บ้าน ตัวแปลง ระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพองค์กรที่ครอบคลุม ระบบตัวชี้วัดที่ใช้ในการวิเคราะห์ซึ่งเป็นองค์ประกอบของวิธีการวิเคราะห์ การใช้ระบบตัวชี้วัดที่มีบูรณาการกำหนด

ระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพองค์กรที่ครอบคลุม ระบบตัวชี้วัดที่ใช้ในการวิเคราะห์ซึ่งเป็นองค์ประกอบของวิธีการวิเคราะห์ การใช้ระบบตัวชี้วัดที่มีบูรณาการกำหนด

คุณลักษณะทั้งระบบของวัตถุทางเศรษฐกิจ วิธีการหาปริมาณ

ความสมบูรณ์ของระบบเศรษฐกิจและสังคม

Balanced Scorecard (BSC) เป็นภาพสะท้อนเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณของความสมบูรณ์ของระบบเศรษฐกิจ

ดัชนีชี้วัดที่สมดุลคือชุดตัวบ่งชี้สำคัญที่ถ่วงน้ำหนักของผลการดำเนินงานของหน่วยงานทางเศรษฐกิจหนึ่งๆ ลักษณะเฉพาะและข้อได้เปรียบที่ไม่อาจปฏิเสธได้ของ BSC เหนือระบบอื่น ๆ ในการวินิจฉัยกิจกรรมและการประเมินตำแหน่งทางการแข่งขันเช่นองค์กรคือความจริงที่ว่ามันรวมและประสานมาตรการการดำเนินงานทั้งทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงินเช่น:

- ผู้บริโภค(การประเมินบริษัทจากมุมมองของลูกค้า)

- ทางเศรษฐกิจ(สถานะภายในบริษัท: เทคโนโลยี ต้นทุน ฯลฯ)

- การเงิน(ทัศนคติของผู้ถือหุ้นต่อบริษัทโดยพิจารณาจากผลลัพธ์ของกิจกรรมทางการเงิน)

- นวัตกรรม(นวัตกรรม การลงทุน และศักยภาพการพัฒนาบุคลากรของบริษัท)

โครงสร้างของดัชนีชี้วัดสมดุลในรูปแบบที่เสนอโดยผู้เขียนแนวคิด BSC, S. Kaplan และ D. Norton แสดงไว้ในรูปที่ 1 2.15.

โดยทั่วไปแล้วจะเป็นแนวคิด งบดุลแสดงลักษณะโครงสร้างที่เหมาะสมที่สุดขององค์ประกอบการโต้ตอบของระบบ (ในกรณีนี้คือลูกค้า การพัฒนา การเงิน การจัดการ) ความสมบูรณ์จะถูกกำหนดโดยกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร การเพิ่มประสิทธิภาพในกรณีนี้จะพิจารณาจากเกณฑ์ต้นทุน ความเสี่ยง และเป้าหมายที่จะนำไป

ความสมดุลภายในกรอบแนวคิดของ BSC มีหลายแง่มุม ครอบคลุมการเชื่อมโยงระหว่างปริมาณที่เป็นตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงิน ระดับเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงานของการจัดการ ผลลัพธ์ในอดีตและอนาคต แง่มุมภายในและภายนอกของกิจกรรมของกิจการทางเศรษฐกิจ

ข้าว. 2.15. โครงสร้างพื้นฐานของบาลานซ์สกอร์การ์ด

ในแง่ดั้งเดิม BSC เป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์สมัยใหม่และการจัดการองค์กร ผู้เขียนในประเทศและต่างประเทศจำนวนมากเห็นใน BSC ถึงโครงสร้างกรอบการทำงานที่กว้างของกระบวนการจัดการการดำเนินงานทั้งหมด ซึ่งรวมถึงกระบวนการย่อยจำนวนหนึ่ง:

การแปลแผนและกลยุทธ์ระยะยาวเป็นรูปแบบแผนการจัดการการปฏิบัติงานเฉพาะโดยเปิดเผยลำดับชั้นของระบบเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในอวกาศและเวลา

การสื่อสารและการแปลกลยุทธ์เพื่อลดระดับลำดับชั้นทั่วทั้งบริษัทโดยใช้ตัวบ่งชี้การจัดการที่พัฒนาขึ้น

การแปลงกลยุทธ์ให้เป็นแผนรวมถึงแผนงบประมาณ

ดังนั้น BSC จึงเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้คุณสามารถเชื่อมโยงกลยุทธ์องค์กรเข้ากับธุรกิจที่ดำเนินงานได้อย่างสมบูรณ์ นอกจากนี้ BSC ยังทำให้สามารถตัดสินใจได้อย่างเป็นกลางในด้านการจัดสรรทรัพยากร

ควรสังเกตว่าการวางแนวของระบบดัชนีชี้วัดสมดุลเฉพาะกับระบบไมโคร (องค์กร บริษัท) ไม่ได้จำกัดขีดความสามารถของระบบให้แคบลงอย่างสมเหตุสมผล เห็นได้ชัดว่าแนวคิดของ BSC และวิธีการพัฒนาและดำเนินการตามกลยุทธ์ด้วยความช่วยเหลือสามารถนำไปใช้ได้สำเร็จในระดับของระบบ mesosystem - ระบบเศรษฐกิจระดับภูมิภาคและท้องถิ่นซึ่งมีแนวคิดของ "ผู้บริโภค" "เศรษฐกิจ" “การเงิน” และ “นวัตกรรม” สามารถแปลงเป็นตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องในระดับภูมิภาคได้:

- สังคม (การบริหารงานจากมุมมองของผู้มีสิทธิเลือกตั้ง);

- เศรษฐกิจ (ตัวชี้วัดหลักของเศรษฐกิจภูมิภาค);

- การคลัง (ผลลัพธ์ทางการเงินของนโยบายระดับภูมิภาค);

- นวัตกรรม (ศักยภาพการพัฒนาของภูมิภาค)

ข้อเสียเปรียบที่สำคัญของ BSC ซึ่งได้รับการยอมรับจากผู้เขียน R. Kaplan เองคือการไม่มีองค์ประกอบที่สำคัญอย่างยิ่ง - เกณฑ์และวิธีการประเมินเชิงปริมาณของสภาวะสมดุลในขณะที่ การรักษาความสมดุลของตัวชี้วัดที่เลือกในกระบวนการนำกลยุทธ์ไปใช้นั้นเท่ากับการรักษาความสมบูรณ์ของระบบเศรษฐกิจนั่นเอง

ยิ่งไปกว่านั้น มันเป็นการเบี่ยงเบนของ BSC จากสถานะสมดุลและไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงในค่าสัมบูรณ์ของตัวบ่งชี้ของระบบสมดุลซึ่งเป็นสัญญาณและเป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจทั้งในด้านกลยุทธ์และการปฏิบัติงานของการจัดการ .

มีความเป็นไปได้ที่จะกำจัดข้อเสียเปรียบนี้ และด้วยเหตุนี้จึงขยายขีดความสามารถของ BSC และเพิ่มการมองเห็นวิธีการของมันโดยใช้การแสดงกราฟิกของดัชนีชี้วัดที่สมดุลในพิกัดของปริภูมิสองมิติมิเรอร์ (วิธีปริภูมิ) และการแปลงตัวชี้วัด BSC เป็นค่าที่เปรียบเทียบได้ในเชิงปริมาณโดยการทำให้เป็นมาตรฐานด้วยค่าสูงสุดแบบมีเงื่อนไขและจัดอันดับตามระดับอิทธิพลที่มีต่อผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมของบริษัท

ระบบที่สมดุลของตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดสี่ตัว (Wi) ของกิจกรรมของบริษัทบางแห่ง (อย่างไรก็ตาม ไม่มีข้อจำกัดเกี่ยวกับจำนวนในวิธีนี้) ซึ่งแสดงในระบบพิกัดและค่าที่เทียบเคียงได้จะแสดงในรูป 2.16.

ข้าว. 2.16. ฮิสโตแกรมอวกาศของดัชนีชี้วัดที่สมดุล

รูปที่ (1) ในรูปสะท้อนถึงระบบ สมดุลตัวบ่งชี้สำคัญของผลการดำเนินงานขององค์กร ในขณะที่ตัวเลข (2) และ (3) สะท้อนถึงความไม่สมดุลที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงของตัวบ่งชี้บางตัว

สมมติว่าเซต Wi สะท้อนสถานะปัจจุบัน St = F(Wi) ของระบบเศรษฐกิจในพื้นที่สถานะสองมิติ X,Y (รูปที่ 2.17) ในรูป 2.16 สถานะเหล่านี้แสดงด้วยเส้นโค้ง (2) และ (3)

กลยุทธ์ที่บริษัทเลือกภายใน BSC นั้นถูกกำหนดโดยค่าของตัวบ่งชี้อินทิกรัล Wi max เช่น สถานะของระบบ ณ จุดสิ้นสุดของการดำเนินการตามกลยุทธ์:

สตร. = F (กว้างและสูงสุด), (2.1)

และเส้นโค้งในรูปที่ 2.16 มีรูปร่างเป็น (1) สี่เหลี่ยมจัตุรัส (วงกลม) และสะท้อนถึงความสมดุลของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของบริษัทด้วยค่าสูงสุด ซึ่งความสำเร็จคือเป้าหมายของกลยุทธ์ที่เลือก

ข้าว. 2.17. ตำแหน่งของบริษัทในช่วงเริ่มต้นและสิ้นสุดการดำเนินการตามกลยุทธ์

เห็นได้ชัดว่าค่าของตัวบ่งชี้ Wi ขึ้นอยู่กับทั้งค่าปริมาตรของ Q i และค่าสัมประสิทธิ์การถ่วงน้ำหนัก Hi ซึ่งสะท้อนถึง "การมีส่วนร่วม" (ประสิทธิผล) เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่เลือก:

W i = Q ฉัน ' H ฉัน . (2.2)

ในทางกลับกัน Q i เป็นฟังก์ชันของปัจจัย q ij ที่กำหนดตัวบ่งชี้นี้และน้ำหนักของมัน ในการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ ค่าสัมประสิทธิ์ H ij:

Q i = f (q ij, Н ij), j = 1.2….m. (2.3)

ตัวอย่างเช่น:

คำถามที่ 1 – ตัวบ่งชี้ภาพลักษณ์ของบริษัทจากมุมมองของลูกค้า

12 – ส่วนแบ่งของลูกค้าประจำในมวลรวมของผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ของบริษัท

q 13 – ส่วนแบ่งการตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ประเภทหลักของบริษัท

Q i และ q ij สามารถนำเสนอเป็นค่าสัมบูรณ์ หุ้น % หรือคะแนนการประเมินของผู้เชี่ยวชาญ ขึ้นอยู่กับความสะดวกในการแปลงในภายหลังและการนำเสนอผลลัพธ์สุดท้าย

ในกรณีที่ง่ายที่สุด Q i สามารถแสดงได้ด้วยฟังก์ชัน

. (2.4)

ในเอเอ เดนิซอฟเสนอต้นฉบับและในกรณีของเรา คำจำกัดความที่ชัดเจนมากของแนวคิดเรื่องประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ "H" เป็นหน้าที่ของ "ระดับความสำเร็จของเป้าหมาย" "p" ดังนั้น

H i = – บันทึก (1- p i)

โดยที่ p = I และ / I S แสดงถึงระดับการใช้เครื่องมือการจัดการที่มีอยู่ (I และ) - อ่าน "ทรัพยากรศักยภาพ ... "

ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับกรณีของเรา นิพจน์ (2.2) ตาม A. Denisov สามารถตีความได้ดังนี้:

“คุณค่าของตัวบ่งชี้ Wi ในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่เลือกนั้นขึ้นอยู่กับทั้งปริมาณ Q i ของทรัพยากรที่ลงทุนในด้านกิจกรรมที่กำหนด (ลูกค้า การเงิน การพัฒนาเศรษฐกิจ) ของ บริษัท และประสิทธิภาพของมัน H i:

W i = Q i · H i = Q i (– บันทึก(1– p i)) (2.2¢)

หากระดับความสำเร็จของเป้าหมายเนื่องจากตัวบ่งชี้ที่ i นั้นสูงมากนั่นคือ p = 1 ซึ่งเป็นไปไม่ได้ในทางปฏิบัติ ซึ่งหมายความว่าสามารถบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ได้ก็ต่อเมื่อได้รับความพยายามของตัวบ่งชี้ (i-th) ที่กำหนด เช่น กิจกรรมภายในเศรษฐกิจ และ Hi = Hi max

หาก p = 0 หมายความว่าประสิทธิภาพของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ i-th ต่ำมาก H i = 0 ซึ่งให้เหตุผลในการคิดที่จะแทนที่ตัวบ่งชี้นี้ในระบบ BSC ด้วยตัวบ่งชี้อื่นที่มีประสิทธิภาพมากกว่า”

ดังนั้นค่าสูงสุดของตัวบ่งชี้ระบบสมดุล (BSC) ซึ่งกำหนดสถานะของระบบเศรษฐกิจเมื่อบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (รูปที่ 2.17) สามารถกำหนดได้เป็น

W ฉันสูงสุด = Q ฉันสูงสุด · H ฉันสูงสุด ,

โดยที่ Q i max คือค่าปริมาตรของตัวบ่งชี้ Wi ของสถานะของระบบ ณ จุดที่บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

