บนเวที การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ ผู้บริหารระดับสูงติดตามปัจจัยที่สำคัญที่สุดต่ออนาคตขององค์กรที่เรียกว่าปัจจัยเชิงกลยุทธ์

ปัจจัยเชิงกลยุทธ์คือทิศทางของการพัฒนาสภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งประการแรกมีความเป็นไปได้สูงในการดำเนินการและประการที่สองมีความเป็นไปได้สูงที่จะมีอิทธิพลต่อการทำงานขององค์กร วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์ปัจจัยเชิงกลยุทธ์คือการระบุภัยคุกคามและโอกาสในสภาพแวดล้อมภายนอกตลอดจนจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร (ซึ่งเรียกว่าการวิเคราะห์ SWOT) การวิเคราะห์การจัดการที่ดำเนินการอย่างดี (หรือการวินิจฉัยทางธุรกิจของกิจกรรมขององค์กร) ให้การประเมินทรัพยากรและความสามารถตามความเป็นจริงเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการพัฒนา กลยุทธ์องค์กร. ในเวลาเดียวกัน การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นไปไม่ได้หากไม่มีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมการแข่งขันที่องค์กรดำเนินธุรกิจ ซึ่งต้องมีการวิจัยทางการตลาด เป็นการเน้นในการติดตามและประเมินภัยคุกคามและโอกาสภายนอกโดยคำนึงถึงจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรซึ่งเป็นจุดเด่นของการจัดการเชิงกลยุทธ์ คุณลักษณะที่สำคัญถัดไปของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการมุ่งเน้นไปที่อนาคต ดังนั้นจึงจำเป็นต้องกำหนดแนวทางการพัฒนาอย่างชัดเจน: สิ่งที่ต้องมุ่งมั่นเพื่อเป้าหมายที่จะตั้ง ในการดำเนินการนี้ จะขึ้นอยู่กับการประเมินปัจจัยเชิงกลยุทธ์ ภารกิจขององค์กรและเป้าหมายระยะยาวขององค์กรจะถูกกำหนด

กลยุทธ์องค์กรที่มีประสิทธิผลควรขึ้นอยู่กับองค์ประกอบ 3 ประการ ซึ่งเป็นผลมาจากการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์:

· เลือกเป้าหมายระยะยาวอย่างถูกต้อง

· ความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมการแข่งขัน

· การประเมินทรัพยากรและความสามารถขององค์กรอย่างแท้จริง

ขั้นตอนที่สองของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการกำหนดทิศทางทางเลือกสำหรับการพัฒนาองค์กรการประเมินและการเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่ดีที่สุดสำหรับการดำเนินการ ในกรณีนี้ มีการใช้เครื่องมือพิเศษ รวมถึงวิธีการพยากรณ์เชิงปริมาณ การพัฒนาสถานการณ์การพัฒนาในอนาคต และการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ

ควรสังเกตว่ากระบวนการสร้างและประเมินทางเลือกอื่นสำหรับการพัฒนาองค์กรนั้นมีคุณค่าอิสระสำหรับการจัดการเนื่องจากช่วยให้ผู้จัดการเข้าใจทิศทางการพัฒนาที่เป็นไปได้ ขั้นตอนนี้ควรส่งเสริมให้คิดถึงสิ่งที่อาจเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอก และผลที่ตามมาที่อาจนำไปสู่องค์กร การพัฒนาสถานการณ์ การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ และเทคนิคการคาดการณ์อื่นๆ ช่วยเพิ่มความยืดหยุ่นในกลยุทธ์ขององค์กร ยิ่งกว่านั้น ผลกระทบนี้ปรากฏให้เห็นแม้ในขณะที่แผนไม่บรรลุผล เนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่าสมมติฐานบางประการที่เป็นรากฐานของสถานการณ์ไม่เกิดขึ้นจริง

เมื่อกำหนดกลยุทธ์โดยรวมแล้ว ความสนใจของฝ่ายบริหารเชิงกลยุทธ์จะเปลี่ยนไปที่กระบวนการ การนำไปปฏิบัติ. กลยุทธ์ถูกนำไปใช้ผ่านการพัฒนาโปรแกรม งบประมาณ และขั้นตอนต่างๆ ซึ่งถือได้ว่าเป็นแผนระยะกลางและระยะสั้นสำหรับการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของขั้นตอนนี้คือทรัพยากรที่มีอยู่หรือสามารถเข้าถึงได้ ระบบการจัดการ โครงสร้างองค์กร และบุคลากรที่จะนำกลยุทธ์ที่เลือกไปใช้ ในที่สุดผลลัพธ์ของการนำกลยุทธ์ไปใช้จะได้รับการประเมินและด้วยความช่วยเหลือของระบบตอบรับกิจกรรมขององค์กรจะได้รับการตรวจสอบในระหว่างที่สามารถปรับเปลี่ยนขั้นตอนก่อนหน้าได้ ควรสังเกตว่าในความเป็นจริงแล้ว กระบวนการพัฒนากลยุทธ์สามารถทำซ้ำได้ (เป็นวัฏจักร) ดังนั้น คำจำกัดความและการเลือกกลยุทธ์สามารถเกิดขึ้นได้ในขั้นตอนการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก อย่างไรก็ตาม กระบวนการประเมินกลยุทธ์อาจต้องมีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกเพิ่มเติม นอกจากนี้ กลยุทธ์อาจมีการเปลี่ยนแปลงเมื่อเวลาผ่านไป ดังนั้นการติดตามและการปรับเปลี่ยนการตัดสินใจและแผนเชิงกลยุทธ์ประจำปีจึงเป็นสิ่งจำเป็น

ขั้นตอนการวางแผน

1. ในขั้นตอนแรกของการวางแผน การตัดสินใจที่สำคัญคือการเลือกเป้าหมายขององค์กรวัตถุประสงค์โดยรวมหลักขององค์กร ได้แก่ แสดงเหตุผลของการดำรงอยู่โดยชัดแจ้งโดยกำหนดให้เป็นของนั้น ภารกิจ(งานรับผิดชอบ บทบาท การมอบหมาย) เป้าหมายได้รับการพัฒนาเพื่อให้บรรลุภารกิจนี้ ภารกิจให้รายละเอียดสถานะขององค์กรและให้ทิศทางและแนวทางในการกำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์ในระดับองค์กรต่างๆ

2. ขั้นตอนที่สอง. เป้าหมายขององค์กรคุ้มครองทางสังคมได้รับการจัดตั้งและจัดตั้งขึ้นบนพื้นฐานของภารกิจขององค์กร เป้าหมายต้องมีบ้าง ลักษณะเฉพาะ:

1. เป้าหมายเฉพาะและวัดผลได้ - ตัวอย่างเช่น เพื่อให้การสนับสนุนครอบครัวใหญ่ที่ลงทะเบียนในแผนก (จำนวนที่แน่นอน) เช่น เป้าหมายของมหาวิทยาลัยที่ไม่ใช่ของรัฐคือให้การฝึกอบรมแก่ผู้เชี่ยวชาญด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่า

2. การปฐมนิเทศในเวลา - เมื่อควรบรรลุผล (ระยะยาว - 5 ปี, ระยะกลาง 1-5 ปี, ระยะสั้นสูงสุดหนึ่งปี)

3. เป้าหมายที่สามารถบรรลุผลได้ - เพื่อให้บริการในการปรับปรุงประสิทธิผลขององค์กรจะต้องบรรลุเป้าหมายนั้น เป้าหมายจะต้องสนับสนุนซึ่งกันและกัน - เช่น การกระทำและ

การตัดสินใจที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหนึ่งไม่ควรรบกวนการบรรลุเป้าหมายอื่นขององค์กร หากไม่ตรงตามเงื่อนไขนี้อาจเกิดความขัดแย้งระหว่างแผนกในองค์กร

3. ในขั้นตอนที่สามของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ , หลังจากกำหนดภารกิจและเป้าหมายขององค์กรแล้ว จะมีการศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร

สภาพแวดล้อมภายนอกได้รับการประเมินตามพารามิเตอร์สามตัว:

1. การเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลต่อแง่มุมต่าง ๆ ของกลยุทธ์ปัจจุบัน

2. ปัจจัยใดที่เป็นภัยคุกคามต่อกลยุทธ์

3. ปัจจัยใดเป็นตัวแทน ความเป็นไปได้มากขึ้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายด้วยการปรับแผน

พวกเขาให้ความสำคัญกับปัจจัยต่างๆ เช่น สังคม เศรษฐกิจ การเมือง การพัฒนาเทคโนโลยี สถานะของตลาดแรงงาน และการลงทุนเป็นหลัก

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก- กระบวนการที่นักวางแผนเชิงกลยุทธ์ติดตามปัจจัยภายนอกองค์กรเพื่อกำหนดโอกาสและภัยคุกคามต่อองค์กร

4. ขั้นตอนที่สี่.การสำรวจการจัดการจุดแข็งและจุดอ่อนภายในองค์กร – การประเมินอย่างเป็นระบบของขอบเขตหน้าที่องค์กรที่ออกแบบมาเพื่อระบุจุดแข็งและจุดอ่อนเชิงกลยุทธ์

การสำรวจครอบคลุมการศึกษาปัจจัยภายใน ได้แก่ การตลาด ฐานะการเงิน การผลิต สภาพพนักงาน วัฒนธรรมองค์กร

1. การตลาด – ส่วนแบ่งการตลาดและความสามารถในการแข่งขัน สินค้าหรือบริการที่นำเสนอ สถานการณ์ทางประชากร โอกาสในการทำการตลาดผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ ประสิทธิภาพการบริการลูกค้า โอกาสในการโฆษณา ตัวอย่างเช่น สำหรับมหาวิทยาลัยที่ไม่ใช่ของรัฐ การตลาดสองด้านมีความสำคัญ: การตลาดของบริการการศึกษาและผู้เชี่ยวชาญ

2. ต้องคำนึงถึงสถานะทางการเงินในปัจจุบันขององค์กรในการวางแผนใด ๆ เนื่องจากการขาดแคลนเงินทุนสำรองสามารถทำลายการดำเนินการใด ๆ ได้ เมื่อวิเคราะห์แล้ว สภาพทางการเงินควรให้ความสนใจหลักกับความเป็นไปได้ในการลดต้นทุนการผลิตระดับการพึ่งพาขององค์กรในซัพพลายเออร์และระดับการสึกหรอทางกายภาพและทางศีลธรรมของอุปกรณ์

3. เกี่ยวกับองค์กร ทรงกลมทางสังคมจากนั้นสถานะทางการเงินของพวกเขาจะถูกกำหนดโดยรูปแบบองค์กรและกฎหมาย แหล่งเงินทุนสำหรับ เจ้าหน้าที่รัฐบาล(บริการสังคมในปัจจุบันมีอะไรบ้าง) ประการแรกคือกองทุนงบประมาณ ในเวลาเดียวกันรัฐได้กำหนดมาตรฐานบางประการสำหรับการจัดหาเงินทุนตามงบประมาณของต้นทุนที่เกี่ยวข้อง ซึ่งหมายความว่าการจัดการทางการเงินควรมุ่งเป้าไปที่การปรับต้นทุนให้เหมาะสมที่สุด (เลือกตัวเลือกที่ดีที่สุดและเหมาะสมที่สุด) ดังนั้นหลายประเภท บริการสังคมได้รับการชำระเงิน นอกจากนี้ยังสามารถใช้แหล่งทรัพยากรทางการเงินเพิ่มเติมได้

4. การผลิต – กิจกรรมที่มีจุดประสงค์เพื่อสร้างสิ่งที่มีประโยชน์ องค์กรสามารถผลิตสินค้าหรือบริการในราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่งได้หรือไม่ มีการเข้าถึงวัสดุและเทคโนโลยีใหม่ๆ หรือไม่ เป็นอุปกรณ์ที่ทันสมัย การผลิตเช่น การให้บริการสังคมเป็นกิจกรรมที่มีจุดมุ่งหมายของบริการสังคมทั้งหมด

5. สถานะของบุคลากร - ประเภทของพนักงาน ความสามารถของพนักงานและผู้บริหารระดับสูง ระบบรางวัล; การพัฒนาบุคลากร การประเมินผลการปฏิบัติงาน

6. วัฒนธรรม – ศีลธรรม ประเพณี คุณธรรม และบรรยากาศทางจิตวิทยา เป็นวัฒนธรรมภายในที่กำหนดภาพลักษณ์ขององค์กรทั้งในหมู่ซัพพลายเออร์และผู้บริโภคและในตลาดแรงงานจึงดึงดูดพนักงานที่จำเป็น

5. ขั้นตอนที่ห้า. การวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ หลังจากมีการประเมินภายนอกแล้วสภาพแวดล้อมและสภาพแวดล้อมภายในองค์กรได้รับการตรวจสอบแล้ว ฝ่ายบริหารสามารถกำหนดกลยุทธ์ที่จะปฏิบัติตามได้ องค์กรเผชิญกับทางเลือกเชิงกลยุทธ์หลัก 4 ประการ:

1. การเติบโตที่จำกัด – เป็นไปตามที่องค์กรส่วนใหญ่ปฏิบัติตาม เป้าหมายถูกกำหนดตามความสำเร็จก่อนหน้านี้โดยคำนึงถึงอัตราเงินเฟ้อ กลยุทธ์การเติบโตแบบจำกัดใช้ในอุตสาหกรรมที่เติบโตเต็มที่ด้วยเทคโนโลยีคงที่ และองค์กรพอใจกับตำแหน่งของตน นี่เป็นแนวทางปฏิบัติที่ง่ายที่สุด สะดวกที่สุด และมีความเสี่ยงน้อยที่สุด

2. การเติบโต – เพิ่มขึ้นทุกปีในระดับเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาวเมื่อเทียบกับระดับของปีที่แล้ว กลยุทธ์นี้ใช้ในอุตสาหกรรมแบบไดนามิกที่มีการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี การเติบโตอาจเป็นภายในหรือภายนอก การเติบโตภายในคือการขยายตัวของสินค้าหรือบริการ การเติบโตภายนอก - การเข้าซื้อกิจการของบริษัทซัพพลายเออร์หรือบริษัทหนึ่งกำลังซื้ออีกบริษัทหนึ่ง

3. การลดลง – ผู้จัดการไม่ค่อยเลือกกลยุทธ์นี้ เป้าหมายถูกกำหนดไว้ต่ำกว่าสิ่งที่ได้รับความสำเร็จในอดีต อาจมี 3 ตัวเลือก:

ก) การชำระบัญชี – การขายทรัพย์สินโดยสมบูรณ์;

b) ตัดส่วนเกินออก - บางส่วนแยกออกจากกัน

c) การลดหรือการปรับทิศทางใหม่ - การลดส่วนหนึ่งของกิจกรรม

การรวมกัน – รวมหนึ่งในสามกลยุทธ์เข้าด้วยกัน ประเภทนี้มักถูกเลือกโดยบริษัทขนาดใหญ่

6. ในขั้นที่หก การเลือกกลยุทธ์จะเกิดขึ้นมีการเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่จะเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานในระยะยาวขององค์กรให้สูงสุด เช่น ผลลัพธ์

การเลือกขึ้นอยู่กับปัจจัย:

1.ความเสี่ยง – ระดับความเสี่ยงที่ถือว่ายอมรับได้ ความเสี่ยงระดับสูงสามารถทำลายองค์กรได้

2. ความรู้เกี่ยวกับกลยุทธ์ในอดีต - การจัดการมักจะได้รับอิทธิพลจากกลยุทธ์ในอดีต

3. ปฏิกิริยาต่อเจ้าของ (ถ้า การร่วมทุน) – ผู้ถือหุ้นจำกัดความยืดหยุ่นของฝ่ายบริหารเมื่อเลือกทางเลือกอื่น ( โครงสร้างเชิงพาณิชย์);

4. ปัจจัยด้านเวลา - การตัดสินใจสามารถนำไปสู่ความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์กรได้ (การนำแนวคิดที่ดีไปใช้ในเวลาที่ไม่ถูกต้องอาจนำไปสู่การล่มสลายขององค์กรได้)

7. ขั้นตอนที่เจ็ดคือการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์ แผนจะต้องเป็นจริงจำเป็นต้องหยุด ในองค์ประกอบหลักของการวางแผนอย่างเป็นทางการ:

1. กลยุทธ์ – กลยุทธ์ระยะสั้นที่สอดคล้องกับแผนระยะยาว ลักษณะของแผนยุทธวิธี:

ก) แผนยุทธวิธีได้รับการพัฒนาเพื่อพัฒนายุทธศาสตร์

b) กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาในระดับผู้จัดการระดับกลาง

ค) ผลลัพธ์ของแผนยุทธวิธีจะปรากฏอย่างรวดเร็วและมีความสัมพันธ์กับข้อมูลเฉพาะ
การดำเนินการ (ผลลัพธ์ของกลยุทธ์อาจปรากฏในไม่กี่ปี)

เป้าหมายทางยุทธวิธีของงานสังคมสงเคราะห์ในขั้นตอนนี้คือการตอบสนองความต้องการของประชากรประเภทเหล่านั้นที่ต้องการการคุ้มครองทางสังคมมากที่สุดโดยคำนึงถึงความเป็นไปได้ของเศรษฐกิจ (เนื่องจากปัจจุบันมีการใช้นโยบายสังคมเป้าหมาย)

นโยบาย -ให้คำแนะนำทั่วไปสำหรับการดำเนินการและการตัดสินใจที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมาย นโยบายมักจะถูกกำหนดโดยผู้จัดการระดับอาวุโสในระยะเวลาอันยาวนาน ตัวอย่างเช่น นโยบายที่ให้โอกาสการจ้างงานที่เท่าเทียมกันสำหรับผู้หญิง การไม่เปิดเผยความลับทางการค้าขององค์กร

ขั้นตอน -อธิบายการดำเนินการที่ควรดำเนินการในสถานการณ์เฉพาะ หากสถานการณ์การตัดสินใจเกิดขึ้นซ้ำ ฝ่ายบริหารจะใช้วิธีการดำเนินการที่ผ่านการทดสอบตามเวลา และด้วยเหตุนี้จึงพัฒนาคำแนะนำที่เป็นมาตรฐาน โดยพื้นฐานแล้ว ขั้นตอนคือการตัดสินใจที่ตั้งโปรแกรมไว้ เช่น ขั้นตอนการกำหนดเงินบำนาญวัยชรา

กฎ -เขียนขึ้นเมื่อฝ่ายบริหารจำกัดการกระทำของพนักงานเพื่อให้แน่ใจว่าการกระทำเฉพาะเจาะจงได้รับการดำเนินการในลักษณะเฉพาะ นั่นคือกฎจะระบุว่าควรทำอะไรในสถานการณ์เฉพาะเจาะจง กฎแตกต่างจากขั้นตอนตรงที่ได้รับการพัฒนาสำหรับปัญหาเฉพาะและจำกัด ขั้นตอนนี้ออกแบบมาสำหรับสถานการณ์ที่เกิดลำดับของการดำเนินการที่เชื่อมโยงถึงกันหลายอย่าง

บางครั้งความขัดแย้งเกิดขึ้นเนื่องจากคนงานไม่เต็มใจที่จะปฏิบัติตามกฎและขั้นตอนต่างๆ เพื่อหลีกเลี่ยงสถานการณ์ความขัดแย้ง ผู้จัดการจำเป็นต้องแจ้งผู้ใต้บังคับบัญชาเกี่ยวกับเป้าหมายของกฎและอธิบายว่าเหตุใดจึงจำเป็นต้องปฏิบัติงานให้ตรงตามที่กำหนดในกฎหรือขั้นตอน

เพื่อดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์ จำเป็นต้องมีการจัดการการดำเนินงานมาดูเครื่องมือการจัดการที่รับประกันความสม่ำเสมอกัน:

งบประมาณเป็นวิธีการจัดสรรทรัพยากรเชิงปริมาณเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงปริมาณ

การบริหารตามวัตถุประสงค์เป็นกระบวนการที่ประกอบด้วย 4 ขั้นตอนการพึ่งพาอาศัยกันและเชื่อมโยงถึงกัน:

ก) การพัฒนาคำแถลงเป้าหมายที่ชัดเจนและกระชับ;

b) การพัฒนาแผนการที่เป็นจริงเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

c) การติดตาม การวัด และการประเมินผลงานและผลลัพธ์อย่างเป็นระบบ

d) มาตรการแก้ไขเพื่อให้บรรลุผลตามที่วางแผนไว้

8. ขั้นตอนที่แปด.แผนกลยุทธ์ได้รับการประเมินโดยการเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานกับเป้าหมาย การประเมินจะต้องดำเนินการอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง เมื่อประเมินกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์คุณควรตอบคำถาม 5 ข้อ:

กลยุทธ์ภายในสอดคล้องกับความสามารถขององค์กรหรือไม่?

กลยุทธ์เกี่ยวข้องกับระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้หรือไม่?

องค์กรมีทรัพยากรเพียงพอที่จะนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติหรือไม่?

กลยุทธ์นี้คำนึงถึงภัยคุกคามและโอกาสภายนอกหรือไม่?

คือกลยุทธ์ วิธีที่ดีที่สุดการใช้ทรัพยากรขององค์กร?

เกณฑ์การประเมิน: เชิงปริมาณ (การเติบโตในปริมาณการบริการ, ระดับต้นทุน); คุณภาพ (ความสามารถในการดึงดูดผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง ขยายขอบเขตการบริการให้กับลูกค้า การใช้ประโยชน์จากโอกาส)

หลังจากเลือกกลยุทธ์และพัฒนาแผนแล้ว ฝ่ายบริหารจะต้องพิจารณาว่าโครงสร้างขององค์กรเอื้อต่อการบรรลุเป้าหมายหรือไม่ กลยุทธ์เป็นตัวกำหนดโครงสร้าง โครงสร้างควรสะท้อนถึงกลยุทธ์เสมอ

เป้าหมายการจัดการเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี งานสังคมสงเคราะห์ทิศทางหลักของการพัฒนาสามารถสรุปได้ในแนวคิดงานสังคมสงเคราะห์และรูปแบบการจัดการงานสังคมสงเคราะห์เป้าหมายโปรแกรม นักสังคมสงเคราะห์สามารถเข้าร่วมในโครงการวางแผนและนโยบายสังคมได้

องค์ประกอบของแผนยุทธศาสตร์

การตรวจสอบเชิงกลยุทธ์คือการตรวจสอบและประเมินคุณภาพงานของแผนกต่างๆ ขององค์กรที่ดำเนินการจัดการเชิงกลยุทธ์ การตรวจสอบดังกล่าวสามารถครอบคลุมได้เช่น ส่งผลกระทบต่อขั้นตอนของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์หรือกำกับ - ส่งผลกระทบต่อกระบวนการเพียงบางส่วนเท่านั้น นอกจากนี้ การตรวจสอบยังสามารถทำได้อย่างเป็นทางการ เช่น ปฏิบัติตามกฎและขั้นตอนขององค์กรอย่างเคร่งครัด หรือกฎและขั้นตอนที่ไม่เป็นทางการที่ให้อิสระแก่ผู้จัดการในวงกว้าง การตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานขององค์กรและเมื่อใดควรดำเนินการ

ผลงานระดับองค์กรหรือผลงานขององค์กรคือชุดของหน่วยธุรกิจที่ค่อนข้างอิสระ (หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์) ที่เป็นของเจ้าของรายเดียว การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอเป็นเครื่องมือที่ฝ่ายบริหารขององค์กรระบุและประเมินกิจกรรมทางเศรษฐกิจเพื่อลงทุนในพื้นที่ที่ให้ผลกำไรหรือมีแนวโน้มมากที่สุดและลด/ยุติการลงทุนในโครงการที่ไม่มีประสิทธิภาพ ในเวลาเดียวกัน ความน่าดึงดูดใจของตลาดและ ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในแต่ละตลาดได้รับการประเมิน สันนิษฐานว่าพอร์ตโฟลิโอของบริษัทควรมีความสมดุล เช่น ต้องมั่นใจถึงส่วนผสมที่เหมาะสมของผลิตภัณฑ์ที่ต้องใช้เงินทุน การพัฒนาต่อไปโดยมีหน่วยธุรกิจมีทุนส่วนเกินอยู่บ้าง

วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอคือการประสานงานของกลยุทธ์ทางธุรกิจและการกระจายทรัพยากรทางการเงินระหว่างหน่วยธุรกิจของบริษัท กระบวนการวิเคราะห์ปกติประกอบด้วยสี่ขั้นตอนและดำเนินการตามรูปแบบต่อไปนี้

1. กิจกรรมทุกประเภทขององค์กร (กลุ่มผลิตภัณฑ์) แบ่งออกเป็นหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์

2. มีการกำหนดความสามารถในการแข่งขันของแต่ละหน่วยธุรกิจและโอกาสในการพัฒนาตลาดที่เกี่ยวข้อง

3. มีการพัฒนากลยุทธ์สำหรับแต่ละหน่วยธุรกิจ และหน่วยธุรกิจที่มีกลยุทธ์คล้ายกันจะรวมกันเป็นกลุ่มที่เป็นเนื้อเดียวกัน

4. ฝ่ายบริหารจะประเมินกลยุทธ์ของทุกแผนกในแง่ของการปฏิบัติตามกลยุทธ์องค์กร ชั่งน้ำหนักผลกำไรและทรัพยากรที่แต่ละแผนกต้องการโดยใช้เมทริกซ์การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ สิ่งสำคัญคือต้องเน้นย้ำว่าเมทริกซ์การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอทางธุรกิจในตัวเองไม่ใช่เครื่องมือในการตัดสินใจ พวกเขาแสดงเฉพาะสถานะของพอร์ตโฟลิโอธุรกิจซึ่งฝ่ายบริหารจะต้องนำมาพิจารณาเมื่อทำการตัดสินใจ

ความแตกต่างระหว่างวิธีการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโออยู่ที่แนวทางการประเมินตำแหน่งทางการแข่งขันของหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์และความน่าดึงดูดใจของตลาด สองแนวทางที่รู้จักกันดีที่สุดคือ:

Boston Consulting Group Portfolio Matrix หรือ BCG Matrix;

Me Kincey matrix หรือ "หน้าจอธุรกิจ"

บีซีจี เมทริกซ์ Boston Matrix ขึ้นอยู่กับแบบจำลองวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ โดยที่ผลิตภัณฑ์ต้องผ่านสี่ขั้นตอนในการพัฒนา: การเข้าสู่ตลาด (ผลิตภัณฑ์ที่มีปัญหา) การเติบโต (ผลิตภัณฑ์ระดับดาว) การครบกำหนด (ผลิตภัณฑ์วัวเงินสด) ) และการลดลง (ผลิตภัณฑ์ “สุนัข”).

ในการประเมินความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจแต่ละประเภท จะใช้เกณฑ์สองประการ ได้แก่ อัตราการเติบโตของตลาดอุตสาหกรรม ส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์

อัตราการเติบโตของตลาดหมายถึงอัตราการเจริญเติบโตถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของส่วนตลาดต่างๆ ที่องค์กรดำเนินการอยู่ หรือคำนวณให้เท่ากับอัตราการเติบโตของผลิตภัณฑ์มวลรวมประชาชาติ อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมตั้งแต่ 10% ขึ้นไปถือว่าสูง

ส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ถูกกำหนดโดยการหารส่วนแบ่งการตลาดของธุรกิจที่เป็นปัญหาด้วยส่วนแบ่งการตลาดของคู่แข่งรายใหญ่ที่สุด

มูลค่าส่วนแบ่งการตลาดเท่ากับ 1 แยกผลิตภัณฑ์ของผู้นำตลาดออกจากผู้ติดตาม ด้วยวิธีนี้จะมีการแบ่งประเภทธุรกิจ ( ผลิตภัณฑ์แต่ละชิ้น) ออกเป็นสี่กลุ่มที่แตกต่างกัน (รูปที่ 18)

ข้าว. 18.เมทริกซ์การเติบโตของกลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน/ส่วนแบ่งการตลาด

เมทริกซ์ BCG ขึ้นอยู่กับสองสมมติฐาน:

1. ธุรกิจที่มีส่วนแบ่งการตลาดที่สำคัญจะได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันในแง่ของต้นทุนการผลิตอันเป็นผลมาจากประสบการณ์ที่ได้รับผลกระทบ ตามมาว่าคู่แข่งรายใหญ่ที่สุดมีความสามารถในการทำกำไรสูงสุดเมื่อขายในราคาตลาดและด้วยเหตุนี้กระแสทางการเงินจึงสูงสุด

2.การมีอยู่ในตลาดที่กำลังเติบโตหมายถึงความต้องการทรัพยากรทางการเงินที่เพิ่มขึ้นสำหรับการพัฒนา เช่น การปรับปรุงและขยายการผลิต การโฆษณาแบบเข้มข้น ฯลฯ หากอัตราการเติบโตของตลาดต่ำ เช่น ตลาดที่อิ่มตัวแล้ว ผลิตภัณฑ์นั้นก็ไม่จำเป็นต้องใช้เงินทุนจำนวนมาก

ในกรณีที่สมมติฐานทั้งสองบรรลุผล สามารถแยกแยะกลุ่มตลาดผลิตภัณฑ์ได้สี่กลุ่ม ซึ่งสอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่มีลำดับความสำคัญต่างกันและความต้องการทางการเงิน:

“ความท้าทาย” (การเติบโตสูง/ส่วนแบ่งต่ำ): ผลิตภัณฑ์ในกลุ่มนี้อาจมีแนวโน้มที่ดีเมื่อตลาดขยายตัว แต่ต้องใช้เงินทุนจำนวนมากเพื่อรักษาการเติบโตไว้ ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์กลุ่มนี้ จำเป็นต้องตัดสินใจ: เพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดของผลิตภัณฑ์เหล่านี้หรือหยุดการจัดหาเงินทุน

ดาว (เติบโตอย่างรวดเร็ว/ส่วนแบ่งสูง) เป็นผู้นำตลาด พวกเขาสร้างผลกำไรจำนวนมากเนื่องจากความสามารถในการแข่งขัน แต่ยังต้องการเงินทุนเพื่อรักษาส่วนแบ่งที่สูงของตลาดที่มีพลวัต

Cash Cows (เติบโตช้า/ส่วนแบ่งสูง): ผลิตภัณฑ์ที่สามารถสร้างผลกำไรได้มากกว่าที่จำเป็นเพื่อรองรับการเติบโต พวกเขาเป็นแหล่งเงินทุนหลักสำหรับการกระจายความเสี่ยงและการวิจัย เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญคือ "การเก็บเกี่ยว"

สุนัข (เติบโตช้า/ส่วนแบ่งต่ำ) เป็นผลิตภัณฑ์ที่เสียเปรียบด้านต้นทุนและไม่มีโอกาสในการเติบโต การเก็บรักษาสินค้าดังกล่าวเกี่ยวข้องกับต้นทุนทางการเงินจำนวนมากและมีโอกาสเพียงเล็กน้อยที่สถานการณ์จะดีขึ้น กลยุทธ์สำคัญคือการเลิกลงทุนและการดำรงอยู่อย่างพอประมาณ

ตามหลักการแล้ว กลุ่มผลิตภัณฑ์ที่สมดุลขององค์กรควรประกอบด้วยผลิตภัณฑ์ 2-3 รายการ - "วัว", 1-2 - "ดาว", "ปัญหา" หลายประการเป็นรากฐานสำหรับอนาคตและอาจเป็นผลิตภัณฑ์จำนวนเล็กน้อย - "สุนัข ". สินค้าที่มีอายุมากเกินไป (“สุนัข”) บ่งชี้ถึงอันตรายของภาวะเศรษฐกิจถดถอย แม้ว่าผลการดำเนินงานของบริษัทในปัจจุบันจะค่อนข้างดีก็ตาม การมีผลิตภัณฑ์ใหม่ล้นตลาดอาจนำไปสู่ปัญหาทางการเงินได้

ในพอร์ตโฟลิโอขององค์กรแบบไดนามิก วิถีการพัฒนา (สถานการณ์) ต่อไปนี้มีความโดดเด่น (รูปที่ 19):

"วิถีผลิตภัณฑ์". ด้วยการลงทุนในกองทุน R&D ที่ได้รับจาก "วัวเงินสด" บริษัทจะเข้าสู่ตลาดด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เป็นพื้นฐานซึ่งเข้ามาแทนที่ดาวเด่น

"วิถีผู้ตาม". เงินทุนจาก "วัวเงินสด" ลงทุนในผลิตภัณฑ์ "ปัญหา" ซึ่งตลาดถูกครอบงำโดยผู้นำ บริษัทดำเนินกลยุทธ์เชิงรุกเพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด และผลิตภัณฑ์ "ปัญหา" กลายเป็น "ดาวเด่น"

“วิถีแห่งความล้มเหลว” เนื่องจากการลงทุนไม่เพียงพอ ผลิตภัณฑ์สตาร์จึงสูญเสียตำแหน่งผู้นำในตลาดและกลายเป็นผลิตภัณฑ์ “ปัญหา”

"วิถีแห่งความธรรมดา" ผลิตภัณฑ์ “ปัญหา” ไม่สามารถเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดและเข้าสู่ขั้นตอนต่อไป (ผลิตภัณฑ์ “สุนัข”)

เมทริกซ์ มี คินซีย์ . เมทริกซ์นี้ได้รับการพัฒนาโดยกลุ่มที่ปรึกษา Me Kincey ร่วมกับ General Electric Corporation และถูกเรียกว่า "หน้าจอธุรกิจ" (รูปที่ 20) ประกอบด้วยเก้าช่องและขึ้นอยู่กับการประเมินความน่าดึงดูดใจในระยะยาวของอุตสาหกรรมและความสามารถในการแข่งขันของหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์

ปัจจัยที่กำหนดความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมและตำแหน่งของธุรกิจในแต่ละตลาดนั้นแตกต่างกัน ดังนั้นเกณฑ์หลักสำหรับความน่าดึงดูดใจอาจเป็นขนาดของตลาด อัตราการเติบโต ระดับการแข่งขัน และความอ่อนไหวของตลาดต่อราคา ความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจสามารถประเมินได้โดยใช้เกณฑ์ต่างๆ เช่น ส่วนแบ่งการตลาดที่ควบคุมโดยบริษัท ความมีประสิทธิผลของระบบการตลาด ระดับต้นทุน ศักยภาพ ฯลฯ ดังนั้น เมื่อวิเคราะห์แต่ละตลาด จำเป็นต้องระบุปัจจัยที่เป็นตัวกำหนดลักษณะและประเมินระดับ (ต่ำ กลาง หรือสูง)

ลงทุนเพื่อ ดำรงตำแหน่งและติดตามพัฒนาการของตลาด

ลงทุนเพื่อวัตถุประสงค์ การปรับปรุงตำแหน่งที่ถูกครอบครอง เลื่อนไปตามเมทริกซ์ไปทางขวา เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน

ลงทุนเพื่อ คืนตำแหน่งที่หายไปกลยุทธ์นี้เป็นเรื่องยากที่จะนำไปใช้หากความน่าดึงดูดใจของตลาดอ่อนแอหรืออยู่ในระดับปานกลาง

