บ้าน บล็อกธุรกิจ รายวิชา: การวางแผนกิจกรรมนวัตกรรมในองค์กร การวางแผนกิจกรรมเชิงนวัตกรรมขององค์กร แนวทางพื้นฐานในการวางแผนกิจกรรมเชิงนวัตกรรม

รายวิชา: การวางแผนกิจกรรมนวัตกรรมในองค์กร การวางแผนกิจกรรมเชิงนวัตกรรมขององค์กร แนวทางพื้นฐานในการวางแผนกิจกรรมเชิงนวัตกรรม

กลยุทธ์การตลาดเพื่อส่งเสริมนวัตกรรม การวางแผนเชิงกลยุทธ์ กิจกรรมนวัตกรรมการเลือกกลยุทธ์เป็นกุญแจสู่ความสำเร็จของนวัตกรรม ดังนั้นการวางแผนเชิงกลยุทธ์จึงเป็นองค์ประกอบที่จำเป็นของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ ส่วนประกอบกระบวนการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร ที่เกี่ยวข้องกับการเลือกกลยุทธ์คือการพัฒนาแผนการวิจัยและพัฒนาและนวัตกรรมรูปแบบอื่น ๆ

แบ่งปันงานของคุณบนเครือข่ายโซเชียล

หากงานนี้ไม่เหมาะกับคุณ ที่ด้านล่างของหน้าจะมีรายการผลงานที่คล้ายกัน คุณยังสามารถใช้ปุ่มค้นหา

เรื่อง. การวางแผนนวัตกรรม

1. การวางแผนเชิงกลยุทธ์กิจกรรมนวัตกรรม

2. การจำแนกกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม

1. การวางแผนเชิงกลยุทธ์กิจกรรมนวัตกรรม

การเลือกกลยุทธ์เป็นกุญแจสู่ความสำเร็จของนวัตกรรม บริษัทอาจพบว่าตัวเองตกอยู่ในภาวะวิกฤติหากไม่สามารถคาดการณ์สถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงและตอบสนองต่อสถานการณ์เหล่านั้นได้ทันท่วงที กลยุทธ์สามารถกำหนดเป็นกระบวนการตัดสินใจได้

กลยุทธ์ - นี่เป็นชุดการดำเนินการที่เกี่ยวข้องกันเพื่อเสริมสร้างความมีชีวิตและอำนาจขององค์กร (บริษัท) ที่เกี่ยวข้องกับคู่แข่ง นี่เป็นแผนบูรณาการที่มีรายละเอียด ครอบคลุม เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของคุณ

ในครึ่งหลัง XX วี. มีปัญหาการจัดการใหม่ๆ เพิ่มมากขึ้นซึ่งไม่สามารถคาดเดาได้จากประสบการณ์ที่ผ่านมา ขอบเขตทางภูมิศาสตร์ของกิจกรรมขององค์กรกำลังขยายตัวซึ่งมีความซับซ้อนเช่นกัน กิจกรรมการจัดการ. ภาระหลักตกอยู่ที่ระดับผู้บริหารระดับสูงซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนากลยุทธ์และจัดทำแผนกลยุทธ์

บริษัทจำนวนมากขึ้นตระหนักถึงความจำเป็นในการวางแผนเชิงกลยุทธ์และกำลังดำเนินการอย่างจริงจัง นี่เป็นเพราะการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น: คุณไม่สามารถอยู่ได้เพียงวันนี้เท่านั้น คุณต้องคาดการณ์และวางแผนการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นเพื่อความอยู่รอดและชนะในการแข่งขัน

ในช่วงต้นทศวรรษที่ 70 XX วี. ในโลกตะวันตก สถานการณ์ได้พัฒนาขึ้นโดยมีการเปลี่ยนแปลงจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์ไปสู่การจัดการเชิงกลยุทธ์

การจัดการเชิงกลยุทธ์หมายถึงเทคโนโลยีการจัดการในสภาวะความไม่แน่นอนที่เพิ่มขึ้นของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมและความไม่แน่นอนเมื่อเวลาผ่านไป กิจกรรมการจัดการเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร โดยการรักษาระบบความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและสภาพแวดล้อมที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมาย สอดคล้องกับความสามารถภายใน และอนุญาตให้ยังคงเปิดรับต่อความท้าทายภายนอก ซึ่งแตกต่างจากการจัดการการปฏิบัติงานซึ่งทำหน้าที่เพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางยุทธวิธีเฉพาะขององค์กร การจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กรได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ในระยะยาว

ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดการเชิงกลยุทธ์นั้นมีลักษณะเฉพาะโดยหลักแล้วข้อเท็จจริงที่ว่าสิ่งแรกโดยเฉพาะอย่างยิ่งในระยะเริ่มแรกของการพัฒนานั้นจริงๆ แล้วลงมาที่การเขียนโปรแกรมเชิงกลยุทธ์ เช่น การทำให้เป็นทางการและรายละเอียดอย่างละเอียดของกลยุทธ์ที่มีอยู่หรือวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิผลจำเป็นต้องก้าวข้ามขอบเขตแบบเดิมๆ และกำหนดแนวคิดเกี่ยวกับธุรกิจหนึ่งๆ ตรงกันข้ามกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่เป็นทางการมากเกินไป การจัดการเชิงกลยุทธ์ส่วนใหญ่เป็นการสังเคราะห์

ดังนั้น, การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นองค์ประกอบที่จำเป็นของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์และเป็นส่วนสำคัญของกระบวนการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร.

ที่เกี่ยวข้องกับการเลือกกลยุทธ์คือการพัฒนาแผนการวิจัยและพัฒนาและนวัตกรรมรูปแบบอื่น ๆ

การพัฒนากลยุทธ์มีสองเป้าหมายหลัก

1. การจัดสรรและการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพนี้ " กลยุทธ์ภายใน"- มีการวางแผนที่จะใช้ทรัพยากรที่มีจำกัด เช่น ทุน เทคโนโลยี ผู้คน นอกจากนี้ยังมีการดำเนินการเข้าซื้อกิจการในอุตสาหกรรมใหม่ การออกจากอุตสาหกรรมที่ไม่พึงประสงค์ และการคัดเลือก "พอร์ตโฟลิโอ" ขององค์กรที่มีประสิทธิภาพ

2. การปรับตัวให้เข้ากับ สภาพแวดล้อมภายนอก - ภารกิจคือเพื่อให้แน่ใจว่ามีการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิผล ปัจจัยภายนอก (การเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจปัจจัยทางการเมือง สถานการณ์ทางประชากรศาสตร์ เป็นต้น)

การพัฒนากลยุทธ์เริ่มต้นด้วยการระบุวัตถุประสงค์โดยรวมขององค์กรอย่างชัดเจนซึ่งผู้เชี่ยวชาญทุกคนควรเข้าใจได้ การตั้งเป้าหมายมีบทบาทสำคัญในความสัมพันธ์ของบริษัทกับสภาพแวดล้อมภายนอก ตลาด และผู้บริโภค

วัตถุประสงค์โดยรวมขององค์กรควรคำนึงถึง:

กิจกรรมหลักของบริษัท

หลักการทำงานในสภาพแวดล้อมภายนอก (หลักการค้า;

ความสัมพันธ์กับผู้บริโภค ดำเนินความสัมพันธ์ทางธุรกิจ)

วัฒนธรรมขององค์กร ประเพณี บรรยากาศในการทำงาน

เมื่อเลือกเป้าหมายแล้ว ต้องคำนึงถึงสองด้าน: ใครคือ

ลูกค้าของบริษัทและความต้องการที่สามารถตอบสนองได้

หลังจากกำหนดเป้าหมายโดยรวมแล้ว ขั้นที่สองของการวางแผนเชิงกลยุทธ์จะดำเนินการ -ข้อกำหนดของเป้าหมายตัวอย่างเช่น อาจกำหนดวัตถุประสงค์หลักต่อไปนี้:

1) ความสามารถในการทำกำไร - เพื่อให้บรรลุระดับกำไรสุทธิ 5 ล้านเหรียญสหรัฐในปีนี้ จ.;

2) ตลาด (ปริมาณการขาย, ส่วนแบ่งการตลาด) - เพิ่มส่วนแบ่งการตลาดเป็น 20% หรือเพิ่มปริมาณการขายเป็น 40,000 หน่วย

3) ผลผลิต - ผลผลิตเฉลี่ยต่อชั่วโมงต่อคนงานควรเป็น 8 หน่วย สินค้า:

4) ทรัพยากรทางการเงิน (ขนาดและโครงสร้างเงินทุน อัตราส่วนทุนและหนี้สิน จำนวนเงินทุนหมุนเวียน ฯลฯ)

5) โรงงานผลิต อาคาร และโครงสร้าง - สร้างโกดังใหม่ มีพื้นที่ 4,000 ตารางเมตร ม.;

6) องค์กร (การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรและกิจกรรม) - เปิดสำนักงานตัวแทนของบริษัทในบางภูมิภาค เป็นต้น

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายต้องคำนึงถึงข้อกำหนดต่อไปนี้เมื่อกำหนดเป้าหมาย:

คำแถลงเป้าหมายที่ชัดเจนและเฉพาะเจาะจง แสดงในมาตรการเฉพาะ (การเงิน ธรรมชาติ แรงงาน)

แต่ละเป้าหมายจะต้องมีเวลาจำกัดและต้องกำหนดเส้นตายเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จ

เป้าหมาย:

อาจเป็นระยะยาว (สูงสุด 10 ปี) ระยะกลาง (สูงสุด 5 ปี) และระยะสั้น (สูงสุด 1 ปี): ระบุโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์และผลการควบคุม:

จะต้องบรรลุผลสำเร็จ

พวกเขาจะต้องไม่ปฏิเสธซึ่งกันและกัน

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในของบริษัทอย่างละเอียด:

มีการประเมินการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นหรือเป็นไปได้ในช่วงเวลาที่วางแผนไว้

มีการระบุปัจจัยที่คุกคามจุดยืนของบริษัท

มีการศึกษาปัจจัยที่เอื้ออำนวยต่อกิจกรรมของบริษัท

กระบวนการและการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกมีผลกระทบสำคัญต่อบริษัท ปัจจัยหลักที่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายนอก ได้แก่ เศรษฐกิจ การเมือง ตลาด เทคโนโลยี การแข่งขัน โดยเฉพาะ ปัจจัยสำคัญคือการแข่งขัน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องระบุคู่แข่งหลักและค้นหาตำแหน่งทางการตลาดของพวกเขา (ส่วนแบ่งการตลาด ปริมาณการขาย เป้าหมาย ฯลฯ) เพื่อจุดประสงค์นี้ ขอแนะนำให้ทำการวิจัยในด้านต่อไปนี้:

ประเมินกลยุทธ์ปัจจุบันของคู่แข่ง (พฤติกรรมในตลาด วิธีการส่งเสริมผลิตภัณฑ์ ฯลฯ)

สำรวจอิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีต่อคู่แข่ง

พยายามรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคของคู่แข่งและข้อมูลอื่น ๆ คาดการณ์การกระทำในอนาคตของคู่แข่ง และร่างแนวทางในการตอบโต้

ศึกษาจุดแข็งและ จุดอ่อนคู่แข่งและการเปรียบเทียบผลลัพธ์กับตัวบ่งชี้ของคุณเองจะช่วยให้คุณคิดกลยุทธ์การแข่งขันได้ดีขึ้น

กลยุทธ์เป็นจุดเริ่มต้นของการวิจัยเชิงทฤษฎีและเชิงประจักษ์ องค์กรอาจแตกต่างกันในหัวข้อ ขอบเขตที่ผู้มีอำนาจตัดสินใจหลักของตนมุ่งมั่นต่อกลยุทธ์นวัตกรรม หากผู้บริหารระดับสูงสนับสนุนความพยายามในการนำนวัตกรรมไปใช้ โอกาสที่องค์กรจะนำไปใช้ก็จะเพิ่มขึ้น เมื่อผู้บริหารระดับสูงมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจ ความสำคัญของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และการเงินก็เพิ่มขึ้น

2. การจำแนกกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม

กลยุทธ์นวัตกรรมเป็นวิธีการในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมแบ่งออกเป็นกลุ่มต่างๆ ดังนี้

ร้านขายของชำ - มุ่งเน้นการสร้างสรรค์สินค้า บริการ เทคโนโลยีใหม่ๆ

การทำงาน - ซึ่งรวมถึงกลยุทธ์ทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค การผลิต การตลาด และการบริการ

ทรัพยากร - มีการแนะนำองค์ประกอบของความแปลกใหม่ในการจัดหาทรัพยากร (แรงงาน การขนส่ง การเงิน ข้อมูล):

องค์กรและการจัดการ -เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงระบบการจัดการ

พื้นฐานสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ด้านนวัตกรรมคือนโยบายทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีที่บริษัทดำเนินการ ตำแหน่งทางการตลาดของบริษัท และทฤษฎีวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์

ขึ้นอยู่กับนโยบายทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมสามประเภทมีความโดดเด่น

1. น่ารังเกียจ - โดยทั่วไปสำหรับบริษัทที่ดำเนินกิจกรรมตามหลักการแข่งขันของผู้ประกอบการ โดยทั่วไปสำหรับบริษัทนวัตกรรมขนาดเล็ก

2. การป้องกัน - มุ่งเป้าไปที่สิ่งนั้น เพื่อรักษาตำแหน่งการแข่งขันของบริษัทในตลาดที่มีอยู่ หน้าที่หลักของกลยุทธ์ดังกล่าวคือการเพิ่มอัตราส่วนต้นทุนและผลประโยชน์ในกระบวนการสร้างนวัตกรรม กลยุทธ์นี้จำเป็นต้องมีการวิจัยและพัฒนาอย่างเข้มข้น

3. การจำลอง - ใช้โดยบริษัทที่มีตำแหน่งทางการตลาดและเทคโนโลยีที่แข็งแกร่ง: พวกเขาไม่ใช่ผู้บุกเบิกในการแนะนำนวัตกรรมบางอย่างสู่ตลาด ในกรณีนี้ คุณสมบัติหลักของผู้บริโภคจะถูกคัดลอก (แต่ไม่จำเป็น คุณสมบัติทางเทคนิค) นวัตกรรมที่ออกสู่ตลาดโดยบริษัทนวัตกรรมขนาดเล็กหรือบริษัทชั้นนำ