การแสดงกราฟิกของระบบตัวบ่งชี้ที่สมดุลโดยใช้ฮิสโตแกรมอวกาศสามารถทำได้โดยการย้ายจากค่าสัมบูรณ์เป็นค่า W i สูงสุดของตัวบ่งชี้อินทิกรัล BSC (รูปที่ 2.18)

W i N = W i / W i สูงสุด О (0 – 1)

ฮิสโตแกรมเชิงพื้นที่ที่แสดงในรูปที่. 2.18 สามารถแสดงความสมดุลของทั้งสถานะปัจจุบันของตัวบ่งชี้ BSC ปกติ (W 1N = W 2N = W 3N = W 4N) และสถานะที่กำหนดเป็น เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ระบบเศรษฐกิจบางระบบ (W iN = 1) ความไม่สมดุลของตัวบ่งชี้ BSC เป็นสัญญาณให้ปรับตำแหน่ง และลักษณะของความไม่สมดุลและค่าความเบี่ยงเบนของตัวบ่งชี้แต่ละตัวจะทำให้ผู้จัดการทราบทิศทางและความหมายของการปรับสถานะของระบบ

ตามคำจำกัดความ สถานะของความสมดุลของระบบเป็นตัวบ่งชี้ความสมบูรณ์ของกิจการทางเศรษฐกิจ

รูปที่.2.18. ฮิสโตแกรมอวกาศของตัวบ่งชี้ BSC ที่เป็นมาตรฐาน

การรักษาความสมบูรณ์ของระบบเป็นงานที่สำคัญที่สุดในกระบวนการจัดการการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ของกิจการทางเศรษฐกิจ

ความสมดุลของตัวบ่งชี้ในที่นี้แสดงถึงความเหมาะสมที่สุดจากมุมมองของงานของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก อัตราส่วนของกิจกรรมและทรัพยากรขององค์กรที่สนับสนุนพวกเขา

ตัวอย่างเช่น ในภาคเกษตรกรรมของประเทศที่พัฒนาแล้วเกือบทุกประเทศที่มีระบบเศรษฐกิจแบบตลาด ความสมดุลของทรัพยากรในฟาร์มคือ: คนงาน 1 คนต่อพื้นที่เพาะปลูก 50 เฮกตาร์, รถแทรกเตอร์ 1/2 คัน, รถบรรทุก 1 คัน, รถหยอดเมล็ดและผู้เพาะปลูก 1/2 คัน, รถเก็บเกี่ยว 1/4 คัน (รวม)

D. Norton และ R. Kaplan นำเสนอแบบจำลองทางคณิตศาสตร์สำหรับการคำนวณตัวบ่งชี้ที่สมดุลสำหรับกิจกรรมประเภทต่างๆ

ในรูป 2.19 แสดงเป็นตัวอย่างแผนที่ของตัวบ่งชี้ที่สมดุลของสถานะเชิงกลยุทธ์และปัจจุบันของกิจกรรมของมหาวิทยาลัยวิศวกรรมวิทยุแห่งรัฐ Taganrog

ข้าว. 2.19. ฮิสโตแกรมอวกาศของตัวบ่งชี้มาตรฐานของ BSC TRTU ตามโอกาส

หากเราคำนึงถึงคำจำกัดความของความซื่อสัตย์ที่ให้ไว้ข้างต้น เราจะเห็นว่าความสมดุลของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญที่สุดคือการสะท้อนที่ชัดเจนและเชิงปริมาณของความสมบูรณ์ของระบบเศรษฐกิจ และการบำรุงรักษานั้นทำหน้าที่ในการรักษาความสมบูรณ์ในกระบวนการของ การพัฒนาเชิงกลยุทธ์หรือการรื้อปรับระบบใหม่

ในการจัดการ ความยั่งยืนยังหมายถึงสถานะของระบบ “เมื่อตัวแปรที่สำคัญของระบบยังคงอยู่ในขอบเขตที่ระบุโดยระบบ (เงื่อนไขวัตถุประสงค์ของการดำรงอยู่ - ตัวแปรของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน)” ความมั่นคงของระบบองค์กรมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับแนวคิดเรื่องความสมดุลและความสมดุล มีความสมดุลคงที่ - โครงสร้างของระบบไม่เปลี่ยนแปลงเมื่อเวลาผ่านไป และสมดุลแบบไดนามิก - ระบบจะปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อมโดยการเปลี่ยนโครงสร้าง การพัฒนาเพิ่มเติมเกี่ยวข้องกับการแนะนำแนวคิดเกี่ยวกับเสถียรภาพและการควบคุมเชิงโครงสร้างและพาราเมตริก

ข้อมูลที่เกี่ยวข้อง.

บริษัทใดๆ ตกเป็นเป้าหมายของความสนใจอย่างใกล้ชิดของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลากหลายกลุ่ม: ผู้ถือหุ้น ผู้จัดการ พนักงาน เจ้าหนี้ ซัพพลายเออร์ ผู้บริโภค หุ้นส่วน ตามความสนใจเฉพาะของตน แต่ละฝ่ายมีแนวทางของตนเองในการประเมินกิจกรรมของบริษัท ระบุปัจจัยและแง่มุมของกิจกรรมที่มีความสำคัญซึ่งจะประเมิน วัตถุประสงค์ของการประเมินคือกิจกรรมของบริษัทที่มุ่งรักษาความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก วิธีการนี้จะกำหนดโครงสร้างภายในของบาลานซ์สกอร์การ์ด...

Balanced Scorecard (BSS) ถือเป็นระบบในการประเมินประสิทธิภาพของบริษัทเป็นหลัก (องค์กร องค์กร) ลองระบุข้อกำหนดเบื้องต้นที่นำไปสู่การปรากฏ

ประการแรก นี่คือการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างสินทรัพย์ของบริษัทและลักษณะของกิจกรรมของบริษัท ทรัพยากรหลักที่ถูกต่อสู้กันในช่วงรุ่งสางของอารยธรรมคือที่ดินและทรัพยากรธรรมชาติ ด้วยการพัฒนาของอุตสาหกรรม การเน้นในการแข่งขันจะเปลี่ยนไปสู่ด้านสินทรัพย์ถาวรและทุน สินทรัพย์ไม่มีตัวตนในรูปแบบของใบอนุญาตและสิทธิบัตร ความรู้และทักษะของบุคลากร เครื่องหมายการค้า และแบรนด์ กำลังเริ่มมีบทบาทสำคัญมากขึ้น อย่างไรก็ตาม สินทรัพย์ไม่มีตัวตนนั้นแตกต่างจากที่ดินและน้ำมันตรงที่อาคาร โครงสร้างและอุปกรณ์ สินทรัพย์ไม่มีตัวตนนั้น "สัมผัสได้" ได้ยาก และมีมูลค่าทางการเงินก็ยากพอๆ กัน เป็นผลให้ความสำคัญของเครื่องมือที่ไม่ใช่ทางการเงินในการประเมินประสิทธิภาพของบริษัทเพิ่มขึ้น

นอกจากนี้ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการเกิดขึ้นของ BSC ยังถือเป็นความจำเป็นสำหรับแนวทางที่เป็นระบบในการสร้างความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและกิจกรรมของ บริษัท โดยรวม นี่เป็นเพราะการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในสภาพแวดล้อมภายนอก: ในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน ในด้านการเมืองและเศรษฐศาสตร์

เรามาเริ่มต้นการพิจารณา Balance Scorecard ด้วยคำถามหลายข้อที่เกี่ยวข้องกับการประเมินประสิทธิภาพกัน ได้แก่:

ทำไมต้องประเมิน?
จะประเมินอะไร?
จะประเมินอย่างไร?

คำตอบสำหรับคำถามแรกดูเหมือนจะชัดเจน - เพื่อการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร อย่างไรก็ตามไม่ใช่เรื่องง่ายทั้งหมด

บริษัทใดก็ตามเป็นเป้าหมายของความสนใจอย่างใกล้ชิดของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่หลากหลาย ( ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย). นี่คือรายชื่อบางส่วน: ผู้ถือหุ้น ผู้จัดการ พนักงาน เจ้าหนี้ ซัพพลายเออร์ ผู้บริโภค หุ้นส่วน นอกจากนี้ แต่ละฝ่ายยังแสวงหาผลประโยชน์เฉพาะของตนเอง ( ข้าว. 1).

ข้าว. 1. ผู้มีส่วนได้เสียและผลประโยชน์ของพวกเขา

แต่ละฝ่ายเข้าใกล้ประเด็นการประเมินกิจกรรมของบริษัทในแบบของตนเอง โดยระบุปัจจัยและแง่มุมของกิจกรรมที่มีความสำคัญซึ่งพวกเขาจะประเมินตามความสนใจของตน สิ่งนี้ทำให้เกิดคำถามต่อไป: “จะประเมินอะไร?”

Balance Scorecard ไม่ได้มีวัตถุประสงค์เพื่อประเมินบริษัทโดยรวม แม้ว่าอาจรวมถึงตัวชี้วัดทางการเงินที่แสดงลักษณะมูลค่าของบริษัทด้วย (มูลค่าสินทรัพย์สุทธิ รายได้ กำไร ฯลฯ)

วัตถุประสงค์ของการประเมินคือกิจกรรมของบริษัทที่มุ่งรักษาความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก แนวทางนี้จะกำหนดโครงสร้างภายในของ BSC ในประเด็นนี้ เราจะไปยังคำถามถัดไป: “จะประเมินได้อย่างไร”

"กูรูด้านธุรกิจ" ชาวอเมริกัน Robert Kaplan ( โรเบิร์ต แคปแลน) และเดวิด นอร์ตัน ( เดวิด นอร์ตัน) ผู้เขียนระบบเสนอให้พิจารณาสี่ประเด็นหลักในการประเมินกิจกรรมของบริษัท:

การเงิน - ความสำเร็จถูกประเมินจากมุมมองของความพึงพอใจต่อผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้น
ความสัมพันธ์กับผู้บริโภค - ประเมินความสำเร็จของบริษัทในความสัมพันธ์กับผู้บริโภค
กระบวนการทางธุรกิจภายใน - ประเมินว่าผู้จัดการจัดการกระบวนการภายในในบริษัทอย่างชาญฉลาดเพียงใด มีการจัดระเบียบกระบวนการเหล่านี้อย่างเหมาะสมที่สุดเพียงใด
นวัตกรรมและบุคลากร - ประเมินว่าบริษัทใส่ใจต่อการพัฒนาของตนเองมากน้อยเพียงใด และโดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากร เช่น บุคลากร

องค์ประกอบของด้านการประเมินถูกกำหนดโดยลักษณะเฉพาะของกิจกรรมของแต่ละองค์กร และเมื่อออกแบบระบบ ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการเลือกด้านที่เหมาะสมที่สุด ในเวลาเดียวกัน ควรสังเกตว่าทุกแง่มุมของการประเมินได้รับการพิจารณาว่าเชื่อมโยงกันด้วยตรรกะที่กลมกลืนกันของความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผล ตรรกะนี้อาจเปลี่ยนแปลงได้ขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ของบริษัทกับกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่างๆ

คำอธิบายของ Balanced Scorecard

ตรรกะการก่อสร้าง

มาดูตรรกะภายในที่อยู่เบื้องหลังบาลานซ์สกอร์การ์ดกัน ดังที่ได้กล่าวไว้ข้างต้น การประเมินแต่ละด้านเกี่ยวข้องกับกิจกรรมที่ส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์ของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง (ผู้ถือหุ้น ผู้บริโภค ผู้จัดการ พนักงาน) การเลือกแง่มุมเฉพาะของการประเมินถูกกำหนดโดยกิจกรรมเฉพาะขององค์กร และขึ้นอยู่กับกลยุทธ์และลำดับความสำคัญที่นำไปใช้ ตัวอย่างเช่น แง่มุม “นวัตกรรมและบุคลากร” อาจครอบคลุมถึงการพัฒนาและการฝึกอบรมด้วย ใน ตารางที่ 1มีการยกตัวอย่างขอบเขตการประเมินที่เป็นไปได้สำหรับองค์กรเชิงพาณิชย์และองค์กรที่ไม่แสวงหากำไรประเภทต่างๆ

ตารางที่ 1. แง่มุมของการประเมินกิจกรรมของบริษัท

องค์กร	ฝ่ายที่เกี่ยวข้อง	แง่มุมของการประเมิน
บริษัท น้ำมัน	ผู้ถือหุ้น ผู้บริโภค ผู้จัดการ องค์กรด้านสิ่งแวดล้อม คนงาน	การเงิน ผู้บริโภค กระบวนการทางธุรกิจ นิเวศวิทยา พนักงาน
พรรคการเมือง	สปอนเซอร์ ผู้ลงคะแนนเสียง สมาชิกพรรค พนักงาน	การเงิน ผู้บริโภค อุดมการณ์ พนักงาน
องค์กรวิจัยเชิงพาณิชย์	ผู้ถือหุ้น ลูกค้า ผู้จัดการ นักวิทยาศาสตร์	การเงิน ผู้บริโภค นวัตกรรม พนักงาน
โรงพยาบาล	บริษัท ประกันภัย กระทรวงสาธารณสุข ผู้ป่วย ผู้จัดการ แพทย์และบุคลากรทางการแพทย์	การเงิน นโยบาย ผู้บริโภค กระบวนการทางธุรกิจ พนักงาน

