1.3 การวางแผนระยะกลางและปัจจุบัน

การวางแผนระยะกลางครอบคลุมระยะเวลาห้าปีซึ่งสะดวกที่สุดในการอัปเดตเครื่องมือการผลิตและกลุ่มผลิตภัณฑ์ แผนกำหนดวัตถุประสงค์หลักในช่วงเวลาที่กำหนด ตัวอย่างเช่น กลยุทธ์ขององค์กรโดยรวมและแต่ละแผนก (การสร้างใหม่และการขยายกำลังการผลิต การขยายขอบเขต) กลยุทธ์การขาย (โครงสร้างของเครือข่ายการขายและการพัฒนา ระดับการควบคุมตลาดและการแนะนำสู่ตลาดใหม่ การดำเนินกิจกรรมเพื่อส่งเสริมการขยายการขาย) กลยุทธ์ทางการเงิน (ปริมาณและทิศทางของการลงทุน แหล่งที่มาของเงินทุน) นโยบายบุคลากร(องค์ประกอบและโครงสร้างของเจ้าหน้าที่ การจัดเตรียมและการใช้งาน) การกำหนดปริมาณและโครงสร้างของทรัพยากรที่จำเป็นและรูปแบบของวัสดุและการจัดหาทางเทคนิค แผนระยะกลางจัดให้มีการพัฒนาในลำดับกิจกรรมบางอย่างโดยมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายที่ระบุไว้ในโปรแกรมการพัฒนาระยะยาว

แผนระยะกลางมักจะมีตัวชี้วัดเชิงปริมาณ รวมถึงการจัดสรรทรัพยากรด้วย โดยให้ข้อมูลรายละเอียดแยกตามประเภทผลิตภัณฑ์ ข้อมูลเกี่ยวกับการลงทุนและแหล่งเงินทุน

การวางแผนในปัจจุบันดำเนินการโดย การพัฒนาโดยละเอียด(ปกติหนึ่งปี) แผนปฏิบัติการสำหรับ องค์กรการค้าโดยทั่วไปและแต่ละแผนกในระดับสากล โดยเฉพาะโปรแกรมการตลาด แผนโลจิสติกส์ ลิงก์หลักของแผนการผลิตปัจจุบันคือแผนปฏิทิน (รายเดือน รายไตรมาส รายครึ่งปี) ซึ่งแสดงถึงข้อกำหนดโดยละเอียดของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดโดยแผนระยะยาวและระยะกลาง ตารางการผลิตจัดทำขึ้นตามข้อมูลเกี่ยวกับความพร้อมของคำสั่งซื้อและความพร้อมใช้งาน ทรัพยากรวัสดุ. ใน แผนปฏิทินการผลิตรวมถึงค่าใช้จ่ายในการฟื้นฟูโรงงานที่มีอยู่ การเปลี่ยนอุปกรณ์ การก่อสร้างสถานประกอบการใหม่ และการฝึกอบรมบุคลากร แผนการจำหน่ายผลิตภัณฑ์และการให้บริการรวมถึงตัวชี้วัดสำหรับการส่งออกผลิตภัณฑ์ การออกใบอนุญาตจากต่างประเทศ ข้อกำหนด บริการทางเทคนิคและบริการ

แผนการดำเนินงานจะดำเนินการผ่านระบบงบประมาณหรือแผนทางการเงินซึ่งโดยปกติจะจัดทำขึ้นเป็นเวลาหนึ่งปีหรือระยะเวลาที่สั้นกว่าสำหรับแต่ละแผนก - ศูนย์กำไร จากนั้นรวมเป็นงบประมาณเดียวหรือแผนทางการเงิน งบประมาณถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของการคาดการณ์ยอดขายซึ่งจำเป็นเพื่อให้บรรลุผลตามแผนที่วางไว้ ตัวชี้วัดทางการเงิน(เช่น ปริมาณการขาย กำไรสุทธิ และอัตราผลตอบแทนจากเงินลงทุน) เมื่อรวบรวม อันดับแรกจะคำนึงถึงตัวบ่งชี้ที่พัฒนาขึ้นในแผนระยะยาวหรือแผนปฏิบัติการด้วย ผ่านงบประมาณ การเชื่อมต่อโครงข่ายจะดำเนินการระหว่างการวางแผนระยะยาว ปัจจุบัน และประเภทอื่น ๆ

1.4 กำหนดการดำเนินงาน

ความรับผิดชอบของพนักงานของบริการกำหนดตารางการปฏิบัติงาน (OCP) รวมถึงการให้ข้อมูลแก่พนักงานแต่ละคนเกี่ยวกับสถานที่ทำงานของเขาและการมอบหมายงานสำหรับกะงานปัจจุบันสำหรับวัน สัปดาห์ เดือนที่จะมาถึงตลอดจนการจัดระเบียบงานที่ประสานงานของทั้งทีม โดยที่คนงานแต่ละคนเสริมซึ่งกันและกัน

OKP เป็นการขยายความต่อเนื่องของการวางแผนการผลิตในปัจจุบัน และรวมถึง:

ให้รายละเอียดแผนปัจจุบันขององค์กรการค้าและสื่อสารงานของตนไปยังแต่ละหน่วยงาน แผนก และพนักงาน แผนงานและกำหนดการจัดทำขึ้นเป็นไตรมาส หนึ่งเดือน หนึ่งทศวรรษ หนึ่งวัน หนึ่งกะ และบางครั้งก็เป็นทุก ๆ ชั่วโมง

จัดระเบียบการจัดส่งสินค้าเพื่อขายไปยังสถานที่ทำงานรับประกันความสามารถในการให้บริการของอุปกรณ์การจัดหาพลังงานการจัดการการควบคุมคุณภาพ

รับประกันการควบคุมความคืบหน้าของกระบวนการซื้อขายอย่างสมบูรณ์และขจัดปัญหาและความล้มเหลวในการปฏิบัติงานในแต่ละสถานที่โดยทันที

หน้าที่ทั่วไป สำคัญ และซับซ้อนที่สุดประการหนึ่งของ OKP คือการกระจายงานระหว่างสถานที่ทำงาน ดำเนินการเป็นขั้นตอน: ในแผนก, ในแผนกขององค์กรการค้า, ในที่ทำงาน ภารกิจหลักของการแจกจ่ายคือเพื่อให้แน่ใจว่างานเสร็จสมบูรณ์และถูกต้องและรักษาการดำเนินงานที่เป็นจังหวะขององค์กรหน่วยงานหน่วยงานส่วนและพนักงาน

ตัวเลือกที่ดีที่สุดการกระจายตามเกณฑ์ผลผลิตสูงสุดสามารถทำได้โดยใช้วิธีการทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์เท่านั้น เช่น โดยมีการกระจายงานอย่างมีวัตถุประสงค์ระหว่างสถานที่ทำงานโดยใช้แบบจำลองที่เหมาะสม บรรทัดฐานและมาตรฐานที่ได้รับการตรวจสอบ

1.5 การอยู่ใต้บังคับบัญชาขององค์กรแบบลำดับชั้นของแผนองค์กร

การวางแนวเป้าหมายของระบบแผนดำเนินการด้วยความช่วยเหลือของการอยู่ใต้บังคับบัญชาขององค์กรแบบลำดับชั้นและความร่วมมือที่มีเงื่อนไขตามธรรมชาติของวัตถุการวางแผน พื้นฐานของระบบการวางแผนคือระยะยาว โปรแกรมเป้าหมายซึ่งมีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของหน่วยโครงสร้างและองค์กรการค้าโดยรวม

