บ้าน บล็อกธุรกิจ โครงสร้างทางการเงิน หลักการบริหารจัดการของ Central Federal District

โครงสร้างทางการเงิน หลักการบริหารจัดการของ Central Federal District

29 กันยายน 2014

การก่อตัวของโครงสร้างทางการเงินขององค์กรเป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุดของกระบวนการทั้งหมดในการสร้างการจัดการงบประมาณ โครงสร้างทางการเงินที่โปร่งใสของบริษัทเป็นพื้นฐานไม่เพียงแต่สำหรับการสร้างบล็อคงบประมาณเท่านั้น แต่ยังสำหรับการสร้างด้วย ระบบทั่วไป การบัญชีการจัดการ- หลักการพื้นฐานของการก่อสร้างคืออะไร?

เราจะดูว่าโครงสร้างทางการเงินประเภทใดที่ใช้บ่อยที่สุดในการพัฒนาระบบการจัดการงบประมาณสำหรับบริษัทต่างๆ ธุรกิจสมัยใหม่- นอกจากนี้ เราจะสนใจว่ากระบวนการสร้างโครงสร้างทางการเงินขององค์กรสามารถช่วยได้อย่างไรโดยการใช้โซลูชันแอปพลิเคชันซอฟต์แวร์ "AstroSoft: Budgeting" อย่างไรก็ตาม ก่อนหน้านี้ จำเป็นต้องอธิบายว่าโครงสร้างการจัดการองค์กรและการเงินของบริษัทมีความสัมพันธ์กันอย่างไรในความเป็นจริงทางธุรกิจสมัยใหม่

เมื่อขึ้นรูป ระบบการเงินโครงสร้างองค์กรขององค์กรอาจเป็นพื้นฐาน แต่ในทางปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าโครงสร้างเหล่านี้มักจะไม่ตรงกัน สาเหตุของความแตกต่างเหล่านี้ส่วนใหญ่มีดังต่อไปนี้:

โครงสร้างองค์กรและการเงินมีแหล่งที่มาที่แตกต่างกัน หากการพัฒนาส่วนแรกนั้นขึ้นอยู่กับความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของแผนกต่างๆ ในกรณีที่สอง พื้นฐานดังกล่าวคือความสัมพันธ์ทางการเงินและเศรษฐกิจระหว่างเขตของรัฐบาลกลางที่เป็นส่วนหนึ่งของบริษัท
โครงสร้างองค์กรแสดงลำดับชั้นของการอยู่ใต้บังคับบัญชาของฝ่ายบริหาร ในขณะที่โครงสร้างทางการเงินสะท้อนถึงโครงสร้างความรับผิดชอบในการดำเนินการบางอย่าง ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจ;
อิทธิพลที่เห็นได้ชัดเจนต่อความแตกต่างเหล่านี้มักกระทำโดยแรงบันดาลใจ "ทางการเมือง" และส่วนบุคคลต่างๆ ของผู้จัดการแผนกตลอดจนลักษณะเฉพาะและความเฉพาะของธุรกิจของ บริษัท ที่ได้รับงบประมาณ

เชื่อกันว่าการเงินและ โครงสร้างองค์กรวิสาหกิจไม่ควรมีความแตกต่างกันอย่างรุนแรง หากเป็นเช่นนั้น ความจริงข้อนี้อาจเป็นสาเหตุของการควบคุมที่ไม่ดีของบริษัทที่มีงบประมาณจำกัด การปฏิบัติตามโครงสร้างหนึ่งกับอีกโครงสร้างหนึ่งจะช่วยหลีกเลี่ยงปัญหานี้ได้

ตามกฎแล้ว เมื่อสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กร บริษัทต่างๆ จะใช้วิธีการเชิงเส้นตรง มันเกี่ยวข้องกับการจัดสรรหน่วยตามหน้าที่ที่พวกเขาปฏิบัติ (เช่น ร้านค้าปลีก,ฝ่ายขายขายส่ง ฝ่ายบัญชี ฯลฯ) พบได้น้อยกว่ามากคือบริษัทที่ใช้แนวทางที่แตกต่างออกไป - แบบเมทริกซ์ ประการแรกสิ่งนี้อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าโครงสร้างเมทริกซ์นั้นยากต่อการนำไปใช้และจัดการอย่างเห็นได้ชัด ความยากลำบากมีสาเหตุมาจากความจำเป็นในการแนะนำ "การอยู่ใต้บังคับบัญชาสองเท่า" ในแผนกต่างๆ ขององค์กรดังกล่าว และสิ่งนี้ต้องการการฝึกอบรมในระดับสูงและคุณสมบัติการจัดการของผู้จัดการ

ดังนั้นในการดำเนินธุรกิจสมัยใหม่ โครงสร้างทางการเงินจึงมีสองประเภท:

ฟังก์ชั่นเชิงเส้นตรง
เมทริกซ์

มาดูวิธีการนำไปใช้กัน

โครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น

เมื่อสร้างโครงสร้างทางการเงินขององค์กรตามหลักการเชิงเส้นฟังก์ชันที่เรียกว่า ศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน (FRC) ขั้นตอนนี้ได้แก่ คำอธิบายโดยละเอียดฟังก์ชั่นของหน่วยงบประมาณซึ่งหลังจากการวิเคราะห์แล้วจะสามารถได้รับองค์ประกอบของรายการงบประมาณสำหรับแต่ละเขตของรัฐบาลกลางที่ได้รับการจัดสรร นอกจากนี้ จากการวิเคราะห์การทำงานของแผนก จะมีความชัดเจนว่าควรจัดประเภทเขตการเงินกลางเป็นประเภทใด

สถาบันการเงินกลางประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

เมื่อสร้างโครงสร้างทางการเงินขององค์กรควรคำนึงถึงสิ่งต่อไปนี้: ผู้จัดการของเขตการเงินกลางอาจรับผิดชอบในการดำเนินการตามตัวบ่งชี้ทางการเงินที่เขามีอำนาจในการโน้มน้าวเท่านั้น ตัวอย่างเช่น การพิจารณาซูเปอร์มาร์เก็ตเป็นศูนย์กลางกำไรอาจไม่ถูกต้องหากผู้จัดการไม่มีอำนาจควบคุมระดับราคาซื้อของสินค้าที่ขาย สภาพนี้เมื่อมองแวบแรกจะเห็นได้ชัดเจน แต่ในทางปฏิบัติมักมีการเข้าใจผิด

ลำดับชั้นที่ซับซ้อนของแผนกซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นตรงตลอดจนงานที่หลากหลายซึ่งเผชิญอยู่นำไปสู่ความจำเป็นในการสร้างโครงสร้างทางการเงินหลายระดับขององค์กรที่มีงบประมาณ

ผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานในด้านการจัดการงบประมาณแนะนำว่าเมื่อสร้างโครงสร้างทางการเงินขององค์กรระดับของลำดับชั้นของ Central Federal District ต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