การเลือกตัวชี้วัดการประเมิน

ในแต่ละด้านของการประเมิน บริษัทใช้ชุดตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงความก้าวหน้าในการบรรลุเป้าหมายระยะยาวได้ดีที่สุด ในขณะเดียวกัน เป้าหมายและกลยุทธ์ระยะยาวของบริษัทจะเป็นตัวกำหนดทางเลือกของตัวชี้วัดที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการประเมินผลการดำเนินงานของบริษัท

ที่นี่ฉันต้องการดึงความสนใจไปที่ความจริงที่ว่าตัวบ่งชี้ถูกเข้าใจว่าเป็นสัญญาณที่แสดงลักษณะของกิจกรรมในทางใดทางหนึ่งซึ่งเป็น "อาการ" ชนิดหนึ่งซึ่งสามารถตัดสินสาเหตุของสิ่งที่เกิดขึ้นได้ ในกรณีนี้ ตัวบ่งชี้แต่ละตัวจะได้รับการกำหนดค่ามาตรฐานที่บริษัทต้องการบรรลุ (ปริมาณการขายมากกว่า 2 ล้าน UAH ต่อปี) หรือไม่ต้องการบรรลุ (จำนวนอุบัติเหตุทางอุตสาหกรรมไม่เกินห้าครั้งต่อปี) ในระหว่างกิจกรรม บริษัท จะวัดมูลค่าจริงและเปรียบเทียบกับมูลค่ามาตรฐาน: ปริมาณการขายจริงคือ 1.8 ล้าน UAH ต่อปีและจำนวนอุบัติเหตุคือหนึ่ง จากการเปรียบเทียบดังกล่าว บริษัทจึงตัดสินใจเปลี่ยนแปลง (หรือไม่เปลี่ยนแปลง) กิจกรรม กำหนดค่ามาตรฐานใหม่ของตัวบ่งชี้ หรือเปลี่ยนองค์ประกอบของตัวบ่งชี้ ใน ตารางที่ 2มีการนำเสนอตัวอย่างตัวบ่งชี้สำหรับการประเมินแต่ละด้าน รายการตัวบ่งชี้เปิดอยู่ การเลือกตัวบ่งชี้เฉพาะและการกำหนดค่ามาตรฐานนั้นถูกกำหนดโดยสาขากิจกรรมของบริษัท และขึ้นอยู่กับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ตลอดจนด้านการประเมินที่เลือก

ตารางที่ 2. ตัวชี้วัดในการประเมินกิจกรรมของบริษัท

ด้าน	ตัวชี้วัด
การเงิน	ผลตอบแทนจากเงินลงทุน % ผลตอบแทนจากสินทรัพย์ % รายได้จากการขาย กำไร จำนวนต้นทุน ตัวชี้วัดอื่นๆ
ผู้บริโภค	จำนวนผู้บริโภค ส่วนแบ่งการตลาด, % จำนวนการเยี่ยมชมผู้บริโภค ดัชนีความพึงพอใจของลูกค้า % ตัวชี้วัดอื่นๆ
กระบวนการทางธุรกิจ	ส่วนแบ่งค่าใช้จ่ายในการบริหาร, % รอบเวลาการผลิต ประสิทธิภาพของอุปกรณ์ การเติบโตของผลิตภาพแรงงาน % ตัวชี้วัดอื่นๆ
พนักงาน	ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาบุคลากร จำนวนชั่วโมงสอนต่อปี ดัชนีความพึงพอใจของพนักงาน % ตัวชี้วัดอื่นๆ

ความสัมพันธ์ภายในระหว่างแง่มุมของการประเมิน

นวัตกรรมที่สำคัญที่นำเสนอโดย BSC และทำให้ระบบนี้แตกต่างจากแนวทางอื่นในการประเมินกิจกรรมขององค์กรคือการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลที่ชัดเจนซึ่งสร้างขึ้นระหว่างตัวบ่งชี้แต่ละตัวและระหว่างแง่มุมของการประเมินโดยรวม ตัวอย่างเช่น บริษัท Halifax* (Halifax) พัฒนาสิ่งที่เรียกว่า Z-model ซึ่งช่วยให้เราสามารถเชื่อมโยงสี่แง่มุมของการประเมินของบริษัทนี้ ( ข้าว. 2).

ข้าว. 2. โมเดล Z ของบริษัทแฮลิแฟกซ์

ตามแบบจำลอง Z มีความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างด้านการประเมิน ซึ่งสามารถแสดงออกได้ในวลีต่อไปนี้: “ถ้าเราเลือกบุคลากรที่มีความสามารถและดำเนินธุรกิจอย่างถูกต้อง ผู้บริโภคของเราจะพึงพอใจ และเราจะขยายธุรกิจของเรา” ซึ่งหมายความว่า Halifax มองว่าบุคลากรของตนเป็นรากฐานสำหรับการสร้างกระบวนการทางธุรกิจที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งในทางกลับกัน มุ่งเน้นไปที่ความพึงพอใจของลูกค้า ซึ่งส่งผลให้เกิดผลลัพธ์ทางการเงินที่เหนือกว่า

เช่นเดียวกับการเชื่อมโยงที่เกิดขึ้นระหว่างแง่มุมต่างๆ ของการประเมิน ความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลถูกสร้างขึ้นระหว่างตัวบ่งชี้แต่ละตัวของระบบ นอกจากนี้ ยังมีการสร้างการเชื่อมโยงระหว่างตัวบ่งชี้ทั้งภายในแต่ละพื้นที่การประเมินและระหว่างตัวบ่งชี้ที่อยู่ในพื้นที่ต่างๆ เป็นผลให้เกิดความสมดุลของระบบ อย่างไรก็ตาม ความสมดุลไม่ได้จำกัดอยู่ที่การประสานงานของตัวชี้วัดเท่านั้น

ความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมาย ตัวชี้วัด งาน และการกระทำ

ปัจจัยสำคัญในความสมดุลของระบบคือการเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมาย ตัวบ่งชี้ วัตถุประสงค์ และการดำเนินการของบริษัท ในการสร้างระบบดังกล่าว จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องเข้าใจข้อมูลเฉพาะและวัตถุประสงค์ของแต่ละองค์ประกอบเหล่านี้

เป้าหมายในบริบทของ BSC ควรถือเป็นคำอธิบายเกี่ยวกับสถานะในอนาคตของบริษัท โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงเวลาที่ค่อนข้างยาว เช่น 3-5 ปี ตัวชี้วัดเป็นสัญญาณที่คุณจะสามารถระบุได้ว่าบรรลุเป้าหมายในอนาคตหรือไม่ วัตถุประสงค์กำหนดวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและกำหนดทิศทางในการดำเนินการ การกระทำที่เกิดขึ้นจริง: สิ่งที่ควรทำเพื่อแก้ไขปัญหาเพื่อให้บรรลุค่ามาตรฐานของตัวบ่งชี้และท้ายที่สุดเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ส่วนประกอบทั้งหมดเหล่านี้ก่อให้เกิดระบบที่สอดคล้องกันของความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผล และครอบคลุมทั้งขอบเขตการทำงานทั้งหมดของกิจกรรมของบริษัท และทุกระดับของลำดับชั้นการจัดการ มันเป็นความสอดคล้องกันในแนวตั้งและแนวนอนของเป้าหมาย ตัวบ่งชี้ งาน และการดำเนินการที่ทำให้การนำกลยุทธ์ของบริษัทไปปฏิบัติเป็นกระบวนการที่สามารถจัดการได้ ในเรื่องนี้จำเป็นต้องให้ความสนใจกับความจริงที่ว่าเป็นกลยุทธ์ที่ บริษัท นำมาใช้ซึ่งกำหนดข้อกำหนดสำหรับโครงสร้างและเนื้อหาของ BSC

การเชื่อมโยง Balanced Scorecard กับกลยุทธ์

การกำหนดภารกิจและการกำหนดเป้าหมายระยะยาว

การสร้างดัชนีชี้วัดที่สมดุลนั้นเป็นไปไม่ได้หากไม่มีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับภารกิจของบริษัท ข้อกำหนด และข้อจำกัดในกิจกรรมที่กำหนดทิศทางที่เป็นไปได้และเป็นไปไม่ได้สำหรับการพัฒนา เป้าหมายระยะยาว และกลยุทธ์ที่ยอมรับได้

ภารกิจสามารถมองได้ว่าเป็นการรวมกันของสี่องค์ประกอบ:

วัตถุประสงค์ - เหตุใดบริษัทจึงมีอยู่
กลยุทธ์ - ตำแหน่งการแข่งขันและความสามารถที่โดดเด่นของบริษัท
ค่านิยม - สิ่งที่บริษัทเชื่อมั่น
มาตรฐานการปฏิบัติ - นโยบายและรูปแบบพฤติกรรมที่รองรับความสามารถและระบบคุณค่าที่โดดเด่น

องค์ประกอบเหล่านี้จะกำหนดลักษณะของเป้าหมายระยะยาวที่บริษัทสามารถตั้งไว้ได้เอง ในภาพรวม ภารกิจสามารถนำเสนอเป็นช่วงที่ทั้งเป้าหมายและกลยุทธ์ของบริษัทในการบรรลุเป้าหมายเหมาะสม ( ข้าว. 3).

ข้าว. 3. ข้อจำกัดที่กำหนดโดยพันธกิจเกี่ยวกับกลยุทธ์ของบริษัท

เป้าหมายระยะยาวอาจกำหนดเป็น "การเพิ่มมูลค่าของบริษัทเป็นสองเท่าภายในสิ้นปีที่สามของการดำเนินงาน" หรือ "รับประกันส่วนแบ่ง 20% ของตลาดเครื่องใช้ไฟฟ้าในบ้านในยุโรปใน 5 ปี" ในเวลาเดียวกัน มีการระบุกำหนดเวลาในการบรรลุเป้าหมายและมูลค่าของตัวบ่งชี้ซึ่งจะบ่งบอกถึงความสำเร็จหรือความล้มเหลวในการบรรลุเป้าหมาย (การเติบโตสองเท่าของบริษัทหรือส่วนแบ่งการตลาด 20 เปอร์เซ็นต์) อย่างชัดเจน

การก่อตัวของกลยุทธ์

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายระยะยาว บริษัทนำกลยุทธ์ไปใช้โดยไม่คำนึงถึงว่ามีการกำหนดไว้อย่างชัดเจนและสื่อสารกับผู้จัดการและพนักงาน หรือเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติเนื่องจากสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก สิ่งสำคัญคือบริษัทจะต้องใช้กลยุทธ์ที่เหมาะสมกับกรอบภารกิจเท่านั้น โดยไม่ละเมิดความสมบูรณ์ของภาพลักษณ์ในสายตาของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียซึ่งปัจจุบันรักษาความสัมพันธ์และวางแผนที่จะรักษาไว้ในอนาคต

กลยุทธ์ในที่นี้หมายถึงแนวทางปฏิบัติที่องค์กรปฏิบัติตามเพื่อบรรลุเป้าหมายระยะยาว การดำเนินการนั้นจะถูกเลือกตามงานที่กำหนดว่าจริง ๆ แล้วควรทำอะไร

ดังนั้น ระบบที่สมดุลจะปรากฏในรูปแบบที่ขยายมากขึ้น เมื่อการประเมินแต่ละด้านครอบคลุมทั้งเป้าหมายและตัวชี้วัด ตลอดจนงานและการดำเนินการที่ต้องดำเนินการเพื่อนำกลยุทธ์ของบริษัทไปปฏิบัติ

ที่นี่คุณสามารถยกตัวอย่างการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลตั้งแต่เป้าหมายไปจนถึงตัวบ่งชี้ งาน และการกระทำ สมมติว่าเป้าหมายความสัมพันธ์กับลูกค้าคือ "การเพิ่มความภักดีของลูกค้า" และตัวชี้วัดคือ "ยอดขายซ้ำ 38%" ในกรณีนี้งานอาจเป็น "การปรับปรุงคุณภาพการบริการลูกค้า" จากนั้นการดำเนินการคือ "แนะนำมาตรฐานการบริการผู้บริโภค" หรือ "ดำเนินการฝึกอบรมพนักงานเพื่อพัฒนาทักษะในการสื่อสาร" หากคุณดูการดำเนินการอย่างใกล้ชิด "การแนะนำมาตรฐาน" ก็สามารถนำมาประกอบกับ "กระบวนการทางธุรกิจ" และ "การดำเนินการฝึกอบรม" ถือเป็น "บุคลากร" เป็นการสร้างห่วงโซ่ความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างเป้าหมาย ตัวบ่งชี้ และการดำเนินการภายในและระหว่างแง่มุมต่างๆ ของการประเมิน ที่ทำให้ระบบมีความสมดุล สิ่งที่เรียกว่ามีบทบาทสำคัญในที่นี้ การ์ดเชิงกลยุทธ์ - การตีความแบบกราฟิกของความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลที่ระบุ ทั้งระหว่างตัวบ่งชี้และระหว่างการดำเนินการของบริษัท

การดำเนินการตามสมดุลดัชนีชี้วัด

อย่างไรก็ตาม มีอุปสรรคและข้อผิดพลาดมากมายในการดำเนินการ BSC ซึ่งทำให้ซับซ้อน ช้าลง และมักจะทำให้เป็นไปไม่ได้ที่จะนำ Balanced Scorecard ไปใช้ในองค์กร

