เครื่องมือในการดำเนินกลยุทธ์ของบริษัทต่างประเทศ การจัดการการนำกลยุทธ์ไปใช้

ในระหว่างการดำเนินการตามกลยุทธ์ขององค์กร อุปสรรค อุปสรรค หรือการต่อต้านที่ไม่คาดคิดอาจเกิดขึ้น ซึ่งจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงและปรับเปลี่ยนระบบย่อยที่เกี่ยวข้องอย่างทันท่วงที เปลี่ยน- นี่คือการแทนที่องค์ประกอบภายในหนึ่งองค์ประกอบหรือมากกว่าขององค์กร (เป้าหมาย โครงสร้าง เทคโนโลยี บุคลากร) ด้วยองค์ประกอบอื่น ๆ ภายใต้อิทธิพลของทั้งภายนอกและภายใน ปัจจัยภายใน. มีเหตุผลหลายประการในการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์หรือองค์ประกอบแต่ละอย่าง:

· ความเป็นไปไม่ได้ของการคาดการณ์ในขั้นตอนของการพัฒนากลยุทธ์ โซลูชันการออกแบบใหม่ เทคโนโลยี พฤติกรรมและการพัฒนาของคู่แข่ง สภาพเศรษฐกิจ ฯลฯ

· การกำหนดทรัพยากรที่จำเป็นไม่ถูกต้อง ข้อผิดพลาดในการแจกจ่ายและการใช้

· ความล่าช้าในการดำเนินมาตรการเนื่องจากอิทธิพลของปัจจัยที่ทำให้เกิดความไม่มั่นคง

· การไม่ปฏิบัติตามโครงสร้างองค์กรและการผลิตและการจัดการตามข้อกำหนด กลยุทธ์ใหม่;

· การต่อต้านของบุคลากรขององค์กรต่อการเปลี่ยนแปลง

· ข้อผิดพลาดในการเลือกผู้บริหารและผู้จัดการที่รับผิดชอบ การขาดความรู้และความสามารถ

· การประสานงานแผนยุทธศาสตร์และแผนปฏิบัติการไม่เพียงพอ

· การกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนไม่เพียงพอ การเตรียมพร้อมและความรับผิดชอบของผู้จัดการสายงานต่ำ

· การเปลี่ยนแปลงที่ไม่สามารถควบคุมได้ในสภาพแวดล้อมภายนอก

· การแก้ไขเกณฑ์ต้นทุน

· ซัพพลายเออร์ไม่สามารถส่งมอบวัตถุดิบและทรัพยากรอื่นๆ ได้ตรงเวลา

การเปลี่ยนแปลงมีผลกระทบสำคัญต่อ:

· ระยะเวลาและจังหวะเวลาของการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

· คุณภาพของงานและต้นทุน

· แรงจูงใจและพฤติกรรมของพนักงาน

· ลดความไม่แน่นอนของสถานะขององค์กร

·ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรและการปฏิบัติตามผลประโยชน์ของผู้บริโภค

การเปลี่ยนแปลงองค์กรและเศรษฐกิจแต่ละครั้งต้องผ่านหลายขั้นตอน ได้แก่ การคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ การวิเคราะห์สาเหตุของปัญหาที่เกิดขึ้น การค้นหาแนวทางแก้ไขใหม่และพัฒนามาตรการสำหรับการนำไปปฏิบัติ สมมติฐานและคำอธิบายคุณลักษณะของการเปลี่ยนแปลง การประเมินผลที่ตามมาจากการปรับเปลี่ยน ทดสอบการปรับแต่งที่เสนอและระบุปัญหาที่ซ่อนอยู่ การอนุมัตินวัตกรรมและองค์กรของการนำไปปฏิบัติ การประสานงานและควบคุมการดำเนินการตามการเปลี่ยนแปลงที่ดำเนินการ

หน้าที่ของผู้จัดการองค์กรคือการกระตุ้นพนักงานให้พร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้นและสร้างแรงจูงใจ ความเข้าใจ และความสนใจที่เหมาะสมให้กับพวกเขา และขจัดการต่อต้านที่เป็นไปได้ สาเหตุหลักที่ทำให้พนักงานต่อต้านการเปลี่ยนแปลงคือ:

สัญชาตญาณในการดูแลรักษาตนเองและอคติที่การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจะไม่นำผลลัพธ์ที่คาดหวังมาสู่พวกเขา

ความไม่แน่นอนที่เพิ่มขึ้นในสภาวะของความตระหนักไม่เพียงพอต่อผลกระทบทางสังคม เศรษฐกิจ และแรงงานของการเปลี่ยนแปลง

ความคาดหวังถึงอันตรายและการสูญเสีย - อำนาจลดลง, รายได้ลดลง, สภาพการทำงานแย่ลง, ความรับผิดชอบเพิ่มขึ้น ฯลฯ

เพื่อลดหรือขจัดการต่อต้านนวัตกรรมในส่วนของบุคลากรระดับองค์กร แนะนำให้:

· ทบทวนระบบสิ่งจูงใจทางวัตถุและศีลธรรมสำหรับพนักงาน และรับประกันการจ้างงานอย่างต่อเนื่องของพนักงาน

· ดำเนินการเปลี่ยนแปลงเป็นระยะ ซึ่งจะช่วยให้ผู้คนค่อยๆ คุ้นเคยกับเงื่อนไขใหม่

· จัดการฝึกอบรมวิชาชีพหรือการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากรหากจำเป็น

· ให้พนักงานมีส่วนร่วมอย่างกว้างขวางมากขึ้นในการพูดคุยและตัดสินใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นและผลที่ตามมาที่คาดหวัง

· เตรียมพร้อมสำหรับรูปแบบการบีบบังคับ - การขู่ว่าจะเลิกจ้าง การลดค่าจ้าง การไม่จัดเตรียม ตำแหน่งใหม่และอื่น ๆ.

การประเมินและการควบคุมการดำเนินการตามกลยุทธ์ทำให้มั่นใจได้อย่างยั่งยืน ข้อเสนอแนะระหว่างผลสำเร็จกับเป้าหมายขององค์กร การควบคุมนั้นมุ่งเป้าไปที่การเบี่ยงเบนของบัญชีในระหว่างการดำเนินการตามกลยุทธ์ ระบุเหตุผลและทำการปรับเปลี่ยนที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายระดับกลาง กำหนดเวลาในการทำงานและกิจกรรมอื่น ๆ

บทที่ 4 ลักษณะเฉพาะของขอบเขตธุรกิจ วิสาหกิจ และผลิตภัณฑ์

อุตสาหกรรม

ส่วนแรกของโครงการผู้ประกอบการเริ่มต้นด้วยคำอธิบายของขอบเขตธุรกิจที่ตั้งใจไว้ โดยต้องระบุขอบเขตธุรกิจโดยละเอียด เช่น อุตสาหกรรม ภูมิภาคของประเทศ และการแบ่งเขตเศรษฐกิจที่แคบลง เอกสารอ้างอิงในส่วนนี้ช่วยให้ผู้มีโอกาสเป็นนักลงทุนได้ทราบว่าโครงการนี้เหมาะสมกับระบบความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจ การเมือง และธุรกิจอย่างสมบูรณ์เพียงใด การวิจัยเกี่ยวกับโอกาสที่ดำเนินการก่อนหน้านี้แสดงให้เห็นว่าบรรยากาศการลงทุนในธุรกิจนี้เอื้ออำนวยเพียงใด ดังนั้นจึงมีความน่าดึงดูดสำหรับการลงทุน นอกจากนี้ ตามกฎแล้วธนาคารและนักลงทุนรายใหญ่มีความเชี่ยวชาญในการจัดหาเงินทุนบางภาคส่วนของเศรษฐกิจของประเทศ ดังนั้นธุรกิจในภาคการก่อสร้างอาจเป็นที่สนใจของ Russian Promstroybank และในภาควัฒนธรรม - ธนาคาร "การส่งเสริมการเป็นผู้ประกอบการในวัฒนธรรม"

การตัดสินใจเกี่ยวกับขอบเขตของธุรกิจและอุตสาหกรรมเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับผู้ประกอบการเอง เขาต้องแน่ใจว่า พื้นที่นี้ในกระบวนการดำเนินโครงการผู้ประกอบการจะไม่ได้รับผลกระทบจากภาวะเศรษฐกิจตกต่ำอย่างรุนแรง การพิจารณาแนวโน้มการพัฒนาในสาขากิจกรรมที่เลือกไม่เพียงพอนั้นเต็มไปด้วยผลที่ตามมาร้ายแรงที่สุดเมื่อดำเนินโครงการผู้ประกอบการและประสิทธิผลเชิงพาณิชย์ ข้อมูลที่เป็นประโยชน์เกี่ยวกับตำแหน่งของอุตสาหกรรมนี้ในแผนกแรงงานระดับโลกและในตลาดต่างประเทศ ความสามารถในการส่งออก การผลิต และการเชื่อมต่อทางเทคนิคกับภาคส่วนอื่น ๆ ของเศรษฐกิจของประเทศ ซึ่งผลิตภัณฑ์ของอุตสาหกรรมนี้อาจเป็นที่สนใจ

คำอธิบายอุตสาหกรรม- การวิเคราะห์สถานะปัจจุบันและแนวโน้มการพัฒนาของภาคธุรกิจที่เลือก รวมถึงลักษณะของ:

· ฐานวัตถุดิบ

· ส่วนตลาด (เฉพาะกลุ่ม) และส่วนแบ่งขององค์กรในนั้น

· ลูกค้าที่มีศักยภาพและความสามารถของพวกเขา

· โครงสร้างระดับภูมิภาคการผลิต;

