โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่ของการจัดการองค์กร โครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กร

หลักการโครงสร้างองค์กรวิสาหกิจ

โครงสร้างการจัดการคือระบบการจัดการที่รับผิดชอบในการกระจายและการประสานงานกิจกรรมการจัดการในองค์กร

โครงสร้างการผลิตเป็นระบบควบคุมที่กำหนดโดยองค์ประกอบของแผนกขององค์กรและความสัมพันธ์

แนวคิดเรื่องโครงสร้างการจัดการองค์กรคือชุดของหน่วยองค์กรที่ได้รับคำสั่งซึ่งปฏิบัติการพร้อมกันและเชื่อมโยงระหว่างหน่วยเหล่านั้น

จากคำจำกัดความข้างต้น โครงสร้างองค์กรขององค์กรใด ๆ จะขึ้นอยู่กับหลักการ 3 ประการ:

1. ความเป็นระเบียบเรียบร้อย - มีการสังเกตลักษณะบางอย่างของการอยู่ใต้บังคับบัญชาและลำดับชั้นในองค์กร
2. การเชื่อมโยงกัน – มีการดำเนินการของทุกแผนกเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร
3. ปฏิสัมพันธ์ของแต่ละส่วนในภาพรวม - การแก้ปัญหาทั้งหมดและการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารนั้นดำเนินการในความสัมพันธ์ระหว่างแผนกขององค์กร

โครงสร้างองค์กรประกอบด้วยองค์ประกอบของหน่วยงานการจัดการ ซึ่งโดยปกติจะรวมถึงหัวหน้า/ผู้จัดการ/ผู้อำนวยการ และเจ้าหน้าที่ ซึ่งรับผิดชอบกิจกรรมเฉพาะด้านขององค์กร โดยคำนึงถึงลักษณะของความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานการจัดการจะมีการมอบหมายอำนาจการจัดการ

ควรสังเกตว่าปัจจัยหลักในการก่อตัวของโครงสร้างองค์กรคือโครงสร้างการผลิตขององค์กรซึ่งโครงสร้างการจัดการเป็นอนุพันธ์

โครงสร้างการจัดการแบ่งออกเป็นสองกลุ่มใหญ่: และ

องค์ประกอบของโครงสร้างการจัดการ ได้แก่ การประชุมเชิงปฏิบัติการ แผนก บริการ ผู้อำนวยการทั่วไป เจ้าหน้าที่ นักแสดงรายบุคคล และส่วนอื่น ๆ ของโครงสร้างองค์กรขององค์กร

ลิงก์ในโครงสร้างองค์กรขององค์กรคือหน่วยโครงสร้างอิสระ (แผนก ภาค แผนก) ที่ทำหน้าที่เฉพาะ (การจัดการ การผลิต การพาณิชย์ เสริม) หรือชุดของฟังก์ชันดังกล่าว มีการเชื่อมต่อแนวนอนและแนวตั้งระหว่างลิงก์ในโครงสร้างองค์กรขององค์กร

หลักการปฏิสัมพันธ์ระหว่างแต่ละแผนกในองค์กรนั้นถูกนำมาใช้บนพื้นฐานของการเชื่อมต่อแนวนอนและแนวตั้ง:

• การเชื่อมต่อแนวนอนเกิดขึ้นระหว่างลิงก์ระดับเดียวกันและมีลักษณะของการประสานงาน
• การเชื่อมต่อในแนวดิ่ง - มีอยู่ระหว่างลิงก์ระดับต่าง ๆ ในลักษณะของการอยู่ใต้บังคับบัญชาและคำติชม สร้างลำดับชั้นและระดับการจัดการในองค์กร

ลักษณะของการเชื่อมต่อในโครงสร้างองค์กรขององค์กรมี 2 ประเภท:

1. การเชื่อมต่อเชิงเส้น - สะท้อนถึงความเคลื่อนไหวของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและข้อมูลระหว่างผู้จัดการสายงานที่รับผิดชอบกิจกรรมขององค์กรและหน่วยโครงสร้าง
2. การเชื่อมต่อตามหน้าที่ - สะท้อนถึงความเคลื่อนไหวของการตัดสินใจด้านการจัดการและข้อมูลตามหน้าที่การจัดการบางอย่าง

ระดับการควบคุมและอัตราการควบคุม

ขั้นตอนการควบคุม– นี่คือความสามัคคีของลิงก์ในระดับหนึ่ง ลำดับชั้นการจัดการ (การจัดการองค์กร เวิร์กช็อป ไซต์ ฯลฯ)

ระดับการจัดการสะท้อนถึงชุดการเชื่อมต่อที่มีอยู่ระหว่างแผนกต่างๆ ยิ่งไปกว่านั้นยังเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัยด้านองค์กร การผลิต การบริหารจัดการ และเศรษฐกิจและสังคมอีกด้วย ในเนื้อหา ระดับการจัดการคือการแสดงออกอย่างเป็นทางการของการจัดการทุกระดับ ดังนั้น หากองค์กรมีการจัดการสามระดับ ก็จะมีสามระดับด้วย ตัวอย่างด้านล่างนี้แสดงให้เห็นถึงสิ่งนี้

หน่วยการจัดการ (หรือผู้จัดการ) แต่ละหน่วยเกี่ยวข้องกับวัตถุการจัดการเฉพาะ เช่น แผนก การประชุมเชิงปฏิบัติการ สถานที่ ภาคส่วน แผนก ฯลฯ ดังนั้นโครงสร้างการจัดการจะสอดคล้องกับโครงสร้างองค์กรขององค์กรเสมอในขณะที่โครงสร้างการผลิตจะเป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างดังกล่าว

ในกรณีนี้ โครงสร้างการจัดการแบ่งออกเป็นแบบเชิงเส้น เชิงเส้น-ฟังก์ชัน เชิงเส้น-พนักงาน หาร โปรแกรมเป้าหมาย เมทริกซ์ โครงสร้างการจัดการแต่ละโครงสร้างมีลักษณะเฉพาะบางประการ

อัตราการควบคุม– จำนวนพนักงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการสายงานหนึ่งคน ซึ่งความเข้มแรงงานรวมของหน้าที่ที่เขาดำเนินการนั้นเข้าใกล้มาตรฐาน (8 ชั่วโมงต่อวัน 40 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ ฯลฯ) และประสิทธิภาพของงานบริหารเป็นไปตามข้อกำหนด ขององค์กร

มาตรฐานการควบคุมสามารถกำหนดได้โดยการมอบหมายอำนาจเชิงเส้นซึ่งเป็นผลมาจากการกำหนดจำนวนแผนกที่เหมาะสมที่สุดในองค์กรและจำนวนระดับการจัดการ

ปัจจัยการควบคุม:

1. ระดับการจัดการ
2. ระดับของงานที่จะแก้ไข
3. คุณสมบัติของผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา

องค์กรจะต้องมุ่งมั่นเพื่อให้ได้มาตรฐานการควบคุมขั้นต่ำเพื่อที่จะประสานงานการดำเนินการและควบคุมผู้ใต้บังคับบัญชาได้อย่างมีประสิทธิภาพ

สำหรับองค์กรในอุตสาหกรรมและขอบเขตกิจกรรมที่แตกต่างกัน มาตรฐานความสามารถในการควบคุมอาจแตกต่างกันอย่างมาก ตัวบ่งชี้เฉลี่ยสำหรับโครงสร้างองค์กรสามระดับขององค์กร:

1. ระดับสูงสุดของการจัดการคือ 3-5 คน
2. ระดับการจัดการโดยเฉลี่ยอยู่ที่ 10-12 คน
3. ระดับผู้บริหารต่ำกว่า -25-30 คน

ตัวอย่างโครงสร้างองค์กรวิสาหกิจ

โครงสร้างองค์กรประเภทที่ง่ายที่สุดขององค์กรเป็นแบบเส้นตรง

โครงสร้างองค์กรขององค์กรเชิงเส้น

รูปด้านล่างแสดงตัวอย่างโครงสร้างองค์กรขององค์กรที่สร้างขึ้นตามประเภทเส้นตรง: ผู้อำนวยการทั่วไปทำหน้าที่การจัดการทั้งหมดผู้อำนวยการฝ่ายทิศทางรายงานให้เขาทราบซึ่งอาจมีแผนกการประชุมเชิงปฏิบัติการหรือพื้นที่ใต้บังคับบัญชาของเขาจากนั้น นักแสดงธรรมดาๆ

ในตัวอย่างนี้ มีการจัดการสามระดับในองค์กร ดังแสดงในแผนภาพ:

ดังนั้นแต่ละระดับจึงสอดคล้องกับหนึ่งในสามระดับของการจัดการ ซึ่งรวมถึงทุกหน่วยงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการในระดับใดระดับหนึ่ง

เห็นได้ชัดว่าองค์กรนี้จำเป็นต้องมีการปรับโครงสร้างใหม่เนื่องจากโครงสร้างองค์กรมีความซับซ้อนมากขึ้นอย่างมากซึ่งส่งผลเสียต่อความสามารถในการจัดการ ทิศทางตามธรรมชาติของการปรับโครงสร้างองค์กรคือการเปลี่ยนไปใช้โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรงซึ่งโดดเด่นด้วยประสิทธิภาพการจัดการสูงสุดและยังสามารถทนต่อการเปลี่ยนแปลงเชิงลบในสภาพแวดล้อมภายนอกได้สำเร็จ

แผนภาพโดยประมาณของโครงสร้างองค์กรขององค์กรประเภทฟังก์ชันเชิงเส้น

โครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นขององค์กร

ตัวอย่างข้างต้นคือโรงงานผลิต ธรรมชาติของการก่อตัวของโครงสร้างองค์กรประเภทโครงการมีความน่าสนใจ มีลักษณะเฉพาะมากขึ้นด้วยแนวทางการกระจายอำนาจ การมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการองค์กร โครงสร้างที่ยืดหยุ่น และลำดับชั้นที่อ่อนแอ

รูปนี้แสดงแผนผังโครงสร้างองค์กรประเภทเมทริกซ์

แนวทางนี้ถือว่าค่อนข้างยืดหยุ่น ช่วยให้องค์กรปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ได้ดียิ่งขึ้น

รูปด้านล่างแสดงตัวอย่างโครงสร้างองค์กรขององค์กรประเภทเมทริกซ์ซึ่งให้แนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับลักษณะของปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกโครงสร้างในองค์กรที่มีโครงสร้างการจัดการเมทริกซ์

ควรสังเกตว่านี่เป็นการนำเสนอโครงสร้างองค์กรเมทริกซ์ที่ค่อนข้างง่ายเนื่องจากในทางปฏิบัติในองค์กรดังกล่าวมีลิงก์การสื่อสารที่ไม่เป็นทางการจำนวนมาก ด้วยเหตุนี้ เพื่อเพิ่มความสามารถในการปรับตัวขององค์กร จึงละทิ้งหลักการของความเป็นระเบียบเรียบร้อย และใช้หลักการของความสม่ำเสมอผ่านการประชุมสามัญและการประชุม "ห้องประชุม" เป็นประจำ

บทนำ 2

ประเภทของโครงสร้างองค์กร 3

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น 3

โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่ 4

โครงสร้างเชิงเส้นเชิงหน้าที่ 6

โครงสร้างองค์กรสายงานสำนักงานใหญ่ 7

โครงสร้างการจัดการส่วนงาน 9

โครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์ 10

บทสรุป. 12

รายการอ้างอิง 13

การแนะนำ

โครงสร้างคือชุดขององค์ประกอบที่ประกอบขึ้นเป็นระบบและการเชื่อมต่อที่มั่นคงระหว่างองค์ประกอบเหล่านั้น องค์กรเป็นระบบที่ซับซ้อน ซึ่งสามารถแยกแยะโครงสร้างการโต้ตอบได้หลายส่วน เช่น ส่วนต่างๆ เวิร์กช็อป และแผนกอื่นๆ

เวิร์กช็อปการผลิตและส่วนต่างๆ ทั้งหมดขององค์กร แผนกที่จัดการองค์กร ตลอดจนพนักงานที่มีส่วนร่วมในการบำรุงรักษาจะสร้างโครงสร้างทั่วไปขององค์กร

องค์ประกอบของหน่วยการผลิตขององค์กร (ร้านค้าและส่วนต่างๆ) ที่มีปฏิสัมพันธ์ในกระบวนการผลิตผลิตภัณฑ์ ขนาดของหน่วยการผลิตและอัตราส่วนในแง่ของจำนวนพนักงาน ต้นทุนของสินทรัพย์ พื้นที่ที่ถูกครอบครอง และเชิงพื้นที่ ตำแหน่งแสดงถึงโครงสร้างการผลิตซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างโดยรวมขององค์กร

จำนวนทั้งสิ้นของความสัมพันธ์และความสัมพันธ์ระหว่างแผนกขององค์กรที่เกิดขึ้นในกระบวนการจัดการ โครงสร้างองค์กรหน้าที่หลักของโครงสร้างองค์กรคือการควบคุมและการประสานงานกิจกรรมของทุกแผนกขององค์กร โครงสร้างองค์กรขององค์กรสะท้อนให้เห็นถึงระดับอำนาจของแผนกการทำงานและเชิงเส้นต่างๆขององค์กร

โครงสร้างองค์กรสามารถเกิดขึ้นได้ทั้งตามหน้าที่ขององค์กร (การวางแผนการบัญชีการเงินบุคลากรการตลาดการผลิต ฯลฯ ) และตามลักษณะของกิจกรรม - ระบบการตั้งชื่อและช่วงของผลิตภัณฑ์เฉพาะของ ตลาด ฯลฯ

ประเภทของโครงสร้างองค์กร

ในโครงสร้างองค์กร แต่ละองค์ประกอบจะมีสถานที่เฉพาะ เป็นลักษณะการเชื่อมต่อที่มีการโต้ตอบ (โดยตรงและย้อนกลับ) เกิดขึ้นในกระบวนการจัดการ การเชื่อมต่อระหว่างองค์ประกอบต่างๆ ภายในโครงสร้างองค์กรอาจเป็นแบบเส้นตรง เชิงฟังก์ชัน หรือข้ามสายงานก็ได้

การเชื่อมต่อเชิงเส้นตรงเกิดขึ้นระหว่างแผนกและผู้จัดการในระดับการจัดการที่แตกต่างกัน และปรากฏขึ้นโดยที่ผู้จัดการคนหนึ่งเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาด้านการบริหาร (ผู้อำนวยการ - ผู้จัดการร้าน - หัวหน้าคนงาน)

การเชื่อมต่อตามหน้าที่เป็นลักษณะของปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกและผู้จัดการที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมบางอย่างในระดับการจัดการที่แตกต่างกัน ในเวลาเดียวกันไม่มีการประสานงานด้านการบริหารระหว่างพวกเขา (ตัวอย่างเช่นการจัดตั้งโปรแกรมการผลิตสำหรับการประชุมเชิงปฏิบัติการ: หัวหน้าการประชุมเชิงปฏิบัติการ - แผนกการผลิตและการจัดส่ง)

การเชื่อมต่อระหว่างสายงานเกิดขึ้นระหว่างแผนกต่างๆ ในระดับการจัดการเดียวกัน (ระหว่างหัวหน้าแผนกต่างๆ หรือแผนกตามสายงานขององค์กร)

ลักษณะของการเชื่อมต่อที่ระบุไว้จะเป็นตัวกำหนดประเภทของโครงสร้างการจัดการองค์กร

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น(รูปที่ 1) - ขึ้นอยู่กับหลักการของความสามัคคีในการกระจายคำสั่งซื้อตามที่ผู้มีอำนาจสูงกว่าเท่านั้นที่มีสิทธิ์ออกคำสั่ง การปฏิบัติตามหลักการนี้ควรรับประกันความสามัคคีของฝ่ายบริหาร โครงสร้างองค์กรดังกล่าวเกิดขึ้นจากการสร้างเครื่องมือการจัดการจากหน่วยงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาร่วมกันในรูปแบบของบันไดแบบลำดับชั้นเช่น ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนมีผู้นำหนึ่งคน และผู้นำหนึ่งคนก็มีผู้ใต้บังคับบัญชาหลายคน ผู้จัดการสองคนไม่สามารถสื่อสารกันโดยตรงได้ พวกเขาจะต้องสื่อสารผ่านหน่วยงานที่สูงกว่าที่ใกล้ที่สุด โครงสร้างนี้มักเรียกว่าบรรทัดเดียว

ข้อดีของโครงสร้างนี้ ได้แก่ :

