เมทริกซ์ของความสามารถหลัก ตารางแสดงสมรรถนะบุคลากร

ผลลัพธ์ของงานได้รับผลกระทบจากเกณฑ์ต่างๆ มากมาย และผู้จัดการทุกคนเข้าใจดีว่าพนักงานไม่เพียงแต่ต้องได้รับการฝึกอบรมและพัฒนาอย่างเหมาะสมเท่านั้น แต่ยังได้รับการว่าจ้างอย่างถูกต้องด้วย สิ่งสำคัญประการหนึ่งที่มีอิทธิพลต่อผลลัพธ์ทางธุรกิจคือการพัฒนา เป็นการประเมินสมรรถนะที่สร้างเมทริกซ์สมรรถนะบุคลากร

เมทริกซ์สมรรถนะบุคลากรคืออะไร

ตารางสมรรถนะของบุคลากรคือชุดของโมเดลสมรรถนะสำหรับพนักงานบริษัท ซึ่งแสดงชุดของสมรรถนะสำหรับตำแหน่งงานเฉพาะ ตลอดจน ระดับที่ต้องการความสามารถในการปฏิบัติหน้าที่ของตำแหน่งนี้ให้ประสบความสำเร็จ

สมรรถนะคือความสามารถของพนักงานในการปฏิบัติงาน ความสามารถของพนักงานคือประสบการณ์ ความรู้ ความสามารถ และทักษะทั้งหมดของเขา สิ่งที่สำคัญยิ่งกว่านั้นคือความสามารถของพนักงาน - พฤติกรรมของเขาทั้งในสถานการณ์เฉพาะและในที่ทำงานโดยทั่วไป สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงว่าพนักงานไม่สามารถดำเนินการได้ไม่เพียงพอ แต่สิ่งสำคัญคือพนักงานต้องปฏิบัติตาม

แบบจำลองสมรรถนะคือชุดของสมรรถนะที่จำเป็นของพนักงานพร้อมตัวบ่งชี้เฉพาะของการสำแดงออกมาในกิจกรรมการทำงาน ตามที่เขียนไว้ข้างต้น เมทริกซ์สมรรถนะประกอบด้วยรายการแบบจำลองสมรรถนะ ความแตกต่างเพียงอย่างเดียวคือเมทริกซ์รวมรายการสมรรถนะสำหรับทุกตำแหน่ง และแบบจำลองสมรรถนะถูกเขียนขึ้นสำหรับตำแหน่งเฉพาะ

จำเป็นต้องมีเมทริกซ์ความสามารถของบุคลากรเพื่อระบุและประเมินความสามารถที่สำคัญสำหรับตำแหน่งเฉพาะ สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าแต่ละตำแหน่ง แม้จะอยู่ในรูปแบบของแผนกหรือแผนกเดียว ก็มีความสามารถเฉพาะของตนเอง เมทริกซ์ช่วยให้คุณเข้าใจว่าพนักงานพร้อมที่จะทำงานในตำแหน่งที่กำหนดหรือไม่ และตำแหน่งใดที่เขาสามารถสมัครด้วยชุดความสามารถของเขา

วิธีการพัฒนาเมทริกซ์สมรรถนะบุคลากร

ตามที่เขียนไว้ข้างต้น Competency Matrix คือชุดของโมเดล Competency สำหรับตำแหน่งต่างๆ ดังนั้น ในการพัฒนาเมทริกซ์สมรรถนะ เราจะต้องพัฒนาแบบจำลองสมรรถนะสำหรับแต่ละตำแหน่ง ในการทำเช่นนี้ มีความจำเป็นต้องกำหนดรายการความสามารถที่สำคัญที่สุดในงานของบริษัท จากนั้นประเมินว่าความสามารถใดมีความสำคัญสำหรับแต่ละตำแหน่งเฉพาะ

