คุณมาทำงานตรงเวลา เชื่อฟังเจ้านาย และนั่งกางเกงในที่ประชุมหรือไม่? รับโบนัส!

คุณสายหรือเปล่า? ทะเลาะกับผู้กำกับเหรอ? ไม่ได้ผูกเน็คไทของคุณเหรอ? ได้รับการปรับ!

แครอทและแท่ง

อะไรจะน่าเชื่อถือมากขึ้นในการจูงใจพนักงาน?

Daniel Pink ในหนังสือของเขาเรื่อง Drive อะไรเป็นแรงบันดาลใจให้เราจริงๆ” ทำให้ทุกอย่างกลับหัวกลับหาง เขาได้สูตร MOTIVATION 3.0!

ด้วยเครื่องมือนี้ พนักงานของคุณจะเริ่มทำงานเสมือนว่าเป็นวันหยุด และการหมุนเวียนของพนักงานจะลดลงเหลือศูนย์

แต่ก็มีข้อผิดพลาดเช่นกัน...

นี่ไม่ใช่งานรื่นเริงของบราซิล แต่เป็นงานประจำวันของพนักงาน Facebook ในแคลิฟอร์เนีย

ข้อผิดพลาดหลัก

เหตุใดใน บริษัท สมัยใหม่ที่ประสบความสำเร็จไม่แพ้กัน - เรโนลต์, ฟอร์ด, โซนี่ - จึงไม่มีสีและเสรีภาพในการผลิตมากนัก? ใช่ ที่นั่นก็เรียบร้อยและสะอาดด้วย แต่พระวินัยของพระองค์ยังครองอยู่ที่นั่น

Pink ให้เหตุผลว่า Motivation 3.0 เหมาะสำหรับผู้ทำงานที่มีความรู้ ไม่เหมาะสำหรับงานเครื่องจักรกล งานประจำ และอาจเป็นอันตรายได้

ร้านประกอบ. ใช่ ภาพวาดบนกำแพงและตุ๊กตาหมีคงจะดูงี่เง่าที่นี่...

...เช่นเดียวกับเสื้อผ้าฟรีสไตล์

แอนตี้-เคนเนดี้

ฉันเพิ่งทำหนังสือการจัดการแบบฮาร์ดคอร์ของ Dan Kennedy นี่คือ "คนแกร่ง" ที่ไม่สมจริง แดนแนะนำให้ดูแลพนักงานของคุณให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ โดยจับตาดูพวกเขาในห้องน้ำ ค้นหาตู้เก็บของในขณะที่พวกเขาไม่ได้มองอยู่ อะไรแบบนั้น

หนังสือเล่มนี้ทำให้หลายคนประหลาดใจและ “เปิดตาของพวกเขา”

เป็นเรื่องที่น่าประหลาดใจยิ่งกว่าที่แม้จะมีแนวทางที่แตกต่างกัน ทั้ง Kennedy และ Pink ก็เห็นพ้องต้องกันในเรื่องหนึ่ง นั่นคือ คนทำงานที่มีความคิดสร้างสรรค์เกลียดการควบคุม ในขณะที่ตรงกันข้าม กลับช่วยเหลือพนักงานในการทำงานประจำ

ฉันคิดว่าหนังสือเหล่านี้ส่งเสริมซึ่งกันและกันอย่างสมบูรณ์แบบ

จิตวิทยาเชิงบวก

หนังสือเล่มนี้เป็นผู้สืบทอดที่สมควรต่อเทรนด์นี้ ใน Lifehacker ฉันได้เขียนบทวิจารณ์หนังสือ “Flow” โดย Mihaly Csikszentmihalyi และ “Flexible Consciousness” แล้ว มุมมองใหม่ของจิตวิทยาพัฒนาการของผู้ใหญ่และเด็ก" แครอล ดเว็ค สีชมพูหมายถึงพวกเขาบ่อยครั้ง

หนังสือของเขาคือการพัฒนาแนวคิดเหล่านี้

เกี่ยวกับรูปแบบ

สรุปสั้นๆ ก็คือ “วิทยาศาสตร์ป๊อป”

สิ่งที่ฉันชอบและสิ่งที่เห็นเป็นครั้งแรกคือรูปแบบเรซูเม่ที่แตกต่างกันในตอนท้ายของหนังสือ

ให้ตายเถอะ นี่มันสะดวก!

คงจะดีไม่น้อยหากมีบทสรุปเช่นนี้ในหนังสือทุกเล่ม

ไม่ ฉันไม่ใช่นักอ่านที่ขี้เกียจ

แต่มันเกิดขึ้นที่คุณจะต้องกลับมาที่หนังสืออีกครั้งเพื่อรีเฟรช แนวคิดหลัก... การสรุปดังกล่าวจะมีประโยชน์มาก เขาจะช่วยซื้อหนังสือด้วย ฉันอ่านโน้ตต่างๆ - ฉันชอบไอเดียนี้ - และซื้อหนังสือ

แนวคิดหลักของหนังสือ

สำหรับคนที่รู้สึกเสียใจกับการอ่าน 4-6 ชั่วโมง ผมได้เขียนความคิดหลักๆ ลงไป

• ระบบแครอทและแท่งไม้สำหรับสร้างแรงจูงใจแบบเดิมใช้ไม่ได้อีกต่อไป เขาสรุปได้จากการทดลองหลายครั้งกับมนุษย์และสัตว์เลี้ยงลูกด้วยนม
• การทดลองแสดงให้เห็นว่าผู้ที่มีความหลงใหลในงานของตนเองอาจขัดขวางการได้รับรางวัลอีกด้วย
• แครอทและกิ่งไม้สามารถใช้ได้ดีกับงานประจำที่ซ้ำซากจำเจเท่านั้น
• แน่นอนว่ามีเกณฑ์สำหรับรายได้ขั้นต่ำของบุคคลนั้น หากเขาไปไม่ถึงสิ่งจูงใจทางการเงินก็จะมีผล อย่างไรก็ตาม สำหรับคนงานที่มีฐานะร่ำรวย อาจให้ผลตรงกันข้าม
• การให้รางวัลที่เป็นวัตถุสามารถเปลี่ยนกิจกรรมที่น่าสนใจ เกือบเป็นเกม ให้กลายเป็นกิจวัตรที่น่าเบื่อได้
• และในทางกลับกัน - กิจวัตรสามารถเล่นเกมได้ ผู้เขียนเรียกสิ่งนี้ว่าเอฟเฟกต์ “ทอม ซอว์เยอร์”
• ลองจ่ายเงินให้ลูกของคุณเรียนวิชาคณิตศาสตร์แล้วในอนาคตอันใกล้นี้เขาจะกลายเป็นนักเรียนที่ยอดเยี่ยม แต่สิ่งนี้จะทำให้เขาท้อใจจากการเรียนคณิตศาสตร์ไปตลอดชีวิต
• ระมัดระวังกับการตั้งเป้าหมายของคุณ เราเคยคิดว่ามันเจ๋ง แต่ในความเป็นจริง เป้าหมาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งเป้าหมายที่ผู้บังคับบัญชาบังคับจากเบื้องบน อาจส่งผลเสียได้ ตัวอย่างเช่น คนที่มีแรงจูงใจจากเป้าหมายมักจะโกงเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ในขณะเดียวกันคนที่ทำงานเพื่อความสุขของตัวเองจะไม่หลอกลวงใคร มันไม่สมเหตุสมผลเลย
• ผลแห่งความเคยชินของรางวัล จ่ายเงินให้ลูกของคุณหนึ่งครั้งเพื่อนำขยะไปทิ้ง และเขาจะไม่มีวันทำมันฟรีๆ อีกต่อไป
• รางวัลทำให้การคิดระยะสั้น จำกัดความลึกและความกว้างของมัน
• การเกิดขึ้นของตลาดหลักทรัพย์ทำให้บริษัทต่างๆ ให้ความสำคัญกับผลประกอบการระยะสั้น (รายไตรมาส) ในระยะยาวสิ่งนี้นำไปสู่การล่มสลาย ฟองสบู่ทางเศรษฐกิจทั้งหมดนี้จึงเกิดขึ้น
• พนักงานจะไม่ดำเนินการเกินกว่าที่กำหนดไว้เพื่อรับค่าตอบแทน หากคุณจ่ายเงินให้ลูกอ่านหนังสือสัปดาห์ละสามเล่ม นั่นคือสิ่งที่เขาจะอ่านอย่างแน่นอน และสิ่งนี้จะกีดกันความรักการอ่านตลอดชีวิตของคุณ
• หากคุณได้งานประจำและได้ผลตอบแทนทางการเงิน อย่าลืมบอกพนักงานว่างานนี้มีไว้สำหรับอะไร เรากำลังก้าวไปสู่เป้าหมายที่สูงกว่าอะไร?
• รางวัลยังสามารถนำมาใช้เป็นครั้งคราวในงานสร้างสรรค์ได้อีกด้วย ข้อกำหนดหลัก: 1) ความประหลาดใจ 2) ชำระเงินหลังจากเสร็จสิ้น โบนัสที่ไม่คาดคิดที่ดีในตอนท้าย
• แน่นอนอย่าลืมเกี่ยวกับความกตัญญูอย่างจริงใจ นี่คือแรงจูงใจที่ดีที่สุด
• จัดให้คน ข้อเสนอแนะในการทำงานของพวกเขา
• คนมีอยู่ 2 ประเภท คือ X และ I X คือคนที่ค้นหาแรงจูงใจจากภายนอก (เงิน สิทธิพิเศษ การแสดงโชว์) ฉัน - ผู้ค้นพบแรงจูงใจภายใน (ความเชี่ยวชาญ การพัฒนาตนเอง จุดมุ่งหมายที่สูงขึ้น)
• ผู้คนที่ฉันประสบความสำเร็จมากขึ้นและร่ำรวยยิ่งขึ้น แม้จะดูตลกขบขันก็ตาม มีความสุขสุขภาพดียิ่งขึ้น
• ลักษณะงาน 3 ประการ I: ความเป็นอิสระของพนักงาน ทักษะ ความมุ่งมั่น
• ความเป็นอิสระ: มา/ออกเมื่อพวกเขาต้องการ เลือกสถานที่ทำงานและกับใคร พวกเขาจำเป็นต้องได้รับการควบคุมในระดับผลลัพธ์
• ความเชี่ยวชาญ: ความปรารถนาที่จะดีขึ้น สภาวะการไหลตาม Csikszentmihalyi สิ่งสำคัญคืองานจะต้องเป็นไปได้ - ไม่ยากเกินไปและไม่ง่ายเกินไป ความเชี่ยวชาญไม่ใช่เรื่องง่าย (ดูกฎ 10,000 ชั่วโมง)
• ความมุ่งมั่น: มีเป้าหมายที่สูง สูงกว่าความทะเยอทะยานส่วนตัว
• ให้พนักงานของคุณมีส่วนร่วมในการเลือกเป้าหมายของบริษัท
• ค่าตอบแทนพนักงานเท่าไร: 1) ค่าตอบแทนที่ยุติธรรม 2) สูงกว่าค่าเฉลี่ย
• หากคุณใช้โบนัสเพื่อให้บรรลุผล 1) เป้าหมายควรหลากหลาย และ 2) โบนัสควรน้อย วิธีนี้จะช่วยปกป้องคุณจากการที่พนักงานโกงเพื่อรับโบนัส

แดเนียล พิงค์

ขับ. สิ่งที่กระตุ้นให้เราจริงๆ

อุทิศให้กับโซเฟีย เอลิซ่า และโซล สามคนที่น่าทึ่งที่เป็นแรงบันดาลใจให้ฉัน

นักแปล I. Trifonov

ผู้จัดการโครงการ ส. เตอร์โก

ตัวแก้ไข อี. อัคเซโนวา

เค้าโครงคอมพิวเตอร์ เค. สวิชเชฟ

การออกแบบปก เอ็ม. โลโบฟ

© แดเนียล เอช. พิงค์, 2009

จัดพิมพ์ภายใต้ลิขสิทธิ์จาก The Sagalyn Literary Agency และ Synopsis Literary Agency

©สิ่งพิมพ์ในภาษารัสเซีย, การแปล, การออกแบบ สำนักพิมพ์ Alpina LLC, 2013

© ฉบับอิเล็กทรอนิกส์. สำนักพิมพ์ Alpina LLC, 2013

สงวนลิขสิทธิ์. ห้ามทำซ้ำส่วนใดส่วนหนึ่งของสำเนาอิเล็กทรอนิกส์ของหนังสือเล่มนี้ในรูปแบบใด ๆ หรือโดยวิธีการใด ๆ รวมถึงการโพสต์บนอินเทอร์เน็ตหรือ เครือข่ายองค์กรเพื่อการใช้งานส่วนตัวและสาธารณะโดยไม่ต้อง ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษรเจ้าของลิขสิทธิ์

ทางเลือกของบรรณาธิการ - การเลือกหัวหน้าบรรณาธิการ

ในที่สุดก็มีหนังสือเล่มหนึ่งปรากฏขึ้นซึ่งพิสูจน์ได้อย่างน่าเชื่อว่ากรงทองคำไม่ได้จูงใจใครเลย และบุคคลนั้นยังคงซับซ้อนกว่าหนู ในสังคมที่ความต้องการขั้นพื้นฐานขั้นต่ำได้รับการสนองตอบ แรงจูงใจที่แท้จริงสำหรับความสำเร็จอันยิ่งใหญ่อาจเป็นเพียงแรงจูงใจภายในเท่านั้น เป็นเพียงความเชื่อมั่นของบุคคลต่อความสำคัญของงานเท่านั้น

เซอร์เกย์ ตูร์โก,

เคะ น., หัวหน้าบรรณาธิการสำนักพิมพ์ "สำนักพิมพ์อัลพีน่า"

คำนำโดยพันธมิตรสำนักพิมพ์

แล้วอะไรเป็นแรงบันดาลใจให้เราจริงๆ?

ทุกวันนี้ บริษัท ผู้จัดการ และพนักงานส่วนใหญ่อาศัยอยู่ในโลกที่แรงจูงใจจากภายนอกมีความสำคัญอย่างยิ่ง เชื่อกันว่าในการเพิ่มประสิทธิภาพและเพิ่มผลผลิต ผู้คนจำเป็นต้องได้รับรางวัลเมื่อทำดีและถูกลงโทษเมื่อทำชั่ว นี่คือแรงจูงใจประเภท 2.0

แต่ “รางวัลภายนอก” จะทำงานได้อย่างถูกต้องก็ต่อเมื่อเท่านั้น เรากำลังพูดถึงเกี่ยวกับงานอัลกอริทึมที่พนักงานแก้ไขในที่ทำงาน ตามที่บริษัทที่ปรึกษา McKinsey & Co ในสหรัฐอเมริการะบุว่า มีงานใหม่เพียง 30% เท่านั้นที่เกี่ยวข้องกับงานอัลกอริทึม และ 70% ของคนถูกคาดหวังให้ทำกิจกรรมที่มีองค์ประกอบของความคิดสร้างสรรค์และการวิเคราะห์ สถิติเหล่านี้บังคับให้เราคิดใหม่อย่างรุนแรงถึงแนวทางการจัดการสมัยใหม่

ข้อความที่สำคัญที่สุดในความคิดของฉันจาก Daniel Pink คือ: “ความลับของผลิตภาพและสมรรถนะสูงไม่ได้อยู่ที่ความต้องการทางชีวภาพของเรา หรือรางวัลและการลงโทษ แต่อยู่ที่ความปรารถนาอย่างลึกซึ้งที่จะจัดการชีวิต พัฒนาและขยายขีดความสามารถของเรา และใช้ชีวิตอย่างมีเป้าหมายและความหมาย”

เป็นการยากที่จะไม่เห็นด้วยกับสิ่งนี้ โดยปฏิบัติตามข้อโต้แย้งของผู้เขียนทีละขั้นตอน กรณีโดยละเอียด และลิงก์ไปยังผลลัพธ์มากมาย การวิจัยทางจิตวิทยาและอื่น ๆ

นักสังคมวิทยากล่าวว่าการมีความมั่งคั่งเกินกว่าเกณฑ์ที่กำหนด (ไม่มหัศจรรย์นัก) ไม่ได้ทำให้ผู้คนมีความพึงพอใจในระดับที่สูงขึ้น วิธีใช้จ่ายเงินของผู้คนมีความสำคัญพอๆ กับจำนวนเงินที่พวกเขาหามาได้ ดังนั้นการใช้จ่ายเงินเพื่อผู้อื่นหรือเพื่อการกุศลจะเพิ่มความรู้สึกเป็นอยู่ที่ดีภายใน เป็นไปไม่ได้เลยที่จะมีชีวิตที่เติมเต็มอย่างแท้จริงโดยไม่รู้สึกว่าคุณเป็นส่วนหนึ่งของบางสิ่งที่ยิ่งใหญ่กว่าและยั่งยืนกว่าตัวคุณเอง

จากนี้ Daniel Pink แนะนำ ระบบใหม่แรงจูงใจสำหรับคนที่มีความคิดสร้างสรรค์และสร้างสรรค์ – 3.0 สาม องค์ประกอบสำคัญเป็นพื้นฐาน: เสรีภาพในการเลือก ความเชี่ยวชาญ การมีเป้าหมายที่คู่ควร และองค์ประกอบเหล่านี้เกิดขึ้นในพนักงานไม่ได้เกิดจากความพยายามของผู้จัดการ แต่มาจากภายใน เพราะมันเป็นธรรมชาติสำหรับการคิด การพัฒนาสติปัญญา และจิตวิญญาณ ขึ้นอยู่กับบริษัทที่จะตระหนักถึงสิ่งนี้และสร้างเงื่อนไขและบรรยากาศสำหรับการนำไปปฏิบัติ สังคมสุขภาพดีและมีสุขภาพดี องค์กรการค้าเริ่มต้นด้วยการตั้งเป้าหมายและพิจารณาว่ากำไรเป็นหนทางในการก้าวไปสู่เป้าหมายนี้หรือเป็นผลพลอยได้ที่เป็นประโยชน์จากการบรรลุเป้าหมาย

ลองดูคุณสมบัติบางอย่างของการดำรงอยู่ของรัสเซียในปัจจุบันของเราจากมุมมองของข้อโต้แย้งที่ Daniel Pink ให้ไว้

เขาดำเนินงานด้วยแนวคิดของ G. Mintzberg ภายในกรอบการทำงานที่ค่าจ้างที่เหมาะสมถูกมองว่าเป็น "สุขอนามัย" มากกว่าที่จะเป็นปัจจัยจูงใจในการกำหนด รัสเซียยังห่างไกลจากระดับการพัฒนาที่แนวคิดดังกล่าวจะเกี่ยวข้องกันมาก

ผลิตภาพแรงงานในรัสเซียต่ำกว่าเม็กซิโกและบราซิลถึง 2 เท่า ต่ำกว่าในอังกฤษและฝรั่งเศส 3 เท่า และต่ำกว่าในเยอรมนีและสหรัฐอเมริกา 4-5 เท่า

ระบบการศึกษาและการฝึกอบรมกำลังผ่านช่วงเวลาที่ยากลำบาก

เพื่อนำแนวทางดังกล่าวไปใช้ จำเป็นต้องมีโครงสร้างพื้นฐานขององค์กรและระดับชาติที่มีประสิทธิภาพ

ตามกฎแล้วประเภทของกิจกรรมที่มีอัลกอริทึม (ฮิวริสติก) ที่ไม่ดีนั้นมีอยู่ในอุตสาหกรรมเทคโนโลยีขั้นสูง เช่น การบริการ นวัตกรรม กิจกรรมการประดิษฐ์ วิทยาศาสตร์ประยุกต์ การวิจัยและพัฒนา ฯลฯ ในรัสเซีย พื้นที่เหล่านี้ยังไม่ได้รับการพัฒนาอย่างดีเท่าที่เรา อยากจะ.

เห็นได้ชัดว่าจำเป็นต้องมีโครงสร้างทางเศรษฐกิจ กฎหมายแรงงาน และบรรยากาศทางธุรกิจที่เหมาะสม

ในการใช้ระบบ Motivation 3.0 สิ่งสำคัญคือต้องผ่านขั้นตอนของกระบวนการทำงานเป็นกิจวัตรและอัลกอริธึมเพื่อให้มีคุณสมบัติสูง แรงงาน, การบริหารจัดการที่มีคุณวุฒิสูง เป็นต้น

หากคุณไม่คำนึงถึงสิ่งที่กล่าวมาทั้งหมด การทดลองโดยใช้หลักการสร้างแรงบันดาลใจที่ Pink เขียนถึงจะจบลงอย่างน่าเศร้า

ดูเหมือนว่าเมื่อพิจารณาถึงแนวโน้มบางอย่างในรัสเซีย ระบบแรงจูงใจของพนักงานดังกล่าวอาจกลายเป็นความจริงได้ในอนาคตอันใกล้นี้! บางบริษัท (และมีหลายบริษัท) ไม่เพียงแต่มีความสามารถในการนำแนวทางดังกล่าวไปใช้เท่านั้น แต่ยังกำลังดำเนินการอยู่ (มีตัวอย่างที่ทราบกันดีในธุรกิจไอที วิศวกรรม การตลาด ฯลฯ)

โดยสรุป เราสามารถพูดได้ว่าท่านผู้อ่านที่รัก เป็นหนังสือที่ยอดเยี่ยม ตรงเวลา สร้างแรงบันดาลใจและกระตุ้นความคิด

เซอร์เกย์ อานิซิมอฟ

ประธานกลุ่มบริษัท Stins Coman

คำนำฉบับภาษารัสเซีย

การเปรียบเทียบแนวทางการสร้างแรงจูงใจกับแนวทางที่ล้าสมัยและใหม่อย่างสิ้นเชิง ระบบปฏิบัติการ, Daniel Pink สามารถช่วยผู้อ่าน “รีเซ็ต” จิตใจของเขาได้ ปรากฎว่าการศึกษาจำนวนมากแสดงให้เห็นว่าหลักการ "ถ้าเช่นนั้น" เช่น การผูกแรงจูงใจเข้ากับความสำเร็จนั้นไม่ได้ให้ผลเชิงบวกเสมอไป และบางครั้งก็ขัดขวางความคิดสร้างสรรค์และกิจกรรมด้วยซ้ำ แนวทางนี้น่าสนใจ: ให้บุคคลได้รับความพึงพอใจจากงานของตัวเอง จากความคิดสร้างสรรค์ และเขาจะประสบความสำเร็จมากกว่าเมื่อถูกกระตุ้นด้วยโบนัสหรือการยอมรับ Pink เขียนเกี่ยวกับประสบการณ์เชิงบวก บริษัทขนาดใหญ่ซึ่ง 20% ของเวลาทำงานของพนักงานที่ได้รับอนุญาตและแม้แต่การสนับสนุนของฝ่ายบริหารได้เข้าร่วมในโครงการที่พวกเขาต้องการ และโซลูชั่นที่สร้างขึ้นในช่วงเวลาแห่งอิสรภาพเพียง 20% กลับกลายเป็นโซลูชั่นที่ปฏิวัติวงการและสร้างสรรค์ที่สุด ตัวอย่างเช่น เป็นช่วงที่มีความคิดสร้างสรรค์อย่างเสรีที่ 3เอ็ม คิดค้นสติกเกอร์ชื่อดังขึ้นมา โดยที่ตอนนี้เราแทบจะจินตนาการไม่ออกถึงชีวิตในออฟฟิศเลย

จริงอยู่ ควบคู่ไปกับ "แรงจูงใจฟรี" Pink กล่าวว่าทั้งหมดนี้จะใช้ได้ผลก็ต่อเมื่อความต้องการพื้นฐาน รวมถึงวัสดุ ความต้องการได้รับการเติมเต็มแล้ว และบุคคลนั้นมีส่วนร่วมในงานทางปัญญาและความคิดสร้างสรรค์ ดังนั้นผมคิดว่าหนังสือเล่มนี้จะมีประโยชน์มากที่สุดสำหรับผู้ที่จัดการกับคนประเภทนี้อย่างแน่นอน สำหรับผู้ที่มีพนักงานประเภทต่าง ๆ ซึ่งงานน่าเบื่อและเป็นกิจวัตร การนำแนวคิดของ Pink ไปใช้จะต้องระมัดระวัง

หุ้นส่วนและหัวหน้าห้องปฏิบัติการเทคโนโลยีการจัดการ SRC Lab

การแนะนำ

ปริศนาอันน่าฉงนของ Harry Harlow และ Edward Deci

ในช่วงกลางศตวรรษที่ผ่านมา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์สองคนได้ทำการทดลองที่อาจเปลี่ยนแปลงโลกได้ แต่ก็ไม่ได้เปลี่ยนแปลงไป

แฮร์รี ฮาร์โลว์เป็นศาสตราจารย์ด้านจิตวิทยาที่มหาวิทยาลัยวิสคอนซิน ผู้ก่อตั้งห้องปฏิบัติการแห่งแรกของโลกที่ศึกษาพฤติกรรมไพรเมตในทศวรรษ 1940 วันหนึ่งในปี 1949 ฮาร์โลว์และเพื่อนร่วมงานสองคนจับลิงจำพวกลิง 8 ตัวเพื่อทดลองปัญหาการเรียนรู้เป็นเวลาสองสัปดาห์ นักวิจัยได้ปริศนากลไกง่ายๆ ดังที่แสดงในภาพด้านล่าง ในการแก้ปัญหานี้ จำเป็นต้องมีสามขั้นตอน: ดึงหมุดแนวตั้งออก พับตะขอกลับ และยกฝาบานพับขึ้น ง่ายสำหรับคุณและฉัน แต่ยากกว่ามากสำหรับลิงแล็บน้ำหนักหกกิโลกรัม

ปริศนาของ Harlow อยู่ที่ตำแหน่งเดิม (ซ้าย) และสถานะคลี่คลายแล้ว (ขวา)

ผู้ทดลองวางปริศนาไว้ในกรงเพื่อดูว่าลิงตอบสนองอย่างไร และเพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการทดสอบที่จะใช้เวลาภายในสองสัปดาห์ แต่แทบจะในทันทีที่มีสิ่งแปลก ๆ เกิดขึ้น โดยไม่มีแรงจูงใจหรือกำลังใจจากผู้ทดลอง ลิงเริ่มเล่นปริศนาด้วยสมาธิ ความมุ่งมั่น และความสุขที่เห็นได้ชัดเจน และพวกเขาก็เริ่มเดาได้ทันทีว่าอุปกรณ์เจ้าเล่ห์เหล่านี้ทำงานอย่างไร เมื่อถึงเวลาทดสอบลิงในวันที่ 14 ของการทดลอง พวกมันก็เป็นผู้เชี่ยวชาญอย่างแท้จริงแล้ว พวกเขาไขปริศนาได้บ่อยครั้งและรวดเร็ว โดยถอดรหัสโค้ดได้ภายในเวลาไม่ถึง 60 วินาทีในสองในสามกรณี

และมันก็เป็นเรื่องที่ไม่คาดคิด ไม่มีใครสอนลิงถึงวิธีถอดหมุด พลิกตะขอ และยกฝา ไม่มีใครตอบแทนพวกเขาด้วยอาหาร ความรัก หรือแม้แต่เสียงปรบมือเบาๆ เมื่อพวกเขาทำสำเร็จ และมันขัดแย้งกับแนวคิดที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปเกี่ยวกับวิธีการประพฤติตัวของไพรเมต รวมถึงสัตว์เลี้ยงลูกด้วยนมที่มีขนน้อยกว่าและมีสมองใหญ่กว่าที่รู้จักกันในชื่อมนุษย์

เมื่อถึงเวลานั้น นักวิทยาศาสตร์รู้ว่าพฤติกรรมถูกควบคุมโดยแรงกระตุ้นหลักสองประการ ประการแรกคือความต้องการทางชีวภาพ มนุษย์และสัตว์อื่นๆ กินเพื่อความพึงพอใจ ดื่มเพื่อดับกระหาย และผสมพันธุ์เพื่อสนองความต้องการทางเพศ แต่ที่นี่ไม่มีอะไรแบบนั้น “การตัดสินใจดังกล่าวไม่ได้นำไปสู่ความพึงพอใจในความต้องการใดๆ ไม่ว่าจะเป็นอาหาร น้ำ หรือเพศ” ฮาร์โลว์รายงาน

แรงผลักดันประการที่สองที่ทราบไม่ได้ช่วยอธิบายพฤติกรรมที่ผิดปกติของลิงด้วย หากแรงจูงใจทางชีวภาพกระทำจากภายใน สิ่งจูงใจประเภทที่สองก็มีแหล่งที่มาภายนอก - สิ่งเหล่านี้คือรางวัลและการลงโทษที่ สภาพแวดล้อมภายนอกมาพร้อมกับพฤติกรรมบางประเภท พวกเขาได้รับการพิสูจน์แล้วว่ามีประสิทธิภาพกับผู้ที่ตอบสนองต่อแรงกดดันจากภายนอกเท่านั้น หากเราสัญญาว่าจะขึ้นเงินเดือน เราก็ทำงานหนักขึ้น ถ้าเราได้รับการส่งเสริมด้วยความหวังว่าเราจะได้คะแนน A ในการสอบ เราก็จะใช้เวลาอ่านหนังสือมากขึ้น หากเราถูกขู่ว่าจะหักเงินค่าจ้างเนื่องจากมาสายหรือกรอกแบบฟอร์มไม่ถูกต้อง เราก็จะไปทำงานตรงเวลาและทำเครื่องหมายในช่องที่ถูกต้องทั้งหมด แต่สิ่งนี้ไม่ได้อธิบายพฤติกรรมของลิง ดังที่ฮาร์โลว์เขียน (และดูเหมือนจะเกาหลังศีรษะในความคิด): “พฤติกรรมที่แสดงให้เห็นในการทดลองนี้ทำให้เกิดคำถามที่น่าสนใจสำหรับนักวิจัยด้านแรงจูงใจ เนื่องจากมีการสังเกตพบว่าได้รับการเรียนรู้อย่างมีนัยสำคัญ และยังคงรักษาประสิทธิภาพสูงไว้ได้โดยไม่มีความจำเพาะเจาะจงหรือ แรงจูงใจภายนอก” "

มันจะเป็นอะไรอีกล่ะ?