กับดักและอุปสรรค

ความไม่เตรียมพร้อมขององค์กรในการดำเนินการ

ความพร้อมในการดำเนินการ BSC ประกอบด้วยองค์ประกอบหลายประการ ประการแรก องค์กรมีความจำเป็นจริงๆ ในบริษัทขนาดเล็กที่ผู้บริหารระดับสูงมีความคุ้นเคยเป็นการส่วนตัวกับพนักงานแต่ละคน และสามารถควบคุมการกระทำของเขาได้ โดยที่กระบวนการทั้งหมดสามารถมองเห็นได้อย่างรวดเร็ว อาจไม่จำเป็นต้องมีเช่นนั้น

ปัจจัยที่สองที่กำหนดความพร้อมของบริษัทในการดำเนินการคือ "วุฒิภาวะ" บริษัทที่มีการจัดการตามปกติอยู่แล้ว อย่างน้อยก็มีโครงสร้างองค์กรที่เป็นทางการ และมีตารางการรับพนักงานและรายละเอียดงาน ถือได้ว่าพร้อมสำหรับการนำไปปฏิบัติ อีกจุดหนึ่งที่แสดงถึงความสมบูรณ์เชิงบวกคือการมีขั้นตอนสำหรับกิจกรรมการวางแผนและการจัดทำงบประมาณ การไม่มีองค์ประกอบเหล่านี้ทำให้เกิดความยุ่งยากอย่างมาก และบ่อยครั้งทำให้การนำระบบไปปฏิบัติให้สำเร็จเป็นไปไม่ได้

การต่อต้านระบบการเมืองต่อองค์กร

เช่นเดียวกับการเปลี่ยนแปลงองค์กร การดำเนินการตาม BSC ส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์ที่สำคัญของผู้จัดการและบุคลากรขององค์กร การเสริมสร้างการควบคุมกิจกรรมผ่านการใช้ BSC ถือได้ว่าเป็นปัจจัยเชิงลบของแรงจูงใจ ซึ่งมักจะนำไปสู่ความตึงเครียดที่เพิ่มขึ้นในทีม การเกิดขึ้นหรือความรุนแรงของความขัดแย้ง

BSC เป็นวิธีการจัดการกิจกรรมมักเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับระบบการให้รางวัลและแรงจูงใจ สิ่งนี้ทำให้การนำระบบไปใช้เป็นกระบวนการทางการเมืองในบริษัทใดๆ ก็ตาม เนื่องจากไม่เพียงนำไปสู่การแจกจ่ายทรัพยากรที่จัดสรรให้กับกิจกรรมของแผนกต่างๆ ของบริษัทเท่านั้น แต่ยังส่งผลต่อความเป็นอยู่ส่วนบุคคลของผู้จัดการและพนักงานทั่วไปด้วย ดังนั้นขั้นตอนการดำเนินการจึงต้องได้รับการวางแผนโดยคำนึงถึงเวลาและความพยายามในการเอาชนะการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

จิตใจของผู้จัดการและพนักงาน

อุปสรรคอีกประการหนึ่งของการนำระบบไปใช้คือวิธีคิดที่นำมาใช้ในบริษัทต่างๆ ก่อนอื่น เรากำลังพูดถึงผู้จัดการอาวุโส ผู้มีอำนาจตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ รวมถึงผู้ที่มีผลประโยชน์ที่ระบบมักจะนำไปใช้

เช่นเดียวกับเครื่องมืออื่นๆ ของการจัดการแบบตะวันตก BSC มักถูกมองว่าเป็นสิ่งที่ยุ่งเหยิงโดยไม่จำเป็นในโครงสร้างการจัดการภายในประเทศที่กลมกลืนกัน เกิดข้อสงสัยเกี่ยวกับประโยชน์ของการสื่อสารวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ของผู้นำระดับสูงไปยังผู้จัดการและผู้บริหารระดับล่าง ลักษณะที่ปิดและความเป็นเลิศของผู้บริหารระดับสูงไม่อนุญาตให้มีการบูรณาการในแนวตั้งจากเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ไปสู่การดำเนินการที่ดัชนีชี้วัดสมดุลมุ่งเป้าไปที่การสร้าง

โดยสรุป ฉันอยากจะทราบว่าขณะนี้ BSC ถูกมองว่าไม่ใช่ระบบในการประเมินประสิทธิภาพของบริษัทมากนัก แต่เป็นเครื่องมือในการดำเนินกลยุทธ์ ในเรื่องนี้ คำถามเกิดขึ้นเกี่ยวกับความจำเป็นในการจัดกระบวนการต่างๆ ในองค์กรอย่างเป็นทางการ ซึ่งในตัวเองไม่สามารถส่งผลกระทบเชิงบวกต่อกิจกรรมปัจจุบันและความสามารถในการแข่งขันในระยะยาวของบริษัทในประเทศได้

ในปัจจุบัน เครื่องมือที่มีแนวโน้มมากสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์คือดัชนีชี้วัดที่สมดุลโดยพิจารณาจากความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ พารามิเตอร์ และปัจจัยในการได้รับผลลัพธ์ตามแผนที่วางไว้

ในช่วงสิบปีที่ผ่านมา ทิศทางที่มีแนวโน้มได้เกิดขึ้นในระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ - Balanced Scorecard (BSS) ซึ่งได้กลายเป็นหนึ่งในวิธีการที่ทันสมัยที่สุดที่มุ่งประเมินประสิทธิภาพขององค์กรและบรรลุผลลัพธ์ที่สูงและยั่งยืนอย่างต่อเนื่อง

Balanced Scorecard (BSC, Balanced Scorecard) คือระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ของบริษัทโดยอิงจากการวัดและประเมินประสิทธิผลโดยใช้ชุดตัวบ่งชี้ที่เลือกมาอย่างเหมาะสมที่สุดซึ่งสะท้อนถึงทุกด้านของกิจกรรมขององค์กร: การเงิน, การผลิต, การตลาด, นวัตกรรม, การลงทุน, การจัดการ ฯลฯ

BSC เป็นเครื่องมือการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่ช่วยให้คุณสามารถเชื่อมโยงกิจกรรมการดำเนินงานของบริษัทเข้ากับกลยุทธ์ของบริษัทได้ BSC สะท้อนให้เห็นถึงความสมดุลที่รักษาไว้ระหว่างเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาว ตัวบ่งชี้ทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงิน พารามิเตอร์หลักและเสริมตลอดจนปัจจัยภายนอกและภายในของกิจกรรม

เป้าหมายโดยรวมของระบบนี้ประกอบด้วยเป้าหมายย่อยจำนวนหนึ่ง:

การสร้างระบบการจัดการสำหรับ บริษัท หรือองค์กรที่ช่วยให้สามารถนำแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติอย่างเป็นระบบแปลเป็นภาษาของการจัดการการปฏิบัติงานและติดตามการดำเนินการตามกลยุทธ์ผ่านตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก
การสร้างตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสำหรับผู้จัดการในระดับที่สูงกว่ารวมถึงงานและตัวชี้วัดของผู้จัดการในระดับที่ต่ำกว่าของโครงสร้างองค์กรและการทำงานในรูปแบบบูรณาการ
สร้างความมั่นใจในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติโดยกิจกรรมปกติของทุกแผนก จัดการผ่านการวางแผน การบัญชี การควบคุม และการวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ที่สมดุล รวมถึงการจูงใจพนักงานให้บรรลุเป้าหมาย
ขจัดช่องว่างระหว่างเป้าหมายของบริษัทกับการนำไปปฏิบัติ ตลอดจนตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงโดยทันที

ประเมินความสำเร็จของโครงการที่มีค่าใช้จ่ายสูง

เชื่อมโยงบริษัทเข้ากับกิจกรรมของบุคลากร

ต้นกำเนิดของประวัติศาสตร์การสร้าง BSC ย้อนกลับไปในปี 1990 เมื่อสถาบันโนแลน นอร์ตัน ในประเทศสหรัฐอเมริกา(สถาบันโนแลน นอร์ตัน) เสนองานวิจัยเพื่อพัฒนาตัวชี้วัดผลงานองค์กรแห่งอนาคตเนื่องจากมีแนวทางการประเมินกิจกรรมขององค์กรที่มีอยู่อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้เก่า. โครงการนี้นำโดย David Norton ผู้อำนวยการสถาบัน Nolan Norton และที่ปรึกษาทางวิทยาศาสตร์กลายเป็นโรเบิร์ต แคปแลน ในช่วงปีแรกของการทำงานในโครงการ ผู้เข้าร่วมโครงการ และตัวแทนบริษัทในอุตสาหกรรมต่างๆ (การเงิน การผลิต การบริการ อุตสาหกรรมหนัก และระดับสูงเทคโนโลยี) ร่วมกันหารือเกี่ยวกับเนื้อหาของแบบจำลองใหม่ในการประเมินกิจกรรมขององค์กรในขณะที่ทำงานในโครงการนี้ ผู้วิจัยได้ศึกษา เสริม และปรับปรุงต่างๆระบบที่มีแนวโน้มในการประเมินกิจกรรมขององค์กร พร้อมทั้งปรับปรุงแบบเดิมๆตัวอย่างเช่น ตัวบ่งชี้กิจกรรมทางธุรกิจ ตัวบ่งชี้ใหม่ทั้งหมดถูกสร้างขึ้น - ตัวบ่งชี้การส่งมอบสินค้าหรือบริการให้ตรงเวลาแก่ลูกค้า คุณภาพสินค้า และวงจรเวลากระบวนการผลิต ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ตัวชี้วัดการปรับปรุงการทำงานเป็นทีมประสิทธิผลของความเป็นผู้นำ ฯลฯ ในระหว่างกระบวนการวิจัยแนวคิดและข้อเสนอต่างๆ เกี่ยวกับเนื้อหาของตัวบ่งชี้ระบบ ยกตัวอย่างก็ถือว่าความสามารถในการรวมตัวชี้วัดการสร้างมูลค่า ผลผลิต และคุณภาพแก่ผู้ถือหุ้น อย่างไรก็ตาม ในระหว่างการทดสอบ นักวิจัยได้ข้อสรุปว่าสิ่งที่ดีที่สุดคือระบบมัลติฟังก์ชั่นสำหรับประเมินผลการปฏิบัติงานขององค์กรซึ่งในที่สุดก็ได้รับชื่อ“Balanced Scorecard” และประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก 4 ประการ ได้แก่ การเงินลูกค้า องค์ประกอบภายในและการฝึกอบรมและการพัฒนา (ภาพที่ 1)

พวกเขาเรียกว่าการพัฒนาของพวกเขา"Balanced Scorecard" (BSC) เพื่อเน้นย้ำถึงลักษณะของระบบ "Balanced" ซึ่งควรสามารถวัดผลได้โดยใช้ระบบตัวชี้วัด (“Scorecard”)

ผู้เขียนบันทึกของระบบ: “BSC ยังคงรักษาพารามิเตอร์ทางการเงินแบบดั้งเดิมที่สะท้อนถึงแง่มุมทางประวัติศาสตร์ของเหตุการณ์ที่ได้เกิดขึ้นแล้ว นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับธุรกิจยุคอุตสาหกรรมซึ่งการลงทุนในความสามารถระยะยาวและความสัมพันธ์กับลูกค้าไม่ได้มีความสำคัญต่อความสำเร็จ อย่างไรก็ตาม เกณฑ์ทางการเงินดังกล่าวไม่เหมาะสำหรับการจัดการและประเมินกิจกรรมของบริษัทในยุคสารสนเทศที่มุ่งสร้างมูลค่าผ่านการลงทุนในโครงการลูกค้า ซัพพลายเออร์ พนักงาน การผลิต เทคโนโลยี และนวัตกรรม BSC เสริมระบบพารามิเตอร์ทางการเงินของอดีตที่สำเร็จไปแล้วด้วยระบบการประเมินแนวโน้ม”

ความสนใจที่มุ่งเน้นเฉพาะตัวชี้วัดทางการเงินไม่ได้ให้ภาพรวมที่สมบูรณ์ของสถานะขององค์กรและไม่อนุญาตให้สร้างการคาดการณ์ที่แม่นยำของการพัฒนา ดังนั้นจึงจำเป็นต้องใช้ตัวบ่งชี้ที่ไม่ใช่ทางการเงินซึ่งไม่เพียงแต่ควรเสริมตัวบ่งชี้ทางการเงินเท่านั้น แต่ยังต้องนำเสนอในความสัมพันธ์เชิงตรรกะด้วย BSC ช่วยให้สามารถจัดทำบัญชีตัวชี้วัดทั้งหมดได้อย่างครอบคลุม BSC เสริมระบบพารามิเตอร์ทางการเงินของอดีตที่สำเร็จแล้ว เช่นเดียวกับ:

บ่งชี้ว่าการเติบโตของรายได้มาจากไหน
ระบุว่าลูกค้ารายใดให้บริการและเพราะเหตุใด
ระบุกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญที่บริษัทควรมุ่งเน้นในการปรับปรุงเพื่อถ่ายทอดข้อเสนอที่เป็นเอกลักษณ์ให้กับผู้บริโภคให้ดีที่สุดเท่าที่จะทำได้
ช่วยในการกำหนดทิศทางการลงทุนและทิศทางการทำงานกับบุคลากรในทิศทางนี้ การพัฒนาระบบภายในของบริษัท วัฒนธรรมองค์กร และบรรยากาศ