ระดับศูนย์– บริษัท (โฮลดิ้ง) โดยรวม ตามกฎแล้ว Central Federal District นี้ถือเป็นศูนย์กลางของการลงทุน ผู้อำนวยการทั่วไป ซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการจัดการโครงสร้างทั้งหมด มีหน้าที่รับผิดชอบด้านประสิทธิผลของการลงทุน
ระดับแรก– แยกรัฐวิสาหกิจเป็นส่วนหนึ่งของการถือครองงบประมาณ ตามกฎแล้วสิ่งเหล่านี้คือศูนย์กำไร ผู้นำของพวกเขามีหน้าที่รับผิดชอบในการเพิ่มประโยชน์สูงสุด ผลลัพธ์ทางการเงินของเขตสหพันธรัฐกลางแห่งนี้
ระดับที่สอง– หน่วยงานภายในระดับที่ 1 Central Federal District ( สถานประกอบการที่แยกจากกัน- โดยทั่วไป ศูนย์ต้นทุนเหล่านี้คือศูนย์ต้นทุนที่ผู้จัดการมีหน้าที่รับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายและปฏิบัติตามงบประมาณต้นทุนที่ได้รับอนุมัติ

ตัวอย่างของโครงสร้างทางการเงินตามหลักการเชิงเส้นฟังก์ชันแสดงไว้ด้านล่าง

รูปที่ 1 ตัวอย่างการสร้างโครงสร้างทางการเงินขององค์กรตามหลักการเชิงเส้นฟังก์ชัน

ใน ในตัวอย่างนี้บริษัทโดยรวมเป็นศูนย์กลางทางการเงินระดับศูนย์ ในโครงสร้างที่พิจารณาจะถือเป็นศูนย์กำไรและศูนย์ต้นทุน ในเวลาเดียวกันเครื่องมือการบริหารและการจัดการของบริษัทซึ่งเป็นศูนย์ต้นทุน (CC) อาจรวมถึงแผนกที่มีฟังก์ชันหลักคือการคำนวณและประเมินผล ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจการลงทุนของบริษัท หากแผนกนี้ถูกสร้างขึ้น มันจะเป็นสำนักงานกลางระดับหนึ่งอีกแห่งหนึ่งภายในโครงสร้างที่นำเสนอทั้งหมด

ตารางที่ 1. องค์ประกอบของย่านการเงินกลางของบริษัทจากตัวอย่างของเรา

ระดับลำดับชั้นของ CFO	เขตสหพันธรัฐกลางโดยสังเขป	วัตถุโครงสร้าง
CFD ระดับศูนย์	ซีไอ, ซีพียู	บริษัทโดยรวม
ย่านการเงินกลางระดับแรก	เซ็นทรัลล็อค	เครื่องมือการบริหารและการจัดการ บริการด้านกฎหมาย ฝ่ายบุคคล
ย่านการเงินกลางระดับแรก	ซีดี	ฝ่ายขายขายส่ง
ย่านการเงินกลางระดับแรก	ซีพียู	สำนักงานภูมิภาค A, B
ย่านการเงินกลางระดับที่สอง	ซีดี	ร้าน A, B
ย่านการเงินกลางระดับที่สอง	เซ็นทรัลล็อค	ฝ่ายโฆษณา A, B
ย่านการเงินกลางระดับที่สอง	เซ็นทรัลล็อค	คลังสินค้าคอมเพล็กซ์ A, B
ย่านการเงินกลางระดับที่สอง	เซ็นทรัลล็อค	บริการบัญชี A, B

วิธีการแบบเมทริกซ์

เมื่อสร้างโครงสร้างทางการเงินขององค์กรตามแนวทางเมทริกซ์ นอกเหนือไปจาก Central Federal District ที่เรียกว่า FCO เป็นศูนย์กลางหน้าที่รับผิดชอบ พวกเขามีหน้าที่รับผิดชอบในการจัดการ "จากต้นทางถึงปลายทาง" ของหน้าที่บางอย่างของโครงสร้างงบประมาณ ตัวอย่างเช่นผู้อำนวยการฝ่ายบุคคลซึ่งฟังก์ชันการทำงานอาจ (รวมถึง) ติดตามการปฏิบัติตามระดับค่าตอบแทนของคนงานกับระดับเงินเดือนที่พัฒนาขึ้นในปัจจุบันในตลาดแรงงาน ของภูมิภาคนี้- หรือผู้จัดการผลิตภัณฑ์ของสายผลิตภัณฑ์ของเขา ซึ่งรับผิดชอบจำนวนกำไรส่วนเพิ่มสำหรับรายการที่กำหนด กลุ่มผลิตภัณฑ์ที่ได้รับจากการทำงานของฝ่ายขายทั้งหมดของบริษัท

ในกรณีเช่นนี้ เป็นเรื่องปกติที่จะจัดอันดับ FCO ตามระดับความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมาย:

ด้านล่างเราจะดูตัวอย่างที่จะแสดงการก่อตัวของโครงสร้างทางการเงินขององค์กรตามแนวทางเมทริกซ์ที่อธิบายไว้ข้างต้น นอกจากนี้ เราจะแสดงให้เห็นว่าการใช้ AstroSoft: การจัดทำงบประมาณสามารถทำให้กระบวนการนี้ง่ายขึ้นได้อย่างไร

สมมติว่าเขาทำงานในตลาดเฟอร์นิเจอร์ในรัสเซีย บริษัทการค้าด้วยเครือข่ายสาขาระดับภูมิภาคที่กว้างขวาง ในตัวอย่างนี้ ไม่สำคัญว่าสำนักงานกลางจะตั้งอยู่ที่ใด อาจเป็นเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก มอสโก หรือเมืองอื่นๆ ในรัสเซีย บริษัท Mebel นอกเหนือจากแผนกการขายในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก (SP SPb) แล้ว ยังมีสาขาภูมิภาคสองแห่ง - แผนกขายสำหรับมอสโกและภูมิภาคทางใต้ (DPM และ DPYUR ตามลำดับ) โครงสร้างบริษัทมีแผนกต่างๆ ที่รับผิดชอบในการสนับสนุนด้านกฎหมายและบัญชีเต็มรูปแบบของแผนกขายทั้งหมด มีผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการประสานงานการดำเนินการของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลระดับภูมิภาค (นอกสถานที่) ตลอดจนตรวจสอบขนาดเงินเดือนของทุกแผนกของบริษัท

ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ของกลุ่มผลิตภัณฑ์หลักสองสายของบริษัท ได้แก่ "ชุดห้องนอน" (SG) และ "ห้องนั่งเล่น" (GK) เป็นผู้กำหนดและควบคุมราคาขายปลีกสำหรับผลิตภัณฑ์ในกลุ่มของตนสำหรับร้านค้าทั้งหมดของบริษัท ราคาขายส่งพวกเขาไม่ได้กำหนด แต่เพียงดำเนินการติดตามข้อเสนอในตลาดการขายแต่ละภูมิภาคเป็นระยะและให้คำแนะนำในระดับของพวกเขา

