บ้าน นิตยสาร ผลทางเศรษฐกิจจากการเปลี่ยนแปลงจำนวนบุคลากร วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรในองค์กร

ผลทางเศรษฐกิจจากการเปลี่ยนแปลงจำนวนบุคลากร วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรในองค์กร

จำนวนพนักงาน - ตัวบ่งชี้ที่สำคัญสถานะของทรัพยากรแรงงานขององค์กร เป็นการระบุลักษณะการจัดหาทรัพยากรแรงงานขององค์กร

ดังนั้นการวิเคราะห์สภาพการจัดหาและประสิทธิภาพของการใช้แรงงานอย่างครอบคลุมจึงควรเป็นศูนย์กลางในระบบการวิเคราะห์การจัดการขององค์กร

ในระหว่างกระบวนการวิเคราะห์ จำเป็น:

กำหนดความเบี่ยงเบนของจำนวนพนักงานจริงตามประเภทจากข้อมูลที่ให้ไว้ในแผนธุรกิจและปีที่แล้วศึกษาสาเหตุของการเบี่ยงเบนนี้

กำหนดพลวัตของจำนวนพนักงาน

กำหนดองค์ประกอบคุณสมบัติของบุคลากรตามการศึกษาและประสบการณ์การทำงาน

กำหนดอัตราการลาออกและการลาออกของพนักงาน เหตุผล

จากสิ่งที่กล่าวมาข้างต้น ควรมีการพัฒนามาตรการเชิงองค์กรและทางเทคนิค การใช้เหตุผลบุคลากร เพิ่มระดับวัฒนธรรมและเทคนิค ลดการหมุนเวียนและรักษาบุคลากร

การวิเคราะห์จะกำหนดความถูกต้องของแผนธุรกิจโดยพิจารณาจากจำนวนและองค์ประกอบของพนักงาน เงินออม หรือส่วนเกิน กำลังงานเมื่อเทียบกับแผนงานและปีที่แล้วมีความสมเหตุสมผลในการจัดบุคลากร

สำหรับการวิเคราะห์ จำนวนคนงานทั้งหมดจะถูกจัดประเภท (จัดกลุ่ม) ขึ้นอยู่กับรูปแบบของการแบ่งงานที่ใช้บังคับในองค์กร

ควรคำนึงว่าเงื่อนไขสำคัญในการเพิ่มผลผลิตคือการเพิ่มจำนวนคนงานทั้งหมดที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการผลิต ที่สูงกว่า แรงดึงดูดเฉพาะคนงานในจำนวนบุคลากรทั้งหมด ยิ่งมีการใช้ทรัพยากรแรงงานขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

จำนวนคนงานด้านวิศวกรรมและด้านเทคนิค (E&T) พนักงาน และบุคลากรบริการรุ่นเยาว์ไม่ควร (ตามกฎ) สูงกว่าที่กำหนดไว้ในแผนธุรกิจ

ในระหว่างกระบวนการวิเคราะห์ ควรกำหนดอัตราส่วนของคนงานหลักและคนงานเสริม หากสัดส่วนของพนักงานฝ่ายผลิตหลักเพิ่มขึ้น ผลิตภาพแรงงานก็จะเพิ่มขึ้นเช่นกัน จากนั้นระดับของการใช้เครื่องจักร ระบบอัตโนมัติ และการใช้คอมพิวเตอร์ของระบบหลัก ระบบเสริม และ งานซ่อมแซมความเข้มแรงงานของพวกเขา

เจ้าหน้าที่สนับสนุนระดับสูงบ่งบอกถึงการมีอยู่ แรงงานคนและการจัดระเบียบงานซ่อมแซมที่ไม่น่าพอใจ

ข้อกำหนดประการหนึ่งของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีคือการปรับปรุงคุณสมบัติของบุคลากรอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นพร้อมกับการพิจารณาอิทธิพลของจำนวนพนักงานที่มีต่อการดำเนินการตามโปรแกรมการผลิตจึงจำเป็นต้องสร้างความต้องการขององค์กรสำหรับคนงานในบางอาชีพและ ประเภทคุณสมบัติและสำหรับพนักงานวิศวกรรมและช่างเทคนิคและพนักงาน - ปฏิบัติตามตำแหน่งที่จัดขึ้น

เมื่อวิเคราะห์องค์ประกอบคุณสมบัติของกำลังคน จำเป็นต้องเปรียบเทียบกำลังแรงงานที่มีอยู่และที่จำเป็นสำหรับแต่ละสาขาพิเศษ จำเป็นต้องวิเคราะห์การหมุนเวียนของแรงงานด้วยเนื่องจากปัจจัยนี้มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการใช้เวลาทำงาน การจัดองค์กรของงาน และผลผลิต มีความจำเป็นต้องกำหนดสาเหตุหลักสำหรับการลาออกของพนักงานในองค์กรและร่างมาตรการเพื่อกำจัดสิ่งเหล่านี้

เพื่อปรับปรุงคุณสมบัติของบุคลากรเพิ่มผลผลิตและค่าตอบแทนและรวมเข้าด้วยกันองค์กรฝึกอบรมคนงานในหลักสูตรต่างๆโรงเรียนเทคนิคและสถาบันการศึกษาระดับสูงมีบทบาทสำคัญ ในเรื่องนี้แต่ละองค์กรจะต้องพัฒนา แผนระยะยาวการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องและการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงาน

ดังที่ทราบกันดีว่าการพัฒนาการผลิตสามารถดำเนินการได้อย่างกว้างขวางและเข้มข้น ดังนั้นการเพิ่มการผลิตโดยการเพิ่มจำนวนคนงานจึงหมายถึงเส้นทางการพัฒนาการผลิตที่กว้างขวาง การพัฒนาดังกล่าวไม่ได้ผลและทำให้ต้นทุนการผลิตเพิ่มขึ้น

การผลิตที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากประสิทธิภาพการทำงานที่เพิ่มขึ้นทำได้โดยการดำเนินการ ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีการปรับปรุงองค์กรการผลิตหมายถึงเส้นทางการพัฒนาที่เข้มข้นและมีความก้าวหน้าเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต

อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ว่าการเพิ่มจำนวนคนงานทุกครั้งจะส่งผลลบ ทำให้ประสิทธิภาพการผลิตลดลง อาจเกิดจากการขยายการผลิต การแนะนำองค์กรและกำลังการผลิตใหม่ๆ ในเรื่องนี้จำเป็นต้องคำนวณค่าเบี่ยงเบนสัมบูรณ์และสัมพัทธ์ของจำนวนพนักงาน

การคำนวณ การเบี่ยงเบนสัมบูรณ์คุณควรเปรียบเทียบความพร้อมที่แท้จริงของพนักงานตามหมวดหมู่กับตัวบ่งชี้ของแผนหรือรอบระยะเวลาฐาน จากตัวบ่งชี้นี้ ยังไม่มีใครสามารถสรุปผลเกี่ยวกับคุณภาพงานขององค์กรได้ หากจำนวนคนงานที่เพิ่มขึ้นมาพร้อมกับผลิตภาพแรงงานที่เพิ่มขึ้น ปริมาณการผลิตในอัตราที่สูงกว่าจำนวนคนงานที่เพิ่มขึ้น ก็ควรพิจารณาว่าเป็นสิ่งที่สมเหตุสมผลอย่างสมบูรณ์ อย่างไรก็ตาม หากการเติบโตของปริมาณการผลิตส่วนใหญ่เกิดจากการเพิ่มจำนวนพนักงาน ก็จะทำให้ผลิตภาพแรงงานลดลงและต้นทุนเพิ่มขึ้น จำนวนที่เพิ่มขึ้นนี้ไม่สมเหตุสมผลและนำไปสู่การพัฒนาการผลิตอย่างกว้างขวาง

ค่าเบี่ยงเบนสัมพัทธ์คำนวณโดยคำนึงถึง การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจริงปริมาณการผลิต เพื่อระบุค่าเบี่ยงเบนสัมพัทธ์ จำเป็นต้องมีปริมาณที่วางแผนไว้ (พื้นฐาน) พนักงานฝ่ายผลิตคำนวณใหม่โดยคำนึงถึงการดำเนินการตามแผนการผลิตจริงแล้วเปรียบเทียบปริมาณจริงกับตัวบ่งชี้ที่คำนวณใหม่

การคำนวณทำได้โดยใช้สูตร:

D H จาก = H 1 - (H o x DPP)

โดยที่: D H จาก - ส่วนเบี่ยงเบนสัมพัทธ์ในจำนวนพนักงานฝ่ายผลิต

ไม่มี iCh 1 - จำนวนพนักงานฝ่ายผลิตโดยเฉลี่ยตามลำดับสำหรับฐานและรอบระยะเวลาการรายงาน

DPP คือเปอร์เซ็นต์ของการปฏิบัติตามแผนการผลิต

จำนวนคนงานที่เพิ่มขึ้นโดยสิ้นเชิงโดยมีการลดลงโดยสัมพันธ์กันพร้อมกันนั้นเป็นผลมาจากการเพิ่มขึ้นของผลิตภาพแรงงาน ตัวอย่างเช่น ผลผลิตการผลิตในราคาที่เทียบเคียงได้ในปี 2544 ที่ Vympel OJSC เมื่อเทียบกับปีฐานมีจำนวน 60.7% จำนวนพนักงานฝ่ายผลิตโดยเฉลี่ย: ในปีฐาน - 84 คนในปีที่รายงาน - 86 คน ค่าเบี่ยงเบนสัมบูรณ์ของพนักงานฝ่ายผลิตจะเป็น 2 คน (86 - 84) เช่น เมื่อเทียบกับปีฐาน จำนวนพนักงานเพิ่มขึ้น 2 คน

เพื่อระบุค่าเบี่ยงเบนสัมพัทธ์ ขั้นแรกจำเป็นต้องคำนวณจำนวนฐานของคนงานใหม่ตามการใช้งานจริงของโปรแกรมการผลิตโดยเปรียบเทียบกับช่วงฐาน (60.7%):

กระแสตรง จาก = 86 - = 86 - 51 = 35

ค่าเบี่ยงเบนสัมพัทธ์ของพนักงานฝ่ายผลิตคือ 35 คน สิ่งนี้บ่งชี้ว่าด้วยผลิตภาพแรงงานของพนักงานฝ่ายผลิตซึ่งอยู่ในปีฐาน จะต้องมีคนเพียง 51 คนเท่านั้นที่ต้องปฏิบัติตามแผนการผลิตของปีรายงาน แต่จริงๆ แล้วมีคนทำงาน 86 คน

สิ่งนี้บ่งชี้ว่าในปีที่รายงานประสิทธิภาพการใช้แรงงานในองค์กรลดลงอย่างมีนัยสำคัญเช่น ผลิตภาพแรงงานของพนักงานฝ่ายผลิตลดลงเมื่อเทียบกับปีฐานและต้นทุนแรงงานเพิ่มขึ้น (ดูตาราง 3.1)

