บ้าน การบัญชี ประเภทเฉพาะของกลุ่มกลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย ได้แก่ การเติบโตที่หลากหลายและการกำหนดขนาดบริษัทที่เหมาะสมที่สุด

ประเภทเฉพาะของกลุ่มกลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย ได้แก่ การเติบโตที่หลากหลายและการกำหนดขนาดบริษัทที่เหมาะสมที่สุด

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

เอกสารที่คล้ายกัน

ประเภทของกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจ แนวทางการพัฒนากลยุทธ์ กลยุทธ์สำหรับการเติบโตแบบเข้มข้น บูรณาการ และหลากหลาย ภารกิจหลักของการพัฒนากลยุทธ์ แนวคิดของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ลำดับการพัฒนากลยุทธ์

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 12/23/2010

ความสำคัญของกลยุทธ์ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ องค์กรที่ทันสมัย. ประเด็นหลักและวิธีการพัฒนากลยุทธ์ กลยุทธ์การพัฒนาอ้างอิง: การเติบโตแบบเข้มข้น, การเติบโตแบบบูรณาการ, การเติบโตที่หลากหลาย, การลดลง

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 11/05/2550

แนวทางการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กรในตลาด แนวคิด เนื้อหา สัญลักษณ์ และ ทางเลือกที่ถูกต้อง. กลยุทธ์การทำงาน พอร์ตโฟลิโอ และธุรกิจ การดำเนินการตามกลยุทธ์การเติบโตและการหดตัวแบบเข้มข้น บูรณาการ และหลากหลาย

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 22/07/2014

สาระสำคัญและเป้าหมายหลักของกลยุทธ์องค์กรความสำคัญต่อความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ลักษณะของระดับ การจัดการเชิงกลยุทธ์. คุณสมบัติของกลยุทธ์เพื่อการเติบโต ความมั่นคง และการถอนตัว การนำไปใช้ในกิจกรรมของสโมสรกีฬา

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 28/09/2554

สถานที่ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในการจัดการการผลิต กลยุทธ์สำหรับพฤติกรรมของบริษัทในตลาด เงื่อนไขการใช้งาน กลยุทธ์องค์กร (พอร์ตโฟลิโอ) ลักษณะเปรียบเทียบการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ประเภทของกลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการ

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 03/08/2014

ศึกษาสาระสำคัญของแนวคิดเรื่องความหลากหลาย องค์ประกอบของกลยุทธ์ของบริษัทที่หลากหลาย เกณฑ์ความเป็นไปได้ในการกระจายความเสี่ยง เหตุผลที่กระตุ้นให้องค์กรกระจายการผลิต ประเภท กลยุทธ์องค์กรการกระจายความเสี่ยง

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 21/09/2010

กลยุทธ์สำหรับการบูรณาการแนวนอนและแนวตั้งย้อนกลับ วิธีการเพื่อการเติบโตที่หลากหลาย รูปแบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร การปรับปรุง โครงสร้างองค์กรองค์กรที่มุ่งเน้นนวัตกรรม

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 19/03/2559

พื้นฐานทางทฤษฎีและแหล่งที่มาของกลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง บทบาทของทรัพยากรและความสามารถเป็นรากฐานสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ของบริษัทและแหล่งผลกำไรหลัก คุณสมบัติของความหลากหลายในอุตสาหกรรมกีฬา ข้อดีและข้อเสีย

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 23/09/2016

กลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจอ้างอิงกลุ่มที่ 3 ได้แก่ กลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย. กลยุทธ์เหล่านี้ถูกนำมาใช้ในกรณีที่บริษัทไม่สามารถพัฒนาเพิ่มเติมในตลาดที่กำหนดด้วยผลิตภัณฑ์ที่กำหนดภายในอุตสาหกรรมที่กำหนดได้ ปัจจัยหลักที่กำหนดทางเลือกของกลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลายนั้นถูกกำหนดไว้แล้ว (Glueck, p. 211):

ตลาดสำหรับธุรกิจที่กำลังดำเนินอยู่พบว่าตัวเองอยู่ในสภาวะอิ่มตัวหรือความต้องการผลิตภัณฑ์ลดลงเนื่องจากผลิตภัณฑ์อยู่ในช่วงกำลังจะตาย

ธุรกิจปัจจุบันมีเงินไหลเข้ามาเกินความจำเป็น ซึ่งสามารถนำไปลงทุนอย่างมีกำไรในด้านอื่นๆ ของธุรกิจได้

ธุรกิจใหม่สามารถก่อให้เกิดผลการทำงานร่วมกันได้ เช่น ผ่านการใช้อุปกรณ์ ส่วนประกอบ วัตถุดิบ ฯลฯ ที่ดีขึ้น

กฎระเบียบป้องกันการผูกขาดไม่อนุญาตให้มีการขยายธุรกิจเพิ่มเติมภายในอุตสาหกรรมนี้

ความสูญเสียทางภาษีสามารถลดลงได้

การเข้าถึงตลาดโลกอาจได้รับการอำนวยความสะดวก

พนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมใหม่สามารถถูกดึงดูดได้ หรือใช้ศักยภาพของผู้จัดการที่มีอยู่ได้ดีขึ้น

กลยุทธ์หลักสำหรับการเติบโตที่หลากหลายมีดังนี้:

กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงแบบเน้นศูนย์กลางขึ้นอยู่กับการค้นหาและการใช้งาน คุณลักษณะเพิ่มเติมการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ที่รวมอยู่ใน ธุรกิจที่มีอยู่. กล่าวคือ การผลิตที่มีอยู่ยังคงเป็นศูนย์กลางของธุรกิจ และการผลิตใหม่เกิดขึ้นตามโอกาสที่มีอยู่ในตลาดที่พัฒนาแล้ว เทคโนโลยีที่ใช้ หรืออื่นๆ จุดแข็งการทำงานของบริษัท ความสามารถดังกล่าวอาจเป็นความสามารถของระบบจำหน่ายเฉพาะที่ใช้

ในการดำเนินธุรกิจ

เครือโรงแรมฮิลตันเป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางในโลกในด้านโรงแรมหรูที่ตั้งอยู่ในพื้นที่ส่วนกลางของเมืองใหญ่ ห้องประชุมและห้องจัดเลี้ยงขนาดใหญ่ ห้องโถงขนาดใหญ่ คนเปิดประตูที่มีตรา ฯลฯ คือคุณลักษณะของโรงแรมฮิลตันที่ทำให้สามารถจัดประเภทเป็นโรงแรมหรูหราได้ ฝ่ายบริหารของเครือฮิลตันไม่เคยแสดงความสนใจใดๆ ในการก่อสร้างและดำเนินการโรงแรมระดับกลางราคาไม่แพงซึ่งมีคำนำหน้าว่า "โรงแรมธุรกิจ" (โรงแรมสำหรับนักธุรกิจ) หรือ "อินน์" (โรงแรมขนาดเล็ก)