· สินทรัพย์ถาวรและโครงสร้าง

· เงื่อนไขการลงทุน

การวิเคราะห์ความน่าดึงดูดใจในการลงทุนของธุรกิจประกอบด้วย 3 ขั้นตอน:

· การวิเคราะห์หลายปัจจัยของระดับความเข้มข้นของความสามารถในการแข่งขันของอุตสาหกรรม:

· การกำหนดขั้นตอนการพัฒนาของอุตสาหกรรมที่เลือก

· การวิเคราะห์โดยตรงถึงความน่าดึงดูดการลงทุนของอุตสาหกรรม (รูปที่ 66)

เครื่องมือสำหรับการดำเนินการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

เครื่องมือหลักในการจัดการเชิงกลยุทธ์ ได้แก่ การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์การวางแผนเชิงกลยุทธ์ การจัดระบบการเลือกและการดำเนินกลยุทธ์ การควบคุมเชิงกลยุทธ์

เครื่องมือการจัดการเชิงกลยุทธ์แต่ละอย่างข้างต้นมี โครงสร้างที่ซับซ้อนและเนื้อหา เนื่องจากค่อนข้างเป็นอิสระ เครื่องมือทั้งหมดจึงเชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิดและพึ่งพาอาศัยกัน ส.ส. Vikhansky บรรยายถึงความสัมพันธ์นี้ดังนี้ (รูปที่ 4)

รูปที่ 4 - ความสัมพันธ์ระหว่างเครื่องมือการจัดการเชิงกลยุทธ์ตาม OS วิคานสกี้

ให้เราอธิบายความสัมพันธ์ของเครื่องมือการจัดการเชิงกลยุทธ์ในตารางที่ 1.2

ตารางที่ 1.2 - ความสัมพันธ์ระหว่างเครื่องมือการจัดการเชิงกลยุทธ์

เครื่องมือ		วิธีการวิเคราะห์		ผลลัพธ์
1. การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์	สร้างความมั่นใจในความถูกต้องทางวิทยาศาสตร์ของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์	การวิเคราะห์ SWOT การวิเคราะห์ขั้นตอน การวิเคราะห์ SNW การวิเคราะห์ช่องว่าง	การวิเคราะห์ด่วน - การวิเคราะห์ที่ครอบคลุม การวิเคราะห์โดยละเอียด	การประเมินเงื่อนไขการเริ่มต้น ข้อกำหนดเบื้องต้น และข้อจำกัดในการพัฒนาองค์กร
2. การวางแผนเชิงกลยุทธ์	กระบวนการกำหนดเป้าหมายและการกำหนดทางเลือกเชิงกลยุทธ์	แอนซอฟ เมทริกซ์ เมทริกซ์ “ผลิตภัณฑ์-ตลาด” ตาม A. Steiner แบบจำลอง M. Porter, เมทริกซ์ BCG, รูปแบบ "ความน่าดึงดูดใจของตลาด - ความได้เปรียบทางการแข่งขัน" รูปแบบทางเลือกเชิงกลยุทธ์ตามวงจรการพัฒนาองค์กร	การพัฒนากลยุทธ์พื้นฐาน การพัฒนากลยุทธ์การแบ่งส่วน	รายการกลยุทธ์ทางเลือก
3. การจัดระบบการเลือกกลยุทธ์และการนำไปปฏิบัติ	กระบวนการประเมินทางเลือกเชิงกลยุทธ์	การเปรียบเทียบกลยุทธ์ทางเลือก การเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุด การดำเนินการตามกลยุทธ์	การเลือกกลยุทธ์จากรายการกลยุทธ์ทางเลือกและการนำไปปฏิบัติจริง
ความต่อเนื่องของตารางที่ 1.2
เครื่องมือ		วิธีการวิเคราะห์		ผลลัพธ์
4. การควบคุมเชิงกลยุทธ์	การตรวจจับความล้มเหลวและข้อผิดพลาดอย่างทันท่วงที แต่ยังอำนวยความสะดวกในการพัฒนาและการดำเนินการตามมาตรการแก้ไข	การประเมินคุณภาพงานขององค์กร การประเมินเชิงปริมาณของการปฏิบัติงานขององค์กร	การเลือกพารามิเตอร์ควบคุม การพัฒนากลไกในการระบุความเบี่ยงเบนจากกลยุทธ์ที่เลือกและวิเคราะห์สาเหตุ การพัฒนาและการดำเนินการระบบมาตรการเพื่อจัดการความเบี่ยงเบนไปจากกลยุทธ์ที่เลือก	การพัฒนามาตรการแก้ไข ข้อเสนอแนะ.

พิจารณาเครื่องมือในการจัดการเชิงกลยุทธ์

1. การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

หนึ่งในเครื่องมือที่สำคัญที่สุด การจัดการเชิงกลยุทธ์, ขึ้นรูป ฐานข้อมูลการกำหนดและปรับเปลี่ยนทางเลือกเชิงกลยุทธ์คือการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ เป็นการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของการพัฒนาองค์กรที่ช่วยให้มั่นใจในความถูกต้องทางวิทยาศาสตร์และเศรษฐกิจของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับการพัฒนาองค์กรโดยรวมและองค์ประกอบส่วนบุคคลเพื่อกำหนดประสิทธิผลของการใช้แรงงาน , การผลิต (เทคนิค เทคโนโลยี วัสดุ) และ ทรัพยากรทางการเงิน, ตรวจสอบความเหมาะสม การตัดสินใจของฝ่ายบริหารและอื่น ๆ อย่างไรก็ตามในวรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์สมัยใหม่ ปัญหาของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ยังไม่ได้รับการพัฒนาทั้งในด้านระเบียบวิธีและโครงสร้างอย่างเพียงพอ และถูกนำเสนอในส่วนที่แตกต่างกันสำหรับการประเมินสถานะขององค์กร สถานการณ์ และการแข่งขันในอุตสาหกรรม โดยไม่มีความสอดคล้องและความเชื่อมโยงกับการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ที่เข้มงวด ปัญหาการจัดการ

คำจำกัดความของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ควรอยู่บนพื้นฐานของความเข้าใจที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าการวิเคราะห์เป็นวิธีหนึ่ง การวิจัยทางวิทยาศาสตร์ซึ่งประกอบด้วยการแยกย่อยวัตถุที่กำลังศึกษาออกเป็นส่วนต่างๆ และสังเคราะห์องค์ประกอบข้อมูลเพื่อตีความข้อมูลที่แสดงลักษณะของวัตถุที่กำลังศึกษา นอกจากนี้ การกำหนดบทบาทของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ให้เป็นเครื่องมือการจัดการเชิงกลยุทธ์ จำเป็นต้องจำไว้ว่าสาระสำคัญของการวิเคราะห์นั้นกว้างกว่าการวิเคราะห์มาก ดังนั้นเมื่อคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของปัญหาภายใต้การศึกษาควรเข้าใจการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ในการรวบรวมการประเมินและการตีความข้อมูลเกี่ยวกับสถานะและความสามารถภายในขององค์กรตลอดจนตัวชี้วัดและแนวโน้มการพัฒนา สภาพแวดล้อมภายนอก.

ตามมุมมองของ V.N. Parakhin การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ควรมีงานวิเคราะห์สามขั้นตอนหลัก:

การวิเคราะห์ด่วน

การวิเคราะห์ที่ครอบคลุม

การวิเคราะห์โดยละเอียด

เมื่อพิจารณาว่าวัตถุประสงค์ของการวิจัยคือองค์กร เนื้อหาของการวิเคราะห์โดยชัดแจ้งควรเป็นการกำหนดลักษณะสำคัญของเงื่อนไขเริ่มต้น ข้อกำหนดเบื้องต้น และข้อจำกัดของการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของวัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์

ภายใน การวิเคราะห์ที่ครอบคลุมปัจจัยหลักทั้งหมดที่กำหนดเงื่อนไขการเริ่มต้นข้อกำหนดเบื้องต้นเบื้องต้นและข้อ จำกัด ของการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมขององค์กรจะได้รับการพิจารณาร่วมกันและจะมีการประเมินแบบองค์รวม

ในขั้นตอนของการวิเคราะห์โดยละเอียด เหตุผลที่กำหนดลักษณะเฉพาะของการประเมินที่กำหนดลักษณะเงื่อนไขเริ่มต้น ข้อกำหนดเบื้องต้น และข้อจำกัดสำหรับการพัฒนาองค์กรนั้นได้รับการชี้แจง และมีการจัดทำข้อเสนอเกี่ยวกับ วิธีที่เป็นไปได้ปรับปรุงสถานการณ์

ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ย้อนหลังควรเป็นการบ่งชี้ความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลที่กำหนดสถานะที่แท้จริงขององค์กร โดยอาศัยผลการวิเคราะห์ย้อนหลังและพบว่าแข็งแกร่งและ จุดอ่อนมีการวิเคราะห์ศักยภาพศักยภาพขององค์กรในอนาคต ในทางกลับกันการวิเคราะห์ดังกล่าวช่วยให้เราสามารถสรุปเกี่ยวกับจุดแข็งและจุดอ่อนที่เป็นไปได้ขององค์กรในทุกด้านของกิจกรรมในอนาคต

ผลลัพธ์ของงานวิเคราะห์ก็คือ การประเมินแบบองค์รวมเงื่อนไขการเริ่มต้น ข้อกำหนดเบื้องต้น และข้อจำกัดในการพัฒนาองค์กร โดยที่ เงื่อนไขที่จำเป็นการจัดระเบียบงานวิเคราะห์ที่มีประสิทธิผลคือการมีข้อมูลที่ครบถ้วน เชื่อถือได้ และทันเวลา

