษัทชั้นนำบ่งชี้ว่าในเรื่องนี้ขอแนะนำให้แนะนำตัวแปรเชิงกลยุทธ์ - การเพิ่มต้นทุนของอุปกรณ์ในปัจจุบันสามารถทำได้อย่างมีประสิทธิผล การวางแผนเชิงกลยุทธ์นำมาซึ่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญ หลักฐานนี้คือการเปิดตัวบริการด้านการบริหารในสหรัฐอเมริกาในทศวรรษ 1960 ซึ่งได้รับการเปรียบเทียบกับการปฏิวัติด้านการจัดการ