เพื่อตอบคำถามนี้ ฮาร์โลว์เสนออย่างแน่นอน ทฤษฎีใหม่ซึ่งได้นำเสนอแนวคิด ที่สามแรงกระตุ้น “ความสำเร็จของภารกิจ” เขากล่าว “ถือเป็นรางวัลภายใน” เหล่าลิงไขปริศนาเพียงเพราะพวกเขาพบว่ากิจกรรมนี้สนุกสนาน พวกเขาสนุกสนานกัน ความสุขในการแก้ปัญหาคือรางวัลในตัวมันเอง

หากทฤษฎีนี้รุนแรง เหตุการณ์ที่ตามมาก็ทำให้เกิดความสับสนและความขัดแย้งที่รุนแรงยิ่งขึ้น สมมติว่าแรงผลักดันใหม่นี้ ซึ่งในที่สุดฮาร์โลว์เรียกว่า "แรงจูงใจจากภายใน" นั้นมีอยู่จริง แต่แน่นอนว่าจะต้องครอบครองตำแหน่งรองที่เกี่ยวข้องกับอีกสองกองกำลัง หากลิงได้รับรางวัล เช่น ลูกเกด (!) สำหรับการไขปริศนา พวกมันควรจะแสดงผลลัพธ์ที่ดียิ่งขึ้นอย่างไม่ต้องสงสัย อย่างไรก็ตาม เมื่อฮาร์โลว์นำแนวทางนี้ไปปฏิบัติ ลิงก็ทำได้จริง มากกว่าข้อผิดพลาดและ ไม่บ่อยนักไขปริศนาแล้ว “การนำรางวัลอาหารมาสู่การทดลองนี้” ฮาร์โลว์เขียน “ประสิทธิภาพลดลง ปรากฏการณ์นี้ไม่ได้รับการอธิบายไว้ในวรรณคดี”

ดังนั้นนี่จึงแปลกยิ่งกว่าเดิม หากต้องการใช้การเปรียบเทียบทางวิทยาศาสตร์ จะเทียบเท่ากับการปล่อยให้ลูกบอลเหล็กกลิ้งไปตามระนาบเอียงเพื่อวัดความเร็ว แต่กลับพบว่ามันลอยขึ้นไปในอากาศแทน สิ่งนี้ทำให้เราสันนิษฐานว่าความเข้าใจของเราเกี่ยวกับอิทธิพลของแรงโน้มถ่วงที่มีต่อพฤติกรรมนั้นไม่ถูกต้อง และกฎที่เราคิดว่าไม่เปลี่ยนรูปนั้นมีช่องว่างมากมาย ฮาร์โลว์ตั้งข้อสังเกตว่าแรงผลักดันของลิงในการค้นหาวิธีแก้ปัญหาปริศนานั้นมีลักษณะเฉพาะคือ "ความแข็งแกร่งและความพากเพียร" เขาเขียนเพิ่มเติมว่า:

“ดูเหมือนว่าพลังขับเคลื่อนนี้... อาจเป็นพื้นฐานและทรงพลังพอๆ กับพลัง [อื่นๆ] นอกจากนี้ยังมีเหตุผลที่เชื่อได้ว่า [it] สามารถส่งเสริมการเรียนรู้ได้อย่างมีประสิทธิภาพเช่นกัน”

อย่างไรก็ตาม ในเวลานั้น พลังจูงใจที่มีอำนาจเหนือกว่าสองฝ่ายได้ยึดความคิดทางวิทยาศาสตร์ไว้อย่างมั่นคง ฮาร์โลว์จึงต้องส่งเสียงเตือน เขาเรียกร้องให้นักวิทยาศาสตร์ "ลืมเรื่องการถ่ายโอนข้อมูลเชิงทฤษฎีส่วนใหญ่ของเรา" และสร้างแบบจำลองที่ใหม่กว่าและแม่นยำยิ่งขึ้น พฤติกรรมมนุษย์. เขาเตือนว่าทฤษฎีของเราเกี่ยวกับสาเหตุที่เราทำสิ่งที่เราทำนั้นไม่สมบูรณ์ เขากล่าวว่าเพื่อที่จะเข้าใจโลกภายในของมนุษย์อย่างแท้จริง เราต้องคำนึงถึงพลังจูงใจที่สามนี้

ต่อมาเขาเกือบจะละทิ้งความคิดของเขาไปโดยสิ้นเชิง

แทนที่จะต่อสู้กับสถาบันและเสนอความเข้าใจที่กว้างขึ้นเกี่ยวกับแรงจูงใจ ฮาร์โลว์ละทิ้งแนวการวิจัยที่เป็นข้อขัดแย้งนี้ และต่อมามีชื่อเสียงจากการวิจัยของเขาในสาขาจิตวิทยาความผูกพัน แนวคิดของเขาเกี่ยวกับแรงผลักดันที่สามได้รับการกล่าวถึงในวรรณกรรมทางจิตวิทยา แต่ยังคงอยู่ในขอบเขตของพฤติกรรมศาสตร์และความเข้าใจของเราเอง สองทศวรรษผ่านไปก่อนที่นักวิทยาศาสตร์อีกคนจะหยิบยกแนวคิดของฮาร์โลว์ซึ่งทิ้งวัสดุของเขาไว้บนม้านั่งในห้องทดลองในรัฐวิสคอนซินอย่างยั่วยุ

ในฤดูร้อนปี 1969 Edward Deci นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษาสาขาจิตวิทยาที่ Carnegie Mellon University กำลังมองหาหัวข้อวิทยานิพนธ์ ถึงตอนนั้นเขาได้รับปริญญาโทสาขาบริหารธุรกิจจากวอร์ตันแล้ว และสนใจปัญหาแรงจูงใจอย่างมาก แต่เขาสงสัยว่านักวิทยาศาสตร์และ นักธุรกิจพวกเขาเข้าใจเธอผิด ดังนั้น เขาจึงนำหน้าหนึ่งออกจากบันทึกการทดลองของฮาร์โลว์ เขาจึงเริ่มสำรวจหัวข้อนี้โดยใช้ปริศนา

Deci เลือกลูกบาศก์ปลาดุก ซึ่งเป็นปริศนายอดนิยมของ Parker Brothers ในขณะนั้น ซึ่งต้องขอบคุณ YouTube ที่ยังคงเกือบจะโดดเด่นมาจนถึงทุกวันนี้ ปริศนาภาพด้านล่างประกอบด้วยเจ็ดชิ้น โดยหกชิ้นมีสี่ลูกบาศก์ และหนึ่งในนั้นมีสามชิ้น ผู้เล่นสามารถใช้ชิ้นส่วนทั้งเจ็ดนี้เพื่อสร้างชุดค่าผสมที่เป็นไปได้หลายล้านชุด ตั้งแต่รูปทรงนามธรรมไปจนถึงวัตถุที่จดจำได้

ชิ้นปลาดุกเจ็ดชิ้นแยกกัน (ซ้าย) และประกอบเข้าด้วยกันเป็นโครงร่างที่เป็นไปได้

ในการศึกษาของเขา Deci แบ่งผู้เข้าร่วมมหาวิทยาลัยชายและหญิงออกเป็นกลุ่มทดลอง (ซึ่งฉันจะเรียกว่ากลุ่ม A) และ กลุ่มควบคุม(กลุ่มบี) แต่ละวิชาเข้าร่วมในเซสชั่นหนึ่งชั่วโมงสามสามวันติดต่อกัน เซสชั่นดำเนินไปอย่างไร: ผู้เข้าร่วมแต่ละคนเข้าไปในห้องและนั่งลงที่โต๊ะซึ่งมีชิ้นส่วนปริศนาเจ็ดชิ้น ภาพวาดของปริศนาสามรูปแบบ และนิตยสารหลายฉบับ: ไทม์ เดอะนิวยอร์คเกอร์และ เพลย์บอย(จำไว้ว่ามันคือปี 1969) Deci นั่งอีกฝั่งหนึ่งของโต๊ะ อธิบายคำแนะนำและจับเวลางานด้วยนาฬิกาจับเวลา

ในเซสชั่นแรก สมาชิกของทั้งสองกลุ่มจะต้องประกอบชิ้นส่วนปริศนาในลักษณะที่จำลองโครงร่างที่ปรากฎในภาพวาดที่มอบให้ ในช่วงที่สอง พวกเขาทำแบบเดียวกันกับภาพวาดอื่นๆ แต่คราวนี้ Deci บอกกลุ่ม A ว่าพวกเขาจะได้รับเงิน 1 ดอลลาร์ (เทียบเท่ากับประมาณ 6 ดอลลาร์ในวันนี้) สำหรับแต่ละงานที่พวกเขาทำสำเร็จ ในขณะเดียวกัน กลุ่ม B ก็ได้รับภาพวาดใหม่โดยไม่มีสัญญาว่าจะชำระเงิน สุดท้าย ในระหว่างเซสชันที่สาม ทั้งสองกลุ่มได้รับภาพวาดใหม่และต้องทำซ้ำโดยไม่มีค่าตอบแทนใดๆ ดังเช่นในเซสชันแรก (ดูตารางด้านล่าง)

สภาพการทำงานของทั้งสองกลุ่ม

ในช่วงกลางของแต่ละเซสชัน ผู้ทดลองใช้กลอุบาย หลังจากที่ผู้เข้าร่วมรวบรวมตัวเลขสองในสามตัวที่แสดงในภาพ Deci ก็หยุดการทดลอง เขาระบุว่าเพื่อที่จะกำหนดว่างานที่สี่จะเป็นอะไร เขาจำเป็นต้องป้อนข้อมูลที่ได้รับลงในคอมพิวเตอร์ และเนื่องจากช่วงนั้นเป็นช่วงปลายทศวรรษ 1960 หรือหนึ่งทศวรรษเต็มก่อนที่คอมพิวเตอร์เดสก์ท็อปจะถือกำเนิดขึ้น เมื่อคอมพิวเตอร์ขนาดใหญ่ที่มีลักษณะคล้ายตู้เข้าครอบครองทั้งสำนักงาน นั่นหมายความว่าเขาต้องออกจากห้องไประยะหนึ่ง

เมื่อมุ่งหน้าไปที่ประตู ผู้ทดลองพูดว่า: “ฉันจะไปแค่ไม่กี่นาที คุณทำอะไรสักอย่างได้ในตอนนี้” ในความเป็นจริง Deci ไม่ได้ป้อนข้อมูลใด ๆ ลงในโทรพิมพ์โบราณ แต่เขากลับเข้าไปในห้องถัดไปซึ่งเชื่อมต่อกับห้องทดลองผ่านกระจกบานเดียว โดยเป็นเวลาแปดนาทีพอดีที่เขาสังเกตเห็นสิ่งที่ผู้คนทำเมื่อถูกทิ้งให้อยู่ตามลำพัง พวกเขายังคงแก้ไขปริศนาต่อไปหรือไม่ บางทีอาจพยายามสร้างภาพที่สามขึ้นมาใหม่หรือไม่? หรือพวกเขากำลังทำอย่างอื่น: อ่านหนังสือนิตยสาร ดูรูปถ่าย นั่งมองไปในอวกาศ หลับไปเบาๆ?

ไม่น่าแปลกใจเลยที่ในช่วงแรกไม่มีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญในพฤติกรรมของอาสาสมัครในกลุ่ม A และกลุ่ม B ในระหว่างการสังเกตอย่างลับๆ แปดนาทีนี้ เมื่อพวกเขาได้รับทางเลือกอย่างอิสระ ผู้เข้าร่วมทั้งสองกลุ่มยังคงเล่นปริศนาต่อไปเป็นเวลาเฉลี่ยสามนาทีครึ่งถึงสี่นาที ซึ่งบ่งบอกว่าพวกเขามีความสนใจอยู่บ้าง

ในวันที่สอง เมื่อกลุ่ม A ได้รับการชำระเงินสำหรับการกำหนดค่าที่สำเร็จแต่ละรายการ แต่กลุ่ม B ไม่ได้ชำระเงิน กลุ่มที่ไม่ได้รับการชำระเงินจะมีพฤติกรรมเหมือนกับวันก่อน เมื่อพวกเขาได้รับโอกาสในการเลือกกิจกรรมได้อย่างอิสระ แต่ผู้เข้าร่วมที่ถูกสัญญาว่าจะจ่ายเงินกะทันหัน จริงเริ่มสนใจปริศนานี้ โดยเฉลี่ยแล้ว คนในกลุ่ม A ใช้เวลามากกว่าห้านาทีในการจัดการกับปริศนา โดยมีแนวโน้มที่จะพยายามเริ่มต้นงานชิ้นที่ 3 ก่อนใคร หรือพยายามใช้ประโยชน์จากโอกาสในการสร้างรายได้เพิ่มให้เต็มที่ มันคาดเดาได้ไม่ใช่เหรอ? พฤติกรรมของพวกเขาสอดคล้องกับความเข้าใจของเราในเรื่องแรงจูงใจ: ให้รางวัลฉันแล้วฉันจะทำงานหนักขึ้น

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่เกิดขึ้นในวันที่สามยืนยันความสงสัยของ Deci เกี่ยวกับการทำงานของแรงจูงใจที่ผิดปกติ และตั้งคำถามอย่างละเอียดเกี่ยวกับหลักการพื้นฐานประการหนึ่ง ชีวิตที่ทันสมัย. ครั้งนี้ Deci บอกกับผู้เรียนในกลุ่ม A ว่ามีเงินเพียงพอสำหรับจ่ายสำหรับหนึ่งวันเท่านั้น ดังนั้นเซสชันที่สามนี้จึงไม่ต้องจ่าย มิฉะนั้น การทดลองจะเป็นไปตามรูปแบบเดียวกัน: งานที่เสร็จสมบูรณ์สองงาน ตามด้วยการแทรกแซงของ Deci

ในช่วงพักแปดนาทีถัดมา ผู้ถูกทดสอบในกลุ่ม B ที่ไม่ได้รับค่าจ้าง กลับต้องเล่นเกมปริศนานานกว่าช่วงก่อนหน้าเล็กน้อยอย่างน่าประหลาดใจ บางทีเธออาจจะดึงดูดพวกเขามากขึ้นเรื่อยๆ บางทีอาจเป็นเพียงข้อผิดพลาดทางสถิติ แต่อาสาสมัครในกลุ่ม A ที่เคยได้รับเงินมาก่อน กลับมีปฏิกิริยาแตกต่างออกไป ตอนนี้พวกเขากำลังใช้จ่ายอย่างมีนัยสำคัญ น้อยเวลาในการไขปริศนา - น้อยกว่าสองนาทีในระหว่างเซสชั่นที่ต้องชำระเงิน และยังน้อยกว่าเซสชั่นแรกเกือบหนึ่งนาทีเต็ม เมื่อพวกเขาหยิบปริศนาขึ้นมาครั้งแรกและเห็นได้ชัดว่าสนใจมัน

เพื่อยืนยันสิ่งที่ฮาร์โลว์ค้นพบเมื่อสองทศวรรษก่อนหน้านี้ Deci สรุปว่าแรงจูงใจของมนุษย์ดูเหมือนจะเป็นไปตามกฎหมายที่ขัดแย้งกับนักวิทยาศาสตร์และประชาชนทั่วไปส่วนใหญ่ เรารู้ว่าอะไรทำให้ผู้คนกระทำการด้วยความทุ่มเทอย่างเต็มที่ ไม่ว่าจะในสำนักงานหรือที่ทำงาน สนามเด็กเล่น. รางวัล โดยเฉพาะเงินสด ดอกเบี้ยที่เติมพลัง และประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้น สิ่งที่ Deci พบและยืนยันในภายหลังในการศึกษาเพิ่มเติมอีกสองเรื่องนั้นขัดแย้งกับความรู้ของเรา “เมื่อเงินถูกใช้เป็นรางวัลภายนอกสำหรับกิจกรรมหนึ่งๆ ผู้คนจะสูญเสียความสนใจอย่างจริงใจและมีชีวิตชีวาในกิจกรรมนั้น” เขาเขียน รางวัลสามารถเพิ่มประสิทธิภาพในระยะสั้นได้ เช่นเดียวกับปริมาณคาเฟอีนที่ช่วยเพิ่มความตื่นตัวได้สองสามชั่วโมง แต่ผลกระทบนั้นหายไป และที่แย่กว่านั้นคือสามารถลดแรงจูงใจในระยะยาวของบุคคลในการทำงานต่อไปได้

Deci กล่าวว่าผู้คน “มีแนวโน้มโดยธรรมชาติในการแสวงหาสิ่งใหม่ๆ และเอาชนะความยากลำบาก พัฒนาและใช้ความสามารถของตน สำรวจและเรียนรู้” แต่พลังจูงใจที่สามนี้กลับกลายเป็นว่าเปราะบางกว่าอีกสองอัน จำเป็นต้องมีบรรยากาศที่เหมาะสมเพื่อรักษาไว้ “ใครก็ตามที่สนใจในการพัฒนาและเสริมสร้างแรงจูงใจภายในให้กับเด็ก พนักงาน นักเรียน ฯลฯ ไม่ควรมุ่งความสนใจไปที่ระบบดังกล่าว การควบคุมภายนอกเป็นรางวัลเป็นตัวเงิน” เขาเขียนไว้ในผลงานชิ้นต่อมา ด้วยเหตุนี้ สิ่งที่สำหรับ Deci จึงกลายเป็นความพยายามตลอดชีวิตในการคิดใหม่ว่าทำไมเราจึงทำสิ่งที่เราทำ การค้นหาของเขาซึ่งบางครั้งนำไปสู่การโต้เถียงกับเพื่อนนักจิตวิทยา ทำให้เขาถูกไล่ออกจากโรงเรียนธุรกิจ และตั้งคำถามถึงวิธีการดำเนินงานขององค์กรในทุกด้านของกิจกรรม

“มันท้าทายมาก” เดซีบอกฉันในเช้าวันหนึ่งของฤดูใบไม้ผลิ 40 ปีหลังจากทดลองกับปลาดุกก้อน “ไม่มีใครคาดหวังว่ารางวัลจะส่งผลเสีย”

* * *

นี่คือหนังสือเกี่ยวกับแรงจูงใจ ฉันต้องการแสดงให้เห็นว่าสิ่งที่เรารู้เกี่ยวกับปัญหานี้ส่วนใหญ่นั้นผิด และข้อมูลเชิงลึกที่ Harlow และ Deci ได้มาเมื่อหลายสิบปีก่อนนั้นใกล้เคียงกับความจริงมากขึ้นมาก ปัญหาคือบริษัทส่วนใหญ่ยังไม่พร้อมสำหรับความเข้าใจใหม่เกี่ยวกับสิ่งที่เป็นแรงบันดาลใจให้เราอย่างแท้จริง มีองค์กรเช่นนี้จำนวนมากเกินไปที่ยังคงพึ่งพาแนวคิดเกี่ยวกับศักยภาพของมนุษย์และประสิทธิผลส่วนบุคคลที่ไม่ได้รับการศึกษาอย่างเหมาะสม พึ่งพาคติชนมากกว่าวิทยาศาสตร์ และยังล้าสมัยอีกด้วย พวกเขายังคงใช้วิธีการต่างๆ เช่น แผนการจูงใจระยะสั้น และแผนการจ่ายตามผลงาน แม้ว่าจะมีหลักฐานเพิ่มมากขึ้นว่ามาตรการดังกล่าวมักจะไม่ได้ผลและมักจะเป็นอันตราย ที่เลวร้ายกว่านั้นคือ วิธีการที่ไม่ผ่านการพิสูจน์เหล่านี้ได้แทรกซึมเข้าไปในโรงเรียนของเรา ซึ่งนักเรียนซึ่งเป็นคนรุ่นทำงานในอนาคตของเรา ถูกล่อลวงด้วยไอพอด เงินสด และคูปองพิซซ่าเพื่อ "จูงใจ" พวกเขาให้เรียนรู้ และนี่คือความผิดพลาดครั้งใหญ่

ข่าวดีก็คือวิธีแก้ปัญหาอยู่ตรงหน้าเรา - ในงานของกลุ่มนักวิทยาศาสตร์เชิงพฤติกรรมที่ดำเนินการวิจัยของ Harlow และ Deci ต่อไป งานวิจัยของพวกเขาซึ่งดำเนินไปอย่างเงียบๆ ตลอดห้าสิบปีที่ผ่านมา เผยภาพแรงจูงใจของมนุษย์ที่มีพลวัตมากขึ้น มีช่องว่างระหว่างความรู้ทางวิทยาศาสตร์กับการดำเนินธุรกิจมานานเกินไป จุดประสงค์ของหนังสือเล่มนี้คือการเติมเต็มช่องว่างนี้

หนังสือเล่มนี้แบ่งออกเป็นสามส่วน ส่วนแรกจะตรวจสอบข้อบกพร่องของระบบการให้รางวัล/การลงโทษของเรา และเสนอความเข้าใจใหม่เกี่ยวกับแรงจูงใจ บทที่ 1 สำรวจว่าแนวคิดหลักเรื่องแรงจูงใจไม่เข้ากันกับหลายแง่มุมได้อย่างไร ธุรกิจสมัยใหม่และ ชีวิตประจำวัน. บทที่ 2 ให้เหตุผลเจ็ดประการว่าทำไมสิ่งจูงใจภายนอก เช่น แครอทและแท่ง มักจะให้ผลลัพธ์ที่ตรงกันข้ามกับที่ตั้งใจไว้ (ตามด้วยบทเสริมสั้นๆ บทที่ 2a ซึ่งอธิบายสถานการณ์พิเศษที่แครอทและแท่งอาจใช้ได้ผลจริง) บทที่ 3 แนะนำสิ่งที่ฉันเรียกว่าพฤติกรรม ประเภทที่ 1: วิธีคิดและเข้าถึงธุรกิจโดยอาศัยการวิจัยจริงเกี่ยวกับแรงจูงใจของมนุษย์และขับเคลื่อนโดยแรงผลักดันที่สามของเรา - ความต้องการโดยธรรมชาติของเราในการจัดการ ชีวิตของตัวเองเรียนรู้และสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ และรู้สึกดีกับตัวเราและโลกรอบตัวเรามากขึ้น

ส่วนที่ 2 ซึ่งตรวจสอบองค์ประกอบสามประการของพฤติกรรมประเภทที่ 1 แสดงให้เห็นว่าบุคคลและองค์กรใช้สิ่งเหล่านั้นอย่างไรเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้นและความพึงพอใจมากขึ้น บทที่ 4 สำรวจ เอกราช,ความปรารถนาของเราในการปกครองตนเอง บทที่ 5 การวิเคราะห์ ทักษะแรงจูงใจของเราคือการดีขึ้นเรื่อยๆ ในสิ่งที่เราทำ บทที่ 6 มีไว้สำหรับการวิจัย การกำหนด,ความปรารถนาของเราที่จะเป็นส่วนหนึ่งของสิ่งที่ยิ่งใหญ่กว่าตัวเรา

ส่วนที่สามคือเวิร์กช็อปเกี่ยวกับพฤติกรรมประเภทที่ 1 ซึ่งเป็นชุดเคล็ดลับ แบบฝึกหัด และแหล่งข้อมูลที่ออกแบบมาเพื่อช่วยคุณสร้างเงื่อนไขที่พฤติกรรมดังกล่าวสามารถเกิดขึ้นได้ ที่นี่คุณจะพบกับสื่อที่หลากหลาย ตั้งแต่การอ่านที่แนะนำสำหรับการศึกษาเพิ่มเติมในหัวข้อนี้ ไปจนถึงคำถามสำหรับการอภิปรายในชมรมหนังสือของคุณ และบทสรุปสั้นๆ ของหนังสือเล่มนี้ที่จะช่วยคุณผลิต ความประทับใจที่ดีในงานปาร์ตี้ แม้ว่าหนังสือเล่มนี้จะเกี่ยวกับธุรกิจเป็นหลัก แต่ในหัวข้อนี้ ผมจะเสนอแนวคิดบางประการเกี่ยวกับวิธีนำแนวคิดเหล่านี้ไปประยุกต์ใช้กับการศึกษาและชีวิตของเรานอกที่ทำงาน

แต่เราจะเริ่มต้นด้วยการทดลองทางความคิดที่ต้องย้อนเวลากลับไป สมัยที่จอห์น เมเจอร์เป็นนายกรัฐมนตรีอังกฤษ บารัค โอบามายังเป็นศาสตราจารย์ด้านกฎหมายหนุ่ม และในการเข้าถึงอินเทอร์เน็ต คุณต้องมีโมเด็มและ สายโทรศัพท์และคำว่า "แบล็คเบอร์รี่" ไม่ได้มีความหมายอะไรมากไปกว่าเบอร์รี่

ส่วนที่หนึ่ง

ระบบปฏิบัติการใหม่

การเพิ่มขึ้นและลดลงของระบบแรงจูงใจ 2.0

ลองนึกภาพว่าเป็นปี 1995 คุณกำลังพูดคุยกับนักเศรษฐศาสตร์ ซึ่งเป็นโรงเรียนธุรกิจที่สำเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรีสาขาเศรษฐศาสตร์ คุณพูดว่า “ฉันมีลูกบอลคริสตัลที่สามารถมองเห็นอนาคต 15 ปีข้างหน้าได้ ฉันอยากจะทดสอบความสามารถของคุณในการคาดการณ์ที่ถูกต้อง”

เธอไม่เชื่อแต่ก็ยังตัดสินใจเล่นร่วมกับคุณ

“ฉันจะบอกคุณเกี่ยวกับสารานุกรมใหม่สองเล่ม: เล่มหนึ่งเพิ่งตีพิมพ์ ส่วนเล่มที่สองจะเปิดตัวในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า คุณต้องคาดเดาว่าอันไหนจะประสบความสำเร็จมากกว่าในปี 2010”

“เอาลูกบอลของคุณมา” เธอกล่าว

“สารานุกรมฉบับแรกคือผลิตภัณฑ์ของ Microsoft อย่างที่คุณทราบ Microsoft เป็นบริษัทที่ค่อนข้างใหญ่และมีกำไรอยู่แล้ว และเมื่อระบบปฏิบัติการ Windows 95 เปิดตัวในปีนี้ มันจะเป็นยักษ์ใหญ่ที่จะเปิดศักราชใหม่ Microsoft เป็นผู้ให้การสนับสนุนด้านการเงินแก่สารานุกรมนี้ โดยจะจ่ายเงินให้นักเขียนและบรรณาธิการมืออาชีพเพื่อเขียนบทความในหัวข้อต่างๆ นับพันหัวข้อ ผู้จัดการที่ได้รับค่าจ้างดีจะคอยดูแลให้โครงการนี้แล้วเสร็จตรงเวลาและตามงบประมาณ ไมโครซอฟต์จะขายสารานุกรมในรูปแบบซีดีและต่อมาผ่านทางอินเทอร์เน็ต

การกำเนิดของสารานุกรมฉบับที่สองจะไม่เกี่ยวข้องกับบริษัทใดๆ มันจะถูกสร้างขึ้นโดยคนนับหมื่นที่จะเขียนและแก้ไขบทความเพื่อความสุขของตนเอง พวกเขาไม่จำเป็นต้องมีคุณสมบัติพิเศษใด ๆ ในการเข้าร่วมโครงการนี้ และจะไม่มีใครยอมจ่ายเงินให้พวกเขาสักหนึ่งดอลลาร์หรือเยนสำหรับการเขียนและเรียบเรียงบทความ ผู้เข้าร่วมจะทำงานประมาณ 20 ชั่วโมง หรือ 30 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ โดยไม่มีค่าใช้จ่ายใดๆ ทั้งสิ้น สารานุกรมเองซึ่งจะเป็นบริการออนไลน์ก็จะให้บริการฟรีเช่นกัน - ผู้ที่ต้องการใช้จะไม่ต้องจ่ายอะไรเลย

ตอนนี้ คุณบอกกับนักเศรษฐศาสตร์ว่า มองอนาคตข้างหน้าอีก 15 ปี ลูกแก้วของฉันแสดงให้เห็นว่าในปี 2010 สารานุกรมเล่มหนึ่งจะใหญ่ที่สุดและได้รับความนิยมมากที่สุดในโลก และสารานุกรมเล่มที่สองจะยุติลง แล้วใครจะชนะและใครจะแพ้?”