การก่อสร้างที่เรียบง่าย

ข้อจำกัดที่ชัดเจนของงาน ความสามารถ ความรับผิดชอบ

การจัดการที่เข้มงวดของหน่วยงานกำกับดูแล

ประสิทธิภาพและความถูกต้องของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ข้อบกพร่อง:

การสื่อสารที่ยากลำบากระหว่างเจ้าหน้าที่

การรวมตัวกันของอำนาจในการบริหารระดับสูง

โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นถูกใช้โดยบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางที่มีส่วนร่วมในการผลิตที่เรียบง่าย ในกรณีที่ไม่มีความสัมพันธ์ความร่วมมือในวงกว้างระหว่างองค์กร

โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่

โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่(รูปที่ 2) - ขึ้นอยู่กับการสร้างแผนกเพื่อทำหน้าที่บางอย่างในทุกระดับของการจัดการ หน้าที่ดังกล่าวได้แก่ การวิจัย การผลิต การขาย การตลาด ฯลฯ ที่นี่ ด้วยความช่วยเหลือของความเป็นผู้นำคำสั่ง การจัดการระดับล่างสามารถเชื่อมโยงตามลำดับชั้นกับการจัดการระดับที่สูงขึ้นต่างๆ การส่งคำสั่ง คำแนะนำ และข้อความจะดำเนินการขึ้นอยู่กับประเภทของงาน

ตัวอย่างเช่น พนักงานในโรงงานไม่ได้รับคำแนะนำจากบุคคลเดียว (หัวหน้าคนงาน) แต่จากหลายหน่วยงาน เช่น ใช้หลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาหลายรายการ ดังนั้นโครงสร้างองค์กรดังกล่าวจึงเรียกว่าหลายสาย

โครงสร้างการทำงานของการจัดการการผลิตมีวัตถุประสงค์เพื่อปฏิบัติงานประจำที่เกิดซ้ำอย่างต่อเนื่องซึ่งไม่จำเป็นต้องตัดสินใจทันที การบริการตามหน้าที่มักจะรวมถึงผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงซึ่งดำเนินกิจกรรมประเภทเฉพาะโดยขึ้นอยู่กับงานที่ได้รับมอบหมาย

ข้อดีของโครงสร้างดังกล่าว ได้แก่ :

ลดการเชื่อมโยงการประสานงาน

ลดความซ้ำซ้อนของงาน

เสริมสร้างการเชื่อมต่อในแนวดิ่งและเสริมสร้างการควบคุมกิจกรรมในระดับล่าง

ผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถสูงที่รับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่เฉพาะด้าน

ข้อเสีย:

การกระจายความรับผิดชอบที่ไม่ชัดเจน

การสื่อสารที่ยากลำบาก

ขั้นตอนการตัดสินใจที่ยาวนาน

ความขัดแย้งเกิดขึ้นเนื่องจากไม่เห็นด้วยกับคำสั่ง เนื่องจากผู้จัดการฝ่ายแต่ละฝ่ายให้ความสำคัญกับปัญหาของตัวเองเป็นอันดับแรก

โครงสร้างเชิงเส้นเชิงหน้าที่

โครงสร้างเชิงเส้นเชิงหน้าที่(รูปที่ 3) ขึ้นอยู่กับหลักการก่อสร้าง "เหมือง" ความเชี่ยวชาญของกระบวนการจัดการในระบบย่อยที่ใช้งานได้

คุณสมบัติของโครงสร้างนี้:

สำหรับแต่ละระบบย่อย ลำดับชั้นของบริการ (“ของฉัน”) จะเกิดขึ้น แทรกซึมทั่วทั้งองค์กรจากบนลงล่าง

แต่ละองค์ประกอบมีภารกิจและความรับผิดชอบที่ชัดเจน

ขอแนะนำให้ใช้ในองค์กรที่ผลิตผลิตภัณฑ์ในช่วงที่จำกัด ดำเนินงานในสภาวะที่มั่นคง และต้องการการแก้ปัญหาการจัดการมาตรฐาน

ข้อดี:

มีระบบการเชื่อมโยงระหว่างหน่วยงานและหน่วยงานที่ชัดเจน

ระบบที่ชัดเจนของความสามัคคีในการบังคับบัญชา

ความรับผิดชอบที่ชัดเจน

การตอบสนองอย่างรวดเร็วของฝ่ายบริหารตามคำสั่งโดยตรงจากผู้บังคับบัญชา

ลดความซ้ำซ้อนของความพยายาม

ข้อบกพร่อง:

ขาดการเชื่อมโยงที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์

แนวโน้มที่จะเปลี่ยนความรับผิดชอบเมื่อแก้ไขปัญหาที่ต้องมีส่วนร่วมของหลายแผนก

ความยืดหยุ่นและการปรับตัวต่ำต่อการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์

“ระดับการจัดการ” จำนวนมากระหว่างพนักงานที่ผลิตผลิตภัณฑ์และผู้มีอำนาจตัดสินใจ

ผู้จัดการระดับสูงมากเกินไป

โครงสร้างองค์กรสายงาน

โครงสร้างองค์กรสายงาน(รูปที่ 4) ขึ้นอยู่กับองค์กรการจัดการเชิงเส้น

ลักษณะเฉพาะ:

นอกจากผู้จัดการสายงานแล้ว เครื่องมือการจัดการยังรวมถึงหน่วยงานสำนักงานใหญ่ด้วย

ภารกิจหลักของหน่วยงานสำนักงานใหญ่คือการช่วยเหลือผู้จัดการสายงาน

หน่วยสำนักงานใหญ่ไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจและจัดการหน่วยล่าง

หน่วยงานสำนักงานใหญ่ ได้แก่ บริการควบคุม บริการด้านการตลาด กลุ่มวางแผนเครือข่าย บริการด้านกฎหมาย ฯลฯ

ขั้นตอนกลางที่ดีเมื่อย้ายจากโครงสร้างเชิงเส้นไปเป็นขั้นตอนที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น

ข้อดี:

การเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่มีความหมายและมีศักยภาพมากขึ้น

ปลดปล่อยผู้จัดการสายงานจากการแก้ไขปัญหาเฉพาะ

โอกาสในการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง

ข้อบกพร่อง:

ความรับผิดชอบที่ชัดเจนไม่เพียงพอเพราะว่า บุคคลที่เตรียมการตัดสินใจไม่มีส่วนร่วมในการดำเนินการ

แนวโน้มไปสู่การรวมศูนย์มากเกินไป

ความต้องการที่เพิ่มขึ้นของผู้มีอำนาจตัดสินใจของฝ่ายบริหารระดับสูง

โครงสร้างการบริหารส่วนงาน

ในประเทศอุตสาหกรรม มีการออกจากโครงสร้างเชิงเส้นตรง (ประเภทคลาสสิกได้รับการเก็บรักษาไว้ในองค์กรขนาดกลางและขนาดเล็กในพื้นที่ธุรกิจแบบดั้งเดิม) ในบรรดาบริษัทใหญ่ๆ ก็มีอำนาจเหนือกว่า โครงสร้างองค์กรแบบแบ่งส่วน(รูปที่ 5)

โครงสร้างองค์กรแบบแบ่งส่วนมีลักษณะเฉพาะด้วยการกระจายอำนาจของฟังก์ชันการจัดการ - หน่วยการผลิตจะได้รับโครงสร้างอิสระที่ใช้ฟังก์ชันการจัดการขั้นพื้นฐาน (การบัญชี การวางแผน การจัดการทางการเงิน การตลาด ฯลฯ ) ช่วยให้แผนกการผลิตสามารถแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนา การผลิต และการตลาดของผลิตภัณฑ์ของตนเองได้อย่างอิสระ ในเวลาเดียวกันผู้บริหารระดับสูงขององค์กรสามารถมุ่งเน้นไปที่การกำหนดและแก้ไขปัญหาเชิงกลยุทธ์

การเปลี่ยนไปใช้โครงสร้างองค์กรประเภทนี้ถูกกำหนดโดย:

เพิ่มความหลากหลายของกิจกรรมทางธุรกิจ

ความเชี่ยวชาญด้านการจัดการ

การแบ่งงานระหว่างประเทศ

เพิ่มความตระหนักรู้ ความนับถือตนเอง และความคาดหวังของผู้จัดการระดับกลาง

โครงสร้างการแบ่งส่วนแตกต่างจากโครงสร้างเชิงเส้นตรงเนื่องจากความยืดหยุ่นที่มากขึ้น ซึ่งรับประกันความรวดเร็วในการตัดสินใจและเป็นข้อได้เปรียบในสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและนวัตกรรมทางเทคโนโลยี

ข้อได้เปรียบหลักของโครงสร้างการแบ่งส่วน:

ความยืดหยุ่น (มีประสิทธิภาพสูงสุดในสภาพแวดล้อมแบบไดนามิก);

ประสิทธิภาพการตัดสินใจ

แนวทางสหวิทยาการ

แก้ไขปัญหาข้ามสายงานที่ซับซ้อนได้อย่างรวดเร็ว

มุ่งเน้นไปที่เทคโนโลยีและตลาดใหม่ๆ

เน้นการแข่งขันที่ไม่ใช่ราคา

ข้อเสียของโครงสร้าง ได้แก่ ผลประโยชน์ที่ขัดแย้งกันของแต่ละแผนกและองค์กรโดยรวม ฟังก์ชั่นการจัดการที่ซ้ำซ้อน (การเติบโตของเครื่องมือการจัดการและประสิทธิภาพต่ำ) เมื่อองค์กรเติบโตขึ้น สิ่งนี้อาจนำไปสู่การสูญเสียการควบคุมได้

โครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์

โครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์เกิดขึ้นในเงื่อนไขของการผลิตที่หลากหลาย เมื่อองค์กรพัฒนาและผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทต่างๆ ดำเนินโครงการลงทุนหลายโครงการ ฯลฯ โครงสร้างดังกล่าวเป็นการสังเคราะห์โครงสร้างเชิงเส้นตรงและแบบแบ่งส่วน

ผู้จัดการสายงานจะให้คำแนะนำทั่วไปแก่นักแสดง และผู้จัดการโครงการแต่ละคนจะให้คำแนะนำเฉพาะแก่นักแสดง ส่วนหลังมีอำนาจพิเศษ ตัดสินใจ รวบรวมและตีความข้อมูลที่มาจากหน่วยงาน และติดตามความคืบหน้าของโครงการ คำสั่งของผู้จัดการสายงานจะได้รับการตกลงเป็นลายลักษณ์อักษรกับผู้จัดการของแต่ละโครงการ ในกรณีที่เกี่ยวข้องกับการทำงานในโครงการเฉพาะนี้

ข้อได้เปรียบหลักของโครงสร้างเมทริกซ์คือความยืดหยุ่น พลวัต การรับประกันการรักษาและการขยายทุนทางเทคโนโลยีและกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรม ผลประโยชน์ส่วนตัวของผู้จัดการโครงการในความสำเร็จของเขา เนื่องจากความปรารถนาที่จะเติบโตทางอาชีพและการระบุเป้าหมายส่วนบุคคลและเป้าหมายร่วมกัน ช่วยกระตุ้นการทำงานร่วมกันในทีมและรับประกันการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ดังนั้นโครงสร้างนี้จึงมักใช้เมื่อดำเนินโครงการที่มีเวลาจำกัด

ข้อเสียประการหนึ่งของโครงสร้างเมทริกซ์คือการนำไปปฏิบัติไม่ได้มาพร้อมกับการปฏิบัติตามหลักการของมิติเดียวในการจัดการซึ่งเป็นผลมาจากการที่ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนไม่มีผู้จัดการเพียงคนเดียว แต่มีผู้จัดการหลายคนซึ่งคำสั่งมักจะขัดแย้งกัน

บทสรุป.

การวิเคราะห์สาระสำคัญ ข้อดี และจุดอ่อนของโครงสร้างองค์กรโดยเฉพาะนั้นให้เหตุผลที่สำคัญในการเลือกประเภทเฉพาะสำหรับองค์กรที่ดำเนินงานจริงหรือสร้างขึ้นใหม่ อย่างไรก็ตาม ปัจจัยนี้ไม่สามารถจำกัดอยู่เพียงการตัดสินใจด้านการจัดการที่เหมาะสมเท่านั้น จะต้องพิจารณาสิ่งต่อไปนี้ด้วย:

ประการแรก การเลือกโครงสร้างองค์กรจะขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร - จำนวนเงินทุน สินทรัพย์ถาวร และจำนวนบุคลากรที่มีงานทำ

เงื่อนไขการกำหนดโครงสร้างองค์กรที่เข้มงวดมากขององค์กรคือเทคโนโลยีที่ใช้

ขนาดอาณาเขตของตลาดที่ให้บริการโดยบริษัทหนึ่งยังกำหนดลักษณะของโครงสร้างองค์กรด้วย

ปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างขององค์กรคือธรรมชาติของสภาพแวดล้อมภายนอก - ระดับของความไม่แน่นอน ความสามารถในการคาดการณ์ได้ และความเร็วของการเปลี่ยนแปลง

ท้ายที่สุด เหตุผลประการหนึ่งในการเลือกประเภทโครงสร้างโครงสร้างขององค์กรก็คือลักษณะส่วนบุคคลและประสบการณ์ของผู้จัดการ ซึ่งรวมถึงและเหนือสิ่งอื่นใดคือผู้บริหารระดับสูง

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

Avrashkov L.Ya., Adamchuk V.V., Antonova O.V. และคณะ เศรษฐศาสตร์องค์กร

วิลเลียม เจ. การจัดการการผลิตสตีเวนสัน

- M., ZAO “สำนักพิมพ์ BINOM”, 2000

Gruzinov V.P. , Gribov V.D. เศรษฐศาสตร์องค์กร

หนังสือเรียน.-ม.:IEP, 2004

Kalacheva A.P. องค์กรการทำงานระดับองค์กร -M.: PRIOR, 2000

Semenov V.M., Baev I.A., Terekhova S.A. เศรษฐศาสตร์วิสาหกิจ: หนังสือเรียน - ม.: ศูนย์เศรษฐศาสตร์และการตลาด, 2543 Sergeev I.V. เศรษฐศาสตร์วิสาหกิจ: หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยง. – ฉบับที่ 2 แก้ไขใหม่ และเพิ่มเติม – อ.: การเงินและสถิติ, 2547 โครงสร้าง ประเภทองค์กร

1. โครงสร้าง โครงสร้าง ประเภทการควบคุม: - เชิงเส้น; - ใช้งานได้; - ฟังก์ชันเชิงเส้น...

   ประเภท

   โครงสร้าง โครงสร้าง ประเภทการควบคุม (4) บทคัดย่อ >> การจัดการ Semenov V.M., Baev I.A., Terekhova S.A. เศรษฐศาสตร์วิสาหกิจ: หนังสือเรียน - ม.: ศูนย์เศรษฐศาสตร์และการตลาด, 2543การจัดการ Sergeev I.V. เศรษฐศาสตร์วิสาหกิจ: หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยง. – ฉบับที่ 2 แก้ไขใหม่ และเพิ่มเติม – อ.: การเงินและสถิติ, 2547 โครงสร้าง ประเภทองค์กร

2. โครงสร้าง โครงสร้าง ประเภทเครื่องมือการจัดการ - รูปแบบหนึ่งของการแบ่งงาน... ลักษณะของการเชื่อมโยง ซึ่งมีประเด็นหลักหลายประการที่โดดเด่น โครงสร้าง ประเภท

   ประเภท

   การควบคุม: - เชิงเส้น; - ใช้งานได้; - เชิงเส้น-... การจัดการ หลักพื้นฐานของการก่อสร้าง เป็น พิมพ์องค์กร โครงสร้างซึ่งสอดคล้องกัน โครงสร้าง ประเภทพิมพ์ เป็น พิมพ์ ...