ตามหลักการของการสร้างโครงสร้างทางการเงินแบบเมทริกซ์ซึ่งได้กล่าวไว้ข้างต้น การแสดงกราฟิกโดยละเอียดสามารถให้ได้:

รูปที่ 2 ตัวอย่างการสร้างโครงสร้างทางการเงินขององค์กรตามหลักการเมทริกซ์

หากบริษัทใช้โปรแกรม "AstroSoft: การจัดทำงบประมาณ" เพื่อทำให้การจัดการงบประมาณเป็นแบบอัตโนมัติ จากนั้นเพื่อสร้างโครงสร้างทางการเงินที่นำเสนอ ผู้จัดการที่รับผิดชอบในเรื่องนี้จะต้องอ้างอิงถึงไดเร็กทอรี "องค์กร" และ "CFD" โครงสร้างทางการเงินวิสาหกิจในโปรแกรมจะแสดงโดยกลุ่มสามกลุ่ม “กลุ่ม – องค์กร – เขตรัฐบาลกลางกลาง” โดยที่กลุ่มอยู่ในระดับสูงสุดของลำดับชั้น และเขตรัฐบาลกลางอยู่ในระดับต่ำที่สุด

รูปที่ 3 โซลูชันซอฟต์แวร์แอปพลิเคชัน “AstroSoft: การจัดทำงบประมาณ” องค์ประกอบของไดเรกทอรี “องค์กร”

ในตัวอย่างของเรา ข้อมูลเกี่ยวกับ นิติบุคคลสอดคล้องกับแผนกภูมิภาคของ บริษัท (DP เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, DP มอสโก, DP ภาคใต้และบริษัทจัดการ) รูปแบบทั้งหมดของพวกเขา ระดับสูงสุดในลำดับชั้นของโครงสร้างทางการเงินที่เกิดขึ้น จากนั้นคุณจะต้องป้อนข้อมูลระบบเกี่ยวกับ Central Federal District สำหรับแต่ละองค์กรที่รวมอยู่ในโครงสร้าง:

รูปที่ 4. โซลูชันซอฟต์แวร์แอปพลิเคชัน "AstroSoft: การจัดทำงบประมาณ", ไดเรกทอรีของ "องค์กร" และไดเรกทอรีของ "Central Federal District"

ศูนย์ความรับผิดชอบตามหน้าที่ (FRC) ของโครงสร้างเมทริกซ์ที่อยู่ระหว่างการพิจารณา (ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ของ SG, GC, บริการด้านกฎหมายและการบัญชี และผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล) จะเข้าสู่ระบบโดยเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร “ บริษัทจัดการ- ในกระบวนการทำงานเพิ่มเติมในแต่ละงบประมาณ งบประมาณที่เกี่ยวข้องจะถูกสร้างขึ้น ซึ่งหลังจากการประสานงานและอนุมัติจะกลายเป็นเอกสารงบประมาณที่สำคัญของบริษัท

หลังจากตั้งค่าไดเร็กทอรี "องค์กร" และ "CFD" แล้ว การก่อตัวของโครงสร้างทางการเงินขององค์กร รวมถึงการสะท้อนในการพิจารณา ระบบสารสนเทศถือว่าแล้วเสร็จ. การดำเนินการภายหลังที่เกี่ยวข้องกับการจัดทำแบบฟอร์มงบประมาณหลัก (BDR, BDDS, BBL และ งบประมาณการดำเนินงาน) สำหรับแต่ละองค์กรจะมีการหารือในเอกสารเผยแพร่เพิ่มเติม

โครงสร้างทางการเงินที่มีการจัดระเบียบอย่างดีและเข้าใจได้เป็นพื้นฐานสำหรับการดำเนินการจัดการงบประมาณอย่างมีประสิทธิภาพในองค์กรใด ๆ ไม่ว่ากิจกรรมประเภทใดก็ตามทำให้สามารถสร้างระบบการจัดการธุรกิจที่เชื่อถือได้และโปร่งใส ระบบที่จะช่วยให้ผู้จัดการบริษัทสามารถคาดการณ์และวางแผนงานปัจจุบันของแผนกต่างๆ และความยุ่งยากทางเศรษฐกิจที่อาจเกิดขึ้นได้ในอนาคตอันใกล้นี้ได้อย่างแม่นยำยิ่งขึ้น ระบบการจัดการงบประมาณซึ่งขึ้นอยู่กับการสร้างโครงสร้างทางการเงินที่มีความสามารถขององค์กรจะช่วยไม่เพียง แต่หลีกเลี่ยงปัญหาเหล่านี้เท่านั้น แต่ยังไปถึงอีกระดับหนึ่งของการพัฒนาเชิงคุณภาพอีกด้วย

เตรียมวัสดุแล้ว

คาลินเชนโก พาเวล

นักวิเคราะห์ธุรกิจ แผนก ACS บริษัท AstroSoft

หากคุณสนใจในระบบอัตโนมัติของการจัดทำงบประมาณ การดำเนินการคลัง หรือการบัญชีตาม IFRS โปรดดูของเรา

ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของระบบงบประมาณได้มีการแนะนำศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน (FRC) ประเภทต่างๆ: CD, TsZ, TsMD, TsP, CI ในความสัมพันธ์กับ ประเภทต่างๆ CFO การบริหารบริษัทใช้หลักการต่างๆ การจัดการทางการเงินโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของเขตรัฐบาลกลางประเภทนี้

หลักการบริหารจัดการของ Central Federal District

หลักการพื้นฐานของการจัดการทางการเงินที่ใช้กับเขตการเงินต่างๆ:

รับบทเรียนวิดีโอ 267 บทเรียนบน 1C ฟรี:

สถานะของ Central Federal District ถูกกำหนดให้กับแต่ละทิศทางที่บริษัทเป็นเจ้าของ โครงสร้างเขตสหพันธรัฐกลางของบริษัทมีหลายระดับที่มีความสัมพันธ์อยู่ใต้บังคับบัญชาซึ่งกันและกัน ดังนั้น เขตการเงินกลางระดับที่สามจึงถูกรวมเข้าด้วยกันเป็นเขตกลางของรัฐบาลกลางระดับที่สอง ซึ่งในทางกลับกัน จะรวมกันเป็นเขตกลางของรัฐบาลกลางระดับที่หนึ่ง

