รายวิชาหัวข้อพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ กลยุทธ์การทำงานร่วมกัน การทำงานร่วมกันเป็นทิศทางหลักในการพัฒนาองค์กร กลยุทธ์การตอบสนองอย่างรวดเร็ว

การส่งผลงานที่ดีของคุณไปยังฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

เอกสารที่คล้ายกัน

องค์ประกอบหลักห้าประการของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ลักษณะของวัตถุประสงค์ของการจัดการเชิงกลยุทธ์ คุณสมบัติที่โดดเด่นการจัดการเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงาน การเปลี่ยนจากการวางแผนไปสู่การจัดการ กลยุทธ์พื้นฐานและประเภทการแข่งขัน

แผ่นโกงเพิ่มเมื่อ 05/05/2552


สาระสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ขั้นพื้นฐาน ปัจจัยสำคัญซึ่งจะต้องนำมาพิจารณาเมื่อเลือกกลยุทธ์ บทบาทของผู้จัดการในการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กรและองค์กร การควบคุมการจัดการการดำเนินงาน การวางแผนเชิงกลยุทธ์.

บทคัดย่อเพิ่มเมื่อ 15/09/2010


Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์ ศึกษาโครงสร้างแนวโน้มและตัวชี้วัดของระบบนี้ ลักษณะของเทคโนโลยีสำหรับการนำไปใช้ในบริษัท การวางแผนและการจัดทำงบประมาณ

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 24/02/2014


สาระสำคัญและความสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ (MS) ขององค์กร การเลือกกลยุทธ์และปัญหาของระบบควบคุม ทิศทางหลักในการปรับปรุงกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร แผนการดำเนินงานระบบ ดัชนีชี้วัดที่สมดุลเพื่อดำเนินการตามกลยุทธ์

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 14/08/2017


หลักการกำหนดกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรและการดำเนินการจัดการเชิงกลยุทธ์ แนวคิดและวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์องค์กร ขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ประเภทของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และ มุมมองทั่วไปโครงสร้างของแผนยุทธศาสตร์

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 29/06/2010


การจัดการเชิงกลยุทธ์: สาระสำคัญและหน้าที่ของมัน หลักการจัดการเชิงกลยุทธ์ โครงสร้างของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ข้อดีและข้อเสีย กลยุทธ์องค์กรประเภทหลักและหลักการทางเลือก แนวคิดของการบูรณาการในแนวตั้ง

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 03/06/2010


สาระสำคัญทางทฤษฎีและประเภทของการวางแผน การวิเคราะห์เปรียบเทียบเชิงกลยุทธ์และ การวางแผนทางการเงิน- ประสิทธิผลของการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กรที่คาดการณ์ไว้และการประเมินระดับความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับเงื่อนไขของกิจกรรมทางธุรกิจ

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 12/18/2009

1.2 Synergy เป็นทิศทางหลักในการพัฒนาองค์กร

Synergy - เกี่ยวข้องกับการรวมพลังหรือพลังงานในการทำงานร่วมกัน การทำงานร่วมกันเป็นเรื่องของผู้จัดการที่ให้ความสนใจอย่างใกล้ชิดเนื่องจากมีการสะสม ผลเชิงบวกปรับปรุงผลลัพธ์โดยรวมอย่างมีนัยสำคัญ ธุรกิจต่างๆบริษัทเปรียบเทียบกับระดับการปฏิบัติงานของแต่ละบริษัทเป็นรายบุคคล ด้วยเหตุนี้การทำงานร่วมกันจึงเป็นเงื่อนไขเบื้องต้นสำหรับการสร้างโครงสร้างที่หลากหลาย การทำงานร่วมกันเป็นรากฐานของการตัดสินใจส่วนใหญ่เกี่ยวกับความหลากหลายของบริษัทและระดับของกิจกรรมขององค์กรที่มีความหลากหลาย แต่เพื่อให้ผู้จัดการใช้องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดในพอร์ตโฟลิโอขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ พวกเขาจะต้องเข้าใจแนวคิดและแนวทางปฏิบัติในประเด็นการทำงานร่วมกัน ในช่วงสามทศวรรษที่ผ่านมา ความพยายามของผู้จัดการ ที่ปรึกษา และนักวิทยาศาสตร์จำนวนมากมุ่งเป้าไปที่การสำรวจการทำงานร่วมกันและสำรวจความสัมพันธ์ระหว่างทฤษฎีและการปฏิบัติ หนังสือและบทความจำนวนมากอุทิศให้กับประเด็นการทำงานร่วมกัน แม้แต่รายการสั้นๆ ของงานเชิงทฤษฎีในหัวข้อนี้ก็บ่งชี้ว่าหัวข้อนี้กว้างและซับซ้อนเพียงใด

ประการแรก มีหลายวิธีในการบรรลุการทำงานร่วมกัน บริษัทสามารถบูรณาการภายนอกหรือภายใน โดยใช้ประโยชน์จากการควบคุมแหล่งวัตถุดิบหรือช่องทางการจัดจำหน่ายที่สำคัญ แหล่งที่มาของข้อได้เปรียบอีกประการหนึ่งคือการประหยัดต่อขนาด ซึ่งต้นทุนรวมของหน่วยธุรกิจหลายแห่งของบริษัทสำหรับอุปกรณ์ การวิจัยและพัฒนา และกิจกรรมอื่น ๆ จะต่ำกว่าหากดำเนินการอย่างอิสระ

ความได้เปรียบทางการแข่งขันอาจเป็นการครอบครองทักษะหรือความรู้ร่วมกัน เช่นเดียวกับการโอนทรัพย์สินทางปัญญา การสร้างสิ่งใหม่หรือมากกว่านั้น วิธีการที่มีประสิทธิภาพการผลิต การตลาด ฯลฯ การทำงานร่วมกันอีกประเภทหนึ่งก็คือ การสร้างแบรนด์องค์กรทำให้สามารถลงทุนได้สูง ชื่อเสียงทางธุรกิจหลายแผนกหรือหน่วยธุรกิจพร้อมกัน ผู้จัดการองค์กรอาจพัฒนากลยุทธ์สำหรับกลุ่มหน่วยธุรกิจเพื่อแสวงหาโอกาสใหม่และกว้างขึ้น แนวคิดเรื่องการทำงานร่วมกันครอบคลุมความสัมพันธ์แนวนอนทุกรูปแบบเหล่านี้

ขอบเขตของแนวคิดการทำงานร่วมกันประกอบด้วย สถานการณ์ต่างๆและสถานการณ์ โดยทั่วไปแล้ว การทำงานร่วมกันเป็นการสร้างเงื่อนไขเบื้องต้นสำหรับการดำเนินการดังกล่าว ซึ่งเป็นปัจจัยชี้ขาดในการตัดสินใจเกี่ยวกับความเหมาะสมของการควบรวมและซื้อกิจการ การตัดสินใจขององค์กรเกี่ยวกับการลงทุน การเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบของพอร์ตโฟลิโอขององค์กร หรือการปรับโครงสร้างอาจขึ้นอยู่กับการรับรู้ถึงการทำงานร่วมกันหรือในทางกลับกัน การไม่มีสิ่งเหล่านี้ การบรรลุผลสะสมดังกล่าวอาจสร้างปัญหาให้กับบริษัทข้ามชาติที่ดำเนินกิจการอยู่ ประเทศต่างๆอา สันติภาพโดยใช้สากล แนวคิดทางการตลาด- โดยทั่วไปแล้ว การบรรลุการทำงานร่วมกันเป็นเป้าหมายสูงสุดของพันธมิตรและการร่วมทุน ซึ่งบริษัทต่างๆ เรียนรู้จากตัวอย่างของกันและกัน และเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ที่แตกต่างกันจากการทำงานร่วมกันของพวกเขา ความซับซ้อนของประเด็นการทำงานร่วมกันอธิบายได้จากกรณีต่างๆ ของการประยุกต์ใช้ผลการทำงานร่วมกันและวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านั้น

