บ้าน การทำงานและการศึกษา กำหนดการดำเนินโครงการ เช่น เทคโนโลยี เอกสาร กำหนดการโครงการคืออะไร? ตัวอย่างกำหนดการดำเนินโครงการ

กำหนดการดำเนินโครงการ เช่น เทคโนโลยี เอกสาร กำหนดการโครงการคืออะไร? ตัวอย่างกำหนดการดำเนินโครงการ

บทความนี้จัดทำโดยบรรณาธิการของข้อมูลและนิตยสารวิเคราะห์ "การบริหารโครงการ" ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของ โครงการร่วมกันกับสถาบันการเงิน “ใช้งานอยู่”

วิธีการและวิธีการที่ทันสมัย การจัดการโครงการบทความเกี่ยวกับการพัฒนาทักษะและความสามารถในด้านโครงการ โปรแกรม และการจัดการพอร์ตโฟลิโอโครงการจะมีให้เมื่อซื้อนิตยสารฉบับหนึ่งหรือสมัครสมาชิกรายครึ่งปีและรายปี

บทความนี้เหมาะกับใคร?

มีคู่มือการทำงานใน MS Project มากมาย เกือบทั้งหมดพูดถึงเทคโนโลยี: วิธีใช้แอปพลิเคชัน, มีเอนทิตีอะไรอยู่ในนั้น, การเชื่อมต่อใดที่ใช้ระหว่างงาน ฯลฯ อย่างไรก็ตาม เมื่อพูดถึงการปฏิบัติ ผู้จัดการโครงการต้องเผชิญกับความจำเป็นในการตัดสินใจในลักษณะที่แตกต่างออกไป - งานใดที่ควรรวมไว้ในกำหนดการ, จะค้นหาได้อย่างไร ค่าเฉลี่ยสีทองระหว่างรายละเอียดของกำหนดการและความง่ายในการทำงาน เทคนิคใดที่เหมาะสมที่สุดในการลดต้นทุนค่าแรงในการวางแผน? แล้วเราจะมั่นใจได้อย่างไรว่าโครงการจะตรงตามกำหนดเวลา?

บทความนี้มีไว้สำหรับผู้ที่ไม่ต้องการคำแนะนำโดยละเอียดเกี่ยวกับการใช้ MS Project บทความนี้มีไว้สำหรับผู้ปฏิบัติงานที่สนใจเรียนรู้เกี่ยวกับประสบการณ์ของผู้จัดการโครงการคนอื่นๆ ด้านล่างนี้คือเทคนิคและหลักการบางประการที่ได้รับการพัฒนาจากประสบการณ์หลายปีซึ่งนำไปสู่กำหนดการโครงการที่ใช้งานได้จริง

การวางแผนโครงการ

แม้ว่ากำหนดการของโครงการจะสามารถตอบสนองวัตถุประสงค์ได้หลากหลาย แต่ที่นี่เรามุ่งเน้นไปที่งานการจัดการกำหนดเวลา วิธีการวางแผนและรับรองว่าโครงการจะแล้วเสร็จตรงเวลา ในเวลาเดียวกันงานในการคำนวณต้นทุนแรงงานทั้งหมดและต้นทุนของโครงการยังคงอยู่นอกวงเล็บ การแก้ปัญหาทั้งสองพร้อมกันโดยใช้กำหนดการโครงการเดียวเป็นไปได้ แต่ยากเพราะว่า ข้อกำหนดสำหรับรายละเอียดและความสมบูรณ์ของกำหนดการ ขึ้นอยู่กับเป้าหมายที่ตั้งไว้จะแตกต่างกัน

หากเราพูดถึงการจัดการกำหนดเวลา เราสามารถกำหนดข้อกำหนดต่อไปนี้ได้ ตารางโครงการที่ดี:

เหมาะสำหรับแจ้งลูกค้าและทีมงานโครงการ การทำเช่นนี้จะต้องมีความชัดเจน กะทัดรัด มีเหตุผล และมีโครงสร้างที่ดี
แก้ไขได้ง่ายในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงกำหนดเวลาและองค์ประกอบของงาน มันง่ายที่จะติดตามข่าวสารล่าสุด
ช่วยให้คุณควบคุมกำหนดเวลา ตรวจจับปัญหา และตัดสินใจเกี่ยวกับปัญหาเหล่านั้นได้

เพื่อสร้างกำหนดการดังกล่าว เราเสนอแผนปฏิบัติการดังต่อไปนี้:

1. ตัดสินใจเลือกวิธีการวางแผน

1.1. การวางแผนตั้งแต่เริ่มต้น

วิธีการที่คุ้นเคยกันมากที่สุดสำหรับคนส่วนใหญ่ มีประโยชน์หากคุณรู้จุดเริ่มต้นของโปรเจ็กต์ แต่มีเพียงความคิดคร่าวๆ ว่ามันจะสิ้นสุดเมื่อใด

กำหนดวันที่เริ่มต้นในคุณสมบัติของโครงการ งานใหม่ทั้งหมดจะถูกย้ายไปยังจุดเริ่มต้นโดยอัตโนมัติ เนื่องจาก... ตามค่าเริ่มต้น ประเภทข้อจำกัดสำหรับรายการเหล่านั้นจะถูกตั้งค่าเป็น "โดยเร็วที่สุด" หลังจากสร้างลำดับงานโดยใช้การเชื่อมต่อแล้ว โปรเจ็กต์จะขยายออกไป ด้วยการจัดการระยะเวลาและลำดับของงาน คุณจะได้รับวันที่เสร็จสมบูรณ์ตามที่ต้องการสำหรับโครงการ

นี่เป็นวิธีวางแผนที่สะดวกสบายกว่าจากมุมมองทางจิตวิทยา มันง่ายกว่าที่จะวางแผนก่อนว่าอะไรอยู่ใกล้และชัดเจนกว่า จากนั้นจึงค่อยไปสู่งานต่อๆ ไปโดยพิจารณาจากผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นทันที

ข้อเสียคืองานที่สามารถทำได้ในภายหลังจะจบลงในแผนใกล้กับจุดเริ่มต้นของโครงการมากเกินไป บางคนคิดว่ามันถูกต้องเพราะว่า... เป็นการดีกว่าที่จะทำทุกอย่างให้เร็วที่สุด ภาวะแทรกซ้อนมีแนวโน้มที่จะเกิดขึ้น และการทำงานให้เสร็จเร็วจะช่วยประหยัดเวลา ในบางกรณีนี่เป็นเรื่องจริง แต่นี่ก็นำไปสู่ผลเสียเช่นกัน

ในช่วงเริ่มต้นของโครงการ คุณมักจะต้องเน้นไปที่แนวคิดและ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์โดยละทิ้งสิ่งที่ไม่จำเป็นทั้งหมดเพื่อไม่ให้กระจัดกระจาย สูญเสียสมาธิ และสิ้นเปลืองทรัพยากร ประการที่สอง งานที่ทำไว้ล่วงหน้าอาจกลายเป็นสิ่งที่ไม่จำเป็น หรือไม่ได้ทำตามความต้องการเนื่องจากขาดข้อมูล ตัวอย่างเช่น เอกสารที่เขียนเมื่อเริ่มต้นโครงการจะต้องเขียนใหม่เนื่องจากความต้องการของลูกค้ามีการเปลี่ยนแปลง

เพื่อหลีกเลี่ยงการเริ่มงานก่อนกำหนดและกระจายงานตามเวลา คุณสามารถใช้ข้อจำกัดกับงาน เช่น “ไม่เร็วกว่า”, “วันที่เริ่มต้นคงที่”

บางครั้งมีการใช้ความล่าช้าและกะระหว่างงาน

ภาพที่ 1

อย่างไรก็ตาม ควรใช้ความล่าช้าให้น้อยที่สุด

ค่าความล่าช้าถูกตั้งค่าตามอำเภอใจ ตรรกะของการประยุกต์ใช้และการประเมินผลไม่สามารถมองเห็นได้โดยตรงจากกราฟ กราฟนี้อ่านยากกว่า ต่อมาเมื่อกำหนดการเปลี่ยนไป อาจต้องมีการประเมินความยาวและความจำเป็นของความล่าช้าอีกครั้ง คุณถูกบังคับให้จัดการด้วยตนเอง ความซับซ้อนในการรักษากำหนดการเพิ่มขึ้น และความเป็นไปได้ที่จะเกิดข้อผิดพลาดเพิ่มขึ้น

หากการหน่วงเวลามีความจำเป็นจริงๆ ก็ควรเพิ่มงานการรออย่างชัดเจนจะดีกว่า ในตัวอย่างที่ให้ไว้ หลังจากการดำเนินการทดลอง แทนที่จะล่าช้า 5 วัน คุณสามารถเพิ่มงาน “การเตรียมการ การทดสอบการยอมรับ" จากนั้นจะชัดเจนว่าทำไมต้องใช้เวลา 5 วัน ใครควรทำ และผลของการเปลี่ยนแปลงกำหนดเวลาสำหรับงานนี้คืออะไร

1.2. การวางแผนตั้งแต่จุดสิ้นสุด

หากกำหนดวันสุดท้ายของโครงการไว้อย่างเคร่งครัด การวางแผน "จากจุดสิ้นสุด" จะถูกต้องมากกว่า มีการตั้งค่าวันที่สิ้นสุดสำหรับโครงการ และงานใหม่ทั้งหมดจะถูกตั้งค่าเป็นชนิดข้อจำกัดช้าที่สุดที่เป็นไปได้โดยอัตโนมัติ

ตรรกะการวางแผนในกรณีนี้แตกต่างออกไป แต่ในแง่หนึ่งก็ถูกต้องมากกว่า คุณถามตัวเองด้วยคำถาม: “สิ่งที่จำเป็นในการทำโครงการให้สำเร็จ?” จากนั้นคุณกำหนดสิ่งที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุผลขั้นกลางเหล่านี้ เพิ่มงานก่อนหน้านี้ ซึ่งจะรวมเข้ากับงานก่อนหน้า ฯลฯ มีการสร้างห่วงโซ่การทำงานที่สอดคล้องกันซึ่งนำไปสู่ผลลัพธ์ของโครงการ

วิธีนี้เป็นวิธีที่ดีเพราะสร้างตรรกะที่ชัดเจนของห่วงโซ่งาน-ผลลัพธ์-งาน การสร้างแผนอย่างต่อเนื่องตั้งแต่ต้นจนจบจะช่วยให้คุณเข้าใจว่าทำไมแต่ละงานจึงจำเป็น และผลลัพธ์จะถูกนำไปใช้อย่างไร และงานไม่เริ่มเร็วเกินความจำเป็น

หลายๆ คนจะบอกว่าการเลื่อนงานออกไปทีหลังนั้นมีความเสี่ยง จะเกิดอะไรขึ้นหากงานใช้เวลานานกว่าที่วางแผนไว้และผลลัพธ์ล่าช้า? และเธอจะมาสายอย่างแน่นอน จากนั้นงานต่อไปก็จะเปลี่ยนไป และการสิ้นสุดของโปรเจ็กต์ก็จะเปลี่ยนไปอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหานี้ บัฟเฟอร์ชั่วคราวจะถูกเพิ่มลงในกำหนดการ เพิ่มเติมเกี่ยวกับเรื่องนี้ด้านล่าง

