วิทยานิพนธ์: การจัดองค์กรการจัดการองค์กรภาวะวิกฤติ งานรายวิชา: การจัดการองค์กรในยามวิกฤติ การจัดการต่อต้านวิกฤติในธุรกิจขนาดเล็ก
สาระสำคัญของการจัดการภาวะวิกฤตนั้นแตกต่างอย่างไม่ต้องสงสัยจากความเข้าใจของฝ่ายบริหารในการใช้งานทั่วไปตามปกติ การจัดการภาวะวิกฤติเป็นขอบเขตหน้าที่ของการจัดการโดยแยกตามเป้าหมาย ปัญหา วัตถุประสงค์ วิธีการ วิธีการ และเครื่องมือการจัดการ ฝ่ายบริหารทั่วไปใช้สภาพแวดล้อมภายในองค์กรเป็นพื้นฐานสำหรับกิจกรรม โดยปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงภายนอกผ่านการเปลี่ยนแปลงภายใน สำหรับการจัดการต่อต้านวิกฤติ ในทางกลับกัน สภาพแวดล้อมภายนอก การพัฒนา และพลวัตเป็นสิ่งสำคัญอันดับแรก
สถานการณ์ที่สำคัญขององค์กรมักเกิดจากความแตกต่างระหว่างพารามิเตอร์ทางการเงินและเศรษฐกิจกับปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม ซึ่งเป็นผลมาจากกลยุทธ์ที่เลือกไม่ถูกต้อง องค์กรธุรกิจที่ไม่รู้หนังสือ และต่อมาความสามารถในการปรับตัวที่ไม่ดีต่อความต้องการของตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป
ใน สภาพที่ทันสมัย รัฐวิสาหกิจของรัสเซียส่วนใหญ่มีฐานะการเงินไม่มั่นคง ส่วนแบ่งของวิสาหกิจในประเทศที่ไม่ได้ผลกำไรในช่วงเดือนมกราคมถึงกรกฎาคม 2556 อยู่ที่ 31.7% ซึ่งเป็นสาเหตุที่ทำให้เกิดหนี้ที่ค้างชำระตามภาระผูกพันหรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือการมีข้อกำหนดเบื้องต้นหลักสำหรับการล้มละลายทางการเงินและการล้มละลาย
ประสิทธิภาพที่ต่ำขององค์กรรัสเซียนั้นส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดยความสามารถในการแข่งขันที่ต่ำของผลิตภัณฑ์ซึ่งเกิดจากปัจจัยต่อไปนี้:
- - เพิ่มการส่งออกผลิตภัณฑ์จากบริษัทข้ามชาติไปยังรัสเซีย
- - การภาคยานุวัติของ WTO;
- - กิจกรรมนวัตกรรมขององค์กรไม่เพียงพอ
- - ระดับสูงการสึกหรอทางกายภาพและทางศีลธรรมของอุปกรณ์เทคโนโลยีหลัก
- - ต้นทุนการผลิตเพิ่มขึ้น คุณภาพสินค้าต่ำ
ราคา ต้นทุนการผลิตที่สถานประกอบการของรัสเซียโดยเฉลี่ยสูงกว่าในญี่ปุ่น - 2.8 เท่าในสหรัฐอเมริกา - 2.7 เท่า ฝรั่งเศส เยอรมนี และอิตาลี - 2.3 เท่า และบริเตนใหญ่ - 2.0 เท่า ระดับค่าเสื่อมราคาของสินทรัพย์ถาวรในรัสเซียปัจจุบันสูงถึง 60-65% ในขณะที่อยู่ในประเทศที่พัฒนาแล้วอื่น ๆ ตัวบ่งชี้นี้ไม่เกิน 35%
แนวคิดพื้นฐานของการจัดการภาวะวิกฤตคือ ควรเป็นพื้นฐานของการจัดการการปฏิบัติงานที่กำลังดำเนินอยู่ อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการจำนวนมากมองว่าการจัดการวิกฤติผ่านสถาบันการล้มละลายเท่านั้น ยังคงมีความเข้าใจผิดในหมู่ผู้จัดการชาวรัสเซียว่าควรใช้มาตรการป้องกันวิกฤติเฉพาะในกรณีที่เกิดสถานการณ์วิกฤติเท่านั้น
การจัดการภาวะวิกฤตในสภาวะสมัยใหม่จะต้องป้องกันได้ กล่าวคือ ไม่เพียงแต่ตรวจจับสัญญาณของวิกฤตตั้งแต่ระยะเริ่มต้นเท่านั้น แต่ยังต้องคาดการณ์ล่วงหน้าด้วย ทำให้เกิดตัวเลือกพฤติกรรมสำหรับองค์กร และป้องกันสถานการณ์วิกฤติอย่างใดอย่างหนึ่ง นอกจากนี้ การจัดการภาวะวิกฤติจะต้องมีการปรับตัวและทันท่วงที ไม่เพียงแต่จำเป็นจะต้องคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงเท่านั้น สภาพแวดล้อมภายนอกและวางแผนการเปลี่ยนแปลงที่สอดคล้องกันในกิจกรรมขององค์กร แต่ยังมีเวลาในการพัฒนามาตรการต่อต้านวิกฤติและนำไปปฏิบัติ
ประสบการณ์ของรัสเซียในการจัดการภาวะวิกฤตแสดงให้เห็นว่าองค์กรต่างๆ เลือกกลยุทธ์การกู้คืน การออก การเลิกกิจการ และการป้องกันเป็นหลัก ประสบการณ์จากต่างประเทศเสนอทางเลือกของกลยุทธ์การผลิตอื่น ๆ :
- - ความทันสมัย
- - ปรับรื้อระบบใหม่
- - ความหลากหลายของการผลิต
- - การเอาท์ซอร์ส
ประสบการณ์จากต่างประเทศจะกำหนดเงื่อนไขของมัน วิสาหกิจในรัสเซียจำเป็นต้องตระหนักว่าในบริบทของโลกาภิวัตน์ โลกธุรกิจดำเนินไปตามมาตรฐานเดียวกัน การบูรณาการทางเศรษฐกิจที่แข็งแกร่งและแนวโน้มที่จะสร้างมาตรฐานขั้นตอนและหลักการการจัดการนำมาซึ่งความจำเป็นในการพัฒนาระบบและรูปแบบใหม่ของการจัดการภาวะวิกฤต
การจัดการวิกฤตแบบต่างประเทศนำเสนอการจัดการวิกฤตขององค์กร โดยมีเนื้อหาเปิดเผยตามหมวดหมู่ต่อไปนี้:
- - การจัดการวิกฤตสมัครเล่น
- - การให้คำปรึกษาในช่วงวิกฤต
- - การจัดการต่อต้านวิกฤติภายใต้การควบคุมของเจ้าหนี้
- - การจัดการต่อต้านวิกฤติภายใต้การนำของผู้อำนวยการต่อต้านวิกฤตที่ได้รับเชิญ
- - บูรณาการระบบการจัดการความเสี่ยงและภาวะวิกฤติขององค์กร
การจัดการภาวะวิกฤตแบบสมัครเล่นถือเป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรในรัสเซีย พันธุ์นี้คำจำกัดความที่เหมาะสมที่สุดของการจัดการภาวะวิกฤตคือการตอบสนองต่อสถานการณ์ที่ไม่คาดฝันเมื่อสายเกินไปที่จะวางแผนอะไรก็ตาม แก่นแท้ ของแผนกนี้ประกอบด้วยความจริงที่ว่าผู้จัดการไม่ได้รับการฝึกอบรมพิเศษในการจัดการภาวะวิกฤติและรับมือกับวิกฤติในปัจจุบันด้วยความพยายามของเขาเอง ในทางกลับกัน ผู้จัดการจะต้องไม่เพียงแต่มีความรู้พิเศษและคุณสมบัติส่วนบุคคลบางประการเท่านั้น แต่ยังต้องมีวิธีพฤติกรรมในสถานการณ์ที่รุนแรงด้วย การฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญดังกล่าวสำหรับองค์กรรัสเซียนั้นไม่ต้องสงสัยเลยว่าต้องใช้แนวทางใหม่ในด้านเทคโนโลยีและการจัดระเบียบกระบวนการศึกษา
ในการให้คำปรึกษาด้านการต่อต้านวิกฤต การจัดการการต่อต้านวิกฤตจะดำเนินการโดยผู้จัดการการป้องกันวิกฤตภายนอกที่ได้รับเชิญตามความคิดริเริ่มขององค์กร เขาดำเนินชุดมาตรการ รวมถึงการวิเคราะห์อย่างชัดแจ้ง การพัฒนามาตรการจัดลำดับความสำคัญเพื่อรักษาเสถียรภาพของกิจกรรม การวินิจฉัยสถานะขององค์กรที่เกิดภาวะวิกฤติ การพัฒนาโปรแกรมมาตรการเพื่อนำองค์กรออกจากวิกฤติ ซึ่งท้ายที่สุดจะรวมกันเป็น แผนมาตรการป้องกันวิกฤติที่ครอบคลุม บน ตลาดรัสเซียธุรกิจบริการให้คำปรึกษาต่อต้านวิกฤติไม่โดดเด่นเป็น แยกสายพันธุ์และการเชิญที่ปรึกษาด้านการป้องกันภาวะวิกฤติจากต่างประเทศเป็นบริการที่มีราคาแพงมาก และมีบริษัทในประเทศเพียงไม่กี่แห่งเท่านั้นที่สามารถทำได้
การจัดการภาวะวิกฤติภายใต้การควบคุมของเจ้าหนี้ถือเป็นองค์ประกอบสำคัญของการจัดการภาวะวิกฤติในต่างประเทศ เจ้าหนี้ของบริษัทต่างประเทศมักจะ ธนาคารพาณิชย์. มันไม่มีประโยชน์มากสำหรับธนาคารที่จะมีผู้กู้ยืมที่อยู่ในภาวะวิกฤติโดยมีความเสี่ยงว่าจะไม่ชำระเงินกู้ ในเรื่องนี้ธนาคารต่างประเทศส่วนใหญ่มีหน่วยงานพิเศษที่ดำเนินการติดตามอย่างต่อเนื่อง สภาพทางการเงินสถานประกอบการกู้ยืม หากมีภัยคุกคามต่อวิกฤต หน่วยงานเหล่านี้จะเสนอชุดมาตรการให้องค์กรเพื่อกำจัดผู้กู้ยืมออกจากสถานะที่ไม่มั่นคง ซึ่งในทางกลับกัน ถือเป็นภาคบังคับ ด้วยแนวทางนี้ ทั้งสองฝ่ายจะได้รับประโยชน์: ธนาคารได้รับค่าชดเชยเต็มจำนวนสำหรับการเรียกร้อง องค์กรได้รับชุดมาตรการป้องกันวิกฤตที่พัฒนาขึ้น และผลก็คือ การฟื้นฟูทางการเงิน ประสบการณ์ในต่างประเทศนี้ควรเป็นที่สนใจ บริษัท รัสเซียเนื่องจากประการแรกคือมีต้นทุนที่ค่อนข้างต่ำซึ่งมีบทบาทสำคัญในสภาวะที่ไม่มั่นคงทางการเงิน
ในสถานการณ์ที่เจ้าของบันทึกถึงปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์กร และฝ่ายบริหารที่มีอยู่ไม่สามารถรับมือกับปัญหาเหล่านั้นได้ จะมีการเชิญผู้จัดการต่อต้านวิกฤติ ผู้เชี่ยวชาญในโปรไฟล์นี้ไม่จำเป็นต้องมีความรู้ในอุตสาหกรรมเฉพาะเจาะจงเขาต้องมีคุณสมบัติเช่นการประเมินสถานการณ์ปัจจุบันโดยทันทีการตัดสินใจที่รวดเร็วและถูกต้องและการตัดสินใจในการดำเนินการ ตามกฎแล้ว รูปแบบการชำระเงินสำหรับบริการของผู้เชี่ยวชาญดังกล่าวคือค่าตอบแทนที่คำนวณจากส่วนแบ่งรายได้ที่เพิ่มขึ้นของบริษัท ซึ่งจ่ายในกรณีการจัดการต่อต้านวิกฤติที่ประสบความสำเร็จ ในสภาวะ ธุรกิจของรัสเซียการจัดการวิกฤตประเภทนี้เป็นเรื่องยากที่จะนำไปใช้ เนื่องจากบริการเหล่านี้มีราคาแพงมาก และไม่มีตัวแทนชาวรัสเซียสำหรับกิจกรรมนี้
แนวทางต่างประเทศอีกประการหนึ่งในการจัดการวิกฤตคือการนำระบบบริหารความเสี่ยงแบบบูรณาการมาสู่บริษัท ลักษณะพื้นฐานของมันคือความเสี่ยงคือประเภทของความไม่แน่นอนที่เกี่ยวข้องกับเหตุการณ์ที่กำลังจะเกิดขึ้นและผลที่ตามมาที่ไม่พึงประสงค์ วิกฤติเป็นกรณีพิเศษของความเสี่ยงที่คุกคามความอยู่รอดขององค์กรโดยรวม การบริหารความเสี่ยงขึ้นอยู่กับแนวทางของระบบและเกี่ยวข้องกับการระบุความเสี่ยงและวิกฤตการณ์ และผลที่ตามมาคือผลกระทบต่อสิ่งเหล่านั้น การจัดการความเสี่ยงแบบบูรณาการเป็นกระบวนการของการตระหนักรู้เชิงป้องกัน เป็นระบบ และต่อเนื่องถึงความเสี่ยงและวิกฤตการณ์ ผลกระทบต่อสิ่งเหล่านั้นจากมุมมองขององค์กร
ระบบบริหารความเสี่ยงแบบบูรณาการประกอบด้วยองค์ประกอบดังต่อไปนี้:
- - การระบุและการประเมินความเสี่ยงโดยการสแกนภายนอกและ สภาพแวดล้อมภายในรัฐวิสาหกิจ;
- - การติดตามกิจกรรมขององค์กรอย่างต่อเนื่อง
- - การค้นพบ การตระหนักรู้ และการประยุกต์ใช้ประเด็นหลักของการบริหารความเสี่ยง
- - การฝึกอบรมบุคลากรในการบริหารความเสี่ยงและภาวะวิกฤต
- - การพัฒนาแผนและมาตรการเพื่อเตรียมบุคลากรให้พร้อมสำหรับการทำงานในโหมดต่อต้านวิกฤติ
- - การบูรณาการผลลัพธ์ของการบริหารความเสี่ยงเชิงปฏิบัติเข้ากับระบบการจัดลำดับความสำคัญขององค์กร
วิธีการจัดการนี้ใช้อย่างมีประสิทธิภาพในต่างประเทศไม่เพียงแต่ในระดับองค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระดับรัฐและเทศบาลด้วย สำหรับองค์กรในรัสเซีย การนำระบบบริหารความเสี่ยงแบบบูรณาการไปปฏิบัตินั้นเกี่ยวข้องกับการขาดเงินทุน การพัฒนาที่ช้าและการดำเนินการตามมาตรการ และความจำเป็นในการอัปเดตอย่างต่อเนื่องในสภาพแวดล้อมภายนอกที่กำลังพัฒนาอย่างรวดเร็ว
ในรัสเซียมีมุมมองว่า งานต่อต้านวิกฤติในสถานประกอบการในรูปแบบของการป้องกันควรเริ่มจากช่วงเวลาของการก่อตั้ง มุมมองของสถานการณ์นี้ควรกระตุ้นให้ผู้ประกอบการรัสเซียปรับปรุงมาตรการและวิธีการเอาชนะวิกฤติให้ทันสมัย ความจำเป็นในการติดต่อ ประสบการณ์จากต่างประเทศชอบธรรมโดยอ่อนแอ กิจกรรมการจัดการรัฐวิสาหกิจในด้านการจัดการภาวะวิกฤติ
ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง
นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง
เอกสารที่คล้ายกัน
กลไกการจัดการความขัดแย้งในการจัดการภาวะวิกฤติในสถานประกอบการ โปรแกรมต่อต้านวิกฤตสำหรับการทำงานกับบุคลากร บทบาทของสหภาพแรงงานในการจัดการภาวะวิกฤติ ความร่วมมือทางสังคม. ประสบการณ์การจัดการภาวะวิกฤติในประเทศที่มีระบบเศรษฐกิจแบบตลาดพัฒนาแล้ว
บทคัดย่อเพิ่มเมื่อ 31/01/2010
นโยบายนวัตกรรมของรัฐ: เงื่อนไขที่จำเป็นและเพียงพอในการขยาย เร่ง และเพิ่มประสิทธิภาพในการสร้างและดำเนินการนวัตกรรมต่างๆ แนวคิดนวัตกรรมต่อต้านวิกฤติ ประมวลผลการต่อต้านวิกฤติและนวัตกรรมผลิตภัณฑ์
บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 11/10/2010
แนวคิดพื้นฐานและเทคโนโลยีสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติ บทบาทในการจัดการองค์กร ดำเนินการวิเคราะห์ภัยคุกคามของการล้มละลายของ Real Estate Center LLC โดยพิจารณาจากข้อมูลสภาพคล่องในงบดุลและ ความมั่นคงทางการเงินบริษัท.
งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 22/04/2554
ปัจจัยองค์กรและวัฒนธรรมในการจัดการภาวะวิกฤติ การวินิจฉัยภาวะวิกฤต แนวทางพื้นฐานในการทำนายการล้มละลาย การตลาดในการจัดการต่อต้านวิกฤติ กลยุทธ์และยุทธวิธีในการจัดการภาวะวิกฤติ การล้มละลายและการชำระบัญชีขององค์กร
บทคัดย่อเพิ่มเมื่อ 31/01/2010
ความสำคัญของปัจจัยมนุษย์ในการจัดการภาวะวิกฤติ ความขัดแย้งเป็นวิธีการจัดการในสถานการณ์วิกฤติ การจัดหมวดหมู่ สถานการณ์ความขัดแย้งในองค์กร. การวิเคราะห์พลวัตของกระบวนการบุคลากร หลักการจูงใจบุคลากรภายใต้สภาวะความไม่แน่นอน
วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 27/03/2558
ความสำคัญของข้อมูลข่าวสารที่เป็นทรัพยากรสำคัญในการพัฒนากิจกรรม บริษัทระหว่างประเทศ. แนวโน้มการพัฒนาและการพัฒนา ระบบข้อมูลการจัดการ. การปรับปรุงวิธีการพัฒนาระบบสารสนเทศในการจัดการธุรกิจระหว่างประเทศ
วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 02/02/2558
การกำหนดวัตถุประสงค์ของนโยบายเศรษฐกิจของรัฐและการประเมินบทบาทของรัฐในการจัดการต่อต้านวิกฤติ การเปิดเผยเนื้อหา การวิเคราะห์เป้าหมาย และการประเมินผลที่ตามมาของการจัดทำข้อตกลงประนีประนอมยอมความในฐานะข้อตกลงยุติคดีล้มละลาย
ทดสอบเพิ่มเมื่อ 20/01/2012
2170 _m_course
งานหลักสูตร “การบริหารองค์กรในยามวิกฤติ”
บริษัทนี้มีสาขาอยู่ใน Khabarovsk
ดังนั้นการวิเคราะห์สำหรับวิสาหกิจท้องถิ่น
บทนำ……………………………………………………………………… …….………..…….3
บทที่ 1 รากฐานทางทฤษฎีของการจัดการองค์กรในยามวิกฤติ………………………………….5
1. แนวคิดเรื่องวิกฤตและสถานการณ์วิกฤติในองค์กร……5
2. คุณลักษณะของการจัดการองค์กรในช่วงวิกฤต…………9
3. แนวคิดการจัดการภาวะวิกฤติ…… …………………….12
บทที่ 2 การวิเคราะห์ประสิทธิภาพการจัดการองค์กรในช่วงวิกฤตโดยใช้ตัวอย่างของ CJSC “โรงงาน Tula RTI” …………………………………………….17
1. คำอธิบายโดยย่อขององค์กร………… ………………………17
2.การวินิจฉัยสถานะทางการเงินขององค์กรและการประเมินการจัดการในช่วงวิกฤต…………………………………………………………..20
บทที่ 3 ข้อเสนอแนะสำหรับการจัดการองค์กรในยามวิกฤติ……………………………………………………………...….30
สรุป……………………………………………………… …………………...39
รายการอ้างอิง………………..…….41
แอปพลิเคชัน
การแนะนำ
คำว่า "นโยบายต่อต้านวิกฤติ" และ "การจัดการต่อต้านวิกฤติ" เกิดขึ้นเมื่อไม่นานมานี้ เชื่อกันว่าสาเหตุของการปรากฏตัวคือการปฏิรูป เศรษฐกิจรัสเซียและการเกิดขึ้นของวิสาหกิจจำนวนมากที่ใกล้จะล้มละลาย วิกฤตการณ์ของบางรัฐวิสาหกิจถือเป็นปรากฏการณ์ปกติ เศรษฐกิจตลาดซึ่งโดยการเปรียบเทียบกับทฤษฎีของดาร์วิน ผู้ที่แข็งแกร่งที่สุดจึงอยู่รอดได้ สถานประกอบการที่ไม่ปฏิบัติตาม " สิ่งแวดล้อม"จะต้องปรับตัวและเล่นตามจุดแข็งของมัน หรือไม่ก็หายไป
ความเป็นจริงทางเศรษฐกิจสมัยใหม่บังคับให้ผู้จัดการธุรกิจต้องตัดสินใจอย่างต่อเนื่องภายใต้เงื่อนไขของความไม่แน่นอน ในสภาวะที่ไม่มั่นคงทางการเงินและการเมือง กิจกรรมเชิงพาณิชย์เต็มไปด้วยสถานการณ์วิกฤติต่างๆ ซึ่งอาจส่งผลให้เกิดการล้มละลายหรือล้มละลาย
คำว่า "การจัดการภาวะวิกฤต" กำลังได้รับความนิยมและมีความเกี่ยวข้องมากขึ้นในหมู่ผู้จัดการ ผู้จัดการระดับต่าง ๆ เข้าใจความต้องการและความสำคัญของความรู้และทักษะในด้านการวินิจฉัยปรากฏการณ์วิกฤตมากขึ้นเรื่อย ๆ เพื่อพัฒนามาตรการป้องกันปรากฏการณ์เชิงลบอย่างทันท่วงที
ทฤษฎีและแนวปฏิบัติในการจัดการวิกฤตในรัสเซียกำลังพัฒนาอย่างมีพลวัต ดังที่เห็นได้จากความสนใจอย่างใกล้ชิดของผู้เชี่ยวชาญในสาขาการจัดการวิกฤต นักกฎหมาย นักเศรษฐศาสตร์ นักวิทยาศาสตร์ และเจ้าหน้าที่
ในขั้นตอนปัจจุบันของการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของประเทศยังคงมีความจำเป็นในการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญที่มีวิธีการที่ทันสมัยและความรู้เกี่ยวกับกลไกของการจัดการองค์กรต่อต้านวิกฤติโดยอาศัยระบบและ วิธีการแบบบูรณาการขึ้นอยู่กับการวินิจฉัย การระบุ การป้องกันหรือการกำจัดปรากฏการณ์ทางธุรกิจที่ไม่พึงประสงค์ผ่านการใช้ศักยภาพสูงสุดของการจัดการที่ทันสมัย การพัฒนาและการดำเนินการตามโปรแกรมพิเศษที่มีลักษณะเชิงกลยุทธ์ในองค์กร สาเหตุของการล้มละลายของวิสาหกิจรัสเซียในช่วงวิกฤตทั่วไปคือสภาวะเศรษฐกิจมหภาคที่ไม่เอื้ออำนวยเกินไป: การหยุดชะงักของความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจแบบดั้งเดิม อุปสงค์ที่ลดลง การเปลี่ยนแปลงนโยบายเศรษฐกิจของรัฐบาลอย่างฉับพลันและยาก ความไม่มั่นคงของตลาดการเงิน ในปัจจุบัน มีเพียงการใช้ชุดวิธีการจากส่วนต่างๆ ของเศรษฐกิจเท่านั้นที่สามารถให้ผลทางเศรษฐกิจที่จำเป็น และนำพาวิสาหกิจของรัสเซียออกจากภาวะวิกฤติที่พวกเขาพบว่าตัวเองอยู่ได้
ผลงานของนักวิทยาศาสตร์ชาวรัสเซียและชาวต่างชาติเช่น Ansoff I. , Astakhov V. , Gitelman L. , Kovalev A. , Utkin E. และคนอื่น ๆ อีกมากมายอุทิศให้กับปัญหาทั่วไปของการจัดการ
ทั้งหมดข้างต้นเป็นตัวกำหนดความเกี่ยวข้องของหัวข้อที่เลือก
วัตถุประสงค์ของการศึกษา-
การพัฒนารากฐานทางทฤษฎีและ คำแนะนำการปฏิบัติในการจัดการวิสาหกิจอุตสาหกรรมในยามวิกฤติ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ งานต่อไปนี้จะได้รับการแก้ไข:
1. ลักษณะทั่วไปของแนวทางทางทฤษฎีที่มีอยู่ในการจัดการองค์กรในช่วงวิกฤต
2. การวิเคราะห์ประสิทธิผลของกิจกรรมการจัดการองค์กรในช่วงวิกฤต
3.การพัฒนามาตรการปรับปรุงระบบบริหารจัดการองค์กรให้ก้าวข้ามวิกฤติ
วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรของโรงงาน CJSC Tula RTI โดยอาศัยข้อมูลจากสำนักงานตัวแทน Khabarovsk สาขาวิชาที่ศึกษา-
ประเด็นทางทฤษฎีและการปฏิบัติของการประยุกต์ใช้การจัดการต่อต้านวิกฤติของโรงงาน ZAO Tula RTI ขององค์กร
บทที่ 1 รากฐานทางทฤษฎีของการจัดการองค์กรในยามวิกฤติ
- แนวคิดเรื่องวิกฤตและสถานการณ์วิกฤติในองค์กร
แนวคิดเรื่อง "วิกฤต" มีความเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับแนวคิดเรื่อง "ความเสี่ยง" ซึ่งมีอิทธิพลต่อวิธีการในการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น ขจัดความคาดหวังที่จะเกิดวิกฤต จากนั้นการรับรู้ถึงความเสี่ยงที่เฉียบแหลมจะหายไป ไม่เพียงแต่สถานการณ์วิกฤตเท่านั้น แต่ความผิดพลาดธรรมดาๆ จะกลายเป็นสิ่งที่ไม่คาดคิดและรุนแรงยิ่งขึ้นอีกด้วย
วิกฤติคือความขัดแย้งที่รุนแรงยิ่งขึ้น เศรษฐกิจสังคมระบบ (องค์กร) ที่คุกคามความมีชีวิตในสิ่งแวดล้อม
สาเหตุของวิกฤตอาจแตกต่างกัน พวกเขาแบ่งออกเป็นวัตถุประสงค์ที่เกี่ยวข้องกับความต้องการตามวัฏจักรของความทันสมัยและการปรับโครงสร้างใหม่และแบบอัตนัยซึ่งสะท้อนถึงข้อผิดพลาดในการจัดการเช่นเดียวกับธรรมชาติลักษณะปรากฏการณ์สภาพภูมิอากาศแผ่นดินไหว ฯลฯ
สาเหตุของวิกฤตอาจเป็นได้ทั้งภายนอกและภายใน
ประการแรกเกี่ยวข้องกับแนวโน้มและกลยุทธ์การพัฒนาเศรษฐกิจมหภาคหรือแม้แต่การพัฒนาของเศรษฐกิจโลก การแข่งขัน สถานการณ์ทางการเมืองในประเทศ ประการหลังด้วยกลยุทธ์การตลาดที่มีความเสี่ยง ความขัดแย้งภายใน ข้อบกพร่องในองค์กรการผลิต การจัดการที่ไม่สมบูรณ์ นโยบายด้านนวัตกรรมและการลงทุน
ถ้าเราเข้าใจวิกฤตในลักษณะนี้ เราก็สามารถระบุความจริงที่ว่าอันตรายของวิกฤตนั้นมีอยู่เสมอและจะต้องคาดการณ์และคาดการณ์ล่วงหน้า
ผลที่ตามมาของวิกฤตสามารถนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงอย่างกะทันหันหรือทางออกที่นุ่มนวลในระยะยาวและสม่ำเสมอ และการเปลี่ยนแปลงหลังวิกฤติในการพัฒนาองค์กรอาจเป็นได้ทั้งระยะยาวและระยะสั้น ทั้งในเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ ย้อนกลับได้ และไม่สามารถย้อนกลับได้
ผลที่ตามมาของวิกฤตการณ์ต่างๆ ไม่เพียงแต่ถูกกำหนดโดยธรรมชาติเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการจัดการวิกฤตด้วย ซึ่งสามารถบรรเทาวิกฤติหรือทำให้รุนแรงขึ้นได้ ความสามารถในการจัดการในเรื่องนี้ขึ้นอยู่กับเป้าหมาย ความเป็นมืออาชีพ ศิลปะการจัดการ ลักษณะของแรงจูงใจ ความเข้าใจในสาเหตุและผลที่ตามมา และความรับผิดชอบ
จากมุมมองของการจัดการวิกฤต วิกฤติคือการหยุดชะงักของกระบวนการปกติ เหตุการณ์ที่ไม่คาดฝันที่คุกคามความมั่นคงขององค์กร และเหตุการณ์ร้ายแรงที่เกิดขึ้นอย่างกะทันหันที่อาจสร้างความเสียหายหรือแม้กระทั่งทำลายชื่อเสียงของการรณรงค์
M. Regester หนึ่งในผู้เชี่ยวชาญชั้นนำในด้านการจัดการวิกฤต ให้คำจำกัดความต่อไปนี้: “วิกฤตเป็นเหตุการณ์เนื่องจากการที่บริษัทพบว่าตัวเองเป็นศูนย์กลางของความสนใจที่ไม่เป็นมิตรของสื่อและกลุ่มเป้าหมายภายนอกอื่น ๆ เสมอไป รวมถึงผู้ถือหุ้น องค์กรสหภาพแรงงาน การเคลื่อนไหวเพื่อปกป้องสิ่งแวดล้อมซึ่งมีความสนใจในการกระทำขององค์กรด้วยเหตุผลใดก็ตาม" ประเด็นสำคัญทั้งหมดของสถานการณ์วิกฤติถูกนำเสนอที่นี่: เหตุการณ์เกิดขึ้น ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ คุณควรเริ่ม "ปฏิบัติต่อ" การนำเสนอข้อมูลของเหตุการณ์ทันที การแสดงข้อมูลของเหตุการณ์เริ่มพัฒนาไปสู่ระดับที่แข็งแกร่งในระนาบที่เป็นอิสระจากเรา
มีประเภทของวิกฤตการณ์และสถานการณ์ที่เป็นไปได้สำหรับการพัฒนาดังต่อไปนี้:
- วิกฤตการณ์กะทันหันเมื่อไม่มีเวลาเตรียมและวางแผน ซึ่งรวมถึงเหตุการณ์เครื่องบินตก แผ่นดินไหว ไฟไหม้ หรือการเสียชีวิตของผู้บริหารระดับสูง ซึ่งต้องมีการดำเนินการตามที่ตกลงกันไว้ล่วงหน้าระหว่างผู้จัดการชั้นนำ เพื่อป้องกันความเข้าใจผิด ความขัดแย้ง และความล่าช้าในการตอบสนองจากการพัฒนา
วิกฤตที่เกิดขึ้นใหม่ให้เวลาสำหรับการวิจัยและการวางแผน โดยที่งานจะต้องดำเนินการแก้ไขก่อนที่วิกฤตจะเข้าสู่ช่วงวิกฤติ
วิกฤตการณ์ต่อเนื่องที่อาจกินเวลานานหลายเดือนหรือหลายปีแม้จะพยายามหยุดยั้งแล้วก็ตาม ตัวอย่างเช่น คำจำกัดความนี้รวมถึงข่าวลือด้วย
- วิกฤติก็คือเหตุการณ์ ซึ่งรวมถึงวิกฤตการณ์ด้านสิ่งแวดล้อมที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมขององค์กรที่ก่อให้เกิดความเสียหายและภัยคุกคามต่อสิ่งแวดล้อมและชีวิตมนุษย์ วิกฤตการณ์ที่เกิดจากข้อผิดพลาดในกระบวนการผลิตผลิตภัณฑ์ วิกฤตการณ์อันเนื่องมาจากภัยคุกคามโดยตรงต่อองค์กรในรูปแบบของการแบล็กเมล์
วิกฤตการณ์ทางสังคม เหล่านี้คือสถานการณ์วิกฤติที่เกิดจาก โครงสร้างสังคมและความสัมพันธ์ทางสังคมและอุตสาหกรรมของวิสาหกิจในสังคม ตัวอย่างเช่น การนัดหยุดงาน
วิกฤตเศรษฐกิจหรือการเงิน สิ่งเหล่านี้เป็นวิกฤตการณ์ที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของบริษัทในตลาดการเงิน ผลที่ตามมาของวิกฤตการณ์ดังกล่าวสามารถนำไปสู่การหายสาบสูญของบริษัทไปโดยสิ้นเชิงหรือถูกผู้อื่นกลืนกินไป อย่างไรก็ตาม เชื่อกันว่าประเภทข้างต้นจำเป็นต้องมีการเพิ่มเติมที่สำคัญ ซึ่งจะส่งผลโดยตรงต่อกระบวนการจัดการสถานการณ์วิกฤติ
นอกจากนี้ วิกฤติขององค์กรสามารถเข้าใจได้ว่าเป็นกระบวนการที่ไม่ได้วางแผนไว้และไม่พึงประสงค์ และจำกัดเวลา ซึ่งอาจแทรกแซงอย่างมีนัยสำคัญหรือแม้กระทั่งทำให้องค์กรไม่สามารถทำงานได้ ประเภทเป้าหมายพื้นฐานขององค์กรที่ถูกคุกคามและขนาดของภัยคุกคามนี้จะกำหนดความรุนแรงของวิกฤต
วิกฤตการณ์ขององค์กรเป็นจุดเปลี่ยนในลำดับเหตุการณ์และการดำเนินการ โดยทั่วไปแล้วสำหรับสถานการณ์วิกฤต มีสองทางเลือกในการออกจากสถานการณ์นั้น ไม่ว่าจะเป็นการเลิกกิจการในรูปแบบที่รุนแรง หรือการเอาชนะวิกฤติได้สำเร็จ
ช่วงเวลาระหว่างจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดของวิกฤตการณ์นั้นมีความยาวแตกต่างกันไป ในด้านหนึ่ง กระบวนการวิกฤตเกิดขึ้นในระยะยาวและเร่งไม่มากนัก ในทางกลับกัน กระบวนการวิกฤตที่เกิดขึ้นอย่างไม่คาดคิด มีความเข้มข้นสูงและใช้เวลาในการพัฒนาสั้น วิกฤตอาจเกิดขึ้นโดยไม่คาดคิดโดยสิ้นเชิงในระหว่างการพัฒนาองค์กรอย่างกลมกลืนและมีลักษณะเป็นภัยพิบัติที่ผ่านไม่ได้หรือเกิดขึ้นตามสมมติฐานและการคำนวณ แต่ในบางกรณีที่เกิดขึ้นไม่บ่อยนัก วิกฤติก็เกิดขึ้นโดยไม่คาดคิด เช่น โดยไม่มีการเตือนผู้เชี่ยวชาญของบริษัท
ในช่วงวิกฤต มีเวลาและแนวทางแก้ไขไม่เพียงพอ การประเมินเวลาที่จำกัดในการตัดสินใจขึ้นอยู่กับสถานะของวิกฤต และด้วยเหตุนี้จึงเป็นตัวกำหนดการไม่มีเวลาหรือความเร่งด่วนในการแก้ไขปัญหา
- คุณสมบัติของการจัดการองค์กรในช่วงวิกฤต
ความสามารถในการทำกำไรที่ลดลงขององค์กรก็หมายถึงราคาที่ลดลงด้วย ราคาขององค์กรคือกระแสการชำระเงินปัจจุบันให้กับเจ้าหนี้และผู้ถือหุ้น ราคาอาจต่ำกว่าจำนวนเงินที่เป็นหนี้เจ้าหนี้ ซึ่งหมายความว่าทุนเรือนหุ้นหายไป ซึ่งหมายความว่าเกิดการล้มละลายโดยสมบูรณ์
ดังนั้นกระบวนการซึ่งเป็นสัญญาณแรกที่แสดงถึงความสามารถในการทำกำไรที่ลดลงอาจทำให้องค์กรล้มละลายได้
ความสามารถในการทำกำไรที่ลดลงขององค์กรให้อยู่ในระดับที่ต่ำกว่าต้นทุนเงินทุนควรได้รับการพิจารณาว่าเป็นผลมาจากปัจจัยหลายประการ
การล้มละลายขององค์กรเป็นผลมาจากการกระทำเชิงลบร่วมกันจากภายนอกและ ปัจจัยภายในส่วนแบ่งของ “ผลงาน” อาจแตกต่างกัน ดังนั้น ตามการประมาณการที่มีอยู่ ในประเทศที่พัฒนาแล้วซึ่งมีระบบการเมืองและเศรษฐกิจที่มั่นคง 1/3 เกี่ยวข้องกับการล้มละลาย ปัจจัยภายนอกและ 2/3 – ภายใน ปัจจัยภายนอกอาจเป็นปัจจัยระหว่างประเทศหรือระดับชาติก็ได้
ปัจจัยภายนอกที่ทรงพลังที่สุดของการล้มละลายคือสิ่งที่เรียกว่าช่องว่างทางเทคโนโลยี - การเปลี่ยนแปลงทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคที่สำคัญ ซึ่งตามที่ผู้เชี่ยวชาญระบุว่าในเจ็ดกรณีจากทั้งหมดสิบอดีตองค์กรผู้นำในสาขาของตนในตลาดหนึ่ง ๆ กลายเป็นล้าหลัง .