ระเบียบวิธีในการวิเคราะห์และประเมินประสิทธิภาพการใช้แรงงานในสถานประกอบการ

ประเด็นสำคัญประการหนึ่งในการวิเคราะห์ทรัพยากรแรงงานคือพวกเขา การใช้งานที่มีประสิทธิภาพ. ในกรณีนี้จำเป็นต้องแยกแยะระหว่างการใช้เวลาทำงานอย่างมีประสิทธิผลกับตัวคนงานเอง แหล่งที่มาของข้อมูลเพื่อวิเคราะห์การใช้เวลาทำงานคือ การรายงานทางสถิติ: แบบฟอร์มหมายเลข 1 - “ข้อมูลเกี่ยวกับหมายเลขและ ค่าจ้างลูกจ้างตามประเภทกิจกรรม" และแบบฟอร์มหมายเลข 4-p "ข้อมูลเกี่ยวกับจำนวน ค่าจ้าง และการเคลื่อนไหวของคนงาน" หมวด 2 "การใช้เวลาทำงาน" นอกจากนี้ การวิเคราะห์ยังเกี่ยวข้องกับข้อมูลจากการรายงานของฝ่ายบริหาร เช่น การรายงานภายในที่พัฒนาและอนุมัติโดยฝ่ายบริหารขององค์กรเพื่อใช้ภายใน

องค์กรจะกำหนดตัวบ่งชี้ผลิตภาพแรงงานประจำปี รายเดือน และรายชั่วโมง ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจ ซึ่งคำนวณต่อพนักงานและต่อพนักงานหลัก แต่ละแห่งมีเนื้อหาทางเศรษฐกิจที่แตกต่างกัน ผลผลิตรายชั่วโมงคือผลผลิตของแรงงานในช่วงเวลาหนึ่ง งานที่สะอาดในระหว่างวันทำงาน โดยไม่คำนึงถึงผลกระทบจากการหยุดทำงานระหว่างกะ

ผลิตภาพแรงงานซึ่งคำนวณต่อ 1 บุคคลต่อวัน ขึ้นอยู่กับการสูญเสียและการหยุดทำงานภายในกะ ซึ่งส่งผลต่อระยะเวลาการทำงานจริงในระหว่างวันทำงาน ผลิตภาพแรงงานรายเดือนและรายปีได้รับอิทธิพลจากปัจจัยหลายประการแล้ว เช่น ระดับการใช้เวลาทำงานในช่วงเดือน ปี การขาดงานด้วยเหตุผลต่างๆ (การเจ็บป่วย การลาพักร้อน การปฏิบัติงานต่างๆ หน้าที่สาธารณะและอื่น ๆ.).

เมื่อวิเคราะห์ประสิทธิภาพการใช้แรงงาน จำเป็นต้องกำหนดผลผลิตต่อพนักงานก่อนและการเปลี่ยนแปลงตลอดทั้งปีในราคาปัจจุบันและราคาที่เทียบเคียงได้ (ตารางที่ 3.1)

ตารางที่ 3.1.

ประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรแรงงานของ JSC Vympel ในปี 2544 เปรียบเทียบกับปี 2540 และ 2544

ตัวชี้วัด	1997	2000	2544	ส่วนเบี่ยงเบน 2544 เมื่อเทียบกับ:
1997	2000
ผลผลิตของผลิตภัณฑ์ในราคาปัจจุบัน พันรูเบิล
ผลผลิตสินค้าในราคาที่เทียบเคียงได้พันรูเบิล				-3280	-38
จำนวนเฉลี่ยอุตสาหกรรม พนักงานฝ่ายผลิต, ประชากร				-10	-2
รวม คนงานผู้คน				+2	-
ผลผลิตเฉลี่ยต่อปีต่อพนักงานในราคาปัจจุบันพันรูเบิล	79,5	136,9	181,5	102,0	44,6
รวม คนงาน	99,4	154,4	200,5	101,1	46,1
จำนวนชั่วโมงทำงานของคนงานทั้งหมดต่อปี: วันทำงาน ชั่วโมงทำงาน				+3 768 +23507	-1930 -19857
ผลลัพธ์ของผู้ปฏิบัติงานโดยเฉลี่ย ถู และ กบ.: สำหรับ 1 คน-วัน สำหรับ 1 ชั่วโมง-คน	480,33 70,62	575,33 82,19	814,85 121,62	334,63 51,00	239,52 39,43
จำนวนชั่วโมงทำงานโดยเฉลี่ยของคนงานหนึ่งคนต่อปี: วัน ชั่วโมง				+39	+8 -10
วันทำงานเฉลี่ยชั่วโมง	6,8		6,7	-0,1	-0,3
กองทุนเงินเดือนพันรูเบิล	2940,0	4413,5	5728,5	2788,5	1315,0
ค่าจ้างเฉลี่ยต่อพนักงานหนึ่งพันรูเบิล	28,0	45,5	60,3	32,3	14,8

ตารางที่ 3.1 ข้อมูล สำหรับ OJSC “Vympel” แสดงให้เห็นว่าอัตราการเติบโตของผลผลิตผลิตภัณฑ์เร็วกว่าอัตราการเติบโตของจำนวนพนักงาน ดังนั้นในปี 2544 อัตราการเติบโตของการผลิตเมื่อเทียบกับปี 2540 อยู่ที่ 206.5% และตั้งแต่ปี 2543 - 129.8%

จำนวนพนักงานทั้งหมดลดลง 10 คน หรือ 9.5% และเมื่อเทียบกับปีที่แล้ว 2 คน หรือ 2.0% และจำนวนคนงานเพิ่มขึ้น 2 คน เมื่อเทียบกับปี 2540 หรือ 2.4% แต่เมื่อเทียบกับปี 2000 ยังคงไม่เปลี่ยนแปลง

ผลผลิตเฉลี่ยต่อปีของคนงาน ได้แก่ ผลิตภาพแรงงานในราคาของปีนี้เพิ่มขึ้น 228.3% และ 132.6% ตามลำดับและคนงาน - โดย 201.4% และ 130.0%

การผลิตเฉลี่ยต่อปีในราคาที่เทียบเคียงได้ลดลงเมื่อเทียบกับปี 1997 และตั้งแต่ปี 2000 ก็เพิ่มขึ้น 1.3%

ผลผลิตเฉลี่ยต่อคนงานมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นทั้งเมื่อเทียบกับปีฐานและปีก่อน

ผลิตภาพและการผลิตแรงงานได้รับอิทธิพลจากการเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงาน จำนวนวันและชั่วโมงทำงานของพนักงาน

ผลิตภาพแรงงานเป็นหนึ่งในตัวชี้วัดหลักของประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรแรงงาน

ถึงทีม OJSC “วีมเปล” ในภาวะ ความสัมพันธ์ทางการตลาดต้องเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรอย่างมาก ศึกษาตลาดวัตถุดิบอย่างเข้มข้น ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปซึ่งทำให้สามารถเพิ่มผลิตภาพแรงงานได้เล็กน้อยในปี 2543

เมื่อวิเคราะห์ประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรแรงงานจำเป็นต้องเปรียบเทียบอัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานกับอัตราการเติบโตของกองทุนค่าจ้างด้วย ภายใต้สภาวะปกติสำหรับการพัฒนาเศรษฐกิจขององค์กรและทั้งรัฐ อัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานควรสูงกว่าอัตราการเติบโตของค่าจ้าง

ที่ Vympel OJSC อัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานในราคาปัจจุบันจะเร็วกว่าการเติบโตของค่าจ้าง สถานการณ์นี้ควรถือเป็นปกติ ซึ่งบ่งชี้ถึงการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้กองทุนค่าจ้างและทรัพยากรแรงงาน แต่ไม่มีการปรับกองทุนค่าจ้างโดยคำนึงถึงราคาสินค้าที่สูงขึ้น

เพื่อการคำนวณที่แม่นยำยิ่งขึ้นและคำนึงถึงดัชนีราคาสินค้าที่สูงขึ้นจำเป็นต้องคำนวณระดับค่าจ้างใหม่ให้เป็นค่าที่เทียบเคียงได้และเปรียบเทียบกับการเปลี่ยนแปลงของผลิตภาพแรงงาน

ในระหว่างการวิเคราะห์การจัดหาทรัพยากรแรงงาน จะมีการเปรียบเทียบจำนวนบุคลากรจริงกับช่วงเวลาก่อนหน้าและจำนวนระยะเวลาการรายงานที่วางแผนไว้สำหรับกลุ่มการจำแนกประเภททั้งหมด กระบวนการวิเคราะห์จะตรวจสอบความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มและแนวโน้มในอัตราส่วนนี้

จากข้อมูลที่ให้มา กำหนดองค์ประกอบ โครงสร้าง และพลวัตของพนักงาน:

	ปีที่แล้ว	ปีที่รายงาน


พนักงาน
การรักษาความปลอดภัยยาม

คนดูแลเด็ก
พนักงานบริการด้านที่อยู่อาศัยและบริการชุมชน

	ปีที่แล้ว		ปีที่รายงาน		รายงานเป็น % ของปีที่แล้ว
		โครงสร้าง, %		โครงสร้าง, %	รายงานเป็น % ของปีที่แล้ว

จำนวนบุคลากรฝ่ายผลิตโดยเฉลี่ย
วิศวกรและช่างเทคนิค
พนักงาน
การรักษาความปลอดภัยยาม
คนงานก่อสร้าง
คนดูแลเด็ก
พนักงานบริการด้านที่อยู่อาศัยและบริการชุมชน

สัดส่วนบุคลากรฝ่ายผลิต:

ปีที่แล้ว = 235 / 360* 100 = 65.3%

สำหรับปีที่รายงาน = 240 / 365 * 100 = 65.8%

มีการคำนวณที่คล้ายกันสำหรับคนงานประเภทอื่น

สรุป: ในช่วงวิเคราะห์จำนวนพนักงานขององค์กรเพิ่มขึ้น 1.4% เนื่องจากการเพิ่มขึ้นของบุคลากรด้านการผลิต (2.1%) และคนงานด้านวิศวกรรมและด้านเทคนิค (3.4%) จำนวนพนักงาน ยาม คนงานก่อสร้าง และสถานสงเคราะห์เด็กโดยเฉลี่ยยังคงอยู่ที่ระดับเดิม

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องวิเคราะห์องค์ประกอบเชิงคุณภาพของบุคลากรตามระดับทักษะ

ระดับคุณสมบัติของพนักงานส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับอายุ ประสบการณ์การทำงาน การศึกษา ฯลฯ ดังนั้นในกระบวนการวิเคราะห์จึงมีการศึกษาการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบของคนงานตามลักษณะเหล่านี้

จากข้อมูลดำเนินการวิเคราะห์องค์ประกอบเชิงคุณภาพของพนักงานฝ่ายบริหารตามระดับการศึกษา

การศึกษา คนงาน	ปีที่แล้ว		ปีที่รายงาน		รายงานเป็น % ของปีที่แล้ว
การศึกษา คนงาน		โครงสร้าง, %		โครงสร้าง, %	รายงานเป็น % ของปีที่แล้ว


มัธยมศึกษาตอนปลายเฉพาะทาง
ปวส
ยอดรวมเฉลี่ย
มัธยมศึกษาตอนต้น

ส่วนแบ่งของคนงานด้วย อุดมศึกษา:

ปีที่แล้ว = 96/498 * 100 = 19.3%

สำหรับปีที่รายงาน = 107 / 519 * 100 = 20.6%

มีการคำนวณที่คล้ายกันสำหรับพนักงานคนอื่น

สรุป: ในช่วงระยะเวลาที่อยู่ระหว่างการทบทวน จำนวนคนงานที่มีการศึกษาระดับอุดมศึกษาเพิ่มขึ้น 11.5% และระดับมัธยมศึกษา - 6% ในเวลาเดียวกัน จำนวนคนงานที่มีการศึกษาสายอาชีพระดับมัธยมศึกษาเพิ่มขึ้น 9.7% และระดับมัธยมศึกษาทั่วไปและมัธยมศึกษาที่ไม่สมบูรณ์ลดลง 20.8% และ 16.7% ตามลำดับ ส่วนแบ่งที่ใหญ่ที่สุดถูกครอบครองโดยพนักงานที่มีการศึกษาระดับมัธยมศึกษาเฉพาะทาง (44.5%) เปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่มีการศึกษาระดับอุดมศึกษาคือ 20.6%

เพื่อระบุลักษณะการเคลื่อนไหวของแรงงานเราคำนวณและวิเคราะห์พลวัตของค่าสัมประสิทธิ์:

อัตราการหมุนเวียนบุคลากร (K pr) หมายถึง อัตราส่วนของจำนวนบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้างต่อ จำนวนเฉลี่ยบุคลากร;

2. อัตราการลาออกเมื่อเกษียณอายุ (K in) คือ อัตราส่วนของจำนวนพนักงานที่ลาออกต่อจำนวนบุคลากรโดยเฉลี่ย

3. การหมุนเวียนของพนักงาน (K tk) คำนวณเป็นอัตราส่วนของจำนวนพนักงานที่ลาออกตามคำขอของตนเองและตามความคิดริเริ่มของฝ่ายบริหารต่อจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย

4. ความคงที่ขององค์ประกอบบุคลากรขององค์กร (K ps) - นี่คืออัตราส่วนของจำนวนพนักงานที่ทำงานตลอดทั้งปีต่อจำนวนบุคลากรโดยเฉลี่ย

จำเป็นต้องศึกษาเหตุผลในการเลิกจ้างคนงาน (ตาม ที่จะ,ลดพนักงาน,ฝ่าฝืน วินัยแรงงานและอื่น ๆ.).

จากข้อมูลที่ให้มา ระบุลักษณะการเคลื่อนไหวของบุคลากรในองค์กร

ดัชนี	การกำหนด
จำนวนพนักงานเมื่อต้นปี
จำนวนพนักงานที่ทำงานตลอดทั้งปี
ได้รับการว่าจ้าง

รวม ตามคำขอของคุณเอง

มากำหนดกัน:

1. จำนวนพนักงาน ณ สิ้นปี: H กก. = H ng + H p - H v

H กก. 2548 = 1103 + 124 – 117 = 1110 คน

H กก. 2549 = 1154 + 126 – 114 = 1166 คน

2. จำนวนเฉลี่ย: H av = (H ng + H kg)/2

H โดย 2548 = (1103 + 1110) / 2 = 1106.5 คน

พ. 2549 = (1154 + 1166) / 2 = 1160 คน

3. ค่าสัมประสิทธิ์การหมุนเวียนสำหรับการรับ: K pr = Ch p / Ch av

ภายในปี 2548 = 124 / 1106.5 = 0.112

ภายในปี 2549 = 126 / 1160 = 0.109

4. อัตราการหมุนเวียนเพื่อจำหน่าย: Kv = Ch v / Ch av

K ในปี 2548 = 117 / 1106.5 = 0.106

K ในปี 2549 = 114/1160 = 0.098

5. อัตราการลาออกของพนักงาน: K tk = Ch uv.s.zh / พุธ

ถึง TC 2005 = 84 / 1106.5 = 0.076

ถึงทีเค 2549 = 80/1160 = 0.069

6. ค่าสัมประสิทธิ์ความมั่นคงของบุคลากรองค์กร: K ps = Ch pg / Ch av

K PS 2005 = 1,009 / 1106.5 = 0.912

เคพีเอส 2549 = 1104 / 1160 = 0.952

สรุป: จำนวนพนักงานในช่วงที่ตรวจสอบเพิ่มขึ้น 51 คน ในปีที่แล้วมีการจ้างงาน 95 คน อัตราส่วนการออกจากงานลดลงเนื่องจากจำนวนพนักงานที่ลาออกลดลง อัตราการลาออกของพนักงานลดลง 0.7% เนื่องจากจำนวนพนักงานที่ลาออกโดยสมัครใจลดลง

ปัจจุบันทัศนคติต่อคนทำงานมีการเปลี่ยนแปลง แน่นอนว่าเศรษฐกิจการเมืองแบบคลาสสิกไม่สามารถทำนายการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดได้ แต่พวกเขาพูดถูกว่าคนงานเป็นคนสร้างมูลค่าส่วนเกิน ยังไม่มีใครปฏิเสธวิทยานิพนธ์นี้แม้ว่าจะไม่ใช่ทุกคนที่ดำเนินการบนพื้นฐานของวิทยานิพนธ์ก็ตาม อย่างไรก็ตาม นายจ้างจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ เริ่มเข้าใจว่าผู้คนมีความสำคัญต่อทรัพยากรพอๆ กับอุปกรณ์ เทคโนโลยีใหม่ๆ หรือวัตถุดิบราคาถูกคุณภาพสูง
ไม่มีใครแย้งว่าจำเป็นต้องเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจ คำถามคือ - ราคาเท่าไหร่? การลดจำนวนพนักงานเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงานหรือลดต้นทุนบุคลากรในเงื่อนไขของเรานั้นไม่สมเหตุสมผลเลย

ควรเข้าใจ: เพื่อเปรียบเทียบบริษัทของเรากับบริษัทต่างประเทศ จำเป็นต้องนำพารามิเตอร์ที่เปรียบเทียบมาในรูปแบบที่เทียบเคียงได้ โดยไม่สามารถเปรียบเทียบตัวบ่งชี้จำนวนหนึ่ง "โดยตรง" ได้ ตัวอย่างเช่น จำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิตต่อพนักงานหนึ่งคนขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กรที่ก่อตัวขึ้น ในญี่ปุ่นมีการผลิตเหล็กแผ่นรีด 2,000 ตันต่อพนักงานหนึ่งคนและในประเทศของเรา - เพียง 247 ตัน แต่ในพนักงานขององค์กรโลหะวิทยาของญี่ปุ่นไม่มีผู้เชี่ยวชาญที่ไม่ใช่แกนหลัก - คนขับรถจักรดีเซล, ช่างซ่อม (ไม่ต้องพูดถึงชาวสวน หรือผู้นำวงการร้องเพลง)

เพื่อเปรียบเทียบผลิตภาพแรงงานหรือผลิตภาพได้อย่างถูกต้อง ควรนำโครงสร้างของจำนวนองค์กรของเราไปสู่ "มาตรฐานโลก" ประการแรก ควรลบแผนกที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักออก แน่นอนว่า เรามีการอนุมานเชิงวัตถุ ทรงกลมทางสังคมจากโครงสร้างวิสาหกิจเป็นที่รับรู้อย่างเจ็บปวด นี่เป็นเรื่องยากโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับวิสาหกิจขนาดใหญ่ที่ก่อตั้งเมือง ซึ่งต้องแบกรับภาระทางสังคมอันใหญ่หลวงมาหลายทศวรรษ โดยส่วนใหญ่เข้ามาแทนที่รัฐในการให้หลักประกันทางสังคมขั้นพื้นฐานแก่คนงาน (รวมถึงค่ายา การศึกษา การคุ้มครองทางสังคม ฯลฯ) และการดำรงชีวิต ของเมือง

ที่สถานประกอบการโลหะวิทยาต้นทุนบุคลากรไม่ชี้ขาด: ค่าจ้างที่มีรายได้คงค้างมากกว่า 10% ของต้นทุนทั้งหมดเล็กน้อยและคำนึงถึงข้อมูลการสังเกตทางสถิติเกี่ยวกับต้นทุนแรงงาน (แบบฟอร์มหมายเลข 1-RS) - 15–18% ของการผลิต ต้นทุน นั่นคือหนึ่งเท่าครึ่งถึงสองเท่าของขนาดของกองทุนค่าจ้าง อย่างไรก็ตาม ค่าใช้จ่ายเหล่านี้ค่อนข้างสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพิจารณาจากข้อกำหนดลำดับความสำคัญสำหรับการชำระเงินเหล่านี้

อย่างไรก็ตามการเปรียบเทียบส่วนแบ่งค่าจ้างในต้นทุนการผลิตในประเทศและ บริษัทตะวันตกควรเปรียบเทียบโครงสร้างต้นทุนการผลิตโดยรวมด้วย ตัวอย่างเช่นในประเทศของเรา โค้ก 480–500 กิโลกรัมใช้ในการผลิตเหล็กหมู 1 ตัน และในเยอรมนีเมื่อเปรียบเทียบคือ 230–250 กิโลกรัม รูปภาพจะเหมือนกันสำหรับส่วนประกอบต้นทุนอื่นๆ รวมถึงความเข้มข้นของพลังงาน เราไม่สามารถเพิ่มส่วนแบ่งของค่าจ้างได้ไม่ใช่เพราะสหภาพแรงงานอ่อนแอหรือเจ้าของไม่ต้องการแบ่งปันผลกำไรกับชนชั้นแรงงาน แต่ส่วนใหญ่เนื่องมาจากเหตุผลทางเศรษฐกิจที่เป็นกลาง

นอกจากนี้ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาสถานการณ์ในตลาดแรงงานมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญ: การย้ายถิ่นฐานแรงงานมีการเติบโตอัตราการเกิดลดลงจำนวนคนในวัยทำงานลดลง - ผู้รับบำนาญกำลังจะออกไปและมักจะไม่มีเลย หนึ่งที่จะแทนที่พวกเขา ในขณะเดียวกันก็มีการเปิดตัวอุปกรณ์ทางเทคนิคใหม่ทุกหนทุกแห่ง องค์กรต่างๆ ได้รับอุปกรณ์ใหม่และซับซ้อนกว่ามาก นั่นคือข้อกำหนดสำหรับคนงานมีการเติบโตอยู่ตลอดเวลา เมื่อเศรษฐกิจพัฒนา บทบาทของปัจจัยต่างๆ เช่น การแข่งขันของนายจ้างในตลาดแรงงานก็เพิ่มขึ้นเช่นกัน และในอนาคตอันใกล้นี้ การแข่งขันด้านบุคลากรก็จะเข้มข้นขึ้นเท่านั้น

พจนานุกรมสารานุกรมสมัยใหม่เป็นผู้กำหนดแนวคิด การเพิ่มประสิทธิภาพ“...กระบวนการค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สุด (จากทั้งหมดที่เป็นไปได้) สำหรับปัญหาภายใต้ข้อกำหนดและข้อจำกัดที่กำหนด” ตามลำดับ การเพิ่มประสิทธิภาพการควบคุมกระบวนการแสดงถึงคำจำกัดความของวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในขณะเดียวกันก็รับประกันคุณค่าที่ดีที่สุดของตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงกระบวนการนี้

