คัมบังในออฟฟิศ อย่างไรก็ตาม ในขณะที่เขาและ Anderson เริ่มวิเคราะห์ประสิทธิภาพของ XIT เขาได้ระบุปัจจัยสำคัญที่ส่งผลเสียต่อความเร็วของแผนกอย่างรวดเร็ว

กันบัง

ระบบคัมบัง- ระบบดึงเพื่อจัดระเบียบการผลิตและอุปทานทำให้สามารถนำหลักการ Just-In-Time ไปปฏิบัติได้

พัฒนาและใช้งานเป็นครั้งแรกในโลกโดยโตโยต้า ในปี พ.ศ. 2502 บริษัทนี้เริ่มทดลองระบบคัมบัง และในปี พ.ศ. 2505 ก็เริ่มกระบวนการแปลงการผลิตทั้งหมดให้เป็นหลักการคัมบัง Kanban มีพื้นฐานอยู่บนโครงสร้างทางทฤษฎีของ F. Taylor (1856-1915); G. Ford (1863-1947) เช่นเดียวกับบทบัญญัติบางประการของปรัชญาของพุทธศาสนานิกายเซนและลัทธิขงจื้อ

องค์กรการผลิตของ บริษัท โตโยต้านั้นขึ้นอยู่กับแผนประจำปีสำหรับการผลิตและจำหน่ายรถยนต์โดยพิจารณาจากแผนรายเดือนและแผนปฏิบัติการสำหรับการผลิตเฉลี่ยรายวันในแต่ละไซต์ตามการคาดการณ์ความต้องการของผู้บริโภค (ระยะเวลานำ - 1 และ 3 เดือน) ตารางการผลิตรายวันจัดทำขึ้นสำหรับสายการประกอบหลักเท่านั้น สำหรับโรงงานและพื้นที่ที่ให้บริการสายพานลำเลียงหลัก จะไม่มีการกำหนดตารางการผลิต (กำหนดเฉพาะปริมาณการผลิตต่อเดือนโดยประมาณเท่านั้น)

การใช้หลักปรัชญาทันเวลาอย่างต่อเนื่องทำให้สามารถค้นพบข้อบกพร่องที่ตรวจไม่พบมาจนบัดนี้ สินค้าคงคลังเหมาะอย่างยิ่งสำหรับการซ่อนข้อบกพร่อง เมื่อสินค้าคงคลังลดลงเท่านั้นจึงจะมองเห็นปัญหาได้ มันคล้ายกันมากกับวิธีการ ระดับสูงน้ำซ่อนแนวปะการังใต้น้ำ

"คัมบัง" แปลว่าบัตรในภาษาญี่ปุ่น

ระบบคัมบังมีสองประเภท:

- ภาชนะ "คัมบัง";

- การ์ด "คัมบัง"

คอนเทนเนอร์ "Kanban" คือหน่วยของคอนเทนเนอร์ที่มีแท็ก "Kanban" อยู่ แท็ก Kanban บนคอนเทนเนอร์ได้รับการแก้ไขอย่างแน่นหนาและมีเนื้อหาดังต่อไปนี้:

ชื่อของรายละเอียด;

หมายเลขรายละเอียด;

จำนวนรายละเอียด

ที่อยู่ของผู้รับชิ้นส่วน

ที่อยู่ผู้ส่งชิ้นส่วน

ระบบการสั่งชิ้นส่วนและชุดประกอบโดยใช้ "Kanban" ในตู้คอนเทนเนอร์ ดำเนินการดังนี้: เมื่อชิ้นส่วนใน "Kanban" ในตู้คอนเทนเนอร์แรกเสร็จสิ้น ผู้ปฏิบัติงานจะย้ายออกจากที่ทำงานไปยังชั้นล่างของชั้นวาง (ชั้นล่างของ ชั้นวางเป็นสถานที่สำหรับจัดเก็บคำสั่งของผู้ปฏิบัติงานและรับคำสั่งจากผู้ขนส่ง) และทำงานตั้งแต่วินาที ผู้ขนส่งหยิบภาชนะเปล่าขึ้นมา และเนื่องจากมี "คัมบัง" ติดอยู่กับคอนเทนเนอร์ ข้อเสนอแนะระหว่างผู้ปฏิบัติงานกับเจ้าของร้านโดยผ่านผู้ขนส่งเพื่อสั่งวัสดุ

คอนเทนเนอร์คัมบังมีข้อเสียเปรียบ - ต้องใช้จำนวนคอนเทนเนอร์เพิ่มเติมสำหรับแต่ละหน่วยของชิ้นส่วนหรือ CI เมื่อสร้างคลังสินค้า

การ์ดคัมบังเป็นไพ่ที่แบ่งออกเป็นสี่ส่วน:

สีการ์ด;

ที่อยู่ผู้ส่งชิ้นส่วน

ชื่อชิ้นส่วน หมายเลขชิ้นส่วน จำนวนชิ้นส่วนหรือชุดประกอบที่จำเป็นสำหรับการจัดส่งไปยังที่อยู่ของผู้รับ

ที่อยู่ของผู้รับชิ้นส่วน

หนึ่งในตัวเลือกสี:

สีน้ำเงิน - การผลิต "Kanban" (ระหว่างสายการผลิตและพื้นที่จัดส่ง)

สีแดง - คลังสินค้า “คัมบัง” (ระหว่างคลังสินค้าและพื้นที่จัดส่ง)

กรีน - อินเตอร์ช็อป “คัมบัง” (ระหว่างเวิร์กช็อป โรงงานผลิต ฯลฯ)

การส่งมอบชิ้นส่วนจะต้องดำเนินการด้วยรถเข็นสำหรับการขนส่ง ภายในโรงงาน ควรไม่รวมการขนส่งทางไฟฟ้า เนื่องจากต้องมีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมในการบำรุงรักษา การซ่อมแซม จำนวนคนงานเพิ่มเติม และส่งผลกระทบต่อความปลอดภัยของผู้อื่น รถเข็นขนส่งประกอบด้วยสี่ช่อง: สำหรับชิ้นส่วนขนาดใหญ่ สำหรับชิ้นส่วนขนาดกลาง สำหรับชิ้นส่วนขนาดเล็ก สำหรับภาชนะเปล่า

ชิ้นส่วนขนาดใหญ่ทั้งในคลังสินค้าและในสถานที่ทำงานของผู้ปฏิบัติงานต้องถูกขนถ่ายด้วยมือโดยจะต้องรีดจากรถเข็นไปยัง ที่ทำงานหรือในทางกลับกัน การขนส่งชิ้นส่วนไปยังสถานที่ทำงานจะต้องดำเนินการในลักษณะที่ผู้ขนส่งไม่เข้าไปในพื้นที่ทำงานของผู้ปฏิบัติงาน ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องระบุที่อยู่ทั้งหมดของชิ้นส่วนตามเค้าโครงในสถานที่ทำงานของผู้ปฏิบัติงานด้วย ด้านหลังเดสก์ท็อปของผู้ปฏิบัติงาน

หลักการข้อแรกของระบบคัมบัง- ป้าย Kanban จะต้องอยู่ในคอนเทนเนอร์พร้อมชิ้นส่วนหรือติดไว้

หลักการที่สองของระบบคัมบัง- “คัมบัง” สองตัวในที่ทำงาน ได้แก่ ในที่ทำงานแห่งหนึ่งอนุญาตให้มีชิ้นส่วนได้สองมาตรฐาน หลักการนี้ใช้กับชิ้นส่วนขนาดเล็กและขนาดกลางเท่านั้นซึ่งการขนส่งจะดำเนินการในภาชนะพิเศษ - หลักการนี้กำหนดเวลาในการขนส่งชิ้นส่วน

หลักการที่สามของระบบคัมบัง- ไม่มีชิ้นส่วนที่ชำรุดในสายการผลิต (สายพานลำเลียง) เนื่องจากหากชิ้นส่วนที่ชำรุดเข้าไปในสายพานลำเลียง การทำงานของผู้ขนส่งและการทำงานของสายพานลำเลียงก็จะไม่มีความเสถียร

หลักการที่สี่ของระบบคัมบัง- รูปแบบ โครงการใหม่สิ่งอำนวยความสะดวกคลังสินค้า:

ควรมีคลังสินค้าแห่งหนึ่งใกล้กับสายพานลำเลียงมากที่สุด

คลังสินค้าถูกสร้างขึ้นตามหลักการของร้านค้าแบบบริการตนเอง - ผู้ขนส่งเคลื่อนที่ไปรอบ ๆ คลังสินค้าและรวบรวมชิ้นส่วนและชุดประกอบที่จำเป็นลงในรถเข็น

ชิ้นส่วนและ CI ในปริมาณที่ต้องการจะต้องจัดเตรียมสำหรับผู้ขนส่งโดยพนักงานคลังสินค้าซึ่งเป็นหนึ่งในส่วนใหญ่ ปัจจัยสำคัญคือการไม่มีการคำนวณใหม่หรือการคำนวณใหม่อย่างรวดเร็ว (วัดในคอนเทนเนอร์เซลลูลาร์) การโอนสินค้าและวัสดุจากผู้ขนส่งไปยังผู้ปฏิบัติงานควรดำเนินการโดยไม่ต้องคำนวณใหม่ - ความไว้วางใจของผู้คนที่มีต่อกันมาก่อน

สำหรับ การใช้เหตุผลชั่วโมงการทำงานของพนักงานจัดเก็บ ผู้ขนส่ง ฯลฯ จำเป็นต้องใช้ - ลดความซับซ้อนของระบบการไหลของเอกสาร (ใช้บาร์โค้ด)

มูลนิธิวิกิมีเดีย 2010.