ความรับผิดชอบของหัวหน้าเขตสหพันธรัฐกลาง

หัวหน้าเขตกลางของรัฐบาลกลางในกระบวนการจัดทำงบประมาณมีหน้าที่รับผิดชอบ: ความถูกต้องและทันเวลาของการให้ข้อมูลตามแผนและการรายงานแก่ แผนกเศรษฐกิจ(อีโอ); สำหรับการดำเนินการตามงบประมาณ การปฏิบัติตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่กำหนดของ Central Federal District
หัวหน้าเขตกลางกลางในกระบวนการจัดทำงบประมาณมีหน้าที่: แสวงหาและเสนอโอกาสในการใช้ทุนสำรองการผลิตภายใน ประหยัดด้านรายจ่ายของงบประมาณ และเพิ่มด้านรายได้ของงบประมาณ
หัวหน้าเขตรัฐบาลกลางในกระบวนการจัดทำงบประมาณมีสิทธิ์ที่จะ: เสนอข้อเสนอเพื่อปรับปรุงกระบวนการจัดทำงบประมาณ รับข้อมูลจากหัวหน้าเขตรัฐบาลกลางอื่น ๆ และผู้อำนวยการฝ่ายการเงินเพื่อจัดทำงบประมาณ
หัวหน้าเขตสหพันธรัฐกลางนำเสนอและปกป้องงบประมาณต่อหน้าประธานคณะกรรมการงบประมาณ

มิสลาฟสกี้ เอ.วี.หัวหน้าแผนกออกแบบระบบบัญชีแผนกเทคโนโลยีการจัดการและการออกแบบระบบบัญชีของ CJSC AKG RBS
รายการคู่หมายเลข 10 - 10/04/2548

การก่อตัวของโครงสร้างทางการเงินขององค์กร ได้แก่ การระบุศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน (FRC) เป็นก้าวแรกในการสร้างระบบงบประมาณ แต่ละแผนกของบริษัทมีส่วนทำให้เกิดผลลัพธ์ทางการเงินขั้นสุดท้ายของบริษัท (ในรูปแบบของการหารายได้หรือรายจ่าย) และต้องรับผิดชอบในการดำเนินการของบริษัท ได้แก่ วางแผน รายงานผล อยู่ที่การมอบหมายความรับผิดชอบที่กระบวนการจัดทำงบประมาณถูกสร้างขึ้น

ข้อดีของการเปลี่ยนไปใช้การจัดการในเขตสหพันธรัฐกลางนั้นชัดเจน โดยการแบ่งความรับผิดชอบระหว่างแผนกต่างๆ เรากำหนดได้ว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบจริงๆ ในสิ่งที่อยู่ในองค์กร เราได้รับโอกาสในการประเมินผลลัพธ์และประสานงานการดำเนินการของแผนกต่างๆ อย่างรวดเร็ว สร้างระบบที่มีความสามารถในการจูงใจพนักงานให้ทำงานที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จ ความสนใจของหัวหน้าหน่วยนั้นมุ่งเน้นไปที่ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของศูนย์ที่มอบหมายให้เขา ประสิทธิภาพและความถูกต้องของการยอมรับจะเพิ่มขึ้น การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร- ในทางกลับกัน ผู้บริหารระดับสูงจะมีเวลาว่างในการปฏิบัติงานเชิงกลยุทธ์

มีศูนย์ที่แตกต่างกัน

หากเราดำเนินการจากความเข้าใจเรื่องการจัดทำงบประมาณในฐานะเทคโนโลยีการจัดการ และงบประมาณเป็นเครื่องมือในการจัดการ องค์กรในกรณีนี้จะเป็นเป้าหมายของการจัดการ

วิสาหกิจพาณิชยกรรมเป็นเป้าหมายในการบริหารจัดการในตัวเอง รุ่นที่เรียบง่ายถือได้ว่าเป็นของสะสม กิจกรรมปัจจุบัน(การสร้างและขายสินค้า งาน หรือบริการ) และการลงทุน มีค่าใช้จ่ายในกิจกรรมปัจจุบัน (การซื้อวัตถุดิบหรือ ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป, การผลิต, ต้นทุนการขาย) และรายได้ (รายได้) จากการขายสินค้า งาน หรือบริการ ความแตกต่างระหว่างรายได้ปัจจุบันและค่าใช้จ่ายหมายถึงกำไร (หรือขาดทุน) จากกิจกรรมปัจจุบัน

ตามกฎแล้วความรับผิดชอบต่อรายได้ในบริษัทการค้านั้นขึ้นอยู่กับฝ่ายขาย (ฝ่ายขายหรือฝ่ายขาย) บ้านซื้อขาย- ทุกแผนกเป็นผู้รับผิดชอบต้นทุน แต่แผนกจัดหา (จัดซื้อ) ในระดับที่สูงกว่า หน่วยการผลิต,โกดัง. ในกรณีส่วนใหญ่ ผลกำไรจะถูกกำหนดสำหรับทั้งองค์กร และฝ่ายบริหารของบริษัทจะตัดสินใจเกี่ยวกับการใช้งาน

ดังนั้นกิจกรรมขององค์กรในฐานะวัตถุการจัดการสามารถแบ่งออกเป็นกระบวนการแยกกัน: การจัดซื้อการผลิตการขายการลงทุน ดังนั้น หน่วยโครงสร้างที่จัดการกระบวนการเหล่านี้จึงถือได้ว่าเป็นศูนย์กลางของความรับผิดชอบในการดำเนินการ

จากหน้าที่ข้างต้น เราจะกำหนดศูนย์รับผิดชอบหลักสี่ประเภท (1):

ศูนย์รายได้
ศูนย์ต้นทุน
ศูนย์กำไร
ศูนย์การลงทุน

ในทางปฏิบัติ มีศูนย์ความรับผิดชอบหลายประเภท (เช่น ศูนย์รายได้ส่วนเพิ่มที่รับผิดชอบผลกำไรส่วนเพิ่ม หรือศูนย์ร่วมลงทุนที่รับผิดชอบ กิจกรรมนวัตกรรมบริษัท).

เรามาดูรายละเอียดสถาบันการเงินกลางประเภทหลักๆ กัน

ศูนย์สรรพากรเป็นหน่วยงานโครงสร้างที่รับผิดชอบกิจกรรมการขายของบริษัท ประสิทธิภาพถูกกำหนดโดยการเพิ่มรายได้ของบริษัทให้สูงสุดภายในทรัพยากรที่จัดสรรเพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้ อาจเกิดคำถามว่าหน่วยงานที่รับผิดชอบการขายเป็นศูนย์กลางต้นทุนในการขายสินค้าหรือไม่ ( โปรโมชั่น, ค่าจ้างผู้จัดการฝ่ายขาย ฯลฯ)? แน่นอนว่าเป็นไปได้ที่จะกำหนดแผนกการขายให้เป็นศูนย์กลางต้นทุน แต่เมื่อคำนึงถึงส่วนแบ่งที่ไม่มีนัยสำคัญเมื่อเปรียบเทียบกับจำนวนรายได้ (ซึ่งเป็นรายได้ของทั้งองค์กร) เราจะยังคงเรียกว่าเป็นรายได้ ศูนย์. เครื่องมือการจัดการงบประมาณสำหรับย่านการเงินกลางประเภทนี้คืองบประมาณการขายและการประมาณการต้นทุนการขาย (วัตถุประสงค์โครงสร้างของเอกสารเหล่านี้และขั้นตอนการทำงานร่วมกับเอกสารเหล่านี้จะกล่าวถึงในเอกสารเผยแพร่ต่อไปนี้)