ฉันสงสัยว่าในปี 1995 คุณคงได้พบนักเศรษฐศาสตร์หัวใสสักคนเดียวบนโลกนี้ ซึ่งคงไม่เลือกโครงการแรกจากโครงการเหล่านี้เป็นแบบจำลองที่ประสบความสำเร็จ ข้อสรุปอื่นใดคงเป็นเพียงเรื่องไร้สาระ เพราะมันขัดแย้งกับหลักการทางธุรกิจแทบทุกประการที่นักเศรษฐศาสตร์ของเราสอนนักเรียนของเธอ มันเหมือนกับการถามนักสัตววิทยาว่าใครจะเป็นผู้ชนะการแข่งขันวิ่ง 200 เมตร ระหว่างเสือชีตาห์หรือพี่เขยของคุณ อย่างที่พวกเขาพูดไม่มีทางเลือก

แน่นอนว่าอาสาสมัครหลากหลายกลุ่มนี้สามารถผลิตบางสิ่งบางอย่างได้ แต่ไม่มีทางที่ผลิตภัณฑ์นี้จะสามารถแข่งขันกับข้อเสนอจากบริษัทที่ขับเคลื่อนด้วยผลกำไรที่ทรงพลังได้ แรงจูงใจทั้งหมดของมือสมัครเล่นเหล่านี้ไม่สามารถป้องกันได้ Microsoft กำลังจะใช้ประโยชน์จากความสำเร็จของผลิตภัณฑ์ของตน ผู้เข้าร่วมทุกคนในโครงการอื่นรู้ตั้งแต่เริ่มต้นว่าความสำเร็จจะไม่นำมาซึ่งเงินใดๆ สิ่งสำคัญที่สุดคือ ผู้เขียน บรรณาธิการ และผู้จัดการของ Microsoft ได้รับค่าตอบแทน ไม่มีใครจ่ายเงินให้กับผู้ที่ทำงานในโครงการที่สอง ตรงกันข้ามคนเหล่านี้ สูญหายเงินทุกครั้งที่ได้ทำงานฟรี แทนที่จะไปทำงานที่ไหนสักแห่งเพื่อรับค่าจ้าง คำตอบนั้นชัดเจนมากจนนักเศรษฐศาสตร์ของเราไม่คิดจะถามคำถามนี้ในระหว่างการสอบในหลักสูตร MBA ของเธอด้วยซ้ำ เขาเบาเกินไป

แต่คุณรู้ไหมว่ามันจบลงอย่างไร

ในปี 2009 เมื่อวันที่ 31 ตุลาคม Microsoft หยุดสนับสนุน MSN Encarta ซึ่งเป็นซีดีและสารานุกรมออนไลน์ที่อยู่ในตลาดมานาน 16 ปี ขณะเดียวกันวิกิพีเดียรุ่นที่สองก็กลายเป็นสารานุกรมที่ใหญ่ที่สุดและได้รับความนิยมมากที่สุดในโลกในที่สุด เวลาผ่านไปเพียงแปดปีนับตั้งแต่มีการเผยแพร่ และปัจจุบันมีบทความภาษาอังกฤษเกือบ 3 ล้านบทความ และมากกว่า 10 ล้านบทความในภาษาอื่น ๆ 260 ภาษา

เกิดอะไรขึ้น เป็นการยากมากที่จะอธิบายผลลัพธ์นี้ภายใต้กรอบของมุมมองดั้งเดิมเกี่ยวกับแรงจูงใจของมนุษย์

ชัยชนะของแครอทและแท่ง

คอมพิวเตอร์ทุกเครื่อง ไม่ว่าจะเป็นเมนเฟรมขนาดยักษ์จากการทดลองของ Deci, iMac ที่ฉันใช้งานอยู่ หรือสมาร์ทโฟนในกระเป๋าของคุณล้วนมีระบบปฏิบัติการ ใต้พื้นผิวของอุปกรณ์ที่คุณสัมผัสและโปรแกรมที่คุณทำงานด้วยนั้นมีเลเยอร์ซอฟต์แวร์ที่ซับซ้อนซึ่งรวมถึงคำสั่ง โปรโตคอล และแบบแผนที่ทำให้ระบบทั้งหมดทำงานได้อย่างราบรื่น พวกเราหลายคนไม่ได้คิดมากเกี่ยวกับระบบปฏิบัติการ เราจะสังเกตเห็นเฉพาะเมื่อพวกเขาเริ่มทำงานผิดปกติ เมื่อฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ที่พวกเขาควบคุมมีความซับซ้อนมากจนระบบปฏิบัติการปัจจุบันไม่สามารถจัดการได้ จากนั้นคอมพิวเตอร์ก็เริ่มล้มเหลว เรากำลังทำการเรียกร้อง และนักพัฒนาซอฟต์แวร์ที่ชาญฉลาดมักยุ่งอยู่กับการแก้ไขช่องโหว่ในโปรแกรมของตน นั่งลงเพื่อเขียนโปรแกรมเวอร์ชันใหม่ที่ได้รับการปรับปรุงให้ดีขึ้นอย่างมาก

สังคมก็มีระบบปฏิบัติการของตัวเองเช่นกัน กฎหมาย ประเพณี และกลไกทางเศรษฐกิจที่เราเผชิญอยู่ทุกวันนั้นซ้อนทับคำสั่ง ระเบียบปฏิบัติ และสมมติฐานเกี่ยวกับวิธีการทำงานของโลกรอบตัวเรา และโดยส่วนใหญ่แล้วระบบปฏิบัติการทางสังคมของเราประกอบด้วยความเชื่อเกี่ยวกับพฤติกรรมของมนุษย์

ในช่วงเวลาแรกสุด - ฉันหมายถึง มากนานมาแล้ว เช่น เมื่อ 50,000 ปีที่แล้ว ความเข้าใจพื้นฐานเกี่ยวกับพฤติกรรมของมนุษย์นั้นเรียบง่ายและแม่นยำ เราต้องรอด ในการดำเนินการใด ๆ: ตั้งแต่การหวีสะวันนาเพื่อค้นหาอาหารไปจนถึงการต่อสู้เพื่อพุ่มไม้เพื่อซ่อนตัวจากเสือเขี้ยวดาบ แรงจูงใจนี้เกือบจะกำหนดพฤติกรรมของเราอย่างสมบูรณ์ เรียกมันว่าระบบปฏิบัติการ Motivation 1.0 มันไม่ได้หรูหราเป็นพิเศษและไม่แตกต่างมากนักจากระบบที่คล้ายกันซึ่งลิงจำพวก ลิงใหญ่ หรือสัตว์อื่นๆ นำมาใช้ แต่เธอรับใช้เราอย่างซื่อสัตย์ เธอทำงานเหมือนกับเครื่องจักร จนหมดประสิทธิภาพไป

ในขณะที่มนุษย์พัฒนาสังคมที่ซับซ้อนมากขึ้น การเผชิญหน้ากับคนแปลกหน้า และตระหนักถึงความจำเป็นในการร่วมมือเพื่อบรรลุเป้าหมาย ระบบปฏิบัติการที่อิงตามความต้องการทางชีวภาพเพียงอย่างเดียวก็ไม่สามารถตอบสนองความต้องการที่เพิ่มขึ้นได้อีกต่อไป ที่จริงแล้วบางครั้งเราก็ต้องการวิธี การบรรจุสิ่งเหล่านี้จำเป็นเพื่อป้องกันไม่ให้ฉันพยายามที่จะขโมยอาหารกลางวันของคุณและคุณจากการขโมยภรรยาของฉัน ดังนั้น ในความสำเร็จอันน่าทึ่งของวิศวกรรมวัฒนธรรม เราจึงค่อย ๆ เข้ามาแทนที่ระบบที่มีอยู่ เวอร์ชั่นใหม่เข้ากับวิธีการทำงานและไลฟ์สไตล์ของเรามากขึ้น

แกนหลักของระบบปฏิบัติการใหม่ที่ได้รับการปรับปรุงนี้คือแนวคิดที่ได้รับการปรับปรุงและปรับปรุงใหม่: ผู้คนเป็นมากกว่าความต้องการทางชีวภาพของพวกเขา พลังจูงใจแรกนี้ยังคงมีความสำคัญ ไม่ต้องสงสัยเลย แต่ก็ไม่ได้ให้คำตอบที่สมบูรณ์สำหรับคำถามว่าเราเป็นใคร นอกจากนี้เรายังมีแรงจูงใจพื้นฐานประการที่สอง: มุ่งมั่นเพื่อความเพลิดเพลินและหลีกเลี่ยงการลงโทษ ในความหมายกว้างๆ. จากข้อมูลเชิงลึกนี้เองที่ทำให้ระบบปฏิบัติการใหม่เกิดขึ้น เรียกว่า Motivation 2.0 เลย (แน่นอนว่า สัตว์อื่นๆ ก็ตอบสนองต่อรางวัลและการลงโทษเช่นกัน แต่มีเพียงมนุษย์เท่านั้นที่สามารถควบคุมพลังสร้างแรงบันดาลใจนี้เพื่อพัฒนาแง่มุมต่างๆ ของชีวิต ตั้งแต่กฎหมายสัญญาไปจนถึงร้านสะดวกซื้อ)

ความสามารถในการได้รับประโยชน์จากการขับเคลื่อนครั้งที่สองนี้มีความสำคัญมากต่อความก้าวหน้าทางเศรษฐกิจทั่วโลก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงสองศตวรรษที่ผ่านมา เรามาปฏิวัติอุตสาหกรรมกันดีกว่า การปรับปรุงทางเทคนิค - เครื่องยนต์ไอน้ำ ทางรถไฟการจำหน่ายไฟฟ้าอย่างแพร่หลายมีบทบาทสำคัญในการกระตุ้นการผลิตเป็นพิเศษ แต่นวัตกรรมที่จับต้องได้น้อยกว่าก็มีบทบาทเช่นกัน โดยเฉพาะงานของวิศวกรชาวอเมริกันชื่อเฟรเดอริก วินสโลว์ เทย์เลอร์ ในช่วงต้นทศวรรษ 1900 เทย์เลอร์ซึ่งเชื่อว่าธุรกิจดำเนินไปอย่างไร้เหตุผลและไร้เหตุผล ได้เกิดสิ่งที่เขาเรียกว่า "การจัดการทางวิทยาศาสตร์" สิ่งประดิษฐ์ของเขาคือรูปแบบหนึ่งของ "ซอฟต์แวร์" ที่ออกแบบมาเป็นพิเศษให้ทำงานบนแพลตฟอร์ม Motivation 2.0 และแพร่ระบาดอย่างรวดเร็วและกว้างขวาง

ผู้ปฏิบัติงานในลักษณะนี้ถูกมองว่าเป็นส่วนหนึ่งของเครื่องจักรที่ซับซ้อน หากพวกเขาทำงานได้อย่างถูกต้องและตรงเวลา เครื่องจักรก็จะทำงานได้อย่างไม่มีที่ติ และเพื่อให้แน่ใจในสิ่งนี้ คุณเพียงแค่ให้รางวัลกับพฤติกรรมที่คุณต้องการและลงโทษพฤติกรรมที่คุณคิดว่าไม่สามารถยอมรับได้ ผู้คนจะตอบสนองต่ออิทธิพลภายนอก สิ่งเร้าภายนอกเหล่านี้อย่างมีเหตุผล และจะประสบความสำเร็จ เช่นเดียวกับระบบโดยรวม เรามักจะคิดว่าการเติบโตทางเศรษฐกิจนั้นได้รับแรงหนุนจากถ่านหินและน้ำมัน แต่ในแง่หนึ่ง กลไกการค้าขับเคลื่อนด้วยแครอทและแท่งไม้

ระบบปฏิบัติการ Motivation 2.0 กินเวลานานมาก ในความเป็นจริงมันได้แทรกซึมเข้าไปในชีวิตของเราอย่างลึกซึ้งจนพวกเราหลายคนแทบไม่ได้ตระหนักถึงการมีอยู่ของมัน ความจริงก็คือ ตราบใดที่ความทรงจำยังเอื้อมถึง เราได้จัดโครงสร้างองค์กรและชีวิตของเราตามหลักการสำคัญ: เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ เพิ่มผลผลิต และส่งเสริมความเป็นเลิศ เราต้องให้รางวัลความดีและลงโทษความชั่ว .

แม้ว่าเป้าหมายของระบบใหม่จะมีความซับซ้อนและความสูงส่งเพิ่มขึ้น แต่แนวคิดของบุคคลใน Motivation 2.0 ก็ไม่ได้สูงส่งเป็นพิเศษ เธอหมายความว่าโดยภาพรวมแล้ว มนุษย์ก็ไม่ต่างจากม้า และเราสามารถถูกทำให้เคลื่อนไหวไปในทิศทางที่ถูกต้องได้ด้วยการโบกแครอทที่ชุ่มฉ่ำต่อหน้าจมูกของเรา หรือขู่เราด้วยแส้ที่หนาขึ้น แต่สิ่งที่ระบบปฏิบัติการนี้ขาดไปในเรื่องการรู้แจ้ง มันมากกว่าการชดเชยประสิทธิภาพ มันทำงานได้ดีแม้จะดีเป็นพิเศษก็ตาม จนกระทั่งมันหยุดทำงานโดยสิ้นเชิง

เมื่อเวลาผ่านไป ด้วยความซับซ้อนของเศรษฐกิจ ด้วยข้อกำหนดที่เพิ่มขึ้นสำหรับคุณสมบัติของผู้คนที่ต้องเชี่ยวชาญทักษะใหม่ๆ ขั้นสูงยิ่งขึ้น แนวทางที่ใช้ Motivation 2.0 เริ่มพบกับการต่อต้านบ้าง ในทศวรรษ 1950 อับราฮัม มาสโลว์ อดีตนักเรียนของแฮร์รี ฮาร์โลว์ ได้พัฒนาการเคลื่อนไหวแบบเห็นอกเห็นใจแบบใหม่ในด้านจิตวิทยา ซึ่งปฏิเสธแนวคิดที่ว่าพฤติกรรมของมนุษย์ เช่นเดียวกับพฤติกรรมของหนู ถูกลดระดับลงเพียงเพื่อแสวงหาสิ่งเร้าเชิงบวกและหลีกเลี่ยงสิ่งเร้าเชิงลบเท่านั้น ในปี 1960 ศาสตราจารย์ Douglas McGregor สถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซตส์ (MIT) ได้ยืมแนวคิดบางประการของ Maslow มาประยุกต์ใช้กับสาขาธุรกิจ แมคเกรเกอร์ตั้งคำถามถึงแนวคิดเรื่องความเฉื่อยพื้นฐานของมนุษย์ ซึ่งถือว่าหากไม่มีรางวัลและการลงโทษจากภายนอก เราก็ไม่สามารถบรรลุผลสำเร็จได้ ผู้คนถูกขับเคลื่อนด้วยแรงจูงใจอื่นที่สูงกว่า และแรงจูงใจเหล่านี้จะเป็นประโยชน์ต่อธุรกิจหากผู้จัดการและผู้นำธุรกิจตระหนักถึงความสำคัญของพวกเขา ส่วนหนึ่งต้องขอบคุณงานของ McGregor ที่ทำให้บริษัทต่างๆ มีพัฒนาการบางอย่าง ข้อกำหนดในการปรากฏตัวมีความเข้มงวดน้อยลง ตารางการทำงานมีความยืดหยุ่นมากขึ้น ผู้นำของหลายองค์กรกำลังมองหาวิธีที่จะทำให้ผู้คนมีอิสระและส่งเสริมตนเองมากขึ้น การเติบโตอย่างมืออาชีพ. การปรับปรุงเหล่านี้แก้ไขข้อบกพร่องบางประการของระบบ แต่โดยรวมแล้วมีการปรับปรุงเพียงเล็กน้อย แทนที่จะเป็นการอัปเดตครั้งใหญ่ และด้วยเหตุนี้ จึงมีส่วนทำให้เกิดการเกิดขึ้นของ Motivation 2.1

ดังนั้นแนวทางโดยรวมจึงยังคงเหมือนเดิมเพราะท้ายที่สุดแล้ว ง่ายต่อการเข้าใจ ควบคุมง่ายและนำไปปฏิบัติได้ง่าย แต่ในช่วงสิบปีแรกของศตวรรษนี้ ถือเป็นช่วงแห่งความซบเซาอย่างลึกซึ้งในด้านต่างๆ ทั้งธุรกิจ เทคโนโลยี และ การพัฒนาสังคม, - เราพบว่าระบบปฏิบัติการเก่าที่ทนทานนี้ทำงานได้แย่มาก มันค้าง - บ่อยครั้งและคาดเดาไม่ได้ มันบังคับให้ผู้คนค้นหาวิธีแก้ปัญหาเพื่อชดเชยข้อบกพร่อง และที่สำคัญกลับกลายเป็นว่าเข้ากันไม่ได้กับหลายแง่มุมของธุรกิจยุคใหม่ และหากเรามองให้ลึกลงไปในปัญหาความไม่เข้ากันเหล่านี้ เราจะตระหนักว่าการเปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ ที่เกี่ยวข้องกับการแพตช์รูจะไม่สามารถแก้ปัญหานี้ได้ สิ่งที่เราต้องการคือการอัปเดตเต็มรูปแบบ

ปัญหาความไม่เข้ากันสามประการ

Motivation 2.0 ยังคงตอบสนองวัตถุประสงค์บางประการได้ดี แต่เธอไม่น่าเชื่อถือ บางครั้งก็ได้ผล แต่ในหลายกรณีก็ไม่ได้ผล และการทราบข้อบกพร่องจะช่วยให้เรากำหนดได้ว่าส่วนใดควรเก็บไว้และส่วนใดควรทิ้งเมื่อเราเริ่มอัปเดต ข้อเสียของมันแบ่งออกเป็นสามประเภทกว้าง ๆ ระบบปฏิบัติการปัจจุบันของเราเข้ากันได้น้อยลงมากและบางครั้งก็ขัดแย้งโดยตรงกับวิธีการของเรา เราจะจัดระเบียบกิจกรรมของคุณ สิ่งที่เรา คิดเกี่ยวกับกิจกรรม; สิ่งที่เป็น เงื่อนไขกิจกรรมของเรา

เราจัดกิจกรรมของเราอย่างไร

กลับไปที่การต่อสู้สารานุกรมระหว่าง Microsoft และ Wikipedia กัน ตามสมมติฐานพื้นฐานของ Motivation 2.0 ผลลัพธ์ที่เราได้รับนั้นเป็นไปไม่ได้เลย ชัยชนะของวิกิพีเดียดูเหมือนจะหักล้างกฎของพฤติกรรมศาสตร์

อย่างไรก็ตาม หากสารานุกรมนี้สร้างขึ้นตั้งแต่ต้นจนจบโดยอาสาสมัครสมัครเล่น เป็นเพียงตัวอย่างเดียวของสารานุกรมประเภทนี้ เราก็สามารถปฏิเสธได้ว่าเป็นการเบี่ยงเบนไปจากบรรทัดฐาน ข้อยกเว้นที่พิสูจน์ได้เพียงว่า กฎทั่วไป. แต่นั่นไม่เป็นความจริง ในทางตรงกันข้าม วิกิพีเดียเป็นตัวแทนของโมเดลธุรกิจที่ทรงพลังและสร้างสรรค์ที่สุดแห่งศตวรรษที่ 21: โอเพ่นซอร์ส โครงการที่เข้าถึงได้แบบเปิด

ตัวอย่างเช่น เมื่อคุณเปิดคอมพิวเตอร์ที่บ้านและออนไลน์เพื่อตรวจสอบพยากรณ์อากาศหรือสั่งซื้อรองเท้าใหม่ คุณอาจใช้ Firefox ซึ่งเป็นอินเทอร์เน็ตเบราว์เซอร์โอเพ่นซอร์สฟรีที่อาสาสมัครทั่วโลกสร้างขึ้นเกือบทั้งหมด คนงานที่ไม่รับเงินและแจกผลิตภัณฑ์โดยเปล่าประโยชน์? ไม่มีทางเป็นไปได้เลย แรงจูงใจของพวกเขาไร้เหตุผล และขัดแย้งกับระบบ อย่างไรก็ตาม ปัจจุบัน Firefox มีผู้ใช้มากกว่า 150 ล้านคน

เดินเข้าไปในแผนกไอทีของบริษัทใหญ่ๆ ทั่วโลกแล้วขอทัวร์ อาจเป็นไปได้ว่าเซิร์ฟเวอร์องค์กรของบริษัทใช้ Linux ซึ่งเป็นซอฟต์แวร์ที่สร้างขึ้นโดยกลุ่มโปรแกรมเมอร์มือโปรและแจกจ่ายฟรี เซิร์ฟเวอร์องค์กรหนึ่งในสี่ในปัจจุบันทำงานบน Linux จากนั้นขอให้พนักงานอธิบายว่าเว็บไซต์ของบริษัททำงานอย่างไร Apache อาจทำงานโดยไม่มีใครสังเกตเห็นเบื้องหลังอินเทอร์เฟซที่สวยงามของไซต์ - ซอฟต์แวร์สำหรับเว็บเซิร์ฟเวอร์โอเพ่นซอร์ส สร้างและดูแลโดยอาสาสมัครกลุ่มใหญ่จากทั่วโลก Apache มีส่วนแบ่ง 52% ของตลาดเว็บเซิร์ฟเวอร์ระดับองค์กร กล่าวอีกนัยหนึ่ง ในบริษัทที่พึ่งพาสิ่งจูงใจจากภายนอกเป็นประจำในการจัดการพนักงาน ระบบที่สำคัญที่สุดบางส่วนของพวกเขาทำงานบนซอฟต์แวร์ที่สร้างขึ้นโดยบุคคลภายนอกที่เห็นได้ชัดว่าไม่จำเป็นต้องใช้สิ่งจูงใจเหล่านี้

ซึ่งรวมถึงโครงการพัฒนาซอฟต์แวร์หลายหมื่นโครงการจากทั่วโลก วันนี้คุณสามารถค้นหาตำราอาหารที่เป็นสาธารณสมบัติ หนังสือเรียนที่เป็นสาธารณสมบัติ โครงการที่เปิดอยู่ในสาขาการออกแบบยานยนต์ การวิจัยด้านสุขภาพแบบเปิด คำแนะนำทางกฎหมายฟรี ที่เก็บรูปภาพแบบเปิด ขาเทียมฟรี สหกรณ์สินเชื่อสาธารณะ โคล่าที่ผลิตตามสูตรที่หาได้ฟรี และสำหรับผู้ที่น้ำอัดลมไม่เพียงพอ - เบียร์ที่ผลิตตามหลักการเดียวกัน

วิธีใหม่ในการจัดกิจกรรมของคุณไม่ได้ยกเว้นความเป็นไปได้ที่จะได้รับสิ่งจูงใจจากภายนอก ผู้ที่มีส่วนร่วมในขบวนการโอเพ่นซอร์สไม่ได้ปฏิญาณว่าจะยากจน การมีส่วนร่วมในโครงการเหล่านี้สามารถช่วยให้พวกเขาหลายคนเสริมสร้างชื่อเสียงและฝึกฝนทักษะทางวิชาชีพ ซึ่งจะช่วยให้พวกเขามีรายได้มากขึ้น ผู้ประกอบการได้สร้างบริษัทใหม่และบางครั้งก็ทำกำไรได้มากซึ่งช่วยให้องค์กรต่างๆ ปรับใช้และใช้แอปพลิเคชันซอฟต์แวร์โอเพ่นซอร์สในการทำงานของพวกเขา

แต่ท้ายที่สุดแล้ว เช่นเดียวกับที่โมเดลธุรกิจแบบเก่าอาศัยแรงจูงใจจากภายนอก โอเพ่นซอร์สก็ขึ้นอยู่กับแรงจูงใจจากภายใน ดังที่นักวิชาการหลายคนได้แสดงให้เห็นแล้ว Karim Lakhani ศาสตราจารย์ด้านการจัดการของ MIT และ Bob Wolf ที่ปรึกษาของ Boston Consulting Group ได้สำรวจนักพัฒนาโอเพ่นซอร์ส 684 ราย ซึ่งส่วนใหญ่มาจากอเมริกาเหนือและยุโรป เพื่อค้นหาว่าทำไมพวกเขาจึงเข้าร่วมในโครงการดังกล่าว Lakhani และ Wolf ระบุแรงจูงใจหลายประการ แต่พบว่า "แรงจูงใจภายในที่อิงจากความสุข ซึ่งก็คือสิ่งที่เกี่ยวข้องกับประสบการณ์สร้างสรรค์ที่มาพร้อมกับการทำงานในโครงการที่กำหนด ถือเป็นพลังจูงใจที่แข็งแกร่งที่สุดและพบได้บ่อยที่สุด" นักวิจัยพบว่าโปรแกรมเมอร์ส่วนใหญ่มักจะเข้าสู่สภาวะที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการแก้ปัญหาที่เรียกว่าโฟลว์ นอกจากนี้ นักเศรษฐศาสตร์ชาวเยอรมันสามคนที่ศึกษาโครงการโอเพ่นซอร์สทั่วโลกสรุปว่าผู้เข้าร่วมได้รับแรงผลักดันจาก "แรงจูงใจภายในส่วนใหญ่" โดยเฉพาะ "ความสุขที่ได้รับจากการแก้ปัญหาในซอฟต์แวร์ที่ประสบความสำเร็จ" และ "ความปรารถนาที่จะตอบแทน สู่ชุมชนการเขียนโปรแกรม” " ในระบบ Motivation 2.0 แรงกระตุ้นประเภทนี้ไม่มีอยู่จริง

นอกจากนี้ โอเพ่นซอร์สเป็นเพียงวิธีหนึ่งที่ผู้คนจัดโครงสร้างกิจกรรมของตนใหม่ตามหลักการขององค์กรใหม่และด้วยแรงจูงใจที่แตกต่างกัน เรามาเปลี่ยนจากการเขียนโปรแกรมไปสู่ด้านกฎหมายกัน โดยทั่วไปกฎหมายในประเทศที่พัฒนาแล้วส่วนใหญ่อนุญาตให้มีองค์กรที่เป็นทางการได้สองประเภท: แสวงหาผลกำไรและไม่แสวงหาผลกำไร บางคนทำเงิน บางคนทำได้ดี และตัวแทนที่โดดเด่นที่สุดของประเภทแรกคือบริษัทมหาชนซึ่งมีผู้ถือหุ้นเป็นเจ้าของและบริหารจัดการโดยผู้บริหารภายใต้การดูแลของคณะกรรมการ เจ้าหน้าที่และกรรมการมีหน้าที่รับผิดชอบที่สำคัญประการหนึ่ง: เพื่อให้ผู้ถือหุ้นได้รับผลตอบแทนสูงสุด โครงสร้างธุรกิจประเภทอื่น ๆ ได้รับการชี้นำในกิจกรรมของตนตามหลักการเดียวกัน ตัวอย่างเช่น ในห้างหุ้นส่วนสหรัฐอเมริกา บริษัท S บริษัท C บริษัท ความรับผิดจำกัดและธุรกิจรูปแบบอื่น ๆ ทั้งหมดอยู่ภายใต้งานเดียว เป้าหมายของผู้ที่จัดการสิ่งเหล่านี้ - ในทางปฏิบัติ ถูกกฎหมาย หรือในแง่ศีลธรรม - คือการได้รับผลกำไรสูงสุด

ฉันดีใจจริงๆที่มีเรื่องแบบนี้อยู่ แบบฟอร์มองค์กรและประเทศก้าวหน้าซึ่งประชาชนมีโอกาสสร้างองค์กรเหล่านี้ หากไม่มีพวกเขา ชีวิตเราคงไม่เจริญรุ่งเรือง ปลอดภัย และมีความสุข แต่ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ผู้คนต่างเข้ามา ประเทศต่างๆเริ่มเปลี่ยนกฎเกณฑ์และสร้างสูตรโครงสร้างองค์กรใหม่

ตัวอย่างเช่น ในเดือนเมษายน พ.ศ. 2551 เวอร์มอนต์กลายเป็นรัฐอเมริกันแห่งแรกที่ยอมรับรูปแบบใหม่ กิจกรรมผู้ประกอบการซึ่งถูกเรียกว่า " สังคมที่ไม่แสวงหาผลกำไรโดยมีความรับผิดจำกัด" องค์กรนี้ย่อมาจาก L3C ว่าเป็นองค์กร แต่ไม่ใช่แบบที่เราคิดกันโดยทั่วไป ตามรายงานฉบับหนึ่งอธิบายว่า "L3C ดำเนินงานคล้ายกับองค์กรที่แสวงหาผลกำไร โดยสร้างรายได้เพียงเล็กน้อย แต่เป้าหมายหลักคือการมอบผลประโยชน์สาธารณะที่สำคัญ" อีกสามรัฐของสหรัฐอเมริกาตามการนำของเวอร์มอนต์ ตัวอย่างเช่น ในนอร์ธแคโรไลนา L3C หนึ่งแห่งซื้อโรงงานเฟอร์นิเจอร์ร้างทั่วทั้งรัฐและปรับปรุงให้ทันสมัยตามความทันสมัย ข้อกำหนดด้านสิ่งแวดล้อมและให้เช่าในอัตราที่ต่ำแก่ผู้ผลิตเฟอร์นิเจอร์ที่กำลังดิ้นรน บริษัทหวังว่าจะสร้างรายได้จากสิ่งนี้ แต่เป้าหมายที่แท้จริงของบริษัทคือการช่วยหายใจชีวิตใหม่ให้กับภูมิภาคที่เจ็บป่วย

ในขณะเดียวกัน มูฮัมหมัด ยูนุส ผู้ได้รับรางวัลโนเบล เริ่มทำงานเกี่ยวกับแนวคิดที่เรียกว่า " ธุรกิจเพื่อสังคม" บริษัทเหล่านี้คือบริษัทที่ระดมทุน พัฒนาผลิตภัณฑ์ และขายในตลาดเปิด แต่ทำเพื่อแสวงหาพันธกิจทางสังคมในวงกว้าง หรืออย่างที่เขากล่าวไว้ “แทนที่หลักการของผลกำไรสูงสุดด้วยหลักการของผลประโยชน์ทางสังคม” เครือข่ายภาคที่สี่ในสหรัฐอเมริกาและเดนมาร์กได้จัดตั้ง "องค์กรสาธารณประโยชน์" ซึ่งเป็นองค์กรลูกผสมที่กล่าวว่าเป็นตัวแทนขององค์กรประเภทใหม่ที่มีศักยภาพทางเศรษฐกิจและให้บริการตามวัตถุประสงค์สาธารณะ ตัวอย่างหนึ่ง: Mozilla บริษัทที่ให้บริการ Firefox แก่เรา ได้รับการก่อตั้งขึ้นในฐานะ "องค์กรสาธารณประโยชน์" สาม ผู้ประกอบการชาวอเมริกันเกิดชื่อ “B Corporation” ซึ่งเป็นชื่อที่หมายความว่าบริษัทต่างๆ จะต้องแก้ไขกฎบัตรของตนเพื่อเปลี่ยนแรงจูงใจเพื่อสนับสนุนคุณค่าระยะยาวและผลประโยชน์สาธารณะมากกว่าผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจในระยะสั้น

แน่นอนว่า ทั้งโครงการโอเพ่นซอร์สหรือกิจการที่ “ไม่เพียงแค่แสวงหาผลกำไร” ซึ่งครั้งหนึ่งเคยไม่สามารถจินตนาการได้ กลับกลายเป็นบรรทัดฐาน และพวกเขาจะไม่ส่งบริษัทร่วมทุนไปสู่ถังขยะแห่งประวัติศาสตร์ แต่ความเป็นจริงของรูปร่างหน้าตาของพวกเขาบอกเราถึงบางสิ่งที่สำคัญเกี่ยวกับจุดหมายปลายทางที่เรากำลังจะไป “การเคลื่อนไหวทั้งหมดได้ก่อตัวขึ้นแล้ว แม้ว่าจะยังไม่ได้ดำเนินการอย่างจริงจังก็ตาม” เขากล่าวกับนักข่าว เดอะนิวยอร์กไทมส์ทนายความที่เชี่ยวชาญด้าน องค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไร. เหตุผลประการหนึ่งอาจเป็นได้ว่าเป้าหมายของผู้ประกอบการรูปแบบดั้งเดิม—การเพิ่มผลกำไรสูงสุด—นั้นสอดคล้องกับ Motivation 2.0 อย่างสมบูรณ์แบบ ขณะที่องค์กรใหม่ๆ มีเป้าหมายในการให้บริการ ผลประโยชน์สูงสุด- ซึ่งไม่เหมาะกับระบบปฏิบัติการที่ล้าสมัยนี้เนื่องจากละเมิดหลักการหลัก

เราคิดอย่างไรเกี่ยวกับกิจกรรมของเรา?

