แผนที่กลุ่มเชิงกลยุทธ์ใช้ในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมการแข่งขันเพื่อระบุคู่แข่งที่มีกลยุทธ์คล้ายคลึงกัน การจัดกลุ่มคู่แข่งตามพื้นฐานเชิงกลยุทธ์ช่วยให้เข้าใจสภาพแวดล้อมการแข่งขันของบริษัทได้ดีขึ้นอย่างมาก กล่าวอีกนัยหนึ่ง ช่วยระบุคู่แข่งที่มีความคล้ายคลึงกับบริษัทมากที่สุดที่กำลังวิเคราะห์และต้องการความสนใจอย่างใกล้ชิด รวมถึงระบุบริษัทที่ครองตำแหน่งที่แตกต่างกันในตลาดและติดตามแนวทางการพัฒนาที่แตกต่างกัน 52

ในการจัดทำแผนที่ของกลุ่มเชิงกลยุทธ์ จำเป็นต้องวาดกราฟสองมิติและเน้นคุณลักษณะสองประการที่บริษัทต่างๆ ในตลาดสามารถกำหนดลักษณะได้ ลักษณะเหล่านี้จะถูกนำมาใช้เป็นชื่อของแกนแอบซิสซาและแกนพิกัด แต่ละบริษัทในอุตสาหกรรมควรมีลักษณะเฉพาะตามคุณลักษณะทั้งสองนี้ ขั้นตอนสุดท้ายคือการจัดกลุ่มบริษัทที่มีลักษณะใกล้เคียงกันมากที่สุด 53

ที่มา: เกรกอรี จี. เดส, อเล็กซ์ มิลเลอร์ (1993) การจัดการเชิงกลยุทธ์- นิวยอร์ก: McGraw-Hill, Inc. หน้า 65

ตัวอย่าง มีการมอบแผนที่ของกลุ่มยุทธศาสตร์วี ภาคผนวก 4 .

เอกสารวิเคราะห์การแข่งขัน

วัตถุประสงค์หลักของแผ่นงานการวิเคราะห์คู่แข่งคือการกำหนดอิทธิพลของพารามิเตอร์ทางการเมือง เศรษฐกิจ สังคม และทางเทคนิคต่อกองกำลังทั้งห้าของ Porter นั่นคือ อันตรายของบริษัทใหม่เข้าสู่ตลาด ต่ออำนาจการต่อรองของซัพพลายเออร์ของบริษัท เกี่ยวกับอำนาจการต่อรองของลูกค้าของบริษัท อันตรายจากการเกิดขึ้นของผลิตภัณฑ์ทดแทน และความรุนแรงของการแข่งขันระหว่างบริษัท 54

อันตรายของบริษัทเกิดใหม่	สูง	ด้านล่าง.	อำนาจต่อรองของผู้ผลิต	สูง	ด้านล่าง.
การประหยัดจากขนาด		xx	ความเข้มข้นสัมพันธ์กับอุตสาหกรรมของลูกค้า	xx
ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์		xx	ความพร้อมของผลิตภัณฑ์ทดแทน	xx
ความต้องการเงินทุน		xx	ความสำคัญของลูกค้าต่อผู้ผลิต	xx
ค่าใช้จ่ายในการปรับทิศทาง		xx	ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ของผู้ผลิต	xx
การควบคุมช่องทางการจำหน่าย		xx	ค่าใช้จ่ายในการปรับทิศทางลูกค้า	xx
ความรู้ของตัวเอง		xx	อันตรายจากการสมาคมผู้ผลิตโดยตรง	xx
การเข้าถึงวัสดุ		xx
การเข้าถึงเงินอุดหนุนจากรัฐบาล		xx	ความรุนแรงของการแข่งขัน	สูง	ด้านล่าง.
			จำนวนผู้เข้าแข่งขัน	xx
อำนาจต่อรองของลูกค้า	สูง	ด้านล่าง.	อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม		xx
การปฐมนิเทศลูกค้าต่อผู้ผลิตที่เกี่ยวข้อง	xx		ต้นทุนคงที่	xx
ปริมาณการผลิต	xx		ต้นทุนคลังสินค้า	xx
ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ที่จัดหา	xx	ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์		xx
อันตรายจากการควบรวมกิจการแบบย้อนกลับโดยลูกค้า	xx		ค่าใช้จ่ายในการปรับทิศทาง		xx
ความรู้ของลูกค้าเกี่ยวกับโครงสร้างต้นทุนของผู้ผลิต	xx		สิ่งกีดขวางทางออก	xx
จำนวนรายได้ของลูกค้า		xx	การมีส่วนร่วมเชิงกลยุทธ์	xx
ประหยัดต้นทุนสำหรับผลิตภัณฑ์ที่จัดมาให้	xx
ความสำคัญของการมีส่วนร่วมของผู้ผลิตต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายของผู้ซื้อ	xx	อันตรายจากสินค้าทดแทน	สูง	ด้านล่าง.
ส่วนแบ่งต้นทุนทั้งหมดของลูกค้าสำหรับผลิตภัณฑ์ของผู้ผลิต	xx		ความน่าจะเป็นของตัวสำรอง	xx
			อัตราการเพิ่มประสิทธิภาพด้านราคาเมื่อเทียบกับสิ่งทดแทน	xx

2.4 การสร้างแผนที่กลุ่มยุทธศาสตร์ของคู่แข่ง

แผนที่กลุ่มเชิงกลยุทธ์ใช้ในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมการแข่งขันเพื่อระบุคู่แข่งที่มีกลยุทธ์คล้ายคลึงกัน การจัดกลุ่มคู่แข่งตามพื้นฐานเชิงกลยุทธ์ช่วยให้เข้าใจสภาพแวดล้อมการแข่งขันของบริษัทได้ดีขึ้นอย่างมาก กล่าวอีกนัยหนึ่ง ช่วยระบุคู่แข่งที่มีความคล้ายคลึงกับบริษัทมากที่สุดที่กำลังวิเคราะห์และต้องการความสนใจอย่างใกล้ชิด รวมถึงระบุบริษัทที่ครองตำแหน่งที่แตกต่างกันในตลาดและติดตามแนวทางการพัฒนาที่แตกต่างกัน