2. กำจัดสิ่งที่ไม่จำเป็นและทำให้แผนง่ายขึ้น

สิ่งใดก็ตามที่ไม่ได้ช่วยวางแผนไทม์ไลน์ของโครงการจะถือว่าซ้ำซ้อน

2.1. ตัวอย่างงานที่คุณสามารถกำจัดได้

มาดูกลุ่มงาน "การจัดการโครงการ" เป็นที่ชัดเจนว่างานการจัดการโครงการเป็นสิ่งจำเป็น แต่ไม่ได้กำหนดระยะเวลาของโครงการ แต่โครงการจะกำหนดระยะเวลา หากเรามุ่งเน้นที่การวางแผนกำหนดเวลา เราก็สามารถลบออกได้

รูปที่ 2

งาน "สนับสนุน" ตามกฎแล้วนี่คืองานที่เริ่มต้นหลังจากการว่าจ้างและตามกฎแล้วมีระยะเวลาคงที่ (ตามสัญญา) หรือเชื่อมโยงกับจุดควบคุมบางอย่าง คุณสามารถรวมไว้ในแผนโครงการได้ แต่ลดรายละเอียดให้เหลือน้อยที่สุด งานนี้สามารถเปลี่ยนได้อย่างง่ายดายในแผนด้วยจุดควบคุมสองจุด: เริ่มดำเนินการและ สิ้นสุดการสนับสนุน

รูปที่ 3

ท้ายที่สุดแล้ว จำเป็นต้องมีแผนเพื่อกำหนดงานและตรวจสอบข้อเท็จจริงและคุณภาพของการดำเนินการ นี่เป็นเกณฑ์ที่ดีมากในการพิจารณาว่าควรทำรายละเอียดในระดับใด แผนควรรวมเฉพาะงานที่ RP กำหนดและตรวจสอบการดำเนินการ งานที่เล็กกว่าจะถูกย้ายออกไปนอกแผน - ไปยัง Excel, JIRA หรือแผนที่เชื่อมโยง กลุ่มทำงานในโครงการ MS

2.2. ตัวอย่างรายละเอียดที่มากเกินไป

เป็นไปได้ที่จะอธิบายงานตามขั้นตอนและการกระทำแต่ละอย่าง แต่สิ่งนี้ให้ประโยชน์อะไร? จากมุมมองของการประมาณระยะเวลา - ไม่มีอะไรเลย แต่มันนำไปสู่ข้อผิดพลาดเพราะว่า แต่ละงานมีข้อผิดพลาดที่สำคัญ

รูปที่ 4

3. สร้างความสัมพันธ์ระหว่างงาน

การเชื่อมต่อระหว่างงานสร้างตรรกะของแผน การสื่อสารจากต้นทางถึงปลายทางหมายความว่าผลลัพธ์ของงานก่อนหน้านี้จำเป็นต่อการเริ่มต้นงานถัดไป ในทางทฤษฎี ไม่ควรมีงานในแผนที่ไม่มีผู้ติดตามยกเว้นเหตุการณ์สำคัญขั้นสุดท้ายของโครงการหรือระยะ งานทุกอย่างเสร็จสิ้นตามแผนสำหรับบางสิ่ง ผลลัพธ์จึงเป็นที่ต้องการเสมอ

3.1. ใช้ประเภทการเชื่อมต่อขั้นต่ำ

ใน MS Project คุณสามารถใช้การเชื่อมต่อประเภทต่างๆ ระหว่างงาน "Finish-to-start", "Start-to-start" ฯลฯ หลีกเลี่ยงการใช้งานที่หลากหลายหากเป็นไปได้ ประเภทต่างๆการเชื่อมต่อ อ่านกราฟได้จาก ประเภทต่างๆการเชื่อมต่อทำได้ยาก พฤติกรรมกราฟเมื่อแก้ไขกลายเป็นเรื่องยากที่จะคาดเดา ยิ่งเรียบง่าย ยิ่งซ้ำซากจำเจก็ยิ่งดีเท่านั้น

3.2. อย่าใช้ลิงก์กับงานสรุป

ลองดูตัวอย่างง่ายๆ ของโครงการที่ประกอบด้วยสองขั้นตอน บางครั้งแผนจะเป็นดังนี้:

รูปที่ 5

ส่งผลให้เรามีแผนที่ไม่ดีนัก Ivanov และ Petrov จะยืนเฉยๆ รอให้ Sidorov ทำงานของเขาให้เสร็จสิ้นในระยะที่ 1 หากเรามีงานบีบอัดกำหนดการของโครงการให้มากที่สุด เราจะเริ่มทำงานในระยะที่ 2 โดยไม่ต้องรอให้งานทั้งหมดในระยะเสร็จสิ้น 1. จากนั้นกำหนดการจะเป็นแบบนี้ การเชื่อมต่อระหว่างงาน ในกรณีนี้ สะท้อนถึงลำดับงานของแต่ละทรัพยากร

รูปที่ 6

หากคุณต้องการทำงานทั้งหมดให้เสร็จสิ้นในระยะที่ 1 และหลังจากนั้นเริ่มระยะที่ 2 เท่านั้น คุณสามารถจัดระเบียบแผนได้ดังต่อไปนี้ โดยไม่ต้องพึ่งการเชื่อมโยงระหว่างงานสรุป - แทรกเหตุการณ์สำคัญเพื่อให้เสร็จสิ้นระยะที่ 1 และจุดเริ่มต้นของระยะ 2.

รูปที่ 7

วิธีจัดตารางเวลานี้มีข้อดีอีกอย่างหนึ่งคือทำให้อ่านแผนได้ง่ายมาก นี่เป็นสิ่งสำคัญสำหรับการตรวจสอบตรรกะและมีการเชื่อมต่อที่จำเป็นทั้งหมดระหว่างงาน

3.3. ใช้แผนภาพเครือข่าย

ในการตรวจสอบการเชื่อมต่อจะสะดวกมากที่จะใช้ไม่ใช่แผนภูมิแกนต์ปกติ แต่เป็นแผนภาพเครือข่าย

รูปที่ 8

สำหรับไดอะแกรมประเภทนี้ สิ่งสำคัญคือต้องมีการจัดกลุ่มการเชื่อมต่อตามเหตุการณ์สำคัญที่มีการจัดการอย่างดี มิฉะนั้น ลูกศรที่เปลี่ยนจากงานในมุมหนึ่งของไดอะแกรมไปยังอีกมุมหนึ่งอาจสับสนได้ง่ายมาก

บ่อยครั้งที่แผนที่ค่อนข้างซับซ้อนบนไดอะแกรมเครือข่ายดูเรียบง่ายและสมเหตุสมผลกว่าซึ่งช่วยให้คุณสามารถตรวจสอบการมีอยู่และความถูกต้องของการเชื่อมต่อระหว่างงานได้อย่างรวดเร็ว ดูตัวอย่างกำหนดการโครงการจริง:

รูปที่ 9

รูปที่ 10

4. ประมาณระยะเวลาของงาน

มีเทคนิคเฉพาะและทั่วไปมากมายที่อธิบายไว้ในวรรณกรรม (PERT, การระดมความคิด, เดลฟี ฯลฯ) ในความเป็นจริง คุณจะประเมินจากประสบการณ์ของคุณเอง หรือถามผู้เชี่ยวชาญหรือผู้ปฏิบัติงานโดยตรง

ในการประเมินนักแสดงจะต้องทำการปรับเปลี่ยน พิจารณาปัจจัยต่อไปนี้:

เป็นการดีกว่าที่จะตัดสินความน่าเชื่อถือของการประเมินหากทราบสมมติฐานที่ผู้ประเมินใช้
พิจารณาลักษณะทางจิตวิทยาของนักแสดงแต่ละคน
ทำการปรับระยะเวลา สำหรับนักแสดงบางคน คุณต้องแบ่งการประเมินเป็น 2 จากประสบการณ์ในการทำงานกับนักแสดงบางคน สำหรับคนอื่นๆ คูณด้วย 3

วัตถุประสงค์ไม่ควรรวมการสำรอง "เผื่อไว้เผื่อกรณี" เพิ่มความหย่อนยานให้กับงานแต่ละงานเพื่อเพิ่มโอกาสในการทำงานแต่ละงานให้เสร็จตรงเวลา เช่น 90% ทำให้ตารางงานยาวและคุณยังไม่ถึงกำหนดเวลา ความจริงก็คือความล่าช้าทั้งหมดสะสม และความก้าวหน้าก็กินหมด ทำไมเป็นอย่างนั้น? สาเหตุอาจเป็นดังต่อไปนี้:

“Student syndrome” - เรียนรายวิชาในคืนก่อนสอบ และในโปรเจ็กต์ เราจะเริ่มงานเมื่อมีเวลาเหลือน้อยที่สุดก่อนที่จะถึงกำหนด
ความสมบูรณ์แบบ - หากมีเวลาเหลือ งานจะต้องทำให้สมบูรณ์แบบ
ขาดความไว้วางใจ - “หากฉันทำเร็วกว่านี้ในวันนี้ ครั้งต่อไปพวกเขาจะไม่เชื่อการประมาณการของฉัน และพวกเขาจะลดเวลาที่ฉันร้องขอลง”
ความสามารถในการทำงานที่มีความเข้มข้นน้อยลง - “ทำไมถ้าคุณมีเวลาว่าง”

ดังนั้นควรปฏิบัติตามกฎต่อไปนี้เมื่อวางแผนงาน:

ตั้งค่าความน่าจะเป็นที่จะแล้วเสร็จภายในเวลาที่กำหนดเป็น 50% การดำเนินการนี้จะลดประมาณการระยะเวลาจากประมาณการความน่าจะเป็น 90% ลงประมาณครึ่งหนึ่ง การลดเวลาจะทำให้คุณสามารถเพิ่มบัฟเฟอร์เวลาลงในกำหนดการของคุณได้ ซึ่งคุณจะใช้เวลาเนื่องจากงานล่าช้าอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ดูด้านล่างสำหรับการเพิ่มบัฟเฟอร์
ทรัพยากรไม่ควรมีมากเกินไป ผู้คนไม่ควรทำงานหลายอย่างพร้อมกัน ในกรณีนี้ประสิทธิภาพจะสูงสุดเท่าที่จะเป็นไปได้

5. กำจัดการทำงานแบบขนาน

คุณมักจะเห็นงานคู่ขนานที่มอบหมายให้กับผู้ปฏิบัติงานคนเดียวกันในแผน ตัวอย่างเช่น,

รูปที่ 11

เห็นได้ชัดว่า RP ให้การควบคุมลำดับและลำดับความสำคัญของงานแก่ที่ปรึกษา จากนั้น จากมุมมองของการวางแผน งานเดียว "การควบคุมบล็อกเชิงฟังก์ชัน" ที่มอบหมายให้กับ Emelyanova และ Tena ก็เพียงพอแล้ว การมีงานคู่ขนานห้างานไม่สมเหตุสมผล ทรัพยากรทั้งหมดมีมากเกินไป ไม่มีการประเมินความซับซ้อนและระยะเวลาของงาน และลำดับความสำคัญไม่ชัดเจน

จะดีกว่ามากหากมอบหมายผู้ดำเนินการหนึ่งคนให้กับแต่ละงาน ประเมินแต่ละงานด้วยความเข้มข้นของแรงงานล้วนๆ โดยมีความน่าจะเป็น 50% ที่จะทำเสร็จตรงเวลา จัดเรียงงานเป็นสายโซ่ และเพิ่มบัฟเฟอร์ชั่วคราวในตอนท้าย จากนั้นมันจะเป็นเครื่องมือการจัดการที่แท้จริงในมือของ RP

