บ้าน ตัวแปลง ตัวชี้วัดของกระบวนการ ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI)

ตัวชี้วัดของกระบวนการ ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI)

ความสนใจ!เปิดตัวสำหรับการทำงานกับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ (KPI) และการวิเคราะห์ข้อมูลที่ครอบคลุม ผลิตภัณฑ์ใหม่“การวิเคราะห์ธุรกิจและ KPI”

ผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับการตรวจสอบตัวบ่งชี้จากนักพัฒนาของเรา - โปรแกรม

โปรแกรมช่วยให้คุณสามารถรวบรวมข้อมูลจากฐานข้อมูลอีเมลต่างๆ เมล ตัวชี้วัดอินเทอร์เน็ต และการวิเคราะห์ในศูนย์เดียว

จากข้อมูลที่รวบรวมไว้ คุณสามารถสร้างตัวบ่งชี้ KPI ติดตามขอบเขต ประเมินประสิทธิผลของออบเจ็กต์การจัดการ และความเป็นไปได้อื่นๆ ได้

สำหรับผู้ใช้ EDMS “Corporate Document Flow” จะมีส่วนลด 35%

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักหรือตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักคือระบบการประเมินเพื่อพิจารณาความสำเร็จของเป้าหมายการดำเนินงานและเชิงกลยุทธ์ขององค์กร KPI ช่วยให้บริษัทประเมินสถานะปัจจุบันและปรับปรุงประสิทธิภาพของการนำกลยุทธ์การพัฒนาของตนเองไปใช้

บ่อยครั้งมากที่มีเทคนิค ตัวชี้วัดใช้ในการประเมินและควบคุมกิจกรรมและกิจกรรมของพนักงานองค์กร ในรัสเซียและกลุ่มประเทศ CIS คำว่า "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก" มักถูกใช้เป็นคำแปลจากคำภาษาอังกฤษ "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก" (KPI) อย่างไรก็ตาม การแปลนี้ไม่ถือว่ามีความถูกต้องเพียงพอ

หากการแปลคำว่า "กุญแจ" เป็นกุญแจสำคัญ (จำเป็นสำหรับการบรรลุเป้าหมาย) และคำว่า "ตัวบ่งชี้" เป็นตัวบ่งชี้ (ตัวบ่งชี้) นั้นถือว่าค่อนข้างแม่นยำแสดงว่าความยากลำบากเกิดขึ้นกับการแปลคำว่า "ประสิทธิภาพ" ตาม มาตรฐานไอเอสโอ 9000:2008 คำว่า “ประสิทธิภาพ” สามารถแบ่งออกเป็นสองคำ – ประสิทธิภาพ และประสิทธิผล ตามมาตรฐาน ประสิทธิผลหมายถึงระดับของการบรรลุผลตามแผนและความสามารถในการมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ ประสิทธิภาพตามมาตรฐาน หมายถึงความสัมพันธ์ระหว่างผลลัพธ์กับต้นทุน (ตัวเงิน เชิงปริมาณ เวลา ฯลฯ) เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เมื่อคำนึงถึงข้อเท็จจริงที่ว่าประสิทธิภาพผสมผสานทั้งประสิทธิผลและประสิทธิผล KPI สามารถแปลได้แม่นยำยิ่งขึ้นว่าเป็น "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก" เนื่องจากผลลัพธ์ยังรวมค่าใช้จ่ายในการได้มาด้วย

KPI เป็นเครื่องมือที่ดีเยี่ยมในการวัดขอบเขตของการบรรลุเป้าหมายบางอย่าง ในกิจกรรมจริงขององค์กรจำเป็นต้องใช้เฉพาะตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายขององค์กรเท่านั้น

ปัจจุบัน การจัดการตามเป้าหมายขององค์กรหรือการจัดการตามเป้าหมายขององค์กรเป็นหนึ่งในรากฐานของแนวคิดการจัดการองค์กรสมัยใหม่ แนวคิดนี้ให้ความสามารถในการคาดการณ์ผลลัพธ์ของกิจกรรมและวางแผนวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

แนวคิดการจัดการตามวัตถุประสงค์เริ่มมีการพัฒนาด้วยผลงานของ Peter Drucker ในศตวรรษที่ 20 ตามผลงานของเขา ผู้จัดการควรหลีกเลี่ยงการมุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหางานประจำประจำวันมากเกินไป แต่ควรมุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับองค์กร (แผนก) ปัจจุบันระบบ KPI มีแนวคิดนี้เข้ามาเสริมด้วยแนวคิดอื่นๆ เทคนิคสมัยใหม่และซอฟต์แวร์อัตโนมัติ

ตามการประมาณการต่างๆ ปัจจุบันองค์กรต่างๆ ประสบปัญหาสำคัญในการกำหนดเป้าหมายและระบบที่เหมาะสมสำหรับการประเมินผลลัพธ์ จากการสำรวจของผู้จัดการบริษัทในสหรัฐฯ พบว่าผู้จัดการมากกว่า 60% ไม่พอใจกับระบบการประเมินประสิทธิภาพขององค์กร ในรัสเซีย ความไม่พอใจมีมากยิ่งขึ้น - มากกว่า 80%

KPI และระบบแรงจูงใจของพนักงานในองค์กรมีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด ด้วยความช่วยเหลือของ KPI คุณสามารถเตรียมและปรับใช้ระบบสิ่งจูงใจที่มีประสิทธิภาพสูงสำหรับบุคลากรในองค์กรได้

มีตัวชี้วัดที่สำคัญอีกมากมาย ชุดตัวบ่งชี้ขึ้นอยู่กับขอบเขตการใช้งานซึ่งมักใช้เพื่อประเมินผลลัพธ์การทำงานของผู้จัดการองค์กร

ตัวชี้วัดสำคัญขององค์กรสามารถแบ่งออกเป็นประเภทต่อไปนี้:

KPI ที่ล้าหลัง - แสดงผลขององค์กรหลังจากสิ้นสุดรอบระยะเวลา
KPI ชั้นนำ - ช่วยให้คุณสามารถจัดการสถานการณ์ได้อย่างรวดเร็วภายในระยะเวลาที่กำหนดเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามที่กำหนดหลังจากหมดอายุ

ประสิทธิภาพทางการเงินมักจะถูกกำหนดโดย KPI ที่ล้าหลัง แม้ว่า ตัวชี้วัดทางการเงินเจ้าขององค์กรใช้ประเมินความสามารถขององค์กรในการสร้างกระแสเงินสด ตัวชี้วัดทางการเงินเนื่องจากล้าหลังไม่สามารถแสดงประสิทธิภาพในปัจจุบันของแผนกและองค์กรโดยรวมได้

KPI ชั้นนำ (เชิงปฏิบัติ) บอกเกี่ยวกับกิจกรรมปัจจุบันขององค์กร ตัวชี้วัดเหล่านี้มักจะให้ข้อมูลทางอ้อมเกี่ยวกับกระแสเงินสดที่วางแผนไว้ นอกจากนี้ เมื่อกำหนดค่าอย่างเหมาะสม จะประเมินคุณภาพของกระบวนการทางธุรกิจขององค์กร คุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต และความพึงพอใจของลูกค้า

ชุด KPI ขององค์กรเป็นส่วนหนึ่งของดัชนีชี้วัดที่สมดุล ซึ่งกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างตัวบ่งชี้และเป้าหมาย การเชื่อมต่อดังกล่าวทำให้สามารถมองเห็นรูปแบบและปัจจัยที่มีอิทธิพลร่วมกันของผลลัพธ์ของกระบวนการหนึ่งไปยังอีกกระบวนการหนึ่งได้

การพัฒนาระบบตัวชี้วัด

เมื่อพัฒนาระบบตัวบ่งชี้สำคัญ สามารถแยกแยะได้หลายขั้นตอน:

งานก่อนการออกแบบ งานดังกล่าวมักจะรวมถึงการสร้างทีมงานโครงการและการสำรวจก่อนโครงการ สิ่งสำคัญในขั้นตอนนี้คือการได้รับการอนุมัติและการสนับสนุนจากผู้จัดการปริมาณ
การพัฒนาระเบียบวิธี KPI ในขั้นตอนนี้ การเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรจะเกิดขึ้น โครงสร้างองค์กร การพัฒนาวิธีการและชุดตัวบ่งชี้ การพัฒนากลไกการจัดการตาม KPI การจัดทำชุดเอกสาร
การตระเตรียม ซอฟต์แวร์สำหรับการจัดการ KPI ข้อกำหนดทางเทคนิคกำลังได้รับการพัฒนาเพื่อทำการเปลี่ยนแปลงซอฟต์แวร์ การตั้งโปรแกรมโดยตรงของระบบ การฝึกอบรมผู้ใช้ และการดำเนินการนำร่องของระบบ ตัวอย่างโปรแกรมที่ใช้ 1C สำหรับ KPI
เสร็จสิ้นโครงการ บน ขั้นตอนสุดท้ายระบบ KPI (ทั้งวิธีการและซอฟต์แวร์) ถูกนำไปใช้ในเชิงพาณิชย์

การอธิบายให้พนักงานทราบถึงประโยชน์ของการใช้ KPI
การกำหนดตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์สำหรับทั้งบริษัท
การพัฒนากลไกการติดตามผลการดำเนินงานของตัวชี้วัด
ความจำเป็นในการปรับปรุงชุด KPI อย่างต่อเนื่องเพื่อรองรับการพัฒนาองค์กร

กฎและหลักการในการนำ KPI ไปใช้

มีอยู่ การประมาณการต่างๆความจำเป็นและความเพียงพอของจำนวนพารามิเตอร์ประสิทธิภาพหลัก Norton และ Coplan แนะนำให้ใช้ KPI ไม่เกิน 20 พร้อมกัน
Fraser และ Hope แนะนำให้ใช้ไม่เกิน 10

แนวทางปฏิบัติที่มีอยู่ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดคือการใช้กฎ "10/80/10"

กฎนี้หมายความว่าองค์กรต้องใช้ตัวบ่งชี้ที่มุ่งเน้นผลลัพธ์หลักประมาณ 10 ตัว ตัวบ่งชี้ประมาณ 80 ตัวที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมการปฏิบัติงาน (เช่น การผลิต) และตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักประมาณ 10 ตัว

สำคัญมากใน การนำ KPI ไปใช้เป็นหลักการของการควบคุมและการควบคุม หลักการนี้ระบุว่าแผนกหรือพนักงานแต่ละคนที่รับผิดชอบผลลัพธ์ของตัวบ่งชี้ควรได้รับการจัดสรรทรัพยากรทั้งหมดเพื่อจัดการ และผลลัพธ์ควรสามารถวัดและควบคุมได้ (รวมถึงพวกเขาด้วย)

เราสามารถเน้นหลักการอื่นๆ สำหรับการสร้างระบบ KPI ได้:

การใช้หลักการเหล่านี้จะช่วยให้คุณสร้างกลไกการจัดการองค์กรที่มีประสิทธิภาพ

ในบทความนี้คุณจะได้เรียนรู้

KPI คืออะไรและมีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักประเภทใดบ้าง?
ทำไมระบบ KPI มักจะไม่ทำงาน
การนำระบบ KPI ไปปฏิบัติในบริษัทมีค่าใช้จ่ายเท่าไร?

