SIBUR Holding เปิดตัวเข้าสู่บริษัท ระบบใหม่การจัดการโดยแยกการจัดการเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงาน Dmitry Konov ยังคงเป็นประธานคณะกรรมการ บริษัท และ Mikhail Karisalov เข้ารับตำแหน่งผู้อำนวยการทั่วไปและประธานคณะกรรมการบริหารของ SIBUR LLC

PJSC SIBUR Holding นำกฎบัตรบริษัทใหม่ (.pdf) ซึ่งเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงระบบการจัดการ ตอนนี้บุคคลสองคนจะจัดการงานที่เกี่ยวข้องกับปิโตรเคมีที่ใหญ่ที่สุดของรัสเซีย ผู้บริหาร. ประธานคณะกรรมการ SIBUR Holding ซึ่งดำรงตำแหน่งโดย Dmitry Konov จะเป็นผู้รับผิดชอบ ประเด็นเชิงกลยุทธ์และผู้อำนวยการทั่วไปของ SIBUR LLC ซึ่งเป็นผู้แต่งตั้งมิคาอิล คาริซาลอฟ (ซึ่งจะกลายเป็นประธานคณะกรรมการด้วย) จะมีส่วนร่วมในการพัฒนาในปัจจุบันของบริษัท

การตัดสินใจนี้ ตามที่อธิบายไว้ใน SIBUR เกี่ยวข้องกับการจัดทำกระบวนการที่ริเริ่มไว้ก่อนหน้านี้ในบริษัทอย่างเป็นทางการ เพื่อแยกการจัดการเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงานออก และมีเป้าหมายเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการบริหารจัดการต่อไป ในความเป็นจริง บริษัทตั้งข้อสังเกตว่า กระบวนการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นมาเป็นเวลานานแล้ว เพียงแต่ตอนนี้พวกเขาได้รับการทำให้เป็นทางการแล้ว ตลาดตั้งข้อสังเกตว่าแผนกดังกล่าวจะช่วยให้ผู้จัดการระดับสูงแต่ละคนมีสมาธิกับงานของตนได้

มิทรี โคนอฟ จะจัดการเอง ปัญหาระดับโลกการพัฒนา และในความเป็นจริงแล้ว มิคาอิล คาริซาลอฟ จะยังคงทำงานในโครงการเฉพาะที่โรงงานและสถานประกอบการของกลุ่มต่อไป

ในช่วงสองปีที่ผ่านมา เขาดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการของ SIBUR LLC ซึ่งเขารับผิดชอบปัญหาที่คล้ายกัน

มิคาอิล คาริซาลอฟ เกิดเมื่อวันที่ 11 มิถุนายน พ.ศ. 2516 ที่เมืองเลนินกราด สำเร็จการศึกษาจาก Russian Academy of Public Administration ภายใต้ประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย มหาวิทยาลัย Tyumen State Oil and Gas เขาทำงานที่ SIBUR มาตั้งแต่ปี 2003 โดยเริ่มต้นจากการเป็นที่ปรึกษาของประธาน จากนั้นดำรงตำแหน่งหัวหน้าแผนกโลจิสติกส์ หัวหน้าฝ่ายบริการโลจิสติกส์และการก่อสร้างทุน และจากนั้นเป็นผู้อำนวยการทั่วไปของโครงสร้าง SIBUR ของ OJSC SiburTyumenGas ตั้งแต่ปี 2549 ถึง 2554 เขาดำรงตำแหน่งรองประธานและหัวหน้าคณะกรรมการไฮโดรคาร์บอนที่ SIBUR ตั้งแต่เดือนมิถุนายน 2550 - สมาชิกของคณะกรรมการ SIBUR Holding ตั้งแต่ปี 2552 - สมาชิกของคณะกรรมการ SIBUR ตั้งแต่ปี 2552 ถึง 2555 เขาดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการทั่วไปของ Tobolsk-Polymer LLC (SIBUR Group) ไปพร้อมๆ กัน ตั้งแต่ปี 2555 เขาได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งรองประธานคณะกรรมการและกรรมการบริหารของ SIBUR

โอลกา มอร์ดีเชนโก

ในช่วงต้นทศวรรษ 1980 ผู้เชี่ยวชาญชาวอเมริกันในด้านการจัดการและลอจิสติกส์ได้เสนอและใช้คำนี้ในเวลาต่อมา “การจัดการห่วงโซ่/ห่วงโซ่อุปทาน”

ระบบ SCM ได้รับการออกแบบมาเพื่อทำให้เป็นอัตโนมัติและจัดการทุกขั้นตอนของการจัดหาให้กับองค์กร และเพื่อควบคุมการไหลของสินค้าทั้งหมดในองค์กรระบบ SCM ช่วยให้คุณตอบสนองความต้องการผลิตภัณฑ์ของบริษัทได้ดีขึ้นอย่างมาก และลดต้นทุนด้านลอจิสติกส์และการจัดซื้อได้อย่างมาก SCM ครอบคลุมทั้งวงจรการจัดหาวัตถุดิบ การผลิต และการจัดจำหน่ายสินค้า โดยทั่วไปนักวิจัยจะระบุประเด็นหลัก 6 ประการที่การจัดการห่วงโซ่อุปทานมุ่งเน้น ได้แก่ การผลิต การจัดหา สถานที่ สินค้าคงคลัง การขนส่ง และข้อมูล

ระบบ SCM สามารถแบ่งออกเป็นสองระบบย่อย: :

เอสซีพี – (การวางแผนห่วงโซ่อุปทาน) – การวางแผนห่วงโซ่อุปทาน . SCP ขึ้นอยู่กับระบบสำหรับการวางแผนและการกำหนดเวลาขั้นสูง SCP ยังรวมถึงระบบสำหรับการพัฒนาการคาดการณ์ร่วมกัน นอกเหนือจากการแก้ปัญหาการจัดการการปฏิบัติงานแล้ว ระบบ SCP ยังช่วยให้สามารถวางแผนเชิงกลยุทธ์ของโครงสร้างห่วงโซ่อุปทาน: การพัฒนาแผนเครือข่ายอุปทาน จำลองสถานการณ์ต่างๆ ประเมินระดับการดำเนินงาน เปรียบเทียบตัวชี้วัดที่วางแผนไว้และปัจจุบัน

ส.ซี.อี. - (การดำเนินการห่วงโซ่อุปทาน) - การดำเนินการห่วงโซ่อุปทานแบบเรียลไทม์

การจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็นการบูรณาการกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญแปดกระบวนการ :

การจัดการลูกค้าสัมพันธ์;

บริการผู้บริโภค

การจัดการความต้องการ;

การจัดการการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อ

สนับสนุน กระบวนการผลิต;

การจัดการอุปทาน

การจัดการการพัฒนาผลิตภัณฑ์และการนำไปใช้ในเชิงพาณิชย์

การจัดการการไหลของวัสดุที่ส่งคืน

ข้อกำหนดพื้นฐานของแนวคิด SCM :

ต้นทุนของผลิตภัณฑ์เกิดขึ้นตลอดทั้งห่วงโซ่อุปทานและ "ปรากฏ" ในขั้นตอนสุดท้ายเท่านั้น - เมื่อขายให้กับผู้บริโภคขั้นสุดท้าย

ต้นทุนของผลิตภัณฑ์ได้รับผลกระทบจากประสิทธิภาพโดยรวมของการดำเนินงาน รวมถึงการขนส่งและการตลาดของห่วงโซ่โลจิสติกส์ทั้งหมด ไม่ใช่แค่การขายเฉพาะเจาะจงเท่านั้น

ต้นทุนที่ควบคุมได้มากที่สุดคือระยะเริ่มแรก - การผลิต และขั้นตอนสุดท้ายคือการขาย

ประโยชน์ของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน :

การเร่งการหมุนเวียน การลดสินค้าคงคลังในคลังสินค้า และต้นทุนรวมในการจัดเก็บผลิตภัณฑ์

เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าด้วยการสั่งซื้อออนไลน์และการปรับแต่งผลิตภัณฑ์

ความยืดหยุ่นของการออกแบบ ตลอดจนความเร็วสูงในการเปิดตัวผลิตภัณฑ์เป็นชุดและถอดออกจากการผลิตตามความต้องการของลูกค้าและตลาด

ลดเวลาในการพัฒนาและนำผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาด ซึ่งนำไปสู่การเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดของบริษัท

การเก็บรักษา คุณภาพสูงผลิตภัณฑ์แม้ว่าจะมีการว่าจ้างผู้รับเหมาภายนอกให้ทำงานปริมาณมากก็ตาม

โมดูล SCM มีอยู่ในระบบการจัดการองค์กรแบบบูรณาการที่ทันสมัยและทรงพลัง โดยเฉพาะระบบ ERP II/CSRP

ซีเอสอาร์พี . CSRP ใช้ฟังก์ชันการทำงานแบบผสมผสานของ ERP และเปลี่ยนเส้นทางการวางแผนการผลิตจากการผลิตไปยังลูกค้า CSRP นำเสนอวิธีการและแอปพลิเคชันที่มีประสิทธิภาพสำหรับการสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีมูลค่าเพิ่มแก่ลูกค้า ภารกิจหลักของระบบดังกล่าวคือการประสานผู้ซื้อกับการวางแผนและการผลิตภายใน

CSRP กำหนดวิธีการทางธุรกิจโดยอิงจากข้อมูลลูกค้าปัจจุบัน และเปลี่ยนจุดมุ่งเน้นขององค์กรจากการวางแผนจากความต้องการด้านการผลิตไปเป็นการวางแผนจากคำสั่งซื้อของลูกค้ากิจกรรมการวางแผนการผลิตไม่เพียงขยายออกไปเท่านั้น แต่ยังถูกลบออกและแทนที่ด้วยคำขอของลูกค้าที่ถ่ายโอนจากส่วนที่ติดต่อกับลูกค้าขององค์กร

การบูรณาการโดยตรงกับข้อมูลการกำหนดค่าคำสั่งซื้อช่วยให้แผนกการผลิตเพิ่มความสมบูรณ์ของกระบวนการวางแผนโดยลดการทำงานซ้ำและการหยุดชะงักเนื่องจากการไหลเข้าของคำสั่งซื้อ การวางแผนการผลิตที่ได้รับการปรับปรุงให้โอกาสในการประมาณวันที่จัดส่งได้ดีขึ้น และปรับปรุงการส่งมอบตรงเวลา ขณะนี้การวางแผนการผลิตทำให้คุณสามารถเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานตามคำสั่งซื้อของลูกค้าจริง แทนที่จะคาดการณ์หรือประมาณการ ด้วยการเข้าถึงข้อมูลคำสั่งซื้อของลูกค้าที่แม่นยำแบบเรียลไทม์ แผนกวางแผนจึงสามารถเปลี่ยนแปลงการจัดกลุ่มงาน การดำเนินการตามคำสั่งซื้อของลูกค้า การเข้าซื้อกิจการ และการรับเหมาช่วงเพื่อปรับปรุงการบริการลูกค้าและลดต้นทุนได้แบบไดนามิก ข้อกำหนดผลิตภัณฑ์ของผู้ซื้อสามารถส่งจากผู้ซื้อไปยังผู้รับเหมาช่วงหรือซัพพลายเออร์ได้โดยตรง ซึ่งช่วยลดข้อผิดพลาดและความล่าช้าที่เกิดขึ้นเมื่อแปลคำสั่งซื้อของผู้ซื้อเป็นคำสั่งซื้อ การเปลี่ยนแปลงคำสั่งซื้อของผู้ซื้ออาจส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงคำสั่งซื้อไปยังซัพพลายเออร์โดยอัตโนมัติ ซึ่งช่วยลดการทำงานซ้ำและความล่าช้า คุณภาพของผลิตภัณฑ์และการเรียงลำดับส่วนประกอบหลักที่ถูกต้องสามารถปรับปรุงได้อย่างมาก และลดรอบการจัดส่งได้