แนวคิดเรื่องการทำงานร่วมกันส่งผลต่อการจัดการในด้านต่างๆ Synergy เกี่ยวข้องกับการบูรณาการหรือการประสานงานของหลายหน้าที่และภาคส่วนของพอร์ตโฟลิโอขององค์กร เพื่อให้โครงสร้างองค์กร กลไกการประสานงาน และ ระบบองค์กร- ทั้งหมดนี้เป็นปัจจัยที่สำคัญมาก การพัฒนากลยุทธ์เกี่ยวข้องกับความร่วมมือและการเรียนรู้ร่วมกันระหว่างส่วนต่างๆ ขององค์กร นั่นเป็นเหตุผล คุ้มค่ามากเพื่อให้เข้าใจถึงการทำงานร่วมกันมีการเรียนรู้ขององค์กร กระบวนการบริหารจัดการ และ วัฒนธรรมองค์กร.

แม้จะได้รับประโยชน์จากการทำงานร่วมกัน แต่การบรรลุเป้าหมายนั้นอาจเป็นเรื่องท้าทาย แม้ว่าการทำงานร่วมกันจะเป็นองค์ประกอบพื้นฐานของกลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงมาเป็นเวลาสี่สิบปีแล้ว แต่ผลกระทบดังกล่าวกลับเกินจริงไปมาก เราเริ่มการศึกษาการทำงานร่วมกันโดยพยายามทำความเข้าใจว่าบริษัทต่างๆ จัดการสิ่งเหล่านี้ในทางปฏิบัติอย่างไร พบว่าความพยายามที่ไม่ประสบความสำเร็จเกิดขึ้นบ่อยกว่าความพยายามที่ประสบความสำเร็จและแม้แต่ขั้นตอนระยะยาวและเข้มข้นเพื่อให้บรรลุผลเสริมฤทธิ์กันก็ไม่ได้นำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการเสมอไป ตัวอย่างเช่น จุดประสงค์ของการศึกษากิจกรรมของบริษัท VOK Chemical ซึ่งเป็นผู้ผลิตผลิตภัณฑ์เคมีในยุโรป คือเพื่อวิเคราะห์ความพยายามในการใช้ผลเสริมฤทธิ์กันในการผลิต การตลาด และ R&D ของแผนกต่างๆ บริษัทระบุศูนย์ความเป็นเลิศ, การจัดตั้งคณะกรรมการประสานงานและคณะกรรมการพิเศษ, ให้ทุนสนับสนุนโครงการฝึกอบรมข้ามวัฒนธรรมที่มุ่งปรับปรุงความร่วมมือและความเข้าใจ, จัดการประชุมอย่างไม่เป็นทางการของผู้จัดการแผนก, ริเริ่มโครงการบัญชี, พัฒนาเมทริกซ์การตัดสินใจที่ซับซ้อน และพยายามสร้างกลยุทธ์การประสานงาน ผลลัพธ์ของความพยายามทั้งหมดนี้ทำให้เกิด "สงครามกลางเมือง" ระหว่างฝ่ายต่างๆ ในองค์กร การสร้างกลไกการเชื่อมต่อโครงข่ายที่หลากหลายไม่ได้นำไปสู่การเกิดขึ้นของผลเสริมฤทธิ์กันที่ยั่งยืน

วิทยานิพนธ์เกี่ยวกับความยากลำบากในการบรรลุการทำงานร่วมกันได้รับการยืนยันไม่เพียงแต่โดย ตัวอย่างเฉพาะบริษัท. สิ่งเดียวกันนี้เห็นได้จากผลลัพธ์ของการศึกษาขนาดใหญ่เกี่ยวกับการกระจายความเสี่ยง ตัวอย่างเช่น ในปี 1985 Michael Porter ตีพิมพ์บทความที่นำเสนอข้อมูลเกี่ยวกับอัตราความสำเร็จที่ต่ำมากของบริษัทอเมริกันที่มีความหลากหลายใน ธุรกิจใหม่เป็นผลให้พวกเขาต้องปฏิเสธใหม่ การแบ่งส่วนโครงสร้างเพียงไม่กี่ปีหลังจากการซื้อกิจการ การศึกษาเกี่ยวกับการควบรวมและซื้อกิจการที่ตีพิมพ์เมื่อเร็วๆ นี้โดย Mark Sirover จะตรวจสอบความท้าทายในการบรรลุผลประโยชน์จากการทำงานร่วมกันซึ่งตรงกับต้นทุนของการซื้อกิจการ แม้ว่าเราจะรู้หลักฐานมากมายที่แสดงถึงความพยายามที่ไม่ประสบความสำเร็จในการบรรลุการทำงานร่วมกัน แต่ความจริงข้อนี้ก็ไม่ได้หักล้างแนวคิดของมันแม้แต่น้อย ในทางตรงกันข้ามผู้เชี่ยวชาญที่มีชื่อเสียงในโลกแห่งการจัดการเช่น M. Porter และ R.M. Kanter ให้ความสำคัญกับผลการทำงานร่วมกันมากขึ้นเรื่อยๆ ด้วยเหตุนี้ เราจึงตัดสินใจที่จะพยายามตอบคำถามว่าเหตุใดบริษัทจำนวนมากจึงล้มเหลวในการบรรลุผลตามที่ต้องการ

เหตุผลประการหนึ่งที่ธรรมชาติของการทำงานร่วมกันเป็นภาพลวงตาคือการประเมินที่ไม่ถูกต้องโดยผู้จัดการเกี่ยวกับผลประโยชน์ที่อาจเกิดขึ้น บ่อยครั้งที่คำหลังนี้ถูกกำหนดด้วยคำศัพท์ทั่วไปและนามธรรม ซึ่งทำให้ผู้จัดการแสวงหาผลประโยชน์ที่ไม่มีอยู่จริงหรือไม่สามารถบรรลุได้ งานสำคัญสำหรับผู้จัดการคือการระบุความสามารถเฉพาะที่บริษัทของตนมีอยู่ แต่การหาวิธีแก้ปัญหาเป็นเรื่องยากมาก เนื่องจากต้องมีการวิเคราะห์โดยละเอียดในระดับหนึ่งสำหรับสถานการณ์เฉพาะ

แม้ว่าความพยายามส่วนใหญ่ในการดำเนินกลยุทธ์การทำงานร่วมกันจะเกี่ยวข้องกับการส่งเสริมการแบ่งปันทักษะและความรู้ภายในองค์กรเดียวกัน แต่ผู้จัดการก็ตอบโต้ด้วยการมุ่งเน้นไปที่การแสวงหาผลประโยชน์ผ่านพันธมิตรและกิจการร่วมค้า แต่ผู้เข้าร่วมประเภทหลังมักจะมีความคาดหวังเชิงกลยุทธ์ที่แตกต่างกันหรือ "การทำธุรกิจ" แตกต่างกัน การทำงานร่วมกับพันธมิตรที่มีกระบวนการตัดสินใจหรือรูปแบบการจัดการที่แตกต่างจากของคุณเอง

