การจัดทำงบประมาณให้โอกาสอะไรบ้างแก่การจัดการองค์กร? การจัดทำงบประมาณ: ปัญหา การทำงาน และขั้นตอนการดำเนินงาน

หัวข้อการจัดทำงบประมาณที่มีความสามารถและมีประสิทธิผลและ การวิเคราะห์ทางการเงินไม่ใช่เรื่องใหม่สำหรับบริษัทรัสเซีย ในบริษัทและผู้ถือหุ้นรายใหญ่จำนวนมาก กระบวนการทางธุรกิจนี้เป็นไปโดยอัตโนมัติ นำไปใช้ (รวมถึงด้วยความช่วยเหลือจากบริษัทของเรา) และใช้อย่างประสบความสำเร็จมาเป็นเวลานาน อย่างไรก็ตาม ยังมีอีกหลายองค์กรที่ไม่คำนึงถึงการจัดทำงบประมาณแบบมืออาชีพด้วยซ้ำ

หลังจากทำการวิเคราะห์ตลาดแล้ว เทคโนโลยีสารสนเทศ(โดยทั่วไป) และส่วนของระบบการจัดทำงบประมาณอัตโนมัติในองค์กร (โดยเฉพาะ) โดยใช้ประสบการณ์การใช้งานที่สะสมของ EFSOL บริษัท ของเราและตามความต้องการทางธุรกิจ ในบทความนี้เราจะเปิดชุดเนื้อหาการวิเคราะห์ ในนั้นเราจะพูดถึงว่า "การจัดทำงบประมาณทั้งหมด" "การบัญชีการจัดการ" และ "การวิเคราะห์ทางการเงินระดับมืออาชีพ" คืออะไร เราจะอธิบายปัญหาที่บริษัทต้องเผชิญซึ่งต้องการใช้ระบบการจัดทำงบประมาณและทำให้งานนี้เป็นแบบอัตโนมัติและนำเสนอด้วย วิธีที่เป็นไปได้แนวทางแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น

การจัดทำงบประมาณควรเข้าใจอะไร?

การจัดทำงบประมาณ- นี่คือการผลิตและการวางแผนทางการเงินขององค์กรโดยจัดทำงบประมาณทั่วไปขององค์กรตลอดจนงบประมาณของแต่ละแผนกเพื่อกำหนดต้นทุนและผลลัพธ์ทางการเงิน

การจัดทำงบประมาณทำหน้าที่อะไรในองค์กร?

ท่ามกลางเป้าหมายและวัตถุประสงค์หลัก:

• เพิ่มความสามารถในการบริหารจัดการของบริษัท
• ผลประกอบการทางการเงินเพิ่มขึ้น
• การสร้างฐานข้อมูลเพื่อการยอมรับ การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
• การเพิ่มประสิทธิภาพค่าใช้จ่ายและการลงทุน - ในแง่ของผลกระทบต่อผลิตภาพแรงงาน การลดต้นทุนการผลิต การเพิ่มปริมาณการขาย เป็นต้น
• ความสามารถในการจัดการทรัพยากรของบริษัทอย่างมีประสิทธิภาพ

ดังที่เห็นได้จากงานที่ดำเนินการโดยการจัดทำงบประมาณ เมื่อดำเนินการแล้ว บริษัทจะได้รับเครื่องมือเพิ่มเติมเพื่อเพิ่มผลกำไรและการเติบโต

เหตุใดหลายธุรกิจจึงยังไม่ใช้งบประมาณ?

มีสาเหตุหลักหลายประการ:

1. ความเข้าใจผิดว่าการจัดทำงบประมาณคืออะไร และเหตุใดจึงจำเป็นต้องมีการวางแผนงบประมาณโดยทั่วไป
2. ขาดความรู้เกี่ยวกับเครื่องมืออัตโนมัติและระบบข้อมูลใดบ้างที่สามารถใช้เพื่อดำเนินการจัดทำงบประมาณในองค์กร (ในบริษัท โฮลดิ้ง ฯลฯ)
3. ลังเลที่จะใช้เวลาและเงินในการดำเนินการและการใช้งบประมาณต่อไป
4. ความไม่เต็มใจและการต่อต้านการดำเนินการจัดทำงบประมาณในส่วนของพนักงานสามัญและหัวหน้าแผนกและสาขาที่จะมีส่วนร่วมในกระบวนการวางแผนงบประมาณและการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย

จะจัดการกับปัญหาเหล่านี้อย่างไร?

เหตุผลสองประการแรกเกิดจากการขาดความตระหนักรู้ เพื่อแก้ปัญหา ก็เพียงพอที่จะเน้นย้ำ ปริมาณน้อยเวลาในการค้นหาข้อมูลเกี่ยวกับปัญหานี้ เช่น บนอินเทอร์เน็ต หรือใช้เวลาในการสื่อสารกับตัวแทนของนักพัฒนาไอทีที่มีส่วนเกี่ยวข้องอย่างมืออาชีพในการดำเนินการจัดทำงบประมาณในองค์กร ผู้เชี่ยวชาญจะช่วยจัดทำงบประมาณในบริษัทโดยอัตโนมัติ ช่วยสร้างหรือปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจสำหรับการจัดการและการนำไปใช้ของบริษัท การตัดสินใจทางการเงิน. หากจำเป็นก็จะช่วยปรับโครงสร้างบริษัทให้การดำเนินงานมีประสิทธิภาพมากขึ้นด้วย

ในกรณีที่สามโดยอิสระหรืออีกครั้งด้วยความช่วยเหลือของ บริษัท ที่เกี่ยวข้องอย่างมืออาชีพในการดำเนินการจัดทำงบประมาณจำเป็นต้องพิจารณาว่าองค์กรจะได้รับผลประโยชน์อะไร (และมีจำนวนมาก!) จากการดำเนินการนี้ ข้อมูลที่ได้รับจะช่วยให้มั่นใจถึงความจำเป็นในการดำเนินการและทำให้การจัดทำงบประมาณเป็นแบบอัตโนมัติ

เหตุผลที่สี่ต้องต่อสู้กับ "การตัดสินใจโดยเจตนา" ของฝ่ายบริหารของบริษัท โดยที่การกระทำดังกล่าวแสดงให้เห็นแล้วว่า การดำเนินการไม่สามารถเกิดขึ้นได้ และสิ่งนี้ไม่เพียงใช้กับการจัดทำงบประมาณเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการใช้งานระบบข้อมูลใหม่ส่วนใหญ่ด้วย เหตุผลนี้เนื่องมาจากประการแรกเนื่องจากมีการเพิ่มงานการวางแผนซึ่งพนักงานที่รับผิดชอบด้านงบประมาณไม่ต้องการทำหากเพียงเพราะมันให้ความรับผิดชอบเพิ่มเติมแก่พวกเขาในการดำเนินการตามแผน ประการที่สอง ในกรณีที่ไม่มีงบประมาณ กระบวนการดำเนินการก็เช่นกัน แผนระยะสั้นยังคงคลุมเครือ (และสิ่งนี้ตกอยู่ในมือของพนักงานไร้ศีลธรรมซึ่งมีโอกาสที่จะ "โยนความผิด" ไปยังแผนกอื่น พนักงาน หรือสาขาอื่นสำหรับแผนการที่ไม่บรรลุผล ประการที่สาม ในหลายกรณี เรากำลังพูดถึงเกี่ยวกับความปรารถนาที่จะทำงาน "โดยไม่เครียด" และไม่พยายามปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานใด ๆ

เพื่อรับคำปรึกษา

การดำเนินการด้านงบประมาณ

มีความจำเป็นต้องเข้าใจว่าการดำเนินการจัดทำงบประมาณในองค์กรไม่ใช่กระบวนการที่สามารถทำได้ภายในหนึ่งวันหรือสัปดาห์โดยการติดตั้ง "โปรแกรมบางประเภท" สำหรับการทำงานกับงบประมาณ การดำเนินการจัดทำงบประมาณเป็นกระบวนการที่จริงจังและต้องใช้แรงงานมากในการพัฒนากลไกในการวางแผนและคาดการณ์งานและการควบคุมของบริษัท รวมถึงการดำเนินการตามแผนเหล่านี้ในวงกว้าง ใน กระบวนการนี้ไม่เพียงแต่ผู้จัดการระดับสูงที่สนใจในบริษัทและผลการดำเนินงานโดยรวมควรมีส่วนร่วม แต่ยังรวมถึงผู้ที่จะสร้างแผนเหล่านี้โดยตรงในบริบทของรายการงบประมาณแต่ละรายการ สำหรับแผนกและสาขาเฉพาะหรือสำหรับโครงการเฉพาะ

สำหรับแต่ละองค์กร การสร้างกระบวนการทางธุรกิจสำหรับการวางแผนทางการเงินและการดำเนินการตามแผนตลอดจนมาตรการที่ดำเนินการเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการและปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานนั้นมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว อย่างไรก็ตามมี แนวคิดทั่วไปคำแนะนำและเครื่องมือเพื่อสร้างมาตรฐานกระบวนการเหล่านี้และบรรลุผลลัพธ์สูงสุด ในการดำเนินการนี้ ผู้รวมระบบที่ดำเนินการใช้งานจำเป็นต้องศึกษาและเข้าใจอย่างชัดเจนถึงลักษณะเฉพาะของบริษัทที่เป็นระบบอัตโนมัติ เพื่อจุดประสงค์นี้ จำเป็นต้องให้พนักงานของบริษัทมีส่วนร่วมในกระบวนการอัตโนมัติในขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่ง หลังจากนั้นจะมีการวิเคราะห์กระบวนการทางธุรกิจในปัจจุบันและจะมีการพัฒนาข้อเสนอแนะ บ่อยครั้งเมื่อดำเนินการจัดทำงบประมาณองค์กรไม่เพียงได้รับรูปแบบการโต้ตอบใหม่ระหว่างแผนกแผนกและสาขาเท่านั้น แต่ยังกระจายสิทธิ์และความรับผิดชอบระหว่างแผนกอย่างชัดเจนโดยได้รับความสำคัญและมีประโยชน์ ข้อมูลเพิ่มเติมขึ้นอยู่กับการสำรวจที่ดำเนินการ

ฟังก์ชั่นการจัดทำงบประมาณและการวิเคราะห์ทางการเงิน

เพื่อให้เข้าใจถึงระบบงบประมาณที่ครบถ้วน ความสามารถ และประโยชน์ที่ได้รับ เรามาพิจารณาว่าระบบนี้ทำหน้าที่อะไรบ้าง:

ฟังก์ชั่น	คำอธิบายของงาน
วิเคราะห์	การสร้างแนวคิดทางธุรกิจและการกำหนดเป้าหมาย การพัฒนากลยุทธ์ของบริษัท การวิเคราะห์ทางเลือกในการดำเนินงาน
สร้างแรงบันดาลใจ	การยอมรับแผนอย่างมีความหมาย ความชัดเจนของการตั้งเป้าหมาย การลงโทษสำหรับความล้มเหลวและให้รางวัลสำหรับการปฏิบัติตาม
การประสานงาน	การประสานงานของบล็อกการทำงาน การวางแผนการปฏิบัติงาน.
การสื่อสาร	การประสานงานแผนงานสำหรับแผนกต่างๆ ของบริษัท การรักษาความรับผิดชอบของนักแสดง
การวางแผนทางการเงิน	จัดทำแผนและการคาดการณ์สำหรับช่วงเวลาในอนาคต
บัญชีการเงิน	การวิเคราะห์การกระทำในอดีต จัดทำกลยุทธ์และแผนงานสำหรับช่วงเวลาในอนาคต
การควบคุมทางการเงิน	การเปรียบเทียบชุดงานและผลลัพธ์ที่ได้รับ ระบุจุดแข็งและจุดอ่อน

ขั้นตอนการดำเนินการด้านงบประมาณ

โดยทั่วไป การดำเนินการตามระบบงบประมาณมักแบ่งออกเป็นขั้นตอนต่างๆ ดังแสดงในรูปที่ 2

ขั้นตอนที่ 1 การก่อตัวของโครงสร้างทางการเงิน

ในระยะแรกจะมีการสร้างโครงสร้างทางการเงินขององค์กร

สำหรับการวางแผนและควบคุมการผลิตและ กิจกรรมทางการเงินรัฐวิสาหกิจแบ่งออกเป็นศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน (FRC) CFO แต่ละคนจะได้รับมอบหมายหน้าที่บางอย่าง (งบประมาณ) และได้รับมอบหมายความรับผิดชอบบางอย่าง บ่อยครั้งที่เขตการเงินกลางสอดคล้องกับแผนกหรือแผนกต่างๆ ขององค์กร อย่างไรก็ตาม ในบางกรณี เขตกลางของรัฐบาลกลางหนึ่งเขตอาจมีหลายแผนก หรือในทางกลับกัน แผนกหนึ่งอาจเป็นส่วนหนึ่งของหลายเขตของรัฐบาลกลางกลาง ตัวอย่างของ CFO ได้แก่:

• ศูนย์ต้นทุน (CC)อาจรวมถึงหลายหน่วยงานที่ไม่ก่อให้เกิดผลกำไร แต่เป็นเพียงผู้บริโภคทรัพยากรเท่านั้น เช่น การประชุมเชิงปฏิบัติการการผลิต,บัญชี,ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ฯลฯ
• ศูนย์สรรพากร (RC)เกี่ยวข้องโดยตรงกับการทำกำไร ตัวแทนทั่วไปของซีดี ได้แก่ ฝ่ายบริการการขาย แผนกขาย ฯลฯ

หากจำเป็น เขตรัฐบาลกลางแห่งใดแห่งหนึ่งอาจรวมหลายแผนก ซึ่งตั้งอยู่ทางภูมิศาสตร์ในสถานที่ที่แตกต่างกัน เช่น ในเมืองที่แตกต่างกัน แต่ทำหน้าที่เดียวกัน

แต่ดังที่ได้กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ ในบริษัทส่วนใหญ่ ย่านการเงินกลางหนึ่งแห่งจะสอดคล้องกับแผนกหรือสาขาหนึ่งของบริษัท ซึ่งทำให้บริษัทขนาดเล็กสามารถควบคุมการดำเนินการตามงบประมาณได้ง่ายขึ้นและมอบหมายความรับผิดชอบโดยตรงให้กับผู้ที่ดำเนินการตามแผน

ขั้นตอนที่ 5 งบประมาณการดำเนินงานและการเงิน

ในขั้นตอนที่ห้าจะมีการดำเนินการเพื่อจัดทำการปฏิบัติงานและ งบประมาณทางการเงินตามระยะเวลาที่วางแผนไว้ วิเคราะห์สถานการณ์ ปรับเปลี่ยนระบบงบประมาณตามผลการวิเคราะห์การปฏิบัติตามความต้องการ

การดำเนินการตามคำสั่ง

นำระบบงบประมาณไปใช้จริง

ลองจินตนาการว่างานการใช้งานทั้งหมดเสร็จสมบูรณ์แล้ว ปัจจุบันบริษัทมีระบบอัตโนมัติ ระบบข้อมูลการจัดทำงบประมาณและการวิเคราะห์ทางการเงิน จะช่วยบริษัทแก้ปัญหาอะไรได้บ้าง?

ก่อนอื่นระบบจะช่วยลดระยะเวลาในการวางแผนงบประมาณได้อย่างมาก มันจะช่วยเพิ่มความโปร่งใสของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร ปรับปรุงการควบคุมการจัดการทรัพยากรของบริษัท ช่วยให้คุณเห็นว่าทรัพยากรเพิ่มเติมสามารถปลดปล่อยได้ที่ไหน และที่ใดที่พวกเขาจำเป็นต้อง "ผสม" ซึ่งใน จะนำไปสู่การเพิ่มทุนของบริษัท เป็นต้น เป็นผลให้การสูญเสียเงินทุนที่ไม่คาดคิดจะลดลงอย่างมากและความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจจะเริ่มเพิ่มขึ้น

เราจะพูดถึงความสามารถอื่น ๆ ของระบบงบประมาณที่ใช้งานบนพื้นฐานของ 1C:Enterprise และปัญหาที่ช่วยแก้ไขในบทความเชิงวิเคราะห์ต่อไปนี้ของซีรี่ส์นี้

งบประมาณองค์กรจะได้รับการพัฒนาในช่วงเวลาหนึ่งเสมอซึ่งเรียกว่าช่วงงบประมาณ ทางเลือกที่ถูกต้องระยะเวลาของระยะเวลางบประมาณคือ ปัจจัยสำคัญประสิทธิภาพของการวางแผนงบประมาณองค์กร

ตามกฎแล้ว งบประมาณรวมขององค์กรจะถูกร่างและอนุมัติตลอดระยะเวลางบประมาณทั้งหมด (โดยปกติคือหนึ่งปีปฏิทิน) สิ่งนี้อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าในช่วงเวลาดังกล่าว ความผันผวนตามฤดูกาลในสภาวะตลาดจะลดลง บ่งบอกได้ว่าไม่มีการอนุมัติเป็นระบบ ตัวชี้วัดเป้าหมายและมาตรฐานบังคับ ตัวชี้วัดงบประมาณบางตัวอาจกำหนดเป็นระยะเวลานานกว่า (สามถึงห้าปี) นอกจากนี้ภายในระยะเวลางบประมาณแต่ละงบประมาณจะแบ่งออกเป็นช่วงย่อย

การจัดทำงบประมาณเป็นกระบวนการในการจัดทำและนำเอกสารนี้ไปใช้ในกิจกรรมเชิงปฏิบัติขององค์กร กระบวนการงบประมาณไม่ได้จำกัดอยู่เพียงขั้นตอนของการจัดทำงบประมาณรวม โดยทั่วไป กระบวนการนี้เป็นการจัดการทางการเงินแบบวงปิด ซึ่งรวมถึงสามขั้นตอนต่อเนื่องกัน:

ขั้นตอนการพัฒนาและร่างงบประมาณรวม

การอนุมัติร่างงบประมาณและการรวมไว้ในโครงสร้างของแผนธุรกิจตามหลักวิทยาศาสตร์ขององค์กร

การวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณตามผลลัพธ์ของปีปัจจุบัน