ประโยชน์ของการสมัคร CSRP ที่ประสบความสำเร็จ - นี่คือการเพิ่มคุณภาพของสินค้า เวลาในการจัดส่งที่ลดลง การเพิ่มมูลค่าของผลิตภัณฑ์สำหรับผู้ซื้อ และอื่นๆ และด้วยเหตุนี้ ต้นทุนการผลิตจึงลดลง แต่ที่สำคัญกว่านั้นคือ คือการสร้างโครงสร้างพื้นฐานที่ดัดแปลงเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองความต้องการของผู้ซื้อการปรับปรุง ข้อเสนอแนะกับผู้ซื้อและมอบบริการที่ดีที่สุดแก่ผู้ซื้อ ประสิทธิภาพการผลิตไม่ใช่ความได้เปรียบในการแข่งขันชั่วคราว แต่เป็นความสามารถในการสร้างผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าและให้บริการที่ดีกว่า

กระแสและกระบวนการในห่วงโซ่อุปทาน (4 ชั่วโมง)

1. กระแสในห่วงโซ่อุปทานและประเภทของมัน 2. มุมมองวัตถุและกระบวนการของห่วงโซ่อุปทาน 3. กระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ 4. การบูรณาการกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ: กระบวนการระดับมหภาคในห่วงโซ่อุปทาน 5. ลักษณะเฉพาะทางอุตสาหกรรมของวัตถุและกระบวนการในการจัดการห่วงโซ่อุปทาน 6. โครงสร้างเครือข่าย 7. การจำแนกประเภทของห่วงโซ่อุปทาน: โดยตรง, ขยาย 8. ขั้นตอนการตัดสินใจในห่วงโซ่อุปทาน: วงจรการทำงานของการกระจายทางกายภาพ ลอจิสติกส์ อุปทาน

1 . ในกระบวนการวิวัฒนาการ วัตถุประสงค์ของการจัดการในลอจิสติกส์เปลี่ยนไป ดังนั้นในระยะเริ่มแรกสิ่งเหล่านี้คือการไหลของวัสดุ จากนั้นข้อมูลและกระแสทางการเงินก็เริ่มรวมอยู่ในขอบเขตผลประโยชน์ของลอจิสติกส์ ดังนั้นในปัจจุบันจึงมีการศึกษากระแสสองชั้น ในการจัดการโลจิสติกส์และห่วงโซ่อุปทาน:

- ขั้นพื้นฐานการไหล (วัสดุ)

- ที่เกี่ยวข้อง(สร้างจากการไหลของวัสดุ (ข้อมูลและการเงิน))

วัสดุการไหลคือทรัพยากรวัสดุในสถานะของการเคลื่อนไหวซึ่งประเภทของกิจกรรมลอจิสติกส์ที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนไหวทางกายภาพในอวกาศถูกนำไปใช้ (การขนถ่าย การขนถ่าย การบรรจุ การขนส่ง การคัดแยก การรวม การแยกส่วน ฯลฯ )

พารามิเตอร์การไหลของวัสดุสามารถ:

ระบบการตั้งชื่อ การแบ่งประเภทและปริมาณ (ปริมาตร) ของผลิตภัณฑ์

ลักษณะโดยรวม (ปริมาตร พื้นที่ ขนาดเชิงเส้น)

ลักษณะน้ำหนัก (น้ำหนักรวม น้ำหนักรวม น้ำหนักสุทธิ)

ลักษณะทางกายภาพและเคมีของสินค้า

ลักษณะของภาชนะบรรจุ (บรรจุภัณฑ์)

เงื่อนไขของข้อตกลงการซื้อและการขาย (การโอนกรรมสิทธิ์, การจัดหา);

เงื่อนไขการขนส่งสินค้าและการประกันภัย

ลักษณะทางการเงิน (ราคาต้นทุน) ฯลฯ

กระแสหลักและกระแสที่ตามมา แม้จะมีความสัมพันธ์ที่ชัดเจน อาจมีพารามิเตอร์ที่แตกต่างกัน

การไหลของวัสดุถูกจำแนกตามเกณฑ์ต่อไปนี้:

เกี่ยวข้องกับบริษัทหลัก (ลิงก์) ของห่วงโซ่อุปทาน

ภายใน (ภายในขอบเขตของบริษัท/หน่วยงาน)

· เข้ามา;

· ออกไปข้างนอก.

ตามจำนวนประเภท/รายการสินค้า

ผลิตภัณฑ์เดี่ยว (ชนิดเดียว);

หลายผลิตภัณฑ์ (หลายสายพันธุ์)

ตามระดับของการกำหนดพารามิเตอร์การไหล:

กำหนด (ทราบพารามิเตอร์การไหลอย่างสมบูรณ์);

Stochastic (ไม่ทราบพารามิเตอร์อย่างน้อยหนึ่งรายการหรือเป็นตัวแปรสุ่ม)

ขึ้นอยู่กับความต่อเนื่องของเวลา:

ต่อเนื่อง (การเคลื่อนไหว ทรัพยากรวัสดุดำเนินการอย่างต่อเนื่อง (การไหลของวัตถุดิบและวัสดุในกระบวนการการผลิตต่อเนื่อง (เทคโนโลยี) ของวงจรปิด, การไหลของน้ำมันดิบและผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียม, ก๊าซที่ขนส่งโดยใช้การขนส่งทางท่อ ฯลฯ ));

ไม่ต่อเนื่อง (สินค้ามีการเคลื่อนย้ายในช่วงระยะเวลาหนึ่ง)

5. ตามลักษณะของสินค้าระหว่างการขนส่งหรือตามปัจจัยการขนส่ง (ตามประเภทการขนส่งและวิธีการขนส่ง ขนาด น้ำหนัก และลักษณะทางเคมีกายภาพของสินค้า วิธีการบรรจุ สภาพการขนส่ง ฯลฯ)

6. โดย ความเข้ม การไหลของวัสดุ- จำนวนตัวบ่งชี้ปริมาตรหรือมวล (หน่วย) ของผลิตภัณฑ์ที่เข้าสู่อินพุต ระบบโลจิสติกส์(ลิงค์ของระบบโลจิสติกส์) ต่อหน่วยเวลา

การเกิดขึ้น การเคลื่อนย้าย และการเปลี่ยนแปลงของการไหลของวัสดุมักเกี่ยวข้องกับต้นทุนเสมอ เงินและการใช้ทรัพยากรทางการเงิน ด้วยเหตุนี้ แนวคิดเรื่องกระแสการเงินจึงเกิดขึ้น

การเงินการไหลคือการเคลื่อนย้ายโดยตรงของทรัพยากรทางการเงิน (เงิน) ที่เกี่ยวข้องกับการไหลของวัสดุและ/หรือข้อมูลภายในระบบลอจิสติกส์หรือห่วงโซ่อุปทานโดยรวม

การจำแนกกระแสทางการเงิน:

1. เกี่ยวกับยาเสพติด:

ภายใน (ไม่ขยายเกินขอบเขตของ LAN)

ภายนอก (มาจากสภาพแวดล้อมภายนอก)

2. ในทิศทางของการเคลื่อนไหว:

อินบ็อกซ์;

กำลังออกมา.

3. ตามวัตถุประสงค์:

กระแสการเงินของการจัดซื้อจัดจ้าง

กระแสการเงินการลงทุน

กระแสการเงินเพื่อการสืบพันธุ์ของแรงงาน

กระแสการเงินของกิจกรรมการผลิต

กระแสทางการเงินของการขาย

4.ตามวิธีการโอนต้นทุนขั้นสูง:

ที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนย้ายทุนถาวร

ที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนย้ายเงินทุนหมุนเวียน

5. ตามแบบคำนวณ:

เงินสด (ชำระด้วยเงินสด);

·กระแสการเงินสำหรับการชำระรูเบิล

· กระแสทางการเงินสำหรับการชำระหนี้สกุลเงิน

ข้อมูลและการเงิน (การชำระเงินที่ไม่ใช่เงินสด):

· ในคำสั่งจ่ายเงิน

· ของสะสม;

·เลตเตอร์ออฟเครดิต

6. ตามประเภทของความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจ:

แนวนอน (ระหว่างวัตถุที่เท่ากัน);

แนวตั้ง (เนื่องจากโครงสร้างลำดับชั้น)

7. ตามระดับความเพียงพอของปริมาตร:

ซ้ำซ้อน;

เหมาะสมที่สุด;

ขาดแคลน.

8. ถ้าเป็นไปได้ กฎระเบียบในกระบวนการจัดการยา:

ปรับได้;

อลหม่าน.