ศูนย์ต้นทุนเป็นหน่วยโครงสร้างที่รับผิดชอบในการปฏิบัติงานจำนวนหนึ่ง (งานการผลิต) ภายในกรอบของทรัพยากรที่จัดสรรเพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้ ตามกฎแล้ว แผนกส่วนใหญ่ของบริษัทอยู่ในเขตการเงินกลางประเภทนี้ ประการแรก การผลิต (ร้านค้าการผลิตหลักและเสริม แผนกบริการ) ในขณะเดียวกันศูนย์ต้นทุนก็อาจมีรายได้ด้วย (เช่น รายได้จากการขายบริการภายนอกโดยแผนกขนส่ง) แต่ถ้ามูลค่าไม่มีนัยสำคัญและการให้บริการเหล่านี้ไม่ใช่ธุรกิจหลักของบริษัท Central Federal District ถูกกำหนดให้เป็นศูนย์ต้นทุน เครื่องมือในการจัดการงบประมาณสำหรับเขตรัฐบาลกลางประเภทนี้คือ งบประมาณการผลิต ( โปรแกรมการผลิต) และงบประมาณต้นทุน (หรือประมาณการต้นทุน) ศูนย์การจัดซื้อและศูนย์ต้นทุนการจัดการสามารถจำแนกได้ว่าเป็นศูนย์ต้นทุนประเภทหนึ่ง

ศูนย์จัดซื้อเป็นศูนย์ต้นทุนประเภทหนึ่งซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการจัดหาองค์กรให้ทันเวลาและครบถ้วนตามความจำเป็น ทรัพยากรวัสดุภายในขอบเขตที่จัดสรรไว้เพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้ ศูนย์รับผิดชอบดังกล่าวได้แก่ แผนกจัดซื้อ เป็นต้น เครื่องมือการจัดการงบประมาณสำหรับย่านการเงินกลางประเภทนี้คือ งบประมาณการจัดซื้อ (อาจรวมค่าขนส่ง) และการประมาณการต้นทุน
ศูนย์ต้นทุนการจัดการเป็นศูนย์ต้นทุนประเภทหนึ่ง โดยมีหน้าที่รับผิดชอบในการปฏิบัติงานด้านคุณภาพของฟังก์ชันการจัดการ ประเภทนี้รวมถึงเครื่องมือการจัดการของบริษัท ในกรณีส่วนใหญ่โดยไม่แบ่งออกเป็นส่วนประกอบโครงสร้าง (ผู้อำนวยการ แผนก) เครื่องมือการจัดการงบประมาณสำหรับเขตรัฐบาลกลางประเภทนี้คือการประมาณการต้นทุนการจัดการ

ศูนย์กำไรเป็นหน่วยโครงสร้าง (หรือบริษัทโดยรวม) ที่รับผิดชอบผลลัพธ์ทางการเงินของกิจกรรมปัจจุบัน ในกรณีส่วนใหญ่ ฝ่ายบริหารของบริษัทมีหน้าที่รับผิดชอบต่อกำไร (หรือขาดทุน) ในปัจจุบัน ในบางกรณี บริษัทอาจมีศูนย์กำไรที่รับผิดชอบผลลัพธ์ทางการเงินของกิจกรรมประเภทใดประเภทหนึ่งโดยเฉพาะ ศูนย์กำไรอาจมีศูนย์รายได้และศูนย์ต้นทุนที่อยู่ต่ำกว่าในลำดับชั้น เครื่องมือการจัดการงบประมาณสำหรับเขตรัฐบาลกลางประเภทนี้ (ไม่นับงบประมาณการขาย การซื้อ ต้นทุน) คือ งบประมาณรายได้และค่าใช้จ่าย (BDR)

ศูนย์การลงทุนเป็นหน่วยโครงสร้าง (หรือบริษัทโดยรวม) ที่รับผิดชอบด้านประสิทธิผลของกิจกรรมการลงทุน ความเข้าใจผิดแบบดั้งเดิมคือการกำหนดศูนย์การลงทุนให้เป็นหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนและควบคุมกิจกรรมการลงทุน (เช่น การจัดการการลงทุน- ความจริงก็คือการตัดสินใจลงทุนขั้นสุดท้ายจะกระทำโดยฝ่ายบริหารของบริษัทและรับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อการตัดสินใจเหล่านั้น เครื่องมือการจัดการงบประมาณสำหรับย่านการเงินกลางประเภทนี้คือ งบประมาณการลงทุน รวมถึงงบดุลการคาดการณ์ (หรืองบประมาณในงบดุล) ตามกฎแล้ว ในระดับทั่วทั้งองค์กร ศูนย์การลงทุนจะเกิดขึ้นพร้อมกับศูนย์กำไร และในกรณีนี้ ศูนย์ความรับผิดชอบจะถูกกำหนดให้เป็นศูนย์กลางผลกำไรและการลงทุน

ดังนั้นประเภทของสถาบันการเงินกลางจะกำหนดสิทธิและความรับผิดชอบของหน่วยโครงสร้างสำหรับผู้ที่ได้รับมอบหมาย ตัวชี้วัดทางการเงินซึ่งก็คือ ส่วนสำคัญผลลัพธ์ทางการเงินของบริษัทโดยรวม

ชุดของศูนย์ความรับผิดชอบที่เชื่อมต่อถึงกันและผู้ใต้บังคับบัญชาแสดงถึงโครงสร้างทางการเงินของ บริษัท ซึ่งขึ้นอยู่กับโครงสร้างองค์กรและหน้าที่ แต่ไม่ตรงกันเสมอไป หลายแผนกของบริษัทสามารถกำหนดให้เป็นย่านการเงินกลางแห่งเดียวได้ (เช่น บริการการจัดการสามารถกำหนดเป็นศูนย์ต้นทุนที่หัวหน้าของบริษัทเป็นหัวหน้า) ในเวลาเดียวกัน สามารถจัดสรรย่านการเงินกลางหลายแห่งภายในโครงสร้างเดียวได้ หน่วย (เช่น ภายใน บ้านซื้อขายสามารถจัดสรรเป็นศูนย์รายได้แยกต่างหากได้ การค้าส่งและศูนย์รายได้ กิจกรรมทางเศรษฐกิจต่างประเทศ- เมื่อระบุศูนย์กลางของความรับผิดชอบทางการเงิน จำเป็นต้องคำนึงถึงความเป็นไปได้ในการกำหนดรายการผลิตภัณฑ์ งาน หรือบริการที่มอบให้กับลูกค้าภายนอกหรือหน่วยโครงสร้างภายในอย่างชัดเจน ศูนย์กลางของความรับผิดชอบทางการเงินนั้นโดดเด่นด้วยความเป็นอิสระทางการเงินนั่นคือหัวหน้าจะต้องสามารถกำหนดและจัดการผลลัพธ์ทางการเงินของ Central Federal District กิจกรรมของศูนย์รับผิดชอบมีการวางแผนและควบคุมผ่านระบบ ตัวชี้วัดที่สำคัญ.