ลดระดับการลงทุนโดยมีจุดประสงค์เพื่อ “เก็บเกี่ยว” เช่น โดยการขายกิจการ

เลิกลงทุนและออกจากตลาด (หรือส่วนของตลาด) ด้วยความน่าดึงดูดต่ำ ซึ่งองค์กรไม่สามารถบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญได้

เมทริกซ์ Me Kincey มีข้อบกพร่องทั่วไปในวิธีการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ ในหมู่พวกเขา:

ความยากลำบากในการคำนึงถึงขอบเขตและขนาดของตลาด, เกณฑ์จำนวนมาก;

อัตวิสัยของการประเมิน

ลักษณะคงที่ของแบบจำลอง

ในเวลาเดียวกันเมทริกซ์นี้มีความก้าวหน้ามากกว่าเนื่องจากพิจารณาปัจจัยจำนวนมากกว่ามาก ดังนั้นจึงไม่ได้นำไปสู่ข้อสรุปที่เรียบง่ายเช่นเมทริกซ์บอสตัน

ข้อดีและข้อเสียของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ข้อดี

ข้อบกพร่อง

1. ตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้มีความถูกต้องในระดับสูงและความเป็นไปได้ในการดำเนินการตามกิจกรรมที่วางแผนไว้ 2. ให้แนวทางแก่ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรในการสร้างแผนระยะยาว 3. จัดให้มีพื้นฐานในการตัดสินใจ 4. ช่วยลดความเสี่ยงในการตัดสินใจ 5. รับประกันการบูรณาการเป้าหมายของหน่วยโครงสร้างและนักแสดงทั้งหมดขององค์กร

1. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่ได้ให้คำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับอนาคต 2. ไม่มีอัลกอริธึมที่ชัดเจนในการจัดทำและดำเนินการตามแผน 3. กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับการดำเนินการต้องใช้ทรัพยากรและเวลาจำนวนมากเมื่อเปรียบเทียบกับการวางแผนระยะยาวแบบเดิมๆ 4. ผลเสียจากข้อผิดพลาดในการวางแผนเชิงกลยุทธ์มีความร้ายแรงมากกว่าการวางแผนระยะยาวแบบดั้งเดิม 5. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ต้องเสริมด้วยกลไกในการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์

• สาระสำคัญและเนื้อหาของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรม
• ขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาของบริษัท
• โครงสร้างและเนื้อหาของแผนยุทธศาสตร์

สาระสำคัญและเนื้อหาของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

อัตราการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจในปัจจุบันมีมากจนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ดูเหมือนจะเป็นวิธีเดียวที่จะคาดการณ์ปัญหาและโอกาสในอนาคตอย่างเป็นทางการ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงมี:

• หมายถึงการสร้างแผนระยะยาว
• oa พื้นฐานในการตัดสินใจที่ช่วยลดความเสี่ยงในการตัดสินใจ
• การบูรณาการเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของแผนกโครงสร้างขององค์กร

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการในการพัฒนาและดำเนินการตามกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรในอนาคตโดยอาศัยการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงของพารามิเตอร์ด้านสิ่งแวดล้อม การกำหนดประเด็นลำดับความสำคัญของการพัฒนา และวิธีการสำหรับการใช้ทรัพยากรเชิงกลยุทธ์อย่างมีประสิทธิผล โดยมุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรม การกระตุ้น โดยอิงจากการกระทำที่คาดการณ์การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม คาดการณ์ความเสี่ยง และคว้าโอกาสในการเร่งการพัฒนาขององค์กร

ความแตกต่างระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการวางแผนระยะยาวแบบดั้งเดิม:

อนาคตไม่ได้ถูกกำหนดโดยการคาดการณ์แนวโน้มการพัฒนาในอดีต แต่โดยการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ เช่น การระบุ สถานการณ์ที่เป็นไปได้อันตรายโอกาสขององค์กรที่สามารถเปลี่ยนแนวโน้มที่มีอยู่ได้

กระบวนการที่ซับซ้อนกว่ามาก แต่ยังนำไปสู่ผลลัพธ์ที่สำคัญและคาดเดาได้มากขึ้นอีกด้วย

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในสถานประกอบการรวมถึงการดำเนินการที่เกี่ยวข้องกันดังต่อไปนี้ ฟังก์ชั่น:

1) การกำหนดกลยุทธ์ระยะยาว อุดมคติพื้นฐาน เป้าหมายและวัตถุประสงค์ในการพัฒนาองค์กร

2) การสร้างหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ในองค์กร

3) การให้เหตุผลและการชี้แจงเป้าหมายหลักของการวิจัยตลาด

4) ดำเนินการวิเคราะห์สถานการณ์และเลือกทิศทางการเติบโตทางเศรษฐกิจของบริษัท

5) การพัฒนากลยุทธ์ทางการตลาดขั้นพื้นฐานและการวางแผนการผลิตแบบบูรณาการ

6) การเลือกยุทธวิธีและการวางแผนวิธีการและวิธีการเพื่อให้บรรลุภารกิจที่ได้รับมอบหมาย

7) การติดตามและประเมินผลหลักการปรับกลยุทธ์ที่เลือกและวิธีการนำไปปฏิบัติ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ควบคู่กับการวางแผนทั่วไปมีความพิเศษ หลักการ:

เน้นเชิงกลยุทธ์ในการวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเพื่อกำหนด ประเด็นสำคัญมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการทำงานขององค์กร การวิเคราะห์ทางเลือกในการพัฒนา การระบุโอกาสในการเปลี่ยนแปลงแนวโน้มที่มีอยู่และที่เกิดขึ้นใหม่ ฯลฯ

เน้นการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงภายนอกและ สภาพแวดล้อมภายในระบบการจัดการองค์กร

การเพิ่มประสิทธิภาพขอบเขตเวลาของโซลูชัน วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์;

มุ่งเน้นไปที่จุดการเติบโตเชิงกลยุทธ์และพื้นที่ลำดับความสำคัญของการพัฒนาขององค์กรและแผนกต่างๆ

สร้างความมั่นใจในการกระจายอำนาจที่เหมาะสมที่สุดในการวางแผนการจัดการ

ความสัมพันธ์ระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี

ข้อได้เปรียบหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือระดับความถูกต้องของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้มากขึ้น ความเป็นไปได้มากขึ้นในการดำเนินการตามสถานการณ์ที่วางแผนไว้สำหรับการพัฒนากิจกรรม นอกจากข้อดีที่ชัดเจนแล้ว การวางแผนเชิงกลยุทธ์ยังมีข้อเสียอีกหลายประการที่จำกัดขอบเขตการใช้งาน:

1. การวางแผนเชิงกลยุทธ์โดยธรรมชาติแล้วไม่ได้ให้คำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับอนาคต ผลลัพธ์ของมันก็คือ คำอธิบายเชิงคุณภาพสภาพที่บริษัทควรมุ่งมั่นในอนาคต ตำแหน่งใดที่สามารถและควรครองในตลาด เพื่อตอบคำถามหลักว่าบริษัทจะอยู่รอดหรือไม่ใน การแข่งขันต่อไปในอนาคต.

2. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่มีอัลกอริธึมที่ชัดเจนในการจัดทำและดำเนินการตามแผน เป้าหมายการวางแผนเชิงกลยุทธ์ทำได้สำเร็จโดยอาศัยปัจจัยต่อไปนี้:

Øมีความเป็นมืออาชีพและความคิดสร้างสรรค์สูงของนักวางแผน

เชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดของบริษัทกับสภาพแวดล้อมภายนอก

Øนโยบายนวัตกรรมเชิงรุก

Disรวมพนักงานทุกคนขององค์กรในการดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของแผนกลยุทธ์

3. กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ต้องใช้การลงทุนทรัพยากรและเวลาจำนวนมากในการดำเนินการ เมื่อเปรียบเทียบกับการวางแผนทางเทคนิคและเศรษฐกิจระยะยาวแบบดั้งเดิม

4. ตามกฎแล้วผลเสียของการวางแผนเชิงกลยุทธ์มีความร้ายแรงมากกว่าการวางแผนระยะยาวแบบเดิมๆ

5. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้วยตัวมันเองไม่สามารถให้ผลลัพธ์ได้ จะต้องเสริมด้วยกลไกในการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์

แผนยุทธศาสตร์ของรัฐวิสาหกิจไม่เพียงแต่จำเป็นต้องมีเพียงอย่างเดียวเท่านั้น ควรใช้เป็นพื้นฐานในการพัฒนาและชี้แจงการคาดการณ์การพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของประเทศ ในเวลาเดียวกัน การแลกเปลี่ยนข้อมูลที่เชื่อถือได้ระหว่างองค์กรต่างๆ กับหน่วยงานระดับสูงและโครงสร้างพื้นฐานของตลาดควรเป็นไปโดยสมัครใจและเป็นประโยชน์ร่วมกัน

ขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาบริษัท

การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีเทคโนโลยีของตัวเอง กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

การกำหนดภารกิจขององค์กร (บริษัท )

การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร

การวิเคราะห์และประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก

การวิเคราะห์และประเมินโครงสร้างภายในขององค์กร

การพัฒนาและการวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์

ทางเลือกของกลยุทธ์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นหน้าที่ที่สำคัญที่สุดของการจัดการเชิงกลยุทธ์ กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ นอกเหนือจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์แล้ว ยังรวมถึงการดำเนินกลยุทธ์ การประเมิน และการควบคุมการนำกลยุทธ์ไปใช้

ลองพิจารณาดู องค์ประกอบหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์.

1. นิยามพันธกิจขององค์กร

กระบวนการนี้ประกอบด้วยการกำหนดความหมายของการดำรงอยู่ขององค์กร วัตถุประสงค์ บทบาท และสถานที่ในระบบเศรษฐกิจตลาด

ภารกิจเชิงกลยุทธ์ขององค์กรมีความสำคัญต่อกิจกรรมทั้งภายในและภายนอกขององค์กร ภายในองค์กร ภารกิจเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนช่วยให้พนักงานเข้าใจถึงเป้าหมายขององค์กร และช่วยในการพัฒนาจุดยืนที่เป็นหนึ่งเดียวซึ่งมีส่วนช่วยเสริมสร้างวัฒนธรรมทางธุรกิจขององค์กร ภายนอกองค์กร ภารกิจเชิงกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นอย่างชัดเจนช่วยเสริมสร้างภาพลักษณ์ที่สำคัญขององค์กรและสร้างภาพลักษณ์ที่เป็นเอกลักษณ์ อธิบายว่าเศรษฐกิจและ บทบาททางสังคมมันพยายามที่จะเล่นและการรับรู้ที่มันต้องการจากผู้ซื้อ

คำนิยาม ภารกิจเชิงกลยุทธ์องค์กรขึ้นอยู่กับองค์ประกอบบังคับสี่ประการ:

ประวัติความเป็นมาขององค์กร

Øพื้นที่กิจกรรม

เป้าหมายและข้อจำกัดลำดับความสำคัญ

Øการอ้างสิทธิ์เชิงกลยุทธ์หลัก

2.การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ในการดำเนินงานขององค์กร

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ควรสะท้อนถึงระดับที่ต้องดำเนินกิจกรรมการบริการลูกค้า จะต้องสร้างแรงจูงใจให้กับคนทำงานในบริษัท

ข้อกำหนดต่อไปนี้ใช้กับเป้าหมาย:

Øฟังก์ชันการทำงาน - เป้าหมายจะต้องใช้งานได้เพื่อให้ผู้จัดการในระดับต่างๆ สามารถเปลี่ยนเป้าหมายที่ตั้งไว้ในระดับการจัดการที่สูงกว่าให้เป็นงานสำหรับระดับที่ต่ำกว่าได้

การเลือกสรร - เป้าหมายจะต้องให้แน่ใจว่ามีความเข้มข้นของทรัพยากรและความพยายามที่จำเป็น ในสภาวะที่มีทรัพยากรจำกัดขั้นพื้นฐาน งานการผลิตซึ่งจำเป็นต้องมุ่งความสนใจไปที่มนุษย์ การเงิน และ ทรัพยากรวัสดุ. ดังนั้นเป้าหมายควรเลือกสรรมากกว่าครอบคลุม

multiplicity - จำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายในทุกด้านที่ความมีชีวิตขององค์กรขึ้นอยู่กับ

Disachievability ความเป็นจริง - เป้าหมายที่ไม่สมจริงนำไปสู่การลดระดับพนักงานไปสู่การสูญเสียทิศทางซึ่งส่งผลเสียต่อกิจกรรมขององค์กร ดังนั้นเป้าหมายควรจะท้าทายมากพอเพื่อไม่ให้พนักงานท้อใจ ในขณะเดียวกันก็ต้องทำได้ กล่าวคือ ไม่เกินความสามารถของนักแสดง

Øความยืดหยุ่น - ความสามารถในการปรับเป้าหมายให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในของ บริษัท ในกระบวนการดำเนินการ

การวัดความสามารถในการวัด - ความเป็นไปได้ของการประเมินเป้าหมายทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพทั้งในกระบวนการกำหนดเป้าหมายและในกระบวนการดำเนินการ

Discompatibility - เป้าหมายทั้งหมดในระบบจะต้องเข้ากันได้ เป้าหมายระยะยาวต้องสอดคล้องกับภารกิจขององค์กร และเป้าหมายระยะสั้นต้องสอดคล้องกับภารกิจระยะยาว

Disacceptability - คุณภาพนี้หมายถึงความเข้ากันได้ของเป้าหมายของบริษัทกับผลประโยชน์ของตนเองของเจ้าของและพนักงาน รวมถึงการคำนึงถึงผลประโยชน์ของคู่ค้า ลูกค้า ซัพพลายเออร์ และสังคมโดยรวม

ความจำเพาะ - ลักษณะของเป้าหมายนี้ช่วยในการกำหนดทิศทางที่ บริษัท ควรดำเนินการอย่างชัดเจนสิ่งที่ต้องได้รับอันเป็นผลมาจากการบรรลุเป้าหมายกรอบเวลาใดที่ควรดำเนินการและใครควรดำเนินการ

มีสองแนวทางในกระบวนการวางโครงสร้างเป้าหมายในการวางแผน: แบบรวมศูนย์และแบบกระจายอำนาจ

1. แนวทางแบบรวมศูนย์ถือว่าระบบเป้าหมายในทุกระดับของลำดับชั้นของบริษัทถูกกำหนดโดยผู้บริหารระดับสูง

2. ด้วยวิธีการกระจายอำนาจ ระดับล่างทั้งหมดจะมีส่วนร่วมในกระบวนการจัดโครงสร้างร่วมกับผู้บริหารระดับสูง

จากมุมมองของเทคโนโลยีเพื่อยืนยันเป้าหมาย อัลกอริธึมสำหรับการจัดโครงสร้างประกอบด้วยสี่ขั้นตอนต่อเนื่องกัน:

Øการระบุและการวิเคราะห์แนวโน้มในสภาพแวดล้อมภายนอก

Øการกำหนดเป้าหมายสูงสุดของบริษัท

Øการสร้างลำดับชั้นของเป้าหมาย

Øการกำหนดเป้าหมายส่วนบุคคล (ท้องถิ่น)

3. การวิเคราะห์และประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกเกี่ยวข้องกับการศึกษาองค์ประกอบสองประการ: สภาพแวดล้อมมหภาคและสภาพแวดล้อมจุลภาค (สภาพแวดล้อมทันที)

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมหภาครวมถึงการศึกษาอิทธิพลต่อบริษัทขององค์ประกอบด้านสิ่งแวดล้อมเช่น:

สถานะของเศรษฐกิจ

กฎระเบียบทางกฎหมาย

กระบวนการทางการเมือง สภาพแวดล้อมทางธรรมชาติและทรัพยากร

องค์ประกอบทางสังคมและวัฒนธรรมของสังคม

ระดับวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี

โครงสร้างพื้นฐาน ฯลฯ

สภาพแวดล้อมของสภาพแวดล้อมทันทีขององค์กรเช่น สภาพแวดล้อมระดับจุลภาคขององค์กรประกอบด้วยผู้เข้าร่วมตลาดซึ่งองค์กรมีความสัมพันธ์โดยตรงด้วย:

ซัพพลายเออร์ของทรัพยากรและผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ของตน

ตัวกลาง - การเงิน การค้า การตลาด รัฐบาล โครงสร้างทางเศรษฐกิจ(ภาษี, ประกันภัย ฯลฯ );

สถานประกอบการที่แข่งขันกัน

สื่อ สังคมผู้บริโภค ฯลฯ ซึ่งมีอิทธิพลบางประการต่อการสร้างภาพลักษณ์ขององค์กร

4. การวิเคราะห์และประเมินโครงสร้างภายในขององค์กร

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในช่วยให้เราสามารถกำหนดความสามารถภายในและศักยภาพที่บริษัทสามารถวางใจได้ในการแข่งขันในกระบวนการบรรลุเป้าหมาย

สภาพแวดล้อมภายในได้รับการศึกษาในด้านต่อไปนี้:

วิจัยและพัฒนา,

การผลิต,

การตลาด

ทรัพยากร,

โปรโมชั่นสินค้า.

การวิเคราะห์ที่ดำเนินการในการวางแผนเชิงกลยุทธ์มีวัตถุประสงค์เพื่อระบุภัยคุกคามและโอกาสที่อาจเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอกที่เกี่ยวข้องกับบริษัท จุดแข็งและจุดอ่อนที่บริษัทมี เพื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในในการวางแผนเชิงกลยุทธ์วิธีการเช่น:

วิธีการวิเคราะห์ SWOT

เมทริกซ์ทอมป์สันและสติกแลนด์

เมทริกซ์กลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน ฯลฯ

วิธีที่ใช้กันทั่วไปในการศึกษาสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรคือวิธีการวิเคราะห์ SWOT สามารถใช้งานได้ตั้งแต่ 1-2 ชั่วโมงถึงหลายวัน ในกรณีแรกจะมีการสรุปข้อสรุปบนพื้นฐานของการสำรวจด่วนในส่วนที่สอง - บนพื้นฐานของการศึกษาเอกสารการพัฒนาแบบจำลองสถานการณ์และการอภิปรายโดยละเอียดเกี่ยวกับปัญหากับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย โดยที่ ปริมาณจุดแข็งและจุดอ่อนช่วยให้คุณสามารถกำหนดลำดับความสำคัญและกระจายทรัพยากรระหว่างพื้นที่ต่างๆ ของการเติบโตทางเศรษฐกิจ ต่อไปจะมีการกำหนดปัญหาที่อาจเกิดขึ้นกับจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรแต่ละจุด นี่คือวิธีที่องค์กรเข้าสู่ปัญหา

นอกจากวิธีการศึกษาภัยคุกคาม โอกาส จุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทแล้ว ยังสามารถใช้วิธีรวบรวมโปรไฟล์ของบริษัทได้อีกด้วย ด้วยความช่วยเหลือนี้ ทำให้สามารถประเมินความสำคัญสัมพัทธ์ของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมส่วนบุคคลสำหรับบริษัทได้

5. การพัฒนาและวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์

ในขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์นี้ จะมีการตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีที่บริษัทจะบรรลุเป้าหมายและบรรลุภารกิจขององค์กร เนื้อหาของกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ที่บริษัทพบ เมื่อพัฒนากลยุทธ์ บริษัทมักเผชิญกับคำถามสามข้อ:

1.กิจกรรมประเภทใดที่ควรหยุด

2.อันไหนที่จะไปต่อ

3.ควรเข้าธุรกิจไหน?

ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด มีสามทิศทางสำหรับการสร้างกลยุทธ์:

บรรลุความเป็นผู้นำในด้านการลดต้นทุนการผลิต

ความเชี่ยวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์ (บริการ) บางประเภท

การกำหนดกลุ่มตลาดบางส่วนและการมุ่งเน้นความพยายามของบริษัทในส่วนนี้

6. การเลือกกลยุทธ์

เพื่อตัดสินใจเลือกกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ ผู้จัดการระดับสูงจะต้องมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนและแบ่งปันในการพัฒนาบริษัท ดังนั้นทางเลือกเชิงกลยุทธ์จะต้องชัดเจนและไม่คลุมเครือ ในขั้นตอนนี้ จากการพิจารณากลยุทธ์ทั้งหมด ควรเลือกกลยุทธ์ที่ตรงกับความต้องการของบริษัทมากที่สุด

ขั้นตอนที่พิจารณาในการพัฒนาแผนกลยุทธ์และรูปแบบการนำเสนอมีลักษณะทั่วไปและสามารถปรับเปลี่ยนได้ตามลักษณะเฉพาะขององค์กรเฉพาะ

การบรรยายนามธรรม. สาระสำคัญและเนื้อหาของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ - แนวคิดและประเภท การจำแนกประเภทสาระสำคัญและคุณสมบัติ 2018-2019.

โครงสร้างและเนื้อหาของแผนยุทธศาสตร์

แนวคิดและเนื้อหาของแผนยุทธศาสตร์ขององค์กร

เอกสารหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรคือ แผนยุทธศาสตร์. ของเขา โครงสร้างอาจเป็นดังนี้:

คำนำ (สรุป);

1.เป้าหมายขององค์กร

2.กิจกรรมปัจจุบันและวัตถุประสงค์ระยะยาว

3.กลยุทธ์ทางการตลาด

4. กลยุทธ์การใช้ความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กร

5.กลยุทธ์การผลิต

6.กลยุทธ์ทางสังคม

7.กลยุทธ์ การจัดหาทรัพยากรการผลิต

8. แผนทางการเงินเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

9.กลยุทธ์การวิจัยและพัฒนา

10.ยุทธศาสตร์ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจต่างประเทศขององค์กร

11.กลยุทธ์การบริหารจัดการ

แอปพลิเคชัน.

คำนำแสดงลักษณะทั่วไปขององค์กร:

Øประเภทของผลิตภัณฑ์ ความสำคัญในแง่ของความสามารถในการแข่งขัน คุณภาพ และ ความปลอดภัยในการใช้งาน,

Øตัวชี้วัดประสิทธิภาพทางเทคนิคและเศรษฐกิจหลักในช่วง 5 ปีที่ผ่านมาและสำหรับระยะเวลาที่วางแผนไว้

คำอธิบายสั้น ๆ ของศักยภาพของทรัพยากร

ตัวชี้วัดที่สำคัญด้านเทคโนโลยี องค์กร การจัดการ

คำนำควรสั้น มีลักษณะทางธุรกิจ และเฉพาะเจาะจง ได้รับการพัฒนาเป็นลำดับสุดท้าย หลังจากที่ทุกส่วนของแผนยุทธศาสตร์ได้รับการพิสูจน์แล้ว

1. ในส่วน "เป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร" มีการกำหนดเป้าหมายขององค์กร รูปแบบองค์กรและกฎหมาย กฎบัตรและคุณลักษณะต่างๆ ถูกกำหนดไว้

เป้าหมายทางการเงินที่สำคัญที่สุดในสภาวะตลาดคือ:

ปริมาณการขาย

อัตรากำไร;

อัตราการเติบโตของยอดขายและกำไร

อัตราผลตอบแทนของเงินทุนทั้งหมด (หรือสินทรัพย์ทั้งหมด)

อัตราส่วนกำไรต่อยอดขาย

2. ในส่วน “กิจกรรมปัจจุบันและวัตถุประสงค์ระยะยาว”:

Øเปิดเผยโครงสร้างองค์กรขององค์กร

Øให้ลักษณะของสินค้าที่ผลิต ความสามารถในการแข่งขันในตลาดเฉพาะ

Øแสดงความสัมพันธ์ของบริษัทกับสภาพแวดล้อมภายนอก พันธมิตรที่เชื่อถือได้

Øพิจารณาตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจของกิจกรรมทางธุรกิจในช่วง 5 ปีที่ผ่านมาและในอนาคต

3. ส่วน “กลยุทธ์การตลาด” ประกอบด้วยการพัฒนาองค์ประกอบดังต่อไปนี้

Øกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ - พัฒนาแล้ว โซลูชั่นมาตรฐาน(แนวทาง) เกี่ยวกับการดัดแปลง การสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ และการถอนผลิตภัณฑ์ออกจากตลาด

โปรแกรมที่กำหนดเป้าหมาย - ในการปฏิบัติงานของวิสาหกิจรัสเซีย พวกเขาพัฒนาโปรแกรมที่กำหนดเป้าหมายเช่น "สุขภาพ", "การเคหะ" ฯลฯ

การคุ้มครองทางสังคมของคนงาน - ขอแนะนำให้องค์กรจัดตั้งค่าชดเชยเพิ่มเติมสำหรับคนงาน ผู้รับบำนาญ ผู้หญิง และมารดาโดยเสียค่าใช้จ่ายจากผลกำไร เพื่อจัดหาผลิตภัณฑ์และสินค้าที่มีความจำเป็นสูงสุดและมีความต้องการสูงแก่คนงาน

7. หัวข้อ “ยุทธศาสตร์การสนับสนุนทรัพยากรการผลิต” ครอบคลุมถึง:

Øการสนับสนุนทรัพยากรในการผลิตและปัญหาคอขวดในการจัดการการใช้ศักยภาพการผลิต

Øการพัฒนากลยุทธ์ใหม่ในการจัดหาทรัพยากรการผลิตทุกประเภท

Øการศึกษาความเป็นไปได้และการประสานงานของมาตรการเพื่อนำกลยุทธ์ใหม่ไปใช้เพื่อรับรองการผลิต

8. ในส่วน "แผนทางการเงินเชิงกลยุทธ์ขององค์กร" จัดทำและกำหนดการใช้ทรัพยากรทางการเงินเพื่อนำกลยุทธ์ขององค์กรไปใช้ สิ่งนี้ช่วยให้คุณสร้างและเปลี่ยนแปลงทรัพยากรทางการเงิน กำหนดการใช้อย่างสมเหตุสมผลเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรในสภาวะที่เปลี่ยนแปลง การพัฒนากลยุทธ์ทางการเงินควรนำหน้าด้วยการวิเคราะห์เชิงลึกทางเศรษฐกิจของกิจกรรมขององค์กร รวมถึงการวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจและการกำหนดความสามารถทางการเงิน

9. ส่วน "กลยุทธ์ R&D" พิจารณากิจกรรมขององค์กรที่มุ่งสร้างเทคโนโลยีและประเภทผลิตภัณฑ์ใหม่ ส่วนนี้ประกอบด้วยส่วนประกอบต่อไปนี้:

1. การพยากรณ์และการวางแผนทางเทคโนโลยี

2. โครงสร้างการวิจัยและพัฒนา

3. การจัดการด้านการวิจัยและพัฒนา

ลักษณะเฉพาะของงานจำเป็นต้องมีระบบการจัดการที่เพียงพอ ยืดหยุ่น สามารถใช้ศักยภาพคุณสมบัติได้ดีที่สุด มีโครงสร้างองค์กรที่ไม่เป็นทางการ พร้อมสำหรับการปรับโครงสร้างใหม่อย่างรวดเร็ว มีการควบคุมเวลาและประสิทธิภาพของงานอย่างเข้มงวด

เมื่อพัฒนากลยุทธ์ การบันทึกการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกอย่างทันท่วงทีช่วยให้คุณสามารถลดการสูญเสียหรือรับผลประโยชน์ตามการดำเนินการตอบสนอง มีบทบาทพิเศษในกลไกการดักจับโดยระบบสารสนเทศซึ่งจะต้องเหมือนกันสำหรับระบบการจัดการทั้งหมด

การปฏิรูปเป็นกระบวนการแก้ไขเป้าหมายและพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาองค์กรที่ได้รับการปรับปรุง อย่างไรก็ตาม การปฏิรูปไม่ใช่กระบวนการพัฒนากลยุทธ์ เนื่องจากไม่ได้กล่าวถึงองค์ประกอบทั้งหมดของกลยุทธ์ แต่เพียงปรับแต่งเท่านั้น

หนึ่งในกระบวนการที่ยากที่สุดในกลยุทธ์การจัดการคือการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ พนักงานองค์กรไม่ได้รับรู้เป้าหมายใหม่อย่างถูกต้องเสมอไปเนื่องจากไม่ส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์ของพวกเขา นอกจากนี้ ผู้คนยังคุ้นเคยกับการทำงานในสภาวะที่มั่นคง ดังนั้นการแนะนำกลยุทธ์ใหม่จึงต้องเผชิญกับการต่อต้านในส่วนของพวกเขา มีความจำเป็นต้องจัดการแนวต้าน

“ภาคผนวก” มักจะมีเนื้อหาดังต่อไปนี้:

ลักษณะของคู่แข่ง

คำแนะนำ วิธีการ มาตรฐาน คำอธิบายเทคโนโลยี โปรแกรม และสื่อเสริมอื่นๆ

ข้อมูลเริ่มต้นสำหรับการคำนวณ

คำอธิบายประกอบ ฯลฯ

องค์ประกอบและเนื้อหาของส่วนต่อไปนี้ แผนยุทธศาสตร์ โดยประมาณ. ในองค์กรเฉพาะ ผู้จัดการโดยคำนึงถึงคำแนะนำของแนวทางการวางแผนจะสร้างแผนกลยุทธ์อย่างอิสระ

การแนะนำ

บทที่ 1 มุมมองทางทฤษฎีและความสำคัญของการนำกลยุทธ์การเติบโตไปปฏิบัติสำหรับองค์กร

1.1 สาระสำคัญ ความหมาย และประเภทของกลยุทธ์

2 หลักการและขั้นตอนการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร

1.3 กลยุทธ์การพัฒนาเป็นทิศทางที่มีประสิทธิภาพสำหรับการพัฒนาองค์กรจัดเลี้ยงสาธารณะ

บทที่ 2 การวิเคราะห์กลยุทธ์ขององค์กร "SKOVORODKA" IP MAKSIMOVICH เช่น

1 ลักษณะทางเทคนิคและเศรษฐกิจขององค์กร

2.2 การวิเคราะห์ SWOT ของกิจกรรมของบ้านแพนเค้ก “Skovorodka”

2.3 การประเมินสถานะของกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร

บทที่ 3 การพัฒนามาตรการเพื่อดำเนินการตามยุทธศาสตร์การพัฒนาองค์กร

3.2 การปรับปรุง นโยบายบุคลากรรัฐวิสาหกิจ

3.3 การประเมินผล ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจกิจกรรมที่นำเสนอ

บทสรุป

รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้

การแนะนำ

ใน โลกสมัยใหม่กุญแจสู่ความสำเร็จขององค์กรในตลาดคือกลยุทธ์ แนวคิดของ "กลยุทธ์" กลายเป็นหนึ่งในเงื่อนไขการจัดการในยุค 50 เมื่อปัญหาในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดคิดในสภาพแวดล้อมภายนอกกลายเป็น ความสำคัญอย่างยิ่ง. โดยแก่นแท้แล้ว กลยุทธ์คือชุดของกฎเกณฑ์สำหรับการตัดสินใจที่เป็นแนวทางในกิจกรรมขององค์กร

กลยุทธ์คือแผนงานที่มีรายละเอียด ครอบคลุม และครอบคลุม ซึ่งออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าภารกิจขององค์กรบรรลุผลสำเร็จและบรรลุเป้าหมาย กลยุทธ์ ส่วนใหญ่ได้รับการกำหนดและพัฒนาโดยผู้บริหารระดับสูง แต่การนำไปปฏิบัติต้องมีส่วนร่วมของผู้บริหารทุกระดับ

แผนกลยุทธ์ควรได้รับการพัฒนาจากมุมมองของทั้งองค์กรมากกว่าเฉพาะบุคคล แผนยุทธศาสตร์ต้องได้รับการสนับสนุนจากการวิจัยและหลักฐานที่ครอบคลุม เพื่อให้สามารถแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพในโลกธุรกิจปัจจุบัน บริษัทจะต้องรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลจำนวนมหาศาลเกี่ยวกับอุตสาหกรรม ตลาด การแข่งขัน และปัจจัยอื่น ๆ อย่างต่อเนื่อง

แผนกลยุทธ์ช่วยให้บริษัทมีความมั่นใจและมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ซึ่งช่วยให้สามารถดึงดูดพนักงานบางประเภทได้ และในขณะเดียวกันก็ไม่ดึงดูดพนักงานประเภทอื่นด้วย แผนนี้ให้มุมมองสำหรับองค์กรในการชี้แนะพนักงาน ดึงดูดพนักงานใหม่ และช่วยขายสินค้าหรือบริการ

ในการกำหนดกลยุทธ์ของบริษัท ฝ่ายบริหารจะต้องเผชิญกับคำถามหลักสามข้อที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งของบริษัทในตลาด: ธุรกิจใดที่จะยุติ; ดำเนินธุรกิจอะไรต่อไป จะไปทำธุรกิจอะไร ในขณะเดียวกัน ความสนใจก็มุ่งเน้นไปที่สิ่งที่องค์กรทำและไม่ทำ อะไรสำคัญกว่าและสำคัญน้อยกว่าในกิจกรรมที่องค์กรดำเนินการ คำจำกัดความของกลยุทธ์สำหรับบริษัทโดยพื้นฐานแล้วขึ้นอยู่กับสถานการณ์เฉพาะที่บริษัทพบ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับการที่ฝ่ายบริหารของบริษัทรับรู้ถึงโอกาสทางการตลาดต่างๆ อย่างไร จุดแข็งของศักยภาพของบริษัทที่บริษัทตั้งใจจะใช้ ประเพณีอะไรในด้านการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่มีอยู่ในบริษัท เป็นต้น ในความเป็นจริง เราสามารถพูดได้ว่าเนื่องจากบริษัทหลายแห่งมีอยู่ ก็มีกลยุทธ์เฉพาะมากมายไม่แพ้กัน อย่างไรก็ตาม นี่ไม่ได้หมายความว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะจำแนกกลยุทธ์การจัดการบางประเภท ระบบการจัดการองค์กรตามการวางแผนเชิงกลยุทธ์เสริมด้วยกลไกในการประสานงานการตัดสินใจในปัจจุบัน - ยุทธวิธีและการปฏิบัติงาน - ด้วยกลยุทธ์รวมถึงกลไกในการปรับและติดตามการดำเนินการตามกลยุทธ์เรียกว่าระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ ในแง่ของเนื้อหา กลยุทธ์องค์กรควรครอบคลุมการตัดสินใจในด้านโครงสร้างและปริมาณการผลิต พฤติกรรมขององค์กรในตลาดสำหรับสินค้าและปัจจัย ด้านกลยุทธ์ของการจัดการภายในบริษัท เป็นต้น ระดับสูงประกอบด้วยแปดทิศทาง (ประเภท) ของกลยุทธ์ที่ค่อนข้างเป็นอิสระดังต่อไปนี้

หัวข้อนี้มีความเกี่ยวข้องมาก เนื่องจากความสำคัญของการพัฒนาแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับการเติบโตและการพัฒนาขององค์กรเป็นกุญแจสำคัญในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพในตลาดและรักษาความสามารถในการแข่งขัน การพัฒนา ความสัมพันธ์ทางการตลาดวี รัสเซียสมัยใหม่ด้วยความเกี่ยวข้องทั้งหมด ทำให้เกิดคำถามเกี่ยวกับการดำเนินการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในทุกระดับ กิจกรรมทางเศรษฐกิจในประเทศของเรา. นอกจากนี้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ยังได้รับการยอมรับว่าเป็นหนึ่งในประเด็นหลักของกิจกรรมการจัดการของผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการ

วัตถุประสงค์ของการเขียนงานนี้คือเพื่อพัฒนามาตรการสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์การเติบโตอย่างมีประสิทธิภาพโดยใช้ตัวอย่างขององค์กรเฉพาะ ตามเป้าหมายงานต่อไปนี้จะถูกเน้นในงาน:

ศึกษารากฐานทางทฤษฎีและความสำคัญของการใช้กลยุทธ์การเติบโตสำหรับองค์กร ได้แก่ สาระสำคัญความหมายและประเภทของกลยุทธ์หลักการและขั้นตอนของการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กรกลยุทธ์การเติบโตเป็นทิศทางที่มีประสิทธิภาพสำหรับการพัฒนาองค์กร

วิเคราะห์กิจกรรมเชิงกลยุทธ์ขององค์กร IP Maksimovich E.G. (แพนเค้ก “กระทะ”) รวมไปถึงประสิทธิผลของกลยุทธ์ที่ใช้

วัตถุประสงค์ของการศึกษางานนี้คือองค์กรจัดเลี้ยงสาธารณะ IP Maksimovich E.G. แพนเค้ก "กระทะ" หัวข้อการศึกษาคือกลยุทธ์ ขององค์กรแห่งนี้.