6. ทรัพยากรระดับ

บ่อยครั้งที่ผู้จัดการโครงการไม่ใส่ใจกับข้อเท็จจริงที่ว่าทรัพยากรมีมากเกินไปตามกำหนดการของโครงการ พวกเขาไม่ได้กำหนดงานในการปรับการโหลดทรัพยากรให้อยู่ในระดับหนึ่ง แท้จริงแล้วหากทรัพยากรมีมากเกินไปในแง่ของแผน ก็ไม่ได้หมายความว่าเป็นเช่นนั้น ชีวิตจริงพวกเขาจะไม่สามารถทำงานที่ได้รับมอบหมายให้เสร็จสิ้นได้ ปัญหาคือแผนดังกล่าวไม่ได้บอกอะไรเราเกี่ยวกับเรื่องนี้ แต่ไม่มีข้อมูลเกี่ยวกับความเป็นไปได้ของแผน การใช้ทรัพยากรมากเกินไปซ้ำๆ ในแผนเทียบเท่ากับการขาดข้อมูลเกี่ยวกับปริมาณงานจริง

หากเราต้องการวางแผนการโหลดทรัพยากร เราต้องปรับระดับการโหลด เราไม่สามารถทำเช่นนี้กับทรัพยากรทั้งหมด แต่สำหรับทรัพยากรที่สำคัญที่เราต้องการวางแผนเท่านั้น ตัวอย่างเช่น เราสามารถจัดกำหนดการพนักงานของเราได้ แต่ไม่สามารถวางแผนทรัพยากรของลูกค้าได้ ซึ่งภาระงานและความสามารถที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของเรา

MS Project มีคุณสมบัติการปรับระดับทรัพยากร ฟังก์ชันนี้จะจัดเรียงงานโดยคำนึงถึงความสัมพันธ์ระหว่างงานและขีดจำกัดการโหลดสูงสุดสำหรับแต่ละทรัพยากรและลำดับความสำคัญ (ฟิลด์ "ลำดับความสำคัญ") สิ่งนี้ไม่ได้นำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการเสมอไป แผนนี้ยาวเกินไปและมีการใช้งานทรัพยากรน้อยเกินไป งานจะเชื่อมโยงกับวันที่ที่ระบุในแผน ซึ่งทำให้ยากต่อการจัดกำหนดการใหม่ เป็นไปได้ที่จะบรรลุแผนที่เหมาะสมมากขึ้นในระหว่างการจัดตำแหน่งอัตโนมัติโดยการตรวจสอบการขึ้นต่อกันและการจัดลำดับความสำคัญ แต่นี่เป็นกระบวนการที่ต้องใช้ความอุตสาหะและใช้เวลานานมาก

อีกทางเลือกหนึ่งคือการจัดตำแหน่งด้วยตนเองโดยการตั้งค่าลำดับของงานที่จะดำเนินการโดยทรัพยากรเดียว สิ่งนี้เป็นไปได้หากแผนไม่ซับซ้อนมาก

ตัวอย่างเช่น เรามาแก้ไขตัวอย่างก่อนหน้านี้:

รูปที่ 12

ใน ในตัวอย่างนี้เชื่อกันว่า A. Ten มีส่วนร่วมในการสรุปเอกสารทั้งหมดและเขียนเอกสารสองฉบับแยกกัน เราไม่รู้แน่ชัดว่าจะสร้างได้อย่างไร การทำงานร่วมกันแต่เราถือว่าโดยเฉลี่ยแล้วเขาจะถูกเบี่ยงเบนความสนใจไป 30% ของเอกสารของ A. Emelyanov นั่นเป็นเหตุผล งานของตัวเองซึ่งมีการใช้งานนานกว่า 70% และคาดว่าจะอยู่ที่ 5 วันทำการ นอกจากนี้ เราได้เพิ่มบัฟเฟอร์โดยคาดว่างานบางอย่างอาจใช้เวลานานกว่าที่เราคาดไว้

การแบ่งงานระหว่างผู้เข้าร่วมสองคนพร้อมกันจะถูกต้องมากกว่าและกำจัดการทำงานแบบขนานโดย A. Ten แต่ในกรณีนี้เป็นการยากที่จะทำ ดังนั้นเราจึงต้องฝ่าฝืนกฎที่เราตั้งไว้สำหรับตัวเราเองข้างต้น แต่แผนนี้จะดีกว่าเพราะ... ช่วยควบคุมความสำเร็จของงานไม่ใช่เมื่อสิ้นสุด 14 วันทำการที่เราจัดสรรไว้สำหรับการออกแบบบล็อกฟังก์ชัน "การควบคุม" แต่แล้ว 3 วันหลังจากเริ่มงาน นอกจากนี้ ระเบียบวินัยของนักแสดงตั้งแต่วันแรกซึ่งเหลือเวลาไม่ถึง 14 วัน แต่มีกำหนดเวลาครบกำหนด 3 วันเมื่อต้องจัดทำเอกสารฉบับแรก

7. กำจัดการผูกมัดงานที่เข้มงวดกับวันที่

ขั้นตอนต่อไปคือการปรับกำหนดการให้เป็นวันที่ที่ต้องการ เป็นไปไม่ได้เสมอไปที่จะทำเช่นนี้ผ่านการเชื่อมโยงตามธรรมชาติระหว่างงานต่างๆ มีหลายสถานการณ์ที่เกิดขึ้นซึ่งกำหนดความจำเป็นในการเริ่มต้นหรือทำงานให้เสร็จสิ้นในช่วงเวลาหนึ่งๆ คุณต้องเชื่อมโยงงานกับวันที่

การเชื่อมโยงไปยังวันที่เป็นสิ่งที่สมเหตุสมผลหากพิจารณาจากเงื่อนไขภายนอกแผน ตัวอย่างเช่น วันที่เริ่มต้นการทดสอบที่บันทึกไว้ จุดอ้างอิงที่กำหนดโดยโครงการภายนอก เหตุการณ์ที่ไม่สามารถเคลื่อนย้ายได้ ในกรณีอื่นๆ ทั้งหมด ควรหลีกเลี่ยงข้อจำกัด หากไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ ควรใช้ข้อจำกัดแบบซอฟต์ เช่น "เริ่มไม่ช้ากว่านี้" "เริ่มไม่เร็วกว่านี้" ฯลฯ สิ่งนี้ทำให้คุณสามารถย้ายงานหลังจากงานที่ต้องพึ่งพาได้โดยอัตโนมัติ

8. ระบุเส้นทางวิกฤติ

หากงานต่างๆ เรียงกันอย่างถูกต้อง MS Project จะแสดงเส้นทางวิกฤตของโครงการให้คุณเห็น ซึ่งเป็นสายงานที่กำหนดระยะเวลา การเปลี่ยนระยะเวลาหรือการชะลอการเริ่มต้นงานใดๆ บนเส้นทางวิกฤติจะเปลี่ยนวันที่สิ้นสุดโครงการ

ดังนั้น เพื่อให้ตรงตามกำหนดเวลา จึงจำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่างานเส้นทางวิกฤติเสร็จสมบูรณ์ทันเวลาหรือล่วงหน้า ในการทำเช่นนี้คุณต้องมี:

ให้ความสนใจรายวันกับงานเส้นทางที่สำคัญและติดตามความพร้อมของทรัพยากรที่จำเป็นทั้งหมดเพื่อให้งานเหล่านั้นสำเร็จ
กระตุ้นให้ผู้เข้าร่วมลดระยะเวลาของภารกิจในเส้นทางวิกฤติและป้องกันการรบกวนจากงานอื่นๆ
ใช้บัฟเฟอร์เวลาเพื่อป้องกันการเบี่ยงเบนของกำหนดเวลา

ตัวอย่างเช่น การพัฒนาบล็อกการทำงานกำลังจะสิ้นสุดลง ขั้นต่อไปลูกค้าจะต้องทดสอบเครื่องนี้ เมื่อเหลือเวลาอีก 2 วันก่อนสิ้นสุดการพัฒนาจำเป็นต้องเตือนผู้ใช้หลักว่าภายใน 2 วันพวกเขาควรจะพร้อมที่จะยอมรับการพัฒนาสำหรับการทดสอบ และบันทึกสิ่งนี้อย่างเป็นทางการ ( โดยอีเมลการตัดสินใจของการประชุมเชิงปฏิบัติการ เป็นต้น) ช่องว่างระหว่างงานในเส้นทางวิกฤติทำให้ระยะเวลาของโครงการเพิ่มขึ้น ดังนั้นกระบวนการนี้จึงต้องได้รับการจัดการอย่างเข้มงวด

เมื่อตั้งค่างานเส้นทางวิกฤต ผู้แสดงต้องบอกว่างานนี้ถือเป็นการตัดสินใจเด็ดขาดสำหรับโปรเจ็กต์ นักแสดงจะต้องมีสมาธิอย่างเต็มที่และไม่ถูกรบกวนจากงานรอง และในกรณีที่เกิดปัญหาและความล่าช้าให้แจ้ง RP ทันที

แต่ไม่มีใครรอดพ้นจากโรคแทรกซ้อน ไม่มีการรับประกันว่างานจะเสร็จตรงเวลา แต่ไม่ได้หมายความว่าคุณควรพยายามกำหนดเส้นตายที่รับประกันว่างานจะเสร็จตรงเวลา ดังที่คุณทราบ งานต้องใช้เวลามากเท่าที่จัดสรรไว้ เราได้พูดคุยเกี่ยวกับเรื่องนี้ก่อนหน้านี้ กำหนดเส้นตายเชิงรุก แต่มีระยะขอบบางส่วนเพื่อชดเชยความล่าช้าที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ และจะดีกว่าถ้ารวมหุ้นนี้ไว้ในบัฟเฟอร์ที่เพิ่มไว้ที่ส่วนท้ายของเส้นทางวิกฤติ

รูปที่ 13

ในตัวอย่างข้างต้น งานเส้นทางวิกฤตจะถูกเน้นด้วยสีแดง งานอื่นๆ จะถูกเน้นด้วยสีน้ำเงิน และบัฟเฟอร์จะถูกเน้นด้วยสีเขียว โปรดทราบว่างานที่ไม่สำคัญจะได้รับการปกป้องโดยบัฟเฟอร์เช่นกัน กำหนดเวลาสำหรับพวกเขาก็มีแนวโน้มที่จะถูกละเมิดเช่นกัน และเพื่อไม่ให้รบกวนการเริ่มต้นงานเส้นทางวิกฤติอย่างทันท่วงที เราจะเพิ่มบัฟเฟอร์ที่อินพุตในเชน

วิธีการวางแผนนี้เข้ากันได้ดีกับวิธีการวางแผน "ตั้งแต่สิ้นสุดโครงการ"