วงจรงบประมาณประกอบด้วยระยะเวลาตั้งแต่เริ่มต้นระยะแรกจนถึงสิ้นสุดระยะที่สาม กระบวนการงบประมาณจะต้องต่อเนื่อง กล่าวคือ การวิเคราะห์การดำเนินการงบประมาณปีปัจจุบันให้เสร็จสิ้นจะต้องสอดคล้องกับการพัฒนางบประมาณ ปีหน้า. นั่นคือการวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณเป็นทั้งขั้นตอนเริ่มต้นและขั้นตอนสุดท้ายของรอบงบประมาณ

มาดูเนื้อหาของขั้นตอนต่างๆ กันดีกว่า

ขั้นตอนแรก (ขั้นตอนการพัฒนาร่างงบประมาณรวม) คือการจัดทำร่างงบประมาณเบื้องต้นสำหรับปีการวางแผนถัดไป ให้ความสนใจเป็นพิเศษในการประเมินการดำเนินการตามแผนผลกำไรและความสามารถในการทำกำไร การประเมินนี้ขึ้นอยู่กับการพัฒนาองค์ประกอบของต้นทุนอย่างระมัดระวังซึ่งรวมอยู่ในต้นทุนการผลิต ในขั้นตอนนี้จะมีการประเมิน โปรแกรมการผลิตพารามิเตอร์เชิงคุณภาพและเชิงปริมาณการเปลี่ยนแปลงนโยบายการกำหนดราคาและเครดิตและศักยภาพการผลิตใหม่ขององค์กรเชิงพาณิชย์ถูกกำหนดโดยการวิเคราะห์การใช้สินทรัพย์อย่างมีเหตุผลการพัฒนาเทคโนโลยีใหม่และประเภทของผลิตภัณฑ์ ร่างงบประมาณเบื้องต้นที่รวบรวมไว้มีการปรับปรุงตามการเปลี่ยนแปลงสภาพภายนอกและภายใน

ในขั้นตอนนี้ การทำงานของบุคลากรสามัญจำนวนมากที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนและบริการทางเศรษฐกิจและ การแบ่งส่วนโครงสร้างซึ่งอนุมัติการกำหนดงบประมาณ: การประชุมเชิงปฏิบัติการการผลิตหลัก ผู้อำนวยการฝ่ายการค้า (ฝ่ายขาย) ฝ่ายโลจิสติกส์ และอื่นๆ

ขั้นตอนที่สอง (ขั้นตอนการอนุมัติ) ลงมาเพื่อจัดทำร่างงบประมาณขั้นสุดท้ายและรวมไว้ในโครงสร้างของแผนธุรกิจตามหลักวิทยาศาสตร์ขององค์กร

ในธุรกิจขนาดเล็ก งบประมาณรวมมักจะได้รับการพัฒนาโดยแผนกบัญชีและได้รับอนุมัติจากประธานองค์กร

บนสื่อกลางและ วิสาหกิจขนาดใหญ่การตัดสินใจอนุมัติงบประมาณรวมสามารถทำได้โดย:

• - คณะกรรมการขององค์กรซึ่งรวมถึงผู้บริหารระดับสูง
• - ประธานองค์กร (ในกรณีนี้ คณะกรรมการขององค์กรเป็นที่ปรึกษาของประธาน)
• - คณะกรรมการขององค์กร (รูปที่ 1.2)
• - การประชุมสามัญผู้ถือหุ้น (คณะกรรมการจะเสนอร่างงบประมาณรวมเพื่อขออนุมัติ การประชุมใหญ่สามัญผู้ถือหุ้น)

หลังจากที่งบประมาณได้รับการอนุมัติแล้ว ก็จะมีผลบังคับตามคำสั่ง

รูปที่ 1.2 - การอนุมัติงบประมาณรวมขององค์กรการค้า

ขั้นตอนที่สามคือการวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณโดยพิจารณาจากผลลัพธ์ของปีที่ผ่านมา ในขั้นตอนนี้จะมีการวิเคราะห์สถานะทางการเงินขององค์กรโดยพิจารณาจากการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์และกลยุทธ์ที่จำเป็น การพัฒนาเศรษฐกิจองค์กรต่างๆ

เพื่อให้ระบบงบประมาณมีประสิทธิผลหลายประการ เงื่อนไขบังคับโดยที่ระบบนี้ไม่สามารถทำงานได้

ประการแรก องค์กรต้องมีพื้นฐานระเบียบวิธีและระเบียบวิธีที่เหมาะสมสำหรับการพัฒนา การควบคุม และการวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณรวม และพนักงานฝ่ายบริหารจะต้องมีคุณสมบัติเพียงพอที่จะสามารถนำวิธีการนี้ไปใช้ในทางปฏิบัติได้ พื้นฐานระเบียบวิธีและระเบียบวิธีสำหรับการรวบรวมติดตามและวิเคราะห์การดำเนินการของงบประมาณรวมคือบล็อกการวิเคราะห์ (หรือองค์ประกอบ) ของกระบวนการงบประมาณ

ประการที่สอง เพื่อพัฒนางบประมาณ ติดตามและวิเคราะห์การดำเนินการ คุณต้องมีข้อมูลเชิงปริมาณที่เหมาะสมเกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กร ซึ่งเพียงพอที่จะจินตนาการถึงสถานะทางการเงินที่แท้จริง ความเคลื่อนไหวของสินค้าคงคลังและกระแสการเงิน และการดำเนินธุรกิจขั้นพื้นฐาน ดังนั้นองค์กรจะต้องมีระบบ การบัญชีการจัดการ,การบันทึกข้อเท็จจริง กิจกรรมทางเศรษฐกิจจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการรวบรวมติดตามและวิเคราะห์งบประมาณรวม ระบบบัญชีการจัดการในองค์กรเป็นพื้นฐานของบล็อกการบัญชี (ส่วนประกอบ) ของกระบวนการงบประมาณ

ประการที่สาม กระบวนการงบประมาณไม่เกิดขึ้นใน "สุญญากาศ" - จะดำเนินการผ่านโครงสร้างองค์กรและระบบการจัดการที่เหมาะสมที่มีอยู่ในองค์กรเสมอ

แนวคิดเรื่องโครงสร้างองค์กรประกอบด้วย:

• - จำนวนและหน้าที่ของบริการเครื่องมือการจัดการซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนาการควบคุมและการวิเคราะห์งบประมาณขององค์กร
• - ชุดของหน่วยโครงสร้างที่เป็นเป้าหมายของการจัดทำงบประมาณนั่นคือศูนย์ความรับผิดชอบที่กำหนดแผนงบประมาณและรับผิดชอบในการดำเนินการ

ระบบการจัดการงบประมาณเป็นกฎระเบียบสำหรับการโต้ตอบของบริการของเครื่องมือการจัดการและหน่วยโครงสร้างซึ่งกำหนดไว้ในกฎระเบียบภายในที่เกี่ยวข้องและแนะนำความรับผิดชอบของแต่ละหน่วยงานในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการงบประมาณ เนื่องจากกระบวนการงบประมาณมีความต่อเนื่องและเกิดขึ้นซ้ำๆ (ปกติ) ในทำนองเดียวกัน เป็นประจำ ในเวลาที่เหมาะสม เครื่องมือการจัดการควรได้รับข้อมูลทางบัญชีที่จำเป็นจากแผนกโครงสร้างเพื่อให้มั่นใจ

ในทางกลับกัน หน่วยโครงสร้างจะต้องได้รับมอบหมายงบประมาณและการปรับปรุงจากเจ้าหน้าที่ฝ่ายจัดการทันทีในช่วงระยะเวลางบประมาณ ดังนั้นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของกฎระเบียบของกระบวนการงบประมาณคือการไหลของเอกสารภายใน - ชุดของปกติที่ประดิษฐานอยู่ในการกระทำและคำแนะนำภายในที่เกี่ยวข้องกระแสข้อมูลของแผนกองค์กรในกระบวนการพัฒนาติดตามและวิเคราะห์การดำเนินการ งบประมาณรวม

ประการที่สี่ กระบวนการพัฒนา ติดตาม และวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณเกี่ยวข้องกับการบันทึกและประมวลผลข้อมูลจำนวนมาก ซึ่งเป็นเรื่องยากที่จะทำด้วยตนเอง ในกระบวนการงบประมาณ ระดับประสิทธิภาพและคุณภาพของงานบัญชีและการวิเคราะห์จะเพิ่มขึ้นอย่างมาก และจำนวนข้อผิดพลาดจะลดลงเมื่อใช้ซอฟต์แวร์และฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์และฮาร์ดแวร์ที่ใช้โดยโครงสร้างองค์กรที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการงบประมาณประกอบด้วยบล็อกซอฟต์แวร์และฮาร์ดแวร์ของระบบงบประมาณ

องค์ประกอบทั้งสี่ของกระบวนการงบประมาณเชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิดและประกอบขึ้นเป็นโครงสร้างพื้นฐานของระบบงบประมาณองค์กร (รูปที่ 1.3) ตัวอย่างเช่น, การไหลของเอกสารภายในตั้งอยู่ที่จุดเชื่อมต่อของบล็อกการบัญชีและองค์กรเนื่องจากในด้านหนึ่งจะครอบคลุมชุดการไหลของข้อมูลที่กำหนดโดยตรงโดยระบบบัญชีการจัดการปัจจุบันในทางกลับกันจะได้รับการแก้ไขอย่างเคร่งครัดตามกฎระเบียบภายในในรูปแบบ ของกฎระเบียบภายในจำนวนหนึ่งและนี่เป็นส่วนหนึ่งของระบบควบคุมแล้ว

รูปที่ 1.3 - โครงสร้างพื้นฐานของกระบวนการงบประมาณ

ในงานของเขา กท อ. และฟิลิปโปฟ วี.อี. ระบุปัจจัยที่สำคัญที่สุดอีกประการหนึ่งจากมุมมองของพวกเขา ซึ่งกำหนดประสิทธิผลของกระบวนการจัดทำงบประมาณ เป็นการยึดมั่นอย่างเคร่งครัดในลำดับชั้นของเป้าหมาย เป้าหมาย กิจกรรม และงบประมาณที่ส่งผลต่อการจัดการหลายระดับ องค์ประกอบหลักในกรณีนี้คือลำดับชั้นของเป้าหมาย เป้าหมายของการจัดการระดับล่างจะต้องสอดคล้องกับเป้าหมายของการจัดการระดับบน นี่เป็นวิธีเดียวที่องค์กรจะสามารถสร้างกลยุทธ์การพัฒนาที่มีประสิทธิภาพได้ ตัวบ่งชี้เป้าหมายซึ่งเป็นการวัดเป้าหมายเชิงปริมาณจะต้องเชื่อมโยงกันด้วยความสัมพันธ์แบบลำดับชั้นที่ชัดเจน อย่างไรก็ตามไม่ได้หมายความว่าตัวชี้วัดของผู้บริหารทุกระดับควรจะเหมือนกัน

สำหรับเหตุการณ์ ความสัมพันธ์แบบลำดับชั้นสามารถมีได้สองประเภทในที่นี้ กิจกรรมประเภทแรกจะดำเนินการจากส่วนกลางในระดับการจัดการที่เหมาะสม และส่งผลกระทบต่อหลายแผนกที่กิจกรรมของพวกเขาได้รับการพัฒนา แต่สอดคล้องกับกิจกรรมที่ดำเนินการ "ด้านบน" ประเภทที่สองถูกนำมาใช้เฉพาะในระดับที่ต่ำกว่าและมีความเกี่ยวข้องด้วย ระดับสูงการจัดการผ่านงบประมาณ

การจัดทำงบประมาณองค์กรเป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญที่สุด การวางแผนเศรษฐกิจซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการทางการเงิน ในสาระสำคัญมันเป็น ชนิดพิเศษการวางแผนซึ่งยึดหลักและวิธีการดำเนินการ การรวบรวม การควบคุม การประเมิน และการปรับงบประมาณ นำเสนอในรูปแบบของแผนเฉพาะ ในอีกทางหนึ่ง เราสามารถพูดได้ว่าการจัดทำงบประมาณในองค์กรกำลังวางแผนกิจกรรมทางเศรษฐกิจในอนาคตขององค์กร ซึ่งผลลัพธ์จะถูกจัดทำอย่างเป็นทางการโดยใช้ระบบงบประมาณ

วัตถุประสงค์หลักคือเพื่อพัฒนาและปรับปรุงความถูกต้องและประสิทธิผลของการตัดสินใจด้านการจัดการทุกประเภท กลไกที่การจัดทำงบประมาณขององค์กรอาจมีประสิทธิผลเมื่อพยายามทำให้กระบวนการทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น ได้รับทรัพยากรใหม่ และเพิ่มตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ ประโยชน์ที่เห็นได้ชัดเจน

การจัดทำงบประมาณในองค์กรช่วยให้คุณ:

• ปรับผลกำไรและต้นทุนให้เหมาะสม
• ประสานงานกิจกรรมของแผนกต่าง ๆ ขององค์กร
• ระบุทรัพยากรที่จำเป็นและทรัพยากรใดที่สามารถละทิ้งได้
• ดำเนินการวิเคราะห์ส่วนหนึ่งของกิจการหรือทั้งหมด;
• เสริมสร้างวินัยภายในองค์กร

โปรดทราบว่าการจัดทำงบประมาณในองค์กรนั้นแยกออกจากการเก็บภาษีเช่นกัน การบัญชี. โดยทั่วไปงบประมาณจะถูกสร้างขึ้นโดยเป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนที่กำลังดำเนินอยู่ ซึ่งหมายความว่าเงื่อนไขตามแผนยุทธศาสตร์เป็นสิ่งสำคัญ

• ค่าใช้จ่ายและรายได้
• การลงทุน;
• การใช้ทรัพยากรทุกประเภท
• การดึงดูดแหล่งเงินทุนใหม่

ระยะเวลาในการพัฒนางบประมาณเรียกว่าช่วงงบประมาณ ถูกกำหนดโดยการวางแผนปัจจุบันที่องค์กร ระยะเวลาของการวางแผน (ระยะเวลา) มีความสัมพันธ์โดยตรงกับขอบเขตการคาดการณ์ และยังขึ้นอยู่กับความไม่แน่นอนของภายนอกองค์กรด้วย

เป็นการผสมผสานระหว่างกระบวนการที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับงบประมาณ (หมายถึง การจัดทำ การอนุมัติ และการควบคุม) ได้รับการพัฒนาตามสถานะภายในขององค์กร

ระบบการจัดทำงบประมาณคือชุดของมาตรการที่ใช้ในการดำเนินการกระบวนการงบประมาณ ประกอบด้วยองค์ประกอบดังต่อไปนี้:

• ศูนย์ความรับผิดชอบ
• โครงสร้างการจัดการทางการเงิน
• เทคนิคการจัดทำงบประมาณ
• การจัดการงบประมาณ
• การรวมงบประมาณ

การจัดงบประมาณในองค์กรเป็นไปได้หากมี:

• ระบบความรับผิดชอบและอำนาจหน้าที่
• กฎระเบียบที่เข้มงวดเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน
• บุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม
• เป็นที่ยอมรับและกำหนดหน้าที่ของหน่วยงานต่างๆ

กระบวนการจัดทำงบประมาณทางการเงินเกี่ยวข้องกับ:

• การกระจายฟังก์ชันหลักและรองในเครื่องมือการจัดการ
• การสร้าง ระบบที่เหมาะสมแรงจูงใจ;
• การสร้างโครงสร้างพื้นฐานข้อมูลคุณภาพสูง
• การกำหนดศูนย์บัญชีบังคับ
• การระบุศูนย์รับผิดชอบ
• การสร้าง กฎภายในรวมถึงเอกสารการกำกับดูแลของตนเอง

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

การเงินการจัดการงบประมาณ

การแนะนำ

1.2 ฟังก์ชั่นการจัดทำงบประมาณ

บทสรุป

รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้

แอปพลิเคชัน

การแนะนำ

ความปรารถนาที่จะทำงานโดยให้ผลตอบแทนทางเศรษฐกิจสูงสุดทำให้บริษัทหลายแห่งในปัจจุบันต้องปฏิรูปทั้งโครงสร้างองค์กรภายในและวิธีการจัดการธุรกิจ ซึ่งหนึ่งในนั้นคือการจัดทำงบประมาณ

จนถึงปัจจุบัน องค์กรการค้าดำเนินการด้วยความเสี่ยงและอันตรายของคุณเอง จะติดตามต้นทุนและรายได้ในองค์กรได้อย่างไร? ระบบบัญชี การวางแผน การวิเคราะห์ และการควบคุมควรเป็นอย่างไรจึงจะเป็นเครื่องมือที่เชื่อถือได้ในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ถูกต้อง? วิธีทำนายวันนี้ว่าจะเกิดอะไรขึ้นกับบริษัทในวันพรุ่งนี้?