บทความนี้เกี่ยวกับการพัฒนา ตัวชี้วัดในการจัดระเบียบและทำความเข้าใจเกณฑ์ที่จำเป็นที่ต้องนำมาพิจารณาเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงาน ระบบใหม่.

ระบบการจูงใจบุคลากรควรมุ่งเป้าไปที่การค้นหาความเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายขององค์กรและพนักงานเอง ประสิทธิผลของการเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายส่วนบุคคลและองค์กรนั้นเป็นไปได้ในสถานการณ์ที่พนักงานเข้าใจเป้าหมายขององค์กรอย่างชัดเจนและเข้าใจถึงโอกาสในการมีอิทธิพลต่อรายได้ของพวกเขา (และไม่ใช่แค่ได้รับเงินเดือนมาตรฐานที่ไม่ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของพนักงาน) . ดังนั้นค่าตอบแทนของพนักงานระดับหัวหน้าแผนกจึงควรมีส่วนที่ผันแปรได้ - ประมาณ 25% ของรายได้ทั้งหมด

ตัวชี้วัดคืออะไร?

ระบบ KPI เองไม่สามารถถือเป็นระบบจูงใจบุคลากรได้ มันเป็นเพียงเครื่องมือสำหรับระบบควบคุม ในปัจจุบัน ตัวบ่งชี้เกือบทุกชนิดมักเรียกว่า KPI ฉันไม่เข้าใจว่าทำไมองค์กรหลายแห่งถึงตั้งชื่อการจ่ายเปอร์เซ็นต์จากการขายให้กับผู้จัดการเป็น KPI หรือเหตุใดจึงมักเรียก KPI ว่าสัมประสิทธิ์การมีส่วนร่วมของแรงงาน - อาจเป็นเพียงเทรนด์แฟชั่นบางอย่างที่ไม่ถูกต้องทั้งหมด

KPI – ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ) การจัดทำระบบการจัดการ KPI นั้นขึ้นอยู่กับความสามารถในการบรรลุเป้าหมายหลักขององค์กรโดยการปฏิบัติตามตัวชี้วัดประสิทธิภาพของพนักงานจากแผนกต่างๆ

ประเภทของ KPI

ตัวชี้วัดเป้าหมาย ตัวบ่งชี้เหล่านี้สะท้อนถึงระดับความใกล้กับเป้าหมาย เราจะให้ความสนใจเป็นพิเศษกับตัวบ่งชี้เป้าหมายเหล่านี้ในบทความ
ตัวบ่งชี้กระบวนการ หลักฐานยืนยันประสิทธิผลของกระบวนการ ช่วยให้คุณสามารถประเมินว่ากระบวนการบางอย่างสามารถทำให้เสร็จเร็วขึ้นหรือสามารถลดต้นทุนได้โดยไม่กระทบต่อคุณภาพหรือไม่
ตัวชี้วัดการออกแบบ ตัวบ่งชี้เหล่านี้เกี่ยวข้องกับเป้าหมายเฉพาะของโครงการ - บ่งบอกถึงประสิทธิผลของโครงการทั้งหมดและแต่ละส่วน
ตัวชี้วัด สภาพแวดล้อมภายนอก. ตัวชี้วัดเหล่านี้ไม่สามารถได้รับอิทธิพลโดยตรง อย่างไรก็ตาม จะต้องนำมาพิจารณา เช่น เมื่อพัฒนา ตัวชี้วัดเป้าหมาย. KPI ภายนอกรวมถึงความผันผวนของราคาและระดับราคาปัจจุบันในตลาด

ระบบ KPI มีประสิทธิภาพในธุรกิจขนาดเล็กหรือไม่?

การแนะนำ KPI นั้นไม่สมเหตุสมผลหากองค์กรไม่มีระบบการจัดการ - เมื่อความสำเร็จขึ้นอยู่กับความพยายามของเจ้าของเท่านั้นซึ่งรวมหน้าที่ของหัวหน้าฝ่ายการเงินผู้อำนวยการทั่วไปและหัวหน้าเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคล (ส่วนใหญ่เป็น รัฐวิสาหกิจในระยะที่ 1 ของการพัฒนา)

ความสำเร็จของการบูรณาการ KPI ไม่ได้รับผลกระทบจากจำนวนพนักงาน ต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขอีกประการหนึ่ง - วุฒิภาวะทางธุรกิจที่เหมาะสมและระบบบัญชีที่เพียงพอ หนึ่งในการจัดการแบบคลาสสิกเน้นย้ำว่า เป็นไปไม่ได้ที่จะจัดการสิ่งที่นับไม่ได้ KPI – ตัวบ่งชี้สำคัญที่นับได้ อาจเป็นเชิงคุณภาพ (ในรูปแบบของการให้คะแนน คะแนน ฯลฯ) หรือเชิงปริมาณ (เวลา เงิน ปริมาณสินค้า ผู้คน ฯลฯ) อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าในกรณีใด ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักจะต้องนับได้เพื่อความเที่ยงธรรมและการเปรียบเทียบข้อมูล

ระบบบัญชีที่สมบูรณ์ไม่จำเป็นต้องมี เช่น โมดูล CRM ที่หรูหราหรือแอปพลิเคชันยอดนิยมอื่น ๆ คุณสามารถแก้ไขและประมวลผลพารามิเตอร์ที่เกี่ยวข้องใน Excel ได้ เงื่อนไขหลักคือไม่ใช่แค่เป็นทางการเท่านั้น การบัญชีในบริษัท แต่ยังเป็นผู้บริหารด้วย ส่งผลให้มีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับเส้นทางเงินของคุณ งบประมาณรายรับ และรายจ่าย จะมีความเข้าใจแนวโน้มธุรกิจอยู่เสมอพร้อมความสามารถในการคำนวณยอดเงินคงเหลือ

เมื่อตัดสินใจเกี่ยวกับความเกี่ยวข้องของ KPI ในบริษัทของคุณ คุณต้องคำนึงว่าการนำระบบไปใช้จะต้องมีค่าใช้จ่ายอย่างน้อยหนึ่งล้านรูเบิล ดังนั้นเมื่อลงทุนในโครงการดังกล่าวจำเป็นต้องเข้าใจถึงผลตอบแทนที่คาดหวังและระยะเวลาที่ได้รับ ที่ ดำเนินการตามปกติของระบบของคุณด้วยการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้และการพัฒนาธุรกิจ แต่ในขณะเดียวกันก็ใช้เครื่องมือการจัดการแบบเก่าที่ได้รับการพิสูจน์แล้ว คุณจะต้องเปลี่ยนไปใช้การตั้งค่า KPI ด้วยเหตุผลที่แสดงออกมาบางประการเท่านั้น ไม่ใช่แค่เพื่อปฏิบัติตาม แนวโน้มแฟชั่น. ระบบ KPI จะรับประกันประสิทธิผลของผลลัพธ์ภายในกรอบโครงการของการกระจายผลิตภัณฑ์ การปรับขนาดที่สำคัญของธุรกิจของคุณ การเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดตามลำดับความสำคัญ การเข้าสู่ภูมิภาค ฯลฯ

การพัฒนา KPI: วิธีนำตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพไปใช้

ขอแนะนำให้พัฒนา KPI ในลำดับชั้นจากบนลงล่าง - จาก เป้าหมายหลักองค์กรไปสู่เป้าหมายของแผนกและฟังก์ชันการทำงาน บางครั้งรูปแบบเริ่มต้นจากด้านล่าง - จากตัวบ่งชี้และเป้าหมายของนักแสดงบางคน (โดยปกติจากผู้จัดการระดับสูงไปจนถึงผู้จัดการระดับกลาง) จากนั้นเส้นทางจะเริ่มต้นขึ้นไปจนถึงการก่อตัวของเป้าหมายร่วมกัน แท้จริงแล้ว ในระดับของจิตสำนึกในชีวิตประจำวัน เรารู้สึกว่าการกำหนดเป้าหมายสำหรับพนักงานนั้นง่ายกว่าการทำความเข้าใจเป้าหมายโดยรวมขององค์กรง่ายกว่ามาก แต่ภายใต้เงื่อนไขนี้ไม่สามารถรับประกันความสำเร็จได้ ผลลัพธ์ที่ต้องการในระดับองค์กรทั้งหมด หากมุ่งเน้นไปที่พนักงานเป็นรายบุคคล ดังนั้นจึงจำเป็นต้องตรวจสอบการปฏิบัติตามเป้าหมายแต่ละข้อกับเป้าหมายโดยรวมขององค์กร ที่จริงแล้วคุณจะต้องทำงานเดิมสองครั้ง

การกำหนดเป้าหมายโดยรวมขององค์กรเมื่อนำ KPI ไปใช้

ก่อนอื่น ในการวางแผนสร้าง KPI บริษัทจำเป็นต้องตอบคำถามว่า “ทำไม” เหตุใดบริษัทจึงดำเนินธุรกิจ เพื่อวัตถุประสงค์ใดในการออกสู่ตลาด ทำไมผู้บริโภคถึงต้องการมัน

คำตอบสำหรับคำถามนี้จะกำหนดทิศทางของกิจกรรมในตลาดที่เลือก - จากตำแหน่งปัจจุบันไปจนถึงเป้าหมายสุดท้ายที่เลือก

คุณต้องกำหนดเป้าหมายของคุณซึ่งตั้งไว้ในระยะยาว เช่น หลังจาก 3 ปี เมื่อกำหนดคำตอบ ไม่แนะนำให้มุ่งความสนใจไปที่ประเด็นทางการเงิน ท้ายที่สุดแล้ว การเงินเป็นองค์ประกอบที่ค่อนข้างสัมพันธ์กัน ดังที่ได้รับการยืนยันจากวิกฤตครั้งล่าสุด

เป็นการดีกว่าที่จะกำหนดเป้าหมายในลักษณะที่ความต้องการทางการเงินตามมา แต่ไม่ได้ระบุไว้อย่างชัดเจน ด้วยเหตุนี้ ความเสถียรของระบบจึงเพิ่มขึ้น แม้ว่าพารามิเตอร์ตลาดจะมีการเปลี่ยนแปลงก็ตาม เป้าหมายไม่ควรเกี่ยวข้องกับหน่วยใดหน่วยหนึ่ง แต่เกี่ยวข้องกับตลาด ดังนั้น การดำเนินการจะถูกปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของตลาดในขั้นต้น

คุณสามารถกำหนดเป้าหมายได้ดังนี้: อยู่ในสามอันดับแรกใน ตลาดรัสเซียโยเกิร์ต บุกทะลวงบริษัท 10 อันดับแรกในตลาดเฟอร์นิเจอร์ เข้าสู่ตลาดการสื่อสารปลายทางในมอสโกและเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก และกลายเป็นผู้นำในบางภูมิภาค

จากการกำหนดเป้าหมายในรูปแบบของความปรารถนาที่จะบรรลุตำแหน่งที่สูงหรือเป็นผู้นำในตลาดเฉพาะ ด้านการเงินทั้งหมดจะตามมา เป้าหมายด้านผลกำไร ผลประกอบการ ส่วนแบ่งต้นทุน และการเติบโตขององค์กรจะมีความชัดเจน