ปัจจัยภายในจำนวนไม่น้อยที่กำหนดการพัฒนาขององค์กรและเป็นผลมาจากกิจกรรมต่างๆ ในรูปแบบทั่วไป พวกเขาสามารถแบ่งออกเป็นห้ากลุ่มหลัก:
- สภาพแวดล้อมการแข่งขันและตำแหน่งขององค์กร
- หลักการปฏิบัติงาน
- ทรัพยากรและการใช้ประโยชน์
- กลยุทธ์และนโยบายการตลาดที่ประยุกต์ใช้
- คุณภาพและระดับของการจัดการทางการเงิน
ปัจจัยสำคัญอีกประการหนึ่งในความล้มเหลวที่อาจเกิดขึ้นขององค์กรคือต้นทุนการผลิตที่มากเกินไปเนื่องจากมีส่วนแบ่งต้นทุนที่ไม่เกิดผลอย่างมีนัยสำคัญ มีการศึกษาวิธีการลดสิ่งเหล่านี้อย่างละเอียดเพียงพอในเอกสารทางเศรษฐศาสตร์และเป็นที่รู้จักของผู้ปฏิบัติงาน: การลดกำลังการผลิตที่ล้าสมัยและส่วนเกิน, การลดต้นทุน กระบวนการทางเทคโนโลยี, การทำให้เข้มข้นขึ้น, การกำจัดข้อบกพร่อง, การสูญเสียจากการใช้เวลาทำงานอย่างไม่สมเหตุสมผล, การลดต้นทุนการจัดการผ่านการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของโครงสร้างองค์กรและการผลิต, การขายและการชำระบัญชีของอุตสาหกรรมที่ไม่ได้ผลกำไร, การพัฒนาการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ทำกำไรได้สูง มาตรการเหล่านี้มักเกี่ยวข้องกับ เพิ่มความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ขององค์กร อย่างไรก็ตาม จำเป็นต้องคำนึงถึงกระบวนการทางการตลาดที่เกิดขึ้นในตลาดด้วย
แหล่งวรรณกรรมในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาทราบว่าการมีส่วนร่วมขององค์กรในการแบ่งแรงงานอย่างมีเหตุผลนั้นมีประสิทธิภาพมากโดยเฉพาะวิธีการรับเหมาการผลิตตามความสัมพันธ์ตามสัญญาสำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์หรือส่วนประกอบใน บริษัท ขนาดเล็กและขนาดกลางตลอดจน การสร้างองค์กรความเสี่ยงที่เรียกว่าสามารถนำไปใช้และพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ ๆ ได้อย่างรวดเร็วและตอบสนองต่อความต้องการของตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป
สำหรับองค์กรในรัสเซีย ดูเหมือนเป็นเรื่องยากมากที่จะจัดลำดับความสำคัญของปัจจัยต่างๆ ที่ระบุไว้ทั้งหมด แต่ในปัจจุบัน แม้จะคำนึงถึงกิจกรรมทางธุรกิจที่ต่ำแล้ว สภาพทางการเงินขององค์กรก็ยังได้รับอิทธิพลจากปัจจัยภายนอกเป็นส่วนใหญ่ (ต่างจากบริษัทตะวันตกที่มีสัดส่วน 1/3) โดยปัจจัยหลักคือความไม่มั่นคงทางการเมือง เศรษฐกิจ และการเงิน ซึ่งทำให้ผู้ประกอบการไม่มั่นใจในความสำเร็จ (และแม้แต่ เห็นได้ชัดว่าความสามารถ) กิจกรรม สะท้อนให้เห็นในทุกองค์ประกอบขององค์กรการผลิต ลอจิสติกส์ และการขายผลิตภัณฑ์
แน่นอนว่าปัจจัยกลุ่มที่มีลำดับความสำคัญนี้ควรรวมถึงอัตราเงินเฟ้อที่สูงในรัสเซียด้วย แม้ว่าอัตราเงินเฟ้อจะชะลอตัวลงเล็กน้อยเมื่อเร็วๆ นี้ แต่การคาดการณ์อัตราเงินเฟ้อคงที่ก็ไม่ช่วยให้องค์กรต่างๆ บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ได้ เกี่ยวข้องกับความยืดหยุ่นที่ไม่เพียงพอ และมักจะทำลายล้าง โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับองค์กรที่มีความหลากหลาย ระบบภาษีรัฐ นโยบายสินเชื่อ ราคาที่สูงสำหรับผู้บริโภคขั้นสุดท้ายไม่ได้กระตุ้นการขยายการผลิต แต่เป็นการลดลง ราคาสูงราคาที่กำหนดโดยองค์กรสำหรับผลิตภัณฑ์ของตนมักไม่ได้เกิดจากนโยบายการกำหนดราคาที่ไม่สมเหตุสมผลขององค์กรเหล่านี้มากนักเช่นเดียวกับปัจจัยการกำหนดราคาภายนอก และนี่ก็นำไปสู่ความสามารถในการแข่งขันของสินค้าที่ลดลงและความต้องการของผู้บริโภคที่ลดลง
สามารถคาดการณ์ผลที่ตามมาจากผลกระทบด้านลบของปัจจัยบางประการได้ซึ่งหมายความว่าสามารถดำเนินมาตรการที่เหมาะสมในเวลาที่เหมาะสมเพื่อกำจัดหรือบรรเทาผลกระทบหากคุณติดตามสัญญาณของการเสื่อมสภาพที่อาจเกิดขึ้นในสถานะทางการเงินขององค์กรอย่างต่อเนื่อง แน่นอนว่าสัญญาณเหล่านี้ไม่มีจุดแข็งที่แน่นอนและต้องพิจารณาร่วมกับตัวชี้วัดกิจกรรมทางเศรษฐกิจอื่นๆ เป็นเหตุให้ต้องตรวจสอบฐานะการเงินของทั้งผู้จัดการและผู้ถือหุ้นตลอดจนลูกค้าและเจ้าหนี้อย่างละเอียดถี่ถ้วน แหล่งที่มาของข้อมูลสำหรับการวินิจฉัยดังกล่าวอาจเป็นงบการเงินอย่างเป็นทางการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเปรียบเทียบกับข้อมูลสำหรับรอบระยะเวลาการรายงานหลายช่วง
มีวิกฤตการณ์ในรัสเซียอย่างแน่นอนอาการของมันชัดเจนแล้วในฤดูร้อนปี 2551 โลก วิกฤติทางการเงินมีเพียงการกระตุ้นกระบวนการที่ไม่สามารถย้อนกลับได้ในเศรษฐกิจรัสเซีย แม้กระทั่งก่อนที่จะมีการพูดถึงภัยพิบัติทางการเงินที่เกิดขึ้นจากตะวันตก เศรษฐกิจของเราต้องเผชิญกับปัญหาหลายประการที่จำเป็นต้องมีการแก้ไขมาเป็นเวลานาน แต่กลับกลายเป็นวิกฤตในช่วงไม่กี่เดือนที่ผ่านมา ต้นทุนพลังงานและแรงงานเพิ่มขึ้นอย่างมากในอุตสาหกรรม การพัฒนาวิสาหกิจส่วนใหญ่เริ่มเกิดขึ้นจากการลงทุนในกองทุนเพิ่มเติมเท่านั้น ไม่ใช่ผ่านการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการผลิต โศกนาฏกรรมของสถานการณ์อยู่ที่ความจริงที่ว่าการมีทรัพยากรภายในและความสามารถในการดึงดูดการลงทุนวิสาหกิจของรัสเซียยังไม่ถึงระดับใหม่ขององค์กรการผลิตและการจัดการเชิงคุณภาพ ใหม่ โครงการที่มีแนวโน้มภายใต้การนำของทีมงานมืออาชีพที่มีความสามารถอาจไม่ประสบความสำเร็จหากดำเนินการบนพื้นฐานขององค์กรที่การออกแบบกระบวนการผลิตไม่มีประสิทธิภาพและการสนับสนุนทางเทคโนโลยีไม่ตรงตามข้อกำหนดที่ทันสมัย นี่เป็นเรื่องราวที่เราได้เห็นและเห็นอย่างต่อเนื่องในตลาดรัสเซีย โครงสร้างพื้นฐานและวิธีการผลิตในองค์กรนั้นล้าสมัย การจัดการที่ทันสมัย ข้อมูล และเทคโนโลยีอุตสาหกรรมเพิ่งเริ่มนำมาใช้
- แนวความคิดของการจัดการภาวะวิกฤติ
มีกลยุทธ์การจัดการวิกฤตที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับเป้าหมาย แต่สำหรับแต่ละคนสิ่งสำคัญคือต้องรับรู้สถานการณ์วิกฤตอย่างทันท่วงที กำหนดสาเหตุ อาการ และปัจจัยของวิกฤต
การจัดการต่อต้านวิกฤติจะอัปเดตลักษณะการทำงานของการระบุและการเอาชนะเหตุผลที่ขัดขวางการฟื้นตัวขององค์กร และการปรับใช้มาตรการที่รุนแรงเพื่อฟื้นฟูความสามารถในการละลายขององค์กร ตามที่ผู้เขียนบางคนกล่าวว่าสำหรับองค์กรที่ถึงขั้นตอนของการพัฒนาและการฟื้นตัวในวงจรชีวิตด้านเศรษฐกิจของวิกฤตและด้วยเหตุนี้ความจำเป็นในการวินิจฉัยจึงแสดงออกมาเนื่องจากการขาดแคลนเงินทุนที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการผลิตและการจ่ายเงินของเจ้าหนี้ แต่แนวทางนี้ตามที่ผู้เขียนระบุว่าทนทุกข์ทรมานจากนามธรรมเนื่องจากไม่ได้คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของแต่ละบุคคล วงจรชีวิตองค์กรที่อาจเกิดวิกฤติได้เนื่องจากกระบวนการพัฒนาและการเติบโต อายุและขนาดขององค์กร
การปรับโครงสร้างองค์กรและโปรแกรมเพื่อรักษาเสถียรภาพทางการเงินและเศรษฐกิจจำเป็นต้องมีมาตรการฉุกเฉินเพื่อระดมทุนสำหรับการดำเนินการ หากไม่ดำเนินมาตรการทันท่วงที จะเกิดวิกฤติสภาพคล่องและการล้มละลาย (ผลจากการถดถอยระยะที่ 4) ลักษณะเฉพาะของการวินิจฉัยในขั้นตอนนี้คือการคำนวณค่าการวินิจฉัยของสัญญาณที่บ่งบอกถึงวิกฤตและระดับความเสี่ยงเมื่อทำการตัดสินใจของฝ่ายบริหารสำหรับตัวเลือกฉุกเฉินในการค้นหาเงินทุนหมุนเวียน ตัวอย่างเช่น การขายสินค้าคงคลัง วัสดุ และงานระหว่างดำเนินการต่ำกว่าต้นทุนในช่วงเวลาอื่นจะไม่สมเหตุสมผล แต่ในสถานการณ์เช่นนี้ ถือเป็นมาตรการฉุกเฉินที่มีประสิทธิผล การวิเคราะห์เงื่อนไขและปัจจัยในการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการวิกฤตขององค์กรนำไปสู่ความจำเป็นในการจำแนกประเภทและประเภทของการวินิจฉัยในการจัดการวิกฤต (รูปที่ 1)
รูปที่ 1 การจำแนกประเภทและประเภทของการวินิจฉัยภาวะวิกฤติ
สำหรับผู้บริหารระดับสูงและเจ้าขององค์กร การวินิจฉัยเป็นวิธีการในการได้รับข้อมูลคุณภาพสูงที่เชื่อถือได้เกี่ยวกับความสามารถที่แท้จริงของตนในช่วงเริ่มต้นของวิกฤตเศรษฐกิจและเป็นพื้นฐานสำหรับการแนะนำวิธีการพิเศษและกลไกการจัดการ จากผลการศึกษาวินิจฉัยและป้องกันในด้านต่างๆ ของกิจกรรมขององค์กร ผู้จัดการและเจ้าของมีโอกาสที่จะเริ่มพัฒนารูปแบบการจัดการภาวะวิกฤตแบบสะท้อนกลับสำหรับองค์กรของตน
ในการจัดการต่อต้านวิกฤติ สถานที่ที่โดดเด่นควรถูกครอบครองโดยแนวคิดการสะท้อนซึ่งในช่วงแรกของการพัฒนาสถานการณ์วิกฤตทำหน้าที่เป็นพื้นฐานระเบียบวิธีของแบบจำลองที่เชื่อมโยงทฤษฎีเศรษฐศาสตร์จุลภาคทางเลือกสมัยใหม่และความเป็นจริงทางเศรษฐกิจที่มีพลวัต ความจำเป็นในการสร้าง "บัฟเฟอร์" แบบจำลองการเปลี่ยนแปลงและการจำลองใหม่เกิดขึ้นจากความเป็นจริงของความแตกต่างในแนวทางเศรษฐศาสตร์ขององค์กรในฐานะวัตถุนามธรรมของทฤษฎีเศรษฐศาสตร์หรือวัตถุที่แท้จริงของการจัดการวิกฤต
ในบรรดาโมเดลต่างๆ ของระบบการจัดการ ซึ่งเมื่อประกอบกับการตีความแนวคิดการจัดการที่แตกต่างกัน ทำให้ความเป็นไปได้ของการจำแนกประเภทที่เป็นหลักฐานไม่ชัดเจน เป็นเรื่องยากที่จะหารูปแบบทั่วไปหรือเฉพาะเจาะจงที่สำคัญของการจัดการภาวะวิกฤตเป็นประเภทของการจัดการ การไม่มีแบบจำลองดังกล่าวบ่งชี้ถึงความถูกต้องของสมมติฐานด้านระเบียบวิธีเกี่ยวกับความแตกต่างอย่างสิ้นเชิงระหว่างวัตถุนามธรรมของทฤษฎีเศรษฐศาสตร์วิทยาศาสตร์ รวมถึงทฤษฎีการจัดการ และวัตถุที่แท้จริงของการจัดการวิกฤต
ความแตกต่างในวัตถุนี้ แม้ว่างานที่กำลังแก้ไขจะมีความคล้ายคลึงกัน (ในด้านการจัดการ การวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ และการวินิจฉัย) ก็เผยให้เห็นว่าเป็นมุมมองที่แตกต่างกัน เป็นเรื่องหนึ่งที่ต้องศึกษา เช่น เศรษฐศาสตร์โดยมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มพูนความรู้ทางวิทยาศาสตร์ โดยไม่คำนึงถึงวัตถุทางเศรษฐกิจที่แท้จริงและหน่วยงานทางเศรษฐกิจ และอีกประการหนึ่งคือการนำความรู้นี้ไปประยุกต์ใช้ในการบริหารเพื่อให้ การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญการเงิน เศรษฐกิจ เศรษฐกิจ สถานะองค์กรในปัจจุบันหรือในอดีต ทำนายอนาคตที่เป็นไปได้ขององค์กร กล่าวอีกนัยหนึ่ง นี่หมายถึงการดำเนินการวิจัยทางวิทยาศาสตร์เชิงป้องกันในปัจจุบันและเชิงป้องกันที่ซับซ้อนทั้งหมด ซึ่งสำหรับผู้จัดการ ผู้ตรวจสอบบัญชี หรือที่ปรึกษาด้านการจัดการนั้นไม่สามารถแยกเชิงโครงสร้างออกจากบริษัทหรือองค์กรแต่ละแห่งได้
