โครงการใดประสบความสำเร็จมากที่สุด? เกณฑ์พื้นฐานสำหรับความสำเร็จของโครงการ: คำอธิบาย คุณลักษณะ และคำแนะนำ

ผู้จัดการโครงการมุ่งมั่นที่จะทำให้โครงการของเขาสำเร็จและหลีกเลี่ยงความล้มเหลวอยู่เสมอ การดำเนินโครงการให้ประสบความสำเร็จถือเป็นเงื่อนไขสำคัญ อาชีพที่ประสบความสำเร็จทั้งผู้จัดการโครงการมืออาชีพและผู้จัดการเกือบทุกคนที่รับผิดชอบโครงการบางโครงการในองค์กร

ความสำเร็จของโครงการหมายความว่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของโครงการทั้งหมดได้รับผลลัพธ์ที่ตรงตามความคาดหวัง ซึ่งกำหนดไว้ในรูปแบบของเป้าหมายและข้อกำหนด

ในตอนต้นของโครงการ ผู้จัดการโครงการจะต้องเข้าใจอย่างชัดเจนถึงความคาดหวังของผู้เข้าร่วมหลักและตัวบ่งชี้ที่จะสร้างข้อสรุปเกี่ยวกับความสำเร็จของโครงการ และในระหว่างการดำเนินโครงการ ให้ติดตามและคาดการณ์สถานะของสิ่งเหล่านี้ ตัวชี้วัด

งานในการกำหนดตัวบ่งชี้เหล่านี้ควรได้รับการแก้ไขในขั้นตอนการเริ่มต้นโครงการ ในเวลาเดียวกันผู้มีส่วนได้เสียแต่ละฝ่ายจะต้องกำหนดความเข้าใจในความสำเร็จของโครงการและตกลงกับผู้จัดการโครงการเกี่ยวกับตัวบ่งชี้และวิธีการที่เหมาะสมในการประเมิน

เกณฑ์ความสำเร็จของโครงการ– ชุดตัวบ่งชี้เชิงคุณภาพและ/หรือเชิงปริมาณที่ทำให้สามารถตัดสินระดับความสำเร็จของโครงการได้

นั่นคือสะท้อนถึงระดับที่บรรลุเป้าหมายของโครงการหรือบรรลุข้อกำหนดบางประการ

ขั้นพื้นฐาน ประเภทของเกณฑ์ความสำเร็จของโครงการ:

ดั้งเดิม: "ตรงเวลา", "อยู่ในงบประมาณ", "ตามข้อกำหนด";

การปฏิบัติตามข้อกำหนด (ความคาดหวัง) ของลูกค้าและผู้ใช้

ตอบสนองความคาดหวังของผู้เข้าร่วมโครงการอื่นๆ

ตัวอย่างเช่น เกณฑ์ความสำเร็จสำหรับโปรเจ็กต์ภาพยนตร์เรื่องใหม่อาจเป็น:

จัดส่งฟิล์มที่เสร็จแล้วตรงเวลา ภายในงบประมาณที่จัดสรรไว้

รับผลกำไรตามผลการเช่า

การขายการจำหน่ายแผ่นดีวีดี (หรือบลูเรย์)

ได้รับการวิจารณ์เชิงบวกจากนักวิจารณ์ภาพยนตร์และการให้คะแนนผู้ชมสูง

ได้รับการเสนอชื่อเข้าชิงหนึ่งในรางวัลอันทรงเกียรติ

โปรดทราบว่าไม่ควรสับสนแนวคิดของ "ความสำเร็จของโครงการ" และ "ความสำเร็จในการจัดการโครงการ" การจัดการโครงการที่ประสบความสำเร็จนั้นพิจารณาจากตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการจัดการโครงการ (คุณภาพและความทันเวลาของการยอมรับ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารประสิทธิภาพของการจัดการความเสี่ยง ความเหมาะสมของแผนและปริมาณงานของผู้ปฏิบัติงาน ฯลฯ) การจัดการโครงการที่มีประสิทธิผลเป็นเงื่อนไขสำคัญสำหรับความสำเร็จของโครงการ แต่ไม่ใช่เงื่อนไขเดียวเท่านั้น แม้แต่โครงการที่ได้รับการจัดการอย่างดีก็อาจล้มเหลวได้

พิจารณาปัจจัยความสำเร็จของโครงการหลายเวอร์ชัน

ปัจจัยความสำเร็จของโครงการ– เงื่อนไขภายนอกและภายในซึ่งความสำเร็จของการดำเนินโครงการขึ้นอยู่กับ

ตัวอย่างเช่น Peter Morris แบ่งปัจจัยความสำเร็จของโครงการออกเป็นด้านเทคนิคและมนุษย์ เป็นผลให้มีการสรุปเกี่ยวกับความสำคัญของการพิจารณาปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับผู้คนและการจัดระเบียบปฏิสัมพันธ์ของพวกเขาในโครงการ

การศึกษาอื่นดำเนินการและอธิบายโดย J. Pinto ในระหว่างนั้นมีการสำรวจผู้จัดการโครงการ 400 คนจากสาขาต่างๆ ( การวิจัยทางวิทยาศาสตร์, การก่อสร้าง, เทคโนโลยีสารสนเทศและอื่นๆ) พวกเขาถูกขอให้ระบุชื่อปัจจัยที่กำหนดว่าโครงการจะเสร็จสมบูรณ์ในที่สุดหรือไม่

จากผลการสำรวจพบว่า 10 ปัจจัยหลักสู่ความสำเร็จของโครงการ:

1) ภารกิจของโครงการ (ความสำคัญเชิงกลยุทธ์และการบรรลุเป้าหมายของโครงการ)

2) การสนับสนุนด้านการจัดการ

3) คุณภาพของการพัฒนาแผนโครงการ

4) การปรึกษาหารือกับลูกค้า (ลูกค้า)

5) การจัดหาบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม

6) การสนับสนุนด้านเทคนิคของโครงการ

7) การอนุมัติจากลูกค้า

8) การติดตามและ ข้อเสนอแนะ;

9) การสื่อสาร;

10) การจัดการปัญหา

Alexey Polkovnikov และ Mikhail Dubovik จากการสำรวจของผู้จัดการและผู้เข้าร่วมโครงการ (ในหัวข้อปัจจัยความสำเร็จของโครงการ) ได้ข้อสรุปดังต่อไปนี้:

1) ปัจจัยสำคัญสำหรับความสำเร็จของโครงการ ได้แก่ ปัจจัยร่วมสำหรับทุกโครงการและปัจจัยเฉพาะที่มีลักษณะเฉพาะของโครงการบางประเภทเท่านั้น ดังนั้นผู้จัดการโครงการจะต้องคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของโครงการและระบุลักษณะปัจจัยความสำเร็จของโครงการของเขา

2) ผู้เข้าร่วมโครงการที่แตกต่างกัน (ผู้จัดการโครงการ ผู้ดูแลโครงการ ลูกค้า ผู้ดำเนินการ) ประเมินความสำคัญและสถานะของปัจจัยความสำเร็จที่แตกต่างกัน

3) สำหรับ การดำเนินการที่ประสบความสำเร็จโครงการจะต้องบรรลุผลสำเร็จโดยมีปัจจัยเสริมความสำเร็จหลายประการ

หากเราสรุปและจัดระเบียบผลการวิจัย เราสามารถสรุปได้ว่าปัจจัยความสำเร็จของโครงการเกี่ยวข้องกับองค์ประกอบหลัก 3 ประการของโครงการ (ดูรูปที่ 1):

1) คำจำกัดความที่ถูกต้องและชัดเจนของเป้าหมายและผลลัพธ์ของโครงการ

2) การจัดการโครงการที่มีประสิทธิภาพ

รูปที่ 1 – ปัจจัยที่กำหนดความสำเร็จของโครงการ

คำจำกัดความของเป้าหมายและผลลัพธ์ของโครงการที่ถูกต้องและชัดเจน.

แม้กระทั่งมีการวางแผน จัดระเบียบ และ โครงการที่เสร็จสมบูรณ์อาจถือว่าไม่สำเร็จหากตั้งเป้าหมายผิดตั้งแต่แรก ตัวอย่างเช่น องค์กรอาจทำผิดพลาดเมื่อเลือกและเปิดตัวโครงการ (โครงการที่ไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร โครงการที่มีเป้าหมายตรงกันข้ามหรือไม่สอดคล้องกัน ตามกฎแล้วไม่ถือว่าประสบความสำเร็จอย่างสมบูรณ์)

เป้าหมายของโครงการโดยส่วนใหญ่แล้วจะถูกกำหนดไว้นอกโครงการ ก่อตั้งขึ้นโดยผู้บริหารระดับสูงของบริษัท (ลูกค้า) และอิทธิพลของผู้จัดการโครงการต่อการกำหนดเป้าหมายเบื้องต้นนั้นมีจำกัด ผู้จัดการโครงการมีโอกาสที่จะมีส่วนร่วมในการชี้แจงเป้าหมายของโครงการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการเตรียมการเปิดตัวโครงการและในขั้นตอนการวางแผนเบื้องต้น

ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ, ที่เกี่ยวข้อง เป้าหมายอาจรวมถึงสิ่งต่อไปนี้:

1) ภารกิจของโครงการ - ความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของโครงการสำหรับองค์กร (ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการเริ่มต้นโครงการและความสำคัญของโครงการสำหรับองค์กรจะต้องมีเหตุผลและชัดเจนสำหรับผู้เข้าร่วมหลักทั้งหมด)

2) เป้าหมายได้รับการกำหนดเป้าหมายอย่างชัดเจนและเข้าใจอย่างเท่าเทียมกันโดยผู้เข้าร่วมโครงการทุกคน