หลังจากกำหนดเป้าหมายโดยรวมของบริษัทแล้ว จะต้องแบ่งเป็นเป้าหมายย่อยโดยถามคำถามว่า “ต้องทำอย่างไรจึงจะบรรลุเป้าหมายหลักได้” สิ่งที่คุณควรใส่ใจทันทีไม่ใช่สิ่งที่ต้องทำ แต่คือ "สิ่งที่ต้องทำ" ในบริบทของสูตรนี้ “ทำ” หมายถึง เคลื่อนไปในทิศทางใดทิศทางหนึ่ง และคำว่า "สิ่งที่ต้องทำ" หมายถึงการดำเนินการตามเหตุการณ์เฉพาะ หากเป้าหมายหลักขององค์กรถูกนำเสนอเป็นแผนปฏิบัติการเฉพาะก็มีความเสี่ยงที่จะไม่บรรลุเป้าหมายหากกิจกรรมที่วางแผนไว้อย่างใดอย่างหนึ่งเป็นไปไม่ได้ หากกำหนดทิศทางการเคลื่อนที่ของคุณไปยังเป้าหมายอย่างถูกต้อง จะมีโอกาสเคลื่อนที่ได้ - ดังนั้นจึงสามารถเลือกแผน A แผน B ฯลฯ ได้

การเลือกตัวชี้วัด

ในกรณีส่วนใหญ่ จะไม่มีปัญหาเมื่อรวบรวมรายการ KPI ที่เป็นไปได้ เนื่องจากผู้จัดการทราบดีถึงพารามิเตอร์ที่ใช้ในการประเมินประสิทธิภาพของแผนกต่างๆ อย่างไรก็ตาม ปัญหาเกิดขึ้นพร้อมกับการเลือกคีย์ KPI ที่สำคัญที่สุด

การมีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักหลายตัว ซึ่งคล้ายกับการเลือกตัวบ่งชี้เพียงตัวเดียว ส่งผลให้ความสามารถในการจัดการลดลง เนื่องจากมีตัวบ่งชี้มากเกินไปทำให้ขั้นตอนการคำนวณยุ่งยาก เมื่อเลือกตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) เพียงตัวเดียว จะมีสองตัวเลือกเกิดขึ้น - เพื่อยืนยันความสำเร็จหรือไม่บรรลุผลสำเร็จ แต่ไม่มีที่ว่างสำหรับการซ้อมรบโดยการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงานในสถานการณ์ที่ผลลัพธ์ไม่เป็นไปตามความคาดหวัง

ด้วยเหตุนี้ KPI เพียงชุดเดียวเท่านั้นจึงจะมีความยืดหยุ่น ระดับสูง- ดีที่สุดในสองหรือสาม สามารถเลือกได้โดยพิจารณาจากการประเมินความสำคัญของ KPI แต่ละรายการโดยการวิเคราะห์น้ำหนักของ KPI

สำหรับแต่ละตัวบ่งชี้ จะมีการกำหนดน้ำหนักของผู้เชี่ยวชาญเพื่อให้ผลรวมของน้ำหนักของ KPI ทั้งหมดมีความสามัคคี คุณไม่จำเป็นต้องจำกัดตัวเองอยู่แค่จำนวน KPI ต้องกำหนดน้ำหนักโดยคำนึงถึงหลักการของความจำเป็น - ตัวบ่งชี้ใดที่ต้องปฏิบัติตามเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย (ซึ่งตัวบ่งชี้นั้นไม่เพียงเป็นที่ต้องการ แต่จำเป็นหากปราศจากตัวบ่งชี้นั้นก็เป็นไปไม่ได้เลยที่จะบรรลุเป้าหมาย) ตัวบ่งชี้เหล่านี้มีลักษณะเฉพาะโดยมีน้ำหนักมากที่สุด จากนั้นเราจะลบตัวบ่งชี้ที่มีน้ำหนักต่ำกว่า 0.1 และกระจายน้ำหนักระหว่าง KPI เหล่านั้นที่ยังคงอยู่อีกครั้ง เอาต์พุตจะมีตัวบ่งชี้ไม่เกิน 3-5 ตัว ตัวชี้วัดที่มีน้ำหนักน้อยมากสามารถนำมาพิจารณาสำหรับแผนการจูงใจเป็นเงื่อนไขในการลดหรือเพิ่มขนาดของโบนัส

โดยปกติแล้ว การวางตำแหน่งตาชั่งจะดำเนินการโดย CEO และทีมผู้จัดการระดับสูง โดยคำนึงถึงลำดับความสำคัญของงานของบริษัท จากน้ำหนักของตัวบ่งชี้ คุณสามารถเข้าใจได้ว่าการดำเนินการใดที่บริษัทควรให้ความสำคัญเป็นหลักในอนาคตอันใกล้ (ดู โต๊ะ 4).

การเลือก KPI “ชั้นนำ” และ “lagging”

ตัวบ่งชี้ชั้นนำ – อนุญาตให้ในกรณีที่สังเกตเห็นการเบี่ยงเบนไปจากเส้นทางสู่เป้าหมาย เพื่อเข้าไปแทรกแซงในเวลาที่เหมาะสมและทำการแก้ไขสถานการณ์ที่จำเป็น พวกเขาสนับสนุนการจัดการการเคลื่อนไหวไปสู่เป้าหมาย ตัวอย่างของตัวบ่งชี้ดังกล่าวคือระดับสินค้าคงคลังในคลังสินค้า พารามิเตอร์นี้สามารถควบคุมได้ในช่วงโลว์ซีซั่นหรือไฮซีซั่น โดยตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีวัตถุดิบในคลังสินค้าเพียงพอสำหรับการผลิตสินค้าตามจำนวนที่กำหนด หรือคุณจะต้องซื้อเพิ่มเติม หรืออาจมีวัตถุดิบเกินในโกดังเป็นของเก่าจึงต้องขายเพื่อเพิ่มพื้นที่สำหรับของใหม่ โดยคำนึงถึงตัวบ่งชี้ “ระดับสต็อควัตถุดิบ” ก็สามารถยอมรับได้ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต

KPI ไม่เพียงเป็นผู้นำเท่านั้น แต่ยังล้าหลังอีกด้วย ตามตัวบ่งชี้เหล่านี้สามารถระบุความสำเร็จหรือไม่บรรลุเป้าหมายได้ แต่ไม่มีความเป็นไปได้ในการปรับเปลี่ยนในขณะที่ก้าวไปสู่เป้าหมาย ดังนั้นหากไม่บรรลุเป้าหมาย ตัวบ่งชี้ที่ล้าหลังก็บ่งบอกถึงความเสียหายต่อองค์กร ด้วยเหตุนี้ ตัวบ่งชี้ที่ล้าหลังจึงมีบทบาทเป็นปัจจัยหยุดภายในแผนโบนัส จริงๆแล้วถ้าทำไม่สำเร็จ ตัวบ่งชี้นี้โบนัสจะไม่ได้รับการจ่ายเต็มจำนวนหรือจะลดลงอย่างมาก ตัวอย่างของตัวบ่งชี้ดังกล่าวคือการหมุนเวียนของพนักงาน ท้ายที่สุดแล้ว ตัวบ่งชี้นี้สามารถระบุได้จากข้อเท็จจริงเท่านั้น - บริษัท สูญเสียพนักงานไปกี่คนในช่วงเวลาหนึ่ง การนำการดำเนินการด้านการจัดการมาใช้สามารถนำไปใช้กับงวดถัดไปเท่านั้น แต่จะไม่สามารถมีอิทธิพลต่อการสูญเสียในปัจจุบันได้ - สามารถบันทึกได้เฉพาะในอนาคตเท่านั้น

ดังนั้นเมื่อคำนวณรูปแบบโบนัส สูตรจึงรวมอยู่ในสูตรไม่เพียงแต่น้ำหนักและเปอร์เซ็นต์ของความสำเร็จของ KPI ที่กำหนดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงจำนวนตัวบ่งชี้ชั้นนำและตัวบ่งชี้ที่ล้าหลังด้วย

นอกเหนือจากการคำนวณแล้ว ควรจำไว้ว่าค่าตอบแทนของผู้ขายไม่ควรเชื่อมโยงกับตัวบ่งชี้เดียวเท่านั้น (เช่น รายได้หรือมูลค่าการซื้อขาย) โดยไม่คำนึงถึงลักษณะของตลาดและฤดูกาล เพราะไม่เช่นนั้น ธุรกิจอาจเผชิญกับกับดักของความเต็มอิ่ม - ปัจจัยทางวัตถุจะสูญเสียพลังจูงใจไป ดังนั้นผลตอบแทนของทุกรูเบิลที่ลงทุนในพนักงานจะทำให้ผลตอบแทนน้อยลงเรื่อยๆ และเมื่อเวลาผ่านไปจำนวนเงินลงทุนในพนักงานเริ่มเกินผลตอบแทน อันตรายที่คล้ายกันเกิดขึ้นเมื่อให้รายได้แก่พนักงานซึ่งเกินระดับที่เขาต้องการสำหรับการดำเนินชีวิตตามปกติของเขา (ตามกฎแล้วสามารถทำได้โดยมีรายได้ 2 รายการของผู้เชี่ยวชาญในภูมิภาคของเขาในสาขาพิเศษที่กำหนด) วิธีเดียวที่จะรักษา "กับดักความอิ่ม" ได้คือการไล่พนักงานที่หยุดสร้างผลลัพธ์ - การเปลี่ยนรูปแบบการชำระเงินจะไม่สามารถบรรลุผลตามที่ต้องการได้อีกต่อไป

สูตรคำนวณโบนัสตาม KPI สำหรับหัวหน้าฝ่ายพาณิชยกรรม

โบนัส = (BF KPI 1 × A + BF KPI 2 × B + BF KPI 3 × C) × D,ที่ไหน:

BF ตัวชี้วัด 1, 2, 3– กองทุนโบนัสสูงสุดซึ่งคูณด้วยน้ำหนักของ KPI 1, 2, 3

ก– ปัจจัยการปรับเป็น KPI 1 โดยมีค่าเกณฑ์ 70% (หากบรรลุตามแผนน้อยกว่า 70% จะไม่มีการสะสมโบนัสสำหรับตัวบ่งชี้นี้ (A = 0) หากบรรลุแผนการขายมากกว่า 70% โบนัสที่เกี่ยวข้องจะถูกสะสมตามสัดส่วนการใช้งาน)

บี– ปัจจัยการแก้ไขเป็น KPI 2 ซึ่งค่าเกณฑ์คือ 85% เมื่อตัวบ่งชี้นี้บรรลุผลน้อยกว่า 85% จะเป็น B = 0 เมื่อถึงหรือเกินระดับ 85% โบนัสจะถูกสะสมตามสัดส่วนของการปฏิบัติตาม ค่าสัมประสิทธิ์กำลังปิดกั้น - หากไม่ตรงตามค่าเกณฑ์ของ KPI 2 จะไม่มีการจ่ายโบนัส ไม่ว่าผลลัพธ์ของ KPI 1 และ KPI 3 จะเป็นอย่างไร

ค– ปัจจัยแก้ไข KPI 3 (ค่าเกณฑ์ 60%) หากตัวบ่งชี้ได้รับการปฏิบัติตามน้อยกว่า 60% ดังนั้น C จะเท่ากับ 0 หากตัวบ่งชี้เป็นไปตาม 61-100% เงินคงค้างจะเป็นสัดส่วนกับการปฏิบัติตาม

ดี– ปัจจัยหยุดซึ่งเป็นปัจจัยแก้ไขการบล็อกทั่วไป โดยจะมีการรีเซ็ตการจ่ายโบนัสเป็นศูนย์หากไม่บรรลุค่าเกณฑ์ขั้นต่ำสำหรับ KPI ใด ๆ