เป้าหมายระยะยาวระยะไกลนั้นขึ้นอยู่กับการวางแผนสองครั้ง - ในระยะยาวและในแผนการจัดการเชิงปฏิบัติ เริ่มแรกเป้าหมายระยะไกลจะรวมอยู่ในแผนเป็นหัวข้อของการพัฒนาเช่น แผนการปฏิบัติงานและแผนปัจจุบันกำหนดงานสำหรับนักพัฒนา วันที่เริ่มทำงานตามขั้นตอน และวันที่ที่จะเสร็จสิ้น ถัดไป เงินทุนที่จำเป็นจะถูกจัดสรรจากทรัพยากรที่มีอยู่เพื่อสนับสนุนงานที่เริ่มต้น ซึ่งยังขึ้นอยู่กับการวางแผนอย่างต่อเนื่อง

ยิ่งช่วงการวางแผนกว้างขึ้น ระดับของความไม่แน่นอนของพารามิเตอร์แผนก็จะยิ่งสูงขึ้น ดังนั้นจำนวนตัวบ่งชี้และระดับความแม่นยำจึงลดลงอย่างรวดเร็ว

กรอบ แผนยุทธศาสตร์มีความยืดหยุ่นเกือบตลอดเวลาตลอดจนระยะเวลาในการได้รับผลลัพธ์สุดท้ายและจำนวนค่าใช้จ่าย ตามกฎแล้วจะมีการระบุเฉพาะผู้รับผิดชอบหลักเท่านั้นเนื่องจากในขั้นตอนแรกทั้งเนื้อหาของงานและปริมาณของงานนั้นไม่ชัดเจน

โดยทั่วไป การวางแผนปฏิทินระยะยาว ปัจจุบัน และการดำเนินงานจะเชื่อมโยงถึงกัน และเป็นตัวแทนของระบบการวางแผนที่รวมกลไกการจัดการองค์กรทั้งหมดไว้ในระบบที่ซับซ้อน (ตารางที่ 2.1)

ตารางที่ 2.1

รูปแบบองค์กรและลำดับชั้นของการอยู่ใต้บังคับบัญชาและการวางแผนความร่วมมือ

ความถี่ของแผน	แบบฟอร์มสั่งซื้อ	โครงสร้างของตัวบ่งชี้การวางแผน	ผู้ดำเนินการที่รับผิดชอบแผน
ปฏิทินการดำเนินงาน	คำสั่งซื้อของผู้บริโภค	บรรทัดฐานและมาตรฐานทางธรรมชาติโดยละเอียด	แผนก, แผนก
ปัจจุบัน	คำสั่งซื้อของผู้บริโภคเป็นหลัก	ธรรมชาติ - ตามประเภทของผลิตภัณฑ์ รายละเอียดต้นทุน บรรทัดฐานและข้อบังคับ แรงงาน - โดยละเอียด	แผนก, แผนก
ระยะกลาง	คำสั่งซื้อของผู้บริโภค การคาดการณ์	บูรณาการ ต้นทุน ธรรมชาติ แรงงาน บรรทัดฐานและมาตรฐาน
ระยะยาว	คาดการณ์เป็นหลัก คำสั่งซื้อบางส่วน	ขยายขอบเขตผลิตภัณฑ์ ปริมาณทางการเงิน รายได้	แผนกปฏิบัติการบางแผนก
เชิงกลยุทธ์	การคาดการณ์	สายพันธุ์ที่สำคัญที่สุดผลิตภัณฑ์ ปริมาณทางการเงิน ประสิทธิภาพ	แผนก: การตลาด เทคนิค การเงิน

เมื่อเวลาผ่านไป เป้าหมายจะแบ่งออกเป็นงานเฉพาะของแต่ละคน

การเชื่อมต่อโครงข่ายและการปรับเปลี่ยนร่วมกันในกรณีที่มีความแตกต่างในแผนบริการต่างๆขององค์กรจะดำเนินการทันทีตลอดระยะเวลาของการพัฒนาและการดำเนินการตามแผนระยะยาว การผสมผสานแผนอย่างสมบูรณ์ตลอดจนวิธีการบัญชีและการควบคุมที่ใช้โดยฝ่ายบริหารและบัญชีนั้นทำได้ตามกฎในขั้นตอนสุดท้ายเท่านั้น

ย้ายจากแผนระยะยาวซึ่งมีการพัฒนาในระดับ แผนกการทำงานและการบริหารงานตามแผนของแผนกภายในขององค์กร แก้ไขปัญหาโดยละเอียด:

การกำหนดงานสำหรับระยะเวลาการวางแผนและตัวบ่งชี้การวางแผนสำหรับแต่ละแผนกซึ่งตามกฎแล้วจะดำเนินการเพียงส่วนหนึ่งของแผนโดยรวมขององค์กรเท่านั้น

การระบุและขจัดสาเหตุของความไม่สอดคล้องกันระหว่างแผนภายในระหว่างแผนก

การแยกตัวบ่งชี้ทั่วไปของแผนระยะยาวและระยะกลางขององค์กรเมื่อมีการอธิบายไว้ในแผนปฏิทินปัจจุบันและการดำเนินงานของแผนกต่างๆ

การกระจายวัสดุ แรงงาน และทรัพยากรทางการเงินระหว่างแผนกและแผนกต่างๆ และการกระจายซ้ำเมื่อตรวจพบความไม่สมดุล

งานหลักผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ - รวมข้อกำหนดที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานเป้าหมายระยะยาวอย่างเชี่ยวชาญและถูกต้องเข้ากับงานประจำวันปัจจุบันขององค์กรการค้า นี่คือกุญแจสำคัญในการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จในระยะยาวขององค์กร

ขึ้นอยู่กับระยะเวลา ระยะเวลาการวางแผนจัดสรร มีแนวโน้ม(ระยะยาวและระยะกลาง) และ ปัจจุบัน(ระยะสั้น) การวางแผน

การวางแผนระยะยาว มักจะครอบคลุมระยะเวลาสามหรือห้าปีและกำหนดไว้ กลยุทธ์โดยรวมวิสาหกิจที่อยู่ในกรอบตลาดผลิตภัณฑ์ เมื่อจัดทำแผน จะมีการสำรวจทางเลือกในการขยายการผลิตและการลดต้นทุน มีการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในกลุ่มผลิตภัณฑ์และนโยบายในด้านการทำงานได้รับการชี้แจง ผลลัพธ์ของแผนนี้คือการกำหนดเป้าหมายระยะยาว การจัดทำโครงการระยะยาว และการนำนโยบายระยะยาวมาใช้ในด้านหลักๆ

การวางแผนระยะกลาง(ตั้งแต่ 2 ถึง 3 ปี) คำนึงถึงความสามารถของทุกแผนกตามการประเมินของตนเอง กำลังพัฒนาแผนการตลาดขององค์กร แผนการผลิต แผนแรงงาน และแผนทางการเงิน

การวางแผนในปัจจุบันโดยปกติจะคำนวณเป็นรายปี หกเดือน ไตรมาส เดือน และรวมถึงปริมาณการผลิต แผนแรงงาน และ ค่าจ้าง,การวางแผนโลจิสติกส์,ต้นทุน,กำไร,ความสามารถในการทำกำไร ฯลฯ

การวางแผนการดำเนินงานและการผลิต– ชี้แจงงานของแผนประจำปีปัจจุบันในระยะเวลาที่สั้นลง (เดือน ทศวรรษ กะ ชั่วโมง) และสำหรับหน่วยการผลิตแต่ละหน่วย: การประชุมเชิงปฏิบัติการ – ส่วน – ทีม – ที่ทำงาน. แผนดังกล่าวทำหน้าที่เป็นวิธีการในการรับประกันการผลิตที่เป็นจังหวะและการดำเนินงานที่ราบรื่นขององค์กรและนำงานที่วางแผนไว้ไปสู่ผู้ดำเนินการโดยตรง - คนงาน การวางแผนการผลิตเชิงปฏิบัติการแบ่งออกเป็นระหว่างร้านค้า ภายในร้านค้า และการจัดส่ง ขั้นตอนสุดท้ายของการวางแผนการผลิตในการดำเนินงานของโรงงานคือการวางแผนกะรายวัน