คำพ้องความหมาย:

หนังสือ

• คัมบังและจัสตินไทม์ที่โตโยต้า การจัดการเริ่มต้นที่สถานที่ทำงาน เกี่ยวกับการแสวงหาการปรับปรุงซึ่งย้อนกลับไปถึงประเพณีซามูไรตามที่นักรบไม่เคยหยุดที่จะพัฒนาทักษะและลับดาบของเขา เกี่ยวกับระบบคัมบังและทันเวลา...

ฉันจะเขียนบทความหลายบทความเกี่ยวกับวิธีการพัฒนาแบบ Agile แบบใหม่ Kanban (การพัฒนา Kanban) เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการประชุม Scandinavian Agile Conference 2009 ซึ่งฉันจะจัดทำรายงานฉบับหนึ่ง (ยังไงก็ตาม ฉันขอเชิญทุกคนเข้าร่วม การประชุม).
วันนี้ฉันเผยแพร่บทความแรก
วัตถุประสงค์หลักของบทความแรกคือการอธิบายพื้นฐานของ Kanban ให้ง่ายที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้: มันคืออะไร แตกต่างจากวิธีการที่ยืดหยุ่นอื่น ๆ อย่างไร และเหตุใดจึงจำเป็น
ฉันยังอยากจะรวบรวมคำถามและข้อสงสัยต่างๆ ไว้ในความคิดเห็นให้มากที่สุดเพื่อตอบในบทความต่อๆ ไป ดังนั้นเขียนอะไรก็ได้ที่คุณไม่เข้าใจหรือสิ่งอื่นใดที่คุณอยากรู้เกี่ยวกับ Kanban
ฉันไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญมากนักในวิธีการใหม่นี้ แต่ภายในทีม เรามาที่ Kanban ด้วยตัวเราเอง และผ่านขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดจาก SCRUM ไปสู่ ​​Kanban อย่างต่อเนื่อง ดังนั้นเราจึงมีประสบการณ์เชิงปฏิบัติ

ก่อนอื่นฉันจะเขียนเกี่ยวกับที่มาของคำนี้ คัมบัง.

คำนี้มาถึงเราจากญี่ปุ่นเนื่องจากระบบการผลิตของโตโยต้าซึ่งเป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางในวงแคบ ฉันต้องการให้ผู้คนจำนวนมากที่สุดเท่าที่เป็นไปได้อ่านเกี่ยวกับระบบนี้และหลักการพื้นฐานที่ฝังอยู่ในระบบนี้ เช่น การผลิตแบบลีน การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง การให้ความสำคัญกับลูกค้า ฯลฯ หลักการทั้งหมดนี้อธิบายไว้ในหนังสือ The Toyota Production System ของ Taiichi Ohno ซึ่งได้รับการแปลเป็นภาษารัสเซีย

คำว่า Kanban มีการแปลตามตัวอักษรว่า “Kan” หมายถึง มองเห็นได้ มองเห็นได้ และ “ban” หมายถึง การ์ดหรือกระดาน
ที่โรงงานของโตโยต้า บัตรคัมบังจะถูกใช้ทุกที่เพื่อหลีกเลี่ยงไม่ให้คลังสินค้าและพื้นที่ทำงานยุ่งวุ่นวายด้วยชิ้นส่วนอะไหล่ที่สร้างไว้ล่วงหน้า ตัวอย่างเช่น ลองนึกภาพการติดตั้งประตูบน Toyota Corolla คุณมีประตู 10 บานใกล้ที่ทำงานของคุณ คุณติดมันทีละอันกับรถใหม่และเมื่อเหลือประตูอีก 5 ประตูในชุด คุณจะรู้ว่าถึงเวลาต้องสั่งประตูใหม่ คุณหยิบการ์ดคัมบัง เขียนคำสั่งประตู 10 บาน แล้วนำไปให้คนทำประตู คุณรู้ว่าเขาจะทำมันทันเวลาที่คุณจะวิ่งออกไปจากประตูทั้ง 5 ที่เหลือ และนั่นคือสิ่งที่จะเกิดขึ้น - เมื่อคุณติดตั้งประตูสุดท้าย ประตูใหม่จำนวน 10 บานก็จะมาถึง และสิ่งนี้จะเกิดขึ้นตลอดเวลา - คุณสั่งประตูใหม่เมื่อคุณต้องการเท่านั้น
ตอนนี้ลองจินตนาการว่าระบบดังกล่าวทำงานทั่วทั้งโรงงาน ไม่มีโกดังไหนที่สามารถเก็บอะไหล่ได้นานเป็นสัปดาห์หรือเป็นเดือน ทุกคนทำงานตามคำขอเท่านั้นและผลิตอะไหล่ได้มากเท่าที่ต้องการ หากจู่ๆ มีคำสั่งซื้อมากขึ้นหรือน้อยลง ระบบจะปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้อย่างง่ายดาย

วัตถุประสงค์หลักของบัตร Kanban ในระบบนี้คือเพื่อลดปริมาณงาน “ที่ทำ” ช่วงเวลานี้งาน” (งานอยู่ระหว่างดำเนินการ)
ตัวอย่างเช่น สายการผลิตทั้งหมดอาจมีการ์ดประตู 10 ใบที่ปันส่วนให้ ซึ่งหมายความว่าในเวลาใดก็ตามจะมีประตูสำเร็จรูปไม่เกิน 10 ประตูในบรรทัด เมื่อใดจึงจะสั่งประตูใหม่ได้ และงานของผู้ติดตั้งจะอยู่ที่เท่าไร มีเพียงเขาเท่านั้นที่รู้ความต้องการของเขา และมีเพียงเขาเท่านั้นที่สามารถสั่งซื้อกับผู้ผลิตประตูได้ แต่เขาจะจำกัดอยู่ที่ 10 คนเสมอ
วิธีการผลิตแบบลีนนี้ถูกประดิษฐ์ขึ้นที่โตโยต้าและปัจจุบันมีมากมาย บริษัทผู้ผลิตกำลังดำเนินการหรือมีการดำเนินการไปแล้วทั่วโลก

แต่ทั้งหมดนี้เกี่ยวข้องกับการผลิต ไม่ใช่การพัฒนาซอฟต์แวร์
การพัฒนา Kanban ที่เกี่ยวข้องกับซอฟต์แวร์คืออะไร และแตกต่างจากวิธีการที่ยืดหยุ่นอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็น SCRUM หรือ XP อย่างไร

ก่อนอื่นคุณต้องเข้าใจทันทีว่า Kanban ไม่ใช่ กระบวนการเฉพาะแต่เป็นระบบคุณค่า เช่นเดียวกับ SCRUM กับ XP ซึ่งหมายความว่าจะไม่มีใครบอกคุณว่าต้องทำอย่างไรทีละขั้นตอน
ประการที่สอง Kanban ทั้งหมดสามารถอธิบายได้ด้วยวลีง่ายๆ เพียงวลีเดียว - “ลดงานระหว่างดำเนินการ (งานระหว่างทำ)”.
ประการที่สาม Kanban เป็นวิธีการที่ “ยืดหยุ่น” มากกว่า SCRUM และ XP ซึ่งหมายความว่าจะไม่เหมาะกับทุกทีมหรือทุกโครงการ และยังหมายความว่าทีมจะต้องพร้อมที่จะทำงานอย่างคล่องตัวมากกว่าแม้แต่ทีมที่ใช้ SCRUM และ XP

ความแตกต่างระหว่าง Kanban และ SCRUM:
- ใน Kanban ไม่มีกล่องเวลาสำหรับสิ่งใดๆ (ทั้งงานหรือการวิ่ง)
- ใน Kanban มีงานมากขึ้นและน้อยลง
- ใน Kanban การประมาณกำหนดเวลาสำหรับงานเป็นทางเลือกหรือไม่บังคับเลย
- ใน Kanban ไม่มี "ความเร็วของทีม" และพิจารณาเฉพาะเวลาเฉลี่ยในการทำงานให้สำเร็จเท่านั้น