ในทางทฤษฎีสถานการณ์จะซับซ้อนมากขึ้นเมื่อมีการแนะนำบุคคลสำคัญของเจ้าของ ผู้ก่อตั้ง ผู้ถือหุ้น เจ้าหนี้ และประเด็นอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับทรัพย์สินขององค์กร ดังนั้น เพื่อประเมินสภาพของวัตถุภายใต้การศึกษาและทำการวินิจฉัยได้อย่างถูกต้อง ระบบเกณฑ์และการจำแนกความเบี่ยงเบนที่เป็นไปได้ของพารามิเตอร์พื้นฐานของวัตถุภายใต้การศึกษาจากค่ามาตรฐาน การกำหนดลักษณะของการเบี่ยงเบนและ เหตุผลที่ทำให้เกิดสิ่งเหล่านั้นมีความจำเป็น
การศึกษาเชิงวินิจฉัยในการจัดการภาวะวิกฤตควรกำหนดด้วยว่าวัตถุที่อยู่ระหว่างการศึกษาเป็นของประเภท ประเภท กลุ่ม หรือระบุการรวมกันของสัญญาณที่แหวกแนว ค่าการวินิจฉัยเพื่อกำหนดผลลัพธ์ - ทำการวินิจฉัยเพื่อลดหรือป้องกันผลกระทบเชิงลบ
ดังนั้นเราจึงได้ข้อสรุปว่าการวินิจฉัยเป็นประเภทของการจัดการภาวะวิกฤติ ซึ่งมีลำดับเฉพาะของการเชื่อมต่อ โครงสร้าง และฟังก์ชัน วัตถุประสงค์ของการวินิจฉัยในการจัดการวิกฤตคือการรับรู้ถึงสัญญาณและลักษณะของวิกฤตอย่างทันท่วงที รวมถึงการแปลผลกระทบที่ไม่พึงประสงค์ให้ท้องถิ่น
โดยทั่วไปการบริหารของบริษัทที่ตกอยู่ในภาวะวิกฤติหรือคาดการณ์ว่าปัจจัยภายนอกมีส่วนทำให้เกิดการพัฒนาปรากฏการณ์วิกฤตภายในองค์กรจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงและการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวจะต้องเกิดขึ้นตามการพัฒนาของวิกฤตนั้นเอง . หากได้รับการวินิจฉัยว่าวิกฤตอยู่ในขั้นกำเริบ (หรือเรื้อรัง) ก็เป็นเรื่องยากที่จะพูดถึงการสร้างการจัดการที่มีประสิทธิภาพของบริษัท และมีแนวโน้มว่าจะต้องมีมาตรการเชิงรุกที่เด็ดขาดและอาจเป็นไปได้เพื่อขจัดปัญหาที่เกี่ยวข้องกับวิกฤติ หากมีการเปลี่ยนแปลงผู้บริหารในระยะแรกหรือในช่วงที่เกิดวิกฤต ก็เป็นไปได้ที่จะคาดการณ์ผลลัพธ์ที่ดี (หากมีโปรแกรมเพียงพอสำหรับการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว) และในกรณีนี้ การเปลี่ยนแปลงในฝ่ายบริหาร ขององค์กรจะช่วยให้ไม่เพียงแต่สามารถผ่านพ้นวิกฤติโดยขาดทุนน้อยที่สุดเท่านั้น แต่ยังได้รับผลประโยชน์ที่แท้จริงจากมันและเสริมสร้างความเข้มแข็งให้กับองค์กรอีกด้วย
บทที่สอง การวิเคราะห์ประสิทธิภาพของการจัดการองค์กรในช่วงวิกฤตโดยใช้ตัวอย่างของโรงงาน ZAO Tula RTI
2.1 คำอธิบายโดยย่อขององค์กร
โรงงาน Tula RTI เป็นหนึ่งในบริษัทชั้นนำหลายแห่ง สหพันธรัฐรัสเซียการผลิตผลิตภัณฑ์ยาง ใน Khabarovsk บริษัทมีสาขาตั้งอยู่ที่เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก อุตสาหกรรม, 22.
ในเดือนพฤษภาคม พ.ศ. 2550 โรงงานแห่งนี้ได้ฉลองครบรอบ 60 ปี บริษัทผลิตผลิตภัณฑ์ชิ้นแรกในปี พ.ศ. 2490 ได้แก่ รองเท้ายาง ชุดยาง และท่อระบายอากาศสำหรับเหมือง อุปกรณ์ที่ทันสมัยและบุคลากรที่ผ่านการรับรองทำให้สามารถขยายกลุ่มผลิตภัณฑ์ได้อย่างมาก ปรับปรุงคุณภาพและความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต และกลายเป็นผู้ผลิตเพียงรายเดียวของผลิตภัณฑ์จำนวนหนึ่ง ปัจจุบัน ผู้เชี่ยวชาญของ TZ RTI ผลิตผลิตภัณฑ์มากกว่า 10,000 ประเภท
กลยุทธ์ของบริษัทสร้างขึ้นจากการตอบสนองความต้องการผลิตภัณฑ์ทางเทคนิคด้านยางในอุตสาหกรรมการป้องกัน รถรีดรถไฟ วิศวกรรมเครื่องกล และอุตสาหกรรมยานยนต์ ด้วยเหตุนี้จึงมีการดำเนินการชุดมาตรการเพื่อปรับปรุงกระบวนการทางเทคโนโลยีให้ทันสมัย มีการซื้ออุปกรณ์คอมพิวเตอร์ที่ทันสมัย (การฉีดขึ้นรูป เครื่องอัดสุญญากาศ เครื่องขึ้นรูปล่วงหน้า ฯลฯ กำลังดำเนินการรับรองผลิตภัณฑ์ (ยางยางสำหรับสต็อกกลิ้ง การระบายอากาศในเหมือง ท่อ ข้อมือเสริมแรงสำหรับเพลา องค์ประกอบตัวแยกการสั่นสะเทือนระหว่างโลหะและยาง) รวมถึงระบบการจัดการและคุณภาพ (หมายเลข: 6300.312171/ZL) ห้องปฏิบัติการโรงงานกลางได้รับการรับรอง ไซต์การผลิตยางได้รับการรับรอง วัตถุประสงค์พิเศษ. สิ่งนี้ช่วยให้เราสามารถผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงและแข่งขันได้
ในเดือนพฤศจิกายน พ.ศ. 2538 โรงงานแห่งนี้ได้กลายเป็นหนึ่งในห้าพันองค์กรชั้นนำที่มีสถานะ "ผู้นำของเศรษฐกิจรัสเซีย"
โรงงานแห่งนี้ร่วมมือกับทุกภูมิภาคของรัสเซียและประเทศเพื่อนบ้าน ผู้บริโภครายใหญ่ที่สุดคือองค์กรของ CJSC MTZ Transmash, CJSC Lipetsk Metallurgical Plant Svobodny Sokol, โรงงาน FSUE ตั้งชื่อตาม Sergo", IETSP "VNIIST", CJSC "โรงงานอุปกรณ์ทำความร้อน Minsk", โรงงาน "Avtozapchast" CJSC Livgidromash, AP Mine ตั้งชื่อตาม เอเอฟ Zasyadko", โรงงาน CJSC Vodopribor, CJSC Arnest, รถขุด CJSC Tverskoy, FSUE PO Avangard, โรงงานดัดผม FSUE Mashinostroitel, โรงงานซ่อมรถจักรดีเซล Voronezh, สาขาของการรถไฟรัสเซีย CJSC, CJSC Tyazhpromarmatura, CJSC NPO Iskra, โรงงานผลิตรถยนต์ Ulyanovsk และอื่น ๆ อีกมากมาย
บริษัทมีการทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ นี่เป็นหนึ่งในลำดับความสำคัญของกิจกรรมของเขามาโดยตลอด อุปกรณ์จากบริษัทต่างประเทศที่มีชื่อเสียง "Pirelli", "Sayag", "Desma", "Rap", "Scholz", "Krup" ฯลฯ ช่วยให้เราสามารถรับประกันคุณภาพสูงได้ การใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัย คุณสมบัติสูง และประสบการณ์หลายปีของผู้เชี่ยวชาญของบริษัท การบริการที่มีคุณภาพ เพื่อควบคุมวัตถุดิบ สารประกอบยาง และชิ้นส่วน บริษัทดำเนินการศูนย์ทดสอบซึ่งใหญ่ที่สุดในอุตสาหกรรมและมีอุปกรณ์และเครื่องมือเฉพาะใหม่ล่าสุดมากกว่า 2,000 หน่วย
เป้าหมายหลักขององค์กรคือการทำกำไรจากกิจกรรมต่างๆ กิจกรรมหลักคือ:
- การผลิตผลิตภัณฑ์ยางขึ้นรูปและไม่มีรูปร่าง พัดลมและสายพานฟันแบน ท่อผ้ายาง กาวยาง แผ่นเมมเบรนและผ้าเมมเบรน ยางเชิงพาณิชย์ ปะเก็นกันเสียง วัสดุมุงหลังคา พรมรถยนต์ ยาแนว ท่อรดน้ำ โมโนบล็อก พาเลทรถยนต์ ชอล์กและยาแนว;
การก่อสร้าง การติดตั้ง การว่าจ้าง และงานตกแต่ง;
การสกัดและการแปรรูปชอล์ก
ดำเนินการตรวจสอบและให้คำปรึกษาทางเทคนิค เทคนิค-เศรษฐศาสตร์ การเงิน กฎหมาย และอื่นๆ
การผลิตสินค้าอุปโภคบริโภค
บริการข้อมูล
การค้า การค้าและตัวกลาง การจัดซื้อ กิจกรรมการขาย การสร้างแผนกและวิสาหกิจการขายส่งและขายปลีก รวมถึงสิทธิในการขายเป็นเงินตราต่างประเทศตามกฎหมายปัจจุบัน
จัดและจัดนิทรรศการ งานแสดงสินค้า งานแสดงสินค้า การประมูล การค้า ทั้งในสหพันธรัฐรัสเซียและต่างประเทศรวมทั้งในต่างประเทศ
การขนส่งสินค้าโดยการขนส่งทุกประเภท
บริการขนส่งสำหรับกระบวนการทางเทคโนโลยีขององค์กรของ JSC "Tula RTI Plant" และลูกค้าบุคคลที่สาม
การให้บริการขนส่งและส่งต่อไปยังองค์กรและประชากรของเมือง Balakovo
การให้บริการคลังสินค้า
การจัดองค์กรและการดำเนินงานด้านการท่องเที่ยว กีฬา นันทนาการและการป้องกัน
องค์กรการทำงาน ที่จอดรถแบบเสียเงิน, อู่ซ่อมรถ, สถานี การซ่อมบำรุงและสถานีบริการน้ำมัน จำหน่ายน้ำมันเชื้อเพลิงและน้ำมันหล่อลื่น
การดำเนินการส่งออกและนำเข้า
กิจกรรมทางเศรษฐกิจต่างประเทศทุกรูปแบบตามที่กฎหมายปัจจุบันกำหนด
โรงงาน CJSC Tula RTI เป็นผู้นำในตลาด RTI และสำหรับผลิตภัณฑ์หลายประเภท โรงงานแห่งนี้เป็นผู้ผูกขาด ดังนั้นจึงมีความต้องการเพิ่มเติมสำหรับโรงงาน CJSC Tula RTI เนื่องจากองค์กรที่แข่งขันกันมุ่งเน้นไปที่โรงงานดังกล่าว
ในสภาวะวิกฤตที่เกิดขึ้นในอุตสาหกรรมยานยนต์ของรัสเซีย สาเหตุมาจากตำแหน่งผูกขาดที่โรงงาน CJSC ของ Tula RTI ประสบความสูญเสียอย่างมีนัยสำคัญ
2.2.การวินิจฉัยสถานะทางการเงินขององค์กรและการประเมินการจัดการในช่วงวิกฤต
มาวิเคราะห์ตัวชี้วัดทางการเงินและประเมินโอกาสที่จะเกิดวิกฤติทางการเงินในองค์กร
ตามกฎหมายของรัฐบาลกลาง "เกี่ยวกับการล้มละลายทางการเงิน (ล้มละลาย)" ลงวันที่ 27 กันยายน 2545 หากลูกหนี้ไม่สามารถปฏิบัติตามภาระผูกพันของเขาในการจ่ายเงินและ (หรือ) ภาระผูกพันในการชำระเงินภาคบังคับเป็นเวลานานกว่าสามเดือน เขาอาจถูกประกาศ ล้มละลาย. กล่าวอีกนัยหนึ่ง หากไม่ได้เริ่มดำเนินคดีล้มละลายต่อองค์กร วิกฤตการณ์ทางการเงินก็ไม่สามารถเทียบได้กับการล้มละลายที่อาจเกิดขึ้นได้
ในกรณีนี้ ไม่ใช่ความเป็นไปได้ของการล้มละลายและการชำระบัญชีขององค์กรที่กำลังถูกตรวจสอบ แต่เป็นระดับของการปรากฏตัวของวิกฤตการณ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งวิวัฒนาการ
แนวทางปฏิบัติของการจัดการทางการเงินใช้ลักษณะพื้นฐานสามประการในการประเมินระดับภาวะวิกฤตทางการเงินขององค์กร:
- วิกฤตการณ์ทางการเงินเล็กน้อย
วิกฤตการณ์ทางการเงินที่ลึกซึ้ง
ภัยพิบัติทางการเงิน
กระแสเงินสดสุทธิประกอบด้วยองค์ประกอบดังต่อไปนี้:
ลองพิจารณาการเปลี่ยนแปลงของกระแสเงินสดสุทธิของบริษัทสำหรับปี 2551 และไตรมาส 4 ปี 2552
มาจัดทำตารางการคำนวณกันดีกว่า (ภาคผนวก 4)
อย่างที่คุณเห็นกระแสเงินสดสุทธิสำหรับ ปีที่แล้วลดลงและเป็นลบในไตรมาสที่ 3 ปี 2552 หากเราคำนึงว่านี่คือการเปลี่ยนแปลงภายในปีและในช่วงครึ่งแรกของปี 2552 กระแสเงินสดสุทธิแม้ว่าจะลดลง แต่ก็ยังเป็นบวก ผลลัพธ์หลักจะได้รับตามผลของไตรมาสที่ 4 โดยรวมแล้วควรสังเกตกระแสเงินสดสุทธิที่ลดลง
ปรากฏว่าหากไม่มีการเปลี่ยนแปลงใดๆ เกิดขึ้น กระแสเงินสดสุทธิก็จะลดลงต่อไปในอนาคต
ตารางที่ 2.1 พารามิเตอร์กระแสเงินสดสุทธิและความน่าจะเป็นในภาวะวิกฤต
ตามตัวบ่งชี้หนึ่ง ควรสรุปได้ว่าที่โรงงาน ZAO Tula RTI เนื่องจากปัญหาเกี่ยวกับกระแสการเงิน (สาเหตุหลักมาจากการขาดแคลนเงินทุนหมุนเวียนของตนเอง) จึงมีแนวโน้มที่จะเกิดวิกฤติทางการเงิน อย่างไรก็ตามใน ช่วงเวลานี้ไม่สามารถระบุวิกฤตการณ์ทางการเงินได้ชัดเจน
ลองพิจารณาการเปลี่ยนแปลงของมูลค่าตลาดของสินทรัพย์ของโรงงาน CJSC Tula RTI สินทรัพย์ที่เกี่ยวข้องกับการคำนวณเป็นทรัพย์สินของบริษัทร่วมหุ้นซึ่งรวมถึงรายการต่อไปนี้ตามมูลค่าตามบัญชี
สินทรัพย์ที่ยอมรับในการคำนวณ ได้แก่ :