3) เป้าหมายเพียงพอและบรรลุผลได้;

4) ให้การสนับสนุนโครงการในระดับผู้บริหารระดับสูงขององค์กร

5) คำนึงถึงความคาดหวังของลูกค้า ผู้บริโภค และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักอื่นๆ

การจัดการโครงการที่มีประสิทธิภาพ

การก่อสร้าง ระบบที่มีประสิทธิภาพการจัดการโครงการส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับผู้จัดการโครงการ และการขาดระบบการจัดการโครงการที่มีประสิทธิภาพซึ่งมักอ้างเป็นสาเหตุหลักของปัญหาในการดำเนินโครงการ

แม้แต่โครงการที่จัดเตรียมโดยผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์และทรัพยากรที่จำเป็นทั้งหมด ก็ยังพลาดกำหนดเวลาและงบประมาณเกิน เนื่องจากขาดการประสานงานที่ทันเวลาในการทำงานของนักแสดง ความล่าช้าในการส่งมอบอุปกรณ์ และปัญหาอื่น ๆ อีกมากมายที่เกิดจากการขาดแผนที่เพียงพอ การจัดองค์กรของ การดำเนินการและการควบคุมงาน

ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ, ที่เกี่ยวข้อง การจัดการอาจรวมถึงสิ่งต่อไปนี้:

1) ความพร้อมใช้งานและคุณภาพของแผน;

2) ความเพียงพอของโครงสร้างองค์กร (การกระจายความรับผิดชอบและอำนาจที่ชัดเจน, การมีปฏิสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพกับแผนกขององค์กรที่ดำเนินโครงการ)

3) ประสิทธิผลของการปฏิสัมพันธ์ การตัดสินใจ และขั้นตอนการควบคุม

4) ประสิทธิผลของแรงจูงใจของผู้เข้าร่วมโครงการ

การจัดเตรียมโครงการอย่างเพียงพอด้วยทรัพยากรและเทคโนโลยีที่เหมาะสม

น่าเสียดายที่การจัดหาทรัพยากรให้กับโครงการนั้นขึ้นอยู่กับผู้จัดการโครงการเพียงบางส่วนเท่านั้น แต่ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีและ การจัดหาทรัพยากรของโครงการจะต้องได้รับการประเมินและวิเคราะห์อย่างรอบคอบก่อนเริ่มโครงการ เป็นการดีกว่าที่จะละทิ้งโครงการมากกว่าทำโครงการที่ไม่มีทรัพยากรและไม่สามารถทำได้ทางเทคโนโลยี

ปัญหาเกี่ยวกับการสนับสนุนทางเทคโนโลยีของโครงการสามารถเชื่อมโยงทั้งกับการใช้เทคโนโลยีและอุปกรณ์ที่ล้าสมัยซึ่งไม่สามารถให้ความสามารถในการแข่งขันที่จำเป็นอีกต่อไป และการใช้เทคโนโลยีใหม่ที่ยังไม่ได้รับการเรียนรู้และแก้ไขจุดบกพร่องอย่างเพียงพอ

ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ, ที่เกี่ยวข้อง การสนับสนุนทรัพยากรและเทคโนโลยีโครงการอาจรวมถึงสิ่งต่อไปนี้:

1) คุณภาพของการพัฒนาเอกสารประกอบโครงการ (การรู้หนังสือ โซลูชั่นทางเทคโนโลยีวางลงในขั้นตอนการออกแบบ)

2) ความพร้อมใช้งานทางเทคโนโลยีและความเป็นไปได้ของโครงการ (การใช้ความน่าเชื่อถือและ เทคโนโลยีที่ทันสมัยและอุปกรณ์)

3) ความพร้อมของนักแสดงที่มีคุณสมบัติ (รวมถึงคุณสมบัติที่เพียงพอของผู้เชี่ยวชาญทางเทคนิคและความสามารถในการดึงดูดพวกเขาในเวลาที่เหมาะสม)

4) การสนับสนุนทางกฎหมายที่เพียงพอสำหรับโครงการ (รวมถึงการสนับสนุนกระบวนการจัดการสัญญาและการแก้ไขปัญหาทางกฎหมายอื่น ๆ )

ลองพิจารณาดู เป้าหมายและเนื้อหาของโครงการ.

สาเหตุที่พบบ่อยที่สุดของความล้มเหลวในการดำเนินโครงการมีดังนี้:

เป้าหมายและขอบเขตของโครงการไม่ได้ระบุไว้อย่างชัดเจน

กลยุทธ์และแผนในการดำเนินโครงการยังไม่ได้รับการพัฒนาเพียงพอ

ทรัพยากรของโครงการไม่เพียงพอ

กำหนดเวลาที่ไม่สมจริง ฯลฯ

เหตุผลทั้งหมดข้างต้นเกี่ยวข้องกับความเข้าใจที่ไม่เพียงพอและคำอธิบายที่ไม่ชัดเจนของโครงการในฐานะเป้าหมายของการจัดการ ผู้จัดการและผู้เข้าร่วมโครงการอื่นๆ อาจมีความเข้าใจที่แตกต่างกันในเป้าหมายและเนื้อหาของโครงการ และอาจไม่เข้าใจขนาดและความซับซ้อนที่แท้จริง หากไม่มีสิ่งนี้ จะไม่สามารถสร้างโครงสร้างองค์กรที่เพียงพอสำหรับการจัดการโครงการ และรับรองการมีส่วนร่วมของนักแสดงในการดำเนินโครงการ

ดังนั้นผู้จัดการโครงการจะต้องเข้าใจอย่างชัดเจนที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ถึงคุณลักษณะของทั้งโครงการและข้อจำกัดและคุณลักษณะของสภาพแวดล้อมที่จะดำเนินโครงการ

มาดูองค์ประกอบหลักของโครงการที่ต้องกำหนดกัน

ในรูปที่ 2 โครงการนี้นำเสนอในรูปแบบของปิรามิดซึ่งสามารถแยกแยะได้สามส่วนหลัก:

1) ส่วนบนของปิรามิด – เป้าหมายโครงการ(กำหนดว่าโครงการกำลังดำเนินไปเพื่ออะไร)

2) ส่วนตรงกลางของปิรามิด – ผลิตภัณฑ์โครงการ(นี่คือสิ่งที่ควรสร้างขึ้นระหว่างการดำเนินโครงการ)

3) ฐานของปิรามิด – งานและการทำงาน(ซึ่งจะต้องแล้วเสร็จเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์โครงการ)

เป้าหมายโครงการ

แนวคิดเรื่องเป้าหมายเป็นหนึ่งในแนวคิดสำคัญในการจัดการโครงการ เนื่องจากมีการเริ่มต้นและดำเนินการโครงการต่างๆ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่แน่นอน

รูปที่ 2 – พีระมิดของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของโครงการ

เป้าหมายโครงการ/โปรแกรม– ผลลัพธ์ที่ต้องการ (ผลกระทบ ผลประโยชน์) บรรลุผลสำเร็จจากการดำเนินโครงการ/โครงการให้ประสบความสำเร็จภายใต้ข้อกำหนดและเงื่อนไขที่กำหนดสำหรับการดำเนินการ (ตาม เอ็นทีเค)

เป้าหมายของโครงการตอบคำถามว่า “ทำไม” เป็นหลัก (เหตุใดจึงดำเนินโครงการนี้ ลูกค้า (เจ้าของโครงการ) ต้องการได้รับอะไรเป็นหลักจากผลของโครงการนี้) อย่างไรก็ตาม เป้าหมายอาจสะท้อนถึงความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักอื่นๆ และผู้เข้าร่วมโครงการ

ตัวอย่างเช่น,

หากความคาดหวังของผู้ถือหุ้นของบริษัทจากการดำเนินโครงการที่จะเปิดตัวใหม่ ระบบข้อมูลอาจเกี่ยวข้องกับการได้รับความโปร่งใสและการควบคุมเพิ่มเติมของบริษัท ดังนั้นความคาดหวังของหัวหน้าแผนกที่จะใช้งานระบบจึงสัมพันธ์กับความสะดวกในการใช้งานและความน่าเชื่อถือ ระบบใหม่. ผู้ใช้ระบบในอนาคตคาดหวังว่าระบบจะใช้งานง่าย และจะทำให้การดำเนินการตามกระบวนการผลิตของตนง่ายขึ้น (หรือไม่ซับซ้อนมากเกินไป)

เป้าหมายของโครงการจะต้องได้รับการกำหนดโดยลูกค้า ผู้จัดการโครงการควรชี้แจงและปรับแต่งเป้าหมายของโครงการหากจำเป็น

สามารถกำหนดเป้าหมายชุดเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกันสำหรับโครงการได้ เป้าหมายสามารถจัดโครงสร้างตามระดับ (ลำดับชั้นของเป้าหมาย: จากทั่วไปไปจนถึงเฉพาะเจาะจงมากขึ้น) เป้าหมายที่เสริมกันหลายประการอาจสะท้อนถึงความสนใจที่แตกต่างกันของผู้เข้าร่วมโครงการ

ภารกิจของโครงการ (หรือ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์โครงการ) -เหล่านี้เป็นเป้าหมายที่บรรลุผลในระยะยาวโดยมุ่งเป้าไปที่การบรรลุภารกิจและบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

เป้าหมายโครงการ (เป้าหมายการดำเนินงาน เป้าหมายระยะสั้น) –ผลลัพธ์ที่ต้องการกิจกรรมที่บรรลุผลสำเร็จเมื่อโครงการเสร็จสิ้นโดยมุ่งเป้าไปที่การได้รับผลกระทบระยะสั้นที่เฉพาะเจาะจง ตอบสนองความต้องการ หรือ การใช้งานที่มีประสิทธิภาพโอกาสทางการตลาดที่มีอยู่ (เปิด) ในอนาคตอันใกล้นี้ ระบุวิธีการทั่วไป วิธีการ และเทคโนโลยีเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

การพัฒนาโครงสร้างลำดับชั้นของเป้าหมายโครงการจะช่วยให้เราสามารถกำหนดข้อกำหนดที่แม่นยำยิ่งขึ้นสำหรับผลิตภัณฑ์โครงการ กำหนดข้อกำหนดสำหรับ โครงสร้างองค์กรการบริหารโครงการและกระจายความรับผิดชอบเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

กลยุทธ์โครงการ– วิสัยทัศน์ทั่วไปของวิธีการบรรลุเป้าหมายของโครงการ กำหนดทิศทางและหลักการพื้นฐานของโครงการ โดดเด่นด้วยระบบ (ชุด) ของตัวบ่งชี้เชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ ( ตามหลักวิทยาศาสตร์และเทคนิค).