เพื่อระบุคู่แข่งหลักของ La Dolce Vita LLC เราจะสร้างแผนที่ของกลุ่มกลยุทธ์ตามปัจจัยหลักสองประการ ได้แก่ ขอบเขตของบริการ ผลิตภัณฑ์และราคา คุณภาพ

สำหรับการศึกษานี้ ได้นำ 4 องค์กรที่ดำเนินงานในกรุงมอสโก (ภาพที่ 2)

รูปที่ 2 - แผนที่กลุ่มยุทธศาสตร์ของคู่แข่ง

จากผลการวิเคราะห์ คู่แข่งโดยตรงของบริษัทในด้านราคา คุณภาพ และความกว้างของประเภทต่างๆ กลายเป็นองค์กรเช่น "Double Step Travel" ควรสังเกตว่า La Dolce Vita LLC เป็นผู้นำในด้านการให้บริการ แต่ด้อยกว่าคู่แข่งในด้านราคาการให้บริการ เพื่อปรับปรุงตำแหน่งทางการตลาดของบริษัทให้ปรับราคาเล็กน้อย

การวิเคราะห์บริษัทและการกำหนดกลยุทธ์โดยใช้ตัวอย่างของ Aeroflot OJSC

การสร้างแผนที่ของกลุ่มเชิงกลยุทธ์ช่วยให้คุณสามารถวิเคราะห์ตำแหน่งทางการตลาดของคู่แข่ง เปรียบเทียบตำแหน่งของพวกเขา รวมพวกเขาเป็นกลุ่มที่เป็นเนื้อเดียวกัน และระบุคู่แข่งที่ใกล้เคียงที่สุดซึ่งคุณต้องให้ความสนใจก่อน...

การสร้างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจที่องค์กร Domofon-Service LLC

แผนผังกระบวนการคือการนำเสนอแบบกราฟิกของกระบวนการ โดยที่ขั้นตอนของกระบวนการจะแสดงในรูปแบบของสัญลักษณ์ผังงานต่างๆ ชื่อของการดำเนินการ (ขั้นตอนของกระบวนการ) เอกสารที่ควบคุมขั้นตอนเหล่านั้น ผู้เข้าร่วมกระบวนการ ฯลฯ จะถูกระบุ...

OJSC "บริษัท "โค่ย": การจัดการกลยุทธ์การพัฒนา

มีความจำเป็นต้องประเมินข้อดีและข้อเสียทางการแข่งขันของบริษัทคู่แข่งที่ดำเนินธุรกิจในตลาด พิจารณาถึงลักษณะเฉพาะของบริการวิเคราะห์ ลักษณะสำคัญที่ให้บริการในตลาดภายใต้การพิจารณา...

คำอธิบายและการวิเคราะห์กระบวนการของบริษัทโทรคมนาคมโดยใช้ตัวอย่างของ Riteks LLC

แผนที่ทั่วไปของกระบวนการหลัก Best Practices (SAP) ของบริษัท Riteks LLC (รูปที่ 2) รูปที่ 2 - แผนที่ทั่วไปของกระบวนการหลักของ บริษัท Riteks LLC แผนผังกระบวนการระดับบนสุดสำหรับ บริษัท Riteks LLC แสดงอยู่ในภาคผนวก 1...

การประเมินสถานะการแข่งขันของบริษัท

เพื่อกำหนดสถานะการแข่งขันของบริษัทโดยขึ้นอยู่กับส่วนแบ่งที่บริษัทครอบครองในตลาด แผนที่การแข่งขันจะถูกวาดขึ้น...

การสร้างแนวคิดของระบบการจัดการสิ่งอำนวยความสะดวก

การประยุกต์วิธีการทางสถิติในการควบคุมและการจัดการคุณภาพในการผลิตชาดำ

แผนภูมิควบคุมเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้คุณสามารถติดตามความคืบหน้าของกระบวนการทางเทคโนโลยีและมีอิทธิพลต่อกระบวนการนั้นด้วยความช่วยเหลือของข้อเสนอแนะที่เหมาะสม ป้องกันการเบี่ยงเบนไปจากข้อกำหนดสำหรับกระบวนการ...

การออกแบบระบบองค์กร

เช่นเดียวกับองค์กรอื่นๆ สตูดิโอของเราก็มีคู่แข่ง...

การพัฒนาโปรแกรมการพัฒนานวัตกรรมสำหรับ JSC "Svetlana-Optoelectronics"

เพื่อดำเนินการตามกลยุทธ์นวัตกรรมที่นำเสนอที่องค์กร Svetlana-Optoelectronics จำเป็นต้องดำเนินกิจกรรมต่อไปนี้: · พัฒนาแบบจำลองของเมทริกซ์ LED และตัวเครื่องสำหรับอุปกรณ์ด้านความงามในอนาคต...

การบริหารความเสี่ยงในอุตสาหกรรมการก่อสร้าง

ขั้นตอนสุดท้ายในการสร้างแผนที่คือการวางความเสี่ยงบนแผนที่ความเสี่ยงโดยพิจารณาจากอันดับผลกระทบและอันดับความน่าจะเป็น คณะทำงานวางความเสี่ยงในแต่ละเซลล์ที่เหมาะสม...

ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์และตำแหน่งในตลาดของมหาวิทยาลัยในโนโวซีบีสค์โดยใช้ตัวอย่างของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโนโวซีบีร์สค์

เราจะสร้างแผนที่ของกลุ่มยุทธศาสตร์ตามข้อมูลต่อไปนี้ (ตารางที่ 1) ในตาราง อันดับ 1 แสดงให้เห็นว่ามหาวิทยาลัยสามารถแข่งขันกันเองได้โดยพิจารณาจากคุณลักษณะบางประการ (มหาวิทยาลัยที่เปิดสอนเฉพาะทางแคบๆ เช่น การแพทย์ การสื่อสาร...

การจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กรโดยใช้ตัวอย่างของ Ernst&Young

บนแผนที่นี้ บริษัทต่างๆ จะถูกแบ่งตามแนวตั้งตามประเภทของบริการที่นำเสนอโดยบริษัทต่างๆ เนื่องจากบริษัทขนาดใหญ่เกือบทุกแห่งมีบริการที่แตกต่างกันมากมาย...

การจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร Gorelektrotrans, Kharkov

ให้เราพิจารณาส่วนแบ่งการตลาดของแต่ละองค์กรในตลาดบริการในปี tn และ tn+1 โดยใช้สูตร: โดยเน้นค่าต่ำสุดและสูงสุดของ Di ในแต่ละปี ตารางที่ 2.4.1...

กลยุทธ์การพัฒนาของบริษัท CJSC "BNP Paribas"

ขั้นต่อไปของการวิเคราะห์อุตสาหกรรมคือการสร้างแผนที่ของกลุ่มยุทธศาสตร์ แผนที่กลุ่มเชิงกลยุทธ์ช่วยให้คุณกำหนดตำแหน่งของ Alfeka LLC ในบรรดาคู่แข่ง ระบุคู่แข่งหลักที่ต้องได้รับการตรวจสอบก่อนและคู่แข่งที่ไม่เป็นอันตรายในปัจจุบัน คุณลักษณะทั้งหมดของอุตสาหกรรมได้รับการระบุและประเมิน (ดูภาคผนวก ตารางที่ 15) คุณลักษณะได้รับการจัดอันดับในระดับ 5 จุด ด้านล่างนี้คือแผนผังกลุ่มกลยุทธ์ตาม 2 ตัวแปรที่แสดงถึงความแตกต่างและความเหมือนระหว่างคู่แข่งได้ดีที่สุด

รูปที่ 3

จากการสร้างแผนที่กลุ่มยุทธศาสตร์ตามพารามิเตอร์ 2 ประการ ได้แก่ ราคาผลิตภัณฑ์ สถานที่ตั้ง เป็นที่ชัดเจนว่า Format Cafe (A) ตั้งอยู่ในพื้นที่เชิงกลยุทธ์ โดดเดี่ยว และไม่มีคู่แข่ง ดังนั้นตำแหน่งขององค์กรตามพารามิเตอร์เหล่านี้จึงอยู่ในเกณฑ์ดีมาก

รูปที่ 4

จากแผนที่ของกลุ่มกลยุทธ์ตามพารามิเตอร์: ระดับการบริการ - การแบ่งประเภทเป็นที่ชัดเจนว่า "Format-cafe" และ "Studio-coffee" ครอบครองพื้นที่เชิงกลยุทธ์เดียวกัน ดังนั้นคู่แข่งหลักในย่านนี้คือร้าน Studio Coffee cafe

รูปที่ 5

จากตัวชี้วัดเหล่านี้ คู่แข่งหลักของ Format-cafe คือ Studio-coffee สถานการณ์มีความซับซ้อนเนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่าร้านกาแฟ Studio Coffee ที่เพิ่งอยู่ในอุตสาหกรรมระยะสั้นได้สถาปนาตัวเองเป็นสถานประกอบการที่มีชื่อเสียงมากแล้วด้วยนโยบายการโฆษณาที่ดี ระดับคุณสมบัติของบุคลากรในองค์กรอยู่ในระดับเดียวกัน พ่อครัวและบาริสต้าของ Format Cafe เข้าร่วมการแข่งขันต่างๆ เป็นประจำ (เทศกาลการทำอาหาร Primorsky, บาร์เทนเดอร์แห่งปี) และคว้ารางวัลต่างๆ

สรุป: คู่แข่งหลักคือ “สตูดิโอ คอฟฟี่”

การวิเคราะห์กลยุทธ์ของคู่แข่ง

เนื่องจากร้านกาแฟตั้งอยู่ในใจกลางเมือง ข้อเสียของสถานที่ดังกล่าวคือความใกล้ชิดของคู่แข่งที่นำเสนอสินค้าและบริการที่คล้ายคลึงกัน อย่างไรก็ตาม ที่ตั้งของ Format Cafe ค่อนข้างได้เปรียบ เนื่องจากไม่มีสถานประกอบการประเภทและแนวคิดที่คล้ายกันในบริเวณใกล้เคียง ในกรณีนี้ เราจะพิจารณาว่าเป็นสถานประกอบการคู่แข่งที่มีแนวคิดสถานประกอบการที่คล้ายกัน: “Studio Coffee”, “Paparazzi” ”, “ลาเต้” ร้านกาแฟ

เนื่องจากข้อมูลนี้เป็นความลับ จึงเป็นไปไม่ได้ที่จะดำเนินการวิเคราะห์กลยุทธ์ของคู่แข่งอย่างเต็มรูปแบบ

“สตูดิโอคอฟฟี่”

ความตั้งใจเชิงกลยุทธ์: เพื่อเป็นผู้นำตลาด

ระดับการแข่งขัน: ท้องถิ่น

เป้าหมายในการต่อสู้เพื่อส่วนแบ่งการตลาด: ชุดกิจกรรมทางการตลาดเพื่อดึงดูดผู้เข้าชมมากขึ้น