3. โครงสร้าง โครงสร้าง ประเภทรัฐวิสาหกิจและรวมถึงบางประเภท

   ประเภท

   - 3. วิธีการที่เป็นระบบในการสร้าง Sergeev I.V. เศรษฐศาสตร์วิสาหกิจ: หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยง. – ฉบับที่ 2 แก้ไขใหม่ และเพิ่มเติม – อ.: การเงินและสถิติ, 2547 โครงสร้าง ประเภทการควบคุม (2) การเชื่อมต่อมีหลายประเภทหลัก: โครงสร้าง ประเภทการควบคุม: เชิงเส้น; ใช้งานได้; เชิงเส้น-... พัฒนาและปรับใช้ใหม่ ยืดหยุ่นมากขึ้น

ประเภท

โครงสร้างองค์กรของการจัดการคือโครงสร้างภายในของระบบการผลิตและเศรษฐกิจใด ๆ นั่นคือวิธีการจัดองค์ประกอบต่างๆ ให้เป็นระบบ ชุดของการเชื่อมต่อที่มั่นคงและความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบเหล่านั้น โครงสร้างการจัดการเป็นรูปแบบที่มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นและมีข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการเปลี่ยนแปลงระบบโดยรวมไปสู่คุณภาพใหม่

โครงสร้างการจัดการได้รับการเสริมด้วยรูปแบบใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่องทำให้องค์กรใด ๆ สามารถเลือกโครงสร้างที่มีประสิทธิภาพสูงสุดหรือรวมกันได้เอง

ปัญหาในการเลือกและใช้โครงสร้างการจัดการมีความเกี่ยวข้องอย่างยิ่งในปัจจุบันสำหรับสาธารณรัฐเบลารุส นี่เป็นเพราะสาเหตุหลายประการ ประการแรก องค์กรในประเทศส่วนใหญ่จำเป็นต้องมีการปรับโครงสร้างใหม่อย่างมีนัยสำคัญ หรืออย่างน้อยก็การปรับปรุงและปรับปรุงการจัดการ

ประการที่สอง เศรษฐกิจเบลารุสแยกจากประสบการณ์ตะวันตกในด้านการจัดการมาเป็นเวลานาน และตอนนี้เป็นเรื่องยากสำหรับบริษัทต่างๆ ที่จะเปลี่ยนไปใช้มาตรฐานการจัดการใหม่และแนะนำโครงสร้างการจัดการประเภทล่าสุด เนื่องจากขาดการเตรียมพร้อมและขาดการเข้าถึง เทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารที่ทันสมัย

ประการที่สาม ปัญหาร้ายแรงสำหรับเบลารุสคือการขาดแคลนผู้จัดการที่มีคุณสมบัติเหมาะสมซึ่งสามารถจัดการองค์กรได้ดีที่สุดและเพิ่มประสิทธิภาพของโครงสร้างการจัดการให้สูงสุด

วัตถุประสงค์ของการทดสอบนี้คือเพื่อศึกษาโครงสร้างการทำงานของกิจกรรมการจัดการและกำหนดหลักการของการพัฒนา เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ งานต่อไปนี้จะได้รับการแก้ไข:

กำหนดความสำคัญของโครงสร้างการจัดการการทำงานในระบบการสร้างองค์กร

ศึกษาคุณสมบัติของโครงสร้างการทำงาน

ระบุข้อเสียและข้อดีของโครงสร้างการทำงาน

กำหนดขอบเขตของการประยุกต์โครงสร้างการทำงาน

สรุปหลักการสร้างโครงสร้างการทำงาน

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้จะกำหนดโครงสร้างของการทดสอบ ซึ่งประกอบด้วยบทนำ สามส่วน และบทสรุป งานเสร็จสมบูรณ์พร้อมรายการแหล่งที่ใช้

ในการเขียนการทดสอบ ใช้วิธีการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ เช่น วิภาษวิธี การวิเคราะห์เชิงระบบ การสังเคราะห์และประวัติศาสตร์ วิธีการสำรวจ การวิเคราะห์เอกสาร และการวิเคราะห์เปรียบเทียบ

เพื่อเปิดเผยหัวข้องานอย่างครบถ้วนจึงใช้ตำราเรียนวรรณกรรมทั่วไปและเฉพาะทางด้านการจัดการและเศรษฐศาสตร์ตลอดจนวารสาร ควรสังเกตว่าหัวข้อของงานทดสอบครอบคลุมอยู่ในวรรณกรรมในปริมาณที่เพียงพอ

1. โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่ของกิจกรรมการจัดการ

โครงสร้างองค์กรของการจัดการคือโครงสร้างภายในของระบบการผลิตและเศรษฐกิจใด ๆ นั่นคือวิธีการจัดองค์ประกอบต่างๆ ให้เป็นระบบ ชุดของการเชื่อมต่อที่มั่นคงและความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบเหล่านั้น

โครงสร้างการจัดการแบบลำดับชั้น (ระบบราชการ) เป็นรูปแบบโครงสร้างองค์กรแรกที่พัฒนาอย่างเป็นระบบและยังคงเป็นรูปแบบหลักและโดดเด่น โครงสร้างองค์กรของระบบราชการมีลักษณะการแบ่งงานในระดับสูงลำดับชั้นการจัดการที่พัฒนาแล้วสายการบังคับบัญชาการมีกฎและบรรทัดฐานมากมายของพฤติกรรมบุคลากรและการคัดเลือกบุคลากรตามธุรกิจและคุณสมบัติทางวิชาชีพ ระบบราชการมักถูกเรียกว่าโครงสร้างองค์กรแบบคลาสสิกหรือแบบดั้งเดิม องค์กรสมัยใหม่ส่วนใหญ่มีโครงสร้างแบบลำดับชั้นที่หลากหลาย เหตุผลที่ใช้โครงสร้างราชการมาเป็นเวลานานและในวงกว้างก็คือลักษณะของโครงสร้างนี้ยังคงค่อนข้างเหมาะสมกับบริษัทอุตสาหกรรม องค์กรบริการ และหน่วยงานภาครัฐทุกประเภท ความเที่ยงธรรมของการตัดสินใจช่วยให้ระบบราชการที่ได้รับการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพสามารถปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงที่กำลังดำเนินอยู่ การเลื่อนตำแหน่งพนักงานตามความสามารถช่วยให้ผู้เชี่ยวชาญทางเทคนิคและพนักงานธุรการที่มีคุณวุฒิและมีความสามารถสูงหลั่งไหลเข้าสู่องค์กรดังกล่าวอย่างต่อเนื่อง

โครงสร้างการจัดการแบบลำดับชั้นมีหลายรูปแบบ ในระหว่างการก่อตั้ง ความสนใจหลักคือการแบ่งงานออกเป็นหน้าที่ของแต่ละบุคคล ลำดับชั้นรวมถึงโครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงเส้นและเชิงหน้าที่

มาดูโครงสร้างการทำงานให้ละเอียดยิ่งขึ้น

โครงสร้างการจัดการตามสายงานมีลักษณะเฉพาะด้วยการสร้างแผนกโครงสร้าง ซึ่งแต่ละแผนกมีงานและความรับผิดชอบเฉพาะเจาะจงที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน ดังนั้นภายใต้เงื่อนไขของโครงสร้างนี้ ฝ่ายบริหารแต่ละฝ่ายรวมถึงนักแสดงจึงมีความเชี่ยวชาญในการดำเนินกิจกรรมการจัดการบางประเภท (หน้าที่) มีการสร้างเจ้าหน้าที่ผู้เชี่ยวชาญซึ่งรับผิดชอบงานเฉพาะด้านเท่านั้น

โครงสร้างการจัดการตามหน้าที่ขึ้นอยู่กับหลักการของการจัดการที่สมบูรณ์: การปฏิบัติตามคำแนะนำของหน่วยงานภายในขอบเขตความสามารถเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับแผนกต่างๆ การจัดการตามหน้าที่ดำเนินการโดยแผนกบางชุดที่เชี่ยวชาญในการปฏิบัติงานประเภทเฉพาะที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจในระบบการจัดการสายงาน

แนวคิดของโครงสร้างการทำงานคือประสิทธิภาพการทำงานของแต่ละฟังก์ชันในประเด็นเฉพาะนั้นถูกกำหนดให้กับผู้เชี่ยวชาญเช่น ฝ่ายบริหาร (หรือผู้บริหาร) แต่ละฝ่ายมีความเชี่ยวชาญในการดำเนินกิจกรรมบางประเภท

ตามกฎแล้วในองค์กรผู้เชี่ยวชาญที่มีโปรไฟล์เดียวกันจะรวมอยู่ในหน่วยโครงสร้างเฉพาะ (แผนก) เช่นแผนกการตลาดแผนกวางแผนแผนกบัญชี ฯลฯ ดังนั้นงานโดยรวมในการบริหารองค์กรจึงแบ่งออกตั้งแต่ระดับกลางตามเกณฑ์การทำงาน ดังนั้นชื่อ - โครงสร้างการจัดการเชิงหน้าที่

การจัดการตามหน้าที่มีอยู่ควบคู่ไปกับการจัดการเชิงเส้น ซึ่งสร้างการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองเท่าสำหรับนักแสดง

ดังที่เห็นได้จากรูป 1.1. แทนที่จะเป็นผู้จัดการสากล (ที่มีโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น) ที่ต้องเข้าใจและปฏิบัติหน้าที่การจัดการทั้งหมด พนักงานของผู้เชี่ยวชาญจะปรากฏซึ่งมีความสามารถสูงในสาขาของตนและรับผิดชอบในทิศทางที่แน่นอน (เช่น การวางแผนและการพยากรณ์) . ความเชี่ยวชาญด้านการทำงานของเครื่องมือการจัดการนี้ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรได้อย่างมาก

เมื่อเราพูดถึงโครงสร้างองค์กร เราหมายถึงกรอบแนวคิดที่กลุ่มคนถูกจัดระเบียบ ซึ่งเป็นรากฐานที่ฟังก์ชันทั้งหมดพักอยู่ โครงสร้างองค์กรขององค์กรโดยพื้นฐานแล้วเป็นคู่มือที่อธิบายว่าองค์กรมีโครงสร้างอย่างไรและดำเนินการอย่างไร โดยเฉพาะอย่างยิ่ง โครงสร้างองค์กรอธิบายถึงวิธีการตัดสินใจในบริษัทและใครคือผู้นำของบริษัท

เหตุใดจึงจำเป็นต้องพัฒนาโครงสร้างองค์กรขององค์กร?

• โครงสร้างองค์กรทำให้มีความเข้าใจที่ชัดเจนถึงทิศทางที่บริษัทกำลังดำเนินไป โครงสร้างที่ชัดเจนเป็นเครื่องมือที่สามารถช่วยคุณรักษาความสงบเรียบร้อยในการตัดสินใจและเอาชนะความขัดแย้งต่างๆ
• โครงสร้างองค์กรผูกมัดผู้เข้าร่วม ด้วยเหตุนี้ผู้ที่เข้าร่วมกลุ่มจึงมีลักษณะเฉพาะที่โดดเด่น ในขณะเดียวกันกลุ่มนี้ก็มีลักษณะบางอย่างเช่นกัน
• โครงสร้างองค์กรเกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ องค์กรใด ๆ ตามคำจำกัดความหมายถึงโครงสร้างบางประเภท

องค์ประกอบของโครงสร้างองค์กร

โครงสร้างองค์กรขององค์กรใดก็ตามจะขึ้นอยู่กับว่าสมาชิกเป็นใคร องค์กรแก้ไขปัญหาอะไร และองค์กรมีการพัฒนาไปไกลแค่ไหน

ไม่ว่าคุณจะเลือกโครงสร้างองค์กรแบบใด องค์ประกอบสามประการก็จะปรากฏอยู่เสมอ

• ควบคุม

บุคคลหรือกลุ่มบุคคลที่ทำการตัดสินใจในองค์กร

• กฎเกณฑ์ที่องค์กรดำเนินการ

กฎเหล่านี้หลายข้ออาจมีการระบุไว้อย่างชัดเจน ในขณะที่กฎอื่นๆ อาจถูกซ่อนไว้แต่ก็ไม่มีผลผูกพันน้อย

• การกระจายแรงงาน

การกระจายแรงงานอาจเป็นทางการหรือไม่เป็นทางการ ชั่วคราวหรือถาวร แต่ในทุกองค์กรย่อมมีการกระจายแรงงานบางประเภทอย่างแน่นอน

โครงสร้างองค์กรแบบดั้งเดิม

โครงสร้างเหล่านี้ขึ้นอยู่กับแผนกและแผนกต่างๆ พวกเขาโดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าอำนาจของงานเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงานนั้นกระจุกตัวอยู่ที่ระดับบนสุด

โครงสร้างแบบดั้งเดิมมีหลายประเภท

• โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น

โครงสร้างที่ง่ายที่สุดที่เคยมีมา โดดเด่นด้วยการมีสายการบังคับบัญชาที่แน่นอน การตัดสินใจมาจากบนลงล่าง โครงสร้างประเภทนี้เหมาะสำหรับองค์กรขนาดเล็ก เช่น สำนักงานบัญชีขนาดเล็ก และสำนักงานกฎหมาย โครงสร้างเชิงเส้นทำให้ง่ายต่อการตัดสินใจ

ข้อดี:

• โครงสร้างองค์กรประเภทที่ง่ายที่สุด
• อันเป็นผลมาจากการจัดการที่เข้มงวดทำให้เกิดวินัยที่เข้มงวดขึ้น
• การตัดสินใจที่รวดเร็วนำไปสู่การดำเนินการที่รวดเร็วและมีประสิทธิภาพ
• มีความชัดเจนในโครงสร้างอำนาจและความรับผิดชอบ
• เนื่องจากการควบคุมขึ้นอยู่กับเจ้านายเพียงคนเดียว ในบางกรณีเขาจึงสามารถยืดหยุ่นได้
• มีโอกาสทางอาชีพที่ดีสำหรับผู้ที่ทำงานที่มีคุณภาพ

ข้อบกพร่อง:

• มีโอกาสที่จะมีอิทธิพลต่อหัวหน้าแผนกได้
• ปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องคือการขาดความเชี่ยวชาญ
• หัวหน้าแผนกอาจมีงานล้นมือ
• การสื่อสารจะดำเนินการจากบนลงล่างเท่านั้น
• เจ้านายที่มีอำนาจอาจนำไปใช้ในทางที่ผิดเพื่อประโยชน์ของตนเองได้
• การตัดสินใจทำโดยคนคนเดียว

องค์กรสายงาน

โครงสร้างนี้มีเอกลักษณ์เฉพาะด้วยการมีผู้จัดการสายงานและแผนกต่างๆ ซึ่งในความเป็นจริงไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจ หน้าที่หลักของพวกเขาคือช่วยเหลือผู้จัดการสายงานในการปฏิบัติหน้าที่การจัดการรายบุคคล กระบวนการตัดสินใจในโครงสร้างดังกล่าวจะช้าลง

ข้อดี:

• ช่วยให้พนักงานสามารถทำงานให้เสร็จได้อย่างรวดเร็ว
• ช่วยให้พนักงานมีความรับผิดชอบและเชี่ยวชาญในหน้าที่เฉพาะ
• ช่วยให้ผู้จัดการสายงานมีสมาธิกับงานที่เฉพาะเจาะจง
• ด้วยการเปลี่ยนแปลงองค์กร ความเสี่ยงของการต่อต้านมีน้อยมาก
• พนักงานรู้สึกว่าผลงานของตนมีคุณค่า

ข้อบกพร่อง:

• อาจมีความสับสนในหมู่พนักงาน
• พนักงานไม่มีความรู้เพียงพอที่จะมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์
• มีลำดับชั้นมากเกินไป
• พนักงานอาจไม่เห็นด้วยซึ่งทำให้การทำงานช้าลง
• โครงสร้างที่มีราคาแพงกว่าองค์กรสายธรรมดาเนื่องจากมีหัวหน้าแผนกอยู่
• การตัดสินใจอาจใช้เวลานานเกินไปในการตัดสินใจ

โครงสร้างการทำงาน

โครงสร้างองค์กรประเภทนี้จัดประเภทบุคคลตามหน้าที่ที่พวกเขาปฏิบัติในชีวิตการทำงาน

ข้อดี:

• ความเชี่ยวชาญระดับสูง
• สายการบังคับบัญชาที่ชัดเจน
• ความเข้าใจที่ชัดเจนถึงความรับผิดชอบ
• มีประสิทธิภาพและความเร็วสูง
• ไม่จำเป็นต้องซ้ำซ้อนของงาน
• ฟังก์ชั่นทั้งหมดมีความสำคัญเท่าเทียมกัน

ข้อบกพร่อง:

• การสื่อสารเผชิญกับอุปสรรคหลายประการ
• มุ่งเน้นไปที่ผู้คนไม่ใช่องค์กร
• การตัดสินใจของบุคคลเพียงคนเดียวอาจไม่เป็นประโยชน์ต่อองค์กรเสมอไป
• เมื่อบริษัทเติบโตขึ้น การควบคุมกิจกรรมภายในบริษัทก็จะยากขึ้น
• ขาดการทำงานเป็นทีมระหว่างแผนกหรือหน่วยงานต่างๆ
• เนื่องจากหน้าที่ทั้งหมดแยกจากกัน พนักงานจึงอาจไม่รู้ว่าเกิดอะไรขึ้นกับเพื่อนร่วมงาน