- สินทรัพย์ไม่หมุนเวียนแสดงอยู่ในส่วนแรกของงบดุล (สินทรัพย์ไม่มีตัวตน, สินทรัพย์ถาวร, งานระหว่างก่อสร้าง, การลงทุนที่มีกำไรในสินทรัพย์ที่มีตัวตน, การลงทุนทางการเงินระยะยาว, สินทรัพย์ไม่หมุนเวียนอื่น ๆ )
- สินทรัพย์หมุนเวียนแสดงอยู่ในส่วนที่สองของงบดุล (สินค้าคงเหลือ, ภาษีมูลค่าเพิ่มจากสินทรัพย์ที่ได้มา, ลูกหนี้การค้า, เงินลงทุนทางการเงินระยะสั้น, เงินสดสินทรัพย์หมุนเวียนอื่น ๆ) ยกเว้นต้นทุนในจำนวนต้นทุนจริงในการซื้อหุ้นของตนเองที่ซื้อคืนโดยบริษัทร่วมหุ้นจากผู้ถือหุ้นเพื่อขายต่อหรือยกเลิกในภายหลังและหนี้ของผู้เข้าร่วม (ผู้ก่อตั้ง) สำหรับ เงินสมทบทุนจดทะเบียน
มูลค่าตลาดของสินทรัพย์สามารถกำหนดได้โดยวิธีเปรียบเทียบ รายได้ หรือต้นทุน ในกรณีนี้ เราจะปรับรายการสินทรัพย์ในงบดุลโดยคำนึงถึงมูลค่าตลาดที่เป็นไปได้ของทรัพย์สิน (วิธีต้นทุน) และความเป็นไปได้ที่จะได้รับมูลค่าตลาด (วิธีเปรียบเทียบ)
สินทรัพย์ไม่หมุนเวียนของโรงงาน CJSC Tula RTI รวมถึงสินทรัพย์ถาวรของการผลิตและมูลค่าที่ไม่ใช่การผลิต สินทรัพย์ถาวรขององค์กรไม่ได้ถูกประเมินมูลค่าในราคาตลาดที่เปรียบเทียบและสินทรัพย์ถาวรจำนวนมากไม่อนุญาตให้มีการประเมินมูลค่าภายในกรอบของสิ่งนี้ การวิจัยอนุปริญญา. ดังนั้นเราจะใช้มูลค่าคงเหลือของสินทรัพย์ถาวร
สินทรัพย์ไม่หมุนเวียนขององค์กรรวมถึงการก่อสร้างที่ยังไม่เสร็จ สินทรัพย์ดังกล่าวไม่ได้ถูกประเมินมูลค่าตลาด แต่มีเหตุให้เชื่อได้ว่ามูลค่าของงานระหว่างก่อสร้างนั้นขึ้นอยู่กับระดับความไม่สมบูรณ์และระดับการพึ่งพาซึ่งกันและกันของการก่อสร้างกับกำลังการผลิต ดูเหมือนว่าต้นทุนของสินทรัพย์ดังกล่าวของโรงงาน Tula RTI CJSC อาจมีอย่างน้อย 50% ของต้นทุน
สินทรัพย์ไม่มีตัวตนจะแสดงในรูปแบบของใบอนุญาตและใบรับรองที่มีอยู่ในองค์กรตลอดจนต้นทุนของผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ที่ซื้อ เนื่องจากใบอนุญาตเกือบทั้งหมดได้รับการลงทะเบียนแล้ว จึงไม่สามารถขายได้ในราคาใดๆ เช่นเดียวกับใบรับรอง ไม่สามารถรวมต้นทุนของผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ในการประเมินมูลค่าตลาดได้เนื่องจากผลิตภัณฑ์ถูกสร้างขึ้นสำหรับองค์กรนี้โดยเฉพาะ
ดังนั้นมูลค่าตลาดของสินทรัพย์ไม่หมุนเวียนของโรงงาน CJSC Tula RTI อาจเป็นได้:
ตารางที่ 2.2 การคำนวณมูลค่าตลาดของสินทรัพย์ไม่หมุนเวียนขององค์กร
มูลค่าตลาดของสินทรัพย์ไม่หมุนเวียนในปี 2551-2552 กำลังลดลง
สินทรัพย์หมุนเวียนสามารถตีมูลค่าตามมูลค่าตลาดในจำนวนต่อไปนี้:
วัตถุดิบ วัสดุสิ้นเปลือง – ในราคาซื้อเต็ม
การก่อสร้างที่ยังไม่เสร็จ – 0
ภาษีมูลค่าเพิ่ม – ในราคาเต็ม
ลูกหนี้การค้าสูงสุด 3 เดือน – เต็มจำนวน
ลูกหนี้การค้าเกิน 3 เดือน (ลบหนี้เสีย ณ สิ้นปี) - ครึ่งหนึ่งของต้นทุน
เงินสดและเงินลงทุนระยะสั้น - ราคาทุนเต็มจำนวน
จากนี้มูลค่าตลาดของสินทรัพย์หมุนเวียนจะเป็นดังนี้:
ตารางที่ 2.3 การคำนวณมูลค่าตลาดของสินทรัพย์หมุนเวียนขององค์กร
มูลค่ารวมของสินทรัพย์ขององค์กรซึ่งคำนวณโดยคำนึงถึงมูลค่าตลาดจะเป็น:
ตารางที่ 2.4 การคำนวณมูลค่าตลาดของสินทรัพย์องค์กร
| รายการสินทรัพย์ | 2008 | 2009 |
| มูลค่าคงเหลือของสินทรัพย์ถาวร | 930605,4 | 981427,8 |
| ต้นทุนที่เป็นไปได้ของการก่อสร้างที่ยังไม่เสร็จพันรูเบิล | 116111,5 | 79340,16 |
| ปริมาณสำรองที่มีประสิทธิผล | 1042200 | 583632 |
| ภาษีมูลค่าเพิ่ม | 31874 | 1784 |
| บัญชีลูกหนี้ (สูงสุด 3 เดือน) | 511580 | 939372 |
| ลูกหนี้การค้า (เกิน 3 เดือน) | 364500,75 | |
| เงินสด | 25432 | 19452 |
| ทั้งหมด | 3022303,65 | 2989145,96 |
อย่างที่คุณเห็นมูลค่าตลาดของสินทรัพย์ของโรงงาน CJSC Tula RTI ในปี 2551-2552 ลดลง 1.1% พิจารณาว่าการเปลี่ยนแปลงของมูลค่าตลาดของสินทรัพย์ขององค์กรแสดงถึงแนวโน้มที่จะเกิดวิกฤตอย่างไร:
ตารางที่ 2.5 พารามิเตอร์ของมูลค่าตลาดของสินทรัพย์องค์กรและความน่าจะเป็นของวิกฤต
| ดัชนี | ขนาดของวิกฤตการณ์ทางการเงิน | |
| 2008 | 2009 | |
| พลวัตของมูลค่าตลาดของสินทรัพย์ | การเติบโตของมูลค่าตลาดของสินทรัพย์ | แนวโน้มมูลค่าตลาดขององค์กรลดลง |
| ขอบเขตของวิกฤตการณ์ทางการเงิน | ไม่มีโอกาสเกิดวิกฤติทางการเงิน | วิกฤตการณ์ทางการเงินที่ลึกล้ำ |
ตัวบ่งชี้นี้ไม่สามารถระบุลักษณะความน่าจะเป็นของวิกฤตได้อย่างชัดเจนเนื่องจากในปี 2551 มีเสถียรภาพและไม่มีความเป็นไปได้ที่จะเกิดวิกฤตทางการเงินโดยสิ้นเชิงและในปี 2552 ตามพารามิเตอร์นี้สามารถระบุวิกฤตการณ์ทางการเงินที่ลึกซึ้งได้ เนื่องจากวิกฤตการณ์ทางการเงินไม่สามารถเกิดขึ้นได้ภายในหนึ่งปี ดูเหมือนว่ามีปัญหาทางการเงินที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์ตลาดขององค์กร แต่หากพลวัตนี้ยังคงดำเนินต่อไปในอนาคต ความน่าจะเป็นของวิกฤตการณ์ทางการเงินระดับลึกนั้นไม่เพียงเป็นไปได้เท่านั้น แต่ยังชัดเจนอีกด้วย
พิจารณาองค์ประกอบของหนี้สินทางการเงินขององค์กรตามระยะเวลาครบกำหนด
เจ้าหนี้การค้าในปี 2551 ลดลง 61.2 ล้านรูเบิล และ ณ วันที่ 1 มกราคม 2552 มีจำนวน 440.4 ล้านรูเบิล หนี้เงินกู้ยืมธนาคารระยะสั้นเพิ่มขึ้น 228.7 ล้านรูเบิล และ ณ วันที่ 1 มกราคม 2552 มีจำนวน 733.7 ล้านรูเบิล
จากข้อมูลการคาดการณ์ในปี 2552 เจ้าหนี้การค้าเพิ่มขึ้น 89.06 ล้านรูเบิล (+20.2%) และ ณ สิ้นปี 2552 จะมีจำนวน 529.46 ล้านรูเบิล หนี้เงินกู้ธนาคารเพิ่มขึ้นอีก 247.6 ล้านรูเบิล และ ณ สิ้นปี 2552 จะมีจำนวน 981.3 ล้านรูเบิล บริษัทไม่ได้ดึงดูดเงินกู้ระยะยาวในช่วงสามปีที่ผ่านมา
แหล่งที่มาของเงินทุนระยะยาวแสดงด้วยหนี้สินภาษีเงินได้รอการตัดบัญชี เงินทุนประเภทนี้เพิ่มขึ้น 1.9% ในปี 2552
พิจารณาพลวัตและโครงสร้างของทุนที่ยืมมา:
ตารางที่ 2.6 พลวัตของแหล่งที่มาของเงินทุนที่ยืมมาขององค์กร
| แหล่งที่มา | 2008 | 2009 | ||
| พันรูเบิล | เป็น % ของทั้งหมด | พันรูเบิล | เป็น % ของทั้งหมด | |
| บัญชีที่สามารถจ่ายได้ | 440400 | 36,7 | 529460 | 34,4 |
| สินเชื่อธนาคาร | 733700 | 61,1 | 981300 | 63,8 |
| การคำนวณเงินปันผลรายได้รอตัดบัญชี | 3554 | 0,3 | 3801 | 0,3 |
| แหล่งที่มาระยะยาว | 22611 | 1,9 | 23041 | 1,5 |
| ทั้งหมด ทุนที่ยืมมา | 1200240 | 100 | 1537602 | 100 |
โดยทั่วไป ทุนกู้ยืมเพิ่มขึ้น 28.1% ในปี 2551-2552 โดยเพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัดมากที่สุดในสินเชื่อธนาคาร (+33.7%) ด้วยเหตุนี้โครงสร้างของแหล่งที่ยืมมาของการเปลี่ยนแปลงเงินทุนเพื่อประโยชน์ของเงินกู้ยืมจากธนาคาร เมื่อพิจารณาว่าแหล่งที่มาสำหรับองค์กรนี้เกี่ยวข้องกับการเพิ่มต้นทุนอย่างต่อเนื่อง (ค่าปรับค่าปรับในกรณีที่เกิดความล่าช้า) ควรสังเกตว่าโครงสร้างของทุนที่ดึงดูดนั้นเสื่อมลงในปี 2552 ส่วนแบ่งของแหล่งที่มาระยะยาวลดลงจาก 1.9% เป็น 1.5% องค์กรจะลดส่วนแบ่งของแหล่งทุนที่ดึงดูดผลกำไรมากที่สุด
เราจะคำนวณส่วนแบ่งของภาระผูกพันทางการเงินที่เร่งด่วนที่สุด (บัญชีเจ้าหนี้และดอกเบี้ยเงินกู้) ในทุนทั้งหมดขององค์กร
2008:
616488/4426552 = 13,9%
2009:
764972/ 4482190 = 17%
โดยคำนึงถึงการคำนวณที่ดำเนินการ ให้เราพิจารณาว่าพารามิเตอร์นี้แสดงถึงแนวโน้มที่จะเกิดวิกฤตอย่างไร:
ตารางที่ 2.7 พารามิเตอร์ของโครงสร้างหนี้ขององค์กรและความน่าจะเป็นของวิกฤต
อย่างที่คุณเห็น พารามิเตอร์นี้กำหนดสถานการณ์ทางการเงินที่โรงงาน Tula RTI CJSC ว่าเป็นวิกฤตทางการเงินเล็กน้อย
พิจารณาองค์ประกอบของต้นทุนปัจจุบันขององค์กรซึ่งเราจะวิเคราะห์โครงสร้างของต้นทุนการผลิตของ CJSC "โรงงาน Tula RTI" จากตำแหน่งของ "ต้นทุนคงที่ - ผันแปร" และการเปลี่ยนแปลงขององค์ประกอบ
ตารางที่ 2.8 โครงสร้างต้นทุนองค์กร
| ประเภทของต้นทุน | 2008 | 2009 | ||
| พัน ถู. | เป็น % ของทั้งหมด | พัน ถู. | เป็น % ของทั้งหมด | |
| รวมถาวร |
1736725,9 | 35 | 1180014,08 | 49 |
| พืชทั่วไป | 1141277,02 | 23 | 650211,84 | 27 |
| ร้านทั่วไป | 446586,66 | 9 | 264901,12 | 11 |
| ทางการค้า | 148862,22 | 3 | 265080 | 11 |
| รวมตัวแปร |
3225348,1 | 65 | 1228177,92 | 51 |
| ร้านค้า | 2838306,328 | 57,2 | 1023481,6 | 42,5 |
| ทางการค้า | 387041,772 | 7,8 | 204696,32 | 8,5 |
| ค่าใช้จ่ายเต็มจำนวน | 4962074 | 100 | 2408192 | 100 |
อย่างที่คุณเห็นในแง่ที่แน่นอน ต้นทุนการผลิตในปัจจุบันลดลง (51.5%) แต่โครงสร้างต้นทุนเปลี่ยนไปเพื่อประโยชน์ของส่วนแบ่ง ต้นทุนคงที่(จาก 35% ในปี 2551 เป็น 49% ในปี 2552) ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรการผลิตที่มีปริมาณการผลิตลดลงอย่างมาก แนวโน้มเชิงลบควรเป็นต้นทุนคงที่ที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากการเติบโตของต้นทุนเชิงพาณิชย์ อันเป็นผลมาจากปริมาณการขายผลิตภัณฑ์ลดลงองค์กรสูญเสียโอกาสในการใช้ผลกระทบของขนาดการผลิตและลด แรงดึงดูดเฉพาะต้นทุนคงที่ อัตรากำไรของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตลดลงซึ่งจะช่วยลดเขตความปลอดภัยทางการเงินขององค์กร องค์ประกอบของต้นทุนการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ของโรงงาน CJSC Tula RTI ช่วยให้สามารถพูดเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงเชิงลบของโครงสร้างต้นทุนได้
ตารางที่ 2.9 - พารามิเตอร์ขององค์ประกอบของต้นทุนองค์กรและความน่าจะเป็นของวิกฤต
พารามิเตอร์นี้แสดงความเป็นไปได้ที่จะเกิดวิกฤตการณ์ทางการเงินเล็กน้อยเนื่องจากอัตรากำไรขั้นต้นจากการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ลดลง เรานำผลลัพธ์ทั้งหมดมารวมกัน ให้เราแนะนำอนุสัญญาบางประการ:
+ - ไม่มีโอกาสเกิดวิกฤติ
- วิกฤตการเงินเล็กน้อย
-! วิกฤตการณ์ทางการเงินที่ลึกล้ำ
!! - ภัยพิบัติทางการเงิน
ตารางที่ 2.10 - ผลลัพธ์ของการคำนวณพารามิเตอร์เพื่อประเมินความน่าจะเป็นของวิกฤตการณ์ทางการเงิน
