ใน โลกสมัยใหม่หากไม่มีการปรับปรุงความรู้ของคุณอย่างต่อเนื่อง เป็นเรื่องง่ายมากที่จะเพิกเฉยต่อความก้าวหน้า นั่นเป็นเหตุผลที่คุณต้องหันไปหาหนังสืออัจฉริยะหรือผู้คนเป็นครั้งคราว พยายามทำความเข้าใจนวัตกรรม และอย่าลืมเรียนรู้เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ หากคุณหยุดให้พิจารณาว่าตอนนี้พวกเขาจะผ่านคุณไปเมื่อถึงทางแยกและคุณจะต้องตามให้ทัน ข้อความนี้ใช้ได้กับธุรกิจโดยสมบูรณ์ ซึ่งความกดดันทางการแข่งขันพร้อมที่จะกลืนกินคำพูดที่อ้าปากค้าง ดังนั้นในบางครั้งคุณจะต้องดูดซับแหล่งความรู้อื่นที่มีเมล็ดแห่งปัญญา

ครั้งนี้ฉันเจอหนังสือที่น่าทึ่งเกี่ยวกับการตลาด คนที่รู้จักฉันอย่างใกล้ชิดจะรู้ดีว่าฉันไม่คิดว่าการตลาดโดยทั่วไปเป็นวิทยาศาสตร์ สำหรับฉัน การตลาดเป็นเพียงแนวทางปฏิบัติในการสร้างยอดขายและทุกสิ่งที่เกี่ยวข้องกับการตลาด แต่ไม่ใช่วิทยาศาสตร์ ดังนั้นฉันจึงปฏิบัติต่อ "หนังสือเรียน" ประเภทต่างๆ เกี่ยวกับการตลาดด้วยความสงสัยอย่างมาก เนื่องจากผู้เขียนของพวกเขาไม่ต้องการเติมเต็มหัวของผู้อ่านด้วยความรู้ที่เป็นประโยชน์ แต่ควรใส่กระดาษสีเขียวกรอบมากขึ้นในกระเป๋าของพวกเขา แต่หนังสือของ Niraj Jawar ซึ่งตีพิมพ์ในฉบับภาษารัสเซียภายใต้ชื่อ “Ideal Marketing” สิ่งที่นักการตลาด 98% ลืมไป” เป็นข้อยกเว้นที่น่ายินดี ไม่ หลังจากการตีพิมพ์ “Ideal Marketing” การตลาดไม่ได้เกิดขึ้นเพียงชั่วข้ามคืน ระเบียบวินัยทางวิทยาศาสตร์แต่แนวปฏิบัติและข้อโต้แย้งที่นำเสนอโดยผู้เขียนในหนังสือเล่มนี้คุ้มค่าที่จะทำความคุ้นเคยกับแม้แต่ผู้อ่านที่มีความคิดเชิงลบมากที่สุดและมีประสบการณ์ในการเป็นผู้นำพรรคที่อยู่เบื้องหลังเขา

ในหนังสือ “การตลาดในอุดมคติ. สิ่งที่นักการตลาด 98% ลืมไป” ผู้อ่านจะค่อยๆ จมอยู่กับการตระหนักว่าโลกมีการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยนับตั้งแต่สมัยของอดัม สมิธและเฮนรี ฟอร์ด และในแง่ของธุรกิจ ซึ่งมีข้อยกเว้นที่หายาก กฎหมายที่แตกต่างกันเล็กน้อยเริ่มใช้เมื่อกว่าร้อยหรือสองร้อยปีก่อน

จุดสนใจหลักของหนังสือของ Neeraj Dawar คือการเปลี่ยนจุดเน้นของความพยายามขององค์กรในการโปรโมตผลิตภัณฑ์หรือบริการของตน จากตัวผลิตภัณฑ์ไปสู่แบรนด์และความต้องการของผู้บริโภค คำแถลงนี้ถูกมองผ่านมุมมองทางประวัติศาสตร์และผ่านการดูตัวอย่างย้อนหลังกับบริษัทเฉพาะเจาะจงจากโลกแห่งความเป็นจริง เมื่อคุณอ่านตัวอย่าง เรื่องราวชีวิตของบริษัทขนาดใหญ่และขนาดเล็ก คุณจะแปลกใจว่าการตัดสินใจง่ายๆ ของฝ่ายบริหารสามารถทำลายบริษัทบางแห่งและทำให้บริษัทอื่นยกย่องได้อย่างไร จากหนังสือเล่มนี้ ผู้อ่านจะได้เรียนรู้ว่าเหตุผลเชิงกลยุทธ์ใดที่ Kodak หายไปจากตลาด และในทางกลับกัน Lexar และ Apple ก็ขึ้นสู่จุดสูงสุด

สิ่งพิมพ์มีความสดใหม่ผู้เขียนตีพิมพ์หนังสือเล่มนี้ในปี 2558 และในปี 2559 ก็วางจำหน่ายบนชั้นวางของร้านค้าในประเทศแล้ว และเนื่องจากปัจจุบัน Nijjar กำลังสอนอยู่ที่โรงเรียนธุรกิจแห่งหนึ่งในอเมริกาเหนือ เราจึงสามารถพูดได้ว่าการอ่านเนื้อหาของหนังสือจะทำให้คุณได้รับความรู้ล่าสุด ซึ่งขณะนี้กำลังเติมเต็มความคิดของผู้ฟังหนึ่งในนั้น โรงเรียนที่ดีที่สุดในโลก. และเชื่อฉันเถอะว่าความรู้นั้นแพงมาก!

หนังสือเล่มนี้อ่านง่ายมาก และความรู้จะถูกจัดเก็บไว้ในหัวของคุณ มากกว่าสองร้อยหน้าบินเข้าสู่ subcortex ในเวลาไม่กี่ชั่วโมง ฉันขอแนะนำให้อ่านมันมาก!

คำไม่กี่คำเกี่ยวกับผู้เขียน

Niraj Dawar เป็นศาสตราจารย์ฝึกหัดในภาควิชาการตลาดที่ Ivey Business School ในแคนาดา โรงเรียนเตรียมผู้จัดการและผู้บริหารอย่างเต็มรูปแบบ ตั้งแต่ระดับปริญญาตรีสาขาบริหารธุรกิจไปจนถึงการฝึกอบรมในแต่ละโปรแกรมสำหรับผู้จัดการที่มีอยู่เพื่อปรับปรุงระดับการศึกษาของพวกเขา ในขณะที่เขียน Niraj สอนหลักสูตรสามหลักสูตรพร้อมกัน: กลยุทธ์แบรนด์ กลยุทธ์การตลาด และกลยุทธ์ตลาดเกิดใหม่

อย่าแปลกใจเลย มันเป็นชื่อที่แปลกสำหรับศาสตราจารย์ในแคนาดา Niraj เป็นชาวอินเดียและได้รับการศึกษาขั้นพื้นฐานในอินเดีย ซึ่งสะท้อนให้เห็นในหลักสูตรหนึ่งของเขา จะมีใครอีกบ้างที่สามารถสร้างกลยุทธ์การทำกำไรสำหรับตลาดเกิดใหม่ได้ หากไม่ใช่ผู้ที่เติบโตในอินเดีย อินเดียเป็นหนึ่งในกลุ่มที่มีการพัฒนาอย่างมีพลวัตมากที่สุดมาหลายทศวรรษ เช่นเดียวกับรัสเซีย หากคุณต้องการทราบข้อมูลเพิ่มเติมเล็กน้อยเกี่ยวกับ Niraj ผู้เขียนจะดูแลบล็อกซึ่งมีการตีพิมพ์ชีวประวัติของเขา ไม่กว้างขวางเกินไป แต่เพียงพอที่จะตระหนักว่าศาสตราจารย์ดาวาร์คือบุคคลที่รู้ว่าเขาเขียนเกี่ยวกับอะไรและเขาสอนอะไรนักเรียนของเขา

อย่างไรก็ตาม หนังสือในรัสเซียขายถูกกว่าในสหรัฐอเมริกาถึงสามเท่า รับสิทธิ์รับฟรีสุดคุ้ม!

สถานที่สำหรับแผ่นโกง

ฉันได้ให้คำแนะนำในการอ่านหนังสือแล้วและพูดสองสามคำเกี่ยวกับผู้แต่ง และตอนนี้ก็ถึงเวลาสำหรับสูตรโกงเล็ก ๆ เพื่อที่ตัวคุณเองจะได้ไม่ลืมประเด็นหลักและผู้อ่านก็มีบางอย่างที่ต้องพิจารณาและทำความคุ้นเคยกับคำพูดต่างๆ อย่างไรก็ตาม แต่ละคำพูดคือจุดสนับสนุน ซึ่งเป็นหนึ่งในความคิดของผู้เขียนที่เขาสร้างหลักฐาน และคำพูดด้านล่างในข้อความก็เพียงพอแล้ว

ผู้นำธุรกิจทุกคนควรถามตัวเองด้วยคำถามสามข้อต่อไปนี้ คำตอบจะช่วยให้คุณทราบว่า “จุดศูนย์ถ่วง” ของธุรกิจของพวกเขาอยู่ที่ไหน:

• อะไรเป็นสาเหตุส่วนใหญ่ของคุณ ต้นทุนคงที่? สำหรับการผลิต การวิจัยและพัฒนา หรือกิจกรรมที่มุ่งดึงดูด รักษา และความพึงพอใจของผู้บริโภค?
• ขั้นตอนใดที่คุณทำทำให้ผู้บริโภคให้ความสำคัญมากที่สุด พวกเขามีแนวโน้มที่จะจ่ายเบี้ยประกันภัยเพื่ออะไรมากที่สุด? อะไรคือสาเหตุของความภักดีของพวกเขา? กิจกรรมนี้จัดอยู่ในกลุ่มผลิตภัณฑ์-ผู้บริโภคตรงไหน?
• ความได้เปรียบในการแข่งขันของคุณอยู่ที่ไหนในช่วงนี้? แล้วความแตกต่างในระยะยาวของบริษัทของคุณล่ะ?

สิ่งแรกที่คุณต้องเริ่มวิเคราะห์ธุรกิจ "ของคุณ" คือสิ่งที่คุณมุ่งเน้นจริงๆ คำถามสำคัญเพียงสามข้อจะช่วยในเรื่องนี้ จากคำตอบ ฉันสามารถสรุปได้ว่าธุรกิจของฉันในช่วงเวลาของการปฏิวัติทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ยังคงมุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์เพียงอย่างเดียว คุณทำอะไรได้บ้าง? สตาร์ทอัพอีกรายหนึ่ง คุณต้องสร้างผลิตภัณฑ์ ลงทุนในการวิจัยและพัฒนา สร้างตลาด และผู้บริโภคกำลังรอ...

กล่าวอีกนัยหนึ่ง มูลค่าที่ผู้บริโภคจ่ายนั้นไม่เพียงแต่มาจากรายการซื้อจริงเท่านั้น แต่ยังมาจากสถานการณ์ที่ทำการซื้อนี้ด้วย

มูลค่าลูกค้า = อะไร + อย่างไร

คำพูดนี้เป็นเรื่องเกี่ยวกับความจริงที่ว่า Coca-Cola กระป๋องเดียวกันซึ่งเป็นหนึ่งในแบรนด์ที่แพงที่สุดในโลกหากไม่ใช่แบรนด์ที่แพงที่สุดในโลกสามารถซื้อได้ในราคาถูกมากที่คลังสินค้าขายส่งและมีราคาแพงกว่าประมาณสิบเท่าใน ตู้จำหน่ายสินค้าอัตโนมัติในวันฤดูร้อนในสวนสาธารณะ ดูเหมือนว่าจะเป็นผลิตภัณฑ์ชนิดเดียวกัน แต่ผู้ซื้อยินดีจ่ายเงิน ราคาที่แตกต่างกัน! และโคล่ากระป๋องเดียวกันในเครื่องจักรแช่เย็นและอยู่กลางทะเลทรายนูเบียจะมีราคาสูงกว่าราคาขายส่งเป็นร้อยเท่า

ข้อมูลนี้มีคุณค่าอย่างยิ่ง

แต่หลายคนกลับลืมคุณค่าของข้อมูลไป และบางคนถึงกับมีนิสัยที่ไม่ดีในการรับข้อมูลฟรี ๆ นั่นก็คือเพื่ออะไรก็ตาม ข้อมูลมีคุณค่าไม่เพียงแต่ในรูปแบบโดยตรงเท่านั้น เช่น ข้อมูลเกี่ยวกับราคา หลักทรัพย์ในตลาดหลักทรัพย์แต่ทางอ้อมด้วย หากบริษัทของคุณทำงานอย่างใกล้ชิดกับลูกค้าและได้รับข้อมูลบางอย่างจากพวกเขา เช่น ข้อกำหนดสำหรับคำสั่งซื้อ ข้อมูลนี้ก็ถือเป็นข้อมูลเช่นกัน และอาจมีคุณค่ามากหากนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์ ไม่ใช่เพื่ออะไรตลาดยังคงคึกคักกับแนวคิด BigData แต่ข้อมูลเพียงเล็กน้อยก็มีคุณค่าได้ ลูกค้าของคุณคือแหล่งข้อมูลของคุณ เป็นซัพพลายเออร์ของข้อมูลที่ไม่ซ้ำใคร และคุณเป็นศูนย์กลางและสามารถรวบรวมข้อมูล บีบข้อมูลอันมีค่าออกมา ซึ่งลูกค้าของคุณยินดีจ่ายเงินเพิ่มให้คุณ! เช่น ขายเมล็ดพืชเพื่อการเพาะปลูก คุณขายได้มาก คุณมีลูกค้าหลายพันรายในภูมิภาคของคุณ และคุณมีข้อมูลพิเศษเกี่ยวกับประเภทของธัญพืชที่ลูกค้าของคุณจะเติบโตในภูมิภาคของคุณ และจากนี้จะสามารถคาดการณ์ต้นทุนได้ ประเภทเฉพาะธัญพืชในฤดูใบไม้ร่วง และหากคุณข้ามความรู้ไปกับ...

ผู้ซื้อยินดีจ่ายในราคาที่ค่อนข้างสูงเพื่อลดความเสี่ยง

นี่เป็นอีกทางเลือกหนึ่งสำหรับการใช้และสร้างรายได้จากข้อมูลจากลูกค้าของคุณเอง ด้วยการขายต้นกล้าไม้ผลให้กับฟาร์มของรัฐสำหรับผู้บริโภคโดยเฉพาะ คุณจะรู้ได้อย่างน่าเชื่อถือว่าพวกเขาจะปลูกในพื้นที่ใด จากนั้นคุณสามารถรวบรวมสถิติว่าต้นกล้าหยั่งรากในดินเฉพาะได้อย่างไร และคุณจะสามารถออกคำแนะนำให้กับผู้ซื้อผลิตภัณฑ์ของคุณรายต่อไปตามข้อมูลทางสถิติที่รวบรวมในช่วงเวลาก่อนหน้าได้ หัวข้อข้อมูลที่ลูกค้าสร้างขึ้นสามารถพัฒนาได้เกือบไม่มีกำหนด และท้ายที่สุด พวกเขาไม่ได้ขายต้นกล้าอีกต่อไป แต่เป็นแอปเปิ้ลจากต้นแอปเปิลในอนาคตที่ปลูกบนที่ดินของผู้ซื้อ ในกรณีนี้ผู้ซื้อจะปราศจากความเสี่ยงมากมายและพร้อมที่จะจ่ายราคาที่สูงกว่ามากสำหรับผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายที่เขาต้องการ!

