บ้าน การพัฒนาตนเอง กลยุทธ์พื้นฐานการแข่งขันก็คือ กลยุทธ์พื้นฐานของบริษัทในการแข่งขัน

กลยุทธ์พื้นฐานการแข่งขันก็คือ กลยุทธ์พื้นฐานของบริษัทในการแข่งขัน

- บริษัทสามารถป้องกันตัวเองจากคู่แข่งที่ท้าทายได้เนื่องจากความปรารถนาดีของลูกค้าที่มีต่อความสามารถที่โดดเด่นในการให้บริการลูกค้าในกลุ่ม ความเสี่ยงของกลยุทธ์ที่มุ่งเน้น: มีความเป็นไปได้ที่คู่แข่งจะพบโอกาสในการเข้าถึงการดำเนินการของบริษัทในกลุ่มเป้าหมายที่แคบ ความต้องการและความชอบของผู้บริโภคในกลุ่มตลาดเป้าหมายค่อยๆ แพร่กระจายไปยังตลาดทั้งหมด ส่วนงานหนึ่งอาจดูน่าดึงดูดจนดึงดูดความสนใจของคู่แข่งหลายราย 3. กลยุทธ์การแข่งขันสมัยใหม่: ข้อดีและข้อกำหนด Philip Kotler ระบุกลยุทธ์การแข่งขันสี่ประเภท โดยพิจารณาจากส่วนแบ่งการตลาดที่บริษัทครอบครอง: 1. กลยุทธ์ผู้นำตลาด; 2. กลยุทธ์ของผู้สมัครเพื่อเป็นผู้นำ 3. กลยุทธ์ผู้ติดตาม 4. กลยุทธ์ของผู้อยู่อาศัยเฉพาะกลุ่ม ผู้นำตลาด- องค์กรที่มีส่วนแบ่งการตลาดที่ใหญ่ที่สุดในอุตสาหกรรมธุรกิจขนาดเล็ก องค์กรดังกล่าวเป็นผู้นำในสาขานี้ นโยบายการกำหนดราคา , พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่, ใช้ระบบการจัดจำหน่ายที่หลากหลาย, ปรับต้นทุนการตลาดให้เหมาะสม กลยุทธ์การขยายตลาด เมื่อตลาดขยายตัว ตามกฎแล้ว ผู้นำจะเป็นผู้ชนะ เขาสามารถใช้กลยุทธ์นี้ได้ด้วยวิธีต่อไปนี้ 1. การดึงดูดลูกค้าใหม่ 2. วิธีใหม่ในการใช้ผลิตภัณฑ์ 3. เพิ่มความเข้มข้นในการใช้ผลิตภัณฑ์ นี่เป็นความพยายามที่จะโน้มน้าวผู้บริโภคให้เพิ่มการใช้ผลิตภัณฑ์ของบริษัท กลยุทธ์การป้องกัน เป้าหมายของกลยุทธ์การป้องกันคือการปกป้องส่วนแบ่งการตลาดของคุณโดยการตอบโต้คู่แข่งที่อันตรายที่สุด บริษัทที่โดดเด่นมีโอกาสที่จะใช้กลยุทธ์การป้องกันหกประการ: 1. การป้องกันตำแหน่ง มุ่งเป้าไปที่การสร้างอุปสรรคที่ผ่านไม่ได้รอบตำแหน่งปัจจุบัน จะต้องมาพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงนโยบายการผลิตและการตลาดและการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก วิธีป้องกันที่ดีที่สุดคือการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่ผลิตอย่างต่อเนื่อง 2. การป้องกันด้านข้าง มีจุดมุ่งหมายเพื่อปกป้องจุดที่เปราะบางที่สุดในตำแหน่งขององค์กรในตลาด ซึ่งคู่แข่งสามารถควบคุมการโจมตีได้ก่อน 3. การป้องกันเชิงรุก ขึ้นอยู่กับการกระทำที่คาดการณ์ไว้ซึ่งทำให้การโจมตีที่อาจเกิดขึ้นจากคู่แข่งเป็นไปไม่ได้หรือทำให้การโจมตีอ่อนแอลงอย่างมาก ตัวอย่างเช่น การคาดการณ์ว่าคู่แข่งรายใหม่จะเกิดขึ้นในตลาด คุณสามารถลดราคาผลิตภัณฑ์ของคุณได้ 4. การตอบโต้ ใช้โดยผู้นำหากกลยุทธ์เชิงรุกและการป้องกันด้านข้างไม่มีผลใดๆ ผู้นำสามารถหยุดเพื่อดูจุดอ่อนของคู่แข่งที่โจมตีแล้วโจมตีอย่างแน่นอน (เช่น โดยการเปรียบเทียบความน่าเชื่อถือของผลิตภัณฑ์ในการโฆษณากับข้อบกพร่องในผลิตภัณฑ์ใหม่ของคู่แข่ง) 5. การป้องกันมือถือ มุ่งเป้าไปที่การขยายกิจกรรมไปยังตลาดใหม่ๆ เพื่อสร้างกระดานกระโดดสำหรับการดำเนินการป้องกันและรุกในอนาคต การขยายตลาดถือว่าบริษัทเปลี่ยนความสนใจจากผลิตภัณฑ์เฉพาะไปสู่ความต้องการที่ตอบสนองสินค้าประเภทนี้โดยรวม และดำเนินการวิจัยและพัฒนาตลอดห่วงโซ่เทคโนโลยีทั้งหมด 6. การป้องกันลดลง จากการ "ยอมจำนน" ของพื้นที่ตลาดที่อ่อนแอต่อคู่แข่งในขณะที่มุ่งเน้นทรัพยากรไปที่สิ่งที่สำคัญและแข็งแกร่งกว่า ช่วยให้คุณประหยัดทรัพยากรและใช้เงินทุนที่จัดสรรเพื่อกิจกรรมทางการตลาดอย่างมีเหตุผล การขยายส่วนแบ่งการตลาด ผู้นำตลาดมีโอกาสที่จะเพิ่มผลกำไรโดยการขยายส่วนแบ่งการตลาด การขยายส่วนแบ่งของตลาดที่ให้บริการไม่ได้หมายถึงการเติบโตของผลกำไรโดยอัตโนมัติ ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์การขยายตลาดของบริษัทเป็นอย่างมาก เนื่องจากค่าใช้จ่ายในการขยายตลาดอาจเกินรายได้ที่ได้รับอย่างมาก บริษัทจึงต้องวิเคราะห์ผลกระทบของปัจจัยต่อไปนี้อย่างรอบคอบ: 1. อาจเกิดข้อขัดแย้งกับกฎหมายต่อต้านการผูกขาด 2. ต้นทุนทางเศรษฐกิจ เป็นที่ทราบกันดีว่าความสามารถในการทำกำไรของบริษัทอาจลดลงเมื่อมีส่วนแบ่งการตลาดถึงจุดหนึ่ง 3. ความเป็นไปได้ของกลยุทธ์ที่ไม่ถูกต้องซึ่งมุ่งเป้าไปที่การขยายส่วนแบ่งการตลาดและลดผลกำไร ส่วนแบ่งการตลาดที่สูงนำไปสู่ผลกำไรที่เพิ่มขึ้นเมื่อต้นทุนต่อหน่วยของบริษัทลดลงโดยการนำเสนอผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงเป็นพิเศษและคิดราคาพรีเมียมที่เหมาะสม บริษัทที่มีส่วนแบ่งการตลาดสูงจะมีประสิทธิภาพเหนือกว่าคู่แข่งใน 3 ด้าน ได้แก่ การพัฒนา สินค้าใหม่คุณภาพผลิตภัณฑ์สัมพันธ์และต้นทุนการตลาด กลยุทธ์ของผู้สมัครเป็นผู้นำ ผู้ท้าชิงตลาด- องค์กรที่ต่อสู้เพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดเพื่อก้าวขึ้นมาเป็นหนึ่งในผู้นำ ผู้สมัครเป็นผู้นำคือองค์กรที่โจมตีผู้นำและคู่แข่งที่อยู่แนวหน้าอย่างดุเดือด โดยใช้กลยุทธ์และการโจมตีที่เป็นไปได้และเป็นไปไม่ได้ทั้งหมด ผู้ท้าชิงสามารถทำสงครามราคา ลดต้นทุนการผลิต และส่งผลให้ราคาผลิตผลอันทรงเกียรติหรือ สินค้าที่ผิดปกติ, ขยายขอบเขตผลิตภัณฑ์, พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่, ปรับปรุงช่องทางการจัดจำหน่าย, ปรับปรุงระดับการบริการหรือเปิดตัวที่ยอดเยี่ยม แคมเปญโฆษณา . ข้อได้เปรียบของผู้ท้าชิงคือเขาถูกขับเคลื่อนด้วยเป้าหมายที่สูงส่งและทุ่มเททรัพยากรที่มีจำกัดในการบรรลุเป้าหมาย กลยุทธ์การโจมตี: 1. การโจมตีด้านหน้า นี่เป็นการมุ่งโจมตีจุดแข็งหลักของคู่แข่ง: ผลิตภัณฑ์ ราคา และการโฆษณา ควรใช้กลยุทธ์นี้เมื่อบริษัทมีทรัพยากรบุคคลและการเงินมากกว่าเป้าหมายของการโจมตีอย่างน้อยสามเท่า 2. การโจมตีด้านข้าง แสดงถึงไหวพริบทางการตลาดอย่างแท้จริง ซึ่งมักใช้โดยบริษัทที่มีทรัพยากรจำกัด มันสามารถแสดงออกมาได้ทั้งในแง่ภูมิศาสตร์: บริษัท ครอบครองสถานที่ที่ไม่ครอบคลุมโดยคู่แข่งชั้นนำ หรือการแบ่งส่วน: ระบุความต้องการของผู้บริโภคที่คู่แข่งไม่ได้ไตร่ตรองและตอบสนองความต้องการเหล่านั้น กลยุทธ์ขนาบข้างคือความสามารถในการระบุและเติมเต็มช่องว่างระหว่างอุปสงค์และอุปทาน 3. พยายามล้อมวง มันบ่งบอกถึงการกระทำที่น่ารังเกียจต่อศัตรูในหลายทิศทางพร้อมกัน เมื่อฝ่ายโจมตีเสนอตลาดทุกอย่างเหมือนกับคู่แข่ง เฉพาะในบางแง่เท่านั้นที่ผลิตภัณฑ์ของมันจะดีขึ้นเล็กน้อย เพื่อให้ผู้บริโภคไม่สามารถปฏิเสธข้อเสนอได้ 4. เลี่ยงการซ้อมรบ มันเกี่ยวข้องกับการโจมตีตลาดที่เข้าถึงได้มากที่สุด ซึ่งจะขยายศักยภาพทรัพยากรของบริษัท 5. สงครามกองโจร ประกอบด้วยการโจมตีเล็กๆ น้อยๆ แต่หลายครั้งโดยคู่แข่งจากทุกฝ่าย: การลดราคาแบบเลือกสรร, แคมเปญแบบสายฟ้าแลบอย่างเข้มข้นเพื่อโปรโมตสินค้า หรือเป็นข้อยกเว้น การดำเนินการทางกฎหมาย กลยุทธ์การโจมตี: 1. กลยุทธ์ส่วนลด บริษัทที่อ้างว่าเป็นผู้นำตลาดสามารถกำหนดราคาที่ต่ำเมื่อเทียบกับราคาของผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันจากผู้นำได้ 2. กลยุทธ์สินค้าราคาถูก คู่แข่งเพื่อความเป็นผู้นำมีโอกาสที่จะนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพปานกลางหรือต่ำในราคาที่ต่ำกว่ามาก 3. กลยุทธ์สินค้าเพรสทีจ คู่แข่งที่เป็นผู้นำนำเสนอผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงกว่าในราคาที่สูงกว่าผู้นำตลาด 4. กลยุทธ์การขยายกลุ่มผลิตภัณฑ์ ผู้ท้าชิงความเป็นผู้นำโจมตีผู้นำโดยเสนอทางเลือกผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายแก่ลูกค้า 5. กลยุทธ์ด้านนวัตกรรม ผู้ท้าชิงจะต้องรบกวนผู้นำอย่างต่อเนื่องโดยนำเสนอผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ออกสู่ตลาด 6. กลยุทธ์การปรับปรุงระดับการให้บริการ ผู้ท้าชิงนำเสนอบริการใหม่หรือบริการที่ดีกว่าแก่ลูกค้า 7. กลยุทธ์นวัตกรรมการจัดจำหน่าย ผู้สมัครจะต้องสร้างช่องทางการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ใหม่ 8. กลยุทธ์การลดต้นทุนการผลิต ผู้สมัครจะต้องมุ่งมั่นที่จะลดต้นทุนการผลิตโดยการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดซื้อ ลดต้นทุนค่าแรง และ/หรือการใช้ความทันสมัย อุปกรณ์การผลิตซึ่งช่วยให้มีนโยบายการกำหนดราคาเชิงรุกมากขึ้น 9. การโฆษณาแบบเข้มข้น ผู้ท้าชิงบางคนโจมตีผู้นำด้วยการเพิ่มงบโฆษณา กลยุทธ์ผู้ติดตาม ผู้ติดตามตลาด- องค์กรที่ดำเนินนโยบายตามผู้นำอุตสาหกรรมต้องการรักษาส่วนแบ่งการตลาดโดยไม่ต้องตัดสินใจที่มีความเสี่ยง อย่างไรก็ตาม ผู้ติดตามตลาดสามารถเลือกกลยุทธ์เพื่อขยายกิจกรรมของตนที่ไม่ทำให้เกิดการต่อต้านจากคู่แข่งได้ ข้อดีของกลยุทธ์การติดตามตลาดคือสามารถต่อยอดจากความเชี่ยวชาญของผู้นำตลาด และคัดลอกหรือปรับปรุงผลิตภัณฑ์ของผู้นำและความพยายามทางการตลาด ซึ่งโดยปกติแล้วจะอยู่ที่ระดับการลงทุนและความเสี่ยงที่ต่ำกว่า มีกลยุทธ์ผู้ตามสี่แบบ: ผู้เลียนแบบ สอง ผู้เลียนแบบ หรือผู้ฉวยโอกาส 1. ลอกเลียนแบบ ทำซ้ำผลิตภัณฑ์และบรรจุภัณฑ์ของผู้นำ ขายผลิตภัณฑ์ในตลาดมืดหรือขายให้กับคนกลางที่น่าสงสัย 2. สองเท่า คัดลอกผลิตภัณฑ์ แม้กระทั่งชื่อแบรนด์ที่เปลี่ยนแปลงเล็กน้อย 3. เครื่องจำลอง เลียนแบบบางอย่างจากผู้นำ แต่ยังคงรักษาความแตกต่างในด้านบรรจุภัณฑ์ การโฆษณา ราคา ฯลฯ การเมืองของเขาไม่รบกวนผู้นำตราบใดที่ผู้เลียนแบบไม่โจมตีเชิงรุก นอกจากนี้ ผู้เลียนแบบยังช่วยให้ผู้นำหลีกเลี่ยงการผูกขาดในอุตสาหกรรมโดยสมบูรณ์ 4. นักฉวยโอกาส โดยทั่วไปจะปรับเปลี่ยนหรือปรับปรุงผลิตภัณฑ์ของผู้นำ เขาเริ่มต้นด้วยตลาดอื่นเพื่อหลีกเลี่ยงการปะทะโดยตรงกับผู้นำ บ่อยครั้งที่ผู้ฉวยโอกาสกลายเป็นคู่แข่ง บริษัทญี่ปุ่นหลายแห่งเดินตามเส้นทางนี้ กลยุทธ์ของผู้อยู่อาศัยเฉพาะกลุ่ม นิชมาร์เก็ต- โดยพื้นฐานแล้ว นี่คือส่วนภายในส่วน ตลาดเฉพาะกลุ่มสามารถทำกำไรได้ค่อนข้างมาก เนื่องจากความพึงพอใจในระดับสูงต่อความต้องการเฉพาะของลูกค้าจำนวนจำกัดในราคาที่เพิ่มขึ้น องค์กรการตลาดเฉพาะกลุ่มให้บริการกลุ่มตลาดขนาดเล็กที่องค์กรคู่แข่งอื่นๆ ไม่ได้สังเกตเห็นหรือนำมาพิจารณา แนวคิดหลักของกลุ่มเฉพาะคือความเชี่ยวชาญ บริษัทที่ดำเนินงานใน niches เลือกหนึ่งในบทบาทต่อไปนี้: 1. ความเชี่ยวชาญโดยผู้ใช้ปลายทาง ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางตามแนวตั้ง 2. ความเชี่ยวชาญขึ้นอยู่กับขนาดและความสำคัญของลูกค้า บริษัทมุ่งเน้นความพยายามในการให้บริการลูกค้ารายเล็ก กลาง หรือใหญ่ 3. ความเชี่ยวชาญทางภูมิศาสตร์ บริษัทขายสินค้า/บริการในพื้นที่หรือภูมิภาคเฉพาะ 4. ความเชี่ยวชาญด้านผลิตภัณฑ์ บริษัทผลิตเฉพาะผลิตภัณฑ์เฉพาะหรือสายผลิตภัณฑ์เดียวของตนเอง เชี่ยวชาญในการบริการลูกค้าส่วนบุคคล 5. ความเชี่ยวชาญในอัตราส่วนคุณภาพและราคาที่แน่นอน บริษัทผลิตสินค้าคุณภาพสูงหรือต้นทุนต่ำ 6. ความเชี่ยวชาญในการบริการ บริษัทนำเสนอบริการที่เป็นเอกลักษณ์อย่างน้อยหนึ่งบริการซึ่งไม่ได้มาจากคู่แข่ง 7. ความเชี่ยวชาญด้านช่องทางการจำหน่าย บริษัทมีความเชี่ยวชาญในการพัฒนาช่องทางการจัดจำหน่ายเพียงช่องทางเดียว เนื่องจากตำแหน่งเฉพาะอาจมีการเปลี่ยนแปลง บริษัทจึงต้องดูแลเพื่อสร้างเฉพาะใหม่ เป็นที่น่าสังเกตว่าด้วยการดำเนินงานในสองกลุ่มขึ้นไป บริษัทจะเพิ่มโอกาสในการอยู่รอดในบรรยากาศของการแข่งขันที่ดุเดือด 4. การพัฒนากลยุทธ์การแข่งขัน เป้าหมายของกลยุทธ์การแข่งขันคือการค้นหาและเข้ารับตำแหน่งในอุตสาหกรรมที่บริษัทจะได้รับการปกป้องอย่างดีที่สุดจากอิทธิพลของพลังการแข่งขัน หรือสามารถมีอิทธิพลต่อพวกเขาได้ในส่วนของตน ทุกฝ่ายที่แข่งขันกันอาจรู้สึกถึงความกดดันของอำนาจสะสม แต่เพื่อที่จะรับมือกับมัน กลยุทธ์จะต้องอยู่บนพื้นฐานของการวิเคราะห์อย่างรอบคอบถึงที่มาของแต่ละองค์ประกอบ ขั้นตอนของการพัฒนากลยุทธ์การแข่งขัน ได้แก่:ขั้นที่ 1 – การวิเคราะห์สภาวะตลาด ซึ่งช่วยให้เราระบุลักษณะของตลาดได้ ความสัมพันธ์ทางการตลาดในเชิงพลวัต ได้แก่ การระบุปริมาณการผลิตในตลาด ปริมาณการขาย ระดับราคาสินค้า จำนวนผู้ขาย จำนวนผู้ซื้อ การกำหนดกำลังการผลิตของตลาด การพยากรณ์สภาวะตลาด ขั้นตอนที่ 2 - การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมการแข่งขันขององค์กรซึ่งจะกำหนดประเภท โครงสร้างตลาดเป็นของวัตถุที่กำลังศึกษา ประเมินระดับการพัฒนาหรือความล้าหลังของการแข่งขัน ขั้นที่ 3 – การประเมินจุดแข็งและ จุดอ่อนองค์กรซึ่งรวมถึง: การวิเคราะห์ศักยภาพภายในขององค์กร, การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร, การวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมภายในวิสาหกิจซึ่งร่วมกันจะช่วยให้เราสามารถระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรได้ ขั้นตอนที่ 4 – การวิเคราะห์ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร ซึ่งเกี่ยวข้องกับการค้นหาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัท ซึ่งสามารถใช้เป็นพื้นฐานสำหรับกลยุทธ์การแข่งขัน ความได้เปรียบทางการแข่งขันสามารถทำได้ในสามด้านหลัก: - ให้สิทธิประโยชน์มากขึ้น, ขายสินค้าราคาถูกลง; - กำหนดราคาที่สูงโดยการจัดหาคุณภาพและบริการที่เพิ่มขึ้นหรือเป็นต้นฉบับ - ตอบสนองความต้องการเฉพาะของผู้บริโภคกลุ่มแคบ ขั้นตอนที่ 5 – การเลือกกลยุทธ์การแข่งขัน หลังจากดำเนินการวิเคราะห์ที่รวบรวมไว้ในขั้นตอนก่อนหน้าแล้ว ผู้จัดการองค์กรจะเลือกกลยุทธ์การแข่งขันขั้นพื้นฐาน ขั้นที่ 6 – การพัฒนาทางเลือกในการแข่งขันและการคำนวณประสิทธิผล