ภาคเรียน การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงานเริ่มใช้กันอย่างแพร่หลายในพจนานุกรมของผู้จัดการในช่วงทศวรรษที่ 90 ของศตวรรษที่ผ่านมาเมื่อมีปริมาณการผลิตลดลงและการเสื่อมสภาพ สถานการณ์ทางการเงินวิสาหกิจอุตสาหกรรมขนาดใหญ่และขนาดกลางจำนวนมาก (โลหะวิทยา วิศวกรรมเครื่องกล การก่อสร้าง การขนส่ง ฯลฯ) ในเวลานั้น องค์กรหลายแห่งในประเทศของเราจวนจะปิดตัวลงอย่างสมบูรณ์ ดังนั้นพวกเขาจึงไม่เพียงแต่หยุดจ้างพนักงานใหม่เท่านั้น แต่ยังได้เลิกจ้างพนักงานด้วย ข้อกำหนดหลักคือ การลดจำนวนตัวเลขพนักงานและ ลดต้นทุนเกี่ยวกับเนื้อหา

ในสถานการณ์วิกฤติที่ยืดเยื้อ ข้อเรียกร้องดังกล่าวมีมาก เป็นธรรมเนื่องจากการจ้างพนักงานมากเกินไปทำให้เกิดค่าใช้จ่ายทางการเงินที่ไม่สมเหตุสมผล นอกจากนี้พนักงานที่ทำงานไม่เต็มที่ยังสร้างปัญหาตามมาอีกมากมาย ประการแรก คนว่างงานทุกคนส่งผลเสียต่อประสิทธิภาพการทำงานของผู้ที่ยุ่งอยู่กับงาน - วินัยในการทำงานและขวัญกำลังใจในการทำงานลดลง: จะลองทำไมถ้าพวกเขาจ่ายเงิน "แบบนั้น" ประการที่สอง พนักงาน “พิเศษ” ทุกคนเริ่มมองหากิจกรรมบางประเภท (หรือผู้จัดการของเขาพยายามที่จะคิดกิจกรรมที่ “มีประโยชน์” ขึ้นมาสำหรับเขา) นั่นคือพนักงานขนถ่ายสร้างขึ้น ไม่จำเป็นทำงานเพื่อผู้อื่น เหนือสิ่งอื่นใด ในพื้นที่การผลิตที่เป็นอันตราย ปัญหาเกิดขึ้นกับการรับรองสภาพที่ปลอดภัยสำหรับการ "อยู่ในที่ทำงาน" สำหรับพนักงาน "ออกไปเที่ยว" และการดำเนินงานโดยรวมขององค์กรโดยปราศจากปัญหา

ทุกวันนี้ ในบริบทของสถานการณ์ทางประชากรศาสตร์ที่ทวีความรุนแรงขึ้น การขาดแคลนผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณวุฒิสูงเพิ่มมากขึ้น ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ แรงจูงใจในการทำงานเพื่อให้คนรุ่นใหม่ลดปัญหา การเพิ่มประสิทธิภาพหมายเลขถึง การย่อขนาด, การลดน้อยลงรัฐผิด การลดจำนวนพนักงานผ่านการเลิกจ้าง (แม้จะเกิดจากการเลิกจ้างงานที่ไม่ได้ให้ปริมาณงานที่ต้องการหรือไม่มีส่วนช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต) ย่อมก่อให้เกิดค่าใช้จ่ายทุกประเภทมากมายรวมถึงการฟ้องร้องอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ แนวทางนี้ถือเป็นวิธีที่ "ยาก" ในการเพิ่มจำนวนพนักงานให้เหมาะสมและมีผลกระทบด้านลบหลายประการ:

การคุกคามของการเลิกจ้างส่งผลกระทบอย่างล้นหลามต่อผู้คนและทำให้บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจในทีมแย่ลง
เป็นเรื่องยากมากในทางจิตวิทยาที่จะไล่พนักงาน "ของคุณ" แม้แต่การเลิกจ้างโดยชอบธรรมก็ทำให้ภาพลักษณ์ของผู้จัดการแย่ลงในสายตาของพนักงานที่เหลือ
องค์กรที่ "ไล่ออก" คนงานทำให้ภาพลักษณ์ภายนอกของตนแย่ลงในฐานะนายจ้างในตลาดแรงงาน และพันธมิตรเริ่มปฏิบัติต่อองค์กรด้วยความระมัดระวัง

โดยคำนึงถึงเรื่องนี้ด้วย ปีที่ผ่านมาแทนที่จะเป็นแนวคิด การตัดงาน(พนักงาน) มีการใช้แนวคิดกันอย่างแพร่หลาย การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงาน. ขณะเดียวกันก็ได้รับสิทธิพิเศษเพิ่มมากขึ้น "อ่อนนุ่ม"วิธีการต่างๆ เช่น:

ส่งเสริมการเกษียณอายุก่อนกำหนดของพนักงาน (บ่อยครั้งพร้อมกันกับการลดการจ้างงานพนักงานใหม่)
ส่งเสริมให้ผู้เกษียณอายุเลิกจ้างโดยจัดให้มีสวัสดิการพิเศษแก่บุคคลเหล่านั้น
การโอนพนักงานไปยังหน่วยธุรกิจอื่น (ไปยังหน่วยเสริม สิ่งอำนวยความสะดวกการซ่อมแซม ฯลฯ )
สนับสนุนให้เลิกจ้างพนักงานบางประเภทตามคำขอของตนเอง (โดยจ่ายโบนัสจำนวนมากให้กับพวกเขา) เป็นต้น

การเพิ่มทักษะของคนงานและการกระจายพนักงานภายในองค์กรบางครั้งก็ถือเป็นทางเลือกเช่นกัน การเพิ่มประสิทธิภาพตัวเลข แต่เนื่องจากการคำนวณประสิทธิภาพของต้นทุนการฝึกอบรมค่อนข้างยาก การพูดถึงการปรับให้เหมาะสมในความหมายเต็มจึงอาจไม่สมเหตุสมผลเสมอไป

ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษต่อการต่อต้าน (มักซ่อนเร้น) ต่อกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงานในส่วนของผู้จัดการ การแบ่งส่วนโครงสร้างประการแรก ผู้จัดการสายงาน (หัวหน้าคนงาน หัวหน้าส่วน สำนัก ภาคส่วน ฯลฯ) นี่เป็นเพราะสาเหตุหลายประการ:

ผู้จัดการอาจพยายามสะสมทรัพยากร "สำรอง" ในกรณีที่มีงานหรือปัญหาที่ไม่คาดคิดเกิดขึ้น
การสะสม “บุคลากรส่วนเกิน” อาจเป็นผลมาจากความเป็นมืออาชีพ ไร้ความสามารถผู้นำ. ในกรณีนี้ เขาพยายามชดเชยความไร้ความสามารถของเขาด้วยการจ้างผู้เชี่ยวชาญเพิ่มเติม หรือ (โดยไม่จินตนาการถึงสถานการณ์ที่แท้จริง) ติดตามการนำของผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาเอง ซึ่งพยายามเปลี่ยนความรับผิดชอบส่วนหนึ่งให้กับผู้มาใหม่
ผู้จัดการเชื่อว่าสถานะและอิทธิพลของเขาถูกกำหนดโดยจำนวนพนักงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขา

พนักงานบริการบริหารงานบุคคลก็มีหน้าที่เช่นกัน การเพิ่มประสิทธิภาพ(กระบวนการค้นหาสิ่งที่ดีที่สุดจากหลายๆ ตัวเลือกที่เป็นไปได้การตัดสินใจ) เกี่ยวกับจำนวนพนักงานและต้นทุนบุคลากรมักจะลดลงไป การย่อขนาด.

เราวิเคราะห์วิธีการที่มีอยู่สำหรับการคำนวณจำนวนบุคลากรและวิธีปฏิบัติในการใช้งานเพื่อปรับโครงสร้างของจำนวนให้เหมาะสม สำหรับ วิสาหกิจขนาดใหญ่ปัจจุบันมีการใช้กันอย่างแพร่หลายดังต่อไปนี้: วิธีการพึ่งพาโปรแกรมการผลิตโดยตรง, วิธีการพึ่งพาค่าสัมประสิทธิ์กับโปรแกรมการผลิต, วิธีการ หมายเลข "กระบวนการ"ฯลฯ ไม่มีแนวทางสากลเดียวที่ทำให้สามารถวิเคราะห์โครงสร้างบุคลากรขององค์กรได้อย่างแม่นยำและเลือกตัวเลือกที่คุ้มค่าที่สุดสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพ อย่างไรก็ตาม สามารถระบุขั้นตอนทั่วไปของกิจกรรมในการคำนวณจำนวนบุคลากรได้:

การเลือกช่วงฐานสำหรับการวิเคราะห์และเปรียบเทียบข้อมูล
การแบ่งคนงาน หน่วยการผลิต(บุคลากรด้านเทคโนโลยี) เป็นกลุ่มตามโปรแกรมการผลิต
การจัดกลุ่มหน่วยงานเสริมการทำงาน (การซ่อมแซมและ การซ่อมบำรุงอุปกรณ์ การสนับสนุนการขนส่ง ฯลฯ) ขึ้นอยู่กับโปรแกรมการผลิตของบุคลากรทางเทคโนโลยี
การระบุกลุ่มผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงาน ขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงในโปรแกรมการผลิต
การพิจารณาโดยผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับระดับการพึ่งพาของแต่ละกลุ่มในโปรแกรมการผลิต
การคำนวณจำนวนบุคลากรตามกลุ่มโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในโปรแกรมการผลิตและงานที่กำหนดโดยสถานการณ์ทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร

ฉันต้องการสรุปประสบการณ์ในการแก้ปัญหาการเพิ่มจำนวนบุคลากรในโรงงานโลหะวิทยาขนาดใหญ่ในยูเครนและรัสเซียตลอดจนในสถานประกอบการในอุตสาหกรรมอื่น ๆ ในการแก้ปัญหานี้ สามารถแยกแยะขั้นตอนหลักได้ดังต่อไปนี้:

1. การวินิจฉัยสถานะปัจจุบันขององค์กรเพื่อวิเคราะห์สถานการณ์คุณต้องพิจารณา:

ระดับการใช้กำลังการผลิต
ระดับการสึกหรอของอุปกรณ์
ระดับของระบบอัตโนมัติและกลไกของงาน (หลัก, เสริม, การบริหารจัดการ)
ประสิทธิภาพขององค์กรการทำงาน (รวมถึงการซ่อมแซม)
ประสิทธิภาพการใช้เวลาทำงานตามหน่วยงานและวิชาชีพส่วนบุคคล
ประสิทธิภาพที่มีอยู่ โครงสร้างองค์กรการจัดการ.