ในกรณีที่แหล่งที่มาหลักของความได้เปรียบในการแข่งขันคือพนักงาน (เช่นในหลายบริษัทในซิลิคอนวัลเลย์) มีการตกแต่งภายในสำนักงานที่สะดวกสบาย โรงยิมทันสมัย ​​สตูดิโอโยคะ ห้องพักผ่อน จัดส่งอาหารกลางวันแบบกูร์เมต์แบบด่วน วันหยุด และชั่วโมงการทำงานที่ยืดหยุ่น ตัวอย่างเช่น Facebook ยังให้บริการซักรีดแก่พนักงานอีกด้วย

สิ่งนี้เป็นจริงไม่เพียงแต่สำหรับ Silicon Valley เท่านั้น แต่ยังรวมถึงซิลิโคนด้วย อย่างไรก็ตาม พนักงานถือเป็นรากฐานที่สำคัญขององค์กรในโลกหลังยุคอุตสาหกรรม ท้ายที่สุดแล้ววิธีการผลิตหลักใน บริษัท ดังกล่าวคือคนพนักงานที่มีคุณสมบัติซึ่งจำเป็นต้องกำจัดฝุ่นและจัดเตรียมสภาพการทำงานที่สะดวกสบายให้พวกเขาเพื่อที่พวกเขาจะได้ไม่คิดที่จะย้ายไปที่ บริษัท อื่นเพียงเพราะ มีเชฟส่วนตัวคอยเตรียมอาหารกลางวันให้พนักงาน-กุ๊ก

กลยุทธ์การถ่ายโอนและการเชื่อมโยงจะมีประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีอุปสรรคทางกายภาพหรือทางจิตวิทยาต่อผู้บริโภคในการเรียนรู้จากกันและกันหรือในการเข้าถึงส่วนอื่น ๆ ของตลาด เช่น ระยะทาง ขอบเขตอุตสาหกรรม อคติ การขาดข้อมูล ผู้ขายช่วยลดช่องว่างของข้อมูล ช่วยให้เข้าถึงความรู้และโซลูชัน ประหยัดเวลา ความพยายาม และพลังงานของลูกค้า คุณลักษณะทั่วไปของกลยุทธ์การถ่ายโอนและการเชื่อมโยงทั้งหมดคือการลดต้นทุนการค้นหา การประเมิน การเปรียบเทียบ และการตัดสินใจของผู้บริโภค ตลอดจนความเสี่ยงในการตัดสินใจเลือกที่ผิด

กลยุทธ์การถ่ายโอนและเชื่อมโยงเป็นวิธีการพัฒนาตลาด การดึงดูดและรักษาลูกค้าที่เข้าใจยากกว่าอยู่แล้ว สาระสำคัญของ "การถ่ายโอนและการเชื่อมโยง" คือการให้ข้อมูลอันมีค่าแก่ลูกค้าในพื้นที่อื่นจากลูกค้ารายอื่น เมื่อแนะนำให้ลูกค้าธนาคารเปิดบัตรประเภทพิเศษสำหรับบัญชีที่เพิ่งเปิดใหม่ นายธนาคารจะต้องอาศัยกิจกรรมของผู้บริโภคในกลุ่มผู้บริโภคที่คล้ายคลึงกัน จำอเมซอนได้ไหม? พวกเขาเริ่มต้นอย่างแม่นยำเพราะพวกเขาส่งต่อความต้องการของลูกค้ารายอื่น ๆ ให้กับลูกค้าซึ่งช่วยกระตุ้นยอดขายเพิ่มเติม เราซื้อหนังสือเกี่ยวกับปั๊ก และระบบจะบอกคุณว่าผู้ที่สนใจหนังสือเกี่ยวกับปั๊กก็ซื้อภาพยนตร์เรื่อง "The Texas Chainsaw Massacre" ด้วย เพียงเท่านี้คุณก็ซื้อหนังแนวนี้ด้วยเพราะคนรักปั๊กก็เป็นเช่นนั้น Netflix ทำงานในลักษณะเดียวกัน ฉันดูภาพยนตร์หรือละครโทรทัศน์ เขียนรีวิว และได้รับคำแนะนำเพิ่มเติม คุณนั่งมองต่อไป

ฟังก์ชันการถ่ายโอนข้อมูลควรกลายเป็นแบบรวมศูนย์ และไม่ใช่ความคิดริเริ่มของพนักงานที่กล้าได้กล้าเสียและต่อเนื่องของแผนกบริการลูกค้า

และฉันจะเสริมว่าบริษัทที่ไม่เห็นคุณค่าและไม่เข้าใจคุณค่าของข้อมูลไม่ช้าก็เร็วต้องเผชิญกับแรงกดดันทางการแข่งขันที่รุนแรงจนพวกเขาถูกบังคับให้หันเหความสนใจไปที่ด้านอื่นหรือออกจากตลาด แต่ในกรณีที่พวกเขารักและเห็นคุณค่าของข้อมูล พวกเขาจงใจรวบรวม จำแนกประเภท และวิเคราะห์ข้อมูลนั้น ในบริษัทดังกล่าว แผนกการจัดการความรู้ทั้งหมดเกิดขึ้น ดังนั้นความรู้นั้นจึงยังคงอยู่ในบริษัท แม้ว่าพนักงานเชิงรุกจะลาออกไปก็ตาม

แน่นอนว่ารถยนต์เยอรมันแข่งขันกันเอง แต่ก็มีเป้าหมายร่วมกัน: เพื่อรักษาความเชื่อของผู้บริโภคให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในความเหนือกว่าของวิศวกรชาวเยอรมันในตำนานเหนือคู่แข่งในต่างประเทศ ด้วยความเชื่อมั่นนี้ต้นกำเนิดของรถยนต์ในเยอรมันจึงกลายเป็นเกณฑ์บังคับเมื่อสร้างชุดตัวเลือกที่อยู่ระหว่างการพิจารณา

ใช่ ใช่ นี่คือข้อได้เปรียบสีทองที่ไม่มีอยู่จริง ซึ่งได้รับการสร้างขึ้นอย่างระมัดระวังโดยนักการตลาดและผู้จัดการลูกค้า ใช้เวลาเพียง 300 ครั้งในการสนทนากับลูกค้าเพื่อบอกว่าทีวีของคุณมีลักษณะเหมือนโทรทัศน์มากที่สุดในบรรดาทีวีทั้งหมด ซึ่งลูกค้าก็จะเชื่อในที่สุด จากนั้นเขาจะเริ่มเล่าเรื่องที่เขาได้ยินให้ทุกคนฟัง การติดต่อทางสังคม. อะไร คุณเกลียดความคิดที่ว่ารถยนต์จากเยอรมนีไม่ได้ดีไปกว่ารถจากประเทศอื่น ๆ หรือไม่? วิธีการทางการตลาดของตัวแทนจำหน่ายรถยนต์สัญชาติเยอรมันติดอยู่ในตัวคุณอย่างเหนียวแน่น

นี่คือวิธีการสร้างเกณฑ์ในการประเมินผลิตภัณฑ์โดยผู้บริโภค พวกเขาถูกสร้างขึ้นโดยผู้นำหรือบริษัทแรกๆ ที่เข้าสู่ตลาด จากนั้นทุกคนก็เริ่มเล่นตามทำนองของพวกเขา แล้ว “ฝรั่งเศส” ควรทำอย่างไรหากถูกเปรียบเทียบกับ “เยอรมัน”? ท้ายที่สุดแล้วพวกเขาจะไม่เป็น "ชาวเยอรมัน" ไม่ว่าในกรณีใด ๆ และนี่ไม่ใช่แค่เรื่องของความภาคภูมิใจของชาติเท่านั้น เลยต้องเอาอย่างอื่นมา เช่น การออกแบบที่ประณีตหรืออย่างอื่น

เอฟเฟกต์เครือข่ายถือเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันแบบคลาสสิกในระดับผู้บริโภค ตั้งอยู่ในระนาบตลาด มีการกระจาย (ไม่สามารถชี้ด้วยนิ้วได้ มองไม่เห็น มีอยู่ในความสัมพันธ์เชิงสาเหตุระหว่างผู้บริโภค) และยากต่อการคัดลอก

มากไปกว่านั้น ระดับสูงสำหรับการชนะและรักษาลูกค้าสามารถเรียกได้ว่าเป็นสิ่งที่เรียกว่า ผลกระทบจากเครือข่าย เครือข่ายในที่นี้หมายถึงจำนวนผู้ที่สมัครเป็นสมาชิกของผลิตภัณฑ์หรือบริการนั้นๆ บริษัทที่เข้าสู่ตลาดบางแห่งถูกบังคับให้ดึงดูดผู้บริโภคและได้รับมวลที่สำคัญ มิฉะนั้นจะเผชิญกับความล้มเหลวทางการแข่งขัน ตัวอย่างที่โดดเด่น- ผู้ให้บริการโทรศัพท์มือถือที่เปรียบเทียบตัวเองกับฐานสมาชิกเป็นหลัก หากผู้ให้บริการบางรายต้องการนำหน้าคนอื่นๆ เขาขอแนะนำการสื่อสารฟรีและไม่จำกัดระหว่างสมาชิกของเขา ไม่สามารถปฏิเสธค่าสำหรับผู้ใช้ปลายทางได้ แต่จะใช้ได้ก็ต่อเมื่อเครือข่ายนี้ (ใช่แล้ว เครือข่าย) มีจำนวนสมาชิกเพียงพอ อีกตัวอย่างหนึ่งด้วย สังคมออนไลน์. ไม่ว่าเครือข่ายจะดีแค่ไหน ถ้าเพื่อนของคุณไม่ได้อยู่ เครือข่ายนั้นก็จะถูกลืมเลือน ไม่มีใครจะนั่งอยู่ที่นั่นเป็นเวลาหลายชั่วโมงและหลายวัน

การวิจัยเศรษฐศาสตร์พฤติกรรมแสดงให้เห็นอย่างสม่ำเสมอว่า โดยเฉลี่ยแล้ว เจ้าของต้องการสินค้าชิ้นหนึ่งที่ตนเป็นเจ้าของเป็นสองเท่าของราคาที่พวกเขาจะจ่ายเพื่อซื้อสินค้าชิ้นเดียวกัน

ข้อสังเกตนี้บันทึกไว้ในภูมิปัญญาชาวบ้านด้วยซ้ำว่า “คุณยืมจากคนอื่น แต่คืนให้ของคุณเอง!” และแท้จริงแล้ว ปรากฎว่าสำหรับคนสิ่งของที่พวกเขาคุ้นเคยและครอบครองอยู่แล้วนั้นมีค่ามากกว่า ด้วยเหตุนี้เองที่ผู้คนเริ่มขายอพาร์ทเมนต์ที่ไม่ต้องการอีกต่อไปในราคาที่สูงเกินจริงโดยเจตนา จากนั้นพวกเขาก็ค่อยๆลดความอยากอาหารลง

Apple ไม่ได้ถามผู้บริโภคว่าพวกเขาต้องการหน้าจอสัมผัสหรือไม่ จุดเริ่มต้นของบริษัทในตลาดสมาร์ทโฟนที่มีการแข่งขันสูงคือความปรารถนาที่จะกำหนดความต้องการของผู้บริโภคสำหรับหน้าจอสัมผัสนี้ เปลี่ยนอินเทอร์เฟซบนหน้าจอเป็นเกณฑ์การซื้อหลัก และบังคับให้คู่แข่งปฏิบัติตามเส้นทางเดียวกันหรือไม่เหลืออะไรเลย แต่กับดักนั้นซ่อนอยู่: บรรดาผู้ที่ติดตามผู้นำจะต้องถูกมองว่าเป็น "รอง" ในสายตาของสาธารณชนอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ไม่ใช่ผู้บริโภค แต่คุณต่างหากที่ต้องตัดสินใจว่าจะสร้างเกณฑ์อะไร!

นี่ไง! การทำตลาดล้วนๆ! Apple ก็สามารถสร้างตลาดสมาร์ทโฟนได้อย่างแท้จริงด้วย หน้าจอสัมผัส. ใช่ ก่อน Apple ยังคงมี Microsoft แต่ตอนนี้ WinPhone อยู่ที่ไหน และ iPhone อยู่ที่ไหน! สร้างตลาดใหม่ ช่องทางใหม่ เป็นผู้บุกเบิกที่นั่น และกำหนดเกณฑ์ของคุณเอง การให้คะแนนของผู้บริโภค! ใช่! แค่นี้คุณก็ทำได้!

หนึ่งในเหตุผลที่บริษัทต่างๆ ตกหลุมพรางของการพยายามสร้างผลงานให้เหนือกว่า คู่แข่งที่แข็งแกร่งตามเกณฑ์ที่ตนตั้งขึ้นเองแทนที่จะเปลี่ยนองค์ประกอบของเกณฑ์เองมีดังนี้ คุ้มครับ วิจัยการตลาดค้นพบว่าลูกค้าให้ความสำคัญกับเกณฑ์ A และ B และวิธีที่เกณฑ์เหล่านี้เริ่มถือว่าไม่มีการเปลี่ยนแปลงในทันที

นั่นคือสิ่งที่มันเป็น แทนที่จะใช้ความพยายามและแตกต่างท่ามกลางผู้เลียนแบบไร้ใบหน้าที่อยู่ข้างหลังผู้นำ หลายคนชอบพับอุ้งเท้าและนั่งโดยไม่ต้องเสี่ยงกับเก้าอี้เป็นเวลาหลายปี

กล่าวถึงทั้งกลุ่มเป้าหมายของคุณ (ผู้ที่มีแนวโน้มจะซื้อผลิตภัณฑ์ของคุณมากที่สุด) และแกลเลอรี่ของคุณ - แต่ด้วยข้อความที่แตกต่างกัน ผู้ที่เป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มเป้าหมายจะต้องได้รับการชี้แนะตามลำดับชั้นของความสัมพันธ์ ได้แก่ การยอมรับ ความรู้ ความชอบ ความชอบ ความเชื่อ การซื้อ และความเป็นเจ้าของ นอกจากนี้ แต่ละขั้นตอนยังต้องการการสื่อสารที่มีการสอบเทียบอย่างแม่นยำอีกด้วย แต่ "แกลเลอรี" ต้องการเพียงสองขั้นตอนแรกเท่านั้น (การรับรู้และความรู้) เพื่อให้เอฟเฟกต์เครือข่ายของแบรนด์เริ่มทำงานได้อย่างยอดเยี่ยม

เรากำลังพูดถึงการแบ่งกลุ่มผู้บริโภค ผู้เขียนแนะนำให้แบ่งออกเป็นสองกลุ่มเป็นอย่างน้อย อันดับแรกคือลูกค้าของคุณ ซึ่งเป็นผู้ที่จะซื้อผลิตภัณฑ์หรือบริการของคุณ และอย่างที่สอง คนอื่นๆ พวกเขาไม่ต้องการผลิตภัณฑ์หรือบริการของคุณ แต่อย่างไรก็ตาม พวกเขาสามารถและควรทำงานร่วมกับพวกเขาได้! คุณสามารถใส่มูลค่าแบรนด์ของคุณไว้ในใจของบุคคลอื่นที่ไม่ใช่ผู้บริโภคเป้าหมายของคุณได้ ดังนั้นคนรัก Lada Priora จะไม่ซื้อ Mercedes แต่พวกเขาจะคลิกลิ้นในทุกวิถีทางและโน้มน้าวสหายว่า Priora นั้นเจ๋งมาก แต่ถ้าคุณมีเงินเพียงพอคุณจะต้องซื้อ Mercedes อย่างแน่นอน และไม่ใช่ลูกค้าของคุณที่จะทำงานให้คุณ แต่จะดึงดูดลูกค้าในอนาคตของคุณ!

ทำไมผู้บริโภคถึงซื้อจากคุณ?

อีกคำถามหนึ่งที่ควรถามกับผู้นำบริษัทและหัวหน้าแผนกการตลาดทุกคน ท้ายที่สุดแล้ว ในบริษัทการค้า ทุกอย่างหมุนไปรอบ ๆ ลูกค้าและความต้องการของเขาไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง แล้วทำไมลูกค้าถึงซื้อจากคุณ? บางครั้งการตอบคำถามนี้เป็นเรื่องยากมาก บริษัทไม่รู้ว่าทำไมพวกเขาถึงซื้อจากพวกเขา? เกิดอะไรขึ้น? เพราะราคาต่ำ? เพราะประกันหุ้มเหล็ก? เพราะทำเลสะดวก? เพราะช่วงกว้าง?