จุดแข็ง: ชื่อเสียงดีเยี่ยม ภาพลักษณ์ดี ชื่อเสียง ทำเลดี ใจกลางเมือง มีที่จอดรถ

จุดอ่อน: คะแนนเฉลี่ยสูง

ร้านกาแฟ "ลาเต้"

ความตั้งใจเชิงกลยุทธ์: เพื่อพิชิตและรักษากลุ่มตลาดของคุณ

ระดับการแข่งขัน: ท้องถิ่น

เป้าหมายในการต่อสู้เพื่อส่วนแบ่งการตลาด: เสริมสร้างตำแหน่งที่มีอยู่

เป้าหมายในการต่อสู้เพื่อตำแหน่งในการแข่งขัน: เสริมสร้างและขยายตำแหน่งที่มีอยู่

กลยุทธ์การดำเนินการ: ปรับปรุงตำแหน่งทางการตลาด

จุดแข็ง: ราคาถูก ทำเลสะดวก: ใกล้ไนท์คลับ 2 แห่ง, มหาวิทยาลัย

จุดอ่อน: ที่จอดรถมีจำกัด

ร้านกาแฟ "ปาปารัสซี่"

ความตั้งใจเชิงกลยุทธ์: รักษาตำแหน่งทางการตลาด

ระดับการแข่งขัน: ท้องถิ่น

เป้าหมายในการต่อสู้เพื่อส่วนแบ่งการตลาด: เสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งที่มีอยู่ ขยายขอบเขตของอาหาร

เป้าหมายในการต่อสู้เพื่อตำแหน่งในการแข่งขัน: เสริมสร้างและขยายตำแหน่งที่มีอยู่

กลยุทธ์การดำเนินการ: การผสมผสานระหว่างมาตรการรุกและการป้องกัน

จุดแข็ง: พิชิตกลุ่มตลาด, ทำเลที่ดี: Arbat ใกล้เขื่อน

จุดอ่อน: ค่าอาหารเฉลี่ยสูง, อาหารมีให้เลือกน้อย

เราจะกำหนดกลยุทธ์พื้นฐานของคู่แข่งโดยใช้ข้อมูลผิวเผิน:

Studio Coffee ใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง การเรียกเก็บเงินเฉลี่ยสูง มุ่งเป้าไปที่ผู้บริโภคที่มีรายได้สูงกว่าค่าเฉลี่ย งานปาร์ตี้ตามธีมจะจัดขึ้นเป็นประจำ โดยเฉพาะในฤดูร้อนที่ระเบียงฤดูร้อนของร้านกาแฟ ความแตกต่างระหว่างกิจกรรมเหล่านี้กับกิจกรรมอื่นที่คล้ายคลึงกันคือการให้ความสนใจอย่างมากกับการจัดกิจกรรม: เพื่อดึงดูดผู้เข้าชม "ที่รัก" ดีเจชื่อดังจากมอสโกได้รับเชิญ จัดบุฟเฟ่ต์ ช่างภาพได้รับเชิญจากเว็บไซต์อินเทอร์เน็ต "เรขาคณิต" , “Tusa” รวมถึงจากนิตยสารเคลือบเงาที่ดีที่สุดของเมืองและภูมิภาค อันเป็นการสร้างบารมีและภาพลักษณ์อันยอดเยี่ยมแก่สถานประกอบการ

“ปาปารัสซี่” ใช้กลยุทธ์เน้นสร้างความแตกต่าง

ร้านกาแฟ “ลาเต้” ยึดกลยุทธ์ผู้นำราคาต่ำ ราคาของร้านกาแฟต่ำกว่าคู่แข่งอย่างมาก แต่ก็ชนะเนื่องจากมียอดขายสูง

การเลือกกลยุทธ์สำหรับบริษัทตัวแทนท่องเที่ยวขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์การแข่งขันในอุตสาหกรรม ในกรณีนี้ สามารถใช้แบบจำลองของกำลังการแข่งขันทั้งห้าที่เสนอโดย M. Porter ได้ (รูปที่ 2.4)

รูปที่ 2.4. รูปแบบการแข่งขันห้าพลัง

การแข่งขันที่ดุเดือดที่สุดเกิดขึ้นระหว่าง คู่แข่งในอุตสาหกรรมตามกฎแล้ว การต่อสู้เพื่อขนาดของส่วนแบ่งการตลาด (โดยเฉพาะในช่วงการเติบโตของอุตสาหกรรม) เนื่องจากในกรณีส่วนใหญ่ พารามิเตอร์นี้จะเป็นตัวกำหนดสิ่งอื่น ๆ ในระยะยาว

ในบางกรณี ผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอโดยบริษัทมีลักษณะการทำงานคล้ายคลึงกับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยองค์กรอื่นในอุตสาหกรรมเดียวกันหรือในอุตสาหกรรมอื่น นี่คือลักษณะของผลิตภัณฑ์ทดแทน ส่งผลให้มี การแข่งขันสำหรับผลิตภัณฑ์ (บริการ) ที่กำหนดจากผลิตภัณฑ์ทดแทนแนวคิดที่สำคัญในที่นี้คือ "การเปลี่ยน" กล่าวคือ การเปลี่ยนผ่านของผู้บริโภคโดยเฉลี่ยจากผลิตภัณฑ์หนึ่งไปยังอีกผลิตภัณฑ์หนึ่งโดยมีวัตถุประสงค์การใช้งานคล้ายกัน (เช่น ทัวร์ไปยังประเทศทางใต้) ความน่าจะเป็นในการสลับมีความสัมพันธ์กับต้นทุนการสลับและเป็นฟังก์ชันของพารามิเตอร์จำนวนหนึ่ง ในกรณีที่ผู้บริโภคเปลี่ยนจากผลิตภัณฑ์แรกไปเป็นผลิตภัณฑ์ทดแทนอย่างซ้ำซากจำเจ (ซึ่งมักเกิดขึ้นในทางปฏิบัติ) การแสดงภาพกราฟิกจะถูกนำมาใช้เพื่ออธิบายกระบวนการนี้เมื่อเวลาผ่านไปในรูปแบบของเส้นโค้งที่เรียกว่า ^-curves การทดแทนลอจิสติก ในรูป รูปที่ 2.5 แสดงเส้นโค้ง ^-สมมุติ แกน L แสดงถึงเวลา แกน Y แสดงถึงกำลังการผลิตของตลาดสำหรับสินค้าที่มีจุดประสงค์ในการทำงานที่กำหนด เส้นโค้ง S แสดงกระบวนการเปลี่ยนในช่วงเวลาหนึ่ง และควรสังเกตว่าเส้นโค้งนี้ถูกทำให้เป็นมาตรฐานโดยสัมพันธ์กับกำลังการผลิตรวมของตลาด .