โดยทั่วไป การวางแผนการผลิตระยะยาว ในปัจจุบัน และในการปฏิบัติงานจะเชื่อมโยงกันและก่อตัวเป็นระบบเดียว

นอกจากนี้ แผนยังจัดตามเกณฑ์อื่นๆ:

2) ตามระดับการจัดการ (บริษัท, องค์กร, การวางแผนโรงงาน)

3) โดยวิธีการให้เหตุผล (การตลาด, ตัวบ่งชี้, การบริหารหรือการวางแผนคำสั่ง);

4) ตามขอบเขตของการสมัคร (ระหว่างร้านค้า, ภายในร้านค้า, กองพลน้อยและ การวางแผนรายบุคคล);

5) ตามขั้นตอนของการพัฒนา (การวางแผนเบื้องต้นและขั้นสุดท้าย)

6) ตามระดับความแม่นยำ (การวางแผนที่ขยายและละเอียด)

ขึ้นอยู่กับประเภทของการเตรียมการ เป้าหมายและการวางแผนการค้นหาจะแตกต่างกัน การวางแผนเป้าหมายเกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายที่ต้องการก่อนแล้วจึงระบุทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ ค้นหาการวางแผนเป็นสิ่งที่ตรงกันข้าม - ทรัพยากรที่มีอยู่จะถูกกำหนด จากนั้นจึงค้นหาเป้าหมายที่สามารถทำได้ด้วยทรัพยากรเหล่านี้

หลักการพื้นฐานต่อไปนี้ใช้ในการวางแผน วิธีการ:

- เชิงบรรทัดฐาน- ตามมาตรฐานที่ก้าวหน้าสำหรับการใช้ทรัพยากร

- สมดุล- การประสานงานอย่างมีจุดมุ่งหมายในทิศทางการใช้ทรัพยากรกับแหล่งที่มาของการก่อตัว (ใบเสร็จรับเงิน) ตลอดทั้งระบบของความสมดุลของวัสดุการเงินและแรงงานที่เชื่อมโยงถึงกัน

- การคาดการณ์- แนวโน้มในการพัฒนาองค์กรที่ระบุในอดีตขยายไปสู่ช่วงอนาคต

- การแก้ไข- องค์กรกำหนดเป้าหมายในอนาคตและกำหนดเป้าหมายชั่วคราวตามนั้น

- แฟกทอเรียล- ขึ้นอยู่กับการคำนวณผลกระทบ ปัจจัยที่สำคัญที่สุดเปลี่ยนแปลงตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้

- เมทริกซ์- โดยการสร้างแบบจำลองความสัมพันธ์ระหว่างกัน หน่วยการผลิตและตัวชี้วัด

- การสร้างแบบจำลองทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์การใช้คอมพิวเตอร์และอื่นๆ

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

เอกสารที่คล้ายกัน

การศึกษาสาระสำคัญ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กร - หนึ่งในหน้าที่การจัดการซึ่งเป็นกระบวนการเลือกเป้าหมายขององค์กรและวิธีการบรรลุเป้าหมาย ตลาดการแข่งขัน. แผนธุรกิจเป็นองค์ประกอบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 05/05/2011


สาระสำคัญ ขั้นตอนและหน้าที่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กร การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นหนึ่งในหน้าที่ของฝ่ายบริหารกระบวนการเลือกเป้าหมายขององค์กรและวิธีการบรรลุเป้าหมาย การวางแผนต้นทุนการจัดจำหน่ายขององค์กรการค้าและการจำแนกประเภท

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 29/03/2552


การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นหน้าที่การจัดการซึ่งเป็นกระบวนการในการเลือกเป้าหมายขององค์กรและวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เป็นพื้นฐานสำหรับทุกคน การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร. การปรับปรุงองค์กรเครื่องมือกลที่ทันสมัย

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 06/10/2552


รากฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธี สาระสำคัญ วิธีการ และแบบจำลองของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ กิจกรรมขององค์กร. กระบวนการเลือกเป้าหมายการจัดการองค์กรและวิธีการบรรลุเป้าหมาย คำแนะนำด้านระเบียบวิธีสำหรับการพัฒนาแผนยุทธศาสตร์

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 20/09/2011


ด้านทฤษฎีการวางแผนการจัดการเชิงกลยุทธ์ สาระสำคัญ ความสำคัญ และขั้นตอน การพิจารณาระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ Service Center LLC กระบวนการเลือกเป้าหมายขององค์กรและวิธีในการบรรลุเป้าหมาย สาระสำคัญของแรงจูงใจและการควบคุม

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 29/10/2554


การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นหนึ่งในหน้าที่หลักของฝ่ายบริหารซึ่งเป็นกระบวนการกำหนดเป้าหมายขององค์กรตลอดจนวิธีการบรรลุเป้าหมาย เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการตรวจสอบการจัดการและแนวคิดในการควบคุมระบบการบริหารงานบุคคล

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 27/11/2010


ประวัติความเป็นมา แนวคิดพื้นฐาน สาระสำคัญและโครงสร้างของการวางแผนเชิงกลยุทธ์อันเป็นหนทางในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร การพัฒนาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และ ตัวเลือกอื่นการพัฒนา. เหตุผลในการเลือกกลยุทธ์กิจกรรม

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 18/01/2558

การวางแผนระยะกลาง

แผนระยะกลางส่วนใหญ่มักครอบคลุมระยะเวลาห้าปีซึ่งเป็นช่วงเวลาที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการอัปเดตเครื่องมือการผลิตและกลุ่มผลิตภัณฑ์ แผนเหล่านี้กำหนดงานหลักตามระยะเวลาที่กำหนดเช่น กลยุทธ์การผลิตห่วงโซ่อุปทาน (เพิ่มกำลังการผลิต การพัฒนา สินค้าใหม่และการขยายการแบ่งประเภท) และกลยุทธ์การขาย (โครงสร้างเครือข่ายการขายและการพัฒนา ระดับการควบคุมตลาดและการเข้าสู่ตลาดใหม่ การจัดกิจกรรมเพื่อช่วยเพิ่มยอดขาย) ในเวลาเดียวกันจะมีการกำหนดปริมาณและโครงสร้างของทรัพยากรที่จำเป็นและรูปแบบของวัสดุและการจัดหาทางเทคนิคโดยคำนึงถึงความเชี่ยวชาญและความร่วมมือในการผลิต แผนระยะกลางจัดให้มีการพัฒนาในลำดับกิจกรรมบางอย่างโดยมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายที่ระบุไว้ในโปรแกรมการพัฒนาระยะยาว

แผนระยะกลางมักประกอบด้วยตัวชี้วัดเชิงปริมาณสำหรับผลิตภัณฑ์ และได้รับการพัฒนาโดยมุ่งเน้นที่การขจัดสิ่งที่เรียกว่า คอขวด, เช่น. ในพื้นที่ของกิจกรรมที่ความเป็นไปได้ของการมีอิทธิพลต่อผลลัพธ์โดยรวมมีจำกัดมากที่สุด

การวางแผนระยะสั้น

การวางแผนระยะสั้น (ปัจจุบัน) ดำเนินการผ่านการพัฒนารายละเอียด (โดยปกติจะใช้เวลาหนึ่งปี) ของแผนสำหรับห่วงโซ่อุปทานและองค์ประกอบแต่ละส่วน ภารกิจหลักของการวางแผนในปัจจุบันคือการพัฒนาแผนการจัดหาผลิตภัณฑ์และระบบแผนตามแผน: สำหรับวัตถุดิบการผลิตการเคลื่อนย้ายและการจัดวางสินค้าคงคลัง ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป, การขนส่ง ฯลฯ