โครงสร้างการแบ่งส่วน

ซึ่งรวมถึงประเภทของโครงสร้างที่ขึ้นอยู่กับแผนกต่างๆ ในองค์กร พวกเขาจัดกลุ่มพนักงานตามผลิตภัณฑ์ ตลาด และที่ตั้งทางภูมิศาสตร์

• โครงสร้างผลิตภัณฑ์ (สินค้า)

โครงสร้างนี้อิงจากการจัดระเบียบพนักงานและการทำงานเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ต่างๆ หากบริษัทผลิตผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันสามรายการ ก็จะมีแผนกที่แตกต่างกันสามแผนกสำหรับผลิตภัณฑ์เหล่านั้น โครงสร้างประเภทนี้เหมาะที่สุดสำหรับร้านค้าปลีกที่มีสินค้าจำนวนมาก

ข้อดี:

• หน่วยโครงสร้างที่ไม่ทำงานสามารถปิดได้ง่าย
• แต่ละยูนิตสามารถจัดการเป็นยูนิตโครงสร้างที่แยกจากกัน
• การตัดสินใจที่ง่ายและรวดเร็ว
• ความเป็นอิสระมากขึ้นสำหรับผู้มีอำนาจตัดสินใจ
• ผลิตภัณฑ์แต่ละชิ้นจะได้รับความสนใจแยกกันขึ้นอยู่กับปัญหาที่เกิดขึ้น
• องค์กรโดดเด่นด้วยผลิตภาพและประสิทธิภาพสูง

ข้อบกพร่อง:

• เนื่องจากแต่ละหน่วยโครงสร้างทำงานอย่างเป็นอิสระ จึงไม่บรรลุเป้าหมายขององค์กร
• การแข่งขันที่ไม่ดีระหว่างหน่วยงานภายใน
• ระดับองค์กรจำนวนมากเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาธุรกิจ
• ทุกหน่วยไม่สามารถเท่ากันได้
• การทำการตลาดผลิตภัณฑ์แต่ละชิ้นอาจมีต้นทุนที่แตกต่างกันอย่างมาก

โครงสร้างตลาด

พนักงานจะถูกจัดกลุ่มตามตลาดที่บริษัทดำเนินธุรกิจ บริษัทอาจมีห้าตลาดที่แตกต่างกัน ภายใต้โครงสร้างนี้ แต่ละตลาดจะมีแผนกที่แยกจากกัน

ข้อดี:

• พนักงานสามารถสื่อสารกับลูกค้าในภาษาท้องถิ่นได้
• พวกเขามีให้กับลูกค้า
• ปัญหาในตลาดเฉพาะสามารถแก้ไขได้แบบแยกส่วน
• เนื่องจากผู้คนมีหน้าที่รับผิดชอบในตลาดเฉพาะ งานจึงเสร็จสิ้นตรงเวลา
• พนักงานมีความเชี่ยวชาญในการทำงานในตลาดเฉพาะ
• อาจมีการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับตลาดเฉพาะทาง

ข้อบกพร่อง:

• อาจมีการแข่งขันที่รุนแรงระหว่างพนักงาน
• การตัดสินใจอาจทำให้เกิดความขัดแย้งได้
• ผลผลิตและประสิทธิภาพเป็นเรื่องยากที่จะกำหนด
• ตลาดทั้งหมดอาจไม่ได้รับการปฏิบัติอย่างเท่าเทียมกัน
• อาจขาดการสื่อสารระหว่างหัวหน้างานและพนักงาน
• พนักงานอาจใช้อำนาจหน้าที่ในทางที่ผิด
• โครงสร้างทางภูมิศาสตร์

องค์กรขนาดใหญ่มีสำนักงานอยู่ในสถานที่ต่างๆ โครงสร้างองค์กรในกรณีนี้เป็นไปตามโครงสร้างโซน

ข้อดี:

• มีการสื่อสารที่ดีระหว่างพนักงานในสถานที่เดียวกัน
• พนักงานในพื้นที่มีความคุ้นเคยกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจในท้องถิ่นมากกว่า และสามารถปรับตัวให้เข้ากับความแตกต่างทางภูมิศาสตร์และวัฒนธรรมได้
• ลูกค้ารู้สึกเชื่อมโยงกับผู้จัดการในพื้นที่ที่สามารถพูดภาษาของตนได้ดีขึ้น
• รายงานผลการดำเนินงานของแต่ละตลาด
• การตัดสินใจทำอย่างระมัดระวัง
• ผลิตภัณฑ์ใหม่หรือการดัดแปลงผลิตภัณฑ์อาจถูกนำมาใช้เพื่อตอบสนองความต้องการของพื้นที่เฉพาะ

ข้อบกพร่อง:

• อาจมีการแข่งขันที่ไม่ดีต่อสุขภาพในพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่แตกต่างกัน
• จริยธรรมและหลักการของบริษัทอาจแตกต่างกันไปในแต่ละภูมิภาค
• การติดตามผลการดำเนินงานและผลกำไรของแต่ละพื้นที่อาจใช้เวลานาน
• อาจมีการสื่อสารที่ไม่ดีระหว่างพนักงานในภูมิภาคต่างๆ
• ปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานจากภูมิภาคต่างๆ อาจไม่ได้ผล

โครงสร้างเมทริกซ์

นี่คือการผสมผสานระหว่างผลิตภัณฑ์และโครงสร้างการทำงาน เป็นการผสมผสานข้อดีของโครงสร้างทั้งสองเข้าด้วยกันเพื่อประสิทธิภาพที่ดียิ่งขึ้น โครงสร้างนี้ซับซ้อนที่สุดจากโครงสร้างที่มีอยู่ คุณลักษณะที่โดดเด่นของโครงสร้างเมทริกซ์คือการอยู่ใต้บังคับบัญชาของพนักงานถึงผู้จัดการสองคนขึ้นไปในระดับเดียวกัน

มีเมทริกซ์เชิงฟังก์ชัน ในโครงสร้างเมทริกซ์ประเภทนี้ ผู้จัดการโครงการจะดูแลด้านการทำงานของโครงการ อย่างไรก็ตาม พวกเขามีอำนาจที่จำกัดมาก ที่จริงแล้ว หัวหน้าหน่วยงานจะจัดการทรัพยากรและโครงการ

ข้อดี:

• ลูกจ้างไม่ได้ทำงานชั่วคราว
• หัวหน้าหน่วยงานจัดการโครงการ
• หัวหน้าหน่วยงานมีหน้าที่รับผิดชอบหากมีสิ่งผิดปกติเกิดขึ้น
• ยิ่งผู้จัดการโครงการสื่อสารกับพนักงานมากเท่าไร ผลลัพธ์ก็จะยิ่งดีขึ้นเท่านั้น
• ผู้จัดการโครงการสามารถโน้มน้าวสถานการณ์ได้โดยไม่ต้องควบคุม
• การตัดสินใจจะกระจุกตัวอยู่ในมือของหัวหน้าหน่วยงาน

ข้อบกพร่อง:

• ผู้จัดการโครงการอาจประสบกับความไม่แยแสจากพนักงาน
• ผู้จัดการโครงการไม่มีอำนาจที่สมบูรณ์
• หากไม่มีการควบคุมดูแล พนักงานอาจแสดงประสิทธิภาพการทำงานน้อยลงทั่วทั้งหน่วยงาน
• ผู้จัดการโครงการมีอำนาจที่อ่อนแอซึ่งไม่อนุญาตให้เขาควบคุมพนักงาน
• ผู้จัดการโครงการไม่สามารถควบคุมการจัดการปริมาณงานและจัดลำดับความสำคัญของงานได้
• ผู้จัดการโครงการไม่สามารถให้รายงานการทำงานได้

นอกจากนี้ยังมีเมทริกซ์โครงการเมื่อผู้จัดการโครงการรับผิดชอบงานเป็นหลัก ในขณะที่หัวหน้าหน่วยงานสามารถให้คำแนะนำด้านระเบียบวิธีและจัดสรรทรัพยากรได้

หัวข้อที่ 7 โครงสร้างองค์กร

หัวข้อนี้จะช่วยให้ผู้จัดการมือใหม่สามารถขยายความรู้ในประเด็นต่อไปนี้:

แนวคิดโครงสร้างของระบบใด ๆ

แนวคิดเรื่องโครงสร้างองค์กร

เอกภาพวิภาษวิธีของฟังก์ชันและโครงสร้าง

โครงสร้างของระบบการจัดการ (โครงสร้างการผลิต)

โครงสร้างระบบควบคุม (โครงสร้างควบคุม)

โครงสร้างขององค์กร (องค์กร)

หน่วยโครงสร้างของโครงสร้างองค์กรและการผลิต

หน่วยโครงสร้างของโครงสร้างการจัดการองค์กร

ประเภทของโครงสร้างการจัดการ

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาโครงสร้างการจัดการองค์กร

หลักการจัดโครงสร้างการจัดการองค์กร

การออกแบบโครงสร้างการจัดการองค์กร

โครงสร้างองค์กรเป็นรูปแบบของการดำรงอยู่ของกระบวนการ (การนำฟังก์ชันไปใช้)

โครงสร้างขององค์กรรวมถึงวิธีการทั้งหมดที่กิจกรรมต่าง ๆ ถูกกระจายไปยังองค์ประกอบต่างๆ ขององค์กร และการดำเนินการขององค์ประกอบเหล่านี้ได้รับการประสานงาน แท้จริงแล้ว หากไม่มีโครงสร้างดังกล่าว ผู้ที่เกี่ยวข้องก็จะเป็นเพียงกลุ่มบุคคล หรือที่ดีที่สุดคือกลุ่มที่รวมตัวกันอย่างหลวมๆ แทนที่จะเป็นองค์กร ในการที่จะดำรงอยู่ได้ในฐานะองค์กร ไม่ว่าจะเป็นสโมสรเทนนิสหรือองค์กรการกุศล ธุรกิจ หรือบริษัทข้ามชาติ จะต้องได้รับการจัดโครงสร้าง

7.1. แนวคิดเรื่องโครงสร้างองค์กร

ก่อนที่จะอธิบายว่าทำไมโครงสร้างจึงเรียกว่าองค์กร ลองพิจารณาแนวคิดของโครงสร้างของระบบใดๆ ก่อน

ข้าว. 7.1.1.

การจัดโครงสร้างวัตถุสามารถ:

องค์กร (องค์กร บริษัท) ในฐานะระบบเศรษฐกิจและสังคมและในขณะเดียวกันก็เป็นระบบการจัดการ

ระบบการผลิต

ระบบควบคุม

แต่ละองค์ประกอบของระบบการผลิตและการควบคุม:

บุคลากรฝ่ายบริหาร

ฟังก์ชั่นการควบคุม

สินทรัพย์ถาวร

พนักงานฝ่ายผลิต ฯลฯ

เหตุใดโครงสร้างขององค์กร (บริษัท) จึงเรียกว่าองค์กร? คำตอบนั้นง่าย

โครงสร้างองค์กร - นี่คือโครงสร้างขององค์กร

ในกรณีนี้ คำว่า "องค์กร" หมายความว่าเป้าหมายของการจัดโครงสร้างคือองค์กร และเรากำลังพูดถึงการก่อสร้าง (หรือโครงสร้าง) นั่นคือ ผู้ให้บริการโครงสร้างคือองค์กร โดยการเปรียบเทียบเราอ่าน: วัฒนธรรมองค์กร (วัฒนธรรมขององค์กร), เป้าหมายขององค์กร (เป้าหมายขององค์กร), กระบวนการขององค์กร (กระบวนการที่เกิดขึ้นในองค์กร)

ในองค์กรใด ๆ มีโครงสร้างองค์กรสามโครงสร้าง (รูปที่ 7.1.1) โดยผู้ให้บริการ ได้แก่:

องค์กรเป็นระบบการจัดการ

ระบบควบคุม

ระบบการจัดการ

โครงสร้างองค์กรของระบบเหล่านี้เป็นเนื้อหาหลักของหัวข้อนี้ซึ่งเผยให้เห็นการสร้างองค์กรซึ่งเป็นวิธีหลักในการจัดการการผลิต

เมื่อพิจารณาองค์กร (บริษัท หรือวัตถุรูปแบบอื่น) เป็นระบบการจัดการคุณควรให้ความสนใจกับจุดชี้แจงที่สำคัญนั่นคือคำว่า "องค์กร" เป็นของทั้งโครงสร้างขององค์กรโดยรวมและโครงสร้างขององค์กร สองส่วน: ระบบการจัดการและการควบคุม จะมีลักษณะเช่นนี้ (รูปที่ 7.1.2):

ข้าว. 7.1.2.

7.2. หลักการทำงานของการจัดโครงสร้างองค์กร

แม้แต่ในองค์กรที่เล็กที่สุดและเป็นทางการน้อยที่สุด ก็ยังต้องมีการตัดสินใจเกี่ยวกับการแบ่งงาน เช่น งานอะไรบ้างที่ครอบครัวควรทำเพื่อช่วยดูแลครอบครัว? ใครควรเป็นผู้รับผิดชอบงานเหล่านี้แต่ละงาน? ใครจะไปที่ร้านและใครจะทำอาหาร? ใครจะเป็นผู้รักษาความสงบเรียบร้อยในบ้านและรักษาบ้านให้อยู่ในสภาพดี? ใครจะเป็นผู้รับผิดชอบในการช่วยชีวิตเด็กในด้านใดบ้าง?

แต่ละครอบครัวสร้างลำดับการกระจายงานของตนเอง โดยทั่วไป สมาชิกครอบครัวแต่ละคนควรรู้ว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบหน้าที่ส่วนใหญ่ที่ปฏิบัติเป็นประจำหรือเป็นระยะๆ ถ้างานใหม่หรืองานพิเศษต้องทำให้เสร็จ สมาชิกครอบครัวอาจต้องปรึกษากันว่าใครจะทำอะไร ไม่ต้องสงสัยเลยว่ามีหลายครอบครัวที่มีความไม่ลงรอยกันว่าใครทำอะไร หากเป็นกรณีนี้ ครอบครัวดังกล่าวอาจต้องใช้เวลาและพลังงานอย่างมากในการอภิปรายและทะเลาะวิวาทกันในแต่ละวันเกี่ยวกับปัญหานี้ ครอบครัวเช่นนี้แทบจะเรียกได้ว่าเป็น "องค์กร" ไม่ได้เลย และองค์กรดังกล่าวคงไม่รับประกันผลลัพธ์ที่ดีอย่างแน่นอน

ครอบครัวหรือครัวเรือนอยู่ในระดับต่ำสุดของเศรษฐกิจ และตัวอย่างของเราในการกระจายงาน (หน้าที่) ในครอบครัวมีความเหมาะสม เนื่องจากองค์กรการค้าหลายแห่งในประเทศเศรษฐกิจต่างประเทศเติบโตจากวิสาหกิจครอบครัว

คำว่า "องค์กร" หมายความว่าสมาชิกได้ตกลงร่วมกันในเรื่องกฎเกณฑ์และความรับผิดชอบ หากคนจำนวนมากในองค์กรต้องทำงานร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน ก็ต้องมีคนคิดถึงกิจกรรมที่ต้องดำเนินการ และกิจกรรมใดควรดำเนินการโดยคนบางกลุ่มและบางกลุ่ม มีความจำเป็นต้องแบ่งงานในองค์กรในลักษณะที่จะดำเนินการให้เกิดผลกระทบมากที่สุด

คุณสมบัติของโครงสร้างองค์กรถูกกำหนดโดยธรรมชาติ, ความหลากหลาย, ระดับทางเทคนิคของกระบวนการผลิต, ความลึกของการแบ่งงาน, ระดับของความเชี่ยวชาญ, ขนาดและการขยายสาขาของกิจกรรม, ลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ์และบริการ พื้นฐานของโครงสร้างองค์กรคือชุดของกิจกรรมที่แยกจากกัน แต่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดซึ่งมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายขององค์กร ในจำนวนนี้ ได้แก่ การผลิตหลัก การผลิตเสริมและการบริการ การเงิน การตลาด บุคลากร การบัญชี แรงงานและค่าจ้าง การขนส่ง ฯลฯ

งานโครงสร้าง.เราสามารถจินตนาการถึงลำดับการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการจัดโครงสร้างองค์กรต่อไปนี้:

การบัญชีสำหรับประเภทของผลิตภัณฑ์ (กลุ่มผลิตภัณฑ์) และบริการที่มีให้

การก่อตัวของกระบวนการผลิตบางส่วน การระบุชุด โดยคำนึงถึงความหลากหลายของเทคโนโลยีการผลิต (การผลิต) ที่ค้นพบ

การตัดสินใจเกี่ยวกับความร่วมมือภายนอกในการผลิต (การแบ่งแรงงานระหว่างองค์กร)

การตัดสินใจเกี่ยวกับความเชี่ยวชาญและความร่วมมือภายในของการผลิต

การบัญชีสำหรับการบำรุงรักษาการผลิตหลักทุกประเภท (การขนส่ง การซ่อมแซม เครื่องมือ คลังสินค้า ฯลฯ )

การบัญชีสำหรับกิจกรรมที่ไม่ก่อให้เกิดประสิทธิผลทุกประเภท (ร้านขายยา โรงเรียนอนุบาล ร้านค้า ศูนย์นันทนาการ ฯลฯ )

การบัญชีสำหรับกิจกรรมประเภทอื่น (พื้นที่) ที่ก่อให้เกิดหน้าที่การจัดการเฉพาะ

การสร้างแผนก (การผลิตและไม่การผลิต) ตามความเชี่ยวชาญตามประเภทของกิจกรรม (งาน)

การสร้างหน่วยงานกำกับดูแลโดยมอบหมายหน้าที่เฉพาะให้กับพวกเขา

การสร้างองค์กรตามหลักการทำงาน แต่ละองค์กรสามารถแสดงโดยประกอบด้วยกลุ่มแผนกขนาดใหญ่ที่แยกจากกัน:

กลุ่มหน่วยการผลิต

กลุ่มแผนกการจัดการ

บล็อกของหน่วยงานภาคสังคม

แผนกการผลิตบล็อกประกอบด้วย:

ขั้นพื้นฐานที่เกี่ยวข้องกับการสร้างผลิตภัณฑ์พิเศษหรือการให้บริการ

เสริม, รับประกันการทำงานปกติของชิ้นส่วนหลัก (เครื่องมือ, การซ่อมแซม, ฯลฯ );

เสิร์ฟกระบวนการหลักและกระบวนการเสริม (แผนกพลังงาน คลังสินค้า แผนกขนส่ง ฯลฯ );

เอ่อทดลองซึ่งมีการผลิตต้นแบบของผลิตภัณฑ์

กลุ่มฝ่ายบริหารประกอบด้วย:

ก่อนการผลิต(การวิจัย การออกแบบ ฯลฯ );

ข้อมูล(แผนกข้อมูลทางเทคนิค ห้องสมุด หอจดหมายเหตุ ฯลฯ);

วิศวกรรม(แผนกปฏิบัติการ การซ่อมแซมและบำรุงรักษาอุปกรณ์ บริการด้านพลังงาน แผนกหรือสำนักความปลอดภัย แผนกเครื่องมือ ฯลฯ)

บริการการจัดการกับปัญหาการขายและการรับประกัน

เทคโนโลยีมีส่วนร่วมในการพัฒนาและการนำเทคโนโลยีการผลิตไปใช้

ทางเศรษฐกิจ(ฝ่ายวางแผนเศรษฐกิจ ฝ่ายแรงงานและค่าจ้าง ฝ่ายบัญชี ฝ่ายการเงิน)

การบริหารและเศรษฐกิจ(แผนกทรัพยากรบุคคล แผนกเศรษฐกิจ แผนกอุปทาน ฯลฯ );

การดำเนินงานมีส่วนร่วมในการจัดส่งการผลิต

หน่วยภาคสังคมประกอบด้วย: คลินิก สโมสร ร้านขายยา โรงเรียนอนุบาล ศูนย์นันทนาการ ฯลฯ

โครงสร้างการทำงานช่วยให้องค์กรมีความได้เปรียบทางการแข่งขันค่อนข้างสูง สิ่งนี้เกิดขึ้นได้เนื่องจากความเชี่ยวชาญเฉพาะทางเชิงลึกของงาน ความชัดเจน ความสอดคล้อง ความน่าเชื่อถือของการสื่อสาร และไม่มีฟังก์ชันที่ซ้ำซ้อน ทั้งหมดนี้ทำให้มั่นใจได้ว่าการกระจุกตัวของทรัพยากรอย่างรวดเร็วในสถานที่ที่ถูกต้องและในเวลาที่เหมาะสม ทำให้ผู้บริหารสามารถตัดสินใจและนำไปปฏิบัติได้อย่างรวดเร็วต่อผู้บริหาร

อย่างไรก็ตาม ในกรณีที่ไม่มีการเชื่อมต่อในแนวนอน โครงสร้างการทำงานตามความเชี่ยวชาญเชิงลึกของกระบวนการภายในกลับกลายเป็นว่าไม่ยืดหยุ่น มันแข็งตัวอย่างรวดเร็ว ก่อให้เกิดระบบราชการ แผนกนิยม ขัดขวางการดำเนินการตามความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี และนำไปสู่การชะลอตัวในการพัฒนาด้านเทคนิค เศรษฐกิจ และสังคมขององค์กรเมื่อเปรียบเทียบกับความสามารถที่มีอยู่

ในภาวะเศรษฐกิจตลาด การเติบโตของบริษัทยังคงดำเนินต่อไป ขอบเขตที่ไม่ตรงกับขอบเขตขององค์กรอีกต่อไป บริษัทต่างๆ เริ่มรวมตัวกันหลายสิบองค์กรที่ได้รับความเป็นอิสระอย่างมีนัยสำคัญในการปฏิบัติหน้าที่ต่างๆ มากมาย โดยหลักๆ ในด้านการจัดการในปัจจุบัน ขณะนี้แผนกต่างๆ ของบริษัท ซึ่งส่วนใหญ่เป็นวิสาหกิจ สามารถกระจัดกระจายไปทั่วประเทศและในประเทศอื่นๆ อีกหลายประเทศ

โครงสร้างของบริษัทขนาดใหญ่ไม่สามารถสร้างขึ้นบนหลักการทำงานได้อีกต่อไป แม้ว่าโครงสร้างหลังจะยังคงใช้ได้สำหรับองค์กรที่เป็นสมาชิกก็ตาม หลักการสำคัญของมันแตกต่างออกไป: อาณาเขต, ตลาด, ผลิตภัณฑ์, นวัตกรรมซึ่งองค์กรในขณะที่รักษาโครงสร้างการทำงานภายในตัวเองได้รับ "ความเชี่ยวชาญ" ภายใน บริษัท ในหนึ่งในพื้นที่จดทะเบียน เราจะกล่าวถึงหลักการเหล่านี้เพิ่มเติมเมื่อพิจารณาประเภทของโครงสร้างองค์กร

หลักการจัดโครงสร้างอื่น ๆซึ่งรวมถึง:

เชิงปริมาณ;

ชั่วคราว;

เทคโนโลยี;

มืออาชีพ;

เพื่อเป้าหมายทางยุทธศาสตร์ที่สำคัญ

หลักเชิงปริมาณของการจัดโครงสร้าง- สาระสำคัญคือการแบ่งฝ่ายในองค์กรถูกสร้างขึ้นตามจำนวนพนักงานที่ต้องปฏิบัติภารกิจเฉพาะ หน่วยกองทัพถูกสร้างขึ้นบนหลักการนี้ และยังใช้ได้กับองค์กรที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมง่ายๆ (งานขนถ่ายสินค้า งานเกษตรกรรม ฯลฯ)

หลักการจัดโครงสร้างชั่วคราวมันถูกใช้ในระดับที่ต่ำกว่าและแสดงให้เห็นความจริงที่ว่าหน่วยงานต่างๆ รวมกันด้วยเหตุผลทางเศรษฐกิจหรือทางเทคนิค รวมคนที่ได้รับการว่าจ้างในเวลาเดียวกัน ตัวอย่างเช่น เราสามารถอ้างถึงทีมที่ทำงานแบบหมุนเวียนได้ เมื่อทำงานตามระยะเวลาที่กำหนด ณ สถานที่ประจำการแล้ว พวกเขากลับไปยังสถานที่พำนักถาวรของตน และถูกแทนที่ด้วยทีมใหม่โดยสิ้นเชิง นี่คือการทำงานของแหล่งน้ำมันและก๊าซในไซบีเรียตะวันตก ลูกเรือของเรือประมง ฯลฯ

หลักการทางเทคโนโลยีของการจัดโครงสร้างมันถูกใช้ในระดับต่ำสุดในองค์กรการผลิต เมื่อพื้นฐานของหน่วยคือเทคโนโลยีที่สมบูรณ์ใดๆ (การกลึง การกัด ฯลฯ การประมวลผลชิ้นส่วน)

หลักการจัดโครงสร้างแบบมืออาชีพโดยพื้นฐานแล้วมันใกล้เคียงกับหลักการทางเทคโนโลยี แต่ผู้คนที่นี่ไม่ได้รวมกันเป็นหนึ่งเดียวด้วยเทคโนโลยีการผลิต แต่เป็นอาชีพที่เหมือนกัน ตามหลักการนี้ เช่น แผนกต่างๆ จะถูกสร้างขึ้นในสถาบันอุดมศึกษา

หลักการจัดโครงสร้างตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญสามารถใช้สำหรับองค์กรสหสาขาวิชาชีพ โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์กรที่ดำเนินงานในภาคนวัตกรรม และถือว่าหน่วยงานชั้นนำถูกสร้างขึ้นตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

7.3. โครงสร้างของระบบการจัดการ (การผลิต)

การจัดโครงสร้างองค์กรเริ่มต้นด้วยระบบการผลิต และเมื่อสร้างบล็อกนี้ จะจัดเตรียมประเด็นพื้นฐานต่อไปนี้ที่ต้องมีการแก้ไข:

ลำดับชั้นการผลิตซึ่งกำหนดระดับการไล่ระดับ (ระดับ) ของโครงสร้าง

หน่วยโครงสร้างของระบบการผลิต (องค์กร, อาคาร, การประชุมเชิงปฏิบัติการ, สถานที่ผลิต, ที่ทำงาน)

ตัวเลือกสำหรับโครงสร้างขั้นของระบบการผลิต (โครงสร้างสอง สาม และสี่ขั้น)

หลักการสร้างสถานที่ผลิตและโรงปฏิบัติงาน

อาคารรวมถึงหน่วยหลัก (การผลิตผลิตภัณฑ์ภายนอก) หน่วยเสริมและบริการ

การสร้างหน่วยทรงกลมทางสังคม

โครงสร้างของระบบการผลิตเรียกว่าแตกต่างกัน (รูปที่ 7.3.1)

ข้าว. 7.3.1.

ชื่อทั้งหมดที่แสดงสะท้อนถึงสาระสำคัญของแนวคิด แต่คำว่า "การผลิตระดับองค์กร" ควรได้รับการพิจารณาให้สมบูรณ์และเป็นตัวแทนมากที่สุดเนื่องจากชื่อโครงสร้างนี้บ่งชี้ว่าเป็นโครงสร้างขององค์กรซึ่งสะท้อนถึงโครงสร้างของการผลิต .

โครงสร้างองค์กรและการผลิต– นี่คือองค์ประกอบและขนาดของหน่วยการผลิต (ร้านค้า ส่วนต่างๆ การบริการ ฯลฯ) ความสัมพันธ์ รูปแบบการก่อสร้าง และความสัมพันธ์กัน

โปรดทราบว่าโครงสร้างองค์กรและการผลิตประกอบด้วยเฉพาะหน่วยการผลิต (หลัก, เสริม, การบริการ) แผนกต่างๆ ของทรงกลมทางสังคมไม่มีประสิทธิผล (แม้ว่าจะให้บริการแก่พนักงานในองค์กรก็ตาม) และรวมอยู่ในโครงสร้างโดยรวมขององค์กร ด้วยการกำหนดขอบเขตของโครงสร้างองค์กรและการผลิต บทบาทของการผลิตในชีวิตขององค์กรในการผลิตผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันได้จะเพิ่มขึ้น

โครงสร้างองค์กรและการผลิตเป็นรูปแบบของการดำรงอยู่ของกระบวนการผลิต (การนำฟังก์ชันการผลิตไปใช้) หากไม่มีโครงสร้างดังกล่าว คงเป็นไปไม่ได้ที่กระบวนการผลิตจะไหลตามเวลาและสถานที่ และผ่านขั้นตอนต่างๆ ที่กำหนดโดยความร่วมมือ (การจัดซื้อ การประมวลผล การประกอบ การทดสอบ หรืออื่นๆ ในภาคส่วนต่างๆ ของเศรษฐกิจของประเทศ)

ปัจจัยที่กำหนดโครงสร้างองค์กรและการผลิตการวางโครงสร้างระบบการผลิตเป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างองค์กร ดังนั้นผู้จัดการจึงให้ความสนใจเป็นพิเศษกับโครงสร้างการผลิต โดยทำงานผ่านตัวเลือกต่างๆ สำหรับแบบจำลองขององค์กรและโครงสร้างการผลิต ประสิทธิภาพขององค์กรและความสามารถในการแข่งขันขึ้นอยู่กับการเลือกตัวเลือกที่ประหยัดกว่าสำหรับรุ่นหลัง

โครงสร้างของระบบการผลิตได้รับอิทธิพลจากสภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายใน การพัฒนากำลังการผลิตและความสัมพันธ์ในการผลิต สถานะทางเศรษฐกิจสังคมและการเมืองของสังคม ปัจจัยหลักที่มีอิทธิพลต่อการก่อตัวของโครงสร้างองค์กรและการผลิตมีดังต่อไปนี้:

โรงงานผลิต (ประเภท ขนาด น้ำหนัก การออกแบบ คุณสมบัติผู้บริโภค ข้อกำหนดสำหรับการผลิตและการดำเนินงาน)

เรื่องของแรงงาน (วัตถุดิบ วัสดุ ชิ้นงาน ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป หน่วย หน่วย สาร ฯลฯ);

หมายถึงแรงงาน (อุปกรณ์ เครื่องจักร กลไก อุปกรณ์)

งานนั้นเอง – ทรัพยากรมนุษย์ (ข้อกำหนดสำหรับคุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงานในกระบวนการแรงงาน สถานะของตลาดแรงงาน ฯลฯ );

อาคารและโครงสร้าง (ความต้องการ, ประเภทของอาคาร, แผนผัง, การแบ่งเขต ฯลฯ );

การสื่อสาร (สภาพและความยาวของเส้นทางขนส่ง ประเภท ถนนทางเข้า)

คลังสินค้า (ความต้องการอุปกรณ์และที่ตั้งในอาณาเขตขององค์กร)

ความร่วมมือในการผลิต (ภายนอกและภายใน จำนวนองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการผลิตผลิตภัณฑ์ ภูมิศาสตร์ จำนวนหน่วยงานภายในที่เกี่ยวข้องกับการผลิตผลิตภัณฑ์เดียวกัน)

ที่ตั้งขององค์กร (ในเขตที่อยู่อาศัยซึ่งห่างไกลจากศูนย์กลางการคมนาคมอย่างมีนัยสำคัญ)

เทคโนโลยีการผลิต (เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ก่อให้เกิดมลพิษ สร้างสรรค์);

ประเภทของการผลิต (เดี่ยว, อนุกรม, มวล);

ลักษณะของกระบวนการผลิต (ด้วยวงจรเทคโนโลยีที่สมบูรณ์หรือไม่สมบูรณ์ แบบแมนนวล แบบใช้เครื่องจักร แบบอัตโนมัติ)

รูปแบบความเชี่ยวชาญของหน่วยการผลิต (เทคโนโลยี วิชา ผสม);

การพัฒนาการผลิตและกลยุทธ์การปรับอุปกรณ์ใหม่ (ผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ อุปกรณ์และเทคโนโลยีใหม่)

ขนาดและอาณาเขตขององค์กร (ขนาดในแง่ของผลผลิตหรือจำนวนพนักงานหนึ่งหรือหลายดินแดนภายในประเทศและต่างประเทศ)

ปัจจัยที่ระบุไว้ระบุถึงปัญหาที่ซับซ้อนที่หลากหลายซึ่งต้องมีการแก้ไขเมื่อออกแบบโครงสร้างองค์กรและการผลิต โครงสร้างขององค์กรนั้นมีหลายตัวแปรเสมอ โดยเกี่ยวข้องกับชุดของโครงสร้างทางเลือกและการเลือกตัวเลือกที่ดีที่สุด (เหมาะสมที่สุด) เกณฑ์การเพิ่มประสิทธิภาพเมื่อเลือกโครงสร้างองค์กรและการผลิตทางเลือกสามารถเป็น:

ต้นทุนทรัพยากรขั้นต่ำ (วัสดุ แรงงาน พลังงาน การเงิน)

ระดับความปลอดภัยต่อสิ่งแวดล้อม

ความสามารถในการแข่งขัน

ภาพลักษณ์ขององค์กร (บริษัท )

โครงสร้างขั้นตอนของระบบการผลิต ประการแรกเกิดจากลำดับชั้นการผลิตซึ่งมีตัวเลือก นั่นคือ จำนวนขั้นตอน (ระดับ) ที่แตกต่างกันภายในองค์กรหนึ่งๆ ระบบการผลิตของแต่ละองค์กรสามารถมีได้ถึงสี่ขั้นตอน ซึ่งทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการออกแบบโครงสร้างองค์กร การผลิต และการจัดการ

ขึ้นอยู่กับจำนวนขั้นตอนในลำดับชั้นการผลิต โครงสร้างองค์กรและการผลิตสามารถเป็นได้ดังในรูป 7.3.2.