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา มีการให้ความสำคัญกับการเผยแพร่งบประมาณเป็นอย่างมาก การจัดทำงบประมาณทำให้คุณสามารถประสานงานกิจกรรมของแผนกต่างๆ ภายในบริษัท และผู้ใต้บังคับบัญชาโดยรวมได้ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์. งบประมาณครอบคลุมทุกด้านของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ และรวมถึงข้อมูลที่วางแผนไว้และการรายงาน (จริง)

งบประมาณสะท้อนถึงเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของบริษัท ดังนั้น กระบวนการจัดทำงบประมาณช่วยให้มั่นใจในการควบคุมอย่างต่อเนื่องในการตัดสินใจและขั้นตอนต่างๆ เพื่อให้บรรลุตัวชี้วัดทางการเงินที่วางแผนไว้อันเป็นผลมาจากการก่อตัว การกระจาย และการใช้สินทรัพย์ทางเศรษฐกิจของบริษัทในทุกขั้นตอนของการสร้าง กิจกรรม การปรับโครงสร้างองค์กร และการชำระบัญชี เช่นเดียวกับ ผลของการก่อตัวและการเปลี่ยนแปลงการประเมินมูลค่าและสัดส่วนของสินทรัพย์และหนี้สินของบริษัท

ความเกี่ยวข้องของปัญหาการจัดทำระบบงบประมาณ รัฐวิสาหกิจของรัสเซียกำหนดโดยปัจจัยหลักดังต่อไปนี้: ประการแรกความจำเป็นในการหาทุนสำรองภายในเพื่อลดต้นทุนการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ ปรับระดับค่าใช้จ่ายทางการเงินที่เหมาะสม ปรับนโยบายภาษีให้เหมาะสมและงานอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงระบบการจัดการองค์กร ประการที่สองเพิ่มขึ้น การแข่งขันระหว่างองค์กรและเป็นผลให้จำเป็นต้องได้รับเพิ่มเติม ความได้เปรียบในการแข่งขันเช่น เนื่องจากมากขึ้น ระบบที่มีประสิทธิภาพการจัดการทางการเงิน; ประการที่สามเมื่อสร้างระบบงบประมาณความเป็นไปได้ของการบูรณาการแบบออร์แกนิกของการจัดการสมัยใหม่และเทคโนโลยีสารสนเทศเกิดขึ้นซึ่งช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการในเชิงคุณภาพ ประการที่สี่ ความจำเป็นในการเพิ่มความน่าดึงดูดใจในการลงทุนของบริษัท เนื่องจากนักลงทุนต่างชาติเต็มใจที่จะลงทุนทรัพยากรทางการเงินในองค์กรที่มี ระดับสูงองค์กรการจัดการ

ระบบการจัดทำงบประมาณช่วยให้คุณปรับปรุงการไหลเวียนของข้อมูล กระจายความรับผิดชอบในการตัดสินใจ ติดตามกิจกรรมของธุรกิจเฉพาะกลุ่ม และเชื่อมโยงระดับกลยุทธ์ ยุทธวิธี และระดับการปฏิบัติงานของการวางแผนองค์กร ดังนั้นในระบบมาตรการ การจัดการภาวะวิกฤติการเล่นตามงบประมาณ บทบาทสำคัญเนื่องจากช่วยให้คุณสามารถติดตามผลลัพธ์ของมาตรการที่มุ่งป้องกันหรือขจัดสถานการณ์วิกฤติได้อย่างรวดเร็ว ป้องกันการเกิดแนวโน้มเชิงลบ และให้ข้อมูลที่จำเป็นแก่ฝ่ายบริหารในการตัดสินใจด้านการจัดการอย่างมีข้อมูล อย่างไรก็ตาม ความเกี่ยวข้องของการจัดทำงบประมาณในฐานะเครื่องมือการจัดการต่อต้านวิกฤติโดยพื้นฐานแล้วยังคงไม่ได้รับการตระหนักรู้ โดยหลักๆ แล้วโดยองค์กรต่างๆ ในภาคส่วนที่แท้จริงของเศรษฐกิจของเรา

ขั้นตอนแรกในเส้นทางที่ยากลำบากในการสร้างระบบงบประมาณคือการฝึกอบรมทั้งภาคทฤษฎีและปฏิบัติของผู้เชี่ยวชาญระดับองค์กรในประเด็นการตั้งค่าและจัดทำงบประมาณอัตโนมัติ เพื่อจุดประสงค์เหล่านี้ จึงได้มีการพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมพิเศษขึ้น บริษัทจะได้อะไรตามมา? กระแสการเงินของบริษัทมีความโปร่งใสต่อผู้จัดการ พวกเขามีความสามารถในการจัดลำดับความสำคัญของการชำระเงิน ติดตามและควบคุม ผลลัพธ์ทางการเงินกิจกรรมของ บริษัท โดยรวมและสำหรับศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงินแต่ละแห่ง วางแผนการเคลื่อนไหว เงินและการเคลื่อนย้ายสินค้าคงคลัง วางแผนรายได้และค่าใช้จ่ายของบริษัท สร้างและประเมินตัวชี้วัดภายในของสภาพคล่องและความสามารถในการทำกำไรของบริษัทและธุรกิจแต่ละแห่ง บริษัทได้รับโอกาสในการก้าวไปสู่เป้าหมายอย่างมีความหมาย

วัตถุประสงค์ของงานนี้คือเพื่อวิเคราะห์การจัดการทางการเงินตามงบประมาณ ตามเป้าหมาย งานต่อไปนี้ได้รับการแก้ไข:

พิจารณารากฐานทางทฤษฎีของการจัดทำงบประมาณในองค์กร

มีการเปิดเผยวิธีการจัดทำงบประมาณในระบบบริหารการเงิน

แสดงให้เห็นบทบาทของการจัดทำงบประมาณในขั้นตอนการพัฒนาเศรษฐกิจในปัจจุบัน

เมื่อเขียนงานที่เราใช้ สื่อการสอนเอกสารของผู้เชี่ยวชาญชาวรัสเซียและต่างประเทศในสาขานี้ แหล่งข้อมูลทางอินเทอร์เน็ต

ในส่วนของการคำนวณ งานหลักสูตรตามงบดุลขององค์กรในปีที่รายงานวิเคราะห์โครงสร้างของสินทรัพย์และหนี้สินของงบดุลคำนวณตัวชี้วัดเชิงวิเคราะห์และสรุปข้อสรุปเบื้องต้นเกี่ยวกับนโยบายการก่อตัวของสินทรัพย์และทรัพยากรทางการเงิน ความมั่นคงทางการเงินความสามารถในการละลายและสภาพคล่อง ได้มีข้อสรุปเกี่ยวกับ สถานการณ์ทางการเงินรัฐวิสาหกิจ มีข้อเสนอแนะเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพโครงสร้างทางการเงินของเงินทุน

1. รากฐานทางทฤษฎีของการจัดทำงบประมาณในองค์กร

1.1 สาระสำคัญทางเศรษฐกิจของการจัดทำงบประมาณ

ในด้านหนึ่งการจัดทำงบประมาณคือกระบวนการจัดทำแผนทางการเงินและการประมาณการ และอีกด้านหนึ่งคือเทคโนโลยีการจัดการที่ออกแบบมาเพื่อพัฒนาและปรับปรุงความถูกต้องทางการเงินของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ถือได้ว่าเป็นหนึ่งในเครื่องมือการจัดการองค์กร

การจัดทำงบประมาณ - รวมถึงกระบวนการวางแผนติดตามวิเคราะห์และปรับเปลี่ยนสถานะทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรพร้อมการกระจายความรับผิดชอบต่อผลงานซึ่งผลลัพธ์จะถูกทำให้เป็นทางการโดยระบบงบประมาณ

ในสภาวะตลาด การจัดทำงบประมาณถือเป็นพื้นฐานของการวางแผน ซึ่งเป็นหน้าที่การจัดการที่สำคัญที่สุด ระบบการวางแผนภายในบริษัททั้งหมดควรสร้างขึ้นบนพื้นฐานของการจัดทำงบประมาณ เช่น ต้นทุนและผลลัพธ์ทั้งหมดต้องมีการแสดงออกทางการเงินอย่างเคร่งครัด

ประการแรกสาระสำคัญของการจัดทำงบประมาณอยู่ที่ความจริงที่ว่าการจัดทำงบประมาณเป็นกลไกที่ใช้จัดการเป้าหมายปัจจุบัน (ระยะสั้น) ขององค์กรและการดำเนินการตามกระบวนการจัดทำงบประมาณเป็นกิจกรรมประจำวันขององค์กร

ดังนั้นการจัดทำงบประมาณในระบบแผนองค์กรจึงเป็นสถานที่สำคัญเนื่องจากมีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินกลยุทธ์ประสิทธิผลของการผลิตและกิจกรรมทางการเงินในปัจจุบันและสำหรับ ข้อเสนอแนะในระบบควบคุม

จากมุมมองทางวิทยาศาสตร์ การจัดทำงบประมาณเป็นแนวคิดที่ซับซ้อนและหลากหลายมากขึ้น: ในแง่หนึ่งมีการระบุไว้อย่างแท้จริงกับกระบวนการพัฒนาและดำเนินการ (จัดระเบียบการดำเนินการ) ของแผนปฏิบัติการภายใน บริษัท การจัดหาทรัพยากร; ในทางกลับกันก็เป็นวิธีการวางแผนเช่นกัน ประการที่สามยังเป็นเทคโนโลยีการจัดการที่ออกแบบมาเพื่อพัฒนาการตัดสินใจในการปฏิบัติงานและรับรองความถูกต้องทางการเงิน

เมื่อพิจารณาการจัดงบประมาณเป็นกระบวนการ สิ่งสำคัญคือต้องเลือกออบเจ็กต์การจัดงบประมาณ ซึ่งอาจเป็นบริษัทโดยรวม ศูนย์ความรับผิดชอบ การดำเนินธุรกิจรายบุคคลหรือกลุ่มปฏิบัติการ โครงการรายบุคคล เป็นต้น ต้องจำไว้ว่าการจัดทำงบประมาณเป็นกระบวนการปิดที่เชื่อมโยงถึงกันซึ่งมีอินพุตและเอาท์พุตเฉพาะของตนเอง ตลอดจนกลไกและเครื่องมือที่ใช้ควบคุม

การจัดทำงบประมาณไม่ได้ถือเป็นพื้นฐานของวินัยทางการเงินในบริษัทโดยไม่มีเหตุผล ในเวลาเดียวกัน ความจำเป็นในการระบุศูนย์ความรับผิดชอบถูกหยิบยกมาเป็นข้อสมมุติที่หลีกเลี่ยงไม่ได้สำหรับการสร้างระบบดังกล่าว

แน่นอนว่าศูนย์ความรับผิดชอบทำให้สามารถเพิ่มความรับผิดชอบของผู้จัดการสำหรับผลลัพธ์ทางการเงินที่แผนกเหล่านี้ได้รับ อย่างไรก็ตาม เมื่อระบุศูนย์ความรับผิดชอบ สิ่งสำคัญคือต้องไม่ลืมเกี่ยวกับความจำเป็นในการรักษาความสามารถในการควบคุมของบริษัทโดยรวม และความสามารถในการเปลี่ยนแปลงตามความต้องการทางธุรกิจ กล่าวอีกนัยหนึ่ง การสร้างวินัยทางการเงินไม่ควรเป็นจุดสิ้นสุดในตัวเอง แต่ควรทำหน้าที่เป็นเครื่องมือเป็นกลไกในการบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจ ดังนั้นการจัดสรรศูนย์ความรับผิดชอบจึงควรสอดคล้องกับข้อกำหนดด้านความยืดหยุ่นทางธุรกิจ

การจัดทำงบประมาณในฐานะระบบบูรณาการของการวางแผนการปฏิบัติงานการควบคุมและการวิเคราะห์กิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจของ บริษัท ก่อนอื่นควรกำหนดพารามิเตอร์ต้นทุนหลักของการทำธุรกิจ ได้แก่ ความต้องการของ บริษัท สำหรับทรัพยากรทางการเงินเพื่อให้แน่ใจว่ามีความสามารถในการละลาย ความพร้อมของทรัพยากรทางการเงินฟรีในช่วงระยะเวลาที่วางแผนไว้ ขนาดของกำไรที่คาดหวัง องค์ประกอบและโครงสร้างของเงินทุน ระดับของรายละเอียดระดับความแม่นยำของค่าพยากรณ์ของตัวบ่งชี้ต้นทุนและองค์ประกอบของงบประมาณควรพิจารณาตามอัตราส่วนของ "ต้นทุนและผลประโยชน์" จากการจัดตั้งระบบงบประมาณเฉพาะ

การจัดทำงบประมาณในฐานะเทคโนโลยีการจัดการประกอบด้วยองค์ประกอบที่สำคัญสามประการ:

เทคโนโลยีการจัดทำงบประมาณซึ่งแสดงถึงลำดับของการพัฒนางบประมาณขั้นตอนการรวมงบประมาณในระดับต่างๆและวัตถุประสงค์การทำงานประเภทและรูปแบบของงบประมาณองค์ประกอบของเป้าหมายการวางแผนบรรทัดฐานและข้อบังคับภายในขั้นตอนการจัดทำและขั้นตอนการปรับงบประมาณ ;

การจัดทำงบประมาณซึ่งรวมถึงการสร้าง (การปรากฏ) ของโครงสร้างทางการเงิน (ศูนย์ความรับผิดชอบหรือธุรกิจที่เป็นสถาบันของ บริษัท ) กฎระเบียบด้านงบประมาณที่กำหนดการกระจายหน้าที่ของอุปกรณ์การจัดการงบประมาณระบบกฎระเบียบภายในรายละเอียดงาน

ระบบอัตโนมัติของการดำเนินการชำระเงินรวมถึงการจัดตั้งบัญชีการจัดการตามการประมวลผลข้อมูลแบบรวมซึ่งช่วยให้คุณได้รับข้อมูลการดำเนินงานเกี่ยวกับความคืบหน้าของการดำเนินการ (การดำเนินการ) ของงบประมาณที่นำมาใช้

การไม่มีองค์ประกอบ (เงื่อนไข) เหล่านี้อย่างน้อยหนึ่งองค์ประกอบสามารถลดงานการจัดทำงบประมาณทั้งหมดให้เป็นศูนย์ในแง่ของความสำคัญในทางปฏิบัติ เนื่องจากต้นทุนในการพัฒนาระบบงบประมาณอาจสูงกว่าผลประโยชน์ที่เป็นไปได้ของระบบงบประมาณ โปรดทราบว่าเฉพาะในบางกรณีเท่านั้น บริษัท รัสเซียมีการจัดทำบัญชีการจัดการที่ครบครันโดยที่ไม่ยากที่จะสร้างระบบงบประมาณเต็มรูปแบบที่ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพซึ่งช่วยให้มั่นใจได้ถึงการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการและการทำงานของ บริษัท อย่างแท้จริง

ดังนั้นหน้าที่หลักอย่างหนึ่งของการจัดทำงบประมาณคือการพยากรณ์ (สภาพทางการเงิน ทรัพยากร รายได้และต้นทุน) นี่เป็นเหตุผลว่าทำไมการจัดทำงบประมาณจึงมีคุณค่าในการตัดสินใจด้านการจัดการ

1.2 ฟังก์ชั่นการจัดทำงบประมาณ

การจัดทำงบประมาณทำหน้าที่หลักสี่ประการ ได้แก่ การวางแผน การบัญชี การควบคุม และการจัดการ

ฟังก์ชั่นการวางแผน ฟังก์ชั่นนี้สำคัญที่สุด การจัดทำงบประมาณเป็นพื้นฐานสำหรับการวางแผนภายในบริษัท ตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร งบประมาณแก้ปัญหาในการจัดสรรทรัพยากรทางการเงินในการกำจัดขององค์กร การพัฒนางบประมาณให้ความมั่นใจเชิงปริมาณแก่โอกาสที่เลือกสำหรับกิจกรรมขององค์กรต้นทุนและผลลัพธ์ทั้งหมดที่ได้รับ มูลค่าของเงินตรา. การจัดทำงบประมาณมีส่วนช่วยในการกำหนดเป้าหมายที่ถูกต้องและชัดเจนในองค์กรและการพัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจ

ฟังก์ชั่นการบัญชี การจัดทำงบประมาณยังเป็นพื้นฐานสำหรับการบัญชีการจัดการอีกด้วย ระบบบัญชีต้องนำเสนอข้อเท็จจริงที่ถูกต้องตามหมวด ประเภทผลิตภัณฑ์ พื้นที่การค้า หรือตัวชี้วัดเหล่านี้รวมกัน ด้วยการจัดทำงบประมาณในองค์กร ทำให้สามารถรับข้อมูลที่ถูกต้องและเปรียบเทียบเป้าหมายที่ตั้งใจไว้กับผลลัพธ์ที่แท้จริงขององค์กรได้

บทบาทของการจัดทำงบประมาณในการบัญชีการจัดการคือการสะท้อนการเคลื่อนไหวของเงินสดทรัพยากรทางการเงินบัญชีและสินทรัพย์ขององค์กรและนำเสนอตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องของกิจกรรมทางการเงินขององค์กรในเวลาที่เหมาะสมในรูปแบบที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการที่มีประสิทธิภาพ

ฟังก์ชั่นการควบคุม ก็เป็นสิ่งสำคัญสำหรับวันวิสาขบูชาด้วย แน่นอนว่า ไม่ว่าแผนจะดีแค่ไหน มันก็ยังคงไร้ประโยชน์หากไม่มีการควบคุมการดำเนินการอย่างมีประสิทธิผล งบประมาณคือชุดของตัวบ่งชี้หรือเกณฑ์ที่ต้องใช้ในการติดตามกิจกรรมขององค์กร ด้วยการเปรียบเทียบข้อมูลจริงกับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้อย่างต่อเนื่อง ทำให้สามารถประเมินประสิทธิภาพได้ทุกขั้นตอน การวางแผนงบประมาณช่วยให้คุณสามารถระบุความเบี่ยงเบนในกิจกรรมจากสิ่งที่คาดหวังในงบประมาณและปรับการดำเนินการ งบประมาณองค์กรจะต้องได้รับการตรวจสอบและปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่องตามความจำเป็นเพื่อรักษาบทบาทการควบคุมไว้

ฟังก์ชั่นการควบคุม การจัดทำงบประมาณ -- เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพการจัดการกิจกรรมของแผนกโครงสร้างในองค์กร ระบบงบประมาณที่มีโครงสร้างดีแสดงถึงขั้นตอนที่ชัดเจนในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและการแบ่งส่วนความรับผิดชอบที่เหมาะสม ในกรณีนี้สิทธิ์ (และความรับผิดชอบ) ในการตัดสินใจจะถูกมอบหมายให้กับหน่วยงานที่รับผิดชอบในด้านกิจกรรมที่เกี่ยวข้องอย่างแม่นยำ

1.3 สถานที่จัดทำงบประมาณในระบบการจัดการทางการเงินและการนำไปใช้ในองค์กร

การเปรียบเทียบเครื่องมือการจัดการทางการเงินแสดงให้เห็น ลักษณะเฉพาะการจัดทำงบประมาณเป็นวิธีการจัดการทางการเงิน (ตารางที่ 1)

ตารางที่ 1. เปรียบเทียบเครื่องมือการจัดการทางการเงิน

เครื่องมือการจัดการทางการเงิน	ขอบฟ้าการสมัคร	ความซับซ้อนของเทคนิค	การจัดโครงสร้าง	ความซับซ้อนขององค์กร
การจัดทำงบประมาณ	ช่วงเวลาสั้น ๆ		ข้อมูลทางการเงินขององค์กร ความรับผิดชอบทางการเงิน
การวิเคราะห์ทางการเงินและเศรษฐกิจ	ระยะยาว		ข้อมูลทางการเงิน
เครื่องมือสำหรับจัดการกระแสการเงินภายนอก (การระดมทุนและการวางกองทุน การเช่าซื้อ แฟคตอริ่ง บริษัทนอกอาณาเขต ฯลฯ)	ตามความจำเป็น		ไม่จำเป็นต้องใช้