ความมุ่งมั่นของฝ่ายบริหารในการรักษาภาพลักษณ์ของโรงแรมฮิลตันว่ามีราคาแพงและหรูหราได้นำไปสู่ความจริงที่ว่าการเติบโตของพื้นที่โรงแรมได้หยุดลงแล้ว ทั้งนี้ก็เนื่องมาจากการที่ตลาดประเภทนี้ บริการของโรงแรมปรากฏว่าอิ่มแล้วไม่ขยายตัว เพื่อทำลายทางตันในปัจจุบันและขยายปริมาณพื้นที่โรงแรม (ภายในสิ้นสหัสวรรษนี้มีแผนจะเพิ่มพื้นที่โดย50%), ผู้บริหารจึงตัดสินใจเริ่มก่อสร้าง 100 โรงแรมราคาไม่แพงสำหรับนักธุรกิจระดับกลางและสำหรับครอบครัว โรงแรมใหม่ควรตั้งอยู่ในเขตชานเมืองของเมืองใหญ่ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับโรงแรมระดับนี้ ค่าห้องพักโรงแรม เครือข่ายใหม่ฮิลตันการ์เด้นอินน์จะตั้งอยู่ภายใน 50 - 80 ดอลลาร์ ในขณะเดียวกันก็คำนึงถึงความจริงที่ว่าในตลาดโรงแรมราคาไม่แพงประเภทนี้ก็มีเช่นกัน ความต้องการสูงและมีการแข่งขันสูง ฮิลตัน คอร์ปอเรชั่น วางแผนที่จะบรรลุเป้าหมายบางอย่าง ความได้เปรียบในการแข่งขันเนื่องจากการบริการลูกค้าค่อนข้างสูง โดยเฉพาะแต่ละห้องจะมีโทรสารและเครื่องพิมพ์ นอกจากนี้แต่ละห้องจะมีห้องครัวพร้อมไมโครเวฟ

กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงในแนวนอนเกี่ยวข้องกับการค้นหาโอกาสในการเติบโตในตลาดที่มีอยู่ผ่านผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ต้องการ เทคโนโลยีใหม่แตกต่างจากที่ใช้ ด้วยกลยุทธ์นี้ บริษัทควรมุ่งเน้นไปที่การผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีซึ่งจะใช้ความสามารถที่มีอยู่ของบริษัท เช่น ในด้านการจัดหา เพราะ ผลิตภัณฑ์ใหม่ควรเน้นไปที่ผู้บริโภคผลิตภัณฑ์หลักแล้วต้องมีคุณภาพควบคู่ไปกับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตอยู่แล้ว เงื่อนไขที่สำคัญสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์นี้คือการประเมินเบื้องต้นโดยบริษัทเกี่ยวกับความสามารถของตนเองในการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่

ในการดำเนินธุรกิจ

ซัพพลายเออร์หลักด้านวัตถุดิบสำหรับอุตสาหกรรมยางรถยนต์ในประเทศ (35% การผลิตยางทั้งหมดดำเนินการจากวัตถุดิบนี้) Neftehimprom FIG ได้ซื้อสัดส่วนการถือหุ้นใน Dneproshina องค์กรของยูเครน การซื้อครั้งนี้ถือเป็นการเข้าสู่ธุรกิจใหม่ของ Neftehimprom FIG - การผลิตยาง ก่อนหน้านี้กลุ่มนี้รวมวิสาหกิจที่มีส่วนร่วมเท่านั้น การผลิตสารเคมี(การแปรรูปวัตถุดิบหลักและการผลิต วัสดุเคมี): "Orgsintez", โรงงานปิโตรเคมี Novokuibyshevsk, "Sintez Kauchuk", "Khimvolokno", "Nipromtex" นอกเหนือจากการกลั่นน้ำมันและการสร้างวัสดุสังเคราะห์แล้ว Neftekhimrpom FIG ยังจำหน่ายยางที่ผลิตจากวัตถุดิบตามคำสั่งซื้อ ผ่านเครือข่ายการขายของเราเอง ในอนาคต Neftehimprom ตั้งใจที่จะขยายธุรกิจยางรถยนต์โดยการรวมโรงงานยางล้อขนาดเล็กในท้องถิ่นไว้ในกลุ่ม

กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงของกลุ่มบริษัทประกอบด้วยความจริงที่ว่า บริษัท ขยายผ่านการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีที่ผลิตแล้วซึ่งจำหน่ายในตลาดใหม่ นี่เป็นหนึ่งในกลยุทธ์การพัฒนาที่ยากที่สุดในการดำเนินการ เนื่องจากการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย โดยเฉพาะอย่างยิ่งความสามารถของบุคลากรที่มีอยู่และโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้จัดการ ฤดูกาลในชีวิตของตลาด ความพร้อมของจำนวนเงินที่จำเป็น ฯลฯ

ในการดำเนินธุรกิจ

ในความคิดของหลายๆ คน บริษัทที่ผลิตรถยนต์ Mercedes ควรเป็นบริษัทที่ประสบความสำเร็จอย่างมาก เป็นเวลานานแล้วที่แนวคิดเกี่ยวกับข้อกังวลของเดมเลอร์-เบนซ์นี้ไม่มีข้อสงสัย อย่างไรก็ตาม จุดเริ่มต้น1996 ปีถูกทำเครื่องหมายด้วยความรู้สึก หัวหน้าฝ่ายข้อกังวลของเดมเลอร์-เบนซ์ประกาศว่าข้อกังวลดังกล่าวขาดทุน 1995 ก. มีมูลค่าหลายพันล้านดอลลาร์ และการปรับโครงสร้างอย่างจริงจังกำลังเข้ามาอยู่ในข้อกังวล

สร้างขึ้นใน 1926 ปัญหารถยนต์ของเดมเลอร์-เบนซ์ในช่วงกลางทศวรรษที่ 1980 กำหนดเส้นทางสำหรับการขยายตัวอย่างมากผ่านกิจกรรมที่หลากหลาย แนวคิดดั้งเดิมคือการเปลี่ยน Daimler-Benz ให้เป็นข้อกังวลด้านเทคโนโลยีที่หลากหลาย การผลิตเครื่องบินได้รับเลือกให้เป็นพื้นที่หลักในการขยายข้อกังวล ใน 1985 เดมเลอร์-เบนซ์เข้าซื้อบริษัท Motor und Turbinen Union ซึ่งผลิตเครื่องยนต์สำหรับเครื่องบิน ในปีเดียวกันนั้น เขาได้เข้าถือหุ้นในบริษัทผู้ผลิตเครื่องบิน Dornier ซึ่ง 1988 เขาซื้อมันเต็มจำนวน นอกจากจะเข้าสู่อุตสาหกรรมการผลิตเครื่องบินแล้ว Daimler-Benz ยังเข้าสู่การผลิตด้านวิศวกรรมไฟฟ้าอีกด้วย ใน 1985 ความกังวลที่ได้รับ 25% หุ้นของบริษัทวิศวกรรมไฟฟ้า AEG ใน 1986 เขาได้เพิ่มส่วนแบ่งในทุนจดทะเบียนของ AEG เป็น 56%, และใน 1988 ช. - ก่อน 80%.

การกระจายความเสี่ยง กิจกรรมการผลิตเรียกร้องให้มีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของข้อกังวล ใน 1989 ข้อกังวลของเดมเลอร์-เบนซ์ได้เปลี่ยนไปเป็นบริษัทโฮลดิ้งที่รวมแผนก 4 แผนกเข้าด้วยกัน ได้แก่ แผนกรถยนต์ของ Mercedes-Benz แผนกการผลิตเครื่องบินของ Deutsche Aerospace (เรียกย่อว่า Dasa) แผนกไฟฟ้าของ AEG และแผนกของ Daimler-Benz Interservices ".