การสร้างสิ่งใหม่ วัฒนธรรมองค์กรเป็นความพยายามในระยะยาว และคำแนะนำนี้อาจไม่เป็นประโยชน์มากนักสำหรับผู้จัดการที่ต้องเผชิญกับความท้าทายขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับการทำงานร่วมกัน บางครั้งข้อได้เปรียบของบริษัทคู่แข่งก็มีความแข็งแกร่งมากและมีอุปสรรคสูงจนการปฏิรูปองค์กรขั้นพื้นฐานเป็นเพียงทางเลือกเดียว มักจะยั่งยืน ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันสามารถบรรลุผลได้ภายในโครงสร้างองค์กรปัจจุบัน และ E. Campbell เสนอกรอบการทำงานเพื่อช่วยให้ผู้จัดการเข้าใจแนวทางที่หลากหลายที่ผู้นำสามารถนำมาใช้ในกรณีที่ไม่มีการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรง

ความล้มเหลวของบางบริษัทไม่ได้เกิดจากข้อบกพร่อง การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์แต่ด้วยความไร้ประสิทธิภาพขององค์กร ในระหว่างการวิจัย ผู้เข้าร่วมรู้สึกประทับใจอย่างมากกับความจริงที่ว่าผู้จัดการบริษัทส่วนใหญ่จากประเทศต่างๆ ระบุอย่างถูกต้องว่าต้องทำอะไรเพื่อปรับปรุงความสามารถในการแข่งขันระดับโลก ความท้าทายคือการกำหนดวิธีการพัฒนาขีดความสามารถขององค์กรในการนำมาตรการเหล่านี้ไปใช้

แนวทางแก้ไขที่นำเสนอคือการสร้างองค์กร "ข้ามชาติ" ที่สามารถใช้ประโยชน์จากโอกาสที่หลากหลายสำหรับบริษัทระดับโลก บริษัทข้ามชาติเป็นเครือข่ายบูรณาการที่มีการแลกเปลี่ยนส่วนประกอบ ผลิตภัณฑ์ ทรัพยากร บุคลากร และข้อมูลอย่างเสรีระหว่างแผนกต่างๆ องค์กรประเภทนี้สามารถใช้ประโยชน์จากโอกาสเชิงกลยุทธ์ที่มีอยู่ทั้งหมดได้ การดำเนินงานในระดับโลกทำให้บริษัทข้ามชาติสามารถใช้ประโยชน์จากการประหยัดจากขนาดได้ มีความสามารถในการเผยแพร่ความรู้และทักษะที่มีอยู่ทั่วทั้งกิจกรรมและคำนึงถึงลักษณะประจำชาติของประเทศเจ้าภาพ

อย่างไรก็ตาม บริษัทแนวราบหรือบริษัทข้ามชาติยังคงมีอยู่ตามหลักทฤษฎีเท่านั้น สิ่งที่เรารู้ก็คือบริษัทหลายแห่งพบว่าเป็นเรื่องยากหรือเป็นไปไม่ได้เลยที่จะเอาชนะอุปสรรคขององค์กร

มุมมองที่ว่าประโยชน์ของการทำงานร่วมกันนั้นมาจากเป้าหมายที่ชัดเจนและการดำเนินการที่มุ่งเน้นได้รับการสนับสนุนจาก Phillippe Haspeslaff และ David Jamieson ในการทำงานเกี่ยวกับการซื้อกิจการ ผู้เขียนได้ตรวจสอบกรณีของการบูรณาการโดยบริษัท 1C1 เข้ากับโครงสร้างของบริษัทที่มีขนาดค่อนข้างเล็ก นั่นคือ Beatrice Cheticas1s กระบวนการนี้มีลักษณะค่อยเป็นค่อยไป เนื่องจากในระหว่างปีหลังจากการเทคโอเวอร์เสร็จสิ้น ICI เข้ารับตำแหน่งที่ไม่มีการแทรกแซง และหลังจากนั้นก็เริ่มบูรณาการ Beatrice เข้ากับโครงสร้างอย่างช้าๆ เท่านั้น ผู้เขียนเชื่อว่าแนวทางนี้ทำให้ผู้จัดการของเบียทริซมีเวลาปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงและระบุการมีส่วนร่วมที่อาจเกิดขึ้นกับกิจกรรม 1C1 แม้ว่าฝ่ายหลังจะมีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ในการซื้อกิจการ แต่บริษัทก็ตระหนักดีว่าการเคลื่อนไหวเร็วเกินไปอาจบ่อนทำลายผลประโยชน์ของการได้มาซึ่งเบียทริซ

การวิเคราะห์ตัวอย่างของบริษัทที่ได้รับประโยชน์จากการสร้างและพัฒนาความสัมพันธ์ในแนวนอนช่วยให้เราสรุปได้ว่าความสำเร็จขั้นสุดท้ายนั้นถูกกำหนดโดยการวิเคราะห์โอกาสโดยละเอียดและแนวทางการดำเนินการที่กำหนดเป้าหมาย แผนยุทธศาสตร์- Synergy เป็นแนวคิดกว้างๆ ที่อาจเกิดประโยชน์ได้มากมาย แต่ในทางปฏิบัติ ผู้จัดการจะต้องระบุความสามารถเฉพาะที่บริษัทของตนมีอยู่ก่อน

เงื่อนไขที่จำเป็นการเกิดขึ้นขององค์กรที่ทำงานร่วมกันเป็นกระบวนการของการปฏิสัมพันธ์ขององค์กรภายในกรอบที่ รูปทรงต่างๆการบูรณาการ ความร่วมมือ และวิวัฒนาการ ก่อนอื่นเลย, เรากำลังพูดถึงเกี่ยวกับการบูรณาการในแนวตั้งหรือแนวนอน การจัดตั้งพันธมิตรและสมาคมขององค์กร การสร้างกิจการร่วมค้า โดยเฉพาะอย่างยิ่งในปัจจุบัน กลยุทธ์ต่างๆ สำหรับการบูรณาการคอมพิวเตอร์ของทรัพยากรองค์กรในพื้นที่เสมือนกำลังพัฒนาอย่างแข็งขัน - บริษัท เสมือน, สมาคม, การถือครอง, กลุ่มพันธมิตร ควรสังเกตว่าด้วยการบูรณาการขององค์กรไม่เพียงแต่เกิดการรวมตัวกันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการปรับตัวร่วมกันและวิวัฒนาการร่วมกันของพันธมิตรด้วย

ในกรณีของการตีความทางชีววิทยาขององค์กรว่าเป็น "สิ่งมีชีวิตทางชีวสังคม" การผสมข้ามพันธุ์ถือได้ว่าเป็นรูปแบบการบูรณาการที่แข็งแกร่ง เมื่อเราพูดถึงการผสมผสานระหว่างลักษณะและส่วนประกอบทางพันธุกรรมที่ต่างกันในสิ่งมีชีวิตเดียว ตัวอย่างขององค์กรลูกผสมคือกลุ่มอุตสาหกรรมทางการเงิน

ในทางกลับกัน เราจะเรียกองค์กรที่เปิดกว้าง บูรณาการ และทำงานร่วมกัน องค์กรที่กำลังพัฒนาซึ่งองค์กรพันธมิตรเดิมที่ดำเนินงานในสภาพแวดล้อมการแข่งขันที่ซับซ้อน ไดนามิก และมีการกำหนดไว้ไม่ดี ร่วมมือกันเพื่อสร้างรูปแบบใหม่ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว โครงสร้างองค์กร- การเชื่อมต่อแบบไม่เชิงเส้นระหว่างพันธมิตรที่เกิดขึ้นในโครงสร้างเหล่านี้ทำให้มั่นใจถึงการเพิ่มพิเศษของผลกระทบโดยรวมระหว่างการดำเนินการร่วมกัน โปรดทราบว่าผลการทำงานร่วมกันดังกล่าวมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการนำไปปฏิบัติและการประเมินผล นวัตกรรมขององค์กร.