เครื่องมือการจัดการเชิงกลยุทธ์ถัดไปคือการวางแผนเชิงกลยุทธ์

2. การวางแผนเชิงกลยุทธ์

ในฐานะเครื่องมือในการจัดการเชิงกลยุทธ์ การวางแผนเชิงกลยุทธ์รวมถึงกระบวนการกำหนดเป้าหมายและการกำหนดทางเลือกเชิงกลยุทธ์

การกำหนดทางเลือกเชิงกลยุทธ์ควรดำเนินการโดยคำนึงถึงหลักการของลำดับชั้นในการสร้างกลยุทธ์ ซึ่งหมายความว่ากระบวนการวางแผนจะต้องเริ่มต้นด้วยการพัฒนากลยุทธ์พื้นฐาน หลักการก่อสร้างแบบลำดับชั้น แผนยุทธศาสตร์หมายความว่าพร้อมๆ กันด้วย กลยุทธ์พื้นฐานกลยุทธ์การพัฒนาได้รับการพัฒนาสำหรับหน่วยโครงสร้างหลักแต่ละหน่วยขององค์กร

กลยุทธ์การทำงานหลักขององค์กร ได้แก่ กลยุทธ์การตลาด กลยุทธ์ทางการเงิน กลยุทธ์การวิจัยและพัฒนา กลยุทธ์การผลิต กลยุทธ์ทางสังคม กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงองค์กร กลยุทธ์ด้านสิ่งแวดล้อม

3. การจัดระบบการเลือกกลยุทธ์และการนำไปปฏิบัติ

การเลือกกลยุทธ์ที่จะนำไปใช้ถือเป็นหนึ่งในทางเลือกที่สำคัญที่สุด ขั้นตอนที่ซับซ้อนในระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ ปัจจุบัน นักวิทยาศาสตร์และผู้ปฏิบัติงานได้พัฒนาแนวทางและแบบจำลองจำนวนมากพอสมควร ซึ่งช่วยให้ตัดสินใจเลือกเชิงกลยุทธ์และแตกต่างกันในชุดของปัจจัยที่แปรผันได้ เมทริกซ์ที่เป็นที่รู้จักมากที่สุด ได้แก่ เมทริกซ์โอกาสของ I. Ansoff, เมทริกซ์ตลาดผลิตภัณฑ์ของ A. Steiner, แบบจำลองของ M. Porter, เมทริกซ์ Boston Consulting Group (BCG), แบบจำลอง "ความน่าดึงดูดใจของตลาด-ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน", แบบจำลองทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่อิงจาก วงจรการพัฒนาขององค์กร แน่นอนว่าเกณฑ์หลักในการประเมินทางเลือกเชิงกลยุทธ์คือเงื่อนไขของการบรรลุเป้าหมายขององค์กร

องค์ประกอบที่ซับซ้อนและสำคัญพอๆ กันของเครื่องมือสำหรับจัดระเบียบการเลือกและการดำเนินการตามกลยุทธ์คือกระบวนการแปลกลยุทธ์ให้กลายเป็นความเป็นจริง เพื่อจุดประสงค์นี้ จะต้องสร้างกลไกพิเศษสำหรับการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ รวมถึงกฎหมาย องค์กร บุคลากร ข้อมูล เทคนิค และ การสนับสนุนระเบียบวิธีและเหมาะสมกับโครงสร้างการจัดการโดยรวมขององค์กร

สุดท้ายนี้ เครื่องมือสุดท้ายของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการควบคุมเชิงกลยุทธ์

4. การควบคุมเชิงกลยุทธ์

วัตถุประสงค์ของการใช้งาน ของเครื่องดนตรีชิ้นนี้ไม่เพียงแต่การตรวจจับความล้มเหลวและข้อผิดพลาดอย่างทันท่วงทีเท่านั้น แต่ยังอำนวยความสะดวกในการพัฒนาและการดำเนินการตามมาตรการแก้ไขเพื่อให้มั่นใจว่าบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ในกระบวนการจัดระเบียบการควบคุมเชิงกลยุทธ์ จำเป็นต้อง:

การเลือกพารามิเตอร์ที่ควบคุมได้อย่างเหมาะสมซึ่งจำเป็นสำหรับการเลือกและประเมินทางเลือกเชิงกลยุทธ์

การพัฒนาและเหตุผลของระบบมาตรฐาน

การพัฒนากลไกในการระบุความเบี่ยงเบนจากกลยุทธ์ที่เลือกและวิเคราะห์สาเหตุ

การพัฒนาและการดำเนินการระบบมาตรการเพื่อจัดการความเบี่ยงเบนไปจากกลยุทธ์ที่เลือก

ควรสังเกตว่ากระบวนการใช้เครื่องมือควบคุมเชิงกลยุทธ์นั้นส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดยโครงสร้างองค์กรขององค์กรโดยรวม การจัดระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ และวิธีการจัดการองค์กร

โคลชโก้ โอ.เอ.เคะ วท., รองศาสตราจารย์แห่งชาติ มหาวิทยาลัยวิจัย“โรงเรียนมัธยมเศรษฐศาสตร์”
กลยุทธ์ทางธุรกิจ" ฉบับที่ 9, 2558

ดังนั้นการพัฒนาเป้าหมายองค์กรทั่วไปของบริษัทระหว่างประเทศตลอดจนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของแผนกต่างประเทศควรดำเนินการหลังจากการวิเคราะห์ภายนอกและภายนอกอย่างละเอียดถี่ถ้วนที่สุด สภาพแวดล้อมภายในโดยมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดระหว่างบริษัทแม่กับ บริษัท ย่อย. แตกต่างจากการกำหนดเป้าหมายในแนวทางดั้งเดิมในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ เมื่องานนี้อาจนำหน้าการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน ในบริษัทระหว่างประเทศ การกำหนดเป้าหมายที่สมจริงและบรรลุผลได้มักจะเป็นไปได้หลังจากการวิเคราะห์เชิงลึกและครอบคลุมที่สุดและร่าง SWOT เมทริกซ์

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกเมื่อพัฒนายุทธศาสตร์ระหว่างประเทศ

วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกดำเนินการเพื่อค้นหาแหล่งที่มา ความได้เปรียบทางการแข่งขันบริษัทยังมีคุณลักษณะเฉพาะของตนเองเมื่อต้องพัฒนากลยุทธ์ระดับสากล สิ่งที่น่าสนใจที่สุดในประเด็นนี้คือแนวทางที่พัฒนาโดยผู้เชี่ยวชาญชาวอังกฤษในด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ R. Grant เขาเสนอให้ขยายกรอบดั้งเดิมสำหรับการวิเคราะห์ความได้เปรียบทางการแข่งขันให้รวมอิทธิพลของชาติด้วย สิ่งแวดล้อมบริษัท. เมื่อบริษัทตั้งอยู่ ประเทศต่างๆศักยภาพในการบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันไม่เพียงแต่ขึ้นอยู่กับทรัพยากรภายในและความสามารถของบริษัทเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับเงื่อนไขในสภาพแวดล้อมของประเทศ โดยเฉพาะอย่างยิ่งความพร้อมของทรัพยากรในประเทศที่พวกเขาทำธุรกิจ ดังนั้น Grand จึงเสนอให้เสริมการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกด้วยการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมระดับชาติในตลาดที่บริษัทมีการดำเนินงานในต่างประเทศ

ควรสังเกตว่าองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมระดับชาตินั้นแน่นอนว่าได้รับความสนใจจากผู้กำหนดนโยบายเมื่อทำการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการแบบดั้งเดิม การวางแผนเชิงกลยุทธ์. อย่างไรก็ตาม การแยกออกเป็นหมวดหมู่ที่แยกจากกันเน้นย้ำถึงความสำคัญระดับสูงของสภาพแวดล้อมระดับชาติในกิจกรรมของบริษัทระหว่างประเทศ และบังคับให้เราดำเนินการวิเคราะห์ปัจจัยเหล่านี้ในเชิงลึกและครอบคลุมที่สุด หากไม่เข้าใจภัยคุกคามและโอกาสที่ตลาดต่างประเทศมอบให้ ก็เป็นไปไม่ได้เลยที่จะแข่งขันกับองค์กรในท้องถิ่นที่รู้เรื่องนี้มากขึ้นได้สำเร็จ

แนวทางที่เสนอโดย R. Grant สามารถขยายได้โดยเพิ่มอีกแนวทางหนึ่ง องค์ประกอบที่สำคัญ- สภาพแวดล้อมระดับชาติของประเทศต้นทางของบริษัทระหว่างประเทศ บริษัทเป็นผู้เล่นระดับโลกอย่างแท้จริงโดยไม่มีขอบเขตระดับชาติ หรือเป็นกลุ่มหน่วยงานต่างประเทศที่ค่อนข้างเป็นอิสระ โดยเริ่มต้นกิจกรรมและการพัฒนาจากตลาดบ้านเกิดของประเทศที่ก่อตั้งหรือไม่ ลักษณะประจำชาติของประเทศต้นทาง รวมถึงการจัดหาปัจจัยการผลิต สภาพการแข่งขัน สถาบัน พฤติกรรมผู้บริโภค และทุกสิ่งที่เกิดขึ้นในตลาดบ้าน ทิ้งรอยประทับที่ชัดเจนเกี่ยวกับวิธีการทำและจัดระเบียบธุรกิจ สร้างภัยคุกคามและโอกาสบางอย่าง ที่ไม่สามารถใช้ได้กับบริษัทจากประเทศต้นทางอื่น ในเรื่องนี้ ปัจจัยระดับชาติของประเทศต้นทางมีบทบาทอย่างมากในการเลือกกลยุทธ์ระหว่างประเทศของบริษัท และมักจะกลายเป็นพื้นฐานหลัก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในขั้นตอนแรกของการพัฒนาธุรกิจระหว่างประเทศของบริษัท ภายในกรอบของโครงร่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์แบบดั้งเดิม เมื่อวิเคราะห์ได้เพียงสองด้านเท่านั้น (สภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน) ปัจจัยระดับชาติของประเทศต้นทางสามารถสะท้อนให้เห็นในทั้งสองช่วงตึก อย่างไรก็ตามเนื่องจากมีความสำคัญในการจัดการ การแข่งขันบน ตลาดต่างประเทศและการพัฒนายุทธศาสตร์ระหว่างประเทศขอแนะนำให้เน้นเป็นพื้นที่วิจัยแยกต่างหาก