หลายๆ คนคิดว่าวินัยในการจัดการเช่นการตลาดเป็นเรื่องง่าย จัดนิทรรศการ แจกหนังสือ จ้างพนักงานรับโทรศัพท์ นั่นคือทั้งหมดที่ ธุรกิจจะเหยียบย่ำขึ้นเขาอย่างก้าวกระโดด แต่ในความเป็นจริงแล้วทุกอย่างซับซ้อนกว่าเล็กน้อย ใช่ ไม่มีอะไรน่ากลัวหรือลึกซึ้งเกินไปในการทำการตลาด แต่ที่นี่คุณต้องคิดด้วยสมอง สร้างสรรค์ ค้นหา โซลูชั่นที่ไม่ได้มาตรฐาน. และหนังสือ หลักสูตร สถานศึกษา... ใช่ พวกเขาจะให้รูปแบบบางอย่างแก่คุณ แสดงแนวทาง และชี้ให้คุณไปในทิศทางที่ถูกต้อง จากนั้นทำเองโดยใช้หัวและมือเท่านั้น

ทำไมไม่มีใครชอบนักการตลาดเลย? ผู้จัดการบริษัทสนใจว่าคนฉลาดเหล่านี้ใช้เวลาทำงานไปกับอะไร ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน- เงิน; ในแผนกขาย พวกเขามองว่านักการตลาดน่าเบื่อ พวกเขาคิดเชิงนามธรรมเกินไปและเข้าใจเพียงเล็กน้อย ธุรกิจที่แท้จริง. คุณลักษณะที่พนักงานฝ่ายผลิตและพนักงานฝ่ายจัดซื้อมอบให้กับนักการตลาดนั้นไม่เหมาะสำหรับการพิมพ์เลย ปัญหาคือว่าเป็นเวลาสองทศวรรษแล้วที่ไม่มีใครถือว่าการตลาดเป็นแหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขัน ยุคแห่งการครอบงำสื่อและแบรนด์ระดับมวลชนได้ผ่านพ้นไปนานแล้ว และยุคแห่งชัยชนะทางการตลาดก็มาพร้อมกับยุคดังกล่าว ได้เปลี่ยนจากเครื่องมือเชิงกลยุทธ์มาเป็นเครื่องมือทางยุทธวิธี และต้นทุนก็ลดลงทุกไตรมาส ลองนึกถึงสาเหตุที่บริษัทของคุณแสดง (หรือไม่แสดง) ผลกำไรสูงกว่า (หรือต่ำกว่า) คู่แข่งอย่างต่อเนื่อง คุณคิดว่านักการตลาดมีบทบาทอย่างไรในเรื่องนี้

เพื่อความเป็นธรรม ควรสังเกตว่าในบางอุตสาหกรรมการตลาดยังคงได้รับความนิยม ยักษ์ใหญ่รายใหม่ทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็น Google, Amazon, Facebook และ Apple ต่างก็พึ่งพามัน มูลค่าของลูกค้าและความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทเหล่านี้ขึ้นอยู่กับข้อมูลเชิงลึกของผู้บริโภค และความสำเร็จของพวกเขาได้รับการสนับสนุนจากแบรนด์ที่ทรงพลัง ยอมรับเถอะว่า Silicon Valley ซึ่งเป็นผู้นำด้านนวัตกรรมของเศรษฐกิจโลกแห่งนี้ ได้ผ่านขั้นตอนของการพัฒนาฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ และอินเทอร์เน็ตอย่างแข็งขัน ในที่สุดก็ "ถูกแท็กซี่" ไปสู่สิ่งที่เรียกว่าขั้นตอนการตลาด นอกจากนี้ “ยุคฟื้นฟูศิลปวิทยาการตลาด” ไม่ได้จำกัดอยู่เพียงขอบเขตเท่านั้น เทคโนโลยีขั้นสูง. อิทธิพลของพระองค์ปรากฏให้เห็นในหลายอุตสาหกรรมในทุกมุมโลก บริษัทต่างๆ ที่พยายามป้องกันการละทิ้งความเป็นตัวตนของผลิตภัณฑ์ของตน ต่างให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์กับผู้บริโภคมากขึ้นเรื่อยๆ

หนังสือเล่มนี้มีไว้สำหรับผู้บริหารที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ - สำหรับซีอีโอที่ต้องการเสริมความแข็งแกร่งให้กับกลยุทธ์ผ่านการตลาด สำหรับ CFO ที่ต้องการได้รับประโยชน์มากขึ้นจากการลงทุนทางการตลาด สำหรับ CMO และผู้จัดการแบรนด์ที่ต้องการได้รับความเคารพจากเพื่อนร่วมงานมากขึ้นโดยสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันที่จับต้องได้ให้กับบริษัทของตน

ตลอด 20 ปีที่ผ่านมา ฉันโชคดีที่ได้ร่วมงานกับผู้นำของบริษัทหลายแห่งในทวีปต่างๆ และในสาขาธุรกิจที่หลากหลาย ตั้งแต่บริษัทสตาร์ทอัพไปจนถึงบริษัทข้ามชาติ เนื่องจากโลกาภิวัตน์และการแพร่กระจายอย่างรวดเร็วของเทคโนโลยีใหม่ หลายเทคโนโลยีจึงสูญเสียความได้เปรียบทางการแข่งขันแบบเดิมๆ ในหนังสือของฉัน ฉันช่วยให้ผู้จัดการกลับไปสู่พื้นฐานด้วยการถามคำถามพื้นฐาน: เหตุใดผู้บริโภคจึงซื้อสินค้าจากเราและไม่ซื้อจากคู่แข่งของเรา คำตอบดังกล่าวจะเปิดพื้นที่สำหรับการสร้างมูลค่าผู้บริโภคใหม่ๆ และสร้างแหล่งความได้เปรียบทางการแข่งขันใหม่ๆ

หนังสือส่วนใหญ่รวมทั้งของฉันด้วย คงไม่เคยได้รับการตีพิมพ์หากไม่ได้รับความช่วยเหลือจากเพื่อน ฉันขอขอบคุณ Chantal ภรรยาของฉัน ผู้เป็นแรงบันดาลใจ นักวิจารณ์ และเพื่อนของฉัน สำหรับการสนับสนุนอย่างไม่เห็นแก่ตัวของเธอ ฉันขอบคุณลูกชายที่อดทนรอให้ฉันทำงานเสร็จเพื่อที่เราจะได้ขี่จักรยานและพายเรือแคนูได้อีกครั้ง

ฉันรู้สึกขอบคุณเพื่อนร่วมงานของฉันที่ Richard Ivey Business School สำหรับการอภิปรายอย่างมืออาชีพและทบทวนต้นฉบับของฉันและสำหรับความร่วมมือที่สร้างสรรค์ของพวกเขา ขอขอบคุณเป็นพิเศษสำหรับ Mark Vandenbosch สำหรับทั้งแนวคิดที่ยอดเยี่ยมและความคิดเห็นเชิงประชดของเขา! Dean Carol Stephenson, Associate Deans Roderick White และ Eric Morse, ผู้อำนวยการหลักสูตร MBA Fraser Johnson ฉันรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่งที่กรุณาตกลงที่จะจัดเวลาทำงานที่ยืดหยุ่นให้ฉันในขณะที่ฉันเขียนหนังสือเล่มนี้ และแน่นอนว่าต้องขอขอบคุณเพื่อนร่วมงานของฉันจากกลุ่มการตลาดที่ให้การสนับสนุน!

ความคิดเห็นที่ชัดเจนและไร้สาระจากบรรณาธิการ Jeff Keoley จาก Harvard Business Review Press ได้ปรับปรุงต้นฉบับของฉันหลายครั้ง และทีมงาน HBR Press ที่เหลือ ผลิตภัณฑ์สุดท้ายลงไปสู่ความสมบูรณ์แบบ ฉันสนุกกับการร่วมงานกับตัวแทนของฉัน Esmond Harmsworth จาก Zachary Schuster และ Harmsworth ฉันชื่นชมความรู้ของเขาเกี่ยวกับกฎหมายและความดุร้ายของโลกการพิมพ์ ความสามารถของเขาในการ "ตัด" ทุกสิ่งที่ไม่จำเป็น - และอารมณ์ขันของเขา!

ในช่วงวันหยุด ฉันมักจะไปเยี่ยมเพื่อนร่วมงานจาก INSEAD (Fontainebleau ในฝรั่งเศสและสิงคโปร์) และรู้สึกขอบคุณมากสำหรับการต้อนรับของพวกเขา เรียนสมาชิกคณะการตลาด บทสนทนาที่น่าจดจำของเราเป็นความทรงจำอันล้ำค่าสำหรับฉัน! และแนวคิดสำหรับหนังสือเล่มนี้เกิดขึ้นระหว่างการเดินทางของฉันไปที่ Vlerick Business School (เบลเยียม) และพูดคุยกับ Philippe Haspeslag, Steve Mail, Marion Debrin และ Frank Goedertier ขอขอบคุณ Flanders DC สำหรับการสนับสนุนทางการเงินและเป็นการส่วนตัวถึง Livia Pijakova ที่ให้การวิจัยที่เป็นพื้นฐานสำหรับบทที่ 4!

ฉันรู้สึกขอบคุณ John Bradley มากสำหรับการสนทนาเกี่ยวกับประวัติความเป็นมาของการตลาดและสำหรับ ทำงานร่วมกันในต้นฉบับ “The Future History of Marketing” ที่เราเตรียมไว้เมื่อนานมาแล้ว ขอขอบคุณ Neil Duggal ผู้ร่วมแบ่งปันแนวคิดที่มีประโยชน์มากในการทำงานหนังสือเล่มนี้กับฉัน!

ฉันขอขอบคุณนักศึกษาปริญญาเอก Charan Bugg, Theodore Noseworthy และ Jodie Whelan สำหรับการอภิปรายและความคิดเห็นที่เป็นประโยชน์เกี่ยวกับร่างต้นฉบับก่อนหน้านี้ และเพื่อนสนิทของฉันที่กลายเป็นผู้อ่านเพจเหล่านี้คนแรกด้วย!

ขอบคุณ Courtney Hambids และ Kierra Clemens! คุณจัดรูปแบบหนังสือหลายเวอร์ชันอย่างไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อย ขอบคุณคุณ ฉันไม่สับสนกับพวกเขา!

และสุดท้ายนี้ต้องขอบคุณหัวหน้าของบริษัทต่างๆ ที่ฉันจัดการเรียนการสอน สัมภาษณ์ และเข้าร่วมการประชุม - สำหรับความเปิดกว้าง ข้อเสนอแนะเชิงปฏิบัติ และโดยทั่วไปสำหรับความช่วยเหลือของพวกเขา หนังสือเล่มนี้เหมาะสำหรับคุณ!

นีราช ดาวาร

การตลาดในอุดมคติ: สิ่งที่นักการตลาด 98% ลืมไป

นักแปล ส.ฟิลิน

บรรณาธิการ แอล. มาเมโดวา

ผู้จัดการโครงการ เอ็ม. ชาลูโนวา

ตัวแก้ไข เอส. โมซาเลวา

เค้าโครงคอมพิวเตอร์ เค. สวิชเชฟ

การออกแบบปก ยู.บูก้า

© นิราช ดาวาร์, 2013

จัดพิมพ์ร่วมกับ Harvard Business Review Press ผ่านทาง Alexander Korzhenevski Agency (รัสเซีย)

©สิ่งพิมพ์ในภาษารัสเซีย, การแปล, การออกแบบ สำนักพิมพ์ Alpina LLC, 2015

สงวนลิขสิทธิ์. งานนี้มีไว้สำหรับการใช้งานส่วนตัวเท่านั้น ห้ามทำซ้ำส่วนใดส่วนหนึ่งของสำเนาอิเล็กทรอนิกส์ของหนังสือเล่มนี้ในรูปแบบหรือวิธีการใดๆ รวมถึงการโพสต์บนอินเทอร์เน็ตหรือเครือข่ายองค์กร เพื่อสาธารณะหรือ การใช้ร่วมกันปราศจาก ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษรเจ้าของลิขสิทธิ์ สำหรับการละเมิดลิขสิทธิ์กฎหมายกำหนดให้มีการจ่ายค่าชดเชยให้กับผู้ถือลิขสิทธิ์ในจำนวนสูงถึง 5 ล้านรูเบิล (มาตรา 49 แห่งประมวลกฎหมายความผิดทางปกครอง) รวมถึงความรับผิดทางอาญาในรูปแบบของการจำคุกสูงสุด 6 ปี (มาตรา 146 แห่งประมวลกฎหมายอาญาของสหพันธรัฐรัสเซีย)

* * *

คำนำ

ทำไมไม่มีใครชอบนักการตลาดเลย? ผู้จัดการบริษัทสนใจว่าคนฉลาดเหล่านี้ใช้เวลาทำงานไปกับอะไร ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน - เงิน แผนกขายมองว่านักการตลาดน่าเบื่อ พวกเขาคิดเชิงนามธรรมเกินไปและเข้าใจเพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับธุรกิจที่แท้จริง คุณลักษณะที่พนักงานฝ่ายผลิตและพนักงานฝ่ายจัดซื้อมอบให้กับนักการตลาดนั้นไม่เหมาะสำหรับการพิมพ์เลย ปัญหาคือว่าเป็นเวลาสองทศวรรษแล้วที่ไม่มีใครถือว่าการตลาดเป็นแหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขัน ยุคแห่งการครอบงำสื่อและแบรนด์ระดับมวลชนได้ผ่านพ้นไปนานแล้ว และยุคแห่งชัยชนะทางการตลาดก็มาพร้อมกับยุคดังกล่าว ได้เปลี่ยนจากเครื่องมือเชิงกลยุทธ์มาเป็นเครื่องมือทางยุทธวิธี และต้นทุนก็ลดลงทุกไตรมาส ลองนึกถึงสาเหตุที่บริษัทของคุณแสดง (หรือไม่แสดง) ผลกำไรสูงกว่า (หรือต่ำกว่า) คู่แข่งอย่างต่อเนื่อง คุณคิดว่านักการตลาดมีบทบาทอย่างไรในเรื่องนี้

เพื่อความเป็นธรรม ควรสังเกตว่าในบางอุตสาหกรรมการตลาดยังคงได้รับความนิยม ยักษ์ใหญ่รายใหม่ทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็น Google, Amazon, Facebook และ Apple ต่างก็พึ่งพามัน มูลค่าของลูกค้าและความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทเหล่านี้ขึ้นอยู่กับข้อมูลเชิงลึกของผู้บริโภค และความสำเร็จของพวกเขาได้รับการสนับสนุนจากแบรนด์ที่ทรงพลัง ยอมรับเถอะว่า Silicon Valley ซึ่งเป็นผู้นำด้านนวัตกรรมของเศรษฐกิจโลกแห่งนี้ ได้ผ่านขั้นตอนของการพัฒนาฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ และอินเทอร์เน็ตอย่างแข็งขัน ในที่สุดก็ "ถูกแท็กซี่" ไปสู่สิ่งที่เรียกว่าขั้นตอนการตลาด นอกจากนี้ “ยุคฟื้นฟูศิลปวิทยาการตลาด” ไม่ได้จำกัดอยู่เพียงขอบเขตของเทคโนโลยีชั้นสูงเท่านั้น อิทธิพลของพระองค์ปรากฏให้เห็นในหลายอุตสาหกรรมในทุกมุมโลก บริษัทต่างๆ ที่พยายามป้องกันการละทิ้งความเป็นตัวตนของผลิตภัณฑ์ของตน ต่างให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์กับผู้บริโภคมากขึ้นเรื่อยๆ

หนังสือเล่มนี้มีไว้สำหรับผู้บริหารที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ - สำหรับซีอีโอที่ต้องการเสริมความแข็งแกร่งให้กับกลยุทธ์ผ่านการตลาด สำหรับ CFO ที่ต้องการได้รับประโยชน์มากขึ้นจากการลงทุนทางการตลาด สำหรับ CMO และผู้จัดการแบรนด์ที่ต้องการได้รับความเคารพจากเพื่อนร่วมงานมากขึ้นโดยสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันที่จับต้องได้ให้กับบริษัทของตน

ตลอด 20 ปีที่ผ่านมา ฉันโชคดีที่ได้ร่วมงานกับผู้นำของบริษัทหลายแห่งในทวีปต่างๆ และในสาขาธุรกิจที่หลากหลาย ตั้งแต่บริษัทสตาร์ทอัพไปจนถึงบริษัทข้ามชาติ เนื่องจากโลกาภิวัตน์และการแพร่กระจายอย่างรวดเร็วของเทคโนโลยีใหม่ หลายเทคโนโลยีจึงสูญเสียความได้เปรียบทางการแข่งขันแบบเดิมๆ ในหนังสือของฉัน ฉันช่วยให้ผู้จัดการกลับไปสู่พื้นฐานด้วยการถามคำถามพื้นฐาน: เหตุใดผู้บริโภคจึงซื้อสินค้าจากเราและไม่ซื้อจากคู่แข่งของเรา คำตอบดังกล่าวจะเปิดพื้นที่สำหรับการสร้างมูลค่าผู้บริโภคใหม่ๆ และสร้างแหล่งความได้เปรียบทางการแข่งขันใหม่ๆ

หนังสือส่วนใหญ่รวมทั้งของฉันด้วย คงไม่เคยได้รับการตีพิมพ์หากไม่ได้รับความช่วยเหลือจากเพื่อน ฉันขอขอบคุณ Chantal ภรรยาของฉัน รำพึง นักวิจารณ์ และเพื่อนของฉัน สำหรับการสนับสนุนอย่างไม่เห็นแก่ตัวของเธอ ฉันขอบคุณลูกชายที่อดทนรอให้ฉันทำงานเสร็จเพื่อที่เราจะได้ขี่จักรยานและพายเรือแคนูได้อีกครั้ง

ฉันรู้สึกขอบคุณเพื่อนร่วมงานของฉันที่ Richard Ivey Business School สำหรับการอภิปรายอย่างมืออาชีพและทบทวนต้นฉบับของฉันและสำหรับความร่วมมือที่สร้างสรรค์ของพวกเขา ขอขอบคุณเป็นพิเศษสำหรับ Mark Vandenbosch - ทั้งสำหรับแนวคิดที่ยอดเยี่ยมและความคิดเห็นเชิงประชดของเขา! Dean Carol Stephenson, Associate Deans Roderick White และ Eric Morse, ผู้อำนวยการหลักสูตร MBA Fraser Johnson ฉันรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่งที่กรุณาตกลงที่จะจัดเวลาทำงานที่ยืดหยุ่นให้ฉันในขณะที่ฉันเขียนหนังสือเล่มนี้ และแน่นอนว่าต้องขอขอบคุณเพื่อนร่วมงานของฉันจากกลุ่มการตลาดที่ให้การสนับสนุน!