ตอนนี้ดูรายการนี้และคิดถึงสิ่งที่เหลืออยู่ ระเบียบวิธีแบบคล่องตัวถ้าเราเอาสปรินต์ออก เพิ่มขนาดงาน และหยุดวัดความเร็วของทีมล่ะ? ไม่มีอะไร?
เราจะพูดถึงการควบคุมการพัฒนาได้อย่างไร ถ้าเราลบเครื่องมือควบคุมหลักออกไป เช่น กำหนดเวลา ความเร็วในการทำงาน และความเร็ว สำหรับฉัน คำถามนี้เกือบจะสำคัญที่สุด
ผู้จัดการมักจะคิดถึงการควบคุมและพยายามที่จะได้รับมัน แม้ว่าในความเป็นจริงแล้วพวกเขาไม่เคยมีมันเลยก็ตาม การควบคุมการพัฒนาโดยผู้จัดการเป็นเพียงนิยาย หากทีมไม่ต้องการทำงาน ไม่ว่าคุณจะควบคุมมันอย่างไร โครงการก็จะล้มเหลว
หากทีมสนุกกับงานและทำงานอย่างเต็มที่ ก็ไม่จำเป็นต้องมีการควบคุม มีแต่จะรบกวนและเพิ่มต้นทุนเท่านั้น
ตัวอย่างเช่น ปัญหาที่รู้จักกันดีของ SCRUM คือค่าใช้จ่ายจำนวนมากในการอภิปราย การประชุม และการเสียเวลาอย่างมากที่ทางแยกของการวิ่ง (เมื่อใช้เวลาอย่างน้อยหนึ่งวันในการปิดการวิ่งหนึ่งครั้ง จากนั้นหนึ่งวันในการเปิดการวิ่งใหม่ และ หากการวิ่งคือ 2 สัปดาห์ 2 วันจาก 2 สัปดาห์ก็จะเท่ากับ 20% ถือว่าแย่มาก) เป็นผลให้เกือบ 30-40% ของเวลาในการใช้ SCRUM ถูกใช้ไปกับการรักษากระบวนการเอง - ในการประชุมรายวัน, ในเวิร์กช็อป 5%, การย้อนหลังการวิ่ง ฯลฯ สามสิบ%!

การพัฒนา Kanban แตกต่างจาก SCRUM โดยเน้นที่งานเป็นหลัก หากใน SCRUM จุดสนใจหลักของทีมคือการประสบความสำเร็จในการวิ่ง (เราต้องยอมรับว่านี่เป็นเรื่องจริง) งาน Kanban จะต้องมาก่อน
ไม่มีการวิ่ง ทีมทำงานตั้งแต่ต้นจนจบ การปรับใช้งานเสร็จสิ้นเมื่อพร้อม การนำเสนอผลงานที่เสร็จสมบูรณ์ - เช่นกัน ทีมไม่ควรประมาณเวลาในการทำงานให้เสร็จ เนื่องจากสิ่งนี้ไม่สมเหตุสมผลและมักจะผิดเสมอตั้งแต่เริ่มต้น
ถ้าผู้จัดการทีมเชื่อใจทีมงาน แล้วทำไมต้องประมาณเวลาด้วย? งานของผู้จัดการคือการสร้างกลุ่มงานที่จัดลำดับความสำคัญ และงานของทีมคือทำงานให้เสร็จสิ้นจากกลุ่มนั้นให้ได้มากที่สุด ทั้งหมด. ไม่จำเป็นต้องมีการควบคุม สิ่งที่ผู้จัดการต้องการคือการเพิ่มงานลงในกลุ่มนี้หรือเปลี่ยนลำดับความสำคัญ นี่คือวิธีที่เขาจัดการโครงการ

ทีมงานใช้กระดานคัมบังในการทำงาน ตัวอย่างเช่น อาจมีลักษณะเช่นนี้ (ถ่ายแล้ว):

คอลัมน์จากซ้ายไปขวา:

เป้าหมายโครงการ:
คอลัมน์เสริมแต่มีประโยชน์ คุณสามารถวางเป้าหมายโครงการระดับสูงไว้ที่นี่เพื่อให้ทีมสามารถเห็นเป้าหมายเหล่านั้นและทุกคนก็รู้เกี่ยวกับเป้าหมายเหล่านั้น ตัวอย่างเช่น "เพิ่มความเร็ว 20%" หรือ "เพิ่มการรองรับสำหรับ Windows 7"

คิวงาน:
นี่คือที่จัดเก็บงานและพร้อมที่จะเริ่มงาน งานที่มีลำดับความสำคัญสูงสุดสูงสุดจะถูกดำเนินการเสมอ และการ์ดจะถูกย้ายไปยังคอลัมน์ถัดไป

การพัฒนาการออกแบบ:
คอลัมน์นี้และคอลัมน์ที่เหลือจนถึง "เสร็จสมบูรณ์" อาจเปลี่ยนแปลงได้เนื่องจาก เป็นทีมที่ตัดสินใจว่าขั้นตอนใดที่งานต้องผ่านเพื่อให้ได้สถานะ "เสร็จสมบูรณ์"
ตัวอย่างเช่น คอลัมน์นี้อาจมีงานที่โค้ดหรือการออกแบบอินเทอร์เฟซยังไม่ชัดเจนและอยู่ระหว่างการสนทนา เมื่อการอภิปรายเสร็จสิ้น งานจะย้ายไปยังคอลัมน์ถัดไป

การพัฒนา:
ที่นี่งานจะค้างจนกว่าการพัฒนาคุณลักษณะจะเสร็จสิ้น เมื่อเสร็จแล้วจะย้ายไปคอลัมน์ถัดไป
หรือหากสถาปัตยกรรมไม่ถูกต้องหรือแม่นยำ ก็สามารถส่งคืนงานไปยังคอลัมน์ก่อนหน้าได้

การทดสอบ:
งานอยู่ในคอลัมน์นี้ขณะที่กำลังทดสอบ หากพบข้อผิดพลาด ข้อผิดพลาดจะถูกส่งกลับไปยังการพัฒนา ถ้าไม่อย่างนั้นก็เดินหน้าต่อไป

การปรับใช้:
ทุกโครงการมีการปรับใช้ของตนเอง สำหรับใครบางคนหมายถึงการโพสต์ เวอร์ชั่นใหม่ผลิตภัณฑ์ไปยังเซิร์ฟเวอร์ ในขณะที่สำหรับผู้อื่น เพียงแค่ส่งโค้ดไปที่พื้นที่เก็บข้อมูล

ที่เสร็จเรียบร้อย:
สติกเกอร์จะปรากฏเฉพาะเมื่องานทั้งหมดเสร็จสมบูรณ์แล้วเท่านั้น

งานไหนก็มีงานด่วน.. วางแผนไว้หรือไม่แต่สิ่งที่จำเป็นต้องทำตอนนี้ สำหรับสิ่งเหล่านี้เราสามารถเน้นได้ สถานที่พิเศษ(ระบุเป็น “เร่ง” ในภาพ) คุณสามารถใส่งานด่วนอย่างหนึ่งลงใน Expedite และให้ทีมเริ่มทำงานทันทีและทำให้มันเสร็จโดยเร็วที่สุด แต่งานดังกล่าวมีได้เพียงงานเดียวเท่านั้น! หากมีอันอื่นปรากฏขึ้นจะต้องเพิ่มลงใน "คิวงาน"

และตอนนี้สิ่งที่สำคัญที่สุด คุณเห็นตัวเลขใต้แต่ละคอลัมน์หรือไม่? นี่คือจำนวนงานที่สามารถอยู่ในคอลัมน์เหล่านี้พร้อมกันได้ ตัวเลขจะถูกเลือกแบบทดลองแต่เชื่อว่าควรขึ้นอยู่กับจำนวนนักพัฒนาในทีม
ตัวอย่างเช่น หากคุณมีโปรแกรมเมอร์ 8 คนในทีม คุณสามารถใส่หมายเลข 4 ลงในบรรทัด "การพัฒนา" ได้ ซึ่งหมายความว่าโปรแกรมเมอร์จะทำงานไม่เกิน 4 งานในเวลาเดียวกัน ซึ่งหมายความว่าพวกเขาจะมีเหตุผลหลายประการในการ สื่อสารและแบ่งปันประสบการณ์ หากคุณใส่หมายเลข 2 ไว้ตรงนั้น โปรแกรมเมอร์ 8 คนที่ทำงานสองงานอาจรู้สึกเบื่อหรือเสียเวลามากเกินไปในการอภิปราย หากคุณตั้งค่า 8 ทุกคนจะทำงานของตนเองและงานบางอย่างจะคงอยู่บนกระดานเป็นเวลานาน แต่ งานหลัก Kanban คือการลดเวลาที่ใช้ในการผ่านงานตั้งแต่ต้นจนจบ
ไม่มีใครจะให้คำตอบที่แน่ชัดว่าขีดจำกัดเหล่านี้ควรเป็นเท่าใด แต่ก่อนอื่นให้ลองหารจำนวนนักพัฒนาด้วย 2 และดูว่ามันทำงานอย่างไรในทีมของคุณ ตัวเลขเหล่านี้สามารถปรับให้เหมาะกับทีมของคุณได้
“นักพัฒนา” ไม่เพียงแต่หมายถึงโปรแกรมเมอร์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้เชี่ยวชาญคนอื่นๆ ด้วย ตัวอย่างเช่น สำหรับคอลัมน์ "การทดสอบ" นักพัฒนาซอฟต์แวร์เป็นผู้ทดสอบ เนื่องจาก การทดสอบเป็นความรับผิดชอบของพวกเขา