สรุปผลการวิจัยแสดงให้เห็นว่าในปี 2009 อาจมีการวินิจฉัยวิกฤตการณ์ทางการเงินระดับเล็กน้อยได้ที่โรงงาน Tula RTI CJSC อย่างไรก็ตามหากในปี 2551 มีการสังเกตพลวัตที่ดีสำหรับวัตถุสังเกตการณ์สี่ในห้ารายการ จากนั้นในปี 2552 พลวัตนั้นเป็นลบและพารามิเตอร์ "มูลค่าตลาดของสินทรัพย์ขององค์กร" อาจเผยให้เห็นถึงวิกฤตการณ์ทางการเงินที่ลึกซึ้ง เนื่องจากปัจจัยหลักที่ส่งผลกระทบในทางลบและกำลังมีอิทธิพลต่อขอบเขตทางการเงินขององค์กรอยู่นอกเขตอิทธิพลขององค์กรและเกี่ยวข้องกับปัญหาแคบ ๆ (ส่วนประกอบทางอุตสาหกรรมเนื่องจากความเชี่ยวชาญในกิจกรรมการผลิตขององค์กรและในฐานะ ผลที่ตามมาคือความร่วมมือกับอุตสาหกรรมยานยนต์) เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับโอกาสที่จะเกิดวิกฤตการณ์ทางการเงินในอนาคตได้ ในขณะนี้ ปรากฏการณ์วิกฤตพบได้เฉพาะในองค์ประกอบบางส่วนของภาคการเงินขององค์กรเท่านั้น และด้วยมาตรการที่เหมาะสม จะสามารถป้องกันเพื่อการพัฒนาต่อไปได้
บทที่ 3 ข้อแนะนำในการจัดการองค์กรในช่วงวิกฤต
ดังนั้นจึงมีการวินิจฉัยปรากฏการณ์วิกฤตที่อาจเกิดขึ้นที่โรงงาน Tula RTI CJSC เพื่อวัตถุประสงค์ในการทำงานต่อไป จำเป็นต้องทราบแง่มุมต่างๆ เช่น การระบุสัญญาณต่างๆ (ของความรุนแรงทางเวลาที่แตกต่างกัน) เกี่ยวกับโอกาสที่จะเกิดหรือใกล้จะเกิดวิกฤติในด้านต่างๆ ของการจัดการองค์กร ความรุนแรงนี้บ่งชี้ว่าไม่มีจุดใดจุดหนึ่ง (หรือช่วงเวลา) ใดที่เราสามารถพูดได้ว่ามีวิกฤติทั่วไปในองค์กรในองค์กร ในเวลาเดียวกัน สัญญาณแสดงให้เห็นว่าวิกฤตระดับไมโครปรากฏขึ้นในพื้นที่การทำงานบางอย่างในช่วงเวลาที่ต่างกัน จึงมีปรากฏการณ์วิกฤติเกิดขึ้นแล้ว ภาคการเงินมีวิกฤติที่เกิดขึ้นในด้านการขายและการตลาด
เนื่องจากระบบการจัดการเป็นกลไกสำหรับการประสานงานและการมีปฏิสัมพันธ์ทั่วทั้งองค์กรขององค์ประกอบทั้งหมด ดังนั้นแน่นอนว่าวิกฤตการณ์ด้านการทำงานจึงสะท้อนให้เห็นในระบบการจัดการทั้งหมดและเนื่องจาก พื้นที่เดียวถูกฉายไปยังขอบเขตหน้าที่อื่นๆ (ยังอยู่ในสภาพที่น่าพอใจจากมุมมองของวิกฤต) ดังนั้นวิกฤตระดับจุลภาคที่เกิดขึ้นในระบบเดียวในเวลาที่ต่างกันจะนำไปสู่วิกฤตองค์กรโดยทั่วไป และระบบการจัดการหากไม่เปลี่ยนแปลงจะไม่สามารถจัดการองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพในช่วงวิกฤตนี้
ทั้งหมดนี้ต้องการการพัฒนาไม่เพียงแค่มาตรการการจัดการต่อต้านวิกฤติเท่านั้น แต่ยังต้องมีการจัดตั้งระบบการจัดการแบบปรับตัวใหม่ที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อขจัดผลที่ตามมาของวิกฤตการณ์ที่เริ่มขึ้นแล้วและลดความสูญเสียจากวิกฤตการณ์ที่จะเริ่มในอนาคตอันใกล้นี้ให้เหลือน้อยที่สุด และที่ ระบบจะไม่มีเวลาตอบสนองเชิงป้องกัน นอกจากนี้ระบบดังกล่าวจะต้องมีลักษณะเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจนซึ่งจะทำให้ไม่สามารถกำหนดเป้าหมายระยะยาวขึ้นอยู่กับสถานะปัจจุบัน แต่ต้องจัดการ สถานะปัจจุบันรัฐวิสาหกิจขึ้นอยู่กับเป้าหมายในอนาคตที่น่าสนใจที่สุด
ฯลฯ................
เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการศึกษาวินัย
เป้าหมายหลักของระเบียบวินัยคือการให้ความรู้ทางทฤษฎีแก่นักเรียนในด้านการจัดการวิกฤตในองค์กรขนาดเล็กเพื่อพัฒนาทักษะการปฏิบัติที่เกี่ยวข้องกับมาตรการต่อต้านวิกฤติเพื่อให้แน่ใจว่ามีความสมดุลของขีดความสามารถขององค์กรขนาดเล็กภายใต้อิทธิพลของหน่วยงานภายใน และสภาพแวดล้อมภายนอก เพื่อสอนวิธีการแก้ปัญหาเชิงปฏิบัติเพื่อนำองค์กรขนาดเล็กออกจากสถานการณ์วิกฤติ
วัตถุประสงค์ของระเบียบวินัยคือเพื่อสอนนักเรียน:
การใช้วิธีวิเคราะห์เพื่อแก้ไขปัญหาการจัดการในภาวะวิกฤติขององค์กรธุรกิจขนาดเล็กโดยใช้แนวทางที่เป็นระบบในการแก้ปัญหาภาคเอกชนและเศรษฐกิจสังคม
การแก้ปัญหาเชิงปฏิบัติสำหรับปัญหาทางเศรษฐกิจและองค์กรในการวินิจฉัยธุรกิจขนาดเล็กที่ล้มละลายและนำพวกเขาออกจากวิกฤติ
ข้อกำหนดสำหรับระดับการเรียนรู้เนื้อหาของวินัย
จากการศึกษาวินัย “หลักการจัดการภาวะวิกฤตในวิสาหกิจขนาดย่อม” นักศึกษาจะต้อง:
กฎระเบียบทางกฎหมายกิจกรรมทางเศรษฐกิจและการจัดการภาวะวิกฤติของวิสาหกิจขนาดย่อม
การคัดเลือกข้อมูลเพื่อวิเคราะห์ปัญหาขององค์กรขนาดเล็กและฐานะทางการเงิน
ค้นหาวิธีเปลี่ยนจากสถานการณ์วิกฤติมาเป็น กิจกรรมที่มั่นคงบริษัท โดยคำนึงถึงปัจจัยภายนอกและปัจจัยภายในที่มีอิทธิพล
ใช้และใช้กรอบทางกฎหมาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งกฎหมายแพ่ง กฎหมายล้มละลาย (ล้มละลาย) และกฎหมายกระบวนการอนุญาโตตุลาการ
·ได้รับทักษะ:
คำจำกัดความของปรากฏการณ์วิกฤตในกิจกรรมขององค์กร
การวิเคราะห์สถานะทางการเงินขององค์กร
การปฏิรูปองค์กรธุรกิจภายใต้กรอบกระบวนการล้มละลายในรัสเซีย
การวินิจฉัยเป็นกระบวนการที่เกิดขึ้นตามเวลาและสถานที่
การใช้ขั้นตอนเกี่ยวกับการล้มละลายขององค์กร: การตรวจสอบ, การฟื้นตัวทางการเงิน, การจัดการภายนอก, การดำเนินคดีล้มละลาย, ข้อตกลงการตั้งถิ่นฐาน, การจัดตั้งโปรแกรมต่อต้านวิกฤติ, การประเมินความสามารถในการละลายขององค์กร
การประยุกต์ใช้กฎระเบียบต่างๆ นั้นก็คือ กรอบกฎหมายขั้นตอนการล้มละลาย
ประเภทของงานการศึกษา แผนที่ใจความทางการศึกษาของวินัย
| เลขที่ | ชื่อหัวข้อ | ปริมาณชั้นเรียน (เป็นชั่วโมง) | ปริมาณนั้นเอง ทาส. นักเรียน (ต่อชั่วโมง) | ||||
| การบรรยาย | ห้องปฏิบัติการ ทาส. | ราคา แซน | ตระกูล แซน | ทั้งหมด | |||
| 1. | หัวข้อ วัตถุประสงค์ และเนื้อหาของสาขาวิชา | - | - | ||||
| 2. | ปรากฏการณ์วิกฤตในระบบเศรษฐกิจตลาด การทัศนศึกษาทางประวัติศาสตร์ | - | - | ||||
| 3. | แนวคิดพื้นฐานทางเศรษฐศาสตร์ที่ใช้ในการจัดการภาวะวิกฤติและการล้มละลายของธุรกิจขนาดเล็ก | - | - | ||||
| 4. | เครื่องชี้เศรษฐกิจและการวิเคราะห์กิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรขนาดเล็ก | - | - | ||||
| 5. | ขั้นตอนการล้มละลาย | - | - | ||||
| 6. | การวางแผนเป็นเครื่องมือในการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรขนาดเล็ก | - | - | ||||
| 7. | ลักษณะของกิจกรรมทางเศรษฐกิจในการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรขนาดเล็กและความรับผิดชอบ การประพฤติมิชอบ. | - | - | ||||
| 8. | ศักยภาพของมนุษย์เป็นข้อกำหนดเบื้องต้นที่สำคัญในการเอาชนะสถานการณ์วิกฤติ | - | - | ||||
| 9. | แนวปฏิบัติในการใช้กฎหมายล้มละลาย | - | - | ||||
| ทั้งหมด: | - | - | |||||
| รูปแบบของการควบคุมขั้นสุดท้าย: | ดี. งาน (โครงการ) | เคาน์เตอร์. งาน | ทดสอบ | การสอบ | |||
| ภาคการศึกษา: | - | - | - | ||||
| สำหรับการเรียนทางไกล | |||||||
| ทั้งหมด: | - | - | |||||
| รูปแบบของการควบคุมขั้นสุดท้าย: | ดี. งาน (โครงการ) | เคาน์เตอร์. งาน | ทดสอบ | การสอบ | |||
| ภาคการศึกษา: | - | - |
บทเรียนเชิงทฤษฎี
หัวข้อที่ 1.หัวข้อ วัตถุประสงค์ และเนื้อหาของสาขาวิชา
หัวข้อและเนื้อหาหลักของวินัย "หลักการจัดการวิกฤตในวิสาหกิจขนาดเล็ก" สถานที่และบทบาทในการฝึกอบรมนักเศรษฐศาสตร์และผู้จัดการสมัยใหม่ วัตถุประสงค์และโครงสร้างของรายวิชาที่กำลังศึกษา ข้อกำหนดและแนวปฏิบัติในการศึกษารายวิชา
บทเรียนสัมมนา:
ประเด็นสำหรับการอภิปราย:
1. ความสำคัญของการจัดการภาวะวิกฤตในกิจกรรมของผู้จัดการภาคบริการสมัยใหม่
2. ทักษะทางวิชาชีพและ คุณสมบัติส่วนบุคคลผู้จัดการต่อต้านวิกฤติ
3. การทบทวนวรรณกรรมเฉพาะทางและวารสาร ทรัพยากรอินเทอร์เน็ตในด้านการจัดการภาวะวิกฤติ
วรรณกรรม:
3. Popov, R. A. การจัดการต่อต้านวิกฤติ: หนังสือเรียน / R. A. Popov – ม.: บัณฑิตวิทยาลัย, 2003.
หัวข้อที่ 2.ปรากฏการณ์วิกฤตในระบบเศรษฐกิจตลาด การทัศนศึกษาทางประวัติศาสตร์
รีวิวและ การวิเคราะห์เปรียบเทียบระบบรัสเซียและต่างประเทศสำหรับควบคุมการล้มละลายในระบบเศรษฐกิจตลาด ทัศนศึกษาทางประวัติศาสตร์ วัตถุประสงค์ของกฎหมายล้มละลายของรัสเซียสมัยใหม่ การล้มละลายเป็นเครื่องมือในการควบคุมตลาดของเศรษฐกิจ รัฐธรรมนูญแห่งสหพันธรัฐรัสเซียว่าด้วยสิทธิและหน้าที่ของหน่วยงานทางเศรษฐกิจ
บทเรียนสัมมนา:
ประเด็นสำหรับการอภิปราย:
1. การวิเคราะห์ย้อนหลังการพัฒนาการจัดการภาวะวิกฤติ
2. กรอบการกำกับดูแลสำหรับการล้มละลายขององค์กร
3. การใช้การล้มละลายเพื่อบังคับใช้กฎหมายตลาดของเศรษฐกิจยุคใหม่
วรรณกรรม:
3. Yun, G.B. พจนานุกรมการจัดการวิกฤต / G.B. Yun, G.K. Tal. – ม.: เดโล่, 2547.
หัวข้อที่ 3.แนวคิดพื้นฐานทางเศรษฐศาสตร์ที่ใช้ในการจัดการภาวะวิกฤติและการล้มละลายของธุรกิจขนาดเล็ก
แนวคิดของ "วิสาหกิจขนาดเล็ก" การจัดการที่มีประสิทธิภาพองค์กรขนาดเล็ก การจัดการภาวะวิกฤติ การล้มละลาย ปัจจัยในการเกิดภาวะวิกฤติขององค์กร สัญญาณของการล้มละลาย ลูกหนี้. เจ้าหนี้. ภาวะเศรษฐกิจ การคาดการณ์การล้มละลาย ความเสี่ยงทางเศรษฐกิจ แผนธุรกิจเพื่อการฟื้นฟูทางการเงินขององค์กรขนาดเล็ก
บทเรียนสัมมนา:
ประเด็นสำหรับการอภิปราย:
1. สาเหตุของสถานะทางการเงินที่ไม่เอื้ออำนวยของวิสาหกิจ
2. ตัวชี้วัดสภาพคล่องและความสามารถในการละลายขององค์กร
3. เงินสำรองภายในขององค์กร
วรรณกรรม:
1. Popov, R. A. การจัดการต่อต้านวิกฤต: หนังสือเรียน / R. A. Popov – ม.: มัธยมปลาย, 2546.
หัวข้อที่ 4.ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจและการวิเคราะห์กิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรขนาดเล็ก
สินทรัพย์องค์กร หลัก และ เงินทุนหมุนเวียน. กำไรขาดทุนความสามารถในการทำกำไร ทุนองค์กร ตัวชี้วัดการล้มละลาย โครงสร้างงบดุลที่ไม่น่าพอใจ การวิเคราะห์งบดุลและผลลัพธ์ของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรขนาดเล็ก ตัวชี้วัดความสามารถในการทำกำไร สภาพคล่อง การจัดหาเงินทุนของตัวเอง การฟื้นตัวและการสูญเสียอัตราการละลาย ระบบประยุกต์ การบัญชีองค์กรขนาดเล็ก
บทเรียนสัมมนา:
ประเด็นสำหรับการอภิปราย:
1. โครงสร้างเงินทุนขององค์กร
2. สัญญาณหลักของการล้มละลายขององค์กร
3. หลักเกณฑ์ในการรับรู้โครงสร้างงบดุลว่าไม่น่าพอใจ
4. วิธีการวิเคราะห์ความสมดุลของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร
5. ตัวชี้วัดหลักของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร
วรรณกรรม:
1. การจัดการต่อต้านวิกฤติ: หนังสือเรียน คู่มือ / เอ็ด จี.เค.ตัล. – อ.: INFRA-M, 2004.