ตามโครงการที่เสนอ ความสนใจของผู้ขายจะอยู่ที่ขนาดของลูกหนี้พร้อมกับต้นทุนของกระบวนการขายและระดับการขาย และไม่ได้จำกัดอยู่เพียงการบรรลุการเติบโตของมูลค่าการซื้อขายด้วยต้นทุนใดๆ ก็ตาม ด้วยเหตุนี้ บริษัทจึงสามารถได้รับเงินได้ทันเวลาโดยการปฏิเสธการให้กู้ยืมแบบปลอดดอกเบี้ยแก่พนักงานหรือลูกค้า

KPI จะทำงานเมื่อใด และจะใช้ไม่ได้เมื่อใด

ระบบ KPI จะมีผลใช้บังคับภายใต้เงื่อนไขดังต่อไปนี้

ด้วยการชั่งน้ำหนักและการจัดวางตัวชี้วัด KPI ทั้งหมดอย่างเหมาะสม
การสร้างแผนผังเป้าหมายของบริษัทอย่างถูกต้อง
ระบบบัญชีจะช่วยให้คุณสามารถคำนวณสูตรการคำนวณ KPI ทั้งหมดได้
การกระจายความรับผิดชอบต่อเป้าหมาย (และกระบวนการ) ที่ถูกต้องระหว่างนักแสดง
การป้อนข้อมูลเข้าสู่ระบบบัญชีโดยผู้ที่ได้รับการฝึกอบรมและไม่สนใจ - ไม่ใช่ผู้ที่ดำเนินการข้อมูล KPI ในกรณีนี้จำเป็นต้องป้อนข้อมูลที่เชื่อถือได้
การเชื่อมโยง KPI เข้ากับระบบแรงจูงใจของพนักงาน ระบบแรงจูงใจควรสร้างขึ้นโดยให้ความสำคัญกับเป้าหมายขององค์กรมากกว่าเป้าหมายของพนักงาน แต่ต้องคำนึงถึงความจำเป็นด้วย

เมื่อระบบ KPI ไม่ทำงาน:

วิธีเอาชนะการต่อต้านของพนักงานเมื่อใช้ระบบ KPI

1. พนักงานต้องได้รับการอธิบายว่าสิ่งที่กำลังดำเนินการนั้นเกี่ยวข้องกับสิ่งที่พวกเขาทำไปแล้วเมื่อวันก่อน ด้วยเหตุนี้ จะไม่มีความคาดหวังและความกลัวต่อการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ทุกวันจันทร์พร้อมกับการยกเลิกผลลัพธ์ในอดีต

2. KPI เป็นเครื่องมือที่ค่อนข้างซับซ้อน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องอธิบายวิธีการนี้ให้ผู้ใช้ทุกคนทราบล่วงหน้า - เพื่อรับข้อเสนอแนะในโหมดทดสอบ อภิปราย หารือเกี่ยวกับปัญหาที่เกิดขึ้น ฯลฯ

3. ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญคือการมีส่วนร่วมในโครงการสร้างแรงจูงใจ KPI ให้กับผู้อำนวยการทั่วไปและทีมผู้บริหารระดับสูง หากฝ่ายบริหารมีข้อสงสัยเกี่ยวกับความสำเร็จโดยรวมของโครงการนี้ การดำเนินการดังกล่าวก็ไม่สมเหตุสมผลเลย

4. ผู้จัดการระดับสูงควรให้ผู้จัดการระดับกลางมีส่วนร่วมในกระบวนการพัฒนา KPI นั่นคือพนักงานที่จะถูกบังคับให้ประเมินและวางแผน การกระทำของตัวเองตามระบบที่ได้รับอนุมัติใหม่ พวกเขาจะต้องร่วมกันสร้างแผนทีละขั้นตอนสำหรับการดำเนินโครงการใหม่ โดยปกติแล้วแผนกการค้าจะเป็นคนแรกที่ทดสอบระบบ และส่วนท้ายสุดคือฝ่ายสนับสนุน

5. จำเป็นต้องส่งเสริมกิจกรรมของพนักงานเมื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลง - คุณต้องเฉลิมฉลองสิ่งใด ๆ แม้แต่ชัยชนะที่เล็กน้อยที่สุด

6. ตรวจสอบให้แน่ใจว่าเวิร์กโฟลว์ของคุณสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นจึงจำเป็นต้องวางแผนแยกการเปลี่ยนแปลงจากระบบกฎระเบียบปัจจุบันไปเป็นระบบใหม่ - สิ่งนี้จะไม่เกิดขึ้นทันที ดังนั้นจึงจำเป็นต้องพิจารณาแยกกันและควบคุมเวลาของการเปลี่ยนแปลงนี้

7. มีความจำเป็นต้องปฏิบัติตามการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในบริษัท อย่างไรก็ตาม เพื่อให้มั่นใจในความต่อเนื่องและสม่ำเสมอ สถานการณ์ที่เหมาะสมที่สุดคือเมื่อการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดมาจากเป้าหมายหลักขององค์กร

แรงจูงใจ สิ่งจูงใจ ค่าตอบแทน KPI ผลประโยชน์และค่าตอบแทน

การนำระบบ KPI มาใช้จริง บริษัท รัสเซียไม่กี่ปีที่ผ่านมา. ปัจจุบันยังไม่มีวิธีการแบบครบวงจรสำหรับการประเมินตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก รัฐวิสาหกิจของรัสเซียมีการใช้ตัวบ่งชี้ต่างประเทศที่ซับซ้อน

KPI ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก - คืออะไร

KPI (Key Performance Indicator) – ตัวชี้วัดผลงานหลัก – ระบบตัวชี้วัดเชิงปริมาณที่สะท้อนถึงผลงานของพนักงานแต่ละคน

ข้อดีของระบบ KPI คือแรงจูงใจที่กระตือรือร้นของพนักงานและตัวชี้วัดที่เทียบเคียงได้ ประสิทธิภาพ - ตัวบ่งชี้สัมพัทธ์ซึ่งครอบคลุมกิจกรรมของพนักงานทุกด้านและแสดงผลลัพธ์ในเชิงปริมาณ จำนวน KPI ที่เหมาะสมสำหรับพนักงานหนึ่งคนคือไม่เกินห้าคน

มีกลุ่มย่อย KPI หลายกลุ่มที่เกี่ยวข้องกับผลลัพธ์การปฏิบัติงานดังต่อไปนี้:

รายการต้นทุน – จำนวนทรัพยากรที่ใช้ไป (ในแง่มูลค่า)
รายการผลผลิต – เปอร์เซ็นต์ของการใช้กำลังการผลิต
รายการประสิทธิภาพ - ตัวบ่งชี้ที่แสดงลักษณะของอัตราส่วนของตัวบ่งชี้หนึ่งต่อตัวบ่งชี้อื่น (เช่นอัตราส่วนของรายได้ต่อต้นทุน)
บทความผลลัพธ์คือการแสดงออกเชิงปริมาณของผลลัพธ์ของกิจกรรม

มีอยู่ หลักการหลายประการในการพัฒนาระบบ KPI: ตัวบ่งชี้จะต้องวัดได้ในเชิงปริมาณที่เกี่ยวข้องกับผลการดำเนินงานของบริษัท การวัดผลลัพธ์ไม่ควรมีค่าใช้จ่ายสูง (ทั้งในด้านเวลาและการใช้ทรัพยากร)

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักหลายตัวมีความสัมพันธ์กัน ดังนั้นจึงขอแนะนำ การทำงานร่วมกันแผนกและผู้เชี่ยวชาญหลายรายเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้น นอกจากนี้ ผู้จัดการระดับต่างๆ จะต้องประสานงานการดำเนินการที่เกี่ยวข้องกับพนักงาน เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมและตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน

ประเภทของตัวชี้วัด

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักสามารถแบ่งออกเป็นสองประเภท - การดำเนินงานและเชิงกลยุทธ์

ตัวชี้วัดการดำเนินงานสะท้อนให้เห็นถึง กิจกรรมปัจจุบันองค์กรและแผนกต่างๆ ช่วยให้คุณสามารถปรับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ตามเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลงได้ สิ่งเหล่านี้แสดงถึงคุณภาพขององค์กรการผลิต การจัดหาวัตถุดิบ และผลิตภัณฑ์ที่ผลิต

ตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์สะท้อนถึงผลลัพธ์ของกิจกรรมขององค์กรในช่วงเวลานั้นและช่วยให้คุณสามารถปรับแผนสำหรับช่วงเวลาถัดไป ลักษณะ กระแสเงินสดบนพื้นฐานของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขององค์กรจะถูกคำนวณ (เช่น)

KPI ใช้ทำอะไร?

KPI ใช้สำหรับการวัดตัวเลขของงานและเป้าหมายที่ตั้งไว้ หลังจากรวบรวมรายงานตัวบ่งชี้แล้ว ก็เป็นไปได้ที่จะประเมินว่าบรรลุผลตามที่วางแผนไว้มากน้อยเพียงใด ตัวชี้วัดที่วางแผนไว้มีความแม่นยำและถูกต้องเพียงใด

ต่อจากนั้น ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักจะช่วยปรับเป้าหมายทางยุทธวิธีและกลยุทธ์

ระบบ KPI ทั้งหมด "เชื่อมโยง" กับผลลัพธ์ หากตัวบ่งชี้ไม่ส่งผลกระทบต่อการดำเนินการตามเป้าหมาย แต่อย่างใดก็ไม่สามารถรวมไว้ในระบบนี้ได้

วิธีการนี้ขึ้นอยู่กับสองทฤษฎี - แนวคิดในการควบคุมและแก้ไขเป้าหมายและการจัดการตามเป้าหมาย สาระสำคัญของทฤษฎีขึ้นอยู่กับความเป็นไปได้ในการทำนายผลลัพธ์ตามเป้าหมายที่ตั้งไว้และการวางแผนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายผ่านการนำ KPI ไปใช้

ระบบนี้ใช้เพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานในขณะปฏิบัติหน้าที่ปัจจุบันไม่ลืมที่จะบรรลุเป้าหมายของตน เมื่อบรรลุ KPI พนักงานจะได้รับรางวัลซึ่งเป็นแรงจูงใจที่แข็งแกร่งสำหรับพนักงาน

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักได้รับการยอมรับว่าเป็นหนึ่งในระบบสิ่งจูงใจที่มีประสิทธิผลมากที่สุด และเป็นหนึ่งในระบบแรงจูงใจที่ทันสมัยที่สุดในองค์กร

โดยทั่วไปแล้ว KPI จะใช้ในการประเมินประสิทธิภาพของบุคลากรด้านการบริหารและการจัดการ (ผู้จัดการ ผู้อำนวยการ นักเศรษฐศาสตร์ ฯลฯ)

ในการขาย

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักในการขายคำนวณตามตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:

ในการผลิต

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักในการผลิตคำนวณตามตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:

ตัวอย่าง KPI สำหรับตัวแทนสาขาเฉพาะทางต่างๆ

ชื่องาน	ดัชนี	สูตร
หัวหน้าฝ่ายการตลาด	แผนการขาย (เปอร์เซ็นต์ของการปฏิบัติตามแผน)	(Q f /Q pl)*100% โดยที่ Q f คือปริมาณการขายจริง Q pl คือปริมาณการขายที่วางแผนไว้
นักการตลาด	ส่วนแบ่งการตลาดตามแบรนด์ (เปอร์เซ็นต์ของแบรนด์ทั้งหมดในตลาด)	ข้อมูลจากหน่วยงานการตลาดภายนอก
หัวหน้าแผนกบัญชี	การยื่นแบบแสดงรายการภาษีตรงเวลา	ข้อมูลบริการภาษี
นักบัญชี	การทำธุรกรรมการชำระเงินทันเวลา (เปอร์เซ็นต์ของจำนวนธุรกรรมการชำระเงินที่เสร็จสมบูรณ์ทั้งหมด)	(Op av /Op Total) * 100% โดยที่ Op av คือจำนวนธุรกรรมการชำระเงินที่เสร็จสิ้นตรงเวลา Op tot คือจำนวนธุรกรรมการชำระเงินทั้งหมด
หัวหน้าฝ่ายกฎหมาย	จำนวนคดีที่ชนะ (เปอร์เซ็นต์ของคดีทั้งหมด)	(Q ใน /Q ทั้งหมด)*100% โดยที่ Q in คือจำนวนคดีที่ชนะ ผลรวม Q คือจำนวนคดีทั้งหมด
ทนายความ	จำนวนเงินที่รวบรวมและเก็บรักษาไว้สำหรับบริษัท	ข้อมูลการรายงานของฝ่ายกฎหมาย

วิดีโอที่อธิบายว่าทำไมคุณจึงควรใช้ระบบ KPI เมื่อสร้างกระบวนการทางธุรกิจ:

การอภิปราย (10)

KPI เป็นหนึ่งในเครื่องมือในการประหยัดเงินเดือนพนักงาน ยิ่งพวกเขาทำงานได้ดีเท่าไหร่ พวกเขาก็ยิ่งเพิ่มแผนทุกเดือนมากขึ้นตาม “เหตุผลที่เป็นอิสระ” เป็นผลให้เงินเดือนอยู่ที่ 65 ถึง 80 เปอร์เซ็นต์ของเงินเดือนที่ประกาศไว้เสมอ ขึ้นอยู่กับกำหนดการที่คุณจัดไว้และพนักงานคนอื่นๆ ดึงทรัพยากรที่มีประสิทธิผลมาอย่างไร ส่งผลให้เกิดความโลภ การแบ่งปัน ความขัดแย้ง

หากนี่คือสิ่งเร้าและแรงจูงใจที่เพิ่มขึ้น ก็เป็นเรื่องที่เข้าใจได้ แต่หากเป็นเพียงการลดค่าจ้างสำหรับงานที่เข้มข้นมากขึ้น ก็ถือเป็นการดูหมิ่น นายจ้างของฉันนำตัวชี้วัดต่างๆ ออกไปและเชื่อมโยงฉันเข้ากับ "ความต้องการ" เหล่านี้ และผลที่ตามมาก็คือ ทำให้ฉันหมดกำลังใจหากฉันไม่ปฏิบัติตามสิ่งเหล่านั้น ส่งผลให้ฉันกำลังมองหางาน เพราะฉันเข้าใจว่ายอดขายที่แท้จริงคืออะไรและนำกำไรมาสู่บริษัทได้มากเพียงใด หากตัวชี้วัดถูกดำเนินการอย่างง่ายๆ โดยไม่คำนึงถึงตลาด สถานการณ์ทางเศรษฐกิจ และสิ่งอื่น ๆ นี่อาจเป็นเพียงหนทางสู่ไม่มีที่ไหนเลย ตามกฎแล้วความรู้ของตะวันตกทั้งหมดมีความคล้ายคลึงกันแม้ในทางปฏิบัติหรือได้รับการพัฒนาในสหภาพโซเวียต ความประหยัดและ Linux ทั้งหมดนี้มาจากที่นั่น การที่เรานำประสบการณ์ขั้นสูงมาใช้นั้นถือเป็นภาพลวงตาโดยสิ้นเชิง เพียงแต่ว่าระดับของกิจกรรมทางปัญญาที่แท้จริงในประเทศนั้นต่ำมาก ด้านบนคือสิ่งที่ควรอยู่ด้านล่าง เวลาจะแสดงให้เห็นว่านี่คือทางตัน เราไม่ใช่คนจีน

การใช้ KPI ในองค์กรนั้นเป็นกระบวนการที่ยากเสมอ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อทุกคนต่อต้าน ที่ปรึกษาภายนอกหรือบริษัทที่เกี่ยวข้องกับปัญหาดังกล่าวสามารถช่วยได้

การแนะนำ KPI นั้นได้รับแรงบันดาลใจจากการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร (องค์กร) โดยรวมโดยคำนึงถึงผลการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคน และหากมีการหารือเงื่อนไขและตัวชี้วัดหลักทั้งหมดสำหรับแต่ละตำแหน่งในข้อบังคับเกี่ยวกับค่าตอบแทนและโบนัส สิ่งนี้จะไม่ส่งผลต่อประสิทธิผลของผลงานของทุกคนและโดยรวมหรือไม่ การแนะนำ KPI ไม่ใช่การสร้างวงล้อใหม่?

เมื่อใช้ KPI ในบางกรณี คุณอาจต้องใช้เครื่องมือการรายงานพิเศษ นอกจากนี้ พนักงานคนหนึ่งจะต้องได้รับมอบหมายให้รวบรวมข้อมูลที่จำเป็นและวิเคราะห์ข้อมูล จากนั้นคุณจะต้องดำเนินการตรวจสอบ ในทางกลับกัน หากการเปลี่ยนแปลงในงานของบริษัทเป็นเรื่องส่วนตัว คุณจะต้องติดตามการเปลี่ยนแปลง KPI บ่อยครั้ง และตรวจสอบสาเหตุของการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว ดังนั้น ขั้นแรกให้ประเมินทรัพยากรและความสามารถของคุณ และให้ความสำคัญกับเวลาของคุณ คุณต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าความพยายามของคุณจะเป็นประโยชน์ต่อคุณอย่างไรเมื่อใช้ KPI

ตัวชี้วัดสำคัญเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่สำคัญที่สุดในการเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจ เช่นเดียวกับในกีฬา - ตัวชี้วัดในตัวเองช่วยเพิ่มผลลัพธ์ แน่นอนว่าการนำ KPI ไปใช้ไม่ใช่เรื่องท้าทาย พนักงานมักจะบ่อนทำลายวิธีการต่างๆ ที่บังคับให้พวกเขาทำงานมากขึ้น อย่างไรก็ตาม ผลลัพธ์ในรูปแบบของธุรกิจที่ทำกำไรและบริหารจัดการได้มากขึ้นก็คุ้มค่ากับความพยายาม

การดำเนินการตามระบบ KPI – ขั้นตอนสำคัญให้กับบริษัทในทิศทางการเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานแต่ละคนและองค์กรโดยรวม

บริษัทตะวันตกใช้ระบบตัวบ่งชี้สำคัญเพื่อจูงใจพนักงานมานานแล้ว แต่ในประเทศของเรา มีเพียงองค์กรขนาดใหญ่เท่านั้นที่เริ่มค่อยๆ นำแนวทางที่คล้ายกันมาใช้ และไม่ถูกต้องเสมอไป

ระบบ KPI ที่สร้างขึ้นมาอย่างดีช่วยให้คุณสามารถกำหนดค่างานขององค์กร ทุกแผนก และพนักงานแต่ละคนได้ดีที่สุด ช่วยให้:

ค้นหาเป้าหมายของบริษัทและถ่ายทอดให้กับพนักงาน
กระตุ้นให้ทีมบรรลุเป้าหมายและ การดำเนินการคุณภาพสูงความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมาย
เพิ่มการเติบโตของผลการดำเนินงานขององค์กรในที่สุด

แต่คุณไม่ควรเอา KPI มาเป็นยาครอบจักรวาล แค่ "ตั้งมาตรฐาน" สำหรับพนักงานแต่ละคน ผูกค่าจ้างไว้ที่แถบนี้ และดูพนักงานกระโดดข้ามหัวเพื่อแสวงหาโบนัสนั้นไม่เพียงพอ การนำ KPI ไปใช้นั้นเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนและยาวนานซึ่งต้องใช้เวลาและความพยายามอย่างมากจากทั้งผู้จัดการและพนักงาน ทั้งบริษัทควรมีส่วนร่วมในกระบวนการพัฒนาระบบตัวบ่งชี้สำคัญ - นี่เป็นวิธีเดียวที่จะหลีกเลี่ยงผลกระทบของ "การปฏิเสธสิ่งแปลกใหม่" และการรับรู้ที่เหมาะสมที่สุดเกี่ยวกับแผนงานใหม่

KPI ดีที่สุด ค่อยๆ แนะนำ. สังเกตปฏิกิริยาของพนักงานของคุณ - หากพวกเขามีทัศนคติเชิงลบต่อแนวคิดนี้ ไม่ควรเร่งรีบ แต่ควรดำเนินการเผยแพร่และฝึกอบรมอย่างกว้างขวางก่อน เฉพาะในกรณีที่พนักงานเห็นชอบต่อการเปลี่ยนแปลงและเข้าใจว่าเหตุใดจึงจำเป็นจึงจะนำมาซึ่งผลลัพธ์ที่ดี

คำจำกัดความของตัวชี้วัดที่สำคัญ

มันสำคัญมากที่จะต้องพัฒนาเช่นนี้ตัวชี้วัด ซึ่งจะสอดคล้องกับเป้าหมายหลักของบริษัทของคุณและจะบรรลุผลได้จริง นั่นคือสิ่งเหล่านั้นที่สามารถได้รับอิทธิพลจากพนักงานเอง ไม่มีประโยชน์ที่จะกำหนดตัวบ่งชี้ว่าบุคคลไม่สามารถมีอิทธิพลในทางใดทางหนึ่งได้ เช่น จำนวนการโทรจากเว็บไซต์สำหรับฝ่ายขาย (สำหรับการติดตาม) นี้KPI สำหรับนักการตลาดหรือผู้เชี่ยวชาญด้าน SEO

ลองนึกถึงบทบาทของพนักงานในบริษัทของคุณ และสิ่งที่คุณต้องการให้เขาทำให้ดีขึ้น นี่อาจเป็นตัวเลือกตัวชี้วัด พนักงานแต่ละคนในบริษัทควรมีตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของตนเอง

สำหรับพนักงานขายสิ่งเหล่านี้จะเป็น: จำนวนการโทรออก, ขนาดของเช็คเฉลี่ย, ธุรกรรมที่สรุป, จำนวน CP ที่ส่ง

KPI ทนายความ– จำนวนคดีที่ชนะและเงินทุนที่บันทึกไว้สำหรับบริษัท

งานการตลาดสามารถประเมินได้จากส่วนแบ่งการตลาดที่องค์กรครอบครอง โดยจำนวนลูกค้าที่ดึงดูด และโดย ROI

สำหรับผู้เชี่ยวชาญด้าน SEOตัวบ่งชี้หลักอาจเป็น ROI จำนวนแอปพลิเคชันจากไซต์

กำลังพัฒนา KPI การเขียนสูตรการคำนวณอย่างถูกต้อง อธิบาย และเห็นด้วยกับพนักงานแต่ละคนเป็นสิ่งสำคัญมาก สิ่งสำคัญคือต้องทำความเข้าใจว่าเงินเดือนจะคำนวณสำหรับพนักงานแต่ละคนอย่างไรและอย่างไร บุคคลต้องเข้าใจว่าเขาสามารถมีอิทธิพลอะไรได้บ้างและจะหารายได้เพิ่มและปรับปรุงสถานะของกิจการในบริษัทได้อย่างไร