บางครั้งก็สามารถบรรลุเป้าหมายเดียวกันได้ วิธีทางที่แตกต่าง. ดังนั้นการเลือกวิธีการหลักในการบรรลุเป้าหมายของโครงการก็คือ ส่วนสำคัญกระบวนการกำหนดและชี้แจงเป้าหมาย

ตัวอย่างเช่น,

การเพิ่มความแม่นยำในการติดตามเวลาของพนักงานสามารถทำได้ทั้งจากการแนะนำระบบข้อมูลและการสร้างบริการควบคุมพิเศษ

การเพิ่มปริมาณการจัดหาผลิตภัณฑ์สามารถทำได้โดยการสร้างโรงงานใหม่หรือโดยการซื้อสินทรัพย์สำเร็จรูปจากคู่แข่ง

เป้าหมายโครงการที่แตกต่างกันอาจบรรลุผลได้ในกรอบเวลาที่แตกต่างกัน การทำความเข้าใจลำดับของการบรรลุเป้าหมายของโครงการจะช่วยให้คุณสามารถพัฒนากลยุทธ์สำหรับการดำเนินโครงการและทำให้กระบวนการที่ยาวและซับซ้อนในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในระยะยาวมองเห็นได้

เป้าหมายของโครงการถูกกำหนดโดยชุดตัวบ่งชี้ (เกณฑ์ความสำเร็จ) ที่ผู้จัดการโครงการต้องบรรลุเพื่อให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้รับผลประโยชน์ที่คาดหวัง

สินค้าโครงการ

ผู้จัดการโครงการจะเข้าใจเป้าหมายของโครงการอย่างชัดเจนไม่เพียงพอ สิ่งสำคัญคือต้องตัดสินใจและตกลงกับลูกค้า ผลิตภัณฑ์โครงการ(นั่นคือสิ่งที่ควรสร้างและส่งมอบให้กับลูกค้าอันเป็นผลมาจากโครงการ)

สินค้าโครงการ– วัสดุหรือเอนทิตีอื่น ๆ ที่ผลิตในระหว่างโครงการ การสร้างและการใช้งานซึ่งในที่สุดจะรับประกันการบรรลุเป้าหมายของโครงการ

ผลิตภัณฑ์ของโครงการสามารถสร้างสินทรัพย์ที่มีตัวตนและไม่มีตัวตนได้ ตัวอย่างเช่น ผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ เทคโนโลยีใหม่ อาคารและโครงสร้าง โรงงานผลิต บุคลากรที่ได้รับการฝึกอบรม การเปลี่ยนแปลงองค์กรที่ดำเนินการในบริษัท เป็นต้น บ่อยครั้งที่ผลิตภัณฑ์ของโครงการมีความซับซ้อนและประกอบด้วยส่วนประกอบทั้งที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้

ลูกค้าสามารถยอมรับได้ ผลิตภัณฑ์สุดท้ายอย่างครบถ้วนหรือยอมรับแต่ละส่วนประกอบของผลิตภัณฑ์ของโครงการแยกกัน (เช่น ผลิตภัณฑ์สนับสนุนที่สร้างขึ้นในระหว่างโครงการเพื่อจัดหาผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย)

เช่น แนวคิดและต้นแบบของระบบ เอกสารโครงการ, รายงานเรื่อง วิจัยการตลาดเป็นผลิตภัณฑ์ของโครงการและส่งมอบให้กับลูกค้าด้วย แต่ได้รับการพัฒนาเพื่อรองรับการสร้างผลิตภัณฑ์โครงการขั้นสุดท้าย

ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับผลิตภัณฑ์ถูกกำหนดไว้ในงานออกแบบ (ข้อกำหนด การมอบหมายทางเทคนิค) ในอนาคต ข้อกำหนดของผลิตภัณฑ์สามารถชี้แจงและลงรายละเอียดได้ในระหว่างการพัฒนาเอกสารประกอบโครงการ

เนื่องจากเป้าหมายถูกกำหนดโดยความคาดหวังและข้อกำหนดของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักของโครงการ หนึ่งในกระบวนการเริ่มต้นในการกำหนดเป้าหมายอาจเป็นกระบวนการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อกำหนด

ข้อกำหนดของโครงการ– กำหนดความปรารถนาของลูกค้า ผู้สนับสนุน และผู้เข้าร่วมโครงการอื่น ๆ ไว้อย่างชัดเจน เกี่ยวกับคุณลักษณะที่เป้าหมาย ผลิตภัณฑ์ บริการ ผลลัพธ์ระยะสั้นและระยะยาวของโครงการต้องบรรลุ ตลอดจนข้อจำกัดและเงื่อนไขอื่น ๆ ในการดำเนินการตาม โครงการ/โปรแกรม (ตามรหัสทางวิทยาศาสตร์และเทคนิค)

โปรแกรม. ผลงานของโครงการและโปรแกรมต่างๆ

โปรแกรมคือกลุ่มของโครงการที่เกี่ยวข้องกันซึ่งมีเป้าหมายและเงื่อนไขร่วมกันในการดำเนินการ โปรแกรมนี้แตกต่างจากแต่ละโครงการตรงที่ต้องใช้วิธีพิเศษในการจัดการหลายโครงการ (MU ประสานงานการดำเนินงานของโครงการทั้งหมดที่ดำเนินการในองค์กร)

ผลงานโครงการ– นี่คือกลุ่มหรือหลายโครงการที่ไม่เกี่ยวข้องกันด้วยเป้าหมายร่วมกัน แต่เชื่อมโยงกันด้วยฐานทรัพยากรร่วมกัน ตัวอย่างเช่น กระเป๋าเอกสาร โครงการลงทุน– เกณฑ์หลักในการเลือกโครงการคือการได้รับผลกำไรสูงสุด

องค์ประกอบ (ส่วนประกอบ) ของพอร์ตโฟลิโอโครงการ- สิ่งเหล่านี้คือองค์ประกอบของพอร์ตโฟลิโอ: โครงการ โปรแกรม พอร์ตโฟลิโอย่อย (พอร์ตโฟลิโอย่อย) องค์ประกอบพอร์ตโฟลิโออาจแยกจากกัน ไม่เหมือนโปรเจ็กต์ที่รวมอยู่ในโปรแกรม และตัวพอร์ตโฟลิโอเองก็อาจรวมพอร์ตโฟลิโอย่อยของโปรเจ็กต์ด้วย

ส่วนประกอบพอร์ตโฟลิโอทั้งหมดต้องมี ลักษณะดังต่อไปนี้:

· สะท้อนถึงการลงทุนที่มีอยู่หรือศักยภาพของบริษัท

· ปฏิบัติตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของบริษัท

· มีดังกล่าว คุณสมบัติที่โดดเด่นซึ่งจะทำให้สามารถจัดกลุ่มได้มากขึ้น การจัดการที่มีประสิทธิภาพ

· สามารถวัดปริมาณได้

การจัดการพอร์ตโฟลิโอโครงการคือการจัดการแบบรวมศูนย์ของหนึ่งพอร์ตโฟลิโอตั้งแต่หนึ่งพอร์ตขึ้นไป รวมถึงการระบุ การจัดลำดับความสำคัญ การอนุญาต การจัดการและการควบคุมโครงการ โปรแกรม และงานอื่น ๆ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์บางอย่างของบริษัท

ขั้นตอนการจัดการพอร์ตโฟลิโอของโครงการแตกต่างอย่างมากจากการจัดการโครงการเดียว อันที่จริง มันเป็นขั้นตอนที่ต้องทำมากกว่านั้น ระดับสูงและมีเป้าหมายและวิธีการอื่นในการบรรลุเป้าหมายเหล่านั้น

กระบวนการจัดการพอร์ตโฟลิโอโครงการแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม: กลุ่มกระบวนการจัดแนวหรือกลุ่มกระบวนการสร้างพอร์ตโฟลิโอและกลุ่มกระบวนการติดตาม

การจัดตำแหน่ง:

· การระบุโครงการ

· การประเมินผลโครงการ (การประเมินผล)

· การคัดเลือกโครงการ

· การกำหนดลำดับความสำคัญ (Prioritization)

การปรับสมดุลพอร์ตโฟลิโอ

การตรวจสอบและควบคุม:

การรายงานและการทบทวนผลงาน

· การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์

เป้าหมายและกลยุทธ์ของโครงการ เกณฑ์ความสำเร็จของโครงการ

จุดเริ่มต้นของโครงการคือแนวคิด การออกแบบโครงการซึ่งกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ และจุดสิ้นสุดคือการได้รับผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง เช่น ผลิตภัณฑ์ บริการ เทคโนโลยี ฯลฯ ดังนั้นโครงการใด ๆ เริ่มต้นด้วยการกำหนดเป้าหมาย