อย่างน้อยไตรมาสละครั้ง พวกเขาวิเคราะห์และติดตามการดำเนินงานตามงานที่วางแผนไว้ และทำการปรับเปลี่ยนในบริบทของการขายผลิตภัณฑ์และค่าใช้จ่าย

ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของห่วงโซ่อุปทาน การวางแผนแบบบูรณาการมุ่งเน้นไปที่ส่วนต่างๆ ของห่วงโซ่อุปทาน

1. การวางแผนร่วมกันของผลิตภัณฑ์ใหม่ – ความร่วมมือในการออกแบบ กลุ่มแรกที่ใช้การวางแผนร่วมกันสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่คือบริษัทที่เกี่ยวข้องกับการผลิตอุปกรณ์ที่ซับซ้อน เช่น บริษัทที่ทำงานในอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น เครื่องใช้ไฟฟ้า การบินและอวกาศ และการป้องกันประเทศ ตัวอย่างของผู้นำด้านการออกแบบดังกล่าวในอุตสาหกรรมของตนคือ โนเกีย และ โบอิ้ง.

ประเด็นการปฏิบัติ

ตัวอย่างคือความร่วมมือ Hewlett Packard (เอชพี ) และ แคนนอน ในปี 1995 เอชพี ผนึกกำลังกับ แคนนอน, เพื่อพัฒนาและจำหน่ายเครื่องพิมพ์อิงค์เจ็ท ตั้งแต่เริ่มแรก บริษัทอเมริกันได้ประสานผลประโยชน์ของตนกับหุ้นส่วนชาวญี่ปุ่น เอชพี เข้ามารับผิดชอบในการผลิตแผงวงจรพิมพ์ ก แคนนอน ตกลงที่จะผลิตกลไกสำหรับซีรี่ส์ LaserJet การกระจายความรับผิดชอบนี้เป็นไปอย่างยุติธรรม และทีมวิจัยและพัฒนาของทั้งสองบริษัทก็เริ่มดำเนินการ ทำงานร่วมกัน. หลังจากสตาร์ทเครื่องพิมพ์ LaserJet เอชพี และ แคนนอน ปรับเครือข่ายอุปทานให้ตรงกับความต้องการของตลาดอย่างรวดเร็ว

2. การวางแผนวัตถุดิบและวัสดุสิ้นเปลืองร่วมกัน สถานประกอบการผลิตและซัพพลายเออร์ ผู้ผลิตจากกลุ่มอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์และ เทคโนโลยีขั้นสูงมีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นไปที่การวางแผนวัสดุร่วมกัน โดยมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันกับซัพพลายเออร์หลักเพื่อให้แน่ใจว่าส่วนประกอบหลักได้มาจากซัพพลายเออร์เหล่านั้น ผู้นำในอุตสาหกรรมของตนในด้านนี้คือบริษัทต่างๆ เช่น เดลล์ คอมพิวเตอร์ และ ซิสโก้.

ประเด็นการปฏิบัติ

คุณภาพสูงของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายขึ้นอยู่กับคุณภาพของส่วนประกอบและส่วนประกอบด้วย จัดส่งที่รวดเร็วไปยังสถานที่ชุมนุม ห่วงโซ่อุปทาน เดลล์ มีพื้นฐานมาจากการสร้างความสัมพันธ์อันแน่นแฟ้นกับซัพพลายเออร์ทุกรายทั้งรายใหญ่และรายเล็ก

"เนื่องจากการผลิตทั้งหมดของเราเป็นไปตามคำสั่งของลูกค้า จึงจำเป็นต้องมีการควบคุมสินค้าคงคลังแบบไดนามิกและเข้มข้น การทำงานร่วมกับ เดลล์ เราสนับสนุนให้ซัพพลายเออร์มุ่งมั่นอย่างต่อเนื่องเพื่อยกระดับคุณภาพและประสิทธิภาพ" - คำพูดของ Michael Dell จากการสัมภาษณ์กับเขา

การปฏิบัติง่ายๆ เดลล์ – คัดเลือกจากซัพพลายเออร์ส่วนประกอบที่ดีที่สุด เป้าหมายคือการแนะนำการทดสอบภาคบังคับสำหรับส่วนประกอบแต่ละชิ้น และเพื่อให้ได้ส่วนประกอบคุณภาพสูงในที่สุด หากซัพพลายเออร์รายเล็กแต่มีคุณสมบัติเหมาะสมกว่าไม่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ เดลล์ ผสมผสานความพยายามของซัพพลายเออร์สองราย เพื่อรับประกันคุณภาพที่ต้องการ เดลล์ สื่อสารความปรารถนาของเธอกับซัพพลายเออร์และชี้แจงว่าพวกเขาเข้าใจเธอถูกต้องหรือไม่

ก่อนที่จะลงนามในสัญญา M. Dell จะพบกับตัวแทนของซัพพลายเออร์เพื่อแจ้งให้ทราบเกี่ยวกับข้อกำหนดของเขา ตั้งแต่เป้าหมายของโครงการไปจนถึงการขนส่ง การบริการ ข้อกำหนดระดับโลก และสุดท้ายคือต้นทุน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง Dell ต้องการให้แน่ใจว่าซัพพลายเออร์มีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับรูปแบบโดยตรงและความสำคัญของการหมุนเวียนสินค้าคงคลังอย่างรวดเร็ว “ในขณะที่ซัพพลายเออร์เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับโมเดลโดยตรง” เดลล์กล่าว “พวกเขาสามารถเห็นประโยชน์ของโมเดลนี้อย่างแท้จริง ไม่ใช่แค่สำหรับ เดลล์ แต่ยังเพื่อตัวพวกเขาเองด้วย" เนื่องจากโมเดลโดยตรงให้ผลตอบรับแก่ลูกค้าอย่างต่อเนื่อง เดลล์ ตระหนักถึงความต้องการและความปรารถนาของลูกค้าอยู่เสมอ แบ่งปันข้อมูลนี้กับซัพพลายเออร์ ดังนั้นซัพพลายเออร์ เดลล์ มักจะนำหน้าคู่แข่งในด้านความรู้ทางการตลาด ซึ่งช่วยให้พวกเขาปรับแต่งได้ตามนั้น สินค้าของตัวเองและแก้ไขปัญหาส่วนประกอบได้รวดเร็วยิ่งขึ้น M. Dell กล่าวกับบริษัทลูกค้าว่า “จากการคาดการณ์ของเรา เราสามารถบอกซัพพลายเออร์ได้ว่าตลาดกำลังมุ่งหน้าไปที่ใด ซึ่งทำให้พวกเขาสามารถสร้างผลิตภัณฑ์ที่ตรงตามความต้องการของลูกค้าได้อย่างเหมาะสม ซึ่งจะเร่งการหมุนเวียนสินค้าคงคลังและมีผลกระทบเชิงบวกต่อผลกำไร - รวมถึง ของเราเอง."