9. เพิ่มบัฟเฟอร์เวลาลงในกำหนดการ

การเพิ่มบัฟเฟอร์ลงในแผนช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงการละเมิดวันสุดท้ายของโครงการหรือขั้นตอนที่กำหนดเวลาสำหรับงานเปลี่ยนแปลงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ตามกฎแล้ว เราจะเพิ่มส่วนต่างให้กับแต่ละงาน เพื่อที่เราจะได้ไม่ถูกลงโทษสำหรับการมาสาย เราต้องการสงวนไว้สำหรับความเสี่ยงทั้งหมดที่อาจเกิดขึ้น - การรบกวนในการประชุม การเปลี่ยนแปลงข้อกำหนดของลูกค้า การอนุมัติที่ยืดเยื้อ ปัญหาทางเทคนิค และสถานการณ์ส่วนบุคคล เราพยายามประมาณกำหนดเวลาที่กำหนดโดยมีความน่าจะเป็น 90% ที่จะบรรลุตามนั้น และถึงอย่างนี้ เราก็มักจะทำลายมันลง ข้างต้น เราได้พูดคุยกันแล้วเกี่ยวกับอาการของนักศึกษาและปัญหาทางจิตอื่นๆ ที่นำไปสู่การพลาดกำหนดเวลา แม้ว่าเราจะสำรองไว้ทั้งหมดในแต่ละงานก็ตาม

เป็นผลให้เกิดความล่าช้าสะสมอยู่เสมอ แต่ความก้าวหน้าแทบไม่เคยเกิดขึ้นเลย

วิธีแก้ไขคือกำจัดปริมาณสำรองในงานและย้ายไปยังบัฟเฟอร์โปรเจ็กต์ทั่วไป ตั้งค่าความน่าจะเป็นเป้าหมายในการทำงานให้เสร็จตรงเวลาเป็น 50% ซึ่งจะช่วยลดการประมาณกำหนดเวลาสำหรับแต่ละงานตามสถิติได้อย่างมาก - ครึ่งหนึ่ง ครึ่งหนึ่งของกรณีจะถูกละเมิด และนี่อาจไม่ใช่ความผิดของนักแสดง แต่เป็นอิทธิพลของสถานการณ์และการประเมินที่ไม่ถูกต้อง ด้วยวิธีนี้ คุณจะไม่ลงโทษนักแสดงที่ละเมิดกำหนดเวลา แต่ถือว่าเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

ขณะเดียวกันคุณก็จะมีทุนสำรองชดเชยความล่าช้าด้วย เมื่อต้องการทำเช่นนี้ บัฟเฟอร์จะถูกเพิ่มลงในกำหนดการ เมื่องานล่าช้าและส่งต่องานถัดไป คุณจะต้องใช้บัฟเฟอร์ ด้วยความเร็วที่ใช้บัฟเฟอร์ คุณสามารถตัดสินได้ว่าคุณวางแผนโครงการได้ดีเพียงใด คุณมีทรัพยากรเพียงพอหรือไม่ และงานได้รับการจัดระเบียบอย่างถูกต้องหรือไม่ หากบัฟเฟอร์ถูกใช้เร็วเกินไป จะต้องดำเนินการ

รูปที่ 14

มีบัฟเฟอร์โปรเจ็กต์ (ระยะ) หลายประเภท - บัฟเฟอร์ที่สร้างขึ้นที่ส่วนท้ายของห่วงโซ่วิกฤติ และบัฟเฟอร์การป้อนเป็นตัวสำรองชั่วคราวที่ทางเข้าห่วงโซ่วิกฤติ ช่วยให้มั่นใจได้ถึงการไหลเวียนของงานนอกเส้นทางวิกฤต

ขนาดของบัฟเฟอร์จะพิจารณาจากความยาวของโซ่ที่ประกัน รวมถึงระดับของความไม่แน่นอนและความเสี่ยง คลาสสิกแนะนำให้จัดสรรประมาณ 50% ของระยะเวลาของห่วงโซ่ที่สำคัญทั้งหมดให้กับบัฟเฟอร์ ผู้จัดการโครงการจะต้องประเมินความเสี่ยงและความสามารถของกำหนดการโครงการด้วยตนเอง

คุณต้องเข้าใจว่าโครงการที่มีอัตรากำไรเล็กน้อยมักจะล่าช้า ไม่มีโครงการใดที่ทุกอย่างเป็นไปตามแผนที่วางไว้ การไม่สามารถเพิ่มบัฟเฟอร์อาจเป็นผลมาจากการประเมินกำหนดเวลาโครงการต่ำเกินไปอย่างชัดเจน หรือเนื่องจากการประมาณค่าระยะเวลาของงานโครงการสูงเกินไปอย่างชัดเจน ซึ่งเกิดขึ้นเมื่อเราสร้างบัฟเฟอร์ลงในแต่ละงาน แม้ว่าจะมีเงินสำรองแต่รวมอยู่ในงานแล้ว โครงการก็ยังล่าช้าด้วยเหตุผลข้างต้น

คุณสามารถอ่านเพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีการสร้างตารางโครงการนี้ได้ในหนังสือ "Critical Chain" ของ E. Goldratt ซึ่งเขียนในรูปแบบของนวนิยายธุรกิจ อ่านง่าย และสร้างแรงบันดาลใจอย่างมาก

10. วิเคราะห์กราฟ

แผนภูมิที่ดีจะแสดงปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในโครงการ มีโอกาสใดบ้างที่จะลดกำหนดเวลา มีทรัพยากรเพียงพอที่จะทำให้โครงการเสร็จสมบูรณ์หรือไม่?

10.1. กำหนดเวลาที่ลดลง

ลองดูตัวอย่าง:

รูปที่ 15

มาดูกันว่ากำหนดการนี้สามารถย่อให้สั้นลงได้หรือไม่ งานที่ยาวที่สุดคือหมายเลข 17 และ 21 งานที่ 18 และ 15 วันเป็นงานที่ยาวเกินกว่าจะควบคุมได้อย่างมีประสิทธิภาพ

เป็นไปได้ไหมที่จะลงรายละเอียดและแบ่งงานเหล่านี้ออกเป็นส่วน ๆ ? ปรากฎว่านี่คือการพัฒนารายงาน ซึ่งแต่ละรายงานใช้เวลาเฉลี่ย 1 วัน ไม่จำเป็นว่าการพัฒนาของพวกเขาจะต้องนำโดยคนคนเดียวอย่างสม่ำเสมอ คุณสามารถแบ่งพวกมันออกเป็นส่วน ๆ และแจกจ่ายให้กับนักพัฒนาหลาย ๆ คน เราได้เพิ่มนักพัฒนาหนึ่งราย โดยแบ่งเป็นส่วนที่ไม่เท่ากัน และได้กราฟดังนี้

รูปที่ 16

ดังนั้นตารางจึงแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าต้องการคนเพิ่มอีกหนึ่งคนสำหรับทีม เห็นได้ชัดว่าจะกระจายงานอย่างไรเพื่อลดกำหนดเวลาและลดความเสี่ยงในการพึ่งพานักแสดงที่อาจป่วยในช่วงเวลาที่ไม่เหมาะสมที่สุด

10.2. กำหนดการความเสี่ยง

การดูกำหนดการของโครงการจากมุมมองการบริหารความเสี่ยงเป็นเรื่องที่น่าสนใจ ตารางโครงการอาจเปิดเผยความเสี่ยงอะไรบ้าง

บทสรุป

ในทางปฏิบัติ มักเกิดขึ้นที่กำหนดการของโครงการถูกจัดทำขึ้นเนื่องจากเป็นธรรมเนียมและจำเป็นสำหรับการแสดง แต่การจัดการโครงการจริง ๆ ดำเนินไปได้โดยไม่ต้องใช้มัน เพราะมันยาก ใช้เวลานาน และชีวิตก็สมบูรณ์ยิ่งขึ้นมาก

กำหนดการของโครงการจะกลายเป็นเครื่องมือการจัดการที่แท้จริงในมือของผู้จัดการโครงการ หากมีการเตรียมกำหนดการอย่างชาญฉลาดและเป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนด การเรียนรู้เครื่องมือและวิธีการช่วยให้คุณสามารถจัดการกำหนดเวลาของโครงการได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยเสียเวลาน้อยลง

9. ลำดับของการดำเนินโครงการลงทุนและเนื้อหาของส่วนต่างๆ

9.8. การวางแผนเวลาโครงการ

9.8.1. ขอบฟ้าการคำนวณ (ระยะเวลาการคำนวณ) และการแบ่งออกเป็นขั้นตอน

การประเมินต้นทุนและผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นเมื่อพิจารณาประสิทธิภาพของโครงการลงทุนนั้นดำเนินการภายในระยะเวลาการคำนวณระยะเวลา (ขอบเขตการคำนวณ) ควรครอบคลุมวงจรชีวิตทั้งหมดของการพัฒนาและการดำเนินโครงการจนถึง การเลิกจ้าง และนำมาพิจารณาด้วย:
- การสิ้นเปลืองวัตถุดิบและทรัพยากรอื่น ๆ
- การหยุดการผลิตเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงข้อกำหนด (บรรทัดฐาน มาตรฐาน) สำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิต เทคโนโลยีการผลิต หรือสภาพการทำงานในการผลิตนี้
- การยุติความต้องการของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์เนื่องจากล้าสมัยหรือสูญเสียความสามารถในการแข่งขัน
- ค่าเสื่อมราคาของส่วนหลัก (กำหนด) ของสินทรัพย์ถาวร
- องค์กรบรรลุวัตถุประสงค์ในการทำงาน (การชำระบัญชี องค์กรก่อสร้างหลังจากก่อสร้างโรงงานเสร็จแล้ว)
- สิ้นสุดระยะเวลาการเช่า ที่ดิน, อาคาร, โครงสร้าง;
- บรรลุเป้าหมายกำไรรวม ฯลฯ

หากจำเป็น เมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการเรียกเก็บเงิน จะมีการชำระบัญชีสิ่งอำนวยความสะดวกที่อยู่ระหว่างการก่อสร้าง

ขอบเขตการคำนวณแบ่งออกเป็นขั้นตอน ขั้นตอนการคำนวณเมื่อพิจารณาตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพอาจเป็น: เดือน, ไตรมาส, ครึ่งปีหรือปี

เมื่อแบ่งระยะเวลาการเรียกเก็บเงินออกเป็นขั้นตอน คุณควรคำนึงถึง:
- วัตถุประสงค์ของการคำนวณ (การประเมินประสิทธิผลของโครงการโดยรวม, การประเมินความเป็นไปได้ทางการเงิน, การติดตามโครงการเพื่อดำเนินการ การจัดการทางการเงินฯลฯ );
- ระยะเวลาของเฟสต่างๆ วงจรชีวิตโครงการ. โดยเฉพาะอย่างยิ่งขอแนะนำว่าช่วงเวลาที่เสร็จสิ้นการก่อสร้างสิ่งอำนวยความสะดวกหรือขั้นตอนหลักของการก่อสร้างดังกล่าวช่วงเวลาที่เสร็จสิ้นการพัฒนากำลังการผลิตที่แนะนำช่วงเวลาของการเริ่มต้นการผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทหลัก ช่วงเวลาแห่งการเปลี่ยน (ทดแทน) ของสินทรัพย์ถาวร ฯลฯ ตรงกับจุดสิ้นสุดของขั้นตอนที่เกี่ยวข้องซึ่งจะช่วยให้ตรวจสอบความเป็นไปได้ทางการเงินของโครงการในแต่ละขั้นตอนของการดำเนินการ
- ความไม่สมดุลของการรับเงินสดและต้นทุน (รวมถึงฤดูกาลของการผลิตหรือการขายผลิตภัณฑ์)
- ความถี่ของการจัดหาเงินทุนโครงการ ขอแนะนำให้เลือกขั้นตอนการคำนวณเพื่อให้การรับและการชำระคืนเงินกู้รวมถึงการจ่ายดอกเบี้ยอยู่ที่จุดเริ่มต้นหรือจุดสิ้นสุด)
- การประเมินระดับความไม่แน่นอนและความเสี่ยง ผลกระทบ
- เงื่อนไขทางการเงิน (อัตราส่วนของเงินทุนของตัวเองและที่ยืม, จำนวนและความถี่ของการจ่ายดอกเบี้ยสำหรับสินเชื่อและการเช่าซื้อ) โดยเฉพาะอย่างยิ่งขอแนะนำให้รวมช่วงเวลาในการรับเงินกู้ชุดต่างๆ การจ่ายเงินต้นและดอกเบี้ยเข้ากับจุดสิ้นสุดของขั้นตอน
- “การมองเห็น” ของตารางผลลัพธ์ ความง่ายในการประเมินข้อมูลผลลัพธ์ของมนุษย์
- การเปลี่ยนแปลงราคาระหว่างขั้นตอนเนื่องจากอัตราเงินเฟ้อและเหตุผลอื่น ๆ ขอแนะนำให้ราคาเปลี่ยนแปลงไม่เกิน 10% ในระหว่างขั้นตอนการคำนวณ ขอแนะนำให้แบ่งช่วงเวลาที่คาดการณ์อัตราเงินเฟ้อสูงออกเป็นขั้นตอนเล็กๆ