2. โบโกโมลอฟ, วี.เอ. กฎระเบียบต่อต้านวิกฤติเศรษฐศาสตร์: หนังสือเรียน. คู่มือ / V. A. Bogomolov – อ.: ยูนิตี้-ดาน่า, 2546.
หัวข้อที่ 5.ขั้นตอนการล้มละลาย
การฟื้นตัวทางการเงิน ขั้นตอนการล้มละลาย ลักษณะเฉพาะของการล้มละลายของลูกหนี้บางประเภท: เครดิต, องค์กรประกันภัย, ผู้เข้าร่วมตลาด เอกสารอันทรงคุณค่า, วิสาหกิจที่สร้างเมือง, รัฐวิสาหกิจเชิงกลยุทธ์, วิชาของการผูกขาดตามธรรมชาติ, พลเมือง, เศรษฐกิจของชาวนา (ฟาร์ม), ลูกหนี้ที่ชำระบัญชี, ลูกหนี้ที่ขาดไป
บทเรียนสัมมนา:
ประเด็นสำหรับการอภิปราย:
2. การสังเกต
3. การควบคุมภายนอก
4. การดำเนินคดีล้มละลาย
5. แนวคิดของข้อตกลงยุติคดี
วรรณกรรม:
1. Malyavina, A.V. การเช่าซื้อและการจัดการภาวะวิกฤติ / A. V. Malyavina – อ.: สอบ, 2545.
2. พื้นฐานของการจัดการองค์กรต่อต้านวิกฤติ: หนังสือเรียน คู่มือ / เอ็ด เอ็น. เอ็น. โคเซฟนิโควา – อ.: อคาเดมี่, 2548.
3. Fomin, Ya. A. การวินิจฉัยสถานะวิกฤตขององค์กร: หนังสือเรียน / Ya. A. Fomin – อ.: ยูนิตี้-ดาน่า, 2546.
หัวข้อที่ 6.การวางแผนเป็นเครื่องมือในการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรขนาดเล็ก
แผนยุทธศาสตร์และยุทธวิธีในระบบการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรขนาดเล็ก โปรแกรมต่อต้านวิกฤติ นโยบายการลงทุนต้านวิกฤต การฟื้นตัวทางการเงินขององค์กร การประเมินแผนธุรกิจ
บทเรียนสัมมนา:
ประเด็นสำหรับการอภิปราย:
1. ระเบียบวิธีในการพัฒนาโครงการต่อต้านวิกฤติสำหรับองค์กรขนาดเล็ก
2. การเปิดใช้งานกิจกรรมการลงทุนของวิสาหกิจขนาดเล็ก
3. การใช้ทุนสำรองภายในขององค์กร
4. ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจโครงการทางธุรกิจ
วรรณกรรม:
1. การจัดการต่อต้านวิกฤติ: หนังสือเรียน คู่มือ / เอ็ด จี.เค.ตัล. – อ.: INFRA-M, 2004.
2. Bogomolov, V. A. กฎระเบียบต่อต้านวิกฤตเศรษฐกิจ: หนังสือเรียน คู่มือ / V. A. Bogomolov – อ.: ยูนิตี้-ดาน่า, 2546.
หัวข้อที่ 7.คุณสมบัติของกิจกรรมทางเศรษฐกิจในการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรขนาดเล็กและความรับผิดชอบต่อการกระทำที่ผิดกฎหมาย
กฎหมายแพ่งเกี่ยวกับการปฏิบัติตามพันธกรณี รับประกันการปฏิบัติตามภาระผูกพัน ความรับผิดชอบต่อการละเมิดภาระผูกพัน คุณลักษณะของการสรุปสัญญาในการจัดการต่อต้านวิกฤติ ขั้นตอนการยกเลิกสัญญาและการยกเลิกข้อผูกพัน กฎหมายอาญาและกฎหมายปกครองเกี่ยวกับความรับผิดสำหรับการกระทำที่ผิดกฎหมายในการล้มละลาย การล้มละลายที่สมมติขึ้นและจงใจ
บทเรียนสัมมนา:
ประเด็นสำหรับการอภิปราย:
1. การดำเนินการตามข้อกำหนดขององค์กรเพื่อปฏิบัติตามพันธกรณี
2. ผลทางกฎหมายของการไม่ปฏิบัติตามภาระผูกพัน
3. ความสัมพันธ์ตามสัญญาระหว่างการจัดการภาวะวิกฤติ
4. การยุติความสัมพันธ์ตามสัญญา
วรรณกรรม:
2. ทาล จี.เค. แผนกอนุญาโตตุลาการองค์กร: prakt. เบี้ยเลี้ยง / G.K. Tal, G.B. Yun, G.A. Gordienko – ม.: เดโล, 2000.
3. Fomin, Ya. A. การวินิจฉัยสถานะวิกฤตขององค์กร: หนังสือเรียน / Ya. A. Fomin – อ.: ยูนิตี้-ดาน่า, 2546.
หัวข้อที่ 8.ศักยภาพของมนุษย์เป็นข้อกำหนดเบื้องต้นที่สำคัญในการเอาชนะสถานการณ์วิกฤติ
การวินิจฉัย ทรัพยากรมนุษย์องค์กรวิกฤติ รูปแบบการต่อต้านวิกฤติเพื่อการพัฒนาและการใช้ทรัพยากรมนุษย์ (เน้นคุณสมบัติสูงและเชิงรุก) แรงงาน, การขยายความรู้และการฝึกอบรมขั้นสูงอย่างต่อเนื่อง, องค์กรการทำงานที่ยืดหยุ่น, การมอบหมายความรับผิดชอบจากบนลงล่าง, ความร่วมมือระหว่างผู้เข้าร่วมการผลิต) การให้คำปรึกษาด้านบุคลากร
บทเรียนสัมมนา:
ประเด็นสำหรับการอภิปราย:
1. แนวทางการใช้บุคลากรองค์กรเอาชนะวิกฤติ
2. การพัฒนาและการใช้ทรัพยากรมนุษย์ในระยะยาว
3. การใช้บุคลากรให้คำปรึกษาในการจัดการป้องกันวิกฤติขององค์กรขนาดเล็ก
วรรณกรรม:
1. การจัดการต่อต้านวิกฤติ: หนังสือเรียน คู่มือ / เอ็ด จี.เค.ตัล. – อ.: INFRA-M, 2004.
3. Tal, G.K. การจัดการอนุญาโตตุลาการขององค์กร: งานภาคปฏิบัติ เบี้ยเลี้ยง / G.K. Tal, G.B. Yun, G.A. Gordienko – ม.: เดโล, 2000.
หัวข้อที่ 9.แนวปฏิบัติในการใช้กฎหมายล้มละลาย
ทบทวนตัวอย่างการใช้กฎหมายรัสเซียแบบบูรณาการในการล้มละลายขององค์กร การป้องกันการล้มละลายของวิสาหกิจ สาเหตุของการล้มละลายของวิสาหกิจ การวินิจฉัยสถานะทางการเงินโดยด่วน มาตรการฟื้นฟูทางการเงินของรัฐวิสาหกิจ การปรับโครงสร้างสินทรัพย์และการปรับโครงสร้างองค์กร การชำระบัญชีของวิสาหกิจ
บทเรียนสัมมนา:
ประเด็นสำหรับการอภิปราย:
1. การใช้ตัวบ่งชี้สภาพคล่องและความสามารถในการละลายเพื่อการวินิจฉัยสถานะทางการเงินขององค์กรขนาดเล็กโดยชัดแจ้ง
2. แนวปฏิบัติในการใช้ขั้นตอนการล้มละลายสำหรับวิสาหกิจ
3. แนวปฏิบัติการฟื้นฟูทางการเงินขององค์กรขนาดเล็ก
4. ผลที่อาจเกิดขึ้นจากการล้มละลายขององค์กร
วรรณกรรม:
1. พื้นฐานของการจัดการองค์กรต่อต้านวิกฤติ: หนังสือเรียน คู่มือ / เอ็ด เอ็น. เอ็น. โคเซฟนิโควา – อ.: อคาเดมี่, 2548.
2. Fomin, Ya. A. การวินิจฉัยสถานะวิกฤตขององค์กร: หนังสือเรียน / Ya. A. Fomin – อ.: ยูนิตี้-ดาน่า, 2546.
3. Yun, G.B. พจนานุกรมการจัดการวิกฤต / G.B. Yun, G.K. Tal. – ม.: เดโล่, 2547.
การจัดองค์กรทำงานอิสระของนักศึกษา
ทำงานอิสระนักเรียนในสาขาวิชาประกอบด้วย:
─ การศึกษาอิสระในส่วนทฤษฎีของสาขาวิชาตามคำสั่งของอาจารย์
─ การทำซ้ำและการศึกษาเนื้อหาการบรรยายในเชิงลึก
─ การเตรียมตัวสำหรับการสัมมนา
─การดำเนินการ ทดสอบงาน;
─การเตรียมตัวสำหรับการสอบ
หัวข้อการควบคุมการทำงาน
(สำหรับนักเรียนที่เรียนทางไกล)
1. สาระสำคัญและเนื้อหาของการจัดการภาวะวิกฤติ ความต้องการและความจำเป็นในการจัดการภาวะวิกฤติ
2. แนวคิดวิกฤต สถานการณ์วิกฤต
3. ปัจจัยหลักในการเกิดสถานการณ์วิกฤติในสถานประกอบการ แนวทางและมาตรการหลักในการป้องกันสถานการณ์วิกฤติ
4. กลไกการจัดการต่อต้านภาวะวิกฤต
5. ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณและคุณภาพของการล่มสลายที่อาจเกิดขึ้นขององค์กร
6. ปัญหาสภาพคล่องและความสามารถในการละลายและวิธีลดปัญหาเหล่านี้ในองค์กร
7. ระบบล้มละลาย เป้าหมายคือหลักการทำงานของมัน
8. การปรับโครงสร้างองค์กร
9. ดำเนินการปรับโครงสร้างเศรษฐกิจของประเทศให้สอดคล้องกับความต้องการของตลาดของประชากร
10. ตลาดการเงินและกองทุนวิสาหกิจ
11. ต้นทุนของทุนและการจัดการโครงสร้างทุน
12. นโยบายการดึงดูดเงินทุนที่ยืมมา
13. ปัจจัยด้านเวลาในการจัดการทางการเงิน
14. คำนึงถึงปัจจัยเสี่ยง
15. นโยบายการลงทุนในการจัดการต่อต้านวิกฤติ
16. การตัดสินใจลงทุน
17. แนวคิดและวัตถุประสงค์ของการบัญชีบริหาร
18. คำนึงถึงพลวัตของต้นทุนและรายได้ขององค์กรเป็นพื้นฐานในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในการผลิตในภาวะวิกฤติ ปฏิสัมพันธ์กับสหภาพแรงงานในกระบวนการจัดการต่อต้านวิกฤติ
19. การจำแนกประเภทของระบบบัญชีการจัดการ
20. โครงการต่อต้านวิกฤติ
21. งานหลักและเนื้อหาหลักของโครงการต่อต้านวิกฤติขององค์กร
22. โครงการต่อต้านวิกฤติขององค์กรเพื่อเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาและการดำเนินการตามแผนธุรกิจ
23. แผนธุรกิจ: แนวคิดและเนื้อหา
24. การวินิจฉัยศักยภาพบุคลากรขององค์กรภาวะวิกฤติ
25. รุ่นใหม่การพัฒนาและการใช้ทรัพยากรมนุษย์
26. การให้คำปรึกษาด้านบุคลากร
รูปแบบและประเภทของการควบคุมความรู้
1. การควบคุมปัจจุบัน:
─ แบบสำรวจในชั้นเรียนสัมมนา
─การดำเนินการ มอบหมายการทดสอบ;
─ การป้องกันงานทดสอบ
─ การควบคุมขอบเขต
2. การรับรองระหว่างกาล - ช่วงการทดสอบและการสอบ:
─ การสอบจะดำเนินการด้วยวาจาหรือ การเขียนโดยมีเงื่อนไขว่าการควบคุมต่อเนื่องทุกรูปแบบต้องครบถ้วนและเป็นไปตามหลักสูตร
3. การควบคุมความรู้คงเหลือของนักเรียน (แบบทดสอบ)
รายการคำถามสำหรับการเตรียมตัวสอบ
1. แนวคิดเรื่อง “ทรัพย์ล้มละลาย”
2. ขั้นตอนการยื่นคำร้องของเจ้าหนี้ในคดีล้มละลาย
3. เป้าหมายและวัตถุประสงค์ในการพยากรณ์ภาวะเศรษฐกิจ
4. แนวคิดการควบคุมในการจัดการภาวะวิกฤติ
5. ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพขององค์กรขนาดเล็ก
6. แนวคิดเรื่องสินทรัพย์ไม่มีตัวตน
7. ลำดับความพึงพอใจของการเรียกร้องของเจ้าหนี้ในระหว่างการดำเนินคดีล้มละลาย
8. สาเหตุของการล้มละลายทางการเงินขององค์กร
9. ทรัพย์สินของกิจการที่ประกอบเป็นทรัพย์ล้มละลาย
10. สาระสำคัญและเนื้อหาของแนวคิด “การจัดการต่อต้านวิกฤติ”
11. สาระสำคัญและเนื้อหาของแนวคิด “การกำกับดูแลต่อต้านวิกฤติ”
12. งานหลัก บริการของรัฐบาลกลางรัสเซียกับการฟื้นตัวทางการเงินของการล้มละลาย
13. ระบบย่อยพื้นฐานของการจัดการองค์กรต่อต้านวิกฤติ
14. อธิบายว่าการล้มละลายเป็นปรากฏการณ์ที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ของตลาดสมัยใหม่
15. ความเชื่อมโยงระหว่างความเสี่ยงและผลกำไรเพื่อการทำความเข้าใจธรรมชาติของผู้ประกอบการ
16. สาเหตุที่เป็นไปได้สำหรับการล้มละลายทางการเงินขององค์กร
17. มาตรการทางยุทธวิธีเพื่อเอาชนะวิกฤติ
18. มาตรการเชิงยุทธศาสตร์เพื่อเอาชนะวิกฤติ
19. ปัจจัยภายนอก (ภายนอก) ของการล้มละลายทางการเงินขององค์กร
20. ปัจจัยภายใน (ภายนอก) ของการล้มละลายทางการเงินขององค์กร
21. ปัจจัยที่กำหนดความจำเป็นในการควบคุมดูแลป้องกันวิกฤติของรัฐ
22. ปฏิกิริยาสองประเภทที่เป็นไปได้ขององค์กรต่อวิกฤติหรือสถานะก่อนเกิดวิกฤติ
23. ความสัมพันธ์ระหว่างขั้นตอนของวงจรชีวิต สถานการณ์วิกฤติ และสถานการณ์ล้มละลาย
24. ระบบการล้มละลายขององค์กร
25. ประเภทของการล้มละลาย
26. ประสบการณ์ระดับโลกในกระบวนการล้มละลาย
27. ตัวบ่งชี้ที่เป็นพื้นฐานในการรับรู้โครงสร้างของงบดุลขององค์กรว่าไม่น่าพอใจ
28. วัตถุประสงค์ของการเปิด “กระบวนพิจารณาการแข่งขัน” ที่สถานประกอบการ
29. ขั้นตอนที่มุ่งฟื้นฟูความสามารถในการละลาย
๓๐. ความหมายของการปรับโครงสร้างองค์กร.
31. แนวคิดพื้นฐานและเงื่อนไขของการล้มละลาย
32. ความแตกต่างระหว่างระบบการจัดการภายนอกและระบบการดำเนินงานปกติขององค์กร
33. มาตรการที่ใช้กับวิสาหกิจที่ล้มละลาย
34. การวิเคราะห์สถานะทางการเงินขององค์กรและเป้าหมาย
35. ทางออกจากสถานะทางการเงินที่ไม่น่าพอใจขององค์กร
36. เป้าหมายสำหรับการแต่งตั้งอนุญาโตตุลาการและผู้ดูแลทรัพย์สินล้มละลาย
37. แนวคิดเรื่องการรื้อปรับระบบใหม่
38. ความแตกต่างระหว่างการปรับปรุงและการรื้อระบบใหม่
39. พันธกิจขององค์กร
40. แรงจูงใจที่เป็นไปได้ขององค์กร
41. กลยุทธ์องค์กร
42. สาระสำคัญของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์
43. งานและวัตถุประสงค์ในการควบคุม
44. เครื่องมือควบคุม
45. ขั้นตอนการจ้างงานแบบมีช่วงทดลองงาน
46. สปีชีส์ สัญญาจ้างงาน.