นอกจากนี้คุณควรประเมิน สภาพทางการเงินรัฐวิสาหกิจและโครงสร้างกำลังคนที่มีอยู่

2. การวิจัยตลาดแรงงานท้องถิ่นและภูมิภาคต้องคำนึงถึงเงื่อนไขของพวกเขาไม่เพียง แต่ในการวางแผนการปล่อยตัวบุคลากรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการจัดระบบค่าตอบแทนที่นำมาใช้ใหม่ด้วย นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับวิสาหกิจที่สร้างเมืองขนาดใหญ่

3. การประเมินแนวโน้มการพัฒนาขององค์กรมีความจำเป็นต้องวิเคราะห์แผนระยะยาวโดยละเอียด:

เกี่ยวกับการแนะนำอุปกรณ์ใหม่และความทันสมัยที่มีอยู่
การเปลี่ยนแปลงการใช้กำลังการผลิต
ในการเปลี่ยนระดับของระบบอัตโนมัติและกลไกการผลิต
เพื่อปรับปรุงการจัดกิจกรรมการผลิต
เพื่อปรับปรุงโครงสร้างองค์กรของการจัดการ (รวมถึงการศึกษาความเป็นไปได้ของโครงสร้างร้านค้าและที่ไม่ใช่ร้านค้า ฯลฯ )

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องประเมินทุนสำรองทางการเงินและทรัพยากรบุคคลขององค์กร

4. การประเมินขอบเขตของการเพิ่มประสิทธิภาพที่จำเป็นของจำนวนบุคลากรและโอกาสในการกระจายแรงงานภายในสถานประกอบการ

5. ดำเนินมาตรการเพื่อเพิ่มจำนวนและลดต้นทุนบุคลากรในการทำเช่นนี้คุณควร:

6. การประเมินประสิทธิผลทางเศรษฐกิจและสังคมของมาตรการที่พัฒนาและดำเนินการเพื่อเพิ่มจำนวนพนักงานให้เหมาะสม เมื่อนำไปปฏิบัติทางสังคมดังกล่าว โครงการที่สำคัญสิ่งสำคัญคือต้องจัดระเบียบงานในเรื่องนี้ การสนับสนุนข้อมูล. สหภาพแรงงานอุตสาหกรรมควรมีส่วนร่วมในความร่วมมือและประโยชน์ของแนวทางแก้ไขที่นำเสนอควรได้รับการเผยแพร่อย่างกว้างขวางในสื่อองค์กรและภายนอก การป้องกันข่าวลือและความกลัวต่างๆ ที่เกิดขึ้นในหมู่พนักงานเป็นสิ่งสำคัญมาก

ตำแหน่งขององค์กรของเราในตลาด ความเข้มข้นของการใช้โรงงานผลิตที่มีอยู่ งานจริงจังที่ดำเนินการในการสร้างใหม่และปรับปรุงอุปกรณ์ให้ทันสมัย และการปรับปรุงเทคโนโลยีในเงื่อนไขการผลิตที่มีอยู่จำเป็นต้องได้รับการดูแลเป็นพิเศษจากพนักงาน สำหรับเราโดยตรง ลดจำนวนพนักงาน: เราไม่ได้กำหนดหน้าที่เพียงแค่ลดจำนวนหรือลดต้นทุนบุคลากร แต่กำลังมองหาวิธีดำเนินการ การเพิ่มประสิทธิภาพ.

เราติดตามสถานการณ์ในตลาดแรงงานในซาโปโรเชียอย่างใกล้ชิด: มีราคาตลาดสำหรับแรงงาน ดังนั้นข้อเสนอเงินเดือนของเราจึงต้องแข่งขันได้ นอกจากนี้ในปัจจุบันในอุตสาหกรรมโลหะวิทยาโดยรวมมีปัญหาร้ายแรงกับบุคลากรซึ่งปัญหาหลักคือใครจะทำงานในองค์กร? ในสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป งานที่มีประสิทธิภาพสูงนายจ้างสามารถจัดหาบริษัทของตนได้โดยการดึงดูดและรักษาพนักงานที่มีคุณสมบัติสูงและเคลื่อนที่ได้เท่านั้น แต่เมื่อเร็ว ๆ นี้ มีแนวโน้มเชิงลบในตลาดแรงงาน:

ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้การจัดการโรงงาน Zaporizhstal สอดคล้องกับ คณะกรรมการกำกับดูแล การร่วมทุนดำเนินนโยบายบุคลากรที่สมดุลโดยมีเป้าหมายเพื่อรักษาจำนวนพนักงานที่เหมาะสมที่สุด เพื่อให้มั่นใจว่าการผลิตมีกำลังคนตามข้อกำหนด กระบวนการทางเทคโนโลยี. นโยบายนี้ได้รับการพัฒนาโดยคำนึงถึงความต้องการบุคลากรในปัจจุบันและมุมมองการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ขององค์กรซึ่งจัดให้มีการบรรลุความสมดุลระหว่างความปรารถนาที่จะเพิ่มจำนวนให้เหมาะสมและเพิ่มผลิตภาพแรงงาน

เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรที่ OJSC Zaporizhstal เราได้ระบุกิจกรรมหลักดังต่อไปนี้:

การลดจำนวนบุคลากรให้เหลือน้อยที่สุด - โดยหลักแล้วอยู่ในพื้นที่และโรงงานผลิตที่มีกำลังการผลิตไม่เพียงพอและสูญเสียการดำเนินงาน (มีความสามารถในการทำกำไรต่ำ เนื่องจากผลิตภัณฑ์ไม่มีความต้องการ)
การจัดหาสิ่งอำนวยความสะดวกเริ่มต้นใหม่ที่เพิ่งเปิดตัวและขยายพร้อมบุคลากรที่มีคุณสมบัติที่จำเป็น (ในเวลาเดียวกันไม่อนุญาตให้ลดผลิตภาพแรงงานทั่วทั้งองค์กร)
การปรับปรุงคุณภาพของบุคลากรโดยการปรับปรุงวิธีการคัดเลือก การจัดวาง และการพัฒนาบุคลากร
ปรับปรุงระบบแรงจูงใจของพนักงานเพื่อสร้างความสมดุลที่เหมาะสมระหว่างต้นทุนค่าตอบแทนและการจัดหาแพ็คเกจทางสังคม (โดยคำนึงถึงระดับการดำเนินงานของงานที่พนักงานเผชิญ ข้อกำหนดทางกฎหมาย และสถานการณ์ในตลาดแรงงาน)

ภายในกรอบของกิจกรรมเหล่านี้มีการจัดตั้งคณะกรรมการเพื่อเตรียมมาตรการเพื่อลดจำนวนบุคลากรที่โรงงาน Zaporizhstal ( กลุ่มทำงาน) นำโดยรองประธานกรรมการ - ผู้อำนวยการด้านเทคนิค. คณะกรรมาธิการประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญจากผู้อำนวยการและบริการทั้งหมดของโรงงาน คณะทำงานที่คล้ายกันได้ถูกสร้างขึ้นในการประชุมเชิงปฏิบัติการ แผนก และห้องปฏิบัติการภายใต้ตำแหน่งประธานของหัวหน้าแผนกโครงสร้างของโรงงาน แต่ละกลุ่มเหล่านี้จัดเตรียมค่าคอมมิชชันทั่วไปพร้อมการวิเคราะห์จำนวนแผนกและตัวเลือกการปรับให้เหมาะสมที่พัฒนาขึ้น

ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดและ กิจกรรมทางเศรษฐกิจต่างประเทศ(FEA) ร่วมกับแผนกวางแผนเศรษฐกิจ จัดทำค่าคอมมิชชันทั่วไปพร้อมข้อมูลเกี่ยวกับปริมาณการผลิตที่คาดหวังของผลิตภัณฑ์ทุกประเภทที่ผลิตโดยโรงงานในช่วงเวลาที่จะมาถึง (ปี): ตามการแบ่งประเภท ระบบการตั้งชื่อ ฯลฯ

ผู้อำนวยการฝ่ายผลิตรายงานข้อมูลเกี่ยวกับจำนวนหน่วยเทคโนโลยีหลักที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าปริมาณผลผลิตตามแผนจะบรรลุผลสำเร็จ จากข้อมูลเหล่านี้ จะมีการคำนวณจำนวนคนงานและนักเทคโนโลยีมาตรฐาน (ทั้งเวิร์กช็อปหลักและเวิร์กช็อปเสริม) ดังนั้นจึงกำหนดปริมาณและกำหนดเวลาของงานซ่อมแซมที่จำเป็นซึ่งทำให้สามารถคำนวณจำนวนเจ้าหน้าที่ซ่อมแซมและบำรุงรักษาได้

ผู้อำนวยการฝ่ายเทคนิคเตรียมข้อมูลเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงปริมาณและเงื่อนไขของงานซ่อมแซม เทคโนโลยีและการบำรุงรักษาตามปกติ และการเปลี่ยนแปลงในศูนย์พลังงาน นอกจากนี้ ผู้อำนวยการฝ่ายนี้ร่วมกับกรมฯ การพัฒนาเชิงกลยุทธ์นำเสนอแผนธุรกิจสำหรับสตาร์ทอัพ เปิดตัวใหม่และขยายโรงงาน ความเป็นจริงของการดำเนินโครงการเหล่านี้ได้รับการยืนยันจากคณะกรรมการด้านการจัดหา การตลาด และการค้าต่างประเทศ

ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินและเศรษฐกิจเตรียมข้อมูลเกี่ยวกับผลการดำเนินงานทางการเงินและเศรษฐกิจที่คาดหวังขององค์กรโดยรวม ข้อเสนอสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุน เหตุผลทางเศรษฐกิจและข้อเสนอสำหรับการทำงานของพื้นที่ที่ไม่ได้ผลกำไร (ไม่ได้ผลกำไร) และกิจกรรมที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก

ผู้อำนวยการฝ่ายกิจการทั่วไปนำเสนอโอกาสในการพัฒนาสิ่งอำนวยความสะดวกที่ไม่ใช่อุตสาหกรรมและขอบเขตทางสังคม

จากข้อมูลทั้งหมดนี้ เช่นเดียวกับการพิจารณาข้อเสนอสำหรับการปรับโครงสร้างและการปรับโครงสร้างองค์กรของโรงงาน การจัดหาบุคคลภายนอก การเปลี่ยนโหมดการทำงาน ฯลฯ ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลและ ประเด็นทางสังคมเตรียมงานเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรสำหรับคณะทำงานแผนกโครงสร้าง นอกจากนี้ยังกำหนดขีดจำกัดในการจัดทำงบประมาณสำหรับต้นทุนบุคลากรสำหรับหน่วยโครงสร้าง ข้อเสนอจากคณะทำงานของแผนกโครงสร้างเกี่ยวกับการดำเนินการตามขีดจำกัดที่กำหนดไว้จะได้รับการพิจารณาโดยคณะกรรมาธิการทั่วไป

จากการดำเนินงานดังกล่าว จำนวนคนงานในโรงงานในไตรมาสแรกของปี 2550 เมื่อเทียบกับช่วงเวลาเดียวกันในปี 2548 ลดลง 108 คน ในขณะที่ในช่วงเวลาเดียวกัน ปริมาณการผลิตเหล็กและเหล็กสำเร็จรูปเพิ่มขึ้น นอกจากนี้ ในไตรมาสแรกของปี 2550 (เทียบกับช่วงเวลาเดียวกันในปี 2548) จำนวนพนักงานในโรงงานเมื่อเริ่มต้น โรงงานที่ได้รับมอบหมายใหม่และขยายเพิ่มขึ้น 352 หน่วยพนักงาน รวมถึงการปฏิบัติหน้าที่บางอย่างด้วยตนเอง ฯลฯ ควรสังเกตว่าในองค์กรของเราในหลายกรณีการจัดระเบียบการทำงานจัดให้มีการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงานที่ขาดงานชั่วคราว (เนื่องจากการเจ็บป่วย ลาพักร้อน ฯลฯ ) โดยพนักงานแผนก ไม่ใช่โดยพิเศษ บุคลากรเพื่อทดแทน ดังนั้นจำนวนสำรองทดแทนที่แท้จริงจึงต่ำกว่ามูลค่าที่คำนวณได้เกือบ 2 พันคน

เป็นผลให้ระดับเงินเดือนเฉลี่ยที่โรงงานในเดือนเมษายน 2550 อยู่ที่ 2,582 UAH/เดือน (68% ของพนักงานได้รับเงินเดือนสูงกว่า 2,000 UAH/เดือน) ซึ่งมากกว่าในเดือนเมษายน 2549 26.3% และสูงกว่าในเดือนเมษายน 2548 46% ที่องค์กรของเราตามข้อตกลงร่วม อัตราภาษีประเภทแรกสอดคล้องกับระดับการยังชีพ.