งานบนกระดานดังกล่าวไม่ใช่แค่งานเท่านั้น แต่ยังเป็นสิ่งที่เรียกว่าคุณลักษณะการตลาดขั้นต่ำ ซึ่งก็คือคุณลักษณะที่สามารถ "ขาย" ให้กับลูกค้าได้
การทดสอบที่ดีสำหรับ MMF คือการถามตัวเองว่า “ฉันจะเขียนเกี่ยวกับฟีเจอร์นี้ในบล็อกของบริษัทหรือไม่?” ถ้าไม่ก็ไม่ใช่ MMF

บอร์ดที่มีขีด จำกัด ดังกล่าวมีอะไรใหม่และมีประโยชน์บ้าง?

ประการแรก การลดจำนวนงานแบบขนานจะช่วยลดเวลาดำเนินการของแต่ละงานได้อย่างมากไม่จำเป็นต้องสลับบริบทระหว่างงาน ติดตามเอนทิตีต่างๆ กำหนดเวลา ฯลฯ - ทำเฉพาะสิ่งที่จำเป็นเท่านั้น ไม่จำเป็นต้องจัดการวางแผนการวิ่งและเวิร์คช็อป 5% เพราะ การวางแผนได้ดำเนินการไปแล้วในคอลัมน์ "คิวงาน" และงานโดยละเอียดของงานจะเริ่มต้นเมื่องานเริ่มดำเนินการเท่านั้น

ประการที่สอง ปลั๊กจะมองเห็นได้ทันทีตัวอย่างเช่น หากผู้ทดสอบไม่สามารถรับมือกับการทดสอบได้ ในไม่ช้าพวกเขาจะเติมคอลัมน์ทั้งหมดและโปรแกรมเมอร์ที่เสร็จสิ้นงานใหม่แล้วจะไม่สามารถย้ายไปยังคอลัมน์การทดสอบได้อีกต่อไป เนื่องจาก มันเต็มแล้ว จะทำอย่างไร? ตอนนี้เป็นเวลาที่ต้องจำไว้ว่า “เราเป็นทีม” และแก้ไขปัญหานี้ ตัวอย่างเช่น โปรแกรมเมอร์สามารถช่วยผู้ทดสอบทำงานทดสอบให้เสร็จสิ้น จากนั้นจึงย้ายงานใหม่ไปยังพื้นที่ว่างเท่านั้น ซึ่งจะทำให้งานทั้งสองเสร็จเร็วขึ้น

ประการที่สาม คุณสามารถคำนวณเวลาในการทำงานโดยเฉลี่ยให้สำเร็จได้ เราสามารถทำเครื่องหมายบนการ์ดถึงวันที่ที่ถูกเพิ่มลงในคิวงาน จากนั้นวันที่เริ่มต้นและวันที่เสร็จสมบูรณ์ การใช้สามจุดนี้สำหรับงานอย่างน้อย 10 งาน คุณสามารถคำนวณเวลารอโดยเฉลี่ยในคิวงานและเวลาเฉลี่ยที่งานเสร็จสิ้นได้แล้ว และจากตัวเลขเหล่านี้ ผู้จัดการหรือเจ้าของผลิตภัณฑ์ก็สามารถคำนวณสิ่งที่ต้องการได้แล้ว

Kanban ทั้งหมดสามารถอธิบายได้ด้วยกฎพื้นฐานสามข้อเท่านั้น:
1. เห็นภาพการผลิต
- แบ่งงานออกเป็นงาน เขียนแต่ละงานลงในการ์ดแล้ววางไว้บนผนังหรือกระดาน
- ใช้คอลัมน์ที่มีชื่อเพื่อแสดงสถานะของงานในการผลิต
2. จำกัด วีไอพี(งานระหว่างทำหรืองานที่ทำพร้อมๆ กัน) ในทุก ๆขั้นตอนการผลิต
3. วัดรอบเวลา(เวลาเฉลี่ยในการทำงานหนึ่งงานให้สำเร็จ) และ ปรับกระบวนการให้เหมาะสมอย่างต่อเนื่องเพื่อลดเวลานี้

กฎเพียง 3 ข้อเท่านั้น!
ตัวอย่างเช่น ใน SCRUM มีกฎพื้นฐาน 9 ข้อ ใน XP - 13 และใน RUP แบบคลาสสิก - มากถึง 120 สัมผัสถึงความแตกต่าง

นี่คือที่ที่ฉันจะจบบทความแรกเกี่ยวกับคัมบัง
ฉันหวังว่าจะได้รับข้อเสนอแนะและความคิดเห็นของคุณตลอดจนข้อเสนอแนะสำหรับบทความในอนาคต

เพื่อใช้ในการทำงานจึงมีกฎเกณฑ์ขึ้นมา

Kanban เป็นวิธีการจัดการงานที่คล่องตัว ประกอบด้วยกฎเพียงหกข้อและเสนอการเปลี่ยนแปลงเชิงวิวัฒนาการจากวิธีคิดแบบเดิมๆ ไปสู่แบบคล่องตัว โค้ชที่คล่องตัวมักจะเปรียบเทียบ Kanban กับน้ำ - มันไหลไปรอบโครงสร้างและลำดับชั้นของบริษัท และค่อยๆ เริ่มเปลี่ยนแปลงมัน เช่นเดียวกับน้ำที่กัดกร่อนหิน Kanban จะเปลี่ยนวิธีคิดของคุณ

คุณไม่จำเป็นต้องใช้ความพยายามมากนักในการเริ่มมีความคล่องตัว เนื่องจากไม่มีการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ในระหว่างการเปลี่ยนแปลง และในตอนแรกบทบาทที่คุ้นเคยจะยังคงอยู่ ทุกอย่างเปลี่ยนแปลงไปเรื่อย ๆ และไม่สร้างปัญหาให้กับทีม

คัมบังเหมาะกับใครบ้าง?

คัมบังไม่มีข้อจำกัด ด้วยความช่วยเหลือ คู่บ่าวสาวจะวางแผนงบประมาณของครอบครัว แผนกเล็กๆ ของ Microsoft พัฒนาโปรแกรมใหม่ๆ และ Toyota จัดการการผลิตทั้งหมด

Kanban มีสาขาแยกต่างหาก: การผลิต ซอฟต์แวร์ และส่วนบุคคล พวกมันแตกต่างกันมากจนการแสดงภาพข้อมูลแตกต่างอย่างสิ้นเชิง การผลิตมีหลายขั้นตอน แต่ละขั้นตอนมีคณะกรรมการของตัวเอง และกระจัดกระจายไปทั่วเวิร์กช็อป การ์ดระบุขั้นตอนการประกอบและการแสดงภาพมีวัตถุประสงค์เพื่อจัดหาชิ้นส่วนที่จำเป็นในเวิร์กช็อป ผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีมักจะมีบอร์ดทั่วไปซึ่งออกแบบมาสำหรับ การทำงานเป็นทีมและช่วยบริหารจัดการงานร่วมกัน

ใช้ยังไงให้คล่องตัว

กฎคัมบังมีเพียงหกกฎเท่านั้น และจะค่อยๆ นำมาใช้ การเปลี่ยนแปลงใหม่จะไม่ถูกเพิ่มจนกว่าพนักงานส่วนใหญ่คุ้นเคยกับการเปลี่ยนแปลงก่อนหน้านี้

ในตอนแรก Kanban เสนอให้ละทิ้งโครงสร้างและลำดับชั้นแบบเก่า ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงจะเป็นแบบวิวัฒนาการ สิ่งที่จำเป็นคือความปรารถนาอันแรงกล้าที่จะเริ่มต้นและสนับสนุนความคิดริเริ่มในบริษัท

กฎข้อที่ 1: แสดงภาพกระบวนการทำงานของคุณ

Kanban อาศัยการแสดงภาพ งานทั้งหมดจะถูกจดบันทึกไว้ในที่ที่มองเห็นได้ เพื่อให้คุณรู้ว่าสิ่งต่างๆ ดำเนินไปอย่างไรได้ตลอดเวลา

