เมื่อนั้นงานเท่านั้นจึงจะเกิดความพึงพอใจ
เมื่อมันทำให้คนเราพัฒนาได้

ฉันกล่าวถึงบทความนี้กับเจ้าของ ผู้จัดการ และผู้นำโครงการ (หลายคนอาจคิดว่าบทบาทของผู้นำโครงการพัฒนาบุคลากรในบริษัทนั้นแสดงโดยผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล แต่ฉันมีแนวโน้มที่จะขยายขอบเขตและรวมผู้จัดการแผนกโดยตรงในการพัฒนาพนักงานด้วย เพราะแต่ละคนควรมีมากกว่า พี่เลี้ยงหรือโค้ช แล้วมีผู้จัดการคุณสมบัติอื่นๆ ทั้งหมด) เราจะพูดถึงการพัฒนาคนในธุรกิจของพวกเขา เพื่อให้ผู้จัดการสามารถระบุการขาดแคลนและจำนวนคนมากเกินไปในองค์กรได้อย่างง่ายดายและรวดเร็ว และบางแห่งก็มองเห็นเส้นโค้ง "วิวัฒนาการ" ของพนักงานของพวกเขา

การทำงานร่วมกับบริษัทต่างๆ มากมาย ในฐานะที่ปรึกษาด้านการพัฒนาธุรกิจ ผมมักจะประสบปัญหาในการพัฒนาคนภายในองค์กรอยู่บ่อยครั้ง ฉันสังเกตแนวทางต่างๆ ในด้านนี้ เช่น การพัฒนาผ่านการฝึกอบรมต่างๆ ผ่านการเข้าร่วมหลักสูตรการฝึกอบรมวิชาชีพ การจัดทำแผนการพัฒนาบุคลากร และการสร้างแผนเฉพาะบุคคลตามแนวทางเหล่านั้น มันเกิดขึ้นที่ทั้งการอาบน้ำขององค์กรและวันหยุดถูกนำเสนอเป็นองค์ประกอบของการพัฒนาและความสามัคคีของทีม ซึ่งบางครั้งก็เป็นเพียงสิ่งเดียวเท่านั้น และงานอีเว้นท์อื่นๆ

เกิดอะไรขึ้นที่นี่? นี่คือสิ่งที่ มีการสร้างกิจกรรมที่สร้างแรงจูงใจเพียงเล็กน้อยสำหรับบุคคลใดบุคคลหนึ่ง โดยที่แผนการพัฒนามักจะอยู่ในมิติหนึ่ง และพนักงานอาศัยอยู่ในอีกมิติหนึ่ง เป็นผลให้การพัฒนาคนในบริษัทกลายเป็นเรื่องยากเกินไป หรืองานนี้ไม่มีเลยเนื่องจากการเสียเวลาและเงิน

ในกรณีที่ลูกค้ามีความต้องการอย่างมีสติในการพัฒนาบุคลากร เราจะทำงานร่วมกับเขาเพื่อสร้างแผนการทำงานโดยใช้ วงจรชีวิตพนักงาน. ซึ่งผลงานดังกล่าวปรากฏว่า วงจรง่ายๆและผู้จัดการจำเป็นต้องจำและใช้เพียงสองสิ่งในการจัดการการพัฒนา: นี่คือ "ช่วงชีวิต" ของบุคคลภายในบริษัทและทักษะสำคัญของพนักงานในขั้นตอนนี้ และไม่มีแผน "เกินจริง" และเอกสาร "ใช้แล้วทิ้ง"

วงจรชีวิตของพนักงานคืออะไร?

ธุรกิจใด ๆ ก็เป็นสิ่งมีชีวิต และเช่นเดียวกับสิ่งมีชีวิตอื่นๆ บริษัทถือกำเนิดขึ้นจากความพยายามและแรงบันดาลใจของผู้สร้าง ซึ่งก็คือผู้นำ ซึ่งจะเติบโตและจางหายไปตามกาลเวลา ที่นี่เรากำลังจัดการกับวงจรชีวิตขององค์กร (รูปที่ 1)

เมื่อดูวงจรชีวิตของบริษัทและวิเคราะห์สถานการณ์ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา คุณจะเข้าใจได้ว่าธุรกิจอยู่ใน “ช่วงชีวิต” อะไร และจะเกิดอะไรขึ้นต่อไป บริษัทต่างๆ เองก็ประกอบด้วยคน และผู้คนก็ผ่านช่วงการเจริญเติบโต และเมื่อเวลาผ่านไป บริษัทที่โดดเด่นที่สุดก็กลายเป็นทหารผ่านศึกจาก "สงครามการแข่งขัน" ในขณะที่บริษัทอื่นๆ ออกจากองค์กรไป กล่าวอีกนัยหนึ่ง นอกจากวงจรชีวิตขององค์กรแล้ว ก็ยังมีวงจรชีวิตของพนักงานด้วย

วงจรชีวิตให้อะไรเราในแง่ของการพัฒนาพนักงาน?

ประการแรกคือการมองเห็นหรือจินตภาพการรับรู้ "ชีวิต" และการพัฒนาคนภายในบริษัท นอกจากนี้ “ช่วงชีวิต” แต่ละช่วงยังมีความสามารถเฉพาะที่พนักงานต้องเผชิญ พารามิเตอร์ทั้งสองนี้เพียงพอต่อการจัดการการพัฒนาพนักงาน

การจัดระบบวงจรชีวิต

ปัญหาด้านการจัดการจำเป็นต้องมีความแน่นอนและโปร่งใสเสมอ และในกรณีของการพัฒนาบุคลากร เมื่อจำเป็นต้องเข้าใจว่าต้องพัฒนาอะไรและต้องการอะไรจากพนักงาน วงจรชีวิตจะช่วยปรับปรุงการเติบโตของพนักงานภายในบริษัทหนึ่งๆ

เพื่อให้กระบวนการพัฒนาพนักงานสามารถจัดการได้ คุณควรทำตามขั้นตอนต่อไปนี้

ขั้นแรก― นี่คือการสร้างแผนภาพ “เวลา - ความรู้และทักษะ”

ขั้นแรกให้วาดเส้นโค้งชีวิตจากนั้น "ช่วงชีวิต" ของพนักงานจะถูกทำเครื่องหมายในแนวนอนและเส้นแนวตั้งของการเติบโตของความรู้และทักษะของเขาจะถูกทำเครื่องหมาย (รูปที่ 2)

บน ขั้นตอนที่สองเส้นโค้งวงจรชีวิตแบ่งออกเป็นหลายระดับส่วน สี่ระดับก็เพียงพอแล้ว แม้ว่าลูกค้ารายหนึ่งของฉันจะใช้หกระดับ โดยที่ระดับแรกบ่งบอกถึงความสามารถในการปฏิบัติตามคำสั่งของผู้จัดการอย่างเคร่งครัด และสุดท้ายแสดงถึงสมรรถนะของตนเองของพนักงาน -การพัฒนา (รูปที่ 3)

บน ขั้นตอนที่สามแต่ละระดับควรได้รับการกำหนดความสามารถพื้นฐานที่สอดคล้องกัน (ดูภาคผนวกหมายเลข 1) ควรสังเกตว่าสำหรับผู้เชี่ยวชาญสามารถเสริมรายการความสามารถตามกิจกรรมทางวิชาชีพของเขาได้ (รูปที่ 4)

คำถามอาจเกิดขึ้น: จำนวนความสามารถที่เหมาะสมที่สุดคือเท่าใด? คำตอบของฉัน: คุณควรเลือก "ความรู้และทักษะที่สำคัญ" จากชุดที่นำเสนอเสมอ ความสามารถหนึ่งหรือสองอย่างสำหรับแต่ละระดับอาจเพียงพอแล้ว

จากนั้นต่อไป ขั้นตอนที่สี่จำเป็นต้องกำหนดเวลาที่พนักงานใช้ในแต่ละขั้นตอน นี่คือ "ช่วงเวลาแห่งชีวิตของเขา" ควรสังเกตไว้ที่นี่ว่า "การมีชีวิตอยู่ในระดับ" ขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงของตลาดและสภาพแวดล้อมการแข่งขัน หากตลาดมีความเคลื่อนไหวสูง อายุการใช้งานในแต่ละขั้นตอนจะลดลง หากตลาดมีเสถียรภาพก็สามารถยืดอายุของขั้นตอนต่างๆ ออกไปได้ มีเวลาที่จะ "เพิ่มพูน" พนักงานในเชิงคุณภาพ (รูปที่ 4)

และในที่สุดก็, ขั้นตอนที่ห้า– เชื่อมโยงวงจรชีวิตกับกิจกรรมปัจจุบันของพนักงาน หลังจากที่วงจรชีวิตเต็มไปด้วยความสามารถและกำหนด "อายุการใช้งาน" สำหรับแต่ละระดับแล้ว ความรู้และทักษะของพนักงานควรเชื่อมโยงกับแผนรายเดือนและข้อเท็จจริงของเขา ในกรณีนี้ การประเมินความสามารถของเขาจะรวมอยู่ในแผนรายเดือนของพนักงาน (รูปที่ 5)

การประเมินจะมอบให้กับพนักงานเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาตามผลลัพธ์ที่แท้จริงของเขาโดยหัวหน้างานทันทีในกรณีที่ขนาดของธุรกิจมีขนาดเล็ก และผู้จัดการและลูกค้าภายในเมื่อปัญหาการสื่อสารข้ามสายงานเริ่มปรากฏในบริษัท การประเมินควรเชื่อมโยงกับการชำระเงินหรือไม่ คำตอบ: ใช่ โดยการเชื่อมโยงความรู้และทักษะเข้ากับเงินเดือนของพนักงานบริษัทจึงมอบให้แก่พนักงาน ข้อเสนอแนะไม่ว่าเธอจะพอใจกับการเติบโตของเขาหรือว่าเขาละทิ้งความปรารถนามากมายก็ตาม เราสามารถพูดได้ว่าการใช้รูเบิลจะเข้าถึงจิตใจได้ง่ายกว่าและในบางกรณีก็ปลุกให้ตื่นขึ้น

คำอธิบายเล็กน้อยเกี่ยวกับไคลเอนต์ภายใน ฉันหวังว่าคุณจะเข้าใจว่ากิจกรรมของบริษัทใด ๆ มีความเกี่ยวพันกันจากหลายกระบวนการ และภายในบริษัทตลอดจนในตลาดก็มีซัพพลายเออร์และลูกค้า ดังนั้น ลูกค้าภายในคือหัวหน้าแผนกที่ได้รับผลิตภัณฑ์จากแรงงานของแผนกที่อยู่ก่อนกระบวนการ (เช่น สำหรับแผนกจัดหา ลูกค้าภายในคือฝ่ายผลิต) นอกจากนี้ ด้วยการประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานในสาเหตุทั่วไปทุกเดือน ควบคู่ไปกับการเติบโตของความรู้และทักษะของเขา บริษัทจึงมีโอกาสที่จะติดตามพลวัตของการเติบโตของเขาไปพร้อมกับผลงานของพนักงาน

ฉันอยากจะชี้ให้เห็นข้อผิดพลาดด้านการจัดการทั่วไปอย่างหนึ่ง: ผู้จัดการหลายคนปฏิบัติต่อการประเมินและการพัฒนาบุคลากรอย่างเป็นทางการ เป็นไปได้ไหมที่จะหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดนี้? ใช่ หากการประเมินสมรรถนะขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่แท้จริง เป็นเรื่องง่ายที่จะจับข้อผิดพลาดหากคุณติดตามผลการปฏิบัติงานของพนักงานเป็นเวลาสองถึงสามเดือน ในกรณีเช่นนี้ จะไม่สามารถมองเห็นความสัมพันธ์ระหว่างการเติบโตของผลการปฏิบัติงานและการเติบโตของความสามารถ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ผลลัพธ์จะหักล้างการเติบโตเชิงบวกของพนักงาน

ลูกค้าภายในมีความรับผิดชอบประมาณเดียวกัน: เมื่อให้การประเมินเขาจะต้องคำนึงถึงความพึงพอใจต่อผลิตภัณฑ์ของซัพพลายเออร์ภายในของเขา เนื่องจากเขาจะรับผิดชอบต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ของเขาต่อลูกค้าของเขา อาจจะเป็นต่อลูกค้าภายนอก

เรียนผู้นำ หากคุณตระหนักถึงความจำเป็นในการพัฒนาทรัพยากรหลักของธุรกิจ - ผู้คน อย่ามอบหมายงานนี้ให้กับบุคคลเดียว ไม่ว่าจะเป็นใครก็ตาม การพัฒนาพนักงานไม่ใช่เรื่องของความไว้วางใจ แต่เป็นเรื่องของการตัดสินใจร่วมกันและตกลงร่วมกัน ในเรื่องนี้ ทีมจำเป็นต้องมีความสม่ำเสมอ ซึ่งสามารถภายใต้การนำของคุณ ในการรวบรวมภายในเวลาสูงสุดสองวันทำการและตกลงในมุมมองร่วมกันเกี่ยวกับวงจรชีวิตของพนักงาน งานของคุณคือการระบุเป้าหมายและนำทีมไปสู่การตัดสินใจที่ตกลงกันใน "ช่วงชีวิต" ของผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณ

พยายามทุกวิถีทางเพื่อให้คน "สำคัญ" มีส่วนร่วมในการอภิปรายเกี่ยวกับวงจรชีวิตของพนักงาน สิ่งนี้ใช้ได้กับทุกคนโดยไม่มีข้อยกเว้น ไม่มีใครต้องการพนักงานที่ "ด้อยพัฒนา" การมีส่วนร่วมจะสะดวกกว่าหากทำผ่านงานกลุ่ม ยืนกรานในเรื่องนี้ และไม่ตกลงที่จะพัฒนาพนักงานโดยวาดเส้นโค้งวงจรชีวิตในที่เงียบสงบในสำนักงานของคุณ

และอย่าลืมสิ่งสำคัญ: การพัฒนาคนในบริษัทคือ "ธุรกิจของ Sovereign" ความพยายามของบุคคลแรกที่จะเข้ารับตำแหน่งที่เป็นอิสระจากผลงานนี้จะผลักดันเรื่องนี้ไว้ใต้พรม งานของคุณคือทำงานร่วมกับบุคคลแรกในลักษณะหุ้นส่วน ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของโครงการพัฒนาพนักงานของคุณ

ภาคผนวก 1. รายการความสามารถของพนักงานตามระดับการพัฒนา - วงจรชีวิต

วงจรชีวิตของพนักงาน (พนักงาน) - ทฤษฎีเกี่ยวกับพฤติกรรมของพนักงานซึ่งมีการเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับ "วุฒิภาวะของพนักงาน" นั่นคือในระดับการศึกษาของเขาความสามารถในการรับผิดชอบความปรารถนาที่จะบรรลุเป้าหมายใด ๆ ,คุณภาพของการฝึกอบรมวิชาชีพ ฯลฯ d..