ดู ความได้เปรียบทางการแข่งขันและขอบเขตที่บรรลุผลสำเร็จนั้นรวมเป็นหนึ่งเดียวด้วยแนวคิดของกลยุทธ์การแข่งขันขั้นพื้นฐาน (BCS)

แนวคิดของ BCS ขึ้นอยู่กับแนวคิดที่ว่าแต่ละกลยุทธ์เหล่านี้มีพื้นฐานอยู่บนความได้เปรียบทางการแข่งขันที่เฉพาะเจาะจง เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย องค์กรจำเป็นต้องเลือก กลยุทธ์เฉพาะ. วิธีการนี้แสดงไว้อย่างชัดเจนในรูป 1.3. ใน ธุรกิจที่แท้จริง BCS ต่อไปนี้ได้รับการฝึกฝน

1. กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง เป้าหมายของกลยุทธ์คือการทำให้ผลิตภัณฑ์มีคุณสมบัติที่โดดเด่นซึ่งมีความสำคัญต่อผู้ซื้อและทำให้ผลิตภัณฑ์นี้แตกต่างจากข้อเสนอของคู่แข่ง

ข้าว. 6.3. กลยุทธ์การแข่งขันขั้นพื้นฐาน

การสร้างความแตกต่าง เช่นเดียวกับความเป็นผู้นำด้านต้นทุน ช่วยปกป้ององค์กรจากคู่แข่ง แต่ในลักษณะที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง แม้ว่าการมีคุณสมบัติที่โดดเด่นโดยทั่วไปต้องใช้ต้นทุนที่สูงกว่า แต่การสร้างความแตกต่างที่ประสบความสำเร็จก็ช่วยให้ได้ องค์กรการค้าบรรลุผลกำไรที่มากขึ้นเนื่องจากตลาดยินดีที่จะยอมรับราคาที่สูงขึ้น

2. กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน จุดเน้นของกลยุทธ์ทั้งหมดคือต้นทุนต่ำเมื่อเทียบกับคู่แข่ง ความได้เปรียบด้านต้นทุนให้การป้องกันที่ค่อนข้างมีประสิทธิภาพต่อกองกำลังแข่งขันทั้งห้า