9. ตามความต่อเนื่องของการก่อตัวในช่วงที่อยู่ระหว่างการพิจารณา:

ปกติ;

ไม่ต่อเนื่อง

มีหลักๆดังนี้ ลักษณะเฉพาะกระแสการเงิน:

1. ปริมาณกำหนดโดยรายการเทียบเท่าเงินสดที่ระบุไว้ในเอกสารประกอบ (สารคดีหรือข้อมูล)

2.ทิศทางการเคลื่อนไหวของกระแสเป็นลักษณะการกระทำที่เกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์ของการใช้ทรัพยากรทางการเงิน

3. ชั่วคราวลักษณะเป็นตัวกำหนดช่วงเวลาของการเคลื่อนไหวทางการเงิน

4.ต้นทุนลักษณะเป็นตัวกำหนดต้นทุนการบำรุงรักษา

ข้อมูลในฐานะเป้าหมายของการจัดการในโลจิสติกส์จะถูกแปลงเป็นแนวคิดของการไหลของข้อมูล โดยเน้นพลวัตของการรับและการเปลี่ยนแปลง และการเชื่อมต่อกับการไหลของวัสดุหรือบริการ

ข้อมูล flow (IP) คือการไหลของข้อความและข้อมูลในรูปแบบคำพูด สารคดี (กระดาษและอิเล็กทรอนิกส์) และรูปแบบอื่น ๆ ที่มาพร้อมกับการไหลของวัสดุและ/หรือกระบวนการให้บริการในยาที่เป็นปัญหา (ห่วงโซ่อุปทาน) และมีไว้สำหรับการดำเนินการ ฟังก์ชั่นการจัดการ

การจำแนกประเภทของกระแสข้อมูล:

1. ที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานและหน้าที่ด้านลอจิสติกส์:

– กระแสข้อมูลของคลังสินค้า

– กระแสข้อมูลสำหรับการจัดการสินค้าคงคลัง

– กระแสข้อมูลของกระบวนการผลิต

– การไหลเวียนของข้อมูลการขนส่ง ฯลฯ

2. เกี่ยวข้องกับห่วงโซ่อุปทาน (ลิงก์ของห่วงโซ่อุปทาน):

ภายใน (หมุนเวียนภายในยา) และภายนอก (หมุนเวียนระหว่างยากับสภาพแวดล้อมภายนอก);

แนวนอน (เกี่ยวข้องกับลำดับชั้นยาหนึ่งระดับ) และแนวตั้ง (หมุนเวียนจาก ระดับสูงการจัดการโลจิสติกส์ในระดับล่าง)

อินพุตและเอาท์พุต - สัมพันธ์กับอินพุต - เอาท์พุตของยา

3. ตามประเภทของสื่อบันทึกข้อมูล:

กระแสกระดาษ

การไหลของข้อมูลโดยใช้เทคโนโลยีการประมวลผลข้อมูลคอมพิวเตอร์

4. ตามเวลาที่เกิดข้อมูล:

สตรีมปกติที่สอดคล้องกับการส่งข้อมูลตามเวลา

เป็นระยะ (โดยมีข้อ จำกัด ที่เข้มงวดเกี่ยวกับเวลาในการส่ง)

ขั้นตอนการปฏิบัติงานที่ให้การสื่อสารในโหมดโต้ตอบและโหมดโต้ตอบ

5. ตามวัตถุประสงค์:

คำสั่ง (การจัดการ) ผู้ประกอบการแต่ละราย

กระแสข้อมูลด้านกฎระเบียบและข้อมูลอ้างอิง

การไหลของข้อมูลสำหรับการบัญชีและการวิเคราะห์เมื่อทำการตัดสินใจ

ข้อมูลเสริมไหล

6. ตามระดับผู้บริหาร:

การไหลของข้อมูลในระดับของแต่ละองค์กร (ระดับจุลภาค)

กระแสในระดับภูมิภาค รัฐ หรือระหว่างรัฐ (ระดับมหภาค) ซึ่งก่อตั้งโดยกระทรวง กรม และสมาคม

7. โดยธรรมชาติของความสัมพันธ์กับกระแสหลัก:

เป็นผู้นำ

ประกอบ

กระแสตอบรับ

การจัดการที่มีประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานกำหนดสิ่งต่อไปนี้ ข้อกำหนดด้านคุณภาพการไหลของข้อมูล:

ความแม่นยำ - ไม่มีข้อผิดพลาด

ความสมบูรณ์ - ความพร้อมของข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมด

เศรษฐกิจ - ค่าใช้จ่ายในการรับและประมวลผลข้อมูลควรมีความเหมาะสม

ความชัดเจน - ข้อมูลต้องอยู่ในรูปแบบที่ผู้รับสามารถเข้าใจได้

ความเกี่ยวข้อง - ข้อมูลที่ได้รับควรเน้นไปที่การแก้ปัญหาเฉพาะ

ความเรียบง่าย - ไม่ควรซับซ้อนเกินไป

ความทันเวลา - ต้องได้รับข้อมูลในเวลาที่เหมาะสม

ความน่าเชื่อถือ - ข้อมูลจะต้องเป็นจริงและตรวจสอบได้

2. ในการวิเคราะห์และจัดการห่วงโซ่อุปทาน จะใช้วิธีการสลายวัตถุและกระบวนการของระบบโลจิสติกส์ นั่นคือการแบ่งระบบลอจิสติกส์ออกเป็นวัตถุส่วนประกอบ

ก่อนอื่น เรามานิยามกันก่อนว่าระบบลอจิสติกส์คืออะไร:

ระบบโลจิสติกส์- นี่คือชุดแผนกโครงสร้างของบริษัทที่ค่อนข้างมีเสถียรภาพ เช่นเดียวกับซัพพลายเออร์และผู้บริโภค ตัวกลางด้านลอจิสติกส์ ซึ่งเชื่อมโยงกันด้วยกระแสหลักหรือที่เกี่ยวข้องและการจัดการสำหรับการดำเนินการตามแผนลอจิสติกส์เชิงกลยุทธ์

การสลายตัวของวัตถุของระบบโลจิสติกส์มี 2 ประเภท

พิจารณาการสลายตัวของวัตถุ (1) (รูปที่ 3):

รูปที่ 3 - การสลายตัวของวัตถุในลอจิสติกส์ 1

ระบบย่อย LS- สิ่งนี้ได้รับการจัดสรรตาม โครงสร้างองค์กรชุดขององค์ประกอบและการเชื่อมโยงของระบบโลจิสติกส์ที่ดำเนินงานในการจัดการฟังก์ชั่นโลจิสติกส์ที่ซับซ้อนในพื้นที่ธุรกิจที่แยกจากกัน นั่นคือ ระบบย่อยคือชุดฟังก์ชันเฉพาะที่แยกจากกัน ตามกฎ ระบบย่อยการจัดหา การผลิต และการจัดจำหน่ายจะมีความแตกต่างกัน

ลิงค์ระบบโลจิสติกส์- มันใช้งานได้ดี แยกส่วนศูนย์กลาง (บริษัทกลาง) หรือตัวแทนของ “บุคคลทั้งสาม” ในด้านลอจิสติกส์ โดยใช้งานฟังก์ชัน/ปฏิบัติการลอจิสติกส์ตั้งแต่หนึ่งรายการขึ้นไป นั่นคือ LP link คือหุ้นส่วนและคู่สัญญาที่จัดตั้ง "สามฝ่าย" สำหรับบริษัทหลัก:

1. ซัพพลายเออร์;

2. ผู้ซื้อ;

3. ตัวกลางโลจิสติกส์ (3-PL, 3 Party Logistic) (ภาพที่ 4)

รูปที่ 4 - โลจิสติกส์ 3 ด้าน

องค์ประกอบ LS- ส่วนที่แยกไม่ได้ของการเชื่อมโยงยาภายในกรอบงานที่ได้รับมอบหมายในการวิเคราะห์และออกแบบ LM

พิจารณาการสลายตัวของวัตถุ 2 (รูปที่ 5):

รูปที่ 5 - การสลายตัวของวัตถุในลอจิสติกส์ 2

เครือข่ายโลจิสติกส์- นี่คือชุดการเชื่อมโยงที่สมบูรณ์ในระบบโลจิสติกส์ ซึ่งความสัมพันธ์ระหว่างนั้นถูกสร้างขึ้นตามกระแสหลักหรือที่เกี่ยวข้องโดยเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการหรือการออกแบบห่วงโซ่อุปทาน

ช่องทางโลจิสติกส์- นี่คือชุดการเชื่อมโยงยาที่แยกจากกันซึ่งมุ่งเน้นตามการไหลของวัสดุ เพื่อตอบสนองข้อกำหนดทางการตลาดหรือประหยัดในระดับของกิจกรรมโลจิสติกส์ในการดำเนินงานผ่านการประสานกันของหน่วยธุรกรรมของบรรจุภัณฑ์ การจัดเก็บ การขนถ่ายสินค้า และการขนส่งสินค้า

ห่วงโซ่โลจิสติกส์- นี่คือชุดของการเชื่อมโยงยาซึ่งได้รับคำสั่งจากกระแสหลักหรือตามมาตามพารามิเตอร์ของคำสั่งซื้อของผู้บริโภคขั้นสุดท้ายภายในขอบเขตการทำงานที่แยกจากกันของโลจิสติกส์หรือช่องทางลอจิสติกส์

ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างแนวคิดเหล่านี้คือ โครงสร้างช่องทางกำหนดประเภทและองค์ประกอบของตัวกลางที่ใช้ในการเคลื่อนย้ายการไหลของวัสดุ และห่วงโซ่อุปทานจะอธิบายกระบวนการของการเคลื่อนย้ายทางกายภาพและกระบวนการต่างๆ

เพื่อวิเคราะห์และจัดการกระบวนการเคลื่อนย้ายการไหลของวัสดุไปตามห่วงโซ่อุปทาน การสลายตัวของกระบวนการระบบโลจิสติกส์ นั่นคือองค์กรไม่ได้ถูกมองว่าเป็นเพียงโครงสร้างที่ซับซ้อนเท่านั้น แต่ยังเป็นระบบของกระบวนการทางธุรกิจที่เชื่อมโยงถึงกันซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ ยุทธวิธี หรือการดำเนินงาน ขึ้นอยู่กับการสลายตัวของกระบวนการ กระบวนการทางธุรกิจได้รับการสร้างแบบจำลองและออกแบบ ซึ่งช่วยให้บริษัทตอบสนองต่อความท้าทายของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในได้อย่างรวดเร็ว

ก่อนอื่น เรามากำหนดแนวคิดกันก่อน กระบวนการโลจิสติกส์เป็นลำดับของการดำเนินการ/ฟังก์ชันด้านลอจิสติกส์ที่จัดขึ้นในลักษณะใดเวลาหนึ่งซึ่งดำเนินการตามที่ระบุ ระยะเวลาการวางแผนเป้าหมายของ LAN หรือแผนกเครือข่าย

การสลายตัวของกระบวนการในโลจิสติกส์และการประมวลผลดิจิทัลแบบดิจิทัลก็มีสองทางเลือกเช่นกัน (รูปที่ 6):

รูปที่ 6 - การสลายตัวของกระบวนการในลอจิสติกส์

ภายในระบบลอจิสติกส์ขององค์กรธุรกิจ เป็นเรื่องปกติที่จะต้องแยกแยะขอบเขตการทำงาน ตามกฎแล้ว พวกเขามุ่งเน้นไปที่การมีปฏิสัมพันธ์กับ "สามด้าน" ของโลจิสติกส์ (ซัพพลายเออร์ - อุปทาน ผู้บริโภค - การกระจายสินค้า คนกลางด้านลอจิสติกส์ - การผลิต) ภายในขอบเขตการทำงานเหล่านี้ จะมีการดำเนินการและฟังก์ชันประเภทเดียวกัน (การขนส่ง คลังสินค้า การขนถ่ายสินค้า ฯลฯ) (รูปที่ 7)

ดังนั้น, ขอบเขตการทำงานด้านลอจิสติกส์- นี่คือขอบเขตของกิจกรรมขององค์กรซึ่งโดดเด่นด้วย "โลจิสติกส์สามด้าน" ซึ่งสอดคล้องกับฟังก์ชันและการดำเนินงานประเภทเดียวกัน

รูปที่ 7 - ขอบเขตการทำงานของโลจิสติกส์

มีความสัมพันธ์ใกล้ชิดระหว่างสายงานด้านลอจิสติกส์ เป้าหมายของโลจิสติกส์สามารถบรรลุได้ก็ต่อเมื่อประสานงานกันอย่างสมบูรณ์ในการทำงานของพื้นที่ทั้งหมดเหล่านี้