การแสดงภาพอาจแตกต่างกัน: กระดานที่มีบันทึกย่อช่วยเตือน ตารางที่มีการ์ด ตารางใน Excel หรือโปรแกรม เช่น Trello และ Jira ไม่มีการแสดงภาพข้อมูลที่ถูกหรือผิด สิ่งที่ดีคือสิ่งที่เหมาะกับคุณ:

สำหรับผู้เริ่มต้น เราขอแนะนำให้ใช้กระดานหรือผนังที่มีกระดาษโน้ต คณะกรรมการทางกายภาพ สะดวกกว่าโปรแกรมเพราะมันอยู่ตรงหน้าคุณเสมอ คุณไม่จำเป็นต้องเปิดคอมพิวเตอร์ เปิดเบราว์เซอร์แล้วไปที่เว็บไซต์เพื่อดูว่างานเป็นอย่างไรบ้าง ทีมงานเห็นภาพปัจจุบันทันที

กระดานกายภาพยังอบอุ่นทางอารมณ์ ลองนึกภาพว่าคุณทำงานเสร็จแล้ว เดินขึ้นไปบนกระดานแล้วย้ายการ์ดไปที่คอลัมน์อื่น คุณเก่งมาก และทุกคนก็รู้ดี สิ่งนี้จะไม่เกิดขึ้นใน Trello และ Jira การ์ดจะปรากฏในคอลัมน์อื่น

เขียนงานทั้งหมดในการสร้างการแสดงภาพ คุณต้องจดงานทั้งหมดที่คุณกำลังทำอยู่และกำลังจะทำในอีกไม่กี่วันข้างหน้า หลังจากนี้จะชัดเจนว่าคุณมีเท่าไหร่ งานจริงและอยู่ในแผนจำนวนเท่าใด

กำหนดสถานะของงานสถานะของงานเป็นคอลัมน์บนกระดาน คุณสามารถใช้คอลัมน์ที่แตกต่างกันได้ ไม่มีกฎเฉพาะ ขั้นแรก เรามีสามข้อเสนอ: “สิ่งที่ต้องทำ” “การทำงาน” และ “เสร็จสิ้น” จากนั้นคุณสามารถแยกย่อยออกเป็นย่อยๆ ได้ หากจำเป็น หรือสร้างสถานะใหม่

สำคัญ:งานทั้งหมดจะต้องอยู่บนกระดาน คุณไม่สามารถทำงานกับสิ่งที่ไม่ได้อยู่ในการแสดงภาพได้

กฎข้อที่ 2 จำกัด จำนวนงานพร้อมกัน

เมื่อสร้างการแสดงภาพข้อมูลแล้ว คุณจะแปลกใจว่าทีมทำงานคู่ขนานกันมากขนาดไหน นี่คือสาเหตุหนึ่งที่ทำให้โครงการต้องดำเนินต่อไป: พลังงานไม่ได้ถูกใช้ไปกับงาน แต่เป็นการสลับระหว่างงานเหล่านั้น

Kanban แนะนำให้จำกัดปริมาณงานพร้อมกัน วิธีนี้จะเพิ่มประสิทธิภาพของคุณและเร่งความคืบหน้าของการ์ดจากสถานะ "สิ่งที่ต้องทำ" เป็นสถานะ "เสร็จสิ้น" เราขอแนะนำให้บันทึกจำนวนงานปัจจุบันและใช้หมายเลขนี้เป็นขีดจำกัดเริ่มต้น จากนั้นขีดจำกัดจะต้องค่อยๆ ลดลง:

แก้ไขขีดจำกัดเห็นด้วยกับเพื่อนร่วมงานของคุณว่าคุณสามารถทำได้กี่งานจากแต่ละคอลัมน์ในเวลาเดียวกัน เขียนข้อจำกัดเหล่านี้เป็นตัวเลขเหนือคอลัมน์หรือจำกัดพื้นที่บนกระดานเพื่อไม่ให้การ์ดใหม่ใส่ได้

จัดลำดับความสำคัญของงานหลังจากจำกัดจำนวนงานพร้อมกันแล้ว จะมีการ์ดจำนวนมากในคอลัมน์ "สิ่งที่ต้องทำ" ในการจัดระเบียบ จำเป็นต้องมีการจัดลำดับความสำคัญ คุณสามารถทำเครื่องหมายการ์ดด้วยสี จัดเรียงตามลำดับที่ต้องการ หรือสร้างการให้คะแนนด้วยคะแนน สิ่งสำคัญคือทุกคนเข้าใจอย่างชัดเจนว่างานไหนที่ต้องทำตอนนี้และงานไหนที่สามารถเลื่อนออกไปได้สองสามวัน

สำคัญ:ทำสิ่งที่คุณเริ่มต้นให้เสร็จสิ้น แทนที่จะทำสิ่งใหม่หลายๆ อย่างพร้อมกัน

กฎข้อที่ 3 ควบคุมการไหลของงาน

การแสดงภาพช่วยในการติดตามความเร็วของการก้าวหน้าของการ์ดและปริมาณงานที่สม่ำเสมอของพนักงาน หากมีสิ่งใดผิดปกติ จะปรากฏบนกระดานทันที:

เมื่อรถติดปรากฏขึ้น หลักการจะถูกนำมาใช้: หนึ่งสำหรับทั้งหมด และทั้งหมดสำหรับหนึ่งเดียว พนักงานที่ไม่ได้ใช้งานจะไม่นั่งตรงมุม แต่ช่วยเคลียร์เศษซาก ตัวอย่างเช่น นักออกแบบมีส่วนร่วมในการทดสอบหรือร่างเอกสารเมื่อไม่มีงานของตนเอง

นี่ไม่ได้หมายความว่าคุณต้องทำงานทั้งหมดเพื่อผู้อื่น พนักงานแต่ละคนจะกำหนดว่าจะขยายขอบเขตความรับผิดชอบของตนมากน้อยเพียงใด แต่โปรดจำไว้ว่าความสามารถในการเข้าใจสาขาที่เกี่ยวข้องจะทำให้คุณเป็นมืออาชีพมากขึ้น

ควบคุมภาระของคุณงานควรจะเป็นจังหวะ หากคุณรู้สึกตกต่ำให้ไปที่กระดาน บางทีเพื่อนร่วมงานของคุณอาจรู้สึกหนักใจและต้องการความช่วยเหลือจากคุณ

ขอความช่วยเหลือด้วยตัวเองหากรถติดเกิดขึ้นในพื้นที่ของคุณ คุณไม่จำเป็นต้องนิ่งเงียบ ความสำเร็จโดยรวมของคุณขึ้นอยู่กับงานของคุณ ดังนั้นเพื่อนร่วมงานของคุณจะช่วยได้อย่างแน่นอน ดูบนกระดานเพื่อดูว่าใครยุ่งน้อยที่สุดและขอความช่วยเหลือจากเขา

สำคัญ:คณะกรรมการจะแสดงให้เห็นว่างานคืบหน้าไปอย่างไร ช่วยให้ทีมเสร็จสิ้นโดยเร็วที่สุด

กฎข้อที่ 4: ทำข้อตกลงและความคาดหวังให้ชัดเจน

ทุกคนจะต้องทราบกฎที่ทีมดำเนินการและในขณะเดียวกันก็เปลี่ยนแปลงเป็นประจำ เราแนะนำให้แขวนมากที่สุด กฎที่สำคัญที่กระดานหรือภายในเสา นี่คือสิ่งที่ดูเหมือน:

เขียนกฎสำหรับการทำงานร่วมกับคณะกรรมการเห็นด้วยกับเพื่อนร่วมงานของคุณและจดบันทึกไว้ภายใต้เงื่อนไขที่คุณสามารถใช้กับงานใหม่ได้ วิธีย้ายงานไปยังคอลัมน์อื่น และเมื่อใดที่ควรพิจารณาว่าพร้อม สร้างกฎเกณฑ์ในการโปรโมตการ์ดให้ชัดเจน

โพสต์กฎไว้ในที่ที่มองเห็นได้เพื่อให้เชื่อมต่อกับเพื่อนร่วมงานได้ง่ายขึ้น โพสต์กฎเกณฑ์ไว้ใกล้กระดานหรือวิทยากรภายใน

สำคัญ:ข้อตกลงช่วยให้ทีมทำงานได้อย่างกลมกลืน ทำให้ชัดเจน

กฎข้อที่ 5 วิเคราะห์งาน

การประชุมวางแผนและการวิเคราะห์อย่างสม่ำเสมอ - ข้อกำหนดบังคับกัมบานา. พวกเขาจำเป็นต้องแน่ใจว่าทีมกำลังเดินไปในทิศทางที่ถูกต้องและยังคงเป็นไปตามกำหนดการและงบประมาณ