3. กลยุทธ์การมุ่งเน้น (ตาม Porter) เช่น เชี่ยวชาญในความต้องการของกลุ่มเดียวหรือกลุ่มผู้ซื้อเฉพาะโดยไม่ต้องพยายามครอบคลุมตลาดทั้งหมด เป้าหมายคือตอบสนองความต้องการของกลุ่มเป้าหมายที่เลือกได้ดีกว่าคู่แข่ง กลยุทธ์ดังกล่าวสามารถพึ่งพาทั้งการสร้างความแตกต่างและความเป็นผู้นำด้านต้นทุน แต่เฉพาะภายในกลุ่มเป้าหมายเท่านั้น ด้วยเหตุนี้ กลยุทธ์การมุ่งเน้นจึงถูกแบ่งออกเป็นสองกลยุทธ์การแข่งขันขั้นพื้นฐานดังต่อไปนี้ 1. มุ่งเน้นความเป็นผู้นำด้านต้นทุน 2. เน้นสร้างความแตกต่าง

สำหรับตำแหน่งทางธุรกิจที่เฉพาะเจาะจง จะมีการเลือกและดำเนินการ BCS เพียงรายการเดียวเท่านั้น

ข้อผิดพลาดเชิงกลยุทธ์ที่ใหญ่ที่สุดประการหนึ่งขององค์กรคือความปรารถนาที่จะใช้กลยุทธ์การแข่งขันขั้นพื้นฐานหลายประการในเวลาเดียวกัน เนื่องจากโดยพื้นฐานแล้ว BCS เหล่านี้เป็นทางเลือก

กลยุทธ์ทางธุรกิจ: ตัวเลือกและสถานการณ์ทั่วไป

กลยุทธ์ทางธุรกิจของธุรกิจใดธุรกิจหนึ่งเป็นระบบย่อยหลักและสำคัญที่สุดของกลยุทธ์ขององค์กร ในสถานการณ์ที่องค์กรดำเนินธุรกิจเฉพาะเจาะจงเพียงธุรกิจเดียว ได้แก่ กลยุทธ์ทางธุรกิจและ กลยุทธ์โดยรวมจับคู่. ในสถานการณ์ที่องค์กรดำเนินธุรกิจหลายอย่างไปพร้อมๆ กัน ก็ดี เช่น กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพคือระบบของกลยุทธ์ทางธุรกิจที่มีประสิทธิผล

ดังนั้นใน 3.1 ที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์การตลาดผลิตภัณฑ์ สังเกตว่ากลยุทธ์ที่ได้รับการพัฒนาอย่างดีควรจบลงด้วยคำแนะนำเชิงกลยุทธ์ที่ค่อนข้างเฉพาะเจาะจง แม่นยำ และมีความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีจากมุมมองของฝ่ายบริหาร กล่าวอีกนัยหนึ่ง ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ขั้นสุดท้ายควรเรียบง่ายและชัดเจน

ด้วยความหลากหลายของสถานการณ์ทางธุรกิจเฉพาะและกลยุทธ์ทางธุรกิจเฉพาะทฤษฎี การจัดการเชิงกลยุทธ์สามารถลดจำนวนลงให้เหลือจำนวนจำกัดได้ ตัวเลือกทั่วไปการนำไปใช้ในการบริหารได้พิสูจน์แล้วว่ามีประสิทธิผลมาก

เป็นลักษณะของกลยุทธ์ดังกล่าวที่รับประกันว่าการดำเนินการตามทิศทางเชิงกลยุทธ์ที่โดดเด่นเพียงทิศทางเดียวเท่านั้น ตามกฎแล้ว สิ่งบ่งชี้ดังกล่าวมีอยู่ในชื่อของกลยุทธ์มาตรฐาน

นอกจากนี้ ลักษณะทั่วไปของกลยุทธ์ยังถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่าแต่ละกลยุทธ์มีสถานการณ์หรือเงื่อนไขเฉพาะที่กลยุทธ์นี้มีประสิทธิภาพมากที่สุด นอกจากนี้ยังมีรายการสถานการณ์ทางธุรกิจที่ค่อนข้างปกติและรายการกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพโดยทั่วไปที่เกี่ยวข้อง

ข้อกำหนดที่นำเสนอมีการระบุและชี้แจงโดยข้อมูลในตาราง 6.1., 6.2.

ตารางที่ 6.1. - นี่คือตัวอย่างหนึ่งในตัวเลือกสำหรับรายการกลยุทธ์มาตรฐาน: กลยุทธ์ธุรกิจมาตรฐาน 13 รายการและกลยุทธ์องค์กรมาตรฐาน 1 รายการ

ตารางที่ 6.2. - ตัวอย่างของหนึ่งในตัวเลือกสำหรับชุดของสถานการณ์ทางธุรกิจทั่วไป: สำหรับแต่ละกลยุทธ์ทางธุรกิจมาตรฐาน 13 กลยุทธ์ รายการพิเศษของสถานการณ์ทั่วไปจะถูกบันทึกไว้ซึ่งตามกฎแล้วกลยุทธ์นี้ค่อนข้างมีประสิทธิภาพ

ตารางที่ 6. 2. กลยุทธ์ทั่วไป (อ้างอิงจาก David)

เลขที่	ชื่อ	วัตถุประสงค์ (ทิศทางเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ)
	บูรณาการโดยตรง	การได้มาซึ่งความเป็นเจ้าของหรือการสร้างการควบคุมเต็มรูปแบบ เครือข่ายการกระจายสินค้า
	การบูรณาการแบบย้อนกลับ	ความปรารถนาที่จะได้รับความเป็นเจ้าของหรือการควบคุมเต็มรูปแบบของซัพพลายเออร์วัตถุดิบ
	บูรณาการในแนวนอน	ความปรารถนาที่จะได้เป็นเจ้าของหรือควบคุมคู่แข่งของคุณโดยสมบูรณ์
	การจับตลาด	ความปรารถนาที่จะเพิ่มส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์ในตลาดดั้งเดิม
	การพัฒนาตลาด	นำผลิตภัณฑ์ของคุณออกสู่ตลาดในพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ใหม่
	การพัฒนาผลิตภัณฑ์	ความปรารถนาที่จะเพิ่มยอดขายโดยการปรับปรุงหรือแก้ไขผลิตภัณฑ์ของคุณ
		การสร้างสิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตใหม่ที่ตรงกับโปรไฟล์ขององค์กร
		การเรียนรู้การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ไม่สอดคล้องกับโปรไฟล์ดั้งเดิมขององค์กร
		เชี่ยวชาญในการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ไม่ใช่ผลิตภัณฑ์หลัก แต่สำหรับผู้บริโภคแบบดั้งเดิม
	กิจการร่วมค้า	ร่วมมือกับบริษัทอื่นเพื่อทำโปรเจ็กต์พิเศษ
	การลดน้อยลง	การปรับโครงสร้างใหม่เพื่อลดต้นทุนเพื่อหยุดปริมาณการขายที่ลดลง
	การปฏิเสธ	การขายสาขาหรือส่วนหนึ่งขององค์กร
	การชำระบัญชี	การขายทรัพย์สินทั้งหมดขององค์กร
	การผสมผสาน	องค์กรใช้กลยุทธ์ทางธุรกิจทั่วไปที่แตกต่างกันอย่างน้อยสองกลยุทธ์ไปพร้อมๆ กัน

ที่มา: David F.R. พื้นฐานของการจัดการเชิงกลยุทธ์ บริษัท สำนักพิมพ์เมอร์ริล 2529

ตารางที่ 6. 3. สถานการณ์ทั่วไป

เลขที่	กลยุทธ์	สถานการณ์

	บูรณาการโดยตรง	เมื่อโอกาสในการขายมีจำกัดในแง่ของการสร้างความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ให้กับองค์กรค่ะ การแข่งขัน

เมื่อเสถียรภาพการผลิตมีคุณค่าอย่างยิ่ง (เนื่องจากผ่าน ระบบของตัวเองการขายคาดเดาความต้องการของตลาดได้ง่ายกว่า)
	การบูรณาการแบบย้อนกลับ	เมื่อซัพพลายเออร์ขององค์กรมีราคาแพง ไม่ให้ความร่วมมือ หรืออ่อนแอ
เมื่อองค์กรแข่งขันในอุตสาหกรรมที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็วและตลาดคาดว่าจะขยายตัวต่อไป
เมื่อองค์กรต้องการการจัดหาวัตถุดิบและวัสดุอย่างรวดเร็ว
	บูรณาการในแนวนอน	เมื่อใดที่องค์กรจะกลายเป็นผู้ผูกขาดในบางภูมิภาค?

เมื่อคู่แข่งทำผิดพลาดเนื่องจากขาดประสบการณ์ในการจัดการหรือขาดทรัพยากรเฉพาะที่องค์กรของคุณมี
	การจับตลาด	เมื่อตลาดที่มีอยู่ไม่อิ่มตัวกับผลิตภัณฑ์ขององค์กร
เมื่ออัตราการบริโภคผลิตภัณฑ์ขององค์กรในหมู่ผู้บริโภคแบบดั้งเดิมอาจเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ
เมื่อขยายขนาดจะมอบประโยชน์เชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ
	การพัฒนาตลาด	เมื่อช่องทางการจัดจำหน่ายต้นทุนต่ำและเชื่อถือได้เกิดขึ้นใหม่
เมื่อองค์กรประสบความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจอย่างมาก
เมื่อมีตลาดใหม่ที่ยังไม่ได้ใช้หรือไม่อิ่มตัว
	การพัฒนาผลิตภัณฑ์	เมื่อองค์กรแข่งขันในอุตสาหกรรมที่มีการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีอย่างรวดเร็ว
เมื่อคู่แข่งรายใหญ่เสนอสินค้า คุณภาพดีที่สุดในราคาที่เทียบเคียงได้
เมื่อองค์กรมีความเป็นเลิศในด้านความสามารถในการวิจัยและพัฒนา
	การกระจายความหลากหลายแบบศูนย์กลาง	เมื่อมีการนำเสนอผลิตภัณฑ์พิเศษใหม่ ๆ ในตลาดในราคาที่แข่งขันได้ค่อนข้างสูง
เมื่อสินค้าแบบเดิมๆ กำลังจะสูญพันธุ์ วงจรชีวิต
เมื่อองค์กรมีทีมผู้บริหารที่เข้มแข็ง
	การกระจายความหลากหลายของกลุ่มบริษัท	เมื่ออุตสาหกรรมพื้นฐานประสบกับปริมาณการขายและผลกำไรที่ลดลงทุกปี
เมื่อตลาดที่มีอยู่สำหรับผลิตภัณฑ์ขององค์กรมีความอิ่มตัวสูงอยู่แล้ว
	ความหลากหลายในแนวนอน	เมื่อเพิ่มผลิตภัณฑ์ใหม่ แต่ในขณะเดียวกันผลิตภัณฑ์ที่ไม่ใช่ผลิตภัณฑ์หลักก็สามารถปรับปรุงการใช้งานแบบดั้งเดิมได้อย่างมีนัยสำคัญ
เมื่อองค์กรแข่งขันในธุรกิจที่มีการแข่งขันสูงและ/หรือเติบโตช้า
เมื่อช่องทางการจัดจำหน่ายแบบเดิมสามารถนำมาใช้ทำการตลาดผลิตภัณฑ์ใหม่ได้
	กิจการร่วมค้า	เมื่อบริษัทตั้งแต่สองบริษัทขึ้นไปที่เชี่ยวชาญด้านธุรกิจที่แตกต่างกันมารวมตัวกันเพื่อเสริมซึ่งกันและกัน
เมื่อมีความจำเป็นต้องใช้เวลาในการทำตลาดอย่างรวดเร็ว เทคโนโลยีใหม่
	การลดน้อยลง	เมื่อองค์กรเป็นหนึ่งในคู่แข่งที่อ่อนแอที่สุดในอุตสาหกรรม
เมื่อบริษัทไม่มีประสิทธิภาพ มีกำไรต่ำ มีพนักงานมีวินัยในการปฏิบัติงานโดยเฉลี่ยต่ำ และอยู่ภายใต้แรงกดดันจากผู้ถือหุ้น
เมื่อใดที่องค์กร ณ ตอนนี้เติบโตอย่างรวดเร็วจนจำเป็นต้องมีการปรับโครงสร้างภายใน
	การปฏิเสธ	เมื่อกลยุทธ์การลดขนาดไม่ได้ผลตามที่ต้องการ
เมื่อหน่วยงานใดมีหน้าที่รับผิดชอบในการลดประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กรโดยรวม
เมื่อแผนกไม่สอดคล้องกับส่วนที่เหลือของบริษัท
	การชำระบัญชี	เมื่อทั้งกลยุทธ์การลดหรือกลยุทธ์การปฏิเสธไม่ได้นำไปสู่ ผลลัพธ์ที่ต้องการ
เมื่อผู้ถือหุ้นของบริษัทสามารถลดความสูญเสียได้โดยการขายสินทรัพย์