การจัดทำงบประมาณเป็นเทคนิคทางการเงินที่โปร่งใสที่สุด ผลลัพธ์ทางการเงินของกิจกรรมของบริษัทแบ่งออกเป็นแต่ละรายการซึ่งมีการวางแผนค่าที่คาดหวังสำหรับแต่ละรายการ ดังนั้นมูลค่าสุดท้ายโดยรวม จากนั้นจึงยังคงจัดการความเบี่ยงเบนโดยการเปรียบเทียบที่วางแผนไว้กับตามจริง ค่านิยมที่ได้รับ

แต่การจัดทำงบประมาณมีความซับซ้อน เนื่องจากเป็นเทคนิคขององค์กรที่ต้องใช้กิจกรรมที่ซิงโครนัสและมีเป้าหมายและมีผู้จัดการงานจำนวนมาก ก่อนที่จะดำเนินการแผนกบัญชีมักจะอยู่ในตำแหน่งที่ถูกขับไล่ในองค์กร ชะตากรรมที่ยากลำบากของนักบัญชีนั้นเกิดจากความต้องการในการส่งรายงานต่าง ๆ อย่างสม่ำเสมอและตรงเวลาและอย่างเคร่งครัดในรูปแบบที่จัดทำโดยปัจจุบัน กฎระเบียบ. หลังจากเริ่มใช้การจัดทำงบประมาณ ทั้งบริษัทก็กลายเป็นแผนกบัญชีขนาดใหญ่และเริ่มนับ เขียน และส่ง นั่นคือชะตากรรมที่ยากลำบากกำลังรอผู้จัดการเกือบทั้งหมดขององค์กรอยู่ในขณะนี้ สถานการณ์ยิ่งเลวร้ายลงอีกจากข้อเท็จจริงที่ว่ามันจำเป็นต้องส่งไม่เพียง แต่รายงานเท่านั้น แต่ยังต้องส่งแผนด้วยและต้องทำทุกเดือน นอกจากนี้ ยังต้องรับผิดชอบต่อการดำเนินการตามงบประมาณด้วย

เมื่อเริ่มกระบวนการจัดทำงบประมาณ ผู้จัดการหลายคนไม่เข้าใจถึงผลที่ตามมาขององค์กรจากการใช้วิธีนี้เสมอไป ดังนั้นกระบวนการนี้มักจะไม่เสร็จสมบูรณ์และตามกฎแล้วผลลัพธ์ที่ได้จะเติมเฉพาะ "อาการปวดหัว" เท่านั้น ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินใครเป็นผู้ริเริ่มมัน

ขั้นตอนทั่วไปของกระบวนการแนะนำการจัดทำงบประมาณในองค์กร:

A) ในขั้นตอนแรกจะมีการดำเนินการจัดโครงสร้างรายการงบประมาณและแผนการรวมบัญชี ด้วยความเข้าใจที่ถูกต้องเกี่ยวกับรูปแบบกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ งานนี้จึงอยู่ในความสามารถของผู้จัดการทางการเงินมืออาชีพ หลังจากแก้ไขแล้วเขามีโอกาสที่จะวางแผนการเงินในบริบทของรายการงบประมาณรวมถึงวิเคราะห์ว่าค่าเบี่ยงเบนใดที่ไม่อนุญาตให้องค์กรบรรลุผลลัพธ์ทางการเงินที่วางแผนไว้ แต่นี่เป็นเพียงก้าวแรกในการสร้างระบบงบประมาณเท่านั้น (ถึงแม้บางบริษัทจะจบตรงนั้นก็ตาม)

B) ในขั้นตอนต่อไปจำเป็นต้องกระจายการวางแผนมูลค่าของรายการงบประมาณไปยังสิ่งที่เรียกว่า "ศูนย์การบัญชีการเงิน" (FAC) นี่เป็นวิธีที่แนวคิดพื้นฐานอีกประการหนึ่งของ "การจัดทำงบประมาณ" แสดงให้เห็นว่าเป็นวิธีการจัดการทางการเงินระยะสั้น - ความสามารถในการกำหนดมูลค่าที่แท้จริงของรายการงบประมาณ (ทั้งในแง่ของรายได้และต้นทุน) นั้นสูงกว่า ณ สถานที่ รูปแบบของพวกเขาคือ ในแผนกที่รับผิดชอบด้านการขาย การผลิต และการสนับสนุนธุรกิจ ไม่ใช่แผนกวางแผนการเงินและเศรษฐกิจ ในแง่องค์กร ปัญหาในการสร้างกฎระเบียบสำหรับการรวบรวมการปฏิบัติงานและการรวมตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้และตามจริงจะต้องได้รับการแก้ไข มีเพียงไม่กี่คนที่สามารถนำขั้นตอนนี้ไปใช้ - การขาดกฎระเบียบขององค์กรที่ชัดเจนโดยทั่วไปในองค์กรกำลังขัดขวางขั้นตอนนี้ การเพิ่มฟังก์ชันการวางแผนทางการเงินใหม่เป็นเรื่องยากเมื่อฟังก์ชันอื่นๆ ที่ดำเนินการโดยหน่วยไม่ได้กำหนดไว้อย่างชัดเจน...

C) และสุดท้าย ระบบการจัดการงบประมาณที่แท้จริงนั้นคิดไม่ถึงโดยไม่ต้องสร้างแบบจำลองความรับผิดชอบทางการเงิน - การสร้างโครงสร้างทางการเงินด้วยการจัดสรรศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน (FRC) เฉพาะโมเดลนี้ซึ่งจัดให้มีความรับผิดชอบและสิ่งจูงใจสำหรับผู้จัดการโดยขึ้นอยู่กับการปฏิบัติตามตัวบ่งชี้งบประมาณที่ประกาศไว้เท่านั้นที่ทำให้ระบบการจัดทำงบประมาณทำงานได้ นั่นคือกลไกที่ถูกนำมาใช้ในระบบการจัดการงบประมาณโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้มั่นใจว่าข้อมูลที่วางแผนไว้และข้อมูลที่วางแผนไว้จะรวมกันสูงสุด ตอนนี้งบประมาณไม่ได้เป็นเพียงการคาดการณ์รวมที่รวบรวมโดยผู้จัดการที่มีความสามารถเท่านั้น แต่ยังเป็นงบประมาณจริงด้วย แผนทางการเงินซึ่งมีนักแสดงเฉพาะเจาะจงที่สนใจเป็นการส่วนตัวในการนำไปปฏิบัติ ความยากลำบากอย่างมากในการสร้างระบบงบประมาณก็เกิดจากการจัดสรรศูนย์รับผิดชอบทางการเงินใน บริษัท - Central Federal District

CFO สามารถรวมวัตถุได้สองประเภท - ประเภทที่ส่งผลต่อความสามารถในการทำกำไรและประเภทที่ส่งผลต่อความสามารถในการละลาย อย่างแรกคือศูนย์กลางรายได้ (RC) ต้นทุน (CP) กำไร (CP) ฯลฯ มีตำแหน่งที่สัมพันธ์กับรายการ BDR ต่างๆ - หากหน่วยงานรับผิดชอบอย่างน้อยหนึ่งรายการซึ่งสะท้อนอยู่ในงบประมาณรายรับและรายจ่าย (BDR) หน่วยนั้นก็จะเป็น CFO สถาบันการเงินกลางประเภทที่สองเป็นศูนย์กลางความรับผิดชอบในการรับ (การรับ) และการใช้จ่าย (ออก) เงินทุน ซึ่งอยู่ในตำแหน่งที่เกี่ยวข้องกับรายการต่าง ๆ ของงบประมาณกระแสเงินสด (CFB) ขอแนะนำให้รวมศูนย์การลงทุน (CI) ซึ่งรับผิดชอบอย่างเต็มที่ กระแสเงินสดสำหรับโครงการเฉพาะ

ภายในเขตรัฐบาลกลางแห่งเดียวสามารถมีศูนย์กลางได้ทั้งสองประเภทหรือเพียงแห่งเดียวเท่านั้น ควรสังเกตด้วยว่าโครงสร้างทางการเงินขององค์กรซึ่งมีองค์ประกอบซึ่งเป็นเขตการเงินกลางนั้นขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ของการอยู่ใต้บังคับบัญชาตามหน้าที่ ตามหลักการแล้วเราควรมุ่งมั่นที่จะสร้างโครงสร้างองค์กรที่โครงสร้างองค์กรและการเงินจะสอดคล้องกันมากที่สุด

ผู้เชี่ยวชาญหลายคนในสาขานี้เชื่อว่าระบบการจัดทำงบประมาณดังกล่าวยังไม่เสร็จสมบูรณ์ในองค์กรของรัสเซีย และในโลกตะวันตก การใช้งบประมาณอย่างเหมาะสมเป็นตัวบ่งชี้ถึงวุฒิภาวะด้านการบริหารจัดการสูงสุดขององค์กร

โปรดทราบว่างานดำเนินการจัดทำงบประมาณไม่ได้รับการแก้ไขด้วยความช่วยเหลือของโปรแกรมคอมพิวเตอร์เฉพาะบางโปรแกรม - ของเราหรือจากต่างประเทศ ระบบอัตโนมัติแบบดั้งเดิมมุ่งเน้นไปที่การจัดการทรัพยากร (การเงินหรือวัสดุ) ในทางตรงกันข้าม เมื่อมีการจัดทำงบประมาณ การทำงานที่มีการประสานงานและมีแรงจูงใจของผู้คนจำนวนมากก็มาถึงเบื้องหน้า ซึ่งเป็นไปไม่ได้หากขาดความเพียงพอ การจัดโครงสร้างกิจกรรมและการบริหารงานบุคคล ความแตกต่างเดียวกันนี้เกิดขึ้นระหว่างเทคนิคลอจิสติกส์พิเศษ (เช่นการจัดการสินค้าคงคลังเชิงสถิติ) และการจัดกระบวนการทางธุรกิจซึ่งเกี่ยวข้องกับการประสานและแรงจูงใจในการทำงานของ "ทีมงานกระบวนการ" อีกครั้ง

2. วิธีการจัดทำงบประมาณในระบบบริหารการเงิน

2.1 ขั้นตอนหลักของกระบวนการจัดทำงบประมาณ

การจัดทำงบประมาณเป็นกระบวนการที่เป็นวัฏจักรต่อเนื่องซึ่งประกอบด้วยลำดับขั้นตอนที่สัมพันธ์กัน:

1. ขั้นตอนการเตรียมการ ภารกิจของขั้นตอนคือการพัฒนาเงื่อนไขสถานการณ์สำหรับการสร้าง "งบประมาณหลัก" ขององค์กรโดยอาศัยการวิเคราะห์กิจกรรมและการดำเนินการงบประมาณสำหรับช่วงก่อนหน้า ในขั้นตอนนี้ มีการพัฒนาแนวคิดการพัฒนาและแผนปฏิบัติการ คาดการณ์ทางการเงินสำหรับปีหน้า กำหนดพารามิเตอร์หลักและสัดส่วนของ "งบประมาณหลัก" มาตรฐานและขีดจำกัดจะถูกคำนวณ

2. ขั้นตอนการจัดทำ การประสานงาน และการอนุมัติงบประมาณ ในขั้นตอนนี้ งบประมาณ แผน การประมาณการได้รับการพัฒนา รวบรวม และคำนวณเกณฑ์มาตรฐานตามเงื่อนไขของสถานการณ์ กระบวนการจัดทำงบประมาณเป็นแบบวนซ้ำ และเวอร์ชันสุดท้ายคือการประนีประนอมระหว่างการจัดการในระดับต่างๆ การประสานงานของพารามิเตอร์งบประมาณและการอนุมัติงบประมาณรวมขององค์กรนั้นดำเนินการตามกฎระเบียบที่กำหนด

3. การดำเนินการตามงบประมาณ ในขั้นตอนนี้อันเป็นผลมาจากกิจกรรมการปฏิบัติขององค์กรจึงมีการสร้างตัวบ่งชี้งบประมาณจริงและ ตัวชี้วัดที่สำคัญประสิทธิภาพ (KPI) เนื่องจากผลลัพธ์ของกิจกรรมมีทั้งระดับความสำเร็จและต้นทุนในการได้รับผลลัพธ์

4. การวิเคราะห์ตามแผนตามจริงของการดำเนินการตามงบประมาณ วัตถุประสงค์ของขั้นตอนนี้คือการระบุความเบี่ยงเบนของตัวบ่งชี้งบประมาณจริงจากที่วางแผนไว้อย่างรวดเร็ววิเคราะห์สาเหตุของการเบี่ยงเบนและตัดสินใจด้านการจัดการที่เหมาะสม

5. ทบทวนและปรับปรุงงบประมาณ ความจำเป็นในการปรับงบประมาณเกิดขึ้นเนื่องจากการเบี่ยงเบนข้อเท็จจริงอย่างมีนัยสำคัญจากแผนและ (หรือ) การเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ทางเศรษฐกิจ (ข้อกำหนดเบื้องต้นภายนอกและภายใน) การปรับงบประมาณจะดำเนินการตามข้อบังคับที่กำหนดไว้

6. การจัดทำและการอนุมัติรายงานการดำเนินการด้านงบประมาณ ในขั้นตอนนี้จะมีการสรุปผลลัพธ์ของการดำเนินการตามงบประมาณ การวิเคราะห์ประสิทธิผลของระบบงบประมาณ และการตัดสินใจในการพัฒนาวิธีการและการจัดระเบียบของกระบวนการจัดทำงบประมาณ ระยะนี้เป็นทั้งระยะสุดท้ายของช่วงงบประมาณที่ผ่านมาและเป็นจุดเริ่มต้นในการวางแผนสำหรับช่วงต่อไป

2.2 ประเภทของแบบจำลองงบประมาณและการบังคับใช้ในสภาวะสมัยใหม่

ปัจจุบันความต้องการบริการสำหรับการพัฒนาและการนำระบบการจัดการงบประมาณไปใช้มีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง ในเวลาเดียวกันผู้จัดการระดับสูงหลายคนซึ่งโดยทั่วไปเป็นตัวแทนขององค์ประกอบ "ภายนอก" ของระบบดังกล่าว - การมีอยู่ของงบประมาณที่เชื่อมโยงถึงกันหลายรายการ การบูรณาการกับระบบการบัญชีและระบบบัญชีปฏิบัติการ การใช้เครื่องมืออัตโนมัติ ฯลฯ - ไม่สามารถประเมินอย่างเป็นกลางได้เสมอไป ความสัมพันธ์ระหว่างต้นทุนเวลาและเงินสำหรับการดำเนินการและการทำงานของระบบกับผลตอบแทนที่ได้รับ การสนับสนุนข้อมูลการตัดสินใจ

บ่อยครั้งที่จำเป็นต้องพัฒนาและเปิดตัวระบบการจัดการงบประมาณในระยะเวลาอันสั้นเพื่อให้ได้ผลลัพธ์แรกอย่างรวดเร็วซึ่งแสดงให้เห็นในการเพิ่มความโปร่งใสในการสร้างผลลัพธ์ทางการเงินและเพิ่มความสามารถในการจัดการของบริษัท กุญแจสำคัญในความสมดุลที่เหมาะสมที่สุดระหว่างค่าใช้จ่ายในการจัดทำงบประมาณกับผลกระทบทางเศรษฐกิจและองค์กรคือการเลือกรูปแบบการจัดการงบประมาณที่เหมาะสมที่สุดในขั้นตอนของการกำหนดปัญหา

ที่อธิบายบ่อยที่สุดคือรูปแบบการจัดทำงบประมาณที่ครอบคลุมซึ่งอธิบายงบประมาณการทำงานจำนวนหนึ่งที่ประเมินผลลัพธ์ของกระบวนการหลักขององค์กร: การจัดซื้อ, การผลิต, การขาย, การชำระหนี้ ฯลฯ นอกจากนี้ยังมีงบประมาณการดำเนินงานที่วัดการมีส่วนร่วมของ แต่ละศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน (FRC) จนถึงผลลัพธ์ทางการเงินขั้นสุดท้าย ข้อมูลจากงบประมาณทั้งสองกลุ่มนี้จะรวมเป็นงบประมาณรวมสามรายการขององค์กร - งบประมาณรายได้และค่าใช้จ่าย (BDR) งบประมาณกระแสเงินสด (BCF) และงบประมาณในงบดุล (BBL) ดังนั้น, เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการสร้างงบประมาณรวมที่ถูกต้อง งบประมาณการทำงานและการดำเนินงานครอบคลุมทุกด้านของกิจกรรมและแผนกนั่นคือการบัญชีสำหรับการดำเนินงานทั้งหมดที่ส่งผลกระทบต่อการรับรู้รายได้และค่าใช้จ่ายตลอดจนกระแสเงินสดและสินทรัพย์อื่น ๆ และหนี้สินที่เกี่ยวข้อง .