ดังนั้นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในเพื่อจุดประสงค์ในการกำหนดยุทธศาสตร์ระหว่างประเทศสามารถขยายออกเป็นสี่ด้าน ได้แก่ การวิเคราะห์ปัจจัยระดับชาติของประเทศต้นทางของบริษัท การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมของประเทศในตลาดต่างประเทศเป้าหมาย การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก สภาพแวดล้อมและการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน

เครื่องมือที่ได้รับความนิยมมากที่สุดในการวิเคราะห์ปัจจัยระดับชาติเพื่อจุดประสงค์ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ระหว่างประเทศคือทฤษฎีของนักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกันชื่อดัง M. Porter เกี่ยวกับความได้เปรียบในการแข่งขันระดับชาติ ในทฤษฎีของเขา ผู้เขียนระบุปัจจัยกำหนดหลักสี่ประการของความได้เปรียบในการแข่งขันของประเทศ (พารามิเตอร์ปัจจัย พารามิเตอร์อุปสงค์ อุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องและสนับสนุน กลยุทธ์บริษัท โครงสร้างและการแข่งขัน) และปัจจัยกำหนดเพิ่มเติมอีกสองประการ (โอกาสและรัฐบาล) การวิเคราะห์นี้อาจเสริมด้วยองค์ประกอบสำคัญอื่นๆ เช่น พลวัตของอัตราแลกเปลี่ยน แนวโน้มการรวมตัวในระดับภูมิภาคที่รัฐมีส่วนร่วม ปัญหาระดับโลกของการพัฒนาที่ยั่งยืน เป็นต้น

การกำหนดทางเลือกเชิงกลยุทธ์และทางเลือกของยุทธศาสตร์ระหว่างประเทศ

ตามแนวทางดั้งเดิมในการพัฒนากลยุทธ์ การกำหนดทางเลือกเชิงกลยุทธ์และการเลือกกลยุทธ์จะดำเนินการในสามระดับหลัก: ระดับองค์กร ธุรกิจ และการทำงาน ผู้เขียนจำนวนหนึ่งขยายรายการระดับกลยุทธ์นี้ด้วยการเพิ่ม ระดับปฏิบัติการหรือกลยุทธ์ของหน่วยธุรกิจ อย่างไรก็ตาม สิ่งที่เรียกว่าปิรามิดของกลยุทธ์ไม่ได้รับการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐาน ความจำเป็นในการพัฒนากลยุทธ์ในระดับการจัดการต่างๆ ก็เป็นจริงสำหรับบริษัทระหว่างประเทศเช่นกัน อย่างไรก็ตามลำดับความสำคัญ ปัญหาเชิงกลยุทธ์คำถามที่พวกเขาต้องตอบคือ กิจกรรมและผลิตภัณฑ์ของพวกเขาจะเป็นระดับโลก ได้รับมาตรฐานในระดับโลก หรือปรับให้เหมาะกับตลาดต่างประเทศแต่ละรายเพื่อให้เหมาะกับความต้องการเฉพาะและรับประกันความสามารถในการแข่งขันหรือไม่

โดยทั่วไปแล้ว ตัวเลือกทั้งหมดสำหรับการทำธุรกิจของบริษัทต่างชาตินั้นตั้งอยู่บนความต่อเนื่อง จุดที่รุนแรงที่สุดคือโลกาภิวัตน์ ซึ่งบริษัทไม่ได้สังเกตเห็นพรมแดนของประเทศและมองโลกทั้งใบเป็นหนึ่งเดียว ตลาดใหญ่และการกระจายตัวเมื่อทัศนคติต่อเขตแดนของประเทศตรงกันข้าม ในทางปฏิบัติกิจกรรมของคนส่วนใหญ่ บริษัทระหว่างประเทศอยู่ที่ไหนสักแห่งระหว่างสองขั้วนี้ ซึ่งอธิบายได้จากแนวโน้มที่เป็นวัตถุประสงค์ ในด้านหนึ่ง อุปสรรคระหว่างประเทศกำลังลดลง และเศรษฐกิจเริ่มมีความเป็นสากลมากขึ้น โลกกำลังก้าวไปสู่โลกาภิวัตน์ ในขณะที่ยังคงมีอุปสรรคในการ การค้าระหว่างประเทศและการลงทุนหมายถึงแนวโน้มที่จะเกิดการกระจายตัว

ดังนั้น ก่อนที่จะพัฒนากลยุทธ์องค์กร ธุรกิจ และการดำเนินงานในระดับสากล บริษัทจะต้องตัดสินใจว่าผู้เชี่ยวชาญชาวอเมริกัน Griffin และ Pastey เรียกว่าทางเลือกเชิงกลยุทธ์ระดับนานาชาติอย่างไร ผู้เขียนระบุทางเลือกสี่ทางในการตอบคำถามเรื่องมาตรฐาน/การปรับตัวของกิจกรรมระหว่างประเทศ ได้แก่ กลยุทธ์ในการทำซ้ำโมเดลธุรกิจระดับชาติ กลยุทธ์พหุท้องถิ่น ระดับโลก และข้ามชาติ นอกจากนี้ยังมีการจำแนกประเภทอื่นๆ ของยุทธศาสตร์ระหว่างประเทศอีกด้วย เช่น แนวทางที่เสนอในปี 2551-2552 ค่อนข้างน่าสนใจ ผู้เชี่ยวชาญชาวอเมริกันในสาขาธุรกิจระหว่างประเทศ Cullen และ Parboteekh โดยเน้นที่ยุทธศาสตร์ระดับภูมิภาค พหุท้องถิ่น ระหว่างประเทศ และข้ามชาติ โดยไม่ได้เน้นที่มากนัก ผลิตภัณฑ์สุดท้ายบริษัทต่างๆ จำเป็นต้องสร้างมาตรฐาน/ปรับใช้กระบวนการพัฒนา การผลิต การส่งเสริมการขาย และการตลาดมากน้อยเพียงใด การเลือกการจำแนกประเภททางเลือกเชิงกลยุทธ์ระหว่างประเทศที่เหมาะสมที่สุดเพื่อวัตถุประสงค์ของบริษัทใดบริษัทหนึ่งนั้นขึ้นอยู่กับผู้พัฒนากลยุทธ์ของบริษัทนั้นๆ อย่างไรก็ตาม ควรเน้นย้ำอีกครั้งว่าสิ่งเหล่านี้ล้วนตกอยู่ในภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกของ "มาตรฐาน / การปรับตัว" หรือ "โลกาภิวัตน์ / การกระจายตัว"

เมื่อทางเลือกเชิงกลยุทธ์ระหว่างประเทศได้รับการพัฒนาแล้ว บริษัทสามารถเริ่มเลือกกลยุทธ์องค์กร ธุรกิจ และการดำเนินงานระหว่างประเทศได้ หลักการของการกำหนดไม่แตกต่างอย่างมีนัยสำคัญจากหลักการที่มีอยู่ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ ลักษณะเฉพาะคือความจำเป็นในการพัฒนากลยุทธ์องค์กรธุรกิจและการทำงานสำหรับ ตลาดแต่ละแห่ง/ภูมิภาคที่บริษัทดำเนินกิจการตลอดจนทำให้มั่นใจว่ามีความสอดคล้องและไม่ขัดแย้งกัน ปัญหานี้เด่นชัดโดยเฉพาะอย่างยิ่งในกิจกรรมของบริษัทที่ดำเนินกลยุทธ์การปรับตัวทั้งหมดหรือบางส่วนเมื่อทำตลาด ประเทศต่างๆสามารถดำเนินกิจกรรมที่แตกต่างกันได้ โดยแต่ละกิจกรรมมีการแนะนำแนวทางการแข่งขันที่แตกต่างกัน ซึ่งทำให้เกิดความแตกต่างในกลยุทธ์การทำงาน

อย่างไรก็ตาม ลักษณะเฉพาะของการพัฒนากลยุทธ์สำหรับเป้าหมายทางธุรกิจระหว่างประเทศของบริษัทไม่ได้จำกัดอยู่เพียงทางเลือกเชิงกลยุทธ์ระหว่างประเทศ ผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่อ้างถึงกลยุทธ์ระหว่างประเทศว่าเป็นวิธีการเจาะเข้าสู่ตลาดต่างประเทศ เรียกว่ากลยุทธ์การทำให้เป็นสากล มันเป็นเรื่องของเกี่ยวกับการดำเนินการส่งออกและนำเข้า การลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศ การออกใบอนุญาตและแฟรนไชส์ระหว่างประเทศ ตลอดจนวิธีการทั่วไปที่ไม่ค่อยพบบ่อย เช่น สัญญาการจัดการ การก่อสร้างแบบครบวงจร และการเช่าซื้อระหว่างประเทศ

จากมุมมองของกิจกรรมเชิงปฏิบัติของบริษัทระหว่างประเทศ กลยุทธ์การทำให้เป็นสากลควรได้รับการพิจารณาประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามกลยุทธ์ระหว่างประเทศ คำถามเกี่ยวกับวิธีการที่เหมาะสมที่สุดในการเจาะเกิดขึ้นหลังจากที่ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ระหว่างประเทศได้รับการพัฒนา เลือกตลาดต่างประเทศที่เป็นเป้าหมาย และได้มีการกำหนดกลยุทธ์องค์กร ธุรกิจ และการดำเนินงานสำหรับการดำเนินงานไว้แล้ว ในทางกลับกัน เราไม่สามารถเห็นด้วยกับผู้เชี่ยวชาญได้ การตลาดระหว่างประเทศและธุรกิจระหว่างประเทศ ซึ่งเนื่องจากความสำคัญของบทบาทของการตัดสินใจในโหมดเริ่มต้นในการรับประกันความสำเร็จของการดำเนินงานระหว่างประเทศของบริษัท จึงเรียกสิ่งเหล่านี้ว่ากลยุทธ์ และด้วยเหตุนี้ คำว่า "กลยุทธ์การทำให้เป็นสากล" จึงหยั่งรากลึกในศัพท์เฉพาะของการจัดการธุรกิจระหว่างประเทศ .