ปัจจุบันมีการใช้กลยุทธ์นวัตกรรมพื้นฐาน (อ้างอิง) กันอย่างแพร่หลาย พวกเขามุ่งเป้าไปที่การพัฒนาความได้เปรียบทางการแข่งขัน ซึ่งเป็นสาเหตุว่าทำไมพวกเขาจึงถูกเรียกว่ากลยุทธ์การเติบโต(รูปที่ 5.2)

กลยุทธ์พื้นฐานการเจริญเติบโตแบ่งออกเป็น 4 กลุ่ม คือ

1) กลยุทธ์การพัฒนาอย่างเข้มข้น

2) กลยุทธ์การพัฒนาบูรณาการ:

3) กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง:

4) กลยุทธ์การลด

เมื่อนำไปปฏิบัติกลยุทธ์การพัฒนาอย่างเข้มข้นองค์กรเพิ่มศักยภาพด้วยการใช้จุดแข็งภายในและโอกาสที่ได้รับจากสภาพแวดล้อมภายนอกให้ดีขึ้น

มีกลยุทธ์การพัฒนาอย่างเข้มข้นสามประการที่ทราบ:

“ ผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ในตลาดที่มีอยู่” - กลยุทธ์นี้มุ่งเป้าไปที่การเจาะลึกผลิตภัณฑ์เข้าสู่ตลาด

« ผลิตภัณฑ์ใหม่- ตลาดเก่า" เป็นกลยุทธ์นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ซึ่งมีการพัฒนาและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ที่มีคุณสมบัติผู้บริโภคใหม่ในตลาดเก่า

“ผลิตภัณฑ์เก่า - ตลาดใหม่” เป็นกลยุทธ์นวัตกรรมการตลาดที่มุ่งขายผลิตภัณฑ์ที่มีชื่อเสียงในกลุ่มตลาดใหม่

มีสาม กลยุทธ์การพัฒนาบูรณาการ:

บูรณาการในแนวตั้งกับซัพพลายเออร์

บูรณาการในแนวตั้งกับผู้บริโภค

บูรณาการในแนวนอน (ปฏิสัมพันธ์กับคู่แข่งในอุตสาหกรรม)

นอกจากนี้ยังมีสามกลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง:

การออกแบบ - กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ที่มุ่งค้นหาและใช้งาน คุณลักษณะเพิ่มเติมธุรกิจ; แผนการดำเนินการตามยุทธศาสตร์: ผลิตภัณฑ์ใหม่- เทคโนโลยีเก่า - ตลาดเก่า

กลยุทธ์การออกแบบและเทคโนโลยี - เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยี: แผนการดำเนินกลยุทธ์: ผลิตภัณฑ์ใหม่ - เทคโนโลยีใหม่ - ตลาดเก่า:

กลยุทธ์การออกแบบ เทคโนโลยี และการตลาด - ใช้ตามโครงการ: ผลิตภัณฑ์ใหม่ - เทคโนโลยีใหม่ - ตลาดใหม่

กลยุทธ์การลดแสดงให้เห็นความจริงที่ว่าองค์กรต่างๆ ระบุและลดต้นทุนที่ไม่จำเป็น การกระทำเหล่านี้ขององค์กรทำให้เกิดการได้มาซึ่งวัสดุเทคโนโลยีและการเปลี่ยนแปลงประเภทใหม่ โครงสร้างองค์กร.

กลยุทธ์การลดมีหลายประเภท:

การบริหารจัดการ (องค์กร) - การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างขององค์กรและผลที่ตามมาคือการกำจัดการเชื่อมโยงโครงสร้างส่วนบุคคล

นวัตกรรมท้องถิ่น - การจัดการต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในแต่ละองค์ประกอบขององค์กร

เทคโนโลยี - การเปลี่ยนแปลงวงจรเทคโนโลยีเพื่อลดบุคลากรและต้นทุนโดยรวม

กลยุทธ์นวัตกรรมที่พัฒนาบนพื้นฐานของทฤษฎีวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์คำนึงถึงระยะที่ผลิตภัณฑ์ตั้งอยู่ บางครั้งวงจรชีวิตของนวัตกรรมอาจมีหลายขั้นตอน: การเริ่มต้น การกำเนิด การอนุมัติ การคงอยู่ ลดความซับซ้อน การเสื่อมถอย การอพยพ และการทำลายโครงสร้าง

1. แหล่งกำเนิดสินค้า จุดเปลี่ยนนี้โดดเด่นด้วยการปรากฏตัวของตัวอ่อนของระบบใหม่ในสภาพแวดล้อมเก่าซึ่งต้องมีการปรับโครงสร้างกิจกรรมของชีวิตทั้งหมด ตัวอย่างเช่น การปรากฏตัวของแนวคิดแรก (formalized โซลูชันทางเทคนิค) หรือองค์กรของบริษัทที่เชี่ยวชาญในการสร้างการเปลี่ยนแปลงใหม่หรือการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของกลุ่มตลาดเก่า ซึ่งรับหน้าที่พัฒนาเทคโนโลยีใหม่

2. การเกิด ในระยะนี้ก็ปรากฏ ระบบใหม่ก่อตัวขึ้นเป็นส่วนใหญ่ในภาพและความคล้ายคลึงของระบบที่ให้กำเนิดมัน ตัวอย่างเช่น หลังจากแก้ไขปัญหาทางเทคนิคเสร็จแล้ว พวกเขาก็ดำเนินการต่อ ความคิดทั่วไปอุปกรณ์ประเภทใหม่ (การกำหนดโครงร่างไดอะแกรม) หรือการเปลี่ยนแปลงของบริษัทที่จัดตั้งขึ้นเป็นบริษัทอื่น โดยทำงานให้กับตลาดส่วนที่แคบและตอบสนองความต้องการเฉพาะที่มีอยู่ในนั้น

3. คำชี้แจง ที่นี่ระบบเกิดขึ้นและก่อตัวขึ้นโดยเริ่มแข่งขันด้วยเงื่อนไขที่เท่าเทียมกับระบบที่สร้างขึ้นก่อนหน้านี้ ตัวอย่างเช่น การเกิดขึ้นของแนวคิดแรกจะช่วยให้เราก้าวไปสู่การสร้างตัวอย่างแรกของเทคโนโลยีประเภทใหม่ในทางปฏิบัติ หรือการเปลี่ยนแปลงของบริษัทก่อนหน้าให้กลายเป็นบริษัทที่ดำเนินกลยุทธ์ "อำนาจ"วี ขอบเขตของธุรกิจมาตรฐานขนาดใหญ่

4. การรักษาเสถียรภาพ จุดเปลี่ยนอยู่ในระบบที่เข้าสู่ช่วงเวลาที่ระบบหมดศักยภาพในการเติบโตต่อไปและใกล้จะครบกำหนด ตัวอย่างเช่น การเปลี่ยนไปสู่การใช้งานจริงของระบบทางเทคนิคที่เหมาะสมสำหรับการใช้งานขนาดใหญ่ หรือการเข้าสู่ตลาดโลกของบริษัท และการก่อตั้งสาขาแรกที่นั่น

5. ลดความซับซ้อน ในขั้นตอนนี้ “การเหี่ยวเฉา” ของระบบจะเริ่มต้นขึ้น ตัวอย่างเช่น การเพิ่มประสิทธิภาพของระบบทางเทคนิคที่สร้างขึ้น หรือการจัดตั้งบริษัทข้ามชาติ (TNC) จากบริษัท

6. ตก. ในหลายกรณี ตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดของการทำงานที่สำคัญของระบบลดลง ซึ่งเป็นแก่นแท้ของการแตกหัก ในขั้นตอนนี้ การปรับปรุงระบบทางเทคนิคที่สร้างขึ้นก่อนหน้านี้เริ่มต้นที่ระดับข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง และการสลายตัวของ TNCs ออกเป็นบริษัทที่แยกจากกันจำนวนหนึ่งที่ดำเนินธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็กเพื่อตอบสนองความต้องการของท้องถิ่น

7. อพยพ ในขั้นตอนนี้ของวงจรชีวิต ระบบจะกลับสู่สถานะเดิมและเตรียมการเปลี่ยนไปสู่สถานะใหม่ ตัวอย่างเช่น การเปลี่ยนแปลงการทำงานของอุปกรณ์ที่ใช้งานอยู่ หรือการเสียชีวิตของบริษัทใดบริษัทหนึ่งที่แยกตัวออกจาก TNC

8. การทำลายล้างในที่นี้ กระบวนการสำคัญทั้งหมดของระบบจะหยุดทำงาน หรือถูกใช้ในสถานะอื่น หรือถูกกำจัดทิ้ง บริษัทหยุดอยู่; ตามกฎแล้ว นี่หมายถึงความเชี่ยวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์อื่นๆ

ตามหลักเศรษฐศาสตร์สมัยใหม่ ในแต่ละช่วงเวลา หน่วยการผลิตที่มีการแข่งขัน (บริษัท องค์กร) ซึ่งเชี่ยวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์เพื่อตอบสนองความต้องการทางสังคมบางประการ ถูกบังคับให้ทำงานกับผลิตภัณฑ์ที่เป็นของเทคโนโลยีสามรุ่น - ออกไปโดดเด่นและเกิดขึ้นใหม่ (มีแนวโน้ม)

เทคโนโลยีแต่ละเจเนอเรชั่นต้องผ่านวงจรชีวิตที่แยกจากกันในการพัฒนา เช่นบริษัทในช่วงเวลาตั้งแต่เสื้อ 1 ถึง เสื้อ 3 ทำงานกับเทคโนโลยีสามรุ่น - A, B, C แทนที่กันอย่างต่อเนื่อง (รูปที่ 5.3) ในขั้นตอนของการเริ่มต้นและจุดเริ่มต้นของการเติบโตในผลลัพธ์ของผลิตภัณฑ์ B (ช่วงเวลาเสื้อ 1 ) ต้นทุนการผลิตยังสูง ความต้องการยังน้อย และปริมาณการผลิตไม่มีนัยสำคัญ (แผนภาพก ในรูป 5.3) ในขณะนี้ ปริมาณการผลิตผลิตภัณฑ์ A (รุ่นก่อนหน้า) มีขนาดใหญ่ และผลิตภัณฑ์ C ยังไม่มีการผลิตเลย (แผนภาพในรูป 5.3)

ในขั้นตอนของการรักษาเสถียรภาพของผลผลิตผลิตภัณฑ์รุ่น B (ช่วงเวลาเสื้อ 2 , ขั้นตอนของความอิ่มตัว, การสุกแก่และความเมื่อยล้า) เทคโนโลยีของมันได้รับการเรียนรู้อย่างเต็มที่; ความต้องการมีมาก นี่คือช่วงเวลาของผลผลิตสูงสุดและความสามารถในการทำกำไรโดยรวมสูงสุด ของผลิตภัณฑ์นี้. ผลลัพธ์ของผลิตภัณฑ์ A ลดลงและลดลงอย่างต่อเนื่อง (แผนภาพข ในรูป 5.3.)

ด้วยการถือกำเนิดและการพัฒนาเทคโนโลยียุคใหม่ (ผลิตภัณฑ์ C) ความต้องการผลิตภัณฑ์ B จึงเริ่มลดลง (ขณะนี้เสื้อ 3 ) - ปริมาณการผลิตและผลกำไรที่ได้รับลดลง (แผนภาพวี ในรูป 5.3) เทคโนโลยีเจเนอเรชั่น A ไม่มีอยู่หรือถูกใช้เป็นเพียงของที่ระลึกเท่านั้น

ข้าว. 5.3. แผนภาพโครงสร้างผลผลิตผลิตภัณฑ์ ณ จุดต่างๆ ในเวลา:
ก - ช่วงเวลา เสื้อ 1; ข - ช่วงเวลา เสื้อ 2; ณ - ขณะที 3

ในรูป 5.3 แสดงให้เห็นว่ารายได้รวมขององค์กร (บริษัท) มีเสถียรภาพโดยการกระจายความพยายามที่ถูกต้องระหว่างผลิตภัณฑ์ต่อเนื่อง (รุ่นของเทคโนโลยี) การบรรลุการจัดจำหน่ายดังกล่าวถือเป็นเป้าหมายในการสร้างและดำเนินการตามนโยบายทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคของบริษัท การเพิ่มประสิทธิภาพนโยบายนี้ต้องอาศัยความรู้ความสามารถทางเทคนิคและเทคโนโลยีของเทคโนโลยีรุ่นต่อๆ ไป (และการแข่งขัน) เมื่อมีการเชี่ยวชาญโซลูชันด้านเทคนิคอย่างใดอย่างหนึ่ง ความสามารถที่แท้จริงในการตอบสนองความต้องการที่เกี่ยวข้องของสังคมและ ลักษณะทางเศรษฐกิจการเปลี่ยนแปลง ซึ่งในความเป็นจริงแล้ว เป็นตัวกำหนดลักษณะของวัฏจักรของการพัฒนาเทคโนโลยีรุ่นต่อรุ่น

อย่างไรก็ตามปัจจัยกำหนดในการก่อตัวของกลยุทธ์ทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคการแข่งขันขององค์กร (บริษัท) คือความจริงที่ว่ากองทุนจะต้องลงทุนในการพัฒนาและพัฒนาผลิตภัณฑ์เร็วกว่ามากก่อนที่จะได้รับผลกระทบที่แท้จริงในรูปแบบของการได้รับ ตำแหน่งที่แข็งแกร่งในตลาด ดังนั้นการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของนโยบายทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีจำเป็นต้องมีการระบุที่เชื่อถือได้และการคาดการณ์แนวโน้มการพัฒนาสำหรับเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องแต่ละรุ่นในทุกขั้นตอนของวงจรชีวิต จำเป็นต้องรู้ว่าจุดใดที่เทคโนโลยีที่เสนอเพื่อการพัฒนาจะถึงการพัฒนาสูงสุดเมื่อใดที่ผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งจะมาถึงขั้นตอนนี้ เมื่อใดที่แนะนำให้เริ่มการพัฒนา เมื่อใดที่จะขยาย และเมื่อใดที่จะลดลง การผลิต.