พื้นฐานระเบียบวิธีของงานนี้คืองานของนักวิทยาศาสตร์ในประเทศและต่างประเทศในหัวข้อที่อยู่ระหว่างการพิจารณา ในกระบวนการทำงานมีการใช้วรรณกรรมจากผู้เขียนทั้งในประเทศและต่างประเทศเช่น Blundel R. , Meskon M.H. , Albert M. , Khedouri F. , Zhigalov V.T. , Shalygina N.P. , Sharkov F. .I. , Zhigalov V.T. Aksimtsev M.M., Pocheptsov Odnoral N.A. และคนอื่น ๆ. ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับทฤษฎีและ ตัวอย่างการปฏิบัติซึ่งช่วยยืนยันความเกี่ยวข้องของหัวข้อและกำหนดเป้าหมายหลักและวัตถุประสงค์ของงานนี้

งานนี้ประกอบด้วยคำนำ สามบท และบทสรุป บทแรกจะตรวจสอบรากฐานทางทฤษฎีและผลกระทบของการนำกลยุทธ์การเติบโตไปปฏิบัติสำหรับองค์กรต่างๆ บทที่สองวิเคราะห์การจัดการเชิงกลยุทธ์ที่บ้านแพนเค้ก Skovorodka บทที่สามเกี่ยวข้องกับการพัฒนาข้อเสนอเพื่อปรับปรุงการจัดการเชิงกลยุทธ์และการประยุกต์ใช้กลยุทธ์การพัฒนาสำหรับบ้านแพนเค้ก "Skovorodka"

บทที่ 1 มุมมองทางทฤษฎีและความสำคัญของการนำกลยุทธ์การเติบโตไปปฏิบัติสำหรับองค์กร

.1 สาระสำคัญ ความหมาย และประเภทของกลยุทธ์

คำว่า "กลยุทธ์" มีต้นกำเนิดจากภาษากรีกและหมายถึง "ศิลปะการจัดกำลังทหารในการรบ" แต่ในช่วง 30 ปีที่ผ่านมา มีการใช้กันอย่างแพร่หลายในหมู่ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการ ทฤษฎีและการปฏิบัติด้านการจัดการ และกลายเป็นแนวคิดที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไป ตามกฎแล้วกลยุทธ์ถือเป็นชุดของกฎที่แนะนำองค์กรในการตัดสินใจด้านการจัดการ

ในเวลาเดียวกันกลยุทธ์นี้ยังถือเป็นแผนทั่วไปทั่วไปสำหรับการพัฒนาองค์กรเพื่อให้มั่นใจว่าการดำเนินงานของภารกิจและการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

กลยุทธ์นี้สร้างขึ้นบนพื้นฐานของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์โดยเสนอวิธีการหลักในการบรรลุเป้าหมายในลักษณะที่องค์กรได้รับทิศทางการดำเนินการที่เป็นเอกภาพ ดังนั้นกลยุทธ์จะกำหนดขอบเขตของการดำเนินการที่เป็นไปได้ขององค์กรและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารโดยขึ้นอยู่กับเงื่อนไขเฉพาะของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

ในทางปฏิบัติ เมื่อพูดถึงกลยุทธ์ ผู้จัดการบริษัทมักหมายถึงกิจกรรมที่มุ่งเปลี่ยนแปลงความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ (บริการที่มีให้) และ/หรือปรับเปลี่ยนเป้าหมายทางธุรกิจที่ผู้บริหารของบริษัทปฏิบัติตาม อย่างไรก็ตาม ความเข้าใจในกลยุทธ์นี้มุ่งเน้นไปที่กิจกรรมการดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงตำแหน่งทางการตลาดของบริษัทชั่วคราว

ในความหมายที่กว้างขึ้น กลยุทธ์คือการจัดการระยะยาว “กฎของเกม” ที่มุ่งตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้ดีกว่าคู่แข่งรายอื่นๆ เสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของบริษัทในกลุ่มตลาดที่เลือกโดยการขยายภาพลักษณ์ขององค์กร แข่งขันอย่างประสบความสำเร็จในแง่ของขอบเขตและคุณภาพ ราคา และบริการในอุตสาหกรรมของคุณ บรรลุผลการปฏิบัติงานที่ดีของฟังก์ชั่นทางธุรกิจ (ประสิทธิภาพภายในองค์กร คุณภาพและความทันเวลาของงาน การจัดการที่ดีขององค์กร)

ดังนั้นจึงต้องพัฒนากลยุทธ์เพื่อ:

กำหนดเงื่อนไขในการดำเนินธุรกิจของบริษัทอย่างมีประสิทธิภาพ

เพื่อเชื่อมโยงการดำเนินการและการตัดสินใจที่จำเป็นของผู้จัดการและบุคลากรทั้งหมด เพื่อให้การผลิตและกระบวนการจัดการทั้งหมดมีทิศทางร่วมกัน เพื่อสร้างแผนปฏิบัติการที่เป็นหนึ่งเดียวสำหรับทั้งบริษัท

รูปที่ 1. องค์ประกอบของกลยุทธ์

โปรดทราบว่าเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เดียวกัน สามารถพัฒนากลยุทธ์หลายประการได้ ซึ่งการเลือกจะขึ้นอยู่กับเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมภายนอก: สภาวะตลาด การแข่งขัน กิจกรรมทางการเมืองและสังคม ฯลฯ .

ในหลาย ๆ ด้าน กลยุทธ์ถูกกำหนดโดยศักยภาพเชิงกลยุทธ์ภายในขององค์กรและลักษณะของวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ของผู้บริหารระดับสูง “กลยุทธ์ช่วยให้ผู้จัดการสามารถจัดการธุรกิจของบริษัทได้ในระยะยาว การพัฒนาและการดำเนินการตามกลยุทธ์ของบริษัทคือ สาเหตุทั่วไปผู้บริหารและพนักงานสามัญ”

เมื่อสถานะของสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลง ความเป็นผู้นำขององค์กรเปลี่ยนไป หรือการเปลี่ยนแปลงอื่น ๆ ในสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นจากกลยุทธ์หนึ่งไปอีกกลยุทธ์หนึ่ง

ดังนั้นกลยุทธ์ขององค์กรจึงเป็นโปรแกรมทั่วไปสำหรับการพัฒนาองค์กรที่กำหนดลำดับความสำคัญของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์วิธีการดึงดูดและกระจายทรัพยากรและลำดับขั้นตอนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และสอดคล้องกับสถานะปัจจุบันของ สภาพแวดล้อมภายในและภายนอก

ภารกิจหลักในเชิงกลยุทธ์คือการเคลื่อนย้ายองค์กรจากสถานะปัจจุบันไปสู่สถานะในอนาคตที่ฝ่ายบริหารต้องการ กลยุทธ์ที่แท้จริงขึ้นอยู่กับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ระบุภารกิจขององค์กร

พวกเขาจัดทำแผนปฏิบัติการหรือแนวทางสำหรับองค์กรเพื่อให้แน่ใจว่าการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ เมื่อพูดถึงกลยุทธ์ของบริษัท จะต้องคำนึงว่าในอีกด้านหนึ่ง กลยุทธ์นั้นเป็นสิ่งที่กำหนดได้ กล่าวคือ มีการวางแผนอย่างชัดเจน และในทางกลับกัน สุ่ม เช่น เกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัยสุ่ม ความเหนือกว่าขององค์ประกอบหนึ่งหรือองค์ประกอบอื่นในกลยุทธ์ขั้นสุดท้ายของบริษัทขึ้นอยู่กับระดับความไม่มั่นคงของสภาพแวดล้อมการดำเนินงานของบริษัท ยิ่งความไม่มั่นคงของสภาพแวดล้อมภายนอกสูงเท่าใด แนวทางสร้างสรรค์แบบสุ่มของผู้จัดการในการประเมินสถานการณ์ในกลยุทธ์ของบริษัทก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น

กลยุทธ์ดังกล่าวมีความจำเป็นทั้งสำหรับทั้งบริษัทโดยรวมและสำหรับการเชื่อมโยงระหว่างกัน เช่น การวิจัย การขาย การตลาด การเงิน ทรัพยากรบุคคล ฯลฯ กลยุทธ์โดยรวมของบริษัทนั้นเริ่มแรกขึ้นอยู่กับรูปแบบพฤติกรรมของบริษัทและแนวคิดใหม่ๆ ที่เสนอโดยผู้จัดการ

เมื่อสร้างกลยุทธ์จากตัวเลือกที่เป็นไปได้มากมาย ผู้จัดการจะทำหน้าที่เป็นตัวบ่งชี้ที่ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในตลาด แสวงหาโอกาสใหม่ ๆ และเป็นผู้สังเคราะห์แนวโน้มและแนวทางที่แตกต่างกัน เวลาที่แตกต่างกันและในแผนกต่างๆของบริษัท

องค์ประกอบหลักของกลยุทธ์องค์กรแสดงไว้อย่างชัดเจนด้านล่างในรูปที่ 2

รูปที่ 2. องค์ประกอบหลักของกลยุทธ์ของบริษัท

ในการกำหนดกลยุทธ์ของบริษัท ฝ่ายบริหารต้องเผชิญกับประเด็นหลัก 3 ประการที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งของบริษัทในตลาด:

ควรหยุดธุรกิจอะไร

ดำเนินธุรกิจอะไรต่อไป

จะไปทำธุรกิจอะไร

ในขณะเดียวกันความสนใจก็มุ่งเน้นไปที่:

สิ่งที่องค์กรทำและไม่ทำ

อะไรสำคัญกว่าและอะไรสำคัญน้อยกว่าในกิจกรรมของบริษัท

กลยุทธ์ขององค์กรมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง โดยธรรมชาติแล้ว กระบวนการพัฒนากลยุทธ์นั้นมีความละเอียดอ่อนอยู่เสมอและมักจะไม่สามารถคาดเดาลักษณะของการแข่งขันได้ ราคาที่มีแนวโน้มว่าจะขึ้นหรือลง การเปลี่ยนแปลงระหว่างปัจจัยหลักๆ คู่แข่งทางอุตสาหกรรมกฎระเบียบใหม่ การลดหรือขยายอุปสรรคทางการค้า และเหตุการณ์อื่นๆ อีกนับไม่ถ้วนสามารถส่งผลให้กลยุทธ์ล้าสมัยได้

กลยุทธ์ของบริษัทควรผสมผสานแนวทางปฏิบัติที่วางแผนไว้และรอบคอบไว้ด้วยกันเสมอ .

การจำแนกกลยุทธ์ตามระดับของลำดับชั้นการจัดการเน้นย้ำถึงคุณลักษณะที่สามารถจำแนกกลยุทธ์ได้ เพื่อให้เข้าใจแก่นแท้ของแนวคิดที่ซับซ้อนและมีหลายแง่มุมได้ชัดเจนยิ่งขึ้น

ตารางที่ 1 ประกอบด้วยประเภทของการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับการพัฒนากลยุทธ์ทั้งสี่ระดับ

ตารางที่ 1 การพัฒนากลยุทธ์ตามระดับลำดับชั้น

ระดับกลยุทธ์ ผู้รับผิดชอบ กิจกรรมเฉพาะแต่ละระดับ กลยุทธ์องค์กร ผู้จัดการอาวุโส อื่นๆ ผู้จัดการคนสำคัญ(การตัดสินใจมักจะทำโดยคณะกรรมการ) การสร้างและการจัดการพอร์ตโฟลิโอธุรกิจที่มีประสิทธิผลสูงของแผนกโครงสร้างของ บริษัท (การเข้าซื้อกิจการการเสริมความแข็งแกร่งของตำแหน่งทางธุรกิจที่มีอยู่การยุติกิจกรรมที่ไม่สอดคล้องกับแผนการจัดการ) บรรลุการทำงานร่วมกันระหว่างแผนกโครงสร้างที่เกี่ยวข้องและเปลี่ยนให้เป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน การสร้างลำดับความสำคัญในการลงทุนและการกำกับดูแลทรัพยากรขององค์กรไปยังพื้นที่กิจกรรมที่น่าสนใจที่สุด กลยุทธ์ทางธุรกิจ กรรมการทั่วไป หัวหน้าแผนก (การตัดสินใจทำโดยฝ่ายบริหารองค์กรหรือคณะกรรมการ) การพัฒนามาตรการที่มุ่งเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันและรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขัน การก่อตัวของกลไกในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงภายนอก การรวมการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ของหน่วยงานหลัก ความพยายามในการแก้ไขปัญหาและปัญหาเฉพาะของบริษัท กลยุทธ์เชิงหน้าที่ ผู้บริหารระดับกลาง (การตัดสินใจของหัวหน้าแผนก) การดำเนินการเพื่อสนับสนุนกลยุทธ์ทางธุรกิจและบรรลุเป้าหมายของแผนก ทบทวน แก้ไข และบูรณาการข้อเสนอแนะจากผู้จัดการภาคสนาม กลยุทธ์การดำเนินงาน ผู้จัดการภาคสนาม (การตัดสินใจที่ทำโดยผู้จัดการสายงาน) การดำเนินการเพื่อแก้ไขปัญหาเฉพาะทางและปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการบรรลุเป้าหมายของแผนก

จากมุมมองของลำดับชั้นการจัดการ กลยุทธ์สามารถแบ่งออกเป็นประเภทต่อไปนี้:

กลยุทธ์องค์กร (กลยุทธ์สำหรับบริษัทและทุกด้าน)

กลยุทธ์ทางธุรกิจ (สำหรับแต่ละ ประเภทแยกต่างหากกิจกรรมของบริษัท)

กลยุทธ์การทำงาน (สำหรับแต่ละขอบเขตการทำงานของกิจกรรมเฉพาะ) แต่ละธุรกิจมีกลยุทธ์การผลิต กลยุทธ์การตลาด กลยุทธ์ทางการเงิน ฯลฯ

กลยุทธ์การดำเนินงานหรือเชิงเส้น (กลยุทธ์ที่แคบกว่าสำหรับหน่วยโครงสร้างหลัก: โรงงาน ตัวแทนขายระดับภูมิภาค และแผนก)

องค์กรส่วนใหญ่ขาดกลยุทธ์องค์กรเนื่องจากเป็นเรื่องปกติของบริษัทขนาดใหญ่ ซึ่งโดยทั่วไปมีหลายแผนก

กลยุทธ์ทางธุรกิจหลักได้รับการกำหนดขึ้นตามภารกิจขององค์กร จากนั้นจึงแบ่งย่อยออกเป็นกลยุทธ์การทำงานตามแผนกหรือหน้าที่ต่างๆ ของบริษัท

ด้วยการให้ความสนใจอย่างเหมาะสมกับกลยุทธ์การทำงาน จึงเป็นไปได้ที่จะมีอิทธิพลต่อทั้งปริมาณการมีส่วนร่วมของหน่วยการทำงานเฉพาะต่อสาเหตุทั่วไปและจำนวนต้นทุนทางการเงินสำหรับหน่วยนี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ในปัจจุบัน แนวคิดของกลยุทธ์เชิงหน้าที่ได้รับความหมายพิเศษ เนื่องจากมันสะท้อนถึงการรุกล้ำของการคิดเชิงกลยุทธ์ไปสู่ระดับของการจัดการ ซึ่งจนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้อยู่ภายใต้การควบคุมโดยตรงและอยู่ภายใต้ความเมตตาของกฎและข้อบังคับที่กำหนดอย่างเคร่งครัด ภารกิจขององค์กร.

การขยายขอบเขตของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ไปยังระดับสายงานที่ต่ำกว่าจะสร้างแนวทางใหม่ในการดำเนินธุรกิจในบริษัท และขยายทางเลือกของการแต่งตั้งไปยังตำแหน่งที่ขณะนี้ต้องใช้ความรู้ทางธุรกิจด้วย การพัฒนากลยุทธ์การทำงานเกี่ยวข้องกับการค้นหาพฤติกรรมที่ถูกต้องภายในฟังก์ชันที่กำหนด

ดังนั้นกลยุทธ์การทำงานจึงขึ้นอยู่กับการวางแนวของหน่วยงานเฉพาะ (แผนก) ตามกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยรวมซึ่งพนักงานทุกคนที่เกี่ยวข้องจะรับรู้ว่าเป็นการดำเนินกิจกรรมอย่างต่อเนื่องในเชิงตรรกะ การจัดตำแหน่งฟังก์ชันต่างๆ เช่น ทรัพยากรบุคคลและการประมวลผลข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยรวมนั้นเป็นสิ่งที่ท้าทายมาโดยตลอด ในขณะที่ฟังก์ชันอื่นๆ ทำได้ง่ายกว่ามาก

สำหรับกลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอนั้นในความเป็นจริงแล้ว ปริทัศน์มันเกี่ยวข้องกับประเด็นต่อไปนี้:

) การเข้าซื้อกิจการในอุตสาหกรรมใหม่

) เสริมสร้างความเข้มแข็งให้กับแผนกที่มีอยู่ด้วยการซื้อกิจการ;

) การค่อย ๆ ออกจากอุตสาหกรรมที่ไม่พึงประสงค์

) การขายแผนกที่สามารถรวมเข้ากับโครงสร้างที่เหมาะสมกว่าสำหรับพวกเขา

) การจัดสรรทรัพยากรในรูปของทุนและต้นทุน

) สร้างความเชื่อมั่นว่าการแบ่งแยกเป็นเป้าหมายของการจัดการเชิงกลยุทธ์

) ใช้ประโยชน์จากผลการทำงานร่วมกันระหว่างองค์กรที่มีอยู่ในพอร์ตโฟลิโอ

เมื่อความต้องการการแข่งขันที่มีประสิทธิผลกลายเป็น เห็นได้ชัดว่าจุดมุ่งเน้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์ได้เปลี่ยนจากพอร์ตโฟลิโอไปสู่ระดับองค์กร

ปัญหาของการจัดการองค์กรมีลักษณะที่แตกต่างกันและกลยุทธ์ที่มุ่งสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันช่วยให้บรรลุเป้าหมาย

เป้าหมายของกลยุทธ์ทางธุรกิจคือการบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันในระยะยาวซึ่งจะทำให้บริษัทมีผลกำไรสูง กลยุทธ์เป็นรูปแบบทั่วไปของการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ผ่านการประสานงานและการกระจายทรัพยากรของบริษัท

กระบวนการพัฒนากลยุทธ์ประกอบด้วย:

1. การกำหนดพันธกิจขององค์กร

2) การกำหนดวิสัยทัศน์และการกำหนดเป้าหมายขององค์กร

)การกำหนดและการดำเนินกลยุทธ์

ศิลปะของกลยุทธ์คือเพื่อให้แน่ใจว่าผลลัพธ์ของการทำงานทางจิตได้รับการแปลเป็นการกระทำที่เป็นรูปธรรม ซึ่งในขั้นตอนของการดำเนินการตามแผน จะช่วยให้บรรลุประสิทธิภาพสูง

กลยุทธ์การทำงานเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการจัดสรรทรัพยากรที่เหมาะสมให้กับแผนกและบริการของบริษัท สิ่งสำคัญคือต้องแบ่งย่อยกลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอออกเป็นกลยุทธ์ทางธุรกิจจำนวนหนึ่ง จากนั้นจึงแบ่งเป็นกลยุทธ์เชิงหน้าที่ เนื่องจากการไหลของทรัพยากรจริงมักเกิดขึ้นในระดับสายงาน

หน้าที่หลักของการจัดการคือการพัฒนา การผลิต การตลาด และการบริหาร แต่ละฟังก์ชันได้รับความไว้วางใจให้กับแผนกพิเศษจำนวนหนึ่ง เช่น แผนกข้อมูล แผนกบุคคล หรือแผนกประมวลผลข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์

การพิจารณาปัญหาของกลยุทธ์มักจะซับซ้อน เพราะสิ่งที่ถือเป็นหนทางในการบรรลุเป้าหมายบางอย่างในระดับการจัดการที่สูงกว่ากลับกลายเป็นจุดสิ้นสุดในระดับที่ค่อนข้างต่ำกว่า

ปรากฏการณ์นี้สามารถเรียกได้ว่าเป็นโครงสร้างเชิงลำดับชั้นของกลยุทธ์ ตัวอย่างเช่น หากบริษัทได้กำหนดเป้าหมายและพัฒนากลยุทธ์ในระดับพอร์ตโฟลิโอโดยรวม ดังนั้นสำหรับองค์กรที่รวมอยู่ในพอร์ตโฟลิโอ กลยุทธ์เหล่านี้จะแสดงเป็นเป้าหมาย

องค์กรต่างๆ หันมาพัฒนากลยุทธ์ของตน หลังสำหรับแต่ละบริการขององค์กรนั้น ๆ ทำหน้าที่เป็นชุดของเป้าหมาย ตามแนวทางปฏิบัติในปัจจุบัน การพัฒนากลยุทธ์ มักจะตามมาด้วยขั้นตอนการพัฒนาองค์กรซึ่งภายในนั้นมีมาตรการที่มุ่งปรับปรุงสถานการณ์ใน องค์กรเพิ่มขึ้น ความสามารถในการแข่งขันและความพร้อมในการพัฒนาต่อไป

มีแนวทางหลักสามประการในการพัฒนากลยุทธ์ของบริษัท

แนวทางแรกเกี่ยวข้องกับการเป็นผู้นำในการลดต้นทุนการผลิต กลยุทธ์ประเภทนี้เกี่ยวข้องกับความจริงที่ว่า บริษัท บรรลุต้นทุนการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ต่ำที่สุด เป็นผลให้สามารถบรรลุส่วนแบ่งการตลาดที่ใหญ่ขึ้นด้วยราคาที่ต่ำกว่าสำหรับผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน บริษัทที่ดำเนินกลยุทธ์ประเภทนี้จะต้องมีองค์กรด้านการผลิตและอุปทานที่ดี มีฐานการออกแบบเทคโนโลยีและวิศวกรรมที่ดี ตลอดจน ระบบที่ดีการกระจายสินค้า เพื่อให้บรรลุต้นทุนที่ต่ำที่สุด ทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนการผลิตและการลดลงจะต้องดำเนินการในระดับสูง

แนวทางที่สองในการพัฒนากลยุทธ์มีความเกี่ยวข้องกับความเชี่ยวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์ ในกรณีนี้บริษัทจะต้องดำเนินการผลิตที่เชี่ยวชาญและการตลาดที่มีคุณภาพเพื่อที่จะเป็นผู้นำในสาขาของตน

สิ่งนี้นำไปสู่การที่ผู้ซื้อเลือกผลิตภัณฑ์ของบริษัทนี้แม้ว่าราคาจะค่อนข้างสูงก็ตาม บริษัทที่ใช้กลยุทธ์ประเภทนี้จะต้องมีศักยภาพด้านการวิจัยและพัฒนาสูง มีนักออกแบบที่ยอดเยี่ยม และระบบสนับสนุนที่ยอดเยี่ยม คุณภาพสูงผลิตภัณฑ์ตลอดจนระบบการตลาดที่พัฒนาแล้ว

แนวทางที่สามหมายถึงการกำหนดส่วนตลาดที่เฉพาะเจาะจงและมุ่งเน้นความพยายามของบริษัทในส่วนตลาดที่เลือก ในกรณีนี้ บริษัทจะกำหนดความต้องการของกลุ่มตลาดเฉพาะสำหรับผลิตภัณฑ์บางประเภทอย่างละเอียดถี่ถ้วน

ในกรณีนี้ บริษัท อาจพยายามลดต้นทุนหรือดำเนินนโยบายความเชี่ยวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์ อย่างไรก็ตาม สิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่งในการดำเนินกลยุทธ์ประเภทที่สามคือบริษัทจะต้องดำเนินกิจกรรมโดยเน้นการวิเคราะห์ความต้องการของลูกค้าในตลาดบางกลุ่มเป็นหลัก

.2 หลักการและขั้นตอนการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร

การพัฒนากลยุทธ์ขององค์กรขึ้นอยู่กับหลักการของกระบวนทัศน์การจัดการใหม่ - ระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์

หลักการสำคัญบางประการที่รับรองการเตรียมและการยอมรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในกระบวนการพัฒนากลยุทธ์ ได้แก่ :

1.การพิจารณาวิสาหกิจในฐานะระบบเศรษฐกิจและสังคมแบบเปิดที่สามารถจัดระเบียบตนเองได้ หลักการจัดการเชิงกลยุทธ์นี้คือเมื่อพัฒนากลยุทธ์องค์กรจะถือเป็นระบบที่แน่นอนซึ่งเปิดกว้างสำหรับการโต้ตอบอย่างแข็งขันกับปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม

รูปที่ 3 ลักษณะเด่นขององค์กรขนาดเล็ก

ในกระบวนการของการปฏิสัมพันธ์ดังกล่าว วิสาหกิจมีคุณสมบัติโดยธรรมชาติของการได้มาซึ่งโครงสร้างเชิงพื้นที่ เวลา หรือการทำงานที่เหมาะสม โดยไม่มีอิทธิพลภายนอกที่เฉพาะเจาะจงในเศรษฐกิจประเภทตลาด ซึ่งถือเป็นความสามารถในการจัดระเบียบตนเอง

การเปิดกว้างขององค์กรในฐานะระบบเศรษฐกิจและสังคมและความสามารถในการจัดระเบียบตนเองทำให้สามารถสร้างกลยุทธ์การลงทุนในระดับที่แตกต่างกันในเชิงคุณภาพ

.การบัญชี กลยุทธ์พื้นฐานกิจกรรมการดำเนินงานขององค์กร เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์โดยรวม การพัฒนาเศรษฐกิจขององค์กรที่รับรองการพัฒนากิจกรรมการดำเนินงานเป็นหลักกลยุทธ์การลงทุนอยู่ภายใต้รอง ดังนั้นจึงจะต้องสอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และทิศทางของกิจกรรมการดำเนินงานขององค์กร

ในขณะเดียวกัน กลยุทธ์เองก็มีผลกระทบอย่างมากต่อรูปแบบการเล่น การพัฒนาเชิงกลยุทธ์กิจกรรมการดำเนินงานขององค์กร เนื่องจากเป้าหมายหลักของกลยุทธ์การดำเนินงาน - การรับรองอัตราการขายผลิตภัณฑ์ที่สูงการเพิ่มผลกำไรจากการดำเนินงานและการเพิ่มตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรนั้นเกี่ยวข้องกับแนวโน้มการพัฒนาของตลาดผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้อง (ผู้บริโภคหรือปัจจัยการผลิต) .

หากแนวโน้มการพัฒนาของตลาดสินค้าโภคภัณฑ์และการลงทุน (ในส่วนที่องค์กรดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจ) ไม่ตรงกัน สถานการณ์อาจเกิดขึ้นเมื่อไม่สามารถบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนากิจกรรมการดำเนินงานขององค์กรได้เนื่องจากข้อ จำกัด ในการลงทุน . ในกรณีนี้จะมีการปรับกลยุทธ์การดำเนินงานขององค์กรให้เหมาะสม

กลยุทธ์การดำเนินงานที่หลากหลายซึ่งมีจุดประสงค์เพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมขององค์กรสามารถลดลงเป็นประเภทพื้นฐานดังต่อไปนี้:

การเติบโตที่จำกัด กลยุทธ์การดำเนินงานประเภทนี้ถูกใช้โดยธุรกิจที่มีสายผลิตภัณฑ์ที่มั่นคงและ เทคโนโลยีการผลิตได้รับผลกระทบเล็กน้อยจากความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี การเลือกกลยุทธ์ดังกล่าวเป็นไปได้ในสภาวะที่มีความผันผวนค่อนข้างน้อยในสภาวะตลาดผลิตภัณฑ์และตำแหน่งการแข่งขันที่มั่นคงขององค์กร ดังนั้น กลยุทธ์ระดับองค์กรในเงื่อนไขเหล่านี้จึงมุ่งเป้าไปที่การรับรองกระบวนการทำซ้ำและการเติบโตของสินทรัพย์อย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อให้มั่นใจว่าปริมาณการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์จะเพิ่มขึ้นอย่างจำกัด การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ในกิจกรรมในกรณีนี้จะลดลงเหลือน้อยที่สุด

เร่งการเจริญเติบโต. กลยุทธ์การดำเนินงานประเภทนี้มักจะถูกเลือกโดยองค์กรต่างๆ ในช่วงแรกของวงจรชีวิต เช่นเดียวกับในอุตสาหกรรมที่กำลังพัฒนาแบบไดนามิกภายใต้อิทธิพลของความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี

การลดลง (หรือการบีบอัด) กลยุทธ์การดำเนินงานนี้มักถูกเลือกโดยองค์กรต่างๆ ในขั้นตอนสุดท้ายของวงจรชีวิต เช่นเดียวกับใน วิกฤติทางการเงิน.

ขึ้นอยู่กับหลักการ "ตัดสิ่งที่ไม่จำเป็นออก" ซึ่งเกี่ยวข้องกับการลดปริมาณและช่วงของผลิตภัณฑ์ การถอนตัวออกจากกลุ่มตลาดบางกลุ่ม เป็นต้น

การรวมกัน (หรือการรวมกัน) กลยุทธ์การดำเนินงานขององค์กรดังกล่าวบูรณาการการพิจารณา หลากหลายชนิดยุทธศาสตร์เอกชนสำหรับเขตเศรษฐกิจยุทธศาสตร์หรือศูนย์กลางเศรษฐกิจยุทธศาสตร์ กลยุทธ์นี้เป็นเรื่องปกติสำหรับคนส่วนใหญ่ วิสาหกิจขนาดใหญ่(องค์กร) ที่มีความหลากหลายทางอุตสาหกรรมและระดับภูมิภาคในกิจกรรมการดำเนินงาน

การวางแนวที่โดดเด่นต่อรูปแบบผู้ประกอบการของการจัดการเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรม พฤติกรรมขององค์กรในมุมมองเชิงกลยุทธ์นั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยรูปแบบที่เพิ่มขึ้นหรือเป็นผู้ประกอบการ พื้นฐานของรูปแบบพฤติกรรมที่เพิ่มขึ้นคือการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์โดยพิจารณาจากระดับกิจกรรมที่ประสบความสำเร็จ ในขณะเดียวกันก็ลดลักษณะทางเลือกของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ให้เหลือน้อยที่สุด

การเปลี่ยนแปลงพื้นฐานในทิศทางและรูปแบบของกิจกรรมจะดำเนินการเฉพาะเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์การดำเนินงานขององค์กรเท่านั้น พฤติกรรมลักษณะนี้มักเป็นลักษณะเฉพาะขององค์กรที่ถึงช่วงครบกำหนดของวงจรชีวิตแล้ว

พื้นฐานของรูปแบบพฤติกรรมของผู้ประกอบการคือการค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพในทุกด้านและรูปแบบของกิจกรรมการลงทุนตลอดจนในขั้นตอนต่างๆ รูปแบบของพฤติกรรมนี้เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงทิศทางรูปแบบและวิธีการดำเนินกิจกรรมตลอดเส้นทางอย่างต่อเนื่องเพื่อบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ตั้งไว้โดยคำนึงถึงปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป

4. สร้างความมั่นใจในการผสมผสานระหว่างการจัดการกิจกรรมระยะยาว ปัจจุบัน และการดำเนินงาน แนวคิดของการจัดการเชิงกลยุทธ์ระบุว่ากลยุทธ์ที่พัฒนาแล้วขององค์กรได้รับข้อกำหนดเพิ่มเติมในกระบวนการจัดการกิจกรรมอย่างต่อเนื่องโดยการสร้างโปรแกรม (ผลงาน) ขององค์กร

แตกต่างจากกลยุทธ์การสร้างโปรแกรมเป็นกระบวนการจัดการระยะกลางที่ดำเนินการภายในกรอบการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และความสามารถในปัจจุบันขององค์กร

ในทางกลับกัน กระบวนการจัดการกิจกรรมอย่างต่อเนื่องได้รับความสมบูรณ์โดยละเอียดมากที่สุดในการจัดการการดำเนินงานของการดำเนินโครงการจริง และการปรับโครงสร้างของพอร์ตโฟลิโอของเครื่องมือทางการเงิน

5. ตรวจสอบให้แน่ใจว่ากลยุทธ์สามารถปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมได้ ความสามารถในการปรับตัวนี้เกิดขึ้นได้ในระบบของแนวทางสถานการณ์ทั่วไปสำหรับกิจกรรมที่กำลังจะเกิดขึ้นขององค์กร ซึ่งกำหนดโดยกระบวนทัศน์การจัดการเชิงกลยุทธ์

สาระสำคัญของแนวทางพื้นฐานนี้คือการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ที่กำลังจะเกิดขึ้นทั้งหมดในกิจกรรมขององค์กร - ทิศทาง รูปแบบ วิธีการวางแผนและควบคุม โครงสร้างและวัฒนธรรมการจัดการองค์กร ฯลฯ - เป็นปฏิกิริยาที่คาดการณ์ได้หรือทันทีต่อการเปลี่ยนแปลงที่สอดคล้องกันของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมต่างๆ

เสนอทางเลือกเชิงกลยุทธ์ทางเลือก การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ควรอยู่บนพื้นฐานของการค้นหาทางเลือกอื่นสำหรับทิศทาง รูปแบบ และวิธีการดำเนินกิจกรรม การเลือกสิ่งที่ดีที่สุด การสร้างกลยุทธ์ทั่วไปบนพื้นฐานนี้ และสร้างกลไกสำหรับการนำไปปฏิบัติอย่างมีประสิทธิผล

ทางเลือกเป็นคุณลักษณะที่แตกต่างที่สำคัญที่สุดของระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดขององค์กรและเกี่ยวข้องกับองค์ประกอบหลักทั้งหมดของการเลือกเชิงกลยุทธ์ - เป้าหมาย, นโยบายในแต่ละด้านของกิจกรรม, แหล่งที่มาของการสร้างทรัพยากร, สไตล์ ฯลฯ

รับรองว่ามีการใช้ผลลัพธ์ของความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่องในกิจกรรมเมื่อสร้างกลยุทธ์การลงทุนควรจำไว้ว่ากิจกรรมการลงทุนเป็นกลไกหลักในการแนะนำนวัตกรรมทางเทคโนโลยีที่รับรองการเติบโตของตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรในตลาด .

โดยคำนึงถึงระดับความเสี่ยงในกระบวนการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ประการแรกเกิดจากการเลือกทิศทางและรูปแบบของกิจกรรมการลงทุน การก่อตัวของทรัพยากร และการแนะนำโครงสร้างการจัดการองค์กรใหม่

ระดับความเสี่ยงจะเพิ่มขึ้นอย่างมากโดยเฉพาะในช่วงที่อัตราดอกเบี้ยผันผวนและอัตราเงินเฟ้อที่สูงขึ้น เนื่องจากความคิดพฤติกรรมที่แตกต่างกันสัมพันธ์กับระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้ในแต่ละองค์กร ในกระบวนการพัฒนากลยุทธ์ พารามิเตอร์นี้จึงต้องได้รับการตั้งค่าที่แตกต่างกัน

9.มุ่งเน้นไปที่เครื่องมือระดับมืออาชีพของผู้จัดการในกระบวนการนำกลยุทธ์ไปใช้ ไม่ว่าผู้เชี่ยวชาญคนใดจะมีส่วนร่วมในการพัฒนาพารามิเตอร์ส่วนบุคคลของกลยุทธ์องค์กร การดำเนินการดังกล่าวจะต้องได้รับการรับรองโดยผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการฝึกอบรม ผู้จัดการเหล่านี้จะต้องคุ้นเคยกับหลักการพื้นฐานของการจัดการเชิงกลยุทธ์ กลไกในการจัดการโครงการจริงและพอร์ตโฟลิโอการลงทุนทางการเงิน และเชี่ยวชาญวิธีการควบคุมเชิงกลยุทธ์

.จัดให้มีกลยุทธ์องค์กรที่พัฒนาแล้วพร้อมโครงสร้างการจัดการองค์กรที่เหมาะสมและหลักการของวัฒนธรรมองค์กร

เล็งเห็นถึงการเปลี่ยนแปลงทางยุทธศาสตร์ในพื้นที่ โครงสร้างองค์กรและวัฒนธรรมองค์กรควรเป็นส่วนสำคัญของพารามิเตอร์กลยุทธ์ที่รับรองความเป็นไปได้

การพัฒนากลยุทธ์องค์กรเกี่ยวข้องกับขั้นตอนต่อไปนี้:

) การกำหนดระยะเวลาการจัดทำยุทธศาสตร์

1. การเลือกเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท
2. การกำหนดทิศทางของกิจกรรมเชิงกลยุทธ์และแหล่งเงินทุน
3. ข้อกำหนดของแผนงานเชิงกลยุทธ์ (โครงการ) และกำหนดเวลา
4. การประเมินกลยุทธ์ที่พัฒนาแล้ว
5. การแก้ไขกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขภายนอกและสถานะของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร

ระยะเวลาของระยะแรกขึ้นอยู่กับสถานะทั่วไปของเศรษฐกิจและการพัฒนาตลาด และเมื่อคำนึงถึง 2 ทศวรรษที่ผ่านมา ขึ้นอยู่กับสถานะของเศรษฐกิจโลก

ในเศรษฐกิจที่ไม่มั่นคงคาดการณ์การพัฒนาองค์กรไม่เกิน 3-5 ปี ในประเทศที่มีเศรษฐกิจพัฒนาแล้ว บริษัทที่ใหญ่ที่สุดคาดการณ์กิจกรรมของตนเป็นเวลา 10-15 ปี

ความร่วมมือทางอุตสาหกรรมยังส่งผลต่อช่วงกลยุทธ์: ระยะเวลาที่ยาวที่สุดโดยทั่วไปสำหรับนักลงทุนสถาบัน (5-10 ปี) น้อยที่สุด - สำหรับสถานประกอบการผลิต เครื่องอุปโภคบริโภค, ขายปลีกและบริการ (3-5 ปี) บริษัทขนาดใหญ่คาดการณ์ผลลัพธ์ของกิจกรรมของตนในระยะเวลานานกว่าบริษัทขนาดเล็ก เป้าหมายหลักของนโยบายเชิงกลยุทธ์ควรสะท้อนให้เห็นในตัวบ่งชี้เกณฑ์ที่เกี่ยวข้อง: ค่ามาตรฐานอัตราการเติบโตของเงินทุนขั้นต่ำ, ระดับความสามารถในการทำกำไรขั้นต่ำในปัจจุบัน, ระดับความเสี่ยงสูงสุด, ส่วนแบ่งขั้นต่ำของโครงการที่มีสภาพคล่องสูงในแง่ของความเข้มข้นของเงินทุน ฯลฯ การประเมินกลยุทธ์ที่พัฒนาแล้วนั้นดำเนินการบนพื้นฐานของเกณฑ์หลายประการ ซึ่งรวมถึง:

ความสมดุลภายในของเป้าหมาย ทิศทาง และลำดับของการดำเนินนโยบายเชิงกลยุทธ์

ความสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมภายนอก

ความเป็นไปได้โดยคำนึงถึงทรัพยากรที่มีอยู่ (การเงิน บุคลากร วัตถุดิบและเทคโนโลยี)

ระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้

ประสิทธิภาพทางการเงิน การผลิต และสังคม

รูปที่ 4 การขึ้นอยู่กับการเลือกกลยุทธ์กับอัตราการเติบโตของตลาด

กลยุทธ์ได้รับการทบทวนและปรับเปลี่ยนตามการติดตามนโยบายส่วนบุคคลขององค์กรและเงื่อนไขภายในและภายนอกของการดำเนินงานพอร์ตโฟลิโอที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา เอกสารอันทรงคุณค่า. ดังนั้นในแต่ละขั้นตอนของการพัฒนาและการดำเนินการตามกระบวนการลงทุน ประสิทธิภาพเชิงเศรษฐกิจของโครงการจึงได้รับการพิสูจน์ ความสามารถในการทำกำไรจะถูกวิเคราะห์ เช่น การวิเคราะห์โครงการดำเนินการเพื่อเปรียบเทียบต้นทุนกับผลลัพธ์ (ผลประโยชน์) ที่ได้รับ (คาดการณ์)

1.3 กลยุทธ์การพัฒนาเป็นทิศทางที่มีประสิทธิภาพสำหรับการพัฒนาองค์กรจัดเลี้ยงสาธารณะ

ในรัสเซียการพัฒนาความสัมพันธ์ทางการตลาดได้นำไปสู่การกำจัดการผูกขาดของรัฐในภาคการจัดเลี้ยงสาธารณะที่มีมายาวนาน ในระหว่างกระบวนการแปรรูป รูปแบบการเป็นเจ้าของร้านกาแฟ โรงอาหาร และร้านอาหารสไตล์โซเวียตจำนวนมากมีการเปลี่ยนแปลง ซึ่งโดดเด่นด้วยการเลือกสรรที่จำกัด และบริการที่ไม่สร้างความรำคาญตามธรรมเนียม การเปลี่ยนแปลงความเป็นเจ้าของและความเป็นเจ้าของขององค์กรเหล่านี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าเป้าหมายหลักของพวกเขาคือการสร้างผลกำไร การแข่งขันเริ่มเกิดขึ้นระหว่างพวกเขาสำหรับลูกค้าที่ยินดีจ่ายสำหรับอาหารรสเลิศที่มีให้ การตกแต่งภายในที่หรูหรา และการบริการที่แท้จริง เป็นผลให้ตลาดการจัดเลี้ยงเริ่มฟื้นตัวทีละขั้นตอนโดยขึ้นอยู่กับกฎเศรษฐกิจของอุปสงค์และอุปทานตลอดจนการแข่งขัน

ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด ประสิทธิภาพขององค์กรส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการหมุนเวียนขององค์กร ในทางกลับกัน การหมุนเวียนขึ้นอยู่กับความต้องการผลิตภัณฑ์และบริการ ความต้องการของประชากรเกิดขึ้นจากความต้องการและข้อกำหนดเฉพาะ ความต้องการคือความต้องการที่มีรูปแบบเฉพาะขึ้นอยู่กับระดับของวัฒนธรรมและลักษณะบุคลิกภาพของบุคคล เมื่อพิจารณาถึงลำดับชั้นของความต้องการของมนุษย์ที่เสนอโดย Abraham Maslow อาจเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าสถานประกอบการจัดเลี้ยงสาธารณะสนองความต้องการทางสรีรวิทยาขั้นพื้นฐานสำหรับอาหารตลอดจนความต้องการทางสังคมต่างๆ - เพื่อการสื่อสารที่เป็นของกลุ่มสังคมบางกลุ่ม ฯลฯ

ดังนั้นบทบาทหลักของการจัดเลี้ยงสาธารณะคือการตอบสนองความต้องการทางโภชนาการของประชากร ในความเห็นของเรา การดำเนินการตามบทบาทนี้มีความสำคัญมาก เนื่องจากการจัดระเบียบโภชนาการอย่างเหมาะสมในสถานประกอบการจะนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพ ซึ่งจะส่งผลต่อประสิทธิภาพขององค์กรในทางกลับกัน โภชนาการที่สมเหตุสมผลและมีคุณค่าทางโภชนาการในโรงเรียน มหาวิทยาลัย และอื่นๆ สถาบันการศึกษามีอิทธิพลต่อการสร้างสุขภาพของประเทศชาติ การศึกษาด้านสุขภาพของเด็กนักเรียนพบว่า 50% มีความผิดปกติในการรับประทานอาหาร สาเหตุหลักก็คือการจัดเลี้ยงสำหรับเด็กนักเรียนในระดับต่ำ โภชนาการคุณภาพสูงในโรงพยาบาลและสถาบันทางการแพทย์อื่นๆ มีส่วนช่วยในการฟื้นตัวของผู้ป่วย การจัดอาหารให้ประชาชนนอกเวลางานทั้งการขายอาหารสำเร็จรูปตามสถานประกอบการและอาหารกึ่งสำเร็จรูปผ่านแผนกทำอาหาร ช่วยลดเวลาที่ใช้ในการเตรียมอาหารและช่วยอำนวยความสะดวกในการทำงานบ้านของสตรี ใน ช่วงเวลานี้จำนวนครอบครัวใหญ่ลดลง ส่งผลให้จำนวนผู้เข้าร่วมในสถานประกอบการจัดเลี้ยงสาธารณะเพิ่มขึ้นด้วย

ดังนั้นเราจึงสามารถพูดได้ว่าการจัดเลี้ยงสาธารณะในฐานะอุตสาหกรรมทำหน้าที่หลายอย่างที่มีอยู่ในภาคส่วนอื่น ๆ ของเศรษฐกิจ ดังนั้นสถานที่จัดเลี้ยงสาธารณะในคอมเพล็กซ์อุตสาหกรรมจึงสามารถอธิบายได้ผ่านความสัมพันธ์กับคอมเพล็กซ์เหล่านี้

จากการประเมินส่วนแบ่งขององค์กรจัดเลี้ยงสาธารณะในการเติบโตของ GNP ควรสังเกตว่าอัตราการเติบโตสูงสุดในการผลิตบริการในปี 2556 คิดเป็นการค้าและการจัดเลี้ยงสาธารณะ (5.8%)

ดังนั้นจึงอาจเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าการจัดเลี้ยงสาธารณะเป็นองค์ประกอบโครงสร้างที่สำคัญของโครงสร้างพื้นฐานทางสังคม บทบาทของการจัดเลี้ยงสาธารณะค่อนข้างสำคัญและมีวัตถุประสงค์เพื่อเติมเต็มหน้าที่หลักของโครงสร้างพื้นฐานทางสังคม - สร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาเศรษฐกิจและสร้างความมั่นใจให้กับมนุษย์ปกติ ชีวิต.

การรับรองการพัฒนาที่ยั่งยืนขององค์กรในภาคบริการจัดเลี้ยงควรสะท้อนถึงระบบเป้าหมาย (สังคม เทคนิค สิ่งแวดล้อม เศรษฐกิจ อุดมการณ์ และอื่นๆ) ในกระบวนการสร้างและดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือก กำไรในกรณีนี้ไม่ใช่เป้าหมายสุดท้ายที่ควรมุ่งเน้นอีกต่อไป กิจกรรมการจัดการมันทำหน้าที่เป็นวิธีการบรรลุเป้าหมายองค์กรทั้งระบบ ประสบการณ์ของบริษัทที่มุ่งเน้นลูกค้าเป็นการยืนยันคำแถลงนี้ เนื่องจากเป้าหมายของกิจกรรมของพวกเขาคือความพึงพอใจและความภักดีของผู้บริโภค การสร้างภาพลักษณ์เชิงบวกและชื่อเสียงทางธุรกิจในสังคม และผลกำไรจะพิจารณาจากมุมมองของการรับระยะยาว .

กำลังพิจารณา ด้านยุทธศาสตร์กิจกรรมขององค์กรควรสังเกตว่าความยั่งยืนเชิงกลยุทธ์ของหน่วยงานภาคบริการนั้นได้รับการรับรองโดยการดำเนินการตามชุดการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่มุ่งสร้างและรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันในระยะยาว ตลาดผู้บริโภคโดยการสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้กับลูกค้า

ตารางที่ 2 แนวโน้มหลักในตลาดบริการจัดเลี้ยงเป็นปัจจัยการพัฒนาในแง่ของกิจกรรมขององค์กร

ปัจจัยการพัฒนาแนวโน้ม ลักษณะของกิจกรรม อัตราการเติบโตสูงในปริมาณการบริการ ศักยภาพสูงในการเติบโตของมูลค่าการซื้อขายอาหารสาธารณะต่อหัว การเปิดองค์กรใหม่ การพัฒนาเครือข่าย ความต้องการที่เพิ่มขึ้นสำหรับบริการทางสังคมและวัฒนธรรม ความพร้อมของความต้องการที่มีประสิทธิภาพ ความเป็นไปได้ของความหลากหลายของบริการ ความต้องการที่เพิ่มขึ้น ของแขกที่มีศักยภาพ การบริการที่เป็นรายบุคคล การปรับปรุงคุณภาพของทุกด้านของการบริการจัดเลี้ยงสาธารณะ บุคลากรและการปรับปรุงคุณภาพการจัดการเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง องค์กรการเพิ่มการลงทุนทั้งในปริมาณรวมและในแต่ละโครงการ กำหนดไม่เพียงแต่เชิงปริมาณ แต่ยังรวมถึงการเติบโตเชิงคุณภาพขององค์กรด้วย โดยคำนึงถึงการเพิ่มขึ้นของต้นทุนของโครงการโดยผู้เล่นที่มีศักยภาพและที่มีอยู่ในตลาด ความไม่เท่าเทียมกันของการพัฒนาทั้งในกลุ่มตลาดและดินแดน การเติบโตของกลุ่มประชาธิปไตยอย่างรวดเร็ว การลงทุนในส่วนประชาธิปไตยของตลาดบริการ การเข้ามาของผู้เล่นใหม่จาก ธุรกิจประเภทอื่น ๆ เข้าสู่ตลาด การแข่งขันที่เข้มข้นขึ้นทำให้ปัญหาการขาดบุคลากรที่มีความสามารถรุนแรงขึ้น การประเมินกิจกรรมของคู่แข่ง การตัดสินใจด้านการจัดการที่ยืดหยุ่น สร้างสรรค์ และทันเวลา การพัฒนาธุรกิจหลักประเภทใหม่ ๆ สำหรับรัสเซีย เช่น ตลาดการจัดเลี้ยงขององค์กร การเจริญเติบโต ของตลาดธุรกิจจัดเลี้ยงองค์กร 30% ต่อปี ไม่เกิน 20% เชี่ยวชาญการลงทุนในธุรกิจจัดเลี้ยง ได้แก่ การจัดเลี้ยงขององค์กร

กลยุทธ์การพัฒนาที่ยั่งยืนขององค์กรเกิดขึ้นจากอิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอกและโอกาสภายในที่เป็นไปได้สำหรับกิจกรรมขององค์กรโดยคำนึงถึงสภาพแวดล้อมของตลาดในขณะที่การก่อตัวของแนวพฤติกรรมทั่วไปในตลาดโดยคำนึงถึง บัญชีการแข่งขันที่มีอยู่และการปฏิบัติตามโครงสร้างการจัดการองค์กรขององค์กรโดยมีเป้าหมายและวัตถุประสงค์เป็นสิ่งสำคัญ โลจิสติกส์ของกระบวนการทางธุรกิจและความพร้อมของทรัพยากร ผู้เขียนเสนอกลไกสำหรับการโต้ตอบขององค์ประกอบระบบโดยคำนึงถึงปัจจัยภายนอกและภายในที่มีอิทธิพลต่อความยั่งยืนขององค์กรซึ่งสะท้อนถึงอิทธิพลของปัจจัยเหล่านี้ต่อการก่อตัวของกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาที่ยั่งยืนขององค์กรในภาคบริการจัดเลี้ยง

กลยุทธ์การพัฒนาที่ยั่งยืนขององค์กรจัดเลี้ยงสาธารณะนั้นเกิดขึ้นจากอิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอกและโอกาสภายในที่เป็นไปได้สำหรับกิจกรรมขององค์กรโดยคำนึงถึงสภาพแวดล้อมของตลาดในขณะที่ผู้เขียนระบุทั้งการก่อตัวของทั่วไป สายพฤติกรรมในตลาดโดยคำนึงถึงการแข่งขันที่มีอยู่และการปฏิบัติตามโครงสร้างการจัดการองค์กรควรทำให้องค์กรกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ โลจิสติกส์ของกระบวนการทางธุรกิจ และความพร้อมของทรัพยากร ผู้เขียนกล่าวว่าคุณภาพของบริการจัดเลี้ยงสาธารณะมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อประสิทธิภาพขององค์กรในภาคบริการจัดเลี้ยงและตามความยั่งยืนดังนั้นคุณภาพจึงเป็นกุญแจสำคัญในการพัฒนาองค์กร

การพัฒนา กิจกรรมทางธุรกิจของบริษัท (องค์กร) จะถูกกำหนดโดยสถานการณ์ต่อไปนี้: ในตลาดที่ดำเนินการอยู่ เช่น ไม่ว่าจะเป็นตลาดที่พัฒนาแล้วหรือเป็นตลาดใหม่และมีสินค้าหรือบริการประเภทใดบ้างที่เข้าสู่ตลาด (ผลิตภัณฑ์ที่ยังใหม่ต่อตลาดนี้หรือไม่)

แนวทางปฏิบัติด้านความสัมพันธ์ทางการตลาดได้พัฒนาทิศทางพื้นฐานหลายประการที่กำหนดรูปแบบกิจกรรมของบริษัท

รูปที่ 5 ประเภทของกลยุทธ์การพัฒนา

การขยายกิจกรรมของบริษัท (องค์กร) “เชิงลึก” เช่น การแบ่งส่วนตลาดที่มีอยู่เพื่อดึงดูดกลุ่มผู้บริโภคใหม่ด้วยผลิตภัณฑ์ของตน

การขยายกิจกรรมของบริษัท (องค์กร) “ในวงกว้าง” เช่น การกระจายความหลากหลายของการผลิตโดยการเปิดตัวสินค้า (ผลิตภัณฑ์) ประเภทใหม่ทั้งที่เกี่ยวข้องกับโปรไฟล์หลักขององค์กรและไม่เกี่ยวข้องกับมัน

การขยายกิจกรรมของ บริษัท "เชิงปริมาณ" - เพิ่มปริมาณการขายผลิตภัณฑ์โดยการเพิ่มปริมาณการผลิตของสินค้าที่หลากหลายสำหรับตลาดปัจจุบัน

ขยายกิจกรรมของบริษัท “ข้ามพรมแดน” เช่น สร้างความมั่นใจในการเพิ่มผลผลิตโดยการเข้าสู่ตลาดใหม่ กลยุทธ์เหล่านี้นำเสนอในรูปแบบของเมทริกซ์ที่สร้างขึ้นโดยขึ้นอยู่กับผลิตภัณฑ์และตลาด (ตารางที่ 3)

ตารางที่ 3 เมทริกซ์ของกลยุทธ์พื้นฐาน

ตลาดเก่า ตลาดใหม่ ผลิตภัณฑ์เก่า สนาม A1: ความอ่อนล้าของตลาดและโอกาสของผลิตภัณฑ์ สนาม A2: การพัฒนาตลาดใหม่ การแบ่งส่วนตลาดใหม่ผลิตภัณฑ์ใหม่ฟิลด์ B1: เจาะกลุ่มเฉพาะที่ไม่เติมเต็มด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่หรือที่ได้รับการปรับปรุงฟิลด์ B2: ความหลากหลายของตลาดและผลิตภัณฑ์

ฟิลด์ A1 มีลักษณะเฉพาะด้วยกลยุทธ์การเจาะลึก ("ผลิตภัณฑ์เก่า" - ตลาด "เก่า")

กลยุทธ์นี้จะประสบความสำเร็จเมื่อตลาดยังไม่อิ่มตัว บริษัทสามารถบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันโดยการลดต้นทุนการผลิตและราคาขายบริการ

ฟิลด์ A2 โดดเด่นด้วยกลยุทธ์การขยายตลาด ("ผลิตภัณฑ์เก่า" - ตลาด "ใหม่") เมื่อใช้กลยุทธ์นี้ บริษัท พยายามที่จะเพิ่มปริมาณการขายสินค้า (บริการ) ในตลาดใหม่หรือในส่วนใหม่ของตลาดที่มีอยู่

ฟิลด์ B1 มีลักษณะเฉพาะด้วยกลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (“ผลิตภัณฑ์ใหม่” – ตลาด “เก่า”) กลยุทธ์นี้มีประสิทธิภาพในการสร้างการปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับตลาดที่มีอยู่

ฟิลด์ B2 มีลักษณะเฉพาะด้วยกลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง ("ผลิตภัณฑ์ใหม่" - ตลาด "ใหม่")

กลยุทธ์นี้ใช้เพื่อลดการพึ่งพาการผลิตผลิตภัณฑ์เฉพาะหรือตลาดเฉพาะของ บริษัท

กลยุทธ์การพัฒนาขั้นพื้นฐานของบริษัทยังกำหนดประเภทกลยุทธ์หลักของหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ไว้ล่วงหน้า ซึ่งสามารถแยกแยะประเภทหลักได้สามประเภท

กลยุทธ์เชิงรุก (โจมตี) - กลยุทธ์ในการพิชิตและขยายส่วนแบ่งการตลาด

กลยุทธ์การป้องกันเป็นกลยุทธ์ในการรักษาส่วนแบ่งการตลาดในปัจจุบันขององค์กร

กลยุทธ์ถอย - กลยุทธ์ในการลดส่วนแบ่งการตลาดเพื่อเพิ่มผลกำไรอันเป็นผลมาจากการถอนตัวออกจากตลาดอย่างค่อยเป็นค่อยไปหรือการชำระบัญชี ของธุรกิจนี้.

การใช้กลยุทธ์ประเภทใดประเภทหนึ่งของบริษัทนั้นถูกกำหนดโดยตำแหน่งของบริษัทในตลาด ซึ่งมีลักษณะเฉพาะด้วยส่วนแบ่งการตลาด (เป็นเปอร์เซ็นต์):

ผู้นำ (ส่วนแบ่งการตลาด - 40%) รู้สึกมั่นใจและเป็นคนแรกที่ริเริ่มในด้านราคาสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่

คู่แข่งเพื่อความเป็นผู้นำ (ส่วนแบ่งการตลาด - 30%) รู้สึกมั่นใจก็ต่อเมื่อเขาโจมตีก่อน มีตัวเลือกการโจมตีที่หลากหลาย:

ผู้ตามหรือผู้ติดตาม (ส่วนแบ่งการตลาด - 20%) - บทบาทนี้ประกอบด้วยการติดตามผู้นำในระยะไกลประหยัดเงิน

มือใหม่ (ยึดติดกับตลาดเฉพาะกลุ่ม) (ส่วนแบ่งการตลาด - 10%) - มือใหม่เริ่มต้นด้วยบทบาทนี้ นี่คือการค้นหา "ตลาดเฉพาะ" ของตลาดที่มีขนาดและความสามารถในการทำกำไรที่น่าพอใจเพียงพอ

กลยุทธ์การพัฒนาสามารถนำไปใช้ได้โดยใช้:

ขยายการจำหน่ายผลิตภัณฑ์เพื่อใช้ศักยภาพของตลาดอย่างเต็มที่

เข้าสู่ตลาดที่พัฒนาแล้วด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่

เข้าสู่ตลาดใหม่ด้วยผลิตภัณฑ์ที่ผลิตแล้ว

การกระจายความเสี่ยง;

การเข้าซื้อธุรกิจใหม่

เข้าสู่ตลาดใหม่ด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่

ควรสังเกตว่าความเสี่ยงน้อยที่สุดคือการขยายปริมาณการขายของสินค้าที่ผลิตแล้ว

จากนั้นเป็นการเข้าสู่ตลาดด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่และการเข้าสู่ตลาดใหม่ด้วยผลิตภัณฑ์เก่า สิ่งที่เสี่ยงที่สุดคือการเข้าสู่ตลาดใหม่ด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่

กลยุทธ์การพัฒนามีวัตถุประสงค์เพื่อใช้โอกาสที่ได้รับจากตลาด การทำงานกับผลิตภัณฑ์เก่าในตลาดเก่าไม่จำเป็นต้องมีความรู้และทักษะใหม่ๆ ทั้งในด้านการตลาดหรือเทคโนโลยี

ดังนั้นกลยุทธ์ในการขยายการขายผลิตภัณฑ์ในตลาดที่มีการใช้งานอยู่แล้วจึงมีความเสี่ยงน้อยที่สุด

ในขณะเดียวกัน กลยุทธ์นี้ก็ยากที่จะนำไปใช้ในตลาดอิ่มตัวที่ได้รับการพัฒนาแล้ว

เนื่องจากการขยายปริมาณการขายในตลาดอิ่มตัวจำเป็นต้องแย่งชิงลูกค้าจากคู่แข่ง การชนะใจลูกค้าที่ภักดีต่อคู่แข่งอาจต้องใช้ต้นทุนทางการเงินจำนวนมาก

ความเสี่ยงอีกเล็กน้อยคือการเข้าสู่ตลาดใหม่ด้วยผลิตภัณฑ์ที่ผลิตแล้ว ทางออกดังกล่าวอาจต้องมีการเพิ่มเติม การลงทุนทางการเงินเพื่อจัดทำแคมเปญโฆษณาและปรับผลิตภัณฑ์ให้เข้ากับข้อกำหนดใหม่

นอกเหนือจากการลงทุนทางการเงินที่สำคัญแล้ว การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ยังจำเป็นต้องมีการได้รับใบอนุญาต ใบอนุญาตสำหรับการผลิต และกิจกรรมประเภทต่างๆ

ความต้องการทรัพยากรทางการเงินเพิ่มเติม ควบคู่ไปกับปฏิกิริยาของผู้บริโภคที่ไม่รู้จักต่อผลิตภัณฑ์ใหม่ นำมาซึ่งความเสี่ยงใหม่ๆ

การกระจายความเสี่ยง (การเข้าสู่ตลาดใหม่ด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่) เป็นเหตุการณ์ที่มีความเสี่ยงมากที่สุดเมื่อนำกลยุทธ์การพัฒนาไปใช้ เนื่องจากมีความเสี่ยงในการพัฒนา สินค้าใหม่บวกกับความเสี่ยงในการเข้าสู่ตลาดใหม่

บทที่ 2 การวิเคราะห์กลยุทธ์ขององค์กร "SKOVORODKA" IP MAKSIMOVICH เช่น

2.1 ลักษณะทางเทคนิคและเศรษฐกิจขององค์กร

วัตถุประสงค์ของการศึกษาในงานนี้คือกิจกรรมของร้านแพนเค้ก “Skovorodka” ซึ่งตั้งอยู่ในศูนย์การค้า “Semya” บนชั้นสอง

ในเดือนตุลาคม พ.ศ. 2546 ร้านแพนเค้กแห่งแรก "Skovorodka" ปรากฏตัวในเมืองระดับการใช้งาน ร้านอาหารบรรยากาศสบาย ๆ ขนาดเล็กบนถนน Kuibyshev แห่งนี้เป็นผู้ก่อตั้งร้านฟาสต์ฟู้ดแพนเค้กระดับดัดทั้งหมด ในเวลานั้น มีไม่กี่ร้านในเมืองที่คุณสามารถทานอาหารได้อย่างรวดเร็วและราคาไม่แพง บ้านแพนเค้กก็ได้รับความนิยมทันที

ในปี 2547 มี "กระทะทอด" สามใบในปี 2548 - หกในปี 2549 - 12 ในปี 2550 - 19 ในปี 2551-2553 - 21 ในปี 2554 - 22 ในปี 2555 - ม. - 21 ปี 2549 ถูกทำเครื่องหมายโดย การเปิดสถานประกอบการแห่งแรกนอกเมืองระดับการใช้งานในเมือง Krasnokamsk ในปี 2550 มีการเปิดสถานประกอบการเจ็ดแห่ง รวมถึงในเมือง Lysva, Kurgan และ Tchaikovsky ปัจจุบัน “สโกโวรอดก้า” มากที่สุด เครือข่ายขนาดใหญ่ร้านแพนเค้กในภูมิภาคระดับการใช้งาน

“ Skovorodka” เป็นแบรนด์ดัดผม ไอเดียและ สไตล์แบบฟอร์มสถานประกอบการถูกคิดค้นและพัฒนาในเมืองระดับการใช้งาน เครื่องหมายการค้าและชื่อ “กระทะแพนเค้ก” ได้รับการจดทะเบียนกับ Rospatent

ตอนนี้แพนเค้ก "Skovorodka" ปรากฏในอูฟาแล้ว

องค์กรยึดมั่นในหลักการความสามัคคีของการบังคับบัญชาและใช้รูปแบบความเป็นผู้นำแบบเผด็จการ

การตัดสินใจในประเด็นที่สำคัญโดยเฉพาะนั้นจะต้องกระทำในที่ประชุม แต่ผู้อำนวยการจะเป็นผู้ออกเสียงชี้ขาด

สิ่งนี้ทำให้เกิดปัญหาในการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร เนื่องจากเป็นไปไม่ได้ที่คนๆ เดียวจะเลือกกลยุทธ์การพัฒนาของทั้งองค์กรโดยลำพัง ประเมินโอกาสและทางเลือกที่มีอยู่ทั้งหมด และเลือกอันที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด

องค์กรเป็นนิติบุคคลอิสระ มีทรัพย์สินแยกต่างหาก งบดุลอิสระ บัญชีกระแสรายวันและบัญชีอื่น ๆ ในสถาบันการเงิน ตราประทับพร้อมชื่อ แสตมป์ แบบฟอร์ม

รูปที่ 6 โครงสร้างองค์กรของสถานประกอบการ

จำนวนทั้งหมดพนักงาน - 16 คน

โครงสร้างองค์กรของการจัดการในองค์กรแสดงและกำหนดลักษณะความสัมพันธ์ระหว่างระดับต่างๆ ของลำดับชั้นการจัดการ เราสามารถพูดได้ว่าในบ้านแพนเค้ก "Skovorodka" โครงสร้างองค์กรถูกสร้างขึ้นบนหลักการของลำดับชั้นที่เข้มงวด การยึดมั่นในความสามัคคีของการบังคับบัญชา และการอยู่ใต้บังคับบัญชาในแนวดิ่ง

ข้อดีของระบบนี้คือการปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจและคำสั่งของฝ่ายบริหารและการยึดมั่นในหลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชา โครงสร้างองค์กรนี้เหมาะสมที่สุดจากมุมมองของขนาดของบริษัทและข้อมูลเฉพาะของกิจกรรมหลัก เนื่องจากองค์กรยังไม่มีแผนกจำนวนมาก และผู้จัดการสามารถจัดการแผนกทั้งหมดตามลำดับชั้นซึ่งก็คือ เนื่องจากความปรารถนาอย่างต่อเนื่องของฝ่ายบริหารขององค์กรที่จะใช้คุณสมบัติการจัดการและความเป็นผู้นำที่สูง

หัวข้อกิจกรรมขององค์กรคือ:

การผลิตอาหาร;

การขายสินค้า การผลิตของตัวเอง;

การขายผลิตภัณฑ์อาหารสำเร็จรูป (ซื้อ)

การให้บริการเพื่อการพักผ่อนและความบันเทิง

การค้าผลิตภัณฑ์ที่ผลิตเอง (ขนมอบ)

กิจกรรมอื่นใดเพื่อวัตถุประสงค์ในการทำกำไรที่ไม่ขัดแย้งกับกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย

เป้าหมายขององค์กร:

ก) บรรลุประสิทธิภาพในการดำเนินงานและความสามารถในการทำกำไรเพื่อผลประโยชน์ของผู้เข้าร่วมและพนักงานที่ทำงานในบริษัท

b) เพิ่มมูลค่าการซื้อขาย, ตอบสนองความต้องการของผู้เข้าชม;

c) การขยายองค์กร การเปิดร้านแพนเค้กใหม่

กิจกรรมของร้านแพนเค้กได้รับอิทธิพลจากลูกค้าและคู่แข่งมากที่สุด ลูกค้าของบริษัทมีทั้งบุคคลและ นิติบุคคลผู้สั่งงานจัดเลี้ยง บุฟเฟ่ต์ เจรจาธุรกิจ จัดงานแต่งงาน และงานกิจกรรมกลางแจ้ง ประสิทธิภาพขององค์กรขึ้นอยู่กับความต้องการของผู้บริโภค องค์กรยังมีคู่แข่งจำนวนมากซึ่งมีอิทธิพลต่อกิจกรรมขององค์กรอย่างมากเช่นกัน เนื่องจากอุตสาหกรรมนี้เข้าถึงได้ง่าย จึงมีร้านอาหารหลายแห่งที่เปิดดำเนินการในตลาด

ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจหลักขององค์กรในช่วง 3 ปีแสดงไว้ด้านล่างในตารางที่ 4

เมื่อทำการประเมิน สภาพเศรษฐกิจควรสังเกตว่าในปี 2554 พบว่าตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพลดลงเล็กน้อย อย่างไรก็ตามในปี 2555 มีกำไรเพิ่มขึ้น 38.5% สิ่งนี้เกิดขึ้นเนื่องจากการขยายขอบเขตการบริการและจำนวนลูกค้าที่เพิ่มขึ้น เราสามารถพูดได้ว่าในปัจจุบันมีความสามารถในการทำกำไรขององค์กรเพิ่มขึ้น กำไรสุทธิเมื่อเทียบกับปีที่แล้วเพิ่มขึ้น 278.7 พันรูเบิล ซึ่งบ่งชี้ถึงการลดต้นทุนและอื่น ๆ การใช้เหตุผลกองทุนองค์กร ผลผลิตด้านทุนเพิ่มขึ้น 31.5% ซึ่งหมายถึงการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้สิ่งอำนวยความสะดวกเมื่อเทียบกับปีที่แล้ว อย่างไรก็ตาม เมื่อเทียบกับปี 2553 ตัวเลขนี้มีเพียง 87.8% เท่านั้น

ตารางที่ 4 พลวัตของหลัก ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจใน 3 ปี