ฟังก์ชันลอจิสติก- เป็นชุดการดำเนินงานด้านลอจิสติกส์แยกต่างหากซึ่งจัดสรรโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการในการบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจ

ฟังก์ชันโลจิสติกส์มีสองประเภท:

โวลต์ การดำเนินงานฟังก์ชั่นลอจิสติกส์คือการมอบหมายการดำเนินงานที่คล้ายกันให้กับ ส่วนสำคัญโครงสร้างพื้นฐานด้านลอจิสติกส์และหน่วยงานที่เกี่ยวข้องสำหรับการจัดการการขนส่งและคลังสินค้าในการให้บริการลอจิสติกส์ของบริษัท ซึ่งรวมถึง:

Ш การขนส่ง

Ш คลังสินค้าและการจัดการสินค้า

บรรจุภัณฑ์ SH;

Шการจัดการขั้นตอนการสั่งซื้อ

Ш ส่งคืนการจัดการ

ช พิธีการทางศุลกากรการส่งออก-นำเข้าสินค้า

Ш ข้อมูลและการสนับสนุนคอมพิวเตอร์

v ฟังก์ชั่นที่เกี่ยวข้องกับ การประสานงานและการบูรณาการบทบาทของการจัดการโลจิสติกส์และห่วงโซ่อุปทาน ซึ่งรวมถึง:

Ш การจัดการสินค้าคงคลัง;

Ш การจัดการวงจรการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อ

Шการวางแผนและการพยากรณ์แบบบูรณาการในห่วงโซ่อุปทาน

Шการประสานงานด้านลอจิสติกส์ระหว่างองค์กรและระหว่างองค์กร

Шรักษามาตรฐานคุณภาพของบริการโลจิสติกส์

Ш การจัดการการทำงาน วงจรชีวิตสินค้า ฯลฯ

การดำเนินงานด้านลอจิสติกส์- นี่คือการกระทำใด ๆ (หรือชุดของการกระทำ) ที่เกี่ยวข้องกับการเกิดขึ้นหรือการเปลี่ยนแปลงของกระแสหลักหรือที่ตามมาซึ่งไม่อยู่ภายใต้การแบ่งเพิ่มเติมภายใต้กรอบงานการจัดการและควบคุมยา

สองหลัก ลักษณะเฉพาะการดำเนินงานด้านลอจิสติกส์:

ผลกระทบต่อคุณสมบัติการไหล

การดำเนินการโดยบุคคลหรือเครื่องจักรเดียว

ภายในตัวเลือกที่สองของการสลายตัวของกระบวนการมีอยู่ กระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญซึ่งเป็นตัวแทนของชุดการดำเนินงานที่มุ่งบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทภายในกรอบความสามารถที่แยกจากกัน

กระบวนการทางธุรกิจโลจิสติกส์- นี้ ชุดที่เชื่อมต่อถึงกันการดำเนินงานและฟังก์ชันที่ถ่ายโอนทรัพยากรของบริษัทเมื่อจัดการการไหลไปสู่ผลลัพธ์ที่ระบุโดยกลยุทธ์โลจิสติกส์ของบริษัท

ดังนั้นภายใน ห่วงโซ่อุปทานแนวทางกระบวนการคือลำดับของการไหลและกระบวนการที่เกิดขึ้นระหว่างคู่สัญญาต่างๆ ในห่วงโซ่ และรวมเข้าด้วยกันเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคสำหรับสินค้าและบริการ

คุณลักษณะที่สำคัญของกระบวนการลอจิสติกส์เสร็จสมบูรณ์แล้ว วงจรลอจิสติกส์- ช่วงเวลาระหว่างการส่งคำสั่งซื้อและการส่งมอบผลิตภัณฑ์หรือบริการที่สั่งซื้อไปยังผู้บริโภคขั้นสุดท้าย ภายในวงจรลอจิสติกส์ มีความจำเป็นต้องประสานปริมาณทรัพยากร "ที่อินพุต" ซึ่งกำหนดข้อกำหนดสำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการ และ "ที่เอาต์พุต" ซึ่งกำหนดโดยผลลัพธ์ของการปฏิบัติตามข้อกำหนด

โมเดลหลักของวงจรลอจิสติกส์คือรุ่น S (รูปที่ 8):

รูปที่ 8 - กระบวนการ S-model ของห่วงโซ่อุปทาน

3. ในองค์กรใด ๆ มีทั้งกระบวนการหลักและกระบวนการเสริม ขั้นพื้นฐาน -เหล่านี้เป็นกระบวนการ กิจกรรมปัจจุบันบริษัทที่ส่งผลให้มีการผลิตผลผลิตตามที่ลูกค้าภายนอกต้องการ เสริมกระบวนการรับประกันการมีอยู่ของกระบวนการพื้นฐาน

นอกจากนี้ตามขนาดกระบวนการจัดการยังแบ่งออกเป็น ยุทธศาสตร์ ยุทธวิธี และการปฏิบัติงาน

ลักษณะของกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญนั้นพิจารณาจากตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของบริษัท ลักษณะโครงสร้างและการทำงานของบริษัท ทั้งนี้ SCM เป็นการบูรณาการกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ 8 ประการ ได้แก่

การจัดการลูกค้าสัมพันธ์;

บริการลูกค้า;

การจัดการความต้องการ;

การจัดการการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อ

การจัดการการผลิต/การดำเนินงาน

การจัดการอุปทาน

การจัดการการออกแบบผลิตภัณฑ์และการนำไปใช้ในเชิงพาณิชย์

การจัดการการไหลของวัสดุที่ส่งคืน

การจัดการลูกค้าสัมพันธ์.ขั้นตอนแรกในการสร้างการจัดการห่วงโซ่อุปทานแบบผสมผสานคือการระบุว่าใครเป็นลูกค้าหลักหรือกลุ่มลูกค้าหลัก เช่น ผู้ที่มีอิทธิพลสำคัญต่อความสำเร็จทางธุรกิจขององค์กรใดๆ การโต้ตอบกับผู้บริโภครายใหม่ช่วยปรับปรุงคุณภาพการสื่อสารและช่วยให้คาดการณ์ความต้องการของผู้บริโภคได้ดีขึ้น ซึ่งในทางกลับกันจะนำไปสู่การปรับปรุงคุณภาพการบริการลูกค้าโดยทั่วไป

บริการลูกค้า.การบริการลูกค้าช่วยให้ฝ่ายต่างๆ สื่อสารและรับข้อมูลเกี่ยวกับวันที่จัดส่งผลิตภัณฑ์ที่วางแผนไว้ ความพร้อมของผลิตภัณฑ์ และกิจกรรมการผลิตและการจัดจำหน่าย การจัดการบริการลูกค้าต้องการระบบเรียลไทม์ที่สามารถให้ข้อมูลผลิตภัณฑ์และราคาตามคำขอของลูกค้าและช่วยเหลือในการสั่งซื้อ

การจัดการความต้องการ.แหล่งที่มาของความไม่แน่นอนที่สำคัญที่สุดคือความต้องการของผู้บริโภค ซึ่งมีลักษณะของการสั่งซื้อที่ผิดปกติ เมื่อพิจารณาถึงความผันผวนของคำสั่งซื้อของลูกค้า การจัดการความต้องการจึงเป็นกุญแจสำคัญในกระบวนการจัดการห่วงโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพ การควบคุมความต้องการของผู้บริโภคจะต้องเกิดขึ้นในระหว่างกระบวนการจัดการความต้องการ การจัดการอุปสงค์ส่วนหนึ่งเกี่ยวข้องกับกิจกรรมที่มุ่งกำหนดว่าผู้บริโภคจะซื้ออะไรและเมื่อใด ระบบที่ดีการจัดการอุปสงค์ใช้ข้อมูล ณ จุดขายและผู้บริโภค "หลัก" ในการดำเนินการ ซึ่งช่วยลดความไม่แน่นอนและรับประกันการไหลเวียนที่มีประสิทธิภาพตลอดห่วงโซ่อุปทาน ระบบที่ทันสมัยการจัดการห่วงโซ่อุปทานช่วยให้คุณสามารถประสานความต้องการของผู้บริโภคกับอัตราการผลิตและจัดการสินค้าคงคลังในระดับโลก

การจัดการการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อกุญแจสำคัญอีกประการหนึ่งในการบรรลุการจัดการห่วงโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพคือการตอบสนองความต้องการของลูกค้าภายใน "วันครบกำหนด" เป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรที่จะต้องบรรลุอัตราการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อที่สูง ไม่ว่าจะเป็นสำหรับสายผลิตภัณฑ์เฉพาะหรือสำหรับคำสั่งซื้อเฉพาะ การดำเนินการตามคำสั่งซื้อให้สำเร็จต้องอาศัยการบูรณาการแผนการผลิต การจัดจำหน่าย และการขนส่งภายในบริษัท ในการดำเนินการนี้ ควรพัฒนาความร่วมมือกับผู้เข้าร่วมห่วงโซ่อุปทานหลักและผู้ให้บริการขนส่ง ซึ่งช่วยให้ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้ดีขึ้น และลดต้นทุนโดยรวมในการส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้กับผู้บริโภค เป้าหมายระบุไว้ดังนี้: เพื่อพัฒนากระบวนการต่อเนื่องโดยเริ่มจากซัพพลายเออร์ผ่านองค์กรและสิ้นสุดในกลุ่มลูกค้าต่างๆ

การจัดการการผลิต/การดำเนินงานแนวทางลอจิสติกส์สำหรับกระบวนการจัดการการผลิตทำให้คุณสามารถเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์ทั่วทั้งองค์กรในโหมด "ดึง" , เครื่องยนต์ซึ่งเป็นคำขอของผู้บริโภค เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาด กระบวนการผลิตจะต้องมีความยืดหยุ่น ลำดับความสำคัญของการผลิตถูกกำหนดโดยเวลาการส่งมอบที่จำเป็นสำหรับผลิตภัณฑ์ และการเปลี่ยนแปลงในขั้นตอนการผลิตทำให้สามารถลดเวลาดำเนินการตามคำสั่งซื้อได้ ซึ่งทำให้สามารถตอบสนองคำขอของผู้บริโภคได้รวดเร็วยิ่งขึ้น

การจัดการอุปทานเพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการจัดการขั้นตอนการผลิตสอดคล้องกับกระบวนการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ บริษัทต่างๆ จึงกำลังพัฒนาผลิตภัณฑ์ของตน แผนยุทธศาสตร์ร่วมกับซัพพลายเออร์ ในการทำเช่นนี้ ซัพพลายเออร์จะถูกมอบหมายให้อยู่ในหมวดหมู่เชิงกลยุทธ์หนึ่งหรืออีกประเภทหนึ่ง ขึ้นอยู่กับความสำคัญของการมีส่วนร่วมในกิจกรรมขององค์กร มีการจัดตั้งความร่วมมือระยะยาวกับซัพพลายเออร์หลักกลุ่มเล็กๆ การมีส่วนร่วมกับซัพพลายเออร์รายสำคัญในช่วงต้นของการพัฒนาผลิตภัณฑ์สามารถช่วยลดเวลาการพัฒนาโดยรวมสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ได้อย่างมาก ได้รับจากซัพพลายเออร์ ข้อมูลที่จำเป็นในช่วงต้นของกระบวนการพัฒนา บริษัทสามารถลดเวลาในการออกแบบได้โดยการประสานงานด้านวิศวกรรม การจัดซื้อ และการสื่อสารของซัพพลายเออร์ที่ดีขึ้น ก่อนที่การออกแบบจะเสร็จสมบูรณ์