วัตถุประสงค์ของโครงการ- นี่คือผลลัพธ์ที่ต้องการของกิจกรรมซึ่งบรรลุผลสำเร็จจากการดำเนินโครงการที่ประสบความสำเร็จภายใต้เงื่อนไขที่กำหนดของการดำเนินการ ตัวชี้วัดหลักที่นี่คือการได้รับผลลัพธ์ ระดับคุณภาพที่กำหนด ภายในเวลาและข้อจำกัดด้านต้นทุน

กลยุทธ์เป็นหนทางสู่การบรรลุเป้าหมาย

เป้าหมายคือสิ่งที่เราต้องการที่จะบรรลุ กลยุทธ์คือคำแถลงว่าเราจะบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร

โครงการใดๆ ก็ตามมีข้อจำกัดด้านต้นทุน ขอบเขตส่วนใหญ่จะถูกกำหนดโดยกลยุทธ์ที่เลือก หากสิ่งสำคัญในโครงการคือเวลา (ได้รับผลลัพธ์โดยเร็วที่สุด) การเลือกกลยุทธ์นี้จะส่งผลให้ต้นทุนของโครงการเพิ่มขึ้น สามารถเลือกกลยุทธ์อื่นได้ - เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการด้วย ต้นทุนขั้นต่ำ. ตัวเลือกนี้เหมาะสมเมื่อปัจจัยด้านเวลาไม่สำคัญมากนัก

หลังจากเสร็จสิ้นโครงการ จะมีการประเมินโดยทั่วไปของผลลัพธ์ที่สำเร็จ และโครงการตามชุดตัวบ่งชี้สามารถจำแนกได้ว่าสำเร็จหรือไม่สำเร็จ

เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงที่กำลังดำเนินอยู่ หากโครงการสูญเสียความเกี่ยวข้อง จำเป็นต้องพิจารณาทางเลือกในการเปลี่ยนแปลงแผนหรือตัดสินใจปิดโครงการนี้

เกณฑ์หลักสู่ความสำเร็จโครงการคือความเกี่ยวข้องของผลลัพธ์ ณ เวลาที่บรรลุผลสำเร็จ

ในช่วงเริ่มต้นของโครงการ ขอแนะนำอย่างยิ่งให้วิเคราะห์สาเหตุของความล้มเหลวของโครงการที่อาจเกิดขึ้น (พื้นที่เสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น)

สาเหตุหลักของความล้มเหลวของโครงการอาจเป็น:

เป้าหมายที่ไม่ชัดเจน

เงินทุนไม่เพียงพอ

การเปลี่ยนแปลงลำดับความสำคัญทางธุรกิจ

การสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงไม่เพียงพอ

ทีมที่ไม่มีประสิทธิผล (คุณสมบัติของเจ้าหน้าที่โครงการ);

ปฏิสัมพันธ์ที่มีประสิทธิผลไม่เพียงพอในโครงการ

ขาดการปกครองตนเอง

ไม่พอ การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ;

ขาดแรงจูงใจ (หมายถึงความเสี่ยงภายใน);

จำเป็นต้องทดสอบโครงการเพื่อหา "สาเหตุของความล้มเหลวที่อาจเกิดขึ้น": เป้าหมายของโครงการชัดเจนเพียงพอหรือไม่ นักลงทุนมีความน่าเชื่อถือแค่ไหน? ทีมงานโครงการมีคุณสมบัติเพียงพอหรือไม่? แรงจูงใจของเธอเพียงพอหรือไม่?

เกณฑ์ความสำเร็จและเกณฑ์ความล้มเหลวเชื่อมโยงกัน แต่อาจมีการเปลี่ยนแปลงเมื่อเวลาผ่านไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อสภาวะตลาดเปลี่ยนแปลง

24) วิธีการวางแผนต้นทุน

มีหลายวิธีในการวางแผนต้นทุนโครงการ:

· ในทำนองเดียวกัน

· "บนลงล่าง"

· ตามพารามิเตอร์

· "ลงขึ้น"

ในทำนองเดียวกัน(การประมาณค่าแบบอะนาล็อก) สามารถใช้เมื่อโครงการที่วางแผนไว้มีความคล้ายคลึงกับโครงการอื่น ๆ จำนวนหนึ่งที่ดำเนินการก่อนหน้านี้ในองค์กร ในกรณีนี้ ต้นทุนรวมของโครงการจะพิจารณาจากประสบการณ์สะสม จากนั้นจึงกระจายต้นทุนรวมระหว่างงานต่างๆ

วิธีนี้แม่นยำน้อยที่สุดแต่ใช้เวลาน้อยที่สุด ตามกฎแล้วต้นทุนของโครงการจะประมาณด้วยวิธีนี้เฉพาะในขั้นตอนการวางแผนเบื้องต้นเท่านั้นเมื่อยังไม่ได้กำหนดขอบเขตของงานในที่สุดและไม่สามารถใช้วิธีการที่แม่นยำกว่านี้ได้ หากต้องการใช้วิธีนี้ใน MS Project คุณเพียงแค่ต้องกรอกข้อมูลลงในช่องที่เหมาะสมในตารางด้วยตนเอง

การกำหนดต้นทุนของโครงการ ตามพารามิเตอร์(การสร้างแบบจำลองพาราเมตริก) เป็นเทคนิคที่ค่อนข้างได้รับความนิยม ตัวอย่างทั่วไปคือการประมาณราคาบ้านที่กำลังก่อสร้างตามพื้นที่หรือกำหนดราคาเฟอร์นิเจอร์เป็นเมตรเชิงเส้น

ความถูกต้องของวิธีนี้และค่าแรงในการใช้งานขึ้นอยู่กับจำนวนพารามิเตอร์ที่ประเมิน คุณสามารถใช้เทคนิคดั้งเดิมได้ เช่นเดียวกับที่ให้ไว้ในตัวอย่าง ในโครงการขนาดเล็ก โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากคุณสั่งสมประสบการณ์มากมายในการนำไปปฏิบัติ สำหรับโครงการขนาดใหญ่ สามารถใช้เทคนิคที่ใช้พารามิเตอร์จำนวนมากได้ ความแม่นยำของวิธีการดังกล่าวนั้นสูงกว่ามาก แต่การใช้งานก็ใช้เวลานานกว่าเช่นกัน หากต้องการใช้เทคนิคพาราเมตริกใน MS Project คุณต้องใช้ฟิลด์และฟังก์ชันที่กำหนดเอง

ระเบียบวิธีในการกำหนดต้นทุนโครงการ "ลงขึ้น"(การประมาณจากล่างขึ้นบน) ประกอบด้วยการคำนวณต้นทุนของงานแต่ละโครงการและจัดทำต้นทุนรวมของโครงการจากต้นทุนรวมของงานทั้งหมด เป็นเทคนิคนี้ที่แม่นยำที่สุด และเป็นการใช้งานที่เน้นไปที่โปรแกรม MS Project จริงอยู่แอปพลิเคชันต้องใช้เวลามากที่สุดเนื่องจากความแม่นยำส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับระดับรายละเอียดของงานและทรัพยากร

วิธีการกำหนดต้นทุนนั้นตรงกันข้ามทุกประการ "บนลงล่าง"ซึ่งมีการคำนวณต้นทุนรวมของโครงการหรือระยะ และจากนี้ ต้นทุนที่เป็นไปได้ของส่วนประกอบของโครงการหรือระยะจะถูกกำหนด โดยทั่วไป เทคนิคนี้จะใช้เมื่อโครงการถูกจำกัดด้วยงบประมาณหรือใช้ร่วมกับวิธีการประมาณค่าแบบอะนาล็อก

คำถามที่ 3 - เป้าหมายและกลยุทธ์ของโครงการ

เป้าหมายโครงการ– ผลลัพธ์ที่ต้องการของกิจกรรม ซึ่งบรรลุผลจากการดำเนินโครงการที่ประสบความสำเร็จภายใต้เงื่อนไขที่กำหนดของการดำเนินการ

กลยุทธ์โครงการ– อธิบายผลลัพธ์ที่ต้องบรรลุเพื่อให้บรรลุเป้าหมายโครงการทั้งหมด

วัตถุประสงค์ของโครงการอธิบายถึงประเด็นสำคัญทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับโครงการในทุกสายงาน

ตัวชี้วัดเป้าหมายโครงการ:

1. นี่คือผลลัพธ์ของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีคุณภาพที่ต้องการ

2. เวลา (ระยะเวลาและวันที่ระบุ)

3. ต้นทุน

คำจำกัดความของโครงการอธิบายถึงงานที่เผชิญอยู่และเงื่อนไขหลักในการดำเนินการ เป้าหมายจะกลายเป็นงานหากมีการระบุกำหนดเวลาสำหรับความสำเร็จและระบุลักษณะเชิงปริมาณของผลลัพธ์ที่ต้องการ

การค้นหาเป้าหมายของโครงการเทียบเท่ากับการกำหนดเป้าหมายของโครงการและเป็นขั้นตอนสำคัญในการพัฒนาแนวคิดของโครงการ หลังจากพบเป้าหมายของโครงการแล้ว พวกเขาก็เริ่มค้นหาและประเมินผล ทางเลือกอื่นความสำเร็จของเธอ

ข้อกำหนดสำหรับการกำหนดเป้าหมายโครงการ:

1. ความหมายที่ชัดเจนและความหมายที่ชัดเจน

2. ผลลัพธ์ที่ได้รับเมื่อบรรลุเป้าหมายจะต้องวัดได้

3. ต้องเป็นไปตามข้อจำกัดและข้อกำหนดที่ระบุ (เวลา งบประมาณ ทรัพยากร และคุณภาพของผลลัพธ์ที่ต้องการ)