มีวงจรชีวิตของพนักงาน:

1. เป็นลำดับขั้นตอนหลัก กิจกรรมแรงงานผู้ปฏิบัติงาน: ผู้เริ่มต้น ผู้เชี่ยวชาญ มืออาชีพ ที่ปรึกษา

2. เป็นระบบการพัฒนา “บันได” สู่ความก้าวหน้าในอาชีพและวิชาชีพ สร้างกระบวนการประเมินความเป็นมืออาชีพของพนักงาน ความพร้อมในการ “ก้าว” ไปตาม บันไดอาชีพตลอดจนการวางแผนการเติบโต (หรือลด) เงินเดือนของเขา

3. เป็นลำดับของการดำเนินการตามขั้นตอนที่เกี่ยวข้องกับพนักงาน: การสรรหาและการคัดเลือก, การประเมิน, การฝึกอบรมและการพัฒนา, การจัดระเบียบงานของเขา, การจัดการวัฒนธรรมของเขา, การจัดการการสื่อสารที่เขาเกี่ยวข้อง, แรงจูงใจ, การเลิกจ้าง

อาชีพเป็นผลมาจากตำแหน่งและพฤติกรรมที่มีสติของบุคคลในสายงาน ซึ่งเกี่ยวข้องกับการเติบโตอย่างเป็นทางการหรือทางวิชาชีพ
อาชีพในองค์กรคือชุดของตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่งและดำรงตำแหน่งที่ ช่วงเวลานี้พนักงาน (อาชีพจริง) และ/หรืออาจครอบครอง (อาชีพที่วางแผนไว้) โอกาสในการเติบโตทางอาชีพเป็นหนึ่งในแรงจูงใจหลักที่ส่งเสริมให้พนักงานทำ งานที่มีประสิทธิภาพในองค์กร.
การจัดการอาชีพคือการสร้างเงื่อนไขเพื่อความก้าวหน้าของพนักงานในองค์กรที่ตรงกับความต้องการโดยคำนึงถึงลักษณะบุคลิกภาพทางจิตวิทยาของพนักงานและขึ้นอยู่กับผลงานของพนักงานรายนี้
การจัดการอาชีพในองค์กรมีเป้าหมายหลักสามประการ:
ตรวจสอบให้แน่ใจว่าความต้องการขององค์กรสำหรับพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรม พนักงาน ผู้เชี่ยวชาญ และผู้จัดการในทุกระดับของลำดับชั้นเป็นไปตามจำนวนที่ต้องการ
จัดให้มีการฝึกอบรมและประสบการณ์ตรงแก่พนักงานที่คาดหวังเพื่อให้พวกเขาสามารถปฏิบัติงานในระดับความรับผิดชอบที่พวกเขาสามารถบรรลุได้
เพื่อให้พนักงานที่มีศักยภาพมีโอกาสตระหนักรู้ในองค์กรนี้ผ่านการเติบโตทางอาชีพ
อาชีพภายในองค์กรมีความเกี่ยวข้องกับวิถีการเคลื่อนไหวของบุคคลในองค์กร มันสามารถไปตามแนว:
อาชีพแนวตั้ง – การเลื่อนตำแหน่งอย่างเป็นทางการของพนักงานขึ้นสู่ระดับอาชีพ
อาชีพแนวนอน (วิชาชีพ) – การเลื่อนตำแหน่งภายในองค์กร เช่น ทำงานในแผนกต่าง ๆ ที่มีลำดับชั้นเดียวกัน
อาชีพที่เป็นศูนย์กลาง - ความก้าวหน้าสู่แกนกลางขององค์กร, ศูนย์ควบคุม, การรวมที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นในกระบวนการตัดสินใจ
เส้นทางการพัฒนาอาชีพ (รูปที่ 1) แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญขึ้นอยู่กับระยะการเติบโตของอาชีพของพนักงาน
ขั้นที่ 1 – การพัฒนาในช่วงเริ่มต้นอาชีพ เมื่อได้รับทักษะใหม่ ปริมาณความรู้จะเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ความสามารถเติบโตอย่างรวดเร็ว และแรงบันดาลใจและความโน้มเอียงจะชัดเจนยิ่งขึ้น
ขั้นที่ 2 – การเสริมสร้างความเข้มแข็งบนเส้นทางวิชาชีพ เมื่อความรู้และทักษะที่ได้รับในระหว่างขั้นตอนการพัฒนาถูกนำไปใช้ ทดสอบ ปรับเปลี่ยน และผสมผสานกับประสบการณ์เชิงปฏิบัติ
ขั้นที่ 3 – การปรับปรุง เมื่อพนักงานยึดมั่นในเส้นทางวิชาชีพของตนอย่างมั่นคง และปฏิบัติตามตามแรงจูงใจ ความสามารถ และความสามารถของตน
ในแต่ละขั้นตอน พนักงานสามารถพัฒนาและก้าวหน้าได้ วิธีทางที่แตกต่าง. ในขณะเดียวกัน ในแต่ละขั้นตอน ระดับของการพัฒนาอาชีพซึ่งขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ สามารถแสดงให้เห็นถึงการเติบโต ความซบเซา หรือลดลง
ศักยภาพในการเติบโตทางอาชีพถูกกำหนดโดยปัจจัยสองกลุ่มใหญ่: ปัจจัยเหล่านี้ขึ้นอยู่กับพนักงาน (อัตนัย) และปัจจัยที่ขึ้นอยู่กับองค์กร (วัตถุประสงค์)
ปัจจัยขึ้นอยู่กับพนักงาน:
ประเภทบุคลิกภาพทางจิตวิทยาที่สอดคล้องกัน - ตามข้อมูลของ J. Holland การเลือกอาชีพที่ประสบความสำเร็จนั้นพิจารณาจากประเภทบุคลิกภาพ ในขณะที่ประเภทบุคลิกภาพที่แตกต่างกัน 6 ประเภท: สมจริง - มุ่งเน้นไปที่การจัดการเครื่องมือและกลไก การสืบสวน - มุ่งเน้นไปที่การค้นหา ศิลปะ - มุ่งเน้นไปที่อารมณ์ การสำแดง สังคม - มุ่งเน้นไปที่การมีปฏิสัมพันธ์กับผู้คน ผู้ประกอบการ - มุ่งเน้นไปที่การมีอิทธิพลต่อผู้คน แบบดั้งเดิม - มุ่งเน้นไปที่การจัดการข้อมูล
ความรู้ ทักษะ สุขภาพ ความสามารถ อายุ ความคล่องตัว กิจกรรมของพนักงานเป็นส่วนประกอบของศักยภาพด้านแรงงานของพนักงาน ซึ่งเขาสามารถพัฒนาและใช้เพื่อการเติบโตในอาชีพการงานได้
ปัจจัยขึ้นอยู่กับองค์กร:
การดำรงอยู่ของนโยบายอาชีพในองค์กรที่มุ่งพัฒนาและส่งเสริมผู้จัดการความพร้อมของเทคนิคการวางแผนอาชีพขั้นสูงและการนำรูปแบบการพัฒนาอาชีพไปใช้อย่างสม่ำเสมอ
ขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กรเกี่ยวข้องกับการเติบโตและวุฒิภาวะ ไม่ใช่การลดลง
โครงสร้างองค์กรที่สูงของบริษัท โดยมีแผนกเล็กๆ จำนวนมากและมีลำดับชั้นจำนวนมาก แทนที่จะเป็นโครงสร้างแบบเรียบที่มี ในปริมาณที่น้อยระดับลำดับชั้น
อาชีพไม่สามารถจัดการได้เสมอไป การเติบโตของอาชีพไม่ได้ยกเว้นปัจจัยเช่นโอกาสนั่นคืออาชีพที่ประสบความสำเร็จหรือล้มเหลวมักมีลักษณะสุ่ม อย่างไรก็ตาม การจัดการอาชีพถือเป็นส่วนสำคัญในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร

เมื่อนั้นงานเท่านั้นจึงจะเกิดความพึงพอใจ
เมื่อมันทำให้คนเราพัฒนาได้

ฉันปราศรัยบทความนี้ถึงเจ้าของ ผู้จัดการ และผู้นำของโครงการพัฒนาบุคลากรในธุรกิจของตน เพื่อให้ผู้จัดการสามารถระบุการขาดแคลนและส่วนเกินของบุคลากรในองค์กรได้อย่างง่ายดายและรวดเร็ว และบางแห่งก็มองเห็นกราฟ "วิวัฒนาการ" ของพนักงานของตน

การร่วมงานกับบริษัทต่างๆ มากมาย ในฐานะที่ปรึกษาด้านการพัฒนาธุรกิจ ผมมักจะประสบปัญหาในการพัฒนาคนภายในองค์กรอยู่บ่อยครั้ง ฉันสังเกตแนวทางต่างๆ ในด้านนี้ เช่น การพัฒนาผ่านการฝึกอบรมต่างๆ ผ่านการเข้าร่วมหลักสูตรการฝึกอบรมทางวิชาชีพ การจัดทำแผนการพัฒนาบุคลากร และการสร้างแผนส่วนบุคคลตามแนวทางเหล่านั้น มันเกิดขึ้นที่การอาบน้ำขององค์กรและวันหยุดถูกนำเสนอเป็นองค์ประกอบของการพัฒนาและความสามัคคีของทีม ซึ่งบางครั้งก็เป็นเพียงสิ่งเดียวเท่านั้น และงานอีเว้นท์อื่นๆ

เกิดอะไรขึ้นที่นี่?

นี่คือสิ่งที่ มีการสร้างกิจกรรมที่สร้างแรงจูงใจเพียงเล็กน้อยสำหรับบุคคลใดบุคคลหนึ่ง โดยที่แผนการพัฒนามักจะอยู่ในมิติหนึ่งและพนักงานในอีกมิติหนึ่ง เป็นผลให้การพัฒนาคนในบริษัทกลายเป็นเรื่องยากเกินไปหรืองานนี้ขาดหายไปโดยสิ้นเชิงเนื่องจากการเสียเวลาและเงิน

ในกรณีที่ลูกค้ามีความจำเป็นในการพัฒนาบุคลากรอย่างมีสติ เราจะทำงานร่วมกับเขาเพื่อสร้างแผนการทำงานโดยใช้วงจรชีวิตของพนักงาน

จากการทำงานดังกล่าว แผนภาพง่ายๆ จะปรากฏขึ้น และผู้จัดการจำเป็นต้องจำและใช้เพียงสองสิ่งเพื่อจัดการการพัฒนา: นี่คือ "ช่วงชีวิต" ของบุคคลภายในบริษัทและทักษะสำคัญของพนักงานในที่นี้ เวที. และไม่มีแผน "เกินจริง" และเอกสาร "ใช้แล้วทิ้ง"

วงจรชีวิตของพนักงานคืออะไร?

ธุรกิจใด ๆ ก็เป็นสิ่งมีชีวิต และเช่นเดียวกับสิ่งมีชีวิตอื่นๆ บริษัทถือกำเนิดขึ้นจากความพยายามและแรงบันดาลใจของผู้สร้าง ซึ่งก็คือผู้นำ ซึ่งจะเติบโตและจางหายไปตามกาลเวลา ที่นี่เรากำลังจัดการกับวงจรชีวิตขององค์กร (รูปที่ 1)

เมื่อดูวงจรชีวิตของบริษัทต่างๆ หลังจากวิเคราะห์สถานการณ์ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา คุณจะเข้าใจได้ว่าธุรกิจต่างๆ อยู่ในช่วงใดและจะเกิดอะไรขึ้นต่อไป

บริษัทต่างๆ เองก็ประกอบด้วยคน และผู้คนก็ผ่านช่วงเวลาแห่งการเติบโต และเมื่อเวลาผ่านไป บริษัทที่โดดเด่นที่สุดก็กลายเป็นทหารผ่านศึกจาก "สงครามการแข่งขัน" ในขณะที่บริษัทอื่นๆ ออกจากองค์กรไป กล่าวอีกนัยหนึ่ง นอกจากวงจรชีวิตขององค์กรแล้ว ก็ยังมีวงจรชีวิตของพนักงานด้วย

แต่วงจรชีวิตจะให้อะไรเราในแง่ของการพัฒนาพนักงาน?

ประการแรกคือการมองเห็นหรือจินตภาพการรับรู้ “ชีวิต” และการพัฒนาคนภายในบริษัท นอกจากนี้ “ช่วงชีวิต” แต่ละช่วงยังมีความสามารถเฉพาะที่พนักงานต้องเผชิญ พารามิเตอร์ทั้งสองนี้เพียงพอต่อการจัดการการพัฒนาพนักงาน

การจัดระบบวงจรชีวิต

ปัญหาด้านการจัดการจำเป็นต้องมีความแน่นอนและโปร่งใสเสมอ และในกรณีของการพัฒนาบุคลากร เมื่อจำเป็นต้องเข้าใจว่าต้องพัฒนาอะไรและต้องการอะไรจากพนักงาน วงจรชีวิตจะช่วยปรับปรุงการเติบโตของพนักงานภายในบริษัทหนึ่งๆ

เพื่อให้กระบวนการพัฒนาพนักงานสามารถจัดการได้ ควรดำเนินการตามขั้นตอนต่อไปนี้

ขั้นตอนแรกคือการสร้างแผนภาพเวลา – ความรู้และทักษะ

ขั้นแรกให้วาดเส้นโค้งชีวิตจากนั้นในแนวนอนจะมีการทำเครื่องหมาย "ช่วงชีวิต" ของพนักงานและในแนวตั้งจะมีการทำเครื่องหมายการเติบโตโดยตรงของความรู้และทักษะของเขา (รูปที่ 2)

ในขั้นตอนที่สอง เส้นโค้งวงจรชีวิตแบ่งออกเป็นหลายส่วน - ระดับ 4 ก็เพียงพอแล้ว แม้ว่าหนึ่งในลูกค้าของฉันจะใช้ 6 โดยที่ระดับแรกบ่งบอกถึงความสามารถในการปฏิบัติตามคำสั่งของผู้จัดการอย่างเคร่งครัด และระดับที่หกสุดท้าย ระดับนำเสนอสมรรถนะการพัฒนาตนเองของพนักงาน (รูปที่ 3)

ในขั้นตอนที่สาม แต่ละระดับควรได้รับการกำหนดความสามารถพื้นฐานที่เหมาะสม (ดูภาคผนวก 1) ควรสังเกตว่าสำหรับผู้เชี่ยวชาญนั้น สามารถเสริมรายการความสามารถตามกิจกรรมทางวิชาชีพของเขาได้ (รูปที่ 4)

คำถามอาจเกิดขึ้น: จำนวนความสามารถที่เหมาะสมที่สุดคือเท่าใด? คำตอบของฉันคือคุณควรเลือก "ความรู้และทักษะที่สำคัญ" จากชุดที่นำเสนอเสมอ ความสามารถหนึ่งหรือสองอย่างสำหรับแต่ละระดับอาจเพียงพอแล้ว