ดังนั้นซัพพลายเออร์ เดลล์ จะต้องเต็มใจและสามารถปรับตัวให้เข้ากับแผนการขยายธุรกิจของบริษัทได้ แต่เมื่อ M. Dell พูดถึงความยืดหยุ่นของซัพพลายเออร์ เขาหมายถึงความสามารถในการตอบสนองความต้องการของตลาดเป็นหลัก "เราต้องแน่ใจว่าพันธมิตรของเรามีความสอดคล้องกับตลาด ไม่เช่นนั้นเราจะสูญเสียความสามารถในการทำกำไร ซัพพลายเออร์จะต้องมีคุณภาพของนักวิ่งระยะสั้นเพื่อร่วมงานกับเรา" กล่าวอีกนัยหนึ่งคือซัพพลายเออร์ เดลล์ จะต้องมีวิธีการทางการเงินเพื่อเพิ่มผลผลิตและตอบสนองทุกความต้องการ เดลล์ หากตลาดมีการเปลี่ยนแปลงหรือมีเทคโนโลยีใหม่ปรากฏขึ้นซัพพลายเออร์ เดลล์ จะต้องตอบสนองต่อสิ่งนี้ทันที เดลล์ แบ่งปันกับซัพพลายเออร์ของมัน แผนการผลิตและในทางกลับกัน พวกเขาก็ต้องร่างแผนการขยายธุรกิจ

เดลล์ ปฏิบัติต่อซัพพลายเออร์เสมือนเป็นพันธมิตร เดลล์ ใช้โปรแกรมการรับรองซัพพลายเออร์มายาวนาน โดยจะต้องได้รับการทดสอบอย่างเข้มงวดเป็นระยะๆ เพื่อให้มั่นใจว่าคุณภาพงานเป็นไปตามมาตรฐาน เดลล์ ปัจจุบันนี้ ต้องขอบคุณอินเทอร์เน็ตที่ทำให้ซัพพลายเออร์ได้รับตัวบ่งชี้สรุปประสิทธิภาพการทำงานตามภูมิภาคและข้อมูลเป็นประจำ ข้อเสนอแนะกับลูกค้า

ในความเป็นจริง, เดลล์ เสนอข้อมูลการซื้อขายแนวโน้มตลาดที่เปลี่ยนแปลง วันนี้โรงงาน เดลล์ มีสินค้าคงคลังเพียงไม่กี่วัน - บางครั้งก็มีมูลค่าเพียงไม่กี่ชั่วโมงด้วยซ้ำ ระดับสินค้าคงคลังได้รับการตรวจสอบอย่างต่อเนื่อง ข้อมูลเกี่ยวกับความต้องการในการเติมเต็มมีให้ทุกชั่วโมง ซัพพลายเออร์จะได้รับข่าวสารล่าสุดเกี่ยวกับความต้องการของตลาดล่าสุด

3. การวางแผนการจัดหาร่วมกันระหว่างผู้ผลิตและผู้ผลิตตามสัญญาบุคคลที่สาม OEM เช่น อีริคสัน และ โนเกีย เป็นผู้นำในการร่วมมือกับผู้ผลิตตามสัญญาเช่น อิเล็กตรอน และ เฟล็กทรอนิกส์.

ประเด็นการปฏิบัติ

ในปี พ.ศ. 2544 ไมโครซอฟต์ ตัดสินใจเข้าสู่ตลาดวิดีโอเกมและจ้างบริษัทสิงคโปร์เพื่อผลิตฮาร์ดแวร์ เฟล็กทรอนิกส์. ในช่วงต้นปี 2544 ซัพพลายเออร์ได้เรียนรู้ว่า Xbox จะต้องเข้าร้านค้าก่อนเดือนธันวาคมเนื่องจาก ไมโครซอฟต์ นับความต้องการคริสต์มาส การจัดการ เฟล็กทรอนิกส์ ถือว่าความรวดเร็วในการออกสู่ตลาดและ การสนับสนุนทางเทคนิคดังนั้นจึงตัดสินใจค้นหาโรงงานผลิต Xbox ในเม็กซิโกและฮังการี แม้ว่าค่าใช้จ่ายจะค่อนข้างสูงในทั้งสองประเทศ แต่ก็มีวิศวกรที่มีประสบการณ์ซึ่งสามารถช่วยได้ ไมโครซอฟต์ เปลี่ยนการออกแบบและพารามิเตอร์ทางเทคนิคอย่างรวดเร็ว

นอกจากนี้ เม็กซิโกและฮังการียังอยู่ติดกับตลาดเป้าหมายที่ใหญ่ที่สุดของ Xbox นั่นคือสหรัฐอเมริกาและยุโรป ไมโครซอฟต์ สามารถออกผลิตภัณฑ์ได้ในเวลาอันรวดเร็ว ระยะเวลาอันสั้น. ผู้นำตลาด - การผลิต PlayStation 2 โซนี่ - ถูกคุกคาม โซนี่ เริ่มได้รับส่วนแบ่งการตลาดโดยการเสนอขาย ส่วนลดมากมายสำหรับผลิตภัณฑ์ของคุณ การตระหนักว่าต้นทุนมากกว่าความเร็วจะมีความสำคัญในระยะกลาง เฟล็กทรอนิกส์ ย้ายห่วงโซ่อุปทาน Xbox ไปยังประเทศจีน อนุญาตให้ออมผลได้ ไมโครซอฟต์ ตามทัน โซนี่ ในราคา ภายในปี 2546 Xbox ครองตลาดวิดีโอเกมได้ 20% จาก PlayStation

4. การวางแผนการขนส่งร่วมกับผู้ให้บริการ 3PL การมีอยู่ของผู้ให้บริการด้านลอจิสติกส์ 3PL ไม่ใช่ปรากฏการณ์ใหม่ เนื่องจากในหลายอุตสาหกรรม บริการ 3PL ได้รับการใช้บริการมาเป็นเวลานานและแพร่หลาย อย่างไรก็ตาม มีแง่มุมใหม่เกิดขึ้น นั่นคือการพัฒนาความสัมพันธ์ในการวางแผนการขนส่งที่ใกล้ชิดยิ่งขึ้นกับผู้ให้บริการ 3PL ซึ่งบริษัทต่างๆ พยายามลดต้นทุนและเพิ่มบริการที่ได้รับผ่านการวางแผนการขนส่งแบบบูรณาการ ตัวอย่างการเป็นผู้นำ บริษัทโลจิสติกส์ผู้สร้างความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับลูกค้าผ่านความร่วมมือสามารถเรียกได้ว่า ดีเอชแอล และ ทีเอ็นที

ประเด็นการปฏิบัติ

ในบรรดาบริษัทที่สร้างความร่วมมือกับผู้ให้บริการขนส่ง บริษัท ZM ได้รับการเน้นเป็นพิเศษ ซึ่งสามารถได้รับประโยชน์จากความร่วมมือดังต่อไปนี้:

• ใช้สายการบินน้อยลง ลดจำนวนจากมากกว่า 1,200 เหลือน้อยกว่า 30
• ลดต้นทุนการขนส่งเกือบ 10%;
• ปรับปรุงอัตราการส่งมอบตรงเวลาและเพิ่มขึ้นเกือบ 98%
• ลดจำนวนการเรียกร้องสินค้าลง 20%;
• ผลผลิตเพิ่มขึ้น 50%

ประเด็นการปฏิบัติ

ตัวอย่างเกี่ยวข้องกับความร่วมมือระหว่างบริษัทรถไฟ คอนเรล และบริษัทต่างๆ พรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิล (พีแอนด์จี ) สำหรับการขนส่งอัลคาไลสำหรับ ผงซักฟอกจากซินซินนาติถึงลิมา รัฐ