3. กลยุทธ์การตลาดเพื่อส่งเสริมนวัตกรรม

การเลือกกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ ปัจจัยสำคัญ, กำหนดลักษณะสถานะของ บริษัท โดยคำนึงถึงผลลัพธ์ของการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอธุรกิจตลอดจนลักษณะและสาระสำคัญของกลยุทธ์ที่ดำเนินการ

ในปัจจุบัน บริษัทขนาดใหญ่ในอเมริกา ญี่ปุ่น และยุโรป เพื่อที่จะผูกขาดการผลิตสินค้าโดยใช้นวัตกรรมที่ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง และลดอิทธิพลของธุรกิจร่วมทุนที่มีต่อผลลัพธ์สุดท้าย กำลังเดินตามเส้นทางแห่งการกระจุกตัวและความหลากหลายของการผลิต อเมริกันบริษัท « เจนเนอรัลมอเตอร์สคอร์ปอเรชั่น บริษัท ฟอร์ด มอเตอร์ "ไฟฟ้าทั่วไป"โซนี่ญี่ปุ่น. "โตโยต้า", สวีเดน "Electrolux", เยอรมัน "Siemens" ", เกาหลีใต้ "ซัมซุง “และองค์กรอื่นๆ อีกหลายแห่งวางกลยุทธ์ตามหลักการดังต่อไปนี้

ก) ความหลากหลายของสินค้าที่ผลิต;

b) การรวมกันในกลุ่มสินค้าได้รับการปรับปรุงอันเป็นผลมาจากการดำเนินการ หลากหลายชนิดนวัตกรรม:

ค) การปรับปรุงคุณภาพของสินค้าและการอนุรักษ์ทรัพยากรผ่านการวิจัยและพัฒนาอย่างลึกซึ้ง และกิจกรรมนวัตกรรมที่เข้มข้นขึ้น

d) การใช้กลยุทธ์ที่แตกต่างกันสำหรับผลิตภัณฑ์ต่างๆ ขึ้นอยู่กับความสามารถในการแข่งขัน: ความรุนแรง สิทธิบัตร การสับเปลี่ยนหรือคำขยาย (กลยุทธ์เหล่านี้จะกล่าวถึงในรายละเอียดเพิ่มเติมในบทที่ 6)

จ) การพัฒนาของการบูรณาการและความร่วมมือระหว่างประเทศ

f) การปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ฯลฯ

หากบริษัทผลิตสินค้าหลายประเภท ก็มักจะใช้กลยุทธ์ที่แตกต่างกันสำหรับสินค้าเหล่านั้น ในกรณีนี้ ความเสี่ยงของบริษัทโดยรวมจะถูกปรับระดับ

โดยทั่วไป การวิเคราะห์กลยุทธ์การดำเนินงานของบริษัทขนาดใหญ่แสดงให้เห็นว่า ส่วนแบ่งของกลยุทธ์เชิงสำรวจจะเพิ่มขึ้นด้วยส่วนแบ่งของการแข่งขันที่แท้จริงที่เพิ่มขึ้น

พื้นฐานสำหรับการพัฒนาคำแนะนำเกี่ยวกับกลยุทธ์นวัตกรรมและนโยบายการลงทุนที่สอดคล้องกัน (การวางแผนการลงทุนด้านทรัพยากร) คือการคาดการณ์ช่วงเวลาของการพัฒนาและการเปลี่ยนแปลงรุ่นของอุปกรณ์ (ผลิตภัณฑ์)

ทิศทางในการเลือกกลยุทธ์นวัตกรรมโดยคำนึงถึงตำแหน่งทางการตลาด (ส่วนแบ่งการตลาดที่ควบคุมได้และการเปลี่ยนแปลงของการพัฒนา การเข้าถึงแหล่งเงินทุนและวัตถุดิบ ตำแหน่งของผู้นำหรือผู้ตามในการแข่งขันในอุตสาหกรรม) จะแสดงไว้ในรูปที่ 1 5.4.

การเลือกกลยุทธ์จะดำเนินการในแต่ละทิศทางที่ไฮไลต์เมื่อกำหนดเป้าหมาย

ตำแหน่งทางการตลาด	แข็งแกร่ง	การได้มาโดยบริษัทอื่น	ปฏิบัติตามกลยุทธ์ของผู้นำ	การวิจัยและพัฒนาอย่างเข้มข้น ความเป็นผู้นำทางเทคโนโลยี
		ดี	การหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง		ค้นหาพื้นที่ที่ทำกำไรของการประยุกต์ใช้เทคโนโลยี
		อ่อนแอ	การชำระบัญชีธุรกิจ	การหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง	การจัดโครงการ "ความเสี่ยง"
			อ่อนแอ	ดี	แข็งแกร่ง
ตำแหน่งทางเทคโนโลยี

รูป: 5.4 แนวทางการเลือกกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม

หากต้องการเลือกกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับส่วนแบ่งการตลาดและอัตราการเติบโตในอุตสาหกรรมก็สามารถนำมาใช้ได้ เมทริกซ์บีซีจี(กลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน) (รูปที่ 5.5) ตามโมเดลนี้ บริษัทที่ได้รับส่วนแบ่งการตลาดจำนวนมากในอุตสาหกรรมที่มีการเติบโตสูง (“กลุ่มดาว”) ควรเลือกกลยุทธ์การเติบโต บริษัทที่มีส่วนแบ่งการเติบโตสูงในอุตสาหกรรมที่มั่นคง (“วัวเงินสด”) เลือกกลยุทธ์การเติบโตที่จำกัด ของพวกเขา วัตถุประสงค์หลัก- รักษาตำแหน่งและทำกำไร บริษัทที่มีส่วนแบ่งการตลาดน้อยในอุตสาหกรรมที่เติบโตช้า (“สุนัข”) เลือกกลยุทธ์ “ตัดส่วนเกินออก”

ข้าว. 5.5. บีซีจี เมทริกซ์

เพื่อแสดงและวิเคราะห์ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจต่าง ๆ ขององค์กรเชิงพาณิชย์เชิงเปรียบเทียบจะใช้เมทริกซ์แมคคินซีย์ . สามารถเอาชนะข้อเสียเปรียบที่สำคัญของโมเดล BCG ได้ เป็นการสร้างแกนแนวนอนและแนวตั้งของเมทริกซ์อย่างง่าย

งานอื่นที่คล้ายคลึงกันที่คุณอาจสนใจvshm>
12251.		การวางแผนเชิงกลยุทธ์นวัตกรรมการผลิตด้านการจัดการน้ำ (ตามตัวอย่าง สำนักงานระบบชลประทาน “BOZ-SUV”)	89.66 กิโลไบต์
	อิทธิพลของโครงสร้างพื้นฐานของตลาดต่อกลไกองค์กรและเศรษฐกิจสำหรับการพัฒนากิจกรรมนวัตกรรม ทิศทางหลักของกิจกรรมนวัตกรรมขององค์กรการจัดการน้ำ การจัดการความรู้และทรัพยากรทางปัญญาขององค์กรนวัตกรรม
1888.		การวิเคราะห์ประสิทธิผลของนวัตกรรม	77.76 กิโลไบต์
	สาระสำคัญของหมวดหมู่ของผลกระทบและประสิทธิภาพของนวัตกรรม ตัวบ่งชี้ประสิทธิผลของนวัตกรรมในภาคการผลิต ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการลงทุนในนวัตกรรม วิธีการทางสถิติสำหรับการประเมินประสิทธิผลของนวัตกรรม ประสิทธิผลของกิจกรรมนวัตกรรมที่มีส่วนร่วมของแหล่งเงินทุนภายนอก สาระสำคัญของประเภทของผลกระทบและประสิทธิภาพของนวัตกรรม หมวดหมู่...
10759.		การประเมินประสิทธิผลของนวัตกรรม	19.41 KB
	ดัชนีความสามารถในการทำกำไร อัตราการทำกำไร ดัชนีความสามารถในการทำกำไรเชิงนวัตกรรมจูเนียร์ ในสถานการณ์เช่นนี้ ขอแนะนำให้จัดอันดับตัวเลือกนวัตกรรมที่มีอยู่ทั้งหมดตามลำดับความสามารถในการทำกำไรที่ลดลง
4784.		การจำแนกนวัตกรรมและสาระสำคัญ	15.99 KB
	โดยปกติระบบแผนจะแสดงตามส่วนต่างๆ ได้แก่ แผนการผลิตและการขาย แผนทางการเงิน การสนับสนุนทางเทคนิค; การลงทุนและแผนการก่อสร้างทุน แผนแรงงานและ ค่าจ้าง; แผนพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี แผนเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตเชิงเศรษฐกิจ วางแผน การพัฒนาสังคมทีมงานองค์กร แผนอนุรักษ์ธรรมชาติ แผนทางการเงิน ส่วนกลางของแผนงานขององค์กรคือแผนการผลิตและการขาย โปรแกรมการผลิต...
16892.		ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนานวัตกรรม	13.09 KB
	เนื่องจากในรัสเซียมีความต้องการทางสังคมที่รุนแรงสำหรับการพัฒนาเศรษฐกิจให้ทันสมัยจึงมักมีการพูดคุยกันถึงหัวข้อของนวัตกรรม Csikszentmihalyi พูดถูกที่ในไม่ช้าเราสามารถคาดหวังได้ว่าส่วนแบ่งของนวัตกรรมจะเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ดังนั้นปัจจัยแรกที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนานวัตกรรมคือระดับการพัฒนาเศรษฐกิจของสังคม
16375.		-ทรงกลมทางการเงิน ทฤษฎีนวัตกรรม เจ.	10.53 KB
	มอสโก การเบรกเศรษฐกิจนวัตกรรมของรัสเซียในขอบเขตทางการเงิน ทฤษฎีนวัตกรรม เจ โอกาสของเศรษฐกิจเชิงนวัตกรรมในรัสเซียมีความเกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาหลายประการในด้านการเงินและการเงิน ความพร้อมไม่ใช่ความพร้อมของระบบการเงินและสินเชื่อในการถ่ายทอดการส่งออกและเศรษฐกิจวัตถุดิบไปสู่นวัตกรรมใหม่ กล่าวคือ ความสามารถของสิ่งแวดล้อมในการยอมรับและเผยแพร่นวัตกรรม การปรับตัวของนโยบายการเงิน งบประมาณ และการเงินให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างที่มีอยู่ในระบบเศรษฐกิจ สะท้อนให้เห็นการพัฒนาที่ผิดปกติ...
9811.		ความหมายและประเภทของนวัตกรรม วงจรนวัตกรรม	17.56 KB
	กลุ่มความเสี่ยงต่อไปนี้มีความโดดเด่น: ความเสี่ยงทางเศรษฐกิจขนาดใหญ่ - ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการทำงานของเศรษฐกิจโลกโดยรวม ความเสี่ยงทางเศรษฐกิจมหภาค ความเสี่ยงของระบบเศรษฐกิจของรัฐที่กำหนด ความเสี่ยงทางเศรษฐกิจและสังคม ความเสี่ยงที่เกิดขึ้นในระดับของแต่ละภาคส่วนของเศรษฐกิจของประเทศ ความเสี่ยงจากเศรษฐศาสตร์จุลภาค ความเสี่ยงของแต่ละหน่วยธุรกิจ ซึ่งตามเงื่อนไขเรียกว่าความเสี่ยงภายในบริษัท 7. ความเสี่ยงภายนอกถือเป็นความเสี่ยงที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอก เศรษฐศาสตร์มหภาค...
16278.		คุณภาพของโครงการนวัตกรรมที่เป็นพื้นฐานสำหรับประสิทธิผลของนวัตกรรม	22.82 KB
	เช่นเดียวกับผู้เข้าร่วมกระบวนการสร้างนวัตกรรมก่อนหน้านี้ พวกเขาสามารถเป็นบุคคลและนิติบุคคลได้ ในการจัดหาเงินทุนสำหรับกระบวนการกำเนิดผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมจากแนวคิดที่เป็นนวัตกรรม d การปรากฏล่าช้าหรือในทางกลับกันของผลิตภัณฑ์นวัตกรรมออกสู่ตลาดก่อนวัยอันควร
11274.		ประเพณีของโรงยิมหมายเลข 122 เป็นพื้นฐานสำหรับการนำนวัตกรรมไปใช้อย่างมีประสิทธิผลในกระบวนการสอน	7.47 KB
	ประเพณีของโรงยิมหมายเลข 122 เป็นพื้นฐานสำหรับการนำนวัตกรรมไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพในกระบวนการสอน ตำแหน่งของความแปลกใหม่ในการพัฒนาโรงยิมอยู่ที่การเปลี่ยนไปสู่ระดับคุณภาพใหม่ของกระบวนการศึกษา พัฒนาบุคลากรการสอนของโรงยิมโดยความร่วมมือกับนักวิทยาศาสตร์ เอกสารนโยบายมุ่งมั่น เวทีใหม่ในการพัฒนา เช่น แนวคิดการพัฒนาโรงยิมที่มีมนุษยธรรมและคณิตศาสตร์ธรรมชาติ โครงการพัฒนาปี 2549-2553 ในเดือนธันวาคม พ.ศ. 2548 โรงยิมได้...
17158.		สาระสำคัญและวิธีการประยุกต์นวัตกรรมในระบบการศึกษาของภูมิภาคออมสค์	989.73 กิโลไบต์
	ความจำเป็นในการพัฒนา สถาบันการศึกษาเข้าสู่ระบบเดียวที่ต่อเนื่องกัน การศึกษาของรัสเซียกำหนดความจำเป็นในการสร้างสรรค์นวัตกรรม วัตถุประสงค์ของงานคือเพื่อพิจารณาสาระสำคัญและวิธีการประยุกต์นวัตกรรมในระบบการศึกษาของภูมิภาคออมสค์ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของงานจำเป็นต้องแก้ไขปัญหาหลายประการ: 1 พิจารณาสาระสำคัญของนวัตกรรม 2 ระบุประเภทนวัตกรรมหลัก 3 อธิบายความหมายของนวัตกรรม 4 กำหนดลักษณะของระบบการศึกษาของภูมิภาค Omsk 5 พิจารณาขอบเขตของนวัตกรรมในระบบ...