ความคิดเห็นที่ชัดเจนและไร้สาระจากบรรณาธิการ Jeff Keoley จาก Harvard Business Review Press ได้ปรับปรุงต้นฉบับของฉันหลายครั้ง และทีมงาน HBR Press ที่เหลือก็ได้ขัดเกลาผลงานขั้นสุดท้ายให้สมบูรณ์แบบ ฉันสนุกกับการร่วมงานกับตัวแทนของฉัน Esmond Harmsworth จาก Zachary Schuster และ Harmsworth ฉันชื่นชมความรู้ของเขาเกี่ยวกับกฎหมายและความดุร้ายของโลกการพิมพ์ ความสามารถของเขาในการ "ตัด" ทุกสิ่งที่ไม่จำเป็น - และอารมณ์ขันของเขา!

ในช่วงวันหยุด ฉันมักจะไปเยี่ยมเพื่อนร่วมงานจาก INSEAD (Fontainebleau ในฝรั่งเศสและสิงคโปร์) และรู้สึกขอบคุณมากสำหรับการต้อนรับของพวกเขา เรียนสมาชิกคณะการตลาด บทสนทนาที่น่าจดจำของเราเป็นความทรงจำอันล้ำค่าสำหรับฉัน! และแนวคิดสำหรับหนังสือเล่มนี้เกิดขึ้นระหว่างการเดินทางของฉันไปที่ Vlerick Business School (เบลเยียม) และพูดคุยกับ Philippe Haspeslag, Steve Mail, Marion Debrin และ Frank Goedertier ขอขอบคุณ Flanders DC สำหรับการสนับสนุนทางการเงินและเป็นการส่วนตัวถึง Livia Pijakova ที่ให้การวิจัยที่เป็นพื้นฐานสำหรับบทที่ 4!

ฉันรู้สึกขอบคุณ John Bradley มากสำหรับการพูดคุยเกี่ยวกับประวัติความเป็นมาของการตลาดและการร่วมมือกันในต้นฉบับ Future History of Marketing ที่เราเตรียมไว้เมื่อนานมาแล้ว ขอขอบคุณ Neil Duggal ผู้ร่วมแบ่งปันแนวคิดที่มีประโยชน์มากในการทำงานหนังสือเล่มนี้กับฉัน!

ฉันขอขอบคุณนักศึกษาปริญญาเอก Charan Bugg, Theodore Noseworthy และ Jodie Whelan สำหรับการอภิปรายและความคิดเห็นที่เป็นประโยชน์เกี่ยวกับร่างต้นฉบับก่อนหน้านี้ และเพื่อนสนิทของฉันที่กลายเป็นผู้อ่านเพจเหล่านี้คนแรกด้วย!

ขอบคุณ Courtney Hambids และ Kierra Clemens! คุณจัดรูปแบบหนังสือหลายเวอร์ชันอย่างไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อย ขอบคุณคุณ ฉันไม่สับสนกับพวกเขา!

และสุดท้ายนี้ต้องขอบคุณหัวหน้าของบริษัทต่างๆ ที่ฉันจัดการเรียนการสอน สัมภาษณ์ และเข้าร่วมการประชุม - สำหรับความเปิดกว้าง ข้อเสนอแนะเชิงปฏิบัติ และโดยทั่วไปสำหรับความช่วยเหลือของพวกเขา หนังสือเล่มนี้เหมาะสำหรับคุณ!

การแนะนำ

มุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภค

คำถาม “คุณทำอะไรอยู่” เป็นการเริ่มบทสนทนาแบบคลาสสิกในงานปาร์ตี้ เราตอบโดยไม่ต้องคิด และนี่คือสิ่งที่ฉันสังเกตเห็น: คำตอบส่วนใหญ่อย่างล้นหลามอธิบายถึงผลิตภัณฑ์หรือคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์: “ฉันกำลังทำอยู่ หน้าต่างพลาสติก, "ฉันทำงานให้กับบริษัทที่ผลิต ซอฟต์แวร์เพื่อการบริหารความเสี่ยง" หรือ "เรามีธนาคารเป็นของตัวเอง" วลีที่ชัดเจนและกระชับเหล่านี้บอกอะไรมากมายเกี่ยวกับวิธีที่ผู้จัดการมองธุรกิจและกลยุทธ์ของตน

ห้าสิบปีที่แล้ว ในบทความสุดล้ำเรื่อง “Marketing Myopia” ซึ่งตีพิมพ์ใน Harvard Business Review นั้น Ted Levitt ได้แสดงให้เห็นถึงอันตรายของการมองประเด็นที่ดูเหมือนไม่มีอันตรายนี้อย่างแคบเกินไป เลวิตต์แย้งว่าครั้งหนึ่งคนงานรถไฟหลงทาง การแข่งขันผู้ให้บริการขนส่งทางถนนและทางอากาศเพียงเพราะพวกเขาไม่ได้ตระหนักถึงข้อเท็จจริงง่ายๆ ทันเวลา: บริษัท รถไฟมีส่วนร่วมในการขนส่งสินค้าเฉพาะไม่ใช่ "การขนส่งทางรถไฟ" ที่เป็นนามธรรม ธุรกิจในปัจจุบันประสบปัญหาสายตาสั้นเช่นเดียวกับในสมัยของเลวิตต์ การลดลงอย่างยาวนานและเจ็บปวดของ Eastman Kodak จบลงด้วยการล้มละลาย - และทั้งหมดเป็นเพราะแม้ว่าการถ่ายภาพดิจิทัลจะถูกประดิษฐ์ขึ้นในห้องปฏิบัติการ แต่ตัว บริษัท เองก็ไม่สามารถควบคุมการเปลี่ยนแปลงของตลาดได้ทันเวลา เทคโนโลยีใหม่. Levitt จะกล่าวว่าบริษัทคิดผิดว่าธุรกิจของตนคือการผลิตฟิล์มถ่ายภาพและฟิล์ม มากกว่าการพัฒนาเทคโนโลยีการเก็บรักษาภาพ ในทำนองเดียวกัน Xerox ก็จมอยู่ในธุรกิจการประมวลผลเอกสารทั่วไป แม้ว่าความนิยมของผู้บริโภคและการวิจัยตลาดที่ครอบคลุมทำให้สามารถครองการประมวลผลข้อมูลได้ ซึ่งเป็นหนึ่งในอุตสาหกรรมที่เติบโตเร็วที่สุดในรอบสี่สิบปีที่ผ่านมา ตัวอย่างของ BlackBerry อยู่ในหมวดหมู่ของ “บทเรียนที่ไม่ได้เรียนรู้” บริษัทเริ่มยึดติดกับส่วนประกอบอย่างหนึ่งของผลิตภัณฑ์ นั่นคือ คีย์บอร์ดจริง และประเมินความสามารถของตนในตลาดองค์กรสูงเกินไป จนมองข้ามการเกิดขึ้นของสมาร์ทโฟนที่มีหน้าจอสัมผัส ผลลัพธ์ที่ได้คือการสูญเสียผู้นำที่ครั้งหนึ่งเคยไม่มีใครโต้แย้ง และเร็วกว่าที่คาดไว้มาก

นักแปล ส.ฟิลิน

บรรณาธิการ แอล. มาเมโดวา

ผู้จัดการโครงการ เอ็ม. ชาลูโนวา

ตัวแก้ไข เอส. โมซาเลวา

เค้าโครงคอมพิวเตอร์ เค. สวิชเชฟ

การออกแบบปก ยู.บูก้า

© นิราช ดาวาร์, 2013

จัดพิมพ์ร่วมกับ Harvard Business Review Press ผ่านทาง Alexander Korzhenevski Agency (รัสเซีย)

©สิ่งพิมพ์ในภาษารัสเซีย, การแปล, การออกแบบ สำนักพิมพ์ Alpina LLC, 2015

สงวนลิขสิทธิ์. งานนี้มีไว้สำหรับการใช้งานส่วนตัวเท่านั้น ห้ามทำซ้ำส่วนใดส่วนหนึ่งของสำเนาอิเล็กทรอนิกส์ของหนังสือเล่มนี้ในรูปแบบหรือวิธีการใดๆ รวมถึงการโพสต์บนอินเทอร์เน็ตหรือเครือข่ายองค์กร เพื่อการใช้งานสาธารณะหรือโดยรวมโดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษรจากเจ้าของลิขสิทธิ์ สำหรับการละเมิดลิขสิทธิ์กฎหมายกำหนดให้มีการจ่ายค่าชดเชยให้กับผู้ถือลิขสิทธิ์ในจำนวนสูงถึง 5 ล้านรูเบิล (มาตรา 49 แห่งประมวลกฎหมายความผิดทางปกครอง) รวมถึงความรับผิดทางอาญาในรูปแบบของการจำคุกสูงสุด 6 ปี (มาตรา 146 แห่งประมวลกฎหมายอาญาของสหพันธรัฐรัสเซีย)

* * *

คำนำ

ทำไมไม่มีใครชอบนักการตลาดเลย? ผู้จัดการบริษัทสนใจว่าคนฉลาดเหล่านี้ใช้เวลาทำงานไปกับอะไร ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน - เงิน แผนกขายมองว่านักการตลาดน่าเบื่อ พวกเขาคิดเชิงนามธรรมเกินไปและเข้าใจเพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับธุรกิจที่แท้จริง คุณลักษณะที่พนักงานฝ่ายผลิตและพนักงานฝ่ายจัดซื้อมอบให้กับนักการตลาดนั้นไม่เหมาะสำหรับการพิมพ์เลย ปัญหาคือว่าเป็นเวลาสองทศวรรษแล้วที่ไม่มีใครถือว่าการตลาดเป็นแหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขัน ยุคแห่งการครอบงำสื่อและแบรนด์ระดับมวลชนได้ผ่านพ้นไปนานแล้ว และยุคแห่งชัยชนะทางการตลาดก็มาพร้อมกับยุคดังกล่าว ได้เปลี่ยนจากเครื่องมือเชิงกลยุทธ์มาเป็นเครื่องมือทางยุทธวิธี และต้นทุนก็ลดลงทุกไตรมาส ลองนึกถึงสาเหตุที่บริษัทของคุณแสดง (หรือไม่แสดง) ผลกำไรสูงกว่า (หรือต่ำกว่า) คู่แข่งอย่างต่อเนื่อง คุณคิดว่านักการตลาดมีบทบาทอย่างไรในเรื่องนี้

เพื่อความเป็นธรรม ควรสังเกตว่าในบางอุตสาหกรรมการตลาดยังคงได้รับความนิยม ยักษ์ใหญ่รายใหม่ทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็น Google, Amazon, Facebook และ Apple ต่างก็พึ่งพามัน มูลค่าของลูกค้าและความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทเหล่านี้ขึ้นอยู่กับข้อมูลเชิงลึกของผู้บริโภค และความสำเร็จของพวกเขาได้รับการสนับสนุนจากแบรนด์ที่ทรงพลัง ยอมรับเถอะว่า Silicon Valley ซึ่งเป็นผู้นำด้านนวัตกรรมของเศรษฐกิจโลกแห่งนี้ ได้ผ่านขั้นตอนของการพัฒนาฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ และอินเทอร์เน็ตอย่างแข็งขัน ในที่สุดก็ "ถูกแท็กซี่" ไปสู่สิ่งที่เรียกว่าขั้นตอนการตลาด นอกจากนี้ “ยุคฟื้นฟูศิลปวิทยาการตลาด” ไม่ได้จำกัดอยู่เพียงขอบเขตของเทคโนโลยีชั้นสูงเท่านั้น อิทธิพลของพระองค์ปรากฏให้เห็นในหลายอุตสาหกรรมในทุกมุมโลก บริษัทต่างๆ ที่พยายามป้องกันการละทิ้งความเป็นตัวตนของผลิตภัณฑ์ของตน ต่างให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์กับผู้บริโภคมากขึ้นเรื่อยๆ

หนังสือเล่มนี้มีไว้สำหรับผู้บริหารที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ - สำหรับซีอีโอที่ต้องการเสริมความแข็งแกร่งให้กับกลยุทธ์ผ่านการตลาด สำหรับ CFO ที่ต้องการได้รับประโยชน์มากขึ้นจากการลงทุนทางการตลาด สำหรับ CMO และผู้จัดการแบรนด์ที่ต้องการได้รับความเคารพจากเพื่อนร่วมงานมากขึ้นโดยสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันที่จับต้องได้ให้กับบริษัทของตน

ตลอด 20 ปีที่ผ่านมา ฉันโชคดีที่ได้ร่วมงานกับผู้นำของบริษัทหลายแห่งในทวีปต่างๆ และในสาขาธุรกิจที่หลากหลาย ตั้งแต่บริษัทสตาร์ทอัพไปจนถึงบริษัทข้ามชาติ เนื่องจากโลกาภิวัตน์และการแพร่กระจายอย่างรวดเร็วของเทคโนโลยีใหม่ หลายเทคโนโลยีจึงสูญเสียความได้เปรียบทางการแข่งขันแบบเดิมๆ ในหนังสือของฉัน ฉันช่วยให้ผู้จัดการกลับไปสู่พื้นฐานด้วยการถามคำถามพื้นฐาน: เหตุใดผู้บริโภคจึงซื้อสินค้าจากเราและไม่ซื้อจากคู่แข่งของเรา คำตอบดังกล่าวจะเปิดพื้นที่สำหรับการสร้างมูลค่าผู้บริโภคใหม่ๆ และสร้างแหล่งความได้เปรียบทางการแข่งขันใหม่ๆ

หนังสือส่วนใหญ่รวมทั้งของฉันด้วย คงไม่เคยได้รับการตีพิมพ์หากไม่ได้รับความช่วยเหลือจากเพื่อน ฉันขอขอบคุณ Chantal ภรรยาของฉัน รำพึง นักวิจารณ์ และเพื่อนของฉัน สำหรับการสนับสนุนอย่างไม่เห็นแก่ตัวของเธอ ฉันขอบคุณลูกชายที่อดทนรอให้ฉันทำงานเสร็จเพื่อที่เราจะได้ขี่จักรยานและพายเรือแคนูได้อีกครั้ง

ฉันรู้สึกขอบคุณเพื่อนร่วมงานของฉันที่ Richard Ivey Business School สำหรับการอภิปรายอย่างมืออาชีพและทบทวนต้นฉบับของฉันและสำหรับความร่วมมือที่สร้างสรรค์ของพวกเขา ขอขอบคุณเป็นพิเศษสำหรับ Mark Vandenbosch - ทั้งสำหรับแนวคิดที่ยอดเยี่ยมและความคิดเห็นเชิงประชดของเขา! Dean Carol Stephenson, Associate Deans Roderick White และ Eric Morse, ผู้อำนวยการหลักสูตร MBA Fraser Johnson ฉันรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่งที่กรุณาตกลงที่จะจัดเวลาทำงานที่ยืดหยุ่นให้ฉันในขณะที่ฉันเขียนหนังสือเล่มนี้ และแน่นอนว่าต้องขอขอบคุณเพื่อนร่วมงานของฉันจากกลุ่มการตลาดที่ให้การสนับสนุน!