โอไฮโอ. จากการได้รับการร้องเรียนหลายเรื่องจากผู้จัดส่ง (บริษัท พรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิล ) เกี่ยวกับการส่งมอบผลิตภัณฑ์ของบริษัทโดยไม่ได้วางแผน คอนเรล ศึกษาปัญหาการขนย้ายผงซักฟอกโดยเฉพาะ จากผลการวิเคราะห์ร่วมกันของบริษัท คอนเรล ตัดสินใจเดินขบวนรถไฟขนาดเล็กพิเศษประจำสัปดาห์ (เรียกว่า “รถไฟขึ้นน้ำลง”) ส่งผลให้ใช้เวลาเดินทางสั้นลงจากเฉลี่ย 7 วัน เหลือ 15 ชั่วโมง การใช้รถไฟขบวนเพิ่มขึ้น ทางรถไฟอนุญาตให้บริษัท พรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิล ลดจำนวนรถยนต์เช่าจาก 230 เหลือ 66.บ เวลาฤดูหนาวนอกจากนี้ยังช่วยประหยัดพลังงานได้อย่างมาก เนื่องจากความจำเป็นในการให้ความร้อนถังด้วยอัลคาไลเพื่อสูบผ่านปั๊มลดลง ระบบใหม่การขนส่งทางรถไฟจึงทำให้บริษัท พรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิล ประหยัดเงินได้ 4 ล้านเหรียญต่อปี (29)

5. การวางแผนความต้องการแบบบูรณาการกับลูกค้า บริษัทสินค้าอุปโภคบริโภคมักพยายามวางแผนอุปสงค์แบบบูรณาการกับลูกค้าเพื่อให้เข้าใจความต้องการของตลาดที่แท้จริงได้ดีขึ้น ต้องขอบคุณความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างลูกค้าและซัพพลายเออร์ที่บริษัทต่างๆ เช่น วอล-มาร์ท และ พีแอนด์จี ได้รับความได้เปรียบอย่างมากในตลาด

ประเด็นการปฏิบัติ

วอล-มาร์ท จัดเก็บสินค้าคงคลังของ Pampers ในศูนย์กระจายสินค้า ซึ่งตอบสนองคำสั่งซื้อที่มาจากร้านค้า เมื่อสิ่งของต่างๆ ของศูนย์ใกล้หมด วอล-มาร์ท สั่งจาก พีแอนด์จี ผ้าอ้อมชุดใหม่ ในการจัดการสินค้าคงคลังสิ่งสำคัญคือการหา ค่าเฉลี่ยสีทอง. หากสินค้าคงคลังมีน้อยเกินไป ลูกค้าจะไม่พึงพอใจและยอดขายจะลดลง และสินค้าคงคลังที่มากเกินไปหมายถึงต้นทุนทางการเงินและการจัดเก็บที่สูง นอกจากนี้การจัดการสินค้าคงคลังก็ไม่แพง เพื่อปรับปรุงกิจกรรมด้านนี้ วอล-มาร์ท แนะนำสิ่งต่อไปนี้: อาจจะ พีแอนด์จี ทราบข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับการเคลื่อนย้ายสินค้าผ่านคลังสินค้า มีข้อมูลเกี่ยวกับลักษณะการใช้งานและข้อมูลการสั่งซื้อซ้ำจากผู้ประกอบการค้าปลีกทั่วประเทศ แล้วปล่อยให้ พีแอนด์จี จะแจ้งให้คุณทราบเมื่อใดและในปริมาณเท่าใดที่คุณต้องการสั่งซื้อแพมเพอร์สสำหรับศูนย์กระจายสินค้า วอล-มาร์ท. สำหรับสิ่งนี้ วอล-มาร์ท รายงานทุกวัน พีแอนด์จี มีการจัดส่งผลิตภัณฑ์จากศูนย์กระจายสินค้าไปยังร้านค้าเป็นจำนวนเท่าใด เมื่อตัดสินใจว่าถึงเวลาอันสมควรแล้ว พีแอนด์จี แจ้งเตือน วอล-มาร์ท ว่าถึงเวลาต้องสั่งอีก หากคำแนะนำดูสมเหตุสมผล วอล-มาร์ท อนุมัติของเธอก พีแอนด์จี จัดส่งสินค้า ข้อตกลงใหม่มีผลอย่างมากจนเมื่อเวลาผ่านไป วอล-มาร์ท ได้รับข้อเสนอใหม่: สำหรับบริษัท พีแอนด์จี ไม่ได้ให้คำแนะนำในการซื้อของ Wal-Mart แต่เพียงจัดส่งสินค้าตามจำนวนที่ต้องการตามความเห็นของเธอ

• 6. การวางแผนร่วมกันของกิจกรรมขององค์กรทั้งหมดภายในห่วงโซ่อุปทาน ตามสายงานธุรกิจ ห่วงโซ่อุปทานแบ่งออกเป็น:
  • การวางแผนการจัดหา
  • การวางแผนการขาย
  • การวางแผนการผลิต;
  • การวางแผนการจัดจำหน่าย
  • การวางแผนการขนส่ง

ในความทันสมัย สภาวะตลาดระบบการวางแผนห่วงโซ่อุปทานควรรวมทั้งการวางแผนปกติและการวางแผนโครงการ การวางแผนโครงการเป็นระบบย่อยการวางแผนข้ามสายงานพิเศษ โดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าหัวข้อของการวางแผนเป็นชุดการดำเนินการเฉพาะที่มุ่งบรรลุเป้าหมายเฉพาะ

Andrey Kazinsky ผู้เชี่ยวชาญด้านการเงินและการลงทุนชั้นนำ
บริษัทวิจัยและให้คำปรึกษา "ALT"
เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก.

ปัญหาหนึ่งที่กล่าวถึงบ่อยที่สุดในการจัดการองค์กรในสื่อคือปัญหาของการวางแผนในความหมายทั่วไปของคำ จากมุมมองของการมีอยู่ของบริษัทในฐานะวัตถุการจัดการ กระบวนการวางแผนสามารถแบ่งออกเป็นสามองค์ประกอบ: การวางแผนเชิงกลยุทธ์ เช่น การระบุงานระดับโลกที่องค์กรเผชิญอยู่ตลอดจนหลักการในการแก้ปัญหาการวางแผนระยะกลาง - การวางแผนกิจกรรมเฉพาะสำหรับ การดำเนินการตามกลยุทธ์และระยะสั้นหรือ การวางแผนการปฏิบัติงาน. บทความนี้มีไว้เพื่ออภิปรายองค์ประกอบอย่างใดอย่างหนึ่ง การวางแผนทั่วไปกิจกรรมขององค์กร ได้แก่ การวางแผนระยะกลาง

การวางแผนระยะกลางเป็นส่วนสำคัญ ระบบทั่วไป การจัดการทางการเงินที่สถานประกอบการและมีวัตถุประสงค์เพื่อพัฒนานโยบายการเงินระยะกลาง (1-1.5 ปี) กล่าวโดยสรุป แผนทางการเงินเป็นขั้นตอนดิจิทัลของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับงบประมาณการดำเนินงาน

ปัญหาได้รับการแก้ไขในระหว่างการวางแผนระยะกลาง

1. การสร้างการผลิต แผนทางการเงินเพื่อเป็นพื้นฐานสำหรับกิจกรรมขององค์กร

ในกรณีนี้ความเป็นไปได้ของตัวบ่งชี้การผลิตตามแผนจะถูกกำหนดจากมุมมองของความสามารถในการละลายทางการเงินเช่น ความสามารถทางเทคโนโลยีขององค์กรเปรียบเทียบกับความสามารถทางเทคโนโลยีได้อย่างไร ทรัพยากรทางการเงิน. ในขณะเดียวกัน ตัวบ่งชี้ต้นทุนและเงื่อนไขการชำระหนี้กับผู้ซื้อและซัพพลายเออร์จะพิจารณาจากสถานการณ์ตลาดในปัจจุบัน นอกจากนี้ ยังมีการประเมินความเป็นไปได้ในการปรับตัวบ่งชี้การผลิตตามแผนโดยสัมพันธ์กับการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ตลาด การเกิดขึ้นของคำสั่งซื้อเพิ่มเติม ฯลฯ ในกรณีที่ขาดแคลน เงินมีการกำหนดปริมาณและแหล่งที่มาของเงินทุนภายนอก
ผลลัพธ์ของงานคือแผนการผลิตและการเงินที่เข้มงวดที่ได้รับอนุมัติสำหรับปี ซึ่งเป็นที่ยอมรับสำหรับการดำเนินการ ซึ่งกำหนดปริมาณการผลิต การขาย เงื่อนไขการชำระเงิน จำนวนเงินทางการเงิน ฯลฯ