การพัฒนาผลิตภัณฑ์และการนำผลิตภัณฑ์ไปใช้ในเชิงพาณิชย์หากผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการเติบโตขององค์กร การพัฒนาผลิตภัณฑ์เหล่านั้นก็จะกลายเป็นสิ่งสำคัญอันดับแรก เพื่อลดเวลาในการทำตลาดด้วย สินค้าใหม่จำเป็นต้องรวมผู้บริโภคและซัพพลายเออร์ไว้ในกระบวนการพัฒนา ปัจจุบันวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์สั้นลงเรื่อยๆ ดังนั้นจึงมีการพัฒนามากขึ้น ที่จำเป็นสำหรับตลาดประเภทของผลิตภัณฑ์และการเปิดตัวให้ประสบความสำเร็จนั้นต้องการมากขึ้นเรื่อยๆ ระยะเวลาอันสั้นเนื่องจากในกรณีนี้องค์กรเท่านั้นที่สามารถรักษาความสามารถในการแข่งขันได้

ในการทำเช่นนี้คุณต้องมี:

* ประสานงานงานของคุณกับผู้บริโภคอย่างใกล้ชิด และรับคำขอจากพวกเขาที่แสดงในรูปแบบของความตั้งใจทั่วไป

* คัดเลือกวัสดุและซัพพลายเออร์โดยประสานงานกับแผนกโลจิสติกส์

* พัฒนาเทคโนโลยีการผลิตและสร้างขั้นตอนการผลิตโดยคำนึงถึงความสะดวกในการผลิตผลิตภัณฑ์และความเป็นไปได้ของการรวมเข้ากับขั้นตอนในห่วงโซ่อุปทานที่ดีที่สุดสำหรับการรวมกันของผลิตภัณฑ์และตลาดที่กำหนด

การจัดการการไหลของวัสดุที่ส่งคืนกิจกรรมหลักที่เกี่ยวข้องกับการจัดการการไหลย้อนกลับ ได้แก่ การป้องกันการคืนผลิตภัณฑ์ การลดปริมาณการเคลื่อนย้ายวัสดุในทิศทางไปข้างหน้า เพื่อลดการไหลและไปในทิศทางตรงกันข้าม ทำให้มั่นใจถึงการนำวัสดุกลับมาใช้ซ้ำและการรีไซเคิล การส่งคืนมีผลกระทบในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่นต่อผู้เข้าร่วมทั้งหมดในห่วงโซ่และขึ้นอยู่กับผู้ที่ริเริ่มกระบวนการ: ผู้บริโภคขั้นสุดท้าย ผู้ค้าส่ง ผู้ค้าปลีก หรือผู้ผลิต รวมถึงวัตถุประสงค์ของวัสดุที่ส่งคืน (ไม่ว่าจะใช้ในบรรจุภัณฑ์หรือ ในตัวผลิตภัณฑ์นั่นเอง) มุมมองแบบดั้งเดิมคือโลจิสติกส์ส่งคืนไม่ได้เพิ่มมูลค่าให้กับห่วงโซ่อุปทาน และสร้างแรงกดดันทางการเงินเพิ่มเติมให้กับผู้ค้าปลีกและผู้ผลิต อย่างไรก็ตาม การจัดการช่องทางไหลย้อนกลับเป็นหนึ่งในกระบวนการทางธุรกิจ เมื่อมองจากมุมมองโดยรวม จะทำให้องค์กรได้รับสิ่งเดียวกัน โอกาสที่ดีบรรลุผลอย่างยั่งยืน ความได้เปรียบทางการแข่งขันเช่นเดียวกับการจัดการห่วงโซ่อุปทานล่วงหน้า การจัดการช่องทางการไหลกลับอย่างมีประสิทธิผลช่วยระบุโอกาสในการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตและดำเนินโครงการที่ก้าวหน้าใหม่โดยพื้นฐาน

กระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญในด้านโลจิสติกส์ขององค์กร ได้แก่ :

ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ ลูกค้า และหุ้นส่วน

การจัดการอุปสงค์ การขาย และการตลาด

การผลิต/การดำเนินงาน และการวางแผนด้านลอจิสติกส์

การจัดการโลจิสติกส์และธุรกรรมทางการเงิน

การจัดการคำสั่งการจัดส่งและงาน

การจัดการวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์

การจัดการจัดซื้อจัดจ้าง

การจัดการสินทรัพย์

4. เพื่อความสะดวกในการวางแผนและการจัดการภายในกรอบแนวคิดการจัดการห่วงโซ่อุปทาน กระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญจะรวมกันเป็นกระบวนการระดับมหภาค โดยแยกจากเนื้อหาเฉพาะ

เป็นเรื่องปกติที่จะต้องแยกแยะแมโครโพรเซสประเภทต่อไปนี้ (รูปที่ 9):

SRM (การจัดการความสัมพันธ์ด้านอุปทาน) - การจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์

ISCM (การจัดการห่วงโซ่อุปทานภายใน) - การจัดการห่วงโซ่อุปทานภายใน

CRM (การจัดการลูกค้าสัมพันธ์) - การจัดการปฏิสัมพันธ์กับผู้บริโภค

รูปที่ 9 - กระบวนการมาโครในองค์กร

5. จากมุมมองของผู้ผลิต:

ผู้ผลิตมีตำแหน่งทางการตลาดที่ทรงพลังเมื่อผู้บริโภคขอผลิตภัณฑ์ของตนอย่างกระตือรือร้น ในกรณีนี้ ผู้ค้าปลีกและผู้ค้าส่งพยายามนำผลิตภัณฑ์ทั้งในปัจจุบันและอนาคตของผู้ผลิตรายนั้นออกสู่ตลาด เนื่องจากผลิตภัณฑ์ดังกล่าวดึงดูดผู้บริโภค อย่างไรก็ตามการรวมตัวกันของผู้ผลิตผู้ค้าส่งและ ผู้ค้าปลีกทั้งในระดับประเทศและระดับโลก ส่งผลให้อำนาจทางการตลาดเปลี่ยนไปสู่ผู้ค้าปลีกมากขึ้น เนื่องจากสามารถเข้าถึงผู้บริโภคจำนวนมาก การรวมผู้ผลิตกำลังลดจำนวนซัพพลายเออร์ทั่วโลกที่มีแบรนด์ ซึ่งผู้บริโภคมองว่าเป็นสิ่งทดแทนมากขึ้น นอกจาก, แบรนด์ของตัวเองผู้ค้าปลีกได้กลายเป็นแบรนด์ระดับชาติแล้วและในบางกรณีก็กลายเป็นแบรนด์ระดับโลก ซึ่งมีส่วนทำให้แบรนด์ผู้ผลิตที่แข็งแกร่งแบบดั้งเดิมอ่อนแอลง

ในสภาพแวดล้อมเช่นนี้ ผู้ผลิตรายเล็กที่มีแบรนด์ที่ไม่ชัดเจนอาจต้องดิ้นรนเพื่อดึงดูดความสนใจของห่วงโซ่อุปทานให้มาสู่การนำเสนอผลิตภัณฑ์ในปัจจุบันหรือในอนาคต เมื่อผู้ผลิตดังกล่าวเริ่มเจรจาเพื่อเข้าสู่ห่วงโซ่อุปทาน ก็จะทำให้ขาดอำนาจทางการตลาดที่เพียงพอ นอกจากนี้เนื่องจากความสามารถของผู้ผลิตในการดำเนินการ ฟังก์ชั่นการตลาดเนื่องจากพวกเขากำหนดทรัพยากรทางการเงินเป็นส่วนใหญ่ ผู้ผลิตรายย่อยมักจะไม่สามารถจำหน่ายโดยตรงไปยังระดับผู้ค้าปลีกหรือมีปฏิสัมพันธ์โดยตรงกับผู้บริโภคอุตสาหกรรมที่กระจัดกระจายทางภูมิศาสตร์ ดังนั้นพวกเขาจึงต้องพึ่งพาโครงสร้างการขายส่ง นอกจากนี้ในบางพื้นที่ตัวกลางที่มีอยู่อาจไม่ครอบคลุมพื้นที่การขายทั้งหมด บริษัทที่ผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าหรือเครื่องมือขนาดเล็กบางครั้งอาจพบว่าตัวเองตกอยู่ในสถานการณ์เช่นนี้ แม้แต่ผู้ผลิตครบวงจรที่มีลูกค้ากระจุกตัวทางภูมิศาสตร์ในภูมิภาคเดียวก็อาจพบว่าช่องทางตรงมีผลกำไรน้อยกว่าช่องทางทางอ้อมสำหรับผลิตภัณฑ์หรือลูกค้าบางส่วน ใช่หลายคน บริษัทยาเพิ่มปริมาณกิจกรรมที่มีโครงสร้างการขายส่งแม้ในพื้นที่ตลาดกระจุกตัว เนื่องจากตอนนี้พวกเขาต้องการ ระดับสูงบริการผู้บริโภค

จากมุมมองของผู้ค้าส่ง:

โครงสร้าง การค้าส่งช่วยให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียตระหนักถึงมูลค่าเพิ่มอย่างแท้จริงจากการเป็นเจ้าของ เวลา และพื้นที่ การมีอยู่ของโครงสร้างเหล่านี้มีความสมเหตุสมผลทางเศรษฐกิจ เนื่องจากจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการกระจายสินค้า เนื่องจากพวกเขา "แยกการขายส่ง" เลือกกลุ่มผลิตภัณฑ์และโครงสร้างการค้าปลีกทางการเงินหรือผู้บริโภคในอุตสาหกรรม

อำนาจทางการตลาดของการค้าส่งจะยิ่งใหญ่ที่สุดเมื่อมีโครงสร้าง ขายปลีกคำสั่ง จำนวนเล็กน้อยสินค้าของผู้ผลิตแต่ละประเภทหรือเมื่อผู้ผลิตที่ติดต่อด้วยมีจำนวนจำกัด ทรัพยากรทางการเงิน. สำหรับผลิตภัณฑ์บางรายการ ราคาต่อรายการและอัตรากำไรขั้นต้นอาจมีขนาดใหญ่จนผู้ผลิตสามารถขายให้กับผู้ค้าปลีกได้โดยตรง แม้ว่าปริมาณการขายต่อหมวดหมู่ผลิตภัณฑ์จะมีน้อยก็ตาม แต่ผู้ผลิตสินค้าต้นทุนต่ำหรือมีอัตรากำไรต่ำอาจพบว่าการขายผ่านผู้ค้าส่งเพียงอย่างเดียวอาจทำกำไรได้มากกว่า แม้ว่าผู้ค้าปลีกแต่ละรายจะสั่งซื้อในปริมาณที่ค่อนข้างมากก็ตาม