ในขณะเดียวกัน การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าองค์กรส่วนใหญ่ไม่พร้อมที่จะเปลี่ยนไปใช้รูปแบบการจัดทำงบประมาณแบบบูรณาการทันทีด้วยเหตุผลหลายประการ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องเลือกรูปแบบอื่นที่จะช่วยให้คุณสามารถมุ่งเน้นไปที่กิจกรรมเหล่านั้นได้ ต้องการความเอาใจใส่อย่างใกล้ชิดจากผู้จัดการเป็นพิเศษ

โครงสร้างงบประมาณขององค์กรถูกกำหนดโดยปัจจัยหลักสามประการ:

1. ข้อกำหนดที่กำหนดโดยฝ่ายบริหารขององค์กร

2. ลักษณะเฉพาะของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร

3. โครงสร้างการจัดการขององค์กร (โครงสร้างทางการเงินในอนาคต)

ข้อกำหนดด้านการจัดการหมายถึงข้อกำหนดสำหรับองค์ประกอบรายละเอียดและความถี่ของขั้นตอนการจัดทำงบประมาณ โครงสร้างงบประมาณควรสะท้อนถึงกิจกรรมทางเศรษฐกิจเหล่านั้นซึ่งควบคุมซึ่งจำเป็นสำหรับการจัดการปกติเช่น ให้เพียงพอต่อการบริหารกิจการให้ประสบผลสำเร็จน้อยที่สุด

ในขณะเดียวกันโครงสร้างงบประมาณยังขึ้นอยู่กับข้อกำหนดสำหรับรายละเอียดและความน่าเชื่อถือของข้อมูลที่มีอยู่ด้วย ยิ่งข้อกำหนดเหล่านี้สูงเท่าไร โครงสร้างงบประมาณก็ควรจะสมบูรณ์มากขึ้นเท่านั้น เช่น ครอบคลุมกิจกรรมทางเศรษฐกิจทุกด้าน เฉพาะแบบจำลองโครงสร้างงบประมาณที่ครอบคลุมเท่านั้นที่มีข้อมูลที่เชื่อถือได้อย่างสมบูรณ์ และข้อมูลที่มีรายละเอียดและเชื่อถือได้มากที่สุดนั้นจัดทำโดยแบบจำลองโครงสร้างงบประมาณแบบครอบคลุมแต่ละรายการ (ดูด้านล่าง)

ลักษณะเฉพาะของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรจำเป็นต้องมีแนวทางเฉพาะในการพัฒนางบประมาณการทำงาน ไม่มีโครงสร้างงบประมาณเดียว (พื้นฐาน) สำหรับองค์กรทุกประเภทและสาขากิจกรรมทางเศรษฐกิจ โครงสร้างงบประมาณแบบดั้งเดิมมักยึดตามมาตรฐานอุตสาหกรรมหรือ สถานประกอบการเชิงพาณิชย์และตัวอย่างเช่น ไม่เหมาะสำหรับองค์กรทางการเงินและสินเชื่อ องค์กรก่อสร้างหรือที่อยู่อาศัยและบริการชุมชน

จากแนวทางการพัฒนาและการนำระบบการจัดการงบประมาณไปใช้สามารถแยกแยะแบบจำลองงบประมาณต่อไปนี้:

* รูปแบบการจัดทำงบประมาณแบบรวมส่วนบุคคล

* รูปแบบงบประมาณสากล

* การจัดทำงบประมาณของแต่ละพื้นที่ของกิจกรรม

* การจัดทำงบประมาณของกระแสการเงิน

* จัดทำงบประมาณสินค้า การไหลของวัสดุ

1. รูปแบบการจัดทำงบประมาณแบบบูรณาการรายบุคคล

คุณสมบัติหลักของการจัดทำงบประมาณแบบรวมคือการสร้างแบบจำลองกระบวนการเบื้องต้นของกิจกรรมขององค์กรพร้อมการเชื่อมโยงงบประมาณการทำงานที่สร้างขึ้นกับผลลัพธ์ในภายหลัง (ผลลัพธ์ของกระบวนการทางธุรกิจ) โมเดลนี้จะเป็นแบบรายบุคคลโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของการผลิตและกิจกรรมทางการเงินของแต่ละองค์กร พูดได้อย่างปลอดภัยว่าแนวทางนี้สามารถใช้ได้กับบริษัทที่มีโปรไฟล์ใดๆ แม้แต่องค์กรที่ไม่แสวงหากำไรก็ตาม

ประโยชน์ของการจัดทำงบประมาณแบบผสมผสาน:

มุ่งเน้นไปที่คุณลักษณะขององค์กร

การได้รับรายละเอียดที่จำเป็นของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้และตามจริง

ครอบคลุมกิจกรรมทุกด้าน

ข้อเสียเปรียบหลักของโมเดลนี้คือระยะเวลาการพัฒนาที่ยาวนานและด้วยเหตุนี้ ราคาสูงและความเสี่ยงในการบรรลุผล

2. แบบจำลองงบประมาณสากล

โมเดลนี้เหมือนกับโมเดลที่ครอบคลุมครอบคลุมทั้งองค์กร แต่จะง่ายกว่าในแง่ของการพัฒนาและการดำเนินงาน ขั้นตอนแรกในการพัฒนาโครงสร้างงบประมาณคือการกำหนดรายการงบประมาณงบประมาณและกฎระเบียบทางการเงินงบประมาณตลอดจนการสร้างโครงสร้างทางการเงินตามขอบเขตอำนาจทางการเงินของหน่วยงานขององค์กร (การจัดการรายได้ค่าใช้จ่าย กำไร ฯลฯ) จากนั้นจะมีการเปรียบเทียบรายการของงบประมาณรวมและ Central Federal District นั่นคือ BDR การปฏิบัติงานจะถูกสร้างขึ้นสำหรับศูนย์รับผิดชอบแต่ละแห่ง ในกรณีที่สถาบันการเงินกลางสามารถจัดการการชำระเงินภายในกรอบกิจกรรมของตนได้ ก็จะจัดตั้ง BDDS เชิงปฏิบัติการขึ้นมาด้วย ผลรวมของผลลัพธ์ทางการเงินและกระแสเงินสดสุทธิตามองค์ประกอบของโครงสร้างทางการเงินให้ตามลำดับผลลัพธ์ทางการเงินและกระแสเงินสดสุทธิตามลำดับสำหรับองค์กรโดยรวม

ข้อดีของรุ่นสากล:

การพัฒนาและการใช้งานที่รวดเร็ว โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับองค์กรที่มีหลายอุตสาหกรรมหรือกลุ่มบริษัทที่มีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย

ความเป็นไปได้ของการบัญชีที่ค่อนข้างง่ายของการหมุนเวียนภายใน

ความรวดเร็วในการวางแผนและรวบรวมข้อมูลจริง

ข้อเสียคือการไม่มีแผนการทำงาน (หรือการบำรุงรักษาในเอกสารอื่น) ซึ่งบางครั้งก็รบกวนการประเมินแผนขององค์กรอย่างสมดุลสำหรับขอบเขตหน้าที่หลัก

3. การจัดทำงบประมาณของแต่ละพื้นที่ของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

โมเดลการจัดทำงบประมาณสำหรับแต่ละพื้นที่ของกิจกรรมทางเศรษฐกิจนั้นง่ายที่สุดโดยมีเป้าหมายเพื่อให้การจัดการองค์กรได้รับข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับการควบคุม แบบจำลองดังกล่าวสามารถมีงบประมาณธรรมชาติหรือมูลค่าธรรมชาติได้ตั้งแต่หนึ่งถึงหลายรายการ เพื่อการค้าและ สถานประกอบการผลิตงบประมาณดังกล่าวมักเป็นงบประมาณการขายและการผลิต

ข้อดีของแบบจำลองงบประมาณดังกล่าวคือ:

การใช้งานที่รวดเร็วและราคาไม่แพง ช่วยให้คุณสามารถควบคุมกิจกรรมที่เกี่ยวข้องมากที่สุดได้อย่างรวดเร็ว

การทำงานที่มีประสิทธิภาพของโมเดลเนื่องจากมีงบประมาณจำนวนน้อยและความเรียบง่ายในการเชื่อมต่อระหว่างกัน

ข้อเสียของรุ่นนี้ ได้แก่ :

เนื่องจากข้อจำกัดของโมเดล จึงไม่สามารถพิจารณาปัจจัยทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อโมเดลได้ (เช่น เงินทุนไม่เพียงพออาจนำไปสู่ความล้มเหลวในการปฏิบัติตามแผนการผลิต ฯลฯ)

ส่งผลให้งบประมาณมีความน่าเชื่อถือและประสิทธิผลต่ำ

4. การจัดทำงบประมาณของกระแสการเงิน

รูปแบบการจัดทำงบประมาณนี้อาจพบได้บ่อยที่สุดในรัสเซีย นี่เป็นเพราะข้อดีดังต่อไปนี้:

การดำเนินการที่รวดเร็วเนื่องจากมีงบประมาณจำนวนน้อยและการเชื่อมต่อระหว่างกัน

ส่งผลให้ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการค่อนข้างต่ำ

รุ่นนี้เหมาะแก่การปลูกเป็นอย่างยิ่ง เศรษฐกิจรัสเซียเมื่อการจัดการสภาพคล่องมีความเกี่ยวข้องมากกว่าความสามารถในการทำกำไรหรือการจัดการต้นทุน

ดังนั้น ตามอัตราส่วนราคา/ผลลัพธ์ โมเดลนี้สามารถแนะนำให้ใช้ในตลาดกำลังพัฒนา เมื่อสภาพคล่องมาก่อนและความสามารถในการทำกำไรไม่จำเป็นต้องมีการควบคุมการปฏิบัติงาน งบประมาณผลลัพธ์ของแบบจำลองนี้คือ Cash Flow Budget (CFB) วัตถุประสงค์ของการเตรียมการคือเพื่อจัดการความสามารถในการละลาย (สภาพคล่อง) ขององค์กร BDDS สะท้อนถึงความเคลื่อนไหวของกองทุน (กระแสเงินสด) ตามประเภทของกองทุนและทิศทางการเคลื่อนไหว

โครงสร้างของ BDDS ช่วยให้คุณสามารถวางแผน พิจารณา และวิเคราะห์กระแสเงินสดในส่วนต่อไปนี้:

ทิศทางกระแสเงินสด

โครงสร้างการชำระเงินและการรับเงินตามทิศทางการเคลื่อนไหว

ปริมาณการชำระเงินและรายรับ (รวม ตามกลุ่มรายการและแต่ละรายการ)

ผลลัพธ์ขั้นกลางและผลลัพธ์สุดท้าย (ความแตกต่างระหว่างการรับและการชำระเงิน)

ยอดเงินสด

5. การจัดทำงบประมาณการไหลของสินค้าคงคลัง (Profitability Management)

แบบจำลองการจัดทำงบประมาณสินค้าคงคลังมีความซับซ้อนมากกว่าแบบจำลองงบประมาณก่อนหน้า อย่างไรก็ตาม เป็นโมเดลนี้ที่ช่วยให้คุณสามารถจัดการตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดสำหรับองค์กร - การทำกำไร/ความสามารถในการทำกำไรของกิจกรรมหลัก

ข้อดีของรุ่นนี้คือ:

ต้นทุนและเวลาดำเนินการค่อนข้างต่ำ (เมื่อเทียบกับรุ่นที่ครอบคลุม)

ความสามารถในการจัดการตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดของผลการดำเนินงานขององค์กร - กำไรจากกิจกรรมหลักซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งในระยะกลางและระยะยาว

โอกาส การจัดการที่มีประสิทธิภาพกิจกรรมทางเศรษฐกิจหลัก ได้แก่ การขาย การผลิต และการจัดซื้อ

ความสามารถในการควบคุมและจัดการต้นทุนทางตรงและทางอ้อม

ข้อเสียของแบบจำลองงบประมาณนี้มีดังต่อไปนี้:

ความซับซ้อนไม่เพียงพอและเป็นผลให้ต้องพึ่งพาผลลัพธ์จากปัจจัยที่ไม่สามารถนับได้ (กระแสทางการเงิน การลงทุน และค่าใช้จ่ายอื่น ๆ)

ผลลัพธ์ทางการเงินไม่สมบูรณ์และเชื่อถือได้ - ไม่ได้รับการยืนยันจากการเปลี่ยนแปลงในสินทรัพย์และหนี้สินขององค์กร (งบดุล)

งบประมาณผลลัพธ์ของโมเดลนี้คืองบประมาณกิจกรรมหลัก (BAB) โครงสร้าง UBI เผยให้เห็น:

โครงสร้าง (แหล่งที่มาของการก่อตัว) ของรายได้ขององค์กรตามกิจกรรมหลัก

โครงสร้าง (ทิศทางการใช้จ่าย) ของค่าใช้จ่ายขององค์กรสำหรับกิจกรรมหลัก

ปริมาณรายได้และค่าใช้จ่าย (รวม ตามกลุ่มรายการและแต่ละรายการ)

ความแตกต่าง (เช่น กำไรขั้นต้นหรือขาดทุน) ระหว่างรายได้และค่าใช้จ่ายจากกิจกรรมดำเนินงานสำหรับงวด

แม้ว่าโมเดลทั้งหมดจะไม่ได้สอดคล้องกับแนวคิดการจัดการงบประมาณที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปอย่างเป็นทางการ แต่โมเดลทั้งหมดก็มีคุณสมบัติที่ทำให้การจัดทำงบประมาณเป็นเทคโนโลยีการจัดการที่แยกจากกัน:

1. ความพร้อมใช้งานของศูนย์รับผิดชอบทางการเงิน (แม้ว่าในบางกรณีจะไม่มีโครงสร้างทางการเงินที่ครอบคลุม)

2. การมีงบประมาณที่เชื่อมโยงถึงกันซึ่งช่วยให้สามารถวางแผนกิจกรรมและคำนึงถึงข้อเท็จจริงในส่วนเดียวกัน

3. ความสามารถในการปรับแต่งและเพิ่มประสิทธิภาพระบบ

เป็นทางเลือกของแบบจำลองงบประมาณที่เหมาะสมที่สุดในขั้นตอนการพัฒนาโครงสร้างทางการเงินและงบประมาณซึ่งจะช่วยให้องค์กรไม่เพียงลดเวลาและต้นทุนเท่านั้น แต่ยังเพื่อให้ได้ผลลัพธ์สูงสุดอีกด้วย ซึ่งแสดงถึงความโปร่งใสทางธุรกิจที่เพิ่มขึ้นและประสิทธิภาพทางการเงินที่ดีขึ้นใน โดยเร็วที่สุดพร้อมทั้งให้โอกาสในการเติบโตและพัฒนาระบบต่อไป

2.3 การจัดทำงบประมาณเป็นวิธีการจัดการทางการเงินในองค์กร

เพื่อให้กิจกรรมของบริษัทมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล การคาดการณ์ผลลัพธ์ทางการเงินของกิจกรรมต่างๆ รวมถึงการประเมินทางการเงินอย่างต่อเนื่องของผลลัพธ์ของกิจกรรมถือเป็นสิ่งสำคัญมาก ซึ่งเป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของการดำเนินธุรกิจ การประเมินทางการเงินของกิจกรรมดำเนินการโดยใช้งบประมาณ

ดังนั้นการจัดทำงบประมาณจึงเป็นเทคโนโลยีการจัดการที่ออกแบบมาเพื่อการวางแผนทางการเงินสำหรับกิจกรรมการพัฒนาของบริษัท โซลูชั่นที่ดีที่สุดและติดตามความสำเร็จของเป้าหมายทางการเงินของบริษัท

หนึ่งในการทดสอบระดับโลก วิธีที่มีประสิทธิภาพการจัดการองค์กรใน สภาวะตลาดเป็นวิธีการบริหารงบประมาณ วิธีการนี้ในหลายเวอร์ชันใช้โดยองค์กรขนาดใหญ่และขนาดกลาง (บริษัท) เกือบทั้งหมด และเพิ่งได้รับความนิยมในธุรกิจขนาดเล็ก

สาระสำคัญของวิธีการจัดการงบประมาณคือแนวคิดที่ว่ากิจกรรมขององค์กรทั้งหมดประกอบด้วยความสมดุลของรายได้และค่าใช้จ่ายซึ่งสามารถกำหนดสถานที่ที่เกิดขึ้นได้อย่างชัดเจนและมอบหมายให้กับผู้จัดการที่มีตำแหน่งที่เหมาะสม

งบประมาณ - เอกสารทางการเงินสะท้อนถึงชุดเหตุการณ์ที่วางแผนไว้ซึ่งจะเกิดขึ้นในอนาคต ได้แก่ การคาดการณ์ธุรกรรมทางการเงินในอนาคต ระบบงบประมาณช่วยให้ผู้จัดการสามารถประเมินประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารล่วงหน้า กระจายทรัพยากรระหว่างแผนกอย่างเหมาะสม กำหนดแนวทางในการพัฒนาบุคลากร และหลีกเลี่ยงสถานการณ์วิกฤติ

แนวคิดหลักของธุรกิจคือการบรรลุผลลัพธ์ทางการเงินสูงสุดโดยใช้ทรัพยากรน้อยที่สุดเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์นี้

เป็นการจัดทำงบประมาณที่ช่วยให้คุณได้รับผลกำไร จัดการทรัพยากรและกระแสการเงินของบริษัทได้อย่างมีประสิทธิภาพ วัตถุประสงค์หลักของการจัดทำงบประมาณคือเพื่อคาดการณ์สถานะทางการเงินของบริษัท ซึ่งแสดงในรูปแบบของข้อจำกัดค่าใช้จ่ายและค่าใช้จ่าย เพื่อประเมินมาตรฐานการใช้ทรัพยากรของบริษัท ตลอดจนการเคลื่อนไหวของเงินสด กระแสวัสดุ และกระแสแรงงาน . ด้วยความช่วยเหลือของงบประมาณ บริษัทจะประเมินและคาดการณ์ผลลัพธ์ทางการเงิน สินทรัพย์ที่ใช้ แหล่งที่มาของการก่อตัว กระแสเงินสด และความต้องการทางการเงิน หรือความเป็นไปได้ในการถอนเงิน

การจัดทำงบประมาณเป็นพื้นฐานของการวางแผนในบริษัท เนื่องจากด้วยความช่วยเหลือของงบประมาณ จึงเป็นไปได้ที่จะกำหนดความเป็นไปได้ทางการเงินในการดำเนินกิจกรรมที่วางแผนไว้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีของบริษัท กำลังดำเนินการ การประเมินทางการเงินเพื่อพิจารณาความเป็นไปได้ของแผนของบริษัท จึงมีการพิจารณาปัจจัยจำกัดที่มีอยู่ในบริษัท ปัจจัยดังกล่าวอาจเป็นได้ทั้งพื้นที่ที่บริษัทครอบครองและความสามารถในการจัดหาทรัพยากร รวมถึงปัจจัยทางการเงินด้วย

3. การจัดทำงบประมาณในขั้นตอนการพัฒนาเศรษฐกิจปัจจุบัน

3.1 ข้อดีและข้อเสียของการดำเนินการจัดทำงบประมาณในปัจจุบัน

ความน่าดึงดูดใจของการจัดทำงบประมาณสำหรับวิสาหกิจรัสเซียในสภาวะปัจจุบันมีดังนี้:

* ประการแรก การจัดทำงบประมาณเข้ามาแทนที่ระบบการวางแผนที่มีอยู่เดิม เมื่อตัวชี้วัดถูก "ลงมาจากเบื้องบน" เมื่อความเชื่อมโยงระหว่างการวางแผนและการเงินยากต่อการติดตาม จริงอยู่มีแผนธุรกิจปรากฏขึ้น แต่ช่วยแก้ปัญหาที่แตกต่างไปจากการวางแผนทางการเงินขององค์กรเล็กน้อย