ชื่อตัวบ่งชี้ 2554 2555 2556 อัตราการเติบโต ปี 2556/2554 %1 รายได้บ้านแพนเค้กพันรูเบิล 52414986519299.062 กำไรสุทธิพันรูเบิล 20581723200697.473 ต้นทุนองค์กรพันรูเบิล 318332633186100.094 ต้นทุนของสินทรัพย์ถาวร203.5128.317284.525 มูลค่าทรัพย์สินพันรูเบิล 85,766,694,4110,156 ผลิตภาพทุน 16.41314.487.87 กองทุนเงินเดือนพันรูเบิล 140416941928137.38 จำนวนพนักงาน คน 182326144.49. ผลตอบแทนจากการขาย %20.516.121.8106.310 ผลตอบแทนจากสินทรัพย์ %6.96.77.9114.511 ผลตอบแทนต้นทุน %36.342.538.1104.96

เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพต่อไป จำเป็นต้องมีมาตรการจำนวนหนึ่ง ประการแรกจำเป็นต้องพัฒนาเพื่อสิ่งนี้ กลยุทธ์ใหม่สำหรับองค์กรที่จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินกิจกรรมต่างๆ

นอกเหนือจากการวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขององค์กรในปัจจุบันแล้ว ควรประเมินตัวบ่งชี้ความสามารถในการละลายและสภาพคล่องด้วย ข้อมูลที่คำนวณในตารางที่ 5 ช่วยให้สามารถสรุปได้ว่าเมื่อสิ้นสุดรอบการเรียกเก็บเงินองค์กรเป็นตัวทำละลายและโครงสร้างงบดุลเป็นที่น่าพอใจ

ตารางที่ 5 พลวัตของการเปลี่ยนแปลงตัวบ่งชี้สถานะทางการเงินขององค์กร

ค่าสัมประสิทธิ์ 2555 2556 ค่าเบี่ยงเบนมาตรฐาน 1 สภาพคล่องสัมบูรณ์ 0.190.280.060.2-0.72 การประเมินที่สำคัญ1,141,340,20> 13. สภาพคล่องในปัจจุบัน2,142,60,46> 24. การจัดหาเงินทุนหมุนเวียนของตนเอง0,130,170,25> 0.15. การฟื้นฟูความสามารถในการละลาย 0.86х> 16. ความเป็นอิสระ 0.130,370.25> 0.57 เสถียรภาพทางการเงิน0.130.370.25>0.58 อัตราส่วนส่วนของผู้ถือหุ้นต่อหนี้สิน0.140,590.45 = 19. อัตราส่วนลูกหนี้ต่อเจ้าหนี้0.1290,390.26 = 110. ความคล่องตัว0.870.63-0.25> 111. ความสามารถในการละลายโดยรวม1,771.46-0.31> 112 รายได้เฉลี่ยต่อเดือน, พันรูเบิล 3227.991103.20хх

อัตราส่วนสภาพคล่องเป็นตัววัดความสามารถของบริษัทในการปฏิบัติตามภาระผูกพันทางการเงินระยะสั้นตรงเวลา

ค่าสัมประสิทธิ์เอกราชเป็นลักษณะของความมั่นคงของสถานะทางการเงินขององค์กรโดยกำหนดระดับความเป็นอิสระทางการเงิน ในปี 2554 ตัวเลขนี้เพิ่มขึ้นหนึ่งเท่าครึ่งเมื่อเทียบกับปีก่อนหน้าซึ่งบ่งบอกถึงฐานะทางการเงินที่มั่นคงต่อหน้าเจ้าหนี้

การทำกำไรเป็นตัวบ่งชี้ที่สัมพันธ์กันของระดับความสามารถในการทำกำไรขององค์กร อัตราส่วนผลตอบแทนจากการขายแสดงส่วนแบ่งกำไรในแต่ละรูเบิลที่ได้รับและเป็นตัวบ่งชี้นโยบายการกำหนดราคาของบริษัทและความสามารถในการควบคุมต้นทุน

อัตราส่วนสภาพคล่องในปัจจุบันยังแสดงให้เห็นว่าเมื่อจ่ายเงินให้เจ้าหนี้ทุกรูเบิล องค์กรยังมีเงินเหลือ 1 รูเบิล 60 โกเปคสำหรับการพัฒนาการผลิต ตัวบ่งชี้อัตราส่วนความสามารถในการชำระหนี้ระบุว่าโดยทั่วไปเจ้าหนี้การค้าสะสมมากกว่า 1.46 เดือน

อย่างไรก็ตาม ในอีก 6 เดือนข้างหน้า องค์กรจะสามารถฟื้นฟูความสามารถในการละลายได้ นี่คือหลักฐานจากค่าสัมประสิทธิ์การฟื้นตัวของความสามารถในการละลาย

อัตราส่วนเงินทุนหมุนเวียนของตัวเองบ่งบอกว่า เงินทุนหมุนเวียนองค์กรซื้อจากกองทุนของตนเอง 37% ไม่รวมสินทรัพย์ถาวร ในขณะที่มีการเติบโต 25% เมื่อเทียบกับปี 2555

องค์กรดำเนินงานโดยใช้เงินทุนของตนเอง 37%

ข้อมูลที่คำนวณในตารางแสดงว่าอัตราส่วนของทุนและเงินทุนที่ยืมนั้นสอดคล้องกับมาตรฐานเช่นกัน: ต่อ 1 รูเบิล กองทุนที่ยืมมาคิดเป็น 1 รูเบิล 59 โกเปคของตัวเอง

อย่างไรก็ตามตัวเลขนี้เพิ่มขึ้นเมื่อเทียบกับช่วงก่อนหน้า มีอัตราส่วนความมั่นคงทางการเงินสูงกว่ามาตรฐาน

ทำให้เราคิดถึงการตัดสินใจด้านการจัดการอย่างจริงจังเพื่อการพัฒนาองค์กรต่อไป

ดังนั้นเมื่อประเมินภาวะเศรษฐกิจขององค์กรแล้วเราสามารถสรุปได้ว่ามูลค่าสูงสุดของตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจคือในปี 2010 จากนั้นประสิทธิภาพขององค์กรลดลงเนื่องจากความสามารถในการละลายของประชากรลดลง ในปี 2556 มีการสังเกตการเพิ่มขึ้นของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจอีกครั้ง แต่ยังไม่ถึงระดับปี 2554 ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องพัฒนากลยุทธ์ใหม่สำหรับองค์กรที่จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในกิจกรรมต่างๆ

สำหรับการประเมินตัวบ่งชี้คุณภาพของแพนเค้ก "Skovorodka" เราสามารถสังเกตวัฒนธรรมองค์กรในระดับที่ดีซึ่งองค์กรมีบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์พฤติกรรมที่ชัดเจน

รูปแบบการบริหารจัดการจะขึ้นอยู่กับสถานการณ์ โดยส่วนใหญ่มีลักษณะนิสัยที่โดดเด่น สไตล์เผด็จการเมื่อผู้อำนวยการตัดสินใจโดยลำพัง แต่ในสถานการณ์ที่ยากลำบากเขาจะปรึกษากับพนักงาน บรรยากาศภายในองค์กรมีความสะดวกสบาย

ในบรรดาตัวชี้วัดเชิงคุณภาพที่จำเป็นต้องปรับเปลี่ยน เราสามารถสังเกตระบบแรงจูงใจที่พัฒนาไม่เพียงพอ เมื่อวิธีการจูงใจเพียงวิธีเดียวคือโบนัสที่หายาก และไม่มีแรงจูงใจทางศีลธรรมเลย

นอกจากนี้องค์กรยังไม่เป็นที่รู้จักในตลาดอูฟาและสาธารณรัฐเบลารุสดังนั้นจึงต้องมีการพัฒนาภาพลักษณ์ด้วย

สังเกตได้ว่าพนักงานบางส่วนยังขาดประสบการณ์ซึ่งส่งผลเสียต่อกระบวนการทำงาน การประเมินตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของบ้านแพนเค้ก Skovorodka เป็นสิ่งจำเป็นในการเปรียบเทียบองค์กรกับคู่แข่งหลักขององค์กร

หน้าที่ของการบริการทางเศรษฐกิจนั้นดำเนินการโดยองค์กรบุคคลที่สามโดยการให้บริการด้านบัญชี และหน้าที่ทางการเงินบางส่วนนั้นถูกกำหนดให้กับผู้จัดการและผู้จัดการซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญในแผนกทรัพยากรบุคคลด้วย หน้าที่ทางเศรษฐกิจคือ:

การจัดการงาน การวางแผนเศรษฐกิจในองค์กรที่มุ่งจัดการการจัดการอย่างมีเหตุผล การระบุและการใช้เงินสำรองเพื่อให้บรรลุประสิทธิผลสูงสุดในกิจกรรมขององค์กร

องค์กรที่ครอบคลุม การวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจกิจกรรมขององค์กรและการมีส่วนร่วมในการพัฒนามาตรการสำหรับการใช้กำลังการผลิต วัสดุ และทรัพยากรแรงงานอย่างมีประสิทธิภาพ เพิ่มผลกำไรขององค์กร

การพัฒนาอัตราค่าธรรมเนียม ภาษี และราคาสินค้าและบริการ

การจัดระเบียบแรงงานและค่าจ้างประสิทธิผลของการใช้ทรัพยากรแรงงานและการใช้จ่ายที่ถูกต้องของกองทุนค่าจ้าง

ระบบข้อมูลองค์กรมีลักษณะดังต่อไปนี้: องค์กรมีเว็บไซต์ของตนเองบนอินเทอร์เน็ตและยังมีการสร้างการสื่อสารผ่านมือถือ โทรศัพท์ และแฟกซ์อีกด้วย

การสื่อสารภายในดำเนินการผ่านการติดต่อส่วนตัวระหว่างพนักงาน และคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลของผู้บริหารจะรวมเข้ากับเครือข่ายท้องถิ่นซึ่งสามารถถ่ายโอนข้อมูลระหว่างผู้ใช้ได้

การบริหารงานบุคคลดำเนินการโดยผู้จัดการและเจ้าหน้าที่ของเขา ฟังก์ชั่นของอุปกรณ์ควบคุมประกอบด้วย:

การคัดเลือก การจ้างงาน และการพัฒนาบุคลากรขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายการผลิตให้ดีที่สุด

ระดับ คุณสมบัติทางวิชาชีพบุคลากร;

การพัฒนาโครงสร้างองค์กรและบรรยากาศทางศีลธรรมขององค์กรซึ่งเอื้อต่อการแสดงกิจกรรมสร้างสรรค์ของพนักงานแต่ละคน

การใช้ศักยภาพของพนักงานและผลตอบแทนให้เกิดประโยชน์สูงสุด

ให้การรับประกัน ความรับผิดชอบต่อสังคมองค์กรให้กับพนักงานแต่ละคน

คาดการณ์สถานการณ์ในตลาดแรงงานและในทีมงานของตัวเองเพื่อใช้มาตรการเชิงรุก

การวิเคราะห์ศักยภาพบุคลากรที่มีอยู่และการวางแผนการพัฒนาโดยคำนึงถึงอนาคต

การจูงใจบุคลากร การประเมินและการฝึกอบรมบุคลากร

อำนวยความสะดวกในการปรับตัวของพนักงานให้เข้ากับนวัตกรรม

สร้างเงื่อนไขความสะดวกสบายทางสังคมในทีม

แก้ไขปัญหาเฉพาะของความเข้ากันได้ของพนักงาน ฯลฯ

หน้าที่ด้านการตลาดดำเนินการโดยผู้จัดการคนหนึ่ง ซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการติดตามตลาด ศึกษาการกระทำของคู่แข่ง และพัฒนากิจกรรมทางการตลาด

กิจกรรมของร้านแพนเค้ก "Skovorodka" ได้รับอิทธิพลจากลูกค้าและคู่แข่งมากที่สุด ประสิทธิภาพขององค์กรขึ้นอยู่กับความต้องการของผู้บริโภค องค์กรยังมีคู่แข่งจำนวนมากซึ่งมีอิทธิพลต่อกิจกรรมขององค์กรอย่างมากเช่นกัน

คู่แข่งหลักของบ้านแพนเค้กในตลาดอูฟาคือร้านกาแฟ Ashtau, ร้านกาแฟ Ulybka, บ้านแพนเค้ก BlinOff, บ้านแพนเค้ก Povareshka เป็นต้น

โดยทั่วไปการวิเคราะห์ลักษณะการทำงานขององค์กรสามารถนำเสนอในรูปแบบของตาราง (ตารางที่ 6)

รวมถึงการวิเคราะห์ลักษณะทั่วไปขององค์กร องค์ประกอบของโครงสร้างองค์กร ตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจ ระบบการบริหารงานบุคคล ระบบการตลาด ฯลฯ

ตารางที่ 6 คุณลักษณะของกิจกรรมขององค์กร

พารามิเตอร์ลักษณะ1. ลักษณะทั่วไปขององค์กร วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือแพนเค้ก "กระทะ" กิจกรรมของบริษัทคือการขายผลิตภัณฑ์อาหาร (ขนมอบ) และบริการอาหารจานด่วน คู่แข่งหลัก ได้แก่ Ashtau cafe, Ulybka cafe, บ้านแพนเค้ก BlinOff, บ้านแพนเค้ก Povareshka เป็นต้น 2. ส่วนประกอบของโครงสร้างองค์กร โครงสร้างการจัดการแสดงโดยหน่วยบุคลากรดังต่อไปนี้ ที่หัวหน้าองค์กรคือผู้จัดการซึ่งมีผู้จัดการและผู้จัดการฝ่ายผลิตเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งอยู่ภายใต้หัวหน้าพ่อครัวอาวุโส 2 คน คนทำขนมแพนเค้ก 4 คน คนทำอาหาร 2 คน และเครื่องล้างจาน 2 คน 3. ตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจ มีการเติบโตทางเศรษฐกิจ ตัวชี้วัด องค์กรเป็นตัวทำละลายและโครงสร้างงบดุลเป็นที่น่าพอใจ 4. การวิเคราะห์การจัดหาทรัพยากรวัสดุองค์กรเช่าสถานที่สำหรับความต้องการในห้างสรรพสินค้าเซมยาและมีอุปกรณ์ที่จำเป็นสำหรับการผลิต 5. การวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจ บริการ หน้าที่ของการบริการทางเศรษฐกิจนั้นดำเนินการโดยองค์กรบุคคลที่สามและบางส่วนโดยฝ่ายบริหารขององค์กร 6. ระบบข้อมูล องค์กรมีเว็บไซต์ของตนเองบนอินเทอร์เน็ตการสื่อสารมือถือโทรศัพท์และแฟกซ์ก็ถูกสร้างขึ้นเช่นกัน 7 ผู้จัดการและผู้จัดการ 8. การตลาด หน้าที่ด้านการตลาดดำเนินการโดยผู้จัดการซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการติดตามตลาด ศึกษาการกระทำของคู่แข่ง และการพัฒนากิจกรรมทางการตลาด

.2 การวิเคราะห์ SWOT กิจกรรมของบ้านแพนเค้ก “Skovorodka”

บริษัท ที่เป็นปัญหาคือแพนเค้ก IP Maksimovich“ Skovorodka” อยู่ในช่วงของการเติบโตและดังนั้นจึงครองตำแหน่งเฉลี่ยในตลาดเช่น ขายสินค้าที่มีคุณภาพในราคาเฉลี่ยและมีไม่มาก หลากหลายของสินค้า. จุดมุ่งหมายหลักในงานของบริษัทคือการขายเฉพาะผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงเท่านั้น

โดยทั่วไปแล้ว อุตสาหกรรมนี้ยังอยู่ในช่วงวัยรุ่น สิ่งนี้นำมาซึ่งความจำเป็นในการปรับปรุงวิธีการจัดการ ทุกบริษัทรักษาระดับราคาเฉลี่ยและแข่งขันกับพารามิเตอร์ต่างๆ เช่น การโฆษณา บริการ คุณภาพ บริการเพิ่มเติม ฯลฯ

ในสาขา ธุรกิจร้านอาหารการแข่งขันจะเรียกว่ายากไม่ได้เพราะ ความต้องการสินค้ามีสูงอย่างต่อเนื่องและเติบโตอย่างรวดเร็ว ในเวลาเดียวกัน วิธีการกระตุ้นผู้ซื้อเพิ่มเติมจะถูกคัดลอกโดยคู่แข่งอย่างรวดเร็ว และต้องใช้ความพยายามอย่างมากเพื่อรักษาตำแหน่งในอุตสาหกรรม

จำนวนบริษัทที่ต้องการเข้าสู่อุตสาหกรรมยังคงเพิ่มขึ้น เนื่องจาก... อุตสาหกรรมดึงดูดระดับผลกำไรสูง ต้นทุนทางการเงินต่ำ และมีเสถียรภาพ ความต้องการสูงสำหรับผลิตภัณฑ์

บริษัทที่เพิ่งเข้าสู่อุตสาหกรรมเสนอผลิตภัณฑ์ในราคาที่มากกว่า ราคาต่ำ. แนวโน้มนี้อาจนำไปสู่การเติบโตที่ไม่สมส่วนในอุปสงค์และอุปทานของผู้บริโภคในอุตสาหกรรมโดยรวม ซึ่งไม่เป็นที่พึงปรารถนาสำหรับบริษัท

ความสามารถของคู่แข่งในการกำหนดเงื่อนไขในอุตสาหกรรมบริการร้านอาหารแสดงเป็น:

นำเสนอผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงและหลากหลายมากขึ้น

การส่งมอบผลิตภัณฑ์

ราคาที่ไม่แพงมากขึ้นสำหรับผลิตภัณฑ์

เพื่อปรับปรุงความเข้าใจในคำขอของลูกค้า ระบุทิศทางของกำลังซื้อ และความสนใจที่แสดงในบริการของบริษัท บริษัทจึงใช้เครื่องมือเช่น ข้อเสนอแนะผ่านทางอินเทอร์เน็ต

บนเว็บไซต์ของบริษัทมีส่วนพิเศษสำหรับลูกค้าของร้านแพนเค้กที่พวกเขาฝากความปรารถนาและวิจารณ์ข้อมูลได้รับการประมวลผล จัดระบบ และนำไปใช้ในกระบวนการตัดสินใจด้านการจัดการต่างๆ และพัฒนากลยุทธ์ของบริษัท

อิทธิพลของซัพพลายเออร์ผลิตภัณฑ์เกิดจากการมีจำนวนมากและมีการแข่งขันสูงระหว่างพวกเขา

บริษัทใดๆ ในอุตสาหกรรมที่กำหนดมุ่งมั่นที่จะลดผลกระทบของแรงผลักดันเหล่านี้เพื่อให้สามารถเพิ่มระดับราคาและบรรลุระดับผลกำไรที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม พลังแต่ละอย่างเหล่านี้สามารถได้รับอิทธิพลจากบริษัทผ่านทางกลยุทธ์เท่านั้น

จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก รายการความเป็นไปได้จะเกิดขึ้น:

การปรับปรุงมาตรฐานการครองชีพของประชากร การบริโภคที่เพิ่มขึ้น

การเกิดขึ้นของซัพพลายเออร์อาหารรายใหม่

ภาษีและอากรที่ลดลง

ปรับปรุงการจัดการบ้านแพนเค้ก

ข้อเสนอความร่วมมือจากพันธมิตร

ได้รับความได้เปรียบในการแข่งขันใหม่...

ในการประเมินโอกาส จะใช้วิธีการวางตำแหน่งโอกาสเฉพาะแต่ละอย่างบนเมทริกซ์โอกาส (ตารางที่ 7)

ตารางที่ 7 ความน่าจะเป็น/ผลกระทบเมทริกซ์สำหรับการวางตำแหน่งโอกาส

ความน่าจะเป็น/ผลกระทบ แข็งแกร่ง ปานกลาง ขนาดเล็ก สูง การปรับปรุงมาตรฐานการครองชีพของประชากร การทำลายและการออกจากบริษัทการขาย ปานกลาง การเกิดขึ้นของซัพพลายเออร์รายใหม่ การปรับปรุงการจัดการ ต่ำ การลดภาษีและอากร ข้อเสนอความร่วมมือจากพันธมิตร

รายการภัยคุกคามต่อองค์กรนั้นเกิดขึ้นในลักษณะเดียวกัน:

การหยุดชะงักในการจัดหาผลิตภัณฑ์

การเติบโตของอัตราเงินเฟ้อ

มาตรฐานการครองชีพของประชากรลดลง

การเพิ่มขึ้นของภาษีและอากร

การเกิดขึ้นของบริษัทใหม่ในตลาด

เพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันจากคู่แข่ง

การเปลี่ยนแปลงกฎและมาตรฐานการผลิตผลิตภัณฑ์

การแข่งขันในตลาดเพิ่มมากขึ้น

โดยการวางตำแหน่งภัยคุกคามแต่ละรายการตามระดับอิทธิพลและโอกาสที่จะเกิดขึ้น เมทริกซ์ภัยคุกคามจะถูกสร้างขึ้น (ตารางที่ 8)

ตารางที่ 8 ความน่าจะเป็น/เมทริกซ์ผลกระทบสำหรับการกำหนดตำแหน่งภัยคุกคาม

ความน่าจะเป็น/ผลกระทบการทำลายล้างรุนแรง "รอยฟกช้ำเล็กน้อย" ในระดับสูง การเปลี่ยนแปลงกฎระเบียบและมาตรฐานการผลิตผลิตภัณฑ์ มาตรฐานการครองชีพของประชากรลดลง การเพิ่มภาษี การหยุดชะงักปานกลางในการจัดหาผลิตภัณฑ์ การเข้มงวดของกฎหมาย การเกิดขึ้นของ บริษัท ใหม่ในตลาด ต่ำ ข้อได้เปรียบที่เพิ่มขึ้นของคู่แข่ง อัตราเงินเฟ้อที่เพิ่มขึ้น

เมทริกซ์ที่นำเสนอในรูปแบบของตารางที่ 9 และ 10 ช่วยให้เราสามารถระบุเฉพาะโอกาสที่มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อองค์กรและต้องใช้โอกาสเหล่านั้นตลอดจนภัยคุกคามที่ก่อให้เกิดอันตรายอย่างยิ่งต่อองค์กร

ฟิลด์เก้าฟิลด์ที่ได้รับภายในเมทริกซ์ความสามารถ (ตารางที่ 9) มีความหมายที่แตกต่างกันสำหรับองค์กร เฉพาะผู้ที่อยู่ในช่อง "โอกาส-จุดแข็ง", "โอกาส-ภัยคุกคาม" และ "จุดแข็ง-จุดอ่อน" (มุมซ้ายบน) เท่านั้นที่ถูกไฮไลต์และต้องใช้

ภัยคุกคามเหล่านั้นที่อยู่ในช่อง "ความน่าจะเป็นสูงในการทำลายล้าง" "ความน่าจะเป็นสูงที่จะเกิดผลกระทบร้ายแรง" และ "ความน่าจะเป็นปานกลางในการทำลายล้าง" จากตารางที่ 10 (มุมซ้ายบน) ก่อให้เกิดอันตรายอย่างมากต่อองค์กรและต้องการความสนใจเพิ่มขึ้น

จากผลลัพธ์ของตารางที่ 9 และ 10 รายการโอกาสและภัยคุกคามที่สำคัญที่สุดสำหรับ Skovorodka จากสภาพแวดล้อมภายนอกจะถูกรวบรวม

เพื่อให้ได้ภาพรวมที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้น จำเป็นต้องจัดอันดับข้อมูลที่ได้รับตามลำดับระดับผลกระทบต่อองค์กรจากมากไปน้อย (ตารางที่ 9)

ดังนั้นจึงมีการเปิดเผยซึ่งกำหนดไว้ ปัจจัยภายนอกมีผลกระทบเชิงบวกหรือเชิงลบต่อบริษัทมากที่สุด เพื่อความสะดวกในการดำเนินการวิเคราะห์ SWOT โอกาสและภัยคุกคามมีจำนวนจำกัด

ตารางที่ 9 โอกาสและภัยคุกคามภายนอก

ลำดับที่ โอกาสภัยคุกคาม1การปรับปรุงมาตรฐานการครองชีพของประชากรการเปลี่ยนแปลงกฎเกณฑ์ในการนำเข้าผลิตภัณฑ์2การเกิดขึ้นของซัพพลายเออร์รายใหม่การลดมาตรฐานการครองชีพของประชากร3การลดภาษีและอากรการเพิ่มภาษีและอากร4การปรับปรุงการจัดการการหยุดชะงักในการจัดหาผลิตภัณฑ์5การล่มสลายและการจากไปของบริษัทขายการกระชับกฎหมาย - การวิเคราะห์มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาศักยภาพเชิงกลยุทธ์ขององค์กรโดยคำนึงถึงความเป็นจริงของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน

วัตถุประสงค์ของการประยุกต์ใช้วิธีนี้คือเพื่อศึกษาจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร โอกาสและภัยคุกคามที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน ตลอดจนผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร มันเกี่ยวข้องกับลำดับของการกระทำดังต่อไปนี้: การระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร โอกาสและภัยคุกคาม และสร้างการเชื่อมต่อระหว่างสิ่งเหล่านั้น ซึ่งสามารถนำมาใช้ในอนาคตเมื่อเลือกกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร การพัฒนาแผนกลยุทธ์และการดำเนินการ

ถัดไป เพื่อการวิเคราะห์ SWOT ที่มีประสิทธิภาพ สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรจะถูกตรวจสอบ โครงสร้างภายในขององค์กรเรียกอีกอย่างว่าสภาพแวดล้อมภายใน ซึ่งรวมถึงโครงสร้างการทำงานของบริษัทที่ให้การจัดการ การพัฒนาและการทดสอบบริการใหม่ การส่งเสริมการขายสินค้าให้กับลูกค้า การขาย การบริการ ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ และหน่วยงานภายนอกอื่น ๆ

แนวคิดเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายในยังรวมถึงคุณสมบัติของบุคลากร ระบบการส่งข้อมูล เป็นต้น ดังนั้นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในจึงเป็นการสำรวจฝ่ายบริหารตามสายงานขององค์กรเพื่อกำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรดังแสดงในตารางที่ 12

เมื่อศึกษาสภาพแวดล้อมภายในของบริษัท จำเป็นต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษกับวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร เช่น การมีอยู่ของบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ดังกล่าว เช่น รางวัลที่เป็นวัสดุ ผลประโยชน์เมื่อซื้อ สินค้าของตัวเอง, การค้ำประกันทางสังคมอื่น ๆ เพื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กรอย่างสมบูรณ์ จำเป็นต้องตรวจสอบขอบเขตการทำงาน 5 ประการ:

การตลาด;

การผลิต;

การบริหารงานบุคคลและการจัดการทั่วไป

วิเคราะห์องค์กร การจัดการทั่วไปสังเกตว่าโครงสร้างองค์กรของบริษัทสอดคล้องกับสถานการณ์ปัจจุบันและเป้าหมายที่มีอยู่ ในอนาคต เมื่อกลยุทธ์เปลี่ยนไปก็ต้องปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร

สิทธิและความรับผิดชอบถูกกำหนดให้กับพนักงานที่รับผิดชอบงานเฉพาะด้าน ไม่มีการหยุดชะงักของการไหลของข้อมูล ทุกแผนกมีปฏิสัมพันธ์กันอย่างชัดเจน ต้องขอบคุณการใช้กระบวนการและเทคโนโลยีที่เป็นระบบในกระบวนการตัดสินใจ ต้องคำนึงว่าโอกาสและภัยคุกคามสามารถกลายเป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามได้ ดังนั้นโอกาสที่ไม่ได้ใช้ขององค์กรอาจกลายเป็นภัยคุกคามได้หากคู่แข่งใช้มันทันเวลา ในทางกลับกัน ภัยคุกคามที่ป้องกันได้สำเร็จสามารถช่วยให้บริษัทมีสถานะที่แข็งแกร่ง หากคู่แข่งไม่สามารถกำจัดภัยคุกคามแบบเดียวกันได้

ตารางที่ 10 การวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร

ส่วนประกอบของสภาพแวดล้อมภายใน ประสิทธิภาพ/น้ำหนัก แข็งแกร่งมาก แข็งแกร่ง เป็นกลาง อ่อนแอ อ่อนแอมาก สูง เฉลี่ยต่ำ การตลาด: การติดตามตลาดที่เชื่อถือได้++ เครือข่ายการขายที่ใช้งานได้ดี++ ไม่มีการหยุดชะงักของอุปทาน++ ระดับราคาสูง++ การบริการในระดับสูง++ ข้อเสียในนโยบายการโฆษณา++ การเงิน: ความสามารถในการทำกำไรสูง++ ความมั่นคงทางการเงิน++ การตลาด : การตรวจสอบตลาดที่เชื่อถือได้++ การขายที่มีประสิทธิภาพ++ ไม่มีการหยุดชะงักของอุปทาน++ระดับราคาสูง++การบริการในระดับสูง++การผลิต: ผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย++ใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัย++การจัดการและบุคลากร: การควบคุมคุณภาพสูง++คุณสมบัติสูง บุคลากร++มีทัศนวิสัยเพียงพอ++บุคลากรไม่มีส่วนร่วมในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร++

องค์กรไม่มีขั้นตอนการมีส่วนร่วมของบุคลากรในการตัดสินใจด้านการจัดการ บริษัทให้ความสำคัญกับการจ้างงานและฝึกอบรมพนักงานไม่เพียงพอ

บุคลากรถูกคัดเลือกโดยใช้ทรัพยากรของเราเองโดยการโฆษณาตำแหน่งงานว่าง ทั้งหมด พนักงานใหม่ผ่านการฝึกอบรมหลักสูตรพิเศษ บริษัทมีโอกาสที่ดีในการเติบโตในสายอาชีพ ระดับเงินเดือนสูงกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม อย่างไรก็ตาม ควรกล่าวว่าเนื่องจากภาระงานสูงหรือแรงจูงใจของพนักงานต่ำ โอกาสในการเติบโตทางอาชีพและอาชีพจึงมักไม่ได้ใช้

เครือข่ายสาขาของบ้านแพนเค้ก “Skovorodka” มีกิจกรรมทางธุรกิจที่สูงและมีการขยายตัวอย่างต่อเนื่อง จากการวิเคราะห์งบการเงินของบริษัทพบว่าบริษัทมีการเติบโตที่มั่นคง

บริษัทฯ มีเป้าหมายที่จะมุ่งเน้นกิจกรรมต่างๆ บริการเฉพาะหรือที่ กลุ่มใดกลุ่มหนึ่งผู้ซื้อ

ฝ่ายการตลาดของบริษัทพยายามทุกวิถีทางในการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับตลาด ความต้องการของลูกค้า สร้างภาพลักษณ์ของบริษัท และพัฒนาทิศทางใหม่ที่เป็นไปได้ในการจัดหา บริการเพิ่มเติม.