ตอนที่ฉันเรียนหลักสูตรเศรษฐศาสตร์ครั้งแรกเมื่อต้นทศวรรษ 1980 ครูของเราซึ่งเป็นวิทยากรที่เก่งกาจและมีท่าทีแบบเดียวกับนายพลปาตัน ได้ชี้ประเด็นสำคัญข้อหนึ่งก่อนที่จะพูดถึงเส้นโค้งความเฉยเมยครั้งแรกของเธอบนกระดาน เธออธิบายว่าเศรษฐศาสตร์ไม่ใช่การศึกษาเรื่องเงิน เธอศึกษาพฤติกรรม ตลอดทั้งวัน เราแต่ละคนประเมินผลประโยชน์และต้นทุนของการกระทำของเราอย่างต่อเนื่อง จากนั้นจึงตัดสินใจว่าจะดำเนินการอย่างไร นักเศรษฐศาสตร์ไม่ได้ศึกษาสิ่งที่ผู้คนพูด แต่ศึกษาสิ่งที่พวกเขาทำ เพราะเราทำสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับเรา เราเป็นเครื่องคิดเลขที่มีเหตุผล คำนวณผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจของเราเอง

ตอนที่ฉันเรียนกฎหมายไม่กี่ปีต่อมา ความคิดที่คล้ายกันก็ปรากฏบนขอบฟ้าอีกครั้ง ความรู้ใหม่ในเรื่อง "กฎหมายและเศรษฐศาสตร์" นั้นมีพื้นฐานมาจากข้อเท็จจริงที่ว่า เนื่องจากความสามารถที่ไม่มีใครเทียบได้ของเราในการดูแลผลประโยชน์ กฎหมาย และข้อบังคับของเราเอง มักจะทำให้การได้รับผลลัพธ์ที่สมเหตุสมผลและยุติธรรมเป็นเรื่องยากมากกว่าง่ายกว่า ฉันรอดจากโรงเรียนกฎหมายมาไม่น้อยเพราะฉันพบวลีที่มีเสน่ห์ให้ท่องระหว่างการสอบ: “ในโลกแห่งข้อมูลที่สมบูรณ์แบบและต้นทุนการทำธุรกรรมต่ำ ฝ่ายต่างๆ ในการเจรจาจะแสวงหาผลลัพธ์ที่ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้”

จากนั้นประมาณสิบปีให้หลัง เหตุการณ์ต่างๆ ก็พลิกผันอย่างผิดปกติจนทำให้ฉันสงสัยมากว่าฉันได้ทำงานหนักมามากขนาดไหนและใช้เงินกู้ยืมจำนวนมหาศาลมาศึกษา ในปี พ.ศ. 2545 คณะกรรมการโนเบลได้มอบรางวัลสาขาเศรษฐศาสตร์ให้กับชายคนหนึ่งซึ่งไม่ใช่นักเศรษฐศาสตร์ด้วยซ้ำ และเขาได้รับรางวัลอันทรงเกียรติที่สุดในสาขานี้ โดยพื้นฐานแล้วจากการค้นพบความจริงที่ว่าเราไม่ได้ทำ เราเป็นตัวแทนเครื่องคิดเลขที่มีเหตุผลล้วนๆ ตั้งโปรแกรมให้คำนวณผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจของตนเองและฝ่ายต่างๆ บ่อยครั้ง อย่าพยายามบรรลุผลที่เป็นประโยชน์สูงสุดแก่ตัวคุณเอง Daniel Kahneman นักจิตวิทยาชาวอเมริกันผู้ได้รับรางวัลโนเบลสาขาเศรษฐศาสตร์ในปีนั้นจากผลงานที่เขาทำร่วมกับ Amos Tversky นักจิตวิทยาชาวอิสราเอล ได้ช่วยเปลี่ยนวิธีคิดของเราเกี่ยวกับผลงานของเราเอง และผลที่ตามมาอย่างหนึ่งของวิธีคิดใหม่นี้ก็คือ มันทำให้เกิดคำถามต่อหลักคำสอนหลายประการของ Motivation 2.0

คาห์เนมันและนักเศรษฐศาสตร์พฤติกรรมคนอื่นๆ เห็นด้วยกับอาจารย์ของฉันว่าเศรษฐศาสตร์คือการศึกษาพฤติกรรมเศรษฐศาสตร์ของมนุษย์ พวกเขาแค่คิดว่าเราให้ความสำคัญมากเกินไป องค์ประกอบทางเศรษฐกิจและเราให้ความสนใจไม่เพียงพอ มนุษย์. ในความเห็นของพวกเขา คนที่มีเหตุผลอย่างยิ่งที่มีเครื่องคิดเลขแทนสมองนั้นไม่มีอยู่จริงในความเป็นจริง มันเป็นเพียงนิยายที่สะดวกสบาย

ใน ชีวิตจริงพฤติกรรมของเราซับซ้อนกว่าที่อธิบายไว้ในตำราเรียนมากและมักจะขัดแย้งกับแนวคิดที่ว่าเราเป็นสิ่งมีชีวิตที่มีเหตุผลล้วนๆ เราไม่สามารถเก็บเงินไว้ใช้ยามเกษียณได้เพียงพอ ถึงแม้จะเห็นได้ชัดในตัวเราก็ตาม ผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจ. เรายึดติดกับการลงทุนที่ไม่ดีนานกว่าที่ควร เพราะเรารู้สึกเจ็บปวดจากการสูญเสียเงินมากกว่าความสุขที่ได้รับในจำนวนเท่าเดิม มอบทีวีสองเครื่องให้เราเลือก แล้วเราจะเลือกหนึ่งในนั้น เพิ่มตัวเลือกที่สามที่ไม่ธรรมดา และเราจะเปลี่ยนตัวเลือกของเรา กล่าวโดยสรุป เราไร้เหตุผล และคาดเดาได้เช่นนั้น Dan Ariely นักเศรษฐศาสตร์ ผู้เขียนหนังสือ ภาพรวมที่เป็นกันเองและสนุกสนานของเศรษฐศาสตร์พฤติกรรม กล่าว

ปัญหาในกรณีของเราคือ Motivation 2.0 ถือว่าเราเป็นผู้แสวงหาหุ่นยนต์กลุ่มเดียวกัน ผลประโยชน์สูงสุดซึ่งฉันศึกษาเมื่อสองสามทศวรรษที่แล้ว แท้จริงแล้วแนวคิดเรื่องสิ่งเร้าภายนอกนั้นขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าเราจะตอบสนองต่อสิ่งเร้าอย่างมีเหตุผลเสมอ แต่นักเศรษฐศาสตร์ส่วนใหญ่ไม่มั่นใจอีกต่อไป บางครั้งสิ่งจูงใจเหล่านี้ก็ใช้ได้ผล บ่อยครั้งที่พวกเขาไม่ได้ทำงาน และในหลายกรณีการใช้งานจะมาพร้อมกับผลเสีย กล่าวโดยสรุป ความเข้าใจใหม่เกี่ยวกับกิจกรรมของเราในแง่เศรษฐกิจเป็นเรื่องยากที่จะปรับให้เข้ากับ Motivation 2.0

ยิ่งไปกว่านั้น หากผู้คนกระทำด้วยเหตุผลที่ไร้เหตุผลและล้าสมัย ทำไมพวกเขาถึงไม่กระทำด้วยเหตุผลที่ช่วยให้พวกเขาค้นพบความหมายและตระหนักถึงศักยภาพของตนเอง? หากเราเป็นคนไร้เหตุผลแบบคาดเดาได้—และเห็นได้ชัดว่าเป็นเช่นนั้น—เหตุใดเราจึงไม่ควรเป็นคนประหลาดแบบคาดเดาได้ด้วย?

หากคุณคิดว่านี่เป็นการยืดเวลา ลองพิจารณาตัวอย่างพฤติกรรมแปลกๆ ของเรา เราทิ้งงานที่มีกำไรไว้สำหรับงานที่ได้ค่าจ้างต่ำ ซึ่งเปิดโอกาสให้เราเข้าใจความหมายของงานของเราได้ชัดเจนยิ่งขึ้น เราเรียนรู้การเล่นคลาริเน็ตในช่วงสุดสัปดาห์ โดยไม่ได้คาดหวังว่ามันจะช่วยให้เราสร้างรายได้ (Motivation 2.0) หรือหาคู่ (Motivation 1.0) เราเล่นกับปริศนาแม้ว่าจะไม่ได้เงินสักสองสามดอลลาร์ในการแก้ปัญหาก็ตาม

นักวิทยาศาสตร์บางคนกำลังผลักดันขอบเขตของเศรษฐศาสตร์พฤติกรรมเพื่อซึมซับแนวคิดเหล่านี้ คนที่โดดเด่นที่สุดคือ Bruno Frey นักเศรษฐศาสตร์จากมหาวิทยาลัยซูริก เช่นเดียวกับนักเศรษฐศาสตร์พฤติกรรม เขาเชื่อว่าเราต้องก้าวไปไกลกว่าแนวคิด โฮโม โอโคโนมิคัส(“นักเศรษฐศาสตร์” เป็นนิยายที่แสดงถึงผู้คนในฐานะหุ่นยนต์ที่แสวงหาผลประโยชน์สูงสุดให้กับตนเอง) เขาเสนอให้เคลื่อนที่ไปในทิศทางที่แตกต่างออกไปเล็กน้อย - ไปสู่สิ่งที่เขาเรียกว่า โฮโม โออีโคโนมิคัส มาตูรัส(หรือ "นักเศรษฐศาสตร์ที่เป็นผู้ใหญ่") “ตัวเลขนี้” เขากล่าว “มีความ ‘เป็นผู้ใหญ่’ มากกว่าในแง่ที่ว่ามันมีโครงสร้างแรงจูงใจที่ซับซ้อนมากขึ้น” กล่าวอีกนัยหนึ่ง เพื่อทำความเข้าใจพฤติกรรมทางเศรษฐกิจของมนุษย์อย่างถ่องแท้ เราต้องทำความคุ้นเคยกับแนวคิดที่ขัดแย้งกับ Motivation 2.0 ดังที่ฟรายเขียนว่า “แรงจูงใจภายในมี คุ้มค่ามากในทุกประเภท กิจกรรมทางเศรษฐกิจ. เป็นไปไม่ได้เลยที่ผู้คนจะได้รับแรงจูงใจจากสิ่งจูงใจภายนอกเพียงอย่างเดียวหรือส่วนใหญ่ด้วยซ้ำ”

เงื่อนไขของกิจกรรมของเราคืออะไร

หากคุณจัดการคนอื่น ให้มองข้ามไหล่ของคุณอย่างรวดเร็ว มีผีปรากฏอยู่ที่นั่น ชื่อของเขาคือเฟรเดอริก วินสโลว์ เทย์เลอร์ (จำได้ไหมว่าเราพูดถึงเขาในบทนี้) และเขากระซิบบางอย่างในหูของคุณ “งานนี้” เทย์เลอร์กล่าวอย่างแทบไม่ได้ยิน “ส่วนใหญ่ประกอบด้วยงานง่ายๆ ที่ไม่น่าสนใจเป็นพิเศษ วิธีเดียวที่จะทำให้ผู้คนทำสิ่งนี้ได้คือสร้างแรงจูงใจให้พวกเขาอย่างเหมาะสมและติดตามพวกเขาอย่างระมัดระวัง” ในช่วงต้นทศวรรษ 1900 โดยพื้นฐานแล้วเทย์เลอร์พูดถูก ทุกวันนี้ สำหรับผู้อยู่อาศัยในประเทศส่วนใหญ่ สิ่งนี้ไม่เป็นความจริงอีกต่อไป ใช่ บางคนยังคงทำงานประจำและไม่สร้างแรงบันดาลใจซึ่งต้องมีการควบคุมจากภายนอก แต่คนจำนวนมากอย่างน่าประหลาดใจกำลังทำงานที่ซับซ้อนมากขึ้น น่าสนใจมากขึ้น และเป็นอิสระมากขึ้น และงานประเภทนี้แสดงถึงความท้าทายโดยตรงต่อหลักการของ Motivation 2.0

เริ่มจากสิ่งที่ยากกันก่อน นักพฤติกรรมศาสตร์มักแบ่งกิจกรรมที่เรามีส่วนร่วมในที่ทำงานหรือโรงเรียนออกเป็นสองประเภท ได้แก่ “อัลกอริทึม” และ “การวิเคราะห์พฤติกรรม” เมื่อแก้ไขปัญหาอัลกอริทึม คุณจะต้องปฏิบัติตามชุดคำสั่งที่ตั้งไว้ โดยปฏิบัติตามเส้นทางเดียวที่นำไปสู่ผลลัพธ์ที่ถูกต้องเท่านั้น นั่นคือนี่คืองานที่มีอัลกอริธึมสำหรับการนำไปปฏิบัติ ด้วยงานฮิวริสติกสิ่งที่ตรงกันข้ามจะเป็นจริง เนื่องจากไม่มีอัลกอริธึม คุณต้องทดลอง ใช้ความเป็นไปได้ที่แตกต่างกัน และค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่ไม่ได้มาตรฐาน งานแคชเชียร์ในร้านขายของชำส่วนใหญ่เป็นแบบอัลกอริธึม โดยพื้นฐานแล้วคุณกำลังทำสิ่งเดียวกันซ้ำแล้วซ้ำอีก การพัฒนา แคมเปญโฆษณา– งานฮิวริสติกเป็นส่วนใหญ่ คุณต้องสร้างสิ่งใหม่

ตลอดศตวรรษที่ 20 ส่วนใหญ่งานนี้เป็นงานแบบอัลกอริธึม และไม่ใช่แค่งานที่ประกอบด้วยการขันสกรูที่เหมือนกันให้แน่นในลักษณะเดียวกันตลอดทั้งวัน แม้ว่าเราจะแลกงาน blue collar กับคนขาว แต่งานที่เราทำก็มักจะยังคงเป็นงานประจำ กล่าวคือกิจกรรมส่วนใหญ่อยู่ในภาคสนาม การบัญชีในทางนิติศาสตร์ใน ภาคการเงินในการเขียนโปรแกรมและพื้นที่อื่นๆ - สามารถลดเป็นสคริปต์ เป็นข้อกำหนด เป็นสูตร ลำดับขั้นตอนที่นำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ แต่ในปัจจุบันนี้ พื้นที่ส่วนใหญ่ของอเมริกาเหนือ ยุโรปตะวันตก ญี่ปุ่น เกาหลีใต้ และออสเตรเลีย งานประจำที่ปกขาวกำลังหายไป มันถูกโอนไปยังที่ที่ถูกกว่าในการดำเนินการ ในอินเดีย บัลแกเรีย ฟิลิปปินส์ และประเทศอื่นๆ คนงานที่ได้รับค่าจ้างน้อยกว่าจะใช้อัลกอริธึม ค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่ถูกต้อง และส่งจากคอมพิวเตอร์ไปยังคนที่อยู่อีกซีกโลกทันที

แต่การถ่ายโอนกิจกรรมไปต่างประเทศเป็นเพียงเหตุผลหนึ่งที่ทำให้จำนวนคนที่มีส่วนร่วมในงานอัลกอริทึมที่ต้องใช้กิจกรรมในซีกซ้ายลดลง เช่นเดียวกับที่ครั้งหนึ่งเคยใช้สัตว์ลากจูงและรถยกมาแทนที่การใช้แรงงานทางกายภาพ คอมพิวเตอร์ในปัจจุบันทำให้งานทางปัญญาแบบง่ายๆ ง่ายขึ้น ดังนั้น ควบคู่ไปกับการจ้างบุคคลภายนอกซึ่งเพิ่งเริ่มได้รับแรงผลักดัน ซอฟต์แวร์กำลังได้รับการปรับปรุงซึ่งสามารถทำหน้าที่ระดับมืออาชีพตามอัลกอริทึมได้ดีขึ้น เร็วขึ้น และถูกกว่าที่เราทำ ซึ่งหมายความว่า CPA ลูกพี่ลูกน้องของคุณ หากเขาทำงานประจำเป็นส่วนใหญ่ ต้องเผชิญกับการแข่งขันไม่เพียงแต่จากเพื่อนร่วมงานของเขาในกรุงมะนิลาที่ยินดีทำงานโดยได้รับค่าจ้างน้อยกว่า แต่ยังจากโปรแกรมคอมพิวเตอร์ทั่วไปที่สามารถจัดเตรียมการคืนภาษี ซึ่งใครๆ ก็ทำได้ สามารถดาวน์โหลดได้โดยจ่าย $30 บริษัทที่ปรึกษา McKinsey & Co. ประมาณการว่าในสหรัฐอเมริกา มีงานใหม่เพียง 30% เท่านั้นที่เกี่ยวข้องกับงานอัลกอริทึม ในขณะที่ 70% ของพนักงานใหม่เป็นแบบฮิวริสติก เหตุผลสำคัญ: งานประจำสามารถจ้างจากภายนอกหรือดำเนินการอัตโนมัติในลักษณะที่งานสร้างสรรค์ที่ต้องใช้แอปพลิเคชันโดยทั่วไปไม่สามารถทำได้ ความแข็งแกร่งทางจิต, กิจกรรมที่ไม่ได้มาตรฐาน

สิ่งนี้เปลี่ยนวิธีคิดของเราเกี่ยวกับแรงจูงใจโดยพื้นฐาน นักวิจัยเช่น Teresa Amabile จาก Harvard Business School พบว่ารางวัลและการลงโทษจากภายนอก ทั้งแครอทและแท่ง สามารถทำงานได้ดีเมื่อนำไปใช้กับปัญหาอัลกอริทึม แต่สิ่งเหล่านี้สามารถทำลายล้างได้สำหรับการวิเคราะห์พฤติกรรม งานประเภทนี้คือการค้นหา โซลูชั่นที่ไม่ได้มาตรฐานหรือการสร้างผลิตภัณฑ์ที่ผู้คนไม่รู้ด้วยซ้ำว่าตนต้องการ ขึ้นอยู่กับแรงผลักดันที่สามของ Harlow ทั้งหมด Amabile เรียกสิ่งนี้ว่าหลักการของแรงจูงใจจากภายในเพื่อความคิดสร้างสรรค์ เธอเขียนว่า “แรงจูงใจจากภายในส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ การควบคุมแรงจูงใจภายนอกเป็นอันตรายต่อเขา” กล่าวอีกนัยหนึ่ง จริงๆ แล้วหลักการหลักของ Motivation 2.0 นั้นคือ มีอิทธิพลในทางลบเกี่ยวกับประสิทธิผลของกิจกรรมฮิวริสติกในซีกขวาซึ่งเศรษฐกิจยุคใหม่ต้องพึ่งพา

ตอนนี้การทำงานมีความสนุกสนานมากขึ้น ส่วนหนึ่งเป็นเพราะมีความคิดสร้างสรรค์มากขึ้นและกิจวัตรประจำวันน้อยลง และสิ่งนี้ขัดกับข้อกำหนดของ Motivation 2.0 ด้วย ระบบปฏิบัติการนี้มีพื้นฐานมาจากความเชื่อที่ว่าได้ผล ไม่ได้เพื่อให้เป็นที่พอใจในตัวเอง และนั่นคือเหตุผลว่าทำไมเราต้องล่อลวงผู้คนด้วยรางวัลจากภายนอก และคุกคามพวกเขาด้วยการลงโทษจากภายนอก หนึ่งใน การค้นพบที่ไม่คาดคิดนักจิตวิทยา Mihaly Csikszentmihalyi ซึ่งเราจะพูดถึงในบทที่ 5 ก็คือ ผู้คนมีแนวโน้มที่จะได้รับ “ประสบการณ์ที่ดีที่สุด” ในที่ทำงานมากกว่าในเวลาว่าง แต่ตามคำจำกัดความแล้ว หากการทำงานทำให้ผู้คนสนุกสนานมากขึ้นเรื่อยๆ สิ่งจูงใจภายนอกที่เป็นหัวใจสำคัญของ Motivation 2.0 ก็มีความเกี่ยวข้องน้อยลงเรื่อยๆ ยิ่งไปกว่านั้น ตามที่ Deci กล่าวไว้เมื่อ 40 ปีที่แล้ว การเพิ่มรางวัลจากภายนอกให้กับงานที่น่าสนใจในตอนแรกมักจะสามารถระงับแรงจูงใจและลดประสิทธิภาพได้

เป็นอีกครั้งที่แนวคิดพื้นฐานบางอย่างกลับกลายเป็นว่าไม่เปลี่ยนรูปเลย ขอยกตัวอย่างที่น่าสนใจ: Vocation Vacations (ทำงานฟรีในช่วงวันหยุด) นี่คือธุรกิจที่ผู้คนจ่ายเงินที่หามาอย่างยากลำบาก...เพื่อไปทำงานที่อื่น พวกเขาใช้เวลาที่จัดสรรไว้เพื่อการพักผ่อนเพื่อลองตัวเองแทนพ่อครัว เจ้าของร้านจักรยาน หรือผู้จัดการสถานสงเคราะห์คนไร้บ้าน การเกิดขึ้นของกิจการนี้และกิจการที่คล้ายคลึงกัน แสดงให้เห็นว่างานที่นักเศรษฐศาสตร์เชื่อมาโดยตลอดว่าเป็น "ภาระ" (สิ่งที่เราควรหลีกเลี่ยงเว้นแต่ว่าเราได้รับค่าตอบแทน) กำลังกลายเป็น "ความสุข" (บางสิ่งบางอย่าง ซึ่งเป็นสิ่งที่คุณพยายามดิ้นรนเพื่อให้ได้มาแม้จะอยู่ใน ขาดผลประโยชน์ที่จับต้องได้)

สุดท้ายนี้ เนื่องจากงานถูกมองว่าน่าเบื่อ Motivation 2.0 จึงหมายความว่าผู้คนจำเป็นต้องได้รับการดูแลเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขาไม่เกียจคร้าน แนวคิดนี้มีความเกี่ยวข้องน้อยลงและเป็นไปได้น้อยลงในหลาย ๆ ด้าน ตัวอย่างเช่น ลองพิจารณาว่าในอเมริกาเพียงประเทศเดียวมีธุรกิจมากกว่า 18 ล้านธุรกิจที่สำนักงานสำรวจสำมะโนประชากรของสหรัฐอเมริกาเรียกว่า "ธุรกิจที่ไม่ใช่นายจ้าง" ซึ่งหมายถึงธุรกิจที่ไม่มีค่าจ้าง เนื่องจากคนในองค์กรเหล่านี้ไม่มีผู้ใต้บังคับบัญชา พวกเขาจึงไม่จำเป็นต้องจัดการหรือจูงใจใคร เนื่องจากพวกเขาไม่มีเจ้านาย จึงไม่มีใครคอยชี้แนะและจูงใจพวกเขา พวกเขาปกครองด้วยตัวเองทั้งหมด

เช่นเดียวกับผู้ที่ประกอบอาชีพอิสระในทางเทคนิค ในสหรัฐอเมริกา ผู้คน 33.7 ล้านคนทำงานจากที่บ้านอย่างน้อยหนึ่งวันต่อเดือน และ 14.7 ล้านคนทำงานจากที่บ้านทุกวัน ส่งผลให้พนักงานส่วนสำคัญไม่ได้รับการตรวจสอบจากฝ่ายบริหาร ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ ผู้คนจะถูกบังคับให้จัดการงานของตนเองอย่างอิสระ แม้ว่าหลายองค์กรจะไม่ใช้มาตรการดังกล่าว แต่โดยทั่วไปแล้ว องค์กรเหล่านี้จะมีความคล่องตัวน้อยลงและมีลำดับชั้นน้อยลง ด้วยความพยายามที่จะลดต้นทุน พวกเขากำลังลดจำนวนทีมผู้บริหารที่ทำงานหนักลง ซึ่งหมายความว่าผู้จัดการที่เหลือจะต้องดูแลผู้คนมากขึ้น และส่งผลให้พวกเขาดูแลพนักงานแต่ละคนอย่างใกล้ชิดน้อยลง

เมื่อลำดับชั้นขององค์กรลดน้อยลง บริษัทต่างๆ ก็ต้องการคนที่สร้างแรงบันดาลใจให้กับตนเอง สิ่งนี้กำลังบังคับให้หลายองค์กร กลายเป็นเหมือนวิกิพีเดียมากขึ้น ผู้เข้าร่วมโครงการนี้ไม่ได้ “นำ” โดยใครเลย ไม่มีใครนั่งมองเพดานและพยายามหาวิธี "กระตุ้น" พวกเขา นั่นเป็นเหตุผลที่มันได้ผล กิจกรรมประจำที่ไม่น่าสนใจมากนักจำเป็นต้องมีคำแนะนำ ที่ไม่ได้มาตรฐานมากขึ้น งานสร้างสรรค์ขึ้นอยู่กับการปกครองตนเอง ผู้นำธุรกิจคนหนึ่งซึ่งไม่อยากให้เราเอ่ยชื่อของเขา พูดตรงๆ เลย เมื่อเขาดำเนินการสัมภาษณ์งาน เขาบอกกับผู้ที่อาจเป็นพนักงานว่า “ถ้าคุณต้องการให้ฉันจูงใจคุณ ฉันอาจจะไม่จ้างคุณ”

* * *

โดยสรุป Motivation 2.0 ประสบปัญหาความไม่ลงรอยกันสามประการ มันไม่เหมาะสมอย่างยิ่งกับหลักการขององค์กรการทำงานที่โมเดลธุรกิจใหม่จำนวนมากยึดถือ ซึ่งคำนึงถึงว่าเรามีแรงจูงใจภายในที่จะมุ่งมั่นเพื่อเป้าหมายที่สูงส่ง ไม่ใช่แค่เพิ่มผลประโยชน์ส่วนตัวให้สูงสุดเท่านั้น มันไม่สอดคล้องกับแนวคิดของนักเศรษฐศาสตร์ในศตวรรษที่ 21 เกี่ยวกับกิจกรรมของมนุษย์ เพราะในที่สุดนักเศรษฐศาสตร์ก็เริ่มเข้าใจว่าเราเป็นคนที่พัฒนาเต็มที่แล้ว ไม่ใช่หุ่นยนต์ทางเศรษฐกิจที่มีชีวิตอยู่เพื่อจุดประสงค์เดียว และบางทีสิ่งสำคัญที่สุดคือ เป็นการยากที่จะตกลงกับสิ่งที่เราทำในที่ทำงานจริง ๆ เนื่องจากผู้คนจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ พบว่าตัวเองมีส่วนร่วมในงานที่สร้างสรรค์ น่าสนใจ และเป็นอิสระ มากกว่าที่จะเป็นงานที่น่าเบื่อหน่าย ซ้ำซากจำเจ และขัดสน การควบคุมจากภายนอกของ แรงงาน. ปัญหาความเข้ากันได้ทั้งหมดนี้เตือนเราว่ามีบางอย่างผิดปกติกับระบบปฏิบัติการของเรา

แต่เพื่อค้นหาว่าปัญหาคืออะไรและต้องทำอย่างไร ขั้นตอนสำคัญในการสร้างระบบปฏิบัติการใหม่ เราต้องพิจารณาข้อบกพร่องให้ละเอียดยิ่งขึ้น

เจ็ดเหตุผลว่าทำไมการเข้าใกล้แครอทและแท่ง (บ่อยครั้ง) ไม่ทำงาน...

ดี วัตถุที่มองเห็นได้จะยังคงเคลื่อนที่ต่อไป และวัตถุที่อยู่นิ่งจะยังคงไม่เคลื่อนไหว เว้นแต่จะถูกกระทำโดยแรงภายนอก.