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

เอกสารที่คล้ายกัน

ด้านทฤษฎีพัฒนากลยุทธ์สำหรับอุตสาหกรรมต่างๆ ของบริษัท ผลิตภัณฑ์ และตลาด ความปลอดภัยของ JSC BMK "Melanzhist Altai" ทรัพยากรแรงงาน. ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเนื่องจากภายในและ สภาพแวดล้อมภายนอกรัฐวิสาหกิจ

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 19/04/2559

มุมมองทางทฤษฎีเกี่ยวกับธรรมชาติของการแข่งขัน สถานะปัจจุบันกลยุทธ์การแข่งขันขององค์กรโดยใช้ตัวอย่างของ Rosneftekomplekt LLC รูปแบบการแข่งขันที่สมบูรณ์แบบ (บริสุทธิ์) การกระจายแรงงานและทุนอย่างเหมาะสมที่สุด กลยุทธ์ทั่วไปของบริษัท

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 12/08/2010

พื้นฐานทางทฤษฎีกลยุทธ์การพัฒนาบริษัท แนวทางกระบวนการก่อตั้ง วิธีการพัฒนากลยุทธ์ การวิจัยทางการตลาด การสื่อสารเคลื่อนที่ในประเทศรัสเซีย. ลักษณะของตลาดการสื่อสารเคลื่อนที่ในเยคาเตรินเบิร์ก การพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันสำหรับ MTS OJSC

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 28/01/2558

สาระสำคัญและประเภทของการแข่งขัน ประเด็นทางทฤษฎีในการพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันขององค์กร คำอธิบายของอัลกอริทึมสำหรับการพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันเชิงรุกสำหรับบริษัท BMW การวิเคราะห์การแข่งขันการตลาดและการประเมินตำแหน่งการแข่งขันของบริษัท

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 01/11/2017

สาระสำคัญของสภาพแวดล้อมการแข่งขัน คุณลักษณะของการใช้วิธีการแตกต่าง ซับซ้อน และผสมเพื่อประเมินระดับความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ การวิเคราะห์ความได้เปรียบทางการแข่งขันของร้าน Sacvoyage คำแนะนำในการเพิ่มยอดขายในแผนก

บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 17/08/2013

แนวคิดสมัยใหม่ของการจัดการความสามารถในการแข่งขัน สาระสำคัญและคุณลักษณะของการก่อตัวของกลยุทธ์การแข่งขันขององค์กรซึ่งเป็นประเภทหลัก การวิเคราะห์การดำเนินการตามกลยุทธ์การแข่งขันของโรงงานบรรจุกระป๋องนม Alekseevsky CJSC

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 16/02/2559

ปัจจัยในการเลือกกลยุทธ์การแข่งขันตามการแบ่งส่วนเชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์ตำแหน่งทางการแข่งขันของ บริษัท Galaktika LLC การพัฒนาตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ การเลือกกลยุทธ์การพัฒนาตามเมทริกซ์ Boston Advisory Group

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 12/07/2015

ปัญหาในการเลือกกลยุทธ์การแข่งขันที่เหมาะสมที่สุดนั้นเป็นงานที่ค่อนข้างซับซ้อนซึ่งต้องคำนึงถึงสถานการณ์หลายประการ ดังนั้นการเลือกกลยุทธ์การแข่งขันที่เหมาะสมที่สุดจึงขึ้นอยู่กับความสามารถขององค์กรที่ดำเนินงานในตลาดเป้าหมาย หากมีอุปกรณ์ที่ล้าสมัย ผู้จัดการและพนักงานที่มีคุณสมบัติไม่เพียงพอ ไม่มีนวัตกรรมทางเทคนิคที่มีแนวโน้มดี แต่ค่าจ้างไม่สูงเกินไปและต้นทุนการผลิตอื่นๆ สูง กลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุดในกรณีนี้คือ "การวางแนวต้นทุน"

หากวัตถุดิบมีราคาแพงมาก แต่องค์กรมีอุปกรณ์ที่ดี การพัฒนาการออกแบบหรือสิ่งประดิษฐ์ที่ยอดเยี่ยม และพนักงานมีคุณสมบัติสูง ก็เป็นไปได้ที่จะใช้กลยุทธ์เพื่อให้มั่นใจว่ามีความสามารถในการแข่งขันโดยการจัดการการผลิตสินค้าที่มีเอกลักษณ์หรือด้วยระดับสูงเช่นนี้ คุณภาพที่จะพิสูจน์ได้ในสายตาผู้ซื้อที่มีผู้เสนอราคาสูง

ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันทุกประเภทของบริษัท ขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของความสำเร็จ สามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม:

ข้อดีในการสั่งซื้อต่ำ
ผลประโยชน์ลำดับสูง

ข้อดีของการสั่งซื้อต่ำนั้นเกี่ยวข้องกับความเป็นไปได้ที่แท้จริงของการใช้ทรัพยากรที่ค่อนข้างถูก:

กำลังงาน;
วัสดุ (วัตถุดิบ) ส่วนประกอบ
พลังงานประเภทต่างๆ เป็นต้น

ความได้เปรียบในการแข่งขันที่ต่ำมักเกิดจากการที่พวกมันไม่เสถียรมากและสามารถสูญเสียได้ง่ายเนื่องจากราคาที่สูงขึ้นและ ค่าจ้างหรือเพราะทรัพยากรการผลิตราคาถูกสามารถนำไปใช้ (หรือซื้อ) โดยคู่แข่งหลักในลักษณะเดียวกัน กล่าวอีกนัยหนึ่ง ข้อได้เปรียบที่มีลำดับต่ำคือข้อได้เปรียบที่มีความยั่งยืนต่ำ ไม่สามารถสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่งได้เป็นเวลานาน

ข้อได้เปรียบที่มีการสั่งซื้อสูงมักประกอบด้วย: การมีอยู่ของผลิตภัณฑ์ที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว; การใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัยที่สุด การจัดการระดับสูง ชื่อเสียงอันดีเยี่ยมของบริษัท

ตัวอย่างเช่น หากบรรลุผลสำเร็จ เช่น ด้วยการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่เป็นเอกลักษณ์ออกสู่ตลาดโดยอาศัยการพัฒนาการออกแบบของเราเอง เพื่อที่จะเอาชนะข้อได้เปรียบดังกล่าว คู่แข่งจำเป็นต้องพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน หรือนำเสนอสิ่งที่ดีกว่า หรือรับความลับ ในราคาที่ถูกที่สุด วิธีการทั้งหมดนี้ต้องอาศัยต้นทุนและเวลาจำนวนมากจากคู่แข่ง ซึ่งหมายความว่าในบางครั้งองค์กรที่เข้าสู่ตลาดด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่โดยพื้นฐานจะพบว่าตัวเองอยู่ในตำแหน่งผู้นำและไม่สามารถเข้าถึงได้จากคู่แข่ง สิ่งนี้ใช้ได้กับเทคโนโลยี ความรู้ความชำนาญ และผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงเช่นกัน พวกมันยากที่จะแพร่พันธุ์ได้เร็วพอ

ข้อได้เปรียบที่สำคัญอีกประการหนึ่งในตลาดคือชื่อเสียง (ภาพลักษณ์) ของบริษัท ความได้เปรียบในการแข่งขันนี้เกิดขึ้นได้ด้วยความยากลำบากอย่างมากในระยะเวลาอันยาวนาน และต้องใช้เงินจำนวนมากเพื่อรักษาไว้

ดังนั้นเราจึงสามารถระบุได้ว่ากลยุทธ์การแข่งขันที่ค่อนข้างเชื่อถือได้นั้นขึ้นอยู่กับข้อได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ เช่น เอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์ (บริการ ผลงาน) และความเป็นผู้นำในด้านคุณภาพ

M. Porter ระบุกลยุทธ์การแข่งขันหลัก:

กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนความหมายคือมุ่งมั่นที่จะเป็นผู้ผลิตที่มีต้นทุนต่ำเพื่อผลิตสินค้าด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุดในอุตสาหกรรม

ความหมายของมันคือการมุ่งมั่นที่จะสร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์และบริการเพื่อตอบสนองความต้องการและความต้องการของผู้บริโภคได้ดีขึ้น ซึ่งหมายถึงระดับราคาที่สูงขึ้น

ความหมายของมันคือการมุ่งความสนใจไปที่กลุ่มตลาดหลักเพื่อตอบสนองความต้องการและความต้องการของกลุ่มผู้บริโภคที่กำหนดอย่างเคร่งครัด ไม่ว่าจะผ่านราคาที่ต่ำหรือคุณภาพสูง

การจำแนกกลยุทธ์การแข่งขันตาม L.G. Ramensky

ตามวิธีการทางชีววิทยาที่เรียกว่าเสนอโดยนักวิทยาศาสตร์ชาวรัสเซีย L.G. ราเมนสกี้ แยกแยะหน่อยสิ กลยุทธ์เพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรสามารถแข่งขันได้:รุนแรง, อดทน, สับเปลี่ยน, มีประโยชน์(ตารางที่ 1).

กลยุทธ์ที่รุนแรงนอกจากนี้ยังเกี่ยวข้องกับการจัดหาตลาดด้วยผลิตภัณฑ์คุณภาพที่ยอมรับได้สำหรับผู้บริโภคด้วยต้นทุนการผลิตต่ำ ซึ่งช่วยให้ผู้ผลิตสามารถกำหนดราคาที่ต่ำตามความต้องการปริมาณที่มีนัยสำคัญ กลยุทธ์การใช้ความรุนแรงเป็นลักษณะเฉพาะของ บริษัทขนาดใหญ่ครองตลาดและเหนือกว่าคู่แข่งเนื่องจากต้นทุนการผลิตต่ำ (และราคาจึงต่ำ) และ ประสิทธิภาพสูงแรงงานซึ่งเป็นไปได้เมื่อจัดการผลิตสินค้าจำนวนมาก (ขนาดใหญ่) โดยมุ่งเป้าไปที่ผู้ซื้อโดยเฉลี่ย องค์กรขนาดใหญ่ที่มีชื่อเสียงแข็งแกร่งและค่อยๆ ยึดครองกลุ่มตลาดที่สำคัญสามารถดำเนินกลยุทธ์ที่รุนแรงได้

ลักษณะของประเภทการแข่งขันตาม L. G. Ramensky

ลักษณะของกลยุทธ์	กลยุทธ์
ลักษณะของกลยุทธ์	รุนแรง	สิทธิบัตร	สับเปลี่ยน	ยอดเยี่ยม
มุ่งเน้นไปที่ความต้องการ	มาตรฐานมวล	ค่อนข้างจำกัด เฉพาะเจาะจง	ท้องถิ่นจำกัด	นวัตกรรม
ประเภทของการผลิต	มวลขนาดใหญ่	เฉพาะทางอนุกรม	สากลขนาดเล็ก	ทดลอง
ขนาดของ บริษัท		ใหญ่กลางเล็ก		กลางเล็ก
ระดับการแข่งขัน
ความมั่นคงของบริษัทในสภาพแวดล้อมของตลาด
ส่วนแบ่งสัมพัทธ์ของค่าใช้จ่ายด้านการวิจัยและพัฒนา			ขาดหรือเล็ก	สูงเด่น
ปัจจัยความได้เปรียบทางการแข่งขัน	ผลผลิตสูงต้นทุนต่อหน่วยต่ำ	ประโยชน์จากการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์	ความยืดหยุ่น	ความก้าวหน้าในนวัตกรรม
พลวัตของการพัฒนา	สูงปานกลาง
ประเภทของนวัตกรรม	การปรับปรุง	ปรับตัวได้	ไม่มา	ความก้าวหน้าพระคาร์ดินัล
พิสัย				ไม่มา