องค์กรหลายแห่งในปัจจุบันมีลักษณะการแบ่งขั้วที่ชัดเจนของคนงานตามระดับเงินเดือน บ่อยครั้งเนื่องจากการมีอยู่ของกลุ่มคนแคบ ๆ ที่ได้รับมากกว่า 10-15,000 UAH ต่อเดือน จึงแสดงให้เห็นตัวชี้วัดที่ดี เงินเดือนเฉลี่ยสำหรับองค์กรโดยรวม แต่เราต่อต้านความแตกต่างอย่างมากในเรื่องค่าจ้าง แม้ว่าแน่นอนว่าค่าจ้างควรจะยุติธรรมก็ตาม เงินเดือนควรจูงใจพนักงาน แต่การปรับระดับมีแนวโน้มที่จะลดระดับลง เมื่อพนักงานบางกลุ่มถูกแยกออกอย่างไม่สมเหตุสมผล (และผู้จัดการทุกคนค่อนข้างเชื่ออย่างถูกต้องว่าคนของเขาคือคนที่สำคัญที่สุด) ความไม่สมดุลในนโยบายการจ่ายค่าตอบแทน ความตึงเครียด และความขัดแย้งที่ไม่จำเป็นก็เกิดขึ้น แต่องค์กรด้านโลหะวิทยาค่อนข้างเป็นเนื้อเดียวกันในแง่ขององค์ประกอบของพนักงานดังนั้นระดับของความแตกต่างในระดับเงินเดือนจึงต้องมีความสมเหตุสมผล ตัวอย่างเช่น ในญี่ปุ่น อัตราส่วนเงินเดือนของคนทำความสะอาดต่อผู้อำนวยการองค์กรคือ 1 ต่อ 10

ในปัจจุบัน ในแง่ของการใช้อุปกรณ์ เราได้มาถึงระดับปี 1990 แล้ว ระดับเงินเดือนและ แพ็คเกจโซเชียลซึ่งเราเสนอให้กับพนักงานประเภทต่างๆ ค่อนข้างน่าสนใจสำหรับเมืองของเรา ปัจจัยเหล่านี้เองที่กำหนดระดับค่าจ้างของคนงานของเรา - เราได้รับค่าจ้างของเราและในทางกลับกัน นี่คือค่าใช้จ่ายของงานช่างเหล็กในปัจจุบัน ตลาดภายในประเทศแรงงาน.

โดยสรุป ฉันทราบว่าการเพิ่มจำนวนบุคลากรให้เหมาะสมนั้นเป็นการแทรกแซงที่กระทบกระเทือนจิตใจอย่างมากสำหรับองค์กร ดังนั้น แนวทางสมัครใจของผู้จัดการบางคน: “มาลองกันเถอะ: มาจ้างกันเถอะ - หากมีสิ่งใดเราจะตัด...” หรือ: “มาลดกันเถอะ - มาดูกันว่าพวกเขาสามารถจัดการได้หรือไม่ และหากเกิดอะไรขึ้น เราก็' จะจ้าง...” - แทบจะไม่ถือว่าสมเหตุสมผลเลย เฉพาะแต่ละ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงจำนวนบุคลากรจะต้องมีความรับผิดชอบอย่างยิ่ง ในแง่หนึ่ง องค์กรไม่สามารถย้อนกลับได้ ในความเป็นจริงทั้งนายจ้างและลูกจ้างมีความสนใจมากที่สุดในการรักษาความสงบและความสงบสุขทางสังคมในองค์กรซึ่งสร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาธุรกิจที่ยั่งยืน

วัฒนธรรมองค์กร

1 -1

ประสิทธิภาพของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ องค์กรการค้าส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับบุคลากรที่ปฏิบัติหน้าที่ที่จำเป็นทั้งหมด จำนวน องค์ประกอบ และการใช้เหตุผลของคนงาน ดังนั้นการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ของกระบวนการทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการใช้งานที่สำคัญดังกล่าว ทรัพยากรแรงงาน, เป็นจำนวนพนักงาน.

ในกระบวนการวิเคราะห์จะมีการคำนวณค่าเบี่ยงเบนสัมบูรณ์และสัมพัทธ์ของจำนวนพนักงานในช่วงเวลารายงานเมื่อเปรียบเทียบกับรอบระยะเวลาฐาน กำหนดตัวบ่งชี้แบบไดนามิกของการเปลี่ยนแปลงและศึกษาพารามิเตอร์โครงสร้างขององค์ประกอบบุคลากรขององค์กรในบริบท ของพนักงานประเภทหลักๆ การวิเคราะห์ดังกล่าวไม่เพียงแต่ช่วยให้ระบุพลวัตและแนวโน้มของจำนวนพนักงานเท่านั้น แต่ยังช่วยประเมินลักษณะของการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบของบุคลากรอีกด้วย

การเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงานโดยสิ้นเชิง (Chabs) หมายถึงความแตกต่างระหว่างตัวบ่งชี้การรายงาน (Chotch) และปีก่อนหน้า (Chbaz):

ชับส์ = ชอตช์ – ชบาซ

การคำนวณค่าเบี่ยงเบนสัมพัทธ์ (การออมหรือการใช้จ่ายเกิน) ของจำนวนพนักงานนั้นขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้พื้นฐานของตัวเลขที่ปรับปรุงแล้ว (โดยคำนึงถึงดัชนีการเติบโตของมูลค่าการค้า) ซึ่งจะถูกเปรียบเทียบกับมูลค่าจริงใน ระยะเวลาการรายงาน:

ชกอร์ = ชบัซ x y t

โชติ =ฮ รายงาน – เอชคอร์

โดยที่ H corr คือจำนวนพนักงานและผู้คนที่ปรับปรุงแล้ว

H b a z Ch o tch - จำนวนพนักงานในฐานและระยะเวลาการรายงาน ผู้คน

y t - ดัชนีการเติบโตของมูลค่าการซื้อขายในราคาที่เทียบเคียงได้

H rel - การออมแบบสัมพัทธ์ (ค่าใช้จ่ายเกิน) ในจำนวนพนักงานผู้คน

การวิเคราะห์โครงสร้างบุคลากรเกี่ยวข้องกับการกำหนดสัดส่วนของกลุ่มพนักงานหลักขององค์กรการค้าในจำนวนทั้งหมด ยิ่งไปกว่านั้น ยิ่งกิจกรรมขององค์กรมีขนาดใหญ่ขึ้นและจำนวนพนักงานมากเท่าใด การศึกษาองค์ประกอบบุคลากรสำหรับแต่ละกลุ่มที่มีรายละเอียดและแตกต่างมากขึ้นก็ควรจะมีความแตกต่างกันมากขึ้นตามตำแหน่งงานแต่ละตำแหน่ง การเปรียบเทียบตัวบ่งชี้โครงสร้างทำให้สามารถกำหนดเหตุผลของความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มและประเภทของคนงาน ระบุระดับที่จำนวนของพวกเขาสอดคล้องกับปริมาณและโปรไฟล์ของกิจกรรมเฉพาะและพื้นที่เค้าร่างสำหรับการปรับปรุง นโยบายบุคลากรองค์กรการค้า

ดังที่เห็นได้จากตาราง 6.2 จำนวนพนักงานทั้งหมดขององค์กรการค้าในปีที่รายงานเมื่อเทียบกับปีที่แล้วในแง่สัมบูรณ์เพิ่มขึ้น 3 คน (55 - 52) หรือ 5.8% การเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงานเกี่ยวข้องกับการเพิ่มพนักงานขายจาก 35 คนเป็น 36 คนหรือ 2.9% และเจ้าหน้าที่สนับสนุน (อื่น ๆ ) เพิ่มขึ้น 2 คน (11 - 9 คน) หรือ 22.2%

โต๊ะ 6.2. พลวัตของจำนวนพนักงานและโครงสร้างบุคลากรขององค์กรการค้า

ตัวบ่งชี้ที่ได้รับการปรับปรุงซึ่งแสดงลักษณะการเปลี่ยนแปลงของจำนวนพนักงานโดยคำนึงถึงการเติบโตของมูลค่าการค้าในปีที่รายงานในราคาที่เทียบเคียงได้ 7.4% ทำให้เราสามารถสรุปได้ว่าองค์กรสังเกตเห็นการประหยัดในจำนวนพนักงาน:

52 x 1.074 = 56 คน

55 - 56 = - 1 คน

ซึ่งหมายความว่าการเพิ่มจำนวนพนักงานขายในองค์กรนั้นมีความสมเหตุสมผลเนื่องจากเกี่ยวข้องกับความจำเป็นในการผลิต (การเพิ่มปริมาณ กิจกรรมการซื้อขาย, การเพิ่มระดับการบริการ เป็นต้น)

การประเมินโครงสร้างบุคลากรขององค์กรระบุว่าส่วนแบ่งที่ใหญ่ที่สุดในนั้นถูกครอบครองโดยพนักงานการค้าและการปฏิบัติงาน (67.31% และ 65.45%) ในช่วงสองปีที่ผ่านมา ไม่มีการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจนในอัตราส่วนของคนงานแต่ละประเภท ในเวลาเดียวกันความสนใจถูกดึงไปที่การเติบโตของจำนวนพนักงานคนอื่น ๆ และส่วนแบ่งที่สูงของกลุ่มนี้ในจำนวนพนักงานทั้งหมด - 20% นั่นคือพนักงานทุกๆห้าคน แนวโน้มนี้จำเป็นต้องระบุเหตุผลเฉพาะที่อธิบายถึงความจำเป็นในการเติบโตนี้ ตลอดจนการใช้มาตรการเพื่อเพิ่มจำนวนบุคลากรสนับสนุนในกรณีที่ประเมินค่าสูงเกินไปอย่างไม่สมเหตุสมผล

คุณลักษณะเฉพาะสถานประกอบการค้าหลายแห่งมีการหมุนเวียนของพนักงานในระดับสูง ดังนั้นการวิเคราะห์โดยละเอียดเกี่ยวกับแง่มุมที่เป็นปัญหาของรัฐและพลวัตของบุคลากรถือเป็นเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับการใช้อย่างมีเหตุผลเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของทั้งองค์กร