ความคิดเห็นที่ชัดเจนและไร้สาระจากบรรณาธิการ Jeff Keoley จาก Harvard Business Review Press ได้ปรับปรุงต้นฉบับของฉันหลายครั้ง และทีมงาน HBR Press ที่เหลือก็ได้ขัดเกลาผลงานขั้นสุดท้ายให้สมบูรณ์แบบ ฉันสนุกกับการร่วมงานกับตัวแทนของฉัน Esmond Harmsworth จาก Zachary Schuster และ Harmsworth ฉันชื่นชมความรู้ของเขาเกี่ยวกับกฎหมายและความดุร้ายของโลกการพิมพ์ ความสามารถของเขาในการ "ตัด" ทุกสิ่งที่ไม่จำเป็น - และอารมณ์ขันของเขา!

ในช่วงวันหยุด ฉันมักจะไปเยี่ยมเพื่อนร่วมงานจาก INSEAD (Fontainebleau ในฝรั่งเศสและสิงคโปร์) และรู้สึกขอบคุณมากสำหรับการต้อนรับของพวกเขา เรียนสมาชิกคณะการตลาด บทสนทนาที่น่าจดจำของเราเป็นความทรงจำอันล้ำค่าสำหรับฉัน! และแนวคิดสำหรับหนังสือเล่มนี้เกิดขึ้นระหว่างการเดินทางของฉันไปที่ Vlerick Business School (เบลเยียม) และพูดคุยกับ Philippe Haspeslag, Steve Mail, Marion Debrin และ Frank Goedertier ขอขอบคุณ Flanders DC สำหรับการสนับสนุนทางการเงินและเป็นการส่วนตัวถึง Livia Pijakova ที่ให้การวิจัยที่เป็นพื้นฐานสำหรับบทที่ 4!

ฉันรู้สึกขอบคุณ John Bradley มากสำหรับการพูดคุยเกี่ยวกับประวัติความเป็นมาของการตลาดและการร่วมมือกันในต้นฉบับ Future History of Marketing ที่เราเตรียมไว้เมื่อนานมาแล้ว ขอขอบคุณ Neil Duggal ผู้ร่วมแบ่งปันแนวคิดที่มีประโยชน์มากในการทำงานหนังสือเล่มนี้กับฉัน!

ฉันขอขอบคุณนักศึกษาปริญญาเอก Charan Bugg, Theodore Noseworthy และ Jodie Whelan สำหรับการอภิปรายและความคิดเห็นที่เป็นประโยชน์เกี่ยวกับร่างต้นฉบับก่อนหน้านี้ และเพื่อนสนิทของฉันที่กลายเป็นผู้อ่านเพจเหล่านี้คนแรกด้วย!

ขอบคุณ Courtney Hambids และ Kierra Clemens! คุณจัดรูปแบบหนังสือหลายเวอร์ชันอย่างไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อย ขอบคุณคุณ ฉันไม่สับสนกับพวกเขา!

และสุดท้ายนี้ต้องขอบคุณหัวหน้าของบริษัทต่างๆ ที่ฉันจัดการเรียนการสอน สัมภาษณ์ และเข้าร่วมการประชุม - สำหรับความเปิดกว้าง ข้อเสนอแนะเชิงปฏิบัติ และโดยทั่วไปสำหรับความช่วยเหลือของพวกเขา หนังสือเล่มนี้เหมาะสำหรับคุณ!

การแนะนำ
มุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภค

คำถาม “คุณทำอะไรอยู่” เป็นการเริ่มบทสนทนาแบบคลาสสิกในงานปาร์ตี้ เราตอบโดยไม่ต้องคิด และนี่คือสิ่งที่ฉันสังเกตเห็น: คำตอบส่วนใหญ่อย่างล้นหลามอธิบายถึงผลิตภัณฑ์หรือคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์: "ฉันจัดการกับหน้าต่างพลาสติก" "ฉันทำงานให้กับบริษัทที่ผลิตซอฟต์แวร์การจัดการความเสี่ยง" หรือ "เรามีธนาคารของเราเอง" วลีที่ชัดเจนและกระชับเหล่านี้บอกอะไรมากมายเกี่ยวกับวิธีที่ผู้จัดการมองธุรกิจและกลยุทธ์ของตน

ห้าสิบปีที่แล้ว ในบทความสุดล้ำเรื่อง “Marketing Myopia” ซึ่งตีพิมพ์ใน Harvard Business Review นั้น Ted Levitt ได้แสดงให้เห็นถึงอันตรายของการมองประเด็นที่ดูเหมือนไม่มีอันตรายนี้อย่างแคบเกินไป Levitt แย้งว่าครั้งหนึ่งทางรถไฟแพ้ในการแข่งขันระหว่างผู้ให้บริการขนส่งทางถนนและทางอากาศเพียงเพราะพวกเขาไม่ได้ตระหนักถึงข้อเท็จจริงง่ายๆ ในเวลาที่เหมาะสม: บริษัทรถไฟมีส่วนร่วมในการขนส่งสินค้าเฉพาะเจาะจง ไม่ใช่ "การขนส่งทางรถไฟ" แบบนามธรรม ธุรกิจในปัจจุบันประสบปัญหาสายตาสั้นเช่นเดียวกับในสมัยของเลวิตต์ การลดลงอย่างยาวนานและเจ็บปวดของ Eastman Kodak จบลงด้วยการล้มละลาย - และทั้งหมดเป็นเพราะแม้ว่าการถ่ายภาพดิจิทัลจะถูกประดิษฐ์ขึ้นในห้องปฏิบัติการ แต่ตัว บริษัท เองก็ไม่สามารถควบคุมการเปลี่ยนแปลงของตลาดไปสู่เทคโนโลยีใหม่นี้ได้ทันเวลา Levitt จะกล่าวว่าบริษัทคิดผิดว่าธุรกิจของตนคือการผลิตฟิล์มถ่ายภาพและฟิล์ม มากกว่าการพัฒนาเทคโนโลยีการเก็บรักษาภาพ ในทำนองเดียวกัน Xerox ก็จมอยู่ในธุรกิจการประมวลผลเอกสารทั่วไป แม้ว่าความนิยมของผู้บริโภคและการวิจัยตลาดที่ครอบคลุมทำให้สามารถครองการประมวลผลข้อมูลได้ ซึ่งเป็นหนึ่งในอุตสาหกรรมที่เติบโตเร็วที่สุดในรอบสี่สิบปีที่ผ่านมา ตัวอย่างของ BlackBerry อยู่ในหมวดหมู่ของ “บทเรียนที่ไม่ได้เรียนรู้” บริษัทเริ่มยึดติดกับส่วนประกอบอย่างหนึ่งของผลิตภัณฑ์ นั่นคือ คีย์บอร์ดจริง และประเมินความสามารถของตนในตลาดองค์กรสูงเกินไป จนมองข้ามการเกิดขึ้นของสมาร์ทโฟนที่มีหน้าจอสัมผัส ผลลัพธ์ที่ได้คือการสูญเสียผู้นำที่ครั้งหนึ่งเคยไม่มีใครโต้แย้ง และเร็วกว่าที่คาดไว้มาก

ฉันมักจะพยายามทำความเข้าใจว่า "จุดศูนย์ถ่วง" ของธุรกิจหนึ่งๆ คืออะไร คำตอบที่เป็นไปได้สำหรับคำถาม “คุณทำอะไร” เสนอแนะสิ่งที่ผู้จัดการพิจารณาว่าเป็น "ตัวขับเคลื่อนหลัก" ของมูลค่าลูกค้า และสิ่งที่พวกเขามุ่งเน้นความสนใจเป็นอันดับแรก

คำถามใหม่

ตลอด 20 ปีที่ผ่านมา ฉันถามคำถามว่า “คุณทำอะไร” ผู้จัดการหลายพันคนทั่วโลก แล้วอีกอย่าง: “ทำไมลูกค้าของคุณถึงซื้อสินค้าจากคุณ ไม่ใช่จากคู่แข่งของคุณ” และอะไร? คำตอบสำหรับคำถามแรกจะอธิบายถึงผลิตภัณฑ์หรือโรงงานผลิตของบริษัทในแต่ละปี ฉันประหลาดใจอยู่เสมอที่ผู้ตอบแบบสอบถามไม่ค่อยพูดถึงลูกค้าหรือคุณค่าของผลิตภัณฑ์! เช่นเดียวกับในสมัยของ Levitt ผู้จัดการระบุกิจกรรมของตนด้วยผลิตภัณฑ์ที่บริษัทผลิตอย่างสมบูรณ์ และไม่น่าแปลกใจเลย! บริษัทต่างๆ ใช้เวลา ความพยายาม และทรัพยากรอย่างไม่เหมาะสมในการ “ดูแล” ฝ่ายหลัง โครงสร้างธุรกิจทั้งหมดมักเน้นที่ผลิตภัณฑ์ บริษัทต่างๆ มีแผนกผลิตภัณฑ์และผู้จัดการผลิตภัณฑ์ ความสามารถในการทำกำไรยังคำนวณตามผลิตภัณฑ์ด้วย (ไม่ใช่ลูกค้า) การวางแผนและการจัดทำงบประมาณสร้างขึ้นจากผลิตภัณฑ์ โปรโมชั่นและโบนัสจะเชื่อมโยงกับปริมาณผลผลิต ความหวังและแรงบันดาลใจทั้งหมดของผู้จัดการมุ่งเป้าไปที่นวัตกรรมในสายผลิตภัณฑ์และการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ มากขึ้นเรื่อยๆ ที่จะได้ยินบางคนพูดว่า อนาคตที่สดใสและปราศจากการแข่งขันนั้นขึ้นอยู่กับความสามารถในการสร้างผลิตภัณฑ์ที่ดีกว่า! มันจะเป็นวิธีอื่นได้อย่างไร? ท้ายที่สุดแล้วเงินจะปรากฏก็ต่อเมื่อผลิตภัณฑ์ออกจากอาณาเขตขององค์กรเท่านั้น! วัดปริมาตรของเอาต์พุตได้ง่าย รายได้ ต้นทุน และกำไรเชื่อมโยงกับหน่วยการผลิต การคำนวณตัวชี้วัดสรุปทั้งหมดขึ้นอยู่กับจำนวนสินค้าที่ผลิตและจำหน่าย... ฯลฯ เป็นต้น

ด้วยการถามคำถามที่สอง ฉันกำลังพยายามทำความเข้าใจว่าผู้นำบริษัทใดที่พิจารณาว่าสำคัญที่สุด ความได้เปรียบทางการแข่งขัน. ฉันถามว่าทำไมผู้บริโภคจึงซื้อจากคุณและไม่ใช่จากคู่แข่ง และตามกฎแล้ว ฉันได้ยินคำตอบ: "พวกเขาเชื่อใจเรา", "เรามีเครือข่ายการจัดหาที่เชื่อถือได้", "ขอบคุณระบบการบริการของเรา", "เรารู้จักลูกค้าของเราดี", "เรารับประกันความต่อเนื่องของกิจกรรมของพวกเขา ”, “พวกเขาถือว่าเรามีเอกลักษณ์”, “เราเป็นผู้เล่นหลักในตลาด”, “เรา ชื่อเสียงที่ดี, "เพราะแบรนด์ของเรา" ไม่ค่อยมีใครตั้งชื่อผลิตภัณฑ์ที่ดีกว่าหรือมากกว่านั้นด้วยเหตุผล ราคาถูก. กล่าวอีกนัยหนึ่งคือคำตอบสำหรับคำถาม: “ทำไมผู้บริโภคถึงซื้อจากคุณ” ตกอยู่ในขอบเขตเกือบทั้งหมด ปฏิสัมพันธ์กับผู้บริโภค ความน่าเชื่อถือ ความน่าเชื่อถือในการจัดหา คุณภาพการบริการ ความรู้ ประสบการณ์ และชื่อเสียงไม่สามารถผลิตได้ในโรงงาน บรรจุและขายในร้านค้า ทั้งหมดนี้เป็นแหล่งมูลค่าของผู้บริโภค บริษัทต่างๆ พัฒนาและใช้ขั้นตอน กระบวนการ และระบบเฉพาะเพื่อลดความเสี่ยงของลูกค้าและต้นทุนในการทำธุรกิจ จริงๆ แล้ว เหตุผลในการเขียนหนังสือเล่มนี้คือช่องว่างทางตรรกะขนาดใหญ่ระหว่างสาเหตุที่ผู้บริโภคซื้อจากบริษัทใดบริษัทหนึ่ง (ระดับผู้บริโภค) และการใช้จ่ายไปกับอะไร ที่สุดจุดแข็งและทรัพยากร (ระดับผลิตภัณฑ์)

มากำหนดเงื่อนไขกัน

ก่อนที่คุณจะออกเดินทาง คุณควรกำหนดคำศัพท์ก่อน ภาคเรียน การมีปฏิสัมพันธ์กับผู้บริโภคฉันใช้เพื่ออ้างถึงสถานการณ์ที่ผู้ซื้อติดต่อกับผู้ขาย ผลิตภัณฑ์ของผู้ขาย หรือข้อมูลเกี่ยวกับผู้ขายที่มีอยู่ในตลาด ผู้ขายมักจะมี เป้าหมายเช่น เพิ่มยอดขาย 10% ต่อปี ทำกำไร 10 ล้านดอลลาร์ ชนะใจผู้บริโภค หรือคว้าส่วนแบ่งการตลาดให้ได้มากที่สุด เป้าหมายจะสมเหตุสมผลมากขึ้นเมื่อมีการกำหนดเป้าหมายที่เกี่ยวข้อง คู่แข่ง. เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย บริษัทต่างๆ จึงพัฒนา กลยุทธ์ซึ่งอธิบายวิธีการสร้างอย่างชัดเจน มูลค่าผู้บริโภคและนำหน้าคู่แข่งของคุณ สิ่งสำคัญคือคุณค่าไม่ได้จำกัดอยู่เพียงคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์เพียงอย่างเดียว แต่ต้องรวมถึงประสบการณ์ของลูกค้า ตลอดจนความรู้สึกและอารมณ์ เช่น ความอุ่นใจและความสะดวกสบาย ในกระบวนการสร้างมูลค่าผู้บริโภค ผู้เล่นในตลาดมุ่งมั่นในการสร้างเอกลักษณ์และการแยกตัวจากคู่แข่ง พวกเขารู้ดีว่าหากพวกเขามีข้อเสนอที่ไม่เหมือนใคร พวกเขาก็รู้ดี กลุ่มเป้าหมายจะพร้อมที่จะซื้อมากขึ้นหรือจ่ายมากขึ้น – และมากกว่าหนึ่งครั้ง บริษัทต่างๆ กำลังพยายามพัฒนาระบบที่สามารถช่วยสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าปีแล้วปีเล่า เพื่อสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งที่ไม่มีระบบที่คล้ายคลึงกัน กล่าวอีกนัยหนึ่ง บริษัทต่างๆ มุ่งมั่นที่จะสร้างความมั่นใจ ความได้เปรียบทางการแข่งขัน -วิธีสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าซึ่งคู่แข่งไม่มีให้และยั่งยืน แต่เนื่องจากน่าเสียดายที่เป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างมันขึ้นมาทันที บริษัทต่างๆ จึงถูกบังคับให้ลงทุนอย่างต่อเนื่อง นวัตกรรมนั่นคือการมองหาวิธีใหม่ๆ ในการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้ามากขึ้นเรื่อยๆ