ดังนั้น เพื่อวัตถุประสงค์ของธุรกิจระหว่างประเทศ บริษัทจำเป็นต้องทำการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในวงกว้างมากกว่าที่เกิดขึ้นภายในแนวทางดั้งเดิมในการกำหนดกลยุทธ์ โดยพัฒนาไม่เพียงแต่พีระมิดของกลยุทธ์เท่านั้น แต่ก่อนอื่นใดคือการกำหนดทางเลือกเชิงกลยุทธ์ระหว่างประเทศสำหรับกิจกรรมของตน ตลอดจนการเลือกยุทธศาสตร์ความเป็นสากล

บทสรุป

การพัฒนากลยุทธ์เพื่อวัตถุประสงค์ทางธุรกิจระหว่างประเทศเป็นงานที่ซับซ้อนและค่อนข้างซับซ้อนซึ่งต้องใช้นักวางแผนเชิงกลยุทธ์เพื่อมองกระบวนการที่เกิดขึ้นทั้งภายในบริษัทและในสภาพแวดล้อมภายนอกในวงกว้างและเชิงลึก

ลำดับขั้นตอนของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เมื่อพัฒนายุทธศาสตร์ระหว่างประเทศไม่แตกต่างโดยพื้นฐานจากแนวทางที่ใช้ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ แต่เนื้อหาภายในจะได้รับเนื้อหาใหม่ เมื่อพัฒนาภารกิจและวิสัยทัศน์ ผู้เชี่ยวชาญจำเป็นต้องคำนึงถึงความแตกต่างระหว่างตลาดต่างประเทศ และหากจำเป็นต้องพัฒนาพันธกิจและวิสัยทัศน์หลายรายการ ต้องแน่ใจว่าสามารถใช้งานร่วมกันได้ ความยากลำบากในการพัฒนาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในบริษัทระหว่างประเทศนั้นอยู่ที่ความขัดแย้งทางผลประโยชน์ที่อาจเกิดขึ้นระหว่างสำนักงานใหญ่และแผนกต่างประเทศ รวมถึงความจำเป็นในการวิเคราะห์ข้อมูลเฉพาะและคุณลักษณะของตลาดต่างประเทศอย่างละเอียดถี่ถ้วน

ขอแนะนำให้เปลี่ยนการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในเมื่อพัฒนากลยุทธ์ระหว่างประเทศให้เป็นงานในสี่ด้าน: การวิเคราะห์ลักษณะประจำชาติของประเทศต้นทางของ บริษัท การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมของประเทศในตลาดต่างประเทศเป้าหมายการวิเคราะห์ภายนอก สภาพแวดล้อมและการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในของบริษัท

การกำหนดทางเลือกเชิงกลยุทธ์และการเลือกกลยุทธ์ในบริษัทระหว่างประเทศนั้นดำเนินการไม่เพียงแต่ภายในกรอบของปิรามิดกลยุทธ์ที่มีอยู่ในการจัดการเชิงกลยุทธ์เท่านั้น ก่อนอื่น บริษัทจะต้องพัฒนาทางเลือกเชิงกลยุทธ์ระหว่างประเทศสำหรับกิจกรรมของตน หลังจากนั้นจึงสามารถก้าวไปสู่การกำหนดกลยุทธ์องค์กร ธุรกิจ และการทำงานสำหรับตลาดของประเทศและภูมิภาคต่างๆ และกำหนดวิธีการเจาะเข้าไปในตลาดเหล่านั้น เช่น กลยุทธ์การทำให้เป็นสากล

บรรณานุกรม

1. โกลด์ชไตน์ ก.ยา. พื้นฐานของการจัดการ: บทช่วยสอน. - ตากันร็อก: สำนักพิมพ์ TRTU, 2546. - 250 น.

2. ให้ R. M. การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์สมัยใหม่ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2551 - 560 น.

3. Goiffin R., Pastey M. ธุรกิจระหว่างประเทศ. ฉบับที่ 4 - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2549 - 1,088 หน้า

4. Markova V.D., Kuznetsova S.A. การจัดการเชิงกลยุทธ์: แนวคิด แนวคิด เครื่องมือในการตัดสินใจ - อ.: INFRA-M, 2014. - 320 น.

5. พอร์เตอร์ เอ็ม. การแข่งขันระดับนานาชาติ: ต่อ. จากภาษาอังกฤษ/Ed. ชเชตินินา วี.ดี. - ม.: ความสัมพันธ์ระหว่างประเทศ, 1993. - 896 น.

6. ทอมป์สัน เอ.เอ., สตริคแลนด์ เอ.เจ. การจัดการเชิงกลยุทธ์. ศิลปะแห่งการพัฒนาและการนำกลยุทธ์ไปใช้ - อ.: ธนาคารและการแลกเปลี่ยน. ความสามัคคี 2555 - 576 หน้า

7. คัลเลน เจ.บี., พาร์โบทีอาห์ เค.พี. ธุรกิจระหว่างประเทศ: กลยุทธ์และบริษัทข้ามชาติ - N.Y.: Routledge, 2009 - 501 น.

8. ฮิลล์ช. ว.ธุรกิจระหว่างประเทศ. การแข่งขันในตลาดโลก บอสตัน: Irwin/McGraw-Hill Education, 2000 - 752 น.

9. Johnson D., Turner C. ธุรกิจระหว่างประเทศ: ประเด็นและประเด็นต่างๆ ในเศรษฐกิจโลกยุคใหม่ - สหราชอาณาจักร: Routledge, 2003. - 352 หน้า

Grant R. M. การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์สมัยใหม่ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2551 หน้า 38

ทอมป์สัน เอ.เอ., สตริคแลนด์ เอ.เจ. การจัดการเชิงกลยุทธ์. ศิลปะแห่งการพัฒนาและการนำกลยุทธ์ไปใช้ - อ.: ธนาคารและการแลกเปลี่ยน. UNITY, 2012. หน้า 15.

คัลเลน เจ.บี., พาร์โบทีอาห์ เค.พี. ธุรกิจระหว่างประเทศ: กลยุทธ์และบริษัทข้ามชาติ - N.Y.: Routledge, 2009. หน้า 40-47

เมื่อแผนยุทธศาสตร์ได้รับการพัฒนาแล้ว ความท้าทายคือการนำไปปฏิบัติและผลลัพธ์ที่ดี หากการพัฒนากลยุทธ์เป็นสิ่งสำคัญอันดับแรก กิจกรรมผู้ประกอบการดังนั้นการดำเนินการจึงเป็นกิจกรรมการบริหารภายใน รายละเอียดของกิจกรรมดังกล่าวขึ้นอยู่กับสถานการณ์เฉพาะ อย่างไรก็ตาม มีงานหลักที่เกิดซ้ำในกระบวนการนี้

งานหลักแต่ละงานจะถูกแบ่งออกเป็นงานย่อยจำนวนหนึ่ง

การสร้างองค์กรที่สามารถนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติได้ต้องประกอบด้วย:
- การพัฒนาภายใน โครงสร้างองค์กรตามความต้องการของกลยุทธ์
- การสร้างสรรค์งานศิลปะและ ข้อดีที่โดดเด่นซึ่งมีกลยุทธ์เป็นพื้นฐาน
- การคัดเลือกบุคคลเข้าดำรงตำแหน่งสำคัญ

การพัฒนางบประมาณเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ประกอบด้วย:
- จัดเตรียมงบประมาณแต่ละหน่วยองค์กรเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์เป็นส่วนหนึ่งของแผน
- การควบคุมสำหรับ การใช้งานที่มีประสิทธิภาพทรัพยากร.