จำนวนบริการที่โครงสร้างการขายส่งและผู้จัดจำหน่ายสามารถให้ได้นั้นขึ้นอยู่กับความสามารถทางการเงินเป็นหลัก แต่ละบริการมาพร้อมกับตัวบ่งชี้ผลกำไรที่เป็นไปได้ รวมถึงความเสี่ยงและต้นทุนที่เกี่ยวข้อง อำนาจทางการตลาดของผู้ค้าส่งแต่ละรายได้รับอิทธิพลจากการมีอยู่หรือไม่มีบริษัทอื่นที่นำเสนอบริการที่คล้ายคลึงหรือคล้ายคลึงกัน

จากมุมมอง โครงสร้างการค้าปลีก:

โครงสร้างการค้าปลีกมีความสะดวกเมื่อจัดหาผลิตภัณฑ์ตามที่ต้องการ รับประกันความพร้อมของสินค้า มีราคาสมเหตุสมผล และภาพลักษณ์ที่ดีภายในตลาดทางภูมิศาสตร์ที่วิเคราะห์ ความสามารถของผู้ค้าปลีกที่ดำเนินงานในพื้นที่เฉพาะในการเจรจากับผู้เข้าร่วมห่วงโซ่อุปทานอื่น ๆ เกี่ยวกับลักษณะของความสัมพันธ์ของพวกเขาได้รับผลกระทบโดยตรงจากระดับความต้องการของผู้บริโภค (ระดับการบริการผู้บริโภคอัตราส่วนราคาต่อมูลค่า) ความสามารถทางการเงินของผู้ค้าปลีกและขนาดของพวกเขายังส่งผลต่อระดับอิทธิพลของพวกเขาต่อผู้เข้าร่วมรายอื่นในห่วงโซ่อุปทาน

เราสามารถแยกแยะห่วงโซ่อุปทานของ CP ได้สองประเภท หรือห่วงโซ่โลจิสติกส์ขององค์กรเคมีภัณฑ์ ได้แก่ ห่วงโซ่อุปทานของ CP ที่ผลิตที่ผู้ผลิต และห่วงโซ่อุปทานของ CP ที่ใช้ในองค์กรผู้บริโภค ซึ่งใช้ CP นี้เพื่อผลิตผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปบางส่วน

ห่วงโซ่อุปทานของ CP ที่ใช้แล้วซึ่งผลิตโดยองค์กรเคมีบางแห่งนั้นเป็นชุดที่เชื่อมต่อระหว่างกันตามลำดับเชิงเส้น นิติบุคคล, เทคนิคและ ยานพาหนะ, อุปกรณ์เทคโนโลยีสิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตและข้อมูลพิเศษและอุปกรณ์สื่อสารที่ช่วยให้มั่นใจถึงความเคลื่อนไหวและการเปลี่ยนแปลงของ MP ของ HP นี้ในระหว่างการขนส่งการขนส่งการจัดเก็บสินค้าคงคลังใช้เพื่อวัตถุประสงค์ที่ตั้งใจในการผลิตบางส่วน ผลิตภัณฑ์สุดท้ายคุณภาพที่ต้องการ การแปรรูปและการกำจัด (การกำจัด) ของเสียจากการใช้การผลิตตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งใจไว้ของ HP นี้

ขั้นตอนเริ่มต้นหลักของการออกแบบองค์กรและการทำงานของโครงสร้างที่เหมาะสมที่สุดของห่วงโซ่อุปทานหรือองค์กรผู้ผลิตและผู้บริโภคระดับองค์กรของ HP บางแห่งคือการพัฒนารูปแบบที่มีเหตุผลสำหรับวิธีการผลิตทางเคมีของ HP นี้ การผลิตสารเคมีและวัสดุสามารถดำเนินการได้โดยใช้รูปแบบทางเลือกสำหรับวิธีการผลิตสารเคมีจาก หลากหลายชนิดวัตถุดิบ. โครงร่างของวิธีการทางเคมีสำหรับการผลิต CP เป้าหมายหรือเส้นทางการสังเคราะห์ทางเคมีของโมเลกุลของ CP เป้าหมายจะกำหนดโครงสร้างของวัตถุและกระบวนการในห่วงโซ่อุปทาน

ในทางเศรษฐศาสตร์ แหล่งแร่และวัตถุดิบทางเทคโนโลยีแต่ละแห่งสอดคล้องกับการขุดหรือ อุตสาหกรรมแปรรูป. เมื่อเลือกแผนการที่สมเหตุสมผลสำหรับวิธีการผลิตสารเคมีของผลิตภัณฑ์เคมีใด ๆ จำเป็นต้องคำนึงถึงผลกระทบของกระบวนการทางเคมีและวัตถุที่มีต่อสิ่งแวดล้อม

การพัฒนาโครงการที่มีเหตุผลสำหรับความสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการทางเคมีขึ้นอยู่กับความสามารถของตลาด ซึ่งซัพพลายเออร์และผู้ซื้อผลิตภัณฑ์เคมีตั้งอยู่ใกล้ๆ และปัจจัยอื่นๆ

6. เนื่องจากหัวใจหลักของห่วงโซ่อุปทานคือลำดับของซัพพลายเออร์และผู้บริโภค ผู้บริโภคแต่ละรายจะกลายเป็นซัพพลายเออร์ไปยังจุดเชื่อมต่อถัดไปในห่วงโซ่และต่อๆ ไปจนกว่าผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปจะไปถึงผู้ใช้ปลายทาง ดังนั้นเราจึงสามารถพูดคุยเกี่ยวกับ "โครงสร้างเครือข่าย" ของห่วงโซ่อุปทาน ซึ่งแต่ละบริษัท (องค์กรหรือแผนก) จัดหาผลิตภัณฑ์หรือบริการที่วางตลาดตามลำดับ เพื่อเพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์

โหนด(บริษัท แผนก) ในโครงสร้างเครือข่ายห่วงโซ่อุปทานเป็นตัวแทนของการผลิตหรือโลจิสติกส์บางอย่างที่ดำเนินกิจกรรมที่เพิ่มมูลค่าให้กับสินค้าที่เคลื่อนที่ไปตามห่วงโซ่อุปทาน

การกำหนดค่าเครือข่ายลอจิสติกส์ เช่น การสร้างโครงสร้างเครือข่ายเป็นส่วนหนึ่งของการเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทาน เมื่อสร้างโครงสร้างเครือข่าย (รูปที่ 10) จำเป็นต้องคำนึงว่าต้นทุนของผลิตภัณฑ์เกิดขึ้นตลอดห่วงโซ่อุปทานทั้งหมด และได้รับอิทธิพลจากประสิทธิภาพโดยรวมของการดำเนินงานและกระบวนการทางธุรกิจที่เกิดขึ้นภายในห่วงโซ่ระหว่างผู้เข้าร่วม ในเวลาเดียวกันสิ่งที่ควบคุมได้มากที่สุดคือระยะเริ่มต้น - การผลิตและส่วนที่ละเอียดอ่อนที่สุดคือการขายครั้งสุดท้ายเนื่องจากต้นทุน "ปรากฏ" ในขั้นตอนการขายให้กับผู้บริโภคขั้นสุดท้ายเท่านั้น ดังนั้นจึงจำเป็นต้องตัดสินใจว่าองค์ประกอบใดเหมาะสมที่จะรวมไว้ในการออกแบบห่วงโซ่อุปทานเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด ในด้านหนึ่ง ความสำคัญของการจัดการห่วงโซ่อุปทานทั้งหมดตั้งแต่ซัพพลายเออร์เริ่มแรกไปจนถึงผู้บริโภคขั้นสุดท้ายไม่สามารถ ประเมินต่ำเกินไป และในทางกลับกัน การจัดการห่วงโซ่ที่เล็กลงอาจมีประสิทธิผลมากกว่า

ดังที่ทราบกันดีว่าห่วงโซ่อุปทานโดยทั่วไปประกอบด้วย บริษัทโฟกัส(บริษัทที่ฝ่ายบริหารเป็นผู้กำหนดโครงสร้างของห่วงโซ่อุปทาน) ซัพพลายเออร์และผู้บริโภคตลอดจนต่างๆ คนกลาง. ซัพพลายเออร์และผู้บริโภคมีหลายระดับขึ้นอยู่กับตำแหน่งที่เกี่ยวข้องกับบริษัทหลัก

รูปที่ 10 - โครงสร้างเครือข่ายห่วงโซ่อุปทาน

แต่ละบริษัทสามารถสร้างห่วงโซ่อุปทานของตนเองได้ เนื่องจากฝ่ายบริหารมองว่าบริษัทเป็นจุดโฟกัส ในเวลาเดียวกัน ผู้เข้าร่วมห่วงโซ่อุปทานที่เหลือรับรู้ว่าโครงสร้างเครือข่ายดังกล่าวเป็นไปตามอำเภอใจ เนื่องจากแต่ละคนสามารถสร้างโครงสร้างเครือข่ายของตนเองได้ ดังนั้นแต่ละองค์กรจึงเป็นทั้งบริษัทหลักของห่วงโซ่อุปทานของตนเองและเป็นหนึ่งในผู้เข้าร่วมในห่วงโซ่อุปทานอื่น ดังนั้นการบูรณาการและการจัดการกระบวนการทางธุรกิจทั้งภายในแต่ละบริษัทและในระดับห่วงโซ่อุปทานโดยรวมจะประสบความสำเร็จก็ต่อเมื่อการดำเนินการมีความเหมาะสมจากมุมมองของผู้เข้าร่วมแต่ละคน

ขอแนะนำให้กำหนดรูปแบบของโครงสร้างเครือข่ายห่วงโซ่อุปทานตามสิ่งต่อไปนี้ พารามิเตอร์:

1. ขอบเขตและมิติโครงสร้างของโครงข่าย

2. ผู้เข้าร่วมห่วงโซ่อุปทาน

3. ประเภทของการเชื่อมต่อระหว่างผู้เข้าร่วมห่วงโซ่อุปทาน

1. การสร้างโครงสร้างเครือข่ายห่วงโซ่อุปทานประกอบด้วยการระบุผู้เข้าร่วมห่วงโซ่อุปทานและกระบวนการทางธุรกิจ ระดับของการบูรณาการที่เกี่ยวข้องกับแต่ละตำแหน่ง ตำแหน่งที่เกี่ยวข้องกับบริษัทหลัก และมิติโครงสร้างของเครือข่ายและขอบเขต เป้าการกำหนดค่าโครงสร้างเครือข่ายคือการบรรลุขีดความสามารถในการแข่งขันและผลกำไรสูงสุดของบริษัทหลักและห่วงโซ่อุปทานทั้งหมด โดยการเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลโดยรวมของผู้เข้าร่วม