ข้าว. 7.3.2.

ด้วยโครงสร้างการผลิตสี่ขั้นตอน นอกเหนือจากการประชุมเชิงปฏิบัติการและพื้นที่การผลิตแล้ว ยังมีการแนะนำขั้นตอนเพิ่มเติม - การสร้าง (การผลิต) โดยทั่วไปแล้วอาคารจะรวมเวิร์กช็อปที่เชื่อมต่อถึงกัน (หรือคล้ายกัน) หลายแห่งซึ่งตั้งอยู่ในอาคารเดียวกันตามกฎ

ประเภทของโครงสร้างองค์กรและการผลิต โครงสร้างดังกล่าวสามารถจำแนกได้ตามเกณฑ์ต่างๆ (ตารางที่ 7.3.1.)

ตารางที่ 7.3.1

ป้ายจำแนกประเภท	ประเภทของโครงสร้างองค์กรและการผลิต
หน่วยโครงสร้าง	กองพล โรงปฏิบัติงาน อ
แบบฟอร์มความเชี่ยวชาญของหน่วย	เทคโนโลยี วิชา ผสม (รวม)
การรวมกลุ่มกันในการผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทเดียว	ร้านขายของชำ
การปฐมนิเทศลูกค้าของแผนกต่างๆ	ตลาด
การวางแนวของทุกแผนกไปยังภูมิภาค	อาณาเขต

โครงสร้างองค์กรและการผลิตสามประเภทสุดท้ายเรียกว่าเรียกรวมกัน – กองพล (จากภาษาละติน divisio - การแบ่ง) ลักษณะเฉพาะของโครงสร้างการผลิตที่สร้างขึ้นบนพื้นฐานของหลักการแบ่งคือความเป็นอิสระที่สำคัญของหน่วยที่เป็นส่วนประกอบซึ่งแต่ละหน่วยอาจมีสิทธิ์ของนิติบุคคล ความสัมพันธ์ทางการเงิน การผลิต ข้อมูล และการเชื่อมต่ออื่นๆ ที่ใกล้ชิดถูกสร้างขึ้นระหว่างแผนกดังกล่าว ตามหลักการแบ่งแยก บริษัทมักถูกสร้างขึ้นซึ่งรวมถึงองค์กรอิสระหลายแห่ง

ที่ โครงสร้างผลิตภัณฑ์องค์กร (แผนก) ที่รวมอยู่ในนั้นมุ่งเน้นไปที่การผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทเดียวสำหรับทุกเขตและผู้บริโภคทุกประเภทเกือบทั้งหมด แนวทางนี้ช่วยให้เราเชี่ยวชาญการผลิตได้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ดังนั้นจึงเพิ่มประสิทธิภาพและคุณภาพได้อย่างมาก

ที่ โครงสร้างตลาดองค์กร (แผนก) ของบริษัทมุ่งเน้นการผลิตผลิตภัณฑ์สำหรับลูกค้ากลุ่มเฉพาะ ตัวอย่างเช่น สำนักพิมพ์ผลิตวรรณกรรมสำหรับผู้ใหญ่ วรรณกรรมเยาวชน และหนังสือเรียนสำหรับโรงเรียนมัธยมศึกษาตอนปลาย แต่ละแผนกเหล่านี้มุ่งเน้นไปที่ ของเขาผู้ซื้อและดำเนินธุรกิจในฐานะบริษัทอิสระอย่างแท้จริง ดังนั้นแต่ละคนจึงมี 1) แผนกบรรณาธิการของตัวเอง 2) ฝ่ายการตลาดและการเงิน 3) ฝ่ายผลิต

ธนาคารพาณิชย์ใช้โครงสร้างองค์กรที่มุ่งเน้นผู้บริโภคเป็นหลัก กลุ่มหลักที่ใช้บริการ:

ลูกค้าบุคคล (บุคคลธรรมดา);

บริษัท องค์กร;

ธนาคารตัวแทน (ธนาคารอื่น);

องค์กรทางการเงินระหว่างประเทศ

ในโครงสร้างอาณาเขต แต่ละองค์กร (แผนก) ที่รวมอยู่ในบริษัทผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการเฉพาะประเภททั้งหมดในภูมิภาคของตน ตัวอย่างของโครงสร้างประเภทนี้ เช่น เครือข่ายโรงงานบริการลูกค้า ที่ทำการไปรษณีย์ เป็นต้น

การก่อสร้างหน่วยเสริมและบริการหลักการชั้นนำของการจัดโครงสร้างการผลิตเสริมและบริการยังคงใช้งานได้ซึ่งสอดคล้องกับขอบเขตของกิจกรรมขององค์กร การผลิตประเภทนี้เป็นโครงสร้างพื้นฐานการผลิตที่ประกอบด้วยโรงปฏิบัติงานและพื้นที่สำหรับการผลิตและการซ่อมแซมเครื่องมือและอุปกรณ์ การซ่อมแซมอุปกรณ์ การผลิตชิ้นส่วนอะไหล่ การผลิตเครื่องมือเครื่องจักรในกระบวนการผลิต และการผลิตพลังงานทุกประเภทด้วย เนื่องจากหน่วยงานต่างๆ มีส่วนร่วมในการบำรุงรักษาตามปกติของการผลิตหลัก

แผนกภายในของเวิร์กช็อปเสริมสามารถสร้างตามหลักการทางเทคโนโลยี สาขาวิชา หรือแบบผสมผสานได้เช่นเดียวกับแผนกหลัก

หลักการทางเทคโนโลยีหมายความว่าแผนกดำเนินการหลายอย่าง (เทคโนโลยี) ในผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย

หน่วยงานที่สร้างขึ้นตามหลักการจะผลิตผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป (หน่วย การประกอบ)

หลักการรวมกันโครงสร้างหมายความว่าการประชุมเชิงปฏิบัติการสามารถมีแผนก "เทคโนโลยี" และ "หัวเรื่อง" ได้

การสร้างหน่วยโครงสร้างพื้นฐานการผลิตยังขึ้นอยู่กับรูปแบบการจัดองค์กรที่ให้บริการการผลิตหลัก (แบบรวมศูนย์ กระจายอำนาจ แบบผสม)

ด้วยรูปแบบการบริการแบบรวมศูนย์ องค์กรจึงสร้างเวิร์กช็อปเฉพาะทางสำหรับการซ่อมแซมอุปกรณ์และอุปกรณ์เสริมทุกประเภท ด้วยบริการประเภทนี้ แผนกซ่อมอุปกรณ์และอุปกรณ์เสริมจะไม่ถูกสร้างขึ้นในเวิร์กช็อปหลัก

ในรูปแบบการบริการแบบกระจายอำนาจ หน่วยงานจะถูกสร้างขึ้นในการประชุมเชิงปฏิบัติการทั้งหมดของการผลิตหลักและการผลิตเสริมเพื่อดำเนินการซ่อมแซมอุปกรณ์และอุปกรณ์ทุกประเภท ตัวเลือกบริการนี้ไม่มีประสิทธิภาพและไม่แพร่หลาย

ด้วยรูปแบบการบริการที่หลากหลาย หน่วยเสริมของร้านค้าจะดำเนินการซ่อมแซมและบำรุงรักษาอุปกรณ์และอุปกรณ์ทั้งขนาดเล็กและขนาดกลาง และการซ่อมแซมอุปกรณ์ที่สำคัญจะดำเนินการโดยการประชุมเชิงปฏิบัติการเฉพาะทาง

7.4. โครงสร้างระบบควบคุม

การวางโครงสร้างระบบการจัดการ (การสร้างเครื่องมือการจัดการ) เป็นขั้นตอนต่อไปในการสร้างองค์กร เมื่อระบบการผลิตได้ถูกสร้างขึ้นแล้ว ฝ่ายการผลิตและฝ่ายที่ไม่ใช่ฝ่ายผลิตได้ถูกสร้างขึ้น ตอนนี้เรากำลังพูดถึงหน่วยการจัดการอาคาร ในกรณีนี้ คุณจะต้องตอบคำถามต่อไปนี้:

1) จะต้องมีหน่วยการจัดการกี่หน่วย

2) พวกเขาจะมีโปรไฟล์อะไร

3) วิธีการสร้างหน่วย;

4) ลำดับชั้นของระบบควบคุมจะเป็นอย่างไร

จำนวนหน่วยการจัดการถูกกำหนดโดยวัตถุการจัดการซึ่งเรารู้มากอยู่แล้วแม้ว่าจะไม่เจ็บที่จะเตือนอีกครั้งว่า:

แผนกการผลิต (และที่ไม่ใช่ฝ่ายผลิต) (บุคคล, ทีมงาน);

พื้นที่ (ประเภท) ของกิจกรรม

สิ่งของ (วัตถุและปัจจัยแรงงาน)

ด้วยการจัดโครงสร้างระบบการผลิต ปัญหาในการสร้างแผนกต่างๆ สามารถแก้ไขได้โดยคำนึงถึงลำดับชั้นการผลิต การมอบหมายงาน (กระบวนการ) บางอย่างให้กับพวกเขาตามความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่จัดตั้งขึ้นของแผนกและกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่ได้รับมอบหมาย ตลอดจนการกำหนด ความต้องการอุปกรณ์และเทคโนโลยีในการดำเนินการกระบวนการผลิตบางส่วน งานที่ระบุไว้มักจะได้รับการแก้ไขโดยสถาบันหรือบริษัทออกแบบเฉพาะทาง

ระบบการผลิตที่ได้รับการออกแบบซึ่งมีเซลล์จำนวนมาก (เช่น รวงผึ้งของรังผึ้ง) จะเริ่มทำงาน (ผลิตผลิตภัณฑ์ ให้บริการ) และนำผลกำไรมาสู่องค์กรเท่านั้น (เช่น ผึ้งสร้างน้ำผึ้ง) เมื่อหน่วยงานจัดการที่จัดตั้งขึ้น (หน่วยการจัดการ) จัดให้มี เซลล์การผลิตที่มีทุกสิ่งที่จำเป็น (แรงงานที่มีทักษะ เทคโนโลยี วัตถุแรงงาน พลังงาน ฯลฯ )

ผู้คนและสิ่งของที่เป็นเป้าหมายของการจัดการเป็นองค์ประกอบหลักของหน่วยการผลิต ซึ่งเป็นเนื้อหาหลักของหน่วยการผลิตหลัง และทำหน้าที่เป็นเซลล์ที่ทำงาน (การผลิตหรือให้บริการ) ของระบบการผลิต ดังนั้นในการตัดสินใจเลือกจำนวนหน่วยการจัดการ (หน่วย) จำเป็นต้องคำนึงถึงจำนวนหน่วยการผลิตต่างๆ ที่ต้องจัดการด้วย

แนวทางที่สำคัญอีกประการหนึ่งในการกำหนดจำนวนหน่วยการจัดการคือจำนวนพื้นที่ (ประเภท) การผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจหรือพื้นที่กิจกรรมขององค์กร ด้วยเหตุนี้จึงสามารถใช้เกณฑ์สองข้อในการแก้ไขปัญหานี้ได้ (รูปที่ 7.4.1):

ข้าว. 7.4.1.

กิจกรรมขององค์กรยังกำหนดโปรไฟล์ (ความเชี่ยวชาญ) ของหน่วยการจัดการ (แผนก) ดังนั้นเพื่อแก้ไขปัญหาด้านบุคลากรจึงมีการสร้างแผนกบุคลากรขึ้นเพื่อแก้ไขปัญหาการจัดหาการผลิตสร้างแผนกวัสดุและการจัดหาทางเทคนิค ฯลฯ เพื่อจัดการกิจกรรมแต่ละด้านจึงมีการสร้างร่างกาย (บริการ) ของตัวเองขึ้นมา

โครงสร้างของระบบควบคุมเป็นไปตามหลักการทำงาน ซึ่งหมายความว่าแต่ละหน่วยการจัดการ (แผนกจัดหา แผนกทรัพยากรบุคคล แผนกแรงงานและค่าจ้าง ฯลฯ) มีหน้าที่เฉพาะที่ครอบคลุมในการจัดการกิจกรรมบางประเภท หน่วยการจัดการถูกสร้างขึ้นตามสายโซ่เชิงตรรกะ: ประเภทของกิจกรรม – หน้าที่เฉพาะ → เนื้อหาการจัดการ หลักการนี้ถูกกล่าวถึงในหัวข้อที่แล้ว

ระบบควบคุมจะคัดลอกลำดับชั้นของระบบการผลิต กล่าวคือ มีขั้นตอน (ระดับ) มากเท่ากับขั้นตอนสุดท้าย และในแต่ละระดับลำดับชั้นของระบบการผลิตจะมีการสร้าง (สร้าง) ฝ่ายจัดการขึ้น

ดังนั้นโครงสร้างของระบบที่พิจารณาจึงเกิดขึ้นผ่านการจัดโครงสร้างแนวตั้งและแนวนอน พิจารณาแผนภาพโครงสร้างแนวตั้ง (รูปที่ 7.4.2.):

ข้าว. 7.4.2.

โครงสร้างแนวนอนของระบบควบคุมจะมีลักษณะดังนี้ (รูปที่ 7.4.3):

ข้าว. 7.4.3

ในแต่ละขั้นตอนของลำดับชั้นการผลิต หน่วยการจัดการ (หน่วย นักแสดงแต่ละคน) จะถูกสร้างขึ้น: , ▲, . สำนักงานผู้อำนวยการประกอบด้วยแผนกและบริการ สำนักงานผู้จัดการร้านประกอบด้วยสำนักงานและกลุ่ม และสำนักงานหัวหน้าคนงานประกอบด้วยนักแสดงแต่ละคน จำนวนเจ้าหน้าที่ฝ่ายจัดการในระดับลำดับชั้นขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร มันอาจจะใหญ่หรือเล็กก็ได้ตามที่คุณต้องการ

แนวคิดโครงสร้างของระบบควบคุมเรียกว่าโครงสร้างการจัดการองค์กร (OMS)

โครงสร้างองค์กรของการจัดการคือชุดของหน่วยการจัดการและระดับของการจัดการการอยู่ใต้บังคับบัญชาและความสัมพันธ์กัน

การแสดงออกเฉพาะของโครงสร้างองค์กรของการจัดการมีดังต่อไปนี้:

แผนภาพโครงสร้าง

การจัดบุคลากรและองค์ประกอบของพนักงานแยกตามหน่วยงาน แผนก บริการ ภาคส่วน

ระบบการอยู่ใต้บังคับบัญชาและความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานและพนักงานแต่ละคนในแนวตั้ง (ลำดับชั้นการจัดการ)

เอกสารข้อบังคับองค์กร, ข้อบังคับเกี่ยวกับแผนก, รายละเอียดงานของพนักงาน ฯลฯ

โครงสร้างองค์กรของการจัดการทำหน้าที่เป็นรูปแบบหนึ่งของการดำรงอยู่ของกระบวนการจัดการหรือรูปแบบหนึ่งของการดำเนินการตามฟังก์ชันการจัดการ หน้าที่และโครงสร้างของการจัดการนั้นเป็นสองด้านที่เชื่อมโยงกันอย่างแยกไม่ออกและพึ่งพาซึ่งกันและกันของทั้งหมดเดียว - องค์กรของระบบการจัดการและการกระทำ ตามลำดับเป็นเนื้อหาและรูปแบบของระบบ (รูปที่ 7.4.4.)