นี่เป็นกฎข้อแรกของนิวตัน เช่นเดียวกับกฎอื่นๆ ของเขา มันเรียบง่ายและสง่างาม และนี่เป็นส่วนหนึ่งของจุดแข็งของมัน แม้แต่คนอย่างฉันที่ต้องดิ้นรนกับฟิสิกส์ของโรงเรียนก็สามารถเข้าใจและใช้มันเพื่ออธิบายปรากฏการณ์ในโลกภายนอกได้

แรงจูงใจ 2.0 ค่อนข้างคล้ายกัน มันขึ้นอยู่กับแนวคิดง่ายๆ สองประการ

การให้รางวัลแก่พฤติกรรมมักจะนำไปสู่การเสริมกำลัง การลงโทษสำหรับพฤติกรรมมักจะนำไปสู่การสูญพันธุ์

และเช่นเดียวกับหลักการของนิวตันที่สามารถช่วยให้เราอธิบายโลกรอบตัวเราหรือคำนวณวิถีของลูกบอลที่ถูกโยน หลักการของ Motivation 2.0 สามารถช่วยให้เราเข้าใจสภาพแวดล้อมทางสังคมและทำนายวิถีของพฤติกรรมของมนุษย์ได้

แต่ในระดับย่อยอะตอม ฟิสิกส์ของนิวตันต้องเผชิญกับปัญหา ที่นั่น ในโลกของฮาดรอน ควาร์ก และแมวของชโรดิงเงอร์ ทุกสิ่งทุกอย่างกลายเป็นเรื่องแปลกและไม่อาจเข้าใจได้ ความมีเหตุผลอันเย็นชาของไอแซก นิวตัน เปิดทางให้ลูอิส แคร์โรลล์ไม่อาจคาดเดาได้อย่างฟุ่มเฟือย และในเรื่องนี้ เรายังสามารถเปรียบเทียบบางอย่างกับ Motivation 2.0 ได้ด้วย เมื่อรางวัลและการลงโทษขัดแย้งกับแรงผลักดันที่สามของเรา บางอย่างเช่นกลศาสตร์ควอนตัมเชิงพฤติกรรมก็เข้ามามีบทบาท และสิ่งแปลก ๆ ก็เริ่มเกิดขึ้น

แน่นอนว่าจุดเริ่มต้นสำหรับการอภิปรายเรื่องแรงจูงใจในที่ทำงานนั้นมาจากข้อเท็จจริงที่เรียบง่ายของชีวิต: ผู้คนต้องหาเลี้ยงชีพ เงินเดือน ค่าแรงตามสัญญา เบี้ยเลี้ยงบางส่วน และสิทธิพิเศษเล็กๆ น้อยๆ ประกอบขึ้นเป็นสิ่งที่ฉันเรียกว่า “ค่าตอบแทนขั้นพื้นฐาน” หากรางวัลพื้นฐานของบุคคลนั้นไม่เพียงพอหรือลำเอียง ความสนใจทั้งหมดของเขาจะถูกดูดซับโดยความคิดเกี่ยวกับความด้อยกว่าในสถานการณ์ของเขาหรือความวิตกกังวลเกี่ยวกับสถานการณ์ทางการเงินของเขา คุณจะไม่ได้รับการคาดเดาถึงแรงจูงใจจากภายนอกหรือความแปลกประหลาดของแรงจูงใจจากภายใน คุณจะไม่ได้รับแรงจูงใจใดๆ เลย

แต่เมื่อเราข้ามขีดจำกัดนั้นไปแล้ว แครอทและแท่งก็สามารถสร้างผลลัพธ์ได้ใช่ไหม ตรงข้ามสิ่งที่เราตั้งเป้าไว้เพื่อให้บรรลุ กลไกที่ออกแบบมาเพื่อเพิ่มแรงจูงใจสามารถระงับมันได้ กลยุทธ์ที่มุ่งกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์สามารถลดความคิดสร้างสรรค์ได้จริงๆ โปรแกรมการให้รางวัลการทำความดีสามารถนำไปสู่การหายตัวไปของพวกเขาได้ ในเวลาเดียวกันแทนที่จะควบคุมพฤติกรรมเชิงลบรางวัลและการลงโทษสามารถปล่อยมันออกมาและกระตุ้นให้เกิดการเติบโตของการฉ้อโกงการพัฒนาของการเสพติดและความแข็งแกร่งในการคิดที่เป็นอันตราย

ทั้งหมดนี้เป็นเรื่องผิดปกติมาก และจะไม่ปรากฏออกมาไม่ว่าในสถานการณ์ใด ๆ (ซึ่งเราจะพูดถึงรายละเอียดเพิ่มเติมในภาคผนวกของบทนี้) แต่ดังที่การทดลองของ Edward Deci กับลูกบาศก์ปลาดุกแสดงให้เห็นหลายวิธีซึ่งประสิทธิผลที่เราไม่ต้องสงสัยนั้นให้ผลลัพธ์ที่ขัดแย้งกัน: ผลที่ตามมาอาจตรงกันข้ามกับที่เราคาดไว้ทุกประการ สิ่งเหล่านี้คือข้อบกพร่องของระบบ Motivation 2.0 และพวกมันก็ปรากฏตัวออกมาในกิจกรรมใด ๆ ไม่ว่าเราจะทำอะไรก็ตาม

ผลลัพธ์ที่ต้องการน้อยลง

ฉากที่โด่งดังที่สุดฉากหนึ่งในวรรณคดีอเมริกันให้บทเรียนสำคัญเกี่ยวกับแรงจูงใจของมนุษย์ ในบทที่สองของการผจญภัยของทอม ซอว์เยอร์ ทอมต้องเผชิญกับงานที่น่าเบื่อหน่ายเหลือทน นั่นก็คือการล้างบาปให้กับรั้วของป้าพอลลี่ มีพื้นที่ทั้งหมด 75 ตารางเมตร ม. ไม่สามารถพูดได้ว่าคำสั่งนี้ทำให้เขามีความสุขมาก “ชีวิตดูเหมือนว่างเปล่าสำหรับเขา และมีภาระอันหนักหน่วง” มาร์ก ทเวน เขียน

แต่ในขณะนั้นเองที่ทอมเกือบจะสิ้นหวัง แรงบันดาลใจก็เข้ามาหาเขา “ไม่มากไม่น้อยไปกว่าแรงบันดาลใจอันแพรวพราวที่แท้จริง” เมื่อเบนเพื่อนของเขาเดินผ่านไป เริ่มเยาะเย้ยทอมเกี่ยวกับเรื่องเศร้าของเขา ทอมมีพฤติกรรมที่ไม่คาดคิด การขับพุ่มไม้ไปตามรั้วไม่ใช่งานที่น่าเบื่อ แต่เป็นสิทธิพิเศษที่ยอดเยี่ยม แหล่งที่มาของ เอ่อ... แรงจูงใจภายใน งานนี้ดูน่าตื่นเต้นมากจนเมื่อเบ็นขออนุญาติตีสองสามครั้ง ทอมก็ปฏิเสธ เขาไม่ยอมแพ้จนกว่าเบ็นจะมอบแอปเปิลให้เขาเพื่อแลกกับโอกาสที่หายากนี้

ในไม่ช้าเด็กผู้ชายคนอื่นๆ ก็เข้ามาหา ซึ่งทุกคนก็ตกหลุมพรางที่ทอมวางไว้และลงเอยด้วยการล้างรั้วเป็นหลายชั้น แทนที่จะเป็นเขา จากตอนนี้ Twain ได้รับหลักการสำคัญของแรงจูงใจ กล่าวคือ “งานคือสิ่งที่บุคคลต้องทำ และการเล่นคือสิ่งที่เขาไม่จำเป็นต้องทำ” เขาเขียนเพิ่มเติม:

“มีสุภาพบุรุษผู้มั่งคั่งในอังกฤษที่ชอบขับรถเมล์โค้ชที่ลากด้วยม้าสี่ตัวในช่วงฤดูร้อน เพราะสิทธิพิเศษนี้ทำให้พวกเขาต้องเสียค่าใช้จ่าย เงินก้อนใหญ่; แต่หากพวกเขาได้รับค่าตอบแทนสำหรับกิจกรรมนี้ เกมจะกลายเป็นงานและจะหมดความสนใจสำหรับพวกเขาทั้งหมด”

กล่าวอีกนัยหนึ่งรางวัลสามารถมีบทบาทเป็นศิลาอาถรรพ์ในการเล่นแร่แปรธาตุทางพฤติกรรม: สามารถเปลี่ยนงานที่น่าสนใจให้กลายเป็นกิจวัตรที่น่าเบื่อได้ พวกเขาสามารถเปลี่ยนการเล่นให้เป็นงานได้ และด้วยการลดแรงจูงใจภายใน สิ่งเหล่านี้สามารถบ่อนทำลายประสิทธิภาพการทำงาน ความคิดสร้างสรรค์ และแม้กระทั่งพฤติกรรมที่ไร้ที่ติ ลองเรียกสิ่งนี้ว่า "เอฟเฟกต์ซอว์เยอร์" การทดลองที่น่าสนใจจำนวนหนึ่งที่ดำเนินการในประเทศต่างๆ เน้นย้ำถึงสี่ประเด็นที่ผลกระทบนี้แสดงให้เห็น ซึ่งแสดงให้เห็นช่องว่างระหว่างความรู้ทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติของผู้ประกอบการอีกครั้ง

แรงจูงใจที่แท้จริง

นักพฤติกรรมศาสตร์อย่าง Deci ค้นพบ "ปรากฏการณ์ซอว์เยอร์" เมื่อเกือบสี่สิบปีก่อน แม้ว่าจะไม่ได้ใช้คำนี้ก็ตาม อธิบายถึงผลลัพธ์ที่ขัดแย้งกันของการใช้สิ่งจูงใจภายนอก พวกเขาใช้แนวคิดที่เรียกว่า "ต้นทุนที่ซ่อนอยู่ของสิ่งจูงใจ" คำนี้ยังใช้เป็นชื่อหนังสือเล่มแรกที่เขียนในหัวข้อนี้ ซึ่งเป็นคอลเลคชันของนักจิตวิทยา Mark Lepper และ David Greene ในปี 1978

การศึกษาในช่วงแรกๆ ของ Lepper และ Green (ซึ่งดำเนินการร่วมกับ Robert Nisbett) ได้รับสถานะคลาสสิกและเป็นหนึ่งในการศึกษาที่มีการอ้างอิงมากที่สุดในวรรณกรรมเกี่ยวกับแรงจูงใจ นักวิจัยสามคนสังเกตเด็กก่อนวัยเรียนกลุ่มหนึ่งเป็นเวลาหลายวัน และระบุเด็กๆ ที่ต้องการใช้เวลาว่างในการวาดภาพ จากนั้นพวกเขาจึงทำการทดลองเพื่อดูว่ารางวัลจะส่งผลต่อกิจกรรมที่เด็กๆ ชื่นชอบอย่างชัดเจนอย่างไร

ผู้ทดลองแบ่งเด็กออกเป็นสามกลุ่ม กลุ่มแรกคือกลุ่ม "รางวัลที่คาดหวัง" พวกเขาแสดงใบรับรอง "ผู้ชนะเกม" ที่มีริบบิ้นสีน้ำเงินพร้อมชื่อของตนเองให้เด็กๆ แต่ละคนดู และถามว่าพวกเขาจะจับฉลากเพื่อรับรางวัลหรือไม่ กลุ่มที่สองคือกลุ่ม “รางวัลที่ไม่คาดคิด” นักวิจัยเพียงแต่ถามเด็กๆ เหล่านี้ว่าอยากวาดรูปไหม หากพวกเขาตกลงกัน เมื่อสิ้นสุดเซสชั่น นักวิทยาศาสตร์จะมอบใบรับรอง "ผู้ชนะของเกม" ให้กับพวกเขาแต่ละคน กลุ่มที่สามคือกลุ่ม “ไม่มีกำลังใจ” นักวิจัยถามเด็กเหล่านี้ว่าอยากวาดรูปไหม แต่ไม่ได้รับสัญญาหรือให้อะไรเลย

สองสัปดาห์ต่อมา ในระหว่างกิจกรรมทางเลือกฟรี ครูแจกกระดาษและปากกามาร์กเกอร์ขณะที่นักวิจัยแอบสังเกตนักเรียน เด็กที่เคยอยู่ในกลุ่ม "รางวัลที่ไม่คาดคิด" และ "ไม่มีรางวัล" มักจะดึงความสนใจได้มากและมีความสุขเช่นเดียวกับก่อนการทดลอง แต่เด็กๆ ในกลุ่มแรกซึ่งคาดหวังและได้รับรางวัล กลับแสดงความสนใจในการวาดภาพน้อยลงมากและใช้เวลากับมันน้อยลงมาก เอฟเฟกต์ซอว์เยอร์ก็แสดงออกมา แม้จะผ่านไปสองสัปดาห์ รางวัลที่น่าสนใจเหล่านี้ซึ่งพบเห็นได้ทั่วไปในห้องเรียนและสำนักงาน ก็เปลี่ยนการเล่นเป็นงาน

ควรระบุให้ชัดเจนว่าการให้รางวัลต่อตนเองไม่ได้จำกัดความสนใจของเด็กในการวาดภาพเสมอไป โปรดจำไว้ว่า หากเด็กๆ ไม่ได้คาดหวังรางวัล การได้รับสิ่งนั้นจะส่งผลต่อแรงจูงใจภายในของพวกเขาน้อยมาก เท่านั้น มีเงื่อนไขรางวัล—หากคุณทำเช่นนี้ คุณจะได้รับสิ่งนั้น—มีผลกระทบเชิงลบ ทำไม สิ่งจูงใจแบบมีเงื่อนไขทำให้ผู้คนต้องละทิ้งอิสรภาพบางส่วนของตน เช่นเดียวกับสุภาพบุรุษที่ขับรถม้าเพื่อเงินมากกว่าเพื่อความสนุกสนาน พวกเขาสูญเสียการควบคุมชีวิตของตัวเองไปบ้าง และสิ่งนี้สามารถตัดแหล่งที่มาของแรงจูงใจและทำให้กิจกรรมแห่งความสุขหมดไป

เลปเปอร์และกรีนทำการทดลองนี้ซ้ำหลายครั้งและได้ผลลัพธ์ที่คล้ายคลึงกัน เมื่อเวลาผ่านไป นักวิจัยคนอื่นๆ พบผลลัพธ์ที่คล้ายคลึงกันในการศึกษาที่ดำเนินการกับอาสาสมัครที่เป็นผู้ใหญ่ พวกเขาค้นพบครั้งแล้วครั้งเล่าว่าเมื่อสัมผัสกับรางวัลภายนอก—โดยเฉพาะอย่างยิ่งรางวัลแบบมีเงื่อนไข ที่คาดหวัง หรือถ้าเป็นเช่นนั้น—พลังจูงใจที่สามก็ดับลงเหมือนเทียนในสายลม

การค้นพบเหล่านี้ช่างเหลือเชื่อมาก ท้ายที่สุดแล้ว พวกเขาท้าทายวิธีการมาตรฐานที่ใช้ในบริษัทและโรงเรียนส่วนใหญ่ โดยในปี 1999 Deci และเพื่อนร่วมงานอีกสองคนได้ตรวจสอบการวิจัยในหัวข้อนี้อีกครั้งตลอดสามทศวรรษเพื่อยืนยันการค้นพบของพวกเขา “การศึกษาอย่างรอบคอบเกี่ยวกับผลกระทบของรางวัลในการทดลอง 128 ครั้ง ชี้ให้เห็นว่าสิ่งจูงใจทางการเงินมีแนวโน้มที่จะส่งผลเสียอย่างมากต่อแรงจูงใจภายใน” พวกเขาพบ “เมื่อสถาบันต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นครอบครัว โรงเรียน บริษัท และทีมกีฬา มุ่งเน้นไปที่เป้าหมายระยะสั้นและพบว่าจำเป็นต้องควบคุมพฤติกรรมของผู้คน สิ่งเหล่านี้จะก่อให้เกิดอันตรายที่สำคัญและแก้ไขไม่ได้”

พยายามสนับสนุนให้ลูกของคุณเรียนคณิตศาสตร์โดยจ่ายเงินสำหรับการแก้ปัญหาแต่ละหน้าในหนังสือแบบฝึกหัดและเขาเกือบจะกลายเป็นนักเรียนที่ขยันมากขึ้นอย่างแน่นอน แต่จะหมดความสนใจในคณิตศาสตร์ไปตลอดชีวิต ลองจ้างนักออกแบบอุตสาหกรรมที่รักงานของเขาและพยายามทำให้เขาทำงานได้ดีขึ้นโดยให้ค่าตอบแทนขึ้นอยู่กับความสำเร็จของผลิตภัณฑ์ และเขาเกือบจะทำงานเหมือนคนบ้าได้ระยะหนึ่งอย่างแน่นอน แต่ในระยะยาวเขาจะสนใจงานของเขา จะลดลง หนังสือเกี่ยวกับพฤติกรรมที่น่าเชื่อถือที่สุดเล่มหนึ่งกล่าวไว้ว่า “ผู้คนใช้รางวัลโดยหวังว่าจะได้รับประโยชน์จากแรงจูงใจที่เพิ่มขึ้นและมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของบุคคลอื่น แต่พวกเขามักจะประสบกับค่าใช้จ่ายที่ไม่คาดคิดและมองไม่เห็นด้วยการทำลายแรงจูงใจภายในของบุคคลนั้นสำหรับกิจกรรมนี้”

นี่เป็นหนึ่งในการค้นพบที่ได้รับการพิสูจน์แล้วมากที่สุดในสาขาสังคมศาสตร์ และยังเป็นหนึ่งในการค้นพบที่ถูกเพิกเฉยมากที่สุดอีกด้วย แม้จะมีความพยายามของผู้เผยแพร่โฆษณาที่มีทักษะและหลงใหลหลายคน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง Alfie Kohn ซึ่งหนังสือพยากรณ์ Punished by Reward กล่าวหาสิ่งจูงใจภายนอกอย่างน่ารังเกียจ แต่เรายังคงพยายามจูงใจผู้คนด้วยวิธีนี้ บางทีเราอาจกลัวที่จะละทิ้ง Motivation 2.0 แม้ว่าจะมีข้อบกพร่องที่เห็นได้ชัดก็ตาม บางทีเราไม่สามารถคาดเดากลศาสตร์ควอนตัมแปลกๆ ของแรงจูงใจจากภายในได้

หรืออาจจะมีเหตุผลที่น่าสนใจกว่านี้ แม้ว่าการควบคุมรางวัลแบบมีเงื่อนไขจะสร้างเอฟเฟกต์ของซอว์เยอร์ พวกมันจะทำให้ผู้คนทำงานได้ดีขึ้นหรือไม่ ถ้าเป็นเช่นนั้นพวกเขาก็คงไม่แย่ขนาดนั้น ลองถามคำถาม: รางวัลจากภายนอกปรับปรุงประสิทธิภาพหรือไม่? เพื่อค้นหาว่านักเศรษฐศาสตร์สี่คนเดินทางไปอินเดีย

ประสิทธิภาพสูง

ความยากลำบากอย่างหนึ่งในการทดลองในห้องปฏิบัติการเพื่อตรวจสอบผลกระทบของแรงจูงใจภายนอก เช่น เงิน ก็คือต้นทุนของสิ่งเหล่านั้น หากคุณคาดหวังที่จะจ่ายเงินให้กับผู้คนสำหรับกิจกรรมบางอย่าง คุณต้องเสนอให้พวกเขาในจำนวนเงินที่มีนัยสำคัญไม่มากก็น้อย และในสหรัฐอเมริกาหรือยุโรป ซึ่งมาตรฐานการครองชีพค่อนข้างสูง ปริมาณที่ดูเหมือนสำคัญสำหรับบุคคลหนึ่งคนคูณด้วยผู้เข้าร่วมหลายสิบคน อาจส่งผลให้ค่าใช้จ่ายสูงจนเป็นที่ยอมรับสำหรับนักวิทยาศาสตร์ที่ศึกษาพฤติกรรมของมนุษย์

ส่วนหนึ่งของความพยายามที่จะแก้ไขปัญหานี้ นักเศรษฐศาสตร์สี่คน รวมถึง Dan Ariely ที่ฉันพูดถึงในบทที่แล้ว ได้จัดตั้งห้องปฏิบัติการในเมือง Madurai ของอินเดีย เพื่อศึกษาอิทธิพลที่สิ่งจูงใจภายนอกมีต่อการปฏิบัติงาน เนื่องจากค่าครองชีพในชนบทของอินเดียต่ำกว่าในอินเดียมาก อเมริกาเหนือนักวิจัยสามารถเสนอรางวัลใหญ่ให้กับอาสาสมัครได้โดยไม่เสี่ยงต่อการทำลายตนเอง

พวกเขาคัดเลือกผู้เข้าร่วม 87 คน และขอให้พวกเขาเล่นเกมต่างๆ เช่น การขว้างลูกเทนนิสไปที่เป้าหมาย การแก้แอนนาแกรม การจำลำดับตัวเลข และอื่นๆ ที่ต้องใช้ทักษะการเคลื่อนไหว ความคิดสร้างสรรค์ หรือมีสมาธิ เพื่อทดสอบผลกระทบของสิ่งจูงใจ ผู้ทดลองได้เสนอรางวัลสามประเภทสำหรับการบรรลุผลการปฏิบัติงานในระดับหนึ่ง

หนึ่งในสามของผู้เข้าร่วมอาจได้รับรางวัลเล็กน้อย - 4 รูปี (ซึ่งมีมูลค่าประมาณ 50 เซนต์อเมริกันในขณะนั้น และเท่ากับรายได้ในหนึ่งวันในมทุไร) สำหรับการบรรลุผลงานในระดับหนึ่ง คนที่สองที่สามจะได้รับค่าตอบแทนเฉลี่ย 40 รูปี (ประมาณ 5 ดอลลาร์ ซึ่งก็คือรายได้สองสัปดาห์) และอีกในสามอาจได้รับรางวัลใหญ่มาก - 400 รูปี (ประมาณ 50 ดอลลาร์ - รายได้ประมาณห้าเดือน)

เกิดอะไรขึ้น ค่าตอบแทนสามารถทำนายระดับประสิทธิภาพได้หรือไม่?

ใช่. แต่ไม่ใช่ในแบบที่ใครจะคาดหวังได้ ปรากฎว่าผู้ที่ได้รับการเสนอโบนัสขนาดกลางไม่ได้ทำงานได้ดีไปกว่าผู้ที่ได้รับรางวัลเล็กน้อย แล้วสมาชิกในกลุ่มที่ได้รับสิ่งจูงใจสุดพิเศษจำนวน 400 รูปีล่ะ? พวกเขาทำผลงานได้แย่ที่สุด ในเกือบทุกประการ พวกเขาตามหลังผู้เข้าร่วมที่ได้รับรางวัลระดับต่ำและปานกลาง ในการนำเสนอผลการศึกษาในรายงานต่อธนาคารกลางสหรัฐแห่งบอสตัน นักวิทยาศาสตร์เขียนว่า "ในงาน 8 งานจาก 9 งานที่เราติดตามในการทดลอง 3 ครั้ง แรงจูงใจที่สูงขึ้นนำไปสู่ การเสื่อมสภาพผลลัพธ์."

เรามาดูข้อสรุปนี้กันดีกว่า นักเศรษฐศาสตร์สี่คน - สองคนจาก MIT, คนหนึ่งจากมหาวิทยาลัยคาร์เนกีเมลลอน และอีกหนึ่งคนจากมหาวิทยาลัยชิคาโก - ดำเนินการวิจัยให้กับ Federal Reserve ซึ่งเป็นหนึ่งในผู้เล่นทางเศรษฐกิจที่ทรงพลังที่สุดในโลก แต่แทนที่จะยืนยันหลักการทางธุรกิจง่ายๆ ที่ว่าค่าตอบแทนที่สูงขึ้นนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีกว่า ดูเหมือนว่าพวกเขาจะพิสูจน์ว่ามันผิด และไม่ใช่แค่นักวิจัยชาวอเมริกันเท่านั้นที่มาถึงข้อสรุปที่ขัดแย้งกันเหล่านี้ ในปี 2009 ผู้เชี่ยวชาญจาก London School of Economics ซึ่งเป็นโรงเรียนเก่าของผู้ได้รับรางวัลโนเบล 11 คน ได้วิเคราะห์ผลการดำเนินงานของบริษัท 51 แห่งที่เงินเดือนพนักงานขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพแรงงาน นี่คือสิ่งที่นักเศรษฐศาสตร์เหล่านี้สรุป: "เราเชื่อว่าสิ่งจูงใจทางการเงิน... อาจส่งผลเสียต่อประสิทธิภาพโดยรวมในท้ายที่สุด" ทั้งสองด้านของมหาสมุทรแอตแลนติกมีช่องว่างระหว่างสิ่งที่วิทยาศาสตร์รู้กับสิ่งที่ธุรกิจทำ

“สถาบันที่มีอยู่หลายแห่งเสนอสิ่งจูงใจขนาดใหญ่มากให้กับผู้ที่แก้ไขปัญหาประเภทเดียวกับที่เราใช้” Ariely และเพื่อนร่วมงานของเขาเขียน “ผลลัพธ์ของเราเรียกการปฏิบัติ [นี้] ว่าเป็นคำถาม” การทดลองของเราชี้ให้เห็นว่า...เราไม่สามารถแน่ใจได้ว่าการแนะนำหรือเพิ่มสิ่งจูงใจจะปรับปรุงประสิทธิภาพได้อย่างต่อเนื่อง” ในทางตรงกันข้าม ในหลายกรณี สิ่งจูงใจแบบมีเงื่อนไข ซึ่งเป็นเส้นชีวิตของผู้จัดการทุกคนที่พยายามจูงใจพนักงาน อาจเป็น "กลยุทธ์ที่สูญเสีย"

แม้จะมีความคิดเห็นของผู้เขียนที่เคารพนับถือ แต่มีเพียงไม่กี่คนที่อุทิศของเรา เวลางานการขว้างลูกเทนนิสหรือการแก้แอนนาแกรม แล้วงานสร้างสรรค์ที่มีความเหมือนกันกับสิ่งที่เราทำในที่ทำงานจริงๆ ล่ะ?

ความคิดสร้างสรรค์

มีแบบทดสอบไม่กี่แบบที่เหมาะสำหรับการทดสอบทักษะการแก้ปัญหาอย่างรวดเร็วเหมือนกับแบบทดสอบที่เรียกว่าปัญหาเทียน คิดค้นโดยนักจิตวิทยา Carl Dancker ในปี 1935 การทดสอบนี้ใช้ในการทดลองที่หลากหลายในสาขาพฤติกรรมศาสตร์ ลองอีกครั้งและดูว่าคุณสามารถทำอะไรได้บ้าง

คุณนั่งอยู่ที่โต๊ะชิดผนังไม้ และผู้ทดลองจะให้สิ่งของตามที่แสดงด้านล่าง ได้แก่ เทียน กล่องไม้ขีด และกล่องไม้ขีด

ปัญหาเทียน. เงื่อนไขเบื้องต้น

ปัญหาเทียนไขได้รับการแก้ไขแล้ว

งานของคุณคือติดเทียนเข้ากับผนังเพื่อไม่ให้ขี้ผึ้งหยดลงบนโต๊ะหรือพื้น ลองคิดดูว่าคุณจะแก้ไขปัญหานี้อย่างไร หลายๆ คนเริ่มต้นด้วยการพยายามติดเทียนเข้ากับผนังโดยใช้หมุด แต่ไม่มีอะไรเกิดขึ้น บางคนพยายามจุดไม้ขีดโดยละลายเทียนด้านข้างแล้วนำไปติดกับผนัง สิ่งนี้ไม่ได้ช่วยเช่นกัน แต่หลังจากใช้เวลาห้าหรือสิบนาที คนส่วนใหญ่พบวิธีแก้ปัญหา ดังที่คุณเห็นด้านล่างนี้

กุญแจสำคัญคือการเอาชนะสิ่งที่เรียกว่า "ความคงที่ของฟังก์ชัน" คุณดูที่กล่องและเห็นเพียงฟังก์ชันเดียวเท่านั้น - คอนเทนเนอร์สำหรับปุ่ม แต่เมื่อไตร่ตรองแล้ว ในที่สุดคุณก็พบว่ากล่องนี้สามารถทำหน้าที่อีกอย่างหนึ่งได้ นั่นก็คือ เชิงเทียน การใช้สำนวนจากบทที่แล้ว การตัดสินใจไม่ใช่อัลกอริทึม (ทำตามเส้นทางที่กำหนด) แต่เป็นแบบฮิวริสติก (ละทิ้งรูปแบบปกติเพื่อค้นหากลยุทธ์ที่ไม่ได้มาตรฐาน)

จะเกิดอะไรขึ้นถ้าคุณมอบปัญหาเชิงแนวคิดเช่นนี้ให้กับผู้คน และเสนอรางวัลให้พวกเขาสำหรับการแก้ปัญหาอย่างรวดเร็ว Sam Glucksberg นักจิตวิทยาที่มหาวิทยาลัยพรินซ์ตัน ได้ทำการทดสอบเมื่อหลายสิบปีก่อนโดยใช้นาฬิกาจับเวลาเพื่อวัดว่าผู้เข้าร่วมสองกลุ่มแก้ไขปัญหาได้เร็วแค่ไหน เขาบอกกลุ่มหนึ่งว่าเขาจะคอยติดตามว่าพวกเขาทำงานนานแค่ไหนเพื่อกำหนดบรรทัดฐาน: ปกติแล้วคนๆ หนึ่งจะใช้เวลานานแค่ไหนในการไขปริศนาที่คล้ายกัน เขาเสนอสิ่งจูงใจให้กับกลุ่มที่สอง ตามผลการทดสอบ หากผู้ถูกทดสอบตกอยู่ในกลุ่มที่ดีที่สุด ซึ่งประกอบด้วย 25% ของผู้เข้าร่วมที่แสดงเวลาสั้นที่สุดในบรรดาผู้ทดสอบทั้งหมด เขาได้รับ 5 ดอลลาร์ หากเวลาของผู้เข้าร่วมดีที่สุด รางวัลคือ $25 เมื่อพิจารณาถึงอัตราเงินเฟ้อแล้ว นี่เป็นเงินที่ค่อนข้างดีซึ่งสามารถได้รับจากการทำงานเพียงไม่กี่นาที พูดง่ายๆ ก็คือเป็นแรงจูงใจที่ดีเยี่ยม

ผลการทดลองแสดงให้เห็นว่าอาสาสมัครที่ได้รับรางวัลใช้เวลาเฉลี่ยสามนาทีครึ่งในการแก้ปัญหา มากกว่ากว่าผู้เข้าร่วมที่ไม่ได้รับค่าตอบแทน ตรงกันข้ามกับหลักการทั้งหมดของ Motivation 2.0 สิ่งกระตุ้นที่ออกแบบมาเพื่อลับความคิดและกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์ กลับกลายเป็นการคิดที่ทื่อและความคิดสร้างสรรค์ที่ปิดกั้น ทำไม รางวัลโดยธรรมชาติแล้วทำให้การมุ่งเน้นของเราแคบลง สิ่งนี้มีประโยชน์เมื่อมีเส้นทางที่ชัดเจนในการแก้ปัญหา ช่วยให้เรามองไปข้างหน้าและดำเนินการได้เร็วขึ้น แต่อิทธิพลของแรงจูงใจแบบ "ถ้า-แล้ว" นั้นเป็นอันตรายเมื่อต้องแก้ไขปัญหา เช่น ปัญหาเทียน ตามที่การทดลองแสดงให้เห็น รางวัลจะจำกัดความสนใจของผู้คนให้แคบลง และทำให้พวกเขาไม่สามารถมองสิ่งต่าง ๆ ได้กว้างขึ้น ซึ่งจะช่วยให้พวกเขาสามารถค้นพบการใช้งานใหม่สำหรับวัตถุที่รู้จัก