กลยุทธ์สิทธิบัตรประกอบด้วยการให้บริการกลุ่มตลาดแคบ ๆ ที่มีความต้องการเฉพาะบนพื้นฐานของการจัดระเบียบการผลิตเฉพาะของผลิตภัณฑ์ที่มีลักษณะเฉพาะ ออกแบบมาเพื่อพิชิตและรักษาตลาดเฉพาะกลุ่มที่ค่อนข้างแคบ โดยมีการขายสินค้าพิเศษเฉพาะที่มีวัตถุประสงค์พิเศษและมีคุณภาพสูงมาก ผู้ผลิตและผู้ขายสินค้าดังกล่าวขายในตลาดในราคาที่สูงโดยอาศัยผู้ซื้อที่ร่ำรวยซึ่งทำให้สามารถทำกำไรจำนวนมากด้วยปริมาณการขายที่น้อย ความสามารถในการแข่งขันเกิดขึ้นได้จากความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์ การตอบสนองรสนิยมและความต้องการที่ละเอียดอ่อน และตัวชี้วัดคุณภาพที่เหนือกว่าคุณภาพของผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งที่คล้ายคลึงกัน

กลยุทธ์การแลกเปลี่ยนได้รับการออกแบบมาเพื่อตอบสนองความต้องการระยะสั้นของผู้บริโภคสินค้าและบริการที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว กลยุทธ์การเปลี่ยนทดแทนมีเป้าหมายเพื่อปรับให้เข้ากับความต้องการที่จำกัดของตลาดท้องถิ่น ตอบสนองความต้องการที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และเลียนแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ ดังนั้น กลยุทธ์การสับเปลี่ยนจึงมีลักษณะเฉพาะโดยมีความยืดหยุ่นสูงเป็นหลัก ซึ่งทำให้มีความต้องการพิเศษในการปรับโครงสร้างการผลิตเพื่อผลิตผลิตภัณฑ์ที่อัปเดตเป็นระยะ โดยทั่วไปแล้ว องค์กรที่ไม่เฉพาะทางจะปฏิบัติตามกลยุทธ์นี้ซึ่งมีเทคโนโลยีที่เป็นสากลและปริมาณการผลิตที่จำกัด เมื่อการดำเนินการตามกลยุทธ์นี้ไม่ได้ตั้งเป้าหมายในการบรรลุคุณภาพสูงและการขายในราคาที่สูง

กลยุทธ์การสำรวจมุ่งเน้นไปที่นวัตกรรมที่รุนแรงและเข้าสู่ตลาดด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่ กลยุทธ์การสำรวจขึ้นอยู่กับการบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรผ่านการนำนวัตกรรมที่สร้างสรรค์และเทคโนโลยีมาใช้ซึ่งช่วยให้สามารถแซงหน้าคู่แข่งในการผลิตและการส่งมอบผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่โดยพื้นฐานสู่ตลาดโดยการลงทุนในโครงการนวัตกรรมที่มีแนวโน้มดี แต่มีความเสี่ยง . โครงการดังกล่าวในกรณี การดำเนินการที่ประสบความสำเร็จอนุญาตให้พวกเขาไม่เพียง แต่เหนือกว่าคู่แข่งในด้านคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอในตลาด แต่ยังเพื่อสร้างตลาดใหม่ที่พวกเขาอาจไม่กลัวการแข่งขันในช่วงเวลาหนึ่งเนื่องจากพวกเขาเป็นผู้ผลิตเพียงรายเดียวของผลิตภัณฑ์ที่มีเอกลักษณ์ การดำเนินการตามกลยุทธ์ดังกล่าวจำเป็นต้องมีนัยสำคัญ ทุนเริ่มต้นศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และการผลิตบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง การแนะนำนวัตกรรมเป็นหนึ่งในวิธีการที่รุนแรงในการได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขัน ซึ่งมีส่วนทำให้เกิดการผูกขาดตลาด การค้นพบ สิ่งประดิษฐ์ และนวัตกรรมอื่นๆ ทำให้สามารถสร้างสรรค์ได้ ตลาดใหม่ด้วยแนวโน้มการเติบโตที่รวดเร็วและ โอกาสที่ดีสำหรับบริษัท ผู้นำตลาดสมัยใหม่ส่วนใหญ่เกิดขึ้นอย่างแม่นยำอันเป็นผลมาจากการพัฒนาและการใช้นวัตกรรมที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเชิงปฏิวัติในสถานการณ์ตลาด ตัวอย่างคือผู้นำในอุตสาหกรรมการบิน ยานยนต์ ไฟฟ้า และในสาขานี้ อุปกรณ์คอมพิวเตอร์, การพัฒนา ซอฟต์แวร์ซึ่งเกิดขึ้นจากองค์กรผู้บุกเบิกขนาดเล็กซึ่งมีนวัตกรรมที่ครั้งหนึ่ง "ระเบิด" ตลาดที่มีอยู่อย่างแท้จริง

ข้อได้เปรียบหลักของกลยุทธ์นวัตกรรมคือการปิดกั้นการเข้ามาของคู่แข่งในอุตสาหกรรม (ที่ เวลาที่แน่นอน) และรับประกันผลกำไรสูง การขาดแคลนผลิตภัณฑ์ทดแทนและความต้องการนวัตกรรมที่มีศักยภาพสูงทำให้เกิดผลดี สภาวะตลาดสำหรับบริษัทที่มีนวัตกรรม

อย่างไรก็ตาม ตามประสบการณ์แสดงให้เห็น เนื่องจากความเสี่ยงขนาดใหญ่ที่เกิดจากตลาดไม่เต็มใจที่จะยอมรับนวัตกรรม และในบางกรณี ความไม่สมบูรณ์ทางเทคนิคและเทคโนโลยี ตลอดจนการขาดประสบการณ์ในการจำลองแบบและเหตุผลอื่น ๆ 80% ของบริษัทเหล่านี้จึงล้มละลาย แต่โอกาสในการเป็นผู้นำในอุตสาหกรรม ในตลาด และความได้เปรียบทางเศรษฐกิจที่เกี่ยวข้อง จะสร้างแรงจูงใจในการพัฒนานวัตกรรม

โดยทั่วไปแล้ว ผู้ที่ใช้กลยุทธ์เชิงสำรวจจะมีบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง โครงสร้างการจัดการโครงการ และองค์กรธุรกิจร่วมลงทุนในระยะเริ่มแรกของกระบวนการสร้างสรรค์นวัตกรรม

ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการใช้กลยุทธ์ดังกล่าว: การขาดความคล้ายคลึง (ผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี ฯลฯ ); การปรากฏตัวของความต้องการที่มีศักยภาพสำหรับนวัตกรรมที่นำเสนอ

ข้อดีของกลยุทธ์การสำรวจ:

การปิดกั้นการเข้าสู่อุตสาหกรรมในช่วงความถูกต้องของสิทธิในการสร้างสรรค์นวัตกรรม
ความเป็นไปได้ของยอดขายจำนวนมากและผลกำไรส่วนเกิน ความเสี่ยงของกลยุทธ์การสำรวจ:
ความไม่แน่นอนอย่างมากเกี่ยวกับการนำนวัตกรรมไปใช้ประโยชน์ในเชิงพาณิชย์
อันตรายจากการเลียนแบบและการพัฒนาอย่างรวดเร็วของผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันโดยคู่แข่ง
ความไม่เต็มใจของตลาดที่จะยอมรับนวัตกรรม
ขาดช่องทางการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ใหม่
การออกแบบ เทคโนโลยี และข้อบกพร่องอื่นๆ ของนวัตกรรม

กลยุทธ์การแข่งขันของบริษัทสรุปแนวทางธุรกิจและความคิดริเริ่มที่ใช้ในการดึงดูดลูกค้าใหม่ แข่งขัน และเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งในตลาด เป้าหมายนั้นค่อนข้างง่ายและคือการดำเนินธุรกิจของคุณอย่างมีจริยธรรมและเป็นธรรมกับคู่แข่ง บรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันในตลาด และสร้างลูกค้าของคุณ ซึ่งเรียกว่ากลุ่มลูกค้าประจำ กลยุทธ์การแข่งขันของบริษัทมักจะเกี่ยวข้องกับการดำเนินการทั้งเชิงรุกและเชิงรับ ขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ตลาด นอกจากนี้ กลยุทธ์การแข่งขันยังจัดให้มีการเคลื่อนไหวทางยุทธวิธีในระยะสั้นเพื่อตอบสนองต่อสถานการณ์และการดำเนินการระยะยาวโดยทันทีซึ่งอนาคตของความสามารถในการแข่งขันของบริษัทและตำแหน่งในตลาดขึ้นอยู่กับ

บริษัทต่างๆ ทั่วโลกใช้วิธีการที่หลากหลายเพื่อดึงดูดลูกค้า ได้รับความไว้วางใจจากการขายซ้ำ การเอาชนะคู่แข่ง และการรักษาตำแหน่งของตนในตลาดที่กำหนด เนื่องจากฝ่ายบริหารของบริษัทเริ่มผสมผสานเทคนิคระยะสั้นและระยะยาวเพื่อให้เข้ากับสถานการณ์เฉพาะของบริษัทและสภาพแวดล้อมของตลาด จึงมีตัวเลือกและความแตกต่างของกลยุทธ์มากมาย ซึ่งหมายความว่ามีกลยุทธ์การแข่งขันมากพอๆ กับที่มีคู่แข่งกันเอง ในบรรดาตัวเลือกเหล่านั้น มีห้าตัวเลือกสำหรับกลยุทธ์การแข่งขันที่สามารถแยกแยะได้ (อ้างอิงจาก Thompson):

1. กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนให้การลดต้นทุนรวมของการผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการซึ่งดึงดูดผู้ซื้อจำนวนมาก
2. กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างในวงกว้างมีวัตถุประสงค์เพื่อให้ผลิตภัณฑ์ของบริษัทมีลักษณะเฉพาะที่แตกต่างจากผลิตภัณฑ์ของบริษัทคู่แข่งซึ่งช่วยดึงดูดลูกค้าได้มากขึ้น
3. กลยุทธ์ต้นทุนที่เหมาะสมช่วยให้ลูกค้าได้รับคุณค่าจากเงินที่เสียไปมากขึ้นผ่านการผสมผสานระหว่างต้นทุนที่ต่ำและการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ในวงกว้าง เป้าหมายคือการจัดหาต้นทุนและราคาที่เหมาะสมที่สุด (ต่ำสุด) เมื่อเทียบกับผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีคุณสมบัติและคุณภาพคล้ายคลึงกัน

4. กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นหรือกลยุทธ์เฉพาะทางการตลาดที่มีต้นทุนต่ำมุ่งเน้นไปที่ผู้ซื้อในวงแคบซึ่งบริษัทนำหน้าคู่แข่งเนื่องจากต้นทุนการผลิตที่ต่ำกว่า

5. กลยุทธ์ที่กำหนดหรือกลยุทธ์เฉพาะทางการตลาด โดยอิงจากการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ มีเป้าหมายเพื่อให้ตัวแทนของกลุ่มที่เลือกได้รับสินค้าหรือบริการที่ตรงกับรสนิยมและความต้องการของพวกเขามากที่สุด

การวาดภาพ. 1.4.. ห้ากลยุทธ์การแข่งขันขั้นพื้นฐาน

ตามข้อมูลของทอมป์สันในรูปที่ 1.4 แสดงกลยุทธ์การแข่งขันหลักห้าประการ แต่ละคนมีตำแหน่งที่แตกต่างกันในตลาดและให้แนวทางการจัดการธุรกิจที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง

ตารางที่ 1 นำเสนอผลงานวิจัยของ A. Thompson ที่เขาระบุไว้ ลักษณะตัวละครกลยุทธ์การแข่งขัน 5 ประการ (เพื่อความเรียบง่าย กลยุทธ์ที่มุ่งเน้น 2 ประเภทจะรวมกันอยู่ภายใต้หัวข้อเดียว เนื่องจากคุณลักษณะเฉพาะเพียงอย่างเดียวคือพื้นฐานของความได้เปรียบทางการแข่งขัน):

ตารางที่ 1. คุณลักษณะที่โดดเด่นของกลยุทธ์การแข่งขันหลัก

ลักษณะเฉพาะ	ผู้นำต้นทุน	ความแตกต่างที่กว้าง	ต้นทุนที่เหมาะสมที่สุด	เน้นต้นทุนต่ำและความแตกต่าง
เป้าหมายเชิงกลยุทธ์	มุ่งเป้าไปที่ตลาดทั้งหมด	มุ่งเป้าไปที่ตลาดทั้งหมด	ผู้ซื้อที่คำนึงถึงความคุ้มค่า	ตลาดเฉพาะกลุ่มที่แคบซึ่งความต้องการและความชอบของผู้บริโภคแตกต่างอย่างมากจากตลาดอื่นๆ
พื้นฐานของความได้เปรียบในการแข่งขัน	ต้นทุนการผลิตต่ำกว่าคู่แข่ง	ความสามารถในการเสนอสิ่งที่แตกต่างจากคู่แข่งให้กับลูกค้า	มอบความคุ้มค่าให้กับลูกค้า	ลดต้นทุนในการให้บริการเฉพาะกลุ่มหรือความสามารถในการเสนอสิ่งพิเศษให้กับลูกค้าที่เหมาะสมกับความต้องการและรสนิยมของพวกเขา
ชุดคละแบบ	ผลิตภัณฑ์พื้นฐานที่มีคุณภาพโดยไม่มีความหรูหรา (คุณภาพสมเหตุสมผลและการเลือกที่จำกัด)	ผลิตภัณฑ์หลากหลาย ทางเลือกที่หลากหลาย เน้นการเลือกระหว่างลักษณะที่แตกต่างกันอย่างมาก	ลักษณะผลิตภัณฑ์ - จากดีไปเป็นเลิศ จากคุณภาพโดยธรรมชาติไปจนถึงคุณสมบัติพิเศษ	ตอบสนองความต้องการเฉพาะของกลุ่มเป้าหมาย
การผลิต	ค้นหาวิธีลดต้นทุนอย่างต่อเนื่องโดยไม่สูญเสียคุณภาพและการเสื่อมสภาพของคุณสมบัติหลักของผลิตภัณฑ์	ค้นหาวิธีสร้างมูลค่าให้กับลูกค้า ความมุ่งมั่นในการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ที่เหนือกว่า	แนะนำคุณสมบัติและคุณลักษณะพิเศษด้วยต้นทุนที่ต่ำ	การผลิตสินค้าที่สอดคล้องกับช่องที่กำหนด
การตลาด	การระบุคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่นำไปสู่การลดต้นทุน	การสร้างคุณภาพผลิตภัณฑ์ดังกล่าวซึ่งผู้ซื้อจะจ่าย	นำเสนอผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกับสินค้าของคู่แข่งในราคาที่ต่ำกว่า	การเชื่อมโยงความสามารถเฉพาะตัวที่มุ่งเน้นเพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะของผู้ซื้อ
การสนับสนุนด้านกลยุทธ์	ราคาสมเหตุสมผล/คุ้มค่า	สร้างความแตกต่างในลักษณะที่ผู้คนจะยอมจ่าย	การจัดการรายบุคคลในการลดต้นทุนและปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์/บริการไปพร้อมๆ กัน	การรักษาระดับการบริการเฉพาะกลุ่มให้สูงกว่าคู่แข่ง ภารกิจไม่ใช่การลดภาพลักษณ์ของบริษัทและไม่กระจายความพยายามโดยการพัฒนากลุ่มอื่น ๆ หรือเพิ่มผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อขยายการแสดงตนในตลาด

จากข้อมูลข้างต้น เราสามารถแยกแยะ (ตาม M. Porter) กลยุทธ์การแข่งขันขั้นพื้นฐานสามประการ ซึ่งเราจะพิจารณาในรายละเอียดด้านล่าง พวกเขาคือ:

ь ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนอย่างแท้จริง

ข การโฟกัส

ข ความแตกต่าง

กลยุทธ์: ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนที่สมบูรณ์

กลยุทธ์นี้แพร่หลายมากขึ้นด้วยแนวคิดของเส้นโค้งประสบการณ์ ประกอบด้วยการบรรลุความเป็นผู้นำด้านต้นทุนในอุตสาหกรรมอย่างแท้จริง โดยอิงจากชุดมาตรการทางเศรษฐกิจที่มุ่งเป้าไปที่เป้าหมายนี้โดยเฉพาะ Porter ตัดสินใจว่าเพื่อให้บรรลุความเป็นผู้นำด้านต้นทุน ธุรกิจจำเป็นต้อง:

· สร้างกำลังการผลิตในระดับที่คุ้มต้นทุนอย่างจริงจัง
· ดำเนินการลดต้นทุนอย่างจริงจังตามประสบการณ์ที่สั่งสมมา
· ควบคุมการผลิตและต้นทุนค่าโสหุ้ยอย่างเคร่งครัด
· หลีกเลี่ยงการทำธุรกรรมเล็กๆ น้อยๆ กับลูกค้า
· ลดต้นทุนในด้านต่าง ๆ เช่น การวิจัยและพัฒนา การบริการ การจัดจำหน่าย การโฆษณา ฯลฯ

ทั้งหมดที่กล่าวมาต้องการความเอาใจใส่อย่างมากในการควบคุมต้นทุนในส่วนของฝ่ายบริหาร ต้นทุนที่ต่ำกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งกลายเป็นประเด็นสำคัญของกลยุทธ์ทั้งหมด แม้ว่าคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการตลอดจนด้านอื่น ๆ ก็ไม่สามารถละเลยได้

Porter สรุปว่า ด้วยความได้เปรียบในเรื่องต้นทุนที่ต่ำกว่า บริษัทจะสร้างรายได้สูงกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม แม้ว่าจะเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรงก็ตาม ตำแหน่งที่มีต้นทุนต่ำช่วยปกป้องบริษัทจากคู่แข่ง เพราะมันหมายความว่าจะสามารถได้รับผลกำไรเมื่อคู่แข่งสูญเสียความสามารถนั้นไป ตำแหน่งที่มีต้นทุนต่ำจะปกป้องบริษัทจากผู้ซื้อที่ทรงพลัง เนื่องจากฝ่ายหลังสามารถใช้อำนาจของตนเพียงเพื่อลดราคาให้อยู่ในระดับของคู่แข่งที่มีประสิทธิภาพน้อยกว่าเท่านั้น ต้นทุนต่ำช่วยป้องกันซัพพลายเออร์ที่มีประสิทธิภาพ ทำให้บริษัทมีความยืดหยุ่นมากขึ้นเมื่อต้นทุนการผลิตเพิ่มขึ้น ปัจจัยที่ทำให้ตำแหน่งที่มีต้นทุนต่ำยังมีแนวโน้มที่จะสร้างอุปสรรคสูงในการเข้าที่เกี่ยวข้องกับการประหยัดจากขนาดหรือความได้เปรียบด้านต้นทุน ท้ายที่สุด ตำแหน่งที่มีต้นทุนต่ำมักจะทำให้บริษัทอยู่ในตำแหน่งที่ดีกว่าเมื่อเทียบกับคู่แข่ง

ดังนั้น ตำแหน่งที่มีต้นทุนต่ำจึงช่วยปกป้องบริษัทจากกองกำลังแข่งขันทั้งห้า เนื่องจากกลไกตลาดยังคงดำเนินการในทิศทางที่ทำลายผลกำไรเท่านั้น จนกว่าพวกเขาจะกวาดล้างผลกำไรของคู่แข่งที่อยู่ข้างหลังผู้นำที่มีประสิทธิภาพ และเนื่องจากคู่แข่งที่มีประสิทธิภาพน้อยกว่าเป็นคนแรกที่จะ ทนทุกข์ทรมานจากความกดดันทางการแข่งขัน การบรรลุตำแหน่งที่มีต้นทุนต่ำโดยรวมมักต้องมีส่วนแบ่งการตลาดที่ค่อนข้างสูงหรือข้อได้เปรียบอื่นๆ ที่สำคัญเท่าเทียมกัน นอกจากนี้ยังอาจต้องเปลี่ยนแปลงตัวผลิตภัณฑ์เพื่อให้ผลิตได้ง่ายขึ้น ผลิตสินค้าที่คล้ายคลึงกันให้หลากหลายมากขึ้นเพื่อกระจายต้นทุน และให้บริการลูกค้ากลุ่มหลักทุกกลุ่มในการขยายยอดขาย ในทางกลับกัน การดำเนินการตามกลยุทธ์ต้นทุนต่ำอาจต้องใช้เงินลงทุนล่วงหน้าจำนวนมาก อุปกรณ์ใหม่ล่าสุดการกำหนดราคาเชิงรุก เริ่มต้นขาดทุนเพื่อให้ได้ส่วนแบ่งการตลาดที่ต้องการ ส่วนแบ่งการตลาดที่สูงสามารถส่งผลให้มีการประหยัดต่อขนาดในการจัดหาและช่วยลดต้นทุนอีกด้วย หากบรรลุตำแหน่งที่มีต้นทุนต่ำ จะทำให้มีกำไรสุทธิที่สูงและสามารถนำไปลงทุนในสิ่งใหม่ อุปกรณ์ที่ทันสมัยเพื่อรักษาความเป็นผู้นำด้านต้นทุน

การผลิตที่มีต้นทุนต่ำเป็นสิ่งที่น่าดึงดูดและจำเป็นต้องได้รับการปกป้องจากปัจจัยการแข่งขันทั้งห้าประการ

* เมื่อเผชิญกับความท้าทายทางการแข่งขัน บริษัทต้นทุนต่ำจะอยู่ในตำแหน่งที่ดีกว่าในการแข่งขันด้านราคาเชิงรุก เพื่อป้องกันสงครามราคา และใช้ราคาที่ต่ำกว่าเพื่อเพิ่มยอดขายหรือได้รับส่วนแบ่งการตลาดจากคู่แข่ง ข้อได้เปรียบนี้ยังนำมาซึ่งผลกำไรโดยเฉลี่ยของอุตสาหกรรม (ไม่ว่าจะผ่านอัตรากำไรที่สูงขึ้นหรือปริมาณการขายที่สูงขึ้น) ต้นทุนต่ำเป็นการป้องกันที่ดีในตลาดที่มีการแข่งขันด้านราคาสูง

* ด้วยการต่อต้านอำนาจของผู้ซื้อ บริษัทต้นทุนต่ำจึงรักษาระดับกำไรไว้ได้บางส่วน เนื่องจากผู้ซื้อที่แข็งแกร่งแทบจะไม่สามารถลดราคาให้อยู่ในแนวอยู่รอดของผู้ขายที่คุ้มค่าที่สุดได้

* เมื่อพิจารณาถึงการใช้ประโยชน์จากซัพพลายเออร์ ควรสังเกตว่าบริษัทที่มีต้นทุนต่ำจะได้รับการปกป้องจากคำสั่งของซัพพลายเออร์ได้ดีกว่าคู่แข่ง หากพื้นฐานของความได้เปรียบทางการแข่งขันในแง่ของต้นทุนนั้นก้าวหน้ากว่า องค์กรภายใน. (บริษัทต้นทุนต่ำที่มีข้อได้เปรียบมาจากความสามารถในการซื้อส่วนประกอบในราคาพิเศษจากซัพพลายเออร์ภายนอก อาจเสี่ยงต่อการกระทำของซัพพลายเออร์ที่มีประสิทธิภาพ)