ข้าว. 7.4.4.

หน่วยโครงสร้างของโครงสร้างการจัดการองค์กร- ซึ่งรวมถึง:

ลิงก์ (ส่วนควบคุม) เป็นเซลล์แยกต่างหากที่มีฟังก์ชันการควบคุมที่กำหนดไว้อย่างเคร่งครัด

ลิงค์การจัดการแบ่งออกเป็นเชิงเส้นและเชิงหน้าที่

หน่วยเชิงเส้น (ตัวเชิงเส้น) คือส่วนของการผลิตที่แยกจากกันซึ่งดำเนินการจัดการการผลิตทางตรงอย่างครอบคลุม ซึ่งรวมถึง:

สมาคมอุตสาหกรรม

รัฐวิสาหกิจ;

แปลง

ลิงค์ฟังก์ชั่น(หน่วยงานที่ทำหน้าที่) เป็นส่วนแยกทางการบริหารของเครื่องมือการจัดการที่ใช้ฟังก์ชันการจัดการการผลิตตั้งแต่หนึ่งฟังก์ชันขึ้นไป ซึ่งรวมถึง:

คณะกรรมการ;

การจัดการ;

ภาค;

หน่วยเชิงเส้นมีหน้าที่รับผิดชอบโดยตรงในการผลิตผลิตภัณฑ์ที่จัดทำขึ้นตามแผนหรือบริการที่มีให้

หน่วยงานให้ความช่วยเหลือเชิงเส้นในการจัดการการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

ขั้น (ระดับ) ของการควบคุม – นี่คือชุดของลิงก์การจัดการในระดับหนึ่งของลำดับชั้นการจัดการ

ประเภทของโครงสร้างการจัดการซึ่งรวมถึง:

1) เชิงเส้น;

2) ใช้งานได้;

3) ฟังก์ชั่นเชิงเส้น;

4) เมทริกซ์;

5) โครงสร้างที่ยืดหยุ่น

โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นเป็นลักษณะความจริงที่ว่าที่หัวหน้าหน่วยการผลิตมีผู้จัดการ แต่เพียงผู้เดียวซึ่งออกกำลังกายการจัดการพนักงานผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา แต่เพียงผู้เดียวและมีสมาธิอยู่ในมือของเขา ทั้งหมดฟังก์ชั่นการจัดการ ผู้จัดการเองก็เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้บังคับบัญชา บนพื้นฐานนี้ ลำดับชั้นของผู้จัดการของระบบการจัดการนี้จะถูกสร้างขึ้น: หัวหน้าคนงาน  ผู้จัดการร้านค้า  ผู้อำนวยการขององค์กร (รูปที่ 7.4.5.)

ข้าว. 7.4.5.

โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นมีข้อดีและข้อเสีย

ข้อดี:

1) ความสามัคคีและความชัดเจนของการบริหารจัดการ

2) ความสม่ำเสมอของการกระทำของนักแสดง

3) ประสิทธิภาพในการตัดสินใจ

4) ความรับผิดชอบส่วนบุคคลของผู้จัดการสำหรับผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมในหน่วยของเขา

ข้อบกพร่อง:

1) มีความต้องการสูงต่อผู้จัดการซึ่งจะต้องเตรียมพร้อมอย่างครอบคลุมเพื่อให้ความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผลในทุกหน้าที่การจัดการ

2) ขาดการเชื่อมโยงในการวางแผนและเตรียมการตัดสินใจ

3) ข้อมูลมากเกินไป การติดต่อกับผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้บังคับบัญชา และโครงสร้างที่เกี่ยวข้องมากมาย

4) การกระจุกตัวของอำนาจของผู้จัดการ

ในโครงสร้างเชิงเส้น ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนมี หนึ่งเจ้านายและเจ้านายแต่ละคนก็มีผู้ใต้บังคับบัญชาหลายคน โครงสร้างนี้มีความสมเหตุสมผลในเงื่อนไขของการผลิตที่เรียบง่ายในกรณีที่ไม่มีการเชื่อมโยงความร่วมมือที่กว้างขวางระหว่างองค์กร

โครงสร้างการจัดการตามหน้าที่นั่นคือ:

1) มีความเชี่ยวชาญพิเศษในการปฏิบัติหน้าที่การจัดการส่วนบุคคล

2) สำหรับการนำไปใช้งานจะมีการจัดสรรแผนกพิเศษของอุปกรณ์การจัดการ (หรือผู้ดำเนินการตามหน้าที่แต่ละราย)

3) การดำเนินการตามคำแนะนำของหน่วยงานภายในความสามารถเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับหน่วยการผลิต

องค์กรด้านการทำงานของการจัดการมีอยู่พร้อมกับองค์กรเชิงเส้นนั่นคือการสร้างการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้งสำหรับนักแสดง (รูปที่ 7.4.6)

รูปที่ 7.4.6.

โครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชัน เช่นเดียวกับโครงสร้างเชิงเส้น มีข้อดีและข้อเสีย

ข้อดี:

1) ความสามารถสูงของผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่เฉพาะ

2) การยกเว้นผู้จัดการสายงานจากการแก้ไขปัญหาพิเศษบางอย่าง

3) การกำจัดความซ้ำซ้อนและความเท่าเทียมในการปฏิบัติหน้าที่การจัดการ

4) ลดความต้องการผู้เชี่ยวชาญทั่วไป

ข้อบกพร่อง:

1) ความสนใจมากเกินไปในการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของแผนก "ของพวกเขา"

2) ความยากลำบากในการรักษาความสัมพันธ์คงที่ระหว่างบริการด้านการทำงานต่างๆ

3) การสำแดงแนวโน้มของการรวมศูนย์มากเกินไป

4) ระยะเวลาของขั้นตอนการตัดสินใจ

5) รูปแบบองค์กรที่ค่อนข้างเยือกแข็งซึ่งมีปัญหาในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง

ข้อเสียของโครงสร้างการจัดการทั้งเชิงเส้นและเชิงฟังก์ชันส่วนใหญ่จะถูกกำจัดโดยโครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น

โครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นด้วยโครงสร้างนี้:

1) วัตถุประสงค์ของการบริการเชิงหน้าที่ - การจัดทำข้อมูลสำหรับผู้จัดการสายงานเพื่อแก้ไขปัญหาการผลิตหรือการจัดการที่เกิดขึ้นใหม่อย่างมีประสิทธิภาพ

2) คำแนะนำของหน่วยการทำงานกลายเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการดำเนินการโดยหน่วยการผลิตที่เกี่ยวข้องหลังจากได้รับอนุมัติจากผู้จัดการสายงานซึ่งอยู่ภายใต้การบังคับบัญชาทั้งหน่วยการผลิตและหน่วยการทำงาน

3) หน่วยงานที่ใช้งานไม่มีสิทธิ์ในการออกคำสั่งไปยังหน่วยการผลิตอย่างอิสระ (รูปที่ 7.4.7)

ข้าว. 7.4.7.

โครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นก็มีข้อดีและข้อเสียเช่นกัน

ข้อดี:

1) การเตรียมการตัดสินใจและแผนเชิงลึกที่เกี่ยวข้องกับความเชี่ยวชาญของคนงานมากขึ้น

2) ช่วยให้ผู้จัดการสายงานระดับสูงพ้นจากการวิเคราะห์ปัญหาเชิงลึก

ข้อบกพร่อง:

1) ขาดความสัมพันธ์ใกล้ชิดและการมีปฏิสัมพันธ์ในแนวนอนระหว่างหน่วยการผลิต

2) ความรับผิดชอบของหน่วยงานไม่ชัดเจนเพียงพอ เนื่องจากตามกฎแล้วผู้ที่เตรียมการตัดสินใจไม่มีส่วนร่วมในการดำเนินการ

โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์มีอยู่ภายในโครงสร้างฟังก์ชันเชิงเส้นหลัก และใช้ในการแก้ปัญหาโปรแกรมเป้าหมายเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ในเวลาอันสั้น การจัดการโปรแกรม (โครงการ) ดำเนินการโดยผู้จัดการที่ได้รับการแต่งตั้งเป็นพิเศษซึ่งมีหน้าที่ประสานงานการสื่อสารทั้งหมดภายในโปรแกรมและบรรลุเป้าหมายตามกำหนดเวลา

ผู้จัดการโครงการมีอำนาจ จัดสรรทรัพยากรที่จำเป็นทั้งหมด และรับสมัครพนักงานชั่วคราวจากหน่วยงานตามโปรไฟล์ที่ต้องการ (นักออกแบบ นักเทคโนโลยี นักเศรษฐศาสตร์ ฯลฯ) ในเวลาเดียวกัน ผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับเลือกสำหรับงานออกแบบจะรายงานต่อผู้จัดการสายงานและผู้จัดการโครงการในเวลาเดียวกัน (รูปที่ 7.4.8)

ข้าว. 7.4.8.

R l – ผู้จัดการสายงาน; RP – ผู้จัดการโครงการ FZ - หน่วยการทำงาน GFR คือกลุ่มคนทำงานตามหน้าที่ ซึ่งปฏิบัติงานภายใต้ผู้จัดการโครงการ โดยมีคำแนะนำด้านระเบียบวิธีจากบริการตามหน้าที่

โครงสร้างองค์กรทั้งหมดที่รบกวนการทำงานและการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างแต่ละองค์ประกอบจะถูกแบ่งออกเป็นกลไกและอินทรีย์ กลไกนั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยความสัมพันธ์ภายในที่ชัดเจนและกฎระเบียบที่เข้มงวดในเกือบทุกด้านของกิจกรรมซึ่งทำให้พวกมันทำงานเหมือนอุปกรณ์ทางเทคนิคใด ๆ เช่นนาฬิกา โครงสร้างดังกล่าวมีพื้นฐานมาจากแบบจำลองของ "ระบบราชการที่มีเหตุผล" ซึ่งสร้างขึ้นโดยนักสังคมวิทยาชาวตะวันตกผู้โดดเด่นในช่วงครึ่งแรกของศตวรรษที่ 20 แม็กซ์ เวเบอร์.

โครงสร้างอินทรีย์มีลักษณะเป็นขอบเขตที่ไม่ชัดเจน ความเป็นอิสระที่สำคัญของการเชื่อมโยงแต่ละส่วน ลำดับชั้นที่อ่อนแอ และความเด่นของความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการ ทั้งหมดนี้ทำให้โครงสร้างองค์กรมีความยืดหยุ่นมากขึ้น และสร้างแรงจูงใจเพิ่มเติมในการทำงานให้กับสมาชิกขององค์กรเมื่อเปรียบเทียบกับโครงสร้างกลไก โครงสร้างอินทรีย์มีอิทธิพลเหนือในด้านกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการนวัตกรรม การวิจัยทางวิทยาศาสตร์ การพัฒนา และการนำผลลัพธ์ไปใช้

อินทรีย์รวมถึงการโค้งงอ จโครงสร้างการจัดการ สาระสำคัญอยู่ที่ความสามารถในการเปลี่ยนแปลงและสร้างใหม่ได้อย่างง่ายดายตามเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และทรัพยากรใหม่ โครงสร้างที่ยืดหยุ่น (ตามโครงการ ตามผลิตภัณฑ์ ฯลฯ) มีลักษณะชั่วคราว หลังจากแก้ไขปัญหาเฉพาะแล้ว โครงสร้างเหล่านี้จะถูกยกเลิก

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อโครงสร้างการจัดการ. โครงสร้างการจัดการองค์กรได้รับอิทธิพลจากปัจจัยหลายประการที่ต้องนำมาพิจารณาเมื่อพัฒนา ลองพิจารณาปัจจัยภายในและภายนอก

ปัจจัยภายใน.ซึ่งรวมถึง:

1) กลุ่มของปัจจัยทางเทคนิค (ระบบการตั้งชื่อหรือช่วงของผลิตภัณฑ์ ขนาดและความซับซ้อนของการผลิต ระดับของการใช้เครื่องจักรและระบบอัตโนมัติของการผลิตและการจัดการ ฯลฯ )

2) กลุ่มปัจจัยองค์กร:

ประเภทการผลิต

โครงสร้างองค์กรและการผลิต

ลักษณะของความเชี่ยวชาญและความร่วมมือในการผลิต

ระดับของการรวมศูนย์ของฟังก์ชันการจัดการ

รูปแบบองค์กรและกฎหมายขององค์กร ฯลฯ

3) กลุ่มปัจจัยทางเศรษฐกิจ:

ความสัมพันธ์แบบพึ่งพาตนเอง (ระดับความเป็นอิสระทางเศรษฐกิจและการบริหารจัดการ)

ระบบการวางแผนและประเมินผลกิจกรรมงานบุคคลและงานส่วนรวม

ระบบสิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุสำหรับพนักงาน ฯลฯ

4) กลุ่มปัจจัยทางสังคมและจิตวิทยา:

ลักษณะทางสังคมทั่วไปของทีมและโครงสร้าง

ความสัมพันธ์ทางสังคมในทีม

การเชื่อมต่อระหว่างบุคคล

สถานการณ์ความขัดแย้ง ฯลฯ

ปัจจัยภายนอกซึ่งรวมถึง:

1) ที่ตั้งอาณาเขตขององค์กร (บริษัท) - ในหนึ่งหรือหลายดินแดนภายในประเทศและต่างประเทศ

2) ปริมาณและลักษณะของความร่วมมือภายนอก

3) ที่ตั้งขององค์กร (ระยะทางจากพื้นที่อยู่อาศัย, ศูนย์กลางการคมนาคม)

4) สภาพภูมิอากาศ ฯลฯ

7.5. การออกแบบโครงสร้างการจัดการองค์กร

ไม่มีโครงสร้างการจัดการใดที่จะเป็นที่ยอมรับได้เสมอไป จุดอ่อนในโครงสร้างทำให้ประสิทธิภาพขององค์กรลดลง สามารถตรวจพบได้ด้วยสัญญาณเช่น:

แรงจูงใจที่อ่อนแอและขวัญกำลังใจไม่ดี

การตัดสินใจที่ล่าช้าและถือว่าไม่ดี

ความขัดแย้งและขาดการประสานงาน

ต้นทุนที่เพิ่มขึ้น

การตอบสนองที่ไม่เหมาะสมต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง

การตัดสินใจออกแบบโครงสร้างการจัดการองค์กรเกิดขึ้นเมื่อโครงสร้างปัจจุบันไม่มีประสิทธิภาพ ในกระบวนการออกแบบ ภารกิจคือการสร้างโครงสร้างการจัดการที่จะสะท้อนเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรได้อย่างเต็มที่ที่สุด เช่น เพื่อให้โครงสร้างที่สร้างขึ้นใหม่ช่วยให้องค์กรสามารถกระจายและควบคุมความพยายามของพนักงานได้อย่างมีประสิทธิผลและมีประสิทธิภาพและทำให้บรรลุผลการปฏิบัติงานในระดับสูง

ข้อกำหนดสำหรับโครงสร้างการจัดการมาตั้งชื่อหลักกัน:

1. การเพิ่มประสิทธิภาพ โครงสร้างจะถือว่าเหมาะสมที่สุดหากมีการสร้างการเชื่อมต่ออย่างมีเหตุผลระหว่างลิงก์และระดับการควบคุมในทุกระดับโดยมีจำนวนระดับการควบคุมน้อยที่สุด

2. ประสิทธิภาพ สาระสำคัญของข้อกำหนดนี้คือในช่วงเวลาตั้งแต่การตัดสินใจจนถึงการใช้งานในระบบที่ได้รับการจัดการ การเปลี่ยนแปลงเชิงลบที่ไม่สามารถย้อนกลับได้จะไม่เกิดขึ้นซึ่งทำให้การดำเนินการตามการตัดสินใจที่ไม่จำเป็นเกิดขึ้น

3. ความน่าเชื่อถือ. โครงสร้างองค์กรของการจัดการต้องรับประกันความน่าเชื่อถือของการถ่ายโอนข้อมูล ป้องกันการบิดเบือนของผู้จัดการ คำสั่ง และข้อมูลที่ส่งอื่น ๆ และให้แน่ใจว่าการสื่อสารในระบบการจัดการไม่หยุดชะงัก

4. คุ้มค่า ภารกิจคือเพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุผลตามที่ต้องการของการจัดการโดยมีค่าใช้จ่ายน้อยที่สุดสำหรับเครื่องมือการจัดการ

5. ความยืดหยุ่น ความสามารถในการเปลี่ยนแปลงตามการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก

6. ความยั่งยืน ความสม่ำเสมอของคุณสมบัติพื้นฐานของโครงสร้างการควบคุมภายใต้อิทธิพลภายนอกต่างๆ ความสมบูรณ์ของการทำงานของระบบควบคุมและองค์ประกอบต่างๆ

ในกระบวนการออกแบบโครงสร้างองค์กรแบ่งได้ 3 ขั้นตอน:

การวิเคราะห์ (ศึกษาแนวทางปฏิบัติและข้อกำหนดที่มีอยู่สำหรับการสร้างโครงสร้างองค์กร)

การออกแบบ (การออกแบบโครงสร้างการจัดการ);

องค์กร (องค์กรของการดำเนินการตามโครงสร้างองค์กรที่ออกแบบ)

หลักการออกแบบความสมบูรณ์แบบของโครงสร้างการจัดการองค์กรส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับขอบเขตหลักการออกแบบที่ถูกสังเกตในระหว่างการก่อสร้าง

ซึ่งรวมถึง:

จำนวนลิงก์การจัดการที่เหมาะสมและการลดเวลาสูงสุดที่ใช้ในการส่งข้อมูลจากผู้จัดการระดับสูงไปยังผู้ดำเนินการทันที

การแบ่งแยกองค์ประกอบของโครงสร้างองค์กรอย่างชัดเจน (องค์ประกอบของแผนก การไหลของข้อมูล ฯลฯ )

รับรองความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในระบบที่ถูกจัดการอย่างรวดเร็ว

มอบหมายอำนาจแก้ไขปัญหาให้กับหน่วยงานที่มีข้อมูลข่าวสารมากที่สุด

กระบวนการออกแบบโครงสร้างการจัดการประกอบด้วยสามขั้นตอนหลัก

ขั้นแรกคือการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรการวิเคราะห์โครงสร้างการจัดการในปัจจุบันมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างขอบเขตที่ตรงตามข้อกำหนดสำหรับองค์กร กล่าวอีกนัยหนึ่งโครงสร้างการจัดการมีความสมเหตุสมผลเพียงใดจากมุมมองของเกณฑ์ที่กำหนดซึ่งแสดงถึงคุณภาพ

เกณฑ์การประเมินประกอบด้วย:

หลักการบริหารจัดการ – ความสัมพันธ์ระหว่างการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจ (การตัดสินใจในระดับล่างมีกี่ครั้งและอะไรบ้าง ผลที่ตามมาคืออะไร ขอบเขตของฟังก์ชันการควบคุมในแต่ละระดับของการจัดการคืออะไร)

เครื่องมือการจัดการ - การจัดกลุ่มแผนกใหม่ การเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขา การกระจายอำนาจและความรับผิดชอบ การตรวจสอบองค์ประกอบทางวิชาชีพและคุณสมบัติของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ ระบุลิงก์ที่ไม่จำเป็น และแยกลิงก์บางส่วนออกเป็นแผนกอิสระ สร้างการเชื่อมโยงกับบริษัท (องค์กร) ฯลฯ .ง.;

ฟังก์ชั่นการจัดการ - เสริมสร้างการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (การปรับ "แผนธุรกิจ"), เสริมสร้างการควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์, การเปลี่ยนแปลงแนวทางในการจูงใจแรงงาน, แยกฟังก์ชั่นการพัฒนาออกจากฟังก์ชั่นการดำเนินการ, ระบุขอบเขตที่แท้จริงของงานและการดำเนินงานสำหรับการดำเนินงานฟังก์ชั่นการจัดการ ฯลฯ .;

กิจกรรมทางเศรษฐกิจ – การเปลี่ยนแปลงกระบวนการทางเทคโนโลยี การปรับอุปกรณ์ทางเทคนิคขององค์กร ความร่วมมือระหว่างบริษัทที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น ฯลฯ

จากการวิเคราะห์ทำให้สามารถระบุปัญหาคอขวดในกิจกรรมขององค์กรได้ นี่อาจเป็นการจัดการระดับสูง, ความเท่าเทียมในการทำงาน, ความล่าช้าในการพัฒนาโครงสร้างองค์กรของการจัดการจากการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในสภาพแวดล้อมภายนอก, การไร้ความสามารถของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ ฯลฯ

ขั้นตอนที่สองคือการออกแบบโครงสร้างองค์กร- แนวทางระเบียบวิธีในการออกแบบโครงสร้างองค์กรของการจัดการสามารถแบ่งออกเป็นสี่กลุ่มตามเงื่อนไข:

1) วิธีการเปรียบเทียบ –เกี่ยวข้องกับการใช้ประสบการณ์ในการออกแบบโครงสร้างการจัดการในองค์กรที่คล้ายคลึงกัน

2) วิธีการของผู้เชี่ยวชาญ –ขึ้นอยู่กับการศึกษาข้อเสนอจากผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทาง พวกเขาสามารถ (ขึ้นอยู่กับงานที่ได้รับมอบหมาย) ออกแบบตัวเลือกสำหรับโครงสร้างการจัดการด้วยตนเองหรือประเมิน (ดำเนินการตรวจสอบ) โครงสร้างที่พัฒนาโดยผู้ออกแบบ

3) การวางโครงสร้างเป้าหมาย –เกี่ยวข้องกับการพัฒนาระบบเป้าหมายขององค์กรและการรวมกันในภายหลังกับโครงสร้างที่กำลังพัฒนา ในกรณีนี้โครงสร้างองค์กรของการจัดการถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของแนวทางระบบซึ่งแสดงออกมาในรูปแบบของคำอธิบายกราฟิกของโครงสร้างนี้ด้วยการวิเคราะห์เชิงคุณภาพและเชิงปริมาณและเหตุผลของตัวเลือกสำหรับการก่อสร้างและการดำเนินงาน

4) วิธีการสร้างแบบจำลององค์กร– ช่วยให้คุณกำหนดเกณฑ์อย่างชัดเจนในการประเมินระดับความสมเหตุสมผลของการตัดสินใจขององค์กร สาระสำคัญของมันคือการพัฒนาคำอธิบายทางคณิตศาสตร์ กราฟิก หรือคอมพิวเตอร์อย่างเป็นทางการของการกระจายอำนาจและความรับผิดชอบในองค์กร

เราสามารถเสนอลำดับขั้นตอนต่อไปนี้เมื่อพัฒนาโครงสร้างการจัดการองค์กร:

การเลือกตัวเลือกที่มีประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับโครงสร้างองค์กรและการผลิต

การกำหนดขนาดที่เหมาะสมและจำนวนแผนกของการผลิตหลักและความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง

การกำหนดขนาดและแผนกที่เหมาะสมของการผลิตเสริมและบริการ

การเลือกประเภทและพัฒนาร่างแผนภาพโครงสร้างการจัดการองค์กร

การกำหนดจำนวนขั้นตอนที่ต้องการ

การสร้างรายการและเนื้อหาของฟังก์ชันการจัดการเฉพาะ

การออกแบบบุคลากรสายงานของอุปกรณ์ควบคุม

การกำหนดขอบเขตงานและจำนวนพนักงานที่จำเป็นสำหรับแต่ละหน้าที่การจัดการเฉพาะ

การกระจายจำนวนบุคลากรตามระดับผู้บริหาร

การก่อตัวของหน่วยโครงสร้างและหน่วยของเครื่องมือการจัดการตามความเชี่ยวชาญและขอบเขตกิจกรรมขององค์กร (นักแสดง กลุ่ม แผนก บริการ) และเงื่อนไขอื่น ๆ

การพัฒนากฎระเบียบเกี่ยวกับแผนก หน่วยงาน ลักษณะงาน การอภิปรายและการอนุมัติ

การคำนวณตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของโครงสร้างการจัดการที่ออกแบบ

การสร้างการอยู่ใต้บังคับบัญชา การเชื่อมต่อ และพัฒนาแผนผังโครงการโครงสร้างการจัดการ

ขั้นตอนที่สามคือการประเมินประสิทธิผลของโครงสร้างการจัดการองค์กร.

ระดับของความสมบูรณ์แบบของโครงสร้างองค์กรนั้นแสดงออกมาจากความเร็วของระบบการจัดการการผลิตและในผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายระดับสูงของกิจกรรมขององค์กร

ประสิทธิผลของการจัดการสามารถประเมินได้ตามระดับของการปฏิบัติงาน ความน่าเชื่อถือ และองค์กรของระบบการจัดการ ความเร็ว และความเหมาะสมของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร เพื่อประเมินประสิทธิผลของโครงสร้างการจัดการ สามารถใช้ค่าสัมประสิทธิ์ (ตัวบ่งชี้) ต่อไปนี้:

1) ปัจจัยด้านประสิทธิภาพ, กำหนดโดยสูตร

ถึง เอ่อ =อี ร /ซ ย , (7.5.1)

ที่ไหน อี ร – ผลประจำปีที่ได้รับจากการทำงานของโครงสร้างการจัดการ พันรูเบิล ซี ที่ – ค่าใช้จ่ายในการจัดการพันรูเบิล

2) ค่าสัมประสิทธิ์ประสิทธิภาพการจัดการกำหนดโดยแบบฟอร์ม

, (7.5.2.)

ที่ไหน ถาม ย – ค่าใช้จ่ายในการจัดการพันรูเบิล ล ภาวะฉุกเฉิน – ส่วนแบ่งของจำนวนผู้บริหารในจำนวนพนักงานทั้งหมด เอฟ ม – ผลิตภาพทุน (ต้นทุนคงที่และเงินทุนหมุนเวียนต่อพนักงาน) อี ของ – ผลตอบแทนจากกองทุน (ต้นทุนการผลิตต่อหน่วยของสินทรัพย์ถาวร)

ท้ายที่สุดแล้ว งานทั้งหมดเกี่ยวกับการออกแบบโครงสร้างการจัดการนั้นขึ้นอยู่กับการพัฒนาทิศทางสำหรับการปรับปรุง ซึ่งเป็นหนึ่งในวิธีที่สำคัญที่สุดในการเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมการจัดการ

7.6. โครงสร้างองค์กรขององค์กร

เราได้ตรวจสอบโครงสร้างของระบบที่ได้รับการจัดการ (การผลิต) และระบบควบคุมอย่างต่อเนื่องซึ่งจากมุมมองของไซเบอร์เนติกส์เป็นส่วนหนึ่งขององค์กรในฐานะระบบการจัดการ ตอนนี้จำเป็นต้องรวมทั้งสองโครงสร้าง (โครงสร้างการผลิตขององค์กรและโครงสร้างการจัดการองค์กร) ให้เป็นหนึ่งเดียว (รูปที่ 7.6.1):

ข้าว. 7.6.1.

โครงสร้างองค์กรขององค์กร –นี่คือการสังเคราะห์โครงสร้างการผลิตและโครงสร้างการจัดการ

ระบบการผลิตมีโครงสร้างหลายอย่างที่เกิดขึ้นในระดับ (ขั้นตอน) ของการผลิตและมีคุณสมบัติที่โดดเด่นในตัวเอง ตัวอย่างเช่น โครงสร้างองค์กรและการผลิตของเวิร์กช็อปประกอบด้วยส่วนการผลิต และโครงสร้างองค์กรและการผลิตของส่วนประกอบด้วยสถานที่ทำงานสำหรับผู้ปฏิบัติงานในกระบวนการแรงงาน

ระบบควบคุมซึ่งสะท้อนถึงโครงสร้างของการผลิตนั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยโครงสร้างหลายหลากที่ช่วยให้มั่นใจในการจัดการวัตถุในระดับต่างๆ ของระบบลำดับชั้น ดังนั้นเวิร์กช็อป (และยิ่งกว่านั้น แต่ละเวิร์กช็อปแยกกัน) จึงมีโครงสร้างการจัดการองค์กรของตัวเอง ซึ่งไม่เหมือนกับโครงสร้างการจัดการที่ไซต์การผลิตมีเลย

แผนภาพโครงสร้างองค์กรโครงสร้างขององค์กรและส่วนต่างๆ (องค์ประกอบ) อธิบายโดย "ภาษาไดอะแกรม" ซึ่งทำหน้าที่เป็นเครื่องมือที่มองเห็นได้ในการสะท้อนบนกระดาษ เซลล์โครงสร้างทั้งหมด (หน่วย, แผนก), ระดับของลำดับชั้นของการผลิต (และการจัดการ) และ ความสัมพันธ์ของการอยู่ใต้บังคับบัญชา

การเชื่อมต่อดังกล่าวมีสองประเภท:

การเชื่อมต่อเชิงเส้น

การเชื่อมต่อการทำงาน

ช่องทางการสื่อสารเชิงเส้นให้บริการแก่ผู้จัดการสายงาน (ผู้อำนวยการ, เจ้าหน้าที่, ผู้จัดการร้าน, หัวหน้าฝ่ายผลิต, หัวหน้าคนงาน) การสื่อสารโดยตรงและข้อเสนอแนะจะดำเนินการผ่านช่องทางนี้ (สาย) ช่องทางการสื่อสารตามสายงานให้บริการแก่ผู้จัดการสายงาน (หัวหน้าฝ่ายบริการ แผนก ภาคส่วน ฯลฯ) และผู้เชี่ยวชาญ (นักเทคโนโลยี นักออกแบบ นักเศรษฐศาสตร์ ทนายความ ฯลฯ)

การสร้างไดอะแกรมโครงสร้างองค์กรยังไม่ได้รับการควบคุมอย่างเข้มงวด ดังนั้นจึงมีไดอะแกรมต่างๆ มากมายทั้งในรูปภาพแนวตั้ง (กะทัดรัดมากขึ้น) และแนวนอน (ยืดออก) อย่างไรก็ตามแผนภาพโครงสร้างควรสะท้อนถึงขั้นตอน (ระดับ) ของการผลิตและการจัดการอย่างชัดเจนโดยมีลิงก์ (เซลล์) อยู่ในนั้น ในกรณีส่วนใหญ่โครงสร้างองค์กรขององค์กรจะมีโครงสร้างสามระดับ (รูปที่ 7.6.2) ):

ข้าว. 7.6.2.

เพื่อให้แสดงแผนผังของโครงสร้างองค์กรขององค์กรคุณสามารถเสนอโครงร่างประเภทหนึ่งที่ประกอบด้วยบรรทัดที่มีลิงก์แผนกเซลล์:

การพัฒนาไดอะแกรมของโครงสร้างองค์กรขององค์กรเป็นกระบวนการสร้างสรรค์ที่มีปัญหาทางเทคนิคบางประการหากเรากำลังพูดถึงองค์กรขนาดใหญ่ที่มีแผนกและลิงก์หลายร้อยแผนกที่ต้องวางบนไดอะแกรมตามกฎที่กำหนด ในกรณีนี้บ่อยครั้งแผนภาพจะแสดงโครงสร้างการจัดการในระดับสูงสุด (ผู้อำนวยการ, เจ้าหน้าที่, หัวหน้าฝ่ายบริการผู้เชี่ยวชาญ, แผนก, สำนัก) และระบุสายการประชุมเชิงปฏิบัติการโดยไม่ต้องขยายโครงสร้างซึ่งเป็นแผนภาพที่วาดขึ้น แต่ละการประชุมเชิงปฏิบัติการ

สำหรับองค์กรขนาดเล็ก การพัฒนาแผนผังองค์กรไม่ใช่เรื่องยากในทางเทคนิค แผนภาพดังกล่าวมักจะแสดงทั้งหมดโดยไม่มีข้อยกเว้น แผนก หน่วย เซลล์ที่มีอยู่ในองค์กร ตามกฎสำหรับการนำเสนอในแผนภาพโครงสร้างองค์กร (เส้นโครงสร้าง ขั้นตอน การเชื่อมต่อเชิงเส้นและการทำงาน) แผนภาพโครงสร้างองค์กรขององค์กรไม่เพียงแต่ให้ภาพที่ชัดเจนของโครงสร้างเท่านั้น แต่ยังทำหน้าที่เป็นวัตถุที่สำคัญที่สุดในการศึกษา การวิเคราะห์ และการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของโครงสร้างปัจจุบัน

รูปแบบการบริหารจัดการ แนวโน้มสมัยใหม่ และเครื่องมือในการสร้างองค์กร พิมพ์- b) ดำเนินการโดยดำเนินการชั่วคราว โครงสร้าง... ถูกบันทึกไว้ในระเบียบการ แนวคิดและ โครงสร้างวิธีการทางนิติวิทยาศาสตร์ ระเบียบวิธี...