* ประการที่สอง สำหรับองค์กรที่สร้างขึ้นใหม่ เป็นสิ่งสำคัญตั้งแต่เริ่มต้นในการนำเสนอแนวโน้มการพัฒนาและปริมาณการลงทุนที่จำเป็น ในการประมาณการทางการเงินและคาดการณ์ ตัวชี้วัดทางการเงิน. มีวิสาหกิจจำนวนมากภายใต้เงื่อนไขของการพัฒนาเศรษฐศาสตร์การตลาดในรัสเซีย

* ประการที่สาม การจัดทำงบประมาณทำให้สามารถควบคุมทางการเงินและตัดสินใจด้านการจัดการการปฏิบัติงานได้ ในสภาวะเศรษฐกิจที่ไม่มั่นคงนี่เป็นปัจจัยสำคัญ

แต่มีปัญหาบางประการที่เกิดขึ้นเมื่อแนะนำการจัดทำงบประมาณในสถานประกอบการในสภาพของรัสเซีย ในตอนแรกนี่คือการขาดข้อมูล ไม่มีโครงสร้างที่จะรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการจัดทำงบประมาณและวิเคราะห์ความหลากหลายทั้งหมด ข้อมูลที่ฝ่ายบัญชีมีสามารถนำไปใช้ได้ งบการเงินแต่ยังไม่เพียงพอ - ไม่เหมาะทั้งในรูปแบบหรือข้อกำหนดในการบริหารงบประมาณ

ทำให้ไม่สามารถใช้เทคโนโลยีการวางแผนทางการเงินแบบตะวันตกสำเร็จรูปในสภาพแวดล้อมข้อมูลที่มีอยู่ได้

ตามที่นักวิเคราะห์ระบุว่า ตรรกะของการวางแผนเศรษฐกิจในปัจจุบันมีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่

สำหรับธุรกิจมากมายใน สหพันธรัฐรัสเซียจนถึงขณะนี้ การวางแผนดำเนินการบนพื้นฐานของความสำเร็จที่ได้รับ หากก่อนหน้านี้หลักการนี้ถูกนำมาใช้ในรูปแบบของปริมาณการผลิตที่เพิ่มขึ้นเมื่อเทียบกับปีที่แล้ว ตอนนี้ก็แสดงความปรารถนาที่จะใช้กำลังการผลิตให้มากที่สุด สิ่งนี้มักทำโดยไม่คำนึงว่าผลิตภัณฑ์ที่ผลิตทั้งหมดสามารถขายได้หรือไม่หรือองค์กรสามารถรับเงินได้เต็มจำนวนหรือไม่

ระบบงบประมาณเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์หลายตัวแปรของผลกระทบทางการเงินของการดำเนินการตามแผนที่วางไว้ จัดให้มีการวิเคราะห์สถานการณ์ต่างๆ สำหรับการเปลี่ยนแปลงสถานะทางการเงินขององค์กร และการประเมินความมั่นคงทางการเงินในสภาพที่เปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจภายนอก

หากการจัดทำงบประมาณทำอย่างเป็นเรื่องเป็นราวและมีประสิทธิภาพ “เมื่อวาน” และทำอย่างเป็นเรื่องเป็นราว “วันนี้” และจะทำต่อไปในอนาคต จะก่อให้เกิดประโยชน์มากมายแก่ทั้งองค์กรและพนักงาน เว้นแต่แน่นอนว่าการตัดสินใจแนะนำระบบการจัดทำงบประมาณในองค์กรนั้นไม่ได้มีวัตถุประสงค์เพื่อติดตามแฟชั่น (คำว่า "การจัดทำงบประมาณ" ได้รับความนิยมอย่างแน่นอนเมื่อเร็ว ๆ นี้) แต่มีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของ บริษัท ในสภาวะตลาด

3.2 ระบบอัตโนมัติของการจัดทำงบประมาณในองค์กร

การจัดทำงบประมาณอัตโนมัติที่ประสบความสำเร็จจะกำหนดความแม่นยำและมีประสิทธิภาพ ข้อมูลทางการเงินผู้จัดการและเจ้าของกิจการจะได้รับ

การจัดทำงบประมาณอัตโนมัติเป็นไปได้เฉพาะเมื่อมีบางสิ่งที่ทำให้เป็นอัตโนมัตินั่นคือองค์กรได้นำขั้นตอนการจัดทำและอนุมัติงบประมาณมาใช้และดูแลรักษาบัญชีการจัดการเพื่อรับข้อมูลจริงเกี่ยวกับการดำเนินการตามงบประมาณ โครงการอัตโนมัติของการจัดทำงบประมาณ ไม่ว่าจะดำเนินการใน Excel หรือก็ตาม ระบบพิเศษถูกสร้างขึ้นตามกฎเดียวกันกับโครงการดำเนินการใดๆ ระบบอัตโนมัติ. จำเป็นต้องมีการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน การระบุทรัพยากรที่สามารถดำเนินโครงการได้ การกำหนดเวลาและผลลัพธ์ของงานที่ทำ

โปรแกรมจัดทำงบประมาณคอมพิวเตอร์ควร:

ปรับให้เข้ากับลักษณะเฉพาะขององค์กร สร้างใหม่เมื่อเวลาผ่านไป และมีการเปลี่ยนแปลงเป้าหมายและกลยุทธ์

ปรับให้เข้ากับโครงสร้างทางการเงินของบริษัทตลอดจนการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้

มีกฎระเบียบที่ยืดหยุ่นซึ่งช่วยให้มีระบบการจัดทำงบประมาณแบบหมุนเวียน (การปรับงบประมาณอย่างต่อเนื่อง)

มีอินเทอร์เฟซที่คุ้นเคย มุ่งเน้นไปที่มวลชนมากกว่าโซลูชันซอฟต์แวร์และแพลตฟอร์มที่เป็นเอกลักษณ์

เพื่อปรับปรุงการจัดทำงบประมาณในบริษัทเพิ่มเติม จำเป็นต้อง:

1. การพัฒนาวิธีการรวบรวม ติดตาม และวิเคราะห์งบประมาณรวมและงบประมาณย่อย

2. การจัดตั้งหน่วยบัญชีซึ่งรวมถึงระบบบัญชีและการบัญชีปฏิบัติการนำรูปแบบการรายงานทางบัญชีให้ใกล้เคียงกับรูปแบบที่วางแผนไว้ (งบประมาณ) มากขึ้นและใช้มาตรฐานการบัญชีการเงินระหว่างประเทศ

3. การฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญขององค์กรอย่างต่อเนื่องในแนวทางการจัดทำงบประมาณต่างๆ เพื่อกระตุ้นศักยภาพทางปัญญาของบุคลากรและการมีส่วนร่วมในงานที่เกี่ยวข้องไม่เพียง แต่ในการกรอกแบบฟอร์มงบประมาณเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงการพัฒนาข้อเสนอเฉพาะสำหรับการนำระบบงบประมาณไปใช้ ในองค์กร

การสร้างบล็อกองค์กรของกระบวนการ รวมถึง:

โครงสร้างองค์กร,

ระบบการจัดการงบประมาณเป็นกฎระเบียบสำหรับการโต้ตอบของบริการของเครื่องมือการจัดการและแผนกโครงสร้างตลอดจนระบบการจัดโครงสร้างวัสดุตามงบประมาณ

องค์กรที่เพียงพอ ซอฟต์แวร์และข้อกำหนด วิธีการทางเทคนิคเพื่อดำเนินกระบวนการจัดทำงบประมาณ ต้องคำนึงถึงข้อกำหนดทั้งหมดเหล่านี้ทั้งเมื่อเลือกซอฟต์แวร์และเมื่อใช้งาน (รูปที่ 1)

การจัดทำงบประมาณอัตโนมัติจะไม่มีประโยชน์หากไม่มีการจัดทำงบประมาณเต็มรูปแบบ (ในฐานะวิธีการและเทคโนโลยีการจัดการ) ในองค์กร ดังนั้นก่อนที่จะพิจารณาว่าควรเลือกใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์ตัวใดจึงควรทำความเข้าใจการจัดระบบงบประมาณเป็นเทคโนโลยีการจัดการ

ข้าว. 1. ระบบการจัดทำงบประมาณภายในบริษัทและระบบอัตโนมัติ

การเลือกโปรแกรมคอมพิวเตอร์มักเป็นขั้นตอนสุดท้ายในการตั้งค่างบประมาณ แต่บ่อยครั้งที่ผู้จัดการหลายคนจะเริ่มต้นด้วยเรื่องนี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพูดถึงสิ่งที่เรียกว่าการวางแผนแบบกลิ้งซึ่งมีการปรับเปลี่ยนงบประมาณที่ร่างไว้ก่อนหน้านี้เป็นรายเดือนหรือรายสัปดาห์เป็นเวลาหกเดือนถึงหนึ่งปีและในอนาคตเป็นเวลาสามปีล่วงหน้าโดยมีรายละเอียดรายเดือนหรือสิบวัน ของโครงการงบประมาณ และความเฉพาะเจาะจงของแต่ละธุรกิจเป็นตัวกำหนดโครงสร้างทางการเงินของตนเอง รูปแบบงบประมาณที่ไม่ซ้ำใคร ระบบการปกครองของตนเองในการรวมงบประมาณของแผนกโครงสร้างให้เป็นงบประมาณรวมของบริษัท กฎระเบียบด้านงบประมาณของตนเอง เป็นต้น เราต้องมีส่วนร่วมในการปรับแต่งมาตรฐานอย่างยาวนานและอุตสาหะ ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์.

ขณะนี้ในรัสเซียสามารถแยกแยะโปรแกรมได้สองประเภทสำหรับการดำเนินงานด้านงบประมาณภายในบริษัท:

โปรแกรมที่เกี่ยวข้องกับการจัดทำงบประมาณสำหรับ มาตรฐานสากลเช่น “Success +”, SAP/R3, “Project Expert”, “Altinvest”, “Red Director”;

โปรแกรมเวอร์ชันต่างๆ ที่เน้นไปที่รูปแบบของการรายงานทางบัญชีที่จัดตั้งขึ้น (เช่น "Galaktika", "1C.Enterprise", "BEST - office" เป็นต้น)

โปรแกรมประเภทแรกได้รับการออกแบบมาเพื่อทำงานในบริษัทขนาดใหญ่ที่มีการกระจายทางภูมิศาสตร์ มีความน่าเชื่อถือและออกแบบมาเพื่อฟังก์ชั่นที่หลากหลาย ข้อเสียจากมุมมองของ บริษัท ขนาดกลางและขนาดเล็กคือการปรับตัวที่ไม่ดีต่อเงื่อนไขของเรา ต้นทุนสูง (จาก 40 ถึง 200,000 ดอลลาร์สหรัฐ) ความยุ่งยาก (เพื่อเปลี่ยนแปลงรูปแบบงบประมาณ การแทรกแซงของผู้เชี่ยวชาญจาก บริษัท ซัพพลายเออร์ ต้องระบุ).

ระบบประเภทที่สองอาจแข่งขันกับโปรแกรมประเภทแรกได้ดีทั้งในแง่ของ ฟังก์ชั่นและโดย ระดับเทคโนโลยีโดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากต้นทุนและค่าแรงในการดำเนินการต่ำกว่าต้นทุนของคู่แข่งทางตะวันตกอย่างมาก

ในตลาดผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ที่ออกแบบมาสำหรับการจัดทำงบประมาณและการจัดการทางการเงินของบริษัทต่างๆ สามารถแบ่งช่วงราคาได้สามช่วงสำหรับต้นทุนของระบบ:

ระบบซอฟต์แวร์ราคาถูก (สูงถึง $1,000 US)

สินค้าราคาปานกลาง (ตั้งแต่ 1 ถึง 10,000 ดอลลาร์สหรัฐ)

ระบบราคาแพง (มากกว่า 10,000 ดอลลาร์สหรัฐ)

ต้นทุนของผลิตภัณฑ์ถือเป็นต้นทุนเฉลี่ยของสิทธิ์การใช้งานระบบที่ซื้อ บริษัททั่วไป- ลูกค้า. คุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์จัดทำงบประมาณจำนวนหนึ่งแสดงไว้ในภาคผนวกหมายเลข 1 [ดู แอปพลิเคชัน].

4. การเพิ่มประสิทธิภาพโครงสร้างเงินทุนขององค์กร

เงื่อนไขงาน:

คุณเป็นผู้จัดการฝ่ายการเงินของ JSC Center ซึ่งผลิตผลิตภัณฑ์อาหาร งบดุลจัดทำขึ้น ณ วันที่ 1 มกราคม 2552 (ตารางที่ 2)

ที่จำเป็น:

1. วิเคราะห์โครงสร้างของสินทรัพย์และหนี้สินของงบดุล คำนวณตัวชี้วัดเชิงวิเคราะห์ และสรุปเบื้องต้นเกี่ยวกับนโยบายการก่อตัวของสินทรัพย์และทรัพยากรทางการเงิน ความมั่นคงทางการเงิน ความสามารถในการละลาย และสภาพคล่อง

2. สร้างข้อสรุปเกี่ยวกับฐานะทางการเงินขององค์กร

		ต้นงวด	สิ้นสุดระยะเวลา
I. สินทรัพย์ไม่หมุนเวียน
สินทรัพย์ไม่มีตัวตน:
มูลค่าคงเหลือ
ราคาเริ่มต้น
อยู่ระหว่างการก่อสร้าง
สินทรัพย์ถาวร:
มูลค่าคงเหลือ
ราคาเริ่มต้น
การลงทุนทางการเงินระยะยาว:
ถือเป็นการใช้วิธีการเข้าร่วมทุนของวิสาหกิจอื่น
การลงทุนทางการเงินอื่น ๆ
สินทรัพย์ไม่หมุนเวียนอื่น ๆ
รวมสำหรับส่วนที่ 1
ครั้งที่สอง สินทรัพย์หมุนเวียน
ปริมาณสำรองที่มีประสิทธิผล
การผลิตที่ยังไม่เสร็จ
ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป
ลูกหนี้การค้าสินค้า งาน บริการ :
มูลค่าสุทธิที่จะได้รับ
ลูกหนี้ตามการคำนวณ:
ด้วยงบประมาณ
เกี่ยวกับเงินทดรองที่ออก
กับรายได้ค้างรับ
การลงทุนทางการเงินในปัจจุบัน
เงินสดและรายการเทียบเท่าเงินสด:
ในสกุลเงินประจำชาติ
ในสกุลเงินต่างประเทศ
สินทรัพย์หมุนเวียนอื่น ๆ
รวมสำหรับส่วนที่ II
		ต้นงวด	สิ้นสุดระยะเวลา
I. ทุนของตัวเอง
ทุนจดทะเบียน
ทุนเสริม
ทุนสำรอง
กำไรสะสม (ขาดทุนที่เปิดเผย)
รวมสำหรับส่วนที่ 1
ครั้งที่สอง หน้าที่ระยะยาว
เงินกู้ยืมระยะยาวจากธนาคาร
หนี้สินระยะยาวอื่น ๆ
รวมสำหรับส่วนที่ II
สาม. หนี้สินระยะสั้น
สินเชื่อและสินเชื่อ
บัญชีเจ้าหนี้ค่าสินค้า งาน บริการ
หนี้สินระยะสั้นสำหรับการชำระหนี้:
เกี่ยวกับเงินทดรองที่ได้รับ
ด้วยงบประมาณ
สำหรับการชำระเงินนอกงบประมาณ
เกี่ยวกับการประกันภัย
ความต่อเนื่องของตาราง
เกี่ยวกับค่าจ้าง
กับผู้เข้าร่วม
หนี้สินหมุนเวียนอื่น
รวมสำหรับส่วนที่ III

1. ให้เราวิเคราะห์งบดุลของศูนย์ JSC ซึ่งเป็นผู้ผลิตผลิตภัณฑ์อาหารที่เกิดขึ้น ณ วันที่ 1 มกราคม 2552 (ตารางที่ 3)

ตารางที่ 3. การวิเคราะห์พลวัตและโครงสร้างของสินทรัพย์ของ JSC Center

ชื่อบทความ	ค่าสัมบูรณ์	ค่าสัมพัทธ์
	สำหรับต้นปี	ในตอนท้ายของปี	เปลี่ยน (+,-)	ตี น้ำหนักเมื่อต้นปี	ตี น้ำหนัก. ในตอนท้ายของปี	อัตราการเจริญเติบโต, %
I. สินทรัพย์ไม่หมุนเวียน
สินทรัพย์ไม่มีตัวตน
อยู่ระหว่างการก่อสร้าง
สินทรัพย์ถาวร
การลงทุนทางการเงินระยะยาว
สินทรัพย์ไม่หมุนเวียนอื่น ๆ
รวมสำหรับส่วนที่ 1
ครั้งที่สอง สินทรัพย์หมุนเวียน
บัญชีลูกหนี้ค่าสินค้า
บัญชีลูกหนี้ตามการคำนวณ
ลูกหนี้หมุนเวียนอื่น
การลงทุนทางการเงินในปัจจุบัน
เงินสด
สินทรัพย์หมุนเวียนอื่น ๆ

เอกสารที่คล้ายกัน

วัตถุประสงค์ เป้าหมาย และหน้าที่ของการจัดทำงบประมาณ ขั้นตอนการวางแผน ประเภทและรูปแบบของงบประมาณ ระเบียบวิธีในการรวบรวมและจัดระเบียบกระบวนการจัดทำงบประมาณในองค์กร ข้อเสนอเพื่อปรับปรุงการบัญชีและงบประมาณการจัดการที่ Funtik LLC

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 09/05/2012


สถานที่จัดทำงบประมาณในกระบวนการจัดการองค์กร ทางเลือกในการสร้างงบประมาณ งบประมาณต้นทุนวัตถุดิบทางตรง งานจัดทำงบประมาณการลงทุน ระบบอัตโนมัติของกระบวนการจัดทำงบประมาณ ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเลือกระบบงบประมาณ

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 27/04/2554


สาระสำคัญของการจัดทำงบประมาณและสถานที่ใน การจัดการทางการเงินองค์กร. ขั้นตอนการจัดทำและการใช้งบประมาณที่องค์กร การวิเคราะห์การนำระบบงบประมาณไปปฏิบัติตามประสิทธิภาพการบริหารจัดการ ทรัพยากรทางการเงินถือ "แกลเลอรี"