เห็นได้ชัดว่ามีบางสิ่งที่คล้ายกันเกิดขึ้นในกรณีที่ไม่จำเป็นต้องแก้ไขปัญหาที่มีอยู่มากนักเท่ากับสร้างสิ่งใหม่อยู่ตลอดเวลา Teresa Amabile ศาสตราจารย์ที่ Harvard Business School และเป็นหนึ่งในนักวิจัยด้านความคิดสร้างสรรค์ชั้นนำ ได้ทำการทดลองมากมายเพื่อศึกษาผลกระทบของรางวัลที่อาจเกิดขึ้นต่อกระบวนการสร้างสรรค์ ในการศึกษาชิ้นหนึ่ง เธอและเพื่อนร่วมงานอีกสองคนได้คัดเลือกศิลปินมืออาชีพ 23 คนจากสหรัฐอเมริกา ซึ่งทำงานทั้งในด้านค่าคอมมิชชันและ "งานอดิเรก" พวกเขาขอให้ศิลปินสุ่มเลือกภาพวาดจำนวน 10 ภาพเพื่อขายและภาพวาดเพื่อตนเอง จากนั้น Amabile และทีมงานของเธอได้ส่งผลงานเหล่านี้ไปยังคณะศิลปินและผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการฝึกอบรมซึ่งไม่รู้อะไรเลยเกี่ยวกับการศึกษาวิจัยนี้ และขอให้พวกเขาให้คะแนนผลงานในแง่ของความคิดสร้างสรรค์และทักษะทางเทคนิค

“ผลลัพธ์ที่ได้นั้นน่าทึ่งมาก” นักวิทยาศาสตร์เขียน – งานที่ได้รับมอบหมายได้รับการจัดอันดับว่ามีความสร้างสรรค์น้อยกว่างานที่ไม่ได้รับมอบหมาย แม้ว่าในแง่ของก็ตาม คุณภาพทางเทคนิคพวกเขาได้รับการจัดอันดับอย่างเท่าเทียมกัน ยิ่งไปกว่านั้น ศิลปินเองก็ยอมรับว่าพวกเขารู้สึกมีข้อจำกัดในการทำงานด้านคอมมิชชันมากกว่าตอนที่พวกเขาเขียนเอง” ศิลปินคนหนึ่งที่พวกเขาสัมภาษณ์บรรยายถึงผลกระทบของ Sawyer ที่เกิดขึ้นจริง:

“ไม่เสมอไป แต่ส่วนใหญ่แล้ว เมื่อคุณวาดภาพให้คนอื่น มันจะกลายเป็น “งาน” มากกว่าช่วงเวลาที่สนุกสนาน เมื่อฉันเขียนเพื่อตัวเอง ฉันรู้สึกมีความสุขเป็นพิเศษกับความคิดสร้างสรรค์ และสามารถทำงานได้ตลอดทั้งคืนโดยที่ไม่สังเกตเห็นด้วยซ้ำ เมื่อทำงานวาดภาพ คุณต้องควบคุมตัวเองและพยายามทำในสิ่งที่ลูกค้าต้องการ"

การศึกษาระยะยาวอีกประการหนึ่งของศิลปินพบว่าการหมกมุ่นอยู่กับผลตอบแทนจากภายนอกอาจเป็นอุปสรรคต่อความสำเร็จในที่สุดได้อย่างน่าประหลาดใจ ในช่วงต้นทศวรรษ 1960 นักวิจัยได้ทำการสำรวจในหมู่นักศึกษาศิลปะชั้นปีที่ 2 และ 3 ที่สถาบันศิลปะแห่งชิคาโก โดยค้นหาทัศนคติของพวกเขาต่องานและแรงจูงใจประเภทผู้นำ: ภายในหรือภายนอก นักวิจัยอีกคนหนึ่งใช้ข้อมูลนี้เป็นข้อมูลพื้นฐานในการติดตามนักเรียนเหล่านี้ในช่วงต้นทศวรรษ 1980 เพื่อดูว่าอาชีพของพวกเขาก้าวหน้าไปอย่างไร นี่คือหนึ่งในการค้นพบที่น่าสนใจที่สุด โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่เกี่ยวข้องกับผู้ชาย: “หลักฐานที่น้อยกว่าของแรงจูงใจจากภายนอกถูกบันทึกไว้ในระหว่างกระบวนการฝึกอบรมใน โรงเรียนศิลปะสิ่งที่สำคัญกว่านั้นคือความสำเร็จทางวิชาชีพด้านศิลปะ ทั้งไม่กี่ปีหลังจากสำเร็จการศึกษาและเกือบยี่สิบปีต่อมา” จิตรกรและประติมากรที่มีแรงบันดาลใจในตัวซึ่งรางวัลหลักคือความสุขในการค้นพบและการแก้ปัญหาเชิงสร้างสรรค์สามารถเอาชีวิตรอดในช่วงเวลาที่ยากลำบากได้ - และการขาดแคลนเงินและการยอมรับซึ่งแทบจะหลีกเลี่ยงไม่ได้ในอาชีพการงานของศิลปิน และสิ่งนี้ทำให้เกิดความขัดแย้งอีกครั้งผ่านกระจกมองของแรงผลักดันที่สาม “ศิลปินเหล่านั้นที่วาดภาพและแกะสลักเพื่อความเพลิดเพลินของกระบวนการสร้างสรรค์มากกว่าเพื่อรางวัลภายนอก ทำให้เกิดผลงานที่ได้รับการยอมรับทางสังคมมากขึ้น” การศึกษากล่าว “ผู้ที่มีโอกาสติดตามรางวัลจากภายนอกน้อยที่สุดคือผู้ที่ได้รับรางวัลเหล่านั้นในท้ายที่สุด”

แน่นอนว่าผลลัพธ์นี้ไม่เป็นความจริงสำหรับปัญหาทุกประเภท Amabile และนักวิทยาศาสตร์คนอื่นๆ พบว่าสิ่งจูงใจภายนอกสามารถมีประสิทธิผลในการแก้ปัญหาอัลกอริทึมซึ่งขึ้นอยู่กับการทำตามเส้นทางที่ทราบไปสู่ข้อสรุปเชิงตรรกะ แต่สำหรับกิจกรรมของสมองซีกขวาที่ต้องการความยืดหยุ่น ความคิดสร้างสรรค์ หรือมุมมอง การให้รางวัลแบบมีเงื่อนไขอาจเป็นอันตรายได้ พนักงานที่ได้รับการสนับสนุนในลักษณะนี้มักจะพบว่าเป็นการยากที่จะสังเกตเห็นสิ่งที่เกิดขึ้นที่บริเวณรอบนอกและค้นหาวิธีแก้ปัญหาแบบเดิม และนี่ก็เป็นหนึ่งในสิ่งที่ยากเช่นกัน ข้อเท็จจริงที่จัดตั้งขึ้นในพื้นที่ สังคมศาสตร์อยู่ภายใต้การทดสอบหลายครั้งและการศึกษาโดยละเอียดในช่วงหลายปีที่ผ่านมาโดย Teresa Amabile และนักวิทยาศาสตร์คนอื่นๆ สำหรับศิลปิน นักวิทยาศาสตร์ นักประดิษฐ์ นักเรียน และอื่นๆ อีกมากมาย แรงจูงใจที่แท้จริงคือความปรารถนาที่จะทำบางสิ่งบางอย่าง เพราะมันน่าสนใจ น่าตื่นเต้น และท้าทาย - สภาพที่จำเป็นบรรลุจุดสูงสุดที่สร้างสรรค์ แต่สิ่งจูงใจแบบ "ถ้า-แล้ว" ที่เป็นหัวใจสำคัญของกลยุทธ์การจัดการของบริษัทส่วนใหญ่ มีแนวโน้มที่จะหยุดยั้งมากกว่าจุดประกายความคิดสร้างสรรค์ และในขณะที่เศรษฐศาสตร์ก้าวไปสู่การทำงานของสมองซีกขวามากขึ้น และพวกเราส่วนใหญ่ต้องจัดการกับปัญหาเทียนในแบบของเราเอง นี่อาจเป็นช่องว่างที่น่าตกใจที่สุดระหว่างความรู้ทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติของผู้ประกอบการ

ผลบุญ

นักปรัชญาและแพทย์ถกเถียงกันมานานแล้วว่าผู้บริจาคควรได้รับค่าตอบแทนในการบริจาคเลือดหรือไม่ บางคนกล่าวว่าเลือดก็เหมือนกับเนื้อเยื่อหรืออวัยวะของร่างกายมนุษย์ เป็นกรณีพิเศษและเราไม่น่าจะซื้อหรือขายแบบเดียวกับถังน้ำมันดิบหรือกล่องตลับลูกปืนได้ คนอื่นแย้งว่าความรอบคอบมากเกินไปนั้นไม่เหมาะสมที่นี่ เนื่องจากการจ่ายเงินสำหรับการส่งมอบสารนี้จะทำให้มั่นใจว่ามีปริมาณเพียงพอ

แต่ในปี 1970 นักสังคมวิทยาชาวอังกฤษ Richard Titmuss ซึ่งศึกษาการบริจาคโลหิตในสหราชอาณาจักร ได้เสนอแนะที่กล้าหาญ การจ่ายเงินบริจาคเลือดไม่ใช่แค่ผิดศีลธรรมเท่านั้น เขากล่าว มันยังไม่มีเหตุผลอีกด้วย หากอังกฤษตัดสินใจจ่ายเงินให้พลเมืองของตนเพื่อบริจาค เงินก็จะเป็นเช่นนั้นจริงๆ จะลดลงการจัดหาโลหิตในประเทศ ไม่ต้องสงสัยเลย มันเป็นความคิดที่แปลกประหลาด นักเศรษฐศาสตร์หัวเราะคิกคัก แต่ Titmuss ไม่เคยทดสอบความคิดของเขาในทางปฏิบัติ มันเป็นเพียงลางสังหรณ์ทางปรัชญา

แต่หนึ่งในสี่ของศตวรรษต่อมา นักเศรษฐศาสตร์ชาวสวีเดนสองคนตัดสินใจว่าทิตมัสพูดถูกหรือไม่ หลังจากเริ่มการทดลองภาคสนามที่น่าสนใจ พวกเขาก็ไปเยี่ยมชม ศูนย์ภูมิภาคการถ่ายเลือดในเมืองโกเธนเบิร์ก และพบผู้หญิง 153 คนสนใจบริจาคโลหิต จากนั้น - และนี่ดูเหมือนจะเป็นประเพณีในหมู่นักวิจัยด้านแรงจูงใจ - พวกเขาแบ่งผู้หญิงออกเป็นสามกลุ่ม ผู้ทดลองบอกกับสมาชิกกลุ่มแรกว่าการบริจาคเลือดเป็นไปโดยสมัครใจ ผู้เข้าร่วมเหล่านี้สามารถบริจาคเลือดได้ แต่ไม่ได้รับค่าตอบแทนใดๆ กลุ่มที่สองได้รับคำแนะนำที่แตกต่างกัน หากผู้เข้าร่วมบริจาคโลหิต พวกเขาแต่ละคนจะได้รับ 50 โครนสวีเดน (ประมาณ 7 ดอลลาร์) กลุ่มที่สามได้ยินข้อเสนอรูปแบบใหม่ประการที่สอง: รางวัล 50 SEK พร้อมทางเลือกในการบริจาคให้กับกองทุนมะเร็งสำหรับเด็กทันที

ในกลุ่มแรก ผู้หญิง 52% ตัดสินใจบริจาคเลือดในท้ายที่สุด ไม่ต้องสงสัยเลยว่าพวกเขาเป็นผู้เห็นแก่ผู้อื่นที่ต้องการทำความดีเพื่อพลเมืองของตนแม้ว่าจะไม่ได้รับค่าตอบแทนก็ตาม

แล้วกลุ่มที่สองล่ะ? แรงจูงใจ 2.0 ชี้ให้เห็นว่ากลุ่มนี้อาจสนใจการบริจาคมากขึ้นเล็กน้อย พวกเขาอาสาซึ่งบ่งบอกถึงแรงจูงใจที่แท้จริง การได้รับมงกุฎเพิ่มเติมอีกสองสามมงกุฎสามารถเสริมแรงกระตุ้นนี้ได้ แต่อย่างที่คุณคงเดาได้แล้วว่านั่นไม่ใช่สิ่งที่เกิดขึ้นเลย ในกลุ่มนี้ มีผู้หญิงเพียง 30% เท่านั้นที่ตัดสินใจบริจาคโลหิต แทนที่จะเพิ่มจำนวนผู้บริจาคโลหิตเสนอให้ชำระเงินแก่ประชาชน ที่ลดลงจำนวนนี้เกือบครึ่งหนึ่ง

ในขณะเดียวกัน กลุ่มที่สามซึ่งมีทางเลือกในการบริจาคเงินที่ได้รับเพื่อการกุศลทันที ตอบสนองส่วนใหญ่เหมือนกับกลุ่มแรก โดยผู้เข้าร่วม 53% กลายเป็นผู้บริจาคโลหิต

ท้ายที่สุดแล้ว ลางสังหรณ์ของ Titmuss ดูเหมือนจะถูกต้อง การเพิ่มแรงจูงใจทางการเงินไม่ได้เพิ่มจำนวนคนที่มีส่วนร่วมในพฤติกรรมที่ต้องการ มันนำไปสู่การลดลงของพวกเขา เหตุผลก็คือเขาบิดเบือนความหมายของการกระทำที่เห็นแก่ผู้อื่นและ "อดกลั้น" ความปรารถนาภายในที่จะทำสิ่งที่ดี การทำความดีคือความหมายสูงสุดของการบริจาคโลหิต มันทำให้ “รู้สึกว่าเงินซื้อไม่ได้” ดังที่โบรชัวร์ของสภากาชาดอเมริกันกล่าวไว้ นี่คือเหตุผลว่าทำไมจำนวนผู้บริจาคโลหิตโดยสมัครใจจึงเพิ่มขึ้นอย่างสม่ำเสมอในช่วงที่เกิดภัยพิบัติทางธรรมชาติและภัยพิบัติอื่นๆ แต่หากรัฐบาลให้คำมั่นสัญญาว่าจะจ่ายเงินให้ประชาชนเพื่อช่วยเหลือเพื่อนบ้านในช่วงวิกฤตเหล่านี้ เงินบริจาคก็อาจหมดไป

แต่ในตัวอย่างนี้ของสวีเดน การเสนอรางวัลไม่ใช่การทำลายล้างในตัวมันเอง ความสามารถในการบริจาค 50 คราวน์ที่ได้รับทันที แทนที่จะใส่ไว้ในกระเป๋า กลับกลายเป็นการปฏิเสธเอฟเฟกต์นี้ และนี่ก็สำคัญอย่างยิ่งเช่นกัน ประเด็นก็คือรางวัลไม่จำเป็นต้องเป็นสิ่งที่ไม่ดีเสมอไป ตัวอย่างเช่น เมื่อรัฐบาลอิตาลีจัดสรรเวลาหยุดให้กับผู้บริจาคโลหิต การบริจาคโลหิตก็เพิ่มขึ้น กฎหมายได้ขจัดอุปสรรคที่ขัดขวางการเห็นแก่ประโยชน์ผู้อื่น ดังนั้นในขณะที่ผู้เสนอมุมมองนี้บางคนจะบอกคุณว่ารางวัลจากภายนอกนั้นชั่วร้ายโดยธรรมชาติ แต่สิ่งนี้ไม่เป็นความจริงในเชิงประจักษ์ เป็นความจริงที่ว่าการผสมผสานสิ่งจูงใจเข้ากับงานที่น่าสนใจ สร้างสรรค์ หรือสูงส่ง การแนะนำสิ่งเหล่านั้นโดยไม่เข้าใจอะไรเกี่ยวกับความซับซ้อนของแรงจูงใจ เป็นเกมที่อันตรายมาก เมื่อใช้สิ่งเร้าแบบมีเงื่อนไขในสถานการณ์เหล่านี้ มักจะส่งผลเสียมากกว่าผลดี ด้วยการแยกส่วนประกอบของแรงจูงใจที่แท้จริงออกไป ไม่ว่าจะเป็นความเป็นอิสระ ทักษะ ความมุ่งมั่น สิ่งเหล่านี้จะจำกัดเราในแง่ของความสำเร็จที่เป็นไปได้

ผลลัพธ์ที่ไม่พึงประสงค์มากขึ้น

ในจักรวาลแรงจูงใจที่สาม ซึ่งทุกสิ่งกลับหัวกลับหาง รางวัลสามารถนำไปสู่การสูญพันธุ์ของพฤติกรรมที่พวกเขาได้รับการออกแบบมาเพื่อเสริมกำลัง แต่นั่นไม่ใช่ทั้งหมด การใช้สิ่งเร้าภายนอกอย่างไม่เหมาะสมอาจมีผลข้างเคียงอีกประการหนึ่ง: สิ่งเหล่านี้สามารถพัฒนาพฤติกรรมที่เราพิจารณาว่าไม่เป็นที่พึงปรารถนา และที่นี่กิจกรรมเชิงปฏิบัติยังล้าหลังความสำเร็จของวิทยาศาสตร์อีกด้วย นักวิทยาศาสตร์บอกเราว่าแครอทและแท่งสามารถกระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมเชิงลบ กลายเป็นสิ่งเสพติด และส่งเสริมการคิดระยะสั้นโดยแลกกับการคิดระยะยาว

พฤติกรรมที่ผิดจรรยาบรรณ

อะไรจะมีประโยชน์มากกว่าการมีเป้าหมายในใจ? ตั้งแต่วันแรกๆ ครู โค้ช และผู้ปกครองแนะนำให้เราตั้งเป้าหมายและทำงานอย่างไม่เหน็ดเหนื่อยเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย และพวกเขาทำเช่นนี้ก็ไม่ไร้ผล การมีเป้าหมายมีประโยชน์จริงๆ วรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์แสดงให้เห็นว่าเป้าหมายสามารถกระตุ้นให้เราพยายามมากขึ้น ทำงานหนักขึ้น และบรรลุเป้าหมายได้มากขึ้น ด้วยการช่วยให้เราตัดขาดจากสิ่งรบกวนสมาธิ

อย่างไรก็ตาม เมื่อเร็วๆ นี้ กลุ่มผู้เชี่ยวชาญจาก Harvard Business School, Kellogg School of Management ที่ Northwestern University, Eller College of Management จาก University of Arizona และ Wharton School จาก University of Pennsylvania ตั้งคำถามถึงความถูกต้องของคำแนะนำที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางนี้ . “การตั้งเป้าหมายไม่ควรเสนอเป็นวิธีการรักษาแบบมหัศจรรย์ที่จำหน่ายหน้าเคาน์เตอร์เพื่อเพิ่มผลผลิต แต่ควรได้รับการกำหนดแบบเลือกสรร โดยมีคำเตือนบนฉลาก และใช้ภายใต้การดูแลของแพทย์” พวกเขาเขียน เป้าหมายที่ผู้คนตั้งไว้สำหรับตนเองโดยมุ่งเน้นที่การบรรลุความเชี่ยวชาญมักจะเป็นประโยชน์ แต่เป้าหมายที่ผู้อื่นกำหนด เช่น เป้าหมายการขาย กำไรรายไตรมาส คะแนนการทดสอบ ฯลฯ บางครั้งอาจมีผลข้างเคียงที่เป็นอันตรายได้

เช่นเดียวกับสิ่งเร้าภายนอก เป้าหมายมุ่งความสนใจของเรา นี่คือเหตุผลหนึ่งว่าทำไมการตั้งเป้าหมายจึงมีประสิทธิภาพเพราะช่วยให้มีสมาธิจดจ่อ แต่อย่างที่เรารู้อยู่แล้วว่าการมุ่งเน้นความสนใจนั้นมีค่าใช้จ่าย สำหรับปัญหาที่ซับซ้อนหรือเป็นนามธรรม การให้รางวัลอาจจำกัดขอบเขตของการคิดที่จำเป็นในการค้นหาแนวทางแก้ไขที่เป็นนวัตกรรม ยิ่งไปกว่านั้นหาก เป้าหมายภายนอกเป็นสิ่งสำคัญโดยเฉพาะในระยะสั้น โดยมีผลลัพธ์ที่คาดเดาได้ ความสำเร็จที่สัญญาว่าจะได้รับผลประโยชน์อย่างมีนัยสำคัญ การมีอยู่ของมันสามารถรบกวนการรับรู้พฤติกรรมของตนเองในบริบทที่กว้างขึ้น ดังที่อาจารย์โรงเรียนธุรกิจชั้นนำเขียนไว้ว่า “หลักฐานมากมายชี้ให้เห็นว่านอกเหนือจากการจูงใจให้เกิดความพยายามอย่างสร้างสรรค์แล้ว การตั้งเป้าหมายยังสามารถกระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมที่ผิดจรรยาบรรณได้”

นักวิจัยตั้งข้อสังเกตว่าตัวอย่างนี้คือพยุหะ เซียร์กำหนดโควต้าการขายให้กับพนักงานร้านซ่อมรถยนต์ และพนักงานก็ตอบสนองด้วยการเปลี่ยนลูกค้าให้สั้นลงและเรียกเก็บเงินจากพวกเขาสำหรับงานซ่อมเพิ่มเติมที่ไม่จำเป็น Enron มีเป้าหมายในการทำกำไรสูง และความกดดันในการส่งมอบต้นทุนทั้งหมดอาจเป็นตัวเร่งให้เกิดการล่มสลายของบริษัท ฟอร์ดมุ่งมั่นที่จะผลิตรถยนต์ที่มีน้ำหนักที่กำหนด ในราคาที่กำหนด ภายในวันที่เป้าหมาย ดังนั้นจึงละเลยการทดสอบความปลอดภัย และผลิตรถยนต์ฟอร์ด ปินโต ที่เป็นอันตรายออกมา

ปัญหาในการให้รางวัลจากภายนอกเป็นเป้าหมายสำคัญเพียงอย่างเดียวก็คือ บางคนมักจะใช้เส้นทางที่สั้นที่สุดเพื่อไปถึงที่นั่น แม้ว่าเส้นทางนั้นจะค่อนข้างสกปรกก็ตาม

อันที่จริง เรื่องอื้อฉาวและพฤติกรรมไม่เหมาะสมส่วนใหญ่ที่ดูเหมือนจะเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตยุคใหม่เกี่ยวข้องกับการพยายามใช้ทางลัดไปสู่ความสำเร็จ ผู้จัดการจัดการตัวเลขกำไรรายไตรมาสเพื่อรับโบนัสตามผลงาน ที่ปรึกษาโรงเรียนมัธยมจะปลอมแปลงเกรดในใบรับรองผลการศึกษาเพื่อให้นักเรียนสามารถเข้าเรียนในวิทยาลัยได้ นักกีฬาใช้สเตียรอยด์เพื่อให้ทำงานได้ดีซึ่งสัญญาว่าจะได้รับรางวัลใหญ่

เปรียบเทียบแนวทางนี้กับพฤติกรรมที่แสดงโดยคนที่มีแรงจูงใจจากภายใน โดยที่รางวัลอยู่ที่ตัวกิจกรรมเอง ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มระดับการศึกษา ความพึงพอใจของลูกค้า การตระหนักถึงศักยภาพของตนเอง ก็ไม่มีทางลัด เส้นทางที่นำไปสู่เป้าหมายดังกล่าวต้องไม่ผิดศีลธรรม ในแง่หนึ่ง มันเป็นไปไม่ได้เลยที่จะดำเนินการผิดจรรยาบรรณ เพราะไม่ใช่คู่แข่งของคุณที่จะต้องทนทุกข์ทรมาน แต่เป็นตัวคุณเอง

จบส่วนเกริ่นนำ

บริษัทด้วย ชนิดพิเศษภาษีที่กำหนดในหัวข้อ S ของประมวลรัษฎากรสหรัฐอเมริกา – บันทึก เอ็ด

นิติบุคคลมาตรฐานที่มีการเก็บภาษีตามปกติ – บันทึก เอ็ด

อีกชื่อหนึ่งสำหรับวินัยนี้คือการวิเคราะห์กฎหมายทางเศรษฐศาสตร์ – บันทึก เอ็ด

แดน แอเรียลลี. ไม่มีเหตุผลที่คาดเดาได้: พลังที่ซ่อนอยู่ซึ่งกำหนดการตัดสินใจของเรา N.Y. , 2008. ฉบับภาษารัสเซีย: Arieli D. ความไร้เหตุผลเชิงบวก วิธีได้รับประโยชน์จากการกระทำที่ไร้เหตุผลของคุณ – ม., 2010.

บันทึก เอ็ด: ผมขออ้างอิงข้อความจากนวนิยายที่มีการอธิบายการเปลี่ยนแปลงนี้

“อะไรนะผู้เฒ่า คุณต้องทำงานใช่ไหม?<…>

ทอมมองดูเบ็นอย่างใกล้ชิดแล้วถามว่า:

- คุณเรียกว่างานอะไร?

– และนี่ตามความเห็นของคุณ มันไม่ทำงานหรืออะไร?

ทอมเริ่มล้างบาปอีกครั้งและตอบอย่างไม่เป็นทางการ:

“บางทีมันอาจจะได้ผล บางทีมันอาจจะไม่ได้ผล” ฉันรู้แค่ว่าทอม ซอว์เยอร์ชอบเธอ

- เอาน่า เหมือนคุณชอบการล้างบาปมากเลยนะ!

แปรงยังคงเคลื่อนตัวไปตามรั้วอย่างสม่ำเสมอ

- ชอบ? ทำไมจะไม่ล่ะ? ฉันคิดว่าไม่ใช่ทุกวันที่พี่ชายของเราจะมาล้างรั้ว

หลังจากนั้นเรื่องทั้งหมดก็ปรากฏขึ้นในมุมมองใหม่ เบ็นหยุดเคี้ยวแอปเปิ้ล ทอมขยับแปรงไปมาอย่างระมัดระวัง หยุดเป็นระยะๆ เพื่อชื่นชมผลลัพธ์ เพิ่มจังหวะ อีกหนึ่งจังหวะ ชื่นชมผลลัพธ์อีกครั้ง และเบ็นเฝ้าดูทุกการเคลื่อนไหวของเขา แสดงความสนใจในเรื่องนี้มากขึ้นเรื่อยๆ” (M. Twain การผจญภัยของ Tom Sawyer แปลโดย N. Daruzes)

คำจำกัดความสองง่ามของเอฟเฟกต์ซอว์เยอร์คือ: ผลลัพธ์ของการฝึกฝนที่สามารถเปลี่ยนการเล่นให้เป็นงาน หรืองานให้เป็นการเล่นได้

โคห์น ก. ลงโทษด้วยรางวัล: ปัญหาเกี่ยวกับดาวทอง แผนจูงใจ ก. การสรรเสริญ และสินบนอื่น ๆ นิวยอร์ก, 1993.

ผู้ชาย 119 คนที่เข้าร่วมการทดลองแสดงผลลัพธ์ที่แตกต่างออกไปเล็กน้อย การบริจาคเงินไม่มีผลกระทบที่มีนัยสำคัญทางสถิติทั้งเชิงบวกหรือเชิงลบต่อการตัดสินใจบริจาคโลหิต

อุทิศให้กับโซเฟีย เอลิซ่า และโซล สามคนที่น่าทึ่งที่เป็นแรงบันดาลใจให้ฉัน

นักแปล I. Trifonov

ผู้จัดการโครงการ ส. เตอร์โก

ตัวแก้ไข อี. อัคเซโนวา

เค้าโครงคอมพิวเตอร์ เค. สวิชเชฟ

การออกแบบปก เอ็ม. โลโบฟ

© แดเนียล เอช. พิงค์, 2009

จัดพิมพ์ภายใต้ลิขสิทธิ์จาก The Sagalyn Literary Agency และ Synopsis Literary Agency

©สิ่งพิมพ์ในภาษารัสเซีย, การแปล, การออกแบบ สำนักพิมพ์ Alpina LLC, 2013

© ฉบับอิเล็กทรอนิกส์ สำนักพิมพ์ Alpina LLC, 2013

สงวนลิขสิทธิ์. ห้ามทำซ้ำส่วนใดส่วนหนึ่งของสำเนาอิเล็กทรอนิกส์ของหนังสือเล่มนี้ในรูปแบบหรือวิธีการใดๆ รวมถึงการโพสต์บนอินเทอร์เน็ตหรือเครือข่ายองค์กร เพื่อการใช้งานส่วนตัวหรือสาธารณะโดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษรจากเจ้าของลิขสิทธิ์

ทางเลือกของบรรณาธิการ - การเลือกหัวหน้าบรรณาธิการ

ในที่สุดก็มีหนังสือเล่มหนึ่งปรากฏขึ้นซึ่งพิสูจน์ได้อย่างน่าเชื่อว่ากรงทองคำไม่ได้จูงใจใครเลย และบุคคลนั้นยังคงซับซ้อนกว่าหนู ในสังคมที่ความต้องการขั้นพื้นฐานขั้นต่ำได้รับการสนองตอบ แรงจูงใจที่แท้จริงสำหรับความสำเร็จอันยิ่งใหญ่อาจเป็นเพียงแรงจูงใจภายในเท่านั้น เป็นเพียงความเชื่อมั่นของบุคคลต่อความสำคัญของงานเท่านั้น

เซอร์เกย์ ตูร์โก,

เคะ วท. บรรณาธิการบริหารสำนักพิมพ์ “สำนักพิมพ์อัลพิน่า”

คำนำโดยพันธมิตรสำนักพิมพ์
แล้วอะไรเป็นแรงบันดาลใจให้เราจริงๆ?