การสร้างระบบสนับสนุนการบริหารภายในต้องการ:
- การกำหนดและการจัดการนโยบายและขั้นตอนที่มีอิทธิพลต่อกลยุทธ์
- การพัฒนาระบบการบริหารและการปฏิบัติงานเพื่อดำเนินการในสถานการณ์วิกฤติเชิงกลยุทธ์

การพัฒนาระบบการชำระเงินและสิ่งจูงใจควรรวมถึง:
- แรงจูงใจของหน่วยงานองค์กรและบุคลากรเพื่อประโยชน์ในการดำเนินกลยุทธ์
- การพัฒนาระบบสิ่งจูงใจทางวัตถุและทางศีลธรรม
- การพัฒนาการจัดการที่เน้นผลลัพธ์

แนวทางการแก้ปัญหาเหล่านี้จะกล่าวถึงในหลักสูตร “ความรู้พื้นฐานการจัดการ”

การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรที่สัมพันธ์กับกลยุทธ์ประกอบด้วย:
- การจัดตั้งตัวชี้วัดเอกชน
- การกำหนดมาตรฐานทางจริยธรรม
- การสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่สนับสนุนกลยุทธ์
- การบำรุงเลี้ยงจิตวิญญาณของการทำงานในระดับวัฒนธรรมที่สูง

รูปแบบความเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์ต้องการ:
- การจัดการกระบวนการของประสิทธิภาพการเติบโต วัฒนธรรมบริษัท และการส่งเสริมกลยุทธ์
- การสนับสนุนนวัตกรรมขององค์กรและโอกาสใหม่ ๆ
- การมีส่วนร่วมในนโยบายสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ การสนับสนุนความสามารถด้านการผลิต และความเห็นพ้องต้องกันขององค์กร
- เน้นมาตรฐานทางจริยธรรมของพฤติกรรม
- ความคิดริเริ่มในการดำเนินการแก้ไขเพื่อปรับปรุงวิธีการนำกลยุทธ์ไปใช้

รากฐานทางทฤษฎีของการจัดระเบียบเชิงกลยุทธ์อย่างมีประสิทธิผล บริษัทที่ดำเนินงานอภิปรายในรายวิชา “พื้นฐานการจัดการ” ด้านล่างนี้คือบางส่วน คำแนะนำการปฏิบัติที่ได้รับจากการศึกษาประสบการณ์ บริษัทที่ดีที่สุดสหรัฐอเมริกา:

1. แผนผังองค์กรของบริษัทเหล่านี้ส่วนใหญ่ค่อนข้างมีเสถียรภาพ เป็นเรื่องปกติที่จะใช้แผนการจัดการแบบกระจายอำนาจกับแผนกธุรกิจ/ผลิตภัณฑ์ (BPO)

2. ส่วนหนึ่งของโครงสร้างองค์กรค่อนข้างเคลื่อนที่และยืดหยุ่น ซึ่งช่วยให้คุณตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขภายนอกได้อย่างรวดเร็ว

3. SZH ใหม่ปรากฏขึ้นเพื่อให้โอกาสในการพัฒนาธุรกิจประเภทใหม่ สิ่งนี้มักเกิดขึ้นโดยการสร้างโรงงานผลิตใหม่สำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่หรือโดยการแปลงชิ้นส่วน ธุรกิจที่มีอยู่สู่หน่วยงานอิสระ

4. ผู้คน ผลิตภัณฑ์ และแม้แต่อุตสาหกรรมต่างๆ มักจะย้ายจากแผนกหนึ่งไปยังอีกแผนกหนึ่งเพื่อจุดประสงค์ในการ ประสิทธิภาพสูงสุด, โปรโมชั่น , เพิ่มความแข็งแกร่งทางการแข่งขันและการปรับตัวให้เข้ากับสภาวะตลาด

5. บริษัทเหล่านี้ส่วนใหญ่มีพนักงานที่สำนักงานใหญ่ค่อนข้างน้อย โดยสมาชิกส่วนใหญ่มาจาก "หน่วยงานภาคสนาม" มีการหมุนเวียนบุคลากรจากสำนักงานใหญ่ไปยังสาขาค่อนข้างบ่อย

6. รูปร่าง การจัดการการทำงานตามกฎแล้ว ได้รับการ "ปรับแต่ง" ให้เข้ากับวัตถุประสงค์หลักของบริษัท ซึ่งหมายความว่าพวกเขาจะกล้าได้กล้าเสียน้อยกว่า ปรับตัวได้ช้ากว่า และสามารถเพิกเฉยต่อการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในสภาพแวดล้อมภายนอกได้

7. เชื่อว่าคุณลักษณะสำคัญของการเป็นผู้ประกอบการและธุรกิจที่มีการปรับตัวสูงคือสาขาอิสระที่มีขนาดเล็ก โดยปกติแล้ว ปริมาณการขายต่อปีจะอยู่ที่ 50-100 ล้านดอลลาร์ โดยสูงสุดประมาณ 1,000 ล้านดอลลาร์

8. วิธีการป้องกัน "ปูนขาว" และความซบเซาขององค์กรคือการปรับโครงสร้างองค์กรเป็นประจำโดยการหมุนเวียนบุคลากร การถ่ายโอนการผลิตจากภาคเกษตรกรรมหนึ่งไปยังอีกภาคเกษตรหนึ่ง การแยกเครื่องจักรของระบบราชการขนาดใหญ่ให้มีขนาดเล็กลง เป็นต้น

9. การใช้ตัวควบคุมแบบ "หลวม" มีประโยชน์ ในเวลาเดียวกัน ในด้านหนึ่ง ความเป็นอิสระและสภาพแวดล้อมของผู้ประกอบการได้ถูกสร้างขึ้น กิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมสาขาต่างๆ และในทางกลับกัน การควบคุมของรัฐบาลกลางที่เข้มแข็งช่วยให้สามารถควบคุมสถานการณ์ได้ ทำให้มั่นใจได้ว่าการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ที่เป็นหนึ่งเดียวของธุรกิจ ส่วนพื้นฐานของโครงสร้างองค์กรควรจะมีเสถียรภาพ แต่ "การเติม" นั้นได้รับการจัดระเบียบใหม่ค่อนข้างบ่อย และส่วนต่อพ่วงขององค์กรควรค่อนข้างยืดหยุ่น

วัฒนธรรมองค์กรที่รับประกันการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติอย่างมีประสิทธิผล. วัฒนธรรมของบริษัทตั้งอยู่บนมาตรฐานทางจริยธรรมขั้นพื้นฐานและหลักการปฏิบัติงาน

มาตรฐานทางจริยธรรมประกอบด้วย:
- ความซื่อสัตย์และการปฏิบัติตามกฎหมาย
- การแก้ไขข้อขัดแย้งทางผลประโยชน์
- ความเมตตากรุณาในแนวทางปฏิบัติด้านการค้าและการตลาด
- การใช้ข้อมูลภายในเพื่อความปลอดภัยทางธุรกิจ
- การรักษาความสัมพันธ์และแนวปฏิบัติในการทำกำไร
- การชำระเงินสำหรับงานที่ทำเสร็จแล้ว
- การใช้ข้อมูลจากแหล่งอื่น
- กิจกรรมทางการเมือง
- การปกป้องข้อมูลภายใน
- การใช้ทรัพย์สิน ทรัพยากร และทรัพย์สินของบริษัท
- การชำระเงินตามสัญญาและตั๋วเงิน

หลักการทั่วไปกิจกรรมของบริษัทสามารถ:
- ความสำคัญเบื้องต้นของผู้บริโภคและบริการของพวกเขา
- ภาระผูกพันด้านคุณภาพ
- ความมุ่งมั่นในการสร้างสรรค์นวัตกรรม
- เคารพในความเป็นปัจเจกบุคคลของพนักงานและภาระผูกพันของบริษัทที่มีต่อพวกเขา
- ความสำคัญของการรักษาความซื่อสัตย์ ความซื่อสัตย์ และมาตรฐานทางจริยธรรม
- การเคารพผู้ถือหุ้น
- การเคารพบริษัทซัพพลายเออร์
- หุ้นส่วนองค์กร
- ความสำคัญของการปกป้องสิ่งแวดล้อม

หลักการพื้นฐานของบริษัทเป็นสิ่งจำเป็นในการพัฒนาโครงสร้าง ศิลปะขององค์กร ข้อได้เปรียบที่โดดเด่น งบประมาณ ระบบที่เอื้ออำนวย แรงจูงใจ นโยบายและขั้นตอนปฏิบัติ และวัฒนธรรม ยิ่งการใช้หลักการในการปฏิบัติงานด้านการบริหารลึกซึ้งยิ่งขึ้นเท่าใด กลยุทธ์ก็จะยิ่งมีประสิทธิภาพมากขึ้นเท่านั้น

McKinsey ได้พัฒนากรอบการทำงานสำหรับการประเมินหลักการในเจ็ดด้านของกิจกรรมของบริษัท:
- กลยุทธ์;
- โครงสร้าง;
- หลักการ ตำแหน่ง และปรัชญา (คุณค่าร่วม)
- แนวทางกิจกรรมของพนักงานและการปฐมนิเทศต่อบุคลากร (เจ้าหน้าที่)
- แนวปฏิบัติด้านการบริหาร ขั้นตอนกิจกรรมประจำวัน รวมถึงระบบการให้รางวัล นโยบายที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ การพัฒนางบประมาณ การจัดการทางการเงินและการควบคุม (ระบบ)
- ศิลปะองค์กร ความสามารถ และข้อได้เปรียบที่โดดเด่น (ทักษะ)
- สไตล์ความเป็นผู้นำ

หลักการทำงานเป็นหลัก กิจกรรมขององค์กร. พวกเขากำหนดหลักการชี้นำของกลยุทธ์: “เราเป็นใคร เรากำลังทำอะไร เรากำลังจะไปที่ไหน และเรายึดถือหลักการอะไร” พวกเขาอธิบาย วัฒนธรรมองค์กร. ในขณะเดียวกัน แผนภาพ 7S บ่งชี้ถึงความเชื่อมโยงระหว่างอุตสาหกรรมต่างๆ กิจกรรมการบริหารฝ่ายบริหารและจะต้องเปลี่ยนแปลงแต่ละคนเมื่อมีการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะอย่างยิ่งกลยุทธ์ของบริษัท