ตัวอย่างเช่น การคิดเชิงกลยุทธ์เป็นความสามารถที่สำคัญมากสำหรับผู้จัดการระดับสูง แต่ก็ไม่สำคัญสำหรับผู้จัดการระดับกลางและไม่เป็นที่ต้องการของผู้จัดการระดับล่างเลย เนื่องจากงานของพวกเขาถูกกำหนดจากด้านบน 100%

เรากำหนดความสามารถที่สำคัญที่สุด

ในตอนแรก หากคุณระบุ Competency ทั้งหมด คุณจะได้รับรายการที่ค่อนข้างน่าประทับใจ แต่คุณต้องระบุไม่เกิน 10 รายการ ความสามารถที่สำคัญ(ควรประมาณ 5) สิ่งนี้จะช่วยให้คุณมุ่งเน้นไปที่ช่วงเวลาที่สำคัญที่สุดของกิจกรรมของพนักงานได้

เพื่อกำหนดความสามารถที่สำคัญที่สุด ขอแนะนำให้ผู้บังคับบัญชาทันทีของพนักงานมีส่วนร่วมในงานนี้ ตามแบบจำลองความสามารถที่ถูกร่างขึ้น หากต้องการเปรียบเทียบความสามารถ ให้ใช้วิธีการเปรียบเทียบและปรับขนาด ก่อนอื่นให้ใส่ใจกับความสามารถที่ใช้บ่อยที่สุดและมีผลกระทบมากที่สุดต่อความสำเร็จในการปฏิบัติงานของพนักงาน

ในกระบวนการระบุความสามารถที่สำคัญที่สุด สิ่งสำคัญคือต้องใช้แนวทางและมุมมองที่แตกต่างกัน จนถึงการประเมิน ผู้เชี่ยวชาญอิสระ. คุณสามารถรวบรวมจากพนักงานของแผนกที่เกี่ยวข้องได้ อย่าลืมคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของบริษัทที่กำลังรวบรวมเมทริกซ์สมรรถนะด้วย

เราสร้างคำอธิบายของความสามารถแต่ละอย่าง

เมื่อคุณระบุความสามารถที่สำคัญที่สุดแล้ว คุณจะต้องอธิบายความสามารถแต่ละอย่างและสร้างระดับคะแนน นี่เป็นขั้นตอนที่สำคัญมาก เนื่องจากขึ้นอยู่กับความชัดเจนและความเฉพาะเจาะจงของถ้อยคำที่อธิบายไว้ในมาตราส่วน บุคลากรจะได้รับการประเมินและการตัดสินใจด้านบุคลากร

ขั้นแรกคุณต้องกำหนดจำนวนระดับการพัฒนาขีดความสามารถ แนะนำให้ทำไม่เกิน 5-6 ระดับ ต่อไปคุณจะต้องอธิบายลักษณะพฤติกรรมของพนักงานแต่ละระดับโดยละเอียด ที่นี่คุณต้องทำงานอย่างหนักกับสูตรโดยควรอธิบายรายละเอียดลักษณะพฤติกรรมของแต่ละระดับให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เป็นที่พึงปรารถนาที่จะมีตัวบ่งชี้อย่างน้อย 7 ตัวและแต่ละสูตรควรมีเฉพาะเจาะจงและวัดผลได้มากที่สุด

นอกจากนี้จะต้องมีความแตกต่างเชิงคุณภาพที่ชัดเจนระหว่างแต่ละระดับของความสามารถแต่ละอย่าง การเปลี่ยนไปสู่ระดับใหม่ของความสามารถควรหมายถึงการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพในการทำงาน นอกจากนี้ คุณลักษณะของระดับต่ำก็ควรเป็นคุณลักษณะของระดับที่สูงกว่าด้วย นอกจากปัจจัยเชิงบวกแล้ว คุณสามารถและควรใช้ปัจจัยลบที่แสดงถึงการขาดความสามารถ