* จากมุมมอง ผู้เข้าร่วมที่มีศักยภาพในตลาด ผู้นำด้านต้นทุนอาจลดราคาลงเพื่อทำให้ผู้มาใหม่เอาชนะใจลูกค้าได้ยากขึ้น อำนาจการกำหนดราคาของผู้นำด้านต้นทุนเป็นอุปสรรคสำคัญในการเข้าสู่อุตสาหกรรม
* ในการแข่งขันกับผลิตภัณฑ์ทดแทน ผู้นำด้านต้นทุนอยู่ในตำแหน่งที่ดี เนื่องจากการใช้ราคาต่ำเป็นการป้องกันบริษัทที่พยายามแนะนำสินค้าและบริการที่คล้ายคลึงกันออกสู่ตลาดได้ดี

ต้นทุนต่ำทำให้บริษัทไม่เพียงแต่สามารถติดตั้งได้ ราคาต่ำและสร้างอุปสรรคเพื่อปกป้องตำแหน่งของพวกเขา แต่ยังทำกำไรอีกด้วย ไม่ช้าก็เร็วการแข่งขันด้านราคาจะกลายเป็นกำลังหลักในตลาด บริษัท ที่ประสบความสำเร็จน้อยกว่าจะถูกบดขยี้โดยบริษัทที่แข็งแกร่งกว่า บริษัทต้นทุนต่ำอยู่ในสถานะที่แข็งแกร่งกว่าเมื่อเทียบกับคู่แข่ง เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าในราคาที่ต่ำ

กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนที่แข่งขันได้-- มีความแข็งแกร่งเป็นพิเศษในกรณีต่อไปนี้ (ตามการวิจัยของ Thompson):

ตามกฎแล้วผู้ซื้อที่คำนึงถึงราคาส่วนใหญ่จะเลือกราคาต่ำสุด ในกรณีนี้ กลยุทธ์ต้นทุนต่ำจะนำไปสู่ความสำเร็จอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ในตลาดที่มีการแข่งขันหลักในเรื่องราคา ต้นทุนที่ต่ำเมื่อเทียบกับคู่แข่งถือเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญ

โดยสรุปของกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนแบบสัมบูรณ์ เราสามารถพูดได้ว่า: เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาและอันตรายของกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน ผู้จัดการต้องเข้าใจว่าเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ "ต้นทุนต่ำ" เมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งไม่ได้หมายถึงการทำให้แนวคิดนี้สมบูรณ์ แม้ว่าจะต้องเป็นผู้นำด้านต้นทุนก็ตาม ผู้จัดการไม่ควรละเลยประเด็นอื่นๆ ที่ลูกค้าให้ความสำคัญ นอกจากนี้ กลยุทธ์การแข่งขันมีแนวโน้มที่ดีหากมูลค่าของความได้เปรียบด้านต้นทุนในการแข่งขันมีเสถียรภาพเพียงพอในจุดสำคัญที่บริษัทได้รับความได้เปรียบด้านต้นทุนซึ่งเป็นเรื่องยากสำหรับคู่แข่งที่จะคัดลอกหรือเข้าใกล้

กลยุทธ์: ความแตกต่าง

กลยุทธ์พื้นฐานที่สองคือกลยุทธ์ในการสร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์หรือบริการที่นำเสนอโดยบริษัท นั่นคือการสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการที่จะรับรู้ภายใน อุตสาหกรรมทั้งหมดมีเอกลักษณ์แค่ไหน

ความแตกต่างสามารถเกิดขึ้นได้หลากหลายรูปแบบ แบบฟอร์มเหล่านี้ถูกกำหนดโดย Porter:

· ด้วยชื่อเสียงด้านการออกแบบหรือตราสินค้า (Fieldcrest ในการผลิตผ้าเช็ดตัวและผ้าลินิน, Mercedes ในอุตสาหกรรมยานยนต์)
· โดยเทคโนโลยี (Hyster ในการผลิตรถยก, Macintosh ในด้านส่วนประกอบสเตอริโอ, Coleman ในอุปกรณ์ตั้งแคมป์)
· โดย ฟังก์ชั่น(เจน-แอร์ในการผลิตเตาไฟฟ้า)
· สำหรับการบริการลูกค้า (Crown Cork and Seal ในการผลิตภาชนะโลหะ)
· โดยเครือข่ายตัวแทนจำหน่าย (Caterpillar Tractor ในอุปกรณ์ก่อสร้าง) หรือตามพารามิเตอร์อื่นๆ

ตามหลักการแล้ว บริษัทจะสร้างความแตกต่างในหลายๆ ด้าน ตัวอย่างเช่น Caterpillar Tractor มีชื่อเสียงไม่เพียงแต่ในเครือข่ายตัวแทนจำหน่ายและเท่านั้น องค์กรที่ยอดเยี่ยมการจัดหาอะไหล่แต่ยัง คุณภาพสูงและความน่าเชื่อถือของผลิตภัณฑ์ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับงานหนัก อุปกรณ์ก่อสร้างซึ่งการหยุดทำงานมีราคาแพง

ควรสังเกตว่ากลยุทธ์การสร้างความแตกต่างไม่ได้หมายความว่าความสนใจต่อต้นทุนลดลง ในกรณีนี้ ไม่ใช่เพียงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์หลักเท่านั้น กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างเมื่อนำไปใช้ได้สำเร็จจะเป็นวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการบรรลุผลกำไรที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม เนื่องจากจะสร้างจุดยืนที่แข็งแกร่งในการเผชิญหน้ากับพลังการแข่งขันทั้งห้า แม้ว่าจะอยู่ในแนวทางที่แตกต่างจากกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนก็ตาม

ความแตกต่างช่วยป้องกันการแข่งขันเนื่องจากสร้างความภักดีต่อแบรนด์ของผู้บริโภคและลดความอ่อนไหวด้านราคาของผลิตภัณฑ์ ส่งผลให้กำไรสุทธิเพิ่มขึ้น และลดความรุนแรงของปัญหาต้นทุนลง ความภักดีของผู้บริโภคและความต้องการของคู่แข่งในการเอาชนะปัจจัยด้านเอกลักษณ์สร้างอุปสรรคในการเข้าสู่อุตสาหกรรม

การสร้างความแตกต่างให้ผลกำไรในระดับที่สูงกว่าเพื่อตอบโต้อำนาจของซัพพลายเออร์ และยังช่วยกลั่นกรองอำนาจของผู้ซื้อ เนื่องจากผู้ซื้ออย่างหลังไม่มีทางเลือกอื่นที่เทียบเคียงได้ และดังนั้นจึงมีความอ่อนไหวต่อราคาน้อยกว่า

เป็นผลให้บริษัทที่สร้างความแตกต่างและได้รับความภักดีจากผู้บริโภคมีสถานะที่ดีกว่าเมื่อเทียบกับคู่แข่ง การใช้การสร้างความแตกต่างในบางครั้งอาจเป็นอุปสรรคต่อการบรรลุส่วนแบ่งการตลาดที่สูง เนื่องจากแนวคิดเรื่องการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์มักแสดงถึงความพิเศษเฉพาะตัว ซึ่งจะไม่รวมส่วนแบ่งการตลาดที่สูงในทันที

อย่างไรก็ตาม การสร้างความแตกต่างเป็นทางเลือกแทนตำแหน่งที่มีต้นทุนต่ำ เนื่องจากมาตรการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุผลนั้นต้องใช้ต้นทุนจำนวนมาก มาตรการดังกล่าวได้แก่:

· การวิจัยและพัฒนาการออกแบบขนาดใหญ่
· การซื้อวัสดุคุณภาพสูง
· การทำงานอย่างเข้มข้นกับลูกค้า

แม้ว่าผู้บริโภคทุกคนในอุตสาหกรรมจะตระหนักถึงความเหนือกว่าของบริษัท แต่ไม่ใช่ว่าทุกคนจะเต็มใจหรือสามารถซื้อผลิตภัณฑ์ในราคาที่สูงกว่าได้ ในธุรกิจประเภทอื่น ความแตกต่างอาจเข้ากันได้ค่อนข้างมาก ระดับต่ำต้นทุนและไม่ขัดขวางการสร้างราคาที่เทียบเคียงได้กับคู่แข่ง

การสร้างความแตกต่างที่ประสบความสำเร็จช่วยให้บริษัทสามารถ:

* กำหนดราคาสินค้า/บริการที่เพิ่มขึ้น
* เพิ่มปริมาณการขาย (เนื่องจากดึงดูดผู้ซื้อจำนวนมากเนื่องจากลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ์)
* สร้างความภักดีของลูกค้าต่อแบรนด์ของคุณ (เนื่องจากลูกค้าบางรายผูกพันกับคุณลักษณะเพิ่มเติมของผลิตภัณฑ์มาก)

พื้นที่ที่มีโอกาสสร้างความแตกต่าง

โอกาสในการสร้างความแตกต่างที่ประสบความสำเร็จนั้นมีอยู่ในการดำเนินการทั่วทั้งห่วงโซ่คุณค่าของอุตสาหกรรม

ช่วงเวลาที่พบบ่อยที่สุดเมื่อมีความเป็นไปได้ที่จะเกิดความแตกต่างนั้นสัมพันธ์กับการเชื่อมโยงต่อไปนี้ในห่วงโซ่คุณค่า (ตามข้อมูลของ Thompson):

6. การดำเนินการบริการลูกค้าการดำเนินการ วิจัยการตลาดและการสนับสนุนด้านการขายอาจส่งผลให้เกิดคุณสมบัติที่แตกต่าง เช่น การให้ความช่วยเหลือลูกค้า การบริการและการซ่อมแซมที่รวดเร็ว ข้อมูลผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้นและครบถ้วนมากขึ้น เป็นต้น สื่อการศึกษาสำหรับผู้ใช้ปลายทาง เงื่อนไขที่ดีกว่าฝ่ายขาย, การดำเนินการที่รวดเร็วสั่งซื้อ ติดต่อลูกค้าบ่อยขึ้น และสุดท้ายก็ทำให้มั่นใจว่าผู้ซื้อสบายใจ (IBM ได้เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้าของผลิตภัณฑ์โดยให้การสนับสนุนทางเทคนิคเชิงรุกแก่ลูกค้าเมนเฟรมและการบำรุงรักษาเชิงป้องกันตลอด 24 ชั่วโมง)

ผู้จัดการจำเป็นต้องเข้าใจแหล่งที่มาของความแตกต่างและกิจกรรมที่จะนำไปสู่เอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์อย่างถ่องแท้ เพื่อกำหนดกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง และพัฒนาแนวทางที่แตกต่างกันในการสร้างความแตกต่าง

การบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันโดยอาศัยความแตกต่าง กุญแจสำคัญสู่กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างที่ประสบความสำเร็จคือการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าในลักษณะที่แตกต่างจากคู่แข่ง มีหลายวิธีในการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้า ลองดูบางส่วนของพวกเขาให้ละเอียดยิ่งขึ้น:

คุณสมบัติที่แตกต่างของผลิตภัณฑ์ที่ช่วยลดต้นทุนของลูกค้า

Thompson ได้พัฒนาโซลูชั่นหลายอย่างที่แสดงให้เห็นว่าผลิตภัณฑ์สามารถใช้งานได้อย่างประหยัดมากขึ้นได้อย่างไร บริษัทไม่ควรลดราคาเพื่อให้ลูกค้าใช้ผลิตภัณฑ์ของตนถูกลง ทางเลือกอื่นคือการมอบคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์/บริการที่จะช่วยให้ผู้ซื้อสามารถ:

คุณสมบัติที่แตกต่างของผลิตภัณฑ์ที่เพิ่มประสิทธิภาพการใช้งาน

แนวทางนี้ตามความเห็นของ Thompson ช่วยให้คุณสร้างผลิตภัณฑ์ขั้นสูงและราคาผู้บริโภคได้ คุณสามารถเพิ่มประสิทธิภาพของสินค้า/บริการที่เสนอให้กับผู้ซื้อได้เนื่องจากคุณสมบัติและลักษณะเฉพาะดังต่อไปนี้:

· นำเสนอผลิตภัณฑ์แก่ลูกค้าที่มีความสามารถ ทนทาน สะดวก หรือใช้งานง่ายกว่าแก่ลูกค้า
· ทำให้ผลิตภัณฑ์/บริการของบริษัทสะอาดขึ้น ทันสมัยขึ้น เงียบขึ้น หรือต้องการการบำรุงรักษาน้อยลงเมื่อเปรียบเทียบกับผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง
· เพิ่มมาตรฐานการผลิตเมื่อเทียบกับที่มีอยู่
· ตอบสนองความต้องการของลูกค้าในระดับที่มากกว่าที่คู่แข่งเสนอ
· เปิดโอกาสให้ลูกค้าได้เสริมผลิตภัณฑ์หรือรับเพิ่มในภายหลัง โมเดลที่สมบูรณ์แบบเสนอขาย
· ให้ผู้ซื้อมีความยืดหยุ่นมากขึ้นในการปรับแต่งผลิตภัณฑ์ของตนให้ตรงตามความต้องการของลูกค้า
· ทำงานของคุณให้ดียิ่งขึ้นเพื่อตอบสนองความต้องการในการคืนสินค้าของลูกค้า

โดยสรุปเกี่ยวกับกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง เราสามารถพูดได้ว่า: การสร้างความแตกต่างสร้างการปกป้องบริษัทจากกลยุทธ์ของคู่แข่ง เนื่องจากผู้ซื้อพัฒนาความภักดีต่อแบรนด์หรือรุ่นของบริษัท และเต็มใจที่จะจ่าย (เล็กน้อยและอาจมาก) สำหรับสินค้าที่พวกเขาชอบ. . การสร้างความแตกต่างที่ประสบความสำเร็จ:

1) สร้างอุปสรรคในการเข้า (เนื่องจากความภักดีของลูกค้าและเอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์) สำหรับผู้มาใหม่ในอุตสาหกรรม ซึ่งยากสำหรับพวกเขาที่จะเอาชนะ

2) ทำให้อิทธิพลของอำนาจของผู้ซื้อราบรื่นขึ้นเนื่องจากผลิตภัณฑ์ของผู้ขายทางเลือกมีความน่าดึงดูดน้อยกว่าสำหรับพวกเขา
3) ช่วยให้บริษัทหลีกเลี่ยงภัยคุกคามจากผลิตภัณฑ์ทดแทน เนื่องจากคุณลักษณะและคุณภาพไม่สามารถเทียบเคียงได้กับผลิตภัณฑ์ที่แตกต่าง

นอกจากนี้ หากความแตกต่างทำให้บริษัทสามารถเรียกเก็บราคาที่สูงขึ้นและมีอัตรากำไรที่สูงขึ้น ก็มีอิสระที่จะต้านทานอำนาจของซัพพลายเออร์ที่พยายามขึ้นราคาสำหรับผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาจัดหา ดังนั้น เช่นเดียวกับความเป็นผู้นำด้านต้นทุน การสร้างความแตกต่างที่ประสบความสำเร็จจะสร้างการป้องกันต่อพลังการแข่งขันทั้งห้า

กลยุทธ์มุ่งเน้น

กลยุทธ์พื้นฐานประการที่สามคือการมุ่งเน้นไปที่กลุ่มลูกค้า ประเภทผลิตภัณฑ์ หรือกลุ่มตลาดทางภูมิศาสตร์ที่เฉพาะเจาะจง เช่นเดียวกับการสร้างความแตกต่าง การโฟกัสอาจมีได้หลายรูปแบบ อย่างไรก็ตาม หากเป้าหมายของกลยุทธ์ต้นทุนต่ำหรือการสร้างความแตกต่างนำไปใช้กับอุตสาหกรรมโดยรวม กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นหมายถึงการมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายที่แคบลง ซึ่งสะท้อนให้เห็นในกิจกรรมของทุกสายงานของธุรกิจ

กลยุทธ์นี้ตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่าบริษัทสามารถใช้เพื่อบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่แคบและมีประสิทธิภาพหรือประสิทธิผลมากกว่าคู่แข่งที่ดำเนินงานในขอบเขตที่กว้างกว่า จากการดำเนินการ บริษัทประสบความสำเร็จในการสร้างความแตกต่างโดยการตอบสนองความต้องการของตลาดเป้าหมายได้ดีขึ้น หรือการลดต้นทุนในการให้บริการตลาดนี้ หรือทั้งสองอย่าง

แม้ว่ากลยุทธ์ที่มุ่งเน้นจะไม่นำไปสู่ต้นทุนที่ต่ำหรือสร้างความแตกต่างในแง่ของตลาดโดยรวม แต่ก็สามารถบรรลุตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งหรือทั้งสองตำแหน่งในพื้นที่ตลาดเป้าหมายที่แคบกว่าได้ บริษัทที่ใช้กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นก็มีศักยภาพในการได้รับผลกำไรที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม โฟกัสจะถือว่าตำแหน่งที่มีต้นทุนต่ำภายใน เป้าหมายเชิงกลยุทธ์, หรือ ระดับสูงความแตกต่างหรือทั้งสองตำแหน่ง

ดังที่เราเห็นเมื่อพิจารณาความเป็นผู้นำด้านต้นทุนและกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง ตำแหน่งเหล่านี้ให้ความคุ้มครองจากพลังการแข่งขันทั้งหมด นอกจากนี้ การมุ่งเน้นยังสามารถใช้เป็นวิธีการในการเลือกเป้าหมายที่มีแนวโน้มน้อยที่สุดที่จะถูกคุกคามจากตัวสำรองหรือพื้นที่ที่คู่แข่งอ่อนแอที่สุด

กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นจะมีความน่าสนใจเมื่อตรงตามเงื่อนไขหลายประการ:

* ส่วนนี้มีขนาดใหญ่เกินกว่าจะทำกำไรได้
* กลุ่มนี้มีศักยภาพในการเติบโตที่ดี
* ส่วนนี้ไม่สำคัญต่อความสำเร็จของคู่แข่งส่วนใหญ่
* บริษัทที่ใช้กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นมีทักษะและทรัพยากรเพียงพอที่จะทำงานในส่วนนี้ให้ประสบความสำเร็จ
* บริษัทสามารถป้องกันตัวเองจากบริษัทที่ท้าทายได้เนื่องจากความปรารถนาดีของลูกค้าต่อความสามารถที่โดดเด่นในการให้บริการลูกค้าของกลุ่ม

ทักษะเฉพาะของบริษัทที่ใช้กลยุทธ์นี้ในการให้บริการกลุ่มตลาดเป้าหมายเป็นพื้นฐานในการป้องกันกองกำลังแข่งขันทั้งห้า บริษัทที่ดำเนินงานในส่วนที่แตกต่างกันอาจไม่มีความสามารถในการแข่งขันเพียงพอที่จะให้บริการลูกค้าเป้าหมาย ความสามารถของบริษัทที่มุ่งเน้นความพยายามในตลาดเฉพาะกลุ่มสร้างอุปสรรคในการเข้าสู่ซึ่งทำให้คู่แข่งเข้าสู่กลุ่มเป้าหมายได้ยาก ความสามารถพิเศษของบริษัทในการให้บริการในตลาดเฉพาะกลุ่มยังทำให้ยากที่ผลิตภัณฑ์ทดแทนจะเจาะกลุ่มเป้าหมายได้ อิทธิพลของผู้ซื้อที่มีอำนาจลดลงอย่างมาก ส่วนหนึ่งเป็นเพราะผู้ซื้อไม่เต็มใจที่จะทำธุรกิจกับคู่แข่งที่มีความสามารถน้อยกว่า

โดยสรุปของกลยุทธ์การโฟกัส เราสามารถพูดได้ว่าการโฟกัสจะให้ผลลัพธ์ที่ดีเมื่อ:

1) ค่อนข้างแพงและยากสำหรับ บริษัท ที่ดำเนินงานในส่วนต่าง ๆ เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้ซื้อเฉพาะกลุ่ม
2) ไม่มีบริษัทคู่แข่งรายใดที่พยายามเชี่ยวชาญในส่วนนี้
3) บริษัทไม่มีทรัพยากรเพียงพอที่จะรองรับส่วนแบ่งการตลาดที่ใหญ่ขึ้น;

4) มีกลุ่มอุตสาหกรรมที่แตกต่างกันมากมาย ซึ่งช่วยให้บริษัทสามารถเลือกกลุ่มเฉพาะตามจุดแข็งและความสามารถได้

เงื่อนไขสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์พื้นฐาน

ตัวเลือกกลยุทธ์พื้นฐานทั้งสามตัวเลือกแตกต่างกันไม่เพียงแต่ในลักษณะการทำงานที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้ แต่ยังรวมถึงพารามิเตอร์อื่นๆ ด้วย เพื่อให้ดำเนินการได้สำเร็จ จำเป็นต้องมีทรัพยากรและทักษะที่หลากหลาย นอกจากนี้ ตัวเลือกกลยุทธ์พื้นฐานยังต้องการความแตกต่างอีกด้วย สภาพองค์กรขั้นตอนการควบคุมและระบบสิ่งจูงใจ ดังนั้นการบรรลุความสำเร็จมักต้องมีความมุ่งมั่นในระยะยาวต่อกลยุทธ์เฉพาะเป็นลำดับความสำคัญ ด้านล่างนี้เป็นเงื่อนไขทั่วไปบางประการที่เกี่ยวข้องกับการนำตัวเลือกกลยุทธ์พื้นฐานที่พัฒนาโดย M. Porter ไปใช้

ตารางที่ 2. ตัวเลือกกลยุทธ์พื้นฐาน

กลยุทธ์พื้นฐาน	ข้อกำหนดทั่วไปสำหรับทรัพยากรและคุณสมบัติ	ข้อกำหนดทั่วไปสำหรับเงื่อนไขขององค์กร
ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนอย่างแท้จริง	* การลงทุนจริงและการเข้าถึงเงินทุน * ทักษะทางวิศวกรรมกระบวนการ * การดูแลและควบคุมกระบวนการแรงงานอย่างระมัดระวัง * ระบบต้นทุนต่ำ * การออกแบบผลิตภัณฑ์เพื่ออำนวยความสะดวกในการผลิต	ควบคุมต้นทุนอย่างเข้มงวด รายงานการควบคุมบ่อยครั้งและละเอียด ชัดเจน โครงสร้างองค์กรและความรับผิดชอบ แรงจูงใจตามตัวชี้วัดเชิงปริมาณที่ชัดเจน
ความแตกต่าง	ศักยภาพทางการตลาดสูง การออกแบบผลิตภัณฑ์ ความคิดสร้างสรรค์ ศักยภาพการวิจัยขั้นพื้นฐานสูง ชื่อเสียงสูงในด้านคุณภาพผลิตภัณฑ์หรือ ความเป็นผู้นำทางเทคโนโลยีบริษัท ประสบการณ์ในอุตสาหกรรมที่สำคัญหรือการผสมผสานทักษะเฉพาะที่ได้รับในอุตสาหกรรมอื่น *ความร่วมมืออย่างใกล้ชิดกับช่องทางการจัดจำหน่าย	การประสานงานด้านการทำงานอย่างใกล้ชิดของ R&D การออกแบบผลิตภัณฑ์ และการตลาด การประเมินเชิงอัตนัยและสิ่งจูงใจแทนตัวบ่งชี้เชิงปริมาณ โอกาสในการดึงดูดแรงงานที่มีทักษะสูง นักวิจัย และบุคลากรเชิงสร้างสรรค์
การมุ่งเน้น		การรวมกันของเงื่อนไขและมาตรการข้างต้นมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่เฉพาะเจาะจง

ตัวเลือกกลยุทธ์พื้นฐานอาจต้องใช้รูปแบบความเป็นผู้นำที่แตกต่างกัน เปลี่ยนวัฒนธรรมและบรรยากาศของบริษัทอย่างมีนัยสำคัญ และดึงดูดผู้คนประเภทต่างๆ