การพัฒนาองค์กรเกิดขึ้นได้จากการพัฒนานวัตกรรมต่างๆ นวัตกรรมเหล่านี้สามารถส่งผลกระทบต่อทุกด้านขององค์กร ควรสังเกตว่าตามกฎแล้วนวัตกรรมที่จริงจังเพียงพอในด้านใดด้านหนึ่งของกิจกรรมขององค์กรนั้นจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงทันทีในด้านที่เกี่ยวข้องและบางครั้งก็มีการปรับโครงสร้างใหม่โดยทั่วไปของโครงสร้างการจัดการองค์กร

นวัตกรรมคือการเปลี่ยนแปลงด้านเทคนิค องค์กร เศรษฐกิจ และการบริหารจัดการที่แตกต่างจากแนวทางปฏิบัติที่มีอยู่ในองค์กรที่กำหนด อาจเป็นที่รู้จักและใช้ในองค์กรอื่น ๆ แต่สำหรับองค์กรเหล่านั้นที่ยังไม่เชี่ยวชาญการใช้งานนั้นถือเป็นเรื่องใหม่และอาจนำไปสู่ปัญหาอย่างมาก องค์กรต่างๆ มีการเปิดกว้างต่อนวัตกรรมที่แตกต่างกัน ศักยภาพด้านนวัตกรรมอย่างมีนัยสำคัญขึ้นอยู่กับพารามิเตอร์ของโครงสร้างการจัดการองค์กร พนักงานมืออาชีพและมีคุณสมบัติ เจ้าหน้าที่อุตสาหกรรมและการผลิต สภาพภายนอก กิจกรรมทางเศรษฐกิจและปัจจัยอื่นๆ

นวัตกรรมขัดแย้งกับทุกสิ่งที่อนุรักษ์นิยมโดยมุ่งเป้าไปที่การรักษาสถานการณ์ที่มีอยู่ ในทางกลับกัน นวัตกรรมมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพด้านเทคนิคและเศรษฐกิจของกิจกรรมขององค์กรอย่างมีนัยสำคัญภายในกลยุทธ์แห่งการเปลี่ยนแปลง

นวัตกรรมเป็นองค์ประกอบพื้นฐานของการเป็นผู้ประกอบการ ซึ่งมีอยู่ในระบบเศรษฐกิจตลาดเสมอ แต่มันก็เป็นการผสมผสานระหว่างความมีเหตุผลและความไร้เหตุผลอย่างเท่าเทียมกัน ความคิดสร้างสรรค์ทำหน้าที่เป็นกลไกของนวัตกรรม โดยเป็น "ทรัพยากรหลัก" ของการเป็นผู้ประกอบการในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด

วัตถุประสงค์ของนวัตกรรม ได้แก่ :

1) ผลิตภัณฑ์ (ประเภท คุณภาพ);

2) วัสดุ;

3) วิธีการผลิต

4) กระบวนการทางเทคโนโลยี

5) ปัจจัยมนุษย์ (การพัฒนาส่วนบุคคล);

6) ทรงกลมทางสังคม(การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของพนักงานในองค์กร)

7) การพัฒนาองค์กรขององค์กร

กิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมนั้นมีลักษณะที่สร้างสรรค์ ไม่สอดคล้องกับกฎระเบียบที่เข้มงวดของงานและการรวมอำนาจการตัดสินใจ และเป็นการยากที่จะปรับให้เข้ากับโครงสร้างการจัดการองค์กรที่เป็นทางการ อย่างหลังมีลักษณะแนวโน้มที่จะรักษาความสัมพันธ์ที่มั่นคงและขั้นตอนการจัดการ ต่อต้านนวัตกรรม และต่อต้านรูปแบบและวิธีการใหม่ๆ ของการจัดการอย่างแข็งขัน

ศักยภาพด้านนวัตกรรมขององค์กรส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดยความหลากหลายและระดับของการผลิตและความสามัคคีทางเทคโนโลยีของหน่วยการผลิตที่เป็นส่วนประกอบ ยิ่งองค์กรมีบทบาทเชิงรุกมากขึ้นในกระบวนการสืบพันธุ์ และยิ่งระดับการบูรณาการของอุตสาหกรรมหลักมีมากขึ้นเท่าใด ศักยภาพด้านนวัตกรรมก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น

วัตถุประสงค์ของงานหลักสูตรคือการระบุสาระสำคัญของการวางแผนกิจกรรมนวัตกรรมในองค์กร เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จำเป็นต้องแก้ไขงานต่อไปนี้:

1) กำหนดบทบาทของนวัตกรรมในกิจกรรมขององค์กร

2) สร้างระบบการวางแผนนวัตกรรมในองค์กร

3) พิสูจน์ความมีประสิทธิผลของโครงการนวัตกรรม

วิธีการวิจัยรวมถึงการรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมนวัตกรรมขององค์กร ประมวลผลข้อมูลและจัดทำข้อเสนอแนะในประเด็นที่อยู่ระหว่างการพิจารณา

งานหลักสูตรนี้ประกอบด้วยคำอธิบายกระบวนการวางแผนกิจกรรมนวัตกรรมขององค์กร และตรวจสอบบทบาทของนวัตกรรมในสภาวะตลาดสมัยใหม่และในสภาวะการแข่งขัน

1. การวางแผนกิจกรรมนวัตกรรมในองค์กร

1.1 การพยากรณ์นวัตกรรมและบทบาทในกิจกรรมขององค์กร

ใน สภาพที่ทันสมัยเมื่อสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรเปลี่ยนแปลงอย่างไม่หยุดนิ่งและคาดเดาไม่ได้ การคาดการณ์นวัตกรรมจึงมีความสำคัญ สิ่งนี้ช่วยให้องค์กรไม่เพียงแต่มองเห็นอนาคตและกำหนดเป้าหมายเท่านั้น แต่ยังช่วยพัฒนาแผนปฏิบัติการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายอีกด้วย การปรากฏตัวของโปรแกรมดังกล่าวช่วยอำนวยความสะดวกในการใช้ทรัพยากรขององค์กรและการเลือกวิธีการที่ดีที่สุดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายซึ่งช่วยลดอันตรายที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างมาก สิ่งนี้ส่งผลเชิงบวกต่อผลการดำเนินงานขององค์กร และมีส่วนช่วยในการสร้างบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจที่ดีในองค์กร ซึ่งส่งผลเชิงบวกต่อประสิทธิภาพด้วย และในทางตรงกันข้ามการไม่มีโปรแกรมดังกล่าวจะมาพร้อมกับความผันผวนและการเบี่ยงเบนในการพัฒนาองค์กรไปในทิศทางที่ถูกต้อง ความคิดที่ไม่ดีและการกระทำที่ไม่สอดคล้องกันนั้นเต็มไปด้วยความจริงจัง ผลกระทบด้านลบ. ประการแรก ทรัพยากรขององค์กรถูกใช้อย่างไม่มีประสิทธิภาพ ทรัพยากรขององค์กร (และมักมีจำกัด) มักจะถูกพาไปยังที่ผิดและไปยังสิ่งที่ผิด ส่งผลให้ไม่มีมาตรการแก้ไขปัญหาเร่งด่วนและความต้องการของผู้บริโภคไม่พอใจ ทั้งหมดนี้ส่งผลเสียต่อสถานการณ์ ลดประสิทธิภาพ และสร้างความตึงเครียดทางสังคมในองค์กร ความเป็นไปได้ของความขัดแย้งทุกประเภทจะเพิ่มขึ้น การหมุนเวียนของพนักงานเพิ่มขึ้น ฯลฯ กระบวนการเหล่านี้ส่งผลเสียต่อกิจกรรมของทั้งองค์กรด้วย

การคาดการณ์ถือเป็นการตัดสินตามหลักวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับสถานะที่เป็นไปได้ขององค์กรและสภาพแวดล้อมขององค์กรในอนาคต เกี่ยวกับทางเลือกอื่นและระยะเวลาในการดำเนินการ กระบวนการพัฒนาการคาดการณ์เรียกว่าการพยากรณ์

การพยากรณ์คือความเชื่อมโยงที่สำคัญระหว่างทฤษฎีและการปฏิบัติในชีวิตของทุกองค์กร มันมีระนาบของการเป็นรูปธรรมที่แตกต่างกันสองแบบ: การทำนายจริง (เชิงพรรณนา, เชิงพรรณนา) และอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องซึ่งอยู่ในหมวดหมู่ของการจัดการ - เชิงคาดการณ์ (ในอนาคต, กำหนด) การทำนายเกี่ยวข้องกับการอธิบายแนวโน้มที่เป็นไปได้หรือพึงประสงค์ สถานะ และการแก้ปัญหาในอนาคต นอกเหนือจากการพยากรณ์อย่างเป็นทางการตามวิธีการทางวิทยาศาสตร์แล้ว การทำนายยังรวมถึงลางสังหรณ์และการทำนายด้วย ลางสังหรณ์ - นี่คือคำอธิบายเกี่ยวกับอนาคตบนพื้นฐานของความรู้ การทำงานของจิตใต้สำนึก และสัญชาตญาณ การทำนายใช้ประสบการณ์ในชีวิตประจำวันและความรู้เกี่ยวกับสถานการณ์

การทำนายเป็นวิธีการแก้ปัญหาเหล่านี้ การใช้ปัญหาเหล่านี้ การใช้ข้อมูลเกี่ยวกับอนาคตในกิจกรรมเป้าหมาย ดังนั้นในปัญหาของการพยากรณ์จึงมีสองประเด็นที่แตกต่างกัน: เชิงทฤษฎี - ความรู้ความเข้าใจและการจัดการที่เกี่ยวข้องกับความเป็นไปได้ในการตัดสินใจด้านการจัดการตามความรู้ที่ได้รับ

การมองการณ์ไกลสามรูปแบบขึ้นอยู่กับระดับความจำเพาะและลักษณะของผลกระทบต่อกระบวนการที่กำลังศึกษา: สมมติฐาน (การมองการณ์ไกลทางวิทยาศาสตร์ทั่วไป) การพยากรณ์การวางแผน

สมมติฐานแสดงถึงการมองการณ์ไกลทางวิทยาศาสตร์ในระดับทฤษฎีทั่วไป เมื่อเปรียบเทียบกับสมมติฐานแล้ว การคาดการณ์มีความแน่นอนมากกว่า เนื่องจากไม่เพียงแต่ขึ้นอยู่กับคุณภาพเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับพารามิเตอร์เชิงปริมาณด้วย ดังนั้นจึงช่วยให้สามารถระบุลักษณะสถานะในอนาคตขององค์กรและสภาพแวดล้อมในเชิงปริมาณได้เช่นกัน

แผนคือการกำหนดเป้าหมายที่กำหนดไว้อย่างแม่นยำและการคาดหวังเหตุการณ์เฉพาะเจาะจงที่มีรายละเอียดในองค์กรที่กำลังศึกษาและสภาพแวดล้อมภายนอก จะแก้ไขวิธีการและวิธีการพัฒนาตามงานที่ได้รับมอบหมายและปรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารให้เหมาะสม ลักษณะเด่นที่สำคัญคือความแน่นอนและทิศทางของงาน ดังนั้นในแผน การมองการณ์ไกลจึงได้รับความเฉพาะเจาะจงและแน่นอนมากที่สุด

ความอ่อนไหวขององค์กรต่อนวัตกรรมลดลงเมื่อการผลิตเพิ่มขึ้นและโครงสร้างองค์กรพัฒนาขึ้น และการผลิตประเภทขนาดใหญ่และจำนวนมากมีอิทธิพลเหนือกว่า ยิ่งปริมาณการผลิตมากเท่าใด ระดับผลผลิตก็จะยิ่งสูงขึ้น การปรับโครงสร้างการผลิตก็จะยิ่งยากขึ้นเท่านั้น

ตามกฎแล้วความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคนั้นถูกจำกัดอยู่ภายในกรอบของการผลิตจำนวนมากที่มีความเชี่ยวชาญสูง และได้รับโอกาสที่ดีในการผลิตผลิตภัณฑ์ขนาดเล็กที่มีความเชี่ยวชาญสูงและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

องค์กรขนาดเล็กที่มีความเชี่ยวชาญสูงเปิดรับนวัตกรรมมากที่สุด พวกเขามีความเชี่ยวชาญในการตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคโดยเฉพาะ และมีความสามารถในการปรับตัวอย่างยืดหยุ่น ขึ้นอยู่กับลักษณะและจังหวะการพัฒนาของการผลิตภาคอุตสาหกรรม โครงสร้างการจัดการองค์กรของพวกเขากลายเป็นแบบเคลื่อนที่ได้มากที่สุดและมีความอ่อนไหวต่อแนวโน้มทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคสมัยใหม่ตลอดจนนวัตกรรมขององค์กรและเศรษฐกิจ

การแนะนำนวัตกรรมด้านเทคนิค องค์กร และเศรษฐกิจจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงรูปแบบและวิธีการในการจัดการในปัจจุบันอย่างเพียงพอ การนำไปปฏิบัติจำเป็นต้องมีความต่อเนื่องของนวัตกรรมการจัดการ อย่างหลังนี้กำลังกลายเป็นเงื่อนไขที่สำคัญมากขึ้นในการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร

1.2 สาระสำคัญของการวางแผนนวัตกรรม

การวางแผนเป็นหนึ่งในองค์ประกอบหลักของระบบการจัดการนวัตกรรมภายในองค์กรขององค์กร ในฐานะที่เป็นองค์ประกอบของระบบการจัดการ การวางแผนจึงเป็นระบบย่อยที่ค่อนข้างเป็นอิสระ รวมถึงชุดเครื่องมือ กฎ โครงสร้าง โครงสร้าง ข้อมูล และกระบวนการเฉพาะที่มุ่งเตรียมและรับรองการดำเนินการตามแผน การวางแผนนวัตกรรมเป็นระบบการคำนวณที่มุ่งเลือกและพิสูจน์เป้าหมาย การพัฒนานวัตกรรมการจัดระเบียบและการเตรียมการตัดสินใจที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จอย่างไม่มีเงื่อนไข ภายในกรอบของระบบการจัดการแบบบูรณาการ ระบบย่อยการวางแผนทำหน้าที่เฉพาะเจ็ดประการต่อไปนี้:

การกำหนดเป้าหมายของผู้เข้าร่วมทั้งหมด ด้วยแผนที่ตกลงร่วมกัน เป้าหมายส่วนตัวของผู้เข้าร่วมแต่ละคนและนักแสดงจึงมุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายทั่วไปของโครงการนวัตกรรมหรือองค์กรโดยรวม

การวางแนวมุมมองและการรับรู้ปัญหาพัฒนาการตั้งแต่เนิ่นๆ แผนต่างๆ มุ่งเน้นไปที่อนาคตเสมอ และจะต้องอยู่บนพื้นฐานของการคาดการณ์ที่สมเหตุสมผลเกี่ยวกับการพัฒนาของสถานการณ์

แผนดังกล่าวสรุปสถานะในอนาคตที่ต้องการของทรัพย์สิน และจัดเตรียมมาตรการเฉพาะที่มุ่งสนับสนุนแนวโน้มที่ดีหรือควบคุมแนวโน้มเชิงลบ