โครงการพัฒนาเดมเลอร์-เบนซ์ไม่ได้สิ้นสุดเพียงแค่นั้น หลักสูตรสู่โลกาภิวัตน์ของกิจกรรมได้นำไปสู่ความจริงที่ว่าใน1993 หุ้นของข้อกังวลดังกล่าวจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์นิวยอร์ก

ในความพยายามที่จะขยายการแสดงตนในธุรกิจการบินและอวกาศ Dasa เริ่มต้น 1990 d. การเจรจากับ Fokker บริษัทผู้ผลิตเครื่องบินสัญชาติเนเธอร์แลนด์เรื่องการซื้อหุ้น การเจรจาเริ่มขึ้นในปีที่บริษัท Fokker ได้รับผลกำไรที่สูงมาก การเจรจาเหล่านี้จบลงด้วยการเข้าซื้อกิจการ Das in 1993 ช. 51% หุ้นฟอกเกอร์ อย่างไรก็ตาม ในปีหน้า Fokker ประสบความสูญเสียครั้งใหญ่ ดาซาพยายามกอบกู้สถานการณ์หายนะจึงลงทุนมากกว่า 600 ล้านดอลลาร์ แต่ใน 1995 ฟอกเกอร์ประสบความสูญเสียอีกครั้ง Daimler-Benz ตัดสินใจว่าไม่สามารถให้ความช่วยเหลือแก่ฟอกเกอร์ได้อีกต่อไป นี่หมายถึงการละทิ้งมันและการสูญเสียหลายพันล้าน ในเวลาเดียวกัน Daimler-Benz ก็ตัดสินใจแยกส่วนกับสัดส่วนการถือหุ้นใน Dornier

อย่างไรก็ตาม ความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของแผนกการบินและอวกาศของ Das ไม่ใช่ความสูญเสียเพียงประการเดียวสำหรับ Daimler-Benz กิจกรรมที่ไม่แสวงหาผลกำไรในตลาดสำหรับเครื่องบินเทอร์โบและเครื่องบินเจ็ตได้รับการอธิบายโดยสิ้นเชิงจากความต้องการผลิตภัณฑ์เหล่านี้ที่ลดลงเนื่องจากการสิ้นสุดของ สงครามเย็น" แต่เดมเลอร์-เบนซ์ก็ประสบความสูญเสียอย่างมีนัยสำคัญจากกิจกรรมของแผนกวิศวกรรมไฟฟ้าของ AEG สิ่งนี้บังคับให้ข้อกังวลยุติการดำรงอยู่อย่างเป็นอิสระของแผนกนี้ อันที่จริงนี่หมายความว่าเขาประสบความสูญเสียครั้งใหญ่ เดมเลอร์-เบนซ์ได้กำหนดแนวทางที่จะออกจากอุตสาหกรรมเหล่านั้นซึ่งไม่ได้เกิดขึ้นแต่แรกและเข้าสู่อุตสาหกรรมนั้น โดยพยายามสร้างการลงทุนที่มีประสิทธิผลจากเงินทุนที่สร้างขึ้นในพื้นที่หลักของกิจกรรมของตน - อุตสาหกรรมยานยนต์

การกระจายความเสี่ยง - การขยายขอบเขตของผลิตภัณฑ์และการปรับทิศทางของตลาดการขาย การกระจายความเสี่ยงเกี่ยวข้องกับการพัฒนาสินค้า/บริการประเภทใหม่พร้อมกับการพัฒนากลุ่มตลาดสินค้า/บริการใหม่ไปพร้อมๆ กัน นี่คือการแพร่กระจาย กิจกรรมทางเศรษฐกิจสู่พื้นที่ใหม่ๆ คำอธิบายง่ายๆ ของคำนี้อาจเป็นสุภาษิตชื่อดังที่ว่า “อย่าใส่ไข่ทั้งหมดไว้ในตะกร้าใบเดียว” เมื่อกระจายความเสี่ยง ส่วนใหญ่ตามกฎแล้ว ผลกำไรของบริษัทจะได้รับจากกิจกรรมหลักหนึ่งหรือสองกิจกรรม กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงจะดำเนินการผ่านการซื้อบริษัทที่มีอยู่ หรือการสร้างบริษัทใหม่ กิจการร่วมค้า หรือหุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์

การกระจายความเสี่ยงไม่ควรกลายเป็นประเด็นสำคัญเชิงกลยุทธ์จนกว่าโอกาสในการเติบโตหลักจะหมดลง สาขากิจกรรมของบริษัท เนื่องจากการมุ่งเน้นไปที่ธุรกิจประเภทหนึ่งมีข้อได้เปรียบด้านองค์กร การจัดการ และเชิงกลยุทธ์ อย่างไรก็ตาม เนื่องจากการเติบโตของบริษัทชะลอตัว การกระจายความเสี่ยงจึงกลายเป็นวิธีการที่น่าสนใจในการปรับปรุงโอกาสของบริษัท การกระจายความเสี่ยงยังเกิดขึ้นได้หากบริษัทมีการพัฒนาทางเทคโนโลยี ความสามารถหลักหรือฐานทรัพยากรเพื่อแข่งขันในด้านอื่นได้สำเร็จ