รูปที่ 2.5. ทดแทนเส้นโค้ง S ของตลาดสมมุติสำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีวัตถุประสงค์การใช้งานที่กำหนด

การแข่งขันจากคู่แข่งที่อาจเกิดขึ้นเกิดขึ้นเมื่อมีความเป็นไปได้ที่องค์กรจากอุตสาหกรรมอื่นอาจเข้าสู่อุตสาหกรรมที่กำหนด ภัยคุกคามจากคู่แข่งที่มีศักยภาพมีความสัมพันธ์กับขนาดของอุปสรรคในการเข้าสู่อุตสาหกรรมและความสัมพันธ์เฉพาะในอุตสาหกรรม “ความสูง” ของสิ่งกีดขวางทางเข้าสามารถกำหนดได้โดยพารามิเตอร์ต่อไปนี้:

ผลกระทบของการผลิตและการตลาดของขนาดและการพัฒนา (ดูย่อหน้าที่ 2 ของบทที่ 4)

ความต้องการของผู้บริโภคที่มีอยู่ ช่องทางการจัดจำหน่าย วัตถุดิบ หรือต้นทุนการสร้างสรรค์ที่มีอยู่

ความเข้มงวดของกฎระเบียบของรัฐบาล

“ความสูง” ของอุปสรรคในการเข้าสามารถแสดงเป็นเงินตราได้ การตัดสินใจเข้าสู่อุตสาหกรรมจะพิจารณาจากการเปรียบเทียบมูลค่าของอุปสรรคในการเข้าสู่อุตสาหกรรมและผลกำไรที่คาดหวังในระยะยาว ส่วนประกอบบางอย่างที่กำหนด "ความสูง" ของสิ่งกีดขวางทางเข้าอาจแตกต่างกันอย่างมากเมื่อเวลาผ่านไป ตัวอย่างเช่น การหมดอายุของสิทธิบัตรที่สำคัญมีแนวโน้มที่จะลดขนาดของอุปสรรคในการเข้า; ในทางตรงกันข้าม การลงทุนในการโฆษณา การสร้างเครือข่ายการจัดจำหน่ายและอื่นๆ ที่ดำเนินการโดยองค์กรอุตสาหกรรมกลับเพิ่มขึ้น

อำนาจการแข่งขันของซัพพลายเออร์เกิดจากการที่องค์กรอุตสาหกรรมเป็นผู้บริโภคหลักในด้านวัตถุดิบและส่วนประกอบ เทคโนโลยี และบุคลากร ดังนั้นซัพพลายเออร์จึงมีโอกาสที่จะมีอิทธิพลโดยตรงต่อประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขา จุดแข็งของอิทธิพลของซัพพลายเออร์ที่มีต่อผู้บริโภคนั้นพิจารณาจากปัจจัยหลายประการ โดยเฉพาะ:

ความสมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทาน

ส่วนแบ่งการซื้อของผู้บริโภคจากซัพพลายเออร์ในปริมาณการซื้อทั้งหมด

ระดับของวัตถุที่ซื้อเฉพาะ™

ความสามารถของผู้บริโภคในการเริ่มสร้างผลิตภัณฑ์อะนาล็อกหรือทดแทนที่ผลิตโดยซัพพลายเออร์

ความสนใจของคู่แข่งของผู้บริโภคในซัพพลายเออร์รายนี้

ความพร้อมใช้งานของสินค้าทดแทนสำหรับสินค้าที่ซื้อที่ผลิตโดยซัพพลายเออร์รายอื่น

ผลกระทบของปัจจัยเหล่านี้ทั้งหมดสามารถแสดงออกมาในรูปของเงิน ซึ่งสะท้อนถึงต้นทุนในการเปลี่ยนไปใช้ซัพพลายเออร์รายอื่น ยิ่งสูงเท่าใด อำนาจการแข่งขันของซัพพลายเออร์ก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น และในทางกลับกัน

อำนาจการแข่งขันของผู้ซื้อคือการกำหนดความต้องการ

ตำแหน่งของบริษัทอุตสาหกรรมสามารถประเมินได้หลายวิธี ขึ้นอยู่กับประเภทของการแข่งขันในอุตสาหกรรม (การแข่งขันแบบผูกขาดหรือผูกขาด)

ในกรณีของตลาดผู้ขายน้อยราย ขอแนะนำให้เลือกพารามิเตอร์การประเมิน อธิบายองค์กรอุตสาหกรรมหลักตามพารามิเตอร์เหล่านั้น จากนั้นดำเนินการวิเคราะห์ที่จำเป็น การทำเช่นนี้ไม่ใช่เรื่องยาก เนื่องจากตามคำจำกัดความแล้วจำนวนพารามิเตอร์มีขนาดเล็ก