การประสานงานกิจกรรมของผู้เข้าร่วมนวัตกรรมทั้งหมด

การประสานงานดำเนินการเป็นการประสานงานเบื้องต้นในการจัดทำแผนและเป็นการประสานงานตอบสนองต่ออุปสรรคและปัญหาที่เกิดขึ้นในการดำเนินการตามแผน ในกระบวนการวางแผนนวัตกรรม มีการใช้รูปแบบการประสานงานหลักสี่รูปแบบ: การบริหารจัดการ เชิงรุก

ซอฟต์แวร์และงบประมาณ รูปแบบการประสานงานด้านการบริหารจะแสดงในการอนุมัติคำสั่งของเอกสารการวางแผนซึ่งจำเป็นสำหรับการดำเนินการโดยผู้เข้าร่วมทุกคนในกระบวนการนวัตกรรม

รูปแบบการประสานงานเชิงรุกแสดงออกมาในการประสานงานโดยสมัครใจและมีสติในการดำเนินการของผู้จัดการและผู้เข้าร่วมทั้งหมดภายในขอบเขตอำนาจที่มอบหมายให้พวกเขา และข้อจำกัดในการวางแผนทั่วไป การประสานงานโครงการดำเนินการในรูปแบบของงานวางแผนส่วนตัวที่จัดตั้งขึ้นสำหรับผู้เข้าร่วมแต่ละรายตามแผนงานทั่วไปสำหรับ โปรแกรมนวัตกรรม. รูปแบบการประสานงานด้านงบประมาณดำเนินการในระหว่างการพัฒนางบประมาณที่วางแผนไว้ในรูปแบบของข้อ จำกัด ด้านวัสดุแรงงานและ ทรัพยากรทางการเงินจัดสรรให้กับผู้เข้าร่วมแต่ละคน

การเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร แผนคือการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่พบบ่อยที่สุดในการจัดการนวัตกรรม ในระหว่างการเตรียมการ จะมีการวิเคราะห์ปัญหาเชิงลึก ทำการคาดการณ์ สำรวจทางเลือกทั้งหมด และ เหตุผลทางเศรษฐกิจวิธีแก้ปัญหาที่สมเหตุสมผลที่สุด การวางแผนทำให้ ระดับสูงความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจและความสมเหตุสมผลในระบบการจัดการขององค์กร

การสร้างพื้นฐานวัตถุประสงค์เพื่อการควบคุมที่มีประสิทธิผล

แผนกำหนดสถานะของระบบที่ต้องการหรือจำเป็นตามระยะเวลาที่กำหนด การมีอยู่ของพวกเขาช่วยให้สามารถประเมินวัตถุประสงค์ของกิจกรรมขององค์กรโดยการเปรียบเทียบค่าที่แท้จริงของพารามิเตอร์กับค่าที่วางแผนไว้ตามหลักการ "แผนข้อเท็จจริง" ในกรณีนี้ การควบคุมจะกลายเป็นวัตถุประสงค์ โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้แน่ใจว่าสถานะเป้าหมายของระบบ

6. การสนับสนุนข้อมูลผู้เข้าร่วมกระบวนการนวัตกรรม แผนประกอบด้วยข้อมูลที่สำคัญสำหรับผู้เข้าร่วมแต่ละรายเกี่ยวกับเป้าหมาย การคาดการณ์ ทางเลือก เวลา ทรัพยากร และเงื่อนไขการบริหารสำหรับการดำเนินการสร้างนวัตกรรม

ความเสถียรของระบบการวางแผนช่วยให้สามารถอัปเดตข้อมูลได้อย่างมีประสิทธิภาพเนื่องจากการติดตามและการปรับเปลี่ยนเป้าหมายที่วางแผนไว้อย่างทันท่วงที

7. แรงจูงใจของผู้เข้าร่วม ตามกฎแล้วการดำเนินงานที่วางแผนไว้ให้ประสบความสำเร็จนั้นเป็นเป้าหมายของแรงจูงใจพิเศษและเป็นพื้นฐานสำหรับการตั้งถิ่นฐานร่วมกันซึ่งสร้างแรงจูงใจที่มีประสิทธิผลสำหรับกิจกรรมที่มีประสิทธิผลและประสานงานของผู้เข้าร่วมทั้งหมด ความสำคัญของหน้าที่ส่วนตัวที่ระบุไว้ของระบบย่อยการวางแผนทำให้เป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของระบบการจัดการในองค์กร

ในระหว่างกระบวนการวางแผน ทางเลือกที่แจ้งทิศทางหลักของกิจกรรมนวัตกรรมสำหรับองค์กรโดยรวมและแต่ละหน่วยโครงสร้าง การจัดทำโครงการวิจัย การพัฒนา และการผลิตผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรม การกระจายโปรแกรมสำหรับงานแต่ละงานในช่วงเวลาที่แยกกันและการมอบหมายให้กับนักแสดง การกำหนดวันที่ตามปฏิทินเพื่อดำเนินงานตามโปรแกรม การคำนวณความต้องการทรัพยากรและการกระจายระหว่างนักแสดงตามการคำนวณงบประมาณ

1.3 ระบบการวางแผนนวัตกรรมภายในบริษัท

ระบบการวางแผนนวัตกรรมในองค์กรประกอบด้วยความซับซ้อน แผนต่างๆมุ่งเป้าไปที่การนำฟังก์ชันหลักไปใช้และการวางแผนงานที่มีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกัน ปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่กำหนดองค์ประกอบและเนื้อหา

ของคอมเพล็กซ์นี้คือโครงสร้างองค์กรและโปรไฟล์ของกิจกรรมนวัตกรรมขององค์กร องค์ประกอบของกระบวนการนวัตกรรมที่กำลังดำเนินอยู่ ระดับของความร่วมมือในระหว่างการดำเนินการ ขนาดและความสม่ำเสมอของกิจกรรมนวัตกรรม

ประเภทของแผนแตกต่างกันตามวัตถุประสงค์ หัวข้อ ระดับ เนื้อหา และระยะเวลาการวางแผน แผนผังการจำแนกประเภทการวางแผนนวัตกรรมแสดงไว้ในรูปที่ 1

รูปที่ 1 - ประเภทของการวางแผนนวัตกรรมภายในบริษัท

ขึ้นอยู่กับการวางแนวเป้าหมาย ความแตกต่างเกิดขึ้นระหว่างกลยุทธ์และ การวางแผนการปฏิบัติงานนวัตกรรม.

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในฐานะองค์ประกอบของการจัดการนวัตกรรมเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยการกำหนดภารกิจขององค์กรในแต่ละขั้นตอนของวงจรชีวิต การสร้างระบบเป้าหมายกิจกรรมและ

กลยุทธ์สำหรับพฤติกรรมในตลาดนวัตกรรม ในขณะเดียวกันก็มีการวิจัยการตลาดเชิงลึกการพัฒนาการคาดการณ์ขนาดใหญ่การประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรความเสี่ยงและปัจจัยความสำเร็จตามกฎแล้วการวางแผนเชิงกลยุทธ์มุ่งเน้นไปที่ระยะเวลาห้าปีขึ้นไป . โดยมุ่งสร้างศักยภาพใหม่สู่ความสำเร็จในองค์กร

การวางแผนปฏิบัติการด้านนวัตกรรมมุ่งค้นหาและตกลงกันมากที่สุด วิธีที่มีประสิทธิภาพและวิธีการดำเนินการตามกลยุทธ์การพัฒนาที่นำมาใช้ขององค์กร มันเกี่ยวข้องกับการก่อตัวของผลิตภัณฑ์ขององค์กรและผลงานเฉพาะเรื่อง, การพัฒนาแผนปฏิทิน, การจัดทำแผนธุรกิจสำหรับแต่ละโปรแกรม, การคำนวณความต้องการของทรัพยากร, เงินทุนและแหล่งที่มาของการครอบคลุม ฯลฯ การวางแผนปฏิบัติการของนวัตกรรมมี เนื่องจากหน้าที่ของตนคือการตระหนักถึงศักยภาพขององค์กรในรูปแบบของผลกำไร รายได้ ปริมาณการขาย ฯลฯ การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงานอยู่ในปฏิสัมพันธ์แบบวิภาษวิธีและเสริมซึ่งกันและกันอย่างมีความหมายในกระบวนการจัดการนวัตกรรมเดียว

การวางแผนนวัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์ประกอบด้วยการก่อตัวของทิศทางที่มีแนวโน้มและหัวข้อการวิจัยทางวิทยาศาสตร์และการพัฒนา การเตรียมโปรแกรมและกิจกรรมสำหรับการอัปเดตผลิตภัณฑ์ การปรับปรุงเทคโนโลยี และการจัดการการผลิตในองค์กร ในขั้นตอนการผลิตของกระบวนการนวัตกรรม การวางแผนประเภทนี้เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการเพิ่มประสิทธิภาพของโปรแกรมการผลิตขององค์กรและแผนกต่างๆ

การวางแผนด้านเทคนิคและเศรษฐศาสตร์รวมถึงการคำนวณวัสดุ แรงงาน และทรัพยากรทางการเงินที่จำเป็นในการทำงานตามระบบการตั้งชื่อให้เสร็จสิ้น ตลอดจนการประเมินผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจและประสิทธิผลของกิจกรรมนวัตกรรมขององค์กร การคำนวณประเภทนี้ได้แก่ การวางแผนทางการเงิน แผนธุรกิจ การวางแผนงบประมาณ ฯลฯ

การวางแผนขอบเขตและปฏิทินของนวัตกรรมประกอบด้วยการวางแผนปริมาณงาน ปริมาณงานของแผนกและนักแสดง อาคาร ตารางปฏิทินดำเนินงานตามแต่ละโปรแกรมและสำหรับงานที่วางแผนไว้ทั้งชุด, ตารางการโหลดสำหรับอุปกรณ์และนักแสดง, การกระจายงานในแต่ละช่วงปฏิทิน

1.4 เหตุผลของการลงทุนในโครงการนวัตกรรม

คำถามที่สำคัญที่สุดบางข้อสำหรับนักลงทุนในการกำหนดทิศทางการลงทุนมีดังต่อไปนี้:

1) โปรแกรมไหนน่าลงทุน?;

2) ต้องใช้เงินลงทุนจำนวนเท่าใด?;

3) การลงทุนจะเริ่มสร้างรายได้เมื่อใด;

4) คุณคาดหวังผลกำไรจากการลงทุนได้เท่าไร?;

5) คุณลักษณะของโปรแกรม (อย่างน้อยก็ในแง่ทั่วไป) คืออะไร?;

6) เงินสำหรับโครงการจะได้มาจากแหล่งใด?

เหล่านี้คือคำถามที่เป็นแก่นแท้ของงานเพื่อสร้างแนวคิด

โปรแกรม การพัฒนาแนวคิดของโปรแกรมประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้: การก่อตัวของแนวคิดที่เป็นนวัตกรรมสำหรับโปรแกรมและการศึกษาโอกาสทางนวัตกรรม

แต่ละขั้นตอนเหล่านี้ประกอบด้วยขั้นตอนจำนวนหนึ่ง โดยมีเนื้อหาอธิบายไว้ด้านล่างนี้

ดังนั้นทันทีที่แนวคิดปรากฏขึ้นซึ่งบรรลุเป้าหมายของโครงการ ผู้จัดการนวัตกรรมจะต้องดำเนินการตรวจสอบเบื้องต้น และไม่รวมแนวคิดที่เห็นได้ชัดว่าไม่สามารถยอมรับได้ออกจากการพิจารณาเพิ่มเติม เป็นที่ชัดเจนว่าในขั้นตอนนี้ สาเหตุที่ความคิดหนึ่งถูกปฏิเสธนั้นเป็นเรื่องทั่วไปมาก

วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์องค์กร - ประเมินสภาพแวดล้อมขององค์กร กฎหมาย และการบริหารที่ควรดำเนินการและดำเนินการตามโครงการ และยังพัฒนาคำแนะนำที่จำเป็นในแง่ของ: การจัดการ; โครงสร้างองค์กร; การวางแผน; การสรรหาและการฝึกอบรมบุคลากร กิจกรรมทางการเงิน; การประสานงานกิจกรรม นโยบายทั่วไป

ปัจจุบันระบบจำลองคอมพิวเตอร์หลายระบบที่ใช้ในการประเมินประสิทธิภาพของโปรแกรมการลงทุนเริ่มแพร่หลาย ซึ่งรวมถึง: COMFAR (แบบจำลองคอมพิวเตอร์สำหรับการวิเคราะห์ความเป็นไปได้และการรายงาน) แพ็คเกจ Alt-Invest (สร้างขึ้นโดยใช้สเปรดชีต MS Works หรือ Excel และสามารถทำงานในโปรเซสเซอร์สเปรดชีตทั่วไปอื่นๆ ได้ (Super Calc 4, fcotus 1-2- 3, Quattro Pro) ), แพ็คเกจ ". ผู้เชี่ยวชาญโครงการ". เช่นเดียวกับ COMFAR ระบบเป็นแพ็คเกจ "ปิด"

เหตุผลในการลงทุนเป็นเอกสารหลักที่แสดงให้เห็นถึงความเป็นไปได้และประสิทธิผลของการลงทุนในโครงการที่อยู่ระหว่างการพิจารณา รายละเอียดเหตุผลและชี้แจงการตัดสินใจในขั้นตอนของการให้เหตุผลก่อนโครงการสำหรับการลงทุน - เทคโนโลยี สร้างสรรค์ สิ่งแวดล้อม ความปลอดภัยด้านสิ่งแวดล้อมและการปฏิบัติงานของโครงการได้รับการประเมินอย่างน่าเชื่อถือ ตลอดจนประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและผลกระทบทางสังคม

2. การคำนวณตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจขององค์กร

2.1 เหตุผลของแผนการผลิต

2.1.1 จากข้อมูลเบื้องต้นเกี่ยวกับความต้องการของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์เราได้จัดทำตาราง 2.1 ของส่วนการคำนวณตามตัวเลือก

ตารางที่ 2.1 - ความต้องการของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์

ชื่อผลิตภัณฑ์	แบรนด์สินค้า	ความต้องการของตลาดชิ้น

ความต้องการของตลาดขั้นสุดท้ายถูกกำหนดโดยการสรุปมูลค่าความต้องการของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ทุกประเภท