9.8.2. ขั้นตอนและผลงานการดำเนินโครงการ

จำนวนขั้นตอนและงานที่ทำในแต่ละขั้นตอนระหว่างกระบวนการดำเนินโครงการขึ้นอยู่กับลักษณะของโครงการเฉพาะ แต่โครงการลงทุนเกือบทั้งหมดดำเนินการในสามขั้นตอน:
1) ช่วงก่อนการผลิต
2) การพัฒนาการผลิตหรือการตลาด
3) ทำงานอย่างเต็มความสามารถ (ออกแบบ)

องค์ประกอบโดยประมาณของงานในขั้นตอนแรก (ก่อนการผลิต) อาจเป็นดังนี้ (ตัวอย่าง):
- การลงทะเบียนของรัฐรัฐวิสาหกิจ;
- การได้รับใบอนุญาตประกอบกิจการ
- งานออกแบบ
- การได้มา (เช่า) ที่ดินและการเตรียมการ สถานที่ก่อสร้าง;
- งานก่อสร้างและติดตั้ง
- การซื้ออุปกรณ์และสินทรัพย์ถาวรอื่น ๆ
- งานติดตั้งและการว่าจ้าง
- การฝึกอบรม;
- การว่าจ้างวัตถุ

9.8.3. กำหนดการดำเนินโครงการ

ในรูป รูปที่ 9.16 นำเสนอผลลัพธ์ของส่วน - ตารางแถบของการดำเนินโครงการ (แผนภูมิแกนต์)

หมายเลขขั้นตอน	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	...	20
ระยะเวลาของขั้นตอน ปี หรือเศษส่วนของปี	เดือน	เดือน	เดือน	เดือน	เดือน	เดือน	เดือน	เดือน	เดือน	เดือน	เดือน	เดือน	เดือน	ปี	ปี	ปี	ปี
ขั้นตอนการทำงานและตัวชี้วัด
1. ช่วงก่อนการผลิต
1.1. การจดทะเบียนของรัฐวิสาหกิจ		5
1.2. ใบอนุญาตประกอบการ			10
1.3. งานก่อสร้าง				100	150	150	200
1.4. ซื้ออุปกรณ์						500	600
1.5. งานติดตั้งและการว่าจ้าง							60	70	80

เมื่อวางแผนจะทำภารกิจใดๆ ให้สำเร็จ คำถามแบบดั้งเดิมคือ: “จะทำอย่างไร” “เมื่อใด” “ใคร” “ผลลัพธ์เป็นอย่างไร” และเนื่องจากกิจกรรมโครงการประกอบด้วยการดำเนินการทั้งชุด กลุ่มเอกสารของแผนหลักจึงต้องมีกำหนดการโครงการ ซึ่งเรียกอีกอย่างว่ากำหนดการโครงการหรือแผนปฏิทิน ในบทความนี้เราจะดูขั้นตอนการเตรียมการและตัวเลือกสำหรับการนำเสนอเอกสารนี้ด้วยภาพ

ภาพสะท้อนของเนื้อหาโครงการในกำหนดการ

เราได้พูดคุยถึงขั้นตอนของการพัฒนาแผนปฏิทินในเนื้อหาที่จัดทำขึ้นโดยเฉพาะ คุณภาพของการสร้างกำหนดการขึ้นอยู่กับการปฏิบัติตามขั้นตอนบังคับหลายประการของผู้จัดการ โดยคำนึงถึงข้อจำกัดหลัก (ด้านเนื้อหา เวลา และทรัพยากร) ซึ่งถือเป็นศูนย์กลาง ขั้นตอนแรกบนเส้นทางนี้คือการวางแผนเนื้อหาของโครงการเป็นชุดของบริการและผลิตภัณฑ์บางอย่างในเรื่องของงาน เนื้อหาของโครงการเป็นแนวคิดที่ค่อนข้างกว้างขวางซึ่งรวมถึง:

ส่วนที่อธิบายเหตุผลในการเปิดตัวกิจกรรมตลอดจนโอกาสที่นำมา
เป้าหมายและผลลัพธ์ของงานในระดับที่แตกต่างกันของการสลายตัวของผลลัพธ์หลัก - ผลิตภัณฑ์
ระบุความเชื่อมโยงระหว่างโครงการกับกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัท
แนวทางที่หลากหลายในการแก้ปัญหาการออกแบบที่เป็นเอกลักษณ์
ขอบเขตของโครงการที่ผลิตภัณฑ์ อำนาจ และความรับผิดชอบของนายกรัฐมนตรีเกิดขึ้น
สินค้างานอีเว้นท์
ข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับผลิตภัณฑ์และพารามิเตอร์
สมมติฐานและสมมติฐานทุกประเภทเกี่ยวกับเงื่อนไขของโครงการ
ข้อจำกัดที่ระบุ;
เกณฑ์การปฏิบัติงาน

ในรายการนี้ ก่อนอื่นเราจะสนใจในการวางแผนขอบเขตของงานซึ่งมีการกำหนดผลลัพธ์แต่ละรายการ ทรัพยากรที่รับผิดชอบสำหรับงานและกำหนดเวลาที่เกี่ยวข้อง กล่าวอีกนัยหนึ่งลำดับงานทั้งหมดที่แปลเป็นรูปแบบงานที่นำไปสู่ผลลัพธ์ของโครงการจะต้องสรุปในตารางหรือกราฟในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง รวมถึงพารามิเตอร์ที่ระบุชื่อของลักษณะงานด้วย

คุณและฉันรู้จากบทความในเว็บไซต์ของเราว่างานเป็นแก่นแท้ของผลลัพธ์เป็นจุดที่แน่นอนในอนาคตในการตีความ: สำเร็จหรือไม่สำเร็จ สำหรับงาน ช่วงเวลาที่การดำเนินการเริ่มต้นนั้นไม่สำคัญ แต่จังหวะเวลาของการแก้ปัญหาขั้นสุดท้ายเป็นสิ่งสำคัญ งานเป็นหมวดหมู่คงที่ แต่เราถ่ายโอนงานเหล่านั้นไปยังสถานะการทำงานแบบไดนามิก เช่น การกระทำที่มีจุดเริ่มต้น จุดสิ้นสุด ผู้รับผิดชอบและผลลัพธ์ ให้เรานึกถึงภาพที่มองเห็นของแบบจำลองขั้นตอนการดำเนินการวางแผนและกำหนดสถานที่ในการพัฒนาแผนปฏิทิน

เงื่อนไขสำหรับการดำเนินโครงการจะขึ้นอยู่กับเนื้อหา ขอบเขตของงานที่กำหนด ความสัมพันธ์ที่ระบุระหว่างสิ่งเหล่านั้น และระยะเวลาที่กำหนดไว้ของการดำเนินการ แต่นั่นไม่ใช่ทั้งหมด การจัดการ ณ เวลาที่ดำเนินการตามกำหนดการจะดำเนินการโดยคำนึงถึงการระบุ ประเมินความเสี่ยง และงบประมาณโครงการที่พัฒนาแล้ว ในกลุ่มกระบวนการที่สำคัญสำหรับการพัฒนาตารางปฏิทิน นอกเหนือจากองค์ประกอบของงานแล้ว พารามิเตอร์อื่น ๆ อีกจำนวนหนึ่งก็มีความสำคัญเช่นกัน

การชี้แจงพารามิเตอร์การทำงาน

มีการกำหนดขอบเขตของงานเพื่อให้ได้ข้อมูลเกี่ยวกับงานทั้งหมดสำหรับโครงการ มีการสร้างชุดข้อมูลที่สมบูรณ์เกี่ยวกับองค์ประกอบของการดำเนินงานตามแผน การวางแผนโครงสร้างและขอบเขตงานสำหรับโครงการเกี่ยวข้องกับเป้าหมาย ขึ้นอยู่กับเป้าหมายและงานที่เกิดขึ้นซึ่งหัวหน้าทีมจะกำหนดขอบเขตของงานและลำดับของการดำเนินการที่ต้องการ

วิธีการสลายตัวซึ่งไม่สามารถเรียกได้ว่าง่ายช่วยเขาได้ ผู้จัดการทีมต้องปรับจูนเป็นพิเศษ มีวินัย เน้นกฎเกณฑ์การแบ่งฝ่าย เป็นผลให้เอกสารระดับกลางปรากฏขึ้น - WBS (ตัวอย่างโครงสร้างลำดับชั้นของงานแสดงไว้ด้านล่าง)

ตัวอย่างของพาร์ติชั่นประเภท WBS

พารามิเตอร์ถัดไปของงานคือระดับของความสัมพันธ์ นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องกำหนดก่อนที่จะจัดทำกำหนดการโครงการ การวางแผนความสัมพันธ์ในการทำงานมีเป้าหมายในการสร้าง ประสานงาน และบันทึกลำดับการปฏิบัติงาน เพื่อให้บรรลุภารกิจนี้ อัลกอริธึมเชิงตรรกะและคณิตศาสตร์ถูกนำมาใช้เพื่อสร้างแบบจำลองเครือข่ายของโครงการ ในกรณีนี้ การเชื่อมโยงซึ่งกันและกันไม่เพียงแต่จะคำนึงถึงระหว่างกิจกรรมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระหว่างเหตุการณ์สำคัญด้วย ข้อจำกัดอื่นๆ ก็นำมาพิจารณาด้วย แผนภาพเครือข่ายใช้:

ความสัมพันธ์แบบพิเศษระหว่างการปฏิบัติงาน
วิธีเส้นทางวิกฤต
วิธีการคำนวณระยะเวลาการดำเนินงาน
การจัดการเพิ่มประสิทธิภาพไดอะแกรมเครือข่าย