ตัวอย่างขององค์กรที่มีโครงสร้างไม่มั่นคงและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ได้แก่ พันธมิตรเชิงกลยุทธ์

โดยปกติแล้วใน CO ข้อบกพร่องจะได้รับการชดเชยและข้อได้เปรียบขององค์กรที่ให้ความร่วมมือก็มีความเข้มแข็งมากขึ้น ที่นี่กลไกการทำงานร่วมกันของการมีปฏิสัมพันธ์แบบมีส่วนร่วมนำไปสู่การประสานกระบวนการระหว่างคู่ค้าที่แตกต่างกันและการก่อตัวของพฤติกรรมที่สอดคล้องกันในพวกเขา เป็นผลให้เอฟเฟกต์เสียงสะท้อนเกิดขึ้นเมื่อผลกำไรและความสามารถในการแข่งขันของพันธมิตรเพิ่มขึ้นหลายเท่า

ต้นแบบของ SO ในยุคแรกๆ ถือได้ว่าเป็นองค์กรแฟร็กทัลและโฮโลนิก ซึ่งคุณสมบัติที่สำคัญที่สุดคือการจัดระเบียบตนเอง ความร่วมมือ พลวัต และการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก อย่างไรก็ตาม โอกาสที่ยิ่งใหญ่ที่สุดสำหรับการพัฒนาทฤษฎีและการปฏิบัติ SO เกี่ยวข้องกับการบรรจบกันของแนวคิดเครือข่าย องค์กรเสมือนจริง อัจฉริยะ สะท้อนกลับ วิวัฒนาการ และเรียนรู้ด้วยตนเอง โดยอิงจากแนวทางที่มุ่งเน้นตัวแทนเพียงรายเดียว ในที่นี้ เอเจนต์จะถูกเข้าใจว่าเป็นระบบเปิดใดๆ ที่มีพฤติกรรมของตัวเองและควบคุมมัน

ชุดคุณลักษณะพื้นฐานของ CO ดังกล่าวซึ่งรวมคุณสมบัติของเครือข่าย องค์กรการเรียนรู้เสมือน อัจฉริยะ มีดังต่อไปนี้

1. หน่วย CO: หน่วยอินทิกรัล, ต่างกัน, ไม่มีสมดุล

2. โครงสร้าง SO: เครือข่ายเปิด ยืดหยุ่น ไดนามิก พัฒนาของตัวแทนอัจฉริยะที่ผ่านการฝึกอบรม แบบฟอร์มหลักปัญญาโดยรวม

3. ปฏิสัมพันธ์ในกิจการร่วมค้า: การผสมผสานระหว่างความร่วมมือและกลยุทธ์การแข่งขันที่มีความเหนือกว่าในอดีต

4. ความร่วมมือระหว่างหุ้นส่วนในกิจการร่วมค้า: การปฏิบัติงานร่วมกันตามเงื่อนไข การใช้ร่วมกันทุนทางปัญญา การแลกเปลี่ยนข้อมูลและความรู้อย่างต่อเนื่องเป็นทรัพยากรหลัก

5. การเชื่อมต่อใน SO: เกิดขึ้น, ยืดหยุ่น, แปรผัน, ไม่เชิงเส้น

6. การควบคุม: รวมกัน

7. การก่อตัว: การผสมผสานระหว่างการออกแบบองค์กรและการจัดระเบียบตนเองให้สอดคล้องกับวิธีการเชิงตัวแทน

8. การฝึกอบรม: ครบวงจร หลายระดับ

9. การพัฒนา: วิวัฒนาการตามคำสอนที่ไม่ใช่ของดาร์วินหรือบูรณาการ ตัวอย่างของทฤษฎีที่ไม่ใช่ทฤษฎีดาร์วิน ได้แก่ แนวคิดเรื่องการสรุปผล การทำนายวิวัฒนาการขององค์กร "จากอนาคต" โดยยึดตามเป้าหมายที่เข้าใจว่าเป็นสถานะที่ดึงดูด การกำเนิดทางชีวภาพ; วิวัฒนาการบนพื้นฐานของการถ่ายทอดข้อมูลทางพันธุกรรมในแนวนอน

เพื่อคงความเป็นผู้นำ เรานำมา คำอธิบายสั้น ๆแนวทางใหม่ในการจัดการเชิงกลยุทธ์เพื่อแสดงให้เห็นว่าการใช้สิ่งเหล่านี้จำเป็นต้องปรับโครงสร้างงานทั้งหมดในด้านการตลาดอย่างจริงจัง นโยบายข้อมูลและ กลยุทธ์ทางการตลาด(ศึกษาคุณค่าของผู้บริโภคและการโยกย้ายของพวกเขา โมเดลธุรกิจอุตสาหกรรมและสถาปัตยกรรมธุรกิจที่มีประสิทธิภาพสูงสุด) และอิงตาม...

4] และซึ่งพบว่ามีการยืนยันที่สอดคล้องกันในกิจกรรมเชิงปฏิบัติ ได้แก่ กลุ่มของการบูรณาการคำสั่ง เช่น กลุ่มอุตสาหกรรมทางการเงิน การถือครอง และข้อกังวล บทที่ 2 การวิเคราะห์ความเป็นไปได้ของรูปแบบคำสั่งการรวมกลุ่มในรูปแบบของบริษัทโฮลดิ้งโดยใช้ตัวอย่างของ OJSC ZMZ และ OJSC SChZ 2.1 การวิเคราะห์ตัวชี้วัดหลักของการพัฒนาอุตสาหกรรมโลหะวิทยาในรัสเซียในบริบทของวิกฤตโลก ความซับซ้อนทางโลหะวิทยา ...

ต้นทุน 8 เปอร์เซ็นต์ ส่วนแบ่งต้นทุนสำหรับนวัตกรรมทางเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกับปริมาณผลิตภัณฑ์มวลรวมในภูมิภาค - 9% 3 การพัฒนา ระบบนวัตกรรมรัฐวิสาหกิจเพื่อเป็นช่องทางในการต่อสู้ วิกฤตเศรษฐกิจ 3.1 องค์กร กิจกรรมนวัตกรรมและ R&D ที่ OJSC Nizhnekamskshina OJSC Nizhnekamskshina ในฐานะนิติบุคคลอิสระมีมาตั้งแต่ปี 1971...