ดังนั้นรูปแบบการพัฒนากลยุทธ์ใดๆ ก็สามารถอ้างว่าเสร็จสมบูรณ์ได้ก็ต่อเมื่อมีคำตอบสำหรับคำถามที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมต่างๆ ของบริษัท (ภาพที่ 1) ดังที่เห็นได้จากรูปที่ 1 Balance Scorecard จะพิจารณาเป้าหมายและกลยุทธ์ของบริษัทในบริบทของระบบขนาดใหญ่สำหรับการประเมินกิจกรรมของบริษัท โดยให้วิธีการบางอย่างสำหรับการสร้างระบบเกณฑ์เชิงกลยุทธ์และระบบการจัดการ จุดเน้นหลักใน BSC คือการประเมินความสำเร็จของผลลัพธ์ทางการเงินซึ่งเสริมด้วยตัวชี้วัดทางการเงินของกิจกรรมของผู้ปฏิบัติงานโดยตรง BSC ประเมินผลการดำเนินงานของบริษัทโดยพิจารณาจากปัจจัยที่สมดุล 4 ประการ ได้แก่ การเงิน ความสัมพันธ์กับลูกค้า กระบวนการทางธุรกิจภายใน การฝึกอบรม และการพัฒนาพนักงาน

งานเพื่อพัฒนาดัชนีชี้วัดที่สมดุลเริ่มต้นด้วยการที่ผู้จัดการระดับสูงหารือเกี่ยวกับปัญหาในการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เฉพาะตามวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ที่มีอยู่ ในการกำหนดเป้าหมายทางการเงิน คุณต้องเลือกสิ่งที่จะมุ่งเน้น: การเพิ่มผลกำไรและการพิชิตตลาด หรือการสร้างกระแสเงินสด แต่ที่สำคัญที่สุดจากมุมมองของลูกค้า ฝ่ายบริหารจะต้องกำหนดกลุ่มตลาดที่ตั้งใจจะแข่งขันเพื่อลูกค้าให้ชัดเจน

เมื่อกำหนดเป้าหมายทางการเงินและลูกค้าแล้ว บริษัทจะพัฒนาเป้าหมายสำหรับกระบวนการทางธุรกิจภายใน ระบบการวัดประสิทธิภาพแบบดั้งเดิมมุ่งเน้นไปที่การลดต้นทุน การปรับปรุงคุณภาพ และการลดรอบเวลาสำหรับกระบวนการที่มีอยู่ทั้งหมด BSC ระบุสิ่งที่สำคัญที่สุดในการบรรลุผลลัพธ์ที่โดดเด่นจากมุมมองของผู้บริโภคและผู้ถือหุ้น บ่อยครั้งที่กระบวนการทางธุรกิจภายในใหม่ทั้งหมดถูกค้นพบว่าฝ่ายบริหารจะต้องสมบูรณ์แบบเพื่อให้กลยุทธ์ที่นำเสนอนำไปสู่ความสำเร็จ

สำหรับองค์ประกอบสุดท้ายของ BSC - การฝึกอบรมและการพัฒนา ไม่ต้องสงสัยเลยว่าการลงทุนอย่างจริงจังในการฝึกอบรมขึ้นใหม่ เทคโนโลยีสารสนเทศ และระบบ ตลอดจนการปรับปรุงขั้นตอนขององค์กรมีความสำคัญ การลงทุนในด้านบุคลากร ระบบ และขั้นตอนต่างๆ เหล่านี้จะสร้างนวัตกรรมและความทันสมัยของกระบวนการทางธุรกิจภายในมากขึ้น เพื่อประโยชน์ของลูกค้าและผู้ถือหุ้นในท้ายที่สุด

BSC ไม่ได้เป็นเพียงระบบในการติดตามประเมินการดำเนินการและปรับปรุงกระบวนการประเมินประสิทธิภาพของบุคลากร - เป็นเครื่องมือวิเคราะห์ที่จริงจังซึ่งการดำเนินการในระดับ บริษัท ขนาดใหญ่นั้นเป็นงานระยะยาวและยากมาก แต่จะช่วยให้ฝ่ายบริหารและผู้จัดการอาวุโสได้รับผลลัพธ์ที่ต้องการในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันอันดุเดือด ซึ่งทุกบริษัทดำเนินธุรกิจอยู่ในปัจจุบัน

ด้วยความช่วยเหลือของ BSC คุณไม่เพียงแต่สามารถวิเคราะห์ผลลัพธ์ทางการเงินเท่านั้น แต่ยังมีส่วนร่วมในการสร้างโอกาสใหม่ๆ และควบคุมการได้มาซึ่งสินทรัพย์ไม่มีตัวตนเพื่อการเติบโตต่อไปไปพร้อมๆ กัน นอกจากนี้ เมื่อเร็ว ๆ นี้ โครงสร้างสินทรัพย์ของธุรกิจยุคใหม่ได้เพิ่มขึ้นโดยให้ความสำคัญกับสินทรัพย์ไม่มีตัวตน พนักงาน และความรู้ที่บุคคลเหล่านี้มี

ปัจจุบัน วิสาหกิจในภาคส่วนต่างๆ ของเศรษฐกิจและการผลิตเป็นศูนย์กลางของการเปลี่ยนแปลงเชิงปฏิวัติ ยุคของการแข่งขันทางอุตสาหกรรมกำลังถูกแทนที่ด้วยยุคของการแข่งขันด้านข้อมูล ซึ่งจุดสนใจหลักไม่ได้อยู่ที่การดึงผลกำไรสูงสุดในขณะที่ใช้ขนาดและปริมาณการผลิตอย่างประหยัด แต่อยู่ที่การแนะนำข้อมูลและเทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรมใหม่ ๆ อย่างเหมาะสมและ การระดมสินทรัพย์ไม่มีตัวตนอย่างมีประสิทธิภาพ การบูรณาการกระบวนการทางธุรกิจ การพัฒนาการจัดการ ฯลฯ

ดังนั้น Balance Scorecard ช่วยให้ผู้จัดการเชื่อมโยงกลยุทธ์ของบริษัทกับชุดตัวบ่งชี้ที่พัฒนาขึ้นเป็นรายบุคคลสำหรับการจัดการระดับต่างๆ และเชื่อมโยงถึงกัน วัตถุประสงค์หลักของระบบคือการเสริมสร้างกลยุทธ์ทางธุรกิจ จัดทำอย่างเป็นทางการ นำไปใช้และสื่อสารกับพนักงานทุกคนของบริษัท ให้การติดตามและข้อเสนอแนะเพื่อติดตามและสร้างความคิดริเริ่มขององค์กรภายในแผนกโครงสร้าง

ขอแสดงความนับถือ นักวิเคราะห์หนุ่ม

อิรินา โลชชิลินา

ที่ปรึกษากลุ่มบริษัท “เทคโนโลยีการจัดการสมัยใหม่”

บทความนี้กล่าวถึงวิธีการสร้างและการนำ Balanced Scorecard (BSC) ไปใช้ บทความนี้มีไว้สำหรับนักวิเคราะห์ธุรกิจ ที่ปรึกษาด้านการใช้งาน BSC และผู้เชี่ยวชาญด้านไอที

การประเมินความจำเป็นในการสร้างกลยุทธ์ของบริษัท

ในปัจจุบัน เพื่อให้บรรลุความสำเร็จในสภาพแวดล้อมแบบไดนามิก บริษัทต่างๆ จำเป็นต้องสามารถปรับตัวอย่างรวดเร็วต่อสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลง และเหนือกว่าคู่แข่งในด้านคุณภาพ ความเร็วในการให้บริการ ความกว้างของประเภทผลิตภัณฑ์ และราคาของผลิตภัณฑ์

การรับข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมของบริษัทโดยทันทีเท่านั้นที่จะช่วยให้ฝ่ายบริหารตัดสินใจได้ทันท่วงที ในขณะเดียวกันการดำเนินการดำเนินงานของบริษัทจะต้องได้รับการประสานงานและมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายระยะยาว มิฉะนั้นอาจมีความเสี่ยงที่จะยังคงซบเซา ในการดำเนินการนี้ บริษัทจะต้องสามารถระบุกลยุทธ์ได้อย่างถูกต้องและระดมทรัพยากรทั้งหมดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

การพัฒนาหลายๆ อย่างของบริษัทอาจขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ที่กำหนดไว้อย่างถูกต้องและชัดเจน สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่ากลยุทธ์ที่ได้รับการพัฒนามาอย่างดีนั้นมีชัยไปกว่าครึ่งเท่านั้น ยังคงต้องมีการดำเนินการให้สำเร็จ

กลยุทธ์มีลักษณะอย่างไร? แนวคิดอย่างเป็นทางการเกี่ยวกับกลยุทธ์แตกต่างกันไปในแต่ละบริษัท ตัวเลือกการนำเสนอมีตั้งแต่สไลด์เดียวที่มีคำหลักห้าคำไปจนถึงเอกสารขนาดใหญ่ที่เต็มไปด้วยตารางต่างๆ ที่มีชื่อว่า "การวางแผนระยะยาว"

หลายคนเชื่อว่าเนื้อหาของกลยุทธ์มีบทบาทสำคัญ และรูปแบบการนำเสนอถือเป็นเรื่องรอง ผู้จัดการจะค่อยๆ ละทิ้งมุมมองนี้ เนื่องจากพวกเขาเข้าใจว่ากลยุทธ์สามารถนำไปใช้ได้สำเร็จก็ต่อเมื่อพนักงานของบริษัทเข้าใจเท่านั้น ด้วยการอธิบายกลยุทธ์ในรูปแบบที่เป็นระเบียบไม่มากก็น้อย เราจะเพิ่มโอกาสในการนำไปปฏิบัติที่ประสบความสำเร็จ

เครื่องมืออย่างหนึ่งในการนำเสนอกระบวนการดำเนินกลยุทธ์ในรูปแบบที่เข้าใจได้คือ Balanced ScoreCard (BSC)

Balance Scorecard คือระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ของบริษัท โดยอิงจากการวัดและประเมินประสิทธิผลโดยใช้ชุดตัวบ่งชี้ที่ได้รับการคัดเลือกอย่างเหมาะสมที่สุด ซึ่งสะท้อนถึงกิจกรรมขององค์กรทุกด้าน ทั้งทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงิน ชื่อของระบบสะท้อนให้เห็นถึงความสมดุลที่รักษาไว้ระหว่างเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาว ตัวบ่งชี้ทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงิน พารามิเตอร์หลักและเสริมตลอดจนปัจจัยภายนอกและภายในของกิจกรรม

ในปัจจุบัน มีตัวอย่างไม่มากนักที่ประสบความสำเร็จในการใช้ Balanced Scorecard ในทางปฏิบัติ เนื่องจากเมื่อนำ Balanced Scorecard ไปใช้ เราต้องเผชิญกับปัญหาต่างๆ ปัญหาร้ายแรงที่สุดมักเกี่ยวข้องกับการตีความวิธีการหรือปัญหาขององค์กรไม่ถูกต้อง ความซับซ้อนของการพัฒนาดัชนีชี้วัดที่สมดุลและการขาดแคลนผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ที่มีราคาไม่แพงและมีประสิทธิภาพ ยังเป็นปัญหาที่ต้องเผชิญในการใช้งาน BSC ในทางปฏิบัติอีกด้วย

ประสิทธิผลของบาลานซ์สกอร์การ์ดขึ้นอยู่กับคุณภาพของการนำไปปฏิบัติ การนำ Balanced Scorecard ไปใช้นั้นดำเนินการในสี่ขั้นตอน:

เตรียมสร้าง BSC
การก่อสร้างบีเอสซี;
BSC เรียงซ้อน;
การควบคุมการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ

การนำวิธีปฏิบัติเชิงกลยุทธ์ไปใช้ในปัจจุบันมีความเกี่ยวข้องอย่างต่อเนื่องกับระบบอัตโนมัติ การใช้งาน Balanced ScoreCard เช่น การใช้ Microsoft Excel หรือไม่สนับสนุนข้อมูลใดๆ เลย สามารถทำได้เฉพาะในระยะเริ่มแรกของการใช้งาน BSC หรือในองค์กรขนาดเล็กเท่านั้น หากบริษัทมีเป้าหมายที่จะใช้ระบบสมดุลดัชนีชี้วัดสำหรับแผนกโครงสร้างต่างๆ และชี้แจงและปรับเปลี่ยนเป็นระยะๆ ก็จะไม่สามารถทำได้หากปราศจากข้อดีของเทคโนโลยีสารสนเทศ

ปัจจุบัน นักพัฒนา BSC มีผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ดังต่อไปนี้: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0

มาดูวิธีการพัฒนาและการนำ Balanced Scorecard ไปใช้ให้ละเอียดยิ่งขึ้น เพื่อแสดงให้เห็นขั้นตอนหลักของการสร้าง Balanced ScoreCard เราจะใช้ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ Business Studio 2.0

เตรียมสร้างบาลานซ์สกอร์การ์ด

ในการเตรียมการสำหรับการสร้าง BSC จำเป็นต้องพัฒนากลยุทธ์ กำหนดมุมมอง และตัดสินใจว่าหน่วยองค์กรและระดับใดที่ต้องพัฒนาดัชนีชี้วัดที่สมดุล

สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้เสมอว่า BSC เป็นแนวคิดในการใช้กลยุทธ์ที่มีอยู่มากกว่าการพัฒนากลยุทธ์ใหม่ทั้งหมด จำเป็นต้องพัฒนากลยุทธ์ให้เสร็จสิ้นก่อน จากนั้นจึงเริ่มสร้างดัชนีชี้วัดที่สมดุล

เมื่อกำหนดแผนกที่จะพัฒนา Balanced ScoreCard จะต้องพิจารณาสิ่งต่อไปนี้: ยิ่งหน่วยงานขององค์กรได้รับการจัดการอย่างมีกลยุทธ์โดยใช้ BSC เดียวมากเท่าไรก็ยิ่งดีเท่านั้นที่จะเรียงซ้อน (สลาย ถ่ายโอน) เป้าหมายที่สำคัญจากระดับบนสุดได้ ถึงอันที่ต่ำกว่า

กิจกรรมสำคัญอย่างหนึ่งในการเตรียมพัฒนา Balance Scorecard คือ การเลือกมุมมอง

โมเดลการพัฒนากลยุทธ์ใดๆ สามารถอ้างว่าเสร็จสมบูรณ์ได้ก็ต่อเมื่อมีคำตอบสำหรับคำถามที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมต่างๆ ของบริษัท

การตั้งเป้าหมายทางการเงินเพียงอย่างเดียวเมื่อใช้บาลานซ์สกอร์การ์ดนั้นไม่เพียงพอ หากไม่ชัดเจนว่าจะบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ได้อย่างไร ในทำนองเดียวกัน การตั้งเป้าหมายที่แยกจากกันก็คงไม่ถูกต้องทั้งหมด ในกรณีนี้ ความสัมพันธ์ระหว่างแต่ละเป้าหมายและอิทธิพลที่มีต่อกันยังคงไม่ได้รับผลกระทบ นี่แสดงถึงความจำเป็นที่จะต้องคำนึงถึงประเด็นสำคัญทั้งหมดของกิจกรรมขององค์กร

การพิจารณามุมมองที่แตกต่างกันเมื่อกำหนดและดำเนินกลยุทธ์เป็นคุณลักษณะเฉพาะของแนวคิด Balanced Scorecard และองค์ประกอบหลัก การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ การเลือกตัวชี้วัด และการพัฒนากิจกรรมเชิงกลยุทธ์จากหลายมุมมอง ได้รับการออกแบบมาเพื่อให้มีการทบทวนกิจกรรมของบริษัทอย่างครอบคลุม

ข้าว. 1. แนวโน้ม BSC

บริษัทที่กำหนดกลยุทธ์โดยฝ่ายเดียวมากเกินไปไม่จำเป็นต้องหันเหไปทางการเงินเพียงอย่างเดียว มีบริษัทหลายแห่งที่ให้ความสำคัญกับลูกค้ามากเกินไปจนลืมเป้าหมายทางการเงินของตนไป บริษัทบางแห่งอาจให้ความสำคัญกับกระบวนการมากเกินไปและไม่ใส่ใจกับแง่มุมของตลาด ในทางกลับกัน การแนะนำดัชนีชี้วัดที่สมดุลช่วยให้แน่ใจว่ามีการพิจารณาหลายมุมมองอย่างเท่าเทียมกัน และช่วยหลีกเลี่ยงอคติดังกล่าว

จากการวิจัยเชิงประจักษ์ Robert Kaplan และ David Norton ได้พิสูจน์แล้วว่าบริษัทที่ประสบความสำเร็จคำนึงถึงมุมมองอย่างน้อยสี่ประการใน BSC ของพวกเขา (รูปที่ 1):

การเงิน;
ลูกค้า;
กระบวนการทางธุรกิจภายใน
การศึกษาและการพัฒนา

มุมมองทั้งสี่นี้ควรตอบคำถามที่แตกต่างกัน ได้แก่

มุมมองทางการเงิน: ผู้ถือหุ้นควรสร้างภาพลักษณ์ตนเองแบบไหนเพื่อให้ประสบความสำเร็จทางการเงิน?;
มุมมองของลูกค้า: เราต้องการให้ลูกค้ามีภาพลักษณ์แบบไหนเพื่อที่จะบรรลุวิสัยทัศน์ในอนาคต?;
มุมมองกระบวนการธุรกิจภายใน: กระบวนการทางธุรกิจใดที่เราจำเป็นต้องทำให้เป็นเลิศเพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับผู้ถือหุ้นและลูกค้าของเรา;
มุมมองการเรียนรู้และการพัฒนา: เราควรสนับสนุนความสามารถในการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงเพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ของเราในอนาคตอย่างไร?

ความเรียบง่ายและการมีความสัมพันธ์เชิงตรรกะที่ชัดเจนระหว่างมุมมองของ BSC ทำให้สามารถบรรลุความเข้าใจเกี่ยวกับกระบวนการที่เกิดขึ้นในบริษัทในระดับของผู้ปฏิบัติงานทั้งหมด

การสร้างดัชนีชี้วัดที่สมดุล

ในขั้นตอนแรกของการสร้าง Balanced ScoreCard นั้น Balanced Scorecard จะได้รับการพัฒนาสำหรับหน่วยองค์กรหนึ่งหน่วย ซึ่งอาจเป็นทั้งบริษัท แผนก หรือแผนกก็ได้

ในกรณีนี้ การก่อสร้าง BSC จะดำเนินการโดยทำตามขั้นตอนต่อไปนี้:

การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
การเชื่อมโยงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์กับห่วงโซ่เหตุและผล—การสร้างแผนที่เชิงกลยุทธ์
การเลือกตัวบ่งชี้และการกำหนดค่าเป้าหมาย
การพัฒนากิจกรรมเชิงกลยุทธ์

การระบุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบาลานซ์สกอร์การ์ด

ข้าว. 2. เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ BSC

โดยทั่วไป เป้าหมายคือคำอธิบายถึงสถานะที่ต้องการของบางสิ่งบางอย่างในอนาคต สถานะนี้สามารถแสดงเป็นคำว่า: “เพื่อส่งมอบผลิตภัณฑ์ของเราให้กับลูกค้าภายในระยะเวลาอันสั้น” คุณสามารถระบุการกำหนดโดยใช้ตัวบ่งชี้และค่าเป้าหมาย: “เวลาจัดส่งน้อยกว่า 36 ชั่วโมง”

ในการสร้างระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ จำเป็นต้องแยกย่อย (แจกแจง โครงสร้าง) กลยุทธ์ของบริษัทให้เป็นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เฉพาะซึ่งมีรายละเอียดด้านกลยุทธ์ต่างๆ ด้วยการบูรณาการเป้าหมายแต่ละอย่างเข้าด้วยกัน สามารถสร้างความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างเป้าหมายเหล่านั้นได้ เพื่อให้เป้าหมายทั้งชุดสะท้อนถึงกลยุทธ์ของบริษัท

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์แต่ละเป้าหมายเชื่อมโยงกับหนึ่งในโอกาสการพัฒนาขององค์กร (รูปที่ 2)

หลีกเลี่ยงการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์มากเกินไปในระดับบนสุดขององค์กร เป้าหมายสูงสุด 25 เป้าหมายก็เพียงพอแล้ว เป้าหมายที่มากเกินไปในดัชนีชี้วัดบ่งชี้ว่าองค์กรไม่สามารถมุ่งเน้นไปที่สิ่งที่สำคัญได้ และยังหมายความว่าเป้าหมายที่กำหนดนั้นไม่ใช่เชิงกลยุทธ์สำหรับระดับองค์กรที่กำลังพัฒนาดัชนีชี้วัด การพัฒนาเป้าหมายทางยุทธวิธีและการปฏิบัติงานควรได้รับความสนใจในระบบตัวบ่งชี้ของหน่วยงานในระดับล่างของโครงสร้างองค์กร

การสร้างแผนที่ยุทธศาสตร์ Balanced Scorecard

การกำหนดและบันทึกความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ส่วนบุคคลเป็นหนึ่งในองค์ประกอบหลักของ BSC

ความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลที่สร้างขึ้นสะท้อนให้เห็นถึงการมีอยู่ของการพึ่งพาระหว่างเป้าหมายแต่ละอย่าง เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ไม่เป็นอิสระและแยกจากกัน ในทางกลับกัน มีความเกี่ยวข้องกันอย่างใกล้ชิดและมีอิทธิพลต่อกันและกัน การบรรลุเป้าหมายหนึ่งคือการบรรลุเป้าหมายอื่น และต่อๆ ไป จนถึงเป้าหมายหลักขององค์กร ความเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายที่แตกต่างกันสามารถมองเห็นได้ชัดเจนผ่านห่วงโซ่เหตุและผล (รูปที่ 3) ผู้ที่ไม่มีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายหลักจะไม่รวมอยู่ในการพิจารณา

ห่วงโซ่เหตุและผลเป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์ในการสื่อสาร BSC ไปยังระดับองค์กรที่ต่ำกว่า

แผนที่เชิงกลยุทธ์ใช้เพื่อแสดงความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และกลุ่มเป้าหมายแบบกราฟิก

ข้าว. 3. ความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

การเลือกตัวบ่งชี้ระดับความสำเร็จของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

ตัวชี้วัด BSC (กล่องในรูปที่ 3) เป็นการวัดเป้าหมาย ตัวชี้วัด (รูปที่ 4) เป็นวิธีการประเมินความก้าวหน้าในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

การใช้ตัวบ่งชี้มีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างระบบเป้าหมายที่พัฒนาขึ้นในระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์อย่างเป็นรูปธรรมและทำให้สามารถวัดเป้าหมายที่พัฒนาแล้วได้ ตัวชี้วัดสามารถระบุได้เมื่อมีความชัดเจนเกี่ยวกับวัตถุประสงค์เท่านั้น การเลือกตัวชี้วัดที่เหมาะสมถือเป็นประเด็นรอง เนื่องจากแม้แต่ตัวชี้วัดที่ดีที่สุดก็ไม่สามารถช่วยให้บริษัทประสบความสำเร็จได้ หากไม่ได้กำหนดเป้าหมายอย่างถูกต้อง ขอแนะนำให้ใช้ตัวบ่งชี้ไม่เกินสองหรือสามตัวสำหรับแต่ละเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

หากไม่มีค่าเป้าหมาย ตัวบ่งชี้ที่ออกแบบมาเพื่อวัดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ก็ไม่มีความหมาย การกำหนดค่าเป้าหมายสำหรับตัวบ่งชี้การจัดการทำให้เกิดปัญหาไม่เฉพาะเมื่อพัฒนา BSC เท่านั้น ความยากขั้นพื้นฐานในการกำหนดค่าเป้าหมายของตัวบ่งชี้เฉพาะคือการค้นหาระดับที่สามารถบรรลุได้จริง

ตามกฎแล้ว ดัชนีชี้วัดที่สมดุลได้รับการพัฒนาในช่วงเวลาที่สอดคล้องกับระยะเวลาการวางแผนเชิงกลยุทธ์ระยะยาว (3-5 ปี) ในขณะเดียวกัน ค่าเป้าหมายสำหรับระยะเวลาระยะยาวจะถูกกำหนดจากตัวบ่งชี้ที่เลื่อนออกไป (ตัวบ่งชี้ที่บ่งบอกถึงเป้าหมายสุดท้ายของกลยุทธ์องค์กร) เนื่องจากมีการนำกลยุทธ์ไปใช้ในปีปัจจุบัน ค่าเป้าหมายจึงถูกกำหนดไว้สำหรับระยะกลาง (1 ปี) ด้วย - สำหรับตัวบ่งชี้ชั้นนำ (ตัวบ่งชี้ที่มีการเปลี่ยนแปลงเมื่อเวลาผ่านไปในช่วงเวลาสั้น ๆ ) ด้วยวิธีนี้ ระบบตัวชี้วัดที่สมดุลจึงบรรลุผลสำเร็จสำหรับเป้าหมายระยะยาวและระยะสั้น

ในระบบ Business Studio 2.0 เนื้อหาของแผนระยะสั้นมีรายละเอียดตามช่วงเวลา (ไตรมาส เดือน สัปดาห์ วัน) และแสดงในรูปแบบของค่าตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ ตัวบ่งชี้และค่าเป้าหมาย (ค่าที่วางแผนไว้ว่าจะบรรลุผล) ให้สัญญาณที่ทันเวลาแก่การจัดการโดยพิจารณาจากการเบี่ยงเบนของสถานะจริงของกิจการจากที่วางแผนไว้ เช่น ผลลัพธ์เชิงปริมาณจริงที่ได้รับจะถูกเปรียบเทียบกับที่วางแผนไว้ .