การเคลื่อนตัวของ "จุดศูนย์ถ่วง"

แนวคิดพื้นฐานของหนังสือเล่มนี้คือแนวคิดเรื่อง “จุดศูนย์ถ่วง” ของธุรกิจ ตามเนื้อผ้า บริษัทต่างๆ แสวงหาความได้เปรียบทางการแข่งขันในระดับผลิตภัณฑ์ ซึ่งก็คือในส่วนของห่วงโซ่คุณค่าที่เกี่ยวข้องกับการผลิตและผลิตภัณฑ์ ความสำเร็จที่นี่มักเกิดขึ้นได้จากการสร้างโรงงานขนาดใหญ่และการประหยัดต่อขนาด การค้นหาวัตถุดิบหรือแรงงานใหม่ราคาถูกลง องค์กรของกระบวนการผลิต การเคลื่อนย้าย และการเก็บรักษามีประสิทธิภาพมากขึ้น ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป; ในที่สุดด้วยการคิดค้นผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายยิ่งขึ้นซึ่งเป็นคุณสมบัติที่คู่แข่งไม่สามารถลอกเลียนแบบได้ ในอดีต ระดับผลิตภัณฑ์ดูเหมือนมีความสำคัญอย่างไม่มีที่สิ้นสุด ไม่ว่าในกรณีใด ในอดีต บริษัทต่าง ๆ ครองตำแหน่งที่โดดเด่นในตลาดและทำกำไรมหาศาลด้วยวิธีที่ระบุไว้ข้างต้น:

ในตอนต้นของยุครถยนต์ Henry Ford ได้สร้างรถยนต์ขนาดใหญ่และไร้ที่ติเช่นนี้ การผลิตที่จัดขึ้นพบว่าราคาของรถยนต์ Ford T นั้นต่ำกว่าคู่แข่งอย่างมาก ความสำเร็จนี้ทำให้ฟอร์ดเป็นผู้นำในการแบ่งตลาดอย่างจริงจัง ผู้ผลิตสบู่ เคมีภัณฑ์ อาหาร และสิ่งทอเป็นกลุ่มแรกๆ ที่ตระหนักถึงประโยชน์ของการประหยัดจากขนาดและการประมวลผลสายการประกอบ ในศตวรรษที่ 20 ขนาดของธุรกิจกลายเป็นแหล่งที่มาสำคัญของความได้เปรียบทางการแข่งขัน และได้เปลี่ยนแปลงกฎเกณฑ์ของเกมในเกือบทุกอุตสาหกรรม

ด้วยการครอบครองส่วนแบ่งขนาดใหญ่ของตลาดโลกและยืนหยัดเหนือคู่แข่ง บริษัทเหมืองแร่และเจียระไนเพชร De Beers จึงมีตำแหน่งที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัวมานานหลายทศวรรษ ในอุตสาหกรรมอื่นๆ ไม่กี่แห่ง คุณจะพบผู้เล่นดังกล่าว ซึ่งควบคุมแหล่งวัตถุดิบเกือบทั้งหมด และมีเพียงไม่กี่คนเท่านั้นที่สามารถใช้ประโยชน์จากสถานการณ์ปัจจุบันเพื่อเปลี่ยนความได้เปรียบทางการแข่งขันในระดับผลิตภัณฑ์ให้เป็นกำไร!

ความเป็นผู้นำระดับโลกอย่างไม่มีข้อโต้แย้งของบริษัทซอฟต์แวร์อินโฟซิสในอินเดียนั้นเป็นผลมาจากความสามารถในการจ้างคนที่มีคุณสมบัติเหมาะสมในราคาที่เอื้อมถึง แรงงาน: โปรแกรมเมอร์ นักวิเคราะห์ระบบ และวิศวกร ลูกค้าให้ความสำคัญกับบริษัทในด้านความคล่องตัว โดยสามารถจัดตั้งทีมผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ได้อย่างรวดเร็วเพื่อทำงานในโครงการระยะสั้นตามความต้องการของลูกค้า ความได้เปรียบทางการแข่งขันของอินโฟซิสนี้ดูจะยากลำบากมาเป็นเวลานาน

Walmart ยักษ์ใหญ่ด้านการค้าปลีกได้สร้างเครือข่ายลอจิสติกส์ที่ไม่มีใครเทียบได้เพื่อขนย้ายสินค้าจากซัพพลายเออร์ไปยังร้านค้าของตน การแตกแขนงและ ประสิทธิภาพสูงลอจิสติกส์หมายถึงต้นทุนการขนส่งที่ลดลงต่อหน่วยผลิตภัณฑ์และความสูญเสียระหว่างการขนส่งรวมถึงการลดจำนวนลูกค้าที่ไม่พึงพอใจกับการไม่มีสินค้าบนชั้นวาง ทั้งหมดนี้ทำให้ Walmart สามารถรักษาราคาให้ต่ำกว่าคู่แข่งได้

โตโยต้า ผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ที่สุดของโลกมีชื่อเสียงในด้านทัศนคติที่แน่วแน่ต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ มีความสำคัญอย่างยิ่งในทุกขั้นตอนของการผลิตรถยนต์ ตั้งแต่การพัฒนาต้นแบบและการจัดสายการประกอบไปจนถึงการกระตุ้นทีมควบคุมคุณภาพ ด้วยข้อได้เปรียบนี้ Toyota จึงสร้างรถยนต์ที่น่าเชื่อถือมากกว่าคู่แข่ง และพวกเขาก็เต็มใจที่จะซื้อมากขึ้น

บริษัทที่พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างต่อเนื่องจะวัดนวัตกรรมของตนจากรายได้ที่เกิดจากผลิตภัณฑ์ที่เปิดตัวในช่วงสามถึงห้าปีที่ผ่านมา

แต่โลกกำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ประวัติศาสตร์รู้ตัวอย่างที่ความได้เปรียบทางการแข่งขันที่เป็นเอกลักษณ์กลายเป็นสิ่งล้าสมัยในชั่วข้ามคืน การครอบงำของ De Beers สิ้นสุดลงด้วยเพชรรัสเซียราคาถูก ซึ่งท่วมตลาดในชั่วข้ามคืนหลังจากสิ้นสุดยุค สงครามเย็น. ชีวิตที่เรียบง่ายของอินโฟซิสสิ้นสุดลงเมื่อบริษัทไอทีอื่นๆ เช่น Accenture และ IBM เริ่มรับสมัครงานจำนวนมากในอินเดีย (ภายในปี 2552 IBM มีวิศวกรในอินเดียมากกว่าในสหรัฐอเมริกา และภายในปี 2556 IBM ก็ลบล้างความได้เปรียบทางการแข่งขันของคู่แข่งในอินเดียไปทั้งหมด) Walmart เผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรงหลังจากที่ปรึกษาอิสระเริ่มส่งของชำไปยังร้านค้า บริษัทขนส่ง. จากการเข้าสู่เวทีระหว่างประเทศของผู้จัดหาผลิตภัณฑ์หลายประเภททั่วโลก ได้แก่ จีน บริษัทโลจิสติกส์อิสระ เช่น Li & Fung ของฮ่องกง ได้ทำให้เทคโนโลยีที่ครั้งหนึ่งเคยเป็นเอกลักษณ์ของ Walmart กลายเป็นบริการสาธารณะ ขณะนี้คู่แข่งของเครือข่ายสามารถซื้อได้ และความสามารถในการสั่งซื้อผลิตภัณฑ์จากผู้ผลิตที่เป็นบุคคลที่สาม เช่น Foxconn ของเอเชีย หมายความว่าลูกค้ารายใดรายหนึ่งของพวกเขาจะสามารถเข้าถึงคุณประโยชน์ทั้งหมดของการประหยัดต่อขนาด จากนี้ไป คุณไม่จำเป็นต้องสร้างโรงงานขนาดยักษ์ของตัวเองอีกต่อไปเพื่อลดต้นทุน

บริษัทต่างๆ ที่เคยได้รับความรุ่งโรจน์ในคุณภาพของผลิตภัณฑ์ของตน ก็รู้สึกถึงความเปราะบางของความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ดูเหมือนจะปฏิเสธไม่ได้นี้ เมื่อเผชิญกับการตีพิมพ์เชิงลบมากมายเกี่ยวกับข้อบกพร่องในระบบเบรกของรถยนต์ Toyota ค้นพบว่าชื่อเสียงของตนในฐานะผู้ผลิตรถยนต์ที่มีคุณภาพนั้นสูญเสียง่ายกว่าที่จะได้รับ

ตำแหน่งของผู้ที่พึ่งพานวัตกรรมก็มีความไม่ปลอดภัยพอๆ กัน กฎของเกมมีการเปลี่ยนแปลง - และตอนนี้บริษัทต่างๆ เช่น Ideo และ Jump กำลังนำเสนอการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมและบริการการออกแบบที่ทันสมัย ​​ในตลาดเปิด ในปัจจุบัน ผู้เข้าร่วมตลาดสามารถใช้ประโยชน์จากสิทธิพิเศษที่ไม่สามารถเข้าถึงได้ในอดีตที่ผ่านมา ความได้เปรียบในการแข่งขันด้านผลิตภัณฑ์อ่อนลงหรือหายไปเนื่องจากคู่แข่งได้รับหรือจ้างบุคคลภายนอกในสินทรัพย์ เทคโนโลยี และขีดความสามารถด้านการผลิตที่ครั้งหนึ่งเคยมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว

แนวทางที่โดดเด่นในช่วง 250 ปีที่ผ่านมากำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วไปสู่โมเดลระดับผู้บริโภคหลังอุตสาหกรรม ในรูปแบบนี้ มูลค่าของลูกค้าถูกสร้างขึ้นผ่านการมีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า ความได้เปรียบทางการแข่งขันถูกสร้างขึ้นในตลาดเปิด และต้นทุนหลักเกี่ยวข้องกับการดึงดูด ความพึงพอใจ และการรักษาลูกค้าไว้

อะไรทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงไปสู่ระดับผู้บริโภค?

ต่อไปนี้เป็นประเด็นสำคัญสามประการของธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงไปสู่ระดับผู้บริโภค: สาระสำคัญของความได้เปรียบทางการแข่งขัน ประเภทของกิจกรรมที่สร้างมูลค่าของผู้บริโภค (ซึ่งในความเป็นจริงแล้วผู้บริโภคเป็นผู้จ่าย) ระบบการตั้งชื่อต้นทุนคงที่ของบริษัท การเปลี่ยนแปลงไปสู่ระดับผู้บริโภคทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงร้ายแรงในกลยุทธ์และวิธีการวัดผลและติดตามผล ตัวชี้วัดที่สำคัญธุรกิจและการจัดการของพวกเขา ผู้บริหารจะต้องใช้สมองเพื่อค้นหารูปแบบใหม่ของการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าและแหล่งความได้เปรียบทางการแข่งขันใหม่ กล่าวอีกนัยหนึ่ง บริษัท จะต้อง ไปอีกระดับหนึ่งนั่นคือปรับกลยุทธ์ของคุณใหม่เพื่อผู้บริโภค

ความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ลดลงจากผลิตภัณฑ์ไม่ได้จำกัดอยู่เพียงภูมิภาคหรืออุตสาหกรรมเดียวเท่านั้น มันเกิดขึ้นทั่วโลก เกิดขึ้นในทุกอุตสาหกรรม และส่งผลกระทบต่อบริษัททุกขนาด มันเกิดจากพลังอันทรงพลังใหม่ สิ่งสำคัญประการหนึ่งคือการลดความเป็นตัวตนของผลิตภัณฑ์และอุตสาหกรรมอย่างรวดเร็ว ปัจจุบันผู้ผลิตสามารถคัดลอกได้ รูปร่างผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมใด ๆ (มีความสามารถมากจนผู้บริโภคจะไม่รู้สึกถึงความแตกต่าง) จากนั้นจึงนำมันออกสู่ตลาดด้วยเงินและเวลาน้อยกว่าที่ผู้สร้างทำ แม้แต่ในอุตสาหกรรมที่ผลิตภัณฑ์ใหม่ได้รับการคุ้มครองโดยสิทธิบัตร เช่น ในอุตสาหกรรมยา อะนาล็อกก็เริ่มขายก่อนที่สิทธิบัตรจะหมดอายุ - คู่แข่งเพียงแค่ต้องปรับเปลี่ยนสูตรดั้งเดิมเล็กน้อย

จุดแข็งอีกประการหนึ่งคือการจ้างบุคคลภายนอกในการผลิตสินค้า แม้กระทั่งอดีตผู้ผลิตที่ทำลายสถิติอย่าง Nike และ HP ก็ไม่ได้ผลิตผลิตภัณฑ์ของตนเองอีกต่อไป แต่สั่งซื้อผ่านโรงงานผลิตของบุคคลที่สาม ซึ่งส่วนใหญ่อยู่ในเอเชีย การจ้างบุคคลภายนอกต้องมีมาตรฐานของงาน กระบวนการ และคุณภาพ มาตรฐานนี้ทำให้ผลิตภัณฑ์เข้าถึงคู่แข่งได้มากขึ้น การพัฒนา การผลิต และแม้แต่การออกแบบกำลังกลายเป็นสากลจนเป็นเรื่องยากมากขึ้นเรื่อยๆ ในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันในระยะยาวโดยยึดตามสิ่งเหล่านี้ โลกกำลังเป็นเหมือนแบบจำลองที่ J. Schumpeter อธิบายมากขึ้นเรื่อยๆ ก้าวแห่งการทำลายล้างอย่างสร้างสรรค์กำลังเพิ่มขึ้น การมีส่วนร่วมที่สำคัญในกระบวนการนี้ ได้แก่ การไหลเวียนของข้อมูลและทรัพยากรบุคคลอย่างรวดเร็วและเสรี ตลาดเปิดสำหรับการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่และโอกาสในการลงทุน เทคนิควิศวกรรมย้อนกลับ และการจ้างบุคคลภายนอกทั่วโลก

ดูสิว่าการคัดลอกผลิตภัณฑ์ใหม่ในประเทศจีนที่กล่าวไปแล้วนั้นง่ายดายเพียงใด iPhone จีนปลอมมีราคาต่ำกว่า 100 เหรียญสหรัฐ รองเท้าผ้าใบ Nike จาก Putian นั้นแทบจะแยกไม่ออกจากรุ่นดั้งเดิมและประสบความสำเร็จในการส่งต่อในหลายประเทศทั่วโลก ตลาดเต็มไปด้วย "โคลนนิ่ง" ที่ถูกกฎหมาย ตามกฎแล้วนวัตกรรมทางเทคนิคหลายอย่างเช่นเทคโนโลยีไร้สาย NFC, HTML5 นั้นเป็นไปตามมาตรฐานอุตสาหกรรมทั่วไปซึ่งตามคำจำกัดความแล้วคู่แข่งก็สามารถเข้าถึงได้เช่นกัน ตามคำขอของคู่แข่งรายเดียวกันนี้ นักออกแบบอิสระ ผู้ผลิต และผู้เชี่ยวชาญด้านลอจิสติกส์ได้เปลี่ยนชุดเทคโนโลยีหลักเฉพาะให้เป็นผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย ในท้ายที่สุด “องค์ประกอบหลัก” ที่ประกอบเป็นผลิตภัณฑ์นี้จะถูกรวมเป็นหนึ่งเดียว และความได้เปรียบทางการแข่งขันตามเอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์ก็ถูกกัดกร่อน

อย่างไรก็ตามทั้งหมดที่กล่าวมาไม่จำเป็นต้องนำไปสู่การปรากฏตัวของผู้เล่นสองคนที่มีความคล้ายคลึงกันในทุกด้านต่อสู้อย่างดุเดือดเพื่อชิงตำแหน่งในดวงอาทิตย์ ในบทต่อไปนี้ เราจะได้เห็นว่า "จุดศูนย์ถ่วง" กำลังเปลี่ยนไปสู่ผู้บริโภคและกลายเป็นแหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขันใหม่ในระยะยาวอย่างไร บริษัทที่เข้าใจถึงความสำคัญของการมุ่งเน้นที่ลูกค้าเป็นหลักกำลังสร้างธุรกิจที่มุ่งหวังที่จะครองคู่แข่งในอนาคต