การปรับโครงสร้างธุรกิจการทำงานร่วมกัน

บริษัทที่กำลังเติบโตมักจะขาดผู้บริหารระดับสูงที่มีความสามารถ การปรับปรุงความเป็นผู้นำจะทำให้เกิดความร่วมมือที่สำคัญ ผลกระทบนี้จะเพิ่มขึ้นหากฝ่ายบริหารของบริษัทประสบปัญหาคล้าย ๆ กันและมีประสบการณ์ในการแก้ไขปัญหาดังกล่าวแล้ว หากปัญหาใหม่และไม่ทราบ และผู้จัดการไม่มีประสบการณ์ในการแก้ไขปัญหา แสดงว่าการตัดสินใจของผู้บริหารที่ไร้ความสามารถอาจส่งผลเสียต่อการตัดสินใจ ดังนั้นการทำงานร่วมกันของการจัดการก็เหมือนกับการทำงานร่วมกันประเภทอื่นๆ ที่สามารถเป็นได้ทั้งเชิงบวกและเชิงลบ ผู้จัดการที่มีความสามารถซึ่งมีความรู้อย่างเป็นระบบเกี่ยวกับองค์กรสามารถปรับปรุงตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพได้อย่างมีนัยสำคัญ การทำงานร่วมกันที่เป็นไปได้ของบริษัทจะเกิดขึ้นจริงหรือไม่นั้นขึ้นอยู่กับวิธีการจัดการการผลิต

กล่าวโดยสรุป บริษัทกำลังมองหาชุดค่าผสมที่ผลกระทบของผลรวมมากกว่าผลรวมของผลกระทบ ส่วนประกอบ- ผลการทำงานร่วมกันของเป้าหมายทั้งหมดสามารถอธิบายได้ด้วยตัวแปรสามตัว:

เพิ่มผลกำไร

การลดค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน

ลดความจำเป็นในการลงทุน

กลยุทธ์การทำงานร่วมกัน

การทำงานร่วมกัน (การทำงานร่วมกัน) - ข้อได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นเมื่อสององค์กรขึ้นไปรวมกันอยู่ในมือเดียว การเพิ่มประสิทธิภาพซึ่งแสดงออกมาในผลผลิตที่เพิ่มขึ้นและ (หรือ) ต้นทุนการผลิตที่ลดลง ผลของการกระทำร่วมกันมีมากกว่าผลรวมของความพยายามของแต่ละบุคคล ในตอนแรก คำว่าการทำงานร่วมกันมีที่มาจากคำว่าการทำงานร่วมกัน ซึ่งในทางชีววิทยาหมายถึงความร่วมมือระหว่างอวัยวะต่างๆ คำว่า "การทำงานร่วมกัน" ได้รับการบัญญัติโดย I. Ansoff เพื่อปรับโครงสร้างกลุ่มในองค์กรของบริษัท ปัจจุบันในวรรณคดีเศรษฐศาสตร์มีการใช้ทั้งสองคำเป็นคำพ้องความหมาย ประโยชน์ของการทำงานร่วมกันกำหนดไว้เป็น 2 + 2 = 5 กล่าวคือ ผลตอบแทนรวมจากการลงทุนทั้งหมดของบริษัทจะสูงกว่าผลรวมของตัวบ่งชี้ผลตอบแทนสำหรับทุกหน่วยธุรกิจ โดยไม่คำนึงถึงข้อดีของการใช้ร่วมกัน ทรัพยากรและการเสริม สิ่งนี้จะกำหนดความเกี่ยวข้องของหัวข้อการวิจัยของงานในหลักสูตร วัตถุประสงค์ของการวิจัยรายวิชาคือเพื่อศึกษาการทำงานร่วมกัน แหล่งที่มาของการทำงานร่วมกัน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้จำเป็นต้องทำงานต่อไปนี้ให้เสร็จสิ้น: - ให้แนวคิดเรื่องการทำงานร่วมกัน; - จำแนกประเภทของการทำงานร่วมกัน - ยกตัวอย่างการทำงานร่วมกัน - ศึกษาการประเมินผลเสริมฤทธิ์กัน วัตถุประสงค์ของการศึกษา - การจัดการเชิงกลยุทธ์หัวข้อการวิจัยคือการทำงานร่วมกัน งานหลักสูตรประกอบด้วยคำนำ สองบท บทสรุป และรายการอ้างอิง

กลยุทธ์การทำงานร่วมกันเป็นกลยุทธ์ในการได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันโดยการรวมหน่วยธุรกิจตั้งแต่สองหน่วยขึ้นไป (แผนกเศรษฐกิจ) ไว้ในมือเดียว การมีอยู่ของผลการทำงานร่วมกันและความสามารถในการจัดการผลกระทบนี้สร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันที่เฉพาะเจาะจงซึ่งรับรู้ในระดับขององค์กรโดยรวมและซึ่งท้ายที่สุดก็แสดงออกมาในรูปแบบที่แตกต่างกัน ตลาดสินค้าโภคภัณฑ์ในการลดต้นทุนหรือในการได้มาซึ่งคุณสมบัติเฉพาะของผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์การทำงานร่วมกันเกี่ยวข้องกับการเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานผ่านการแบ่งปันทรัพยากร (การทำงานร่วมกันของเทคโนโลยีและต้นทุน) โครงสร้างพื้นฐานของตลาด (การขายร่วมกัน) หรือพื้นที่ของกิจกรรม (การทำงานร่วมกันของการวางแผนและการจัดการ) ความสำคัญของกลยุทธ์การทำงานร่วมกันคือการช่วยให้ได้รับผลกำไรจากการผลิตที่สูงขึ้นเมื่อหน่วยธุรกิจเชื่อมต่อถึงกันมากกว่าในสถานการณ์ที่มีการจัดการแยกกัน

นักเศรษฐศาสตร์ชาวอเมริกัน W. King และ D. Cleland เชื่อการทำงานร่วมกัน องค์ประกอบที่สำคัญการคัดเลือก การพัฒนา และรายละเอียดของกลยุทธ์ พวกเขาตั้งข้อสังเกตว่าการทำงานร่วมกันไม่ว่าจะมีขนาดใหญ่เพียงใด จะไม่เกิดขึ้นด้วยตัวเอง แต่ต้องมีการวางแผนและดึงออกมา และสิ่งนี้เป็นไปได้หากมีการระบุ กำหนด และรวมการทำงานร่วมกันไว้ในแผนการที่ดี ผลการทำงานร่วมกันปรากฏชัดเจนที่สุดในระดับกลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอ (องค์กร) แต่ก็เป็นไปได้ภายในหน่วยธุรกิจเดียว แนวปฏิบัติทางธุรกิจแสดงว่าได้ผล กิจกรรมร่วมกันสูงกว่าผลรวมของความพยายามของแต่ละบุคคลเสมอเนื่องจากศักยภาพของความร่วมมือและการเชื่อมโยงโครงข่าย