จากนั้นในขั้นตอนที่สี่ คุณควรกำหนดเวลาที่พนักงานใช้ในแต่ละขั้นตอน ซึ่งก็คือ “เวลาชีวิตของเขา” ควรสังเกตไว้ที่นี่ว่า "การมีชีวิตอยู่ในระดับ" ขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงของตลาดและสภาพแวดล้อมการแข่งขัน หากตลาดมีความเคลื่อนไหวสูง อายุการใช้งานในแต่ละขั้นตอนจะลดลง หากตลาดมีเสถียรภาพก็สามารถยืดอายุของขั้นตอนออกไปได้ มีเวลาที่จะ "เพิ่มพูน" พนักงานในเชิงคุณภาพ (รูปที่ 4) และสุดท้าย ขั้นตอนที่ห้าคือการเชื่อมโยงวงจรชีวิตกับกิจกรรมปัจจุบันของพนักงาน หลังจากที่วงจรชีวิตเต็มไปด้วยความสามารถและกำหนด "อายุการใช้งาน" สำหรับแต่ละระดับแล้ว ความรู้และทักษะของพนักงานควรเชื่อมโยงกับแผนรายเดือนและข้อเท็จจริงของเขา ในกรณีนี้ การประเมินความสามารถของเขาจะรวมอยู่ในแผนรายเดือนของพนักงาน (รูปที่ 5)

ผู้จัดการทันทีจะประเมินพนักงานเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาตามผลลัพธ์ที่แท้จริง ในกรณีที่ธุรกิจมีขนาดเล็ก และผู้จัดการและลูกค้าภายในเมื่อปัญหาการสื่อสารข้ามสายงานเริ่มปรากฏในบริษัท

การประเมินควรเชื่อมโยงกับการชำระเงินหรือไม่ คำตอบคือใช่ โดยการเชื่อมโยงความรู้และทักษะเข้ากับเงินเดือนของพนักงาน บริษัทจะให้ข้อเสนอแนะแก่พนักงานว่าพอใจกับการเติบโตของเขาหรือว่าเขาเหลือสิ่งที่ต้องการอีกมากหรือไม่ เราสามารถพูดได้ว่าการใช้รูเบิลจะเข้าถึงจิตใจได้ง่ายกว่าและในบางกรณีก็ปลุกให้ตื่นขึ้น

คำอธิบายเล็กน้อยเกี่ยวกับลูกค้าภายใน ฉันหวังว่าคุณจะเข้าใจว่ากิจกรรมของบริษัทใด ๆ มีความเกี่ยวพันกันจากหลายกระบวนการ ทั้งภายในบริษัทและในตลาดก็มีซัพพลายเออร์และลูกค้า ดังนั้น Internal Client คือหัวหน้าแผนกที่ได้รับผลิตภัณฑ์จากแรงงานของแผนกที่อยู่ก่อนกระบวนการ (เช่น สำหรับแผนกซัพพลาย ลูกค้าภายในคือฝ่ายผลิต)

นอกจากนี้ ด้วยการประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานในสาเหตุเดียวกันทุกเดือน ควบคู่ไปกับการเติบโตของความรู้และทักษะของเขา บริษัทจึงสามารถติดตามการเปลี่ยนแปลงของการเติบโตของเขาไปพร้อมกับผลงานของพนักงานได้

ฉันอยากจะชี้ให้เห็นข้อผิดพลาดด้านการจัดการทั่วไปอย่างหนึ่ง - ผู้จัดการหลายคนปฏิบัติต่อการประเมินและการพัฒนาบุคลากรอย่างเป็นทางการ เป็นไปได้ไหมที่จะหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดนี้? ใช่ หากการประเมินสมรรถนะขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่แท้จริง เป็นเรื่องง่ายที่จะจับข้อผิดพลาดหากคุณติดตามผลการปฏิบัติงานของพนักงานเป็นเวลาสองถึงสามเดือน ในกรณีเช่นนี้ ไม่มีความสัมพันธ์ที่มองเห็นได้ระหว่างการเติบโตของการปฏิบัติงานและการเติบโตของความสามารถ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ผลลัพธ์จะถูกหักล้างโดยการเติบโตเชิงบวกของพนักงาน

ลูกค้าภายในมีความรับผิดชอบประมาณเดียวกัน เมื่อให้การประเมิน เขาจะต้องคำนึงถึงความพึงพอใจต่อผลิตภัณฑ์ของซัพพลายเออร์ภายในของเขา เพราะเขาจะตอบคุณภาพผลิตภัณฑ์ของเขาให้กับลูกค้าซึ่งอาจเป็นลูกค้าภายนอก .

มันทำงานอย่างไร?

ฉันมีลูกค้า - ขนาดกลาง บริษัท ผู้ผลิตดำเนินธุรกิจในอุตสาหกรรมพลังงานไฟฟ้า เจ้าของเป็นบุคคลเก่งในด้านการพัฒนาบุคลากร มองพนักงานเป็นคน ไม่ใช่ทรัพยากร

ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับโครงการคือเป้าหมายหลายทิศทางและกระจัดกระจายของพนักงาน บริษัทมีงบประมาณและ KPI มีการจัดสรรโครงการพัฒนา บุคลากร และไม่ขาดแคลนการฝึกอบรม แต่มีความแตกต่างกันนิดหน่อย - เป้าหมายที่ระบุไว้ทั้งหมดไม่มี "จุดรวมตัว" ปรากฎว่า ตัวชี้วัดทางการเงินพวกเขาใช้ชีวิตของตัวเอง พัฒนาโครงการของตัวเอง และพนักงานก็พัฒนาตามโครงการของตัวเอง ซึ่งคนส่วนใหญ่ไม่มี และสิ่งสำคัญในสถานการณ์นี้คือประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานต่ำ

เมื่อต้นปี 2012 ฉันและเจ้าของได้ตกลงกันในโครงการปรับปรุงระบบการกำหนดเป้าหมาย ภายในกรอบของโครงการมีการวางแผนการทำงาน ตัวชี้วัดที่สำคัญ– KPI งานปัจจุบัน และการประเมินทักษะและความรู้ของพนักงาน ไม่ควรเป็นเพียงการบรรลุเป้าหมายเท่านั้น แต่ยังรวม KPI งาน และการประเมินของพนักงานแต่ละคนไว้ในโปรไฟล์เดียวด้วย ชัดเจนว่าควรมีโปรไฟล์มากพอๆ กับจำนวนคนในบริษัท

โครงการได้เริ่มต้นขึ้นแล้ว ขั้นแรก เราระบุกระบวนการและจัดทำ KPI เราตรวจสอบโครงการพัฒนาและระบุงาน และเมื่อพวกเขาตระหนักว่าทักษะและความรู้ใดที่พนักงานควรมี พวกเขาเริ่มสังเกตเห็นว่าความสามารถนั้นเป็นคุณค่าที่ "ไม่แน่นอน" และจะเติบโตไปพร้อมกับการเติบโตของบุคคลในบริษัท กล่าวคือ พวกเขามีวงจรชีวิต ผลลัพธ์ของความฉลาดนี้นำเราไปสู่ ​​"ขั้นตอนต่างๆ" ทางยาว» ด้วยความสามารถที่พนักงานทุกคนควรมี อ่านและดูด้านล่างว่าเราทำเช่นนี้ได้อย่างไรและผลลัพธ์เป็นอย่างไร

รูปแบบมีความสำคัญ

การสร้างระบบการตั้งเป้าหมายนั้นเป็น "เทคโนโลยี" อย่างสมบูรณ์และเป็นกระบวนการที่สอดคล้องกัน แต่การคาดหวังว่าทุกคนจะยอมรับโครงการนี้ด้วยความเต็มใจตามเจตจำนงของฝ่ายบริหาร ซึ่งหมายถึงการเพิ่มความคาดหวังให้สูงเกินจริงสำหรับโครงการที่ใกล้จะเสร็จสมบูรณ์ และถ้าคุณเร่งรีบอย่างที่คุณทราบ คุณจะไม่ได้รับรอยยิ้ม ในกรณีเช่นนี้ คุณต้องมีรูปแบบที่เกี่ยวข้องกับบุคคลในการทำงานให้มากที่สุด ฉันได้ใช้รูปแบบ “ ตลาดในประเทศ", เช่น. ฉันสร้างตลาดภายในบริษัทที่ซึ่งลูกค้า ซัพพลายเออร์ และผลิตภัณฑ์ปรากฏขึ้น โดยมีการแลกเปลี่ยนเป็นเงินหรือสิ่งเทียบเท่าอื่น ๆ แต่ทุกอย่างเป็นไปตามลำดับ

ประการแรก การสร้างตลาดเริ่มต้นด้วยการค้นหาลูกค้าและผู้รับเหมา ลูกค้าเป็นเจ้าของบริษัท และนักแสดงเป็นคณะทำงานชั่วคราว “ลูกค้า” กำหนดคำสั่งของเขา - ให้พัฒนาพนักงานบนพื้นฐานทางเทคโนโลยี เพื่อสร้าง "ระดับวุฒิภาวะ" - วงจรชีวิตตั้งแต่การจ้างงานไปจนถึงการตระหนักรู้ในตนเองอย่างเต็มที่ของบุคคล

ประการที่สอง เราก่อตั้ง กลุ่มทำงาน– ผู้ดำเนินการตามคำสั่งจากพนักงานคนสำคัญของบริษัทซึ่งรวมถึงหัวหน้าแผนกหลักทั้งหมด รวมมีแปดคนในกลุ่ม

ประการที่สาม เรากำหนดกฎการทำงาน: กฎข้อแรกคือการทำงานตรงเวลา (เราจำกัด "ระยะเวลาดำเนินการตามคำสั่ง" ในเวลา โดยรวมแล้วมีการจัดสรรการทำงานไม่เกินสามชั่วโมง) กฎข้อที่สอง - "ผลิตภัณฑ์" ที่สร้างโดยกลุ่มจะต้อง "ขาย" และไม่ขาย กฎข้อที่สาม ลูกค้ามีสิทธิส่งสินค้าที่กลุ่มเสนอไปแก้ไขได้จนกว่าลูกค้าจะพอใจ

และงานก็เริ่มขึ้น ผลลัพธ์แรกปรากฏขึ้นในหนึ่งชั่วโมงต่อมา - กำหนดจำนวน "ช่วงชีวิต" - ระดับวุฒิภาวะของพนักงาน มีทั้งหมด 6 ตัว (รูปที่ 6)

โปรดทราบว่าชื่อของขั้นตอน - ระดับไม่มีชื่อ "อายุ" ตามปกติ เช่น วัยเด็ก การเติบโต ฯลฯ แต่จะสะท้อนถึงลักษณะของงานที่กำลังดำเนินการ และความคิดเห็นของแต่ละขั้นตอนจะตรงไปยังผู้อ่าน เพื่อเข้าใจแก่นแท้ของงาน

เราต้องทำงานหนักกับชุดความสามารถ เราทำสิ่งนี้ในชั่วโมงที่สอง ผลลัพธ์ก็คือ: ที่ความสามารถระดับแรกมี 3 รายการ ที่วินาที - 3 ที่ที่สาม - 7 ที่สี่ - 6. ระดับที่ 5 และ 6 มีอย่างละ 1 อัน (รูปที่ 7)

จากนั้นกลุ่มจึงเริ่มสร้างมาตราส่วนที่ผู้จัดการควรใช้เพื่อประเมินพนักงานตามระดับวุฒิภาวะ บรรทัดดังกล่าวมีความจำเป็นเพื่อหลีกเลี่ยงความเป็นส่วนตัวของผู้จัดการซึ่งสามารถให้คะแนนได้ตามความต้องการของเขาเอง ซึ่งตามที่คุณเข้าใจ ทำให้เกิดความชอบและไม่ชอบ และมักจะไม่ขอบเขตกับประสิทธิภาพที่แท้จริงของบุคคล เป็นผลให้มาตราส่วนอยู่ในรูปแบบของเส้นตั้งแต่ 1 ถึง 5 โดยที่คะแนน 3 สอดคล้องกับความคาดหวังของผู้จัดการ และให้คะแนน 2 หรือ 1 ถือว่าขาดความชัดเจนในการปฏิบัติตามข้อกำหนด เช่นเดียวกัน แต่มีเครื่องหมายบวกหมายถึงเกรด 4 และ 5 ซึ่งมอบให้สำหรับการสาธิตการเติบโตของความรู้และทักษะของพนักงานและการเบี่ยงเบนใด ๆ จากมาตรฐานจะต้องได้รับการแสดงความคิดเห็นและไม่ใช่แค่เพียงออกเกรด . เพื่อเป็นตัวอย่าง รูปที่ 8 แสดงระดับคะแนนสำหรับวุฒิภาวะระดับแรก

หลังจากทำงานเพียงสามชั่วโมง วงจรชีวิตของพนักงานจึงถูกกำหนดและตกลงโดยบุคคลสำคัญทั้งหมดของบริษัท และที่สำคัญที่สุดคือได้รับการอนุมัติจากลูกค้า - เจ้าของ คำถาม - มันคืออะไรและต้องทำอย่างไร? ไม่มีใครเลย ขั้นตอนต่อไปคือการเชื่อมต่อ กิจกรรมปัจจุบันด้วยการให้คะแนนพนักงาน

เราถูกนับแล้ว!

ฉันได้กล่าวไปแล้วข้างต้นว่าความเข้าใจและการไตร่ตรองวงจรชีวิตของพนักงานนั้นมีประโยชน์เพียงเล็กน้อยหากเราไม่เชื่อมโยงความสามารถของบุคคลกับผลลัพธ์ของเขา เป้าหมายของเราที่นี่คือการมุ่งเน้นไปที่ทักษะและความรู้หลักที่จะช่วยให้พวกเขาเพิ่มประสิทธิภาพในงานปัจจุบันของพวกเขา กล่าวอีกนัยหนึ่ง การประเมินโดยไม่มีผลลัพธ์เป็นเพียงการเสียเวลาและความพยายาม ในเวลาเดียวกัน หากประสิทธิภาพการทำงานเพิ่มขึ้น ก็มีเหตุผลในการประเมินพนักงานว่า "ดี" หรือ "ยอดเยี่ยม" และ "ดี" นี้เป็นเหตุผลที่ทำให้พนักงานก้าวไปสู่วุฒิภาวะในระดับต่อไป

ในช่วงเวลาของการพัฒนาวงจรชีวิต พนักงานแต่ละคนของบริษัทได้ระบุตัวบ่งชี้หลัก (KPI) และงานปัจจุบันแล้ว ดังนั้น ความสามารถที่พัฒนาขึ้นในช่วงเซสชั่นจึงเชื่อมโยงกับฟังก์ชันการทำงานของพนักงานได้อย่างง่ายดาย สิ่งที่เหลืออยู่คือการได้รับประสบการณ์ในการประเมินพนักงานและจัดการกับสถานการณ์ที่ซับซ้อนและไม่ได้มาตรฐาน

มีความเชื่อมโยงระหว่างเกรดและค่าจ้างหรือไม่? ใช่ มีการสร้างการเชื่อมต่อดังกล่าวแล้ว คะแนน 3 อนุญาตให้พนักงานมีรูเบิล "ตามแผน" คะแนน 1 หรือ 2 จะช่วยลดค่าจ้าง และคะแนน 4 หรือ 5 จะทำให้รายได้ของพนักงานเพิ่มขึ้น ฉันจะไม่ลงรายละเอียดว่าสิ่งนี้เกิดขึ้นได้อย่างไร ฉันจะบอกว่าเลขคณิตนี้ง่ายเท่านั้น

และประสบการณ์เป็นบุตรชายของความผิดพลาดอันยากลำบาก...