การนำระบบตัวบ่งชี้หลักไปใช้นั้นเกิดขึ้นในหลายขั้นตอน

1. การพัฒนา KPI ให้สัมพันธ์กับเป้าหมายและกลยุทธ์โดยรวมของบริษัท

ในขั้นตอนนี้ คุณต้องกำหนดเป้าหมายโดยรวมของบริษัทตั้งแต่แรก นี่อาจกำลังเข้าสู่ 10 บริษัทชั้นนำในกลุ่มเฉพาะในภูมิภาค ซึ่งมียอดขายถึงระดับหนึ่ง ตลาดต่างประเทศและคนอื่น ๆ. เมื่อคุณระบุเป้าหมายได้แล้ว คุณจะต้องแบ่งเป้าหมายออกเป็นเป้าหมายที่สำคัญ (ลำดับความสำคัญ) และไม่เป็นลำดับความสำคัญ มิฉะนั้น คุณอาจนำความพยายามของพนักงานไปในทิศทางที่ผิด

ให้หัวหน้าแผนกและพนักงานมีส่วนร่วมในการสร้างพีระมิดเป้าหมาย ยิ่งมีคนมีส่วนร่วมในกระบวนการมากเท่าไรก็ยิ่งดีเท่านั้น ยิ่งคุณรวบรวมข้อมูลได้มากเท่าไร และหากคุณรับฟังความคิดเห็นของพนักงานเอง ก็มีแนวโน้มมากขึ้นที่เป้าหมายจะเป็นจริงและบรรลุผลได้

มาดูแผนกขายในบริษัทของคุณเป็นตัวอย่างกัน พูดคุยกับหัวหน้าแผนกและพนักงานว่าการเพิ่มยอดขาย X เปอร์เซ็นต์เป็นไปได้จริงเพียงใด ในการดำเนินการนี้ พนักงานแต่ละคนจะต้องเพิ่มบิลโดยเฉลี่ย X และเพิ่มจำนวนการโทรไปหาลูกค้า กำหนดตัวเลขเฉพาะที่ไม่แยกจากความเป็นจริง - นี่สามารถเป็น KPI ให้กับพนักงานในแผนกนี้ได้

2. ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับกระบวนการ คำอธิบายแก่พนักงาน

การนำระบบไปใช้จะต้องเริ่มต้นด้วยการอธิบายให้พนักงานทราบว่าเหตุใดจึงจำเป็น หากคุณเพียงใช้ตัวบ่งชี้หลักตามคำแนะนำข้างต้น คุณอาจพบกับความเข้าใจผิดและการปฏิเสธระบบนี้ หากความคิดเห็นของพนักงานไม่ได้ถูกนำมาพิจารณาและนำเสนออย่างสมเหตุผล จะไม่สามารถสร้างทีมที่แข็งแกร่งและบรรลุเป้าหมายของคุณได้

เมื่อพัฒนากลยุทธ์ คุณควรคำนึงถึงความต้องการของพนักงานด้วย ตอนนี้สิ่งที่เหลืออยู่คือค่อยๆแนะนำ โครงการใหม่งาน.

เมื่อได้รับการว่าจ้าง พนักงานใหม่แต่ละคนจะต้องทำความคุ้นเคยกับระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน และอธิบายสิ่งที่อยู่เบื้องหลังตัวบ่งชี้แต่ละตัว

3. การควบคุม.

ตอนนี้คำถามต่อไปเกิดขึ้น: คุณต้องกำหนดประสิทธิภาพของพนักงานติดตามและติดตามตัวบ่งชี้สำคัญ นี่เป็นวิธีเดียวที่คุณสามารถจ่ายเงินให้พวกเขาสำหรับงานของพวกเขาได้อย่างยุติธรรม คุณจะต้องคำนวณและคำนึงถึงตัวบ่งชี้สำคัญเฉพาะ: ตัวอย่างเช่น จำนวนการโทรต่อวันสำหรับแผนกขาย จำนวนหน่วยการผลิตสำหรับแผนกการผลิต เป็นต้น ดังนั้นจึงจำเป็นต้องคิดให้รอบคอบและแนะนำระบบการรายงานและทำให้กระบวนการบันทึกตัวบ่งชี้เป็นแบบอัตโนมัติ

วิธีที่ง่ายที่สุดในการทำเช่นนี้คือการใช้ซอฟต์แวร์พิเศษ ในกรณีของฝ่ายขาย CRM ซึ่งเป็นระบบลูกค้าสัมพันธ์จะช่วยติดตามผลงานของพนักงานแต่ละคน ที่นี่ พนักงานแต่ละคนจะสามารถบันทึกข้อมูลเกี่ยวกับลูกค้า การโทร ผลลัพธ์ของการสนทนากับลูกค้า ฯลฯ

หากคุณมีแผนกไอทีที่ดี คุณสามารถพัฒนาโซลูชันการรายงานโดยใช้ Excel ของคุณเองได้

คุณสามารถเลือกตัวติดตามที่ดีสำหรับ การทำงานเป็นทีม- มีจำนวนมากในตลาด

ทางออกที่ดีควร:

ควบคุมการทำงานของพนักงานแต่ละคน
รวบรวมข้อมูลในรูปแบบรวมและรวมไว้ในฐานข้อมูลเดียว
ช่วยคำนวณเงินเดือน

4. การวิเคราะห์และแก้ไขประสิทธิภาพ

หากคุณทำทุกอย่างถูกต้อง พนักงานแต่ละคนจะสามารถติดตามตัวบ่งชี้และความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขากับค่าจ้างได้

วิเคราะห์ประสิทธิผลของผู้ใต้บังคับบัญชา ระบบที่แนะนำอย่างถูกต้องสำหรับการประเมินตัวบ่งชี้หลักจะช่วยให้คุณไม่เพียงแต่สรุปผลลัพธ์ ณ สิ้นเดือนหรือไตรมาสเท่านั้น แต่คุณยังสามารถเห็นความไม่สอดคล้องกันแม้ในกระบวนการทำงานให้เสร็จสิ้น งานของคุณในฐานะผู้จัดการคือการระบุปัญหาดังกล่าวในเวลาที่เหมาะสมและกำจัดปัญหาเหล่านั้น

หากพนักงานแสดงผลลัพธ์ที่ไม่ดี นี่ไม่ใช่เหตุผลที่จะไล่เขาออกหรือกีดกันโบนัส พิจารณาความเป็นไปได้ในการฝึกอบรมขั้นสูง การฝึกอบรม และการชี้แจงเพิ่มเติมเกี่ยวกับระบบการทำงานในบริษัท

คุณจะต้องตรวจสอบตัวชี้วัดที่สำคัญสำหรับพนักงานแต่ละคนเป็นระยะ คุณสามารถทำได้ทุกเดือนเมื่อคำนวณ ค่าจ้าง. บางส่วนอาจไม่เกี่ยวข้อง บางส่วนอาจลดน้ำหนัก หรือจำเป็นต้องแก้ไขตัวชี้วัดเชิงปริมาณ คุณสามารถมอบหมายงานนี้ให้กับสมาชิกของแผนกทรัพยากรบุคคลได้

เอาล่ะแน่นอน ข้อเสนอแนะ. พนักงานต้องเข้าใจว่าการกระทำใดนำไปสู่ผลลัพธ์ที่เป็นบวก และการกระทำใดที่ไม่เป็นผล อาจเป็นไปได้ที่จะพัฒนาระบบการพัฒนาสำหรับพนักงานแต่ละคน

สิ่งที่จะเกิดขึ้นอย่างแน่นอนเมื่อเวลาผ่านไปคือคุณจะเห็นว่าใครพร้อมสำหรับการเลื่อนตำแหน่งและใครไม่มีตำแหน่งในบริษัทของคุณเลย

การคำนวณเงินเดือนโดยคำนึงถึง KPI

การแนะนำระบบ KPI จะต้องมีอิทธิพลต่อขั้นตอนการคำนวณค่าจ้างเสมอไป โดยปกติจะใช้รูปแบบต่อไปนี้: ค่าจ้างแบ่งออกเป็นเงินเดือนและโบนัส พนักงานได้รับเงินเดือนทุกกรณีไม่ว่าจะบรรลุตัวชี้วัดที่สำคัญหรือไม่ก็ตาม แต่จำนวนเงินในส่วนโบนัสนั้นขึ้นอยู่กับความพยายามของพนักงานโดยตรง โดยขึ้นอยู่กับจำนวนตัวบ่งชี้ที่เขาทำได้สำเร็จหรือไม่สำเร็จ

ข้อผิดพลาดทั่วไปเมื่อแนะนำ KPI และการเปลี่ยนแปลงการคำนวณเงินเดือน:

เมื่อมีการแนะนำ KPI เงินเดือนจะถูกตัดออก หากพนักงานได้รับ 15,000 รูเบิลและหลังจากการแนะนำระบบตัวบ่งชี้สำคัญ เงินเดือนของเขาลดลงเหลือ 10,000 และส่วนที่เหลือยังคงต้องได้รับ สิ่งนี้เป็นแรงจูงใจที่ไม่ดีต่อบุคคลไม่เพียงแต่ทำงาน แต่ยังต้องอยู่ในบริษัทของคุณด้วย โดยทั่วไป ดังนั้น ก่อนที่จะแนะนำระบบ KPI คุณต้องคำนึงถึงงบประมาณ - คุณควรมีเงินทุนเพิ่มเติมที่จัดสรรไว้สำหรับโบนัสให้กับพนักงาน
โบนัสเล็กน้อยหรือในทางกลับกันเงินเดือนน้อยเกินไป ในกรณีแรกพนักงานมีแรงจูงใจทางการเงินเพียงเล็กน้อยในการทำงานให้ดีเพียงพอ ประการที่สองเช่นกัน เนื่องจากหากไม่บรรลุตัวชี้วัด บุคคลนั้นก็จะไม่มีอะไรเหลือเลย และนี่จะกีดกันผู้มีโอกาสเป็นพนักงานใหม่ไม่ให้ทำงานให้กับบริษัทของคุณ อัตราส่วนที่เหมาะสมคือเงินเดือน 75% และโบนัส 25%

คุณสามารถใช้สูตรในการคำนวณ:

และรักษาสัญญาของคุณเสมอ หากบุคคลได้รับโบนัสเขาควรได้รับไม่ว่าในกรณีใด

การนำระบบ KPI ไปใช้นั้นเป็นกระบวนการที่ยาวนานและต้องใช้ความอุตสาหะ ไม่เพียงต้องใช้เวลาเท่านั้น แต่ยังต้องใช้ทรัพยากร - คุณธรรมและวัสดุด้วย แต่ในไม่ช้า หลังจากปรับตัวได้ระยะหนึ่ง คุณจะเห็นการเติบโตในเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณของบริษัทของคุณ จะชัดเจนทันทีว่าพนักงานคนไหนมีฐานะไม่ดี และผู้ที่ทำงานได้ดีจะได้รับรางวัลตามที่พวกเขาสมควรได้รับ และที่สำคัญที่สุด ทุกคนจะเข้าใจเป้าหมายร่วมกันของบริษัทและมีส่วนร่วมในความสำเร็จ

สวัสดี! ในบทความนี้เราจะพูดถึงระบบ KPI

วันนี้คุณจะได้เรียนรู้:

KPI คืออะไร.
วิธีการคำนวณตัวบ่งชี้นี้
วิธีการนำระบบ KPI ไปใช้ในองค์กร
เกี่ยวกับข้อดีข้อเสียของระบบนี้

KPI คืออะไรในคำง่ายๆ

ตัวชี้วัด - นี่คือค่าสัมประสิทธิ์ที่กำหนดประสิทธิภาพขององค์กรหนึ่งๆ: ทำงานได้ดีเพียงใดและบรรลุเป้าหมายหรือไม่

การถอดรหัสตัวย่อนี้มีดังนี้ - ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักซึ่งโดยปกติจะแปลเป็นภาษารัสเซียว่าเป็น "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก"

หากแปลตามตัวอักษรคำว่า "คีย์" หมายถึง "คีย์" "สำคัญ" "ตัวบ่งชี้" - "ตัวบ่งชี้" "ตัวบ่งชี้" แต่ด้วยคำว่า "ประสิทธิภาพ" ความยากลำบากเกิดขึ้นในการแปลเนื่องจากที่นี่เป็นการยากที่จะตีความอย่างไม่น่าสงสัย . มีมาตรฐานที่ให้การแปลคำนี้ถูกต้องที่สุดโดยแบ่งออกเป็นสองคำ: ประสิทธิภาพและประสิทธิผล ประสิทธิภาพแสดงให้เห็นว่าเงินทุนที่ใช้ไปและผลลัพธ์ที่ได้นั้นเปรียบเทียบกันอย่างไร และประสิทธิผลแสดงให้เห็นขอบเขตที่บริษัทจัดการเพื่อให้บรรลุผลตามที่ตั้งใจไว้

ดังนั้น KPI จึงแปลได้ถูกต้องมากขึ้นว่าเป็น "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก" ถ้าจะให้พูดง่ายๆ ด้วยคำพูดง่ายๆพูดง่ายๆ ก็คือ สำหรับหุ่นจำลอง คุณจะเห็นว่าระบบนี้ช่วยให้คุณทราบว่าต้องใช้มาตรการใดบ้างเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ ประสิทธิภาพครอบคลุมการดำเนินการทั้งหมดที่ดำเนินการในช่วงเวลาที่กำหนด รวมถึงผลประโยชน์ที่องค์กรได้รับจากพนักงานแต่ละคน

ตัวชี้วัด KPI มีดังนี้

KPI ประสิทธิภาพ- แสดงอัตราส่วนของการใช้เงินและทรัพยากรเวลาพร้อมผลลัพธ์ที่ได้
ตัวชี้วัดต้นทุน- แสดงจำนวนทรัพยากรที่ใช้
ผลลัพธ์ตัวชี้วัด- แสดงผลที่ได้รับระหว่างการปฏิบัติงาน

เพราะ ระบบนี้ปฏิบัติได้ไม่ง่ายนัก ควรปฏิบัติตาม กฎบางอย่างและหลักการที่อาจกลายเป็นผู้ช่วยที่ขาดไม่ได้ในการเปลี่ยนไปใช้ KPI:

วิธีการคำนวณ KPI

วรรค 1 ในการคำนวณ KPI คุณต้องเลือกตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสามถึงห้าตัวที่จะเป็นเกณฑ์การประเมินของผู้เชี่ยวชาญ ตัวอย่างเช่น สำหรับนักการตลาดทางอินเทอร์เน็ต อาจเป็นดังนี้:

จำนวนผู้เยี่ยมชมไซต์ที่ผู้เชี่ยวชาญดึงดูด
ตัวเลขที่แสดงจำนวนการซื้อที่ทำโดยลูกค้าที่เคยติดต่อกับบริษัทก่อนหน้านี้
จำนวนคำแนะนำที่น่ายกย่องและการตอบรับของลูกค้าบนโซเชียลเน็ตเวิร์กหรือบนเว็บไซต์ขององค์กรหลังจากซื้อผลิตภัณฑ์หรือบริการ

ลูกค้าใหม่ - 0.5;
ลูกค้าที่สั่งซื้อซ้ำ - 0.25;
คำแนะนำเชิงบวก - 0.25

จุดที่ 3. ตอนนี้คุณต้องวิเคราะห์ข้อมูลของตัวบ่งชี้ที่เลือกทั้งหมดในช่วงหกเดือนที่ผ่านมาและจัดทำแผน:

ตัวชี้วัด	ค่าเริ่มต้น (ค่าเฉลี่ยรายเดือนตัวชี้วัด)	มูลค่าที่วางแผนไว้
การเติบโตของลูกค้าใหม่	160	เพิ่มขึ้น 20% หรือลูกค้าใหม่ 192 ราย
สัดส่วนลูกค้าที่ซื้อซ้ำ	30	เพิ่มขึ้น 20% หรือซื้อซ้ำ 36 ครั้ง
เปอร์เซ็นต์ของลูกค้าที่เขียนคำตอบหรือคำแนะนำเชิงบวก	35	เพิ่มขึ้น 20% หรือ 42 บทวิจารณ์

จุดที่ 4. ขั้นต่อไปคือการคำนวณตัวบ่งชี้ KPI ใน Excel จำเป็นต้องใช้สูตรในการคำนวณ KPI: ดัชนี KPI = น้ำหนัก KPI*ข้อเท็จจริง/เป้าหมาย

ตัวชี้วัดสำคัญ (น้ำหนัก KPI)	เป้า	ข้อเท็จจริง	ดัชนีตัวชี้วัด
ตัวชี้วัด 1 (0.5)	20%	22%	0,550
ตัวชี้วัด 2 (0.25)	20%	17%	0,212
ตัวชี้วัด 3 (0.25)	20%	30%	0,375
โอกาสสำเร็จ			1,137
113,70%

ในที่นี้เป้าหมายคือตัวบ่งชี้ว่าพนักงานจะต้องบรรลุผลตามแผนและความจริงก็คือสิ่งที่เขาทำได้ในความเป็นจริง ตัวเลขสุดท้ายคือ 113.70% ซึ่งเป็นผลลัพธ์ที่ดี อย่างไรก็ตาม หากคุณดูตารางโดยละเอียดมากขึ้น คุณจะเห็นว่านักการตลาดไม่ได้ปฏิบัติตามมาตรฐานที่วางแผนไว้อย่างเต็มที่

จุดที่ 5. เราคำนวณค่าจ้าง เราจะอาศัยข้อเท็จจริงที่ว่ารายได้รวมของนักการตลาดอยู่ที่ 800 ดอลลาร์ ซึ่งส่วนที่ตายตัว (เงินเดือน) อยู่ที่ 560 ดอลลาร์ และส่วนที่ผันแปรได้ (โบนัส) อยู่ที่ 240 ดอลลาร์ สำหรับดัชนี 100% พนักงานมีสิทธิ์ได้รับเงินเดือนและโบนัสเต็มจำนวน แต่เนื่องจากเกินแผน นักการตลาดจะได้รับโบนัสเพิ่มเติมเป็นจำนวน 13.7% ของโบนัส ซึ่งก็คือ $32.88 เป็นผลให้เงินเดือนของพนักงานจะเท่ากับ $560+$240+$32.88=$832.88

แต่เมื่อพนักงานไม่ปฏิบัติตามแผนและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพต่ำกว่า 99% จำนวนโบนัสจะลดลงตามสัดส่วน

ด้วยความช่วยเหลือของการคำนวณและการจัดทำตารางคุณจะเห็นปัญหาและความยากลำบากที่นักการตลาดอินเทอร์เน็ตเผชิญ

ประสิทธิภาพต่ำอาจเกิดจากการที่แผนถูกร่างขึ้นไม่ถูกต้องหรือกลยุทธ์ความภักดีนั้นไม่ถูกต้อง พื้นที่ปัญหาจำเป็นต้องได้รับการตรวจสอบ และหากสิ่งต่างๆ ไม่ดีขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป วิธีที่ถูกต้องในการออกจากสถานการณ์คือการเปลี่ยนตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ

ด้วยวิธีนี้ ทำให้เกิดความเข้าใจในหลักการทำงานของ KPI ขึ้นอยู่กับเป้าหมาย การคำนวณสามารถเสริมด้วยค่าใหม่ได้ นี่อาจเป็นระบบค่าปรับ จำนวนปัญหาที่แก้ไขแล้วและยังไม่ได้รับการแก้ไข และอื่นๆ อีกมากมาย เช่น หากงานเสร็จตามแผนไม่ถึง 70% พนักงานก็จะไม่ได้รับโบนัสเลย

นอกจากนี้ยังมี ทางเลือกอื่นการคำนวณค่าจ้างสัมพันธ์กับเปอร์เซ็นต์ของแผนสำเร็จ:

ดัชนีตัวชี้วัด	ค่าสัมประสิทธิ์ระดับพรีเมียม
ต่ำกว่า 70%	0
70 — 80%	0,6
80 — 89%	0,7
90 — 95%	0,8
96 — 98%	0,9
99 — 101%	1
102 — 105%	1,3
106 — 109%	1,4
มากกว่า 110%	1,5

KPI ในทางปฏิบัติ

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ KPI ถูกใช้โดยบริษัทเกือบทั้งหมดที่ดำเนินธุรกิจขายตรง มาดูตัวอย่างสำหรับผู้จัดการฝ่ายขายกัน ได้นำเอาการอนุมัติแล้ว ตัวชี้วัดที่สำคัญเขาจะเห็นภาพกิจกรรมของเขาชัดเจน: จะชัดเจนสำหรับเขาว่าต้องขายสินค้าจำนวนเท่าใดจึงจะมีรายได้ที่แน่นอน สินค้าประเภทใด

สำหรับที่ปรึกษาประกันภัยที่เพิ่งเริ่มอาชีพนี้ อัตราส่วนประสิทธิภาพที่เหมาะสมคือ 1/10: หากต้องการขายกรมธรรม์ประกันภัยฉบับเดียว คุณต้องพบกับผู้ซื้อที่มีศักยภาพ 10 ราย

นอกจากนี้ยังมีผลลัพธ์ KPI เช่น "จำนวนลูกค้าใหม่ไม่น้อยกว่า n" "ปริมาณการขายไม่น้อยกว่า n" เป็นต้น ตัวบ่งชี้เหล่านี้เป็นส่วนบุคคลและจะดีกว่าเมื่อจำนวนน้อยกว่า 5 และที่สำคัญที่สุดคือควรวัดผลได้ง่ายและมีการกำหนดสูตรไว้อย่างชัดเจน

นอกจากการจูงใจพนักงานแล้ว ผู้จัดการบริษัทยังใช้ KPI เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์งานของผู้ใต้บังคับบัญชาอีกด้วย

ระบบนี้ช่วยให้คุณเห็นช่องว่างในกิจกรรมได้อย่างชัดเจนและเกิดขึ้นในระยะใด เช่น เจ้านายคอยเฝ้าติดตาม ฐานลูกค้าผู้จัดการ จำนวนการโทรและการประชุมที่พนักงานทำ หากเป็นไปตามตัวชี้วัดเหล่านี้ในขอบเขตที่เพียงพอ แต่มียอดขายน้อย เราสามารถสรุปได้ว่าพนักงานขาดความรู้ ทักษะ หรือ คุณสมบัติส่วนบุคคลเพื่อความสำเร็จในการทำงาน