เป้าหมายของการกระจายความเสี่ยง – การเพิ่มมูลค่าหุ้นของบริษัทเนื่องจากกลุ่มของบริษัทที่หลากหลายภายในบริษัททำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าแต่ละบริษัทจะทำงานอย่างเป็นอิสระ ดังนั้น จึงได้ผลลัพธ์ 1+1=3
บริษัทตัดสินใจที่จะกระจายความเสี่ยงเมื่อใด: 1) ตลาดใกล้จะอิ่มตัว 2) มีโอกาสที่จะบรรลุผลการทำงานร่วมกัน 3) มีโอกาสที่จะรับประกันความยั่งยืนของบริษัท 4) ด้วยการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น 5) โอกาสในการพัฒนาธุรกิจในปัจจุบันคือ การแคบลง 6) การกระจายความเสี่ยงเปิดโอกาสใหม่ในการเพิ่มมูลค่าผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ของ บริษัท หรือเสริมสร้างตำแหน่งการแข่งขัน 7) ความสามารถและความสามารถที่มีอยู่สามารถถ่ายโอนไปยังอุตสาหกรรมอื่น ๆ 8) การกระจายไปสู่อุตสาหกรรมใหม่สามารถลดต้นทุนการผลิต 9) บริษัทมีทรัพยากรทางการเงินและองค์กรที่ ช่วงเวลานี้การลงทุนในอุตสาหกรรมที่น่าดึงดูดใจมากกว่ากิจกรรมปัจจุบันจะทำกำไรได้มากกว่า เกณฑ์ความเป็นไปได้ในการกระจายความเสี่ยง: 1) เกณฑ์สำหรับความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม (ให้ผลตอบแทนที่ยอมรับได้จากเงินลงทุน การมีอยู่ของคู่แข่งที่ดี และสภาพแวดล้อมทางการตลาดที่สร้างพื้นฐานสำหรับความสามารถในการทำกำไรในระยะยาว) 2) เกณฑ์สำหรับต้นทุนในการเข้าสู่อุตสาหกรรม ( ค่าใช้จ่ายในการเข้าสู่อุตสาหกรรมไม่ควรเกินผลกำไรที่อาจเกิดขึ้นจากการทำงาน) .3) เกณฑ์สิทธิประโยชน์เพิ่มเติม (ช่วยให้คุณลดต้นทุน แลกเปลี่ยนเทคโนโลยีและประสบการณ์ สร้างความสามารถและโอกาสที่มีคุณค่า ใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพ เช่น แบรนด์ ชื่อเสียง). กลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย: (นำไปใช้หากบริษัทไม่สามารถพัฒนาได้เป็นเวลานานในตลาดที่กำหนดด้วยผลิตภัณฑ์ที่กำหนดภายในอุตสาหกรรมที่กำหนด): 1) กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงแบบเน้นศูนย์กลาง . ขึ้นอยู่กับการค้นหาและใช้โอกาสเพิ่มเติมที่มีอยู่ในธุรกิจที่มีอยู่เพื่อการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ โดยที่ การผลิตที่มีอยู่ยังคงเป็นศูนย์กลางของธุรกิจ บริษัทจะออกผลิตภัณฑ์ใหม่ก็ต่อเมื่อเทคโนโลยีการผลิตของผลิตภัณฑ์ใหม่มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับเทคโนโลยีการผลิตของผลิตภัณฑ์เก่าและกับความสามารถของบริษัท 2) กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงในแนวนอน . เกี่ยวข้องกับการแสวงหาโอกาสในการเติบโตในตลาดที่มีอยู่ผ่าน สินค้าใหม่ต้องใช้เทคโนโลยีใหม่ๆที่แตกต่างจากที่ใช้ ด้วยกลยุทธ์นี้ บริษัทควรมุ่งเน้นไปที่การผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีซึ่งจะใช้ความสามารถที่มีอยู่ของบริษัท เนื่องจากผลิตภัณฑ์ใหม่จะต้องเน้นไปที่ผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์หลัก คุณภาพของผลิตภัณฑ์จึงต้องเสริมกับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตแล้ว เงื่อนไขที่สำคัญสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์นี้คือการประเมินความสามารถของบริษัทในการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ โดยสังเขป: ผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องและไม่ใช่ผลิตภัณฑ์หลักที่จะเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ + ความได้เปรียบทางการแข่งขัน3) กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงของกลุ่มบริษัท(สินค้าใหม่และ ธุรกิจใหม่). บริษัทกำลังขยายตัวผ่านการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีซึ่งจำหน่ายในตลาดใหม่ นี่เป็นหนึ่งในกลยุทธ์การพัฒนาที่ยากที่สุดในการดำเนินการ เนื่องจากการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับความสามารถของบุคลากรที่มีอยู่ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้จัดการ ฤดูกาลในชีวิตของตลาด และความพร้อมของที่จำเป็น เงิน. มี 2 แนวทางในการกระจายความเสี่ยง-เข้า ที่เกี่ยวข้องและ ไม่เกี่ยวข้องกันอุตสาหกรรม. ที่เกี่ยวข้องมีความหลากหลาย แนวทางเชิงกลยุทธ์: ช่วยให้สามารถใช้การจัดตำแหน่งห่วงโซ่คุณค่าเชิงกลยุทธ์เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันและบรรลุผล 1+1=3 ความเหมาะสมเชิงกลยุทธ์ระหว่างองค์กรหรืออุตสาหกรรมจะกล่าวได้หาก: - ห่วงโซ่คุณค่าของพวกเขาเมื่อรวมกันแล้ว จะช่วยประหยัดจากขนาดหรือลดต้นทุนผ่านการแลกเปลี่ยนเทคโนโลยี การแบ่งปันสิ่งอำนวยความสะดวกการผลิต ระบบการจัดจำหน่าย หรือชื่อ แบรนด์ - มีความเป็นไปได้ที่จะเกิดขึ้นระหว่างกัน - การถ่ายทอดเทคโนโลยี ทักษะ ความรู้ความชำนาญ และทรัพยากรอื่นๆ อย่างมั่นคง - สามารถแบ่งปันชื่อบริษัทหรือแบรนด์ของบริษัทได้ - มีโอกาสสำหรับความร่วมมือข้ามอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องในการแข่งขัน กลยุทธ์ ไม่เกี่ยวข้องกัน โดยปกติแล้ว การกระจายความเสี่ยงจะถูกเลือกหากบริษัทหรืออุตสาหกรรมที่เลือกมีแนวโน้มทางการเงินที่ดี หรือหากมีโอกาสที่จะได้รับผลกำไรในกิจการใหม่ที่มั่นคง การกระจายความเสี่ยงที่ไม่เกี่ยวข้องคือ แนวทางทางการเงิน . ข้อดี:

การกระจายความเสี่ยงทางการเงินในอุตสาหกรรมต่างๆ - ความเป็นไปได้ในการเพิ่มผลกำไรอย่างรวดเร็ว - ความผันผวนของวัฏจักรในอุตสาหกรรมต่างๆ ไม่ตรงกัน ข้อเสียของกลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง - กลยุทธ์นี้มีค่าใช้จ่ายสูง มีความเสี่ยงและยากต่อการจัดการ

20) เงื่อนไขในการเลือกกลยุทธ์การเติบโตแบบผสมผสาน เนื้อหาทางเลือกเชิงกลยุทธ์เพื่อการเติบโตแบบบูรณาการ กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการเกี่ยวข้องกับการขยายบริษัทโดยการเพิ่มโครงสร้างใหม่ โดยทั่วไป บริษัทอาจหันไปใช้กลยุทธ์ดังกล่าวหากอยู่ในธุรกิจที่แข็งแกร่ง ไม่สามารถดำเนินกลยุทธ์การเติบโตแบบกระจุกตัวได้ และในขณะเดียวกัน การเติบโตแบบบูรณาการก็ไม่ขัดแย้งกับเป้าหมายระยะยาว บริษัทสามารถติดตามการเติบโตแบบบูรณาการ ทั้งผ่านการซื้อกิจการและการขยายธุรกิจจากภายใน ในทั้งสองกรณี ตำแหน่งของบริษัทในอุตสาหกรรมจะเปลี่ยนไป

แนวตั้ง การบูรณาการเป็นกระบวนการขยายขอบเขตกิจกรรมของบริษัทภายในอุตสาหกรรมที่พัฒนาแล้ว บริษัทสามารถขยายกิจกรรมของตนได้ "กลับ" - ต่อซัพพลายเออร์ (เมื่อคุณภาพของวัตถุดิบที่จัดหามีความสำคัญ เมื่อตลาดมีเสถียรภาพ เมื่อต้นทุนการขนส่งลดลง) และ/หรือ "ซึ่งไปข้างหน้า"- ถึงผู้ใช้ผลิตภัณฑ์ (เมื่อเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องจัดส่งถึงผู้บริโภคอย่างรวดเร็ว การควบคุมตลาดก็มีความสำคัญ) กลยุทธ์บูรณาการในแนวดิ่งสามารถมุ่งเป้าไปที่ได้ เต็ม (การมีส่วนร่วมในทุกลิงค์ของห่วงโซ่คุณค่าอุตสาหกรรม) หรือ บูรณาการบางส่วน(ครองตำแหน่งในการเชื่อมโยงหลักในห่วงโซ่คุณค่าอุตสาหกรรม)

มี 2 วิธี: บริษัทสร้างแผนกของตนเองที่ครอบคลุมลิงก์อื่นๆ ในห่วงโซ่คุณค่าของอุตสาหกรรม หรือดูดซับบริษัทที่ดำเนินงานในลิงก์เหล่านี้ กลยุทธ์บูรณาการในแนวดิ่งจะเหมาะสมก็ต่อเมื่อมันทำให้ตำแหน่งทางการแข่งขันของบริษัทแข็งแกร่งขึ้นเท่านั้น