ผลิตภัณฑ์ใด ๆ ที่เข้าสู่ตลาดไม่ได้คงอยู่ในรูปแบบดั้งเดิม แต่มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง สิ่งนี้เกิดขึ้นกับระดับวุฒิภาวะซึ่งเป็นผลงานของพนักงานคนสำคัญของบริษัท การปรับปรุงทั้งหมดของเขาขึ้นอยู่กับการขจัดปัญหาที่เกิดขึ้นระหว่างการประเมินการพัฒนาพนักงาน

ผ่านไปสามเดือนนับตั้งแต่เริ่มโครงการจนกระทั่งรายการปัญหาปรากฏขึ้น ในช่วงเวลานี้ มีคำถามมากมายและ "จะเกิดอะไรขึ้น" มากมายและลูกค้าก็ขอความช่วยเหลือ เป็นผลให้มีการบรรลุข้อตกลงที่จะจัดการประชุมสองชั่วโมงหลายครั้งกับหัวหน้าแผนกโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อวิเคราะห์กรณีที่ซับซ้อนและสถานการณ์ที่ไม่ได้มาตรฐาน

ปัญหาแรกคือจะประเมินพนักงานอย่างเหมาะสมได้อย่างไร?

เพื่อแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น เราใช้รูปแบบ การระดมความคิดซึ่งปัญหาทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการประเมินความสามารถได้รับการประกาศโดยไม่มีข้อยกเว้น และรายการปัญหาถูกจัดเรียงตามลำดับความสำคัญ ที่นี่ฉันร้องเพลงบทกวีถึงภูมิปัญญากลุ่ม - ผลจากการทำงานทำให้เกิด "เทคโนโลยี" ที่เรียบง่าย แต่เข้าใจได้สำหรับการประเมินพนักงาน (รูปที่ 9)

หัวหน้าฝ่ายกฎหมายกล่าวว่า

ฉันประเมินงานทั้งหมดของพนักงานตามความสามารถระดับแรกทั้งหมด นอกจากนี้ เมื่อประเมินงานของเขา ฉันยังสนใจนอกเหนือจากพื้นฐานและ ความสามารถทางวิชาชีพบุคคล. ฉันคำนึงถึงการสะกดคำ ความถูกต้องของการปฏิบัติตามบรรทัดฐานทางกฎหมาย ความถูกต้อง และการจัดการเอกสารอย่างระมัดระวัง จากมุมมองของการเติบโตของพนักงาน สิ่งที่สำคัญสำหรับฉันคือความสนใจของเขา งานอิสระ. จุดที่ตัดสินใจโอนผู้ใต้บังคับบัญชาไปยังระดับถัดไปคือ "งานควบคุม" อย่างใดอย่างหนึ่งเสร็จสิ้น ถ้าเราพูดถึงพนักงานคนใดคนหนึ่งงานนี้คือการพัฒนาสัญญาที่เป็นอิสระ

ปัญหาที่สองคือ จะทำอย่างไรกับการประเมินที่ “เป็นทางการ”?

ข้างต้น ฉันได้กล่าวถึงปัญหาด้านการจัดการ - การประเมินอย่างเป็นทางการ ซึ่งเกิดขึ้นเมื่อผู้จัดการยกเลิกการสมัครจริง โดยให้การประเมิน "ปกติ" แก่พนักงาน ลูกค้าของฉันก็ไม่มีข้อยกเว้น อันที่จริง ผู้จัดการเริ่มกำหนด "บรรทัดฐาน" สำหรับทุกคน - 3 และลืมเกี่ยวกับการเติบโตและการพัฒนาของผู้ใต้บังคับบัญชา

ฟางถูกวางในสองแห่ง: ประการแรกแนะนำ KPI - การจัดการบุคลากรซึ่งมีการติดตามการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา ประการที่สอง พวกเขาคัดค้านการให้คะแนนโดยไม่มีความคิดเห็น ตอนนี้ “การไม่ใส่ใจ” ต่อผลลัพธ์และการพัฒนาของพนักงานส่งผลต่อผลลัพธ์และรายได้ของผู้จัดการ

ปัญหาที่สามคือแต่ละระดับมีอายุการใช้งานเท่าไร?

น่าเสียดายที่ในช่วงเริ่มต้นของโครงการ ระยะเวลาของกำหนดเวลาสำหรับแต่ละระดับไม่ชัดเจนและหลุดออกไป แต่ตอนนี้การไม่มีกำหนดเวลาเริ่มเห็นได้ชัดเจนและวงจรชีวิตกลายเป็น "ยาง" ส่งผลให้ไม่มีการเคลื่อนไหวตามระดับวุฒิภาวะ การกระตุ้นการเติบโตของพนักงานเป็นงานในอนาคตอันใกล้ ซึ่งเป็นสิ่งที่เรากำลังดำเนินการอยู่ในขณะนี้

ผลลัพธ์

จากการค้นหา "จุดประกอบ" ทำให้สามารถประสานงานและเชื่อมต่อได้ ประเภทต่างๆเป้าหมายของบริษัท ได้แก่ KPI เชิงปริมาณ เป้าหมายเชิงคุณภาพ - งานของพนักงาน และเป้าหมายการพัฒนาบุคลากร และนี่คือสิ่งที่เกิดขึ้น:

1. ผลผลิตของพนักงานเพิ่มขึ้นเฉลี่ย 5% ต่อเดือน

2. ในช่วง 3 เดือนแรก ออมเงินเดือน 10% ต่อเดือน สิ่งนี้เกิดขึ้นโดยการแนะนำหลักการชำระเงินเพื่อผลลัพธ์เท่านั้น

3. คืนทุนโครงการ (การชำระเงินของที่ปรึกษา) – 2 เดือน ระยะเวลาที่เหลืออีก 10 เดือนถือได้ว่าเป็นการเพิ่มความสามารถในการทำกำไรของโครงการ (หากเรานับเป็นรายปี)

ภาคผนวก 1. รายการความสามารถของพนักงานตามระดับการพัฒนา - วงจรชีวิต

หลายคนอาจคิดว่าผู้นำโครงการพัฒนาบุคลากรควรเป็นผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล แต่ฉันมีแนวโน้มที่จะขยายขอบเขตและรวมหัวหน้าแผนกโดยตรงในการพัฒนาพนักงาน เพราะแต่ละคนควรเป็นที่ปรึกษาหรือผู้ฝึกสอนมากกว่า และ จากนั้นจึงมีคุณสมบัติอื่นๆ ทั้งหมดของผู้จัดการ

มันคือการทำให้เป็นจริง เพราะทุกธุรกิจมีเป้าหมาย โดยไม่มีข้อยกเว้น อีกคำถามหนึ่งคือพื้นฐานที่เป็นระบบในการตั้งเป้าหมายทางธุรกิจทำให้เหลือความต้องการอีกมาก

พัฒนาอย่างมีจุดมุ่งหมายและเชิงรุกใน องค์กรทางสังคม, พนักงาน, ผ่านการพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง, บรรลุคุณสมบัติสูงและ ความเป็นเลิศทางวิชาชีพแสดงออกในผลลัพธ์ของทั้งองค์กร การรับรู้ของสาธารณชนถึงสิ่งที่ได้รับความสำเร็จ และการเติบโตของงานของเขา การพัฒนาศักยภาพของพนักงานช่วยให้มั่นใจได้ถึงการก่อตัว การรวมกลุ่ม และการขยายความเป็นมืออาชีพ ธุรกิจ และคุณสมบัติเฉพาะอื่นๆ มากมายที่รับประกันการแก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพของงานที่เขาเผชิญอยู่ การประเมินความสำเร็จเหล่านี้ไม่เพียงแต่กำหนดการเพิ่มขึ้นของค่าจ้างของพนักงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเลื่อนตำแหน่ง การได้รับและปฏิบัติตามความรับผิดชอบใหม่ ๆ และการสร้างอาชีพอีกด้วย

อาชีพคือการสะท้อนลำดับชั้นของเส้นทาง การส่งเสริมลูกจ้างตลอดระยะเวลาการทำงานหรือส่วนงานนั้น อาชีพจะถูกกำหนดตามลำดับเวลาและระยะเวลาของตำแหน่งที่พนักงานดำรงตำแหน่ง เป็นที่เข้าใจกันว่าลำดับนี้สะท้อนถึงการเติบโตทางอาชีพของพนักงานในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น การขยายและความสามารถของเขาที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น ในแง่นี้ อาชีพแสดงถึงลำดับของการบรรลุผลลัพธ์บางประการของการเติบโตของงาน ความเชี่ยวชาญทางวิชาชีพ การสั่งสมและปรับปรุงคุณภาพทางธุรกิจ และการพัฒนาทางปัญญาของพนักงาน เป็นที่ชัดเจนว่าเพื่อให้ประสบความสำเร็จในความก้าวหน้าในอาชีพ พนักงานจำเป็นต้องสร้างและพัฒนาวิชาชีพอย่างต่อเนื่องและ คุณสมบัติทางธุรกิจ. ตามอัตภาพ กระบวนการนี้จะแสดงไว้ในรูปที่ 1 11.1.1.

ข้าว. 11.1.1.องค์ประกอบของการเติบโตในสายอาชีพของพนักงาน

คุณภาพผสมผสานคุณลักษณะโดยธรรมชาติหรือที่ได้มาและพัฒนาของความสามารถและความสามารถทางวิชาชีพ ธุรกิจ และส่วนตัวของแต่ละบุคคล และเป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างอาชีพ การระบุ การวิจัย การวิเคราะห์ และการประเมินคุณภาพเป็นหน้าที่ของดังกล่าว ทิศทางที่สำคัญการทำงานร่วมกับบุคลากรอย่างไร การวินิจฉัยอย่างมืออาชีพไม่เหมือน การแนะแนวอาชีพมีจุดมุ่งหมายเพื่อกำหนดวัตถุประสงค์ของแต่ละบุคคลในรูปแบบกิจกรรมที่มีแนวโน้มมากที่สุดสำหรับเขา

ทักษะ– เทคนิคการปฏิบัติที่เชี่ยวชาญและเสริมกำลังให้การกระทำที่กำหนดเป้าหมายตามการพัฒนาทักษะเฉพาะอันเป็นผลมาจากการฝึกอบรมพนักงานอย่างเป็นระบบ สิ่งเหล่านี้ถูกสร้างขึ้นตั้งแต่เริ่มต้นของชีวิตมนุษย์ โดยส่วนใหญ่แล้วจะเป็นตัวกำหนดธรรมชาติ จังหวะ และผลลัพธ์ของชีวิต ทักษะเบื้องต้นของแต่ละบุคคลมีไว้เพื่อการได้มา การสะสม และการใช้ ความรู้เป็นทรัพยากรหลักสำหรับการปรับตัวทางสังคม การพัฒนาวิชาชีพ และการพัฒนาทางปัญญาต่อไป

วัฒนธรรมเนื่องจากชุดของความสำเร็จ รูปแบบ และเนื้อหาของการทำงานและการพัฒนาสังคมที่เกิดขึ้นในอดีต ช่วยให้มั่นใจได้ว่าพนักงานในองค์กรจะปรับตัวได้อย่างเพียงพอ วัฒนธรรมถือเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับความก้าวหน้าในอาชีพของเขา ทำให้ผู้อื่นรับรู้ถึงกิจกรรมของพนักงาน บูรณาการอย่างมีประสิทธิภาพเข้ากับชุมชนวิชาชีพและเติบโตในอาชีพ มันรับประกันความสำเร็จ ระดับที่ต้องการการพัฒนาคุณสมบัติทางวิชาชีพ ธุรกิจ และส่วนบุคคลของแต่ละบุคคล โดยกำหนดลักษณะของการประเมินความสำเร็จสูงสุดของเขา เพื่อให้มั่นใจว่าสาธารณชนจะได้รับการยอมรับ การประเมินดังกล่าวกลายเป็นคุณสมบัติหลักที่กำหนดลักษณะของพนักงานและกำหนดการเติบโตทางอาชีพของเขาในองค์กร

หลังจากผ่านขั้นตอนหลักของการเติบโตทางอาชีพแล้ว พนักงานคนใดคนหนึ่งก็จะได้รับ สถานะ– ตำแหน่งที่ได้รับมอบหมายอย่างเป็นทางการหรือจัดตั้งอย่างไม่เป็นทางการในลำดับชั้นขององค์กร จำนวนทั้งสิ้นของอำนาจ ระดับความไว้วางใจ สถานะจะกำหนดตำแหน่งของพนักงาน ซึ่งสะท้อนถึงการรับรู้ของเขา สิทธิ์ในการบริหารและโอกาสในการมีอิทธิพลส่วนตัวต่อผู้อื่น

ความก้าวหน้าในอาชีพของพนักงานในรูปแบบของลำดับตำแหน่งที่เขาถือนั้นดำเนินการภายใต้เงื่อนไขของการแข่งขันระหว่างผู้สมัครโดยกำหนดการก่อตัวของความสัมพันธ์ในอาชีพพิเศษ ตามกฎแล้วแม้แต่ในองค์กรเผด็จการพวกเขาก็ถูกสร้างขึ้นบนหลักการของตลาดซึ่งเต็มไปด้วยเนื้อหาส่วนตัวและการพัฒนาซึ่งก่อให้เกิดเงื่อนไขเฉพาะสำหรับความก้าวหน้าในอาชีพ ข้อกำหนดบางประการสำหรับผู้สมัครได้รับการพัฒนาและนำไปใช้ วิธีการที่มีประสิทธิภาพประเมินและเปรียบเทียบผู้สมัครทั้งภายในและภายนอกองค์กร สร้างโอกาสก้าวหน้าในอาชีพการงาน เงื่อนไขที่จำเป็นเพื่อการพัฒนาวิชาชีพการพัฒนาความทะเยอทะยานในอาชีพของแต่ละบุคคลซึ่งองค์กรรับรองความพึงพอใจ

อาชีพการงานจะสะท้อนให้เห็นความก้าวหน้าของพนักงานผ่านลำดับชั้นของตำแหน่งในองค์กรและมุ่งเน้นไปที่โครงสร้างองค์กรอย่างชัดเจน ในเวลาเดียวกัน การเลื่อนตำแหน่งของพนักงานสามารถดำเนินการได้ไม่เพียงแต่ในแนวตั้งเท่านั้น แต่ยังรวมถึงแนวนอนด้วย ซึ่งสะท้อนถึงความจำเป็นที่เขาจะต้องเชี่ยวชาญขอบเขตการทำงานที่กว้างขึ้นก่อนที่จะได้รับการเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้จัดการอีกมาก ระดับสูง. อาชีพที่เรียกว่า "จากน้อยไปหามาก", "แนวนอน" และแม้แต่ "จากมากไปน้อย" กำลังถูกสร้างขึ้นโดยมีลักษณะเฉพาะ คุณสมบัติเฉพาะองค์กรและการปรับตัวของพนักงานในนั้น

ให้ความสำคัญเป็นพิเศษกับการวางแผนของทั้งพนักงานและองค์กร อาชีพการงานสร้างความมั่นใจถึงพลวัต เสถียรภาพ และประสิทธิภาพของการพัฒนาภายใต้กรอบของความเป็นจริง