ตั้งเป้าหมาย– นี่เป็นกระบวนการต่อเนื่องในการวิเคราะห์สถานการณ์และแนวโน้มปัจจุบัน และทำการปรับเปลี่ยนเป้าหมายหากจำเป็น

กลยุทธ์โครงการกำหนดทิศทางและหลักการพื้นฐานของโครงการ และมีลักษณะเฉพาะด้วยชุดตัวบ่งชี้เชิงคุณภาพและเชิงปริมาณที่ใช้ประเมินการดำเนินโครงการ

ข้อกำหนดสำหรับการกำหนดกลยุทธ์:

1. จะต้องได้รับการพัฒนาในระยะเริ่มต้นของการดำเนินการ

2.ต้องครอบคลุม

3. ควรครอบคลุมประเด็นสำคัญทั้งหมดของการดำเนินโครงการ

4. ในขณะที่โครงการพัฒนา กลยุทธ์ควรได้รับการปรับปรุงและแก้ไขตามนั้น

เกณฑ์ความสำเร็จและความล้มเหลวของโครงการคือชุดของตัวบ่งชี้ที่ทำให้สามารถตัดสินความสำเร็จของโครงการได้ ข้อกำหนดและเกณฑ์หลักคือคำจำกัดความที่ชัดเจนและชัดเจน สำหรับทุกโครงการและลูกค้าทุกคน ต้องมีการกำหนด ประเมิน และวิเคราะห์เกณฑ์ความสำเร็จ

เกณฑ์ประเภทหลัก:

1. แบบดั้งเดิม - "ตรงเวลาภายในงบประมาณที่จัดสรรตามข้อกำหนดด้านคุณภาพและผลลัพธ์ของโครงการ";

2. เฉพาะ - เป็นผู้นำในโครงการขององค์กร

3. สิทธิประโยชน์สำหรับผู้เข้าร่วมโครงการ

ตัวอย่างเกณฑ์ความสำเร็จของโครงการ:

1. จัดให้มีฟังก์ชันการทำงานที่จำเป็น

2. การปฏิบัติตามความต้องการของลูกค้า

3. ผลประโยชน์สำหรับผู้รับเหมา

4. ตอบสนองความต้องการของผู้เข้าร่วมโครงการทุกคน

5. บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ล่วงหน้า

ตัวอย่างของเกณฑ์ความล้มเหลว:

1. เกินขีดจำกัดต้นทุนและเวลา

2. การไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านคุณภาพ

3. การเพิกเฉยหรือเพิกเฉยต่อข้อกำหนดหรือข้อเรียกร้อง

โครงการคืออะไร? การจัดระเบียบธุรกิจตั้งแต่เริ่มต้น? หรืออาจจะเป็นแค่แผนกแยกของเขา? การสร้างแบรนด์หรือผลิตภัณฑ์หนึ่งรายการ? จัดงานฉลองเพื่อผลประโยชน์ทางการค้าหรือแค่จัดปาร์ตี้กับเพื่อน ๆ ? มีพวกเรากี่คนที่รู้วิธีวัดความสำเร็จของโครงการ? เกณฑ์ความสำเร็จ จำนวนเท่าใด และวิธีการกำหนด - สำหรับแนวคิดมากมายเหล่านี้ ยังเป็นปริศนาที่ยังไม่ได้รับการแก้ไขอีกด้วย มีคำถามมากมายใช่ไหม? หากต้องการคำตอบ โปรดอ่านบทความ

คลาสสิกของประเภท

ในการจัดการบริหารนั้นมีคำจำกัดความที่สมเหตุสมผลและเข้าใจได้อย่างสมบูรณ์ นี่คือการดำเนินการใดๆ ที่มีระยะเวลาจำกัดโดยมีเป้าหมายในการสร้างผลิตภัณฑ์ บริการ หรือผลลัพธ์อื่นๆ ที่ชัดเจน นั่นคือโครงการจะไม่เป็นเช่นนั้น กิจกรรมผู้ประกอบการแต่เป็นเพียงการเริ่มต้นหรือการปรับโครงสร้างองค์กรเท่านั้น ไม่ใช่การสร้างความคิด แต่เป็นการนำไปปฏิบัติ

หากทั้งหมดนี้ชัดเจน คำถามเกี่ยวกับวิธีการกำหนดเกณฑ์ความสำเร็จของโครงการก็ไม่ชัดเจนนัก เริ่มจากความจริงที่ว่าความสำเร็จนั้นไม่ชัดเจนเสมอไป ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการเชื่อว่าธุรกิจจะถือว่าประสบความสำเร็จได้เมื่อผู้ริเริ่มดำเนินการตรงตามกำหนดเวลาและงบประมาณที่จัดสรรไว้สำหรับการดำเนินการ และคุณภาพของสินค้าที่สร้างขึ้นนั้นสอดคล้องกับสิ่งที่ระบุไว้ในแผน อย่างไรก็ตามมีพารามิเตอร์หลายตัวที่บ่งชี้ถึงการดำเนินโครงการในเชิงบวกหรือความล้มเหลวอย่างมีเงื่อนไข

เกณฑ์ที่ไม่ได้พูดเพื่อความสำเร็จของโครงการ

เริ่มจากความจริงที่ว่าทุกคนเห็นคำจำกัดความของความสำเร็จในแบบของตัวเอง ตามข้อมูลทางสถิติ ไม่ใช่ทุกองค์กรที่จะบรรลุข้อสรุปเชิงตรรกะในครั้งแรก แต่มีเพียงหนึ่งในสามเท่านั้น ในกรณีอื่นๆ ทั้งหมด จำเป็นต้องทำการปรับปรุงบางอย่างกับงานในขณะที่ใบสั่งดำเนินไป แต่ขอย้ำอีกครั้งว่า หากคุณเชื่อตัวเลขนี้ ผลกำไรของนักธุรกิจที่ยอมสละค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นเพื่อเร่งงานให้เร็วขึ้นเกือบหนึ่งเท่าครึ่ง (140%) เมื่อเทียบกับผู้ที่ตัดสินใจไม่เพิ่มงบประมาณ แต่ขยายเวลาออกไป กำหนดเวลาในการบรรลุเป้าหมาย

ดังนั้น นอกเหนือจากมาตรการข้างต้นในรูปแบบของเงิน เวลา และคุณภาพแล้ว ยังต้องคำนึงถึงพารามิเตอร์อีกสองประการด้วย:

1. ประสบการณ์เชิงบวกใหม่ที่ได้รับจากการทำงานของทีม
2. ความพึงพอใจกับผลลัพธ์ของงานสำหรับผู้เข้าร่วมทุกคนในองค์กร

ไม่สามารถพูดได้ว่าสิ่งเหล่านี้เป็นเกณฑ์พื้นฐานสำหรับความสำเร็จของโครงการ แต่มีความสำคัญและต้องคำนึงถึงโดยผู้จัดการที่พยายามพัฒนาผลิตผลทางสมองและไม่ซบเซาในที่เดียวตลอดชีวิต

สิ่งที่คุณไม่สามารถสัมผัสได้

ความยากในการกำหนดพารามิเตอร์ทั้งสองที่แสดงข้างต้นคือไม่สามารถคำนวณได้ ผลลัพธ์ของพวกเขาค่อนข้างเป็นอัตวิสัย ประสบการณ์ที่ได้รับส่วนใหญ่จะเกี่ยวข้องกับผู้ดำเนินการตามคำสั่ง และด้วยการแก้ปัญหาของงานใหม่แต่ละงาน บริษัทจึงแข็งแกร่งขึ้นและประสบความสำเร็จมากขึ้น นี่เป็นสิ่งสำคัญสำหรับกิจกรรมในอนาคตของธุรกิจ เนื่องจากประสบการณ์อันยาวนานช่วยในการดึงดูดลูกค้าและทำให้สามารถดำเนินโครงการใหม่ได้สำเร็จ

แต่การบรรลุความพึงพอใจอย่างครอบคลุมกับผลงานของคุณนั้นแทบจะเป็นไปไม่ได้เลย จะมีคนที่ไม่ชอบหุ้นส่วนธุรกิจเสมอ สิ่งนี้เกิดขึ้นบ่อยครั้งโดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีที่ไม่ได้กำหนดเป้าหมายและเกณฑ์ความสำเร็จของโครงการตั้งแต่แรก การจัดการโครงการเป็นทิศทางที่แยกจากกันในศาสตร์แห่งการจัดการองค์กรและควรได้รับความสนใจเป็นพิเศษ ตามแนวทางปฏิบัติแสดงให้เห็นว่า ธุรกิจจะประสบความสำเร็จได้หากปัจจัยต่อไปนี้เอื้ออำนวย:

• ผู้จัดการโครงการและทีมงานของเขาพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง มีความยืดหยุ่นและความสามารถในการเปลี่ยนเส้นทางเวกเตอร์ของกิจกรรมได้อย่างรวดเร็ว
• ผู้เข้าร่วมแต่ละคนในองค์กรได้รับมอบหมายส่วนแบ่งความรับผิดชอบของตนเอง
• ไม่มีลำดับชั้นในทีมหรือลดลงเหลือน้อยที่สุด
• บริษัทที่ดำเนินโครงการส่งเสริมหลักการของวัฒนธรรมแห่งความไว้วางใจระหว่างพนักงาน การตอบสนองก็เป็นสิ่งสำคัญเช่นกัน สถานการณ์ความขัดแย้งและหลีกเลี่ยงความตึงเครียดในทีมและระหว่างผู้รับเหมากับลูกค้า
• ปัจจัยสุดท้ายคือการพัฒนาวัฒนธรรมสารสนเทศและการสื่อสาร

ตอนนี้เราจะหารือในรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับเกณฑ์หลักสำหรับความสำเร็จและความล้มเหลวของโครงการ