ดังนั้นตัวบ่งชี้คือมาตรวัดที่แสดงระดับของการบรรลุเป้าหมาย อย่างไรก็ตาม ยังเป็นวิธีการประเมินความมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลของกระบวนการทางธุรกิจอีกด้วย ตัวชี้วัดทำหน้าที่ทั้งประเมินประสิทธิผลของกระบวนการและประเมินระดับความสำเร็จของเป้าหมายในเวลาเดียวกัน

ข้าว. 4 ตัวชี้วัด BSC

กิจกรรมเชิงกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

การบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการดำเนินกิจกรรมเชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้อง “กิจกรรมเชิงกลยุทธ์” เป็นคำทั่วไปสำหรับกิจกรรม โครงการ โครงการ และความริเริ่มทั้งหมดที่ดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

การจัดโครงการของบริษัทตามเป้าหมายของระบบที่สมดุลจะสร้างความชัดเจนในการทำความเข้าใจว่าโครงการนั้นๆ มีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ได้อย่างไร หากโครงการไม่ได้มีส่วนสำคัญในการบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ก็ควรได้รับการทบทวนเพื่อดูว่าโครงการมีส่วนช่วยให้บรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ได้อย่างไร หากมาตรการเชิงกลยุทธ์เฉพาะไม่ได้มีส่วนสำคัญในการบรรลุเป้าหมายพื้นฐาน ความจำเป็นในการดำเนินการนั้นเป็นที่น่าสงสัยอย่างยิ่ง

ดัชนีชี้วัดสมดุลแบบเรียงซ้อน

การเรียงซ้อนนำไปสู่การปรับปรุงคุณภาพของการจัดการเชิงกลยุทธ์ในหน่วยองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการสร้างดัชนีชี้วัดที่สมดุล เนื่องจากเป้าหมายและกิจกรรมเชิงกลยุทธ์จากหน่วยระดับสูงกว่าสามารถถ่ายโอนไปยัง BSC ของหน่วยองค์กรระดับล่างได้อย่างสม่ำเสมอ - นี่คือการบูรณาการเป้าหมายในแนวตั้ง

เมื่อเรียงซ้อน กลยุทธ์ที่ระบุใน Balanced ScoreCard ขององค์กรจะนำไปใช้กับการจัดการทุกระดับ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ตัวชี้วัด เป้าหมาย และการดำเนินการปรับปรุงจะถูกร่างและปรับใช้ทั่วทั้งแผนกและทีม นั่นคือดัชนีชี้วัดสมดุลขององค์กรควรเชื่อมโยงกับ BSC ของแผนก แผนก และแผนการทำงานของพนักงานแต่ละคน ขึ้นอยู่กับ BSC ของแผนก แต่ละแผนกจะพัฒนา BSC ของตนเอง ซึ่งจะต้องสอดคล้องกับ BSC ขององค์กร จากนั้นด้วยการมีส่วนร่วมของหัวหน้าแผนก พนักงานแต่ละคนจะพัฒนาแผนงานของตนเอง แผนนี้มุ่งเน้นไปที่การบรรลุผลลัพธ์ที่จับต้องได้ในสถานที่ทำงานมากกว่ามุ่งเน้นไปที่การมอบหมายงานหรือกิจกรรมการปรับปรุง

ดังนั้น เมื่อลดหลั่นกัน สะพานเชื่อมจะถูกสร้างขึ้นระหว่างระดับลำดับชั้นที่ต่อเนื่องกัน ซึ่งกลยุทธ์องค์กรจะลงมาตามลำดับ

การควบคุมการดำเนินการตามกลยุทธ์

เพื่อปรับปรุงสมดุลดัชนีชี้วัด ผู้บริหารระดับสูงและผู้รับผิดชอบจะต้องวิเคราะห์และประเมินผลการดำเนินงานขององค์กรอย่างต่อเนื่อง

วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์มีความเกี่ยวข้องกับบริษัทในระดับสูง และควรประเมินความเกี่ยวข้องนี้อย่างน้อยปีละครั้ง ในกรณีนี้จำเป็นต้องประเมิน:

ตัวบ่งชี้ที่เลือกนั้นเหมาะสมสำหรับการประเมินระดับความสำเร็จของเป้าหมายที่พัฒนาหรือไม่;
การคำนวณค่าตัวบ่งชี้ง่ายแค่ไหน?;
หน่วยโครงสร้างบรรลุเป้าหมายของตัวบ่งชี้ที่พัฒนาแล้วหรือไม่;
บรรลุค่าเป้าหมายของตัวบ่งชี้ดิวิชั่นที่สูงกว่าหรือไม่;
หน่วยโครงสร้างที่เป็นปัญหามีส่วนช่วยอะไรในการบรรลุเป้าหมายของระดับบน?

การประเมินตัวบ่งชี้นั้นเกี่ยวกับการทำความเข้าใจความเป็นไปได้ในการคำนวณมูลค่าที่แท้จริงของตัวบ่งชี้โดยพิจารณาจากข้อมูลของรอบระยะเวลารายงาน นอกจากนี้จำเป็นต้องทำการเปรียบเทียบตามแผนตามจริงตามค่าของตัวบ่งชี้ที่พัฒนาขึ้นพร้อมชี้แจงสาเหตุของการเบี่ยงเบน การวิเคราะห์ดังกล่าวมาพร้อมกับการปรับค่าเป้าหมายของตัวบ่งชี้หรือการพัฒนามาตรการแก้ไขเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ก่อนหน้านี้

BSC ระดับล่างควรได้รับการประเมินเสมอเพื่อสนับสนุนวัตถุประสงค์ระดับที่สูงกว่า

นอกจากนี้ขอแนะนำให้คาดการณ์ค่าเป้าหมายของตัวบ่งชี้เป็นระยะเวลานาน

องค์กรจะได้อะไรจากการใช้ Balanced Scorecard?

ให้เราสรุปผลลัพธ์ระดับกลางบางส่วน องค์กรจะได้อะไรจากการอธิบายกลยุทธ์และการนำไปใช้อย่างต่อเนื่องโดยใช้ระเบียบวิธี Balanced ScoreCard สิ่งแรกและสำคัญที่สุดคือการมุ่งความสนใจไปที่ด้านที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์สำหรับบริษัท เป้าหมายหลักของบริษัทถูกกำหนดไว้ วิธีการบรรลุเป้าหมาย (เป้าหมายเชิงกลยุทธ์) ได้รับการร่างไว้ และเป้าหมายถูกเรียงซ้อนทั่วทั้งแผนกต่างๆ ผลลัพธ์ที่สองคือการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สำหรับแต่ละแผนกนั่นคือทุกคนเข้าใจถึงสิ่งที่ต้องทำ ผลลัพธ์ประการที่สามคือความสามารถในการเข้าใจประสิทธิภาพของการกระทำอย่างชัดเจน การมีตัวบ่งชี้สำหรับแต่ละเป้าหมายของความสำเร็จช่วยให้ผู้เข้าร่วมแต่ละรายในกระบวนการเข้าใจบทบาทของตนในการนำกลยุทธ์ของบริษัทไปใช้ และสุดท้าย ผลลัพธ์ที่สี่คือการควบคุมและการจัดการกระบวนการดำเนินการตามกลยุทธ์จากบนลงล่าง บริษัทที่อยู่ในมือของผู้นำจะกลายเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการบรรลุเป้าหมาย

ข้อดีของคอมพิวเตอร์มากกว่าดินสอและกระดาษ

ทุกสิ่งที่กล่าวไว้ข้างต้นสามารถทำได้โดยไม่ต้องใช้ระบบอัตโนมัติใดๆ นอกจากนี้ ธุรกิจที่ประสบความสำเร็จจำนวนหนึ่งยังใช้วิธีการที่คล้ายกันในช่วงปลายศตวรรษที่ 19 ซึ่งเป็นช่วงที่เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ยังไม่ก้าวหน้าเท่าในปัจจุบัน คำถามอีกข้อหนึ่งคือการทำงานด้วยดินสอและกระดาษสะดวกหรือไม่ และการทำงานอัตโนมัติในบางขั้นตอนจะเพิ่มประสิทธิภาพในการนำกลยุทธ์ไปใช้หรือไม่ แน่นอนว่าดินสอและกระดาษเป็นเพียงสัญลักษณ์เท่านั้น การรวบรวมและการประมวลผลตัวบ่งชี้บางอย่างค่อนข้างเป็นไปได้โดยใช้ Microsoft Excel เดียวกันเป็นอย่างน้อย อย่างไรก็ตาม เป้าหมายอาจเปลี่ยนแปลงไป ความสำคัญของตัวบ่งชี้บางตัวหลังจากการทดสอบของเวลาจะกลายเป็นการประเมินสูงเกินไป องค์ประกอบบางอย่างที่เราถือว่าไม่สำคัญจะเริ่มมีบทบาทสำคัญ... ผู้นำจะต้องสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงและสร้างได้ การเปลี่ยนแปลงแผนของเขาโดยเร็วที่สุด - เพราะทุกขั้นตอนที่กระทำไปในทิศทางที่ผิดจะนำเราออกไปจากเป้าหมาย

ตามกฎแล้วปัญหาหลักที่องค์กรต้องเผชิญซึ่งตัดสินใจใช้วิธีการนำกลยุทธ์ไปใช้ไม่ใช่วิธีการสร้างแผนผังเป้าหมายและตัวชี้วัดหรือการสร้างแผนที่เชิงกลยุทธ์โดยอัตโนมัติ แต่จะทำให้ BSC มีความสดใหม่อย่างต่อเนื่องได้อย่างไร ข้อมูลและเก็บไว้ในลำดับการทำงาน หากปราศจากสิ่งนี้ การควบคุมการดำเนินการตามกลยุทธ์ก็เป็นไปไม่ได้ ตัวอย่างเช่น คุณสามารถใช้กลไกในการรวบรวมค่าตัวบ่งชี้โดยใช้การส่งจดหมายซึ่งนำไปใช้ในผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ Business Studio 2.0 (รูปที่ 5) วิธีการรวบรวมค่าตัวบ่งชี้ที่ไม่มีอยู่ในระบบข้อมูลคือไฟล์ Microsoft Excel ซึ่งจะถูกส่งไปยังนักแสดงโดยอัตโนมัติแล้วนำเข้าสู่ระบบ

สำหรับแต่ละบุคคลที่รับผิดชอบในการป้อนค่าตัวบ่งชี้เข้าสู่ระบบ จะมีการสร้างตัวอักษรไดนามิกพร้อมคำแนะนำในการกรอกตารางการรายงาน ระบบ Business Studio 2.0 ค้นหาตัวบ่งชี้ทั้งหมดสำหรับบุคคลที่กำหนด และสร้างไฟล์ Microsoft Excel ที่มีตารางพร้อมตัวบ่งชี้ที่บุคคลนี้รับผิดชอบในการป้อนค่า ไฟล์นี้แนบมากับจดหมาย จากนั้นตัวอักษรพร้อมไฟล์เหล่านี้จะถูกส่งไปยังที่อยู่อิเล็กทรอนิกส์ (อีเมล) ของบุคคลที่จัดเก็บไว้ในไดเร็กทอรีระบบ

ข้าว. 5. กลไกการรวบรวมค่าตัวบ่งชี้โดยใช้การส่งจดหมาย

จากนั้น บุคคลจะกรอกไฟล์ด้วยค่าที่แท้จริงของตัวบ่งชี้และวางไว้ในโฟลเดอร์เฉพาะบนไฟล์เซิร์ฟเวอร์หรือส่งไปยังผู้ดูแลระบบ ระบบจะอ่านไฟล์จากโฟลเดอร์และอัพโหลดไปยังฐานข้อมูลโดยอัตโนมัติ

เสร็จสิ้นขั้นตอนการรวบรวมค่าตัวบ่งชี้

Balance Scorecard เช่นเดียวกับเครื่องมือการจัดการอื่นๆ จะต้องได้รับการปรับเปลี่ยนตามที่บริษัทพัฒนาขึ้นและสภาพแวดล้อมภายนอกเปลี่ยนแปลงไป สภาพแวดล้อมที่องค์กรดำเนินกิจการมักจะมีพลวัตสูง ซึ่งนำไปสู่การปรับเปลี่ยนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ และในทางกลับกัน จำเป็นต้องมีการอัปเดตตัวบ่งชี้อย่างต่อเนื่องเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ อย่างไรก็ตาม ในกรณีส่วนใหญ่ สิ่งนี้จะไม่เกิดขึ้น ซึ่งทำให้บาลานซ์สกอร์การ์ดไม่สามารถทำงานได้อย่างดีที่สุด หากไม่เป็นอันตรายอย่างยิ่ง

ควรจัดให้มีค่าตัวบ่งชี้ที่รวบรวมไว้สำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพื่อการวิเคราะห์ ในการดำเนินการนี้ ระบบจะประกอบด้วยชุดรายงานที่กำหนดค่าไว้ล่วงหน้า ซึ่งสามารถเปลี่ยนแปลงหรือเสริมด้วยรายงานใหม่ได้ หากจำเป็น ค่าที่วางแผนไว้และตามจริงของตัวบ่งชี้แต่ละตัวจะแสดงในรายงาน BSC ในช่วงเวลาต่างๆ เป็นระยะเวลาหลายช่วง ผู้ใช้สามารถเลือกช่วงเวลาการวิเคราะห์ได้ในการตั้งค่าระบบของ Business Studio 2.0

การแข่งขันที่รุนแรงซึ่งองค์กรสมัยใหม่อาศัยและดำเนินการได้กำหนดความจำเป็นในการปรับปรุงประสิทธิภาพของกิจกรรมทุกด้านขององค์กร กิจกรรมการจัดการก็ไม่มีข้อยกเว้น ผู้จัดการต้องการเครื่องมือสำหรับงานของเขาเช่นเดียวกับพนักงานคนอื่นๆ เทคนิคที่เราอธิบายไว้นั้นไม่ซับซ้อนเท่าที่มีประสิทธิผลและความพร้อมใช้งานของเครื่องมือซอฟต์แวร์สำหรับการนำไปใช้งานทำให้คุณสามารถทำงานนี้ได้แบบเรียลไทม์