วิถีการก่อตัวและการพัฒนาอาชีพของพนักงานสามารถมีได้ไม่เพียงแต่ในแนวตั้งเท่านั้น แต่ยังมีทิศทางในแนวนอนด้วย สิ่งนี้ให้โอกาสที่มากขึ้นสำหรับการหมุนเวียนงานในองค์กร การอัปเดตลำดับความสำคัญของคุณสมบัติ ความเชี่ยวชาญทางวิชาชีพ และการเพิ่มประสิทธิภาพของความร่วมมือด้านการผลิตและการจัดการ ตัวอย่างที่บ่งชี้คือองค์กรของการจัดการค่ะ บริษัทญี่ปุ่นซึ่งผู้จัดการจำเป็นต้องได้รับประสบการณ์ในตำแหน่งของเจ้าหน้าที่แต่ละคนในอนาคต การมีประสบการณ์ที่คล้ายคลึงกันของผู้สมัครในบริษัทสมัยใหม่ทั้งในประเทศและต่างประเทศนั้นไม่เพียงแต่เป็นที่ต้องการเท่านั้น แต่ยังเป็นที่น่าพอใจอีกด้วย ข้อกำหนดบังคับมักเผยแพร่ในประกาศการแข่งขันเพื่อบรรจุตำแหน่งที่ว่างโดยเฉพาะ

ขึ้นอยู่กับประเพณีและลักษณะเฉพาะขององค์กร งานนี้สามารถแก้ไขได้ในรูปแบบของการฝึกงาน การทดแทนหน้าที่ และแม้แต่การรวมหน้าที่ชั่วคราว ทำให้ผู้สมัครเกิดความคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับความเข้มข้นของงาน การสนับสนุนข้อมูล. ความคุ้นเคยดังกล่าวมีลักษณะเป็นของท้องถิ่นและไม่ได้หมายความว่าผู้จัดการเข้าใจขอบเขตทั้งหมดของหน้าที่ของผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคน แต่ช่วยให้เขาจินตนาการถึงช่วงของงานที่เป็นไปได้โดยใช้วิธี "แช่"

แนวทางนี้กลายเป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างแบบจำลองปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา และให้แนวทางเฉพาะสำหรับการเติบโตในอาชีพในภายหลัง ในขณะเดียวกัน ส่วนที่มีแนวโน้มดีก็จะถูกกำหนดอย่างรวดเร็วและแม่นยำ การใช้งานระดับมืออาชีพของผู้สมัครรายนี้ในแผนกเฉพาะขององค์กร ผลการประเมินดังกล่าวกลายเป็นลักษณะเฉพาะของศักยภาพเชิงนวัตกรรมของพนักงาน เป็นแนวทางในการวางแผนการเติบโตทางวิชาชีพ และเป็นแรงผลักดันให้ก้าวหน้าในอาชีพการงานต่อไป

อาชีพของพนักงานอาจมีการกำหนดค่าได้หลากหลาย ขึ้นอยู่กับภูมิภาค อุตสาหกรรม องค์กร วิชาชีพ การสื่อสาร องค์กร และปัจจัยอื่นๆ ทั้งหมดนี้สะท้อนให้เห็นถึงความเป็นไปได้ในการสร้างวิถีต่างๆ ในการสร้างอาชีพของพนักงาน และจำเป็นต้องมีการศึกษาวงจรชีวิตในฐานะเป้าหมายของฝ่ายบริหาร

รูปแบบของการจัดกิจกรรมของแต่ละบุคคลในฐานะเป้าหมายของการจัดการคือวงจรชีวิตของเขาซึ่งเป็นเรื่องปกติที่จะแยกแยะ ช่วงก่อนคลอด ระยะคลอด และหลังคลอดการแยกวงจรชีวิตออกเป็นเป้าหมายของการจัดการเป็นสิ่งจำเป็นไม่เพียงแต่สำหรับองค์กรต่างๆ มากมาย ตั้งแต่ครอบครัวไปจนถึงนายจ้าง แต่ยังสำหรับทุกคนด้วย ตลอดวงจรชีวิต ปัจเจกบุคคลจะทำหน้าที่เป็นบุคคลเดียวและคงที่ในการพัฒนาและดำเนินโครงการการทำงานของแรงงาน

วงจรชีวิตของพนักงานคือลำดับของขั้นตอนหลักและขั้นตอนของกิจกรรมด้านแรงงาน ซึ่งเปิดเผยโดยองค์ประกอบและเนื้อหาของงานและการเปลี่ยนแปลงทางวิชาชีพ ขั้นตอนและการกระทำ

การให้รายละเอียดองค์ประกอบและเนื้อหาของวงจรชีวิตของพนักงาน การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองและการปรับปรุงการทำงานบนพื้นฐานนี้กับบุคลากรขององค์กร ทำให้สามารถคาดการณ์และวางแผนโอกาสทางอาชีพได้เป็นระยะเวลานาน ศักยภาพในการพัฒนาความสัมพันธ์ระหว่างขั้นตอนและช่วงวงจรชีวิตของพนักงานเป็นตัวกำหนดทรัพยากรการจัดการหลัก

จำเป็นต้องพัฒนาความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับองค์ประกอบ เนื้อหา และปฏิสัมพันธ์ขององค์ประกอบหลักของแต่ละช่วงของวงจรชีวิตของพนักงาน (รูปที่ 11.2.1)

แนวทางแบบอิงวัตถุในการพัฒนาและการนำเสนอวงจรชีวิตของพนักงานเป็นแนวทางที่มีประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับปัญหาในการจัดการการพัฒนาอาชีพของเขาในองค์กร เนื้อหาเฉพาะของกระบวนการวางแผนและพัฒนาอาชีพของพนักงานตลอดวงจรชีวิตนั้นไม่ได้ถูกกำหนดโดยแรงจูงใจของตัวเองเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสาขาวิชา องค์กร และเหนือสิ่งอื่นใดคือนายจ้างที่สนใจในกระบวนการนี้ ศักยภาพด้านแรงงานเชิงสร้างสรรค์ของแต่ละบุคคลทำหน้าที่เป็นแหล่งที่มาหลักของการพัฒนาอย่างมีจุดมุ่งหมายของสังคมโดยรวมและโดยเฉพาะอย่างยิ่งในแต่ละองค์กร สถานการณ์นี้เป็นประโยชน์ต่อนายจ้างในการรักษาวงจรชีวิตของลูกจ้าง และกำหนดความจำเป็นในการมีส่วนร่วมในการสร้างคุณภาพ ทักษะ ความรู้ และวัฒนธรรมของลูกจ้าง

ข้าว. 11.2.1.แบบจำลองวงจรชีวิตของพนักงาน

มุมมองดั้งเดิมเกี่ยวกับการเติบโตของอาชีพ องค์กร แรงงานสัมพันธ์โดยทั่วไปแล้ว พวกเขาจะโอนอำนาจปริมาณหลักให้กับนายจ้าง ซึ่งจะรวมอำนาจทั้งหมดไว้ที่ศูนย์กลาง ทำให้เมื่อมองแวบแรกไม่มีที่ว่างสำหรับตัวลูกจ้างเอง ในขณะเดียวกันก็วิเคราะห์ อาชีพที่ประสบความสำเร็จแสดงให้เห็นอย่างน่าเชื่อถึงข้อดีของการมอบหมายงานให้กับพนักงานในจำนวนที่เพิ่มขึ้นและสิ่งที่สำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งคือเนื้อหาที่สำคัญยิ่งขึ้นของงานอาชีพที่ได้รับมอบหมายและแก้ไขแล้ว

นี่เป็นเรื่องปกติโดยสมบูรณ์เนื่องจากสะท้อนถึงแนวโน้มที่เป็นวัตถุประสงค์ในการพัฒนาเชิงรุกของกระบวนการความเชี่ยวชาญและความร่วมมือของแรงงานมืออาชีพที่มีคุณสมบัติและมีความรับผิดชอบ การใช้งานที่สมบูรณ์และมีประสิทธิภาพที่สุด ทรัพยากรแรงงานเป็นไปได้บนพื้นฐานของการพัฒนาที่ครอบคลุมและการตระหนักถึงศักยภาพภายในของพนักงานที่มุ่งเน้นอาชีพในช่วงระยะเวลาแรงงานของวงจรชีวิตของเขาโดยการมีส่วนร่วมของพนักงานเองในกระบวนการวางแผนสร้างและพัฒนาอาชีพของเขาเอง

แนวทางนี้สามารถเป็นพื้นฐานของแนวคิดสากลในการสร้างอาชีพได้ ควรขึ้นอยู่กับการกำหนดและนำเสนอสถานที่และบทบาทของการมีส่วนร่วมของวิชาต่างๆ ในกระบวนการวางแผนและจัดการแนะแนวอาชีพและกิจกรรมของแต่ละบุคคลตลอดวงจรชีวิตทั้งหมด

การพัฒนาอย่างอิสระและเชิงรุกบนพื้นฐานของการพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง พนักงานในการมีปฏิสัมพันธ์กับหน่วยงานอื่น ๆ วางแผนการเติบโตของอาชีพ ดำเนินการตามแผนของเขา และตามกฎแล้วจะบรรลุคุณสมบัติที่สูงขึ้นและความเป็นเลิศทางวิชาชีพ ท้ายที่สุด สิ่งนี้แสดงให้เห็นในการปฏิบัติงานโดยรวมขององค์กรและสังคมโดยรวมที่เพิ่มขึ้น การยอมรับในฝ่ายบริหารและสาธารณะเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลของพนักงาน และผลที่ตามมาคือการเติบโตทางอาชีพของเขา

สำหรับองค์กร การมีส่วนร่วมในการจัดการวงจรชีวิตของพนักงานมีความสำคัญเป็นพิเศษ เนื่องจากผลลัพธ์จะกำหนดระดับของการระดมพล มีอยู่แล้ว แรงจูงใจในการทำงานผลของการวินิจฉัยทางวิชาชีพ การปฐมนิเทศและการฝึกอบรม การจัดตั้งและรวมธุรกิจและคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงาน

การวิเคราะห์เนื้อหาของขั้นตอนต่างๆ ของวงจรชีวิตของพนักงานบ่งชี้โดยตรงว่าใน สังคมสมัยใหม่เกือบทุกหน่วยงานภาครัฐ ภาคธุรกิจ และ องค์กรสาธารณะมีความสนใจที่จะมีส่วนร่วมในการสร้างและบำรุงรักษาวงจรชีวิตของพนักงาน มีเพียงการมีส่วนร่วมขององค์กรของนายจ้างเท่านั้นที่สามารถรับประกันการก่อตัวและการนำไปปฏิบัติเป็นแหล่งที่มาหลัก กำหนดปัจจัย และรูปแบบการดำเนินการของการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของสังคม สิ่งนี้ได้รับการยืนยันจากแนวโน้มระดับโลกในการมีส่วนร่วมที่เพิ่มมากขึ้นขององค์กรและนายจ้างที่หลากหลายในการสร้างและพัฒนาศักยภาพของวงจรชีวิตของพนักงาน การมีส่วนร่วมดังกล่าวไม่เพียงแต่มุ่งเน้นไปที่ช่วงระยะเวลาการทำงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงช่วงก่อนและหลังการทำงานของวงจรชีวิตของพนักงานด้วย

ในทางปฏิบัติการมีส่วนร่วมดังกล่าวแสดงให้เห็นในการศึกษาของแต่ละบุคคล การสร้างเงื่อนไขสำหรับการวินิจฉัยและการปฐมนิเทศทางวิชาชีพ การพัฒนาความสนใจเชิงสร้างสรรค์ การโต้ตอบกับศูนย์ฝึกอบรมอาชีวศึกษา การสนับสนุนความคิดริเริ่มส่วนบุคคล การเป็นผู้ประกอบการ ซึ่งท้ายที่สุดทำให้มั่นใจได้ว่าการตระหนักถึง ศักยภาพแรงงานของพนักงาน งานเหล่านี้ได้รับการวางตำแหน่งอย่างเป็นกลางและได้รับการแก้ไขในช่วงก่อนแรงงานของวงจรชีวิตของพนักงานเป็นส่วนใหญ่ โดยส่วนใหญ่จะกำหนดโอกาสสำหรับการพัฒนาในภายหลังของเขา ทรัพยากรพนักงานนี้ถูกสร้างขึ้น พัฒนา และดำเนินการโดยองค์กรเพื่อเป็นเครื่องมือหลักในการกำหนดและบรรลุเป้าหมายส่วนบุคคล กลุ่ม และสังคม

ตัวอย่างคือการดำเนินการแก้ไขโมเดลจำนวนมาก ความร่วมมือทางสังคมพัฒนาโครงสร้างธุรกิจที่แบ่งความรับผิดชอบในการประสานกัน ประชาสัมพันธ์. เนื้อหาของงานที่ตั้งค่าและแก้ไขในกรณีนี้ถูกกำหนดโดยโปรแกรมดั้งเดิมเช่น:

วัฒนธรรมของชาติและการศึกษาคุณธรรม

ความคิดริเริ่มทางสังคมและแรงจูงใจในการทำงาน

การวินิจฉัยทางวิชาชีพ การปฐมนิเทศ และการฝึกอบรม

สวัสดิการสังคมและการกุศล

การรับรู้สาธารณะและการพัฒนาความร่วมมือ

ภายในกรอบของรายการที่ระบุไว้และโปรแกรมอื่น ๆ มีอิทธิพลอย่างเด็ดขาดต่อการสร้างศักยภาพของพนักงานที่ถูกสร้างขึ้นและนำไปใช้ซึ่งจะตระหนักได้สูงสุดในช่วงระยะเวลาแรงงานของวงจรชีวิตของ

ทางออกที่มีประสิทธิภาพสำหรับหลายๆ คน งานการผลิตถูกกำหนดโดยการกำหนดตำแหน่งช่วงหลังเลิกงานของวงจรชีวิตของพนักงาน ไม่เพียงแต่ในรูปแบบของการคาดการณ์โดยตรงและประเมินแนวโน้มการเกษียณอายุของพนักงานแต่ละคน แต่ยังเป็นแหล่งข้อมูลสำหรับการศึกษาและการให้คำปรึกษา การวางตำแหน่งแบบดั้งเดิมของกระบวนการเหล่านี้เชื่อมโยงกับการสื่อสารแบบไม่เป็นทางการของครอบครัว แต่ผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพสูงสุดจะได้รับจากโปรแกรมที่จัดอย่างมืออาชีพ น่าเสียดายที่แนวทางปฏิบัติในการให้คำปรึกษาซึ่งรับประกันว่าจะไม่ประสบความสำเร็จในความเชี่ยวชาญในวิชาชีพมากนักเนื่องจากการรวบรวมและพัฒนาทัศนคติในการทำงานที่เกิดขึ้นในตัวพนักงานนั้นได้สูญเสียไปอย่างมากโดยองค์กรในประเทศ การใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพช่วงหลังการจ้างงานของวงจรชีวิตของพนักงานสามารถช่วยฟื้นฟูรูปแบบการควบคุมที่สูญเสียไป