การวิเคราะห์ความเคลื่อนไหวของบุคลากรดำเนินการบนพื้นฐานของการคำนวณและประเมินตัวชี้วัดจำนวนหนึ่งรวมกันเป็นสองกลุ่ม ประการแรกสะท้อนให้เห็นถึงความรุนแรงของการเปลี่ยนแปลงเชิงปริมาณ ทรัพยากรมนุษย์(ค่าสัมประสิทธิ์การลาออกของการจ้างงานและการลาออกของพนักงาน อัตราส่วนการลาออกของบุคลากรทั้งหมด อัตราส่วนการลาออกของบุคลากรที่เป็นกลาง) กลุ่มที่สองแสดงลักษณะพารามิเตอร์เชิงคุณภาพของพลวัตของบุคลากร (อัตราการหมุนเวียนของพนักงาน, อัตราการเพิ่มบุคลากรและความมั่นคง, อัตราการรักษาบุคลากร)

อัตราส่วนการลาออกสำหรับการรับเข้า (Kp) หรือการลาออก (Kv) หมายถึงอัตราส่วนของจำนวนพนักงานที่ได้รับการว่าจ้าง (HR) หรือเกษียณอายุ (NH) สำหรับช่วงเวลาที่วิเคราะห์ต่อจำนวนบุคลากรโดยเฉลี่ย (HR):

Kp = (ชพี / ชส) x 100%; Kv = (ชวี / ทรัพยากรบุคคล) x 100%

ค่าสัมประสิทธิ์แสดงระดับการต่ออายุและการเกษียณอายุของบุคลากรขององค์กร ค่าของพวกเขาจะต้องถูกเปรียบเทียบในไดนามิกที่มีตัวบ่งชี้ที่คล้ายกันสำหรับรอบระยะเวลาฐานและยังพิจารณาความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขาในปีที่รายงานโดยระบุการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในจำนวนพนักงานและเหตุผลของพวกเขา ตัวอย่างเช่น ระดับการออกจากงานของพนักงานที่มากเกินไปเมื่อเปรียบเทียบกับการจ้างงานอาจบ่งบอกถึงทั้งการแนะนำขั้นสูง เทคโนโลยีการซื้อขายนำไปสู่การลดจำนวนพนักงานอย่างเป็นรูปธรรมและเรื่องต่างๆ ปัญหาบุคลากร(ด้านองค์กร เศรษฐกิจ จิตวิทยา ฯลฯ) นำไปสู่การเลิกจ้างพนักงาน

ค่าสัมประสิทธิ์การหมุนเวียนของพนักงานทั้งหมด (Ktot) คำนวณเป็นอัตราส่วนของจำนวนพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างและเกษียณอายุทั้งหมดต่อจำนวนเฉลี่ย:

รวม = ((Chp + Chv) / Chss) x 100%

ค่าสัมประสิทธิ์สะท้อนถึงระดับความรุนแรงโดยรวมของการลาออกของบุคลากรในองค์กรและแสดงลักษณะส่วนแบ่งของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนไหวของบุคลากรไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ตามกฎการเพิ่มขึ้นของค่าสัมประสิทธิ์บ่งบอกถึงความไม่มั่นคงของบุคลากรที่ทำงานและส่งผลให้เกิดปัญหาในนโยบายบุคลากรขององค์กรการค้า

ค่าสัมประสิทธิ์การลาออกของบุคลากรตามวัตถุประสงค์ (กบ) แสดงอัตราส่วนของจำนวนพนักงานที่ลาออกเนื่องจากสถานการณ์ที่จำเป็นตามวัตถุประสงค์ (Chob) และจำนวนบุคลากรโดยเฉลี่ย สถานการณ์ดังกล่าวมีความเกี่ยวข้องกับเหตุผลหลายประการของรัฐหรือลักษณะอุตสาหกรรมการค้า: การเกณฑ์ทหาร การเกษียณอายุ การรับเข้าเป็นทหาร สถานศึกษา, ถ่ายโอนไปยังวิสาหกิจอื่น, สูญเสียความสามารถในการทำงาน, การปฏิบัติหน้าที่ของรัฐ:

Ko6 = (Ho6 / ทรัพยากรบุคคล) x 100%

ค่าสัมประสิทธิ์นี้ไม่ขึ้นอยู่กับกิจกรรมขององค์กรและระบุลักษณะเฉพาะของการเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์ในองค์ประกอบของบุคลากรในช่วงเวลาที่กำหนด

ค่าสัมประสิทธิ์อื่นๆ ทั้งหมดสะท้อนถึงลักษณะเชิงคุณภาพของการเคลื่อนไหวของบุคลากร และช่วยให้เราระบุแนวโน้มเชิงบวกและเชิงลบในกระบวนการนี้

อัตราการลาออกของพนักงาน (Ktek) คืออัตราส่วนของจำนวนพนักงานที่ลาออกด้วยเหตุผลส่วนตัวหลายประการ (CHS) ต่อจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย:

Ktek = (Chsu / Chss) X 100%

เหตุผลดังกล่าวรวมถึงการเลิกจ้างเจตจำนงเสรีของตนเองเนื่องจากการสิ้นสุดสัญญาหรือตามความคิดริเริ่มของฝ่ายบริหารองค์กร (ตัวอย่างเช่น การขาดงาน การละเมิดวินัยแรงงาน) อัตราการลาออกให้แนวคิดส่วนใหญ่เกี่ยวกับกระบวนการเชิงลบของการเคลื่อนย้ายบุคลากร และองค์กรการค้าทุกแห่งควรพยายามลดให้เหลือน้อยที่สุดโดยการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานแต่ละรายกับบุคลากร

ค่าสัมประสิทธิ์การเติมเต็มบุคลากร (HRR) สะท้อนถึงระดับของการทดแทนพนักงานที่ลาออกด้วยเหตุผลใดก็ตามกับพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างใหม่และคำนวณเป็นอัตราส่วนของจำนวนพนักงานที่เพิ่งรับเข้าองค์กรใหม่ต่อจำนวนคนที่ลาออก:

Kvp = Chp / Chv

เมื่อค่าสัมประสิทธิ์การทดแทนเท่ากับ 1 จะมีการทดแทนพนักงานที่ลาออกด้วยคนใหม่ในเชิงปริมาณ (แต่ไม่จำเป็นต้องเป็นเชิงคุณภาพ) หากค่าสัมประสิทธิ์น้อยกว่าหนึ่ง แสดงว่าบุคลากรอาจขาดแคลนหรือลดลง และหากเกินหนึ่งแสดงว่ามีความต้องการคนงานเพิ่มเติม ยิ่งไปกว่านั้น ในทั้งสองกรณี เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการหมุนเวียนของพนักงานในระดับหนึ่งหรือระดับอื่นในองค์กรการค้าได้

ค่าสัมประสิทธิ์ความมั่นคงของบุคลากร (Kst) แสดงอัตราส่วนของจำนวนพนักงานที่ลาออกด้วยเหตุผลส่วนตัว (Chsu) ต่อมูลค่ารวมของจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยและพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างใหม่:

Kst = 1 - (Chsu / (Chss + Chp))

ยิ่งค่าสัมประสิทธิ์นี้ใกล้เคียงกับค่าหนึ่ง องค์ประกอบการรับพนักงานก็จะยิ่งมีเสถียรภาพมากขึ้น ซึ่งเป็นลักษณะเชิงบวกของกิจกรรมขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับการใช้ศักยภาพแรงงาน

ค่าสัมประสิทธิ์ความมั่นคงของบุคลากร (CPC) บ่งบอกถึงลักษณะการมีอยู่ของคนงานที่ทำงานให้ องค์กรนี้ระยะยาว และคำนวณจากส่วนแบ่งของจำนวนพนักงานที่มีประสบการณ์ตั้งแต่ 5 ปีขึ้นไปในจำนวนพนักงานทั้งหมด ค่าสัมประสิทธิ์ที่สูงนี้มักจะบ่งบอกถึงการมีอยู่ของทีมเดียวที่เหนียวแน่นซึ่งสามารถบรรลุเป้าหมายได้สำเร็จ

การประมาณค่าสัมประสิทธิ์ที่กำหนดในตาราง 6.3 บ่งชี้ถึงสถานการณ์ที่ค่อนข้างคงที่ในด้านการเคลื่อนไหวและการหมุนเวียนของบุคลากรในองค์กร ด้วยจำนวนบุคลากรโดยเฉลี่ยที่เพิ่มขึ้น 3 คน อัตราการลาออกของการจ้างงานและการลาออกของพนักงานลดลง 2.7% และ 1.1% ตามลำดับ ในขณะเดียวกัน อัตราส่วนการหมุนเวียนของพนักงานโดยรวมค่อนข้างสูงเป็นที่น่าสังเกต โดยเฉพาะปีที่แล้ว (25%) เมื่อมีการจ้างหรือไล่พนักงานทุกๆ 4 คน ในปีที่รายงาน ตัวบ่งชี้นี้ลดลงเหลือ % ซึ่งถือได้ว่าเป็นแนวโน้มเชิงบวก

ตารางที่ 6.3. ตัวชี้วัดการหมุนเวียนและการเคลื่อนไหวของบุคลากรขององค์กรการค้า

ชื่อของตัวชี้วัดและ สัญลักษณ์	ปีฐาน	ปีที่รายงาน	การเบี่ยงเบน
ตัวบ่งชี้การเคลื่อนไหวของเฟรม
1. จำนวนพนักงานพนักงานตอนต้นปีประชาชน
2.จ้างพนักงานต่อปีคน (ภาวะฉุกเฉิน)			-1
3. พนักงานถูกไล่ออก - ทั้งหมด, คน (CHV) รวมถึงเหตุผล:			-2
- เกษียณอายุ (ชอบ)		-
- โทรหา การรับราชการทหาร(ชอบ)		-
- การเปลี่ยนมาเรียน (ชอบ)	-	-	-
- การเลิกจ้างตามความประสงค์ (Chsu)
- การเลิกจ้างตามความคิดริเริ่มของฝ่ายบริหาร (Chsu)		-
4. จำนวนพนักงาน ณ สิ้นปี คน
5. จำนวนพนักงานเฉลี่ยคน (ชส)
- โดยพนักงานที่มีประสบการณ์มากกว่า 5 ปี
ตัวชี้วัดความเข้มข้นของการหมุนเวียนของบุคลากร
1. อัตราการลาออกของบุคลากรในการรับเข้า % (Kp)	15,4	12,7	-2,7
2. อัตราการลาออกของบุคลากรเมื่อเกษียณอายุ, % (Q)	9,6	5,5	-4,1
3. อัตราการลาออกของบุคลากรทั้งหมด, % (ทั้งหมด)	25,0	18,2	-6,8
4. ค่าสัมประสิทธิ์การหมุนเวียนของบุคลากรตามวัตถุประสงค์ % (Kob)	3,8	-	-
ตัวชี้วัดคุณภาพการหมุนเวียนของบุคลากร
1. อัตราการลาออกของพนักงาน % (Kt)	5,8	5,5	-0,3
2. อัตราการเติมเต็มบุคลากร % (Kvp)	1,6	2,3	0,7
3. ค่าสัมประสิทธิ์ความมั่นคงของบุคลากร % (Ks)	0,95	0,95	-
4. อัตราความมั่นคงของบุคลากร % (Kps)	53,8	54,5	-0,7