"คีย์" ล่าถอย

วัตถุประสงค์ของบทความนี้ไม่ใช่คำอธิบายที่สมบูรณ์เกี่ยวกับระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของ Central Federal District ดังนั้นเราจะอธิบายสั้น ๆ เท่านั้น

ตัวบ่งชี้ที่สำคัญสำหรับศูนย์รายได้ ได้แก่ ปริมาณการขาย ใบเสร็จรับเงิน สถานะของบัญชีลูกหนี้ ปริมาณต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการขายผลิตภัณฑ์ สำหรับการบำรุงรักษาเอง เป็นต้น

ตัวบ่งชี้ที่สำคัญของศูนย์ต้นทุนคือปริมาณงานที่ทำ (งานการผลิต) ตัวบ่งชี้คุณภาพสำหรับการผลิตจำนวนและโครงสร้างของต้นทุนสำหรับการผลิตและต้นทุนตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการใช้วิธีการผลิตและ ทรัพยากรแรงงานฯลฯ

กิจกรรมของศูนย์กำไรได้รับการประเมินโดยตัวบ่งชี้ข้างต้นทั้งหมด เช่นเดียวกับตัวชี้วัดประสิทธิภาพทางการเงินและเศรษฐกิจของกิจกรรมปัจจุบัน: การทำกำไร โครงสร้างเงินทุนหมุนเวียน ผลตอบแทนจากสินทรัพย์ ฯลฯ

นอกเหนือจากที่ระบุไว้แล้ว ตัวบ่งชี้ผลกำไรและศูนย์การลงทุนยังรวมถึงตัวบ่งชี้ประสิทธิผลของกิจกรรมการลงทุน (ระยะเวลาคืนทุน, ROI) และสถานะทางการเงินขององค์กรโดยรวม (เช่นค่าสัมประสิทธิ์ ความเป็นอิสระทางการเงินและความยั่งยืน เป็นต้น)

ระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของ Central Federal District ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างแบบจำลองงบประมาณ บางส่วนสามารถรวมไว้ในแบบฟอร์มงบประมาณได้โดยตรง (เช่น เป้าหมายรายได้) บางส่วนไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับตัวบ่งชี้งบประมาณ (เช่น ความสามารถในการทำกำไร) เมื่อใช้การจัดทำงบประมาณจากบนลงล่าง ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพยังทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างเป้าหมายงบประมาณด้วย ไม่ว่าในกรณีใดเมื่อพิจารณาตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักจะต้องคำนึงว่าต้องมีค่าตัวเลขไม่คลุมเครือและอยู่ในระบบบัญชี

ทีละขั้นตอน

กลับมาที่หัวข้อศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน เราจะกำหนดขั้นตอนหลักของการสร้างโครงสร้างทางการเงิน

ขั้นแรก จำเป็นต้องกำหนดศูนย์การลงทุน นั่นคือ แผนกที่รับผิดชอบในการใช้ผลกำไรที่ได้รับอย่างมีประสิทธิภาพซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกิจกรรมปัจจุบัน ในทางปฏิบัติ ในกรณีส่วนใหญ่ องค์กรโดยรวมถูกกำหนดให้เป็นศูนย์กลางการลงทุน เนื่องจากมีเพียงฝ่ายบริหารเท่านั้นที่กำหนดนโยบายการลงทุน โครงสร้าง และจำนวนสินทรัพย์ถาวรและการควบคุม สภาพทางการเงินบริษัทโดยรวม ความรับผิดชอบต่อกิจกรรมขององค์กรยังรวมถึงการควบคุมกิจกรรมปัจจุบันด้วย ดังนั้นบ่อยครั้งที่สุด ศูนย์แห่งนี้กำหนดให้เป็นศูนย์กลางของผลกำไรและการลงทุน

ศูนย์กำไรและการลงทุนประกอบด้วยศูนย์รายได้และศูนย์ต้นทุนโดยเฉพาะ ขึ้นอยู่กับความพร้อมในการให้บริการ การแบ่งส่วนโครงสร้างรับผิดชอบต่อผลประกอบการทางการเงินของ บางชนิดธุรกิจ (เช่น สถานประกอบการผลิตซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการถือครองมีตลาดการขายแยกกันซัพพลายเออร์ของตนเองกำหนดนโยบายการกำหนดราคาอย่างอิสระแต่ไม่ได้ตัดสินใจลงทุนกำไรที่ได้รับจากกิจกรรมในปัจจุบัน) พร้อมด้วยศูนย์รายได้และศูนย์ต้นทุนแบบฟอร์ม ศูนย์กำไร ศูนย์กำไรสามารถสร้างขึ้นได้ไม่เพียงแต่บนพื้นฐานของหน่วยโครงสร้างที่แยกจากกัน แต่ยังเป็นส่วนหนึ่งของหน่วยโครงสร้างหลายแห่งของแผนกต่างๆ ของบริษัทที่อยู่ภายในห่วงโซ่เทคโนโลยีหรือผลิตภัณฑ์เดียวกัน นอกจากนี้ภายในศูนย์กำไรดังกล่าว ศูนย์รายได้รองและศูนย์ต้นทุนก็มีความโดดเด่น การจัดสรรศูนย์ในภายหลังขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของโครงสร้างองค์กรและความจำเป็นในการมอบหมายอำนาจ (ตัวอย่างเช่น ภายในศูนย์ต้นทุน สามารถจัดสรรศูนย์ต้นทุนในโครงสร้างที่ต่ำกว่าได้) ตัวอย่างของโครงสร้างดังกล่าวแสดงไว้ในรูปที่ 1 1.