นโยบายการโฆษณาในปัจจุบันไม่ได้ประสบความสำเร็จเสมอไป เพราะ... โดยส่วนใหญ่มุ่งเน้นไปที่การดึงดูดผู้ซื้อที่มีศักยภาพจำนวนมาก ไม่ใช่การสร้างความพึงพอใจของผู้บริโภคหรือการส่งเสริมความได้เปรียบทางการแข่งขันของตนเอง

ตารางที่ 11 จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร

ลำดับ จุดแข็ง จุดอ่อน 1 การติดตามตลาดที่เชื่อถือได้ ระดับราคาสูง 2 เครือข่ายการขายที่ทำงานได้ดี จุดอ่อนในนโยบายการโฆษณา 3 ผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย การจัดการแต่เพียงผู้เดียว 4 การควบคุมคุณภาพสูง 5 บุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง 6 ชื่อเสียงที่เพียงพอ

จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน ตลอดจนจุดแข็งและจุดอ่อนของกิจกรรมของร้านแพนเค้ก “Skovorodka” และคู่แข่งหลักของร้านแพนเค้ก “BlinOff” การประเมินปัจจัยต่างๆ ถูกรวบรวมใน 5- ระดับคะแนนตามการสำรวจลูกค้า (ตารางที่ 12)

ตารางที่ 12 จุดแข็งและจุดอ่อนของบ้านแพนเค้ก "Skovorodka" และคู่แข่งหลัก

จุดแข็งคะแนนจุดอ่อนคะแนนแพนเค้ก “กระทะทอด”1. คุณภาพและความสดของผลิตภัณฑ์ 2. การควบคุมคุณภาพสูง 3. ทำเลสะดวก; 4. ระดับราคาเฉลี่ยของผลิตภัณฑ์4 5 4 31. บุคลากรที่มีคุณสมบัติไม่เพียงพอ 2. ชื่อเสียงไม่เพียงพอ 3. ข้อบกพร่องในนโยบายการโฆษณา 4. การไม่มีส่วนร่วมในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร4 3 3แพนเค้ก “BlinOff1. การติดตามตลาดที่เชื่อถือได้ 2. เครือข่ายการขายที่มีประสิทธิภาพ 3. การควบคุมคุณภาพสูง 4. บุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง 5. ความนิยมที่เพียงพอ4 4 4 3 41. ระดับราคาสูง 2. ข้อเสียในนโยบายการโฆษณา 3. การไม่มีส่วนร่วมของบุคลากรในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร3 4 4

พวกเขาใช้ระบบห้าจุด การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญชุดค่าผสมที่จับคู่ "ความแข็งแกร่ง - ภัยคุกคาม", "ด้านอ่อนแอ - ภัยคุกคาม", "ด้านที่แข็งแกร่ง - โอกาส", "ด้านอ่อนแอ - โอกาส" ด้วยคะแนนที่สูงกว่า การเชื่อมต่อจึงมีความสำคัญมากขึ้น

การวิเคราะห์ตารางที่ 14 ช่วยให้เราสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

1. ภัยคุกคามหลักต่อองค์กรคือการเปลี่ยนแปลงกฎเกณฑ์สำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์และมาตรฐานการครองชีพของประชากรลดลง

โอกาสหลักคือการเกิดขึ้นของซัพพลายเออร์รายใหม่และการจัดการที่ได้รับการปรับปรุง

จุดแข็งหลักคือคุณภาพและความสดของผลิตภัณฑ์

จุดอ่อนหลักคือคุณสมบัติและความเป็นมืออาชีพของพนักงานไม่เพียงพอ รวมถึงข้อบกพร่องในนโยบายการโฆษณา เนื่องจากบริษัทไม่เป็นที่รู้จักในตลาดอูฟา

ตารางที่ 13 เมทริกซ์การวิเคราะห์ SWOT ทั่วไป

โอกาสภัยคุกคามทั้งหมดปรับปรุงมาตรฐานการครองชีพของประชากรการเกิดขึ้นของซัพพลายเออร์รายใหม่การลดภาษีและอากรการปรับปรุงการจัดการความหายนะและการจากไปของบริษัทขายการเปลี่ยนแปลงกฎสำหรับการนำเข้าผลิตภัณฑ์ลดมาตรฐานการครองชีพของประชากรการเพิ่มภาษีและอากรการหยุดชะงักในการจัดหาผลิตภัณฑ์การกระชับกฎหมายจุดแข็งการตรวจสอบตลาดที่เชื่อถือได้142221215121เครือข่ายการกระจายสินค้าที่มีประสิทธิภาพ243154142329 กลุ่มผลิตภัณฑ์54 3355433237 ควบคุมคุณภาพสูง 321411213220 ทำเลสะดวก 451532215129 ระดับราคาเฉลี่ยของผลิตภัณฑ์ 542342424131 จุดอ่อน คุณสมบัติบุคลากร 514344332332 ความนิยมน้อยในตลาด 121415213222 การไม่มีส่วนร่วมของบุคลากรในการตัดสินใจแก้ปัญหาการจัดการ142522215226ทั้งหมด273019302726 22173217

เมื่อพิจารณาถึงความสามารถของบริษัทแพนเค้ก "Skovorodka" รวมถึงจุดอ่อนและจุดแข็งของบริษัท และเมื่อวิเคราะห์ภัยคุกคามที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายนอกแล้ว ก็เป็นไปได้ที่จะกำหนดกลยุทธ์การพัฒนาเฉพาะสำหรับบริษัทที่วิเคราะห์

ข้อสรุปที่สามารถวาดตามเมทริกซ์ SWOT ได้แสดงไว้ในตารางที่ 16 ข้อสรุปเหล่านี้แสดงถึงข้อเสนอในการปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรโดยการขจัดจุดอ่อนและเสริมสร้างจุดแข็ง

ตารางที่ 14 เมทริกซ์การวิเคราะห์ SWOT

“ความเข้มแข็งและโอกาส” - เข้าสู่ตลาดใหม่ เพิ่มช่วง เพิ่ม สินค้าที่เกี่ยวข้องและการบริการจะได้รับการรับรองจากบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงและมีชื่อเสียงเพียงพอ - การฝึกอบรมบุคลากรขั้นสูง การควบคุมคุณภาพ พฤติกรรมที่ไม่ประสบความสำเร็จของคู่แข่งจะทำให้สามารถติดตามการเติบโตของตลาดได้ “จุดแข็งและภัยคุกคาม” - การแข่งขันที่เพิ่มขึ้น นโยบายของรัฐบาล อัตราเงินเฟ้อ และภาษีที่เพิ่มขึ้นจะส่งผลกระทบต่อการดำเนินการตามกลยุทธ์ - ชื่อเสียงจะเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขัน - การตรวจสอบที่เชื่อถือได้จะจับการเปลี่ยนแปลงในรสนิยมของผู้บริโภค “จุดอ่อน และโอกาส” - การไม่มีส่วนร่วมของพนักงานในการตัดสินใจว่างงานอาจนำไปสู่การก่อวินาศกรรม - การลดระดับราคา ภาษี และอากร โดยที่ยังคงระดับราคาเฉลี่ยไว้จะทำให้คุณมีรายได้ส่วนเกิน “จุดอ่อน และภัยคุกคาม” - การเกิดขึ้นของคู่แข่งรายใหม่และราคาที่สูงจะทำให้ตำแหน่งการแข่งขันแย่ลง - นโยบายที่ไม่เอื้ออำนวยอาจนำไปสู่การออกจากอุตสาหกรรม - การไม่ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจจะไม่ป้องกันการหยุดชะงักของอุปทาน

เมื่อทำการวิเคราะห์ SWOT จะให้ความสนใจเป็นพิเศษกับช่อง "จุดแข็ง - โอกาส" และช่อง "จุดอ่อน - ภัยคุกคาม" จากข้อมูลจากสี่เหลี่ยมแรก กลยุทธ์จะถูกสร้างขึ้นเพื่อให้คุณใช้ประโยชน์จากโอกาสได้ ขึ้นอยู่กับข้อมูลของวินาที กลยุทธ์ที่ลดจุดอ่อนและช่วยหลีกเลี่ยงภัยคุกคาม มีการรวบรวมเมทริกซ์ของปัญหา (ตารางที่ 15) ซึ่งกำหนดปัญหาที่มีอยู่ซึ่งเกิดจากการรวมกันของจุดแข็ง (จุดอ่อน) ขององค์กรกับภัยคุกคาม (โอกาส)

ตารางที่ 15 การจัดลำดับปัญหาองค์กรตามความสำคัญ

ลำดับปัญหา การประเมินปัญหา อันดับของปัญหา 1 ความจำเป็นในการปรับปรุงคุณสมบัติของบุคลากรองค์กร 4622 การเพิ่มชื่อเสียงขององค์กร 5813 การเปิดสาขาในเมืองใหม่ 4534 การค้นหาซัพพลายเออร์ใหม่ 3845 การดึงดูดบุคลากรมาสู่การจัดการ 3456 การใช้ วิธีการที่ทันสมัยโปรโมชั่นสินค้า176

เพื่อประเมินแต่ละปัญหาจากตารางที่ 15 จึงมีการสร้าง "สาขาปัญหาขององค์กร" (ตารางที่ 16)

ตารางที่ 16 สาขาปัญหาขององค์กร

โอกาสภัยคุกคามการปรับปรุงมาตรฐานการครองชีพของประชากรการเกิดขึ้นของซัพพลายเออร์รายใหม่การลดภาษีและอากรการปรับปรุงการจัดการความหายนะและการจากไปของบริษัทขายการเปลี่ยนแปลงกฎสำหรับการนำเข้าผลิตภัณฑ์ลดมาตรฐานการครองชีพของประชากรการเพิ่มภาษีและอากรการหยุดชะงักในการจัดหาผลิตภัณฑ์การกระชับกฎหมายจุดแข็งการตรวจสอบตลาดที่เชื่อถือได้3316313342เครือข่ายการกระจายสินค้าที่มีประสิทธิภาพ1111112312กลุ่มผลิตภัณฑ์3423 11234 3การควบคุมคุณภาพสูง3422333242ทำเลสะดวก2435232142เฉลี่ย ระดับราคาผลิตภัณฑ์2425216343จุดอ่อนคุณสมบัติของบุคลากร1425312243ความนิยมในตลาดต่ำ6625266263การไม่มีส่วนร่วมของบุคลากรในการตัดสินใจจัดการตัดสินใจ 5535255352

ดังนั้นการวิเคราะห์ SWOT ของบ้านแพนเค้ก Skovorodka แสดงให้เห็นว่าก่อนอื่นเราต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษในการปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงานและเสริมสร้างตำแหน่งทางการแข่งขันของเรา จำเป็นต้องให้ความสนใจกับปัญหาการเพิ่มยอดขายและการขยายเครือข่ายในสภาพแวดล้อมที่เอื้ออำนวย

2.3 การประเมินสถานะของกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร

ความสำเร็จขององค์กรในตลาดบริการธุรกิจร้านอาหารในอูฟานั้นไม่ได้ยอดเยี่ยมมากเมื่อเทียบกับองค์กรอื่น ๆ เนื่องจากองค์กรไม่มีภาพลักษณ์และช่องทางการขายที่จัดตั้งขึ้นรวมถึงพนักงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ

ทิศทางหลักของกิจกรรมทางธุรกิจขององค์กรกำหนดเป้าหมาย พวกเขามุ่งเน้นไปที่การเพิ่มปริมาณการขาย การเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด การบรรลุตัวบ่งชี้กำไรสัมบูรณ์และกำไรสัมพัทธ์ และอัตราการเติบโตของตัวชี้วัดทางการเงิน กลยุทธ์การพัฒนาองค์กรมุ่งเป้าไปที่ที่สุด การใช้งานที่มีประสิทธิภาพความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรและอยู่ในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าอย่างเต็มที่สำหรับผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงและสดใหม่ในราคาที่เหมาะสม

ดังนั้นในระดับองค์กรบริษัทจึงใช้กลยุทธ์การเติบโต บริษัทใช้กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น ซึ่งรวมถึงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในผลิตภัณฑ์และ (หรือ) ตลาด และไม่ส่งผลกระทบต่อองค์ประกอบอีกสามประการ เมื่อปฏิบัติตามกลยุทธ์เหล่านี้ บริษัทจะพยายามปรับปรุงผลิตภัณฑ์ของตนหรือเริ่มผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่โดยไม่เปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรม ในส่วนของตลาดนั้นบริษัทกำลังมองหาโอกาสที่จะปรับปรุงตำแหน่งของตนในตลาดที่มีอยู่หรือย้ายไปยังตลาดใหม่ ทิศทางหลักประการหนึ่งของกลยุทธ์องค์กรคือการหาวิธีสร้างการทำงานร่วมกันระหว่างหน่วยธุรกิจที่เกี่ยวข้องและเปลี่ยนให้เป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน แต่องค์กรไม่มีการเชื่อมต่อในแนวนอนที่มั่นคง ซึ่งทำให้เป็นการยากที่จะรวมความพยายามของแผนกต่างๆ เพื่อ บรรลุเป้าหมายร่วมกัน ดังนั้นบ้านแพนเค้ก "Skovorodka" จึงมุ่งมั่นที่จะเติบโตในตลาดอูฟาโดยปรับปรุงผลิตภัณฑ์ในราคาเดียวกัน

ในระดับองค์กร กลยุทธ์ทางธุรกิจไม่มีแนวทางปฏิบัติที่เฉพาะเจาะจง เนื่องจากบริษัทไม่มีแผนกวิจัยและพัฒนาตลาด แผนกการตลาด หรือแผนกโฆษณา จุดอ่อนของกลยุทธ์ทางธุรกิจอยู่ที่การไม่สามารถพัฒนามาตรการและแนวทางที่สามารถสร้างและใช้ประโยชน์จากความได้เปรียบทางการแข่งขันที่เป็นเอกลักษณ์ องค์กรมีข้อได้เปรียบที่ประสบความสำเร็จมาก่อน แต่มีภัยคุกคามว่าในไม่ช้านี้จะไม่เพียงพอที่จะแข่งขันได้

แต่ละแผนกมีการนำกลยุทธ์การทำงานไปใช้โดยมีเป้าหมายหลักเพื่อให้บรรลุเป้าหมายระยะสั้นและแก้ไขปัญหาการปฏิบัติงานที่เกิดขึ้นทุกวันในการทำงานขององค์กร องค์กรมีเป้าหมายอย่างต่อเนื่องในการค้นหาและแนะนำผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ การเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงาน และการจัดการสินค้าคงคลังของวัสดุการผลิต

กลยุทธ์การดำเนินงานมีวัตถุประสงค์เพื่อแก้ไขปัญหาและปัญหาเฉพาะด้านที่เกี่ยวข้องกับการทำงานของแผนกต่างๆ มีวัตถุประสงค์เพื่อจัดซื้อวัสดุสำหรับการผลิต การจัดการสินค้าคงคลัง การซ่อมแซมอุปกรณ์การผลิต การขนส่ง และแคมเปญโฆษณา

กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นประเภทใดประเภทหนึ่งในบ้านแพนเค้ก Skovorodka เป็นกลยุทธ์ในการเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งทางการตลาด ซึ่งบริษัทจะทำทุกอย่างเพื่อให้ได้ตำแหน่งที่ดีที่สุดด้วยผลิตภัณฑ์ที่กำหนดในตลาดที่กำหนด กลยุทธ์ประเภทนี้ต้องใช้ความพยายามทางการตลาดอย่างมากในการดำเนินการ อาจมีความพยายามที่จะดำเนินการที่เรียกว่าบูรณาการแนวนอน ซึ่งบริษัทพยายามที่จะสร้างการควบคุมเหนือคู่แข่ง

เพื่อวิเคราะห์กลยุทธ์ของบริษัทในด้านการขายสินค้า จำเป็นต้องใช้วิธีของ Boston Consulting Group

เมทริกซ์ Boston Consulting Group (BCG) ได้รับการพัฒนาในช่วงปลายทศวรรษ 1960 ด้านล่างนี้เป็นตัวบ่งชี้:

ความน่าดึงดูดใจของตลาด - ใช้ตัวบ่งชี้อัตราการเปลี่ยนแปลงความต้องการผลิตภัณฑ์ของ บริษัท อัตราการเติบโตคำนวณจากข้อมูลการขายผลิตภัณฑ์ในส่วนของตลาด (อาจเป็นค่าเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก)

ความสามารถในการแข่งขันและความสามารถในการทำกำไร - ใช้ตัวบ่งชี้ส่วนแบ่งสัมพัทธ์ขององค์กรในตลาด ส่วนแบ่งการตลาด (Dpr) ถูกกำหนดโดยสัมพันธ์กับคู่แข่งหรือผู้นำตลาดที่อันตรายที่สุด (Dkonk)

ข้าว. 7 เมทริกซ์การเติบโต/ส่วนแบ่งสองมิติ

เมทริกซ์อธิบายสถานการณ์ที่ต้องใช้แนวทางแยกกันในแง่ของการลงทุนและผลผลิต กลยุทธ์การตลาด.

กลยุทธ์ที่เป็นไปได้:

“ดวงดาว” - รักษาความเป็นผู้นำ

"วัวเงินสด" - รับ กำไรสูงสุด;

“เด็กยาก” - การลงทุน การพัฒนาแบบเลือกสรร

“สุนัข” - ออกจากตลาด

หน้าที่ของการจัดการองค์กรคือเพื่อให้แน่ใจว่าสมดุลเชิงกลยุทธ์ของพอร์ตโฟลิโอผ่านการพัฒนาเขตเศรษฐกิจที่สามารถให้บริการฟรี เงินสดและโซนที่รับประกันผลประโยชน์เชิงกลยุทธ์ระยะยาวขององค์กร

ข้อดีของเมทริกซ์ BCG:

.เมทริกซ์ช่วยให้คุณสามารถกำหนดตำแหน่งขององค์กรโดยเป็นส่วนหนึ่งของพอร์ตโฟลิโอเดียวและเน้นกลยุทธ์การพัฒนาที่มีแนวโน้มมากที่สุด (พื้นที่ที่เติบโตอย่างรวดเร็วจำเป็นต้องมีการลงทุนด้านทุนส่วนพื้นที่ที่เติบโตช้ามีเงินทุนส่วนเกิน)

.ใช้ตัวชี้วัดเชิงปริมาณ

.ข้อมูลเป็นภาพและแสดงออก

บริษัทถูกครอบงำด้วยสินค้า - "วัวเงินสด" เพื่อให้เห็นภาพโครงสร้าง กลุ่มผลิตภัณฑ์กระทะแพนเค้กมีการวาดไดอะแกรมขึ้นมา

ข้าว. 8 โครงสร้างผลิตภัณฑ์ของบ้านแพนเค้ก “Skovorodka”

ปัญหาปัจจุบันเนื่องจากต้องการโซลูชันที่รวดเร็วสำหรับองค์กร ทำให้ตลาดมีปริมาณมากเกินไป

ในเรื่องนี้บริษัทจำเป็นต้องใช้กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นประเภทอื่น - การเจาะเข้าสู่ตลาดใหม่และการเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งในตลาดเก่า

เพื่อให้มั่นใจว่ากลยุทธ์การเติบโตแบบกระจุกตัว ฝ่ายบริหารองค์กรจำเป็นต้องมองหาวิธีปรับเปลี่ยนตลาด ผลิตภัณฑ์ และส่วนประสมการตลาดอย่างต่อเนื่อง

การปรับเปลี่ยนตลาด บริษัทมุ่งมั่นที่จะเพิ่มการบริโภคผลิตภัณฑ์ของตน มันกำลังมองหากลุ่มตลาดใหม่ ควรจะเปิด ร้านค้า“กระทะทอด” ในศูนย์การค้าชั้นนำทุกแห่งในอูฟา

ควรเปลี่ยนตำแหน่งผลิตภัณฑ์เพื่อให้น่าดึงดูดสำหรับกลุ่มตลาดที่ใหญ่ขึ้นหรือเติบโตเร็วขึ้น เหตุการณ์นี้สามารถนำมาประกอบกับกลยุทธ์ประเภทต่อไปนี้ - "ผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ - การขยายขอบเขตตลาด" ตัวอย่างเช่น นำเสนอแพนเค้กและผลิตภัณฑ์อื่น ๆ ขององค์กรไม่เพียง แต่ที่ศูนย์อาหารของห้างสรรพสินค้า Semya เท่านั้น แต่ยังจัดร้านอาหารแบบจัดส่งอีกด้วย

การปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ องค์กรยังสามารถปรับเปลี่ยนคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ได้ โดยหลักๆ เช่น ระดับคุณภาพและคุณสมบัติ เพื่อดึงดูดผู้บริโภครายใหม่และเพิ่มการบริโภคให้เข้มข้นขึ้น เช่น พัฒนาเมนูแพนเค้กใหม่ไส้ใหม่ๆ

เหตุการณ์นี้สามารถนำมาประกอบกับการเจาะลึกเข้าไปในตลาดที่มีอยู่ขององค์กร

การปรับเปลี่ยนส่วนประสมทางการตลาด องค์กรพยายามที่จะกระตุ้นยอดขายโดยการปรับเปลี่ยนองค์ประกอบของส่วนประสมการตลาดตั้งแต่หนึ่งรายการขึ้นไป เพื่อดึงดูดลูกค้าใหม่และดึงดูดลูกค้าของคู่แข่งออกไป ควรพัฒนาแคมเปญโฆษณาที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น

เพื่อกระตุ้นยอดขายบ้านแพนเค้ก "Skovorodka" ไม่ได้ใช้วิธีการทางการตลาดและการโฆษณาที่ทันสมัยซึ่งส่งผลเสียต่อชื่อเสียงขององค์กรและปริมาณรายได้

ถัดไปคุณควรประเมินตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรในตลาดอูฟา สำหรับสิ่งนี้ วิธีที่ดีที่สุดคือใช้แบบจำลองการวิเคราะห์การแข่งขันของ M. Porter โมเดลนี้อิงจากการประเมินระดับการแข่งขัน ความน่าดึงดูดและความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรมขึ้นอยู่กับโครงสร้างของอุตสาหกรรม ซึ่งตามข้อมูลของ M. Porter นั้นถูกกำหนดโดยปัจจัยห้าประการหรือปัจจัยการแข่งขัน

การแข่งขันระหว่างธุรกิจที่แข่งขันกัน

การแข่งขันจากสินค้าทดแทนที่มีการแข่งขันด้านราคา

การคุกคามของคู่แข่งรายใหม่

โอกาสทางเศรษฐกิจและความสามารถของซัพพลายเออร์

โอกาสทางเศรษฐกิจและความสามารถในการต่อรองของผู้ซื้อ

ยิ่งผลกระทบของปัจจัยเหล่านี้รุนแรงขึ้นเท่าใด โอกาสสำหรับแต่ละองค์กรในการตั้งราคาที่สูงและทำกำไรก็จะยิ่งจำกัดมากขึ้นเท่านั้น การแข่งขันที่รุนแรงส่งผลให้ความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรมลดลง

ใน ช่วงเวลาสั้น ๆปัจจัยการแข่งขันจะเป็นตัวกำหนดข้อจำกัดในกิจกรรมทางธุรกิจขององค์กร ในระยะยาวบางส่วนสามารถใช้เป็นพื้นฐานในการบรรลุความสำเร็จได้ ดังนั้นงานหลักขององค์กรในสถานการณ์เช่นนี้คือการเลือกกลยุทธ์ที่จะช่วยป้องกันการกระทำของพลังการแข่งขันและ (หรือ) ทำให้สามารถใช้เพื่อวัตถุประสงค์ของตนเองได้ ตามกฎแล้วปัจจัยห้าประการของการแข่งขันในอุตสาหกรรมนั้นมีปัจจัยหนึ่งที่มีอิทธิพลเหนือซึ่งจะกลายเป็นปัจจัยชี้ขาดในการพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันสำหรับองค์กร

ตารางที่ 17 การวิเคราะห์อิทธิพลของปัจจัยการแข่งขัน

ปัจจัยของการแข่งขัน สัญญาณของการปรากฏตัวของปัจจัยในตลาด 1. จำนวนและอำนาจของบริษัทที่แข่งขันในตลาด บริษัทคู่แข่งหลายร้อยแห่งดำเนินธุรกิจในตลาดสำหรับอาหารจานด่วนและบริการจัดเลี้ยงสาธารณะในอูฟา คู่แข่งหลักซึ่งมีปริมาณกิจกรรมเท่ากันของบ้านแพนเค้ก "Skovorodka" คือบ้านแพนเค้ก "BlinOff" 2. การเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์ที่มีประสิทธิผล อุปสงค์ที่มีประสิทธิผลอาจลดลงในช่วงเวลาแห่งความไม่มั่นคงของสถานะทางเศรษฐกิจของสังคม ระดับมาตรฐานของการบริการในตลาด ผลิตภัณฑ์ของบริษัทบางส่วนได้มาตรฐานเนื่องจากผลิตตาม GOST อย่างไรก็ตาม องค์กรมีสูตรลับในการเตรียมผลิตภัณฑ์4. อุปสรรคในการออกจากตลาด ต้นทุนขององค์กรที่ออกจากตลาดนี้สูง (การฝึกอบรมบุคลากร การสูญเสียเครือข่ายการขาย การชำระบัญชีสินทรัพย์ถาวร) 5. อุปสรรคในการเจาะตลาด ต้นทุนเริ่มแรกในตลาดค่อนข้างใหญ่และรวมค่าใช้จ่ายในการติดตั้งด้วย เครือข่ายการกระจายสินค้า, อุปกรณ์, สต๊อกวัตถุดิบและวัสดุในการผลิต, สถานที่เช่า ฯลฯ 6. กลยุทธ์ของบริษัทคู่แข่ง (พฤติกรรมในตลาด) บริษัทแต่ละรายพร้อมที่จะใช้นโยบายเชิงรุกในการเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของตนโดยเสียค่าใช้จ่ายของคู่แข่งรายอื่นผ่านความไม่ยุติธรรม การแข่งขัน 7. ความยากลำบากในการเข้าสู่ตลาดอุตสาหกรรม ขนาดที่มีประสิทธิภาพสามารถทำได้อย่างรวดเร็วพอสมควร มีบริษัทเพียงไม่กี่แห่งเท่านั้นที่ได้รับการคุ้มครองผลิตภัณฑ์ของตนในรูปแบบของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่มีลักษณะเฉพาะเป็นพิเศษ8. สถานะของผู้ซื้อ มีผู้ซื้อจำนวนมากในอุตสาหกรรม ได้แก่ ประชากรของอูฟาและการตั้งถิ่นฐานในบริเวณใกล้เคียงที่มาเยี่ยมชมศูนย์การค้าและความบันเทิงเซมยา9 การกำหนดมาตรฐานของสินค้าและบริการและราคา โดยทั่วไปในอุตสาหกรรมระดับราคาจะคงที่10 คุณภาพของสินค้าและบริการการรักษาคุณภาพการบริการที่ต้องการต้องใช้ต้นทุนจำนวนมาก

กลยุทธ์การแข่งขันคือชุดของการกระทำเชิงรุกและการป้องกันที่เกี่ยวข้องกับการบรรลุความสำเร็จของตลาด การได้เปรียบในการแข่งขันเหนือคู่แข่ง และการปกป้องตำแหน่งในการแข่งขันของตน

ปฏิสัมพันธ์ของผู้ประกอบการคู่แข่งในตลาดร้านอาหารและร้านอาหารฟาสต์ฟู้ดมีคุณสมบัติดังต่อไปนี้:

การแข่งขันจะดำเนินการด้วยความพากเพียรอย่างต่อเนื่องไม่มากก็น้อยเพื่อให้ได้ตำแหน่งทางการตลาดที่ดีที่สุด ในเวลาเดียวกัน คู่แข่งจะกำหนดและแก้ไขกลยุทธ์ของตนอย่างต่อเนื่อง

กลยุทธ์องค์กรมีความหลากหลายมาก

ผู้ผลิตแต่ละรายมุ่งมั่นที่จะเลือกกลยุทธ์การแข่งขันที่ยากต่อการลอกเลียนแบบหรือไม่พอใจ

การกระทำขององค์กรคู่แข่งนำไปสู่การสร้างเงื่อนไขใหม่สำหรับอุปสงค์และอุปทานของสินค้า

การแข่งขันระหว่างบริษัทคู่แข่งอาจมีรูปแบบที่แตกต่างกันและเกิดขึ้นได้ในระดับความรุนแรงที่แตกต่างกัน

ความเข้มข้นของการแข่งขันขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย เช่น จำนวนวิสาหกิจและขนาด ลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ์ ลักษณะของอุปสงค์และโอกาสในการพัฒนาอุตสาหกรรม การมีอุปสรรคในการออกจากอุตสาหกรรม การแข่งขันในตลาดนี้รุนแรงมาก การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นจะค่อยๆ ส่งผลให้ความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรมลดลง เนื่องจากจะทำให้ต้นทุนในการโฆษณา การปรับปรุงผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้น เป็นต้น

เมื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมการแข่งขันสำหรับบ้านแพนเค้ก Skovorodka เราสามารถสรุปได้ว่าด้วยคุณภาพ บริษัท จึงเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมอย่างไรก็ตามเนื่องจากสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาจึงจำเป็นต้องพัฒนาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันใหม่ ๆ เพื่อ เพื่อรักษาตำแหน่งผู้นำเอาไว้

พลังขับเคลื่อนการแข่งขัน ตัวชี้วัดและโครงสร้างทางเศรษฐกิจหลักของอุตสาหกรรมอธิบายสถานะปัจจุบันและไม่ได้อธิบายการเปลี่ยนแปลงที่กำลังดำเนินอยู่ในสภาพแวดล้อมการแข่งขันขององค์กร แนวคิดของแรงผลักดันของการแข่งขันนั้นขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่ามีปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมซึ่งการกระทำจะกำหนดทิศทางและความรุนแรงของการเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรม การวิเคราะห์ตัวขับเคลื่อนอุตสาหกรรมประกอบด้วยสองขั้นตอน ประการแรกคือการระบุแรงผลักดัน ประการที่สองคือการศึกษาอิทธิพลที่มีต่อการเปลี่ยนแปลงในตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจของอุตสาหกรรม

แรงผลักดันที่มีอิทธิพลอย่างมากต่อ “กระทะทอด”:

การเปลี่ยนแปลงของความต้องการผลิตภัณฑ์ของบริษัท

การเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบของลูกค้าและวิธีการใช้ผลิตภัณฑ์

นวัตกรรมทางการตลาด

การเข้าและออกของวิสาหกิจขนาดใหญ่จากอุตสาหกรรม

การจำหน่ายผลิตภัณฑ์ใหม่

เพิ่มโลกาภิวัตน์ของอุตสาหกรรม

การเปลี่ยนแปลงต้นทุนต่อหน่วยและประสิทธิภาพ

ลดหรือเพิ่มความไม่แน่นอนและความเสี่ยง

ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์คือการระบุและการคาดการณ์ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญในภายหลัง ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญคือตัวแปรที่ควบคุมได้ซึ่งพบได้ทั่วไปในองค์กรทั้งหมดในอุตสาหกรรม ซึ่งการดำเนินการดังกล่าวทำให้สามารถปรับปรุงตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรในอุตสาหกรรมได้ ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญอาจขึ้นอยู่กับกิจกรรมขององค์กรในด้านต่างๆ: การวิจัยและพัฒนา; การตลาด; การผลิต; การเงิน ฯลฯ

ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญของแพนเค้ก "Skovorodka" คือ:

การตลาด

เครือข่ายการขาย

.คุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต

.นโยบายราคา

ในกระบวนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ ปัจจัยสำคัญความสำเร็จ จากนั้นจึงพัฒนามาตรการเพื่อควบคุมปัจจัยที่สำคัญที่สุดสำหรับความสำเร็จในการแข่งขัน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องพัฒนาข้อเสนอเพื่อปรับปรุงกิจกรรมของร้านแพนเค้ก Skovorodka โดยมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มประสิทธิผลของกลยุทธ์ที่มีอยู่

บทที่ 3 การพัฒนามาตรการเพื่อดำเนินการตามยุทธศาสตร์การพัฒนาองค์กร

จากการประเมินสถานการณ์ที่พัฒนาขึ้นในตลาดบริการจัดเลี้ยงสาธารณะในอูฟาตามความเป็นจริง เราสามารถสรุปได้ว่ากิจกรรมการโฆษณาอย่างเป็นระบบในองค์กรที่ศึกษา "Skovorodka" ยังไม่เพียงพอ สถานการณ์นี้ส่งผลเสียต่อทั้งปริมาณการซื้อขายและเสถียรภาพทางการแข่งขันของร้านแพนเค้ก ซึ่งในอนาคตอาจสร้างภัยคุกคามต่อการสูญเสียลูกค้าได้ ดังนั้นจึงมีการพัฒนาคำแนะนำสำหรับองค์กรเพื่อปรับปรุงกิจกรรมการโฆษณา

โดยทั่วไปรายการวิธีการส่งเสริมการขายที่ใช้ในธุรกิจร้านอาหารประกอบด้วย:

การโฆษณากลางแจ้ง - ป้าย เสา ป้ายโฆษณา ป้ายโฆษณาบนยานพาหนะ ป้ายข้อมูล ฯลฯ ควรสังเกตว่าการโฆษณาประเภทนี้ไม่ได้ผลสำหรับบ้านแพนเค้ก Skovorodka เนื่องจากเพื่อให้การโฆษณากลางแจ้งกลายเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการดึงดูดผู้เข้าชมใหม่คุณต้องกำหนด "แหล่งที่มา" ของลูกค้าและเริ่มโฆษณาจากที่นั่น ในบ้านแพนเค้กงานนี้ยังคงดำเนินต่อไปแม้ในสถานประกอบการเนื่องจากองค์กรตั้งอยู่ในศูนย์การค้าขนาดใหญ่

การโฆษณาทางอินเทอร์เน็ต - ตามสถิติที่แสดง กลุ่มเป้าหมายสำหรับธุรกิจร้านอาหารส่วนใหญ่เป็นผู้ใช้อินเทอร์เน็ตที่ใช้งานอยู่ นอกจากนี้ ปัจจัยการโฆษณาที่สำคัญประการหนึ่งสำหรับธุรกิจร้านอาหารคือการบอกปากต่อปาก

การโฆษณาทางวิทยุช่วยให้คุณได้รับข้อมูลที่แพร่หลายด้วยงบประมาณที่ค่อนข้างต่ำ ส่วนใหญ่มักใช้เพื่อโฆษณาโปรโมชั่น โปรแกรมคอนเสิร์ต และกิจกรรมต่างๆ เมื่อเลือกสถานีวิทยุเพื่อโฆษณาโปรโมชั่นหรือกิจกรรม องค์กรจะถูกชี้นำโดยหลักการดังต่อไปนี้ การโฆษณาที่มุ่งเป้าไปที่ผู้ชมเฉพาะจะพิจารณากลุ่มเป้าหมายของผู้บริโภค: ตัวอย่างเช่นหากกลุ่มเป้าหมายคือหญิงสาว - สถานีวิทยุ "Europe Plus", "Russian Radio" หากงานดังกล่าวส่งถึงผู้สูงอายุ - สถานีวิทยุ " Police Wave", "Retro FM", ผู้ขับขี่รถยนต์ - "Avtoradio" ฯลฯ

การประชาสัมพันธ์ (PR) - บทความทั้งแบบว่าจ้างและไม่ได้รับหน้าที่ ข่าวในสื่อสิ่งพิมพ์และสื่อออนไลน์ ฟีดข่าว. บทความเหล่านี้สร้างภาพลักษณ์เชิงบวก (หรือเชิงลบ) ของสถาบัน และยังมีส่วนสร้างความตระหนักรู้เกี่ยวกับสถาบันในหมู่ผู้อ่านในวงกว้างอีกด้วย น่าเสียดายที่วันนี้สถานการณ์การประชาสัมพันธ์ไม่เหมือนกัน บ้านแพนเค้กไม่มีคนประชาสัมพันธ์มืออาชีพจึงแทบไม่สนใจประชาสัมพันธ์เลย วัสดุต่างๆ ได้แก่ นามบัตร ใบปลิว หนังสือเล่มเล็ก ไม้ขีด ลูกโป่ง น้ำตาล ไฟแช็ค ปากกา หมากฝรั่งและลูกกวาด และสิ่งเล็กๆ น้อยๆ อื่นๆ ที่แจ้งและเตือนให้คุณนึกถึงร้านอาหาร วัสดุ POS ได้รับการแจกจ่ายไม่เพียงแต่ภายในสถานประกอบการเท่านั้น แต่ยังแจกจ่ายภายนอกสถานประกอบการด้วย: ในสำนักงานและศูนย์การค้า ในการจราจรติดขัด ในลานจอดรถ ฯลฯ

การตลาดภายใน - โปรโมชั่นภายในและวันหยุด (การตลาดเชิงกิจกรรม) คำชมและของขวัญ โปรแกรมความภักดีและส่วนลด "เทคนิค" ทางการตลาด - ทุกสิ่งที่ช่วยให้คุณเกินความคาดหวังของแขก และผลที่ตามมาคือกลับมาที่ร้านอาหารอีกครั้ง

การตลาดเพื่อสังคม - ความช่วยเหลือสำหรับเด็ก ผู้รับบำนาญ ทหารผ่านศึก กิจกรรมทางสังคมร่วมกับเทศบาล การแข่งขัน การแสดง การแข่งขัน การอุปถัมภ์สร้างภาพลักษณ์ที่ดีของสถานประกอบการ จุดสำคัญ- โปรแกรมการตลาดเพื่อสังคมทั้งหมดครอบคลุมอย่างกว้างขวางในสื่อ

ตารางที่ 18 ด้านล่างอธิบายต้นทุนรายปีโดยประมาณของส่วนประกอบเหล่านี้ของกิจกรรมการตลาดของสถานประกอบการ ตารางนี้ยังวิเคราะห์ระดับประสิทธิผลของกิจกรรมแต่ละประเภทด้วยการกำหนดคะแนนในระดับห้าจุด รวมถึงการค้นหาน้ำหนักของกิจกรรมนี้และอื่นๆ เมื่อคูณตัวบ่งชี้ทั้งสองนี้ จะได้คะแนนประสิทธิภาพแบบถ่วงน้ำหนัก

ตารางที่ 18 การวิเคราะห์ประสิทธิผลของกิจกรรมทางการตลาด

ต้นทุนเหตุการณ์ ถู ScoreWeight, % คะแนนถ่วงน้ำหนัก1 โฆษณากลางแจ้ง (ป้ายโฆษณา ป้ายโฆษณา ป้ายข้อมูล)95280318542 การโฆษณาทางอินเทอร์เน็ต (ส่งโฆษณาไปยังไซต์และฟอรัมเฉพาะ) 28350415 603. โฆษณาทางวิทยุ (ส่งโฆษณาไปยังสถานีวิทยุ "Europe Plus", "Russian Radio", "Retro FM" ฯลฯ 25180410404. การประชาสัมพันธ์ (PR ) (กำหนดเองและไม่ใช่ -บทความที่กำหนดเอง ข่าวในสื่อสิ่งพิมพ์และออนไลน์ ฟีดข่าว) 1235025105 วัสดุ POS (นามบัตรที่มีตราสินค้า ใบปลิว หนังสือเล่มเล็ก ไม้ขีด ลูกโป่ง น้ำตาล ไฟแช็ก ปากกา หมากฝรั่งและลูกกวาด ฯลฯ) หน้า) 14580415606 การตลาดภายใน (โปรโมชั่นภายในและวันหยุด (การตลาดเชิงกิจกรรม) คำชมเชยและของขวัญ โปรแกรมความภักดีและส่วนลด) 1184525301507 การตลาดเพื่อสังคม 39820312 36