47. ระยะเวลาของสัญญาจ้างงานระยะยาว
48. กฎที่ใช้โดยผู้จัดการอนุญาโตตุลาการเมื่อยกเลิกสัญญาจ้างเนื่องจากการลดจำนวนพนักงาน
49. คุณสมบัติของการควบคุมแรงงานในองค์กรที่อยู่ภายใต้ขั้นตอนการชำระบัญชี
50. อธิบายคำว่า "ลำดับชั้น", "ลำดับความสำคัญ"
51. อธิบายมาตราส่วนในการประเมินลำดับความสำคัญของปัจจัย
52. กำหนดแผนธุรกิจ
53. ชื่อประเภทแผนธุรกิจ
54. โครงสร้างแผนธุรกิจ
55. แนวคิดแผนธุรกิจ
56. เหตุผลที่จำเป็นต้องประเมินมูลค่าตลาดของทุนของวิสาหกิจ
57. ความแตกต่างระหว่างมูลค่าตลาดและมูลค่าการลงทุน
58. แนวทางตลาดในการประเมินมูลค่าองค์กรมีพื้นฐานอยู่บนหลักการอะไร?
59. การประเมินมูลค่าองค์กรตามหลักการรายได้คืออะไร?
60. วิธีดำเนินการวิเคราะห์และแบ่งส่วนตลาด
61. ประเภทของตลาดที่มีศักยภาพ
62. ลักษณะของอสังหาริมทรัพย์ที่สร้างรายได้.
63. วัตถุประสงค์ของการประเมินมูลค่าอสังหาริมทรัพย์
64. ลักษณะของตลาดอสังหาริมทรัพย์
65. ขอบเขตและสาระสำคัญของแนวทางต้นทุน ตลาด และรายได้
66. เรื่องการประเมินมูลค่าธุรกิจ.
67. แนวคิดของสายธุรกิจ
68. ข้อดีและข้อเสียของแนวทางการตลาดในการประเมินมูลค่าองค์กร
69. วิธีการประเมินมูลค่าที่ใช้ในกรณีการปรับโครงสร้างองค์กร
การสนับสนุนด้านการศึกษาและระเบียบวิธีทางวินัย
กฎระเบียบ:
1. ประมวลกฎหมายแพ่ง RF: เวลา 3 นาฬิกา - M.: Omega-L, 2005
หลัก:
1. การจัดการต่อต้านวิกฤติ: หนังสือเรียน คู่มือ / เอ็ด จี.เค.ตัล. – อ.: INFRA-M, 2004.
2. Bogomolov, V. A. กฎระเบียบต่อต้านวิกฤตเศรษฐกิจ: หนังสือเรียน คู่มือ / V. A. Bogomolov – อ.: ยูนิตี้-ดาน่า, 2546.
3. พื้นฐานของการจัดการองค์กรต่อต้านวิกฤติ: หนังสือเรียน คู่มือ / เอ็ด เอ็น. เอ็น. โคเซฟนิโควา – อ.: อคาเดมี่, 2548.
4. Fomin, Ya. A. การวินิจฉัยสถานะวิกฤตขององค์กร: หนังสือเรียน / Ya. A. Fomin – อ.: ยูนิตี้-ดาน่า, 2546.
เพิ่มเติม:
1. Malyavina, A.V. การเช่าซื้อและการจัดการภาวะวิกฤติ / A. V. Malyavina – อ.: สอบ, 2545.
2. Popov, R. A. การจัดการต่อต้านวิกฤติ: หนังสือเรียน / R. A. Popov – ม.: มัธยมปลาย, 2546.
3. Tal, G.K. การจัดการอนุญาโตตุลาการขององค์กร: งานภาคปฏิบัติ เบี้ยเลี้ยง / G.K. Tal, G.B. Yun, G.A. Gordienko – ม.: เดโล, 2000.
4. Yun, G.B. พจนานุกรมการจัดการวิกฤต / G.B. Yun, G.K. Tal. – ม.: เดโล่, 2547.
เรียบเรียงโดย: ดร., รองศาสตราจารย์. ฝ่ายผู้ประกอบการและการจัดการที่อยู่อาศัยและบริการชุมชน เครปยาคอฟ
ผู้วิจารณ์: เศรษฐศาสตร์ดุษฎีบัณฑิต, ศาสตราจารย์. กรมผู้ประกอบการและการจัดการที่อยู่อาศัยและบริการชุมชน G.A. กอร์เดียนโก.
ไอโอนีนา มาร์การิต้า โบริซอฟน่า
รองศาสตราจารย์ภาควิชาการจัดการสถาบันการศึกษาเอกชนระดับอุดมศึกษา "สถาบันกฎหมาย Omsk", Omsk
ความสำคัญของธุรกิจขนาดเล็กสำหรับประเทศในระบบเศรษฐกิจแบบตลาดนั้นยากที่จะประเมินค่าสูงไป การพัฒนาความสัมพันธ์ทางการตลาดเป็นไปไม่ได้หากปราศจากการพัฒนาผู้ประกอบการซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อทำให้ตลาดอิ่มตัวด้วยสินค้าและบริการ ขยายการแข่งขัน และการแนะนำเทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรม
ในสภาวะ การแข่งขันสูงความต้องการที่มีประสิทธิภาพของประชากรลดลง บรรยากาศการลงทุนในประเทศลดลง และเป็นผลมาจากปัจจัยทางการเมืองเชิงลบ ทำให้จำนวนวิสาหกิจขนาดเล็กที่ไม่มีประสิทธิภาพและล้มละลายเพิ่มขึ้น
ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ปัญหาของเหตุผลทางทฤษฎีและ การประยุกต์ใช้จริงระบบการจัดการต่อต้านวิกฤติ ธุรกิจขนาดเล็กจะได้รับโอกาสในการพัฒนาใหม่ๆ ด้วยการนำการจัดการภาวะวิกฤตไปใช้อย่างมีประสิทธิผล
เช่นเดียวกับกระบวนการทางสังคมที่ซับซ้อนใดๆ การเป็นผู้ประกอบการได้ผสมผสานหลักการพื้นฐานเช่นการอนุรักษ์และการพัฒนาตนเองที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา
มีทัศนคติที่ชัดเจนเกี่ยวกับการเป็นผู้ประกอบการ - เป็นเชิงรุก กิจกรรมทางเศรษฐกิจเนื่องจากความเป็นอิสระและความรับผิดชอบทางเศรษฐกิจและกฎหมาย เป้าหมายของการเป็นผู้ประกอบการคือการทำกำไร
ความสำคัญทางสังคมของธุรกิจขนาดเล็กถูกกำหนดโดยเจ้าของขนาดเล็กกลุ่มใหญ่ - เจ้าของธุรกิจขนาดเล็กและของพวกเขา พนักงานซึ่งเป็นหนึ่งในสิ่งที่สำคัญที่สุด ลักษณะคุณภาพประเทศใด ๆ ที่มีเศรษฐกิจตลาดที่พัฒนาแล้ว
จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ มีการระบุสาเหตุหลายประการที่เป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาธุรกิจขนาดเล็ก แม้ว่ารัฐบาลจะได้รับการสนับสนุนจากก็ตาม
ประการแรก สถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่ยากลำบากในประเทศ: อัตราเงินเฟ้อ การลดลงของการผลิต อัตราภาษีสูง การคุ้มครองผู้ประกอบการที่อ่อนแอในระดับกฎหมาย
ประการที่สอง ระดับความรู้ของผู้ประกอบการไม่เพียงพอ ขาดวัฒนธรรมทางธุรกิจที่สูง
ประการที่สาม ทัศนคติที่ไม่เห็นด้วยของประชากรส่วนหนึ่งต่อการเป็นผู้ประกอบการ โดยเชื่อมโยงกิจกรรมประเภทนี้เป็นหลักกับสินค้าและบริการที่มีคุณภาพต่ำ และความผิดปกติทางการเงิน
ประการที่สี่ การขาดกฎระเบียบที่เหมาะสมในการพัฒนาธุรกิจขนาดเล็กในระดับภูมิภาค
รัฐมีความสนใจในการพัฒนาธุรกิจขนาดเล็กซึ่งช่วยให้สามารถปรับโครงสร้างเศรษฐกิจ สร้างงานใหม่ และเปิดใช้งานได้ กิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมมีส่วนช่วยในการสร้างชั้นทางสังคมของเจ้าของและผู้ประกอบการที่กระตือรือร้นซึ่งเป็นรากฐานทางสังคมของการปฏิรูปตลาดและทำให้สังคมโดยรวมมีเสถียรภาพ
ปัจจุบัน องค์กรในรัสเซียหลายแห่งกำลังประสบกับสถานการณ์วิกฤติ สาเหตุมาจากทั้งปัจจัยภายนอกและความผิดพลาดของผู้ประกอบการเอง ดังนั้นในสภาวะเศรษฐกิจรัสเซีย การจัดการวิกฤตจึงมีความเกี่ยวข้อง ซึ่งสามารถกำหนดเป็นชุดของกระบวนการ วิธีการ และเครื่องมือที่มุ่งคาดการณ์ ป้องกัน หรือขจัดวิกฤติโดยสูญเสียน้อยที่สุด นั่นคือเหตุผลว่าทำไมใน การจัดการที่ทันสมัยองค์กรจำเป็นต้องใช้เทคโนโลยีการจัดการภาวะวิกฤติ ซึ่งจะช่วยป้องกันหรือบรรเทาสถานการณ์วิกฤตและเอาชนะวิกฤติโดยสูญเสียน้อยที่สุด
ระบบการจัดการภาวะวิกฤตมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างเงื่อนไขในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในอย่างรวดเร็วซึ่งจะเอื้อให้เกิดการนำระบบการจัดการภาวะวิกฤตมาใช้อย่างมีประสิทธิผล การตัดสินใจของฝ่ายบริหารการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่เหมาะสมการพัฒนาและการดำเนินโครงการลงทุน
โครงสร้างการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรขนาดเล็กมีดังนี้ (รูปที่ 1)
รูปที่ 1. การจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กรขนาดเล็ก
การจัดการภาวะวิกฤตรวมถึงการจัดการการล้มละลาย (การล้มละลาย) และกระบวนการฟื้นฟูทางการเงินขององค์กร ด้วยการจัดการที่มีประสิทธิผลเพียงพอ องค์กรขนาดเล็กจึงไม่น่าจะเผชิญกับความจำเป็นสำหรับกระบวนการนี้
การจัดการเชิงกลยุทธ์ - การจัดการที่มุ่งเป้าไปที่การนำกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรไปใช้รวมถึงการกำหนดภารกิจการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในเลือกหลัก เป้าหมายเชิงกลยุทธ์และการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาและวิธีการนำไปปฏิบัติ กระบวนการนี้เป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรใดๆ โดยที่ การปฏิบัติของรัสเซียการเป็นผู้ประกอบการแสดงให้เห็นว่าธุรกิจขนาดเล็กบางธุรกิจไม่ได้ดำเนินการและดำเนินการอย่างจริงจัง การจัดการเชิงกลยุทธ์. เป็นรูปแบบการจัดการองค์กรที่ทำให้สามารถติดตามและติดตามกิจกรรมขององค์กรในทุกสายงานประเมินประสิทธิผลของกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดและดูอาการแรกของสถานการณ์วิกฤติได้ทันเวลาและทำการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น ทันเวลา
การบริหารความเสี่ยงคือการบริหารความเสี่ยงที่มุ่งลดความสูญเสียจากสถานการณ์เชิงลบที่อาจเกิดขึ้นในกิจกรรมขององค์กร วันนี้ไม่มีการเข้าถึงกระบวนการนี้ในทางปฏิบัติ วิธีการของระบบในธุรกิจขนาดเล็ก บางทีเจ้าของ (ผู้ประกอบการ) อาจคำนวณความเสี่ยงตามสัญชาตญาณเป็นครั้งคราว แต่ไม่ครอบคลุมองค์ประกอบพื้นฐานทั้งหมดของการบริหารความเสี่ยง เช่น การระบุความเสี่ยง การระบุพื้นที่ที่มีความเสี่ยงเพิ่มขึ้น การประเมินระดับความน่าจะเป็นของความเสี่ยง การพัฒนาโปรแกรมป้องกันความเสี่ยง ในเรื่องนี้ดูเหมือนว่าจำเป็นหากไม่สร้างหน่วยงานหรือตำแหน่งที่จะเกี่ยวข้องกับการบริหารความเสี่ยงอย่างน้อยก็จัดให้มีหน้าที่นี้ในโครงสร้างการทำงานของวิสาหกิจขนาดเล็กและมอบหมายให้เจ้าหน้าที่เฉพาะราย
การรื้อปรับระบบเกี่ยวข้องกับแนวทางกระบวนการในการจัดการองค์กร เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงจากการจัดการการปฏิบัติงานส่วนบุคคลไปเป็นการจัดการกระบวนการทางธุรกิจข้ามสายงานที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าทั้งภายนอกและภายใน แนวทางการจัดการนี้เป็นไปตามการสร้างระบบการจัดการคุณภาพ (QMS) ที่องค์กร ในทางกลับกัน QMS ก็เพิ่มขึ้น ความได้เปรียบในการแข่งขันรัฐวิสาหกิจบน ตลาดผู้บริโภคเนื่องจากมาตรฐานและการควบคุมกิจกรรม ด้วยแนวทางการจัดการนี้ องค์กรขนาดเล็กจะได้รับคุณภาพสูงไม่เพียงแต่สินค้า (บริการ) แต่ยังรวมถึงกระบวนการทั้งหมดขององค์กรด้วย เพราะประการแรกจะมุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภคและประการที่สองจะประเมินประสิทธิภาพของกระบวนการทั้งหมดอย่างต่อเนื่อง และตอบสนองต่อปัจจัยที่เปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในอย่างทันท่วงที นำเสนอเทคโนโลยีและนวัตกรรมใหม่ๆ ในขณะเดียวกันก็ประหยัดต้นทุนได้อย่างมาก ความสามารถในการทำกำไรและความสามารถในการทำกำไรของการดำเนินงานเพิ่มขึ้น
การรื้อปรับโครงสร้างการต่อต้านวิกฤติได้รับการออกแบบมาเพื่อป้องกันการล้มละลายของธุรกิจขนาดเล็กโดยการกำจัดแผนกที่ไม่ได้ผลกำไร ปรับปรุงองค์กรแรงงาน เพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงานโดยแก้ไขฟังก์ชันการทำงาน ลดต้นทุนและการชำระเงินเพิ่มเติม ฯลฯ
การเปรียบเทียบคือการจัดการที่กำหนดเป้าหมายตามโปรแกรมสำหรับโครงการการลงทุน นวัตกรรม และการตลาด โดยอิงจากการประเมินตลาดเกี่ยวกับตำแหน่งทางการแข่งขันขององค์กรและประสบการณ์ระดับโลกที่ประสบความสำเร็จ กระบวนการนี้ยังถูกใช้น้อยเกินไปสำหรับธุรกิจขนาดเล็ก
การเปรียบเทียบเกี่ยวข้องกับการนำระบบการจัดการโครงการไปใช้ภายในองค์กรขนาดเล็ก การแยกแยกกันในการจัดการองค์กรหมายความว่าอย่างไร: การจัดการโครงการและการจัดการ กระบวนการทางธุรกิจ(กิจกรรมการดำเนินงาน) การจัดการโครงการเกี่ยวข้องกับการสร้างทีมงานโครงการชั่วคราวสำหรับโครงการเฉพาะ โดยมีเป้าหมายเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ (บริการ) ที่ไม่ซ้ำใครภายใต้ข้อจำกัดด้านทรัพยากรบางประการ การนำไปปฏิบัติ การจัดการโครงการในกิจกรรมขององค์กรขนาดเล็กจะช่วยเพิ่มตัวบ่งชี้หลักของประสิทธิผลของโครงการนวัตกรรมเช่นต้นทุนคุณภาพปริมาณงานระยะเวลาของการดำเนินโครงการ ดำเนินการสำเร็จแล้ว โครงการนวัตกรรมในทางกลับกันจะช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจขนาดเล็กและป้องกันการล้มละลายในช่วงวิกฤต
การปรับโครงสร้างเป็นกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามชุดมาตรการในลักษณะองค์กร การผลิต การบริหารจัดการ และการเงิน เป้าหมายของกระบวนการปรับโครงสร้างใหม่: 1) การปรับปรุงตัวชี้วัดประสิทธิภาพทางการเงินและเศรษฐกิจ; 2) การดึงดูดหนี้สินระยะยาว 3) มูลค่าตลาดเพิ่มขึ้น ทุนรัฐวิสาหกิจ4) การเสริมสร้างความเข้มแข็ง