2. การวิเคราะห์ทางเลือก

เมื่อทำการตัดสินใจที่มีอิทธิพลต่อกระแสการเงินจำเป็นต้องประเมินผลกระทบต่อประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวม กล่าวคือ เราต้องพิจารณาทั้งระบบความสัมพันธ์” ทรัพยากรของผู้ซื้อ-การผลิต-ซัพพลายเออร์-รัฐ-ทางการเงิน" ด้วยวิธีนี้ จะมีการสร้างแผนทางการเงิน "ตามสถานการณ์" ซึ่งยืนยันหรือหักล้างสมมติฐานที่เกิดขึ้นระหว่างการวิเคราะห์ผลที่ตามมาจากการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ในทางกลับกัน ในแต่ละองค์กรจะมีทุนสำรองภายในที่สามารถระบุได้ในระหว่าง การจัดทำแผนทางการเงินผลงานในประเด็นนี้คือการระบุแนวทางในการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร

การนำไปปฏิบัติ

งานที่ได้รับการแก้ไขในระหว่างการวางแผนระยะกลางจำเป็นต้องมีแนวทางบูรณาการกับองค์กร กล่าวคือ พิจารณาองค์กรเป็นหน่วยทางเศรษฐกิจ และจำเป็นต้องวิเคราะห์ทั้งความสัมพันธ์ภายในและสภาพแวดล้อมโดยรอบวัตถุของการศึกษา สิ่งนี้เป็นไปได้เฉพาะเมื่อสร้างแบบจำลองขององค์กรเท่านั้น ในรูปแบบที่เรียบง่าย องค์กรสามารถแสดงเป็น:

บรรยายแล้ว รูปแบบทางการเงินขณะนี้รัฐวิสาหกิจสามารถก้าวไปสู่การสร้างและวิเคราะห์แผนสำหรับกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจได้ ด้วยเหตุนี้เราจึงได้รับชุดตัวบ่งชี้ทางการเงินและปริมาตรซึ่งประกอบเป็นแผนทางการเงินซึ่งโดยปกติจะแสดงในรูปแบบการรายงานต่อไปนี้:

• งบกำไรขาดทุน - แสดงถึงความสามารถในการทำกำไรขององค์กรรวมถึงการกำหนดขอบเขตของราคาและต้นทุน
• งบกระแสเงินสด - แสดงถึงความสามารถทางการเงินของแผนแสดงโครงสร้างและแหล่งที่มาของเงินทุน
• งบดุล - ระบุลักษณะของโครงสร้างของทรัพย์สินและแหล่งที่มาของการก่อตัว
• แบบฟอร์มเพิ่มเติมใช้เพื่ออธิบาย ปริมาณการผลิตความสัมพันธ์กับคู่สัญญา ฯลฯ

ดังนั้นเราจึงก้าวไปสู่รูปแบบขององค์กรในฐานะเครื่องมือในการวางแผนทางการเงินระยะกลาง เรานำเสนอสองวิธีในการสร้างแบบจำลอง:

1. โมเดลที่เรียบง่ายและครอบคลุมโดยอิงจากข้อมูลที่รวบรวมและออกแบบมาเพื่อการวิเคราะห์ "สถานการณ์" ของแผนทางการเงิน ข้อดีของแนวทางนี้คือความง่ายในการใช้งาน ความชัดเจนของระบบ เช่น คุณสามารถเห็นความสัมพันธ์ทั้งหมดขององค์กรทั้งภายในและภายนอกได้ทันทีและในที่สุดข้อได้เปรียบหลักคือการปรับระบบอย่างง่ายสำหรับการคำนวณตัวเลือกโดยละเอียดเพิ่มเติมสำหรับการนำโซลูชันการจัดการไปใช้กับปัญหาเฉพาะ ข้อเสียได้แก่ ข้อผิดพลาดในการคำนวณและขั้นตอนการเตรียมข้อมูลเบื้องต้นค่อนข้างยาว ตามกฎแล้วโมเดลดังกล่าวเป็นแบบท้องถิ่นโดยสัมพันธ์กับระบบข้อมูลที่มีอยู่ในองค์กรและมุ่งเน้นไปที่บริการการวิเคราะห์มากกว่า สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่าผู้จัดการองค์กรมักจะใช้แนวทางนี้แม้ว่าจะมีบิวท์อินอยู่แล้วก็ตาม ระบบข้อมูลการวางแผนบล็อก เหตุผลหลักคือความเร็ว
2. โมเดลบูรณาการเป็นส่วนหนึ่งของระบบข้อมูลองค์กร ในกรณีนี้ เรากำลังพิจารณาระบบที่อิงจากการส่งข้อมูลเริ่มต้นทางออนไลน์อยู่แล้ว โดยปกติแล้ว โมเดลดังกล่าวจะขึ้นอยู่กับอัลกอริธึมที่กำหนดไว้อย่างเคร่งครัดสำหรับการแปลงข้อมูลหลัก โมเดลดังกล่าวมีข้อได้เปรียบที่ไม่อาจปฏิเสธได้: การเตรียมข้อมูลเบื้องต้นอย่างรวดเร็ว การควบคุมการดำเนินการตามแผนโดยอัตโนมัติ และลดข้อผิดพลาดในการคำนวณให้เหลือน้อยที่สุด แต่นี่ก็เป็นข้อเสียเปรียบหลักของแนวทางนี้เช่นกัน: ต้นทุนที่สำคัญในการวิเคราะห์ "สถานการณ์" ให้ฉันอธิบาย. แบบจำลองสำหรับระยะกลาง การวางแผนทางการเงินจากการบูรณาการเข้ากับระบบสารสนเทศ แน่นอนว่ามีระดับความเป็นอิสระ แต่มีเสรีภาพที่จำกัด ตัวอย่างเช่น การบัญชีสำหรับการชำระเงินรอการตัดบัญชี ความล้มเหลวในการผลิต เป็นต้น เหล่านั้น. กรณีที่กำหนดไว้ล่วงหน้า แต่แล้ว แนวคิดใหม่ๆ ที่เปลี่ยนแปลงไป โครงสร้างองค์กรและกระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่? ทางออกเดียวคือการสร้างแบบจำลองใหม่และนี่เป็นกระบวนการที่ค่อนข้างซับซ้อนและที่สำคัญที่สุดคือใช้เวลานานแม้ว่าแผนกบริการจะจัดเตรียมกรณีดังกล่าว (การสร้างใหม่) ก็ตาม จากที่กล่าวมาข้างต้นแนวทางการนำแบบจำลองไปใช้นี้สะดวกมากสำหรับการสร้างแผนการผลิตและการเงินซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับกิจกรรมขององค์กรการสร้างและติดตามการดำเนินการ สำหรับแผน "สถานการณ์" และการวิเคราะห์ทางเลือก ระบบการวางแผนทางการเงินระยะกลางระดับท้องถิ่นและเรียบง่ายจะเป็นที่ยอมรับมากกว่า