โครงสร้างเครือข่ายคือชุดของกระบวนการสตรีมมิ่งที่มีขอบเขตของตัวเอง กล่าวคือ จุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุด ขอบเขตเหล่านี้ถูกกำหนดโดยอินพุตเริ่มต้นหรืออินพุตหลักซึ่งเป็นจุดเริ่มต้น และเอาต์พุตซึ่งให้ผลลัพธ์แก่ผู้บริโภคขั้นสุดท้าย เมื่อกระบวนการเริ่มต้นขึ้นแล้ว อาจมีอินพุตรองจำนวนมาก การจำกัดโครงสร้างเครือข่ายของห่วงโซ่อุปทานส่งผลให้ต้นทุน รอบเวลา และอัตราข้อผิดพลาดโดยรวมลดลง

มิติโครงสร้างของเครือข่ายสามารถแยกแยะได้สามมิติ: ตำแหน่งของบริษัทโฟกัสที่เกี่ยวข้องกับขอบเขตของโครงสร้างเครือข่าย โครงสร้างเครือข่ายแนวนอนและแนวตั้ง

ก) ตำแหน่งของบริษัทโฟกัสสัมพันธ์กับขอบเขตของโครงสร้างเครือข่าย ศูนย์กลางของโครงสร้างเครือข่ายสามารถเลื่อนไปทางซัพพลายเออร์ได้ทั้งคู่ เช่น บริษัทหลักอาจตั้งอยู่ใกล้กับจุดเริ่มต้นของแหล่งจัดหาหลักหรือด้านข้าง เครือข่ายการกระจายสินค้า, เช่น. ใกล้กับผู้บริโภคปลายทางมากขึ้นและยังอยู่ที่ไหนสักแห่งที่อยู่ตรงกลาง - ระหว่างจุดสิ้นสุดของเครือข่ายทั้งหมด

ข) โครงสร้างแนวนอน กำหนดลักษณะจำนวนระดับของซัพพลายเออร์และผู้บริโภคในห่วงโซ่อุปทาน ยิ่งระดับในห่วงโซ่อุปทานมากขึ้น เช่น ยิ่งมีจำนวนลิงก์มากเท่าใดก็ยิ่งยาวเท่านั้น และในทางกลับกัน ยิ่งระดับน้อยลง กล่าวคือ ยิ่งจำนวนลิงก์ในห่วงโซ่อุปทานน้อยลงเท่าใด ก็จะยิ่งสั้นลงเท่านั้น

วี) โครงสร้างแนวตั้งกำหนดโดยจำนวนซัพพลายเออร์หรือผู้บริโภคในแต่ละระดับ ได้แก่ ห่วงโซ่อุปทานอาจจะแคบ โครงสร้างแนวตั้งโดยมีบริษัทจำนวนไม่มากในแต่ละระดับ หรือมีโครงสร้างแนวตั้งแบบกว้างซึ่งแต่ละระดับจะมีซัพพลายเออร์หรือลูกค้าจำนวนมาก

ขอบเขตเครือข่ายและขนาดโครงสร้างมีอิทธิพลต่อการกำหนดค่าของห่วงโซ่อุปทาน และสามารถผสมผสานกันได้หลากหลาย ขนาดโครงสร้างและขอบเขตของโครงสร้างเครือข่ายสามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีนัยสำคัญเมื่อห่วงโซ่อุปทานมีการพัฒนา

2. ผู้เข้าร่วมในห่วงโซ่อุปทานสามารถแบ่งตามหน้าที่การทำงานเป็นผู้ผลิต ซัพพลายเออร์ ผู้บริโภค และตัวกลาง ยิ่งกว่านั้นถ้าคุณรวมทุกคน ผู้เข้าร่วมที่เป็นไปได้จากนั้นห่วงโซ่อุปทานก็จะเติบโตถึงระดับที่การจัดการจะไม่มีประสิทธิภาพอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องสร้างเกณฑ์ที่จะระบุผู้เข้าร่วมที่สำคัญที่สุดเพื่อให้มั่นใจถึงความสามารถในการแข่งขันของบริษัทหลักและห่วงโซ่อุปทานโดยรวม

ความสำคัญของผู้เข้าร่วมแต่ละรายสามารถประเมินได้ตามระดับอิทธิพลของพวกเขาที่มีต่อการสร้างและการจัดการกระบวนการทางธุรกิจที่เกิดขึ้นในห่วงโซ่อุปทาน ขึ้นอยู่กับวิธีที่ผู้เข้าร่วมในห่วงโซ่อุปทานมีอิทธิพลต่อคุณค่าที่มอบให้กับผู้บริโภคขั้นสุดท้ายหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ ผู้เข้าร่วมในห่วงโซ่อุปทานทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นผู้เข้าร่วมหลัก (หลัก) และผู้เข้าร่วมเสริม

ผู้เข้าร่วมห่วงโซ่อุปทานหลัก (หลัก)- นี้ บริษัทอิสระหรือ หน่วยโครงสร้างบริษัทกลาง (สาขาหรือ บริษัท ย่อย) มีผลกระทบโดยตรงต่อการสร้างและการจัดการกระบวนการทางธุรกิจที่เกิดขึ้นในห่วงโซ่อุปทาน

ผู้เข้าร่วมห่วงโซ่อุปทานเสริม- บริษัท เหล่านี้คือ บริษัท ที่ไม่ได้มีอิทธิพลอย่างมีนัยสำคัญต่อการจัดตั้งและการจัดการกระบวนการทางธุรกิจในห่วงโซ่อุปทาน แต่เพียงมอบทรัพยากรบางส่วนให้กับผู้เข้าร่วมหลักเพื่อดำเนินการดำเนินงาน

สมาชิกที่สนับสนุน ได้แก่ :

ธนาคารและสถาบันสินเชื่ออื่น ๆ ที่ให้สินเชื่อแก่ผู้เข้าร่วมหลัก

ระบบการชำระเงิน (VISA, Master-Card ฯลฯ );

บริษัท ประกันภัย;

องค์กรส่งต่อและขนส่ง

โครงสร้างการรักษาความปลอดภัย

บริษัทที่ให้บริการคลังสินค้า การผลิต หรือพื้นที่ค้าปลีกให้เช่า

บริษัทลีสซิ่ง;

บริษัทที่ปรึกษา;

อวัยวะ อำนาจรัฐและอื่น ๆ.

ความแตกต่างระหว่างผู้เข้าร่วมหลักและผู้เข้าร่วมเสริมนั้นไม่ได้ชัดเจนเสมอไป เนื่องจากบริษัทเดียวกันสามารถทำหน้าที่ทั้งคีย์และฟังก์ชันเสริมได้ในเวลาเดียวกัน ฟังก์ชั่นรอง. อย่างไรก็ตาม แนวทางที่แตกต่างในการระบุผู้เข้าร่วมทำให้การจัดการกระบวนการไหลภายในห่วงโซ่อุปทานที่เลือกง่ายขึ้น

3. ผู้เข้าร่วมในห่วงโซ่อุปทานซึ่งมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกันสร้างการเชื่อมต่อที่สามารถแบ่งออกได้เป็นสี่ประเภทตามระดับการควบคุมของบริษัทหลัก:

การสื่อสารที่มีการจัดการ

การสื่อสารที่ไม่มีการจัดการ

ติดตามการเชื่อมต่อ;

ลิงก์ไปยังหน่วยงานภายนอกห่วงโซ่อุปทาน

การสื่อสารที่มีการจัดการระหว่างผู้เข้าร่วมห่วงโซ่อุปทาน- สิ่งเหล่านี้คือการเชื่อมโยงระหว่างบริษัทกลางกับวัตถุที่สำคัญที่สุด จากมุมมองของบริษัทกลางซึ่งจัดสรรไว้สำหรับการบูรณาการและการจัดการ บริษัทหลักมีปฏิสัมพันธ์โดยตรงกับผู้บริโภคและซัพพลายเออร์ระดับแรก ดังนั้นการเชื่อมต่อกับออบเจ็กต์เหล่านี้จะถูกเรียกว่ามีการจัดการ (รูปที่ 11)

รูปที่ 11 - ประเภทและโครงสร้างของการเชื่อมต่อด้วย

ติดตามการเชื่อมต่อระหว่างผู้เข้าร่วมห่วงโซ่อุปทานคือการเชื่อมต่อที่บริษัทโฟกัสไม่สามารถหรือพบว่าไม่สามารถจัดการได้ แต่ต้องติดตามตามความจำเป็น การเชื่อมโยงดังกล่าวสำหรับกิจกรรมของบริษัทหลักนั้นไม่สำคัญ แม้ว่าจะมีความสำคัญเช่นกัน ดังนั้นจึงต้องบูรณาการและจัดการโดยบริษัทอื่นๆ ในห่วงโซ่อุปทาน บริษัทหลักสามารถมีอิทธิพลต่อผู้เข้าร่วมดังกล่าวทางอ้อมผ่านซัพพลายเออร์และผู้บริโภคในระดับที่ใกล้กับบริษัทหลัก

การสื่อสารที่ไม่มีการจัดการระหว่างผู้เข้าร่วมห่วงโซ่อุปทานคือการเชื่อมต่อที่บริษัทโฟกัสไม่สามารถหรือพบว่าไม่สามารถจัดการหรือตรวจสอบได้ เนื่องจากบริษัทโฟกัสไว้วางใจผู้เข้าร่วมรายอื่นอย่างเต็มที่ในการจัดการการเชื่อมต่อเหล่านี้ หรือเนื่องจากทรัพยากรที่จำกัด จึงไม่สามารถควบคุมพวกเขาได้

ลิงก์ไปยังหน่วยงานภายนอกห่วงโซ่อุปทานคือการเชื่อมโยงระหว่างบริษัทหลักและหน่วยงานที่ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของห่วงโซ่อุปทาน แต่อาจส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานของบริษัทได้

7 . มุมมองวัตถุประสงค์ของห่วงโซ่อุปทาน:

ห่วงโซ่อุปทาน- หน่วยเศรษฐกิจตั้งแต่สามหน่วยขึ้นไปที่มีส่วนร่วมโดยตรงในการไหลเวียนของผลิตภัณฑ์ บริการ การเงิน และข้อมูลจากแหล่งที่มาสู่ผู้บริโภคทั้งภายในและภายนอก

ในเรื่องนี้ห่วงโซ่อุปทานมีสามประเภท:

ห่วงโซ่อุปทานโดยตรง

ขยายห่วงโซ่อุปทาน

ห่วงโซ่อุปทานสูงสุด

ประกอบด้วยบริษัทกลาง (กลาง) ซัพพลายเออร์ และผู้บริโภคที่มีส่วนร่วมในกระแสผลิตภัณฑ์ บริการ การเงิน และ/หรือข้อมูลทั้งภายนอกและ/หรือภายใน (รูปที่ 12) ในกรณีนี้ ตามกฎแล้ว บริษัทกลางจะกำหนดโครงสร้างของ ห่วงโซ่อุปทานและการจัดการความสัมพันธ์กับคู่ค้าในการดำเนินธุรกิจ