ไม่มีข้อจำกัดด้านรูปแบบ อาจเป็นการประชุม การโทร หรือเพียงแค่แบบสอบถาม Agile ให้ความสำคัญกับการสื่อสารสด ดังนั้นเราขอแนะนำให้รวมตัวกันทั่วกระดาน วางแผนการประชุม - ทุกวันและทุกสัปดาห์ การวิเคราะห์ - เดือนละครั้ง การประชุมเหล่านี้คืออะไร:

การประชุมวางแผนรายวันสะดวกในการดำเนินการถัดจากการแสดงภาพ วัตถุประสงค์ของการประชุมคือเพื่อเพิ่มความเร็วของการไหลของงาน ทีมงานสแกนกระดานจากขวาไปซ้าย ค้นหาบริเวณที่มีปัญหา และตัดสินใจว่าจะทำงานปัจจุบันให้เสร็จสิ้นอย่างรวดเร็วได้อย่างไร ใครๆ ก็สามารถยื่นข้อเสนอได้ และทีมงานจะรับฟังข้อเสนอนั้น

ในการประชุมประจำสัปดาห์ทีมงานทั้งหมดเข้าพบกับฝ่ายบริหาร พวกเขาร่วมกันหารือเกี่ยวกับความรวดเร็วในการทำงานและการลดความเสี่ยง

เดือนละครั้งทุกทีมที่ทำงานในบริษัทมารวมตัวกัน ฝ่ายบริหารพูดคุยเกี่ยวกับการเงิน และพนักงานแต่ละคนก็เข้าใจว่าแผนกของเขามีรายได้เท่าไร ภาพรวมของบริษัทกำลังทำอะไรอยู่ และสถานะของงานเป็นอย่างไร ทีมแบ่งปันทรัพยากรที่พวกเขาต้องการ

สำคัญ:มีความกระตือรือร้น สื่อสารกับเพื่อนร่วมงาน และเสนอแนวคิด

กฎข้อที่ 6: พัฒนาผ่านการทดลองร่วมกัน

ทีมงาน Kanban มองหาระบบที่สมบูรณ์แบบอยู่เสมอ โดยที่ไพ่จะเคลื่อนไปทั่วกระดานโดยเร็วที่สุด

เมื่อต้องการทำเช่นนี้ ทีมงานจะดำเนินการทดลอง: การเปลี่ยนแปลงจำนวนงานที่ทำพร้อมกันหรือจัดลำดับความสำคัญของงานให้แตกต่างออกไป เพื่อให้ระบบพัฒนาได้ การทดลองจะต้องแบ่งปันกัน ไม่ใช่กับพนักงานแต่ละคน คุณต้องลองสิ่งใหม่ ๆ เป็นประจำ:

เสนอแนะการปรับปรุง.หากทีมงานไม่สามารถพิสูจน์ได้ว่าสิ่งนี้จะส่งผลเสียต่อผลงาน จะทำการทดลอง

ลองเปลี่ยนแปลงทีละครั้งหากต้องการทราบว่านวัตกรรมมีผลกระทบอย่างไร อย่าทำการทดลองหลายครั้งในคราวเดียว เป็นการดีกว่าที่จะลองแนวคิดต่างๆ กันและรักษาแนวคิดที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดเอาไว้

สำคัญ:การทดลองช่วยให้ทีมพัฒนา อย่ากลัวที่จะลองสิ่งใหม่ๆ

วิธีที่จะไม่ลืมวิธีคิดที่ถูกต้อง

เราได้ครอบคลุมกฎคัมบังทั้งหกข้อแล้ว พวกเขาไม่ได้ให้คำแนะนำเฉพาะเจาะจง แต่เพียงแนะนำทีมเท่านั้น เราขอแนะนำให้ตรวจสอบตัวเอง:

พนักงานแต่ละคนมีความกระตือรือร้นและใส่ใจต่อความสำเร็จโดยรวม

ช่วยได้มากหากเพื่อนร่วมงานติดขัด

พนักงานมีการทดลองเพื่อปรับปรุงกระบวนการทำงานอย่างสม่ำเสมอ

ทีมงานหารือเกี่ยวกับการเงินของบริษัทและการมีส่วนร่วมต่อผลการดำเนินงาน

บริษัทอยู่ระหว่างการเปลี่ยนแปลงเชิงวิวัฒนาการ

David Anderson ผู้แต่งหนังสือ ซึ่งตีพิมพ์เป็นภาษารัสเซียโดยสำนักพิมพ์ MYTH พูดถึงว่าคัมบังคืออะไร และเหตุใดจึงไม่ใช่แค่กระดานที่มีสติกเกอร์เท่านั้น

Anderson เป็นคนแรกที่ใช้ Kanban ในการพัฒนาซอฟต์แวร์ (2005) เขาแนะนำวิธีการจัดการแบบ Agile ในบริษัทต่างๆ เช่น Motorola และ Microsoft และยังก่อตั้ง Lean Kanban University และ David J Anderson School of Management

วิธีคัมบังคืออะไร?

ในฤดูใบไม้ผลิปี 2548 ฉันโชคดีที่ได้ไปพักผ่อนที่โตเกียว มันเป็นช่วงต้นเดือนเมษายน ซึ่งเป็นช่วงที่ต้นซากุระบานสะพรั่ง เพื่อเพลิดเพลินกับการแสดงครั้งนี้ ฉันมาที่สวนตะวันออกที่พระราชวังอิมพีเรียลในโตเกียวเป็นครั้งที่สองในชีวิต นี่คือจุดที่ทำให้ฉันนึกถึง: Kanban ไม่ใช่แค่เกี่ยวกับการผลิตเท่านั้น.

ในวันเสาร์ที่ 9 เมษายน พ.ศ. 2548 ฉันเข้าไปในสวนสาธารณะจากทางเข้าทิศเหนือ ข้ามสะพานข้ามคูน้ำใกล้กับสถานีรถไฟใต้ดินทาเคบาชิ ชาวเมืองโตเกียวจำนวนมากตัดสินใจไปสวนสาธารณะในเช้าวันอาทิตย์ที่สดใสและเพลิดเพลินไปกับความเงียบสงบและการบานสะพรั่งของต้นซากุระญี่ปุ่น

ประเพณีการปิกนิกใต้ต้นซากุระเมื่อดอกบานเรียกว่า "ฮานามิ" ( วันหยุดดอกไม้). นี่เป็นประเพณีญี่ปุ่นโบราณ - โอกาสในการสะท้อนถึงความงดงาม ความเปราะบาง และช่วงชีวิตอันสั้น

ขณะที่ฉันและครอบครัวเดินผ่านสวนสาธารณะ ชายสูงอายุชาวญี่ปุ่นคนหนึ่งเดินเข้ามาหาเราพร้อมกับสะพายกระเป๋าสะพาย เขาล้วงมือเข้าไปในกระเป๋าแล้วดึงกองบัตรพลาสติกออกมา เขาเสนอให้เราคนละใบ แม้ว่าเขาจะสงสัยว่าลูกสาววัยสามเดือนของฉันต้องการการ์ดหรือไม่ แต่สุดท้ายเขาก็มอบการ์ดให้ฉันและเธอ เขาไม่พูดอะไรเลย ส่วนฉันที่รู้ภาษาญี่ปุ่นไม่ดีก็ไม่พูดอะไรเช่นกัน

หลังจากอาบแดดยามเช้าแล้ว เราก็มุ่งหน้าไปที่ทางออกซึ่งมีการต่อคิวเข้าตู้คีออสก์ เมื่อเธอก้าวไปข้างหน้าเล็กน้อย ฉันก็พบว่าคนเหล่านี้คืนบัตรพลาสติกที่เป็นตั๋วเข้าชม ฉันล้วงเข้าไปในกระเป๋าและหยิบการ์ดของเราออกมา มีผู้หญิงญี่ปุ่นในเครื่องแบบอยู่ที่แผงขายของ ระหว่างเรา มีฉากกั้นกระจกที่มีช่องเจาะเป็นรูปครึ่งวงกลมที่เคาน์เตอร์ เหมือนในโรงภาพยนตร์หรือบ็อกซ์ออฟฟิศในสวนสนุก ฉันยื่นการ์ดของเราให้ นางก็รับพวกเขาด้วยมือที่สวมถุงมือสีขาวและวางกองไว้ร่วมกับคนอื่นๆ ไม่ต้องใช้เงิน ไม่มีคำอธิบายว่าทำไมฉันถึงพกบัตรพลาสติกสีขาวติดตัวเป็นเวลาสองชั่วโมงนับจากวินาทีที่เข้าไปในสวนสาธารณะ