ในกรณีของการแข่งขันแบบผูกขาดควรใช้สิ่งที่เรียกว่าเหมาะสมกว่า เทคนิคการทำแผนที่กลุ่มยุทธศาสตร์

เทคนิคนี้ช่วยให้คุณนำเสนอภาพการแข่งขันโดยทั่วไปและประเมินสถานที่ของแต่ละองค์กรได้ ประสิทธิภาพจะสูงสุดเมื่อมีคู่แข่งจำนวนมาก และไม่สามารถตรวจสอบแต่ละองค์กรอย่างละเอียดได้

กลุ่มยุทธศาสตร์ประกอบด้วยองค์กรที่มีกลยุทธ์การแข่งขันและตำแหน่งทางการตลาดคล้ายคลึงกัน อัลกอริธึมการสร้างแผนที่มีดังนี้:

เน้นพารามิเตอร์ที่องค์กรอุตสาหกรรมแตกต่างกัน เช่น ราคา/คุณภาพ (สูง ปานกลาง ต่ำ) ขนาดของกิจกรรม (ท้องถิ่น ภูมิภาค ระดับชาติ ทั่วโลก) ระดับของการบูรณาการในแนวตั้ง (ขาดหายไป บางส่วน สมบูรณ์) ความกว้างของ สายผลิตภัณฑ์ (กว้าง กลาง แคบ) ฯลฯ

วาดบนแผนที่ด้วยแกนจุดที่สอดคล้องกับองค์กร

มอบหมายองค์กรที่ตั้งค่อนข้างใกล้กันให้กับกลุ่มยุทธศาสตร์และเน้นย้ำอย่างชัดเจน

ในกระบวนการเลือกพารามิเตอร์หลักควรคำนึงว่าไม่ควรมีความสัมพันธ์กันอย่างมาก แต่ในขณะเดียวกันก็ให้ข้อมูลและเป็นข้อมูลเริ่มต้นที่เชื่อถือได้สำหรับการวิเคราะห์ ในกรณีที่สามารถเลือกพารามิเตอร์ที่มีความสัมพันธ์แบบอ่อนได้หลายคู่ ควรสร้างแผนที่สำหรับแต่ละคู่

แผนที่กลุ่มยุทธศาสตร์จะช่วยในการคาดการณ์ตำแหน่งการแข่งขันของบริษัทในกลุ่มเมื่อสภาวะภายนอกเปลี่ยนแปลง สำหรับบางกลุ่มการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้เป็นผลดี สำหรับบางกลุ่ม การเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นกลาง และสำหรับบางกลุ่ม อาจเป็นอันตราย

ยิ่งกลุ่มยุทธศาสตร์อยู่ใกล้กัน การแข่งขันทางอุตสาหกรรมระหว่างพวกเขาก็จะยิ่งรุนแรงมากขึ้นเท่านั้น การแข่งขันที่รุนแรงที่สุดเกิดขึ้นระหว่างองค์กรที่อยู่ในกลุ่มยุทธศาสตร์เดียวกัน การแข่งขันน้อยลงเกิดขึ้นระหว่างองค์กรของกลุ่มนี้และองค์กรจากกลุ่มยุทธศาสตร์ที่ใกล้เคียงที่สุด ในกรณีที่กลุ่มยุทธศาสตร์อยู่ห่างไกลกันอาจมีการแข่งขันกันน้อยมาก ในรูป รูปที่ 2.6 แสดงแผนที่กลุ่มยุทธศาสตร์สำหรับอุตสาหกรรมสมมุติ

เมื่อประเมินการแข่งขัน จำเป็นต้องสามารถประเมินการเปลี่ยนแปลงของพารามิเตอร์ในอนาคตได้ เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับการ

รูปที่ 2.6. แผนที่กลุ่มเชิงกลยุทธ์สำหรับองค์กรในอุตสาหกรรมสมมุติ

องค์กรบุคคลที่สามเพื่อทราบหรือคาดการณ์ว่าคู่แข่งที่ใกล้เคียงที่สุดจะดำเนินการอย่างไร สายตาสั้นมากที่จะหวังว่าจะได้รับชัยชนะโดยไม่ต้องมีส่วนร่วมในการลาดตระเวนและไม่ต้องประเมินพฤติกรรมและแผนการของคู่แข่งของศัตรู การพยากรณ์การกระทำของคู่แข่งสามารถดำเนินการได้บนพื้นฐานของการจัดทำโปรไฟล์เชิงกลยุทธ์ของพวกเขา ด้านล่างนี้คือพารามิเตอร์บางตัวที่สามารถรวบรวมโปรไฟล์องค์กรได้

ขนาดของการแข่งขัน: ท้องถิ่น ภูมิภาค ระดับชาติ นานาชาติ ระดับโลก

ความตั้งใจเชิงกลยุทธ์: ยังคงเป็นผู้นำที่โดดเด่น แซงหน้าผู้นำอุตสาหกรรม เป็นหนึ่งในห้าอันดับแรก เข้าสู่สิบอันดับแรก แซงหน้าคู่แข่งรายใดรายหนึ่ง รักษาตำแหน่งปัจจุบันของคุณ รอดชีวิต.