เวลาและการวางแผน

ใครก็ตามที่เคยเกี่ยวข้องกับการดำเนินโครงการจะรู้ดีว่าการจัดทำโครงร่างมีความสำคัญเพียงใด แผนเบื้องต้นองค์กรในอนาคต อย่างไรก็ตามไม่ใช่ทุกคนที่รู้วิธีการทำอย่างถูกต้อง เมื่อวางแผนกิจกรรม จำเป็นต้องอธิบายแต่ละขั้นตอนอย่างละเอียด โดยจัดสรรเวลาตามความเป็นจริงเพื่อให้กิจกรรมเสร็จสิ้น การบริหารเวลาที่มีความสำคัญขั้นพื้นฐานในการดำเนินโครงการคือการบริหารเวลา เกณฑ์ความสำเร็จสำหรับธุรกิจใดๆ ก็ตามจะรวมพารามิเตอร์นี้ไว้เป็นข้อบังคับด้วยเหตุผล

หากผู้รับเหมาไม่สามารถทำงานให้เสร็จทันเวลาและกำหนดเวลาล่าช้าอย่างต่อเนื่อง โอกาสที่โครงการจะสำเร็จมีน้อยมาก ในเวลาเดียวกันคุณไม่ควรทำงานอย่างรวดเร็ว แต่ต้องสูญเสียคุณภาพ บ่อยครั้ง แม้แต่โครงการที่พลาดกำหนดเวลาทั้งหมดก็แสดงผลลัพธ์ที่ดีและนำมาซึ่งผลกำไรที่มั่นคงในท้ายที่สุด

การจัดสรรราคาและทรัพยากร

มักจะมีสถานการณ์ในธุรกิจเมื่อโครงการตกอยู่ในอันตรายจากความล้มเหลวเนื่องจากมีเงินทุนไม่เพียงพอ เงินอาจขาดจากหลายสาเหตุ-เปลี่ยนแปลง กรอบการกำกับดูแลการคำนวณผิดพลาดในการจัดทำแผน การเปลี่ยนซัพพลายเออร์หรือผู้รับเหมา ฯลฯ การตัดสินใจเอาชนะวิกฤติตกเป็นหน้าที่ของนักลงทุน หัวหน้าบริษัท หรือผู้จัดการโครงการ

ในกรณีที่ไม่สามารถคาดการณ์การจัดหาเงินทุนเพิ่มเติมสำหรับองค์กรได้ ผู้จัดการโครงการจะต้องตัดสินใจปรับต้นทุนให้เหมาะสม นี่เป็นขั้นตอนที่สมเหตุสมผลและสมเหตุสมผลอย่างสมบูรณ์ แต่ตามแนวทางปฏิบัติแล้ว ธุรกิจที่พนักงานตกอยู่ในความเสี่ยง (การเลิกจ้างพนักงาน ปฏิเสธที่จะฝึกอบรมพนักงานใหม่ ลดระดับความสามารถของพนักงานโดยรวม) ไม่น่าจะประสบความสำเร็จมากนัก ดังนั้นจึงเป็นการดีกว่าที่จะใช้จ่ายเกินงบประมาณแทนที่จะจ่ายมากขึ้นในภายหลังเพื่อแก้ไขข้อผิดพลาดของคุณเอง

ข้อกำหนดด้านคุณภาพและลดลง

กรอบเวลาและงบประมาณเป็นเกณฑ์สำหรับความสำเร็จของโครงการที่ทำให้เกิดการแก้ไขและเบี่ยงเบนไปจากแผนเดิม ลูกค้าส่วนใหญ่ตกลงที่จะจ่ายเงินเพิ่มและให้เวลามากขึ้นในการทำโปรเจ็กต์ให้เสร็จสิ้น แต่ไม่มีใครทำซ้ำหรือไม่มีใครตกลงที่จะรับผลิตภัณฑ์คุณภาพต่ำอันเป็นผลมาจากการทำงาน คุณไม่สามารถประหยัดทั้งวัตถุดิบหรือ ทรัพยากรมนุษย์. “การเพิ่มประสิทธิภาพ” ดังกล่าวไม่ค่อยนำไปสู่ความสำเร็จ ข้อยกเว้นสามารถทำได้สำหรับการเปลี่ยนแปลงที่คุ้มค่าอย่างแท้จริงเท่านั้น ซึ่งสามารถลดต้นทุนในการดำเนินโครงการไปพร้อมๆ กัน แต่ไม่ได้เบี่ยงเบนความสนใจไปจากโอกาสของโครงการ

ผู้จัดการโครงการเป็นเกณฑ์สู่ความสำเร็จหรือไม่?

ไม่ แต่เป็นปัจจัยต่อความสำเร็จขององค์กร ข้อพิสูจน์เรื่องนี้มีมากกว่าหนึ่งตัวอย่างชีวิต เกณฑ์ความสำเร็จของโครงการไม่เกี่ยวข้องกับบุคคลใดบุคคลหนึ่ง แต่เกี่ยวข้องกับเขา กิจกรรมขององค์กรและคุณสมบัติความเป็นผู้นำของเขา อย่างไรก็ตาม แม้แต่ผู้จัดการโครงการที่มีประสบการณ์สูงและดีก็ไม่สามารถบรรลุเป้าหมายที่เขาตั้งไว้สำหรับตัวเองได้ หากเขาไม่สามารถรับมือกับความล่าช้าของระบบราชการมากมายและการไร้ความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชา

ผู้เชี่ยวชาญคนใดสามารถพิสูจน์ความเหมาะสมทางวิชาชีพของเขาในสาขากิจกรรมที่เขาคุ้นเคยได้อย่างง่ายดาย แต่ทันทีที่เขาพบว่าตัวเองอยู่ในสภาพแวดล้อมที่ไม่รู้จัก เขาก็มีแนวโน้มที่จะล้มเหลว แต่อย่างที่พวกเขาพูดกันว่าคนที่ไม่ทำอะไรเลยย่อมไม่มีข้อผิดพลาด ดังนั้นจงเดินหน้าต่อไปและประสบความสำเร็จ!

ยังมีต่อ...

วันนี้ฉันต้องการพูดสั้น ๆ เกี่ยวกับเกณฑ์ความสำเร็จของโครงการและผู้จัดการโครงการ

แต่ก่อนอื่นคุณต้องตอบคำถาม “โครงการคืออะไร” :)

โครงการคืออะไร

นี่เป็นคำถามแรกที่ผู้จัดการทุกคนต้องตอบ

ไม่ชัดเจนแต่ การจัดการโครงการยากกว่า “ธรรมดา” ที่เรียกว่า “การจัดการแบบปกติ” การจัดการแผนกหรือผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นเรื่องหนึ่ง การจัดการโครงการแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง

วิธีการจัดการโครงการส่วนใหญ่มีความกว้างขวาง ตัวอย่างเช่น PMBoK "พระคัมภีร์ผู้จัดการ" ฉบับล่าสุดมีเกือบ 1,000 หน้า Prince2, IPMA และคู่มืออื่น ๆ (เกี่ยวกับพวกเขาในบางครั้ง) ก็ไม่เล็กเช่นกัน

ในชีวิตของผู้จัดการ สิ่งสำคัญคือต้องเรียนรู้ที่จะเข้าใจอย่างรวดเร็วว่า “โครงการอยู่ตรงหน้าคุณหรือไม่” เพื่อไม่ให้เปลืองพลังงาน (และพยายามดึงวิธีการ 1,000 หน้าขึ้นมาซึ่งคุณสามารถดำเนินการได้โดยใช้เพียงเล็กน้อย การสูญเสีย).

การค้นพบครั้งแรกๆ ประการหนึ่งที่ต้องทำคือ ตามกฎแล้วผู้บริหารระดับสูงเองมีความเข้าใจที่ไม่ดีว่าโครงการอยู่ที่ไหนและอยู่ที่ไหน เหล่านั้น. ไม่มีประโยชน์ที่จะหวังว่าคุณจะได้รับมอบหมายบางสิ่งบางอย่าง เรียกว่าเป็นโครงการ และได้คิดอย่างรอบคอบเกี่ยวกับเรื่องนี้แล้ว ในทางปฏิบัติ โครงการต่างๆ เรียกว่าอะไรก็ได้ คุณ (ผู้จัดการโครงการ) เองที่ต้องตรวจสอบสิ่งที่กล่าวไว้ว่าเพียงพอหรือไม่

เราต้องการคำจำกัดความที่จะช่วยจัดเรียงงานที่มีอยู่เป็นงานที่ต้องใช้แนวทางโครงการและงานที่ (โชคดี) สามารถแก้ไขได้ง่ายกว่าโดยใช้ "การจัดการแบบปกติ" ที่คนส่วนใหญ่คุ้นเคยมากกว่า

ความหมายของคำ

มาจำหรือค้นหาคำจำกัดความแบบคลาสสิกของ Google ไม่มากก็น้อย เราจะเจอบางอย่างเช่น: “โครงการคือกิจกรรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย โดยมีเวลาจำกัด ทรัพยากร และเกี่ยวข้องกับการบรรลุผลลัพธ์ที่ไม่เหมือนใคร”

สูตรคล้าย ๆ กันมีให้เห็นอยู่บ่อยครั้ง รวมถึงใน PMBoK เองด้วย ปัญหา: พวกเขาไม่ประสบความสำเร็จ สิ่งสำคัญเหล่านี้ยังไม่ชัดเจน - โครงการแตกต่างจาก "ที่ไม่ใช่โครงการ" อย่างไร

ไม่เชื่อฉันเหรอ? ลองค้นหาตัวอย่างกิจกรรมที่ไม่อยู่ภายใต้คำจำกัดความนี้อย่างน้อยหนึ่งตัวอย่างหรือไม่