พารามิเตอร์อื่นที่นำหน้าการจัดกำหนดการคือระยะเวลาของงาน การแก้ปัญหาเรื่องระยะเวลาการดำเนินงานถือเป็นความเข้าใจที่ชัดเจนสำหรับผู้จัดการถึงสิ่งที่จะประกอบขึ้นเป็นระยะเวลารวมของกิจกรรมการลงทุน การจัดการทรัพยากรชั่วคราวนี้จะขึ้นอยู่กับรายการเริ่มต้นของเหตุการณ์และการดำเนินการที่คาดการณ์ไว้ในภายหลัง ดังที่เราทราบกันดีว่า อาจมีแบบจำลองจำนวนอนันต์สำหรับการแก้ปัญหาเฉพาะใดๆ ทุกอย่างขึ้นอยู่กับข้อความสร้างสรรค์และประสบการณ์ที่ผ่านมาของทรัพยากรที่รับผิดชอบ ความสามารถของเขาในการประเมินทางเลือกอย่างมีวิจารณญาณเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ และความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง เกณฑ์สำคัญนอกเหนือจากองค์ประกอบ ลำดับ และความสัมพันธ์ ได้แก่:

ระยะเวลาการทำงาน
ค่าแรงในการปฏิบัติงาน

การประมาณระยะเวลาและค่าแรงถือเป็นความรับผิดชอบของนายกรัฐมนตรีด้วย แต่ภายใต้เงื่อนไขของการแบ่งแยกงาน ผู้จัดการโครงการในฐานะผู้อำนวยการยังมีทรัพยากรที่รับผิดชอบในรูปแบบของสมาชิกในทีมและผู้รับเหมาภายนอก ที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญยังมีส่วนร่วมในการตัดสินใจในท้องถิ่นและมีความรับผิดชอบที่แตกต่างกันเล็กน้อยสำหรับข้อเสนอและคำแนะนำที่พวกเขานำเสนอ ผู้เข้าร่วมเหล่านี้จะต้องจัดทำประมาณการระยะเวลาของงานและองค์ประกอบที่จำเป็นร่วมกัน ทรัพยากรแรงงาน. สำหรับวัตถุประสงค์ของบทความนี้ เราไม่ได้คำนึงถึงประเด็นการวางแผนเพิ่มเติมหลายประการ หมายถึงการวางแผนและประเมินต้นทุนงาน ความเสี่ยง และการวางแผนคุณภาพ พวกเขามีอิทธิพลต่อกำหนดการของโครงการโดยอ้อม แม้ว่าพวกเขาจะมีความสำคัญไม่น้อยสำหรับแผนแม่บทมากกว่าสิ่งอื่นใด

แผนปฏิทินที่เกิดขึ้นจริง

แผนปฏิทินการดำเนินโครงการได้รับการพัฒนาโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อสรุประยะเวลาโดยประมาณของการดำเนินการที่รวมอยู่ในองค์ประกอบและระยะเวลาทั้งหมด ในกรณีนี้ จะต้องรับประกันข้อตกลงขั้นสุดท้ายกับผู้เข้าร่วมและการอนุมัติเอกสารกำหนดการ เป็นโหมดการปฏิบัติงานของการประยุกต์ใช้เอกสารนี้ที่กำหนดความสำคัญของการอนุมัติ ระดับรายละเอียดในกำหนดการควรจะเพียงพอแต่ไม่มากเกินไป สิ่งนี้หมายความว่า?

เกณฑ์สากลสำหรับความลึกของการพัฒนากำหนดการคือการมีทรัพยากรที่รับผิดชอบสำหรับผลลัพธ์ที่ได้รับการจัดสรร งานอิสระงาน หากผู้รับผิดชอบในการปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้องยังคงเหมือนเดิม ก็ไม่มีประเด็นที่จะแบ่งงานระดับสูงออกไปอีก แต่หากโอนผลการกระทำจากผู้รับผิดชอบคนหนึ่งไปยังอีกคนหนึ่งแล้วกระบวนการแบ่งงานยังไม่เสร็จสิ้น

หากเอกสารก่อนหน้านี้ทั้งหมด (แผนหลักไมล์สโตน, WBS, โมเดลเครือข่าย ฯลฯ) มีลักษณะเป็นการเตรียมการ แผนปฏิทินจะเป็นเอกสารโดยตรงของการดำเนินการและการควบคุม ไม่ใช่เพื่อสิ่งใดที่การวิเคราะห์แผน-ข้อเท็จจริง การติดตามและการควบคุมความคืบหน้าของงานจะดำเนินการเป็นประจำตามกำหนดเวลาอย่างแม่นยำ กำหนดการทำหน้าที่หลายประการ:

เอกสารการบริหารที่กำหนดการดำเนินการตามการดำเนินการเฉพาะ
ทรัพยากรการติดตาม
เอกสารสำหรับกิจกรรมการควบคุม
เอกสารพื้นฐานในการตัดสินใจเปลี่ยนแปลงแผนโครงการ

ข้างต้นเป็นตัวอย่างกำหนดการโครงการที่ทำในแอปพลิเคชันมาตรฐาน โครงการไมโครซอฟต์ซึ่งมีลักษณะสองลักษณะ: ตารางและแผนภูมิแกนต์ สามารถจัดการความคืบหน้าของงานตามกำหนดการการแสดงภาพต่างๆ ในบรรดาประเภทเหล่านี้ สิ่งต่อไปนี้โดดเด่น

แบบฟอร์มตาราง
แผนภูมิแถบ
แผนภูมิแกนต์ (หรือแกนต์)
แผนภาพแสดงเหตุการณ์สำคัญ (กราฟตามเหตุการณ์สำคัญ)
แผนภาพเครือข่ายโดยคำนึงถึงมาตราส่วนเวลา

สุดท้ายนี้ เราจะดูอีกตัวอย่างหนึ่งของกำหนดการในรูปแบบตาราง นี่เป็นประเภทการออกแบบกำหนดการที่ใช้กันทั่วไปและใช้งานได้มากที่สุด ส่วนหนึ่ง แบบฟอร์มตารางรวมพารามิเตอร์หลักของงาน: เนื้อหาของการดำเนินงาน, วันที่เริ่มต้นและสิ้นสุด, ผู้รับผิดชอบผลลัพธ์ที่คาดหวัง เครื่องหมายประสิทธิภาพ การจัดการการวางแผนโครงการไม่ได้สิ้นสุดด้วยกำหนดการ มีการปรับเปลี่ยนงบประมาณและกำหนดการซ้ำหลายครั้งซึ่งขึ้นอยู่กับงบประมาณดังกล่าว มีการพัฒนาโครงสร้างองค์กร มีการประเมินความเสี่ยง การส่งมอบและการวางแผนคุณภาพ และหลังจากนี้แผนจะถูกรวบรวมเป็นเอกสารรวมเท่านั้น

ตัวอย่างรูปแบบตารางของกำหนดการโครงการ

ในบทความนี้ เราได้ตรวจสอบประเด็นการเตรียมกำหนดการโครงการและสถานที่แล้ว ระบบทั่วไปกระบวนการวางแผน ในโครงการขนาดเล็ก ความซับซ้อนในการวางแผนทั้งหมดจะถูกจำกัดด้วยกำหนดการและงบประมาณเท่านั้น แต่หากเหตุการณ์มีขนาดใหญ่และสำคัญ อัลกอริธึมจะขยายออกเป็นขั้นตอนต่อเนื่องหลายขั้นตอน ผู้จัดการโครงการที่มีทักษะในงานนี้และไม่กลัวที่จะทดลองใช้วิธีแก้ปัญหามักจะพบทางเลือกต่างๆ เมื่อมีการปรับระดับข้อ จำกัด และผลลัพธ์ที่คาดหวังจากการดำเนินการของทีมจะเกิดขึ้นตรงเวลา

การวางแผนเป็นองค์ประกอบสำคัญของการดำเนินโครงการ จุดสำคัญในการวางแผนคือการสร้างแผนปฏิทินหรือตารางปฏิทินตามที่บางครั้งพวกเขาพูดกัน กำหนดการช่วยให้คุณไม่พลาด งานโครงการและจินตนาการได้อย่างชัดเจนว่าจะดำเนินการใดและนานเท่าใด

บทความนี้นำเสนอพารามิเตอร์ของกำหนดการ เทคโนโลยี และวิธีการสร้าง โปรแกรม และผู้ดำเนินการโครงการ มีรายการเอกสารประกอบการวางแผน

เริ่มต้นด้วยการกำหนดตารางเวลาโครงการที่คุ้มค่า การจัดกำหนดการคือการผสมผสานระหว่างเอกสารการตัดสินใจที่ตอบคำถาม: ทำไม อย่างไร เมื่อใด และโดยใครที่โครงการจะดำเนินการ แผนปฏิทินเป็นผลมาจากการวางแผน การยืนยันวัสดุซึ่งนำเสนอในรูปแบบของแผนภาพที่ครอบคลุม โครงการดังกล่าวได้รับการตรวจสอบและอนุมัติจากฝ่ายบริหารของบริษัท

เมื่อมีการสร้างแผนปฏิทิน งานบังคับและงานที่นำไปใช้จะได้รับการแก้ไข ในระหว่างการวางแผน จำเป็น:

ชี้แจงวัตถุประสงค์และ กลุ่มเป้าหมายโครงการ. ทำความเข้าใจในรายละเอียด
อธิบายรายละเอียดให้กับลูกค้า.
กับผู้ที่เกี่ยวข้องในโครงการและกับลูกค้า
กำหนดปริมาณงานและองค์ประกอบ
ดึงดูดและกระจายทรัพยากรอย่างมีเหตุผล ทั้งด้านบุคคล วัสดุ และด้านเทคนิค
สร้างงบประมาณ
มอบหมายความรับผิดชอบในการดำเนินการตามแผนและแบ่งความรับผิดชอบ
กำหนดกำหนดเวลาในการดำเนินโครงการและรายการแผนแต่ละรายการให้เสร็จสิ้น

กำหนดการจะแสดงเป็นแผนภาพที่ซับซ้อนหรือเป็นรายการงานและวันครบกำหนดอย่างง่าย

สำหรับความคืบหน้าของโครงการ ผู้จัดการโครงการ เขายังได้รับการแต่งตั้งให้เป็นผู้จัดการตามแผนปฏิทิน ผู้จัดการเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของนักแสดงที่รับผิดชอบแต่ละรายการของแผนและจัดทำรายงานการทำงาน หากเกิดความไม่สอดคล้องกันระหว่างการทำงาน ผู้จัดการจะต้องค้นหาเหตุผลและปรับแผน เพื่อแก้ไขปัญหาการวางแผนระดับโลก การประชุมจะจัดขึ้นโดยตัดสินใจชะตากรรมของแต่ละขั้นตอนและโครงการทั้งหมด

ผู้เข้าร่วมทุกคนจะต้องตระหนักถึงบทบาทที่พวกเขาปฏิบัติ จะต้องจัดเตรียมเอกสารที่จำเป็น สถานที่ทำงาน เครื่องมือและวัสดุคุณภาพสูงในการดำเนินกิจกรรม

การจัดกำหนดการใช้เพื่อจัดกิจกรรมและปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน แผนนี้ช่วยให้คุณเห็นกำหนดการโครงการที่ขยายและแม่นยำ

ตัวเลือกกำหนดการ

พารามิเตอร์หลักของตารางปฏิทิน:

เริ่มต้นและสิ้นสุดงาน
ระยะเวลาการทำงาน
ฐานทรัพยากร

เริ่มต้นและสิ้นสุดการทำงาน Early start – การเริ่มงานอย่างเป็นทางการ เสร็จช้า - วันที่กำหนดงานให้แล้วเสร็จ นอกจากนี้ยังมีการเริ่มต้นในภายหลังและการสิ้นสุดก่อนกำหนดอีกด้วย ช่วงเวลาระหว่างวันที่เริ่มต้นและวันปิดบัญชีเรียกว่าการหย่อน โดยปกติแล้วจะยังคงเหมือนเดิม ดังนั้นระยะเวลาระหว่างการเริ่มก่อนและหลังและการเสร็จสิ้นก่อนและหลังจะเท่าเดิม

ระยะเวลาการทำงาน ขึ้นอยู่กับจำนวนนักแสดงและค่าแรง ปริมาณงาน ความต้องการของลูกค้า และปัจจัยอื่นๆ ระยะเวลาวิกฤตคือระยะเวลาขั้นต่ำที่ต้องทำให้งานจำนวนมากหรือแม้แต่ทั้งโครงการเสร็จสิ้น

ถ้าเรารวมการเริ่มเร็ว/การเริ่มสาย และระยะเวลาของงาน เราจะได้งานเร็ว/งานสาย

ทรัพยากร. ข้อจำกัดด้านทรัพยากรจะถูกนำมาพิจารณาเมื่อมีการกำหนดวันการพัฒนาโครงการ หลังจากระบุความต้องการสำหรับงานโครงการทุกประเภทแล้ว จะมีการคำนวณจำนวนทรัพยากรที่ต้องการสำหรับแต่ละงาน จากนี้ กราฟของระดับทรัพยากรจะถูกสร้างขึ้น โดยข้อมูลจะถูกเปรียบเทียบกับจำนวนทรัพยากรที่มีอยู่ หากความต้องการเกินฐานทรัพยากร ก็สามารถเปลี่ยนเวลาในปฏิทินเพื่อให้ครอบคลุมได้

พื้นฐานของการสร้างกำหนดการ

ในการใช้แผนปฏิทิน คุณต้องเข้าใจวิธีการและเทคโนโลยีในการสร้างแผนปฏิทิน รวมถึงศึกษาเครื่องมือสำหรับการวางแผนที่สะดวก

เทคโนโลยี

โครงการเป็นทั้งโครงการเดียว เพื่อความสะดวกจะแบ่งออกเป็นบล็อกขนาดใหญ่ที่เชื่อมต่อถึงกัน จากนั้นบล็อกเหล่านี้จะแบ่งออกเป็นหน่วยเล็กๆ และขั้นตอนต่างๆ เพื่อทำให้โครงการง่ายขึ้น แนวทางนี้ช่วยกิจกรรมและหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดที่อาจมองข้ามได้หากคุณไม่เริ่มทำงานอย่างครอบคลุมและละเอียด

ขั้นตอนการดำเนินโครงการเกี่ยวข้องกับพารามิเตอร์งานและรวมถึง:

รวบรวมรายการงานที่ต้องทำให้เสร็จเพื่อดำเนินโครงการ
การคำนวณระยะเวลา ลำดับงาน และระดับการดำเนินโครงการ
การระบุความพร้อมของมนุษย์ วัสดุ ข้อมูล และทรัพยากรอื่นๆ
การระบุข้อจำกัดภายนอก อาจเป็นตามฤดูกาล ขึ้นอยู่กับทรัพยากร เกี่ยวข้องกับเวลา ฯลฯ ข้อจำกัดหลักคือกำหนดเวลาในการดำเนินโครงการให้เสร็จสิ้น
ค้นหาความเสี่ยง มีสูตรพิเศษสำหรับสิ่งนี้: ความเสี่ยง (ซึ่งเป็นไปได้) อาจเกิดขึ้นเนื่องจาก (เหตุผล) ที่จะนำไปสู่ผลที่ตามมา
การพัฒนาแผนการตอบสนองต่อความเสี่ยงและภัยคุกคาม ซึ่งทำได้โดยใช้กลยุทธ์การตอบสนอง มีสองอย่าง: แบบพาสซีฟและแอคทีฟ ประการแรกเกี่ยวข้องกับการสร้างเงินสดสำรองสำหรับความเสี่ยงที่ระบุ และประการที่สองมีวัตถุประสงค์เพื่อลดความเสี่ยงโดยรวมงานใหม่ไว้ในแผน

สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่ากำหนดการเป็นแบบอย่างสำหรับการดำเนินโครงการซึ่งจะค่อยๆ ดำเนินการ การทำงานในระยะใหม่จะเริ่มต้นก็ต่อเมื่อการดำเนินการตามขั้นตอนก่อนหน้าเสร็จสิ้นเท่านั้น แบบจำลองนี้ไม่ได้คงที่อย่างสมบูรณ์เนื่องจากการวางแผนสามารถปรับเปลี่ยนและแก้ไขได้

วิธีการ

เพื่อสร้างแผน หลากหลายชนิดหรือใช้วิธีการต่าง ๆ เพื่อพัฒนาส่วนต่าง ๆ ของแผน นี่คือความนิยมมากที่สุด:

แผนภูมิแกนต์เป็นกราฟแท่งที่สร้างขึ้นเพื่อแสดงตารางการทำงาน
แผนภาพเครือข่ายเป็นแบบจำลองที่ครอบคลุมสำหรับการแสดงลำดับการทำงานของโครงการ
กำหนดการปฏิทินปริมาณเป็นวิธีที่ช่วยให้คุณนำเสนอปริมาณและปริมาณของงานที่รอดำเนินการให้เสร็จสิ้น
ตารางรอบเป็นวิธีการที่ใช้วัดระยะเวลาของแต่ละขั้นตอนและทั้งโครงการ

ผู้จัดการเลือกวิธีการนี้ขึ้นอยู่กับองค์ประกอบทางเศรษฐกิจ ขั้นตอนการทำงาน ทรัพยากรที่มีอยู่ ฯลฯ มีอิทธิพล วิธีการเหล่านี้ยังสามารถนำมาใช้อย่างครอบคลุม ซึ่งช่วยให้มองเห็นและแม่นยำยิ่งขึ้นของกำหนดการ

วิธีการทั้งหมดที่นำเสนอข้างต้นสามารถสร้างได้อย่างง่ายดายใน Microsoft Office, Excel หรือโปรแกรมวางแผนและจัดงานสมัยใหม่อื่น ๆ

ผู้วางกำหนดการ

โปรแกรมวางแผนจะช่วยลดความยุ่งยากในการจัดทำแผนและการคำนวณพารามิเตอร์ มีประสิทธิภาพและค่อนข้างใช้งานง่าย มีจำนวนมากในตลาดผลิตภัณฑ์อิเล็กทรอนิกส์ นี่เป็นเพียงไม่กี่:

เครื่องมือที่นำเสนอถูกนำมาใช้ในการจัดการเพื่อสร้างและดำเนินโครงการ พวกมันทำงานหลายอย่างพร้อมกัน ใช้งานได้จริง เคลื่อนที่ และทำงานบนแพลตฟอร์มที่แตกต่างกัน

ฐานการกำกับดูแลของตารางปฏิทิน

เอกสารหลักสำหรับการวางแผนคือกำหนดการ กระบวนการออกแบบทั้งหมดได้รับการควบคุมด้วยความช่วยเหลือ กำหนดการกลายเป็นพื้นฐานสำหรับแผนแม่บท แผนแม่บทประกอบด้วย:

กำหนดการของแต่ละส่วนของงาน นักแสดงทุกคนควรมีติดตัวไว้
ตารางแพ็คเกจงาน.
รายงานทางการเงินที่จัดสรรสำหรับการดำเนินโครงการ
ข้อมูลเกี่ยวกับความต้องการทรัพยากร
วางแผน กิจกรรมขององค์กรเพื่อการดำเนินโครงการ
พระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน
รายงานการใช้ทรัพยากรและวัสดุ
รายงานความก้าวหน้าที่จัดทำโดยพนักงานแต่ละคน
กฎข้อบังคับเกี่ยวกับการใช้อุปกรณ์
เมื่อสร้างโครงการบางประเภท เช่น จำเป็นต้องมีเอกสารด้านความปลอดภัย

แผนปฏิทินเป็นเครื่องมือการวางแผนที่ยอดเยี่ยม โดยใช้วิธีการแบบกราฟิกและ โปรแกรมที่ทันสมัยคุณสามารถบรรลุได้ ประสิทธิภาพสูง. นี่เป็นสิ่งสำคัญเมื่อทำงานในโครงการ เพื่อให้กิจกรรมได้รับการควบคุมและไม่ก่อให้เกิดการร้องเรียนใด ๆ ล้วนเป็นสิ่งที่จำเป็น ความรู้เกี่ยวกับความซับซ้อนของการจัดการการวางแผนเป็นสัญญาณของการจัดการคุณภาพ

เขียนคำถามของคุณในแบบฟอร์มด้านล่าง

ตารางการดำเนินโครงการเป็นส่วนที่จำเป็นของแผนธุรกิจซึ่งแสดงให้เห็นถึงความเป็นมืออาชีพของทีมผู้บริหารและความพร้อมในการดำเนินโครงการทำให้คุณสามารถควบคุมได้ ผลงานที่สำคัญที่สุดและเหตุการณ์สำคัญในการดำเนินโครงการ คาดการณ์ความล้มเหลวที่อาจเกิดขึ้นและลดความเสี่ยง

กำหนดการดำเนินโครงการระบุขั้นตอนทั้งหมดของงานตั้งแต่การจัดทำข้อกำหนดทางเทคนิคจนถึงการดำเนินการให้เสร็จสิ้น (ตลอดระยะเวลาของแผนธุรกิจ) ขอแนะนำให้ระบุกำหนดเวลา ขั้นตอนต่างๆภายในเดือนนับแต่ต้นเดือนแรกของการดำเนินโครงการ สิ่งที่สำคัญที่สุดคือระยะเวลาที่กำหนดไว้ตามวัตถุประสงค์ของแต่ละงานตลอดจนความสัมพันธ์ของพวกเขา โปรดทราบว่าช่วงเวลา ผลงานต่างๆขึ้นอยู่กับสาเหตุหลายประการ โดยมีดังต่อไปนี้:

เวลาของตัวเองที่ต้องใช้ในการปฏิบัติงานเฉพาะด้าน
ข้อ จำกัด ที่กำหนดโดยข้อกำหนดสำหรับความสัมพันธ์ของงานนี้กับวันที่เริ่มต้นหรือสิ้นสุดของงานอื่นในโครงการ
ข้อจำกัดวัตถุประสงค์ที่ไม่เกี่ยวข้องกับโครงการ (ภูมิอากาศ ฤดูกาล ฯลฯ)

เครื่องมือวิเคราะห์อย่างหนึ่งสำหรับการวางแผนและกำหนดเวลาคือวิธีเส้นทางวิกฤต (CPM) MCP ช่วยให้ผู้จัดการเห็นว่าโครงการจะเสร็จสิ้นได้อย่างไรในเวลาที่สั้นที่สุด ลองดูการใช้ MCP โดยใช้ตัวอย่าง สมมติว่าคุณกำลังวางแผนที่จะเปิดโรงงานผลิต และงานหลักของโครงการนี้แสดงไว้ในตาราง 8.1:

ตารางที่ 8.1. วัตถุประสงค์ของโครงการ

รหัสงาน	คำอธิบายของงาน	ภารกิจก่อนหน้า	เวลาที่เสร็จสิ้น
ก	หาห้อง	เลขที่	6
บี	สรุปสัญญาเช่า	ก	2
ค	ปรับปรุงห้อง	เอ บี	8
ดี	หาผู้จัดการ	เลขที่	8
อี	ซื้ออุปกรณ์	เอ,ดี	2
เอฟ	ทดสอบเทคโนโลยี	ดี	2
ช	รับสมัครพนักงาน	ดี เอฟ	8
ชม	ติดตั้งและทดสอบอุปกรณ์	เอ บี เอฟ	4
ฉัน	ดำเนินการทดสอบ	ทั้งหมด	1
	เวลารวม		41

นอกเหนือจากการกำหนดงานแล้ว ยังจำเป็นต้องจัดเรียงงานตามลำดับ เพื่อกำหนดว่างานใดที่ต้องทำก่อนและงานใดที่ตามมา คุณต้องคำนวณด้วยว่าแต่ละงานต้องใช้เวลาเท่าไร

ขั้นตอนแรกเมื่อใช้วิธีการพาธวิกฤตคือการแสดงปัญหาด้วยสายตาในรูปแบบของไดอะแกรม แผนภาพนี้ช่วยให้คุณเห็นความสัมพันธ์ทั้งหมดระหว่างงานของโครงการ และกำหนดว่าการดำเนินการใดที่สามารถขนานได้

ในตัวอย่างที่อยู่ระหว่างการพิจารณา สามารถแยกทิศทางอิสระสองทิศทางได้ (“อุปกรณ์” และ “ผลิตภัณฑ์”) ซึ่งดำเนินการแบบขนาน ทิศทาง “อุปกรณ์” (งาน A, B, C, E) รวมถึงการเตรียมพื้นที่สำหรับการผลิตและการจัดซื้ออุปกรณ์ ทิศทาง “ผลิตภัณฑ์” (งาน D, F, G) รวมถึงการจ้างผู้จัดการ บุคลากร และการพัฒนาเทคโนโลยี

เพื่อกำหนดเส้นทางวิกฤติ วันที่เสร็จสิ้นงานจะถูกเพิ่มลงในไดอะแกรม (รูปที่ 8.6)

ข้าว. 8.6.

เส้นทางที่ยาวที่สุดในโครงการเรียกว่าเส้นทางวิกฤติ ในตัวอย่างของเรา นี่คือเส้นทางจากจุด A ไปยังจุด I ซึ่งกินเวลา 23 สัปดาห์ ซึ่งหมายความว่าโครงการทั้งหมดจะแล้วเสร็จภายใน 23 สัปดาห์ แทนที่จะเป็น 41 สัปดาห์ที่วางแผนไว้เดิม

โปรแกรมการประเมินและทบทวนเทคโนโลยี (TERP) เป็นระบบการจัดการโครงการที่ช่วยให้คุณสามารถพิจารณาการประมาณการในแง่ดี () แง่ร้าย () และน่าจะเป็นไปได้มากที่สุด () ของเวลาของแต่ละงานแยกจากกันและทั้งโครงการโดยรวม

การประมาณการวันที่ครบกำหนดถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก () คำนวณโดยใช้สูตรต่อไปนี้:

สมมติว่ากรอบเวลาที่เป็นไปได้มากที่สุดในการแก้ปัญหาคือ 10 สัปดาห์ ตัวเลือกในแง่ร้ายคือ 14 สัปดาห์ และตามตัวเลือกในแง่ดี 8 สัปดาห์ก็เพียงพอที่จะแก้ปัญหาได้

เมื่อใช้สูตร POOT เราจะได้เวลาโดยประมาณ:

แผนผังการตัดสินใจช่วยให้คุณสามารถแสดงการตัดสินใจที่อาจเกิดขึ้นและผลที่ตามมาที่เป็นไปได้ของการตัดสินใจเหล่านั้นได้อย่างชัดเจน แผนผังการตัดสินใจเป็นตัวช่วยในการตัดสินใจ แผนผังการตัดสินใจช่วยให้คุณพิจารณาตัวเลือกต่างๆ ด้วยสายตาและประเมินความเสี่ยงได้ การประเมินความเป็นไปได้บังคับให้คุณคิดถึงสิ่งที่อาจเกิดขึ้นจริง เมื่อพิจารณาโอกาส หลายๆ คนมักจะให้ความสนใจเฉพาะการคาดการณ์ในแง่ดีเท่านั้น แผนผังการตัดสินใจช่วยให้คุณสามารถรวมการประเมินในแง่ร้ายไว้ในการวิเคราะห์ได้ เช่นเดียวกับ POOT แผนผังการตัดสินใจประกอบด้วยองค์ประกอบของความน่าจะเป็น โดยเสนอทางเลือก 3 แบบสำหรับการประเมิน: มองในแง่ดี มองในแง่ร้าย และสมจริง

ลองพิจารณาตัวอย่าง: บริษัทหนึ่งมีสองแห่ง ตัวเลือกที่เป็นไปได้ขยายธุรกิจของคุณ สำหรับแต่ละตัวเลือก จะมีการคำนวณกำไรที่คาดหวังในอีกห้าปีข้างหน้า (ตารางที่ 8.2)

แผนผังการตัดสินใจสำหรับตัวอย่างของเราจะเป็นดังนี้:

ค่าใช้จ่ายที่คาดหวังสำหรับตัวเลือกที่ 1 จะได้รับจาก

สำหรับตัวเลือกที่ 2 -

ดังที่เห็นได้จากการคำนวณ ตัวเลือกที่ 2 มี “ต้นทุนที่คาดหวัง” สูงกว่า ดังนั้นจึงเป็นการดีกว่า แน่นอนว่าในชีวิตจริง เราไม่สามารถตัดสินใจขั้นสุดท้ายได้เพียงอาศัยการวิเคราะห์แผนผังการตัดสินใจเท่านั้น นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องใช้เครื่องมือวิเคราะห์อื่นๆ ด้วย แพคเกจซอฟต์แวร์ เช่น Microsoft Visio, Project Expert มอบโอกาสมากมายในการสร้างกำหนดการของโครงการและเลือกเส้นทางที่สำคัญ

ตัวอย่างที่ 8.1 LLC "Inkomet"

แผนองค์กร

คำอธิบายของผู้อำนวยการทีมขององค์กรและผู้นำของงานที่ซับซ้อนทั้งหมดเกี่ยวกับการสร้าง IP-4. สำเร็จการศึกษาจาก MEPhI ในปี 2503 ผู้สมัครสาขาวิทยาศาสตร์กายภาพและคณิตศาสตร์เข้าร่วมในการพัฒนาเทคนิคการทดลองทางกายภาพมากมายผู้เขียน 80 บทความและ 2 สิ่งประดิษฐ์ มีประสบการณ์ในการจับคู่ IP-4 กับอุปกรณ์ที่มีอยู่ โรงสีกลิ้งและการโต้ตอบกับบริการที่เกี่ยวข้องของโรงงานผลิตลูกกลิ้งขนาดใหญ่

หัวหน้าวิศวกรและหนึ่งในผู้เข้าร่วมหลักในการพัฒนา IP-4 สำเร็จการศึกษาจากสถาบันการบิน Kuibyshev ซึ่งตั้งชื่อตาม Korolev พิเศษ "การออกแบบและพัฒนาอุปกรณ์วิทยุ" เข้าร่วมในการพัฒนาและการทำงานของระบบคอมพิวเตอร์อัตโนมัติสำหรับการติดตั้งทางกายภาพขนาดใหญ่ เป็นผู้เขียนบทความหลายบทความและสิ่งประดิษฐ์สองชิ้น โปรแกรมเมอร์ นักพัฒนา ซอฟต์แวร์ IP-4 สำเร็จการศึกษาจากมหาวิทยาลัยเทคนิคเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กในปี 2536 มีส่วนร่วมในการพัฒนาเทคนิคการทดลองทางกายภาพมากมายผู้เขียนชุดซอฟต์แวร์ขนาดใหญ่สำหรับการประมวลผลข้อมูลการทดลองผู้เขียนสิ่งพิมพ์ 20 ฉบับ หนึ่งในผู้เข้าร่วมหลักในการพัฒนา IP-4

ทิศทางการพัฒนาและตารางการทำงาน งานแล้วเสร็จในช่วงปีแรกของโครงการ Start ในปี 2547 – 2548 ยืนยันความถูกต้องของโซลูชันทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคที่เลือกสรร และโอกาสในการนำเครื่องวัดความเรียบ IP-4 มาใช้ในการผลิตแบบรีด มีการวางแผนการทำงานเพิ่มเติมใน 3 ด้านหลัก:

มากกว่า แผนรายละเอียดการดำเนินการ โครงการลงทุนสำหรับปี 2549 แสดงไว้ในตาราง 8.3.

แผนการศึกษา การฝึกอบรม และการเปลี่ยนบุคลากร ทีมงานของ JSC Inkomet มีคุณสมบัติที่จำเป็นและประสบการณ์ที่กว้างขวางสำหรับการดำเนินโครงการเชิงพาณิชย์ อย่างไรก็ตามความซับซ้อน กระบวนการที่ทันสมัยการบริหารโครงการบังคับให้เราต้องใส่ใจกับการฝึกอบรมและฝึกอบรมบุคลากร เพื่อแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นในโครงการจำเป็นต้องได้รับความรู้ใหม่ในด้านต่อไปนี้:

การพัฒนากลยุทธ์ที่มีความสามารถเพื่อการคุ้มครองทรัพย์สินทางปัญญาและการจดสิทธิบัตร
การฝึกอบรมในการพัฒนาโดยใช้ตัวประมวลผลสัญญาณดิจิทัล
ควบคุม โครงการนวัตกรรมดึงดูดการลงทุน
การพัฒนา กิจกรรมทางการตลาดและการสนับสนุนการขาย
การจัดการองค์กร การเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ
ผู้จัดการฝ่ายการตลาด.

การฝึกอบรมขั้นสูงในด้านวิศวกรรมและเทคนิค - ในช่วงปี 2549 ถึง 2550 มีการวางแผนที่จะฝึกอบรมพนักงานตั้งแต่ 4 ถึง 8 คน โดยมีจำนวนพนักงานรวมกันไม่ต่ำกว่า 14 คน จะได้รับการฝึกอบรม 57%. ระยะเวลาการฝึกอบรมที่วางแผนไว้คือพนักงานอย่างน้อยหนึ่งคนทุกๆ 6 เดือน

ขอบเขตการฝึกอบรมขั้นสูง:

การฝึกอบรมในการพัฒนาใหม่โดยใช้โปรเซสเซอร์สัญญาณดิจิทัลจาก Texas Instrument
การประมวลผลสัญญาณดิจิตอล

รายการความเชี่ยวชาญพิเศษสำหรับการฝึกอบรมขั้นสูง:

ผู้บริหารสูงสุด;
นายช่างใหญ่;
วิศวกรติดตั้ง
วิศวกรรมซอฟต์แวร์;
วิศวกรอิเล็กทรอนิกส์

ในปี 2549 บริษัทจะมีพนักงานจำนวน 12 คน ในปี 2550 มีการวางแผนที่จะดึงดูดผู้เชี่ยวชาญ 2 คน

ค้นหาและจ้างงาน คนงานเพิ่มเติมวางแผนที่จะดำเนินงานเฉพาะด้าน

กลไกหลักในการสรรหาบุคลากรคือการกำหนดข้อกำหนดของผู้สมัครและประกาศการแข่งขันเพื่อเติมเต็มตำแหน่งที่ว่าง