ทุกวันนี้ บริษัท ผู้จัดการ และพนักงานส่วนใหญ่อาศัยอยู่ในโลกที่แรงจูงใจจากภายนอกมีความสำคัญอย่างยิ่ง เชื่อกันว่าในการเพิ่มประสิทธิภาพและเพิ่มผลผลิต ผู้คนจำเป็นต้องได้รับรางวัลเมื่อทำดีและถูกลงโทษเมื่อทำชั่ว นี่คือแรงจูงใจประเภท 2.0

แต่ “รางวัลภายนอก” สามารถทำงานได้อย่างถูกต้องเมื่อเป็นงานอัลกอริทึมที่พนักงานแก้ไขในที่ทำงานเท่านั้น ตามที่บริษัทที่ปรึกษา McKinsey & Co ในสหรัฐอเมริการะบุว่า มีงานใหม่เพียง 30% เท่านั้นที่เกี่ยวข้องกับงานอัลกอริทึม และ 70% ของคนถูกคาดหวังให้ทำกิจกรรมที่มีองค์ประกอบของความคิดสร้างสรรค์และการวิเคราะห์ สถิติเหล่านี้บังคับให้เราคิดใหม่อย่างรุนแรงถึงแนวทางการจัดการสมัยใหม่

ข้อความที่สำคัญที่สุดในความคิดของฉันจาก Daniel Pink คือ: “ความลับของผลิตภาพและสมรรถนะสูงไม่ได้อยู่ที่ความต้องการทางชีวภาพของเรา หรือรางวัลและการลงโทษ แต่อยู่ที่ความปรารถนาอย่างลึกซึ้งที่จะจัดการชีวิต พัฒนาและขยายขีดความสามารถของเรา และใช้ชีวิตอย่างมีเป้าหมายและความหมาย”

เป็นการยากที่จะไม่เห็นด้วยกับสิ่งนี้ โดยปฏิบัติตามข้อโต้แย้งของผู้เขียนทีละขั้นตอน กรณีโดยละเอียด การอ้างอิงจำนวนมากถึงผลการวิจัยทางจิตวิทยา ฯลฯ

นักสังคมวิทยากล่าวว่าการมีความมั่งคั่งเกินกว่าเกณฑ์ที่กำหนด (ไม่มหัศจรรย์นัก) ไม่ได้ทำให้ผู้คนมีความพึงพอใจในระดับที่สูงขึ้น วิธีใช้จ่ายเงินของผู้คนมีความสำคัญพอๆ กับจำนวนเงินที่พวกเขาหามาได้ ดังนั้นการใช้จ่ายเงินเพื่อผู้อื่นหรือเพื่อการกุศลจะเพิ่มความรู้สึกเป็นอยู่ที่ดีภายใน เป็นไปไม่ได้เลยที่จะมีชีวิตที่เติมเต็มอย่างแท้จริงโดยไม่รู้สึกว่าคุณเป็นส่วนหนึ่งของบางสิ่งที่ยิ่งใหญ่กว่าและยั่งยืนกว่าตัวคุณเอง

จากสิ่งนี้ Daniel Pink จึงเสนอระบบแรงจูงใจใหม่สำหรับคนที่มีความคิดสร้างสรรค์ - 3.0 มีองค์ประกอบสำคัญสามประการที่รองรับ: เสรีภาพในการเลือก ความเชี่ยวชาญ และการมีเป้าหมายที่คู่ควร และองค์ประกอบเหล่านี้เกิดขึ้นในพนักงานไม่ได้เกิดจากความพยายามของผู้จัดการ แต่มาจากภายใน เพราะมันเป็นธรรมชาติสำหรับการคิด การพัฒนาสติปัญญา และจิตวิญญาณ ขึ้นอยู่กับบริษัทที่จะตระหนักถึงสิ่งนี้และสร้างเงื่อนไขและบรรยากาศสำหรับการนำไปปฏิบัติ สังคมที่มีสุขภาพดีและองค์กรธุรกิจที่มีสุขภาพดีเริ่มต้นด้วยเป้าหมายและวัตถุประสงค์ และมองว่าผลกำไรเป็นหนทางในการก้าวไปสู่เป้าหมายนั้นหรือเป็นผลพลอยได้ที่เป็นประโยชน์จากการบรรลุเป้าหมาย

ลองดูคุณสมบัติบางอย่างของการดำรงอยู่ของรัสเซียในปัจจุบันของเราจากมุมมองของข้อโต้แย้งที่ Daniel Pink ให้ไว้

เขาดำเนินงานด้วยแนวคิดของ G. Mintzberg ภายในกรอบการทำงานที่ค่าจ้างที่เหมาะสมถูกมองว่าเป็น "สุขอนามัย" มากกว่าที่จะเป็นปัจจัยจูงใจในการกำหนด รัสเซียยังห่างไกลจากระดับการพัฒนาที่แนวคิดดังกล่าวจะเกี่ยวข้องกันมาก

ผลิตภาพแรงงานในรัสเซียต่ำกว่าเม็กซิโกและบราซิลถึง 2 เท่า ต่ำกว่าในอังกฤษและฝรั่งเศส 3 เท่า และต่ำกว่าในเยอรมนีและสหรัฐอเมริกา 4-5 เท่า

ระบบการศึกษาและการฝึกอบรมกำลังผ่านช่วงเวลาที่ยากลำบาก

เพื่อนำแนวทางดังกล่าวไปใช้ จำเป็นต้องมีโครงสร้างพื้นฐานขององค์กรและระดับชาติที่มีประสิทธิภาพ

ตามกฎแล้วประเภทของกิจกรรมที่มีอัลกอริทึม (ฮิวริสติก) ที่ไม่ดีนั้นมีอยู่ในอุตสาหกรรมเทคโนโลยีขั้นสูง เช่น การบริการ นวัตกรรม กิจกรรมการประดิษฐ์ วิทยาศาสตร์ประยุกต์ การวิจัยและพัฒนา ฯลฯ ในรัสเซีย พื้นที่เหล่านี้ยังไม่ได้รับการพัฒนาอย่างดีเท่าที่เรา อยากจะ.

เห็นได้ชัดว่าจำเป็นต้องมีโครงสร้างทางเศรษฐกิจ กฎหมายแรงงาน และบรรยากาศทางธุรกิจที่เหมาะสม

ในการใช้ระบบ Motivation 3.0 สิ่งสำคัญคือต้องผ่านขั้นตอนของการทำให้เป็นกิจวัตรและอัลกอริทึมของกระบวนการทำงาน เพื่อให้มีพนักงานที่มีคุณสมบัติสูง มีการจัดการที่มีคุณสมบัติสูง ฯลฯ

หากคุณไม่คำนึงถึงสิ่งที่กล่าวมาทั้งหมด การทดลองโดยใช้หลักการสร้างแรงบันดาลใจที่ Pink เขียนถึงจะจบลงอย่างน่าเศร้า

ดูเหมือนว่าเมื่อพิจารณาถึงแนวโน้มบางอย่างในรัสเซีย ระบบแรงจูงใจของพนักงานดังกล่าวอาจกลายเป็นความจริงได้ในอนาคตอันใกล้นี้! บางบริษัท (และมีหลายบริษัท) ไม่เพียงแต่มีความสามารถในการนำแนวทางดังกล่าวไปใช้เท่านั้น แต่ยังกำลังดำเนินการอยู่ (มีตัวอย่างที่ทราบกันดีในธุรกิจไอที วิศวกรรม การตลาด ฯลฯ)

โดยสรุป เราสามารถพูดได้ว่าท่านผู้อ่านที่รัก เป็นหนังสือที่ยอดเยี่ยม ตรงเวลา สร้างแรงบันดาลใจและกระตุ้นความคิด

เซอร์เกย์ อานิซิมอฟ

ประธานกลุ่มบริษัท Stins Coman

คำนำฉบับภาษารัสเซีย

ด้วยการเปรียบเสมือนแนวทางในการสร้างแรงจูงใจให้กับระบบปฏิบัติการที่ล้าสมัยและใหม่อย่างสิ้นเชิง Daniel Pink สามารถช่วยผู้อ่าน "รีบูต" จิตใจได้ ปรากฎว่าการศึกษาจำนวนมากแสดงให้เห็นว่าหลักการ "ถ้าเช่นนั้น" เช่น การผูกแรงจูงใจเข้ากับความสำเร็จนั้นไม่ได้ให้ผลเชิงบวกเสมอไป และบางครั้งก็ขัดขวางความคิดสร้างสรรค์และกิจกรรมด้วยซ้ำ แนวทางนี้น่าสนใจ: ให้บุคคลได้รับความพึงพอใจจากงานของตัวเอง จากความคิดสร้างสรรค์ และเขาจะประสบความสำเร็จมากกว่าเมื่อถูกกระตุ้นด้วยโบนัสหรือการยอมรับ Pink เขียนเกี่ยวกับประสบการณ์เชิงบวกของบริษัทขนาดใหญ่ โดย 20% ของเวลาทำงาน พนักงาน ได้รับอนุญาตและแม้แต่กำลังใจจากฝ่ายบริหารได้เข้าร่วมในโครงการที่พวกเขาต้องการ และโซลูชั่นที่สร้างขึ้นในช่วงเวลาแห่งอิสรภาพเพียง 20% กลับกลายเป็นโซลูชั่นที่ปฏิวัติวงการและสร้างสรรค์ที่สุด ตัวอย่างเช่น เป็นช่วงที่มีความคิดสร้างสรรค์อย่างเสรีที่ 3เอ็ม คิดค้นสติกเกอร์ชื่อดังขึ้นมา โดยที่ตอนนี้เราแทบจะจินตนาการไม่ออกถึงชีวิตในออฟฟิศเลย

จริงอยู่ ควบคู่ไปกับ "แรงจูงใจฟรี" Pink กล่าวว่าทั้งหมดนี้จะใช้ได้ผลก็ต่อเมื่อความต้องการพื้นฐาน รวมถึงวัสดุ ความต้องการได้รับการเติมเต็มแล้ว และบุคคลนั้นมีส่วนร่วมในงานทางปัญญาและความคิดสร้างสรรค์ ดังนั้นผมคิดว่าหนังสือเล่มนี้จะมีประโยชน์มากที่สุดสำหรับผู้ที่จัดการกับคนประเภทนี้อย่างแน่นอน สำหรับผู้ที่มีพนักงานประเภทต่าง ๆ ซึ่งงานน่าเบื่อและเป็นกิจวัตร การนำแนวคิดของ Pink ไปใช้จะต้องระมัดระวัง

หุ้นส่วนและหัวหน้าห้องปฏิบัติการเทคโนโลยีการจัดการ SRC Lab

การแนะนำ
ปริศนาอันน่าฉงนของ Harry Harlow และ Edward Deci

ในช่วงกลางศตวรรษที่ผ่านมา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์สองคนได้ทำการทดลองที่อาจเปลี่ยนแปลงโลกได้ แต่ก็ไม่ได้เปลี่ยนแปลงไป

แฮร์รี ฮาร์โลว์เป็นศาสตราจารย์ด้านจิตวิทยาที่มหาวิทยาลัยวิสคอนซิน ผู้ก่อตั้งห้องปฏิบัติการแห่งแรกของโลกที่ศึกษาพฤติกรรมไพรเมตในทศวรรษ 1940 วันหนึ่งในปี 1949 ฮาร์โลว์และเพื่อนร่วมงานสองคนจับลิงจำพวกลิง 8 ตัวเพื่อทดลองปัญหาการเรียนรู้เป็นเวลาสองสัปดาห์ นักวิจัยได้ปริศนากลไกง่ายๆ ดังที่แสดงในภาพด้านล่าง ในการแก้ปัญหานี้ จำเป็นต้องมีสามขั้นตอน: ดึงหมุดแนวตั้งออก พับตะขอกลับ และยกฝาบานพับขึ้น ง่ายสำหรับคุณและฉัน แต่ยากกว่ามากสำหรับลิงแล็บน้ำหนักหกกิโลกรัม

ปริศนาของ Harlow อยู่ที่ตำแหน่งเดิม (ซ้าย) และสถานะคลี่คลายแล้ว (ขวา)

ผู้ทดลองวางปริศนาไว้ในกรงเพื่อดูว่าลิงตอบสนองอย่างไร และเพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการทดสอบที่จะใช้เวลาภายในสองสัปดาห์ แต่แทบจะในทันทีที่มีสิ่งแปลก ๆ เกิดขึ้น โดยไม่มีแรงจูงใจหรือกำลังใจจากผู้ทดลอง ลิงเริ่มเล่นปริศนาด้วยสมาธิ ความมุ่งมั่น และความสุขที่เห็นได้ชัดเจน และพวกเขาก็เริ่มเดาได้ทันทีว่าอุปกรณ์เจ้าเล่ห์เหล่านี้ทำงานอย่างไร เมื่อถึงเวลาทดสอบลิงในวันที่ 14 ของการทดลอง พวกมันก็เป็นผู้เชี่ยวชาญอย่างแท้จริงแล้ว พวกเขาไขปริศนาได้บ่อยครั้งและรวดเร็ว โดยถอดรหัสโค้ดได้ภายในเวลาไม่ถึง 60 วินาทีในสองในสามกรณี

และมันก็เป็นเรื่องที่ไม่คาดคิด ไม่มีใครสอนลิงถึงวิธีถอดหมุด พลิกตะขอ และยกฝา ไม่มีใครตอบแทนพวกเขาด้วยอาหาร ความรัก หรือแม้แต่เสียงปรบมือเบาๆ เมื่อพวกเขาทำสำเร็จ และมันขัดแย้งกับแนวคิดที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปเกี่ยวกับวิธีการประพฤติตัวของไพรเมต รวมถึงสัตว์เลี้ยงลูกด้วยนมที่มีขนน้อยกว่าและมีสมองใหญ่กว่าที่รู้จักกันในชื่อมนุษย์

เมื่อถึงเวลานั้น นักวิทยาศาสตร์รู้ว่าพฤติกรรมถูกควบคุมโดยแรงกระตุ้นหลักสองประการ ประการแรกคือความต้องการทางชีวภาพ มนุษย์และสัตว์อื่นๆ กินเพื่อความพึงพอใจ ดื่มเพื่อดับกระหาย และผสมพันธุ์เพื่อสนองความต้องการทางเพศ แต่ที่นี่ไม่มีอะไรแบบนั้น “การตัดสินใจดังกล่าวไม่ได้นำไปสู่ความพึงพอใจในความต้องการใดๆ ไม่ว่าจะเป็นอาหาร น้ำ หรือเพศ” ฮาร์โลว์รายงาน

แรงผลักดันประการที่สองที่ทราบไม่ได้ช่วยอธิบายพฤติกรรมที่ผิดปกติของลิงด้วย หากแรงจูงใจทางชีวภาพกระทำจากภายใน สิ่งจูงใจประเภทที่สองก็มีแหล่งที่มาภายนอก - สิ่งเหล่านี้คือรางวัลและการลงโทษที่สภาพแวดล้อมภายนอกมาพร้อมกับพฤติกรรมบางประเภท พวกเขาได้รับการพิสูจน์แล้วว่ามีประสิทธิภาพกับผู้ที่ตอบสนองต่อแรงกดดันจากภายนอกเท่านั้น หากเราสัญญาว่าจะขึ้นเงินเดือน เราก็ทำงานหนักขึ้น ถ้าเราได้รับการส่งเสริมด้วยความหวังว่าเราจะได้คะแนน A ในการสอบ เราก็จะใช้เวลาอ่านหนังสือมากขึ้น หากเราถูกขู่ว่าจะหักเงินค่าจ้างเนื่องจากมาสายหรือกรอกแบบฟอร์มไม่ถูกต้อง เราก็จะไปทำงานตรงเวลาและทำเครื่องหมายในช่องที่ถูกต้องทั้งหมด แต่สิ่งนี้ไม่ได้อธิบายพฤติกรรมของลิง ดังที่ฮาร์โลว์เขียน (และดูเหมือนจะเกาหลังศีรษะในความคิด): “พฤติกรรมที่แสดงให้เห็นในการทดลองนี้ทำให้เกิดคำถามที่น่าสนใจสำหรับนักวิจัยด้านแรงจูงใจ เนื่องจากมีการสังเกตพบว่าได้รับการเรียนรู้อย่างมีนัยสำคัญ และยังคงรักษาประสิทธิภาพสูงไว้ได้โดยไม่มีความจำเพาะเจาะจงหรือ แรงจูงใจภายนอก” "

มันจะเป็นอะไรอีกล่ะ?

เพื่อตอบคำถามนี้ ฮาร์โลว์ได้เสนอทฤษฎีใหม่ทั้งหมดที่นำเสนอแนวคิดนี้ ที่สามแรงกระตุ้น “ความสำเร็จของภารกิจ” เขากล่าว “ถือเป็นรางวัลภายใน” เหล่าลิงไขปริศนาเพียงเพราะพวกเขาพบว่ากิจกรรมนี้สนุกสนาน พวกเขาสนุกสนานกัน ความสุขในการแก้ปัญหาคือรางวัลในตัวมันเอง

หากทฤษฎีนี้รุนแรง เหตุการณ์ที่ตามมาก็ทำให้เกิดความสับสนและความขัดแย้งที่รุนแรงยิ่งขึ้น สมมติว่าแรงผลักดันใหม่นี้ ซึ่งในที่สุดฮาร์โลว์เรียกว่า "แรงจูงใจจากภายใน" นั้นมีอยู่จริง แต่แน่นอนว่าจะต้องครอบครองตำแหน่งรองที่เกี่ยวข้องกับอีกสองกองกำลัง หากลิงได้รับรางวัล เช่น ลูกเกด (!) สำหรับการไขปริศนา พวกมันควรจะแสดงผลลัพธ์ที่ดียิ่งขึ้นอย่างไม่ต้องสงสัย อย่างไรก็ตาม เมื่อฮาร์โลว์นำแนวทางนี้ไปปฏิบัติ ลิงก็ทำได้จริง มากกว่าข้อผิดพลาดและ ไม่บ่อยนักไขปริศนาแล้ว “การนำรางวัลอาหารมาสู่การทดลองนี้” ฮาร์โลว์เขียน “ประสิทธิภาพลดลง ปรากฏการณ์นี้ไม่ได้รับการอธิบายไว้ในวรรณคดี”

ดังนั้นนี่จึงแปลกยิ่งกว่าเดิม หากต้องการใช้การเปรียบเทียบทางวิทยาศาสตร์ จะเทียบเท่ากับการปล่อยให้ลูกบอลเหล็กกลิ้งไปตามระนาบเอียงเพื่อวัดความเร็ว แต่กลับพบว่ามันลอยขึ้นไปในอากาศแทน สิ่งนี้ทำให้เราสันนิษฐานว่าความเข้าใจของเราเกี่ยวกับอิทธิพลของแรงโน้มถ่วงที่มีต่อพฤติกรรมนั้นไม่ถูกต้อง และกฎที่เราคิดว่าไม่เปลี่ยนรูปนั้นมีช่องว่างมากมาย ฮาร์โลว์ตั้งข้อสังเกตว่าแรงผลักดันของลิงในการค้นหาวิธีแก้ปัญหาปริศนานั้นมีลักษณะเฉพาะคือ "ความแข็งแกร่งและความพากเพียร" เขาเขียนเพิ่มเติมว่า:

“ดูเหมือนว่าพลังขับเคลื่อนนี้... อาจเป็นพื้นฐานและทรงพลังพอๆ กับพลัง [อื่นๆ] นอกจากนี้ยังมีเหตุผลที่เชื่อได้ว่า [it] สามารถส่งเสริมการเรียนรู้ได้อย่างมีประสิทธิภาพเช่นกัน”

อย่างไรก็ตาม ในเวลานั้น พลังจูงใจที่มีอำนาจเหนือกว่าสองฝ่ายได้ยึดความคิดทางวิทยาศาสตร์ไว้อย่างมั่นคง ฮาร์โลว์จึงต้องส่งเสียงเตือน เขาเรียกร้องให้นักวิทยาศาสตร์ "ลืมขยะทางทฤษฎีส่วนใหญ่ของเรา" และคิดค้นแบบจำลองพฤติกรรมของมนุษย์ที่สดใหม่และแม่นยำยิ่งขึ้น เขาเตือนว่าทฤษฎีของเราเกี่ยวกับสาเหตุที่เราทำสิ่งที่เราทำนั้นไม่สมบูรณ์ เขากล่าวว่าเพื่อที่จะเข้าใจโลกภายในของมนุษย์อย่างแท้จริง เราต้องคำนึงถึงพลังจูงใจที่สามนี้

ต่อมาเขาเกือบจะละทิ้งความคิดของเขาไปโดยสิ้นเชิง

แทนที่จะต่อสู้กับสถาบันและเสนอความเข้าใจที่กว้างขึ้นเกี่ยวกับแรงจูงใจ ฮาร์โลว์ละทิ้งแนวการวิจัยที่เป็นข้อขัดแย้งนี้ และต่อมามีชื่อเสียงจากการวิจัยของเขาในสาขาจิตวิทยาความผูกพัน แนวคิดของเขาเกี่ยวกับแรงผลักดันที่สามได้รับการกล่าวถึงในวรรณกรรมทางจิตวิทยา แต่ยังคงอยู่ในขอบเขตของพฤติกรรมศาสตร์และความเข้าใจของเราเอง สองทศวรรษผ่านไปก่อนที่นักวิทยาศาสตร์อีกคนจะหยิบยกแนวคิดของฮาร์โลว์ซึ่งทิ้งวัสดุของเขาไว้บนม้านั่งในห้องทดลองในรัฐวิสคอนซินอย่างยั่วยุ

ในฤดูร้อนปี 1969 Edward Deci นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษาสาขาจิตวิทยาที่ Carnegie Mellon University กำลังมองหาหัวข้อวิทยานิพนธ์ ถึงตอนนั้นเขาได้รับปริญญาโทสาขาบริหารธุรกิจจากวอร์ตันแล้ว และสนใจปัญหาแรงจูงใจอย่างมาก แต่เขาสงสัยว่านักวิทยาศาสตร์และนักธุรกิจเข้าใจผิด ดังนั้น เขาจึงนำหน้าหนึ่งออกจากบันทึกการทดลองของฮาร์โลว์ เขาจึงเริ่มสำรวจหัวข้อนี้โดยใช้ปริศนา

Deci เลือกลูกบาศก์ปลาดุก ซึ่งเป็นปริศนายอดนิยมของ Parker Brothers ในขณะนั้น ซึ่งต้องขอบคุณ YouTube ที่ยังคงเกือบจะโดดเด่นมาจนถึงทุกวันนี้ ปริศนาภาพด้านล่างประกอบด้วยเจ็ดชิ้น โดยหกชิ้นมีสี่ลูกบาศก์ และหนึ่งในนั้นมีสามชิ้น ผู้เล่นสามารถใช้ชิ้นส่วนทั้งเจ็ดนี้เพื่อสร้างชุดค่าผสมที่เป็นไปได้หลายล้านชุด ตั้งแต่รูปทรงนามธรรมไปจนถึงวัตถุที่จดจำได้

ชิ้นปลาดุกเจ็ดชิ้นแยกกัน (ซ้าย) และประกอบเข้าด้วยกันเป็นโครงร่างที่เป็นไปได้

ในการศึกษาของเขา Deci แบ่งผู้เข้าร่วมมหาวิทยาลัยชายและหญิงออกเป็นกลุ่มทดลอง (ซึ่งฉันจะเรียกว่ากลุ่ม A) และกลุ่มควบคุม (กลุ่ม B) แต่ละวิชาเข้าร่วมในเซสชั่นหนึ่งชั่วโมงสามสามวันติดต่อกัน เซสชั่นดำเนินไปอย่างไร: ผู้เข้าร่วมแต่ละคนเข้าไปในห้องและนั่งลงที่โต๊ะซึ่งมีชิ้นส่วนปริศนาเจ็ดชิ้น ภาพวาดของปริศนาสามรูปแบบ และนิตยสารหลายฉบับ: ไทม์ เดอะนิวยอร์คเกอร์และ เพลย์บอย(จำไว้ว่ามันคือปี 1969) Deci นั่งอีกฝั่งหนึ่งของโต๊ะ อธิบายคำแนะนำและจับเวลางานด้วยนาฬิกาจับเวลา

ในเซสชั่นแรก สมาชิกของทั้งสองกลุ่มจะต้องประกอบชิ้นส่วนปริศนาในลักษณะที่จำลองโครงร่างที่ปรากฎในภาพวาดที่มอบให้ ในช่วงที่สอง พวกเขาทำแบบเดียวกันกับภาพวาดอื่นๆ แต่คราวนี้ Deci บอกกลุ่ม A ว่าพวกเขาจะได้รับเงิน 1 ดอลลาร์ (เทียบเท่ากับประมาณ 6 ดอลลาร์ในวันนี้) สำหรับแต่ละงานที่พวกเขาทำสำเร็จ ในขณะเดียวกัน กลุ่ม B ก็ได้รับภาพวาดใหม่โดยไม่มีสัญญาว่าจะชำระเงิน สุดท้าย ในระหว่างเซสชันที่สาม ทั้งสองกลุ่มได้รับภาพวาดใหม่และต้องทำซ้ำโดยไม่มีค่าตอบแทนใดๆ ดังเช่นในเซสชันแรก (ดูตารางด้านล่าง)

สภาพการทำงานของทั้งสองกลุ่ม

ในช่วงกลางของแต่ละเซสชัน ผู้ทดลองใช้กลอุบาย หลังจากที่ผู้เข้าร่วมรวบรวมตัวเลขสองในสามตัวที่แสดงในภาพ Deci ก็หยุดการทดลอง เขาระบุว่าเพื่อที่จะกำหนดว่างานที่สี่จะเป็นอะไร เขาจำเป็นต้องป้อนข้อมูลที่ได้รับลงในคอมพิวเตอร์ และเนื่องจากช่วงนั้นเป็นช่วงปลายทศวรรษ 1960 หรือหนึ่งทศวรรษเต็มก่อนที่คอมพิวเตอร์เดสก์ท็อปจะถือกำเนิดขึ้น เมื่อคอมพิวเตอร์ขนาดใหญ่ที่มีลักษณะคล้ายตู้เข้าครอบครองทั้งสำนักงาน นั่นหมายความว่าเขาต้องออกจากห้องไประยะหนึ่ง

เมื่อมุ่งหน้าไปที่ประตู ผู้ทดลองพูดว่า: “ฉันจะไปแค่ไม่กี่นาที คุณทำอะไรสักอย่างได้ในตอนนี้” ในความเป็นจริง Deci ไม่ได้ป้อนข้อมูลใด ๆ ลงในโทรพิมพ์โบราณ แต่เขากลับเข้าไปในห้องถัดไปซึ่งเชื่อมต่อกับห้องทดลองผ่านกระจกบานเดียว โดยเป็นเวลาแปดนาทีพอดีที่เขาสังเกตเห็นสิ่งที่ผู้คนทำเมื่อถูกทิ้งให้อยู่ตามลำพัง พวกเขายังคงแก้ไขปริศนาต่อไปหรือไม่ บางทีอาจพยายามสร้างภาพที่สามขึ้นมาใหม่หรือไม่? หรือพวกเขากำลังทำอย่างอื่น: อ่านหนังสือนิตยสาร ดูรูปถ่าย นั่งมองไปในอวกาศ หลับไปเบาๆ?