ปัญหาของการจัดการเชิงกลยุทธ์ของบริษัทคือการวิเคราะห์สถานการณ์และเลือกวิธีหนึ่งหรือหลายวิธีในการเป็นเจ้าของ ในกรณีนี้ สามารถระบุการดำเนินการจัดการหลักได้ 6 ประการ:
- ติดตามสิ่งที่เกิดขึ้นและมองหาหนทาง การกระทำที่ดีที่สุด(ควบคุมสถานการณ์);
- ส่งเสริมวัฒนธรรมที่การดำเนินการของบริษัทในการใช้กลยุทธ์มีความกระตือรือร้นมากขึ้น
- รองรับการทำงานขององค์กรในสภาวะที่เปลี่ยนแปลง เตรียมไม่พลาดโอกาสใหม่ๆ และ “เดือด” ภายใต้ ความคิดสร้างสรรค์;
- สร้างฉันทามติของความคิดเห็น มีส่วนร่วมในการกำหนดกลยุทธ์และนโยบายสำหรับการดำเนินการ โดยรักษา "จุดยืนการต่อสู้"
- ส่งเสริม มาตรฐานทางจริยธรรมสู่แนวทางปฏิบัติของบริษัท
- ดำเนินการแก้ไขเพื่อดำเนินการตามยุทธศาสตร์และทั่วทั้งพื้นที่ยุทธศาสตร์

การวิจัยการจัดการเชิงกลยุทธ์ล่าสุดในเก้า บริษัทที่ใหญ่ที่สุดสหรัฐอเมริกาได้แสดงให้เห็นว่า เป็นการดีกว่าสำหรับผู้จัดการที่จะปฏิบัติตามนโยบายต่อไปนี้:
- ปล่อยให้ความคิดที่ได้รับการสนับสนุนไม่ดีในบริษัท “ตายอย่างเป็นธรรมชาติ”
- สร้างอุปสรรคและการทดสอบเพิ่มเติมสำหรับแนวคิดที่ได้รับการสนับสนุนอย่างดี แต่ไม่เป็นที่ยอมรับสำหรับผู้จัดการ (ดีกว่าการต่อต้านแบบเปิด)
- สำหรับข้อเสนอที่ไม่สามารถยอมรับได้อย่างสมบูรณ์ ให้สร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อข้อสรุปเชิงลบจากผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการ
- พยายามตรวจสอบให้แน่ใจว่าการตัดสินใจเชิงลบส่วนใหญ่เป็นผลมาจากความเห็นพ้องต้องกันระหว่างกลุ่มผู้บริหารต่างๆ สงวนการยับยั้งส่วนตัวของคุณสำหรับปัญหาร้ายแรงและช่วงเวลาสำคัญ
- เป็นผู้นำกลยุทธ์ ไม่ใช่กำหนด (สั่งไม่กี่คำสั่ง ตัดสินใจจนกว่าจะได้ฉันทามติ)
- ต้องสงสัยถึงอิทธิพลเชิงสัญลักษณ์และบทบัญญัติที่อาจส่งเสริมการกระทำที่ไม่พึงประสงค์
- ตรวจสอบให้แน่ใจว่ากองกำลังหลักทั้งหมดที่ปฏิบัติการในบริษัทนั้นมีตัวแทนอยู่ ผู้บริหารระดับสูง;
- รวมผู้คนและแนวคิดใหม่ ๆ ในการพิจารณาการเปลี่ยนแปลงเพื่อแยกความเป็นไปได้ที่พวกเขาจะปรากฏในอนาคตในฐานะการต่อต้านอย่างเป็นระบบต่อมุมมองอื่น ๆ
- ลดความเปราะบางของตำแหน่งของคุณในข้อพิพาท โดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับมาก ปัญหาความขัดแย้งและในสถานการณ์ที่ฝ่ายตรงข้ามสามารถใช้โจมตีได้

แผนกลยุทธ์ใด ๆ จำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยน พฤติกรรมของผู้จัดการเมื่อพูดถึงวิธีการปรับเปลี่ยนสามารถแสดงออกผ่านแนวทางเชิงรับและเชิงรุก เมื่อมี เวลาที่แน่นอนในการพัฒนาข้อเสนอสำหรับการปรับเปลี่ยน คุณสามารถใช้แนวทางเชิงรับ:
- มีความยืดหยุ่น เปิดรายการข้อเสนอให้นานที่สุด
- ถามคำถามกับผู้เขียนข้อเสนอให้มากที่สุด
- รับข้อมูลให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้จากผู้เชี่ยวชาญ
- รักษาความอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้ที่มีส่วนร่วมในการอภิปราย
- พยายามค้นหาปฏิกิริยาของผู้คนให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เกี่ยวกับประเด็นที่ถูกหยิบยกขึ้นมา

การตัดสินใจขั้นสุดท้ายควรคำนึงถึงปริมาณข้อมูลที่เป็นไปได้มากที่สุด ปล่อยให้สถานการณ์ตกผลึกให้ได้มากที่สุด และขึ้นอยู่กับความคิดเห็นของกลุ่มต่างๆ

แผนปฏิทิน

เครื่องมือการนำกลยุทธ์ไปใช้ได้แก่ รายการต่อไปนี้:

1. การสร้างความร่วมมือกับผู้จัดจำหน่ายและทีมงานเรือยอทช์ขนาดใหญ่

2. การเปิดสำนักงานใหม่และสรรหาบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง

3. ความซับซ้อนของโครงสร้างองค์กร การสร้างสำนักงานรองจากสำนักงานใหญ่

4. เทคโนโลยี - งานของแผนกเทคโนโลยีด้านการพัฒนาและปรับปรุง ซอฟต์แวร์และขยายบริการที่นำเสนอ

5. การจัดการ – ​​การจัดระเบียบการดำเนินการตามกลยุทธ์ การติดตามอย่างต่อเนื่อง และค้นหาแนวทางแก้ไขปัญหาในการปฏิบัติงาน

กลยุทธ์ทางธุรกิจจะดำเนินการผ่านการสร้างสำนักงานรวบรวมคำสั่งซื้อโดยตรงในท่าเรือ ไม่ต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมากและจะให้ผลตอบแทนจากการลงทุนที่ดี ทีมงานจะโต้ตอบโดยตรงกับ NSY และจะช่วยเพิ่มความมั่นใจของลูกค้าในความน่าเชื่อถือของบริษัทนี้

บทที่ 7 การควบคุมเชิงกลยุทธ์

หน้าที่ของการควบคุมเชิงกลยุทธ์คือการเข้าใจว่าการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติจะนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้หรือไม่ งานนี้กำหนดวิธีการสร้างระบบควบคุมเชิงกลยุทธ์ การควบคุมงานของพนักงาน NSY แต่ละคนและทั้งทีมโดยรวมเป็นประจำทุกวัน สม่ำเสมอ ถือเป็นฟังก์ชันการจัดการที่สำคัญ โดยไม่คำนึงถึงความเป็นเจ้าของ หากไม่มีการควบคุมที่ดี จะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะบรรลุการดำเนินการร่วมกันของทีมในการดำเนินการตามภารกิจของบริษัทและโครงการระยะยาว หรือจัดให้มีปฏิสัมพันธ์ที่ชัดเจนระหว่างพนักงานทุกคน แน่นอนว่าพฤติกรรมของผู้คนไม่ใช่ปัจจัยเดียวที่กำหนดความมีประสิทธิผลของการควบคุม เพื่อให้การควบคุมบรรลุภารกิจที่แท้จริงนั่นคือ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรจะต้องมีคุณสมบัติที่สำคัญหลายประการ การควบคุมจะมีประสิทธิผลหากมีลักษณะเป็นกลยุทธ์ โดยมุ่งเป้าไปที่การประเมินความสำเร็จของผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง ทันเวลา ยืดหยุ่น เรียบง่าย และประหยัด หากผู้ใต้บังคับบัญชามีปัญหากับระบบควบคุมก็ควรสามารถพูดคุยอย่างเปิดเผยโดยไม่ต้องกลัวว่าฝ่ายบริหารจะขุ่นเคือง ผู้จัดการที่ใช้การควบคุมในองค์กรควรพูดคุยอย่างตรงไปตรงมากับผู้ใต้บังคับบัญชาว่าค่าของผลลัพธ์ที่คาดหวังจะถูกนำไปใช้เป็นมาตรฐานในแต่ละพื้นที่ของการควบคุม การสื่อสารดังกล่าวควรเพิ่มโอกาสที่พนักงานจะเข้าใจวัตถุประสงค์ที่แท้จริงของการควบคุมอย่างถูกต้อง และช่วยระบุช่องว่างที่ซ่อนอยู่ในระบบควบคุมที่ไม่ชัดเจนสำหรับผู้สร้างที่ผู้บริหารระดับสูงของบริษัท ฝ่ายบริหารไม่ควรบรรทุกผู้ใต้บังคับบัญชามากเกินไปด้วยการควบคุมหลายรูปแบบ มิฉะนั้นจะดูดซับความสนใจทั้งหมดของพวกเขาและนำไปสู่ความไม่เป็นระเบียบและการล่มสลายโดยสิ้นเชิง นอกจากนี้ผู้บังคับบัญชาไม่ควรตรวจสอบงานบ่อยหรือละเอียดเกินความจำเป็น มิฉะนั้น ด้วยเหตุผลที่ชัดเจน อาจเป็นเรื่องที่น่ารำคาญได้ เมื่อออกแบบมาตรการควบคุม สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงแรงจูงใจด้วย มาตรฐานที่ชัดเจนและแม่นยำมักสร้างแรงจูงใจโดยการบอกพนักงานอย่างชัดเจนถึงสิ่งที่องค์กรคาดหวังจากพวกเขา อย่างไรก็ตาม ตามทฤษฎีการคาดหวังแรงจูงใจ ผู้คนสามารถถูกกระตุ้นให้ทำงานเพียงเพื่อบรรลุเป้าหมายที่พวกเขามักจะมองว่าเป็นไปตามความเป็นจริงเท่านั้น ดังนั้น หากมาตรฐานถูกมองว่าไม่สมจริงหรือสูงอย่างไม่ยุติธรรม ก็อาจทำลายแรงจูงใจของพนักงานได้ ในทำนองเดียวกัน หากกำหนดมาตรฐานไว้ต่ำจนทำให้บรรลุได้โดยง่าย สิ่งนี้อาจส่งผลเสียต่อบุคคลที่มีความต้องการประสิทธิภาพในระดับสูง ผู้จัดการที่ดีจะรับรู้ถึงความแตกต่างในความต้องการและความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชาและกำหนดมาตรฐานที่คำนึงถึงความแตกต่างเหล่านี้ การประเมินและติดตามการดำเนินการตามกลยุทธ์ถือเป็นกระบวนการสุดท้ายที่ดำเนินการในการจัดการเชิงกลยุทธ์อย่างมีเหตุผล กระบวนการนี้ให้ข้อเสนอแนะที่มั่นคงระหว่างกระบวนการบรรลุเป้าหมายและเป้าหมายที่แท้จริงขององค์กร