ดังนั้นเมื่อประเมินประสิทธิภาพของวิธีการโฆษณา เราสามารถสรุปได้ว่าร้านแพนเค้กมีประสิทธิผลมากที่สุด การตลาดภายในด้วยการประเมินประสิทธิผลแบบถ่วงน้ำหนัก 150 คะแนน ค่าใช้จ่ายรายปีสำหรับเหตุการณ์นี้เท่ากับค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรมที่ 118,452 รูเบิล มาตรการที่ไม่ได้ผลได้แก่ โฆษณากลางแจ้งเนื่องจากแม้จะมีราคาสูง แต่ก็มีคะแนนถ่วงน้ำหนักค่อนข้างต่ำที่ 54 คะแนน เนื่องจากร้านแพนเค้กที่อยู่ระหว่างการศึกษาไม่ได้ให้ความสำคัญกับการประชาสัมพันธ์ ฝ่ายบริหารของบริษัทจึงควรให้ความสำคัญกับการโฆษณาสิ่งพิมพ์ด้วย

ในความเป็นจริง เพื่อให้มั่นใจถึงความสำเร็จของสถานประกอบการในระยะเวลาอันยาวนาน แบรนด์ของมันจะต้องมีมูลค่าในตลาด และการมีอยู่ของผู้ชมของลูกค้าประจำก็เป็นสิ่งสำคัญเช่นกัน

แม้จะมีมาตรการบางอย่างเพื่อโปรโมตแพนเค้ก "Skovorodka" แต่แนวคิดการโฆษณาที่ครอบคลุมยังไม่ได้รับการพัฒนา ไม่มีแผนสำหรับกิจกรรมการโฆษณา ความเป็นไปได้ของการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศใหม่ๆ ในด้านการตลาด โดยเฉพาะอย่างยิ่งการใช้อินเทอร์เน็ต ไม่ได้ถูกนำมาพิจารณา ไม่มีการวิเคราะห์ผู้เข้าชมหลัก ดังนั้น ฝ่ายบริหารของสถานประกอบการจึงไม่มีความคิดเกี่ยวกับ กลุ่มเป้าหมาย แคมเปญโฆษณา. ไม่มีเว็บไซต์สำหรับร้านแพนเค้กในอูฟา ซึ่งส่งผลต่อจำนวนผู้เข้าชม และท้ายที่สุดก็ส่งผลต่อผลกำไร ดังนั้นจึงจำเป็นต้องพัฒนาแนวคิดในการจัดการกิจกรรมการโฆษณาและพัฒนาแคมเปญโฆษณาสำหรับร้านแพนเค้ก “Skovorodka” ในอูฟาซึ่งยังไม่เป็นที่รู้จักและจะต้องพัฒนาแนวคิดโดยอาศัยประสิทธิผลของวิธีการส่งเสริมการขายและ ความเป็นไปได้ในการใช้จ่ายอย่าลืมประเมินผลที่คาดหวังจากการโฆษณา

เพื่อวิเคราะห์ความเป็นไปได้ในการโฆษณาบ้านแพนเค้ก ผลการวิจัยการตลาดในรูปแบบของการสำรวจผู้จัดการร้านกาแฟและร้านอาหารในอูฟาได้รับการวิเคราะห์ สัมภาษณ์ผู้จัดการธุรกิจจัดเลี้ยงสาธารณะจำนวน 75 คนในกลุ่มราคาที่แตกต่างกัน พวกเขาสามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม: ร้านอาหาร; สแน็คบาร์และร้านกาแฟ ผู้จัดการถูกถามคำถามว่า “ส่วนใหญ่คุณโฆษณาร้านกาแฟที่ไหน”

โดยทั่วไปแล้ว ผู้จัดการชอบลงโฆษณาในสิ่งพิมพ์ (40% ของผู้ตอบแบบสอบถาม) 34% มีความก้าวหน้ามากกว่าและเน้นการบริการไปที่ผู้ใช้อินเทอร์เน็ต ผู้ตอบแบบสอบถามมากกว่า 50% ใช้วิธีการโฆษณาแบบผสมผสาน

เมื่อถามถึงสิ่งพิมพ์ที่ลงโฆษณาไว้ในสิ่งพิมพ์ใด มีชื่อสิ่งพิมพ์ดังต่อไปนี้

สิ่งพิมพ์ที่ได้รับความนิยมมากที่สุด ได้แก่ “VIP Shopping”, “Choose!”, “Non Stop” (ผู้จัดการมากกว่า 50% เลือกสิ่งพิมพ์เหล่านี้) นี่คือคำอธิบายโดยข้อเท็จจริงที่ว่าสิ่งพิมพ์เหล่านี้แจกจ่ายฟรีและมีปริมาณมาก

ผู้ตอบแบบสอบถามมากกว่าครึ่งหนึ่งสนใจแถบโฆษณาแบบสี (52%) และหนึ่งในสี่ของผู้ตอบแบบสอบถามอ่าน โฆษณาผู้เข้าชมบางคนชอบสถานประกอบการเนื่องจากมีส่วนลดที่เสนอ (11%) เมื่อสรุปการประเมินประสิทธิผลของการโฆษณาร้านกาแฟในสื่อสิ่งพิมพ์ เราสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

แม้ว่าผู้จัดการจะชอบโฆษณาในสิ่งพิมพ์โฆษณา แต่ผู้ตอบแบบสอบถามส่วนใหญ่มาตามคำแนะนำของเพื่อน

เพื่อให้การโฆษณาเข้าถึงผู้บริโภคได้นั้นจำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายชายและหญิงอายุ 25-35 ปีที่มีไลฟ์สไตล์กระตือรือร้น เพราะ พวกเขาเป็นคนที่ไปร้านกาแฟบ่อยที่สุด ดังนั้นจึงควรลงโฆษณาในนั้น สิ่งพิมพ์ข้อมูลที่ต้องการโดยผู้ตอบแบบสอบถามประเภทนี้

ดังนั้นหลังจากวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและวาดภาพบุคคลแล้ว ลูกค้าที่มีศักยภาพสถานประกอบการ จากผลการวิจัยการตลาดเกี่ยวกับความชอบในตำแหน่งโฆษณา เราสามารถเสนอกิจกรรมการโฆษณาในด้านต่อไปนี้:

การพัฒนาเว็บไซต์สำหรับบ้านแพนเค้ก “Skovordka” สำหรับเมืองอูฟา

การวางแถบสีในนิตยสาร “เลือก!”

เว็บไซต์ของบ้านแพนเค้ก "Skovorodka" ควรเป็นเพจภาพเคลื่อนไหวที่สะท้อนแนวคิดของการก่อตั้ง โครงสร้างเว็บไซต์ควรมีส่วนต่างๆ ดังต่อไปนี้:

ประวัติความเป็นมาของบ้านแพนเค้ก

เมนูโดยละเอียดพร้อมคำอธิบายส่วนผสมและราคา

ข่าวกิจกรรม วันหยุดที่จัดขึ้นในสถานประกอบการ

ข้อมูลเกี่ยวกับโปรโมชั่นปัจจุบันและอนาคต

กลยุทธ์การพัฒนาองค์กรได้รับการพัฒนาในระหว่างการดำเนินการตามกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ดำเนินการในองค์กร โดยพื้นฐานแล้ว นี่คือขั้นตอนผลลัพธ์ของงานวางแผนเชิงกลยุทธ์

โดยทั่วไปแนวคิดของกลยุทธ์การพัฒนาจะมาพร้อมกับกิจกรรมเชิงกลยุทธ์สองขั้นตอนของทีมผู้เชี่ยวชาญขององค์กร:

ทำงานเกี่ยวกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ - พัฒนาชุดกลยุทธ์ตั้งแต่กลยุทธ์พื้นฐานขององค์กรไปจนถึงกลยุทธ์การทำงานและแต่ละโครงการ

ทำงานบน การจัดการเชิงกลยุทธ์- การดำเนินการตามกลยุทธ์บางอย่างเมื่อเวลาผ่านไป การปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ในสถานการณ์ใหม่

กลยุทธ์องค์กรเป็นระบบที่เรียงลำดับเวลาตามลำดับความสำคัญ รูปแบบ วิธีการ วิธีการ กฎ เทคนิคในการใช้ทรัพยากร วิทยาศาสตร์ เทคนิค และศักยภาพการผลิตและการขายขององค์กร เพื่อที่จะแก้ปัญหาอย่างคุ้มค่าและรักษาความสามารถในการแข่งขัน ข้อได้เปรียบ.

คุณสมบัติที่โดดเด่นของกลยุทธ์มีดังต่อไปนี้:

1. กระบวนการด้านกลยุทธ์ไม่ได้สิ้นสุดด้วยการดำเนินการใดๆ ในทันที มีการกำหนดทิศทางทั่วไปความคืบหน้าซึ่งจะช่วยให้มั่นใจในการเติบโตและเสริมสร้างตำแหน่งขององค์กร

2. ต้องใช้กลยุทธ์ในการพัฒนา โครงการเชิงกลยุทธ์วิธีการค้นหา บทบาทของกลยุทธ์ในการค้นหาคือการช่วยมุ่งความสนใจไปที่พื้นที่และโอกาสเฉพาะ ละทิ้งความเป็นไปได้อื่นๆ ทั้งหมดที่เข้ากันไม่ได้กับกลยุทธ์

3. เมื่อกำหนดกลยุทธ์ เป็นไปไม่ได้ที่จะคาดการณ์โอกาสทั้งหมดที่จะเกิดขึ้นเมื่อร่างกิจกรรมเฉพาะ จึงต้องอาศัยข้อมูลทั่วไปที่ไม่สมบูรณ์เกี่ยวกับทางเลือกต่างๆ ในเวลาเดียวกันก็ไม่ควรละเลยสมมติฐาน สมมติฐาน และสัญชาตญาณ

ดังนั้นการวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยการกำหนดเป้าหมายการพัฒนาการกำหนดกลยุทธ์ตามการวิเคราะห์ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์การศึกษาปัจจัยภายในและภายนอกและการกระทำที่สามารถนำไปสู่ความสำเร็จและการพัฒนาความได้เปรียบทางการแข่งขัน (รูปที่ 1.1)

ในปัจจุบัน จำเป็นต้องมีการมองอนาคตที่ใกล้และสดใหม่มากขึ้นเรื่อยๆ และรูปแบบและสมมติฐานของอดีตก็ได้รับการยกระดับไปสู่ความจริงนิรันดร์ การตัดสินใจขององค์กร (พอร์ตโฟลิโอ) เกี่ยวข้องกับกิจกรรมขององค์กรโดยรวม ในอดีต ธุรกิจเป็นธุรกิจที่มีผลิตภัณฑ์เดียว จากนั้นจึงมีความหลากหลาย ดังนั้นระดับนี้จึงเกี่ยวข้องกับการจัดการขององค์กรที่มีหลายผลิตภัณฑ์ (หลายโปรไฟล์) เป้าหมายหลักของกลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอคือการเลือกหน่วยลงทุนที่ควรกำหนดทิศทาง

ประเด็นหลักของกลยุทธ์ดังกล่าว ได้แก่ การจัดสรรทรัพยากรระหว่างแผนกต่างๆ ตามการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ:

การกระจายความหลากหลายของการผลิตเพื่อลดความเสี่ยงทางเศรษฐกิจและรับผลการทำงานร่วมกัน

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรของบริษัท

การพัฒนาการวางแนวเชิงกลยุทธ์แบบครบวงจรของแผนกต่างๆ

รูปที่ 1.1 กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์

การตัดสินใจด้านการแข่งขันนำไปใช้กับหน่วยธุรกิจขององค์กร จุดประสงค์ของพวกเขาคือการจัดทำแผนธุรกิจเพื่อแสดงให้เห็นว่าองค์กรจะแข่งขันกันอย่างไร ตลาดสินค้าโภคภัณฑ์, จะขายผลิตภัณฑ์ให้ใครและราคาเท่าไหร่, วิธีโฆษณา, วิธีเอาชนะคู่แข่ง ฯลฯ การตัดสินใจตามหน้าที่นั้นเกิดขึ้นเพื่อประโยชน์ของแผนกและบริการขององค์กร เหล่านี้คือกลยุทธ์ด้านการผลิต การตลาด การเงิน บุคลากร นวัตกรรม ฯลฯ เป้าหมายของพวกเขาคือการกระจายทรัพยากรของแผนก (บริการ) อย่างมีเหตุผล เช่นเดียวกับการค้นหาพฤติกรรมที่มีประสิทธิผลภายในหน้าที่ที่กำหนด จุดเริ่มต้นสำหรับการก่อตัวของกลยุทธ์องค์กรคือประการแรกการตระหนักถึงความเป็นไปไม่ได้ในการรักษาและเสริมสร้างตำแหน่งของบริษัทที่ดำเนินงานในตลาดอิ่มตัวมากเกินไปโดยอาศัยนโยบายแบบดั้งเดิม

นี่หมายถึงการปรับทิศทางใหม่ของวิธีการจัดการการพัฒนาองค์กรจากการพึ่งพาผลลัพธ์ที่ประสบความสำเร็จแล้วสินค้าที่เชี่ยวชาญและเทคโนโลยีที่ใช้แล้ว (ปัจจัยภายใน) ไปจนถึงการศึกษาข้อ จำกัด ที่กำหนดโดยสภาพแวดล้อมของตลาดภายนอก (ปัจจัยภายนอก) จุดเน้นหลักในการพัฒนากลยุทธ์ของบริษัทคือการวิเคราะห์กลุ่มตลาดเฉพาะเพื่อประเมินการเจาะที่ดีไปยังพื้นที่เป้าหมาย การใช้เพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งตลอดจนความสามารถในการแข่งขัน ความเป็นไปได้ของกิจกรรมที่ประสบความสำเร็จในภาคการตลาดเฉพาะ การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ การพัฒนาเทคโนโลยีขั้นสูง พื้นที่ของกิจกรรม และพื้นที่ธุรกิจ ก็ถูกนำมาพิจารณาด้วย

นอกเหนือจากศักยภาพขององค์กรแล้ว การพัฒนากลยุทธ์ยังได้รับอิทธิพลจากปัจจัยหลายประการ โดยปัจจัยที่สำคัญที่สุดคือภารกิจและเป้าหมายขององค์กร สภาพตลาด:

ความได้เปรียบในการแข่งขัน;

วัฒนธรรมองค์กร

สินค้า;

ความสามารถ ผู้บริหารระดับสูงและระดับของการเรียกร้องของเขา

ประเด็นสำคัญในการพัฒนากลยุทธ์คือ:

การเปลี่ยนแปลงใดเกิดขึ้นและการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกคืออะไร (ตลาดมีการเปลี่ยนแปลงในปริมาณ โครงสร้างและลักษณะอื่น ๆ อย่างไร พฤติกรรมของคู่แข่งในตลาดคืออะไร การกระทำของพวกเขาอาจก่อให้เกิดภัยคุกคามอย่างไร ซัพพลายเออร์ประพฤติตนอย่างไร ฯลฯ );

นโยบายผลิตภัณฑ์ขององค์กรควรพัฒนาไปในทิศทางใดเพื่อให้เป็นไปตามความต้องการของตลาดได้ดีขึ้น (ความต้องการผลิตภัณฑ์คืออะไรและการเปลี่ยนแปลงของการเปลี่ยนแปลงคืออะไรผลิตภัณฑ์ใดที่นำผลกำไรจำนวนมากและผลิตภัณฑ์ใดที่ไม่ได้ผลกำไรผลิตภัณฑ์ใดควร ได้รับการพัฒนาและควรมีลักษณะอย่างไร ครอบครอง ควรใช้วิธีการกำหนดราคาอย่างไร เป็นต้น):

การพัฒนาองค์กรควรไปในทิศทางใด (กิจกรรมประเภทใดที่จะพัฒนา, เป้าหมายใดที่กำหนดไว้สำหรับอนาคต, ทรัพยากรใดที่จำเป็นและวิธีแจกจ่ายให้ดีที่สุด, แหล่งที่มาของทรัพยากรคืออะไร ฯลฯ );

วิธีทำให้สถานะใหม่ขององค์กรเป็นจริง (วิธีบรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ การเปลี่ยนแปลงใดที่ต้องทำในองค์กร วิธีการใช้ เป็นต้น)

ไม่เพียงแต่ความเป็นไปได้ในการตระหนักถึงศักยภาพขององค์กรเท่านั้นที่ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ในปัจจุบัน แต่ในทางกลับกัน ศักยภาพสูงช่วยให้คุณสามารถขยายขอบเขตของกลยุทธ์ที่เป็นไปได้ ทำให้กลยุทธ์เหล่านี้มีความกระตือรือร้นและน่ารังเกียจมากขึ้น ผลลัพธ์ของขั้นตอนการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กรถือเป็นโครงการพัฒนาเบื้องต้นสำหรับอนาคต

ตามกฎแล้วจะรวมถึงการเลือกพื้นที่ตลาดเฉพาะที่บริษัทควรมุ่งเน้น

การกำหนดแหล่งที่มาและประเภทของทรัพยากรที่ใช้ รวบรวมรายชื่อเทคโนโลยีที่วางแผนไว้สำหรับการใช้งาน

ทางเลือกของวิธีการ อุตสาหกรรม และทิศทางของกิจกรรมในอนาคตตลอดจนประเภทของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต เมื่อนำมารวมกันถือเป็นกลยุทธ์ขององค์กร บริษัทที่ไม่มีกลยุทธ์การเติบโตเป็นเพียงการสะสมสินทรัพย์ที่เต็มไปด้วยหนี้สิน เป็นไปไม่ได้ที่จะให้ความสำคัญกับมันเป็นธุรกิจ เนื่องจากการประเมินมูลค่าทางธุรกิจจะขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ความสามารถของบริษัทในการสร้างผลกำไรและรับประกันการเติบโต กลยุทธ์องค์กรที่ชัดเจนและมีเหตุผลไม่เพียงช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงความเสี่ยง ตระหนักถึงศักยภาพในการเติบโต จัดการทรัพยากรของคุณอย่างมีเหตุผล แต่ยังปรับปรุงความสามารถในการจัดการธุรกิจอีกด้วย การสร้างระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจน การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สำหรับฝ่ายบริหาร และวิธีการบรรลุเป้าหมายเป็นองค์ประกอบของความสำเร็จของแต่ละบริษัท การเลือกกลยุทธ์เริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์

มีระบบที่เรียกว่ากลยุทธ์การอ้างอิงหรือการเติบโตขั้นพื้นฐาน (การพัฒนา) ซึ่งรวมถึงกลยุทธ์ประเภทหลักที่ได้รับการตรวจสอบโดยการปฏิบัติและครอบคลุมในวรรณกรรมเฉพาะทาง กลยุทธ์เหล่านี้เกี่ยวข้องกับทั้งองค์กรและสะท้อนถึงแนวทางที่แตกต่างกันในการเติบโตของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในองค์ประกอบหนึ่งหรือหลายองค์ประกอบต่อไปนี้: ผลิตภัณฑ์ ตลาด อุตสาหกรรม เทคโนโลยี

1. กลยุทธ์การเจาะ

จากการเสริมสร้างกิจกรรมทางการตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ในตลาดดั้งเดิมของบริษัท เพื่อรักษาเสถียรภาพหรือขยายตลาด ข้อกำหนดเบื้องต้น: ตลาดมีแนวโน้มเติบโต ชื่อเสียงของบริษัทสูง การแข่งขันต่ำ วิธีบรรลุผล: เพิ่มการบริโภคด้วยราคาที่ต่ำลง เพิ่มโปรโมชั่น สร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ พัฒนาระบบการขาย

2. กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการ

การขยายตัวของบริษัทดำเนินการโดยการเพิ่มโครงสร้างใหม่หรือเพิ่มการควบคุมให้แข็งแกร่งขึ้น

2.1 กลยุทธ์บูรณาการแนวดิ่งแบบย้อนกลับ

ตามกลยุทธ์นี้ การเติบโตของบริษัทเกิดขึ้นจากการเข้าซื้อบริษัทซัพพลายเออร์หรือเสริมสร้างการควบคุมบริษัทเหล่านั้น การดำเนินการตามกลยุทธ์นี้จะช่วยลดการพึ่งพาซัพพลายเออร์และความผันผวนของราคาวัตถุดิบและส่วนประกอบ (การซื้อหุ้น สัญญา)

3. กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง

การกระจายความเสี่ยงเป็นกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานในด้านกลยุทธ์ของธุรกิจและกลุ่มผลิตภัณฑ์ของบริษัท ในกรณีนี้ องค์กรจะแยกกิจกรรมออกจากพื้นที่เดิมและไปยังกิจกรรมใหม่

เหตุผลในการนี้มีดังนี้:

ตลาดซบเซา

ผลประโยชน์ทางการเงิน

การลดการกระจายความเสี่ยงมักเป็นกลยุทธ์ที่จำเป็นสำหรับบริษัท นอกจากการกระจายความเสี่ยงแล้ว บริษัทยังสามารถใช้กลยุทธ์อื่นๆ ในพื้นที่ธุรกิจเชิงกลยุทธ์ที่แตกต่างกันได้

3.1. กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงแบบศูนย์กลาง (ศูนย์กลาง)

3.2. กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงในแนวนอนมุ่งเป้าไปที่ผู้บริโภคแบบดั้งเดิม ในกรณีนี้มันถูกสร้างขึ้น ผลิตภัณฑ์ใหม่โดยต้องใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ ซึ่งเน้นไปที่ผู้บริโภคผลิตภัณฑ์หลัก

4. กลยุทธ์การลดแบบกำหนดเป้าหมาย การปรากฏตัวในตลาดของผลิตภัณฑ์ชนิดเดียวกันนานที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้โดยไม่มีการเปลี่ยนแปลง มันเป็นกลยุทธ์บังคับ การดำเนินการดังกล่าวเกิดขึ้นในช่วงภาวะเศรษฐกิจถดถอยและการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในเศรษฐกิจ ซึ่งนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงในสภาวะตลาด เช่นเดียวกับเมื่อองค์กรจำเป็นต้องจัดกลุ่มกองกำลังใหม่หลังจากการเติบโตในระยะยาว หรือเนื่องจากความจำเป็นในการเพิ่มประสิทธิภาพ

กลยุทธ์การลดขนาดเกี่ยวข้องกับการที่องค์กรปิดหรือขายแผนก สาขา หรือบริษัทในเครือตั้งแต่หนึ่งแห่งขึ้นไป เป้าหมายคือการประหยัดเงินและลดต้นทุนที่ไม่เกิดผลโดยการตัดลิงก์ที่ไม่มีประสิทธิภาพออก ในทางปฏิบัติ บริษัทไม่ได้ใช้กลยุทธ์เดียว แต่ใช้หลายกลยุทธ์สำหรับธุรกิจเชิงกลยุทธ์หลัก

ประเด็นหลักที่น่าสนใจในกลยุทธ์ปัจจุบัน ได้แก่ การส่งเสริมสินค้าสู่ตลาด ความน่าเชื่อถือ ความมั่นคงทางการเงินงานขององค์กร อัพเดตกลุ่มผลิตภัณฑ์ การพัฒนาเทคโนโลยีการผลิต

การก่อตัวของกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยทั่วไปสามารถกำหนดได้ว่าเป็นกระบวนการในการพัฒนาเป้าหมายสำหรับการพัฒนาและการดำเนินงานขององค์กรในช่วงระยะเวลาหนึ่งตลอดจนวิธีการใช้เงินทุนเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

การเลือกกลยุทธ์ทางเศรษฐกิจขึ้นอยู่กับเงื่อนไขหลายประการ: รูปแบบการแข่งขันและระดับความรุนแรง อัตราและลักษณะของอัตราเงินเฟ้อ นโยบายเศรษฐกิจของรัฐบาล ความได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบในตลาดโลก และปัจจัยภายนอกอื่น ๆ ที่เรียกว่า เช่นเดียวกับ ปัจจัยภายในที่เกี่ยวข้องกับความสามารถขององค์กรเองเช่น การผลิตและ.

กระบวนการสร้างกลยุทธ์ทางเศรษฐกิจขององค์กรประกอบด้วย:

• การก่อตัวของกลยุทธ์พื้นฐานทั่วไป
• การก่อตัวของกลยุทธ์การแข่งขัน
• ความหมายของกลยุทธ์การทำงาน

ประเภทของกลยุทธ์องค์กร

กลยุทธ์พื้นฐานคือกลยุทธ์ที่ถูกสร้างขึ้นขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน แสดงถึงแนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับพฤติกรรมของบริษัทในขั้นตอนการดำเนินงานที่กำหนด

กลยุทธ์การเติบโตเป็นกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มขนาดของบริษัทและต้องใช้ทรัพยากรที่เพียงพอ

กลยุทธ์ด้านความมั่นคง -มุ่งเน้นไปที่พื้นที่ที่มีอยู่และสนับสนุนพวกเขา

กลยุทธ์การเอาชีวิตรอด -ความพยายามที่จะปรับตัวให้เข้ากับสภาวะตลาดที่มีอยู่และละทิ้งวิธีการทางธุรกิจแบบเดิม

กลยุทธ์การลด -กลยุทธ์ที่ใช้ในกรณีที่การดำรงอยู่ของบริษัทอยู่ภายใต้ภัยคุกคาม

กลยุทธ์การป้องกัน -กลยุทธ์ที่สะท้อนถึงการตอบสนองของบริษัทต่อการกระทำของคู่แข่งและทางอ้อมต่อความต้องการและพฤติกรรมของผู้บริโภค

กลยุทธ์ที่น่ารังเกียจ -กลยุทธ์ที่ต้องมีการลงทุนด้านสินเชื่อจึงใช้ได้กับบริษัทที่มีศักยภาพทางการเงินสูงเพียงพอและบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม

กลยุทธ์ประเภทแรก -กลยุทธ์ที่มุ่งสร้างผลกำไรระยะยาวและเพิ่มความยั่งยืน สถานการณ์ทางการเงินบริษัทสามารถแข่งขันได้ในระยะเวลาอันยาวนาน

กลยุทธ์ประเภทที่สอง— กลยุทธ์ที่มุ่งเพิ่มประสิทธิภาพทางการเงินในปัจจุบัน เพิ่มผลกำไรระยะสั้นสูงสุด ฯลฯ

กลยุทธ์การแข่งขัน

กลยุทธ์พื้นฐานขององค์กร

กลยุทธ์พื้นฐานเกิดขึ้นขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน ซึ่งแสดงถึงแนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับพฤติกรรมของบริษัทในขั้นตอนการทำงานที่กำหนด

มีกลยุทธ์พื้นฐานประเภทหลักๆ ดังต่อไปนี้

กลยุทธ์การเติบโตเกี่ยวข้องกับการเพิ่มขนาดของบริษัทและต้องการทรัพยากรที่เพียงพอ กลยุทธ์เหล่านี้ได้แก่: กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น; กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการ กลยุทธ์สำหรับการเติบโตที่หลากหลายและการเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาด

คุณสมบัติหลักของกลยุทธ์ดังกล่าวคือ:

• การกระจายความเสี่ยงโดยการดูดซับคู่แข่งที่มีอำนาจน้อยกว่า (กลุ่มบริษัท)
• การเปิดโรงงานผลิตใหม่
• ความร่วมมือและความร่วมมือระหว่างบริษัทเพื่อควบคุมตลาดการขายและทรัพยากร
• กิจกรรมทางเศรษฐกิจต่างประเทศอันเป็นองค์ประกอบของการขยายตัวทางภูมิศาสตร์

กลยุทธ์ด้านความมั่นคง -โดยมุ่งเน้นไปที่กิจกรรมที่มีอยู่และสนับสนุนพวกเขา กลยุทธ์ด้านความมั่นคงได้รับการกำหนดโดยบริษัทต่างๆ ในสภาวะที่ไม่สามารถยอมรับกลยุทธ์การเติบโตได้เนื่องจากสถานการณ์ภายนอก (ช่วงที่เศรษฐกิจถดถอยหรือการแข่งขันภายในอุตสาหกรรมที่เพิ่มขึ้น เป็นต้น) ปัจจัยสำคัญอีกประการหนึ่งในความจำเป็นในการรักษาเสถียรภาพคือปัญหาการสูญเสียการควบคุมและการควบคุมกิจกรรมของบริษัทที่เกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากการขยายตัวและการเติบโต ความจำเป็นในการปรับเป้าหมายและปรับโครงสร้างองค์กรบังคับให้ฝ่ายบริหารใช้กลยุทธ์เพื่อรักษาอัตราการเติบโตที่ทำได้ คุณสมบัติหลักของกลยุทธ์ดังกล่าวคือ:

• การเปลี่ยนไปสู่รูปแบบใหม่ของการใช้ทรัพยากร
• ประหยัดโดยการลดต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับความจำเป็นในการสรุปสัญญาใหม่ ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการวิจัยตลาด ค่าใช้จ่ายด้านความบันเทิง และต้นทุนประเภทที่คล้ายกัน
• การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ไปสู่การเสริมสร้างความเข้มแข็งให้กับหน้าที่การจัดการ

กลยุทธ์การเอาชีวิตรอด -นี่เป็นความพยายามที่จะปรับตัวให้เข้ากับสภาวะตลาดที่มีอยู่และละทิ้งวิธีการจัดการแบบเดิม กลยุทธ์การเอาตัวรอดได้รับการกำหนดโดยบริษัทต่างๆ โดยมีเงื่อนไขของความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับความสามารถที่ไม่มีนัยสำคัญ ความสามารถในการแข่งขันที่ค่อนข้างต่ำ และความจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามเป้าหมายขั้นต่ำเป็นอย่างน้อย กลยุทธ์เหล่านี้รวมถึงกลยุทธ์ "การเก็บเกี่ยว" กลยุทธ์การลดต้นทุน ฯลฯ คุณสมบัติหลักของกลยุทธ์ดังกล่าวคือ:

• รักษาระดับทางเทคนิคของการผลิต
• การตรวจจับแนวโน้มวิกฤตอย่างทันท่วงทีในระยะแรกสุด
• การออกแบบการผลิตและกระบวนการทางธุรกิจอื่น ๆ ใหม่
• การรักษาผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมและป้องกันการเลิกจ้างจำนวนมาก

กลยุทธ์การลดใช้ในกรณีที่การดำรงอยู่ของบริษัทตกอยู่ในความเสี่ยง พวกเขาโดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าระดับของเป้าหมายที่ติดตามนั้นถูกกำหนดไว้ต่ำกว่าระดับที่ทำได้สำเร็จในอดีต ในกรณีนี้สามารถใช้ได้ กลยุทธ์การชำระบัญชีและหากวิธีการและโอกาสอนุญาต กลยุทธ์การเปลี่ยนประเภทธุรกิจ. คุณสมบัติหลักของกลยุทธ์ดังกล่าวคือ:

• การปฏิเสธที่จะผลิตสินค้าที่ไม่ได้ผลกำไร, แรงงานส่วนเกิน, ช่องทางการจัดจำหน่ายที่ทำงานได้ไม่ดี ฯลฯ
• การขายทรัพย์สินบางส่วนของบริษัท ซึ่งมักจะไม่ได้ผลกำไร
• ดำเนินการตามขั้นตอนการล้มละลาย (ล้มละลาย)

กลยุทธ์พื้นฐานทั่วไปแต่ละประเภทมีหลายตัวเลือก บริษัทสามารถเลือกกลยุทธ์ทั่วไปหรือใช้ประเภทต่างๆ ในชุดค่าผสมบางอย่างได้อย่างอิสระ

กลยุทธ์พื้นฐานของบริษัทถูกกำหนดโดยการพัฒนา กลยุทธ์การแข่งขัน.