ตัวชี้วัดและการวางแผนองค์กร

ตัวชี้วัด KPI สามารถใช้ในการวางแผนและติดตามกิจกรรมได้ หลังจากเสร็จสิ้นงาน จะมีการวัดตัวบ่งชี้ที่แท้จริง และหากเบี่ยงเบนไปจากที่วางแผนไว้อย่างจริงจัง ด้านที่ดีกว่าจากนั้นจึงดำเนินการวิเคราะห์และปรับเปลี่ยนกิจกรรมเพิ่มเติม เนื่องจากตัวบ่งชี้ทั้งหมด "กำหนด" โดยกระบวนการจริงและไม่ได้คิดค้นขึ้นอย่างอิสระ การวางแผนดังกล่าวจะช่วยให้บรรลุเป้าหมายที่จำเป็นขององค์กร

วิธีจูงใจพนักงานให้บรรลุ KPI

ด้วยการใช้ระบบ KPI ทำให้มีการบันทึกตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้และตามจริงเมื่อจ่ายค่าจ้าง ช่วยให้ผู้จัดการมีความเข้าใจที่ชัดเจนว่าจะจูงใจพนักงานอย่างไรและเพื่ออะไร ในเวลาเดียวกัน พนักงานยังมองเห็นข้อดีและข้อเสียของงานของเขาอย่างชัดเจน และตระหนักดีว่าการกระทำใดที่สามารถให้รางวัลแก่เขา และบทลงโทษที่ควรได้รับ

ตัวอย่างเช่น ที่ปรึกษาด้านประกันภัยขายกรมธรรม์ประกันภัยมากกว่าที่วางแผนไว้ และขยายฐานลูกค้าด้วยลูกค้าใหม่จำนวนมาก ดังนั้นเขาจึงเกินแผนและนอกเหนือจากเงินเดือนแล้วยังจะได้รับโบนัสในรูปของโบนัสอีกด้วย ในทางกลับกัน หากผู้จัดการคนเดียวกันขายกรมธรรม์น้อยกว่าที่วางแผนไว้มาก เขาอาจสูญเสียโบนัสโดยสิ้นเชิงและได้รับเงินเดือน "เปล่า" เนื่องจากผลงานส่วนตัวของเขาจะต่ำ

อย่างไรก็ตาม คุณสามารถจูงใจพนักงานได้ไม่เพียงแค่ด้วยเงินเท่านั้น

สำหรับการบรรลุเป้าหมาย คุณสามารถได้รับรางวัลด้วยการฝึกอบรมที่น่าสนใจที่บริษัทเป็นผู้จ่าย วันหยุดที่ไม่ได้กำหนดไว้ ของขวัญและ "แครอท" อื่นๆ ที่จะสร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงานพอๆ กับเงิน แต่ในกรณีนี้เงินเดือนของพนักงานจะคงที่เสมอ และตามระบบ KPI คะแนนจะถูกคำนวณเพื่อให้พนักงานสามารถแลกเป็นโบนัสที่ต้องการได้

ในการสร้าง KPI สำหรับพนักงาน คุณต้องมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายร่วมกันสำหรับพนักงานทุกคนและแรงจูงใจที่เข้มแข็ง การทำงานเป็นทีมที่มีผู้เชี่ยวชาญที่สนใจ เช่น Clockwork สามารถนำพาบริษัทให้บรรลุเป้าหมายทั้งหมดได้อย่างรวดเร็ว

KPI ไม่จำเป็นในกรณีใดบ้าง?

ในบริษัทเล็กๆ ที่เพิ่งเริ่มก่อตั้ง ไม่แนะนำให้นำระบบ KPI มาใช้ ระบบการจัดการที่นี่ยังไม่ได้ถูกสร้างขึ้น แต่ การพัฒนาที่ประสบความสำเร็จเนื่องจากการทำงาน ผู้อำนวยการทั่วไป. บ่อยครั้งที่เขายังทำหน้าที่ของผู้เชี่ยวชาญด้านการเงินและบุคลากรด้วย

และคุณไม่ควรใช้ KPI ในแผนกเหล่านั้นซึ่งอาจส่งผลเสียต่อแผนกอื่น ๆ ของบริษัท ตัวอย่างเช่น บริการด้านไอทีซึ่งตัวแทนจะต้องแก้ไขปัญหาที่ได้รับมอบหมาย (ซ่อมแซมอุปกรณ์สำนักงาน) ใน โดยเร็วที่สุด. ท้ายที่สุด มันเกิดขึ้นที่คอมพิวเตอร์ของพนักงานเครื่องหนึ่งพังและงานหยุดลง และทั้งแผนกขึ้นอยู่กับงานของพนักงานคนนี้

หากคำนวณเงินเดือนของผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีตามระบบ KPI เขาจะไม่ไปทำงานทันที ขั้นแรก คุณต้องส่งคำขอเพื่อแก้ไขรายละเอียดดังกล่าว แอปพลิเคชันนี้จะต้องได้รับการอนุมัติโดยผู้เชี่ยวชาญอาวุโสของแผนกไอที หลังจากนั้นงานจะถูกจัดคิวเพื่อดำเนินการและรอการพิจารณา

ส่งผลให้งานที่ต้องใช้เวลา 5 นาทีจึงจะเสร็จใช้เวลานานขึ้นมาก ซึ่งในระหว่างนี้งานของทั้งแผนกที่คอมพิวเตอร์เครื่องหนึ่งเสียไม่มีการเคลื่อนไหวเลย

ด้วยเหตุนี้การนำระบบ KPI ไปใช้อย่างชาญฉลาดจึงมีประโยชน์ ไม่เช่นนั้นอาจส่งผลเสียหายได้มากมาย

ข้อผิดพลาดเมื่อนำ KPI ไปใช้

ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดคือการแนะนำ KPI สำหรับสถิติเพียงอย่างเดียว

ท้ายที่สุด ปรากฎว่าตัวบ่งชี้ของฝ่ายหนึ่งไม่เกี่ยวข้องกับตัวบ่งชี้ของอีกฝ่ายหนึ่ง

ตัวอย่างเช่น แผนกจัดหาขององค์กรแห่งหนึ่งจำเป็นต้องลดต้นทุน ดังนั้นเพื่อที่จะได้วัตถุดิบลดราคา พนักงานจึงซื้อในปริมาณมากและซื้อสินค้าที่มีตำหนิด้วย สิ่งนี้นำไปสู่ความแออัดยัดเยียดในคลังสินค้า การแช่แข็งทางการเงินในวัตถุดิบ ซึ่งขัดขวางข้อดีทั้งหมด

ในขณะเดียวกัน ฝ่ายผลิตมีตัวบ่งชี้ลำดับความสำคัญของตัวเอง - ปัจจัยโหลด อุปกรณ์การผลิต. สำหรับ การใช้งานที่มีประสิทธิภาพเมื่อเวลาผ่านไป พนักงานได้ผลิตผลิตภัณฑ์บางอย่างในปริมาณมากเพื่อประหยัดเวลาอันมีค่าในการเตรียมเครื่องจักรใหม่ แต่สิ่งนี้ส่งผลต่อการดำเนินการตามแผนการขายอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ แผนกการค้าเนื่องจากไม่มีการแบ่งประเภทที่จำเป็น และในช่วงเวลาหนึ่ง ลูกค้าสามารถซื้อผลิตภัณฑ์ได้เพียงประเภทเดียวเท่านั้น

เป็นผลให้เกิดสถานการณ์ที่ทุกคนดึงผ้าห่มมาคลุมตัวเองและไม่มีใครบรรลุเป้าหมาย ผลลัพธ์ลดลงเหลือศูนย์ และงานทั้งหมดก็ไร้ผล

ข้อผิดพลาดทั่วไปอีกประการหนึ่งคือการมุ่งเน้นไปที่ตัวบ่งชี้วัสดุที่เป็นผลลัพธ์ เช่น ระดับการขาย รายได้ ฯลฯ อย่างไรก็ตาม เฉพาะเมื่อตัวบ่งชี้หลักไม่ใช่ทางการเงิน แต่เป็นเชิงรุกเท่านั้นจึงจะบรรลุเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการฝ่ายขายควรโทรไปกี่ครั้ง ควรจัดประชุมกี่ครั้ง เขาควรสรุปสัญญากี่ครั้งเพื่อให้บรรลุ KPI ที่เป็นผลลัพธ์เดียวกันนั้น มันขึ้นอยู่กับปัจจัยที่ไม่ใช่ทางการเงินที่ควรสร้างระบบแรงจูงใจของพนักงานและหัวหน้าแผนกควรมุ่งเน้นไปที่การเงินโดยตรง

และข้อผิดพลาดร้ายแรงก็คือสถานการณ์ที่ไม่สามารถระบุบุคคลที่รับผิดชอบในตัวบ่งชี้เฉพาะได้ ตัวอย่างเช่น ลำดับของรางวัลไม่ได้หมายความถึง การจ่ายโบนัสหรือการตัดโดยผู้จัดการเพื่อให้บรรลุหรือไม่ปฏิบัติตามแผน ในกรณีนี้ เจ้านายไม่สามารถรับผิดชอบต่อการกระทำของผู้ใต้บังคับบัญชาได้ เนื่องจากเขาไม่มีโอกาสที่จะมีอิทธิพลต่อพวกเขา

ข้อดีและข้อเสียของการนำระบบ KPI ไปใช้

การทำงานตามระบบ KPI มีข้อดีหลายประการ ดังนี้

เป็นที่ยอมรับกันว่าในบริษัทที่มีระบบดังกล่าว พนักงานจะทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น 20-30%
ผู้เชี่ยวชาญจะเข้าใจอย่างชัดเจนว่างานไหนมีความสำคัญและจะต้องทำให้สำเร็จอย่างไร
ด้วยระบบตัวบ่งชี้ที่ได้รับการปฏิบัติอย่างดี การติดตามกิจกรรมของบริษัทจะได้รับการอำนวยความสะดวกอย่างมาก เนื่องจากปัญหาถูกตรวจพบแล้วในขั้นตอนของการเกิด และได้รับการแก้ไขก่อนที่จะก่อให้เกิดอันตราย
ในการคำนวณค่าจ้าง จะใช้หลักความเป็นธรรม: ผู้ที่ทำงานอย่างขยันขันแข็งจะได้รับมากขึ้น ช่วยให้องค์กรสามารถรักษาบุคลากรที่มีความสามารถอันมีค่าไว้ได้
กองทุนค่าจ้างกลายเป็นวิธีการจูงใจพนักงาน ไม่ใช่แหล่งที่มาของค่าใช้จ่ายหลัก

ระบบ KPI ก็มีข้อเสียเช่นกัน ประการแรกข้อเสียคือใช้เวลาและความพยายามอย่างมากในการดำเนินการเนื่องจากต้องมีการระบุตัวบ่งชี้ทั้งหมดอย่างละเอียด เป็นไปได้มากว่าจำเป็นต้องฝึกอบรมพนักงานใหม่ อธิบายข้อมูลเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงสภาพการทำงานและงานใหม่ให้พวกเขาฟัง

อย่างไรก็ตามข้อเสียเปรียบหลักคือประสิทธิภาพไม่ได้รับการประเมินอย่างถูกต้องเสมอไป สิ่งนี้สามารถหลีกเลี่ยงได้หากในขั้นตอนของการพัฒนาระบบ หลักเกณฑ์ในการประเมินที่จะดำเนินการนั้นเกิดขึ้นอย่างไม่มีที่ติ