B. Karlof ตั้งข้อสังเกตว่าผู้จัดการหลายคนหลีกเลี่ยงการใช้คำว่า "การทำงานร่วมกัน" (การทำงานร่วมกัน) โดยใช้คำพ้องความหมายที่มีความหมายต่างกันเพียงเล็กน้อยเท่านั้น คำพ้องความหมายดังกล่าวเป็นแนวคิดของ "การใช้ประโยชน์เชิงกลยุทธ์" "การเชื่อมต่อระหว่างกัน" "การหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง" "ความได้เปรียบด้านต้นทุน" คำนี้ถูกนำมาใช้ครั้งแรกโดย I. Ansoff เพื่อประเมินความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมภายในบริษัท ในความเห็นของเขา “ตามความหมายดั้งเดิม แนวคิดเรื่องการทำงานร่วมกันเป็นตัวแทนของการเปลี่ยนแปลงจากหลักการประหยัดจากขนาดในการผลิต ไปสู่หลักการที่กว้างขึ้นของการประหยัดจากขนาดเชิงกลยุทธ์ ซึ่งแหล่งที่มาของมันคือการสนับสนุนซึ่งกันและกันของหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ต่างๆ ” สภาวะตลาดการใช้กลยุทธ์นี้ถือเป็นการเป็นเจ้าของร่วมกันในทรัพยากรและพื้นที่ของกิจกรรม หรือการเข้าร่วมความพยายามโดยสมัครใจ มันเป็นผลเสริมฤทธิ์กันที่ผู้จัดการอ้างถึงเมื่อต้องการเหตุผลในการเข้าซื้อกิจการหรือควบรวมกิจการ5

อย่างไรก็ตาม ผลเสริมฤทธิ์กันเป็นปรากฏการณ์ที่ซับซ้อนมาก ความสำเร็จของมันขึ้นอยู่กับการผสมผสานที่ประสบความสำเร็จขององค์ประกอบต่างๆ มากมาย การละเว้นองค์ประกอบใดองค์ประกอบหนึ่งหรือบางส่วนอาจไม่รวมถึงความเป็นไปได้ในการบรรลุผลดังกล่าว เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหานี้ ขอแนะนำให้อภิปรายร่วมกันเกี่ยวกับปรากฏการณ์นี้โดยผู้เชี่ยวชาญที่มีความรู้ในสาขาที่เป็นปัญหา วิธีนี้จะขจัดการคิดในระดับความปรารถนาและความคาดหวัง ซึ่งมักมีอยู่ในกลยุทธ์ในการค้นหาผลเสริมฤทธิ์กัน นอกจากนี้ การจัดการองค์กรจะต้องได้รับการจัดระเบียบในลักษณะเพื่อให้บรรลุถึงการบรรลุความร่วมมือที่อาจเกิดขึ้นจากผู้จัดการหน่วยธุรกิจ มิฉะนั้นจะเกิดผลเสริมฤทธิ์กันด้านลบ I. Ansoff เชื่อว่าเมื่อเลือกกลยุทธ์การทำงานร่วมกัน ผู้จัดการควรดำเนินการจากการพิจารณาสามประการ:

เป็นที่เชื่อกันว่ายิ่งมีความคาดหวังความไม่แน่นอนสูงขึ้น สภาพแวดล้อมภายนอกและความรุนแรงของการแข่งขัน ยิ่งความสำคัญของการทำงานร่วมกันเพื่อให้บรรลุความสำเร็จมีมากขึ้น

ปัญหาหลักในการพัฒนากลยุทธ์การทำงานร่วมกันนั้นเกี่ยวข้องกับความขัดแย้งระหว่างความยืดหยุ่นในการจัดการและการทำงานร่วมกัน: การเพิ่มความยืดหยุ่นในการจัดการจะลดผลกำไรที่อาจเกิดขึ้นและการทำงานร่วมกันที่อาจเกิดขึ้น ในเวลาเดียวกัน เชื่อกันว่าอันตรายหลักของกลยุทธ์นี้คือการขาดความยืดหยุ่น รวมถึงการประนีประนอมและความล่าช้าในการตัดสินใจ ข้อเสียเหล่านี้สามารถลบล้างผลประโยชน์ด้านต้นทุนได้

ควรสังเกตว่ากลยุทธ์นี้เป็นรากฐานของการสร้างสหภาพแรงงาน พันธมิตร กลุ่มการเงินและอุตสาหกรรมต่างๆ ทั้งในระดับประเทศและระดับนานาชาติ ในระดับชาติ ผลลัพธ์ของกลยุทธ์นี้คือการสร้างเครือข่ายการตลาด ประเภทต่างๆซึ่งช่วยให้คุณใช้ผลการทำงานร่วมกันของการโต้ตอบระหว่างการผลิตและการขาย

การทำงานร่วมกันซึ่งอยู่บนพื้นฐานของการจับคู่ทรัพยากรและความสามารถของบริษัท จะเป็นตัวกำหนดความสำเร็จของการร่วมลงทุนครั้งใหม่ บริษัทบางแห่ง (เช่น กลุ่มบริษัทในเครือ) อาจเพิกเฉยต่อการทำงานร่วมกันที่อาจเกิดขึ้นของบริษัทของตน ในขณะที่บริษัทอื่นๆ ละเว้นจากความพยายามที่มุ่งเป้าไปที่การรับผลของกิจกรรมร่วมกัน ในกรณีที่ความสำเร็จต้องมีการปรับโครงสร้างองค์กรหรือกระจายความพยายามด้านการจัดการใหม่ ดังนั้นการทำงานร่วมกันจึงเป็นหนึ่งในความเป็นไปได้ ส่วนประกอบที่สำคัญกลยุทธ์ ระดับองค์กร- I. Ansoff กำหนดพื้นฐานทางเศรษฐกิจของการทำงานร่วมกัน (ความเป็นไปได้ที่ผลลัพธ์ของความพยายามร่วมกันของหน่วยธุรกิจต่างๆ จะเกินตัวบ่งชี้สุดท้ายของกิจกรรมอิสระของพวกเขา) สมการการทำงานร่วมกันจะขึ้นอยู่กับบางส่วน ผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจจากการประหยัดต่อขนาด ตัวอย่างเช่น อาจเป็นไปได้ที่จะลดต้นทุนสำหรับสองหน่วยธุรกิจโดยการเพิ่มอัตราการใช้โรงงาน แบ่งปันบุคลากร หรือผสมผสานความพยายามในการขาย

อย่างไรก็ตาม การทำงานร่วมกันยังส่งผลต่อผลประโยชน์ที่เป็นนามธรรมอื่นๆ ด้วย ซึ่งเรียกว่าการทำงานร่วมกันของฝ่ายบริหาร ผู้จัดการสามารถใช้ประสบการณ์และความรู้ที่ได้รับจากหนึ่งในหน่วยธุรกิจใน สนามใหม่กิจกรรม. ในกรณีที่มีคุณภาพดีขึ้นตามมา การตัดสินใจของฝ่ายบริหารมีการทำงานร่วมกัน สิ่งที่ตรงกันข้ามเกิดขึ้นเมื่อผู้จัดการทำงานในอุตสาหกรรมที่ไม่รู้จักหรือเมื่อพวกเขาพยายามดำเนินการตัดสินใจที่ไม่ดี ผลลัพธ์ที่ได้คือกิจกรรมของบริษัทมีประสิทธิภาพต่ำและส่งผลเสียต่อการทำงานร่วมกัน