นี่คือตั๋วเข้าชมประเภทไหน? จะแจกทำไมถ้าว่าง? ตอนแรกฉันคิดว่ามันเป็นปัญหาด้านความปลอดภัย ด้วยการนับไพ่ที่ส่งคืนทั้งหมด ฝ่ายบริหารสามารถมั่นใจได้ว่าจะไม่มีใครเหลืออยู่ข้างในหลังจากที่สวนสาธารณะปิดในคืนนี้ อย่างไรก็ตามฉันก็ตระหนักได้ว่าถ้า เรากำลังพูดถึงเกี่ยวกับความปลอดภัย นี่เป็นโครงการที่น่าสงสัยมาก พวกเขาจะรู้ได้อย่างไรว่าฉันไม่ได้ให้ไพ่ใบเดียว แต่ให้สองใบ? ลูกสาววัยสามเดือนของฉันเป็นผู้มาเยี่ยมหรือเป็นกระเป๋าเดินทางหรือไม่? ระบบดูเหมือนแปรปรวนเกินไป มีโอกาสเกิดข้อผิดพลาดมากเกินไป! หากนี่เป็นแผนการรักษาความปลอดภัยอย่างแท้จริง ก็อาจถึงวาระที่จะล้มเหลวและจะทำให้เกิดข้อผิดพลาดประเภทที่ 1 เป็นประจำทุกวัน

(อย่างไรก็ตาม ฉันทราบว่าระบบดังกล่าวไม่สามารถสร้างข้อผิดพลาดประเภทที่สองได้ เนื่องจากจะต้องพิมพ์ตั๋วเข้าชมเพิ่มเติม นี่เป็นเรื่องทั่วไป ทรัพย์สินที่มีประโยชน์ระบบคัมบัง)

ในขณะเดียวกัน เจ้าหน้าที่รักษาความปลอดภัยจะตรวจค้นสวนสาธารณะทุกคืนเพื่อค้นหานักท่องเที่ยวที่สูญหาย ไม่ มันเป็นอย่างอื่น

ฉันรู้ว่ามีการใช้ระบบคัมบังในสวนของพระราชวังอิมพีเรียล! ข้อมูลเชิงลึกนี้ทำให้ฉันตระหนักว่าระบบ Kanban มีประโยชน์มากกว่าแค่การผลิต

ดูเหมือนโทเค็นคัมบัง ประเภทต่างๆช่วยในสถานการณ์การจัดการทุกประเภท

ระบบคัมบังคืออะไร?

โทเค็นคัมบังจำนวนหนึ่ง (ในกรณีของเราคือการ์ด) เท่ากับความจุ (ที่ตกลงกัน) ของระบบ จะถูกหมุนเวียน การ์ดใบเดียวสอดคล้องกับองค์ประกอบหนึ่งของงาน การ์ดแต่ละใบเป็นกลไกการส่งสัญญาณ องค์ประกอบใหม่งานสามารถเริ่มได้ก็ต่อเมื่อมีการ์ดเพียงพอ การ์ดที่มีอยู่นี้จะถูกแนบกับไอเท็มงานเมื่อผ่านระบบ เมื่อไม่มีการ์ดเหลือแล้ว จะไม่สามารถเริ่มงานใหม่ได้ ใดๆ งานใหม่ต้องอยู่ในคิวจนกว่าการ์ดจะว่าง เมื่องานเสร็จสิ้นจำนวนหนึ่ง การ์ดจะถูกปล่อยและนำกลับเข้าสู่การหมุนเวียน ตอนนี้คุณสามารถเริ่มทำงานกับองค์ประกอบใหม่ในคิวได้แล้ว

กลไกนี้เรียกว่าระบบดึง เนื่องจากงานใหม่จะถูกดึงเข้าสู่ระบบเมื่อมีความสามารถเพียงพอที่จะทำเช่นนั้น แทนที่จะถูกผลักเข้าไปในระบบตามความต้องการ ระบบการจั่วไพ่ไม่สามารถโอเวอร์โหลดได้หากกำหนดความจุซึ่งกำหนดโดยจำนวนการ์ดที่หมุนเวียนได้ถูกกำหนดอย่างถูกต้อง

ในสวนพระราชวังอิมพีเรียล ระบบคือสวนเอง ผู้เยี่ยมชมอยู่ระหว่างดำเนินการ และความจุจะพิจารณาจากจำนวนการ์ดที่หมุนเวียน ผู้เยี่ยมชมที่เพิ่งมาถึงจะได้รับอนุญาตให้เข้าถึงได้ก็ต่อเมื่อมีตั๋วสำหรับพวกเขาเท่านั้น

ใน เวลาปกติไม่มีปัญหาเกิดขึ้น อย่างไรก็ตาม ในวันที่มีนักท่องเที่ยวหนาแน่น เช่น วันหยุดสุดสัปดาห์ดอกซากุระ สวนสาธารณะแห่งนี้จะได้รับความนิยมอย่างมาก เมื่อออกตั๋วเข้าชมทั้งหมดแล้ว ผู้เข้าชมใหม่ต้องรอเข้าแถวหน้าสะพานจนกว่านักท่องเที่ยวคนก่อนจะออกไปหลังจากคืนบัตรแล้ว

ระบบ Kanban นำเสนอวิธีการที่ง่าย ราคาถูก และใช้งานง่ายในการควบคุมและจำกัดจำนวนผู้เยี่ยมชม ช่วยให้เจ้าหน้าที่อุทยานสามารถรักษาสวนให้อยู่ในสภาพดีและหลีกเลี่ยงความเสียหายที่เกิดจากความแออัดยัดเยียด

การประยุกต์คัมบังในการพัฒนาซอฟต์แวร์

Kanban ระบุปัญหาที่ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานอย่างรวดเร็ว และบังคับให้ทีมมุ่งเน้นไปที่การแก้ไขปัญหาเพื่อรักษาความลื่นไหลของงานให้คงที่

ด้วยการทำให้มองเห็นปัญหาด้านคุณภาพและกระบวนการ Kanban ทำให้สามารถประเมินผลกระทบของข้อบกพร่อง ข้อจำกัด ความแปรปรวน ต้นทุนการบำรุงรักษาขั้นตอนการผลิต และปริมาณงานของพนักงาน

เพียงแค่จำกัดงานที่ยังไม่เสร็จผ่านระบบคัมบัง ส่งผลให้คุณภาพงานและผลผลิตดีขึ้น การผสมผสานระหว่างขั้นตอนการทำงานที่คล่องตัวและการปรับปรุงคุณภาพจะช่วยลดเวลาตอบสนองและเพิ่มความสามารถในการคาดการณ์และโอกาสในการทำงานให้เสร็จตรงเวลา

ด้วยการกำหนดจังหวะการเผยแพร่อย่างสม่ำเสมอและการปฏิบัติตามกำหนดการอย่างสม่ำเสมอ Kanban ช่วยสร้างความไว้วางใจกับลูกค้าและผู้เข้าร่วมรายอื่นในห่วงโซ่คุณค่า - แผนกอื่น ๆ ซัพพลายเออร์ และพันธมิตรที่พึ่งพา

ทั้งหมดนี้ Kanban มีส่วนช่วยในการพัฒนาวัฒนธรรมขององค์กร ด้วยการเปิดเผยปัญหาและมุ่งเน้นความพยายามขององค์กรในการแก้ปัญหา ขจัดผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต Kanban ช่วยให้การสร้างทีมที่ทำงานร่วมกันสูง ไว้วางใจ เพิ่มขีดความสามารถ และปรับปรุงอย่างต่อเนื่องได้ง่ายขึ้น

Kanban ได้รับการพิสูจน์แล้วว่าเพิ่มความพึงพอใจของผู้ใช้ผ่านการเผยแพร่ฟังก์ชันการทำงานอันทรงคุณค่าที่สม่ำเสมอ เชื่อถือได้ และมีคุณภาพสูง นอกจากนี้ยังได้รับการพิสูจน์แล้วว่าสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต คุณภาพ และลดเวลาดำเนินการได้อีกด้วย นอกจากนี้ยังมีหลักฐานว่า Kanban สามารถเป็นตัวเร่งให้เกิดองค์กรที่มีความคล่องตัวมากขึ้นผ่านการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมเชิงวิวัฒนาการ

10 วิทยานิพนธ์เกี่ยวกับคัมบัง

ระบบคัมบังสามารถใช้ได้ในทุกสถานการณ์ โดยการจำกัดความพร้อมใช้งานของรายการงานภายในระบบ

1. สวนพระราชวังอิมพีเรียลในโตเกียวใช้ระบบคัมบังเพื่อควบคุมจำนวนผู้มาเยี่ยมชมสวนสาธารณะ
2. จำนวนการ์ดคัมบังที่หมุนเวียนจะจำกัดจำนวนงานที่ยังทำไม่เสร็จ
3. งานใหม่จะถูกดึงเข้าสู่กระบวนการหลังจากที่การ์ดสัญญาณถูกส่งกลับไปสู่การหมุนเวียนเมื่องานก่อนหน้าเสร็จสมบูรณ์
4. ในอุตสาหกรรมไอที โดยปกติแล้วเราจะใช้ระบบคัมบังเสมือน เนื่องจากไม่มีการส่งต่อการ์ดที่มีอยู่จริงเพื่อจำกัดจำนวนงานที่ยังไม่เสร็จ