ระดับการลาออกของพนักงานในองค์กรอยู่ในระดับต่ำและในปีที่รายงานเมื่อเทียบกับปีก่อนหน้ามูลค่าของมันลดลงมากยิ่งขึ้น (จาก 5.8 เป็น 5.5%) ค่าสัมประสิทธิ์การเติมเต็มบุคลากรเกินกว่าหนึ่งนั่นคือองค์กรไม่ประสบปัญหาการขาดแคลนบุคลากรเนื่องจากจำนวนพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างต่อปีเกินจำนวนพนักงานที่ลาออก

ความมั่นคงของบุคลากรระดับสูง (0.95) เกิดขึ้นทั้งในอดีตและในปีที่รายงานต่อจำนวนคนจำนวนน้อย (3 คน) ที่ถูกไล่ออกด้วยเหตุผลส่วนตัวเมื่อเปรียบเทียบกับจำนวนพนักงานทั้งหมดรวมกับพนักงานจ้างใหม่เนื่องจาก ปัจจัยบวก คุณสามารถพิจารณาถึงการมีอยู่ของพนักงานที่ทำงานในองค์กรนี้อย่างมั่นคงมานานกว่า 5 ปี ส่วนแบ่งของพวกเขาคือ 53.8% และ 54.5% ตามลำดับ

การวิเคราะห์เพิ่มเติมเกี่ยวกับตัวบ่งชี้การใช้บุคลากรขององค์กรสามารถเจาะลึกได้ในทิศทางของประการแรกคือการศึกษารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับตัวบ่งชี้การเคลื่อนไหวและการหมุนเวียนของบุคลากรในบริบทของกลุ่มหลัก (พนักงานขายพนักงานสนับสนุน ฯลฯ ) และประการที่สอง การระบุและการประเมินเหตุผลในการเลิกจ้างพนักงานเฉพาะรายเพื่อลดการลาออกของพนักงานต่อไป

ใน สภาพที่ทันสมัย การพัฒนาอย่างเข้มข้นข้อมูลและเทคโนโลยีการค้าใหม่ ประสิทธิภาพขององค์กรการค้าสามารถมั่นใจได้ก็ต่อเมื่อมีบุคลากรที่มีความรู้และคุณสมบัติที่เหมาะสมเท่านั้น จึงมีความสำคัญ ส่วนสำคัญการวิเคราะห์จำนวนพนักงานคือการศึกษาคุณวุฒิทางการศึกษาและวิชาชีพ

ตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงระดับการศึกษาของพนักงาน ได้แก่ สัดส่วนของผู้เชี่ยวชาญที่มีการศึกษาระดับสูงในจำนวนทั้งหมด (หรือบุคคลเดียวกัน แต่สัมพันธ์กับจำนวนพนักงานฝ่ายบริหารและผู้บริหาร) ส่วนแบ่งของพนักงานขายที่มีการศึกษาพิเศษระดับมัธยมศึกษาและอุดมศึกษาพิเศษในกลุ่มพนักงานขาย (หรือบุคคลเดียวกัน แต่เมื่อเปรียบเทียบกับจำนวนพนักงานทั้งหมด) ส่วนแบ่งของพนักงานบริการรุ่นเยาว์ในจำนวนพนักงานทั้งหมดขององค์กร ฯลฯ

ก่อนอื่นเลย การวิเคราะห์ระดับคุณสมบัติจะดำเนินการโดยเกี่ยวข้องกับกลุ่มพนักงานหลักขององค์กรนั่นคือพนักงานขาย ขึ้นอยู่กับการคำนวณตัวบ่งชี้เฉพาะที่สะท้อนถึงส่วนแบ่งของผู้ขาย (พนักงานแคชเชียร์-ผู้ควบคุม ฯลฯ) ของแต่ละหมวดหมู่ในจำนวนผู้ขายทั้งหมดและกลุ่มการค้าทั้งหมด พารามิเตอร์ทั่วไปของระดับคุณสมบัติของพนักงานขายคือตัวบ่งชี้หมวดหมู่ภาษีเฉลี่ยของผู้ขาย (พนักงานเก็บเงิน ฯลฯ ) ซึ่งคำนวณทั้งแยกสำหรับผู้ขาย (พนักงานเก็บเงิน ฯลฯ ) และโดยรวมสำหรับกลุ่มการค้าตาม ตามสูตรค่าเฉลี่ยเลขคณิต:

TPav = (Pj x Chj) / Ch,

โดยที่ TRAvg คือหมวดภาษีเฉลี่ยสำหรับกลุ่มผู้ขาย

Рj - ค่า (หมายเลข) ของหลัก (เช่น 4, 5 เป็นต้น)

Nj - จำนวนคนงานในประเภทนี้

H คือจำนวนผู้ขายทั้งหมด

ผลลัพธ์ทั่วไปของการวิเคราะห์พลวัต องค์ประกอบ การเคลื่อนไหว และคุณสมบัติของพนักงานขององค์กรการค้าเป็นพื้นฐานบังคับสำหรับการพัฒนาชุดมาตรการขององค์กรและเทคโนโลยีเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการใช้งานของบุคลากร รวมถึงพื้นที่ต่างๆ เช่น การเพิ่มประสิทธิภาพ จำนวนพนักงานสำหรับตำแหน่งและงานเฉพาะ การปรับปรุงสภาพการทำงาน การลดส่วนแบ่งแรงงานคน อุปกรณ์ทางเทคนิคที่เพิ่มขึ้น การปรับปรุงการจัดสถานที่ทำงาน การใช้เทคโนโลยีการค้าขั้นสูง การฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของคนงาน การดำเนินการตามชุดมาตรการทั้งหมดหรือแต่ละพื้นที่จะช่วยลดอัตราการลาออกของพนักงาน รักษาเสถียรภาพของพนักงาน เสริมสร้างวินัย และผลที่ตามมาคือเพิ่มประสิทธิภาพ กระบวนการแรงงานที่องค์กร

องค์กรจำเป็นต้องเปลี่ยนมาส่งรายงานภาษีผ่านช่องทางโทรคมนาคมหรือไม่ หากกลางปีปัจจุบันมีจำนวนพนักงานเฉลี่ยเกิน 100 คน - อ่านบทความ

คำถาม:ในองค์กรของเรา ณ วันที่ 1 ตุลาคม 2017 จำนวนพนักงานกลายเป็น 110 คน ก่อนเดือนตุลาคมจะเป็น 50 คน ข้อกำหนดเพิ่มเติมจากภาษี สถิติ ฯลฯ คืออะไร ปรากฏเกี่ยวกับองค์กรของเรา การแจ้งเตือนใด รายงานเพิ่มเติม ฯลฯ เราจำเป็นต้องส่งเอกสารดังกล่าวไปยังหน่วยงานกำกับดูแลเนื่องจากมีจำนวนเพิ่มขึ้น (มากกว่า 100 คน) หรือไม่?

คำตอบ:ไม่จำเป็นต้องมีรายงานและการแจ้งเตือนเพิ่มเติมเนื่องจากจำนวนที่เพิ่มขึ้น

ตั้งแต่ปีหน้าเป็นต้นไป การคืนภาษีจะต้องยื่นแบบอิเล็กทรอนิกส์

เหตุผล

องค์กรจำเป็นต้องเปลี่ยนมารายงานภาษีผ่านช่องทางโทรคมนาคมหรือไม่ หากจำนวนพนักงานเฉลี่ยเกิน 100 คนในช่วงกลางปีปัจจุบัน?

ไม่จำเป็น.

ภาระผูกพันในการส่งรายงานภาษีทางอิเล็กทรอนิกส์มีผลเฉพาะกับองค์กรที่มีจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยเกิน 100 คนในปีที่แล้ว หากปีที่แล้วไม่เกินตัวบ่งชี้นี้ องค์กรก็ไม่จำเป็นต้องยื่นคำชี้แจงและการคำนวณผ่านช่องทางการสื่อสาร นอกจากนี้ยังใช้กับกรณีที่จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยเกิน 100 คนในช่วงกลางปีปัจจุบันด้วย การที่เกินจำนวนจะส่งผลต่อวิธีการรายงานในปีหน้าเท่านั้น

1. สำหรับนายจ้างที่มีจำนวนลูกจ้างเกิน 100 คน ให้กำหนดโควต้าการจ้างคนพิการไว้ที่ร้อยละ 2 ถึง 4 ของจำนวนลูกจ้างโดยเฉลี่ย* สำหรับนายจ้างที่มีจำนวนลูกจ้างตั้งแต่ 35 คนขึ้นไป และไม่เกิน กว่า 100 คน โดยมีโควตาจ้างงานคนพิการจำนวนร้อยละ 3 ของจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย

2. นายจ้างมีหน้าที่:

1) จัดสรรและสร้างงานสำหรับการจ้างงานคนพิการและพลเมืองโดยเฉพาะที่ต้องการการคุ้มครองทางสังคมหากจำเป็น ตามการตัดสินใจในการกำหนดโควต้า จำนวนงานพิเศษขั้นต่ำ และจำนวนงานที่สงวนไว้สำหรับคนพิการ เช่น รวมถึงจำนวนงานที่สงวนไว้สำหรับการจ้างงานของพลเมืองที่ต้องการการคุ้มครองทางสังคมเป็นพิเศษ (ข้อแก้ไขเพิ่มเติมเมื่อวันที่ 10 กรกฎาคม 2556 - ดูฉบับก่อนหน้า)

1.1) ใช้กฎระเบียบท้องถิ่นที่มีข้อมูลเกี่ยวกับงานที่ถูกสร้างขึ้นหรือจัดสรรสำหรับการจ้างงานคนพิการและพลเมืองโดยเฉพาะอย่างยิ่งความต้องการการคุ้มครองทางสังคม (ข้อนี้ถูกนำมาใช้ตามการเปลี่ยนแปลงเมื่อวันที่ 10 กรกฎาคม 2013)

2) ส่งข้อมูลรายเดือนไปยังหน่วยงานบริการจัดหางานของสาธารณรัฐตาตาร์สถานเกี่ยวกับความพร้อมของงานว่าง (ตำแหน่ง) ที่สร้างหรือจัดสรรงานสำหรับการจ้างงานคนพิการตามโควต้าที่กำหนดไว้สำหรับการจ้างคนพิการรวมถึงข้อมูล ในกฎระเบียบท้องถิ่นที่มีข้อมูลเกี่ยวกับสถานที่ทำงานข้อมูลนี้ ปฏิบัติตามโควต้าการจ้างงานผู้ทุพพลภาพ (รายการแก้ไขเพิ่มเติมเมื่อวันที่ 10 กรกฎาคม 2013 - ดูฉบับก่อนหน้า);*

2.1) ส่งข้อมูลเกี่ยวกับงานว่างที่จัดสรรหรือสร้างขึ้นให้กับหน่วยงานบริการจัดหางานของสาธารณรัฐตาตาร์สถานภายใต้กรอบการตัดสินใจในการกำหนดจำนวนงานที่สงวนไว้สำหรับการจ้างงานคนพิการและพลเมืองที่ต้องการการคุ้มครองทางสังคมโดยเฉพาะภายใน 10 วัน ตั้งแต่วันที่เลิกจ้างพนักงานตามแบบฟอร์มที่จัดตั้งขึ้นโดยคณะรัฐมนตรีของรัฐมนตรีแห่งสาธารณรัฐตาตาร์สถาน (ข้อนี้ถูกนำมาใช้ซึ่งแก้ไขเพิ่มเติมเมื่อวันที่ 10 กรกฎาคม 2556)