การบูรณาการในแนวตั้งสมเหตุสมผล , ถ้า: 1 . ซัพพลายเออร์และผู้ขายมีอัตราการทำกำไรสูง 2 . ส่วนประกอบที่ให้มานั้นคิดเป็นต้นทุนส่วนใหญ่ ผลิตภัณฑ์สุดท้าย; 3 . ทักษะทางเทคโนโลยีที่จำเป็นนั้นได้มาหรือได้มาง่ายที่สุดจากการได้มาซึ่งซัพพลายเออร์ที่ครอบครองพวกเขา 4. การดำเนินการอย่างอิสระโดยองค์กรมีส่วนช่วยปรับปรุงคุณภาพของสินค้าระดับการบริการ ฯลฯ อย่างรุนแรง 5 . ช่วยให้บริษัทสามารถสร้างความสามารถหลักใหม่ ปรับปรุงการดำเนินงานหลัก และมอบคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่เพิ่มมูลค่าในการรับรู้ของผู้ซื้อ 6. ลดการพึ่งพาบริษัท ซัพพลายเออร์รายใหญ่และผู้ขาย 7 . ฝ่ายบริหารของบริษัทสามารถจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพเมื่อจำนวนลิงก์ในห่วงโซ่คุณค่าเพิ่มขึ้น
ข้อเสียเชิงกลยุทธ์ของการรวมกลุ่มในแนวดิ่ง: ข้อเสียเปรียบหลักของกลยุทธ์บูรณาการในแนวดิ่งคือการดึงดูดบริษัทให้ลึกเข้าไปในระบบความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรมของอุตสาหกรรม 1) เพิ่มการลงทุนในอุตสาหกรรมที่บริษัทดำเนินธุรกิจ จึงเพิ่มความเสี่ยง 2) บังคับให้บริษัทมุ่งเน้นไปที่ความสามารถและแหล่งอุปทานของตนเองเท่านั้น 3) ทำให้ยากต่อการสร้างสมดุลความจุในแต่ละจุดเชื่อมโยงของห่วงโซ่คุณค่า 4) จำเป็นต้องมีทักษะและความสามารถที่แตกต่างกัน 5) การบูรณาการในแนวดิ่งกับผู้ผลิตส่วนประกอบสามารถลดความยืดหยุ่นในการผลิตของบริษัท และเพิ่มเวลาในการพัฒนาและนำโมเดลใหม่ๆ ออกสู่ตลาด 6) ไม่มีแรงจูงใจในการพัฒนาในแผนกที่ถูกยึด 7) การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ถูกยับยั้ง

บูรณาการในแนวนอน ประกอบด้วยการซื้อกิจการหรือการควบรวมกิจการกับคู่แข่งหรือบริษัทที่ดำเนินงานในระดับเดียวกันในห่วงโซ่คุณค่า เงื่อนไขความได้เปรียบ: ได้รับส่วนแบ่งการตลาดที่มากขึ้น การประหยัดต่อขนาด การได้รับข้อได้เปรียบทางการแข่งขันและความลับของบริษัทที่ถูกซื้อกิจการ องค์กรอาจมีการเงินส่วนเกินและ ทรัพยากรแรงงานซึ่งจะช่วยให้เธอสามารถบริหารจัดการบริษัทที่ขยายได้ การรวมกลุ่มกันอาจเป็นวิธีการกำจัดผลิตภัณฑ์ที่มีผลิตภัณฑ์ทดแทนที่ใกล้เคียง คู่แข่งที่พวกเขาต้องการซื้ออาจขาดแคลนทรัพยากรทางการเงินอย่างมาก

21. คำจำกัดความของแนวคิดเรื่อง “ความได้เปรียบทางการแข่งขัน” ประโยชน์และความเสี่ยงที่สำคัญของกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง ความได้เปรียบในการแข่งขัน (CP) คือจุดยืนของบริษัทในตลาดที่ช่วยให้สามารถเอาชนะพลังการแข่งขันและดึงดูดลูกค้าได้ พื้นฐานของความได้เปรียบในการแข่งขันคือสินทรัพย์ที่เป็นเอกลักษณ์ของบริษัท หรือความสามารถพิเศษในด้านกิจกรรมที่มีความสำคัญ ของธุรกิจนี้. ตามกฎแล้ว CP จะดำเนินการในระดับหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์และเป็นพื้นฐานของกลยุทธ์ธุรกิจ (การแข่งขัน) ของบริษัท มีหลายวิธีในการบรรลุ CP แต่วิธีที่พบบ่อยที่สุดคือ: - ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน; - ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ - การมุ่งเน้น - การเข้าสู่ตลาดตั้งแต่เนิ่นๆ (กลยุทธ์ผู้เสนอญัตติแรก); - การทำงานร่วมกัน. กลยุทธ์ ความแตกต่างใช้ในสถานการณ์ที่ความต้องการและความชอบของผู้บริโภคไม่สามารถพอใจกับผลิตภัณฑ์มาตรฐานหรือองค์ประกอบผู้ขายก่อนหน้านี้เนื่องจากความหลากหลาย ในการสร้างความแตกต่างให้ประสบความสำเร็จ บริษัทจะต้องศึกษาความต้องการ พฤติกรรม ความชอบของลูกค้า และการรับรู้ถึงคุณค่าของผู้บริโภคต่อผลิตภัณฑ์ หลังจากนั้น บริษัท จะเพิ่มทรัพย์สินของผู้บริโภคให้กับผลิตภัณฑ์หรือบริการซึ่งมีคุณค่ามากที่สุดจากมุมมองของผู้ซื้อและด้วยค่าใช้จ่ายของพวกเขาจะสร้างความแตกต่างที่แตกต่างจากผลิตภัณฑ์หรือบริการของคู่แข่ง CP จะปรากฏขึ้นเมื่อคุณสมบัติใหม่ของผลิตภัณฑ์ดึงดูดผู้ซื้อในจำนวนที่เพียงพอ ยิ่งลูกค้าให้ความสำคัญกับคุณสมบัติที่แตกต่างเหล่านี้มากเท่าใด ความมุ่งมั่นที่มีต่อผลิตภัณฑ์ของบริษัทก็จะยิ่งแข็งแกร่งขึ้นเท่านั้น และด้วยเหตุนี้ CP ของบริษัทก็จะยิ่งมากขึ้นตามไปด้วย การสร้างความแตกต่างที่ประสบความสำเร็จช่วยให้บริษัทสามารถ: - คิดราคาที่สูงขึ้นสำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการของตน และ/หรือ - เพิ่มยอดขาย (คุณสมบัติผู้บริโภคที่โดดเด่นของผลิตภัณฑ์ดึงดูดผู้ซื้อเพิ่มเติม) และ/หรือ - เพิ่มระดับความมุ่งมั่นของลูกค้าต่อแบรนด์ของตน (ผู้ซื้อบางราย สินค้าอุปโภคบริโภคเพิ่มเติมมีมูลค่าสูง) กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างจะเหมาะสมที่สุดเมื่อ:- มีโอกาสมากมายสำหรับการสร้างความแตกต่าง และผู้บริโภคส่วนใหญ่มองว่าคุณสมบัติเพิ่มเติมนั้นมีคุณค่าอย่างแท้จริง - ความต้องการของลูกค้าและวิธีการใช้ผลิตภัณฑ์มีความหลากหลาย - คู่แข่งได้เลือกทิศทางในการสร้างความแตกต่างที่แตกต่างกัน - อุตสาหกรรมมีความโดดเด่นด้วยความรวดเร็วของเทคโนโลยีและ กระบวนการสร้างนวัตกรรมและการแข่งขันขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ข้อเสียของกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง:1) การสร้างทรัพย์สินที่แตกต่างซึ่งจากมุมมองของผู้ซื้อ ไม่ได้ลดต้นทุนและไม่ได้ให้ข้อได้เปรียบใหม่ๆ แก่เขา 2) ความแตกต่างจะไม่ให้ผลลัพธ์ที่คาดหวังหากคู่แข่งสามารถสร้างคุณสมบัติผู้บริโภคที่โดดเด่นของผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ได้อย่างรวดเร็ว 3) ความแตกต่างที่มากเกินไปเมื่อราคาสูงกว่าราคาของคู่แข่งมากและคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ (บริการ) เกินกว่า ความต้องการของผู้บริโภค 4) เช่นกัน ราคาสูงสำหรับคุณสมบัติของผู้บริโภคเพิ่มเติม 5) ปฏิเสธที่จะแจ้งให้ผู้บริโภคทราบเกี่ยวกับคุณสมบัติใหม่ของผลิตภัณฑ์โดยคาดหวังว่าผู้ซื้อจะสังเกตเห็นเอง 6) ความเข้าใจผิดหรือไม่รู้คุณสมบัติของสินค้าที่ผู้ซื้อเห็นว่ามีคุณค่า