รูปที่ 12 - ห่วงโซ่อุปทานโดยตรง

ต่างจากเครือข่ายโดยตรงตรงที่ยังรวมถึงซัพพลายเออร์และผู้บริโภคระดับที่สองเพิ่มเติม (รูปที่ 13) โครงสร้างลูกโซ่พื้นฐานนี้เป็นโครงสร้างทั่วไปในธุรกิจและเป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างแบบจำลอง SCOR

รูปที่ 13 - ห่วงโซ่อุปทานแบบขยาย

(รูปที่ 14) ประกอบด้วยบริษัทโฟกัสและคู่ค้าทั้งหมดทางด้านซ้าย (ขึ้นอยู่กับซัพพลายเออร์ของวัตถุดิบและทรัพยากรธรรมชาติ) ซึ่งกำหนดทรัพยากรของบริษัทโฟกัส "ที่ข้อมูลเข้า" และเครือข่ายการกระจายทางด้านขวา - จนถึงผู้บริโภคขั้นสุดท้าย (รายบุคคล)

รูปที่ 14 - ห่วงโซ่อุปทานสูงสุด

8. ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของงานที่ต้องแก้ไขและฟังก์ชันที่ดำเนินการ เป็นธรรมเนียมที่จะต้องแยกแยะวงจรการจัดหาตามหน้าที่ 3 วงจร (การตัดสินใจสามขั้นตอนในการจัดการห่วงโซ่อุปทาน): วงจรการกระจายทางกายภาพ วงจรลอจิสติกส์การผลิต และ วงจรการจัดหา

รูปที่ 15 - วงจรการจ่ายตามหน้าที่

การกระจายทางกายภาพในฐานะองค์ประกอบของระบบโลจิสติกส์ โดยจะเชื่อมโยงบริษัทกับผู้บริโภค และประสานงานด้านการผลิตและการตลาด การจัดจำหน่ายทางกายภาพมีหน้าที่รับผิดชอบในการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อของลูกค้าตามจริง วงจรการกระจายทางกายภาพพื้นฐานแสดงในรูปที่ 16

รูปที่ 16 - วงจรการทำงานการกระจายทางกายภาพขั้นพื้นฐาน

เพื่อให้วงจรการกระจายทางกายภาพมีประสิทธิผล จำเป็นต้องมี:

1) ใช้ความพยายามทุกวิถีทางเพื่อปรับปรุงความแม่นยำของการพยากรณ์

2) พัฒนาโครงการประสานงานกับผู้บริโภคเพื่อลดความไม่แน่นอน

3) รับประกันความยืดหยุ่นสูงสุดและการปรับตัวให้เข้ากับความต้องการของตลาดในวงจรการจัดจำหน่าย

วงจรการทำงาน โลจิสติกส์การผลิตมีไว้สำหรับการสนับสนุนด้านลอจิสติกส์ของกระบวนการผลิต - การสร้างการไหลของวัสดุและผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปอย่างสม่ำเสมอด้วยต้นทุนขั้นต่ำเพื่อให้มั่นใจว่าสอดคล้องกับกำหนดการผลิต ในสภาวะปัจจุบัน เกณฑ์ เช่น ความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับปรุงช่วงของผลิตภัณฑ์ได้อย่างรวดเร็วและ เทคโนโลยีการผลิต. การสนับสนุนด้านลอจิสติกส์ได้รับการออกแบบมาอย่างแม่นยำเพื่ออำนวยความสะดวกในการดำเนินการตามกลยุทธ์ดังกล่าว โดยทั่วไปกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการสนับสนุนการผลิตจะเป็นความรับผิดชอบและการควบคุมของบริษัทแต่ละแห่งแต่เพียงผู้เดียว ในขณะที่อีกสองด้านของโลจิสติกส์จะขึ้นอยู่กับพฤติกรรมที่ไม่แน่นอนของซัพพลายเออร์และลูกค้าภายนอก

การจัดซื้อ กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการจัดหาผลิตภัณฑ์และวัสดุจากซัพพลายเออร์ภายนอก การไหลของวัสดุ ส่วนประกอบ หรือผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปอย่างสม่ำเสมอ สถานประกอบการผลิตและวัตถุในขอบเขตการกระจายต้องมีการดำเนินการเสริมบางประการ ซึ่งรวมถึง: (1) การเลือกแหล่งที่มาของทรัพยากร; (2) การส่งและจัดส่งคำสั่งซื้อ (3) การขนส่ง (4) การรับมอบของ การดำเนินการทั้งหมดนี้จำเป็นต่อกระบวนการจัดซื้อจัดจ้างให้เสร็จสิ้น ดังแสดงในรูปที่ 17

รูปที่ 17 - วงจรการจ่ายตามหน้าที่

เป้าหมายหลักคือการสนับสนุนการผลิตโดยการจัดซื้อจัดจ้างให้ตรงเวลาน้อยที่สุด ต้นทุนทั้งหมด. ระบบอุปทานเองก็สร้างคำสั่งซื้อซึ่งช่วยลดความไม่แน่นอนต่างจากระบบการกระจายสินค้า ในขณะเดียวกัน แหล่งที่มาหลักของความไม่แน่นอนในอุปทานคือการเปลี่ยนแปลงราคาที่อาจเกิดขึ้นหรือการหยุดชะงักของอุปทาน

การกระจายมูลค่าเพิ่มตามขอบเขตหน้าที่ของโลจิสติกส์แสดงไว้ในรูปที่ 18

รูปที่ 18 - การกระจายมูลค่าเพิ่มตามขอบเขตหน้าที่ของโลจิสติกส์

คำถามควบคุม

1. กระแสใดคือกระแสหลักและกระแสใดคือกระแสหลักในการขนส่ง?

2. การไหลของวัสดุคืออะไร?

3. แสดงรายการพารามิเตอร์หลักของการไหลของวัสดุ

4.ยกตัวอย่างการไหลของวัสดุเข้าและออก

5. ให้ตัวอย่างการไหลของวัสดุที่กำหนด

6. ความเข้มข้นของการไหลของวัสดุถูกกำหนดอย่างไร?

7. ระบุเกณฑ์ในการจำแนกกระแสการเงิน

8. ตั้งชื่อลักษณะสำคัญของกระแสการเงิน

9. การไหลของข้อมูลคืออะไร?

10.ยกตัวอย่างการไหลของข้อมูลขั้นสูง? มาพร้อมกับ?

11. ข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับคุณภาพของการไหลของข้อมูลมีอะไรบ้าง?

12. ระบบลอจิสติกส์คืออะไร?

13. เหตุใดจึงมีการสลายตัวของวัตถุ?

14. วัตถุมีการสลายตัวแบบใด?

15. ระบบย่อยโลจิสติกส์คืออะไร? ยกตัวอย่าง.

16. ลิงค์ในระบบโลจิสติกส์คืออะไร?

17. คุณรู้จัก “สามด้าน” อะไรบ้างในด้านลอจิสติกส์?

18. องค์ประกอบของระบบโลจิสติกส์คืออะไร?

19. ช่องทางโลจิสติกส์คืออะไร? สุทธิ? ห่วงโซ่อุปทาน?

20. อะไร ความแตกต่างพื้นฐานช่องทางโลจิสติกส์และห่วงโซ่อุปทาน?

21. กระบวนการโลจิสติกส์คืออะไร?

22. คุณรู้จักกระบวนการย่อยสลายประเภทใดบ้าง?

23. มีการระบุขอบเขตหน้าที่ของโลจิสติกส์ตามเกณฑ์อะไรและเพราะเหตุใด

24. คุณรู้จักฟังก์ชั่นโลจิสติกส์ประเภทใดบ้าง?

25. วัตถุประสงค์ของการปฏิบัติงานและการประสานงานคืออะไร?

26.หลักๆมีอะไรบ้าง? คุณสมบัติที่โดดเด่นการดำเนินงานด้านลอจิสติกส์?

27. อะไรคือความแตกต่างระหว่างฟังก์ชันโลจิสติกส์บรรจุภัณฑ์และการดำเนินการโลจิสติกส์บรรจุภัณฑ์? เป็นไปได้ไหมที่จะแยกพวกเขาออกจากกัน?

28. อะไรคือความแตกต่างระหว่างกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญและกระบวนการทางธุรกิจโลจิสติกส์?

29. แสดงรายการกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญขององค์กร

30. วงจรลอจิสติกส์คืออะไร?

31. คุณคุ้นเคยกับกระบวนการโลจิสติกส์ประเภทใด? ยกตัวอย่าง.

32. กระบวนการมาโครมีอะไรบ้าง?

33. คุณลักษณะของการออกแบบห่วงโซ่อุปทานจากฝั่งผู้ผลิตมีอะไรบ้าง? ผู้ค้าส่ง? โครงสร้างการค้าปลีก?

34. การออกแบบห่วงโซ่อุปทานในอุตสาหกรรมเคมีมีลักษณะอย่างไร?

35. อะไรคือโหนดของโครงสร้างเครือข่ายห่วงโซ่อุปทาน?

36. โครงสร้างเครือข่ายห่วงโซ่อุปทานคืออะไร? มีพารามิเตอร์อะไรบ้าง?

37. โครงสร้างเครือข่ายแนวนอนและแนวตั้งคืออะไร?

38. คุณรู้จักผู้เข้าร่วมโครงสร้างเครือข่ายประเภทใดบ้าง? ยกตัวอย่าง.

39. การเชื่อมต่อประเภทใดที่มีอยู่ระหว่างผู้เข้าร่วมห่วงโซ่อุปทาน? ในกรณีใดแนะนำให้เลือกประเภทใดประเภทหนึ่ง?

40. คุณรู้จักโมเดลห่วงโซ่อุปทานประเภทใดบ้าง ความแตกต่างของพวกเขาคืออะไร?

41. อธิบายคุณลักษณะของวงจรการทำงานในลอจิสติกส์?

42. อธิบายวงจรการทำงานของอุปทาน การกระจายทางกายภาพ

43. มูลค่าเพิ่มมีการกระจายระหว่างสายงานโลจิสติกส์อย่างไร?

วรรณกรรมเพิ่มเติม

1. Bowersox D.J., Kloss D.J. โลจิสติกส์ ห่วงโซ่อุปทานแบบครบวงจร - อ.: สำนักพิมพ์. JSC "OLIMP-BUSINESS", 2549 - หน้า 120-134

2. โลจิสติกส์: การบูรณาการและการเพิ่มประสิทธิภาพ กระบวนการทางธุรกิจโลจิสติกส์ในห่วงโซ่อุปทาน / บทช่วยสอน: หลักสูตรเต็มปริญญาโทบริหารธุรกิจ เอ็ด ศาสตราจารย์ V. I. Sergeeva / V. V. Dybskaya, E. I. Zaitsev, V. I. Sergeev, A. N. Sterlikova - อ.: สำนักพิมพ์. "เอกสโม", 2551. - หน้า 156-188.