ฉันอยากจะทราบอีกประการหนึ่ง จุดสำคัญเมื่อสร้างแบบจำลองกิจกรรมขององค์กร ระบบอัตโนมัติแบบรวมช่วยให้มั่นใจถึงการทำงานของบริการระดับองค์กรทั้งหมดในระดับการแปลงข้อมูลหลักเป็นรายงานที่ยอมรับได้สำหรับการจัดการและการบัญชีในปัจจุบัน อย่างไรก็ตาม เมื่อมีคำถามเกิดขึ้นว่าบล็อกการวางแผนระยะกลางควรมีลักษณะอย่างไรในระดับพารามิเตอร์ตัวแปรและรายงานผลลัพธ์ ผู้จัดการจะกำหนดคำขอของเขาสำหรับบล็อกนี้ได้ยาก (เราไม่ถือว่ากรณี "ทำทุกอย่าง" พร้อมกัน”) ดังนั้นลูกค้าจึงยอมรับแล้ว โซลูชั่นสำเร็จรูปแล้วแทบไม่ได้ใช้งานจริง ก็ยังวางแผนแบบเดิมๆ ต่อไป หนึ่งในตัวเลือกสำหรับการใช้ระบบท้องถิ่นและเรียบง่ายอาจเป็นการพัฒนาข้อกำหนดสำหรับระบบข้อมูลทั่วไปในแง่ของการวางแผนระยะกลาง ตัวอย่างเช่น เราสามารถอ้างถึงสถานการณ์หนึ่งได้ ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินอยู่ร่วมกันอย่างสันติกับระบบสารสนเทศที่มีอยู่ในสถานประกอบการ และกล่าวว่า ระบบนี้ไม่ได้ให้อะไรเขาเลยในแง่ของการวางแผนระยะกลาง เหล่านั้น. เขาสั่งให้หน่วยงานรวบรวมข้อมูลที่ต้องการจากเอกสารหลัก เตรียมการผลิตและแผนทางการเงิน ไม่มีการพูดถึงการสร้างแบบจำลอง หลังจากทำความคุ้นเคยกับโมเดลองค์กรที่เรียบง่ายและเป็นมาตรฐาน จัดทำแผนทางการเงินแบบรวมและเล่นตัวเลือกต่างๆ ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินได้กำหนดข้อกำหนดที่ชัดเจนสำหรับระบบข้อมูล เช่น กำหนดชุดพารามิเตอร์และแบบฟอร์มการรายงานที่จำเป็นสำหรับการวางแผนระยะกลาง

ข้อ จำกัด

เช่นเดียวกับรุ่นอื่นๆ ระบบก็มีข้อจำกัดในการใช้งาน บ่อยครั้งที่มีความปรารถนาของนักพัฒนาระบบการวางแผนระยะกลางในรายละเอียดข้อมูลเบื้องต้นให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เพื่อให้บรรลุแผนและข้อเท็จจริงโดยบังเอิญ เป็นผลให้สัตว์ประหลาดซอฟต์แวร์ปรากฏขึ้น (ในกรณีนี้เรากำลังพูดถึง ระบบท้องถิ่น ah การวางแผน) ภายใต้การจัดระเบียบ "แผนกบริการ" (อาจไม่เป็นทางการ) เกี่ยวข้องกับการจัดเตรียมข้อมูลเบื้องต้น การบำรุงรักษา และการตีความผลลัพธ์ที่ได้รับ ยิ่งไปกว่านั้น ในด้านหนึ่ง ระบบดังกล่าวไม่สามารถแทนที่ระบบข้อมูลที่อิงการประมวลผลข้อมูลหลักแบบเรียลไทม์ได้ และในทางกลับกัน ระบบเหล่านี้จะสูญเสียความคล่องตัวที่มีอยู่ในระบบท้องถิ่น ในความเป็นจริงความปรารถนาดังกล่าว (สำหรับการบัญชีที่มีรายละเอียดสูงสุดของทุกสิ่ง) สำหรับการวางแผนระยะกลางนั้นมีข้อบกพร่องด้วยเหตุผลง่ายๆ ประการเดียว: ตามคำจำกัดความของการวางแผนระยะกลางนั้นไม่สามารถแม่นยำ "ลงไปถึงรูเบิล" ได้ เป็นไปไม่ได้ที่จะวางแผนทั้งหมด สัญญาที่เป็นไปได้ ความล้มเหลวในการผลิต ความล่าช้าในการชำระเงิน ฯลฯ นานแค่ไหนแล้วที่ไม่มีสภาพแวดล้อมที่ "เหมาะสม" สำหรับองค์กร ในเวลาเดียวกันการไม่คำนึงถึงพารามิเตอร์พื้นฐานขององค์กรจะทำให้ข้อสรุปทั้งหมดที่ได้รับอันเป็นผลมาจากการวิเคราะห์แผนเป็นโมฆะ ดังนั้นในความเห็นของเรา หลักการของความเพียงพอที่สมเหตุสมผลจึงเป็นสิ่งสำคัญสำหรับนักพัฒนาระบบพยากรณ์ ดังนั้นสมมติฐานจึงถูกสร้างขึ้นอย่างมีสติในโปรแกรมดังกล่าว และนักพัฒนามักจะเผชิญกับงานในการเชื่อมโยงระดับของสมมติฐานและระดับความซับซ้อนของโปรแกรมอยู่เสมอ สิ่งนี้สามารถแสดงได้ด้วยแผนภาพเชิงคุณภาพ:


สำหรับระบบโลคัลวิธีหนึ่งในการเพิ่มความน่าเชื่อถือของการคำนวณคือการปรับแต่งโปรแกรมสำหรับงานเช่น การเปลี่ยนขีดจำกัดเฉพาะในส่วนของงานเฉพาะเท่านั้น ตัวอย่างเช่น มีระบบการวางแผนมาตรฐานที่ง่ายพอที่จะจำลองกิจกรรมขององค์กรได้ องค์กรที่ได้รับการวิเคราะห์ (และนี่คือโรงงานขนาดใหญ่) ไม่ได้ผลกำไร และยังประสบปัญหาที่ทราบกันดีอีกด้วย รัฐวิสาหกิจของรัสเซีย- ส่วนแบ่งการแลกเปลี่ยนจำนวนมากและการขาดเงินทุนจริงอย่างมากในการชำระเงินแบบ "เงินสด" งานเฉพาะเจาะจงเกิดขึ้นจากการค่อยๆ ลดส่วนแบ่งการแลกเปลี่ยนในกระแสการเงิน การแนะนำความสัมพันธ์การแลกเปลี่ยนเข้าสู่ระบบการวางแผน (อีกครั้งในระดับรวม) ทำให้สามารถประเมินความสามารถขององค์กรในอนาคตและสร้าง นโยบายการกำหนดราคาในลักษณะที่รับประกันการผลิตอย่างต่อเนื่อง และในอีกด้านหนึ่ง รับประกันการชำระเงิน "เงินสด" การเล่นในสถานการณ์ต่างๆ ทำให้สามารถใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ได้อย่างมีสติในอนาคต ซึ่งนำไปสู่การลดต้นทุนบางรายการลง 1.5-2.0 เท่า ฉันอยากจะดึงความสนใจของคุณไปที่ความจริงที่ว่าตัวอย่างนี้ "ในรูปแบบที่บริสุทธิ์" แสดงให้เห็นถึงการใช้ระบบการพยากรณ์ในการแก้ปัญหา "การวิเคราะห์ทางเลือก"

โดยสรุป เราสามารถเสริมได้ว่าตัวเลือกที่ดีที่สุดสำหรับผู้จัดการคือระบบพยากรณ์ทั้งสองประเภท: แบบจำลองท้องถิ่นสำหรับการค้นหาวิธีแก้ไขปัญหาการจัดการที่เหมาะสมที่สุด และโปรแกรมที่รวมอยู่ในระบบข้อมูลองค์กรทั่วไปเพื่อจัดทำแผนการผลิตและการเงินที่เข้มงวดซึ่งเป็นที่ยอมรับสำหรับการดำเนินการ .