นักวิจัยในสาขาความสัมพันธ์ทางการตลาดที่ค่อนข้างใหม่กำลังเผชิญกับความขัดแย้ง ความจริงก็คือแหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขันและตัวอย่างที่แสดงให้เห็นนั้นค่อนข้างใหม่ และเพื่อที่จะพูดด้วยความมั่นใจเกี่ยวกับความสำเร็จและความยั่งยืนนั้น จำเป็นต้องมีการสังเกตในระยะยาว นั่นคือเหตุผลที่ฉันจงใจเลือกบริษัทที่ฉันติดตามมาหลายปีหรือหลายทศวรรษเพื่อเป็นตัวอย่างในหนังสือของฉัน

ธีโอดอร์ เลวิตต์- นักเศรษฐศาสตร์ชาวอเมริกันศาสตราจารย์แห่ง Harvard Business School ถือเป็นหนึ่งในผู้ก่อตั้งการศึกษาระดับโลกยุคใหม่ – ประมาณ. เอ็ด

Joseph Alois Schumpeter เป็นนักเศรษฐศาสตร์ชาวออสเตรียและอเมริกัน นักวิทยาศาสตร์ทางการเมือง นักสังคมวิทยา และนักประวัติศาสตร์ด้านความคิดทางเศรษฐกิจ ตามทฤษฎีของ J. Schumpeter เศรษฐกิจดำรงอยู่และพัฒนาได้ ต้องขอบคุณการทำลายล้างบริษัท วิธีการ และแนวคิดเก่าๆ ซึ่งถูกแทนที่ด้วยบริษัทใหม่ที่มีประสิทธิผลและผลกำไรมากกว่า – ประมาณ. เอ็ด

ใครก็ตามที่เป็นเจ้าของลูกค้าจะมีประสิทธิภาพเหนือกว่าคู่แข่ง - ศาสตราจารย์ Neeraj Davar จากโรงเรียนธุรกิจ Richard Ivey โน้มน้าวสิ่งนี้ในหนังสือของเขาที่ชื่อว่า Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers เขาได้ทำงานร่วมกับบริษัทระดับโลก โดยเข้าร่วมในโครงการต่างๆ ร่วมกับ BMW, HSBC, Microsoft, Cadbury, L'Oreal และ McCain Foods ในสามทวีป และได้ข้อสรุปว่ามีบริษัทจำนวนมากเกินไปที่ยังคงสร้างธุรกิจของตนเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ เมื่อการพัฒนาต้องมุ่งเน้นที่การพัฒนา เกี่ยวกับผู้บริโภค “Ideal Marketing” จะวางจำหน่ายเป็นภาษารัสเซียในปลายเดือนพฤษภาคม The Secret เผยแพร่ข้อความที่ตัดตอนมาจากหนังสือเพื่อช่วยให้ผู้บริหารตัดสินใจเกี่ยวกับกลยุทธ์การตลาดของตน

การวางแนวผลิตภัณฑ์เป็นกลยุทธ์ล้าสมัย

ตลอด 20 ปีที่ผ่านมา ฉันถามคำถามว่า “คุณทำอะไร” ผู้จัดการหลายพันคนทั่วโลก แล้วอีกอย่าง: “ทำไมผู้บริโภคของคุณถึงซื้อสินค้าจากคุณ ไม่ใช่จากคู่แข่งของคุณ” และอะไร? คำตอบสำหรับคำถามแรกจะอธิบายถึงผลิตภัณฑ์หรือโรงงานผลิตของบริษัทในแต่ละปี ฉันประหลาดใจอยู่เสมอที่ผู้ตอบแบบสอบถามไม่ค่อยพูดถึงลูกค้าหรือคุณค่าของผลิตภัณฑ์!

ตามเนื้อผ้า บริษัทต่างๆ แสวงหาความได้เปรียบทางการแข่งขันในระดับผลิตภัณฑ์ ซึ่งก็คือในส่วนของห่วงโซ่คุณค่าที่เกี่ยวข้องกับการผลิตและผลิตภัณฑ์ แต่โลกกำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ประวัติศาสตร์รู้ตัวอย่างที่ความได้เปรียบทางการแข่งขันที่เป็นเอกลักษณ์กลายเป็นสิ่งล้าสมัยในชั่วข้ามคืน การครอบงำของ De Beers สิ้นสุดลงด้วยเพชรราคาถูกจากรัสเซียที่ท่วมตลาดในชั่วข้ามคืนหลังสิ้นสุดสงครามเย็น ชีวิตที่เรียบง่ายของ Infosys สิ้นสุดลงเมื่อบริษัทไอทีอื่นๆ เช่น Accenture และ IBM เริ่มรับสมัครจำนวนมากในอินเดีย (ภายในปี 2552 IBM มีวิศวกรในอินเดียมากกว่าในสหรัฐอเมริกา และภายในปี 2556 IBM ก็ลบล้างความได้เปรียบทางการแข่งขันของคู่แข่งในอินเดียไปทั้งหมด)

แนวทางที่โดดเด่นในช่วง 250 ปีที่ผ่านมากำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วไปสู่โมเดลระดับผู้บริโภคหลังอุตสาหกรรม ในรูปแบบนี้ มูลค่าของลูกค้าถูกสร้างขึ้นผ่านการมีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า ความได้เปรียบทางการแข่งขันถูกสร้างขึ้นในตลาดเปิด และต้นทุนหลักเกี่ยวข้องกับการดึงดูด ความพึงพอใจ และการรักษาลูกค้าไว้

“จุดศูนย์ถ่วง” ของคุณอยู่ที่ไหน?

ผู้นำธุรกิจทุกคนควรถามตัวเองด้วยคำถามสามข้อต่อไปนี้ คำตอบจะช่วยให้คุณทราบว่า “จุดศูนย์ถ่วง” ของธุรกิจของพวกเขาอยู่ที่ไหน:

อะไรเป็นสาเหตุของต้นทุนคงที่ส่วนใหญ่ของคุณ? สำหรับการผลิต R&D (การวิจัยและพัฒนา - บันทึก เอ็ด) หรือกิจกรรมที่มุ่งดึงดูด รักษา และความพึงพอใจของผู้บริโภค?

ขั้นตอนใดที่คุณทำทำให้ผู้บริโภคให้ความสำคัญมากที่สุด พวกเขามีแนวโน้มที่จะจ่ายเบี้ยประกันภัยเพื่ออะไรมากที่สุด? อะไรคือสาเหตุของความภักดีของพวกเขา? กิจกรรมนี้จัดอยู่ในกลุ่มผลิตภัณฑ์-ผู้บริโภคตรงไหน?

ความได้เปรียบในการแข่งขันของคุณอยู่ที่ไหนในช่วงนี้? แล้วความแตกต่างในระยะยาวของบริษัทของคุณล่ะ?

ตำแหน่งของ "จุดศูนย์ถ่วง" ของธุรกิจของคุณ (เทียบกับผู้เล่นในอุตสาหกรรมอื่นๆ) จะเป็นตัวกำหนดความสามารถในการแข่งขันของคุณ ปรากฏว่าบริษัทที่ครองศตวรรษที่ 21 มีความเชี่ยวชาญในการทำงานร่วมกับผู้บริโภคเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ

กำหนดต้นทุนและความเสี่ยงของผู้บริโภค

สิ่งที่ดีที่สุดที่คุณสามารถทำได้เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันในระดับลูกค้าคือการเปิดเผยจุดด้อยที่ซ่อนอยู่ในด้านประสบการณ์ของลูกค้าของคุณ คำถามสามข้อต่อไปนี้จะช่วยคุณในการกำหนดคำถามเหล่านั้น

ต้นทุนแอบแฝงที่ผู้บริโภคต้องเสียเมื่อซื้อและใช้ผลิตภัณฑ์ของคุณมีอะไรบ้าง

ความเสี่ยงที่ซ่อนอยู่ที่พวกเขาเผชิญเมื่อต้องติดต่อกับบริษัทและผลิตภัณฑ์ของคุณคืออะไร?

เหตุใดผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าจึงไม่ซื้อสินค้าจากคุณ (กล่าวอีกนัยหนึ่ง ต้นทุนและความเสี่ยงที่ทำให้พวกเขาไม่สามารถทำเช่นนั้นได้มีอะไรบ้าง)

บริษัทต่างๆ ไม่ค่อยให้ความสนใจกับต้นทุนและความเสี่ยงของผู้ซื้อ เนื่องจากประเด็นเหล่านี้มักจะไม่ปรากฏแก่ผู้ขาย: สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นก่อนหรือหลังการทำธุรกรรมเสร็จสิ้น แต่การลดต้นทุนและความเสี่ยงในระดับผู้บริโภคจะสร้างมูลค่าที่เห็นได้ชัดเจนและมีนัยสำคัญ ซึ่งสำคัญมากจนมักจะเกินกว่าที่จะแสดงไว้มาก เทียบเท่าทางการเงินราคาของผลิตภัณฑ์นั้นเอง

ลองยกตัวอย่างง่ายๆ: มีหลายวิธีในการซื้อ Coca-Cola หนึ่งกระป๋อง ผู้บริโภคสามารถไปที่ซูเปอร์มาร์เก็ตหรือโกดังค้าส่งและซื้อ Coca-Cola จำนวน 24 แพ็ก ราคา $5.99 หรือประมาณ $0.25 ต่อกระป๋อง แต่พบว่าตัวเองอยู่ในสวนสาธารณะในวันฤดูร้อน คนคนเดิมที่อยากดื่มจึงยินดีมอบโคคา-โคลาหนึ่งกระป๋องให้ 2 ดอลลาร์ เครื่องหยอดเหรียญ. เนื่องจาก Coca-Cola หนึ่งกระป๋องสามารถซื้อได้ที่คลังสินค้าขายส่งในราคา 0.25 ดอลลาร์สหรัฐฯ และในสวนสาธารณะในราคา 2 ดอลลาร์สหรัฐฯ ค่าพรีเมียม 700% ในราคาที่สองจึงสะท้อนถึงมูลค่าที่สร้างขึ้นโดยกิจกรรมของบริษัทในระดับผู้บริโภคในการมีปฏิสัมพันธ์กับ ตลาด. ในกรณีนี้ พรีเมี่ยม 700% มีขนาดใหญ่มากจนไม่มีความพยายามในระดับผลิตภัณฑ์ที่มุ่งเป้าไปที่การลดการใช้วัตถุดิบและวัสดุ ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการผลิตและการจัดเก็บเครื่องดื่มแต่ละกระป๋องสามารถให้แจ็คพอตดังกล่าวได้

ละทิ้งลำดับความสำคัญแบบเดิมๆ

เพื่อให้ถูกต้อง คุณต้องคำนึงถึงต้นทุนและความเสี่ยงที่คุณสามารถลดได้สำหรับผู้บริโภค (ผู้ที่แสวงหา ได้มา ใช้ และใช้ประโยชน์จากมูลค่าที่คุณผลิต) ไม่ใช่เกี่ยวกับวิธีการที่คุณจะสามารถบรรลุการประหยัดจากขนาดที่มากขึ้นได้

การต่อสู้อันโด่งดังระหว่างสตูดิโอบันทึกเสียงและอินเทอร์เน็ต ผู้ใช้และโจรสลัดเต็มไปด้วยความผันผวน เมื่อจู่ๆ ตัวละครใหม่ก็ปรากฏตัวขึ้นในที่เกิดเหตุ ซึ่งไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับวงการเพลง - สตีฟจ็อบส์. หัวหน้าของ Apple ตระหนักได้อย่างรวดเร็วว่าเสาหลัก อุตสาหกรรมดนตรีสูญเสียการควบคุมในระดับผู้บริโภค และในที่สุดก็จะสูญเสียการควบคุมในระดับผลิตภัณฑ์ด้วยเช่นกัน ในขณะที่สตูดิโอต่างสงสัยว่าจะ "จัดเรียงเก้าอี้ผ้าใบใหม่" อย่างไรให้ "ทันแสงแดด" จ็อบส์ก็เริ่มเปลี่ยนแปลงรูปแบบธุรกิจ "ดนตรี" ที่ล้มเหลวอย่างจริงจัง Apple ตัดสินใจสร้างตลาดที่มีการจัดระเบียบซึ่งมอบคุณค่าให้กับผู้บริโภคเพลงและสร้างแรงจูงใจให้กับผู้ผลิตเพลง คุณค่า ไม่เพียงแต่ประกอบด้วยตัวเพลงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงวิธีการซื้อ จัดเก็บ และฟังด้วย การสนับสนุนเชิงปฏิวัติของ Apple คือการพัฒนา โซลูชั่นที่ครอบคลุมซึ่งสร้างมูลค่าเพียงพอสำหรับผู้ฟังที่ยินดีจ่าย 0.99 ดอลลาร์ต่อเพลง ความสามารถในการค้นหา คำแนะนำ เพลย์ลิสต์ การตั้งค่า ความง่ายในการใช้งานและการจัดเก็บ ความถูกต้องตามกฎหมาย และหลักการ “เพลงของฉันอยู่กับฉันเสมอ” ทั้งหมดนี้ล้วนเป็นองค์ประกอบของมูลค่าระดับผู้บริโภค

เหตุใดผู้เล่นในวงการเพลงจึงไม่นำแนวคิดนี้ไปใช้? เพราะพวกเขาเชื่อมั่นอย่างแน่วแน่ว่าคุณค่าของลูกค้ามีอยู่เฉพาะในระดับผลิตภัณฑ์เท่านั้น ซึ่งก็คือในระดับ "อะไร" และไม่ได้สังเกตเห็นความเป็นไปได้ที่จะสร้างคุณค่านั้นขึ้นมาในระดับผู้บริโภค ซึ่งก็คือในระดับ "อย่างไร"

ชมรมผู้บริโภคคือข้อได้เปรียบหลักของบริษัท

จุดเริ่มต้นของศตวรรษที่ 21 มีแนวโน้มผู้บริโภคใหม่ในตลาด - กาแฟกูร์เมต์ เนสท์เล่รู้สึกว่าช่วงเวลานั้นมาถึงแล้ว! กาแฟเข้มข้นอร่อยหนึ่งแก้วได้มาเพียงกดปุ่ม - อะไรจะดีไปกว่านี้สำหรับมื้อเช้าของครอบครัว? บริษัท มาถึงการสร้างแบบจำลองของตัวเองในการจำหน่ายแคปซูลกาแฟโดยตรงโดยบังเอิญ - อันเป็นผลมาจากความพยายามในการขาย Nespresso ผ่านทางแบบดั้งเดิมไม่ประสบความสำเร็จ เครือข่ายค้าปลีก. สามารถซื้อเครื่องชงกาแฟได้ในศูนย์การค้าขนาดใหญ่และ ร้านค้าเฉพาะทางสั่งซื้อเครื่องใช้ในครัวเรือน แคปซูลผ่านทางอินเทอร์เน็ตหรือทางโทรศัพท์โดยตรงกับ Nespresso Club เท่านั้น ผลลัพธ์ก็น้อยลง เริ่มต้นอย่างรวดเร็วแต่สามารถควบคุมการนำเสนอผลิตภัณฑ์ การส่งเสริมการขาย และการกระทำของคู่แข่งได้ดีขึ้น ปัจจุบัน NCS เข้าใจลูกค้ามากขึ้นกว่าการขายผลิตภัณฑ์ผ่านช่องทางการค้าปลีกแบบเดิมๆ เท่านั้น

เป็นผลให้ระบบ Nespresso ได้รับความนิยมไปทั่วโลก และตัวแทนร้านค้าปลีกก็เริ่มติดต่อบริษัทเพื่อขออนุญาตขายผลิตภัณฑ์นี้ เนสท์เล่ปฏิเสธ สามารถคาดเดาเหตุการณ์เพิ่มเติมได้: คู่แข่งเข้าสู่การต่อสู้ สงครามสิทธิบัตรเกิดขึ้น บริษัทได้รับความช่วยเหลือให้สามารถอยู่รอดได้ด้วยสิทธิบัตร 1,700 ฉบับที่ได้รับล่วงหน้า แต่หลายแห่งจะหมดอายุในไม่ช้า และเนสท์เล่จะได้รับการคุ้มครองเพียงอย่างเดียว นั่นก็คือ Nespresso Club ที่มีสมาชิก 12 ล้านคนทั่วโลก ร้านบูติกสามร้อยแห่ง - ผู้จัดจำหน่ายโดยตรงในเมืองใหญ่ ๆ - และข้อได้เปรียบระดับผู้บริโภคอื่น ๆ อย่างที่ใครๆ ก็สามารถสันนิษฐานได้ว่ากลุ่มผู้บริโภคจะกลายเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันหลักของบริษัท ซึ่งเป็นอุปสรรคที่ผ่านไม่ได้สำหรับผู้เล่นรายใหม่ในการเข้าสู่ตลาดผูกขาดนี้