กลุ่มที่สามของกลยุทธ์พื้นฐานหรือกลยุทธ์อ้างอิง ได้แก่ กลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย ชนิดนี้ แผนยุทธศาสตร์ถูกนำมาใช้ในกรณีที่บริษัทไม่สามารถพัฒนาต่อไปได้อย่างมีประสิทธิภาพในตลาดที่กำหนดด้วยผลิตภัณฑ์ที่กำหนดภายในอุตสาหกรรมที่กำหนด คำนี้มักเกี่ยวข้องกับการขยายไปสู่พื้นที่ที่ไม่เกี่ยวข้อง กิจกรรมปัจจุบันองค์กรต่างๆ กลยุทธ์ดังกล่าวซึ่งต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมากในการดำเนินการมักจะทำได้โดยองค์กรขนาดใหญ่เท่านั้น กลยุทธ์หลักสำหรับการเติบโตของการกระจายความเสี่ยงมีดังต่อไปนี้:

ในทางปฏิบัติ บริษัทสามารถใช้กลยุทธ์ต่างๆ ได้พร้อมกัน นี่เป็นเรื่องปกติโดยเฉพาะในบริษัทที่มีความหลากหลาย บริษัทยังสามารถสร้างลำดับที่แน่นอนในการดำเนินกลยุทธ์ได้ เมื่อเลือกกลยุทธ์เฉพาะ ควรคำนึงถึงปัจจัยสำคัญต่อไปนี้

จุดแข็งของอุตสาหกรรมและจุดแข็งของบริษัทมักจะมีบทบาทสำคัญในการกำหนดกลยุทธ์การเติบโตของบริษัท บริษัทชั้นนำต้องเลือกกลยุทธ์การเติบโตที่แตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับสถานะของอุตสาหกรรม ตัวอย่างเช่น หากอุตสาหกรรมกำลังถดถอย ก็ควรอาศัยกลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง แต่หากอุตสาหกรรมมีการพัฒนาอย่างรวดเร็ว การเลือกกลยุทธ์การเติบโตก็ควรขึ้นอยู่กับกลยุทธ์การเติบโตแบบกระจุกตัวหรือบูรณาการ

ในทางกลับกัน บริษัทที่อ่อนแอควรเลือกกลยุทธ์ที่สามารถปรับปรุงตำแหน่งของตนในอุตสาหกรรมที่มีอยู่ได้ หากไม่มีกลยุทธ์ดังกล่าวก็ต้องออกจากอุตสาหกรรมนั่นคือเลือกกลยุทธ์ในการลดขนาด

ปัจจัยอื่น ๆ ที่กำหนดการเลือกกลยุทธ์เฉพาะ ได้แก่ ความสนใจและทัศนคติของผู้บริหารระดับสูงต่อความเสี่ยง ต่อตลาด ผลิตภัณฑ์ คู่แข่ง ฯลฯ ทรัพยากรทางการเงินบริษัท; คุณสมบัติของคนงาน ความมุ่งมั่นต่อกลยุทธ์ก่อนหน้านี้ ระดับของการพึ่งพา สภาพแวดล้อมภายนอก; ปัจจัยด้านเวลา การพัฒนา กิจกรรมทางธุรกิจของบริษัท (องค์กร) จะถูกกำหนดโดยสถานการณ์ต่อไปนี้: ในตลาดที่ดำเนินการอยู่ เช่น ไม่ว่าจะเป็นตลาดที่พัฒนาแล้วหรือเป็นตลาดใหม่และมีสินค้าหรือบริการประเภทใดบ้างที่เข้าสู่ตลาด (ผลิตภัณฑ์ที่ยังใหม่ต่อตลาดนี้หรือไม่) ฝึกฝน ความสัมพันธ์ทางการตลาดแนวทางพื้นฐานหลายประการได้รับการพัฒนาขึ้นเพื่อกำหนดพฤติกรรมของบริษัท

1. การขยายกิจกรรมของบริษัท (องค์กร) “เชิงลึก” เช่น การแบ่งส่วนตลาดที่มีอยู่เพื่อดึงดูดกลุ่มผู้บริโภคใหม่ด้วยผลิตภัณฑ์ของตน
2. การขยายกิจกรรมของบริษัท (องค์กร) “ในวงกว้าง” เช่น การกระจายความหลากหลายของการผลิตโดยการเปิดตัวสินค้า (ผลิตภัณฑ์) ประเภทใหม่ทั้งที่เกี่ยวข้องกับโปรไฟล์หลักขององค์กรและไม่เกี่ยวข้องกับมัน
3. การขยายกิจกรรมของ บริษัท "เชิงปริมาณ" - การเพิ่มปริมาณการขายผลิตภัณฑ์โดยการเพิ่มปริมาณการผลิตของสินค้าที่หลากหลายสำหรับตลาดปัจจุบัน
4. การขยายกิจกรรมของบริษัท “ข้ามพรมแดน” ได้แก่ สร้างความมั่นใจในการเพิ่มผลผลิตโดยการเข้าสู่ตลาดใหม่

ตามกฎแล้ว กลยุทธ์เหล่านี้จะถูกนำเสนอในรูปแบบของเมทริกซ์ที่สร้างขึ้นโดยขึ้นอยู่กับผลิตภัณฑ์และตลาด (ตารางที่ 1)

ตารางที่ 1 เมทริกซ์ของกลยุทธ์พื้นฐาน

ฟิลด์ A1 มีลักษณะเฉพาะด้วยกลยุทธ์การเจาะลึก (“ผลิตภัณฑ์เก่า” – ตลาด “เก่า”) กลยุทธ์นี้จะประสบความสำเร็จเมื่อตลาดยังไม่อิ่มตัว บริษัทสามารถบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันโดยการลดต้นทุนการผลิตและราคาขายบริการ

สำหรับฟิลด์ A2 นั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยกลยุทธ์การขยายตลาด ("ผลิตภัณฑ์เก่า" - ตลาด "ใหม่") เมื่อใช้กลยุทธ์นี้ บริษัท พยายามที่จะเพิ่มปริมาณการขายสินค้า (บริการ) ในตลาดใหม่หรือในส่วนใหม่ของตลาดที่มีอยู่

กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (“ผลิตภัณฑ์ใหม่” – ตลาด “เก่า”) เป็นเรื่องปกติสำหรับการวางตำแหน่งในฟิลด์ B1 กลยุทธ์นี้มีประสิทธิภาพในการสร้างการปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับตลาดที่มีอยู่ ฟิลด์ B2 มีลักษณะพิเศษคือการมีกลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง (“ผลิตภัณฑ์ใหม่” – ตลาด “ใหม่”) กลยุทธ์นี้ใช้เพื่อลดการพึ่งพาการผลิตผลิตภัณฑ์ (บริการ) เฉพาะหรือในตลาดบางแห่ง

กลยุทธ์การเติบโตขั้นพื้นฐานของบริษัทยังกำหนดประเภทหลักของกลยุทธ์ของหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ ซึ่งสามารถแยกแยะได้สามประเภทหลัก