ไม่น่าแปลกใจเลยที่ในช่วงแรกไม่มีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญในพฤติกรรมของอาสาสมัครในกลุ่ม A และกลุ่ม B ในระหว่างการสังเกตอย่างลับๆ แปดนาทีนี้ เมื่อพวกเขาได้รับทางเลือกอย่างอิสระ ผู้เข้าร่วมทั้งสองกลุ่มยังคงเล่นปริศนาต่อไปเป็นเวลาเฉลี่ยสามนาทีครึ่งถึงสี่นาที ซึ่งบ่งบอกว่าพวกเขามีความสนใจอยู่บ้าง

ในวันที่สอง เมื่อกลุ่ม A ได้รับการชำระเงินสำหรับการกำหนดค่าที่สำเร็จแต่ละรายการ แต่กลุ่ม B ไม่ได้ชำระเงิน กลุ่มที่ไม่ได้รับการชำระเงินจะมีพฤติกรรมเหมือนกับวันก่อน เมื่อพวกเขาได้รับโอกาสในการเลือกกิจกรรมได้อย่างอิสระ แต่ผู้เข้าร่วมที่ถูกสัญญาว่าจะจ่ายเงินกะทันหัน จริงเริ่มสนใจปริศนานี้ โดยเฉลี่ยแล้ว คนในกลุ่ม A ใช้เวลามากกว่าห้านาทีในการจัดการกับปริศนา โดยมีแนวโน้มที่จะพยายามเริ่มต้นงานชิ้นที่ 3 ก่อนใคร หรือพยายามใช้ประโยชน์จากโอกาสในการสร้างรายได้เพิ่มให้เต็มที่ มันคาดเดาได้ไม่ใช่เหรอ? พฤติกรรมของพวกเขาสอดคล้องกับความเข้าใจของเราในเรื่องแรงจูงใจ: ให้รางวัลฉันแล้วฉันจะทำงานหนักขึ้น

อย่างไรก็ตามสิ่งที่เกิดขึ้นในวันที่สามยืนยันความสงสัยของ Deci เกี่ยวกับการทำงานของแรงจูงใจที่ผิดปกติและตั้งคำถามอย่างละเอียดเกี่ยวกับหลักการพื้นฐานของชีวิตสมัยใหม่ประการหนึ่ง ครั้งนี้ Deci บอกกับผู้เรียนในกลุ่ม A ว่ามีเงินเพียงพอสำหรับจ่ายสำหรับหนึ่งวันเท่านั้น ดังนั้นเซสชันที่สามนี้จึงไม่ต้องจ่าย มิฉะนั้น การทดลองจะเป็นไปตามรูปแบบเดียวกัน: งานที่เสร็จสมบูรณ์สองงาน ตามด้วยการแทรกแซงของ Deci

ในช่วงพักแปดนาทีถัดมา ผู้ถูกทดสอบในกลุ่ม B ที่ไม่ได้รับค่าจ้าง กลับต้องเล่นเกมปริศนานานกว่าช่วงก่อนหน้าเล็กน้อยอย่างน่าประหลาดใจ บางทีเธออาจจะดึงดูดพวกเขามากขึ้นเรื่อยๆ บางทีอาจเป็นเพียงข้อผิดพลาดทางสถิติ แต่อาสาสมัครในกลุ่ม A ที่เคยได้รับเงินมาก่อน กลับมีปฏิกิริยาแตกต่างออกไป ตอนนี้พวกเขากำลังใช้จ่ายอย่างมีนัยสำคัญ น้อยเวลาในการไขปริศนา - น้อยกว่าสองนาทีในระหว่างเซสชั่นที่ต้องชำระเงิน และยังน้อยกว่าเซสชั่นแรกเกือบหนึ่งนาทีเต็ม เมื่อพวกเขาหยิบปริศนาขึ้นมาครั้งแรกและเห็นได้ชัดว่าสนใจมัน

เพื่อยืนยันสิ่งที่ฮาร์โลว์ค้นพบเมื่อสองทศวรรษก่อนหน้านี้ Deci สรุปว่าแรงจูงใจของมนุษย์ดูเหมือนจะเป็นไปตามกฎหมายที่ขัดแย้งกับนักวิทยาศาสตร์และประชาชนทั่วไปส่วนใหญ่ เรารู้ว่าอะไรทำให้ผู้คนแสดงตนด้วยความทุ่มเทอย่างเต็มที่ ไม่ว่าจะในสำนักงานหรือในสนามเด็กเล่น รางวัล โดยเฉพาะเงินสด ดอกเบี้ยที่เติมพลัง และประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้น สิ่งที่ Deci พบและยืนยันในภายหลังในการศึกษาเพิ่มเติมอีกสองเรื่องนั้นขัดแย้งกับความรู้ของเรา “เมื่อเงินถูกใช้เป็นรางวัลภายนอกสำหรับกิจกรรมหนึ่งๆ ผู้คนจะสูญเสียความสนใจอย่างจริงใจและมีชีวิตชีวาในกิจกรรมนั้น” เขาเขียน รางวัลสามารถเพิ่มประสิทธิภาพในระยะสั้นได้ เช่นเดียวกับปริมาณคาเฟอีนที่ช่วยเพิ่มความตื่นตัวได้สองสามชั่วโมง แต่ผลกระทบนั้นหายไป และที่แย่กว่านั้นคือสามารถลดแรงจูงใจในระยะยาวของบุคคลในการทำงานต่อไปได้

Deci กล่าวว่าผู้คน “มีแนวโน้มโดยธรรมชาติในการแสวงหาสิ่งใหม่ๆ และเอาชนะความยากลำบาก พัฒนาและใช้ความสามารถของตน สำรวจและเรียนรู้” แต่พลังจูงใจที่สามนี้กลับกลายเป็นว่าเปราะบางกว่าอีกสองอัน จำเป็นต้องมีบรรยากาศที่เหมาะสมเพื่อรักษาไว้ “ใครก็ตามที่สนใจในการพัฒนาและเสริมสร้างแรงจูงใจภายในให้กับเด็ก พนักงาน นักเรียน ฯลฯ ไม่ควรมุ่งเน้นไปที่ระบบควบคุมภายนอกเช่นรางวัลทางการเงิน” เขาเขียนในรายงานฉบับต่อมา ด้วยเหตุนี้ สิ่งที่สำหรับ Deci จึงกลายเป็นความพยายามตลอดชีวิตในการคิดใหม่ว่าทำไมเราจึงทำสิ่งที่เราทำ การค้นหาของเขาซึ่งบางครั้งนำไปสู่การโต้เถียงกับเพื่อนนักจิตวิทยา ทำให้เขาถูกไล่ออกจากโรงเรียนธุรกิจ และตั้งคำถามถึงวิธีการดำเนินงานขององค์กรในทุกด้านของกิจกรรม

“มันท้าทายมาก” เดซีบอกฉันในเช้าวันหนึ่งของฤดูใบไม้ผลิ 40 ปีหลังจากทดลองกับปลาดุกก้อน “ไม่มีใครคาดหวังว่ารางวัลจะส่งผลเสีย”

* * *

นี่คือหนังสือเกี่ยวกับแรงจูงใจ ฉันต้องการแสดงให้เห็นว่าสิ่งที่เรารู้เกี่ยวกับปัญหานี้ส่วนใหญ่นั้นผิด และข้อมูลเชิงลึกที่ Harlow และ Deci ได้มาเมื่อหลายสิบปีก่อนนั้นใกล้เคียงกับความจริงมากขึ้นมาก ปัญหาคือบริษัทส่วนใหญ่ยังไม่พร้อมสำหรับความเข้าใจใหม่เกี่ยวกับสิ่งที่เป็นแรงบันดาลใจให้เราอย่างแท้จริง มีองค์กรเช่นนี้จำนวนมากเกินไปที่ยังคงพึ่งพาแนวคิดเกี่ยวกับศักยภาพของมนุษย์และประสิทธิผลส่วนบุคคลที่ไม่ได้รับการศึกษาอย่างเหมาะสม พึ่งพาคติชนมากกว่าวิทยาศาสตร์ และยังล้าสมัยอีกด้วย พวกเขายังคงใช้วิธีการต่างๆ เช่น แผนการจูงใจระยะสั้น และแผนการจ่ายตามผลงาน แม้ว่าจะมีหลักฐานเพิ่มมากขึ้นว่ามาตรการดังกล่าวมักจะไม่ได้ผลและมักจะเป็นอันตราย ที่เลวร้ายกว่านั้นคือ วิธีการที่ไม่ผ่านการพิสูจน์เหล่านี้ได้แทรกซึมเข้าไปในโรงเรียนของเรา ซึ่งนักเรียนซึ่งเป็นคนรุ่นทำงานในอนาคตของเรา ถูกล่อลวงด้วยไอพอด เงินสด และคูปองพิซซ่าเพื่อ "จูงใจ" พวกเขาให้เรียนรู้ และนี่คือความผิดพลาดครั้งใหญ่

ข่าวดีก็คือ วิธีแก้ปัญหาอยู่ตรงหน้าเรา - อยู่ในผลงานของกลุ่มนักวิทยาศาสตร์เชิงพฤติกรรมที่ดำเนินการวิจัยของ Harlow และ Deci ต่อไป งานวิจัยของพวกเขาซึ่งดำเนินไปอย่างเงียบๆ ตลอดห้าสิบปีที่ผ่านมา เผยภาพแรงจูงใจของมนุษย์ที่มีพลวัตมากขึ้น มีช่องว่างระหว่างความรู้ทางวิทยาศาสตร์กับการดำเนินธุรกิจมานานเกินไป จุดประสงค์ของหนังสือเล่มนี้คือการเติมเต็มช่องว่างนี้

หนังสือเล่มนี้แบ่งออกเป็นสามส่วน ส่วนแรกจะตรวจสอบข้อบกพร่องของระบบการให้รางวัล/การลงโทษของเรา และเสนอความเข้าใจใหม่เกี่ยวกับแรงจูงใจ บทที่ 1 สำรวจว่าแนวคิดหลักเรื่องแรงจูงใจไม่เข้ากันกับแง่มุมต่างๆ ของธุรกิจสมัยใหม่และชีวิตประจำวันอย่างไร บทที่ 2 ให้เหตุผลเจ็ดประการว่าทำไมสิ่งจูงใจภายนอก เช่น แครอทและแท่ง มักจะให้ผลลัพธ์ที่ตรงกันข้ามกับที่ตั้งใจไว้ (ตามด้วยบทเสริมสั้นๆ บทที่ 2a ซึ่งอธิบายสถานการณ์พิเศษที่แครอทและแท่งอาจใช้ได้ผลจริง) บทที่ 3 แนะนำสิ่งที่ฉันเรียกว่าพฤติกรรม ประเภทที่ 1: วิธีคิดและเข้าถึงธุรกิจโดยอิงจากการวิจัยในโลกแห่งความเป็นจริงเกี่ยวกับแรงจูงใจของมนุษย์และขับเคลื่อนด้วยแรงผลักดันที่สามของเรา—ความต้องการโดยธรรมชาติของเราในการควบคุมชีวิตของเราเพื่อเรียนรู้และสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ และรู้สึกดีขึ้นเกี่ยวกับตัวเราและโลก รอบตัวเรา

ส่วนที่ 2 ซึ่งตรวจสอบองค์ประกอบสามประการของพฤติกรรมประเภทที่ 1 แสดงให้เห็นว่าบุคคลและองค์กรใช้สิ่งเหล่านั้นอย่างไรเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้นและความพึงพอใจมากขึ้น บทที่ 4 สำรวจ เอกราช,ความปรารถนาของเราในการปกครองตนเอง บทที่ 5 การวิเคราะห์ ทักษะแรงจูงใจของเราคือการดีขึ้นเรื่อยๆ ในสิ่งที่เราทำ บทที่ 6 มีไว้สำหรับการวิจัย การกำหนด,ความปรารถนาของเราที่จะเป็นส่วนหนึ่งของสิ่งที่ยิ่งใหญ่กว่าตัวเรา

ส่วนที่สามคือเวิร์กช็อปเกี่ยวกับพฤติกรรมประเภทที่ 1 ซึ่งเป็นชุดเคล็ดลับ แบบฝึกหัด และแหล่งข้อมูลที่ออกแบบมาเพื่อช่วยคุณสร้างเงื่อนไขที่พฤติกรรมดังกล่าวสามารถเกิดขึ้นได้ ที่นี่คุณจะพบทุกสิ่งตั้งแต่การอ่านที่แนะนำสำหรับการศึกษาเพิ่มเติมในหัวข้อไปจนถึงคำถามสำหรับการอภิปรายชมรมหนังสือของคุณไปจนถึงบทสรุปที่สั้นกระชับของหนังสือเล่มนี้ซึ่งจะช่วยให้คุณสร้างความประทับใจที่ดีในงานปาร์ตี้ แม้ว่าหนังสือเล่มนี้จะเกี่ยวกับธุรกิจเป็นหลัก แต่ในหัวข้อนี้ ผมจะเสนอแนวคิดบางประการเกี่ยวกับวิธีนำแนวคิดเหล่านี้ไปประยุกต์ใช้กับการศึกษาและชีวิตของเรานอกที่ทำงาน

แต่เราจะเริ่มต้นด้วยการทดลองทางความคิดที่ต้องย้อนเวลากลับไป สมัยที่จอห์น เมเจอร์เป็นนายกรัฐมนตรีอังกฤษ บารัค โอบามายังเป็นศาสตราจารย์ด้านกฎหมายหนุ่ม การเข้าถึงอินเทอร์เน็ตจำเป็นต้องมีโมเด็มและสายโทรศัพท์ และ คำว่า "BlackBerry" ไม่ได้หมายถึงอะไรนอกจากผลเบอร์รี่

Harry F. Harlow, Margaret Kuenne Harlow, Donald R. Meyer, "การเรียนรู้ที่ได้รับแรงบันดาลใจจากการจัดการไดรฟ์" วารสารจิตวิทยาการทดลอง (1950), p. 231.

Harry F. Harlow, "แรงจูงใจเป็นปัจจัยในการได้มาซึ่งการตอบสนองใหม่" ในทฤษฎีปัจจุบันและการวิจัยเกี่ยวกับแรงจูงใจ (สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยเนแบรสกา, 1953), p. 46.

ฮาร์โลว์กลายเป็นส่วนหนึ่งของสถาบันวิทยาศาสตร์ในระดับหนึ่ง เขาได้รับเหรียญรางวัลทางวิทยาศาสตร์แห่งชาติและเป็นประธานของสมาคมจิตวิทยาอเมริกัน หากต้องการเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับชีวิตและงานของจี. ฮาร์โลว์ โปรดดู: เดโบราห์ บลัม ความรักที่ Goon Park: Harry Harlow และศาสตร์แห่งเสน่หา (Perseus, 2002); จิม ออตตาเวียนี่ และ ดีแลน เมโคนิส Wire Mothers: Harry Harlow และศาสตร์แห่งความรัก (G.T. Labs, 2007)

Edward L. Deci, "ผลกระทบของรางวัลที่สื่อกลางภายนอกต่อแรงจูงใจภายใน" วารสารบุคลิกภาพและจิตวิทยาสังคม (1971) ฉบับที่ 18 น. 114.

Edward L. Deci, "แรงจูงใจจากภายใน, การเสริมแรงจากภายนอก และความไม่เท่าเทียม" วารสารบุคลิกภาพและจิตวิทยาสังคม (1972) ฉบับที่ 22 น. 119–120.

คำนำโดยพันธมิตรสำนักพิมพ์

แล้วอะไรเป็นแรงบันดาลใจให้เราจริงๆ?

ทุกวันนี้ บริษัท ผู้จัดการ และพนักงานส่วนใหญ่อาศัยอยู่ในโลกที่ความสำคัญของแรงจูงใจจากภายนอกมีสูงมาก เชื่อกันว่าในการเพิ่มประสิทธิภาพและเพิ่มผลผลิต ผู้คนจำเป็นต้องได้รับรางวัลความดีและถูกลงโทษด้วยความชั่ว นี่คือแรงจูงใจประเภท 2.0

แต่ “รางวัลภายนอก” สามารถทำงานได้อย่างถูกต้องเมื่อเป็นงานอัลกอริทึมที่พนักงานแก้ไขในที่ทำงานเท่านั้น ตามที่บริษัทที่ปรึกษา McKinsey & Co ในสหรัฐอเมริการะบุว่า มีงานใหม่เพียง 30% เท่านั้นที่เกี่ยวข้องกับงานอัลกอริทึม และ 70% ของคนถูกคาดหวังให้ทำกิจกรรมที่มีองค์ประกอบของความคิดสร้างสรรค์และการวิเคราะห์ สถิติเหล่านี้บังคับให้เราคิดใหม่อย่างรุนแรงถึงแนวทางการจัดการสมัยใหม่

ข้อความที่สำคัญที่สุดในความคิดของฉันจาก Daniel Pink คือ: “ความลับของผลิตภาพและสมรรถนะสูงไม่ได้อยู่ที่ความต้องการทางชีวภาพของเรา หรือรางวัลและการลงโทษ แต่อยู่ที่ความปรารถนาอย่างลึกซึ้งที่จะจัดการชีวิต พัฒนาและขยายขีดความสามารถของเรา และใช้ชีวิตอย่างมีเป้าหมายและความหมาย”

เป็นการยากที่จะไม่เห็นด้วยกับสิ่งนี้ โดยปฏิบัติตามข้อโต้แย้งของผู้เขียนทีละขั้นตอน กรณีโดยละเอียด การอ้างอิงจำนวนมากถึงผลการวิจัยทางจิตวิทยา ฯลฯ

นักสังคมวิทยากล่าวว่าการมีความมั่งคั่งเกินกว่าเกณฑ์ที่กำหนด (ไม่มหัศจรรย์นัก) ไม่ได้ทำให้ผู้คนมีความพึงพอใจในระดับที่สูงขึ้น วิธีใช้จ่ายเงินของผู้คนมีความสำคัญพอๆ กับจำนวนเงินที่พวกเขาหามาได้ ดังนั้นการใช้จ่ายเงินเพื่อผู้อื่นหรือเพื่อการกุศลจะเพิ่มความรู้สึกเป็นอยู่ที่ดีภายใน เป็นไปไม่ได้เลยที่จะมีชีวิตที่เติมเต็มอย่างแท้จริงโดยไม่รู้สึกว่าคุณเป็นส่วนหนึ่งของบางสิ่งที่ยิ่งใหญ่กว่าและยั่งยืนกว่าตัวคุณเอง

จากสิ่งนี้ Daniel Pink จึงเสนอระบบแรงจูงใจใหม่สำหรับคนที่มีความคิดสร้างสรรค์ - 3.0 มีองค์ประกอบสำคัญสามประการที่รองรับ: เสรีภาพในการเลือก ความเชี่ยวชาญ และการมีเป้าหมายที่คู่ควร และองค์ประกอบเหล่านี้เกิดขึ้นในพนักงานไม่ได้เกิดจากความพยายามของผู้จัดการ แต่มาจากภายใน เพราะมันเป็นธรรมชาติสำหรับการคิด การพัฒนาสติปัญญา และจิตวิญญาณ ขึ้นอยู่กับบริษัทที่จะตระหนักถึงสิ่งนี้และสร้างเงื่อนไขและบรรยากาศสำหรับการนำไปปฏิบัติ สังคมที่มีสุขภาพดีและองค์กรธุรกิจที่มีสุขภาพดีเริ่มต้นด้วยเป้าหมายและวัตถุประสงค์ และมองว่าผลกำไรเป็นหนทางในการก้าวไปสู่เป้าหมายนั้นหรือเป็นผลพลอยได้ที่เป็นประโยชน์จากการบรรลุเป้าหมาย

ลองดูคุณสมบัติบางอย่างของการดำรงอยู่ของรัสเซียในปัจจุบันของเราจากมุมมองของข้อโต้แย้งที่ Daniel Pink ให้ไว้

เขาดำเนินงานด้วยแนวคิดของ G. Mintzberg ภายในกรอบการทำงานที่ค่าจ้างที่เหมาะสมถูกมองว่าเป็น "สุขอนามัย" มากกว่าที่จะเป็นปัจจัยจูงใจในการกำหนด รัสเซียยังห่างไกลจากระดับการพัฒนาที่แนวคิดดังกล่าวจะเกี่ยวข้องกันมาก

ผลิตภาพแรงงานในรัสเซียต่ำกว่าเม็กซิโกและบราซิลถึง 2 เท่า ต่ำกว่าในอังกฤษและฝรั่งเศส 3 เท่า และต่ำกว่าในเยอรมนีและสหรัฐอเมริกา 4-5 เท่า

ระบบการศึกษาและการฝึกอบรมกำลังผ่านช่วงเวลาที่ยากลำบาก

เพื่อนำแนวทางดังกล่าวไปใช้ จำเป็นต้องมีโครงสร้างพื้นฐานขององค์กรและระดับชาติที่มีประสิทธิภาพ

ตามกฎแล้วกิจกรรมประเภทอัลกอริทึม (ฮิวริสติก) ที่ไม่ดีนั้นมีอยู่ในอุตสาหกรรมเทคโนโลยีขั้นสูง เช่น การบริการ นวัตกรรม กิจกรรมเชิงประดิษฐ์ วิทยาศาสตร์ประยุกต์ การวิจัยและพัฒนา เป็นต้น ในรัสเซีย พื้นที่เหล่านี้ยังไม่ได้รับการพัฒนาเท่าที่เราต้องการ

เห็นได้ชัดว่าจำเป็นต้องมีโครงสร้างทางเศรษฐกิจ กฎหมายแรงงาน และบรรยากาศทางธุรกิจที่เหมาะสม

ในการใช้ระบบ Motivation 3.0 สิ่งสำคัญคือต้องผ่านขั้นตอนของการทำให้เป็นกิจวัตรและอัลกอริทึมของกระบวนการทำงาน เพื่อให้มีพนักงานที่มีคุณสมบัติสูง มีการจัดการที่มีคุณสมบัติสูง ฯลฯ

หากคุณไม่คำนึงถึงสิ่งที่กล่าวมาทั้งหมด การทดลองโดยใช้หลักการสร้างแรงบันดาลใจที่ Pink เขียนถึงจะจบลงอย่างน่าเศร้า

ดูเหมือนว่าเมื่อพิจารณาถึงแนวโน้มบางอย่างในรัสเซีย ระบบแรงจูงใจของพนักงานดังกล่าวอาจกลายเป็นความจริงได้ในอนาคตอันใกล้นี้! บางบริษัท (และมีหลายบริษัท) ไม่เพียงแต่มีความสามารถในการนำแนวทางดังกล่าวไปใช้เท่านั้น แต่ยังกำลังดำเนินการอยู่ (มีตัวอย่างที่ทราบกันดีในธุรกิจไอที วิศวกรรม การตลาด ฯลฯ)

โดยสรุป เราสามารถพูดได้ว่าท่านผู้อ่านที่รัก เป็นหนังสือที่ยอดเยี่ยม ตรงเวลา สร้างแรงบันดาลใจและกระตุ้นความคิด

เซอร์เกย์ อานิซิมอฟ
ประธานกลุ่มบริษัท Stins Coman

สิ่งที่จูงใจคนเมื่อมีเงินเพียงเล็กน้อย

เกี่ยวกับหนังสือ "Drive" ของ Daniel Pink ในห้านาที มีข้อสรุปที่น่าประหลาดใจ: เงินเดือนและโบนัสทำให้เรามีประสิทธิผลน้อยลง

งานสองประเภท

ปัญหาการทำงานมีสองประเภท - อัลกอริธึมและการศึกษาสำนึก

อัลกอริทึมได้รับการแก้ไขด้วยลำดับการกระทำที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนซึ่งให้ผลลัพธ์ที่คาดเดาได้ ขันน็อตให้แน่น ขุดหลุม เติมน้ำมันรถของคุณที่ปั๊มน้ำมันจำลองปี 1954. ในโลกตะวันตก มนุษย์ต้องทำงานอัลกอริทึมน้อยลงเรื่อยๆ เนื่องจากงานเหล่านี้เป็นระบบอัตโนมัติหรือจ้างภายนอกไปยังประเทศโลกที่สาม

สำหรับฮิวริสติกไม่มีวิธีแก้ไขปัญหาที่ทราบอยู่แล้ว บุคคลจะทดลองและประดิษฐ์วิธีแก้ปัญหาเหล่านั้น การออกแบบ การเขียนโปรแกรม การวิเคราะห์ การบริการลูกค้า สิ่งเหล่านี้ต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์และทักษะ เศรษฐกิจตะวันตกต้องพึ่งพาการแก้ปัญหาดังกล่าวมากขึ้น

แรงจูงใจเก่า 2.0

แรงจูงใจ 2.0 คือแรงจูงใจของสังคมอุตสาหกรรม หลักการแครอทและแท่งไม้ มันอยู่บนพื้นฐานที่ว่าคนๆ หนึ่งขี้เกียจและไม่อยากทำงาน ดังนั้นเขาจึงต้องได้รับการกระตุ้น พฤติกรรมที่ดีจะได้รับเงินเดือนและโบนัส พฤติกรรมที่ไม่ดีมีโทษปรับ ทั้งรางวัลและการลงโทษมาจากภายนอก แครอทและแท่ง:

• ขาย 1,000 กล่องภายในสิ้นเดือนแล้วคุณจะได้รับโบนัส
• พูดคุยกับลูกค้าไม่เกิน 5 นาที หากคุณพูดนานขึ้น คะแนนประสิทธิภาพของคุณจะลดลง

เมื่อแรงจูงใจ 2.0 ถูกนำไปใช้กับปัญหาอัลกอริทึม ผลลัพธ์ที่ได้ก็ยอดเยี่ยม พนักงานมองเห็นเป้าหมาย เข้าใจกระบวนการ และทุ่มเทกำลังทั้งหมดเพื่อทำให้เสร็จโดยเร็วที่สุด ในยุคของการพัฒนาอุตสาหกรรม แรงจูงใจดังกล่าวเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว

แต่เมื่อมีการใช้แรงจูงใจ 2.0 กับปัญหาฮิวริสติก ผลลัพธ์ที่ได้จะแย่ลง บุคคลมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายและติดตามเส้นทางที่ชัดเจนที่สุด และงานฮิวริสติกก็คือฮิวริสติกเพราะไม่มีวิธีแก้ปัญหาที่ชัดเจน บุคคลนั้นมุ่งความสนใจไปที่เป้าหมาย ไม่สามารถมองงานจากอีกด้านได้ เป็นคนน่าเบื่อและให้ผลลัพธ์ปานกลาง นักจิตวิทยาได้ทำการทดลองตั้งแต่ช่วงทศวรรษที่สี่สิบของศตวรรษที่ผ่านมา และทดสอบผลกระทบนี้ในลักษณะนี้และในแต่ละครั้ง ก็ได้ข้อสรุปเดียวกัน:

เงินระงับความคิดสร้างสรรค์
นี่คือความขัดแย้งหลังอุตสาหกรรม

ตั้งเป้าหมายให้โปรแกรมเมอร์จบโปรแกรมภายในวันศุกร์ สัญญาโบนัส 300,000 หรือแม้แต่ 500,000 ในคืนก่อนถึงเส้นตายทุกอย่างจะพังเขาจะสูญเสียสำเนาสำรองของโค้ดและโปรแกรมแม้ว่าจะเห็นแสงสว่างของวันก็ตามก็จะเป็นไม้ค้ำยันทั้งหมด สนับสนุนและการเคลื่อนไหวที่งุ่มง่ามที่โปรแกรมเมอร์ใช้เพื่ออุดรูในสถาปัตยกรรมดิบ จากนั้นถามโปรแกรมเมอร์ว่าเขาภูมิใจกับผลงานของเขาหรือไม่

การเพิ่มเงินเดือนไม่ได้ทำให้พนักงานมีความคิดสร้างสรรค์หรือมีแรงจูงใจมากขึ้น ยังคงเป็นพนักงานคนเดิมแต่มีราคาแพงกว่าเท่านั้น และถ้าเขาได้รับเป้าหมายการขาย เขาก็จะเริ่มกลัวตำแหน่งของเขาด้วย ซึ่งเป็นเหตุผลว่าทำไมเขาถึงหยุดตัดสินใจที่กล้าหาญและถูกต้อง เงินเพิ่มเติมไม่ได้ทำให้พนักงานมีคุณค่ามากขึ้น เขาจะมีคุณค่ามากขึ้นเมื่อเขาตื่นเต้นกับงานที่น่าสนใจ

นี่คือแรงจูงใจ 3.0

แรงจูงใจใหม่ 3.0

นี่คือแรงจูงใจของสังคมหลังอุตสาหกรรม มันตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่าคน ๆ หนึ่งต้องการทำงานและมีคุณค่าสร้างบางสิ่งที่สำคัญและเป็นผู้เชี่ยวชาญในงานฝีมือของเขา แรงจูงใจ 3.0 ขับเคลื่อนบุคคลจากภายใน และไม่ยอมรับการควบคุมจากภายนอกที่เข้มงวด

บุคคลที่มีแรงจูงใจ 3.0 เล่นเกมคอมพิวเตอร์อย่างไม่เห็นแก่ตัว ไปเรียนร้องเพลงหรืออ่านหนังสือเกี่ยวกับจิตวิทยา ต้องการส่งไปเรียนหลักสูตรการฝึกอบรมขั้นสูง สั่งหนังสือจาก Amazon อ่านบทความบนอินเทอร์เน็ตตลอดทั้งคืน ฝังตัวเองในวิกิพีเดีย เขียน รหัสสำหรับ โครงการของตัวเอง. และในขณะเดียวกันเขาก็ไม่ได้คิดถึงเรื่องเงินด้วย

แรงจูงใจ 3.0 แสดงออกในสิ่งที่มีความสำคัญอย่างแท้จริงต่อบุคคล ด้วยเหตุนี้เขาจึงบรรลุความเชี่ยวชาญด้วยตนเอง โดยไม่มีการควบคุมจากภายนอกและสิ่งจูงใจทางการเงิน

แรงจูงใจ 3.0 ในการดำเนินธุรกิจ

เมื่อรู้ทั้งหมดข้างต้นแล้ว คงจะแปลกที่จะจ้างคนที่ทำเพื่อเงินเท่านั้น พวกเขาจะไม่ทำอะไรที่โดดเด่นเพราะกลัวว่าจะสูญเสียเงิน และทันทีที่ได้รับการเสนอเพิ่มเติม พวกเขาจะบินไปหาคู่แข่ง จ้างคนที่มีเป้าหมายร่วมกับคุณ จ้างผู้ที่ต้องการจะดีที่สุดในโลก จ้างคนมาทำงานที่พวกเขาไม่จำเป็นต้องใช้ไม้เท้าและยินดีทำฟรี เห็นด้วยกับเรื่องเงินเสมอ

เช่นเดียวกับพนักงาน: อย่าไปทำงานเพียงเพื่อเงิน เป็นที่ชัดเจนว่าทุกคนควรจ่ายค่าเช่าและชำระคืนเงินกู้ แต่การทำงานที่คุณเกลียดเพราะได้เงินสักถุงก็เป็นเรื่องหนึ่ง และเป็นอีกเรื่องหนึ่งที่ต้องได้รับแรงบันดาลใจในการทำสิ่งที่คุณรักและได้รับกระเป๋าน้อยลง

อย่างไรก็ตาม ถุงเงินจะปรากฏขึ้นมาเองเมื่อคุณบรรลุความเชี่ยวชาญ และความเชี่ยวชาญจะเกิดขึ้นเฉพาะในด้านที่คุณเต็มใจอุทิศตนอย่างสุดใจ โดยไม่มีเงินหรือการยอมรับ

การให้เงินมาก่อนเป็นเรื่องของอดีต

เกี่ยวกับหนังสือ

แน่นอนว่านี่เป็นภาพสะท้อนสีซีดของทุกสิ่งที่สวยงามและน่าทึ่งที่มีอยู่ในหนังสือของ Pink นอกเหนือจากเรื่องตลก: ครึ่งแรกของหนังสือเล่มนี้เขียนได้ดีกว่านิยายผจญภัยอื่นๆ อย่างไรก็ตาม พิงค์เริ่มสอนให้ทุกคนรู้จักการใช้ชีวิต และฉันก็สูญเสียเขาไปที่นั่นแล้ว อย่างไรก็ตามหนังสือเล่มนี้ก็คุ้มค่า