แบ่งปันข้อมูลเกี่ยวกับพวกเขากับผู้บริโภค

ลองจินตนาการว่าคุณมีลูกค้า 500 ราย และแต่ละรายมีชิ้นส่วนปริศนา 1 ใน 500 ชิ้น แม้ว่าองค์ประกอบแต่ละอย่างจะมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว แต่เมื่อนำมารวมกันจะทำให้เกิดอะไรที่มากกว่านั้น แต่มีความพยายามที่จะรวบรวมพวกมันบ่อยแค่ไหน? โดยทั่วไปแล้ว องค์ประกอบเหล่านี้จะสะสมฝุ่นในตู้เสื้อผ้าหรือสะสมอยู่ในฐานข้อมูล เพื่อให้ผู้บริโภคเห็นพวกเขาในบริบททั่วไป คุณต้องสามารถมองปัญหาจากภายนอกได้ ด้วยการหาวิธีรวมข้อมูลห้าร้อยหรือพันหรือล้านชิ้นที่กระจายในหมู่ผู้บริโภค คุณอาจค้นพบรูปแบบที่ไม่มีใครสังเกตเห็นได้ ลูกค้าของคุณจะสามารถตัดสินใจได้แตกต่างและดีขึ้น ซึ่งจะเพิ่มมูลค่าให้กับความสัมพันธ์ของคุณ

รับ Netflix ซึ่งปฏิวัติธุรกิจให้เช่าวิดีโอและก่อให้เกิดคลื่นผู้ลอกเลียนแบบ บริษัทยังคงนำหน้าคู่แข่งด้วยระบบที่สร้างขึ้นเพื่อรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลตลาด คู่แข่งจากโลกแห่งความเป็นจริงอย่าง Blockbuster ถูกทิ้งไว้ข้างหลังไม่เพียงเพราะ Netflix ทำงานผ่านอินเทอร์เน็ตและไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายในการดูแลรักษาโครงสร้างพื้นฐาน - พื้นที่ค้าปลีกที่เรียงรายไปด้วยชั้นวาง จุดขายที่ใหญ่ที่สุดของ Netflix คือข้อมูลที่รวบรวมผ่านเครือข่ายลูกค้า: ผู้ชมกำหนดเรตติ้งให้กับภาพยนตร์ที่พวกเขาดู ซึ่งบริษัทใช้ในการแนะนำผู้ชมภาพยนตร์คนอื่นๆ ด้วยการสร้างระบบความสัมพันธ์ทางการตลาดและการรวบรวม การวิเคราะห์ และการประยุกต์ใช้ข้อมูล Netflix ยังคงไม่สามารถบรรลุได้สำหรับคู่แข่ง ข้อมูลจากผู้เข้าร่วมตลาดเป็นทรัพย์สินในระดับผู้บริโภค: Netflix จัดการเพื่อให้ลูกค้าเข้าถึงได้ และลดความเสี่ยงในการเลือกภาพยนตร์ที่ "ไม่เหมาะ" สำหรับตนเอง ด้วยเหตุนี้ ผู้บริโภคจึงกลับมาที่ Netflix ซ้ำแล้วซ้ำอีก แม้ว่าบริษัทจะตัดสินใจขึ้นราคา 60% ในปี 2555 ก็ตาม

ถ่ายทอดความรู้จากลูกค้ารายหนึ่งไปยังอีกรายหนึ่ง

คุณนำข้อมูลจากที่หนึ่งและนำไปใช้กับที่อื่น เรียนรู้จากลูกค้ารายหนึ่งและใช้สิ่งที่คุณเรียนรู้เพื่อช่วยเหลืออีกรายหนึ่ง ทำหน้าที่เป็นคนกลางระหว่างสองฝ่ายที่อาจได้รับประโยชน์จากการแนะนำ

ระบบของ Amazon โดดเด่นในตลาดนี้อย่างชัดเจน Amazon ไม่ได้เป็นหนี้การเพิ่มขึ้นของสิ่งที่ขายได้ ผลิตภัณฑ์ที่ดีที่สุดแต่เพราะว่าจัดยอดขายได้ดีกว่าเจ้าอื่น ผู้ซื้อชื่นชมกลไกที่บริษัทเสนอสำหรับคำแนะนำและคำแนะนำจากผู้บริโภคเช่นพวกเขา ด้วยการประมวลผลข้อมูลที่ได้รับอย่างลึกซึ้ง Amazon จึงมักจะรู้ว่าพวกเขาต้องการอะไรต่อหน้าผู้เยี่ยมชม ด้วยการเรียนรู้ที่จะเชื่อมโยงผู้ขายกับผู้ซื้อ บริษัทจึงกลายเป็นบริษัทเสมือนจริงที่ใหญ่ที่สุดในโลก ห้างสรรพสินค้า. คู่แข่งจะคัดลอกฟังก์ชันการถ่ายโอนและการผูกมัดค่อนข้างยาก หากผู้ติดตามของ Amazon ต้องการให้ข้อมูลที่คล้ายกันแก่ผู้บริโภคด้วยความแม่นยำและความน่าเชื่อถือแบบเดียวกัน อันดับแรกพวกเขาจะต้องจำลองการเข้าถึงผู้ชมจำนวนมากของ Amazon ประสบการณ์ของบริษัทในการโต้ตอบกับผู้ใช้หลายล้านคน และผู้ใช้หลายล้านคนโต้ตอบกัน

ให้ลูกค้าเปรียบเทียบกันเอง

การเปรียบเทียบช่วยให้ผู้บริโภคมีโอกาสอันล้ำค่าในการกำหนดตำแหน่งของตนในระบบพิกัดที่มีความสำคัญต่อพวกเขา และเปรียบเทียบกับตำแหน่งของผู้ซื้อรายอื่น ส่งผลให้ทั้งการตัดสินใจและพฤติกรรมของผู้คนเปลี่ยนไป ตัวอย่างเช่น ครอบครัวลดระดับการบริโภคลงอย่างมาก และตระหนักถึงการรีไซเคิลผลิตภัณฑ์มากขึ้น หากพวกเขามีโอกาสเปรียบเทียบตัวเองกับเพื่อนบ้านหรือเพื่อน มากกว่าเมื่อพวกเขาคุ้นเคยกับข้อมูลเชิงนามธรรมเกี่ยวกับปริมาณการบริโภค การให้ สาธารณูปโภค Opower อนุญาตให้ผู้ใช้เข้าสู่ระบบและเปรียบเทียบค่าไฟฟ้ากับเพื่อน Facebook ผลลัพธ์ที่ได้คือการลดการใช้พลังงานลงอย่างมาก

รายชื่อคู่แข่งถูกกำหนดโดยผู้บริโภค...

เมื่อรวบรวมรายชื่อคู่แข่ง คุณจะต้องไม่คำนึงถึงการพิจารณาของคุณเอง แต่ต้องหาวิธีค้นหาความคิดของผู้บริโภค มันไม่ง่าย แต่มันก็คุ้มค่า มีโอกาสที่รายการของคุณและรายชื่อผู้บริโภคจะไม่ตรงกัน ไม่ต้องสงสัยเลยว่ารายการหลังจะสะท้อนสถานการณ์จริงในแง่ของการแข่งขันได้แม่นยำมากกว่ารายการที่คุณรวบรวมในความเงียบในที่ทำงานของคุณ รายชื่อผู้บริโภคอาจมีเรื่องน่าประหลาดใจ เป็นไปได้ไหมสำหรับคู่แข่งที่จริงจัง นาฬิกาสวิส Omega ราคา 3,000 ดอลลาร์คือกล้อง Nikon เหรอ? ผู้บริหารของ Omega และ Nikon จินตนาการว่าบริษัทของพวกเขาจะแข่งขันกันเองหรือไม่? พวกเขาพัฒนาตัวเองแล้วหรือยัง? กลยุทธ์องค์กรโดยคำนึงถึงการมีอยู่ของคู่แข่งที่ดำเนินธุรกิจในผลิตภัณฑ์ประเภทอื่นหรือไม่? แต่ควรจะเป็น: ปรากฎว่าแบรนด์เหล่านี้เป็นคู่แข่งโดยตรง ขณะนี้ร้านค้าออนไลน์หลายแห่งแสดงรายการผลิตภัณฑ์ที่ผู้อื่นได้ซื้อหรือดูไปแล้วแก่ผู้เข้าชมที่ซื้อหรือสนใจผลิตภัณฑ์ ตามข้อมูลของ Amazon ลูกค้าที่ซื้อนาฬิกา Omega Seamaster ก็ชอบที่จะมองกล้อง Nikon D800 ด้วยเช่นกัน (กล้องมีราคาประมาณ 3,000 ดอลลาร์เท่ากัน)

ผลิตภัณฑ์และแบรนด์ที่ผู้บริโภคพิจารณาก่อนซื้อผลิตภัณฑ์ของคุณคือคู่แข่งของคุณ ผลิตภัณฑ์และแบรนด์ที่ผู้บริโภคซื้อหลังจากดูผลิตภัณฑ์ของคุณก็เป็นคู่แข่งของคุณเช่นกัน

...แต่รายชื่อนี้อาจได้รับผลกระทบ

เมื่อคุณอยู่ในตัวเลือกที่หลากหลายของผู้บริโภค คุณจะต้องเผชิญกับความท้าทายเชิงกลยุทธ์ประการที่สอง - ทำให้การเป็นสมาชิกในคลับนี้พิเศษที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ยิ่งฉากเล็กลง คู่แข่งก็จะน้อยลง และหวังว่าการแข่งขันจะยิ่งอ่อนแอลง คุณต้องมีอิทธิพลต่อใครอีกที่อยู่ในรายชื่อเจ้าข้าวเจ้าของกับคุณ

ลองจินตนาการว่าคุณเป็นผู้ผลิตน้ำอัดลมและได้พัฒนาเครื่องดื่มเพื่อต่อสู้กับภาวะขาดน้ำ คุณสามารถวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ใหม่ของคุณได้หลายวิธี: เป็นยารักษาความผิดปกติของระบบทางเดินอาหาร เป็นวิธีการเติมของเหลวที่สูญเสียไปหลังการออกกำลังกาย และสุดท้าย เป็นยารักษาอาการเมาค้าง ในแต่ละกรณีเรากำลังพูดถึงผลิตภัณฑ์เดียวกัน - เฉพาะเกณฑ์การซื้อที่ผู้บริโภคใช้เท่านั้นที่แตกต่างกัน คู่แข่งก็แตกต่างกันเช่นกัน เมื่อเลือกวิธีวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ ผู้จัดการมักจะให้ความสนใจเป็นพิเศษกับขนาดและอัตราการเติบโตของตลาด แต่จะมองข้ามจุดต่างๆ เช่น การแข่งขันที่รุนแรงและองค์ประกอบของคู่แข่ง คุณไม่อยากเผชิญหน้ายักษ์ใหญ่อย่าง Coca-Cola และ Pepsi แบบเห็นหน้ากันเหรอ? จากนั้นเลือกตลาดที่มีการแข่งขันไม่รุนแรง

องค์ประกอบของคู่แข่งของคุณยังขึ้นอยู่กับว่าคุณวางตำแหน่งตัวเองในสายตาของผู้ซื้ออย่างไรตามเกณฑ์การซื้อที่คุณเลือก คุณต้องการที่จะเปรียบเทียบกับหนึ่งในคู่แข่งของคุณหรือไม่? จากนั้นพยายามอย่างเต็มที่เพื่อเปรียบเทียบแบรนด์ของคุณกับแบรนด์ในข้อความโฆษณา วางผลิตภัณฑ์ของคุณถัดจากแบรนด์บนชั้นวางของในร้าน และพัฒนาขนาดและรูปแบบบรรจุภัณฑ์ที่เทียบเคียงได้

และสิ่งสุดท้ายคือการกำหนดราคาซึ่งทำให้แบรนด์ของคุณตกอยู่ในตัวเลือกชุดใดชุดหนึ่งที่กำลังพิจารณา เมื่อ Infinity เปิดตัวรุ่น G35 เมื่อต้นศตวรรษนี้ ถือว่าเกือบจะเป็น "นักฆ่า BMW" ชวนให้นึกถึง Nissan Skyline ในตำนานเล็กน้อย รถคันนี้มีขนาดภายในและลักษณะเครื่องยนต์คล้ายกับ BMW 5 Series แต่ไม่สามารถแข่งขันกับมันได้ด้วยเหตุผลหลายประการ ประการแรก BMW 5 Series ไม่ใช่รถยนต์สำหรับผู้เริ่มต้น แต่มีไว้สำหรับผู้ที่ขับรถยี่ห้อนี้อยู่แล้วหรือเคยเป็นเจ้าของรถหรูมาก่อน ผู้ซื้อรถยนต์ดังกล่าวจ่ายเงินเป็นจำนวนมากไม่ใช่เพื่อมูลค่าของผู้บริโภค แต่เพื่อแบรนด์ที่มีชื่อเสียง จากที่กล่าวมาข้างต้น มันสมเหตุสมผลแล้วที่ Infinity จะเริ่มวางตำแหน่ง G35 ให้สัมพันธ์กับ BMW 3 Series โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อราคาที่ระบุไว้สอดคล้องกับสิ่งนี้ ไม่ควรมองข้ามว่าเมื่อสร้างชุดตัวเลือกภายใต้การพิจารณา ผู้ซื้อจะใช้ราคาเป็นหนึ่งในเกณฑ์การตัดออก นักข่าวที่เขียนหัวข้อเรื่องยานยนต์ก็ทำแบบเดียวกัน เนื่องจากราคาของ G35 ใกล้เคียงกับราคาของ BMW 3 Series จึงถูกนำมาเปรียบเทียบ ไม่ใช่กับ 5 Series

การตลาดในระดับผู้บริโภคช่วยให้คุณสร้างแบรนด์ที่แข็งแกร่งกว่าผลิตภัณฑ์ได้

คำถามในตำราเรียนในโลกของการสร้างแบรนด์คือ บริษัท Coca-Cola สามารถระดมทุนและเริ่มดำเนินการใหม่ได้หรือไม่ หากทรัพย์สินทางกายภาพทั่วโลกของบริษัทหายไปอย่างลึกลับทันที นักธุรกิจที่มีประสบการณ์ตอบดังนี้: การกำจัดความรำคาญที่น่ารำคาญนี้จะทำให้บริษัทต้องสูญเสียทั้งเวลา ความพยายาม และเงินทองไปอย่างมาก แต่ Coca-Cola จะไม่มีปัญหากับการฟื้นฟู แบรนด์นี้จะช่วยให้บริษัทอยู่รอดได้แม้ในสถานการณ์วิกฤติดังกล่าว และดึงดูดนักลงทุนโดยคำนึงถึงผลกำไรในอนาคต

ส่วนที่สองของการทดลองทางความคิดนี้ถามคำถามอีกข้อหนึ่ง: จะเกิดอะไรขึ้นหากทรัพย์สินของบริษัทยังคงสภาพเดิม แต่ผู้บริโภคทั่วโลกเกิดภาวะความจำเสื่อมในเช้าวันหนึ่งและลืมแบรนด์ Cocal-Cola และทุกสิ่งที่เกี่ยวข้องกับเขาไปโดยสิ้นเชิง และนักธุรกิจที่มีประสบการณ์แบบเดียวกันก็ตอบว่าในสถานการณ์เช่นนี้ แม้ว่าจะมีทรัพย์สินทางกายภาพ แต่บริษัทเครื่องดื่มยักษ์ใหญ่แห่งนี้ก็ยังพบว่าเป็นการยากที่จะกลับมาดำเนินการอีกครั้ง