มีตัวบ่งชี้จำนวนมากในบริษัท ยิ่งใช้ตัวบ่งชี้มากเท่าไรก็ยิ่งเกิดความขัดแย้งมากขึ้นเท่านั้น เบื้องหลังความขัดแย้งในตัวชี้วัดคือความขัดแย้งที่แท้จริงระหว่างแผนก ทีมงานโครงการ และบุคลากร ลองพิจารณาตัวอย่างนี้ บริษัทเซรามิคส์ผลิตและจำหน่ายกระเบื้อง กลุ่มผลิตภัณฑ์ประกอบด้วยกระเบื้องขนาดมาตรฐานมากกว่า 1,000 ขนาดพร้อมการเคลือบ ลวดลาย ฯลฯ ที่แตกต่างกัน ฝ่ายการตลาดและฝ่ายขายซึ่งมีความสนใจในเรื่องปริมาณการขาย ยืนกรานที่จะเพิ่มขอบเขตและผลิตตามคำสั่งซื้อแต่ละรายการ อย่างไรก็ตามแผนกเหล่านี้ไม่ได้คำนึงถึงผลที่ตามมา - ต้นทุนการผลิตที่เพิ่มขึ้น, จังหวะการผลิตลดลง เนื่องจากโดยปกติแล้วงานของหน่วยการผลิตจะได้รับการประเมินตามปริมาณผลผลิตและระดับต้นทุน จึงมีความเสี่ยงที่จะเกิดสถานการณ์ความขัดแย้งภายในขึ้น เพื่อหลีกเลี่ยงสถานการณ์เหล่านี้ คุณจำเป็นต้องใช้ระบบตัวบ่งชี้ที่ช่วยให้คุณสามารถมุ่งเน้นการจัดการกิจกรรมทางการตลาดทั้งหมดไปที่ผลลัพธ์สุดท้ายของธุรกิจของบริษัท

ดัชนีชี้วัด - นี่คือชุดของตัวบ่งชี้ที่สร้างขึ้นตามหลักการบางประการที่เชื่อมโยงถึงกันและก่อให้เกิดความสมบูรณ์และเป็นเอกภาพ สามารถสร้างระบบตัวชี้วัดได้ตาม หลักการลำดับชั้น (รูปที่ 2.3) ในระบบแบบลำดับชั้น ตัวบ่งชี้ในระดับที่สูงกว่าจะขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ในระดับที่ต่ำกว่า และตัวบ่งชี้ที่ด้านบนจะขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้อื่นๆ ทั้งหมด ตัวอย่างคลาสสิกของระบบตัวบ่งชี้แบบลำดับชั้นคือสูตรดูปองท์ ซึ่งจะกล่าวถึงในบทที่ 1

ข้าว. 2.3.

ในความเป็นจริง แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะสร้างลำดับชั้นของตัวบ่งชี้ที่ชัดเจน โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับการตลาดโดยทั่วไปหรือในด้านที่เข้มข้น เช่น ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ ระบบการกระจายสินค้า ฯลฯ ตัวชี้วัดสามารถเสริมซึ่งกันและกันและมีการเชื่อมต่อที่ตัดกันมากมาย ในกรณีนี้พวกเขาจะถูกสร้างขึ้น ตามหลักความซับซ้อน (รูปที่ 2.4)

ข้าว. 2.4.

ตัวอย่างของระบบตัวชี้วัดดังกล่าว ได้แก่ Balanced Scorecard ระบบตัวชี้วัดคุณภาพผลิตภัณฑ์ ระบบเหล่านี้แสดงถึงความซับซ้อนของตัวบ่งชี้ที่เชื่อมโยงถึงกันตามธรรมชาติซึ่งมีลำดับและตรรกะที่แน่นอนในการก่อสร้าง ข้อกำหนดสำหรับระบบตัวบ่งชี้ การสร้างระบบตัวชี้วัดบนพื้นฐานของความเป็นไปได้ในการวินิจฉัย วางแผน รับรองการดำเนินการ และประเมินผล จะต้องปฏิบัติตามหลักการบางประการ

ความเกี่ยวข้องกับเป้าหมาย สมมติว่ามีมาตรการและเกณฑ์ที่แม่นยำและเฉพาะเจาะจงในการประเมินการบรรลุเป้าหมาย ไม่ว่าบริษัทจะตั้งเป้าหมายไว้อย่างไร ขั้นตอนแรกในการประเมินประสิทธิผลของการตลาดหรือกระบวนการอื่นๆ คือการเลือกตัวบ่งชี้ความสำเร็จที่แม่นยำ ตัวชี้วัดควรเชื่อมโยงกับพันธกิจ ค่านิยม และปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญของบริษัท เป้าหมายทางการตลาดจะต้องกำหนดไว้ในตัวเลขและตัวบ่งชี้ที่เฉพาะเจาะจง ตารางที่ 2.2 แสดงตัวอย่างการกำหนดเป้าหมายและตัวชี้วัดในการวัดผล

ตารางที่ 2.2.

หลักการของความเหมาะสมตามวัตถุประสงค์ยังแสดงออกมาในข้อเท็จจริงที่ว่าตัวชี้วัดทางการตลาดควรตอบสนองความต้องการเฉพาะของผู้ใช้เฉพาะราย ในระบบการจัดการจำนวนมาก ตัวบ่งชี้ถูกกำหนดให้กับบุคคลเฉพาะที่รับผิดชอบในการดำเนินการหรือ "การผลิต" ตัวอย่างเช่นหัวหน้าแผนกสื่อสารการตลาดอาจได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบในการดำเนินการตามตัวบ่งชี้ต่อไปนี้: การรับรู้ของ บริษัท การรับรู้และการระบุโฆษณาที่ถูกต้อง สามารถกำหนดตัวบ่งชี้สำหรับหัวหน้าแผนกบริการได้: ส่วนแบ่งของลูกค้าที่ใช้งาน ระดับการรักษาลูกค้า ฯลฯ

หลักการใช้แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในการตั้งค่าตัวบ่งชี้ การปฏิบัติตามหลักการนี้ทำให้มั่นใจได้ว่าความสนใจจากความคาดหวังของตนเองและการประเมินเชิงอัตนัยจะเปลี่ยนไปเป็นการเปรียบเทียบกับสภาพแวดล้อมภายนอก การเปรียบเทียบสามารถทำได้โดยสัมพันธ์กับบริษัทมาตรฐานและบริษัทที่มีความคล้ายคลึงกันในบางประเด็น (กลยุทธ์ที่ใช้ ส่วนแบ่งการตลาด ฯลฯ) การดำเนินการตามหลักการนี้เกี่ยวข้องกับการใช้การเปรียบเทียบ การเปรียบเทียบ (เกณฑ์มาตรฐานภาษาอังกฤษ - จุดเริ่มต้น) - วิธีการใช้ประสบการณ์ของผู้อื่น ความสำเร็จขั้นสูงของบริษัทที่ดีที่สุด แผนกของบริษัทของตนเอง ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะบุคคลเพื่อปรับปรุงผลการดำเนินงานทางธุรกิจ ประเด็นหลักของการเปรียบเทียบคือการเรียนรู้จากสิ่งที่ดีที่สุดเพื่อที่คุณจะได้เป็นคนแรก

การมีส่วนร่วมของพนักงาน ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับความสำเร็จของระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานคือการเป็นผู้นำจากผู้บริหารระดับสูง หากไม่มีการสนับสนุนอย่างแข็งขัน การนำระบบใดๆ ไปใช้ก็เป็นไปไม่ได้ อย่างไรก็ตาม นี่เป็นเงื่อนไขที่จำเป็นแต่ยังไม่เพียงพอ ตารางสรุปสถิติจะใช้ได้ก็ต่อเมื่อพนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการพัฒนาในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น สิ่งสำคัญคือพนักงานจะต้องไม่มองว่าตัวบ่งชี้เป็นภัยคุกคามต่อตำแหน่งรายได้ ฯลฯ ทุกคนจะต้องยอมรับตัวชี้วัดนี้

นอกจากนี้ ตัวบ่งชี้ต้องเป็นไปตามข้อกำหนดที่ใช้กับข้อมูลทางธุรกิจใดๆ จะต้องมีความน่าเชื่อถือ ทันเวลา ปริมาณเพียงพอ เข้าถึงได้ และไม่ละเมิดความลับทางการค้า การดำเนินการตามหลักการ ความน่าเชื่อถือ ถือว่าความเกี่ยวข้องของตัวบ่งชี้ (ความสามารถในการอัปเดต) การใช้แหล่งข้อมูลที่เชื่อถือได้และวิธีการคำนวณ

หลักการของความตรงต่อเวลา ให้การรวบรวมที่รวดเร็ว การส่งข้อมูลที่รวดเร็ว และการอัปเดตตัวบ่งชี้เป็นประจำ

หลักการ ปริมาณที่ต้องการ ในด้านหนึ่งมีความเชื่อมโยงกันด้วยการรับรองความสมบูรณ์ของข้อมูลที่จำเป็น และในอีกด้านหนึ่ง โดยไม่มีความซ้ำซ้อน ความครบถ้วนที่จำเป็นหมายความว่าจำนวนตัวบ่งชี้ต้องเพียงพอต่อการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร บางครั้งข้อมูลที่เก็บรวบรวมจะถูกทำให้เป็นลักษณะทั่วไปจนสูญเสียความหมายทั้งหมด ตัวอย่างเช่น เมื่อพิจารณาจากตัวบ่งชี้รวมของต้นทุนการได้มา เป็นเรื่องยากมากที่จะประเมินว่ามีการใช้งบประมาณส่งเสริมการขายอย่างสมเหตุสมผลอย่างไร สำหรับการสรุปดังกล่าว จำเป็นต้องมีข้อมูลเพิ่มเติมจำนวนหนึ่งเกี่ยวกับโครงสร้างของงบประมาณ ระดับผลกระทบต่อผู้บริโภคของเครื่องมือส่งเสริมการขายแต่ละรายการ และระดับต้นทุนสำหรับลูกค้าที่ดึงดูดแต่ละรายสำหรับแต่ละเครื่องมือ อย่างไรก็ตาม ปัญหาที่พบบ่อยคือมีข้อมูลที่ไม่จำเป็นและกระจัดกระจายมากเกินไปซึ่งยากต่อการทำงาน ตามกฎแล้ว พนักงานไม่ควรประมวลผลตัวบ่งชี้มากกว่า 15-20 รายการ นี่เป็นจำนวนตัวแปรที่เหมาะสมในการควบคุม

หลักการเข้าถึง สมมติว่ามีข้อมูลเบื้องต้นในการคำนวณ ความสะดวกในการรับและการใช้งาน และความชัดเจน เพื่อความสะดวกในการใช้งานและทำความเข้าใจ สามารถมองเห็นตัวบ่งชี้ได้ สามารถนำเสนอในรูปแบบของกราฟ ไดอะแกรม ภาพวาด วิธีที่สะดวกในการแสดงภาพตัวบ่งชี้คือการใช้ "แดชบอร์ด" ของตัวบ่งชี้ (รูปที่ 2.5) ซึ่งดูเหมือนมาตรวัดความเร็วหรือมาตรวัดรอบในรถยนต์ ดังนั้นในการควบคุมรถ ผู้ขับขี่ไม่จำเป็นต้องทราบค่าความเร็ว ปริมาณน้ำมัน และอุณหภูมิที่แน่นอน

ข้าว. 2.5.

ขนาดถังน้ำมันเชื้อเพลิง การดูอย่างรวดเร็วก็เพียงพอแล้วที่จะเห็นว่าค่าเหล่านั้นอยู่ในค่าที่ยอมรับได้ นอกจากนี้ การดู "แดชบอร์ดการตลาด" เพียงครั้งเดียวก็เพียงพอแล้วที่จะระบุได้ว่าลักษณะสำคัญนั้นเป็นเรื่องปกติ เพื่อความสะดวกในการรับรู้ พื้นที่ของค่า "ไม่ดี" จะถูกเน้นด้วยสี รูปที่ 2.5 แสดงตัวเลือกต่างๆ สำหรับการแสดงภาพตัวชี้วัดทางการตลาด

การดูแลความลับทางการค้า บริษัทพยายามที่จะไม่เปิดเผยตัวชี้วัดจำนวนมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งตัวชี้วัดทางการเงิน โดยเชื่อว่ามีความลับทางการค้า ประมวลกฎหมายแพ่งของสหพันธรัฐรัสเซียกำหนดไว้ดังนี้: “ข้อมูลถือเป็นความลับอย่างเป็นทางการหรือทางการค้าในกรณีที่ข้อมูลมีมูลค่าทางการค้าที่แท้จริงหรืออาจเป็นไปได้เนื่องจากบุคคลที่สามไม่รู้จัก จะไม่มีการเข้าถึงข้อมูลดังกล่าวโดยเสรีตามกฎหมาย และเจ้าของข้อมูลใช้มาตรการเพื่อปกป้องความลับ"

โดยทั่วไปการปฏิบัติตามหลักการเหล่านี้ สามารถสร้างฐานข้อมูลสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารได้ การใช้งานจะช่วยให้บริษัทต่างๆ ทำการวินิจฉัยที่จำเป็น ระบุปัญหาและโอกาสสำหรับธุรกิจของตน รับรู้แนวโน้มที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว และประเมินผลลัพธ์