2.1.2 เรากรอกตาราง 2.2 ตามข้อมูลเบื้องต้นเกี่ยวกับตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจของผลิตภัณฑ์

ตารางที่ 2.2 - ตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจของผลิตภัณฑ์

ผลิตภัณฑ์ใหม่	แบรนด์สินค้า	ราคาขายส่งสินค้าถู	ความเข้มแรงงานของผลิตภัณฑ์, n-h	ความจุผลิตภัณฑ์	ต้นทุนรวมของผลิตภัณฑ์ถู
ผลิตภัณฑ์ใหม่	แบรนด์สินค้า	ราคาขายส่งสินค้าถู	ความเข้มแรงงานของผลิตภัณฑ์, n-h	ความจุผลิตภัณฑ์		รวมทั้งวัสดุต่างๆ ต้นทุนสาย

เรากรอกคอลัมน์ 3-5 ตามข้อมูลเริ่มต้น (ภาคผนวก 1, 2,3) ต้นทุนทั้งหมด (คอลัมน์ 6) พิจารณาจากต้นทุนต่อรูเบิล ราคาขายส่ง(ภาคผนวก 4) โดยการคูณราคาขายส่งด้วยต้นทุนต่อรูเบิลของราคาขายส่ง ค่าของคอลัมน์ 7 ได้มาจากข้อมูลส่วนแบ่งของต้นทุนทางตรงในต้นทุนการผลิต (ภาคผนวก 5)

2.1.3 เราคำนวณตัวบ่งชี้เฉพาะ ซึ่งค่าต่างๆ สรุปไว้ในตาราง 2.3

ตารางที่ 2.3 - ตัวบ่งชี้เฉพาะ

การผลิตผลิตภัณฑ์	แบรนด์สินค้า	แรงงานเฉพาะ	วัสดุเฉพาะ	มีกำไร-	ต้นทุนการประมวลผลต่อหน่วย

ความเข้มของแรงงานจำเพาะ (t รอบ) ถูกกำหนดโดยสูตร

เสื้อตี = T / C, (1)

โดยที่ T คือความเข้มแรงงานของการผลิต n-h;

ปริมาณการใช้วัสดุเฉพาะ (Msp) ถูกกำหนดโดยสูตร

M จังหวะ = M pr. ed. / ค, (2)

โดยที่ M pr. izd - ต้นทุนวัสดุทางตรงสำหรับผลิตภัณฑ์หนึ่งรายการ p;

C - ราคาขายส่งต่อหน่วยผลิตภัณฑ์ถู

ความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์ (P izd) คำนวณโดยใช้สูตร

P เอ็ด = C / C, (3)

โดยที่ C คือต้นทุนรวมของผลิตภัณฑ์ถู

ต้นทุนการประมวลผลเฉพาะ (C arr. ud) ถูกกำหนดโดยสูตร

กับอาร์. เอาชนะ = (S - M pr. ed.) / C, (4)

2.1.4 กำหนดจำนวนอุปกรณ์ที่ติดตั้ง

ตารางที่ 2.4 - จำนวนอุปกรณ์ที่ติดตั้ง

ตารางนี้กรอกตามข้อมูลเริ่มต้น (ภาคผนวก 6)

2.1.5 คำนวณจำนวนอุปกรณ์ (N) ที่ตรงกับความต้องการของตลาด

โดยที่ C m คือความสามารถของเครื่องมือกลในการผลิตหนึ่งผลิตภัณฑ์ ชั่วโมงเครื่องจักร

Q p - ความต้องการของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ชิ้น;

F eff คือเวลาทำงานที่มีประสิทธิภาพของอุปกรณ์

เราคำนวณเวลาทำงานที่มีประสิทธิภาพของอุปกรณ์โดยใช้สูตร

F เอฟเอฟ = F rez * (1 - P/100), (6)

โดยที่ F rez คือระยะเวลาการทำงานของอุปกรณ์

P คือเปอร์เซ็นต์ที่วางแผนไว้ของการหยุดทำงานของอุปกรณ์

กองทุนเวลาการทำงานของอุปกรณ์ถูกกำหนดโดยสูตร

F dir = (D cal. - D ไม่ทำงาน) * t cm * K cm - r ก่อนวันหยุด (7)

โดยที่ D cal คือจำนวนวันตามปฏิทินในหนึ่งปี

D ไม่ใช่คนงาน - ปริมาณ วันที่ไม่ทำงานต่อปี;

t cm - ระยะเวลากะ (8 ชั่วโมง)

K ซม. - จำนวนกะ (2 กะ)

r ก่อนวันหยุด - จำนวนชั่วโมงที่ไม่ทำงานในช่วงก่อนวันหยุด

F dir = (365-116) *8*2-8*2=3968 ชม.

F eff = F rez * (1 - P/100) = 3968 * (1-6/100) = 3729.92 ชั่วโมง

เราสรุปข้อมูลที่ได้รับในตาราง 2.5

ตารางที่ 2.5 - การคำนวณเวลาทำงานที่มีประสิทธิภาพของอุปกรณ์

เรากำหนดจำนวนอุปกรณ์สำหรับแต่ละกลุ่มให้สอดคล้องกับความต้องการของตลาด

ไม่มี с1 ==

ไม่มี с2 == ,

ไม่มี с3 == ,

ไม่มี k1 ==

ไม่มี k2 == ,

ไม่มี k3 == ,

ไม่มี l1 == ,

ไม่มี l2 == ,

ไม่มี l3 == ,

ไม่มี d3 ==

เราป้อนผลลัพธ์ที่ได้รับในตาราง 2.6

ตารางที่ 2.6 - จำนวนอุปกรณ์ที่สอดคล้องกับความต้องการของตลาด

แบรนด์สินค้า	ความต้องการของตลาด จำนวนชิ้น	สแตนโคเอม- ผลิตภัณฑ์กระดูก, ส-ช.	กำลังการผลิตรวมของเครื่องจักร - ผลิตภัณฑ์กระดูก, ส-ช.	ชั่วโมงทำงาน โดวานิยา, เอช	คุณภาพของเครื่องจักร ชิ้น

คอลัมน์ 3 กรอกตามข้อมูลในตารางที่ 2.1 คอลัมน์ 4 - ตามภาคผนวก 3 กำลังการผลิตรวมของผลิตภัณฑ์ (คอลัมน์ 5) ถูกกำหนดโดยการคูณค่าของคอลัมน์ 3 ด้วยค่าของคอลัมน์ 4 . กองทุนที่มีประสิทธิภาพของเวลาใช้งานอุปกรณ์ (คอลัมน์ 6) - ตารางที่ 2.5, หน้า .4

ดังนั้น เพื่อตอบสนองความต้องการของตลาด บริษัทจำเป็นต้องมีเครื่องจักรจำนวน 3,844 เครื่องเพื่อจำหน่าย

2.1.6 เพื่อให้ตัดสินใจได้อย่างมีข้อมูลมากที่สุดเกี่ยวกับปริมาณและช่วงของผลิตภัณฑ์ เราจะคำนวณปัจจัยโหลดอุปกรณ์โดยเฉลี่ยในร้านขายเครื่องจักรขององค์กร

2.1.6.1 คำนวณโปรแกรมร้านขายเครื่องจักรตามหน่วยที่กำหนด

ตารางที่ 2.7 - โปรแกรมการประชุมเชิงปฏิบัติการในหน่วยที่กำหนด

ชิ้นส่วนสำหรับการเปิดตัว	ปริมาณตามโปรแกรม ชิ้น	รวมแรงงาน - กระดูกไม่มี	นำเสนอผลิตภัณฑ์	ค่าสัมประสิทธิ์การขับเคลื่อน	จำนวนผลิตภัณฑ์ในหน่วยที่กำหนด	โปรแกรมคำนวณ ชิ้น



รวมสำหรับปีที่ 1



รวมสำหรับเมือง 2




รวมสำหรับเมือง 3

รวมสำหรับเมือง 4
รวมสำหรับโปรแกรม

คอลัมน์ 2 และคอลัมน์ 3 กรอกตามข้อมูลจากภาคผนวก 7 คอลัมน์ 4 ของภาคผนวก 8

ค่าสัมประสิทธิ์การลดถูกกำหนดโดยสูตร

K pr = ΣT i / ΣT pr, (8)

โดยที่ ΣТ i คือความเข้มแรงงานรวมของผลิตภัณฑ์ i-th

ΣT pr คือความเข้มแรงงานทั้งหมดของผลิตภัณฑ์ที่เป็นตัวแทน

จำนวนผลิตภัณฑ์ในหน่วยที่ลดลง (คอลัมน์ 6) ถูกกำหนดโดยการคูณค่าสัมประสิทธิ์การลด (คอลัมน์ 5) ด้วยปริมาณตามโปรแกรม (คอลัมน์ 2)

2.1.6.2 เรามาพิจารณาปัจจัยโหลดอุปกรณ์โดยเฉลี่ยในร้านขายเครื่องจักรกันดีกว่า

ตารางที่ 2.8 - การคำนวณปัจจัยโหลดอุปกรณ์โดยเฉลี่ย

ชื่ออุปกรณ์	จำนวนอุปกรณ์ ชิ้น	กองทุนเวลาทำงานที่มีประสิทธิภาพของอุปกรณ์ ชั่วโมง	กองทุนเวลารายปีทั้งหมด ชั่วโมง

จำนวนอุปกรณ์ (คอลัมน์ 2) - ข้อมูลเริ่มต้นของภาคผนวก 9 กองทุนเวลาทำงานที่มีประสิทธิภาพของอุปกรณ์ (คอลัมน์ 3) - ตารางที่ 2.5 จุดที่ 4 ตามการคำนวณ ระยะเวลาการทำงานรวมต่อปีของอุปกรณ์ (คอลัมน์ 4) ถูกกำหนดโดยการคูณจำนวนอุปกรณ์ตามเวลาการทำงานที่มีประสิทธิผล

อัตราการใช้อุปกรณ์โดยเฉลี่ยคืออัตราส่วนของความเข้มข้นของแรงงานรวมของโปรแกรมต่อเวลาทำงานรวมต่อปีของอุปกรณ์

โหลด K = ΣT prog / EF rv, (9)

โหลด K = ΣT prog / EF rv = 432969/548298.2 = 0.79 หรือ 79%

2.1.7 เหตุผลของปริมาณการผลิตตามแผนในแง่กายภาพ

เพื่อตอบสนองความต้องการของตลาด บริษัทจำเป็นต้องมีเครื่องจักรจำนวน 3,833 เครื่อง โดยแท้จริงแล้วบริษัทมีเครื่องจักรติดตั้งถึง 3,100 เครื่อง อย่างไรก็ตาม การนำเครื่องจักรจำนวน 3,100 เครื่องเข้าสู่ปริมาณการผลิตถือเป็นเรื่องผิดพลาด เนื่องจากจำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยโหลดอุปกรณ์ที่เป็นไปได้ในร้านขายเครื่องจักรชั้นนำขององค์กรด้วย จากการคำนวณ ค่าปัจจัยโหลดอุปกรณ์โดยเฉลี่ยคือ 0.79 เมื่อคำนึงถึงมูลค่าของตัวบ่งชี้นี้ 3100 * 0.79 = 2449 เครื่องจึงได้รับการยอมรับในโปรแกรมการผลิต

อัตราส่วนจำนวนอุปกรณ์ที่ยอมรับตามแผนและตามความต้องการของตลาด

K arr = (3100 * 0.79) / 3844 = 0.64,

ความสามารถในการทำกำไรในตลาดโดยเฉลี่ยของผลิตภัณฑ์

R = ΣR เรน / 12, (10)

R = ΣR เรน / 12 =15.653/12=1.304

ตารางที่ 2.9 - เหตุผลของปริมาณการผลิตตามแผนในแง่กายภาพ

ไนเมนอฟ- ผลิตภัณฑ์	แบรนด์สินค้า	ริน. ความต้องการ จำนวนชิ้น	จำนวนการปฏิวัติ ตามตลาด การบริโภค	โคฟ. เขม่า จำนวนการปฏิวัติ ตามแผนและตามตลาด การบริโภคเป็นหุ้น	โคฟ. การตอบสนอง แท้จริง และค่าเฉลี่ย ฉบับเช่าเป็นหุ้น	จำนวนอุปกรณ์ ได้รับการยอมรับ ในแง่ของ	แผนปริมาณ	ปริมาณการผลิตคิดเป็น % ของตลาด การบริโภค

ความต้องการของตลาด (คอลัมน์ 3) - ข้อมูลเริ่มต้นของตาราง 2.1 ปริมาณของอุปกรณ์ตามความต้องการของตลาด (คอลัมน์ 4) - ตาราง 2.6 คอลัมน์ 7 ตามการคำนวณ จำนวนอุปกรณ์ที่ยอมรับในแง่ของ

กำหนดโดยคำนึงถึงอัตราส่วนของจำนวนอุปกรณ์

ตามแผนและความต้องการของตลาดโดยคำนึงถึงอัตราส่วนความสามารถในการทำกำไรในตลาดจริงและโดยเฉลี่ยของผลิตภัณฑ์

Q р1 = 1367*0.64*1=869,Q р2 = 236*0.64*0.92=138,Q р3 =128*0.64*1.02=83,Q р4 = 620*0, 64*0.95=375,Q p5 = 163 *0.64*0.92=95,คิว p6 = 25*0.64*1.08=17,คิว p7 = 692*0.64*0.94 = 414.Q p8 = 288*0.64*1.14= 209.Q p9 = 251*0.64*0.94= 150 .Q p10 = 7*0.64*1.13= 5.Q p11 = 10*0.64*0.94= 6.Q p12 = 57*0.64*1.02= 37

เราจะดำเนินการแก้ไขโดยเพิ่มจำนวนอุปกรณ์เพื่อรองรับจำนวนเครื่องจักรในโปรแกรมการผลิต

โดยคำนึงถึงปัจจัยโหลด เราป้อนจำนวนเครื่องจักรที่ปรับปรุงแล้วในตาราง 2.9

แผนสำหรับปริมาณการผลิตผลิตภัณฑ์ (คอลัมน์ 8) ถูกกำหนดโดยสูตร

กรอกคอลัมน์ 3 ตามข้อมูลในคอลัมน์ 3 ของตาราง 2.10 คอลัมน์ 4 และ 6 เป็นภาคผนวก 1 และ 4 ตามลำดับ