กลยุทธ์ของบริษัทจะต้องได้รับความสอดคล้องใน 5 ด้าน ได้แก่ ภายนอก 3 ด้าน ได้แก่ ลูกค้า คู่แข่ง และเทคโนโลยี และ 2 ด้านภายใน - ทรัพยากรและองค์กร เป้าหมายของนักยุทธศาสตร์คือการบรรลุเป้าหมาย ผลประโยชน์สูงสุดจากการใช้ทรัพยากรและการสร้างทรัพยากรให้เพียงพอ ในกรณีนี้ การทำงานร่วมกันถือเป็นกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากร: สินทรัพย์ทางกายภาพ (วัสดุ) (เช่น โรงงานผลิต) และสินทรัพย์ที่มองไม่เห็น (ไม่มีตัวตน) อย่างหลังหมายถึงทรัพยากรที่จับต้องไม่ได้ ซึ่งอาจเป็นชื่อแบรนด์ ความรู้ของผู้บริโภค การครอบครองเทคโนโลยี และวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งที่รับประกันการมีส่วนร่วมของพนักงานในระดับสูง สินทรัพย์ที่มองไม่เห็นนั้นเป็นแหล่งความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทในระยะยาวที่ดีที่สุด เนื่องจากมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ไม่สามารถซื้อด้วยเงินได้ สามารถนำไปใช้และพัฒนาในแผนกต่างๆ ของบริษัท สามารถนำมารวมกันหรือนำไปใช้ในทิศทางใหม่ มั่นใจในการเติบโตของบริษัท บริษัทควรมุ่งมั่นที่จะปรับปรุงผลลัพธ์ของการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ทั้งหมด วิธีการบรรลุเป้าหมายนี้คือการปรับปรุงอัตราการใช้ทรัพยากรทางกายภาพ (ขยาย กลุ่มผลิตภัณฑ์โดยไม่ต้องขยาย กำลังการผลิต) หรือทางเข้า ตลาดใหม่ในสภาวะที่มีการผลิตมากเกินไปในปัจจุบัน ด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรทางกายภาพ องค์กรจะลดต้นทุน (ผลเสริม) ผลเสริมไม่ใช่แหล่งที่มาของการทำงานร่วมกันที่แท้จริง

กลยุทธ์การทำงานร่วมกันเป็นกลยุทธ์ในการได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันโดยการรวมหน่วยธุรกิจตั้งแต่สองหน่วยขึ้นไป (แผนกเศรษฐกิจ) ไว้ในมือเดียว การปรากฏตัวของผลการทำงานร่วมกันและความสามารถในการจัดการผลกระทบนี้สร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันที่เฉพาะเจาะจงซึ่งรับรู้ในระดับขององค์กรโดยรวมและซึ่งท้ายที่สุดก็ปรากฏตัวในตลาดผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันในการลดต้นทุนหรือใน การได้มาซึ่งคุณสมบัติพิเศษจากผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์การทำงานร่วมกันเกี่ยวข้องกับการเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานผ่านการแบ่งปันทรัพยากร (การทำงานร่วมกันของเทคโนโลยีและต้นทุน) โครงสร้างพื้นฐานของตลาด (การขายร่วมกัน) หรือพื้นที่ของกิจกรรม (การทำงานร่วมกันของการวางแผนและการจัดการ) ความสำคัญของกลยุทธ์การทำงานร่วมกันคือการช่วยให้ได้รับผลกำไรจากการผลิตที่สูงขึ้นเมื่อหน่วยธุรกิจเชื่อมต่อถึงกันมากกว่าในสถานการณ์ที่มีการจัดการแยกกัน

นักเศรษฐศาสตร์ชาวอเมริกัน W. King และ D. Cleland มองว่าการทำงานร่วมกันเป็นองค์ประกอบสำคัญในการคัดเลือก การพัฒนา และการกำหนดรายละเอียดของกลยุทธ์ พวกเขาตั้งข้อสังเกตว่าผลเสริมฤทธิ์กันไม่ว่าจะใหญ่แค่ไหนก็จะไม่ปรากฏให้เห็นด้วยตัวเอง จะต้องได้รับการวางแผนและแยกออกมา และสิ่งนี้เป็นไปได้หากมีการระบุ กำหนด และรวมการทำงานร่วมกันไว้ในแผนการที่ดี ผลการทำงานร่วมกันปรากฏชัดเจนที่สุดในระดับกลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอ (องค์กร) แต่ก็เป็นไปได้ภายในหน่วยธุรกิจเดียว แนวปฏิบัติทางเศรษฐกิจแสดงให้เห็นว่าผลกระทบของกิจกรรมร่วมกันมักจะสูงกว่าผลรวมของความพยายามของแต่ละบุคคลเสมอ เนื่องจากศักยภาพของความร่วมมือและการเชื่อมโยงโครงข่าย

B. Karlof ตั้งข้อสังเกตว่าผู้จัดการหลายคนหลีกเลี่ยงการใช้คำว่า "การทำงานร่วมกัน" (การทำงานร่วมกัน) โดยใช้คำพ้องความหมายที่มีความหมายต่างกันเพียงเล็กน้อยเท่านั้น คำพ้องความหมายดังกล่าวเป็นแนวคิดของ "การใช้ประโยชน์เชิงกลยุทธ์" "การเชื่อมต่อระหว่างกัน" "การหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง" "ความได้เปรียบด้านต้นทุน" คำนี้ถูกนำมาใช้ครั้งแรกโดย I. Ansoff เพื่อประเมินความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมภายในบริษัท ในความเห็นของเขา “ตามความหมายดั้งเดิม แนวคิดเรื่องการทำงานร่วมกันเป็นตัวแทนของการเปลี่ยนแปลงจากหลักการประหยัดจากขนาดในการผลิต ไปสู่หลักการที่กว้างขึ้นของการประหยัดจากขนาดเชิงกลยุทธ์ ซึ่งแหล่งที่มาของมันคือการสนับสนุนซึ่งกันและกันของหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ต่างๆ ” เงื่อนไขของตลาดสำหรับการใช้กลยุทธ์นี้คือการเป็นเจ้าของร่วมกันในทรัพยากรและพื้นที่ของกิจกรรมหรือการรวมความพยายามโดยสมัครใจ มันเป็นผลเสริมฤทธิ์กันที่ผู้จัดการอ้างถึงเมื่อระบุถึงความจำเป็นในการซื้อหรือรวมกิจการ Ansoff I. การจัดการเชิงกลยุทธ์ - อ.: เศรษฐศาสตร์, 2541. - 519 หน้า..

อย่างไรก็ตาม ผลเสริมฤทธิ์กันเป็นปรากฏการณ์ที่ซับซ้อนมาก ความสำเร็จของมันขึ้นอยู่กับการผสมผสานที่ประสบความสำเร็จขององค์ประกอบต่างๆ มากมาย การละเว้นองค์ประกอบใดองค์ประกอบหนึ่งหรือบางส่วนอาจไม่รวมถึงความเป็นไปได้ในการบรรลุผลดังกล่าว เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหานี้ ขอแนะนำให้อภิปรายร่วมกันเกี่ยวกับปรากฏการณ์นี้โดยผู้เชี่ยวชาญที่มีความรู้ในสาขาที่เป็นปัญหา วิธีนี้จะขจัดการคิดในระดับความปรารถนาและความคาดหวัง ซึ่งมักมีอยู่ในกลยุทธ์ในการค้นหาผลเสริมฤทธิ์กัน นอกจากนี้ การจัดการองค์กรจะต้องได้รับการจัดระเบียบเพื่อให้บรรลุถึงการบรรลุความร่วมมือที่มีศักยภาพจากหน่วยธุรกิจที่จัดการเหล่านั้น มิฉะนั้นจะเกิดผลเสริมฤทธิ์กันด้านลบ I. Ansoff เชื่อว่าเมื่อเลือกกลยุทธ์การทำงานร่วมกัน ผู้จัดการควรดำเนินการจากการพิจารณาสามประการ:

• 1. องค์กรมีประเพณีในการใช้ผลเสริมฤทธิ์กันหรือไม่?
• 2. ผู้บริหารระดับสูงชอบการเชื่อมต่อโครงข่ายระดับใด และพวกเขามีประสบการณ์การจัดการแบบใด: เหมาะสำหรับกลุ่มบริษัทหรือสำหรับองค์กรที่ทำงานร่วมกัน?
• 3. ข้อกำหนดและข้อบังคับใดบ้างที่กำหนดโดยสภาพแวดล้อม?