สำเร็จการศึกษาเพิ่มเมื่อ 20/11/2554


ศึกษาประเด็นทางทฤษฎีและวิธีการจัดทำงบประมาณเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร ทบทวนหลักการและหน้าที่พื้นฐาน การวิเคราะห์แนวทางการวางแผนงบประมาณ การกำหนดสภาพคล่องและความสามารถในการละลายขององค์กร

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 29/04/2014


วิธีการ หลักการ และขั้นตอนของการวางแผนทางการเงิน สาระสำคัญและหน้าที่ของการจัดทำงบประมาณ ชนิด แผนงบประมาณ. คำอธิบายสั้น ๆ ของกิจกรรมขององค์กร FSUE "RUSSIAN POST" คุณสมบัติของการวางแผนทางการเงินและการจัดทำงบประมาณในองค์กร

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 16/03/2010


แนวคิดและประเภทของการจัดทำงบประมาณกำหนดข้อดีและข้อเสีย ประเภทของงบประมาณและคุณสมบัติการทำงาน การจัดระบบบัญชีการจัดการในระบบควบคุม หลักการและแนวทางการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในระบบนี้

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 21/02/2555


การพัฒนาโครงสร้างของทุนจดทะเบียนแบบกระจุกตัวในรูปแบบของกลุ่มบูรณาการและการถือครองหุ้นที่เป็นส่วนประกอบ การแนะนำระบบการจัดทำงบประมาณในสถานประกอบการถือครองโลหะวิทยา กระบวนการวางแผนกิจกรรมการถือครองและโครงสร้าง

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 30/03/2556


วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 26/01/2556


การเปิดเผยข้อมูลเกี่ยวกับการควบคุมต้นทุนและการวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนในระบบงบประมาณเพื่อเป็นพื้นฐานในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การคำนวณความเบี่ยงเบนและการวิเคราะห์: การเบี่ยงเบนของต้นทุนวัสดุทางตรง ต้นทุนแรงงานทางตรง ค่าใช้จ่ายการผลิตทั่วไป

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 27/03/2552


สาระสำคัญ ความหมาย และประเภทของการวางแผนทางการเงินและการจัดทำงบประมาณ หลักการและวิธีการของกระบวนการเหล่านี้ ลักษณะทั่วไปและการวิเคราะห์สถานะทางเทคนิคและเศรษฐกิจขององค์กรที่กำลังศึกษา การปรับปรุงระบบการวางแผนทางการเงิน

ก่อนจะมองดูใกล้ๆ คำแนะนำการปฏิบัติและคำแนะนำที่จะแสดงให้เห็นว่าดำเนินการจัดทำงบประมาณในองค์กรอย่างไร และในขณะเดียวกันเพื่อทำความเข้าใจให้ลึกซึ้งยิ่งขึ้นว่าทำไมผู้เข้าร่วมตลาดสมัยใหม่ที่มีการพัฒนาแบบไดนามิกจึงต้องการระบบการจัดทำงบประมาณ จึงควรให้ความสนใจกับความสำคัญพื้นฐานของขั้นตอนนี้ใน การตัดสินใจของบริษัทเอง ท้ายที่สุดแล้ว การสร้างระบบงบประมาณถือเป็นขั้นตอนที่สำคัญอย่างยิ่งในการพัฒนาองค์กรและสามารถมีอิทธิพลต่ออนาคตของบริษัทได้หลายวิธี

ในเวลาเดียวกันคุณไม่ควรสรุปว่าการนำระบบงบประมาณไปใช้ในองค์กรจะต้องมีการกำหนดค่าระบบข้อมูลอัตโนมัติที่เหมาะสมและการมีอยู่ของโปรแกรมเมอร์ที่สามารถสรุปรายงานใหม่ได้ แน่นอนว่าในกระบวนการที่ยากลำบากนี้ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการพัฒนาข้อมูลขององค์กร แต่ไม่ใช่ทั้งหมด มีบทบาทชี้ขาดในการจัดทำระบบงบประมาณและปรับปรุง ระบบที่มีอยู่การจัดทำงบประมาณในองค์กรขึ้นอยู่กับความเป็นมืออาชีพและการมีส่วนร่วมของการจัดการทางการเงิน

การเปลี่ยนไปใช้ระบบงบประมาณเต็มรูปแบบใน บริษัท และระบบการจัดการงบประมาณเป็นไปไม่ได้หากไม่มีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างที่สำคัญในทั้งองค์กรเนื่องจากการจัดตั้งระบบงบประมาณที่มีประสิทธิภาพต้องอาศัยงานที่จริงจัง ตรวจสอบ ประสานงานและมุ่งเน้นจากผู้บริหารและพนักงาน .

การตั้งค่าการจัดทำงบประมาณในองค์กรและบทบาทของระบบงบประมาณในองค์กร

ขั้นตอนของการตั้งระบบงบประมาณอาจไปไกลกว่ากัน แต่โดยทั่วไป เมื่อใช้วิธีการตามลำดับจะไม่เปลี่ยนแปลงลำดับมากนัก พิจารณาขั้นตอนหลักของการตั้งค่าระบบงบประมาณในองค์กร

การพัฒนาและการดำเนินการตามโครงสร้างองค์กรที่ถูกต้องของบริษัทเพื่อสร้างระบบงบประมาณในองค์กร

วิธีที่ง่ายที่สุด แต่ในขณะเดียวกันก็แพงที่สุดในการสร้างโครงสร้างองค์กรใหม่คือการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญจากบุคคลที่สามหรือทีมพิเศษที่สามารถระบุได้ทันที สถานที่แคบโดยมองสถานการณ์ “จากภายนอก” แต่วิธีที่มีประสิทธิภาพและประหยัดที่สุดในการแก้ปัญหานี้คือ กลุ่มทำงานก่อตั้งขึ้นจากผู้เชี่ยวชาญภายในที่มีคุณสมบัติสูงซึ่งมีความสนใจส่วนตัวในการเปลี่ยนไปใช้การจัดทำงบประมาณที่มีประสิทธิภาพ

โดยทั่วไปแล้วผลกระทบของระบบงบประมาณที่ถูกต้องจะรู้สึกได้อย่างรวดเร็วในทุกระดับขององค์กร ดังนั้นขั้นตอนการทำงานที่สำคัญอย่างยิ่งคือการแจ้งให้พนักงานทราบถึงประโยชน์ที่จะได้รับจากการดำเนินการ ระบบใหม่. โดยปกติแล้ว พนักงานทั่วไปไม่ได้กังวลกับประสิทธิภาพระดับโลกของบริษัทมากนัก เช่นเดียวกับประสิทธิภาพส่วนบุคคลซึ่งมีโบนัสและผลกำไรผูกติดอยู่กัน ด้วยเหตุนี้เพื่อให้พนักงานเข้าใจว่า ระบบทั่วไปประสิทธิภาพจะส่งผลเชิงบวกต่องานของเขาโดยเฉพาะจำเป็นต้องอธิบายให้พนักงานทราบอย่างละเอียดว่าพนักงานคนใดจะได้รับผลประโยชน์จากการจัดทำระบบงบประมาณอย่างไร

ตามกฎแล้ว องค์กรต่างๆ จะพัฒนาโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมน้อยกว่า ซึ่งส่วนใหญ่เป็นผลมาจากความระส่ำระสายในอดีต กระบวนการสำคัญอาจมีการตั้งค่าไม่มากก็น้อย แต่กระบวนการที่เล็กกว่า เช่น การเชื่อมต่อการทำงาน ความชัดเจนของลำดับชั้น กฎระเบียบสำหรับการโต้ตอบและการอยู่ใต้บังคับบัญชาระหว่างแผนกต่างๆ ดำเนินไปด้วยตัวเอง ทำไม

ด้านข้างของตรรกะคือความจริงที่ว่างานใด ๆ ในระบบงบประมาณไม่ได้นำเงินมาให้ บริษัท "ที่นี่และเดี๋ยวนี้" ดังนั้นในระดับการจัดการที่มีคุณสมบัติไม่เพียงพอจึงมักนำกฎที่ไม่ได้พูดออกไปว่า "ไม่ต้องใส่ใจ" มาใช้ คำถามนี้อยู่บนขอบฟ้า การวางแผนเชิงกลยุทธ์และขนาดของการพัฒนาที่บริษัทต้องการบรรลุ

ตัวอย่างเช่น หากบริษัทมีพนักงานสิบถึงสิบห้าคน และสามารถควบคุมการกระทำของพนักงานแต่ละคนได้ในระดับการสื่อสารที่เรียบง่าย โครงสร้างองค์กรที่ไม่สมบูรณ์จะไม่ก่อให้เกิดอันตรายต่อกิจกรรมมากนัก แต่ทันทีที่การพัฒนาถึงจุดสำคัญเช่นเครือข่ายสาขาแบบกระจายและลำดับชั้นหลายระดับจะปรากฏขึ้นพร้อมกับกระบวนการจำนวนมากและการเชื่อมโยงระหว่างกันของงานบุคลากร หากโครงสร้างองค์กรไม่สมเหตุสมผลไม่ได้รับการควบคุมอย่างชัดเจนและส่วนใหญ่ ที่สำคัญไม่ทำงานเป็นกลไกเดียวความวุ่นวายเกิดขึ้นในองค์กร

ตามกฎแล้วผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการภายนอกจะมองเห็นปัญหาในทันที และอย่างน้อยก็สามารถระบุให้ฝ่ายบริหารทราบด้วย "สายตาพร่ามัว" ว่าควรให้ความสำคัญกับสิ่งใดเป็นอันดับแรก มันมักจะเกิดขึ้นที่ผู้ใช้ภายในของโครงสร้างองค์กรไม่เห็นข้อผิดพลาดเล็กน้อยเพราะโดยทั่วไปแล้วกระบวนการทำงานได้ แต่ไม่มีใครคิดเกี่ยวกับการเพิ่มประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเรากำลังพูดถึง บริษัท ที่ไม่มีใครมีแรงจูงใจในการบรรลุผล . และน่าประหลาดใจที่ทุกวันนี้มีบริษัทดังกล่าวส่วนใหญ่อย่างล้นหลามในตลาด

การเพิ่มประสิทธิภาพโครงสร้างองค์กรเป็นอันดับแรกและ ขั้นตอนที่สำคัญที่สุดเพื่อจัดทำระบบงบประมาณในบริษัทตลอดจนปรับปรุงระบบงบประมาณต่อไปอย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าการประเมินโครงสร้างองค์กรในปัจจุบันแล้วนำไปปฏิบัติด้วยวิธีใดไม่ว่าจะผ่านที่ปรึกษาภายนอกหรือผ่านการสร้างคณะทำงานภายในองค์กรก็ตาม เป้าหมายก็จะเหมือนเดิม

สาระสำคัญของพวกเขาสามารถกำหนดได้ดังนี้:

• การวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบัน
• การพัฒนาการปรับปรุงที่มีประสิทธิผล
• การนำไปปฏิบัติในทางปฏิบัติ
• การควบคุมนวัตกรรมที่นำไปใช้

ในเวลาเดียวกันควรหลีกเลี่ยงส่วนเกินในการพัฒนาโครงสร้างองค์กรดังนั้นเมื่อสร้างมันขึ้นมาคุณควรปฏิบัติตามหลักการพื้นฐานของการจัดการที่มีประสิทธิภาพ:

• ความง่ายในการดำเนินการตามระดับโครงสร้างองค์กร
• โครงสร้างพนักงานที่ชัดเจน
• ลำดับในความสัมพันธ์และการอยู่ใต้บังคับบัญชาตามหน้าที่

รูปที่ 1 โครงสร้างองค์กรของบริษัท

มีความจำเป็นต้องปฏิบัติตามหลักการเหล่านี้เพื่อให้แน่ใจว่าโครงสร้างมีความโปร่งใสมากที่สุดสำหรับการพัฒนาที่กลมกลืนกันในอนาคตขององค์กร ให้เราจำไว้ว่ายิ่งโครงสร้างองค์กรเรียบง่ายเท่าไร การพัฒนาระบบการจัดการงบประมาณก็จะยิ่งง่ายขึ้นเท่านั้น

ตัวอย่างเช่น เราจะให้บล็อกไดอะแกรมของโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมที่สุดสำหรับกระบวนการพัฒนาต่อไป

รูปที่ 2 ผังงานโครงสร้างองค์กรของบริษัท

การสร้างโครงสร้างทางการเงินเพื่อปรับปรุงระบบงบประมาณที่นำไปใช้ในองค์กร

เพื่อให้บรรลุผลการจัดทำงบประมาณที่มีประสิทธิผลจำเป็นต้องแนะนำแบบจำลองใน บริษัท ที่จะกระจายความรับผิดชอบในการดำเนินงบประมาณประสิทธิภาพของทรัพยากรการใช้จ่ายและจะทำให้สามารถควบคุมและวิเคราะห์วิธีที่ค่าใช้จ่ายและรายได้เกิดขึ้นในองค์กร . ในการทำเช่นนี้ตามโครงสร้างองค์กรที่ได้รับอนุมัติจะมีการสร้างโครงสร้างทางการเงินซึ่ง บริษัท เป็นตัวแทนในรูปแบบของศูนย์กลางความรับผิดชอบทางการเงินที่เชื่อมต่อถึงกัน

ศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงินได้รับการกำหนดประเภทการจำแนกประเภทโดยขึ้นอยู่กับงานทางธุรกิจของหน่วยธุรกิจที่เป็นปัญหา แต่ละหน่วยธุรกิจเป็นของสถาบันการเงินประเภทใดประเภทหนึ่งในโครงสร้างทางการเงิน:

• ศูนย์การลงทุน (CI - ศูนย์การลงทุน)
• ศูนย์รายได้ (IC – ศูนย์รายได้)
• ศูนย์มาร์จิ้น (MCD – ศูนย์รายได้ส่วนเพิ่ม)
• ศูนย์กำไร (CP - ศูนย์กำไร)
• ศูนย์ต้นทุน (CZ - ศูนย์ต้นทุน)

ย่านการเงินกลางแต่ละแห่งมี “ชีวิตคู่” โดยทำหน้าที่เป็นหน่วยธุรกิจและเป็นศูนย์กลางความรับผิดชอบทางการเงินในรูปแบบของงบประมาณไปพร้อมๆ กัน ด้วยสถานการณ์นี้ทำให้เกิดความสมดุลที่จำเป็นสำหรับองค์กรที่มีประสิทธิภาพ: แผนกเริ่มรับผิดชอบในการปฏิบัติงานภายในกรอบการทำงานทางธุรกิจภายในขอบเขตที่กำหนดโดยงบประมาณ

ย่านการเงินกลางแต่ละแห่งภายในโครงสร้างทางการเงินขององค์กรมีบุคคลที่รับผิดชอบในผลงานของตน โดยปกติจะเป็นหัวหน้าแผนกในพื้นที่ เช่น หัวหน้าแผนกขาย ผู้จัดการคลังสินค้า ผู้อำนวยการฝ่ายจัดซื้อ ฯลฯ บางครั้งพนักงานที่รับผิดชอบผลลัพธ์ของ Central Federal District อาจไม่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานในพื้นที่โดยตรง เช่น หัวหน้าสถาปนิก

การพัฒนาระบบงบประมาณวิสาหกิจ

ขึ้นอยู่กับโครงสร้างทางการเงินของ บริษัท ฝ่ายบริหารและคณะทำงานในการใช้ระบบการจัดการงบประมาณจะตกลงร่วมกันในการตัดสินใจเกี่ยวกับประเภทของงบประมาณที่องค์กรต้องการ ระบบงบประมาณสร้างความสัมพันธ์ด้านงบประมาณ ระดับของการจัดทำงบประมาณ ตลอดจน โครงสร้างภายในงบประมาณตามสมุดอ้างอิงรายการงบประมาณ มีการตัดสินใจเพื่อแปลระบบงบประมาณในเขตรัฐบาลกลางกลางและรวมงบประมาณท้องถิ่นเป็นงบประมาณองค์กรเดียว (งบประมาณรวม) แต่ละแนวทางมีข้อดีและข้อเสีย และเลือกวิธีการเฉพาะตามตรรกะของสถานการณ์และการนำไปใช้ในองค์กรหนึ่งๆ

เขตรัฐบาลกลางแต่ละเขตจัดการงบประมาณตามข้อมูลที่วางแผนไว้และตามจริงของกิจกรรมของตน และบริการทางการเงินจะสร้างงบประมาณการคาดการณ์รวมตามข้อมูลดังกล่าว:

• งบประมาณกระแสเงินสดเพื่อการบริหารสภาพคล่อง
• งบประมาณรายรับและรายจ่ายเพื่อรองรับและบริหารจัดการความสามารถในการทำกำไรของบริษัทในระดับที่วางแผนไว้
• งบดุลการจัดการเพื่อการจัดการมูลค่าทางธุรกิจ

ข้อมูลจากงบประมาณเหล่านี้ช่วยให้ฝ่ายบริหารสามารถประเมินสถานะการดำเนินงานขององค์กร นำเสนอมูลค่าเป้าหมาย คาดการณ์แนวโน้มระยะสั้นและระยะยาว และหากจำเป็น ก็สามารถวางแผนการดำเนินการที่จะช่วยให้บรรลุเป้าหมายได้ หากการวิเคราะห์การวางแผนและการคาดการณ์แสดงให้เห็นว่าสามารถบรรลุเป้าหมายได้และประสิทธิภาพของบริษัทสอดคล้องกับระดับที่วางแผนไว้ งบประมาณระดับท้องถิ่นจะได้รับการอนุมัติและเริ่มดำเนินการ หากข้อมูลและแผนไม่ตรงกันทั้งหมด งบประมาณจะถูกปรับและค้นหารูปแบบที่เหมาะสมที่สุดสำหรับกิจกรรมของบริษัท

หลังจากจัดทำและอนุมัติงบประมาณการคาดการณ์แล้ว เราสามารถพูดได้ว่างบประมาณดังกล่าวทำหน้าที่ของเอกสารการจัดการส่วนกลาง ซึ่งจำเป็นสำหรับการดำเนินการโดยเขตการเงินกลางทั้งหมดและบริษัทโดยรวม พูดถึงเรื่องนี้ใน. ในความหมายกว้างๆคุณต้องเข้าใจว่างบประมาณใด ๆ ไม่ใช่ความจริงขั้นสุดท้าย แต่เป็นการวางแผน การคาดการณ์ และในเวลาเดียวกัน มูลค่าที่เปลี่ยนแปลงแบบไม่เป็นเชิงเส้น ซึ่งแสดงให้เราเห็นในพลวัตว่าเกิดอะไรขึ้นกับธุรกิจในทุกระดับ การวิเคราะห์เชิงลึกของการคาดการณ์และงบประมาณจริงช่วยในการตัดสินใจที่สำคัญล่วงหน้าซึ่งสามารถเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจได้อย่างมากและคาดการณ์การพัฒนาบางอย่าง ปัญหาระดับโลกลักษณะทางการเงินและการบริหารจัดการ