บอร์ดโพสต์อิทซึ่งมักพบเห็นในการพัฒนาซอฟต์แวร์แบบ Agile ไม่ใช่ระบบ Kanban

Kanban ใช้เครื่องมือจากความเชี่ยวชาญด้านต่างๆ ในการวิเคราะห์ปัญหาและค้นหาแนวทางแก้ไข

Kanban เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงกระบวนการแบบค่อยเป็นค่อยไปโดยการระบุปัญหาที่ส่งผลต่อความสามารถในการผลิตอย่างต่อเนื่อง

คำจำกัดความสมัยใหม่ของวิธี Kanban สามารถพบได้ทางออนไลน์ที่เว็บไซต์ Limited WIP Society

Kanban ให้สิทธิ์ในการเบี่ยงเบนในการพัฒนาซอฟต์แวร์ สนับสนุนการค้นหาวิธีแก้ปัญหาเฉพาะโดยขึ้นอยู่กับบริบทมากกว่าการยึดมั่นในคำจำกัดความของกระบวนการที่ไร้เหตุผล วงจรชีวิตการพัฒนาซอฟต์แวร์หรือเทมเพลต

คัมบัง (คัมบัง ระบบคัมบัง)เป็นเทคนิคการจัดการสายการผลิตแบบลีน (คำภาษาญี่ปุ่นแปลว่า "สัญญาณ" หรือ "การ์ด") ที่ใช้การ์ดข้อมูลเพื่อถ่ายโอนใบสั่งผลิตจากกระบวนการดาวน์สตรีมไปยังกระบวนการก่อนหน้า

เครื่องมือระบบดึงที่สั่งการผลิตหรือการลบ (ถ่ายโอน) ไอเท็มจากกระบวนการหนึ่งไปยังอีกกระบวนการหนึ่ง มีผลบังคับใช้ใน ระบบการผลิตโตโยต้าจัดระบบดึงโดยแจ้งขั้นตอนการผลิตก่อนหน้าให้เริ่มทำงาน ระบบ Kanban ช่วยให้คุณสามารถปรับห่วงโซ่การวางแผนกำลังการผลิตให้เหมาะสม เริ่มต้นจากการคาดการณ์ความต้องการ การวางแผนงานการผลิต และการปรับสมดุล/การกระจายงานเหล่านี้ทั่วทั้งกำลังการผลิตด้วยการปรับปริมาณงานให้เหมาะสม

เป็น ส่วนสำคัญระบบการผลิตนี้ การผลิตแบบทันเวลา (JIT)ซึ่งเกี่ยวข้องกับการจัดหาวัสดุที่จำเป็นในการผลิตพร้อมกัน: การรับเข้าการผลิตโดยตรง ณ สถานที่ทำงานตามเวลาที่กำหนด ในปริมาณที่ต้องการ โดยมีคุณภาพที่กำหนดและในบรรจุภัณฑ์ที่เหมาะสมสำหรับการบริโภค ในการส่งข้อมูล จะมีการใช้แท็ก การ์ด คอนเทนเนอร์ และการ์ดข้อความอิเล็กทรอนิกส์ (ในภาษาญี่ปุ่น “คัมบัง”) ซึ่งเคลื่อนย้ายระหว่างผู้บริโภคและผู้ผลิตตามหลักการของซุปเปอร์มาร์เก็ต (ดูแผนภาพที่ 1)

แผนภาพที่ 1 การจัดการการผลิตโดยใช้ระบบคัมบังตามหลักซูเปอร์มาร์เก็ต

เป้าหมายของวิธีนี้คือการใช้การผลิตแบบทันเวลา (JIT) เลย สายการผลิตเพื่อให้แน่ใจว่าจะลดขนาดของสินค้าคงคลังในคลังสินค้าและถึงแม้จะมีการรับประกันก็ตาม ระดับสูงปฏิบัติตามคำสั่งซื้อตรงเวลา

ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการสื่อสารที่ง่ายขึ้นคือการระบุข้อมูลที่ชัดเจนในสื่อเฉพาะ สิ่งที่ผู้บริโภคต้องการ และในปริมาณเท่าใด หากวัสดุถูกใช้หมด (หรือ เช่น สต็อกถึงระดับขั้นต่ำ) ซัพพลายเออร์จะขอให้จัดส่งเท่านั้น วัสดุใหม่. คำขอนี้ออกผ่านบัตรคัมบัง ซึ่งจำเป็นต้องขนส่งพร้อมกับการส่งมอบวัสดุแต่ละครั้ง และกลับไปยังจุดเริ่มต้นสำหรับการส่งมอบใหม่ หากผู้ผลิตได้รับการ์ด เขาจะเริ่มผลิตชิ้นส่วนที่จำเป็น เมื่อมีการผลิตชิ้นส่วนตามปริมาณที่ร้องขอ บัตร Kanban จะแนบกับผู้ถืออุปกรณ์การขนส่งและส่งผ่านทาง กฎบางอย่างไปยังที่เดิม (ดูแผนภาพที่ 2) อย่างไรก็ตามหากคุณสนใจเป็นพิเศษ ประสบการณ์ของรัสเซียการดำเนินการและการใช้งานระบบคัมบังสามารถพบได้ใน ปูม "การจัดการการผลิต" .

จำนวนโครงการที่ 2 การขนส่งบัตรคัมบังพร้อมกับคำสั่งซื้อที่เสร็จสมบูรณ์

ตัวอย่างของการ์ดแสดงในแผนภาพที่ 3

โครงการที่ 3 ตัวอย่างไพ่ที่มีสัญลักษณ์ที่ใช้

กฎเกณฑ์การใช้ระบบคัมบังอย่างมีประสิทธิภาพ

Taiichi Ono ประธานบริษัท Toyota Motor Corporation เสนอกฎต่อไปนี้เพื่อการใช้บัตรคัมบังอย่างมีประสิทธิภาพ:

• เวิร์กโฟลว์ที่ตามมาแต่ละรายการจะลบจำนวนส่วนที่ระบุโดยการ์ดคัมบังออกจากเวิร์กโฟลว์ก่อนหน้า
• ขั้นตอนการทำงานที่ด้านหน้าจะสร้างชิ้นส่วนในปริมาณและลำดับตามบัตรที่ระบุ
• ไม่ควรผลิตชิ้นส่วนโดยไม่มีการ์ด สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ถึงการลดการผลิตมากเกินไปและการเคลื่อนย้ายสินค้าส่วนเกิน จำนวนบัตรคัมบังที่หมุนเวียนแสดงถึงจำนวนสินค้าคงคลังสูงสุด
• สินค้าจะติดอยู่กับการ์ดเสมอ บัตรเป็นคำสั่งประเภทหนึ่งสำหรับการผลิตสินค้า
• ชิ้นส่วนที่มีข้อบกพร่องจะไม่ถูกส่งต่อไปยังขั้นตอนการทำงานดาวน์สตรีม ผลลัพธ์ที่ได้คือการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ปราศจากข้อบกพร่องโดยสิ้นเชิง
• การลดจำนวนการ์ดจะเพิ่มความไว พวกเขาเปิดเผยปัญหาที่มีอยู่และทำให้การควบคุมสินค้าคงคลังเป็นไปได้

เมื่อใช้บัตร Kanban จะต้องรับประกันการมองเห็นและความปลอดภัยของระบบ ไพ่ไม่ควรสูญหายและไม่ควรปะปนกัน เนื่องจากมักจะมีการ์ดที่แตกต่างกันหลายใบที่ใช้ในที่ทำงาน จึงเหมาะสมที่จะใช้กระดาน Kanban ที่ใช้รวบรวมการ์ด การ์ดที่มาถึงผู้ผลิตจะถูกเสียบเข้าไปในแผงควบคุม เมื่อบัตรคัมบังที่เพิ่งมาถึงถึงช่อง "เริ่มต้น" บัตรที่รวบรวมไว้ทั้งหมดที่มีหมายเลขชิ้นส่วนที่เกี่ยวข้องจะได้รับการยอมรับและใช้ร่วมกันสำหรับการผลิต (ดูแผนภาพ 4)

โครงการที่ 4 ตัวอย่างไพ่ที่มีสัญลักษณ์ที่ใช้

เนื้อหาเชิงวิเคราะห์และการปฏิบัติเพิ่มเติมในหัวข้อนี้สามารถพบได้ใน ส่วนคัมบังไลบรารีพอร์ทัล