ข้าว. 1 โครงสร้างรองที่ซับซ้อนของ Central Federal District

ดังนั้นจึงมีการสร้างลำดับชั้นของศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงินซึ่งกำหนดโครงสร้างทางการเงินของบริษัท ชุดศูนย์ความรับผิดชอบที่จัดตั้งขึ้นและลำดับชั้นได้รับการแก้ไขโดยเอกสารกำกับดูแลภายใน - "ข้อบังคับเกี่ยวกับโครงสร้างทางการเงินของบริษัท" ซึ่งรวมถึงคำอธิบายประเภทของสถาบันการเงินทางการเงิน องค์ประกอบและลำดับชั้น อำนาจของผู้จัดการ ขั้นตอนการคำนวณ (การวางแผนและการบัญชี) ผลลัพธ์ทางการเงินของกิจกรรมตามการใช้ตัวบ่งชี้หลักของระบบ เอกสารนี้อยู่ระหว่างการพัฒนา ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน(หรือหน่วยงานที่รายงานต่อตน) และได้รับอนุมัติจากผู้อำนวยการทั่วไป (ประธาน) ของบริษัท หัวหน้าแผนกโครงสร้างได้รับสิทธิ์ในการจัดทำข้อเสนอสำหรับการเปลี่ยนแปลงและเพิ่มเติมในเอกสารนี้

โดยสรุปสามารถสังเกตได้ว่าเราได้พิจารณาเพียงองค์ประกอบเดียวในหลาย ๆ องค์ประกอบของเทคโนโลยีการจัดการงบประมาณ - การจัดการโดยศูนย์รับผิดชอบทางการเงิน องค์ประกอบที่สำคัญอื่น ๆ ได้แก่ ระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักสำหรับ Central Federal District แบบจำลองงบประมาณ (องค์ประกอบและความสัมพันธ์ของตัวบ่งชี้รูปแบบงบประมาณ) กฎระเบียบด้านงบประมาณ แผนข้อเท็จจริงและ การวิเคราะห์ปัจจัยการดำเนินการตามงบประมาณและอื่น ๆ เราจะพูดถึงรายละเอียดเหล่านี้ในนิตยสารฉบับหน้า

ภารกิจหลักของการก่อสร้าง โครงสร้างทางการเงิน- เป็นการกระจายความรับผิดชอบและอำนาจระหว่างผู้จัดการในการจัดการรายได้ ค่าใช้จ่าย สินทรัพย์ หนี้สิน และทุนของบริษัท โครงสร้างทางการเงินเป็นพื้นฐานสำหรับการดำเนินการบัญชีการจัดการการจัดทำงบประมาณตลอดจน ระบบที่มีประสิทธิภาพแรงจูงใจของบุคลากรของบริษัท

โครงสร้างทางการเงินคือชุดศูนย์รับผิดชอบทางการเงิน (FRC)

ศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน (FRC)- นี่คือองค์ประกอบของโครงสร้างทางการเงินของบริษัทที่ดำเนินธุรกิจตามงบประมาณและมีทรัพยากรและอำนาจที่จำเป็นในการนี้

โครงสร้างทางการเงินและโครงสร้างองค์กรมีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด แต่อาจไม่เหมือนกัน แต่ละช่วงงบประมาณเริ่มต้นด้วยการปรับปรุงโครงสร้างทางการเงินเพื่อกระจายอำนาจและความรับผิดชอบอย่างถูกต้อง บ่อยครั้งที่การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางการเงินนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร

จะสร้างโครงสร้างทางการเงินได้อย่างไร?

1. อธิบายกระบวนการทางธุรกิจและหน้าที่ของแผนกต่างๆ ได้แก่ การขาย การจัดซื้อ โลจิสติกส์ การผลิต การบัญชี การบริการบุคลากรฯลฯ เพื่อกำหนดรายการรายได้และรายจ่ายที่อาจได้รับผลกระทบจากบางแผนก

2. จำแนกศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงินขึ้นอยู่กับอำนาจและความรับผิดชอบของหัวหน้าเขตสหพันธรัฐกลาง

3. กำหนดลำดับชั้นของศูนย์รับผิดชอบและความสัมพันธ์ของพวกเขา

ลำดับชั้นของศูนย์ความรับผิดชอบในโครงสร้างทางการเงิน

ตามกฎแล้วโครงสร้างทางการเงินมีการอยู่ใต้บังคับบัญชาหลายระดับ

CFO ระดับแรกคือการถือครองโดยรวม โดยปกติจะเป็นศูนย์กลางการลงทุนซึ่งฝ่ายบริหารได้รับความไว้วางใจ ผู้อำนวยการทั่วไปบริษัทจัดการ

Central Federal District ระดับที่สองเป็นองค์กรอิสระภายในบริษัทโฮลดิ้ง โดยทั่วไปแล้วสิ่งเหล่านี้คือศูนย์กำไร (เช่น สาขา)

ย่านการเงินกลางระดับที่สามคือแผนกต่างๆ ขององค์กรที่รวมอยู่ในการถือครอง (เช่น แผนกขาย แผนกจัดซื้อ แผนกการเงิน)

แผนกการเงินระดับที่สี่คือแผนกของแผนกต่างๆ ขององค์กรที่รวมอยู่ในการถือครอง (เช่น แผนกบัญชีและการเงินในแผนกการเงิน)

หัวหน้าเขตสหพันธรัฐกลางมีหน้าที่รับผิดชอบในการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายและต้องมีอำนาจและทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ ขึ้นอยู่กับอำนาจและความรับผิดชอบของผู้จัดการ หน่วยโครงสร้างอาจเป็นศูนย์ต้นทุน ศูนย์รายได้ ศูนย์กำไร หรือศูนย์การลงทุน

ประเภทของศูนย์รับผิดชอบทางการเงิน:

ศูนย์ต้นทุน- นี่คือแผนกที่หัวหน้ามีหน้าที่รับผิดชอบในการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายภายในงบประมาณต้นทุนที่จัดสรร (เช่น ทรัพยากรบุคคล การบัญชี การบริหาร)

ศูนย์สรรพากร- แผนกที่หัวหน้ารับผิดชอบจำนวนรายได้ภายในงบประมาณต้นทุนที่จัดสรร

ศูนย์กำไร- แผนกที่หัวหน้ารับผิดชอบผลกำไรและมีอำนาจทั้งลดต้นทุนและเพิ่มรายได้

ศูนย์การลงทุน- แผนกที่หัวหน้ามีอำนาจเทียบเท่าหัวหน้าศูนย์กำไร และยังรับผิดชอบระดับและประสิทธิภาพของการลงทุนด้วย

หัวหน้าเขตสหพันธรัฐกลางมีหน้าที่รับผิดชอบ:

ความทันเวลาของการจัดทำแผนและงบประมาณของ Central Federal District;
ความถูกต้องของแผนและงบประมาณของ Central Federal District;
บรรลุตัวชี้วัดประสิทธิภาพมาตรฐานของ Central Federal District;
เหตุผลสำหรับการใช้จ่ายทรัพยากรที่เกิดขึ้นระหว่างกิจกรรมของ Central Federal District;
ดูแลรักษาบัญชีการจัดการภายใน Central Federal District และจัดทำรายงาน
คุณภาพ (ความน่าเชื่อถือและความคลุมเครือ) ของข้อมูลการวางแผนและการรายงานของ Central Federal District

สัมมนา “การจัดทำงบประมาณและการวางแผนการเงิน»

สัมมนา “การบัญชีบริหารและการควบคุมภายใน” "

บทความที่เกี่ยวข้อง:

การตั้งค่าการบัญชีการจัดการ

การดำเนินการด้านงบประมาณ

ระเบียบการจัดทำงบประมาณ

การวางแผนและการพยากรณ์ทางการเงิน

เกี่ยวกับโรงเรียนธุรกิจ หลักสูตรและสัมมนาด้านการเงินสำหรับนักเศรษฐศาสตร์และผู้จัดการ

11.03.2019

จัดสัมมนา “การบริหารต้นทุน” การคำนวณต้นทุน" สำหรับพนักงาน การจัดการทางเศรษฐกิจสถานะ ศูนย์วิทยาศาสตร์ สหพันธรัฐรัสเซีย FSUE "นามิ"

07.02.2019

Alpha Business School จัดสัมมนาองค์กร “การจัดการบัญชีลูกหนี้” ให้กับพนักงานของบริษัทจัดจำหน่าย “Lit Trading”

16.10.2018

เกี่ยวกับความต้องการองค์กรอย่างไร การเรียนรู้ทางไกลและเกี่ยวกับแนวโน้มในการศึกษาด้านธุรกิจ Alla Uvarova ผู้อำนวยการ Alpha Business School บอกกับชุมชนผู้จัดการของพอร์ทัล Executive.ru

28.06.2018

สัมมนา “การวางแผนและงบประมาณ: แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดที่สถานประกอบการเชื้อเพลิงและพลังงานที่ซับซ้อน" สำหรับตัวแทนบริการทางการเงินและเศรษฐกิจของ บริษัท Gazprom

ผู้แทนผู้มีอำนาจเต็มของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซียในภาคกลาง เขตรัฐบาลกลาง- ก่อนหน้านี้เขาดำรงตำแหน่งผู้ช่วยประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย ตำแหน่งผู้แทนผู้มีอำนาจเต็มของประมุขแห่งรัฐในเขตสหพันธรัฐกลางยังคงว่างตั้งแต่วันที่ 18 พฤษภาคม 2561: Alexey Gordeev ซึ่งเป็นหัวหน้าสำนักงานตัวแทนตั้งแต่ปี 2560 ได้รับการแต่งตั้งเป็นรองนายกรัฐมนตรีของสหพันธรัฐรัสเซีย

Igor Olegovich Shchegolev เกิดเมื่อวันที่ 10 พฤศจิกายน 2508 ในเมือง Vinnitsa ประเทศยูเครน SSR (ปัจจุบันคือยูเครน)

สำเร็จการศึกษาเมื่อปี พ.ศ. 2531 คณะแปลมอสโก สถาบันของรัฐ ภาษาต่างประเทศตั้งชื่อตาม M. Thorez (ปัจจุบันคือมหาวิทยาลัยภาษาศาสตร์แห่งรัฐมอสโก) และคณะเยอรมันศึกษาที่มหาวิทยาลัย Karl Marx แห่งไลพ์ซิก (GDR)

ในปี 1988 เขาได้เข้าร่วมกับ Telegraph Agency สหภาพโซเวียต(TASS) สำหรับตำแหน่งบรรณาธิการของกองบรรณาธิการหลักด้านข้อมูลต่างประเทศ ตั้งแต่ปี 1991 เขาทำงานเป็นบรรณาธิการและจากนั้นเป็นบรรณาธิการอาวุโสของ United Editorial Office of European Countries of Information Telegraph Agency of Russia (ITAR-TASS)

ตั้งแต่ปี 1993 ถึง 1997 - ผู้สื่อข่าวของ ITAR-TASS ในปารีส

ในปี 1997 เขาเป็นหัวหน้ากองบรรณาธิการสำหรับประเทศในยุโรปที่ ITAR-TASS จากนั้นจึงกลายเป็นรองหัวหน้าฝ่ายบริการข่าวของสำนักข่าว

ในเดือนมิถุนายน พ.ศ. 2541 เขาได้รับแต่งตั้งให้เป็นรองหัวหน้าแผนกข้อมูลรัฐบาลของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซีย ในเดือนกันยายนของปีเดียวกัน เขาได้ดำรงตำแหน่งเลขาธิการสื่อมวลชนของนายกรัฐมนตรีรัสเซีย Yevgeny Primakov

ตั้งแต่วันที่ 23 ตุลาคม 2541 ถึงวันที่ 22 พฤษภาคม 2542 เขาเป็นหัวหน้าแผนกข้อมูลรัฐบาลของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซีย (สำนักงานนี้นำโดย Evgeny Primakov)

ในปี 2542-2543 - ที่ปรึกษานายกรัฐมนตรีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย Sergei Stepashin จากนั้นตั้งแต่เดือนสิงหาคม 2542 - ถึง Vladimir Putin

ในปี 2000 เขาย้ายไปทำงานในฝ่ายบริหารของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย ซึ่งตั้งแต่วันที่ 4 มกราคม เขาเป็นหัวหน้าฝ่ายบริการข่าวของประมุขแห่งรัฐ

ตั้งแต่วันที่ 29 ธันวาคม 2544 ถึงวันที่ 12 พฤษภาคม 2551 - หัวหน้าพิธีสารของประธานาธิบดีวลาดิเมียร์ ปูตินแห่งรัสเซีย (แทนที่ Vladimir Rakhmanin ในโพสต์นี้)

ตั้งแต่วันที่ 12 พฤษภาคม 2551 ถึงวันที่ 21 พฤษภาคม 2555 เขาดำรงตำแหน่งรัฐมนตรีกระทรวงคมนาคมและสื่อสารมวลชนของสหพันธรัฐรัสเซียในรัฐบาลของวลาดิมีร์ ปูติน แทนที่ Leonid Reiman ในโพสต์นี้

เมื่อวันที่ 21 พฤษภาคม 2555 เขากลับมาทำงานในฝ่ายบริหารของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซียในตำแหน่งผู้ช่วยประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย วลาดิมีร์ ปูติน กำกับดูแลประเด็นด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ

สมาชิกของคณะกรรมการบริหารของ OJSC Svyazinvest (2553-2554)

จำนวนรายได้รวมต่อปีที่ประกาศสำหรับปี 2560 คือ 7 ล้าน 103,000 รูเบิล คู่สมรส - 93,000 รูเบิล

สมาชิกสภาแห่งรัฐที่กระตือรือร้นของสหพันธรัฐรัสเซีย ชั้น 1 (2543)

พูดภาษาอังกฤษ เยอรมัน และฝรั่งเศส

แต่งงานแล้ว. ภรรยา - Rimma Shchegoleva อาจารย์ ภาษาเยอรมันเป็นรองศาสตราจารย์ภาควิชาภาษาเยอรมันของ All-Russian Academy การค้าต่างประเทศที่กระทรวงการพัฒนาเศรษฐกิจของสหพันธรัฐรัสเซีย Son - Svyatoslav Shchegolev โปรดิวเซอร์ของ บริษัท โทรทัศน์ RT