วงจรการทำซ้ำเป็นระยะของลำดับองค์ประกอบเนื้อหาและการโต้ตอบขององค์ประกอบหลักของวงจรชีวิตที่เกิดขึ้นใหม่และเกิดขึ้นเป็นลักษณะที่สำคัญที่สุดไม่เพียง แต่ในการจัดองค์กรทำงานร่วมกับบุคลากรโดยรวมเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงชุดอาชีพทั้งหมดด้วย การดำเนินการด้านการจัดการ (ดูรูปที่ 11.2.1) เธอให้เหตุผลในการระบุองค์ประกอบที่สำคัญของกระบวนการนี้ เช่น วงจรอาชีพของพนักงานและวงจรการจัดการอาชีพ ซึ่งต้องมีการวิจัยและการพิจารณาแยกต่างหาก

การสร้างและการวิจัยเกี่ยวข้องกับการสร้างแนวคิดพื้นฐานของวงจรชีวิตของพนักงาน การระบุองค์ประกอบที่เป็นองค์ประกอบของอาชีพ ความสัมพันธ์และการมีปฏิสัมพันธ์ตลอดระยะเวลาการทำงานทั้งหมด ประการแรกรวมถึงองค์ประกอบต่างๆ เช่น การคัดเลือก การเตรียมตัว ตำแหน่ง การฝึกงาน การทำงานจริงในตำแหน่ง การเลื่อนตำแหน่งเพิ่มเติมตามการศึกษาที่ได้รับและประสบการณ์ที่ได้รับ ในองค์ประกอบเหล่านี้ คุณภาพ ทักษะ ความรู้ วัฒนธรรม และศิลปะของมืออาชีพที่กล่าวถึงข้างต้นได้รับการตระหนักและพัฒนา ซึ่งในทางกลับกัน จะเป็นตัวกำหนดความก้าวหน้าในอาชีพของเขา

การวางแผนการเติบโตทางอาชีพที่เหมาะสมที่สุดของพนักงานภายในระยะเวลาแรงงานของวงจรชีวิตช่วยให้คุณสามารถวางแผนการใช้ศักยภาพของเขาและการพัฒนาความก้าวหน้าในงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดสร้างอาชีพในองค์กรที่แท้จริง การเติบโตของอาชีพสะท้อนให้เห็นถึงทิศทาง ลำดับ และพลวัตของการพัฒนาอาชีพของพนักงาน พิสูจน์ตรรกะและโอกาสในการก้าวหน้าทางวิชาชีพภายในระยะเวลาแรงงานทั้งหมดของวงจรชีวิต ตามกฎแล้วระยะเวลาการเติบโตในอาชีพของพนักงานคนใดคนหนึ่งนั้นขยายเกินขอบเขตขององค์กรหนึ่งหรือความสามารถของผู้นำซึ่งนำไปสู่การระบุส่วนที่แยกจากกันภายในองค์กร

ลักษณะเฉพาะประการหนึ่งของกระบวนการที่มีความน่าจะเป็นหลายแง่มุม เฉพาะเจาะจง และความน่าจะเป็นส่วนใหญ่นี้คือวงจร การทำซ้ำเป็นระยะของลำดับที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องเช่นการเลือก - การเตรียม - ตำแหน่งงาน - การประเมิน - การเลื่อนตำแหน่งทรัพยากร - การสำรอง - องค์ประกอบ ฯลฯ ส่วนใหญ่กำหนดไม่เพียง แต่การสร้างกระบวนการอาชีพเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการดำเนินการตามขั้นตอนพื้นฐานสำหรับการจัดการด้วย มัน.

การวิจัยที่ดำเนินการโดยนักวิทยาศาสตร์ของ SMU ในองค์กรและองค์กรในประเทศแสดงให้เห็นว่าความก้าวหน้าทางอาชีพของพนักงานส่วนใหญ่จากตำแหน่งหนึ่งไปอีกตำแหน่งหนึ่ง สะท้อนให้เห็นถึงลำดับองค์ประกอบและขั้นตอนหลักที่ซ้ำกัน สิ่งนี้บ่งบอกถึงความจำเป็นในการวางแผนวงจรของขั้นตอนอาชีพขั้นพื้นฐานและนำไปสู่การแนะนำแนวคิดดังกล่าว วงจรอาชีพของพนักงานรวมลำดับขั้นตอนของความก้าวหน้าในอาชีพที่ทำซ้ำเป็นระยะ ๆ องค์ประกอบและเนื้อหาของขั้นตอนจะมีชื่อที่แตกต่างกัน แต่โดยพื้นฐานแล้ว ขั้นตอนเหล่านี้ก่อให้เกิดลำดับที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน ซึ่งสามารถแสดงเป็นวงจรอาชีพได้ (รูปที่ 11.3.1)

ข้าว. 11.3.1.องค์ประกอบของวงจรอาชีพของพนักงาน

แต่ละอันที่เน้นไว้ในรูป 11.3.1 ขั้นตอนสามารถเกิดขึ้นได้ใน รูปแบบต่างๆสร้างความมั่นใจในการบรรลุผลสำเร็จอย่างมีประสิทธิผลในบางกรณี เช่น การฝึกอบรมสามารถทำได้ทั้งในระหว่างการรับการศึกษาทั่วไปหรือการศึกษาพิเศษและโดยตรงในสถานที่ทำงานตามโปรแกรมที่พัฒนาขึ้นเป็นพิเศษสำหรับเงื่อนไขเฉพาะและการปรับตัวสามารถทำได้ในรูปแบบของการฝึกงานการปฏิบัติหน้าที่ ช่วงทดลองงาน, ทดแทนตำแหน่งชั่วคราว ไม่ว่าในกรณีใด ชื่อของแต่ละองค์ประกอบจะอยู่ในชื่อเท่านั้น ปริทัศน์บ่งบอกถึงการมุ่งเน้น มุ่งเน้นไปที่เนื้อหาและผลลัพธ์ ในขณะเดียวกัน วงจรอาชีพของพนักงานก็นำเสนอลำดับที่ค่อนข้างชัดเจนซึ่งเผยให้เห็นสาระสำคัญ เนื้อหา และความต่อเนื่องของกิจกรรมหลักตลอดระยะเวลาการทำงาน

วงจรทั้งหมดและองค์ประกอบต่างๆ กลายเป็นเป้าหมายของการควบคุม การวิเคราะห์ การประเมินผล และอิทธิพลของการจัดการองค์กรและการบริการการบริหารงานบุคคล พื้นฐานสำหรับการระบุและกำหนดตำแหน่งงาน การวางแผนและการดำเนินงานและการพัฒนาเป็นวงจรอาชีพของพนักงาน วัฏจักรถูกเน้นว่าเป็นพื้นฐานเชิงสร้างสรรค์ หลักการก่อสร้าง และกลไกในการทำงานของวัตถุควบคุม เป็นไปตามโดยตรงจากขั้นตอนนี้ว่าขั้นตอนในการออกแบบ การพัฒนา และการดำเนินการตามเป้าหมายที่มีอิทธิพลต่อวงจรอาชีพควรคำนึงถึงวัฏจักรด้วย

การพยากรณ์ การวางแผน การจัดองค์กร และการสนับสนุนวงจรอาชีพดำเนินการโดยฝ่ายบริการบริหารงานบุคคลขององค์กรร่วมกับพนักงานและผู้บังคับบัญชาโดยตรง องค์ประกอบและเนื้อหาของกิจกรรมนี้ถูกกำหนดไว้ ค่อนข้างคงที่และทำซ้ำหลายครั้ง ซึ่งท้ายที่สุดจะเป็นตัวกำหนดการก่อตัวของวงจรการจัดการที่สอดคล้องกัน พื้นฐานของมันคือลำดับการพึ่งพาความสัมพันธ์และที่สำคัญที่สุดคือเนื้อหาระดับมืออาชีพของการดำเนินการซ้ำ ๆ เป็นระยะ ๆ ซึ่งสะท้อนถึงขั้นตอนในการจัดการการพัฒนาอาชีพของพนักงานภายในตำแหน่งเดียว

วงจรการจัดการอาชีพเป็นลำดับอิทธิพลซ้ำ ๆ จากผู้จัดการและบริการทรัพยากรบุคคลต่ออาชีพของพนักงานสะท้อนให้เห็นถึงโครงสร้างและลำดับงานการจัดการสำหรับพนักงานคนใดคนหนึ่งซึ่งผู้จัดการหรือผู้จัดการจะมั่นใจได้ว่าโซลูชันที่ประสบความสำเร็จไม่มากนัก บริการด้านทรัพยากรบุคคลแต่โดยตัวพนักงานเอง สิ่งนี้จะกำหนดความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดและความจำเป็นในการมีปฏิสัมพันธ์เชิงสร้างสรรค์ระหว่างวงจรการจัดการอาชีพและวงจรอาชีพของพนักงาน การพัฒนา การนำเสนอ และการเพิ่มประสิทธิภาพของรูปแบบที่ครอบคลุมของการโต้ตอบดังกล่าวทำให้มั่นใจได้ถึงประสิทธิผลของการทำงานในองค์กรโดยรวม

ในปี พ.ศ. 2541-2543 ที่บริษัทจรวดและอวกาศ Energia นักวิทยาศาสตร์ของ GMU ได้พัฒนาและนำแบบจำลองมาใช้ในการจัดการวงจรอาชีพของผู้จัดการ ทำให้สามารถสร้างกลไกที่เป็นสากลสำหรับการจัดอาชีพของผู้จัดการโดยอาศัยการพัฒนาและการดำเนินการตามขั้นตอนของวงจรอาชีพอย่างมีประสิทธิผล โดยโต้ตอบกับวงจรการจัดการอาชีพ (รูปที่ 11.3.2)

ลำดับและการโต้ตอบขององค์ประกอบของแบบจำลองนี้สะท้อนถึงขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับผู้จัดการหรือพนักงานเฉพาะ ขั้นตอนและเนื้อหาของงานที่เขาแก้ไข รูปแบบของการจัดการตนเองและ การจัดการแบบมืออาชีพโดยเธอ.

ขั้นตอนที่พิจารณาเป็นวงกลมและสม่ำเสมอจะเชื่อมโยงการจัดวงจรอาชีพของผู้จัดการกับการมีส่วนร่วมที่มีความหมายในกระบวนการทั่วไปของการบริการบริหารงานบุคคล งานเหล่านี้ได้รับการตั้งค่าและแก้ไขภายใต้กรอบของแบบจำลองที่ครอบคลุมของวงจรการจัดการอาชีพ ซึ่งมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับวงจรอาชีพของพนักงาน

การสร้างและการใช้งานนั้นขึ้นอยู่กับการจำลองแบบอัตนัยและการทำซ้ำเป็นระยะขององค์ประกอบการดำเนินงานและการกระทำที่มีอยู่ โดยนำไปใช้อย่างตั้งใจในขั้นตอนที่เหมาะสมของวงจรอาชีพของผู้จัดการ

ข้าว. 11.3.2.รูปแบบการจัดการวงจรอาชีพของผู้จัดการ

ดำเนินการอย่างแข็งขัน บริษัทสมัยใหม่โปรแกรมสำหรับการปรับตัวและการประยุกต์ใช้การสร้างแบบจำลองความก้าวหน้าในอาชีพของพนักงานได้พิสูจน์ตัวเองแล้วและเป็นพื้นฐานขั้นตอนสำหรับการสนับสนุนองค์กรและระเบียบวิธีสำหรับองค์กรที่แท้จริงของวงจรอาชีพของผู้จัดการ นอกจากนี้ยังนำไปใช้กับการสร้างวงจรอาชีพสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่บูรณาการเข้ากับระบบการบริหารงานบุคคลของบริษัทได้สำเร็จ ซึ่งรวมฟังก์ชันบุคลากรทั้งชุดของแผนกต่างๆ เข้าด้วยกัน ทำให้สามารถใช้การสร้างแบบจำลองแบบวนรอบเป็นพื้นฐานสากลสำหรับการคาดการณ์ การวางแผน และสร้างอาชีพสำหรับพนักงานส่วนใหญ่ในองค์กร

การก่อตั้ง การนำไปปฏิบัติ และการพัฒนาวงจรอาชีพนั้นขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์และการจัดโครงสร้างที่มีความหมายขององค์ประกอบและโครงร่าง โครงสร้างจะแสดงในแอปพลิเคชันโดยบริการการจัดการบุคลากรของระบบการคัดเลือกการฝึกอบรมการทดสอบการเลื่อนตำแหน่งและตำแหน่งของพนักงานสามขั้นตอนตามโครงการ: "ทรัพยากร - สำรอง - องค์ประกอบ" ดำเนินการภายในกรอบการทำงาน ช่วงวงจรชีวิตของพนักงาน ไปละ ตำแหน่งใหม่ระบบนี้จัดให้มีการสรรหา การประเมินผล การอบรมขึ้นใหม่อย่างมืออาชีพและการฝึกอบรมขั้นสูงของผู้จัดการโดยพิจารณาจากผลลัพธ์ของโครงการเพื่อความก้าวหน้าในอาชีพของเขาที่ได้รับการพัฒนาและนำไปใช้ ระบบดังกล่าวกลายเป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างและกำหนดทิศทางวงจรการจัดการอาชีพของพนักงานอย่างเป็นกลาง

ความถูกต้องของการกำหนดปัญหาที่ซับซ้อนและ การจัดการที่มีประสิทธิภาพ โดยทรัพยากรมนุษย์ไม่มีใครสงสัยอีกต่อไป ในเวลาเดียวกัน อาชีพของพนักงานในฐานะที่เป็นหนึ่งในองค์ประกอบหลักและตัวชี้วัดการทำงานและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ จึงไม่ถือเป็นวัตถุแห่งอิทธิพลที่เป็นอิสระเสมอไป นอกจากนี้ นักวิทยาศาสตร์และผู้ปฏิบัติงานจำนวนหนึ่งเชื่อว่าอาชีพ ลำดับ และพลวัตของอาชีพนั้น สะท้อนถึงผลลัพธ์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์เท่านั้น และไม่ใช่เป้าหมายโดยตรงของการจัดการ เราจะพยายามพิสูจน์ความจำเป็นในการจัดการอาชีพของพนักงานเพิ่มเติมในฐานะงานที่มีประสิทธิผลเชิงกลยุทธ์และมีประสิทธิผลของการจัดการยุคใหม่

ปัจจุบันนี้ไม่จำเป็นต้องพิสูจน์อีกต่อไปว่าการลงทุนในพนักงาน การเพิ่มระดับคุณสมบัติ และการพัฒนาทักษะทางธุรกิจ กำลังกลายเป็นหนึ่งในปัจจัยชี้ขาดในการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวม ในบริษัทสมัยใหม่หลายแห่งที่องค์ประกอบทางปัญญาของธุรกิจเป็นตัวชี้ขาด การลงทุนดังกล่าวมีมานานแล้ว " ส่วนแบ่งของสิงโต» การลงทุน นี่เป็นการพิสูจน์ความจำเป็นในการกำหนดและแก้ไขชุดงานเพื่อจัดการอาชีพของพนักงานและสร้างทิศทางที่เป็นอิสระในการบริหารงานบุคคล