การพัฒนาและการดำเนินการตามนโยบายการบัญชี ระบบการวิเคราะห์ การจัดเตรียมและการดำเนินการตามเอกสารกำกับดูแล

นโยบายการบัญชีใน บริษัท มีวัตถุประสงค์เพื่อกำหนดหลักเกณฑ์สำหรับการดำเนินการและบูรณาการการบัญชีกับการบัญชีการจัดการและการบัญชีการผลิตขึ้นอยู่กับนโยบายภายในขององค์กรในเรื่องนี้ นโยบายการบัญชีมีเหตุผลที่จะต้องดำเนินการอย่างสม่ำเสมอ หลีกเลี่ยงความแตกต่างในระดับแผนก และบรรลุการรวมบัญชีในทุกเรื่องของกิจกรรมงบประมาณ

เอกสารกำกับดูแลใช้เพื่อแก้ไขข้อกำหนดและกฎเกณฑ์ที่ชัดเจนซึ่งมีการตีความที่ชัดเจน เพื่อช่วยหลีกเลี่ยง ปัญหาความขัดแย้ง. องค์ประกอบของเอกสารในบริษัทต่างๆ อาจแตกต่างกันอย่างมาก แต่ในเวอร์ชันการทำงานควรมีข้อกำหนดในทุกหัวข้อของกระบวนการงบประมาณ กฎระเบียบสำหรับการดำเนินการกระบวนการย่อย และ ฟังก์ชั่นงานบุคลากร:

• ข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงานของศูนย์รับผิดชอบทางการเงิน
• ข้อบังคับนโยบายการบัญชี
• ระเบียบงบประมาณทุกระดับ
• ข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงานของบริการทางการเงิน
• แนวปฏิบัติสำหรับผู้รับงบประมาณ
• กฎระเบียบสำหรับการประเมินผลการปฏิบัติงาน
• กฎเกณฑ์การวิเคราะห์ทางการเงิน

เอกสารได้รับการพัฒนาเพียงครั้งเดียว แต่การทำงานจะดำเนินต่อไปอย่างต่อเนื่อง การเปลี่ยนแปลงและการเพิ่มเติมอย่างมีเหตุผลที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพขั้นตอนที่กำหนดไว้ควรกลายเป็นบรรทัดฐานในองค์กร

ในเวลาเดียวกัน เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องหลีกเลี่ยงการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบของเอกสารกำกับดูแลเมื่อเปลี่ยนพนักงาน หลักการ "ไม้กวาดใหม่" ใช้ไม่ได้กับระบบงบประมาณองค์กรไม่ว่าในกรณีใด ๆ พนักงานใหม่ตั้งแต่พนักงานธรรมดาไปจนถึงผู้จัดการของ Central Federal District จะถูกรวมเข้ากับระบบงบประมาณที่ได้รับอนุมัติ (โดยธรรมชาติแล้วมีความสามารถสำหรับพวกเขาในการแนะนำการปรับปรุงที่มีเหตุผลเพื่อการพิจารณา)

เส้นทางหลักในการจัดทำระบบงบประมาณ

กระบวนการจัดทำงบประมาณในองค์กรสามารถนำเสนอได้จริงในรูปแบบของสามเส้นทางที่เป็นไปได้ (วิธีการ):

• บน-ล่าง (บน-ล่าง)
• ล่าง – บน (ล่าง – ขึ้น)
• เส้นทางเวียน (บน-ล่าง + ล่าง-บน)

เส้นทางการจัดทำงบประมาณจากบนลงล่างถือว่าสิทธิพิเศษในการเลือกนโยบายงบประมาณมอบให้กับผู้บริหารระดับสูง

วิธีการนี้ไม่สามารถเรียกได้ว่าประสบความสำเร็จมากที่สุดหากเพียงเพราะด้วยการจัดระบบงบประมาณข้อเสนอจากระดับล่างจะถูกเพิกเฉยหรือคำนึงถึงน้อยที่สุด ในอีกด้านหนึ่ง เส้นทางการจัดทำงบประมาณดังกล่าวควรเชื่อมโยงงบประมาณกับกลยุทธ์และเป้าหมายระดับโลกขององค์กรอย่างสมบูรณ์ แต่สิ่งนี้ไม่ได้เกิดขึ้นเนื่องจากขาดการสื่อสารระหว่างแผนกระดับสูงและระดับล่างขององค์กร

ในเวลาเดียวกันข้อเสียที่ชัดเจนของแนวทางนี้คือการขาดแรงจูงใจโดยสิ้นเชิงหรือต่ำมากของผู้จัดการระดับล่างในการบรรลุเป้าหมายใด ๆ เนื่องจากขาดความสนใจส่วนตัวโดยสิ้นเชิง

เป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรที่มีโครงสร้างหลายระดับหรือแบบกระจายซึ่งจำเป็นต้องรวมงบประมาณที่ต่ำกว่าให้เป็นงบประมาณระดับแรก เอาเป็นว่า บริษัท ประกันภัยซึ่งมีเครือข่ายสาขา โดยโมเดลนี้จะรวบรวมงบประมาณที่แต่ละสำนักงานเพิ่มเติมกำหนดไว้เป็นงบประมาณของกลุ่มสำนักงาน (ตามเขต) จากนั้นเป็นงบประมาณของเมือง ภูมิภาค แล้วจึงเทียบเคียงกับ ศูนย์. ในระบบดังกล่าวหน้าที่และความรับผิดชอบของผู้บริหารระดับกลางจะเพิ่มขึ้นซึ่งจะต้องมั่นใจในเอกลักษณ์ของบทความและความสอดคล้องของตัวบ่งชี้

ข้อเสียร้ายแรงประการหนึ่งของเส้นทางการจัดทำงบประมาณนี้คือความไม่สอดคล้องกันบ่อยครั้งของตัวบ่งชี้ท้องถิ่น การเพิ่มระยะเวลาของกระบวนการงบประมาณ รวมถึงความเป็นไปได้ของการจัดการตัวบ่งชี้ในระดับท้องถิ่นเพื่อให้ได้กำไรจากการดำเนินการในท้ายที่สุด ตัวชี้วัดที่มีอคติ

ด้วยวิธีวงกลมซึ่งเรียกได้ว่าเป็นเส้นทางกระบวนการงบประมาณ ทำให้เกิดความสมดุลที่ยิ่งใหญ่ที่สุดระหว่างตัวชี้วัดท้องถิ่นและงานจากศูนย์

อันดับแรกทางศูนย์จะให้ ระดับล่างแนวทางเกี่ยวกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ โดยปกติจะใช้ข้อมูลในอดีตและการวิเคราะห์ในความต้องการ หลังจากนั้นหน่วยงานท้องถิ่นจะจัดทำงบประมาณ เปรียบเทียบกับความสามารถในการบรรลุเป้าหมายของผู้บริหารระดับสูง บน ขั้นตอนสุดท้ายมีการปรับงบประมาณ และลิงก์ทั้งหมดในห่วงโซ่งบประมาณจะได้รับชุดตัวบ่งชี้และค่าที่ตกลงกันไว้ ความสม่ำเสมอภายในเป็นข้อได้เปรียบสูงสุดของวิธีการจัดทำงบประมาณนี้

รูปที่ 3 เส้นทางกระบวนการงบประมาณ

งบประมาณเดียวหรืองบประมาณพื้นฐาน

งบประมาณรวมเป็นเอกสารหลักของระบบงบประมาณ หน้าที่หลักคือช่วยให้ผู้จัดการในระดับต่างๆ สามารถตัดสินใจด้านการจัดการอย่างมีเหตุผลได้

งบประมาณหลักหรืองบประมาณทั่วไปแบบเดี่ยวหรือที่เรียกกันว่างบประมาณทั่วไปประกอบด้วยข้อมูลที่รวมไว้ทั้งหมดในรูปแบบบล็อก ซึ่งครอบคลุมทั้งองค์กรและแสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ภายในทั้งหมด

งบประมาณขนาดใหญ่ตามที่เรียกกันทั่วไปในโลกธุรกิจคือบทสรุปสุดท้ายของงานของกระบวนการงบประมาณทั้งหมด คณะทำงาน การประชุม แผนงาน และการตัดสินใจที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้มั่นใจว่าบรรลุเป้าหมายของบริษัทและผลดี สิ่งมีชีวิต. นอกจากนี้ยังช่วยแก้ไขปัญหาการดำเนินงานทั้งหมด ตั้งแต่ความเป็นไปได้ในการกระจายทรัพยากรและการคำนวณเงินสำรองใหม่ ไปจนถึงการตัดสินใจในการค้นหาทรัพยากรเครดิตที่ไม่ได้วางแผนไว้

เมื่อเวลาผ่านไปหน้าที่ของงบประมาณหลักก็เปลี่ยนไปเช่นกัน: หากในช่วงต้นงวดแสดงถึงแผนค่าใช้จ่ายและรายได้จากนั้นในตอนท้ายจะทำหน้าที่เป็นเครื่องมือควบคุมและการบัญชีที่ช่วยให้คุณประเมินผลลัพธ์ที่ได้รับและวาด ข้อสรุปการจัดการที่สำคัญ

ลักษณะสำคัญของงบประมาณรวม (หลัก) ขององค์กร

• ระยะเวลางบประมาณเฉพาะหมายถึง กรอบเวลาที่ชัดเจนในการวางแผน ดำเนินการ และติดตามผลของระบบงบประมาณ
• องค์ประกอบการคาดการณ์– ข้อมูลเกี่ยวกับแนวโน้มและการคาดการณ์ที่ฝ่ายบริหารของบริษัทให้ความสำคัญ
• ความถี่ในการอัพเดต– งบประมาณมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาตามสถานการณ์ ข้อมูลอัพเดตของหน่วยงาน และกฎระเบียบ ตัวอย่างเช่น เมื่อจุดควบคุมหมดอายุ - หนึ่งสัปดาห์ หนึ่งเดือน หรือหนึ่งในสี่
• ความแปรปรวนของการพัฒนาสถานการณ์– พารามิเตอร์ที่รวมอยู่ในงบประมาณเดียวเป็นช่วง ซึ่งมูลค่าอาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับสถานการณ์ตลาด (ราคาวัตถุดิบ อัตราแลกเปลี่ยน ฯลฯ)
• ความเป็นจริงของข้อมูล– งบประมาณประกอบด้วยรายการค่าใช้จ่ายจริง ไม่ใช่ตัวเลขที่ผู้บริหารพอใจ หน้าที่คือสะท้อนข้อมูลรวมที่แท้จริงเกี่ยวกับบริษัท
• การวิเคราะห์ ปัจจัยภายนอก – โดยคำนึงถึงข้อมูลภายนอกที่อาจมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อกระบวนการภายในหรือธุรกิจโดยรวม
• ความสอดคล้องระหว่างระดับขององค์กร– ความชัดเจนและการตีความความหมายและงานที่ชัดเจนโดยผู้เข้าร่วมทุกคนในกระบวนการ การมีส่วนร่วมและแรงจูงใจที่เท่าเทียมกัน
• ความสามารถในการตัดสินใจ. งบประมาณไม่ได้ เอกสารเชิงบรรทัดฐานองค์ประกอบและรูปแบบอาจแตกต่างอย่างมากจากแบบฟอร์มการรายงานทางการเงิน ดังนั้นความเป็นอิสระของรูปแบบงบประมาณจึงควรเป็นข้อได้เปรียบซึ่งทำให้มั่นใจได้ว่าข้อมูลจะถูกรวมไว้ในแผนการจัดทำงบประมาณอย่างเป็นระบบและเฉพาะสิ่งที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเท่านั้น

รูปที่ 4 ลักษณะของงบประมาณเดียว

ตัวอย่างการป้อนงบประมาณใน WA: Financier

บทความของเราเรื่อง "ระบบการจัดทำงบประมาณองค์กร" มีคำอธิบาย หลักการทั่วไปกระบวนการจัดทำงบประมาณที่องค์กร ในกรณีนี้ เราจะดูความสามารถของ “WA: Financier” ในการสร้างรายงานงบประมาณ. เพื่อเป็นตัวอย่าง เราใช้แผนงบประมาณแบบง่าย:

งบประมาณใน "WA: Financier" ป้อนโดยใช้เอกสาร "งบประมาณ" ที่เกี่ยวข้อง:

ตัวเลือกต่อไปนี้มีไว้เพื่อเพิ่มความเร็วและลดความซับซ้อนของการป้อนข้อมูลแผน:

การตั้งค่าเทมเพลตการเติม

• กรอกกำหนดการชำระเงินในสัญญา
• กรอกข้อมูลงบประมาณเดียวสำหรับหลายช่วงเวลา รายการ และการวิเคราะห์

• การตั้งค่าการปฏิวัติขึ้นอยู่กับ

ตามผลลัพธ์ของการตั้งค่าที่ให้ไว้ข้างต้น การปฏิวัติตามแผนต่อไปนี้จะถูกสร้างขึ้นโดยอัตโนมัติ:

งบประมาณที่เสร็จสมบูรณ์จะต้องได้รับการอนุมัติ “WA: Financier” ใช้ความสามารถในการกำหนดค่า “เส้นทางการอนุมัติ” ต่างๆ ในโหมดผู้ใช้โดยไม่ต้องเขียนโปรแกรม ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขที่แตกต่างกัน ตัวเลือกเส้นทางที่แตกต่างกันจะถูกกำหนดค่า

สำหรับผู้อนุมัติแต่ละราย ซึ่งจะถูกกำหนดโดยอัตโนมัติขึ้นอยู่กับว่างบประมาณที่ได้รับอนุมัติตรงตามเงื่อนไขที่แสดงข้างต้นหรือไม่ เมื่อตั้งค่าเส้นทาง พารามิเตอร์สำหรับการอนุมัติจะถูกระบุ:

หลังจากนั้น เมื่อคุณเปิดเส้นทางการอนุมัติสำหรับงบประมาณที่กำหนด ผู้ใช้ทั้งหมดจะกลายเป็น ข้อมูลที่มีอยู่เกี่ยวกับสถานะการอนุมัติปัจจุบัน:

ดังนั้นตามข้อมูลที่วางแผนไว้ - งบประมาณหลายรายการสำหรับย่านการเงินกลางที่แตกต่างกันของบริษัทเดียว จึงเป็นไปได้ที่จะสร้างงบประมาณรวมขั้นสุดท้ายโดยใช้กลไกของระบบที่แตกต่างกัน:

• รายงาน "การดำเนินการตามงบประมาณ (รายงานรวม)" ช่วยให้คุณสามารถกำหนดค่าผลลัพธ์ของข้อมูลเกี่ยวกับการเลือกที่จำเป็นสำหรับเขตการเงินกลาง องค์กร ช่วงเวลา ฯลฯ
• กลไก "รายงานที่กำหนดเอง" ช่วยให้คุณกำหนดค่าได้ เช่น "BDR แบบรวม"

บทสรุป

การแนะนำระบบงบประมาณดังที่เห็นได้จากองค์ประกอบของปัญหานี้ที่กล่าวถึงในบทความเป็นเพียงจุดเริ่มต้นของงานเท่านั้น เราสามารถพูดได้ว่านี่เป็นศิลาก้อนแรกในรากฐานของการก่อตัวของระบบการจัดการทางการเงินและธุรกิจที่มีประสิทธิผลสำหรับองค์กรจากมุมมองของทรัพยากร ถัดไป จำเป็นต้องปรับปรุงระบบงบประมาณและความทันสมัยอย่างต่อเนื่องเมื่อเวลาผ่านไป เนื่องจากระบบนี้ทำงานร่วมกับการจัดทำงบประมาณในพลวัตซึ่งเป็นหลักประกันหลักหรือที่กล่าวได้ดีกว่าคือข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับความสำเร็จของบริษัทที่มุ่งมั่นในการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพ

เห็นได้ชัดว่าการสร้างระบบงบประมาณเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนหลายแง่มุมซึ่งมีความแปรปรวนเพียงพอขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะภายในของบริษัท องค์ประกอบของระดับผู้บริหารและผู้บริหารตลอดจนลักษณะของหน่วยธุรกิจ

ในบริษัทขนาดใหญ่ การใช้ระบบงบประมาณที่ซับซ้อนมากขึ้นเนื่องจากความจำเป็นในการวางแผนงบประมาณอย่างรอบคอบมากขึ้น ซึ่งใช้ได้กับบริษัทยักษ์ใหญ่ทุกระดับ

บริษัทระดับกลางสามารถเริ่มต้นแนวทางปฏิบัติด้านงบประมาณด้วยระบบการทำงานขนาดเล็กที่มุ่งเป้าไปที่ ประสิทธิภาพภายในและการเพิ่มประสิทธิภาพ กระบวนการผลิตใน บริษัท. ดังนั้นการตั้งค่าระบบงบประมาณจึงมีความเกี่ยวข้องในองค์กรต่างๆ โดยไม่คำนึงถึงสาขาธุรกิจหรือขนาดของบริษัท

การจัดทำงบประมาณในโลกธุรกิจเป็นเครื่องมือการจัดการที่สำคัญ หากคุณเปรียบเทียบการจัดทำงบประมาณกับวัตถุที่เป็นวัสดุคุณควรเลือกมีดสวิสซึ่งนอกเหนือจากตัวมีดแล้วยังมีอุปกรณ์เสริมทุกประเภทสำหรับทุกโอกาส เช่นเดียวกับการจัดทำงบประมาณ: ไม่เพียงแต่ช่วยให้วางแผนงานและควบคุมธุรกิจของบริษัทเท่านั้น แต่ยังสร้างโอกาสในการวิเคราะห์ การสร้างแบบจำลอง การคาดการณ์ และการเพิ่มประสิทธิภาพอย่างทันท่วงที ท้ายที่สุดแล้ว ระบบงบประมาณคุณภาพสูงในองค์กรจะกลายเป็นกุญแจสำคัญในการแข่งขันในระดับสูงของธุรกิจ