ลองอธิบายด้วยตัวอย่าง

คุณไปทำงานหรือทำไข่กวนเองเป็นอาหารเช้าในตอนเช้า

กิจกรรมเหล่านี้บรรลุเป้าหมายหรือไม่? แน่นอนว่าเป้าหมายค่อนข้างเจาะจง (ถึงที่หมาย รับให้เพียงพอ)

จำกัดเวลา? ไม่ต้องสงสัยเลย! คุณไม่สามารถรับประทานอาหารเช้าครึ่งวันหรือใช้เวลาหนึ่งวันบนท้องถนนได้

ทรัพยากรมีจำกัดหรือไม่? ใช่อีกครั้ง คุณมีจำนวนเงินที่ชัดเจนว่าคุณไม่รังเกียจที่จะใช้จ่ายในการเดินทาง หรือในกรณีไข่กวนก็แค่ใส่ไข่โหลไว้ในตู้เย็น หากใช้หมดจะเหลือไม่รวมอาหารเช้า

งานดังกล่าวควรเรียกว่าโครงการหรือไม่? ไม่แน่นอน! มีวิธีการทอดไข่ถึง 1,000 หน้าอะไรบ้าง? คุณสามารถรับมือกับสัญชาตญาณและสามัญสำนึกได้

หากคุณไม่ได้ทำไข่คนเพียงลำพัง แต่กับครอบครัวโดยส่งกระทะให้กัน การทำอาหารเช้าก็คงไม่กลายเป็นโครงการ สัญชาตญาณก็ยังเพียงพอ

เกี่ยวกับความน่าสมเพชของโค้ช

โค้ชการบริหารโครงการหลายคนชอบสิ่งที่น่าสมเพชและมักจะพูดเกินจริง บางครั้งพวกเขาพูดว่า “ทุกสิ่งในโลกนี้เป็นโครงการ” หรือ “การบริหารโครงการเป็นทักษะที่มีมาแต่โบราณ โครงการแรกมีอายุหลายพันปี ดูสิ ปิรามิดแห่งอียิปต์…”

ฉันกล้าพูดได้ว่าการสร้างปิรามิดอียิปต์โดยชาวอียิปต์โบราณไม่ใช่โครงการเหมือนกับการทำไข่คน โดยทั่วไปแล้ว มีโครงการรอบตัวเราน้อยกว่าที่คิดไว้มาก (โชคดี) และในความหมายปกติและทันสมัย ​​การจัดการโครงการอย่างเต็มรูปแบบได้ก่อตั้งขึ้นเมื่อประมาณ 50-70 ปีที่แล้ว (แทบจะไม่มากกว่านั้น)

อย่างไรก็ตาม กลับมาที่ไข่คนกันดีกว่า

ทีนี้ลองจินตนาการว่าคุณมีงานที่ยากรออยู่ข้างหน้าคุณ ปรุงมากกว่าไข่คนเป็นอาหารเช้าสำหรับตัวคุณเอง (หรือครอบครัวของคุณ) งานบางอย่างกำลังจะมา(วันเกิดลูก) หากคุณต้องการสร้างเซอร์ไพรส์ ให้ลองไข่คนจากไข่นกกระจอกเทศ

เงินเดิมพันเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ยังมีกำหนดเวลาอยู่ (เช่น วันเกิดที่กำลังจะมาถึงเร็วๆ นี้) มีไข่เพียงใบเดียวที่คุณซื้อมันที่ ฟาร์มนกกระจอกเทศ. คุณมีความรู้น้อยมากเกี่ยวกับนกกระจอกเทศและไม่แน่ใจว่าจะทอดได้ถูกต้องหรือไม่ ยังไม่ชัดเจนว่าจะใส่ในกระทะปกติได้หรือไม่และเปลือกจะแตกอย่างถูกต้องหรือไม่ คุณคงไม่อยากทำผิดพลาดและทำลายความประหลาดใจของลูกคุณจริงๆ

และในสถานการณ์เช่นนี้ กิจกรรมของคุณจะเริ่มมีลักษณะคล้ายกับโครงการมากขึ้นเรื่อยๆ คุณเริ่มวางแผนอย่างรอบคอบมากขึ้น (เมื่อเทียบกับอาหารเช้าปกติของคุณ) - ออนไลน์ ค้นหา "วิธีทอด" "วิธีหัก" เลือกกระทะแบบพิเศษ (หรือแม้แต่ซื้อกระทะที่เหมาะสมในร้าน คำนวณเวลา แนวทางนี้ไม่จำเป็นต้องใช้ PMBoK ทั้ง 1,000 หน้า แต่มีองค์ประกอบหลายอย่างที่คุณไม่คิดว่าจะใช้เป็นอาหารเช้าปกติหรือเดินทางไปทำงานที่คุณจะใช้ที่นี่

สิ่งที่เปลี่ยนแปลงไป

ผมขอเสนอคำจำกัดความของผม

เราจะเรียกงานโครงการในงานที่มีลักษณะเฉพาะพร้อมกันโดย:

• แขนขา,
• ความไม่แน่นอนสูง

ความจำกัดคือ “กรอบ” เวลาและทรัพยากรที่จำกัด

ความไม่แน่นอนสูงบ่งชี้ว่างานที่ทำอยู่ยังไม่ชัดเจนว่าจะแก้ไขอย่างไร เมื่อตรงตามเงื่อนไขทั้งสองเท่านั้น ให้ใช้การจัดการโครงการ

ลองนึกถึงอุตสาหกรรมและภาคส่วนหลักๆ ที่มีการจัดการโครงการเป็นเรื่องปกติ เช่น ไอทีหรือวิทยาศาสตร์ประยุกต์ โครงการพัฒนาและดำเนินการจะเริ่มเมื่อใด? ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์หรือการแนะนำยาตัวใหม่ออกสู่ตลาด ยาเสพติด - ตามกฎแล้วพวกเขามีกรอบการทำงาน บริษัทมีงบประมาณที่แน่นอนและสามารถลงทุนพัฒนาได้ เวลาที่แน่นอน. แต่แล้วเงินก็ต้องกลับมา ในเวลาเดียวกัน ปัญหาที่วิศวกรซอฟต์แวร์ นักเทคโนโลยี และนักวิทยาศาสตร์จะแก้ไขมักจะไม่มีอัลกอริธึมที่ชัดเจน คาดเดาได้ไม่ดี และมีความเสี่ยงมากมายที่สามารถถูกกระตุ้นได้ (เราต้องนำหลักการบางส่วนมาใช้ “มาต่อสู้กันเถอะ เราจะได้เห็นกัน”)

อยู่ที่ "ทางแยก" นี้ซึ่งแนวทางจากฝ่ายบริหารปกติทำงานได้แย่มาก เมื่อมีทั้งขอบเขตที่เข้มงวดมาก (ความจำกัด) และความไม่แน่นอนสูงในเวลาเดียวกัน

นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไม (ในความคิดของฉัน) การก่อสร้าง ปิรามิดอียิปต์โดยชาวอียิปต์โบราณ - ไม่ใช่โครงการ ขาดพารามิเตอร์อย่างน้อยหนึ่งตัว และนี่คือแขนขา

การสร้างปิรามิดอียิปต์ไม่ใช่โครงการ

การก่อสร้างปิรามิดเริ่มขึ้นเมื่อฟาโรห์ประสูติ จะต้องทำให้เสร็จภายในเวลาที่เขาเสียชีวิต หากไม่มีการเสียชีวิตในวัยเด็ก ก็มีแนวโน้มว่าจะมีการจัดสรรเวลาอย่างน้อย 20-30 ปีเพื่อการก่อสร้าง ทรัพยากร (คน, วัสดุ) ก็ไม่ขาดแคลนเช่นกัน ความคิดเห็นแตกต่างกันว่าปิรามิดนั้นสร้างโดยทาสหรือทหารรับจ้างอิสระ แต่ไม่ว่าในกรณีใดหลักการก็ใช้ได้ผล -“ มีบางอย่างผิดปกติหรือเปล่า? มาเพิ่มคนกันเถอะ” หากคุณไม่มีกำหนดเวลาและ/หรืองบประมาณที่จำกัด ไม่ช้าก็เร็วคุณก็จะรับมือกับงานใดๆ ได้ แม้จะเป็นเรื่องที่ยากมากก็ตาม และเข้าใจยากสำหรับคุณมาก ตั้งแต่ครั้งที่ห้า, สิบ, ยี่สิบ, หลังจากมีค่าใช้จ่ายมากมาย คุณจะประสบความสำเร็จ

ตัวอย่างของ “ปิรามิดอียิปต์” ใน โลกสมัยใหม่- บางรัฐ โครงการ หรืองานของบริษัทผลิตภัณฑ์บางแห่ง (โดยปกติจะอยู่ในภาคไอที) เมื่อบริษัทได้สร้างผลิตภัณฑ์ไอทีบางอย่างแล้วปรับแต่งและปรับปรุงตลอดหลายปีที่ผ่านมา ขายให้กับลูกค้าใหม่มากขึ้นเรื่อยๆ และขยายจำนวนบริการ แม้ว่าบริษัทดังกล่าวจะยังไม่ถึงระดับการพัฒนาใหม่ แต่ก็ร่ำรวยมากแล้ว โดยไม่จำเป็นต้องมีการจัดการโครงการ (ลองนึกถึง Google หรือ Facebook) ปัจจุบันเหล่านี้เป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ที่มีส่วนร่วมในโครงการต่างๆ มากมาย ตั้งแต่การสร้างรถยนต์และดาวเทียม ไปจนถึงสตาร์ทอัพด้านการแพทย์และการเงิน แต่เมื่อพวกเขามี 1 ผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จอย่างมาก (เครื่องมือค้นหาหรือ เครือข่ายสังคม) และงานเดียวของพวกเขาคือการพัฒนา (ซึ่งพวกเขาสามารถใช้จ่ายเงินอย่างน้อยไม่จำกัดจำนวน) Google และ Facebook นี้ไม่ต้องการการจัดการโครงการ

กิจกรรมการดำเนินงาน - คืออะไร?