2.3.2 คำนวณต้นทุนวัสดุทางตรงและต้นทุนการประมวลผล

ตารางที่ 2.15 - การคำนวณเส้นตรง ต้นทุนวัสดุและต้นทุนการประมวลผล

การผลิตผลิตภัณฑ์	แบรนด์สินค้า	ปริมาณการผลิตตามแผน ชิ้น แท็บ gr.3.2.14	เสื่อโดยตรง ต้นทุนต่อหน่วย r tab.2.2 gr.7	มาตรฐานทั่วไปของเสื่อไดเร็กแมท ต้นทุนหน้า	ต้นทุนการประมวลผล pr-ii, r

ต้นทุนของผลิตภัณฑ์แปรรูป (คอลัมน์ 6) คือความแตกต่างระหว่างต้นทุนของผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์และต้นทุนวัสดุทางตรงในราคาของผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์

2.3.3 กำหนดโครงสร้างต้นทุนสินค้าเชิงพาณิชย์

ตารางที่ 2.16 - โครงสร้างต้นทุนของผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์

ค่าขององค์ประกอบต้นทุนต้นทุนวัสดุทางตรงและต้นทุนการประมวลผลแสดงไว้ในตารางที่ 2.15

2.4 การคำนวณตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจขององค์กร

2.4.1 เราจะคำนวณตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจของกิจกรรมขององค์กรตามร่างแผนประจำปี

ตารางที่ 2.17 - ตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจ

กำไรจากการขายผลิตภัณฑ์คำนวณจากความแตกต่างระหว่างปริมาณของผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์ (เป็นรูเบิล) และต้นทุนของผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์

ผลิตภาพทุนเท่ากับผลหารของการหารปริมาณผลผลิตเชิงพาณิชย์ (เป็นรูเบิล) ด้วยต้นทุนของสินทรัพย์การผลิตคงที่

อัตราส่วนทุนต่อแรงงานคือผลหารของการหารต้นทุนของสินทรัพย์การผลิตคงที่ด้วยต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่วางขายในท้องตลาด

การคืนทุนคือผลหารของกำไรจากการขายหารด้วยต้นทุนของสินทรัพย์ถาวร

ผลผลิตต่อคนงานคือผลหารของการหารปริมาณผลผลิตเชิงพาณิชย์ (เป็นรูเบิล) ด้วยจำนวนบุคลากรด้านการผลิตทางอุตสาหกรรม

ต้นทุนต่อรูเบิลของผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์คือผลหารของการหารต้นทุนของผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์ด้วยปริมาณของผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์ (เป็นรูเบิล)

ผลตอบแทนจากการขายคือผลหารของการหารกำไรจากการขายด้วยปริมาณของผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์ (เป็นรูเบิล)

3. การปรับปรุงวิธีการพัฒนานวัตกรรมขององค์กร

ความหมายเชิงปฏิบัติของข้อใด การพัฒนาระเบียบวิธีคือองค์กรสามารถนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายในการจัดการกิจกรรมทางเศรษฐกิจและต้องมีเฉพาะ ผลกระทบทางเศรษฐกิจ. ด้วยการปฏิบัติตามหลักการที่เป็นที่ยอมรับนี้ เราจะให้คำแนะนำและเปิดเผยความเป็นไปได้ของการประยุกต์ใช้ในทางปฏิบัติ และยังแสดงอีกด้วย ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจอธิบายการพัฒนา

ขอแนะนำให้เปิดเผยความเป็นไปได้ของการใช้วิธีการในการใช้เทคโนโลยีใหม่โดยใช้ตัวอย่างของการสร้างกลยุทธ์การพัฒนานวัตกรรมสำหรับองค์กรที่มีเงื่อนไขซึ่งการเลือกให้เป็นเป้าหมายของการประยุกต์ใช้ผลการวิจัยในทางปฏิบัตินั้นเกิดจากความปรารถนาโดยไม่คำนึงถึง ของปัจจัยทางธุรกิจที่เฉพาะเจาะจง เพื่อแสดงให้เห็นถึงความเป็นสากลของวิธีการพัฒนานวัตกรรม ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการพัฒนาสามารถประเมินได้จากการวิเคราะห์ผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจที่คาดหวังหลังจากการใช้งาน

จุดเริ่มต้นในการพัฒนากลยุทธ์ในการใช้เทคโนโลยีใหม่ในการหมุนเวียนทางเศรษฐกิจคือการประเมินพฤติกรรมเชิงนวัตกรรมขององค์กร ในการทำเช่นนี้ในขั้นตอนของการก่อตัวของพฤติกรรมเชิงกลยุทธ์โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกตามการคำนวณกลุ่มตัวบ่งชี้ก็เป็นไปได้ที่จะกำหนดว่าตำแหน่งขององค์กรในสภาพแวดล้อมภายนอกจะเปลี่ยนไปอย่างไรหาก เลือกเส้นทางนวัตกรรมสำหรับการพัฒนากิจกรรมทางเศรษฐกิจ

ระดับ กิจกรรมนวัตกรรมดำเนินการพร้อมกับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรในรูปแบบของพฤติกรรมเชิงกลยุทธ์ในตลาด วิธีนี้ช่วยให้คุณสามารถวิเคราะห์สถานะขององค์กรในด้านการวิจัยและพัฒนาโดยใช้ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจและเปรียบเทียบกับค่าอ้างอิง ดำเนินการวิเคราะห์ดังกล่าว

ช่วยให้คุณสามารถประเมินประสบการณ์และความสามารถที่สั่งสมมาขององค์กรในด้านนวัตกรรมและตัดสินใจเบื้องต้นเกี่ยวกับการพัฒนาเทคโนโลยีเพิ่มเติม ในกรณีนี้ ควรให้ความสนใจหลักในการประเมินความเป็นไปได้ ขององค์กรแห่งนี้เพื่อการพัฒนานวัตกรรมบางประเภท - ใหม่หรือปรับปรุง ในการทำเช่นนี้จากข้อมูลการบัญชีและการรายงานทางการเงินขององค์กรจำเป็นต้องแยกและจัดกลุ่มต้นทุนที่จัดสรรให้กับการดำเนินการพัฒนานวัตกรรมการผลิต

การประเมินและคัดเลือกโครงการนวัตกรรมไม่เพียงแต่เป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุดในกระบวนการสร้างกลยุทธ์สำหรับการพัฒนานวัตกรรมขององค์กรเท่านั้น แต่ยังเป็นขั้นตอนที่ต้องใช้แรงงานมากที่สุดอีกด้วย การนำเสนอโครงการนวัตกรรมในรูปแบบของแผนธุรกิจยังต้องมีการเตรียมการอย่างรอบคอบและการดำเนินการอย่างมืออาชีพ เพื่อแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับ การประเมินทางเศรษฐกิจและการคัดเลือกสำหรับการแนะนำเทคโนโลยีใหม่หรือการปรับปรุง แผนกต่างๆ ในองค์กรที่ควรมีส่วนร่วมในการออกแบบเชิงนวัตกรรมจะถูกระบุ สิ่งนี้จะทำให้สามารถกระจายกิจกรรมการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลการวิเคราะห์ระหว่างผู้เข้าร่วมโครงการอย่างมีเหตุผลและการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางจะช่วยเพิ่มระดับคุณภาพของการตัดสินใจ

ก่อนที่จะเริ่มพิจารณาประเด็นการออกแบบเชิงนวัตกรรม สิ่งสำคัญคือต้องศึกษาข้อกำหนดในการจัดการควบคุมการลงทุน เรากำลังพูดถึงแนวทางระเบียบวิธีในการวางแผนธุรกิจซึ่งข้อมูลทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับโครงการที่เสนอจะต้องได้รับการควบคุมทั้งโดยนักพัฒนาเองและโดยผู้ใช้

บริษัทขนาดใหญ่ที่มีความหลากหลายสามารถนำกลยุทธ์การเติบโตและการพัฒนาที่มุ่งเน้นโซลูชันไปปฏิบัติพร้อมกันได้หลายแบบพร้อมกัน งานต่างๆการส่งเสริม

ประสิทธิภาพของกิจกรรมทางเศรษฐกิจของตนเอง ในทางปฏิบัติ บางครั้งสถานการณ์ก็พัฒนาในลักษณะที่กลยุทธ์บางอย่างให้ความสำคัญกับการสร้างความเสียหายให้กับผู้อื่น สำหรับการพัฒนาเทคโนโลยีใหม่อย่างต่อเนื่องและเต็มรูปแบบจำเป็นต้องกำหนดชุดคำแนะนำด้านระเบียบวิธีวิจัยที่มุ่งเป้าไปที่การบูรณาการกลยุทธ์การพัฒนานวัตกรรมและแผนองค์กรอื่น ๆ ขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ ที่นี่เราจะต้องพัฒนาวิธีการสร้างปฏิสัมพันธ์ระหว่างกัน การแบ่งส่วนโครงสร้างเรื่องการบริหารจัดการการดำเนินงานด้านการพัฒนานวัตกรรม การควบคุมเทคโนโลยี การติดตามเชิงกลยุทธ์ และนโยบายนวัตกรรมสามารถกลายเป็นกลไกที่สามารถแก้ไขปัญหาได้ การจัดการการพัฒนานวัตกรรมขององค์กรเป็นหัวข้อที่มีความเกี่ยวข้องกับวิทยาศาสตร์เศรษฐศาสตร์เท่านั้น ความเกี่ยวข้องของปัญหาของการเกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีใหม่อย่างมีประสิทธิผลในการหมุนเวียนทางเศรษฐกิจนั้นถูกกำหนดโดยประเภทของการพัฒนาเศรษฐกิจและการย้อนกลับไม่ได้ของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค การเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องของเทคโนโลยีใหม่ ๆ ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงของระบบเศรษฐกิจอย่างต่อเนื่อง เมื่อถึงจุดหนึ่ง เราไม่สามารถจัดการความเป็นจริงทางเศรษฐกิจใหม่โดยใช้วิธีการเก่าๆ ได้อีกต่อไป ในขั้นตอนปัจจุบันของการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจหนึ่งใน วิธีที่เป็นไปได้การเพิ่มกิจกรรมขององค์กรในการนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้ในการหมุนเวียนทางเศรษฐกิจอาจกลายเป็นกลไกในการบูรณาการเชิงกลยุทธ์และ การจัดการนวัตกรรมโดยคำนึงถึงประเภทและขนาดของเทคโนโลยีใหม่ๆ

การวิเคราะห์ทฤษฎีและการปฏิบัติในการแนะนำนวัตกรรมในบริบทของการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจชี้ให้เห็นว่าในปัจจุบันการจัดการกระบวนการเหล่านี้จำเป็นต้องมีการสร้างฐานระเบียบวิธีใหม่

บทสรุป

โดยสรุป ควรสังเกตว่าการวางแผนนวัตกรรมเป็นกระบวนการในการเลือกเป้าหมายที่เน้นไปที่ผลลัพธ์ขั้นสุดท้าย (การเติบโตของผลกำไร การขยายขอบเขตของผลิตภัณฑ์ เข้าสู่ตลาดใหม่) การจัดสรรทรัพยากร และกำหนดเวลาในการแก้ปัญหาเชิงนวัตกรรมจนถึงการพัฒนาและ การเผยแพร่นวัตกรรม เมื่อวางแผนนวัตกรรม พื้นที่ทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค ปัญหาทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค หัวข้อและหัวข้อย่อยจะมีความโดดเด่น

ทิศทางทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคครอบคลุมทุกขั้นตอนตั้งแต่การวิจัยพื้นฐานไปจนถึงการพัฒนาและการเผยแพร่นวัตกรรม กำลังได้รับการพัฒนาผ่านความพยายามของสาขาวิทยาศาสตร์และการผลิตที่เกี่ยวข้อง ปัญหาทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค - ส่วนหนึ่งของทิศทางทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคซึ่งรวมถึงงานที่แก้ไขโดยองค์กรทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคและ สถานประกอบการผลิต(บริษัท บริษัท) ในอุตสาหกรรมเดียวกัน หัวข้อนี้เป็นส่วนหนึ่งของปัญหาทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค และได้รับการพัฒนาในระดับองค์กรเดียว (มากกว่าหนึ่งปีหรือหลายปี) หัวข้อย่อย - มันเป็นส่วนหนึ่งของหัวข้อทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคที่พัฒนาขึ้นทั่วทั้งแผนกหนึ่งหรือหลายแผนกขององค์กร (ในกรณีส่วนใหญ่ภายในแผนรายปีเดียว)

การวางแผนนวัตกรรมดำเนินการบนพื้นฐานของหลักการหลายประการ หลักการสำคัญคือเพื่อให้แน่ใจว่าลักษณะของการวางแผนนวัตกรรมในระยะยาว หลักการนี้จะสังเกตได้โดยมีเงื่อนไขว่าระบบการวางแผนอยู่บนพื้นฐานของการคาดการณ์และรวมถึงแผนระยะยาว ระยะกลาง และรายปี หลักการที่สำคัญที่สุด ได้แก่ หลักการวางแผนโปรแกรมเป้าหมาย การปฏิบัติตามหลักการนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งเมื่อพัฒนาปัญหาทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคขนาดใหญ่และโครงการนวัตกรรม เมื่อผลลัพธ์สุดท้ายขึ้นอยู่กับความซับซ้อนและการพึ่งพาซึ่งกันและกันของการเชื่อมต่อภายในอุตสาหกรรมเป็นส่วนใหญ่

1. Anshin V.M., Dagaev A.A. การจัดการนวัตกรรม: บทช่วยสอน. - อ.: เดโล่ 2546 - 528 หน้า

2. บูคาลคอฟ ม.ไอ. การวางแผนองค์กร: หนังสือเรียน. - อ.: INFRA-M, 2548. - 416 น.

3. Vladimirova L.P. การพยากรณ์และการวางแผนในภาวะตลาด: หนังสือเรียน - อ.: สำนักพิมพ์และการค้า บริษัท Dashkov and K, 2548 - 400 หน้า

4. ดูดานอฟ อี.ไอ. การวางแผนในองค์กร: แนวทางในการทำงานตามหลักสูตร - Ruzaevka: สถาบันวิศวกรรมเครื่องกล Ruzaevsky, 2550 - 29 น.

5. อิลลิน เอ.ไอ. การวางแผนองค์กร: หนังสือเรียน. - ความรู้ใหม่ พ.ศ. 2546 - 635 น.

6. เมดินสกี้ วี.จี. การจัดการเชิงนวัตกรรม: หนังสือเรียน. - อ.: INFRA-M, 2550. - 295 น.