1. กลยุทธ์เชิงรุก (โจมตี) - กลยุทธ์ในการพิชิตและขยายส่วนแบ่งการตลาด
2. กลยุทธ์การป้องกัน - กลยุทธ์ในการรักษาส่วนแบ่งการตลาดที่มีอยู่
3. กลยุทธ์ถอย - กลยุทธ์ในการลดส่วนแบ่งการตลาดเพื่อเพิ่มผลกำไรอันเป็นผลมาจากการถอนตัวออกจากตลาดอย่างค่อยเป็นค่อยไปหรือการชำระบัญชีของธุรกิจที่กำหนด

การใช้กลยุทธ์ประเภทใดประเภทหนึ่งของบริษัทนั้นถูกกำหนดโดยตำแหน่งของบริษัทในตลาด ซึ่งมีลักษณะเฉพาะด้วยส่วนแบ่งการตลาด (เป็นเปอร์เซ็นต์) ตำแหน่งต่อไปนี้ของบริษัทและกลยุทธ์ของบริษัทมีความโดดเด่น ขึ้นอยู่กับส่วนแบ่งการตลาด:

ควรสังเกตว่าความเสี่ยงน้อยที่สุดคือการขยายปริมาณการขายของสินค้าที่ผลิตแล้ว จากนั้นเป็นการเข้าสู่ตลาดด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่และการเข้าสู่ตลาดใหม่ด้วยผลิตภัณฑ์เก่า สิ่งที่เสี่ยงที่สุดคือการเข้าสู่ตลาดใหม่ด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่

พฤติกรรมการกระจายกลยุทธ์

กลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจอ้างอิงกลุ่มที่สามคือกลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย กลยุทธ์เหล่านี้จะถูกนำไปใช้หากบริษัทไม่สามารถพัฒนาเพิ่มเติมในตลาดที่กำหนดด้วยผลิตภัณฑ์ที่กำหนดภายในอุตสาหกรรมที่กำหนดได้

ปัจจัยหลักที่กำหนดทางเลือกของกลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลายมีการกำหนดไว้:

· ตลาดสำหรับธุรกิจที่กำลังดำเนินอยู่พบว่าตนเองอยู่ในภาวะอิ่มตัวหรือความต้องการผลิตภัณฑ์ลดลงเนื่องจากผลิตภัณฑ์อยู่ในขั้นตอนของการตาย

· ธุรกิจปัจจุบันมีเงินไหลเข้ามาเกินความต้องการ ซึ่งสามารถนำไปลงทุนอย่างมีกำไรในด้านอื่น ๆ ของธุรกิจ

· ธุรกิจใหม่สามารถก่อให้เกิดผลการทำงานร่วมกัน เช่น ผ่านการใช้อุปกรณ์ ส่วนประกอบ วัตถุดิบ ฯลฯ ที่ดีขึ้น

· กฎระเบียบป้องกันการผูกขาดไม่อนุญาตให้มีการขยายธุรกิจเพิ่มเติมภายในอุตสาหกรรมนี้

· การสูญเสียทางภาษีสามารถลดลงได้

· สามารถอำนวยความสะดวกในการเข้าถึงตลาดโลกได้

· สามารถดึงดูดพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมใหม่ได้ หรือใช้ศักยภาพของผู้จัดการที่มีอยู่ได้ดีขึ้น

กลยุทธ์ประเภทนี้มีดังต่อไปนี้:

· กลยุทธ์ของการกระจายความหลากหลายแบบรวมศูนย์นั้นขึ้นอยู่กับการค้นหาและใช้โอกาสเพิ่มเติมสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มีอยู่ในธุรกิจที่มีอยู่ นั่นคือการผลิตที่มีอยู่ยังคงเป็นศูนย์กลางของธุรกิจ และการผลิตใหม่เกิดขึ้นตามโอกาสที่มีอยู่ในตลาดที่พัฒนาแล้ว เทคโนโลยีที่ใช้ หรือในจุดแข็งอื่น ๆ ของการดำเนินงานของบริษัท

ความสามารถดังกล่าวอาจเป็นความสามารถของระบบจำหน่ายเฉพาะที่ใช้

ตัวอย่างจากการดำเนินธุรกิจ:

ฝ่ายบริหารของเครือฮิลตันไม่เคยแสดงความสนใจใดๆ ในการก่อสร้างและดำเนินการโรงแรมระดับกลางราคาไม่แพงซึ่งมีคำนำหน้าว่า "โรงแรมธุรกิจ" (โรงแรมสำหรับนักธุรกิจ) หรือ "อินน์" (โรงแรมขนาดเล็ก)

ความมุ่งมั่นของฝ่ายบริหารในการรักษาภาพลักษณ์ของโรงแรมฮิลตันว่ามีราคาแพงและหรูหราได้นำไปสู่ความจริงที่ว่าการเติบโตของพื้นที่โรงแรมได้หยุดลงแล้ว เนื่องจากตลาดบริการโรงแรมประเภทนี้อิ่มตัวและไม่ขยายตัว เพื่อทำลายทางตันในปัจจุบันและขยายปริมาณพื้นที่โรงแรม (ภายในสิ้นสหัสวรรษนี้จะมีการวางแผนการเติบโตของพื้นที่ 50%) ฝ่ายบริหารจึงตัดสินใจเริ่มก่อสร้างโรงแรมราคาไม่แพง 100 แห่งสำหรับนักธุรกิจระดับกลางรวมถึงที่พักสำหรับครอบครัว . โรงแรมใหม่ควรตั้งอยู่ในเขตชานเมืองของเมืองใหญ่ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับโรงแรมระดับนี้ ค่าห้องพักในโรงแรมในเครือ Hilton Garden Inn แห่งใหม่จะอยู่ในช่วง 50-80 เหรียญสหรัฐ ในขณะเดียวกันเมื่อคำนึงถึงความจริงที่ว่ามีทั้งความต้องการสูงและการแข่งขันที่รุนแรงในตลาดสำหรับโรงแรมราคาไม่แพง ประเภทนี้ Hilton Corporation วางแผนที่จะบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันเนื่องจากการบริการลูกค้าในระดับสูง โดยเฉพาะอย่างยิ่ง แต่ละห้องจะมีเครื่องแฟกซ์และเครื่องพิมพ์ นอกจากนี้แต่ละห้องจะมีห้องครัวพร้อมไมโครเวฟ

· กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงในแนวนอนเกี่ยวข้องกับการค้นหาโอกาสในการเติบโตในตลาดที่มีอยู่ผ่านผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ต้องใช้เทคโนโลยีใหม่ที่แตกต่างจากที่ใช้ ด้วยกลยุทธ์นี้ บริษัทควรมุ่งเน้นไปที่การผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีซึ่งจะใช้ความสามารถที่มีอยู่ของบริษัท เช่น ในด้านการจัดหา เนื่องจากผลิตภัณฑ์ใหม่จะต้องเน้นไปที่ผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์หลัก คุณภาพของผลิตภัณฑ์จึงต้องเสริมกับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตแล้ว เงื่อนไขที่สำคัญสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์นี้คือการประเมินเบื้องต้นโดยบริษัทเกี่ยวกับความสามารถของตนเองในการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่

ตัวอย่างจากการดำเนินธุรกิจ:

ผู้จัดหาวัตถุดิบหลักสำหรับอุตสาหกรรมยางรถยนต์ในประเทศ (35% ของการผลิตยางรถยนต์ทั้งหมดทำจากวัตถุดิบเหล่านี้) กลุ่มการเงินและอุตสาหกรรม Neftehimprom ได้ซื้อหุ้นควบคุมใน Dneproshina องค์กรของยูเครน การซื้อครั้งนี้ถือเป็นการเข้าสู่ธุรกิจใหม่ของ Neftehimprom FIG ซึ่งก็คือการผลิตยางรถยนต์ ก่อนหน้านี้กลุ่มนี้รวมถึงองค์กรที่ดำเนินธุรกิจเฉพาะในการผลิตสารเคมี (การแปรรูปวัตถุดิบหลักและการผลิตสารเคมี): Orgsintez, โรงงานปิโตรเคมี Novokuybyshevsk, Sintez Kauchuk, Khimvolokno, Nipromtex นอกเหนือจากการกลั่นน้ำมันและการสร้างวัสดุสังเคราะห์แล้ว Neftehimprom FIG ยังจำหน่ายยางที่ผลิตจากวัตถุดิบตามคำสั่งซื้อผ่านเครือข่ายการขายของตนเอง ในอนาคต Neftehimprom ตั้งใจที่จะขยายธุรกิจยางรถยนต์โดยการรวมโรงงานยางล้อขนาดเล็กในท้องถิ่นไว้ในกลุ่ม

· กลยุทธ์การกระจายความหลากหลายของกลุ่มบริษัทคือการที่บริษัทขยายผ่านการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีที่ผลิตแล้วซึ่งจำหน่ายในตลาดใหม่ นี่เป็นหนึ่งในกลยุทธ์การพัฒนาที่ยากที่สุดในการดำเนินการ เนื่องจากการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย โดยเฉพาะอย่างยิ่งความสามารถของบุคลากรที่มีอยู่และโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้จัดการ ฤดูกาลในชีวิตของตลาด ความพร้อมของจำนวนเงินที่จำเป็น ฯลฯ

ตัวอย่างจากการดำเนินธุรกิจ:

ในความคิดของหลายๆ คน บริษัทที่ผลิตรถยนต์ Mercedes ควรเป็นบริษัทที่ประสบความสำเร็จอย่างมาก เวลานานความคิดเกี่ยวกับข้อกังวลของเดมเลอร์-เบนซ์นี้ไม่ต้องสงสัยเลย อย่างไรก็ตาม ต้นปี 1996 เต็มไปด้วยความรู้สึกประทับใจ หัวหน้าฝ่ายข้อกังวลของเดมเลอร์-เบนซ์ประกาศว่าความสูญเสียของข้อกังวลในปี 1995 มีมูลค่าหลายพันล้านดอลลาร์ และการปรับโครงสร้างอย่างจริงจังภายในข้อกังวลนี้กำลังจะเกิดขึ้น

ข้อกังวลด้านรถยนต์ของเดมเลอร์-เบนซ์เกิดขึ้นในปี พ.ศ. 2469 ในช่วงกลางทศวรรษที่ 80 กำหนดเส้นทางสำหรับการขยายตัวอย่างมากผ่านกิจกรรมที่หลากหลาย แนวคิดดั้งเดิมคือการเปลี่ยน Daimler-Benz ให้เป็นข้อกังวลด้านเทคโนโลยีที่หลากหลาย การผลิตเครื่องบินได้รับเลือกให้เป็นพื้นที่หลักในการขยายข้อกังวล ในปี 1985 เดมเลอร์-เบนซ์ได้เข้าซื้อบริษัท Motor und Turbinen Union ซึ่งเป็นผู้ผลิต เครื่องยนต์อากาศยาน. ในปีเดียวกันนั้น เขาได้เข้าถือหุ้นในบริษัทผู้ผลิตเครื่องบิน Dornier ซึ่งเขาซื้อกิจการทั้งหมดในปี 1988 นอกเหนือจากการเข้าสู่อุตสาหกรรมการผลิตเครื่องบินแล้ว Daimler-Benz ยังเข้าสู่การผลิตด้านวิศวกรรมไฟฟ้าอีกด้วย ในปี 1985 ข้อกังวลดังกล่าวได้เข้าถือหุ้น 25% ในบริษัทวิศวกรรมไฟฟ้า AEG ในปี 1986 เขาได้เพิ่มทุนในหุ้น AEG เป็น 56% และในปี 1988 เป็น 80%

ความหลากหลายของกิจกรรมการผลิตจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างของข้อกังวลนี้ ในปี 1989 ข้อกังวลของเดมเลอร์-เบนซ์ได้เปลี่ยนไปเป็นบริษัทโฮลดิ้งที่รวมแผนกสี่แผนกเข้าด้วยกัน แผนกรถยนต์ของ Mercedes-Benz, แผนกการผลิตเครื่องบินของ Deutsche Aerospace (เรียกย่อว่า Dasa), แผนกไฟฟ้าของ AEG และแผนกของ Daimler-Benz Inter-Services

โครงการพัฒนาเดมเลอร์-เบนซ์ไม่ได้สิ้นสุดเพียงแค่นั้น เส้นทางสู่โลกาภิวัตน์ของกิจกรรมนำไปสู่ความจริงที่ว่าในปี 1993 หุ้นของข้อกังวลได้รวมอยู่ในการจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์นิวยอร์ก

ในความพยายามที่จะขยายการแสดงตนในธุรกิจการบินและอวกาศ Dasa เริ่มการเจรจาในปี 1990 กับ Fokker ผู้ผลิตเครื่องบินสัญชาติเนเธอร์แลนด์เพื่อซื้อหุ้น การเจรจาเริ่มขึ้นในปีที่ฟอกเกอร์ทำกำไรได้สูงมาก การเจรจาเหล่านี้จบลงด้วยการที่ Das เข้าถือหุ้น 51% ใน Fokker ในปี 1993 อย่างไรก็ตาม ในปีหน้า Fokker ประสบความสูญเสียครั้งใหญ่ Dasa พยายามกอบกู้สถานการณ์ภัยพิบัติโดยลงทุนกว่า 600 ล้านดอลลาร์ใน Fokker แต่ในปี 1995 Fokker ประสบความสูญเสียอีกครั้ง Daimler-Benz ตัดสินใจว่าไม่สามารถให้ความช่วยเหลือ Fokker ได้อีกต่อไป นี่หมายถึงการละทิ้งมันและการสูญเสียหลายพันล้าน ในเวลาเดียวกัน Daimler-Benz ก็ตัดสินใจแยกส่วนกับสัดส่วนการถือหุ้นใน Dornier

อย่างไรก็ตาม ความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของแผนกการบินและอวกาศของ Das ไม่ใช่ความสูญเสียเพียงประการเดียวสำหรับ Daimler-Benz กิจกรรมที่ไม่แสวงหาผลกำไรในตลาดสำหรับเครื่องบินเทอร์โบและเครื่องบินเจ็ตได้รับการอธิบายโดยสิ้นเชิงจากความต้องการผลิตภัณฑ์เหล่านี้ที่ลดลงเนื่องจากการสิ้นสุดของสงครามเย็น แต่เดมเลอร์-เบนซ์ก็ประสบความสูญเสียอย่างมีนัยสำคัญจากกิจกรรมของแผนกวิศวกรรมไฟฟ้าของ AEG สิ่งนี้บังคับให้ข้อกังวลยุติการดำรงอยู่อย่างเป็นอิสระของแผนกนี้ ในความเป็นจริง นี่หมายความว่า หลังจากประสบกับความสูญเสียครั้งใหญ่ เดมเลอร์-เบนซ์ได้กำหนดแนวทางในการละทิ้งอุตสาหกรรมที่ไม่ได้เข้ามาแต่แรกและอุตสาหกรรมที่เข้ามา โดยพยายามลงทุนอย่างมีประสิทธิผลจากเงินทุนที่สร้างขึ้นในด้านพื้นฐานของ กิจกรรม-อุตสาหกรรมยานยนต์