บางครั้งเรียกว่า "กิจกรรมการปฏิบัติงาน" นี่เป็นตัวอย่างที่ชัดเจนที่สุดเท่าที่จะจินตนาการได้ โดยที่ไม่จำเป็นต้องมีการจัดการโครงการเลย

กิจกรรมการดำเนินงานมีลักษณะเป็นการละเมิดหลักการทั้งสอง: (ไม่สิ้นสุด) และ (ขาด) ความไม่แน่นอน

ตัวอย่างคืองานของโรงงานประกอบรถยนต์ โรงงานที่ใช้สายพานลำเลียง รถยนต์เคลื่อนตัวไปตามนั้น มีคนมีส่วนร่วมในการทาสีตัวถัง ติดตั้งล้อ ไฟหน้า เบาะนั่ง และอื่นๆ กิจกรรมนี้ไม่มีที่สิ้นสุดตามเงื่อนไข (จะทำซ้ำวันแล้ววันเล่าจนกว่าโรงงานจะปิดหรือลดการผลิตรถยนต์ยี่ห้อนี้) สามารถคาดเดาได้อย่างมาก (เป็นที่ทราบกันดีว่าสามารถผลิตรถยนต์ได้กี่คันต่อกะ "ไอเสีย" จะเป็นอย่างไรเมื่อสิ้นสุดวัน สัปดาห์ เดือน ปี) การใช้หลักการจัดการโครงการในเงื่อนไขดังกล่าวจะไม่เกิดประโยชน์ใด ๆ (จะทำให้ทุกอย่างซับซ้อนและสับสนเท่านั้น)

อีกตัวอย่างหนึ่งของกิจกรรมการปฏิบัติงานคืองาน การสนับสนุนทางเทคนิคในสาขาไอที ศูนย์บริการข้อมูลหรือเว็บไซต์ยอมรับคำขอ โดยจะมีการแจกจ่ายตามอัลกอริทึมบางอย่างในหมู่พนักงานที่ให้คำแนะนำด้วยวาจาแก่ผู้ใช้หรือกำจัดข้อบกพร่องเล็กน้อย งานประเภทนี้ชวนให้นึกถึงสายการประกอบ: คำขออินพุตขนาดเล็กที่มักคล้ายกันมากที่สุดซึ่งเป็นอัลกอริทึมที่คาดเดาได้สำหรับการประมวลผล อย่างน้อยก็จนกว่าเราจะพูดถึงการปรับโครงสร้างระบบครั้งใหญ่ ในสภาวะเช่นนี้ การจัดการโครงการก็ไม่มีประโยชน์เช่นกัน

อย่างไรก็ตาม เมื่อคุณต้องเผชิญกับทั้งงานที่มีความไม่แน่นอนและขอบเขตสูง (ขอบเขต) การจัดการโครงการคือวิธีที่ดีที่สุดในการแก้ปัญหาในปัจจุบัน (โดยมีข้อสงวนบางประการ)

เกณฑ์ความสำเร็จของโครงการ

เมื่อพูดถึงการกำหนดโครงการ สิ่งสำคัญคือต้องพูดถึงเกณฑ์ความสำเร็จ “ผู้จัดการที่ประสบความสำเร็จ” คือใคร? เกิดอะไรขึ้น " โครงการที่ประสบความสำเร็จ"? และอะไรที่เรียกว่าล้มเหลว?

คำตอบนี้ได้รับการพัฒนาโดยนักระเบียบวิธีการมานานแล้ว

โครงการที่ประสบความสำเร็จคือโครงการที่ตรงตามกำหนดเวลาล่วงหน้า กำหนดเวลาที่แน่นอนต้นทุน (และทรัพยากรอื่นๆ) มอบสิ่งที่เขาขอให้กับลูกค้า และในขณะเดียวกัน ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักก็พึงพอใจ

ฟังดูยุ่งยากแต่ถ่ายทอดได้ง่ายในภาพเดียว ลองนึกภาพสามเหลี่ยม (พวกเขาหยุดวาดมันใน PMBoK มาระยะหนึ่งแล้ว แต่แก่นแท้ยังคงเหมือนเดิม) สามเหลี่ยมมีสามด้าน = เส้นตาย เงิน เนื้อหา ตรงกลางมีอิโมติคอนยิ้ม ทั้งหมด.

นี่คือเกณฑ์สำหรับโครงการที่ประสบความสำเร็จของคุณ

ขอบเขตคือสิ่งที่ตกลงกับลูกค้าก่อนเริ่มโครงการ โดยปกติแล้วข้อตกลงดังกล่าวถือเป็นข้อตกลงระดับสูงโดยทั่วไป แต่ก็ขัดขืนไม่ได้เช่นกัน พวกเขาสัญญาว่าจะสร้างบ้านอิฐ 9 ชั้นภายใน 12 เดือนด้วยงบประมาณ 1 ล้านเหรียญสหรัฐ? ทำมัน!

บ้านหลังนี้จะเป็นอย่างไร ระเบียงจะเป็นอย่างไร ลิฟต์ของบริษัทจะติดตั้งอะไรเป็นคำถามที่สอง สิ่งนี้ยังคงต้องรอการตกลงกัน บางทีในขณะที่โครงการดำเนินไป แต่กรอบข้อตกลง-ทันที ก่อนเริ่มโครงการ. โดยปกติแล้วจะมีการบันทึกไว้ในเอกสารที่พูดน้อยเกินไปที่เรียกว่า "กฎบัตรโครงการ" (เพิ่มเติมในคราวอื่น)

ดังนั้น คุณต้องกำหนดสามแง่มุมของโครงการก่อนที่คุณจะเริ่มทำงาน กำหนดเวลา (“เราจะทำให้เสร็จไม่เกิน”) เงิน (“งบประมาณโครงการไม่เกิน…”) และเนื้อหาใน 2-3 ประโยค (“สิ่งที่เราทำและสิ่งที่เราไม่ทำ”) ขอบเหล่านี้มีสัญลักษณ์เป็นรูปสามเหลี่ยมในภาพ

พวกเขาจำเป็นต้องบรรลุผลสำเร็จในลักษณะที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก (ไม่ใช่ทั้งหมด แต่สำคัญ) ของโครงการ (ผู้ใช้หลักและตัวแทนลูกค้า ฝ่ายบริหารของคุณ หน่วยงานกำกับดูแลหลัก และอื่นๆ) ได้รับความพึงพอใจ ความพึงพอใจนี้เป็นสัญลักษณ์ของใบหน้ายิ้มในรูปสามเหลี่ยม

จะเป็นผู้จัดการที่ดีได้อย่างไร

ความแตกต่างระหว่างผู้จัดการโครงการที่ดีและผู้จัดการที่ไม่ดีก็คือ เขาไปถึงจุดสามเหลี่ยมเมื่อเสร็จสิ้น และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักมีความสุข

วิธีการทั้งหมดโดยมากมุ่งเน้นไปที่วิธีสร้างรูปสามเหลี่ยมที่จุดเริ่มต้นของโครงการด้วยความแม่นยำเพียงพอ และสิ่งที่ควรทำเมื่อเกิดความเบี่ยงเบน (การประมาณการที่พลาดไป ข้อกำหนดใหม่ปรากฏขึ้น ตัวแทนลูกค้าเปลี่ยนแปลง ฯลฯ)

ผู้จัดการจะไม่ประสบความสำเร็จหากเขาไม่รู้ว่าจะรักษาโครงการให้อยู่ในรูปสามเหลี่ยมได้อย่างไร (ซึ่งเขาเองก็ตกลงไว้ตั้งแต่เริ่มต้น) หรือหากโครงการของเขาเสร็จสิ้น “ตามงบประมาณ ตรงเวลา และตรงตามข้อกำหนดอย่างเคร่งครัด” แต่ลูกค้ายังคงไม่พอใจและผิดหวังอย่างสุดซึ้ง (อิโมติคอนเป็นรูปสามเหลี่ยมคว่ำมุมปากลง) อีกตัวอย่างหนึ่งของความล้มเหลว: โครงการเสร็จสมบูรณ์ภายในสามเหลี่ยมที่กำหนดไว้ในตอนแรก ลูกค้าพึงพอใจ แต่ทีมขยายเวลามากเกินไป - ผู้คนในทีมถูกลดตำแหน่ง หลายคนได้รับโบนัสโครงการแล้วจึงยื่นลาออก ชื่อเสียงภายในของบริษัทเสียหาย การมองหาผู้เชี่ยวชาญใหม่ในตลาดแรงงานเป็นเรื่องยากและมีราคาแพง ในกรณีนี้ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทมีแนวโน้มไม่พอใจ และคนเหล่านี้ก็เป็นฝ่ายสำคัญที่สนใจเช่นกัน (ท้ายที่สุดแล้วโครงการนี้เสร็จสิ้นด้วยเงินของพวกเขา - พวกเขาเป็นคนที่จ่ายเงินเดือนให้คุณในฐานะผู้จัดการและพนักงานเต็มเวลาทั้งหมด)

การจัดการโครงการเป็นการกระทำที่สมดุล: วิธีการกำหนดและไม่ขาดสามเหลี่ยม (ขอบเขตเวลา-เงิน) และบรรลุความพึงพอใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักของโครงการ นี่คือสิ่งสำคัญที่ต้องจำเกี่ยวกับเกณฑ์ความสำเร็จของโครงการ

บทความนี้เขียนขึ้นจากหลักสูตรการฝึกอบรมด้านการบริหารโครงการ