เป็นที่เชื่อกันว่ายิ่งความไม่มั่นคงที่คาดหวังของสภาพแวดล้อมภายนอกและความรุนแรงของการแข่งขันสูงเท่าใด ความสำคัญของการทำงานร่วมกันในการบรรลุความสำเร็จก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น

ปัญหาหลักในการพัฒนากลยุทธ์การทำงานร่วมกันนั้นเกี่ยวข้องกับความขัดแย้งระหว่างความยืดหยุ่นในการจัดการและการทำงานร่วมกัน: การเพิ่มความยืดหยุ่นในการจัดการจะลดผลกำไรที่อาจเกิดขึ้นและการทำงานร่วมกันที่อาจเกิดขึ้น ในเวลาเดียวกัน เชื่อกันว่าอันตรายหลักของกลยุทธ์นี้คือการขาดความยืดหยุ่น รวมถึงการประนีประนอมและความล่าช้าในการตัดสินใจ ข้อเสียเหล่านี้สามารถลบล้างผลประโยชน์ด้านต้นทุนได้

ควรสังเกตว่ากลยุทธ์นี้เป็นรากฐานของการสร้างสหภาพแรงงาน พันธมิตร กลุ่มการเงินและอุตสาหกรรมต่างๆ ทั้งในระดับประเทศและระดับนานาชาติ ในระดับชาติ ผลลัพธ์ของกลยุทธ์ดังกล่าวคือการสร้างเครือข่ายการตลาดประเภทต่างๆ ซึ่งทำให้สามารถใช้ผลเสริมฤทธิ์กันของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างการผลิตและการขายได้

การทำงานร่วมกันซึ่งอยู่บนพื้นฐานของการจับคู่ทรัพยากรและความสามารถของบริษัท จะเป็นตัวกำหนดความสำเร็จของการร่วมลงทุนครั้งใหม่ บริษัทบางแห่ง (เช่น กลุ่มบริษัทในเครือ) อาจเพิกเฉยต่อการทำงานร่วมกันที่อาจเกิดขึ้นของบริษัทของตน ในขณะที่บริษัทอื่นๆ ละเว้นจากความพยายามที่มุ่งเป้าไปที่การได้รับประโยชน์จากกิจกรรมร่วมกัน ในกรณีที่การบรรลุเป้าหมายดังกล่าวจำเป็นต้องมีการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่หรือกระจายความพยายามด้านการจัดการใหม่ ดังนั้นการทำงานร่วมกันจึงเป็นหนึ่งในองค์ประกอบสำคัญที่เป็นไปได้ของกลยุทธ์ระดับองค์กร

I. Ansoff กำหนดพื้นฐานทางเศรษฐกิจของการทำงานร่วมกัน (ความเป็นไปได้ที่ผลลัพธ์ของความพยายามร่วมกันของหน่วยธุรกิจต่างๆ จะเกินตัวบ่งชี้สุดท้ายของกิจกรรมอิสระของพวกเขา) สมการการทำงานร่วมกันมีพื้นฐานอยู่บนผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจของการประหยัดต่อขนาด ตัวอย่างเช่น อาจเป็นไปได้ที่จะลดต้นทุนของสองหน่วยธุรกิจโดยการเพิ่มปัจจัยภาระขององค์กรบางแห่ง การใช้บุคลากรทั่วไป หรือการรวมความพยายามในการขาย

อย่างไรก็ตาม การทำงานร่วมกันยังส่งผลต่อผลประโยชน์ที่เป็นนามธรรมอื่นๆ ด้วย ซึ่งเรียกว่าการทำงานร่วมกันของฝ่ายบริหาร ผู้จัดการสามารถใช้ประสบการณ์และความรู้ที่ได้รับจากหนึ่งในหน่วยธุรกิจในกิจกรรมใหม่ หากตามด้วยการตัดสินใจด้านการจัดการที่ดีขึ้น การทำงานร่วมกันก็จะเกิดขึ้น สิ่งที่ตรงกันข้ามเกิดขึ้นเมื่อผู้จัดการทำงานในอุตสาหกรรมที่ไม่รู้จักหรือเมื่อพวกเขาพยายามดำเนินการตัดสินใจที่ไม่ดี ผลลัพธ์ที่ได้คือกิจกรรมของบริษัทมีประสิทธิภาพต่ำและส่งผลเสียต่อการทำงานร่วมกัน

กลยุทธ์ของบริษัทจะต้องได้รับความสอดคล้องใน 5 ด้าน ได้แก่ ภายนอก 3 ด้าน ได้แก่ ผู้บริโภค คู่แข่ง และเทคโนโลยี และ 2 ด้านภายใน - ทรัพยากรและองค์กร เป้าหมายของนักยุทธศาสตร์คือการบรรลุผลประโยชน์สูงสุดจากการใช้ทรัพยากรและสร้างทรัพยากรที่เพียงพอ ในกรณีนี้ การทำงานร่วมกันถือเป็นกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากร: สินทรัพย์ทางกายภาพ (วัสดุ) (เช่น โรงงานผลิต) และสินทรัพย์ที่มองไม่เห็น (ไม่มีตัวตน) อย่างหลังหมายถึงทรัพยากรที่จับต้องไม่ได้ ซึ่งอาจเป็นชื่อแบรนด์ ความรู้ของผู้บริโภค การครอบครองเทคโนโลยี และวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งที่รับประกันการมีส่วนร่วมของพนักงานในระดับสูง สินทรัพย์ที่มองไม่เห็นนั้นเป็นแหล่งความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทในระยะยาวที่ดีที่สุด เนื่องจากมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ไม่สามารถซื้อด้วยเงินได้ สามารถนำไปใช้และพัฒนาในแผนกต่างๆ ของบริษัท สามารถนำมารวมกันหรือนำไปใช้ในทิศทางใหม่ มั่นใจในการเติบโตของบริษัท บริษัทควรมุ่งมั่นที่จะปรับปรุงผลลัพธ์ของการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ทั้งหมด วิธีในการบรรลุเป้าหมายนี้คือการปรับปรุงอัตราการใช้ทรัพยากรทางกายภาพ (ขยายกลุ่มผลิตภัณฑ์โดยไม่เพิ่มกำลังการผลิต) หรือการเข้าสู่ตลาดใหม่ในสภาวะการผลิตมากเกินไปในปัจจุบัน ด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรทางกายภาพ องค์กรจะลดต้นทุน (ผลเสริม) ผลเสริมไม่ได้มาจากการทำงานร่วมกันอย่างแท้จริงของ Ansoff I. การจัดการเชิงกลยุทธ์ - อ.: เศรษฐศาสตร์, 2541. - 519 น. -