ในกรณีของการติดตามการดำเนินการตามกลยุทธ์งานเหล่านี้มีความเฉพาะเจาะจงมากเนื่องจากการควบคุมเชิงกลยุทธ์มีวัตถุประสงค์เพื่อกำหนดขอบเขตที่การดำเนินการตามกลยุทธ์จะนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายของ บริษัท สิ่งนี้ทำให้การควบคุมเชิงกลยุทธ์แตกต่างโดยพื้นฐานจากการควบคุมการจัดการหรือการปฏิบัติงาน เนื่องจากไม่สนใจในการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ที่ถูกต้อง การใช้กลยุทธ์อย่างถูกต้อง หรือการดำเนินการที่ถูกต้อง ผลงานแต่ละชิ้น, ฟังก์ชันและการดำเนินงาน

การควบคุมเชิงกลยุทธ์มุ่งเน้นไปที่ว่าเป็นไปได้หรือไม่ที่จะใช้กลยุทธ์ที่นำมาใช้ในอนาคต และการดำเนินการจะนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้หรือไม่ การปรับเปลี่ยนตามผลลัพธ์ของการควบคุมเชิงกลยุทธ์สามารถเกี่ยวข้องกับทั้งกลยุทธ์และเป้าหมายของบริษัท เพื่อให้ระบบควบคุมเชิงกลยุทธ์มีประสิทธิผล จะต้องเป็นไปตามข้อกำหนดหลายประการ ข้อกำหนดที่สำคัญที่สุดสำหรับข้อมูลที่มาจากระบบควบคุมมีดังต่อไปนี้:

ต้องได้รับข้อมูลในเวลาที่เหมาะสมเพื่อให้สามารถตัดสินใจที่จำเป็นเพื่อปรับกลยุทธ์ได้ ข้อมูลจะต้องมีข้อมูลที่ถูกต้องซึ่งสะท้อนถึงสถานะของกระบวนการควบคุมอย่างเพียงพอ ข้อมูลจะต้องระบุเวลาที่แน่นอนที่ได้รับและเวลาที่แน่นอนที่เกี่ยวข้อง อาจดูเหมือนว่าไม่มีอะไรพิเศษเกี่ยวกับข้อกำหนดเหล่านี้ เนื่องจากเป็นข้อกำหนดทั่วไปที่สุดสำหรับระบบควบคุมใดๆ สิ่งนี้จะเป็นเช่นนั้นหากแนวปฏิบัติขององค์กรจำนวนมากไม่ได้บ่งชี้ว่าข้อกำหนดเหล่านี้เสร็จสมบูรณ์หรือไม่ได้นำไปใช้ในกระบวนการควบคุมในขอบเขตที่มีนัยสำคัญ ระบบควบคุมเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยองค์ประกอบหลักสี่ประการ ประการแรกคือการจัดตั้งตัวบ่งชี้ที่จะประเมินการดำเนินการตามกลยุทธ์ โดยทั่วไปแล้ว ตัวบ่งชี้เหล่านี้จะเกี่ยวข้องโดยตรงกับกลยุทธ์ที่องค์กรกำลังดำเนินการ เชื่อกันว่ามีมากมายเลยทีเดียว บางกลุ่มตัวบ่งชี้ที่บันทึกสถานะขององค์กร กลุ่มตัวบ่งชี้เหล่านี้คือ:

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ; ตัวชี้วัดการใช้ทรัพยากรมนุษย์ ตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงสถานะของสภาพแวดล้อมภายนอก ตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงกระบวนการภายในองค์กร การเลือกตัวบ่งชี้สำหรับการควบคุมเชิงกลยุทธ์นั้นเป็นงานที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากการประเมินความสำเร็จของกลยุทธ์จะขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ เมื่อเลือกตัวบ่งชี้สำหรับการควบคุมเชิงกลยุทธ์ ฝ่ายบริหารจะต้องจัดลำดับความสำคัญเพื่อให้สามารถสรุปได้ชัดเจน หากตัวบ่งชี้บางตัวระบุว่ามีปัญหาในการนำกลยุทธ์ที่เลือกไปใช้ ในขณะที่ตัวบ่งชี้บางตัวบอกว่าทุกอย่างเป็นไปด้วยดี การดำเนินการควบคุมเชิงกลยุทธ์มีมาก ความสำคัญอย่างยิ่งต่อองค์กรยิ่งเป็นสิ่งที่ผิด งานที่จัดขึ้นการควบคุมสามารถสร้างปัญหาในการทำงานขององค์กรและยังก่อให้เกิดอันตรายได้ อาการทางลบที่เป็นไปได้ของการทำงานของระบบควบคุมมีดังต่อไปนี้:

การทดแทนเป้าหมายขององค์กรด้วยพารามิเตอร์การควบคุมอันเป็นผลมาจากการที่พนักงานเริ่มให้ความสำคัญกับกิจกรรมของตนไปที่ตัวบ่งชี้ที่พวกเขาถูกควบคุม การควบคุมกิจกรรมของแผนกและพนักงานมากเกินไป

ผู้จัดการมีข้อมูลที่มาจากระบบควบคุมมากเกินไป ฝ่ายบริหารขององค์กรจะต้องมีตำแหน่งที่ชัดเจนเกี่ยวกับบทบาทและสถานที่ของระบบควบคุมเพื่อให้สามารถรับมือกับการแก้ไขเฉพาะงานที่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ทั่วไปของการจัดการเชิงกลยุทธ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ที่ NSY การควบคุมเชิงกลยุทธ์จะต้องดำเนินการโดยผู้อำนวยการทั่วไปร่วมกับผู้จัดการโดยตรง การแบ่งส่วนโครงสร้าง. เรานำเสนอประเภทของตัวบ่งชี้ที่บริษัทใช้ติดตามการเปลี่ยนแปลงในรูปแบบของตาราง

ตารางที่ 5 - ตัวชี้วัดที่สำคัญกิจกรรม

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ	รับผิดชอบ
ตัวชี้วัดความพึงพอใจ
การทำกำไร ทุน, ความสามารถในการทำกำไรจากการขายหรืออัตรากำไร, ความสามารถในการทำกำไร กระแสเงินสด	ผู้บริหารสูงสุด
ตัวชี้วัดความน่าดึงดูดใจของกลุ่มตลาดนี้
พลวัตของความต้องการใช้บริการและการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลง	ผู้บริหารสูงสุด
การทำกำไรของกลุ่มตลาดและการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลง	ผู้บริหารสูงสุด
ระดับการแข่งขัน ความเป็นไปได้ที่จะถูกแทนที่โดยคู่แข่ง	ผู้บริหารสูงสุด
ตำแหน่งทางการตลาด
ระดับความพึงพอใจของผู้บริโภค (ในเชิงไดนามิก เมื่อเปรียบเทียบกับองค์กรที่คล้ายกัน การคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงโดยคำนึงถึงแนวโน้มของความต้องการ)	ประธาน
การเปลี่ยนแปลงส่วนแบ่งการตลาด	ประธาน
รูปภาพขององค์กร	ประธาน
ประสิทธิผลภายในองค์กร
ความคุ้มทุน (ต้นทุนต่อหน่วยบริการในเชิงไดนามิกและเมื่อเปรียบเทียบกับอะนาล็อก การไม่มี/การหยุดทำงาน การทำซ้ำ ประสิทธิภาพของงานที่ไม่มีประสิทธิภาพจะไม่ถูกนำมาใช้เพิ่มเติม)	ผู้บริหารสูงสุด
ความมั่นคงทางการเงิน	ผู้บริหารสูงสุด
การใช้ทรัพยากร	ผู้บริหารสูงสุด
พลวัตของสถานะของสินทรัพย์ถาวร	ผู้บริหารสูงสุด
การจัดหาพนักงานและโอกาสในการเปลี่ยนแปลง (รวมถึงความน่าดึงดูดใจขององค์กรจากมุมมองของการจ้างงาน) ผลิตภาพแรงงาน การหมุนเวียนของพนักงาน เงินเดือนเฉลี่ยบุคลากร	ผู้บริหารสูงสุด
ระดับและพลวัตของลูกหนี้ การเก็บหนี้	ผู้บริหารสูงสุด
ระดับและพลวัตของบัญชีเจ้าหนี้และต้นทุนเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องกับบัญชีเจ้าหนี้ (รวมถึงข้อเท็จจริงของการดึงดูดสินเชื่อหากมีเงินทุนเพียงพอ)	ผู้บริหารสูงสุด