7. โมโรซอฟ ยู.พี. การจัดการเชิงนวัตกรรม: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย - อ.: UNITY-DANA, 2544. - 446 หน้า

ภาคผนวก 1

ราคาขายส่งผลิตภัณฑ์ r

ชื่อผลิตภัณฑ์	แบรนด์สินค้า
ชื่อผลิตภัณฑ์	แบรนด์สินค้า

ภาคผนวก 2

ความเข้มแรงงานของผลิตภัณฑ์ชั่วโมงมาตรฐาน

ชื่อผลิตภัณฑ์	แบรนด์สินค้า
ชื่อผลิตภัณฑ์	แบรนด์สินค้า

ภาคผนวก 3

กำลังการผลิตเครื่องมือกลของผลิตภัณฑ์ ชั่วโมงมาตรฐาน

ชื่อผลิตภัณฑ์	แบรนด์สินค้า
ชื่อผลิตภัณฑ์	แบรนด์สินค้า

ภาคผนวก 4

ต้นทุนต่อราคาขายส่ง 1 รูเบิล kopecks

ชื่อผลิตภัณฑ์	แบรนด์สินค้า
ชื่อผลิตภัณฑ์	แบรนด์สินค้า

ภาคผนวก 5

แรงดึงดูดเฉพาะต้นทุนวัสดุทางตรงในต้นทุนผลิตภัณฑ์, %

ชื่อผลิตภัณฑ์	แบรนด์สินค้า
ชื่อผลิตภัณฑ์	แบรนด์สินค้า

ภาคผนวก 6

จำนวนอุปกรณ์และการใช้งาน

ภาคผนวก 7

จำนวนผลิตภัณฑ์ต่อโปรแกรมร้านขายเครื่องจักร

รุ่นสินค้า	ปริมาณตามโปรแกรม ชิ้น	ความเข้มข้นของแรงงานทั้งหมด ชั่วโมงมาตรฐาน



รวมสำหรับกลุ่ม 1



รวมสำหรับกลุ่ม 2




รวมสำหรับกลุ่ม 3

รวมสำหรับกลุ่ม 4
รวมสำหรับโปรแกรม

ภาคผนวก 8

สินค้าตัวแทนตามกลุ่ม

กลุ่มอุปกรณ์
กลุ่มอุปกรณ์

มหาวิทยาลัยรัฐ MORDOVIA ตั้งชื่อตาม N.P. โอกาเรวา

คณะ Ruzaevsky สถาบันวิศวกรรมเครื่องกล (สาขา)

ภาควิชาการจัดการการผลิต

งานหลักสูตร

ในการวางแผนองค์กร

การวางแผนกิจกรรมนวัตกรรมในองค์กร

พิเศษ 080502

เศรษฐศาสตร์และการจัดการองค์กร

(ในสาขาวิศวกรรมเครื่องกล)

หัวหน้างานอี.ไอ. ดูดานอฟ

การแนะนำ

นวัตกรรมคือการเปลี่ยนแปลงด้านเทคนิค องค์กร เศรษฐกิจ และการบริหารจัดการที่แตกต่างจากแนวทางปฏิบัติที่มีอยู่ในองค์กรที่กำหนด อาจเป็นที่รู้จักและใช้ในองค์กรอื่น ๆ แต่สำหรับองค์กรเหล่านั้นที่ยังไม่เชี่ยวชาญการใช้งานนั้นถือเป็นเรื่องใหม่และอาจนำไปสู่ปัญหาอย่างมาก องค์กรต่างๆ มีการเปิดกว้างต่อนวัตกรรมที่แตกต่างกัน ศักยภาพด้านนวัตกรรมอย่างมีนัยสำคัญขึ้นอยู่กับพารามิเตอร์ของโครงสร้างการจัดการองค์กร คุณสมบัติทางวิชาชีพ บุคลากรด้านการผลิตทางอุตสาหกรรม สภาพภายนอกของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ และปัจจัยอื่น ๆ

วัตถุประสงค์ของนวัตกรรม ได้แก่ :

1) ผลิตภัณฑ์ (ประเภท คุณภาพ);

2) วัสดุ;

3) วิธีการผลิต

4) กระบวนการทางเทคโนโลยี

5) ปัจจัยมนุษย์ (การพัฒนาส่วนบุคคล);

6) ขอบเขตทางสังคม (การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของพนักงานในองค์กร);

7) การพัฒนาองค์กรขององค์กร

1) กำหนดบทบาทของนวัตกรรมในกิจกรรมขององค์กร

2) สร้างระบบการวางแผนนวัตกรรมในองค์กร

3) พิสูจน์ความมีประสิทธิผลของโครงการนวัตกรรม

1. การวางแผนกิจกรรมนวัตกรรมในองค์กร

1.1 การพยากรณ์นวัตกรรมและบทบาทในกิจกรรมขององค์กร

ในสภาวะสมัยใหม่ เมื่อสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรเปลี่ยนแปลงอย่างไม่หยุดนิ่งและคาดเดาไม่ได้ การคาดการณ์นวัตกรรมจึงมีความสำคัญ สิ่งนี้ช่วยให้องค์กรไม่เพียงแต่มองเห็นอนาคตและกำหนดเป้าหมายเท่านั้น แต่ยังช่วยพัฒนาแผนปฏิบัติการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายอีกด้วย การปรากฏตัวของโปรแกรมดังกล่าวช่วยอำนวยความสะดวกในการใช้ทรัพยากรขององค์กรและการเลือกวิธีการที่ดีที่สุดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายซึ่งช่วยลดอันตรายที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างมาก สิ่งนี้ส่งผลเชิงบวกต่อผลการดำเนินงานขององค์กร และมีส่วนช่วยในการสร้างบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจที่ดีในองค์กร ซึ่งส่งผลเชิงบวกต่อประสิทธิภาพด้วย และในทางตรงกันข้ามการไม่มีโปรแกรมดังกล่าวจะมาพร้อมกับความผันผวนและการเบี่ยงเบนในการพัฒนาองค์กรไปในทิศทางที่ถูกต้อง การขาดความคิดและการกระทำที่ไม่สอดคล้องกันนั้นเต็มไปด้วยผลเสียร้ายแรง ประการแรก ทรัพยากรขององค์กรถูกใช้อย่างไม่มีประสิทธิภาพ ทรัพยากรขององค์กร (และมักมีจำกัด) มักจะถูกพาไปยังที่ผิดและไปยังสิ่งที่ผิด ส่งผลให้ไม่มีมาตรการแก้ไขปัญหาเร่งด่วนและความต้องการของผู้บริโภคไม่พอใจ ทั้งหมดนี้ส่งผลเสียต่อสถานการณ์ ลดประสิทธิภาพ และสร้างความตึงเครียดทางสังคมในองค์กร ความเป็นไปได้ของความขัดแย้งทุกประเภทจะเพิ่มขึ้น การหมุนเวียนของพนักงานเพิ่มขึ้น ฯลฯ กระบวนการเหล่านี้ส่งผลเสียต่อกิจกรรมของทั้งองค์กรด้วย

และในทางตรงกันข้ามการไม่มีโปรแกรมดังกล่าวจะมาพร้อมกับความผันผวนและการเบี่ยงเบนในการพัฒนาองค์กรไปในทิศทางที่ถูกต้อง การขาดความคิดและการกระทำที่ไม่สอดคล้องกันนั้นเต็มไปด้วยผลเสียร้ายแรง ประการแรก ทรัพยากรขององค์กรถูกใช้อย่างไม่มีประสิทธิภาพ ทรัพยากรขององค์กร (และมักมีจำกัด) มักจะถูกพาไปยังที่ผิดและไปยังสิ่งที่ผิด ส่งผลให้ไม่มีมาตรการแก้ไขปัญหาเร่งด่วนและความต้องการของผู้บริโภคไม่พอใจ ทั้งหมดนี้ส่งผลเสียต่อสถานการณ์ ลดประสิทธิภาพ และสร้างความตึงเครียดทางสังคมในองค์กร ความเป็นไปได้ของความขัดแย้งทุกประเภทจะเพิ่มขึ้น การหมุนเวียนของพนักงานเพิ่มขึ้น ฯลฯ กระบวนการเหล่านี้ส่งผลเสียต่อกิจกรรมของทั้งองค์กรด้วย

การพยากรณ์คือความเชื่อมโยงที่สำคัญระหว่างทฤษฎีและการปฏิบัติในชีวิตของทุกองค์กร มันมีระนาบของการเป็นรูปธรรมที่แตกต่างกันสองแบบ: การทำนายจริง (เชิงพรรณนา, เชิงพรรณนา) และอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องซึ่งอยู่ในหมวดหมู่ของการจัดการ - เชิงคาดการณ์ (ในอนาคต, กำหนด) การทำนายเกี่ยวข้องกับการอธิบายแนวโน้มที่เป็นไปได้หรือพึงประสงค์ สถานะ และการแก้ปัญหาในอนาคต นอกเหนือจากการพยากรณ์อย่างเป็นทางการตามวิธีการทางวิทยาศาสตร์แล้ว การทำนายยังรวมถึงลางสังหรณ์และการทำนายด้วย ลางสังหรณ์เป็นคำอธิบายเกี่ยวกับอนาคตโดยอาศัยความรู้ การทำงานของจิตใต้สำนึก และสัญชาตญาณ การทำนายใช้ประสบการณ์ในชีวิตประจำวันและความรู้เกี่ยวกับสถานการณ์

สมมติฐาน แสดงถึงลักษณะการมองการณ์ไกลทางวิทยาศาสตร์ในระดับทฤษฎีทั่วไป เมื่อเปรียบเทียบกับสมมติฐานแล้ว การคาดการณ์มีความแน่นอนมากกว่า เนื่องจากไม่เพียงแต่ขึ้นอยู่กับคุณภาพเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับพารามิเตอร์เชิงปริมาณด้วย ดังนั้นจึงช่วยให้สามารถระบุลักษณะสถานะในอนาคตขององค์กรและสภาพแวดล้อมในเชิงปริมาณได้เช่นกัน

วางแผน แสดงถึงการกำหนดเป้าหมายที่กำหนดไว้อย่างแม่นยำและความคาดหวังของเหตุการณ์เฉพาะเจาะจงที่มีรายละเอียดในองค์กรที่กำลังศึกษาและสภาพแวดล้อมภายนอก จะแก้ไขวิธีการและวิธีการพัฒนาตามงานที่ได้รับมอบหมายและปรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารให้เหมาะสม ลักษณะเด่นที่สำคัญคือความแน่นอนและทิศทางของงาน ดังนั้นในแผน การมองการณ์ไกลจึงได้รับความเฉพาะเจาะจงและแน่นอนมากที่สุด

สาระสำคัญของการวางแผนนวัตกรรม

การวางแผนเป็นหนึ่งในองค์ประกอบหลักของระบบการจัดการนวัตกรรมภายในองค์กรขององค์กร ในฐานะที่เป็นองค์ประกอบของระบบการจัดการ การวางแผนจึงเป็นระบบย่อยที่ค่อนข้างเป็นอิสระ รวมถึงชุดเครื่องมือ กฎ โครงสร้าง โครงสร้าง ข้อมูล และกระบวนการเฉพาะที่มุ่งเตรียมและรับรองการดำเนินการตามแผน การวางแผนนวัตกรรมเป็นระบบการคำนวณที่มุ่งเลือกและพิสูจน์เป้าหมายของการพัฒนานวัตกรรมขององค์กรและเตรียมการตัดสินใจที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จอย่างไม่มีเงื่อนไข ภายในกรอบของระบบการจัดการแบบบูรณาการ ระบบย่อยการวางแผนทำหน้าที่เฉพาะเจ็ดประการต่อไปนี้:

การประสานงานกิจกรรมของผู้เข้าร่วมนวัตกรรมทั้งหมด

รูปแบบการประสานงานเชิงรุกแสดงออกมาในการประสานงานโดยสมัครใจและมีสติในการดำเนินการของผู้จัดการและผู้เข้าร่วมทั้งหมดภายในขอบเขตอำนาจที่มอบหมายให้พวกเขา และข้อจำกัดในการวางแผนทั่วไป การประสานงานโครงการจะดำเนินการในรูปแบบของเป้าหมายการวางแผนส่วนตัวที่จัดตั้งขึ้นสำหรับผู้เข้าร่วมแต่ละรายตามแผนงานทั่วไปสำหรับโครงการนวัตกรรม รูปแบบการประสานงานด้านงบประมาณจะดำเนินการเมื่อพัฒนางบประมาณที่วางแผนไว้ในรูปแบบของข้อ จำกัด ด้านวัสดุแรงงานและทรัพยากรทางการเงินที่จัดสรรให้กับผู้เข้าร่วมแต่ละคน

การเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร แผนคือการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่พบบ่อยที่สุดในการจัดการนวัตกรรม ในระหว่างการเตรียมการ จะมีการวิเคราะห์ปัญหาในเชิงลึก ทำการคาดการณ์ สำรวจทางเลือกทั้งหมด และให้เหตุผลทางเศรษฐกิจสำหรับการแก้ปัญหาที่สมเหตุสมผลที่สุด การวางแผนทำให้เกิดความถูกต้องทางเศรษฐกิจและเหตุผลในระดับสูงในระบบการจัดการขององค์กร

การสร้างพื้นฐานวัตถุประสงค์เพื่อการควบคุมที่มีประสิทธิผล

6. การสนับสนุนข้อมูลสำหรับผู้เข้าร่วมกระบวนการนวัตกรรม แผนประกอบด้วยข้อมูลที่สำคัญสำหรับผู้เข้าร่วมแต่ละรายเกี่ยวกับเป้าหมาย การคาดการณ์ ทางเลือก เวลา ทรัพยากร และเงื่อนไขการบริหารสำหรับการดำเนินการสร้างนวัตกรรม

ในระหว่างขั้นตอนการวางแผน ทิศทางหลักของกิจกรรมนวัตกรรมสำหรับองค์กรโดยรวมและแต่ละหน่วยโครงสร้างมีทางเลือกที่สมเหตุสมผล การจัดทำโครงการวิจัย การพัฒนา และการผลิตผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรม การกระจายโปรแกรมสำหรับงานแต่ละงานในช่วงเวลาที่แยกกันและการมอบหมายให้กับนักแสดง การกำหนดวันที่ตามปฏิทินเพื่อดำเนินงานตามโปรแกรม การคำนวณความต้องการทรัพยากรและการกระจายระหว่างนักแสดงตามการคำนวณงบประมาณ