เป้าหมายส่วนแบ่งการตลาด: การขยายตัวผ่านการเติบโตภายใน การขยายตัวผ่านการได้มาซึ่งองค์กรใหม่ การรักษาส่วนแบ่งการตลาด (การเติบโตตามสัดส่วนการเติบโตของตลาด) การสูญเสียส่วนแบ่งการตลาดและเพิ่มความสามารถในการทำกำไร

ให้เราพิจารณาคุณสมบัติของการใช้แบบจำลองของพลังการแข่งขันทั้งห้าและสร้างแผนที่ของกลุ่มยุทธศาสตร์โดยใช้ตัวอย่างของบริษัท "S"

ในการประเมินการแข่งขันระหว่างบริษัทตัวแทนท่องเที่ยวในอุตสาหกรรมนั้นๆ เช่น ในทิศทางของประเทศไทย ควรเลือกลักษณะสำคัญก่อน แล้วจึงนำไปใช้สร้างแผนที่ของกลุ่มยุทธศาสตร์ ลักษณะดังกล่าว ได้แก่ ราคา ค่าคอมมิชชัน ความยืดหยุ่นในการให้บริการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับที่พัก การเดินทาง ระยะเวลาการเข้าพัก และการบริการตามคำขอของลูกค้า ด้วยการให้คะแนนลักษณะเหล่านี้ร่วมกับประเภทของตลาดที่บริษัทคู่แข่งดำเนินกิจการอยู่ (ตารางที่ 2.2) ทำให้สามารถประเมินตำแหน่งทางการแข่งขันและสร้างแผนที่ของกลุ่มยุทธศาสตร์โดยใช้ลักษณะที่แตกต่างกัน (รูปที่ 2.7)

ตารางที่ 2.2

ลักษณะเปรียบเทียบที่สำคัญของบริษัท

กำลังวิเคราะห์ตาราง 2.2 บริษัทสามารถแบ่งออกเป็นกลุ่ม:

บริษัทที่ดำเนินงานในตลาดระดับภูมิภาคและมุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภค "แบบผสม" - "RT", "B-H";

บริษัทที่มีกลุ่มเป้าหมายเป็นผู้บริโภคที่มีรายได้ปานกลาง ที่นี่เราสามารถเน้นได้ "มัน";

บริษัทที่กำหนดเป้าหมายไปยังผู้ที่มีระดับรายได้สูงและปานกลาง - “?>>, "บี-ที"

ข้อสรุปดังนี้: บริษัท S ครองตำแหน่งผู้นำเนื่องจากมีความยืดหยุ่นในระดับสูง ทำงานร่วมกับประชากรจำนวนมาก - ผู้บริโภคที่มีรายได้โดยเฉลี่ย เสนอค่าคอมมิชชั่นสูงให้กับตัวแทนการท่องเที่ยว และลดราคาให้มากที่สุดเพื่อดึงดูด ผู้บริโภคที่มีรายได้น้อย

จากข้อมูลนี้ สามารถสร้างแผนที่ของกลุ่มยุทธศาสตร์ได้ (รูปที่ 2.7)

รูปที่ 2.7. แผนที่กลุ่มยุทธศาสตร์

กำลังวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมทางการแข่งขันของผู้บริโภคเมื่อใช้ตัวอย่างของบริษัทเดียวกัน “S” เราสามารถติดตามแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงจากผู้บริโภคที่มีรายได้ระดับสูงไปสู่ผู้บริโภคที่มีรายได้เฉลี่ย เนื่องจากลูกค้าอนุรักษ์นิยม บริษัทจึงถูกบังคับให้จำกัดตัวเองอยู่ในกลุ่มลูกค้ากลุ่มหนึ่ง และด้วยลักษณะเฉพาะของธุรกิจ (ตามฤดูกาล) จึงถูกบังคับให้มุ่งเน้นไปที่ตลาดระดับภูมิภาค

กำลังพิจารณา การแข่งขันจากผลิตภัณฑ์ทดแทนคุณควรใส่ใจกับทัวร์ที่สนองความต้องการของลูกค้าคนเดียวกัน แต่อาจจะแตกต่างออกไป ในกรณีนี้ คุณต้องเพิ่มความน่าสนใจให้กับผลิตภัณฑ์ของคุณ (คุณภาพ ราคา ความแปลกใหม่ ความแตกต่างพื้นฐาน)

การแข่งขันจากซัพพลายเออร์สามารถวิเคราะห์ได้จากมุมมองของความจำเป็นในการขอความช่วยเหลือและความเป็นไปได้ในการเปลี่ยนในกรณีที่ความสัมพันธ์ระหว่าง บริษัท กับซัพพลายเออร์แย่ลง (ซัพพลายเออร์หลักของบริการขนส่งของ บริษัท S คือ Aeroflot ซึ่งร่วมมือกับการเดินทางจำนวนมาก หน่วยงาน)

ความสำคัญของผลิตภัณฑ์ของซัพพลายเออร์ในผลิตภัณฑ์ของตัวแทนการท่องเที่ยวที่กำหนด บังคับให้เราต้องคำนึงถึงความสามารถในการแข่งขันและตำแหน่งของซัพพลายเออร์รายนี้เหนือสิ่งอื่นใด

การแข่งขันระหว่างบริษัท “หน้าใหม่” เกิดขึ้นจากบริษัทที่ดำเนินธุรกิจในอุตสาหกรรมอื่น โดยส่วนใหญ่แล้วพวกเขาจะตัดสินใจเริ่มต้นธุรกิจการท่องเที่ยวเพื่อเพิ่มผลกำไร ในกรณีที่อยู่ระหว่างการพิจารณา ไม่สามารถเป็นภัยคุกคามร้ายแรงต่อบริษัท “S” ได้ เนื่องจากพวกเขาไม่มีประสบการณ์ที่คล้ายคลึงกันในภาคการท่องเที่ยว

แทบจะเป็นไปได้เสมอที่จะตัดสินว่าใครเป็นผู้นำในปัจจุบัน แต่เป็นการยากกว่ามากที่จะบอกว่าใครจะเป็นผู้นำ วีมุมมอง เนื่องจากผู้นำในปัจจุบันไม่ได้เป็นผู้นำโดยอัตโนมัติในอนาคตเสมอไป แม้ว่าพวกเขาจะมีโอกาสที่ดีที่จะทำเช่นนั้นเมื่อเทียบกับองค์กรอุตสาหกรรมอื่นๆ ก็ตาม

เพื่อประเมินตำแหน่งที่มีแนวโน้มขององค์กรจากมุมมองของอิทธิพลของปัจจัยวัตถุประสงค์คุณสามารถใช้แนวคิดนี้ได้ ตำแหน่งที่ได้เปรียบหรือเสียเปรียบกำหนดโดยที่ตั้งปัจจุบันขององค์กรบนแผนที่กลุ่มยุทธศาสตร์และแรงผลักดันของอุตสาหกรรม

คำถามเพื่อความปลอดภัย

1. องค์กรการท่องเที่ยวเผชิญกับการแข่งขันประเภทใดในระบบเศรษฐกิจตลาด?