กลยุทธ์การแข่งขันขององค์กร

- มาตรการระยะยาวในลักษณะเชิงรุกหรือเชิงรับ ซึ่งออกแบบมาเพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของบริษัท โดยคำนึงถึงปัจจัยของการแข่งขันที่รุนแรง

รูปแบบ กลยุทธ์เฉพาะองค์กรมีเป้าหมายที่จะบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขัน

ใน การปฏิบัติทางเศรษฐกิจความสามารถในการแข่งขันขององค์กรมีสี่ระดับ ความสามารถในการแข่งขันระดับแรกได้แก่ ธุรกิจขนาดเล็กซึ่งได้รับตลาด “เฉพาะกลุ่ม” พวกเขามองว่างานของตนเป็นเพียงการผลิตผลิตภัณฑ์บางประเภท โดยปฏิบัติตามแผนการผลิตที่วางแผนไว้อย่างเคร่งครัด โดยไม่ต้องกังวลกับเรื่องประหลาดใจสำหรับผู้บริโภคและคู่แข่ง อย่างไรก็ตาม ทันทีที่องค์กรดังกล่าวเริ่มเติบโต ให้เพิ่มขนาดการผลิต จากนั้นมันจะเติบโตเร็วกว่าตลาด "เฉพาะกลุ่ม" ที่เคยทำงานในตอนแรกและเข้าสู่การแข่งขันในกลุ่มตลาดอื่นหรือตลาดเริ่มแรก "เฉพาะกลุ่ม" พัฒนา เข้าสู่ตลาดที่กำลังเติบโตและเป็นที่สนใจของผู้ผลิตรายอื่น ในกรณีนี้ ต้องใช้ความระมัดระวังเพื่อให้ได้ข้อได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบ เพื่อให้เกินมาตรฐานที่คู่แข่งนำเสนอในด้านคุณภาพ ความแม่นยำในการจัดส่ง ราคา ต้นทุนการผลิต ระดับการบริการ ฯลฯ นั่นเป็นเหตุผล ตัวเลือกที่ดีที่สุดกลยุทธ์ทางเศรษฐกิจสำหรับองค์กรในระดับนี้ถือเป็นการค้นหา "ช่องทาง" ใหม่ ๆ ของตลาดอย่างต่อเนื่อง แนวทางนี้ซึ่งแสดงถึงรูปแบบที่ง่ายที่สุดในการกระจายการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรต่างๆ ช่วยให้พวกเขารักษาความสามารถในการแข่งขันและลอยตัวอยู่ได้

วิสาหกิจระดับที่สองเรียกว่า "การติดตามผู้นำ" พวกเขามุ่งมั่นที่จะยืมเทคนิคทางเทคนิคเทคโนโลยีและวัตถุดิบวิธีการจัดระเบียบการผลิตให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในฐานะองค์กรชั้นนำในอุตสาหกรรม อย่างไรก็ตาม หลายคนพบว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์ที่แบบเหมารวมของความจำเป็นทางธุรกิจซึ่งอิงตามหลักปฏิบัติที่ดีที่สุดโดยยืมมาทั้งหมดนั้น ไม่ได้ผลอีกต่อไป และไม่เพิ่มความสามารถในการแข่งขันให้กับองค์กร แม้ว่าจะมีการแข่งขันภายในอุตสาหกรรมเพิ่มขึ้นเพียงเล็กน้อยก็ตาม ดังนั้นพวกเขาจึงค่อย ๆ พัฒนาไปสู่ระดับที่สามของความสามารถในการแข่งขัน ซึ่งระบบการจัดการเริ่มมีอิทธิพลอย่างแข็งขัน ระบบการผลิตส่งเสริมการพัฒนาและปรับปรุงของพวกเขา ความสำเร็จในการดิ้นรนแข่งขันขององค์กรในระดับนี้จะไม่กลายเป็นหน้าที่ของการผลิตมากนักในฐานะหน้าที่ของการจัดการอีกต่อไป (ขึ้นอยู่กับคุณภาพ ประสิทธิภาพของการจัดการ และการจัดองค์กรการผลิตในความเป็นจริง ในความหมายกว้างๆ). องค์กรที่สามารถบรรลุขีดความสามารถในการแข่งขันระดับที่ 4 พบว่าตัวเองนำหน้าคู่แข่งเป็นเวลาหลายปี อันที่จริง บริษัทเหล่านี้เป็นบริษัทระดับโลกที่เป็นที่รู้จักในทุกประเทศในด้านผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงที่สุด

นักเศรษฐศาสตร์ M. Porter ระบุกลยุทธ์หลักสามประการที่เป็นสากลและใช้ได้กับพลังการแข่งขัน นี่คือความได้เปรียบด้านต้นทุน การสร้างความแตกต่าง การมุ่งเน้น

ความได้เปรียบด้านต้นทุนทำให้มีอิสระในการเลือกกระทำการต่างๆ ได้มากขึ้น นโยบายการกำหนดราคาและเมื่อกำหนดระดับความสามารถในการทำกำไร

ความแตกต่างหมายถึงการสร้างสรรค์โดยบริษัทของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีคุณสมบัติเฉพาะตัว

มุ่งเน้น -เป็นการมุ่งเน้นไปที่กลุ่มตลาดเดียว กลุ่มผู้ซื้อ ผลิตภัณฑ์ หรือภาคส่วนทางภูมิศาสตร์ที่จำกัดของตลาด

จากมุมมองของประสิทธิภาพการผลิต กลยุทธ์ทางเศรษฐกิจสองประเภทมีความโดดเด่น (รูปที่ 1)

ข้าว. 1. ประเภทของกลยุทธ์ทางเศรษฐกิจจากมุมมองของประสิทธิภาพการผลิต

กลยุทธ์ประเภทแรกมีวัตถุประสงค์เพื่อให้ได้ผลกำไรในระยะยาว เพิ่มความมั่นคงของฐานะทางการเงินของบริษัท ความสามารถในการแข่งขันในระยะเวลาที่ค่อนข้างยาวนาน ซึ่งรวมถึง:

• การลดต้นทุนการผลิตให้เหลือน้อยที่สุด -การเติบโตของกำไรเกิดขึ้นเนื่องจากการลดต้นทุนแรงงาน การใช้อุปกรณ์ที่มีประสิทธิผลมากขึ้น ประเภทวัตถุดิบที่ประหยัดมากขึ้น และการประหยัดต่อขนาด
• การขยายส่วนแบ่งตลาด - เพิ่มประสิทธิภาพการผลิตเนื่องจากส่วนแบ่งมูลค่าที่สร้างขึ้นใหม่ที่สูงขึ้น (ผลิตภัณฑ์สุทธิแบบมีเงื่อนไข) ในปริมาณทั้งหมด สินค้าที่ขายเร่งการหมุนเวียนเงินทุนของบริษัท กลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับการบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันโดยการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์และระดับการบริการลูกค้าตลอดจนการลดต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการขายผลิตภัณฑ์
• การเขียนโปรแกรม R&D เชิงนวัตกรรม -มุ่งเน้นไปที่การสร้างและการใช้เทคโนโลยีขั้นสูงและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ที่มีคุณภาพสูงกว่าซึ่งไม่มีอะนาล็อกในตลาด

ในทางปฏิบัติ กลยุทธ์ประเภทแรกมักจะเชื่อมโยงกัน: บริษัทที่เข้าสู่ตลาดด้วยผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมจะต้องเริ่มลดต้นทุนการผลิตเมื่อเวลาผ่านไป เพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด

กลยุทธ์ประเภทที่สองมุ่งเป้าไปที่การปรับตัวชี้วัดทางการเงินในปัจจุบันให้เหมาะสมและเพิ่มผลกำไรระยะสั้นให้สูงสุด ในหมู่พวกเขาคือ:

• กลยุทธ์เพิ่มต้นทุนการผลิตให้สูงสุด (พองเทียม) - ต้นทุนการผลิตที่เพิ่มขึ้น (เช่นอันเป็นผลมาจากราคาวัตถุดิบที่สูงขึ้น) โดยมีการแข่งขันภายในอุตสาหกรรมที่อ่อนแอ (เช่นภาษีนำเข้าสูง) จะรวมอยู่ในราคาและส่งต่อไป ให้กับผู้บริโภค บริษัทไม่สนใจที่จะลดต้นทุนการผลิต
• การเขียนโปรแกรมจำลอง R&D -อัปเดตการแบ่งประเภทผ่านการปรับปรุง "เครื่องสำอาง" สำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่แล้วในท้องตลาด (บรรจุภัณฑ์ สี การออกแบบ ฯลฯ)
• กลยุทธ์การจัดการพอร์ตโฟลิโอลงทุน - ดำเนินการซื้อและขาย รัฐวิสาหกิจที่ดำเนินงานและทรัพย์สินของบริษัท การควบรวมกิจการของบริษัทบางแห่งโดยบุคคลอื่นผ่านการทำธุรกรรมกับหลักทรัพย์ในตลาดหลักทรัพย์ เมื่อพิจารณาจากกลยุทธ์ดังกล่าว การผันเงินทุนที่ไม่เกิดประสิทธิผลจึงเกิดขึ้น จุดเน้นหลักคือการเพิ่มประสิทธิภาพผลการดำเนินงานทางการเงินของบริษัทในปัจจุบัน การจ่ายเงินปันผลที่สูงอย่างมั่นคง และไม่เพิ่มมูลค่าหุ้นของบริษัท

ทางเลือกเป็นคุณลักษณะที่แตกต่างที่สำคัญที่สุดของการสร้างกลยุทธ์ กระบวนการวิเคราะห์ทางเลือกเกี่ยวข้องกับการจำแนกและจัดอันดับปัญหา การเปรียบเทียบข้อมูลจริงกับตัวบ่งชี้การคาดการณ์ การเลือกปัจจัยและเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดในการแก้ไขปัญหาที่ได้รับมอบหมาย มีชื่อเสียงที่สุด วิธีการวิเคราะห์ทางเลือกคือ การวิเคราะห์สถานการณ์ การวิเคราะห์ขั้นตอน การวิเคราะห์ SWOT; การวิเคราะห์ช่องว่าง

เทคนิคการวิเคราะห์สถานการณ์ขึ้นอยู่กับการพิจารณาองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในตามลำดับและการประเมินผลกระทบต่อขีดความสามารถของบริษัท

การวิเคราะห์ STEP มีวัตถุประสงค์เพื่อประเมินการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญและแนวโน้มใหม่ในสภาพแวดล้อมภายนอก ตลอดจนการพิจารณาความสำคัญต่อบริษัท

สาระสำคัญของเทคนิคการวิเคราะห์ SWOT คือการระบุและประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัท และเชื่อมโยงกับโอกาสและภัยคุกคามทางการตลาด การวิเคราะห์ดำเนินการในห้าสายงาน ได้แก่ การตลาด การเงิน การผลิต บุคลากร วัฒนธรรมองค์กร และภาพลักษณ์

การวิเคราะห์ GAP คือการวิเคราะห์ "ช่องว่าง" เชิงกลยุทธ์ซึ่งช่วยให้เราสามารถกำหนดความแตกต่างระหว่างความต้องการและความเป็นจริงในกิจกรรมของบริษัท

การเลือกวิธีการขึ้นอยู่กับขั้นตอนของวงจรชีวิตของบริษัท ลักษณะของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก ระยะเวลาที่มีการพัฒนากลยุทธ์ เป็นต้น

กลยุทธ์ของบริษัทระบุไว้ในแผนการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ การขนส่ง แรงงานและบุคลากร ต้นทุนการผลิต การเงิน การลงทุน และการพัฒนาสังคม

บริษัทรัสเซียประสบความสำเร็จในการฝึกฝนประสบการณ์ของบริษัทตะวันตกในด้านการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ในปี 2551 มี 2 แห่ง บริษัท รัสเซีย- UralSib Corporation และ Life Financial Group - เป็นหนึ่งในบริษัทที่มุ่งเน้นเชิงกลยุทธ์ที่ดีที่สุดในโลก และได้รับการยอมรับให้เข้าสู่หอเกียรติยศ ระบบที่สมดุลตัวชี้วัดซึ่งรวมถึง "ผู้เชี่ยวชาญ" ของธุรกิจโลกเช่น Canon, Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips

โดยธรรมชาติของการมีปฏิสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อมภายนอกกลยุทธ์การแข่งขันมีสองกลุ่ม: การป้องกันและการโจมตี

กลยุทธ์การแข่งขันของบริษัทสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม: การป้องกันและการโจมตี

กลยุทธ์การป้องกันสะท้อนถึงปฏิกิริยาของบริษัทต่อการกระทำของคู่แข่งและทางอ้อมต่อความต้องการและพฤติกรรมของผู้บริโภค

กลยุทธ์ที่น่ารังเกียจมักจะต้องมีการลงทุนด้านเครดิต ดังนั้นจึงใช้ได้กับบริษัทที่มีศักยภาพทางการเงินสูงเพียงพอและมีบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมมากกว่า ตามกฎแล้ว กลยุทธ์เชิงรุกจะรวมถึงกลยุทธ์การเติบโตด้วย

กลยุทธ์การทำงานขององค์กร

กลยุทธ์การทำงานคือชุดมาตรการและโปรแกรมสำหรับขอบเขตการทำงานและแผนกต่างๆ ขององค์กร พวกเขามีความสำคัญรองลงมาและเป็นโปรแกรมทรัพยากรที่ช่วยให้มั่นใจถึงการนำกลยุทธ์พื้นฐานทั่วไปไปใช้ในทางปฏิบัติ กิจกรรมหลักขององค์กร ได้แก่ การผลิต การตลาด การวิจัยและพัฒนา (R&D) การเงิน การจัดการ ดังนั้นองค์ประกอบหลักของกลยุทธ์การทำงาน (เศรษฐกิจ)

กลยุทธ์การผลิตมุ่งเน้นไปที่การตัดสินใจเกี่ยวกับกำลังการผลิตที่ต้องการ สถานที่ อุปกรณ์อุตสาหกรรมซึ่งเป็นองค์ประกอบหลักของกระบวนการผลิต กลยุทธ์การวิจัยและพัฒนาสรุปแนวคิดสำคัญเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ใหม่ ตั้งแต่การพัฒนาเบื้องต้นไปจนถึงการแนะนำตลาด

กลยุทธ์ทางการเงินพัฒนากฎเกณฑ์พฤติกรรมขององค์กรในตลาดเงินและหลักทรัพย์เลือกรูปแบบและวิธีการให้กู้ยืมที่ต้องการและการใช้ทรัพยากรทางการเงิน

กลยุทธ์การตลาดกำหนดกิจกรรมการค้าและการขายขององค์กรปัจจัยในการส่งเสริมสินค้าและบริการในตลาด

กลยุทธ์การบริหารงานบุคคลช่วยให้คุณสามารถแก้ปัญหาการเพิ่มความน่าดึงดูดใจในการทำงาน แรงจูงใจ การเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทำงาน และจำนวนบุคลากรได้

การพิจารณากระบวนการกำหนดกลยุทธ์ทางเศรษฐกิจจากมุมมองของประสิทธิภาพการผลิตเป็นสิ่งสำคัญ

ในสภาวะตลาดเมื่อมีสภาพแวดล้อมการแข่งขันการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตสามารถดำเนินการได้ส่วนใหญ่ภายใต้กรอบของกลยุทธ์ทางเศรษฐกิจที่มุ่งหวังที่จะได้รับผลกำไรระยะยาวในการเพิ่มความมั่นคงของสถานะทางการเงินขององค์กร และสามารถแข่งขันได้เป็นระยะเวลาค่อนข้างนาน

มั่นใจในการทำกำไรสูงใน ช่วงเวลาสั้น ๆองค์กรสามารถทำได้โดยไม่ต้องหันไปพึ่งการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต และท้ายที่สุดก็ส่งผลให้สถานะการแข่งขันอ่อนแอลงในอนาคต ในทางกลับกัน องค์กรสามารถรับประกันความสามารถในการแข่งขันในระยะเวลาอันยาวนานและบรรลุผลกำไรสะสมที่สูงขึ้น (ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา โดยปกติคือ 7 ถึง 12 ปี) แทนที่จะมองหาผลประโยชน์ระยะสั้นโดยการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตอย่างต่อเนื่อง

มาตรการเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตและความเข้มข้นเพิ่มเติมในท้ายที่สุดจำเป็นต้องมีการปรับปรุงทางเทคนิคของการผลิตให้ทันสมัย ​​การนำความสำเร็จของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคมาใช้ และการปรับโครงสร้างใหม่ของระบบการจัดการและการจัดองค์กรแรงงานอย่างเพียงพอ และนี่ก็หมายถึงการหมุนเวียนเงินทุนเป็นระยะเวลานาน การคืนต้นทุน และอาจรวมถึงผลกำไรที่สูงขึ้น แต่ในระยะเวลาที่ค่อนข้างยาวนาน เราจะเรียกกลยุทธ์ดังกล่าวภายใต้กรอบการทำงานของการขยายการผลิตซ้ำทุน กลยุทธ์ประเภทแรกแต่การใช้กลยุทธ์ประเภทนี้ไม่เพียงเกี่ยวข้องกับการลงทุนเริ่มแรกจำนวนมากเท่านั้น แต่ยังนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในเงื่อนไขเดียวกันสำหรับการผลิตซ้ำทุนส่วนบุคคลซึ่งฝ่ายบริหารองค์กรถูกบังคับให้ตอบสนองตามนั้น

กลยุทธ์ประเภทที่สองมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพตัวชี้วัดทางการเงินในปัจจุบัน เพิ่มผลกำไรระยะสั้นสูงสุดโดยการจัดโครงสร้างทางเศรษฐกิจขององค์กร (สินทรัพย์) ซึ่งทำให้ราคาผลิตภัณฑ์สูงเกินจริง

ในสภาวะตลาด กลยุทธ์ทางเศรษฐกิจทั้งสองประเภทในการจัดการองค์กรมีความเกี่ยวพันกันและการแยกจากกันนั้นค่อนข้างจะเป็นไปตามอำเภอใจ ดังนั้นสำหรับพลวัตของประสิทธิภาพการผลิตสิ่งสำคัญไม่ใช่การยึดมั่นอย่างเคร่งครัดของการจัดการองค์กรกับกลยุทธ์ทางเศรษฐกิจประเภทใดประเภทหนึ่ง แต่ประการแรกความสัมพันธ์ของพวกเขาในการจัดการภายใน บริษัท และประการที่สองการปฏิบัติตามของผู้ที่ได้รับเลือก กลยุทธ์ที่มีภารกิจในการเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในตลาดและด้วยวิถีชีวิตทางเทคโนโลยีลักษณะเฉพาะทางเศรษฐกิจความได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบที่องค์กรหนึ่ง ๆ มีในปัจจุบัน

โดยปกติแล้ว ภายในกลยุทธ์แต่ละประเภท มีหลายกลยุทธ์ที่สามารถแยกแยะได้ หลากหลายชนิดซึ่งสอดคล้องกับลักษณะเฉพาะทางเศรษฐกิจและการผลิตขององค์กรนี้ กลยุทธ์ประเภทแรก ได้แก่ :

• กลยุทธ์การลดต้นทุนการผลิต
• กลยุทธ์ในการเพิ่มส่วนแบ่งของตลาดการขายที่ควบคุมโดยองค์กร (กลยุทธ์ "ส่วนแบ่งการตลาด")
• กลยุทธ์สำหรับการเขียนโปรแกรม R&D เชิงนวัตกรรม

ที่ การลดต้นทุนการผลิตกำไรเพิ่มขึ้นอันเป็นผลมาจากต้นทุนของทุนก้าวหน้าลดลง การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตเกิดขึ้นเนื่องจากการลดต้นทุนแรงงานทั้งหมด การใช้อุปกรณ์ที่มีการผลิตมากขึ้นในการผลิต วัตถุดิบและวัสดุประเภทที่ประหยัดมากขึ้น ความเข้มข้นของการผลิตที่เพิ่มขึ้น การเพิ่มขึ้นของการผลิตแบบอนุกรมของ ผลิตภัณฑ์ที่ใช้อุปกรณ์ที่มีความจุต่อหน่วยมากขึ้น (เช่น การได้รับสิ่งที่เรียกว่าการประหยัดต่อขนาดการผลิต)

กลยุทธ์มุ่งเป้าไปที่ การขยายส่วนแบ่งการตลาดช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตเนื่องจากส่วนแบ่งมูลค่าที่สร้างขึ้นใหม่ที่สูงขึ้น (ค่อนข้างเป็นผลิตภัณฑ์สุทธิ) ในปริมาณรวมของผลิตภัณฑ์ที่ขายและอัตราการเติบโตของการหมุนเวียนขององค์กร ส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้นเกี่ยวข้องโดยตรงกับการบรรลุความเหนือกว่าคู่แข่ง และสาเหตุหลักมาจากการปรับปรุงคุณภาพผู้บริโภค ระดับเทคนิคของผลิตภัณฑ์ คุณภาพการบริการลูกค้า ซึ่งทำให้ผลิตภัณฑ์ขององค์กรที่กำหนดแตกต่าง และการนำข้อดีเชิงเปรียบเทียบอื่น ๆ ไปใช้ การใช้กลยุทธ์นี้ยังสามารถช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตได้ด้วยการลดต้นทุนต่อหน่วยในการขายผลิตภัณฑ์ (เช่น โดยการลดต้นทุนสินค้าคงคลัง ต้นทุนการจัดเก็บผลิตภัณฑ์ ฯลฯ)

ภายใน นวัตกรรมการเขียนโปรแกรม R&Dมุ่งสู่การสร้างสรรค์และ การพัฒนาการผลิตนวัตกรรมไม่เพียงแต่ดำเนินการสร้างและนำเทคโนโลยีที่ก้าวหน้าไปใช้เท่านั้น แต่ยังรวมถึงการพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่โดยพื้นฐานที่มีคุณภาพสูงกว่าและไม่มีอะนาล็อกที่ใกล้เคียงในตลาด กลยุทธ์นี้มีผลกระทบเชิงบวกต่อพลวัตของประสิทธิภาพการผลิตโดยการลดต้นทุน (การเรียนรู้เทคโนโลยีใหม่) และผลลัพธ์ที่เพิ่มขึ้น ในสภาวะตลาด เพื่อที่จะต่อสู้กับคู่แข่งได้สำเร็จ องค์กรที่มีความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีในอัตราที่สูงไม่เพียงถูกบังคับให้ปรับตัวเข้ากับโครงสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่เท่านั้น แต่ยังต้องเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงด้วย โดยสร้างตลาดสำหรับสินค้าและบริการใหม่ ๆ

โดยปกติแล้วในทางปฏิบัติทางเศรษฐกิจ กลยุทธ์ประเภทแรกเหล่านี้มีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด ดังนั้นเมื่อการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่เพิ่มขึ้นและคู่แข่งพัฒนาผลิตภัณฑ์เหล่านั้น องค์กรผู้บุกเบิกในตลาดนี้ เพื่อรักษาหรือเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด จะต้องดูแลระดับราคาที่ยอมรับได้มากขึ้นสำหรับผู้บริโภค (ในเงื่อนไขที่เลือก) และเป็นการลดต้นทุนการผลิต

ในบรรดากลยุทธ์ประเภทที่สอง ได้แก่ :

• กลยุทธ์ในการเพิ่มต้นทุนการผลิตให้สูงสุด (พองตัว) และเปลี่ยนการเติบโตของต้นทุนการผลิตไปยังผู้บริโภค (CPM จากการจัดการการส่งผ่านต้นทุนภาษาอังกฤษ)
• การเขียนโปรแกรมจำลองการวิจัยและพัฒนา
• กลยุทธ์ในการจัดการ “พอร์ตโฟลิโอการลงทุน”

กลยุทธ์ เพิ่มต้นทุนการผลิตให้สูงสุดมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มผลกำไรผ่านรัฐบาลหรือเงินอุดหนุนอื่น ๆ โดยไม่มีการแข่งขันด้านราคาโดยตรง (ภายในอุตสาหกรรม)

ภายในกรอบของ SRM การเพิ่มขึ้นของต้นทุนการผลิต เช่น เป็นผลมาจากราคาวัตถุดิบและวัสดุที่สูงขึ้น และอีกครั้งด้วยการแข่งขันภายในอุตสาหกรรมที่อ่อนแอลง (เช่น การนำอัตราภาษีศุลกากรที่สูงใน การนำเข้าผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป) จะถูกนำมาพิจารณาโดยตรงในราคาของผลิตภัณฑ์เช่น จะถูกส่งต่อไปยังผู้บริโภค องค์กรในสภาวะที่มีอัตราเงินเฟ้อสูงและค่าเสื่อมราคาอย่างรวดเร็วของการลงทุนที่มีระยะเวลาคืนทุนนานพยายามที่จะไม่แทนที่ทรัพยากรประเภทเหล่านั้นที่มีราคาเพิ่มขึ้นหรือไม่เริ่มแนะนำเทคโนโลยีการประหยัดทรัพยากรใหม่ ๆ หากต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมาก . มีเพียงการปรับราคาขายโดยยังคงรักษาประสิทธิภาพการผลิตให้คงที่

ด้วยการเขียนโปรแกรมการจำลอง R&D ผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจจะเกิดขึ้นได้โดยการอัปเดตกลุ่มผลิตภัณฑ์ผ่านการปรับปรุง "เครื่องสำอาง" ในผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่แล้วในตลาด (บรรจุภัณฑ์ การออกแบบ สี ฯลฯ) เป็นไปได้ที่จะทำกำไรระยะสั้นภายในกรอบของกลยุทธ์ดังกล่าว แต่ไม่น่าเป็นไปได้ที่จะสามารถรับประกันความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในระยะยาว นอกจากนี้จะไม่มีการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจนในระดับและอัตราการเติบโตของประสิทธิภาพการผลิตในกรณีนี้ เนื่องจากอัตราส่วนของต้นทุนและผลลัพธ์ไม่เปลี่ยนแปลง โดยพื้นฐานแล้ว การเขียนโปรแกรมจำลอง R&D เป็นหนึ่งในการแสดงกลยุทธ์ SRM แต่สัมพันธ์กับรูปแบบการแข่งขันที่ไม่ใช่ราคาเป็นส่วนใหญ่

กลยุทธ์ในการจัดการ "พอร์ตโฟลิโอการลงทุน" ภายในกรอบที่การซื้อและการขายวิสาหกิจที่มีอยู่และสินทรัพย์ของ บริษัท การควบรวมและซื้อกิจการของบาง บริษัท โดยผู้อื่นผ่านการทำธุรกรรมกับหลักทรัพย์ในตลาดหลักทรัพย์ดำเนินการในทางลบ ส่งผลกระทบต่อพลวัตของประสิทธิภาพการผลิตเนื่องจากการเบี่ยงเบนเงินทุนที่ไม่มีประสิทธิผล: การปรับปรุงกำลังการผลิตทางเทคนิคให้ทันสมัย ​​ไม่มีการลงทุนเพิ่มขึ้นในการพัฒนาการผลิตและทรัพยากรทางการเงินจะใช้สำหรับการแจกจ่ายซ้ำของอุปกรณ์การผลิตที่มีอยู่ระหว่างเจ้าของเท่านั้น วิธีการผลิต จุดเน้นหลักคือการปรับปรุงสถานะทางการเงินในปัจจุบันขององค์กรในการเพิ่มความสามารถในการตอบสนองความต้องการของผู้ถือหุ้นส่วนนั้นที่สนใจการรับเงินปันผลสูงอย่างมั่นคงเป็นหลักหรือในการเล่นกับความผันผวนของราคาหุ้น แต่ไม่นาน - การเพิ่มมูลค่าหลักทรัพย์ขององค์กรในระยะยาว

ความโดดเด่นของกลยุทธ์แต่ละประเภทนั้นพิจารณาจากการกระทำของปัจจัยหลายประการในกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร

ปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่กำหนดความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์ทางเศรษฐกิจทั้งสองประเภทคือระดับและรูปแบบหลักของการแข่งขันในตลาด สิ่งที่เรียกว่าการแข่งขันด้านราคาที่สมบูรณ์แบบของผู้ผลิตในอุตสาหกรรมเดียวกันทำให้ฝ่ายบริหารองค์กรต้องมองหาวิธีลดต้นทุนการผลิตและนำนวัตกรรมมาใช้ซึ่งมีส่วนช่วยในเรื่องนี้ ดังนั้น, ระดับสูงการแข่งขันด้านราคาภายในอุตสาหกรรมเป็นเงื่อนไขสำคัญที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและความหลากหลายของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

อย่างไรก็ตาม ภายใต้สถานการณ์บางอย่างที่บิดเบือนเงื่อนไขของการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม (อัตราเงินเฟ้อที่สูงหรืออุปสรรคต่อการนำเข้า ลักษณะเฉพาะของนโยบายภาษี ฯลฯ) วิสาหกิจอาจต้องการความหลากหลายทางอื่น: การขายหรือการเข้าซื้อกิจการของวิสาหกิจที่มีอยู่และการผลิต สิ่งอำนวยความสะดวกในอุตสาหกรรมอื่นแทนการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่

ปัจจัยสำคัญอีกประการหนึ่งที่กำหนดความเหนือกว่าของกลยุทธ์ทางเศรษฐกิจประเภทใดประเภทหนึ่งคืออัตราส่วนของอัตราการเติบโตของต้นทุนแรงงานและส่วนที่ใช้งานของทุนถาวรซึ่งเข้ามาแทนที่แรงงานที่มีชีวิตโดยตรง อัตราส่วนนี้ส่วนใหญ่จะกำหนดขอบเขตที่องค์กรจะดำเนินการด้านเครื่องจักรและระบบอัตโนมัติของการผลิต แนะนำอุปกรณ์และเทคโนโลยีประหยัดแรงงานใหม่ หากค่าจ้างเพิ่มขึ้นในอัตราที่เร็วกว่ามูลค่าของส่วนที่ใช้งานอยู่ของทุนถาวร บริษัทจัดการจะมีแรงจูงใจมากขึ้นในการเพิ่มการลงทุนใน เทคโนโลยีใหม่และเทคโนโลยี ส่งผลให้ต้นทุนการผลิตโดยรวมลดลง

ปัจจัยด้านเวลามีความสำคัญต่อกระบวนการสร้างกลยุทธ์ทางธุรกิจในสภาวะตลาด เนื่องจากระยะเวลาการหมุนเวียนของทุนคงที่ค่อนข้างยาวนานการมีอยู่ของความล่าช้าอย่างมีนัยสำคัญในการได้รับผลกำไรจากการลงทุนในอุปกรณ์การผลิตและการพัฒนาผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีใหม่ ๆ ความเหนือกว่าของกลยุทธ์ประเภทแรกสันนิษฐานนอกเหนือจากอัตราเงินเฟ้อต่ำ เสถียรภาพของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและความเสี่ยงในการลงทุนใหม่ค่อนข้างต่ำ

อัตราเงินเฟ้อที่เพิ่มขึ้นอาจบังคับให้รัฐวิสาหกิจปฏิเสธที่จะลงทุนในการพัฒนาและดำเนินโครงการขนาดใหญ่เพื่อปรับโครงสร้างอุปกรณ์การผลิตเนื่องจาก ขนาดที่แท้จริงกำไรที่สามารถรับได้ในไม่กี่ปีจะลดลงอย่างมาก ด้วยเหตุนี้ ความปรารถนาขององค์กรต่างๆ ที่จะลงทุนในโครงการที่จ่ายผลตอบแทนเร็ว แม้จะต้องเสียค่าใช้จ่ายในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต หรือแม้แต่เพื่อเปลี่ยนเงินทุนจากการใช้อย่างมีประสิทธิผล ในทางกลับกันค่าเสื่อมราคาของหลักทรัพย์ขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับสินทรัพย์ของพวกเขาหรือการเพิ่มขึ้นเทียมในราคาหุ้นในตลาดหลักทรัพย์เมื่อเปรียบเทียบกับมูลค่าที่แท้จริงของสินทรัพย์ทำให้การทำธุรกรรมในตลาดทุนสมมติมีผลกำไรมากขึ้น (จาก มุมมองของการเพิ่มผลลัพธ์ทางการเงินในปัจจุบันของกิจกรรมทางธุรกิจ) มากกว่าการเข้าซื้อกิจการที่มีอยู่หรือการสร้างองค์กรใหม่

ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยนี้ ความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์ทางธุรกิจทั้งสองประเภทอาจได้รับอิทธิพลในระดับหนึ่งจากโครงสร้างของสินทรัพย์ของบริษัท ดังนั้นส่วนแบ่งทุนที่สูงในสินทรัพย์ขององค์กรสามารถบังคับให้ผู้จัดการมุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์ประเภทที่สองในการได้รับผลกำไรระยะสั้นอย่างเป็นกลาง นโยบายเศรษฐกิจของรัฐบาลและประสิทธิผลของกฎระเบียบของรัฐของตลาดก็มีผลกระทบที่สำคัญเช่นกัน

ใน สภาพที่ทันสมัยการกระตุ้นของรัฐในการปรับโครงสร้างโครงสร้างของอุตสาหกรรม เพื่อให้แน่ใจว่ามีการไหลเวียนของแรงงานและเงินทุนระหว่างภาคส่วนอย่างเข้มข้น การพัฒนาสิทธิพิเศษของอุตสาหกรรมใหม่ล่าสุด (นโยบายอุตสาหกรรมที่เน้นอุตสาหกรรมที่มีลำดับความสำคัญ) เป็นสิ่งสำคัญ

สำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตอย่างแท้จริง ความสนใจของฝ่ายบริหารองค์กรในการลงทุนในการผลิตซ้ำแบบขยายของทุนถาวร การปฐมนิเทศต่อกลยุทธ์ประเภทแรกนั้นไม่เพียงพอ เช่นเดียวกับการซื้ออุปกรณ์เพียงเพื่อให้ได้มาซึ่งไม่เพียงพอ ผลิตภัณฑ์สุดท้าย. ในการดำเนินการนี้ คุณยังคงต้องจัดกระบวนการนำไปใช้และใช้งาน อุปกรณ์การผลิตและระดับและพลวัตของประสิทธิภาพการผลิตจะขึ้นอยู่กับคุณภาพของการวางแผนภายในบริษัท ระบบและโครงสร้างการจัดการ รูปแบบขององค์กร และแรงจูงใจด้านแรงงาน การพัฒนาและปรับปรุงการวางแผนภายในบริษัทนั้นขึ้นอยู่กับประเภทของกลยุทธ์ทางธุรกิจที่โดดเด่น เมื่อกลยุทธ์ประเภทแรกมีอิทธิพลเหนือ การพัฒนาจะเกิดขึ้นในอัตราที่เข้มข้นยิ่งขึ้น และต้องอาศัยการมีส่วนร่วมของทรัพยากรที่เพิ่มขึ้น (โดยหลักแล้วคือบุคลากร) และเมื่อกลยุทธ์ประเภทที่สองมีอิทธิพลเหนือ การพัฒนาจะเกิดขึ้นในอัตราที่ช้าลง

ขั้นตอนของการพัฒนากลยุทธ์ทางเศรษฐกิจขององค์กร

แต่ละองค์กรโดยไม่คำนึงถึงขอบเขตของกิจกรรมและขนาดการผลิตจะต้องวางแผนกิจกรรมของตน การวางแผน -นี่คือกระบวนการตั้งเป้าหมาย กำหนดลำดับความสำคัญ วิธีการ และวิธีการในการบรรลุเป้าหมาย กระบวนการวางแผนครอบคลุมหลายด้าน เริ่มต้นด้วยการกำหนดภารกิจขององค์กรและเป้าหมายของการดำเนินงานโดยคำนึงถึงการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและการจัดหาทรัพยากรจากนั้นจึงมีการพัฒนาการคาดการณ์กิจกรรมในระยะยาวซึ่งทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการเลือกทางเศรษฐกิจ กลยุทธ์ ในทางกลับกันกลยุทธ์ทางเศรษฐกิจในระยะสั้นจะถูกระบุไว้ในแผนขององค์กรในด้านต่างๆของกิจกรรม: การขาย, การผลิต, การเงิน ฯลฯ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์มุ่งเน้นไปที่การจัดการระดับสูงสุดและมีเป้าหมายเพื่อกำหนดแนวโน้มการพัฒนาในด้านต่าง ๆ ของกิจกรรมขององค์กร คำนวณและเลือกเงื่อนไขที่เหมาะสมที่สุดสำหรับกิจกรรมขององค์กร คุณลักษณะที่โดดเด่นของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือความยืดหยุ่นเนื่องจากความคล่องตัว ขอบเขตการวางแผนเหล่านั้น. ระยะเวลาในการพัฒนานโยบายระยะยาว เพื่อกำหนดขอบเขตการวางแผน จะใช้เกณฑ์ต่างๆ: วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์; วงจรของการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงในความต้องการผลิตภัณฑ์ที่ผลิต ระยะเวลาที่ต้องใช้ในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ฯลฯ ขอบเขตการวางแผนขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กรและขนาดขององค์กร

ในฐานะที่เป็นหนึ่งในเครื่องมือสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การฝึกปฏิบัติในการสร้างโปรแกรมการผลิตและการขายที่ตรงเป้าหมายได้รับการพัฒนาที่ยิ่งใหญ่ที่สุด การวางแนวทรัพยากรประกอบด้วยการพัฒนาแผนที่ครอบคลุมตามที่ทรัพยากรทุกประเภทได้รับการกำกับเพื่อให้บรรลุเป้าหมายสูงสุดและนำไปสู่ความสำเร็จเชิงพาณิชย์ในระยะยาวขององค์กร ในกรณีนี้จะใช้การวางแผนสถานการณ์ซึ่งฝ่ายบริหารขององค์กรมีตัวเลือกมากมายสำหรับแผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์ขององค์กร แผนเหล่านี้มีลักษณะเฉพาะด้วยลำดับความสำคัญที่แตกต่างกันในการจัดสรรทรัพยากร และความสมดุลของความเสี่ยงและผลประโยชน์ที่รับประกันไม่เท่ากัน

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก

เมื่อมีส่วนร่วมในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ องค์กรจะต้องคำนึงถึงอิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอกอยู่เสมอ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกให้เวลาทางธุรกิจในการคาดการณ์โอกาส สร้างแผนฉุกเฉิน พัฒนาระบบเตือนภัยล่วงหน้าสำหรับภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้น และพัฒนากลยุทธ์ที่สามารถเปลี่ยนภัยคุกคามก่อนหน้านี้ให้เป็นโอกาสที่ทำกำไรได้ ภัยคุกคามและโอกาสที่องค์กรต้องเผชิญมักแบ่งออกเป็น 7 ด้าน ได้แก่ เศรษฐศาสตร์ การเมือง ตลาด เทคโนโลยี การแข่งขัน ตำแหน่งระหว่างประเทศ และพฤติกรรมทางสังคม (รูปที่ 2)

ข้าว. 2. ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม

การวิเคราะห์ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม ความเข้าใจจุดแข็งและจุดแข็งที่ถูกต้องและครบถ้วน จุดอ่อนองค์กรต่างๆ อนุญาตให้คุณจัดทำการคาดการณ์ยอดขายซึ่งเป็นพื้นฐานของการวางแผนภายในบริษัททั้งหมด