เนื้อหาของงานนี้ได้รับการพัฒนาเชิงประจักษ์ในวันนี้สามารถระบุปัญหาจำนวนหนึ่งที่ได้รับการจัดตั้งขึ้นแล้วและได้พิสูจน์ประสิทธิภาพของการแก้ปัญหาที่ประสบความสำเร็จ ซึ่งรวมถึง: การคาดการณ์ การวางแผน และการสร้างอาชีพ การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต และการรับรองการเติบโตทางอาชีพของพนักงาน ได้มีการพูดคุยถึงแนวทางแก้ไขปัญหาส่วนบุคคลแล้วข้างต้น ในที่นี้ เราจะมุ่งเน้นไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพในการใช้ศักยภาพคุณสมบัติของพนักงานโดยรวมเป็นแหล่งหลักในการเติบโตในอาชีพของเขาและปรับปรุงผลงานขององค์กร

ทรัพยากรหลักในการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ศักยภาพทางวิชาชีพของพนักงานคือ:

การวินิจฉัยทางวิชาชีพส่วนบุคคล

การศึกษาด้วยตนเองอย่างถาวร

อาชีพและการปฐมนิเทศงาน

การเตรียมทางสังคมและจิตวิทยา

จะต้องแสดงให้เห็นการปรับตัวของหัวเรื่อง-ปัญหา

การพัฒนาวิชาชีพอย่างเป็นระบบ

การฝึกงานในตำแหน่งที่มีแนวโน้ม

ทั้งหมดข้างต้นต้องตั้งอยู่บนพื้นฐานปฏิสัมพันธ์ที่ต่อเนื่อง กระตือรือร้น และมีความหมายระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง ผู้จัดการโดยตรงมักเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมแบบกำหนดเป้าหมาย เป็นมืออาชีพ และฝ่ายบริหารในกระบวนการนี้ ในส่วนของพนักงานนั้น จะต้องได้รับการสนับสนุนจากความคิดริเริ่ม การจัดระเบียบตนเอง และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ซึ่งสะท้อนถึงระดับความรู้ทางวิชาชีพ ต้องแสดงให้เห็นถึงความทะเยอทะยานในอาชีพและกิจกรรมในการบรรลุเป้าหมาย ปฏิสัมพันธ์ดังกล่าวควรบูรณาการเข้ากับกระบวนการบริหารงานบุคคลของบริษัท ซึ่งจะทำให้การคัดเลือก การฝึกอบรม และการเลื่อนตำแหน่งพนักงานที่มีแนวโน้มดีที่สุดมีความต่อเนื่อง

ที่จริงแล้วความก้าวหน้าในอาชีพและการได้รับอำนาจเป็นหนึ่งในแรงจูงใจหลักและการรวมและการใช้สถานะของตำแหน่งใหม่เป็นแรงจูงใจสำหรับการพัฒนาตนเองของพนักงานโดยอาศัยปฏิสัมพันธ์ที่ประสิทธิผลขององค์กรเป็นพื้นฐาน การเติบโตทางอาชีพและความก้าวหน้าในหน้าที่การงานกำลังกลายเป็นตัวชี้วัดความสำเร็จสำหรับพนักงานจำนวนมาก แต่ไม่ใช่ทั้งหมด ความถี่ของการส่งเสริมการขายนี้หรือนั้นถูกกำหนดโดยความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงประเภทลักษณะและเนื้อหาของกิจกรรมของพนักงานเนื่องจากเขาคุ้นเคยกับตำแหน่งดังกล่าว ลักษณะเฉพาะของการสำแดงลักษณะทางจิตสรีรวิทยาส่วนบุคคลของทัศนคติของพนักงานต่อการปฏิบัติหน้าที่ของเขาคือประสิทธิภาพในการทำงานของเขาลดลงอย่างต่อเนื่องหลังจากทำงานในตำแหน่งหนึ่งในช่วงระยะเวลาหนึ่ง

ความจำเป็นในการเอาชนะผลกระทบเชิงลบนี้เน้นย้ำโดยหลักการ "การหมุนเวียนตามระยะเวลา" ที่เป็นที่รู้จักและใช้กันอย่างแพร่หลาย ดังนั้นในทางปฏิบัติของฝ่ายบริหารชาวญี่ปุ่น แผนระยะ 3-5 ปีจึงได้รับการพัฒนาและประยุกต์ใช้บนพื้นฐานของแผนดังกล่าว รอบการหมุนรับประกันการอัปเดตเนื้อหาของกิจกรรมทางวิชาชีพของพนักงานอย่างทันท่วงที คุณลักษณะของการหมุนเวียนนี้คือการใช้หลักการหมุนเวียนระหว่างการเปลี่ยนผู้จัดการเป็นระยะจากตำแหน่งหัวหน้าฝ่ายบริการการผลิตไปเป็นตำแหน่งหัวหน้าหน่วยจัดการ วิธีการนี้ยังใช้อย่างมีประสิทธิภาพเมื่อดำเนินการฝึกงานเบื้องต้นตามลำดับสำหรับผู้จัดการในอนาคตในตำแหน่งของเจ้าหน้าที่แต่ละคนที่ตั้งใจไว้ ขั้นตอนเหล่านี้มีประสิทธิผลในการแก้ปัญหางานคู่ขนานจำนวนหนึ่งโดยอาศัยการใช้หลักการของการเปลี่ยนแปลงประเภทรูปแบบและเนื้อหาของกิจกรรมทางวิชาชีพที่หลากหลายเป็นระยะซึ่งจะเพิ่มผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายอย่างมีนัยสำคัญ

ประสิทธิภาพแรงงานของพนักงานสะท้อนถึงผลลัพธ์โดยรวมของการปฏิบัติงาน หน้าที่ งานที่ได้รับมอบหมาย และผลกระทบต่อประสิทธิภาพขั้นสุดท้ายขององค์กร หลังจากผ่านช่วงระยะเวลาหนึ่งและถึงจุดสูงสุด ประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานในแต่ละตำแหน่งงานจะค่อยๆ สิ่งนี้อธิบายถึงความเหมาะสมในการส่งเสริมพนักงานให้ดำรงตำแหน่งคู่ขนาน ต่ำกว่า หรือสูงกว่า หลังจากระยะเวลาการทำงานที่มีประสิทธิภาพ

ระยะเวลาการทำงานในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งจะพิจารณาจากองค์ประกอบและเนื้อหาของหน้าที่ที่พนักงานกระทำ การเพิ่มขึ้นในช่วงเวลานี้ได้รับอิทธิพลจากความซับซ้อนและระยะเวลาของการพัฒนา ความรับผิดชอบทางวิชาชีพถึงเวลาที่พนักงานจะต้องปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน ในขณะเดียวกัน การเพิ่มขึ้นในช่วงเวลานี้ยังได้รับอิทธิพลจากปัจจัยต่างๆ เช่น ความหลากหลาย ความโดดเดี่ยว เอกลักษณ์ ความสร้างสรรค์ของหน้าที่ที่พนักงานกระทำ สถานที่และบทบาทในกระบวนการโดยรวมขององค์กร

ในเวลาเดียวกัน การเพิ่มขึ้นอย่างไม่สมเหตุสมผลในระยะเวลาของวงจรอาชีพของพนักงานอย่างเป็นกลางจะนำไปสู่การอนุรักษ์ระดับมืออาชีพที่ประสบความสำเร็จ ความซบเซาทางเทคโนโลยี ความซบเซาในการผลิต และความเฉื่อยชาทางจิตวิทยา ยิ่งไปกว่านั้น ผลกระทบด้านลบของแนวโน้มเหล่านี้มีมากกว่าคุณค่าของประสบการณ์การทำงานที่สั่งสมมา ยิ่งพนักงานหรือผู้จัดการยิ่งชะลอการเปลี่ยนไปสู่วงจรอาชีพใหม่นานเท่าไร

การเปลี่ยนแปลงตำแหน่งพนักงานเป็นระยะๆ เป็นสิ่งที่จำเป็นตลอดวงจรชีวิตทั้งหมด จำนวนตำแหน่งที่เหมาะสมที่สุดซึ่งพนักงานจะครอบครองตามลำดับตลอดวงจรชีวิตนั้นขึ้นอยู่กับปัจจัยด้านอุตสาหกรรม การผลิต และองค์กรจำนวนหนึ่ง และโดยเฉลี่ยจะมีช่วงตั้งแต่สี่ถึงเจ็ดตำแหน่ง ตามกฎแล้วการเติบโตของอาชีพของผู้จัดการนั้นรวมถึงตำแหน่งจำนวนมากขึ้นเนื่องจากความจำเป็นในการควบคุมวัตถุที่พวกเขาจัดการ

ในเวลาเดียวกันการเปลี่ยนแปลงประเภทของกิจกรรมตำแหน่งสถานะอำนาจหน้าที่ความรับผิดชอบของพนักงานเป็นระยะ ๆ เป็นเป้าหมายและวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานและการพัฒนาของเขากลายเป็นหนึ่งในแรงจูงใจที่กำหนดสำหรับการพัฒนาตนเอง ผลที่คล้ายกันเป็นเรื่องปกติสำหรับกระบวนการอาชีพที่เริ่มต้นด้วยตนเอง และแสดงถึงหนึ่งในนั้น แบบฟอร์มมาตรฐานการจัดระเบียบตนเองตามหลัก “วงจรภายในวงจร” ช่วยให้คุณสามารถสะสม ปรับใช้ และสมัครธนาคารได้ โซลูชั่นมาตรฐานตามขั้นตอนสากลที่พนักงานเฉพาะเจาะจงใช้และใช้ในตำแหน่งใหม่ที่สูงขึ้น

ผลกระทบหลักของวิธีจัดระเบียบวงจรชีวิตของพนักงานนี้คือการคาดการณ์จุดเริ่มต้นของวงจรอาชีพใหม่ไปยังจุดที่บรรลุผลสำเร็จสูงสุดของช่วงก่อนหน้า ซึ่งสอดคล้องกับประสิทธิภาพสูงสุดในตำแหน่ง สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ว่าจะเอาชนะแนวโน้มความซบเซาที่เกิดขึ้นแล้วและกำหนดจุดเริ่มต้นของการพัฒนาวงจรอาชีพใหม่ เพื่อให้มั่นใจว่าการระดมศักยภาพที่ซ่อนอยู่ของพนักงาน สาระสำคัญของการจัดระเบียบตนเองแสดงให้เห็นที่นี่โดยมุ่งเน้นที่การเติบโตในอาชีพและการระดมศักยภาพสูงสุดของพนักงานเพื่อบรรลุเป้าหมายทางวิชาชีพที่ทะเยอทะยาน ลำดับทั่วไปของวงจรอาชีพของพนักงานจะแสดงเป็นภาพกราฟิกในรูป 11.4.1.

ในปี พ.ศ. 2542-2545 นักวิทยาศาสตร์ของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐรวบรวมและวิเคราะห์ผลการประเมินประสิทธิภาพของผู้จัดการของ บริษัท ในประเทศเช่น RSC Energia, Gazprom, Mashpribor, Khimmash ซึ่งยืนยันโดยตรงถึงการพึ่งพาข้างต้น

บางทีอาจประมาณได้ว่าผลิตภาพแรงงานที่ล่าช้าถึง 2-4 เท่าในองค์กรในประเทศเมื่อเปรียบเทียบกับองค์กรชั้นนำ บริษัทตะวันตกนี่เป็นคำอธิบายบางส่วนจากความยับยั้งชั่งใจเทียมในการต่ออายุความรับผิดชอบของพนักงานอย่างเป็นทางการและเป็นมืออาชีพ การมุ่งเน้นการให้บริการบุคลากรโดยเน้นที่ประสบการณ์การทำงานมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เมื่อเลือกผู้สมัคร โดยเฉพาะอย่างยิ่งจากภายในองค์กรของตนเองนั้นไม่สมเหตุสมผลสำหรับทุกคน โดยเฉพาะในตำแหน่งผู้บริหาร มันมักจะนำไปสู่ผลกระทบของ "การทำความคุ้นเคย", "การออกกำลังกาย", "การละเลยความรับผิดชอบ" ทำให้เกิดความซบเซาในกิจกรรมทางวิชาชีพของพนักงาน

การเปลี่ยนลำดับความสำคัญ การต่ออายุบุคลากร การใช้แนวทางใหม่ มุมมอง การประเมินมีความจำเป็นอย่างยิ่ง สภาวะตลาดและเหนือสิ่งอื่นใดในตำแหน่งผู้บริหาร ที่นี่ ความคล่องตัว ความยืดหยุ่น และการต่ออายุความเป็นผู้นำกลายเป็นทรัพยากรที่จำเป็นอย่างยิ่งสำหรับการปรับตัวขององค์กรให้เข้ากับสภาพแวดล้อมของตลาดที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา สิ่งนี้อำนวยความสะดวกโดยการแนะนำความสามารถในการแข่งขันและการแข่งขันในขั้นตอนการคัดเลือกและแต่งตั้งผู้จัดการเฉพาะ

เพื่อประสิทธิภาพและ โซลูชั่นที่ครอบคลุมงานทั้งหมดเหล่านี้มุ่งเป้าไปที่โปรแกรมการจัดการอาชีพพนักงานระดับองค์กร เมื่อรวมแนวทางส่วนบุคคลและองค์กรเข้าด้วยกัน จะช่วยให้คุณสร้างโอกาสทางอาชีพของบุคลากรที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการแก้ปัญหาอย่างมีจุดมุ่งหมายและจงใจ การต่ออายุบุคลากรการจัดการองค์กร

ข้าว. 11.4.1.วงจรอาชีพในวงจรชีวิตของพนักงาน

แนวทางคลาสสิกในการประเมินประสิทธิผลของกระบวนการและระบบทางเศรษฐกิจเกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ของผลลัพธ์กับต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการผลิต การเพิ่มประสิทธิภาพสามารถทำได้สองวิธี: เพิ่มผลลัพธ์หรือลดต้นทุน การแก้ปัญหาการเพิ่มประสิทธิภาพในอาชีพของพนักงานนั้นเกี่ยวข้องกับการกระทำที่ค่อนข้างง่ายและเข้าใจได้: พวกเขาสามารถแสดงว่าบรรลุผลที่สูงขึ้น ตำแหน่งอย่างเป็นทางการและความก้าวหน้าในอาชีพการงาน รวมถึงลดเวลา แรงงาน และต้นทุนอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง

องค์กรในประเทศยุคใหม่เริ่มให้ความสำคัญกับประเด็นการเลื่อนตำแหน่งพนักงาน การฝึกอบรม และการเติบโตทางอาชีพมากขึ้นเรื่อยๆ ตัวอย่างเช่น ในสำนักออกแบบโค่ย ซึ่งอายุเฉลี่ยของนักออกแบบและวิศวกรคือ 47 ปี ฝุ่นผงจะปลิวไปจากคนหนุ่มสาวและมีความสามารถอย่างแท้จริง ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ทุกคนในองค์กรถูกแบ่งออกเป็นสามประเภทตามอัตภาพ: นักออกแบบในอนาคต ผู้จัดการในอนาคต และผู้ที่ยังไม่ได้พิสูจน์ตัวเอง พี่เลี้ยงและภัณฑารักษ์ได้รับมอบหมายให้เป็น "นักออกแบบ" และ "ผู้จัดการ" หนึ่งในนั้นคือผู้อำนวยการทั่วไปมิคาอิลโปโกเซียนเอง นอกจากนี้ผู้จัดการในอนาคตจะถูกส่งไปยังหลักสูตรการจัดการและมีการบรรยายโดยอาจารย์ของ MAI ในหัวข้อที่ บริษัท สนใจสำหรับนักออกแบบ อย่างที่พวกเขาพูดกันผลลัพธ์นั้นชัดเจน: Elena Polshina วิศวกรกระบวนการของ บริษัท (อายุ 28 ปี) ในอีกไม่กี่เดือนข้างหน้าควรจะเป็นหัวหน้าสำนักเทคโนโลยีของร้านประกอบรวมและ Alexander Shkolyar (อายุ 30 ปี) ได้กลายเป็นรองผู้อำนวยการแล้ว ของโครงการ กล่าวคือ รองหัวหน้าผู้ออกแบบ อีกตัวอย่างหนึ่งคือ RAO Norilsk Nickel ซึ่งผู้เชี่ยวชาญเก่าเคยทำงานใน Arctic Circle มาหลายปีแล้ว และใฝ่ฝันที่จะย้ายไปยังภูมิภาคที่มีสภาพอากาศอบอุ่นน้อยกว่าโดยเร็วที่สุด รอง ผู้อำนวยการทั่วไป Norilsk Mining Combine Viktor Tomenko (อายุ 29 ปี) และรองหัวหน้าฝ่ายวางแผนและเศรษฐกิจของบริษัทเหมืองแร่ Norilsk Mikhail Kovrizhnikov (อายุ 26 ปี) เป็นผู้สำเร็จการศึกษาล่าสุดของสถาบันอุตสาหกรรม Norilsk หนึ่งในองค์กรของสมาคมคือ Kola Mining and Metallurgical Company คัดเลือกนักเรียนที่มีความสามารถมากที่สุดจากโรงเรียนมัธยมบนคาบสมุทร Kola และชำระค่าเล่าเรียนที่สถาบันเหล็กและโลหะผสมแห่งเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก และมหาวิทยาลัยเทคนิคในเมอร์มันสค์ ตลอดห้าปีพวกเขาได้รับทุนการศึกษาของบริษัท (ค่าแรงขั้นต่ำตั้งแต่ 4 ถึง 10 ค่าจ้างขั้นต่ำ) ฝึกงานที่โรงงานของบริษัท และมาทำงานที่นั่นหลังจากสำเร็จการศึกษา หากเพื่อนในระหว่างการฝึกงานส่งความคิดที่เป็นประโยชน์สำหรับบริษัท เช่น นวัตกรรมทางเทคนิคบางอย่าง มีแนวโน้มว่าจะเป็นรายการแรกในเขา หนังสืองานจะไม่ใช่แค่ "วิศวกร" หรือ "ผู้เชี่ยวชาญ" เท่านั้น แต่ยังเป็น "หัวหน้าแผนก" ด้วย V. Tomenko คนเดียวกันทันทีหลังจากปีที่ห้าของเขาได้รับแต่งตั้งให้เป็นหัวหน้าแผนกภาษีของ Norilsk Combine

ใน ชีวิตจริงบุคคลและองค์กรที่จ้างเขาบ่อยที่สุดมักจะประเมินไม่ใช่ความมีประสิทธิผลสัมบูรณ์ของอาชีพที่กำลังเกิดขึ้น แต่เป็นความมีประสิทธิผลที่สัมพันธ์กันเมื่อเปรียบเทียบกับความสามารถที่เป็นไปได้ตามสมมุติฐาน ในเวลาเดียวกันความสามารถของพนักงานคนใดคนหนึ่งและข้อกำหนดเร่งด่วนขององค์กรไม่มากนักที่ได้รับการพิจารณา แต่เป็นแบบจำลองในอุดมคติของการเติบโตทางอาชีพที่ไม่น่าเป็นไปได้ซึ่งบางครั้งก็เป็นไปไม่ได้ในสถานการณ์ที่กำหนด อย่างไรก็ตามเทคนิคนี้สามารถนำไปใช้ได้สำเร็จพร้อมทั้งแก้ไขปัญหาการสร้างแรงจูงใจและกระตุ้นการเติบโตในอาชีพของพนักงานคนใดคนหนึ่ง

ทั้งสองแนวทางนี้มักนำไปใช้กับช่วงแรงงานทั้งหมดของวงจรชีวิตของพนักงานคนใดคนหนึ่ง โดยอนุญาตให้เฉพาะ "หลังจากข้อเท็จจริง" เท่านั้นที่จะระบุผลลัพธ์ที่ทำได้ จากมุมมองของผู้บริหารมืออาชีพ การวิเคราะห์และใช้การประเมินประสิทธิผลของวงจรอาชีพ วงจรการจัดการอาชีพ และปฏิสัมพันธ์ของพนักงานแต่ละคนมีความสำคัญมากกว่ามาก ตามลำดับ วิธีนี้ช่วยให้คุณเปลี่ยนจากการระบุผลลัพธ์ไปสู่การมีอิทธิพลต่อกระบวนการอย่างแท้จริง โดยให้โอกาสในการปรับปรุงและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง คำอธิบายทางคณิตศาสตร์ของวงจรและกระบวนการที่เกิดขึ้นนั้นเป็นที่รู้จักกันดีและอธิบายไว้ในวรรณกรรม ซึ่งทำให้สามารถใช้เครื่องมืออย่างเป็นทางการในการวิเคราะห์และประเมินประสิทธิผลของวงจรอาชีพของพนักงานและจัดการวงจรนั้นได้

พิจารณาแบบจำลองการเติบโตในอาชีพของแต่ละบุคคล องค์ประกอบหลัก และวิถีความก้าวหน้าในอาชีพของพนักงานภายใต้กรอบโครงสร้างการจัดการองค์กร วงจรชีวิตของพนักงานในฐานะเป้าหมายของการจัดการได้รับการเน้น ให้เหตุผล และนำเสนอ มีการให้รายละเอียดเฉพาะขององค์ประกอบและเนื้อหาของวงจรชีวิตของพนักงาน มีการเปิดเผยความเป็นไปได้ในการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองและปรับปรุงการทำงานกับบุคลากรบนพื้นฐานนี้ และนำเสนอแบบจำลองสำหรับการจัดวงจรชีวิตของพนักงาน มีการเปิดเผยองค์ประกอบและเนื้อหาในอาชีพของพนักงาน ส่วนประกอบของวงจรอาชีพของเขาดังนี้ ตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมมีการนำเสนอแบบจำลองสำหรับการจัดการวงจรอาชีพของผู้จัดการ มีการอธิบายการจัดการอาชีพ เงื่อนไข ปัจจัย และการประเมินลำดับที่เป็นไปได้ของวงจรอาชีพ เนื้อหา การออกแบบ และการเพิ่มประสิทธิภาพของตัวเลือกที่นำเสนอสำหรับการสร้างลำดับวงจรอาชีพในวงจรชีวิตของพนักงาน

1. อาชีพของพนักงานเป็นหนึ่งในเป้าหมายที่สำคัญที่สุดของการวิจัยอย่างเป็นระบบ การออกแบบ และอิทธิพลของฝ่ายบริหารขององค์กร

2. พื้นฐานที่สร้างสรรค์สำหรับการออกแบบและการสร้างอาชีพของพนักงานที่มีประสิทธิผลคือระยะเวลาการทำงานในวงจรชีวิตของเขาอย่างเป็นกลาง

3. ประสิทธิภาพสูงสุดแรงงานและผลิตภาพในอาชีพของพนักงานนั้นมั่นใจได้ด้วยระบบการเติบโตทางอาชีพและความก้าวหน้าในงานตลอดระยะเวลาการทำงานทั้งหมดของวงจรชีวิตของเขา

4.ประสิทธิผลของการจัดการอาชีพของพนักงานเกิดขึ้นได้จากการดำเนินการตามคำมั่นสัญญาและ วิธีการแบบบูรณาการเพื่อการประเมิน

5.ประสิทธิผลของการจัดการอาชีพของพนักงานทำได้โดยการใช้วิธีการบูรณาการในการประเมินและใช้ศักยภาพทางวิชาชีพของเขา

ข การประเมินประสิทธิผลของการพัฒนาอาชีพของพนักงานจะรวมชุดตัวบ่งชี้ที่สะท้อนถึงประสิทธิภาพและคุณภาพของงานตลอดจนทัศนคติต่อการทำงานซึ่งเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญตลอดวงจรชีวิต

1. สาระสำคัญของอาชีพถูกกำหนดอย่างไร?

2. อาชีพของพนักงานคืออะไร?

3. อะไรเป็นตัวกำหนดเนื้อหาในอาชีพของพนักงาน?

4. สถานที่และบทบาทของอาชีพในการกำหนดพฤติกรรมองค์กรของพนักงานคืออะไร?

5. อะไรเป็นตัวกำหนดการระบุวงจรชีวิตของพนักงานเป็นเป้าหมายของการจัดการ?

7. การจัดองค์กรตนเองของพนักงานและการเติบโตทางอาชีพเกี่ยวข้องกันอย่างไร

8. อะไรเป็นตัวกำหนดระยะเวลาวงจรอาชีพของพนักงาน?

9. วงจรอาชีพของพนักงานแบ่งตามขั้นตอนใดบ้าง?

10. อะไรทำให้เกิดการหมุนเวียนของวงจรอาชีพ?

11. งานใดบ้างที่ได้รับการกำหนดและแก้ไขในวงจรการจัดการอาชีพ?

12. วงจรอาชีพและวงจรการจัดการอาชีพมีปฏิสัมพันธ์กันอย่างไร?

13. อะไรเป็นตัวกำหนดความจำเป็นในการจัดการอาชีพของพนักงาน?

14. การบริหารอาชีพมีผลอย่างไร?

15. มีการประเมินประสิทธิผลของการบริหารอาชีพอย่างไร?

1. Alekseev A.V., Pigalov V.I.การบริหารธุรกิจในทางปฏิบัติ – ม., 1998.

2. ดีเซล PM และคณะพฤติกรรมของมนุษย์ในองค์กร – ม., 1993.

3. ลุคยาชโก้ เอ.วี., ไรเชนโก้ เอ.วี.วงจรชีวิตของพนักงานในฐานะเป้าหมายของการจัดการ // มนุษย์และแรงงาน พ.ศ. 2539 – หมายเลข 10

4. ปีเตอร์ แอล.เจ.หลักการของปีเตอร์ – ม., 1990.

5. สปิวัค วี.เอ.พฤติกรรมองค์กรและการบริหารงานบุคคล – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, 2000.

6. อุตกิน อี.เอ.พื้นฐานของการจัดการแรงจูงใจ – ม., 2000.

7. ไออาคอกกา ลี.อาชีพผู้จัดการ. – ม., 1999.

สำคัญยิ่ง วงจรของพนักงาน (พนักงาน)- ทฤษฎีเกี่ยวกับพฤติกรรมของพนักงานซึ่งมีการเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับ "วุฒิภาวะของพนักงาน" นั่นคือในระดับการศึกษาความสามารถในการรับผิดชอบความปรารถนาที่จะบรรลุเป้าหมายใด ๆ คุณภาพของการฝึกอบรมวิชาชีพ ฯลฯ

มีวงจรชีวิตของพนักงาน:

1. ตามลำดับขั้นตอนหลักของกิจกรรมการทำงานของพนักงาน: ผู้เริ่มต้น, ผู้เชี่ยวชาญ, มืออาชีพ, ที่ปรึกษา

2. เป็นระบบการพัฒนา “บันได” สู่ความก้าวหน้าในอาชีพและวิชาชีพ สร้างกระบวนการประเมินความเป็นมืออาชีพของพนักงาน ความพร้อมในการ “เลื่อน” ขึ้นสู่อาชีพ ตลอดจนวางแผนการเติบโต (หรือลด) ของพนักงาน ค่าจ้าง

3. เป็นลำดับของการดำเนินการตามขั้นตอนที่เกี่ยวข้องกับพนักงาน: การสรรหาและการคัดเลือก, การประเมิน, การฝึกอบรมและการพัฒนา, การจัดระเบียบงานของเขา, การจัดการวัฒนธรรมของเขา, การจัดการการสื่อสารที่เขาเกี่ยวข้อง, แรงจูงใจ, การเลิกจ้าง

การจัดการวงจรชีวิตพนักงานเป็นเทคนิคในการจัดการการพัฒนาของพนักงาน ซึ่งเป็นผลมาจากอิทธิพลของระบบที่มีต่อเขา สามารถเปลี่ยนระดับ "วุฒิภาวะทางวิชาชีพ" ของเขาได้ เทคนิคนี้ใช้ในการสร้างแผนภูมิอาชีพ เอกลักษณ์ของเทคนิคอยู่ที่ความเป็นไปได้ในการนำไปใช้ทั้งจากองค์กร (และในกรณีนี้ เรากำลังพูดถึงเกี่ยวกับระบบการจัดการวงจรชีวิต) และสำหรับการสร้างแผนภูมิอาชีพส่วนบุคคลของพนักงาน ขณะเดียวกันก็สามารถนำมาใช้ทั้งเพื่อสร้างอาชีพภายในองค์กรและ (หรือ) วิชาชีพ ตลอดจนเป็นเครื่องมือสำหรับการเคลื่อนไหวในแนวตั้งหรือแนวนอน

อาชีพการงาน - โดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าพนักงานคนใดคนหนึ่งในกระบวนการกิจกรรมทางวิชาชีพของเขาต้องผ่านขั้นตอนการพัฒนาต่างๆ: การฝึกอบรมการจ้างงาน การเติบโตอย่างมืออาชีพการสนับสนุนความสามารถทางวิชาชีพส่วนบุคคล การเกษียณอายุ พนักงานเฉพาะรายสามารถผ่านขั้นตอนเหล่านี้ตามลำดับในองค์กรต่างๆ

อาชีพภายในองค์กร - ครอบคลุมการเปลี่ยนแปลงขั้นตอนการพัฒนาพนักงานอย่างต่อเนื่องภายในองค์กรเดียว ถูกนำไปใช้ในสามทิศทางหลัก: แนวตั้ง - ด้วยทิศทางนี้ที่แนวคิดของอาชีพมักจะเชื่อมโยงกันเช่น ในกรณีนี้ความคืบหน้าจะเห็นได้ชัดเจนที่สุด ทิศทางแนวตั้งหมายถึงการเพิ่มขึ้นไปสู่ระดับที่สูงขึ้นของลำดับชั้นของโครงสร้าง แนวนอน - หมายถึงการย้ายไปยังพื้นที่ทำงานอื่นของกิจกรรมหรือดำเนินการบทบาทอย่างเป็นทางการในระดับที่ไม่มีการเสริมกำลังอย่างเป็นทางการอย่างเข้มงวด โครงสร้างองค์กร(เช่น ทำหน้าที่เป็นผู้นำคณะทำงานเฉพาะกิจชั่วคราว โครงการ ฯลฯ) อาชีพแนวนอนอาจรวมถึงการขยายหรือทำให้งานซับซ้อนในระดับก่อนหน้า (โดยปกติจะมีการเปลี่ยนแปลงค่าตอบแทนที่เพียงพอ)