2. เพชรแห่งชาติรุ่นคืออะไรและใช้ทำอะไร?

3. ปัจจัยกำหนดความได้เปรียบทางการแข่งขันของประเทศหมายถึงอะไร?

4. อะไรคือข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของอุตสาหกรรมการท่องเที่ยว อะไรคือตัวชี้วัดและแรงผลักดันในการพัฒนา?

5. มีตัวขับเคลื่อนอุตสาหกรรมกี่ตัวที่สามารถครอบงำอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวได้?

6. องค์ประกอบของการวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมของตัวแทนการท่องเที่ยวมีอะไรบ้าง?

7. อะไรคือแก่นแท้ของโมเดลการแข่งขันทั้ง 5 ประการ และอะไรคือความเป็นไปได้ที่จะใช้โมเดลนี้กับตัวแทนการท่องเที่ยว?

8. กลุ่มยุทธศาสตร์ขององค์กรหมายถึงอะไร?

9. แผนที่กลุ่มยุทธศาสตร์ถูกสร้างขึ้นอย่างไร?

10. พารามิเตอร์ใดที่สามารถใช้ในการสร้างโปรไฟล์ของตัวแทนการท่องเที่ยวได้?

ขั้นต่อไปของการวิเคราะห์อุตสาหกรรมคือการสร้างแผนที่ของกลุ่มยุทธศาสตร์ แผนที่กลุ่มเชิงกลยุทธ์ช่วยให้คุณสามารถกำหนดตำแหน่งของ บริษัท ร้านอาหาร Phoenix (Bright LLC) ท่ามกลางคู่แข่ง ระบุคู่แข่งหลักที่ต้องได้รับการตรวจสอบก่อนและคู่แข่งที่ไม่เป็นอันตรายในปัจจุบัน คุณลักษณะทั้งหมดของอุตสาหกรรมได้รับการระบุและประเมิน (ดูตาราง 3.7)

ตารางที่ 3.7

การระบุลักษณะอุตสาหกรรมเพื่อสร้างแผนที่กลุ่มยุทธศาสตร์

ลักษณะ/สถานประกอบการ	ร้านอาหาร "บาริน" ก	ร้านอาหาร "วาซาบิ" บี	คาเฟ่ "ซิตี้" ซี	คาเฟ่ "Silhouettes" D	ร้านอาหาร "ฟีนิกซ์" อี
1. ราคาสินค้า	สูง 4.0	เฉลี่ย 3.0	สูง 4.0	เฉลี่ย 3.0	เฉลี่ย 3.5
2. ที่ตั้ง (มีที่จอดรถ)	ใช่ 5.0	ใช่ 5.0	ไกล 1.0	ใกล้เคียงแต่เล็ก2.0	ใช่ 4.0
3. การแบ่งประเภท	ไวด์ 5.0	ไวด์ 5.0	ไวด์ 5.0	เฉลี่ย 3.0	เฉลี่ย 3.0
วุฒิการศึกษาบุคลากร 4 ระดับ	สูง 5.0	ต่ำ 2.0	เฉลี่ย 3.5	ต่ำ 2.0	เฉลี่ย 3.0
5 ระดับการให้บริการ	สูง 5.0	ต่ำ 1.5	สูง 5.0	ต่ำ 2.0	เฉลี่ย 3.0
6 รูปภาพ	สูง 5.0	ต่ำ 2.0	สูง 4.5	เฉลี่ย 2.5	เฉลี่ย 3.5

คุณลักษณะได้รับการจัดอันดับในระดับ 5 จุด ด้านล่างนี้คือแผนผังกลุ่มกลยุทธ์ตาม 2 ตัวแปรที่แสดงถึงความแตกต่างและความเหมือนระหว่างคู่แข่งได้ดีที่สุด

ข้าว. 3.2 แผนที่กลุ่มยุทธศาสตร์ (ราคา ที่ตั้ง)

จากการสร้างแผนที่ของกลุ่มยุทธศาสตร์ตามพารามิเตอร์สองตัว (ดูรูปที่ 3.2): ราคาสินค้า ที่ตั้ง เป็นที่ชัดเจนว่า "เมือง" (C) และ "เงา" (D) ตั้งอยู่แยกกัน คู่แข่งหลักในพื้นที่นี้คือ “บาริน” (A) และ “วาซาบิ” (B)

ข้าว. 3.3 แผนที่กลุ่มยุทธศาสตร์ (บริการ ระยะ)

จากแผนที่ของกลุ่มยุทธศาสตร์ตามพารามิเตอร์ (ดูรูปที่ 3.3): ระดับการบริการ - การแบ่งประเภทเป็นที่ชัดเจนว่า "บาริน" (A) และ "เมือง" (C) ครอบครองพื้นที่เชิงกลยุทธ์เดียวกัน "วาซาบิ" (B) โดดเด่นจากคนอื่นๆ แต่คู่แข่งหลักในแง่ของตัวบ่งชี้เหล่านี้คือ "Silhouettes" แม้ว่าจะด้อยกว่า "Phoenix" (E) ในแง่ของระดับการบริการก็ตาม