ระดับความสามารถ	ตัวชี้วัดพฤติกรรม
ระดับ 1 มุ่งมั่นที่จะทำงานได้ดีขึ้น	แสดงให้เห็นถึงความปรารถนาที่จะทำงานได้ดีขึ้น แสดงความเสียใจกับเวลาที่เสียไป
ระดับที่ 2 มุ่งมั่นที่จะปฏิบัติตามมาตรฐานที่กำหนดโดยฝ่ายบริหาร	ดำเนินการเพื่อให้งานเสร็จตรงเวลา ดำเนินการเพื่อให้อยู่ในงบประมาณ ดำเนินการเพื่อให้แน่ใจว่าผลงานเป็นไปตามแนวทางการจัดการ ตัวชี้วัดที่สำคัญประสิทธิภาพ
ระดับ 3 ทำงานอย่างอิสระเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ	กำหนดตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของตนเองให้เกินกว่าที่ฝ่ายบริหารกำหนด ดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายด้านประสิทธิภาพที่เหนือกว่าและเกินเป้าหมาย
ระดับที่ 4 ตั้งเป้าหมายที่ทะเยอทะยานแต่ทำได้สำเร็จ	ตั้งเป้าหมายที่ทะเยอทะยานแต่สามารถบรรลุได้สำหรับตนเองและผู้อื่น ดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้
ระดับ 5 ดำเนินต่อไป ความเสี่ยงทางธุรกิจ	ใช้ความเสี่ยงที่คำนวณอย่างรอบคอบเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ลงทุนทรัพยากรและเวลาในการวิจัยและทดสอบวิธีการทำงานใหม่ๆ ที่จะช่วยให้บรรลุประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญในอนาคต รองรับความเสี่ยงผู้ประกอบการของผู้ใต้บังคับบัญชา
ตัวชี้วัดเชิงลบ	แสดงว่าขาดความสนใจในการทำงาน ทำเฉพาะสิ่งที่จำเป็นเท่านั้น “ลดมาตรฐาน” ได้อย่างง่ายดาย เสียสละมาตรฐานคุณภาพ และไม่ตรงตามกำหนดเวลา บ่นเรื่องงานจำนวนมาก ชอบที่จะทำงานที่ง่ายกว่า

เราสร้างเมทริกซ์ความสามารถของบุคลากร

ในการรวบรวมเมทริกซ์สมรรถนะ คุณจะต้องรวมเมทริกซ์ดังกล่าวไว้ในตารางเดียว อธิบายความสามารถในคอลัมน์และตำแหน่งในแถว ในเซลล์ที่ตัดกัน คุณจะต้องระบุระดับความสามารถที่ต้องการสำหรับแต่ละตำแหน่ง ตัวอย่าง:

ชื่องาน	ระดับความสามารถ/เป้าหมาย
	ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลความเข้าใจ	ความคิดริเริ่ม	ความยั่งยืนและ	การพัฒนาคนอื่น	ทีมงาน	ผลกระทบและอิทธิพล
หัวหน้าฝ่ายผลิต
หัวหน้าฝ่ายการตลาด
หัวหน้าฝ่ายจัดหางาน
หัวหน้าแผนกไอที

การประยุกต์ใช้เมทริกซ์สมรรถนะ

Competency Matrix ใช้กันอย่างแพร่หลายทั้งในด้านการคัดเลือกบุคลากร มีความจำเป็นต้องคำนึงว่าเมทริกซ์นี้ต้องได้รับการตกลงกับหัวหน้าแผนก การใช้แบบผสมผสานเท่านั้นที่จะอนุญาตให้ได้รับประโยชน์ทั้งหมดจากการใช้เมทริกซ์สมรรถนะ

หลังจากอ่านบทความนี้ คุณจะสามารถกำหนดแนวทางในการจัดการผู้ใต้บังคับบัญชาส่วนบุคคลได้ ขึ้นอยู่กับระดับแรงจูงใจและความสามารถของพวกเขา ซึ่งจะช่วยให้คุณบรรลุประสิทธิภาพการผลิตสูงสุด

เมทริกซ์ "แรงจูงใจ/ความสามารถ"

เมทริกซ์ "แรงจูงใจ/ความสามารถ" ช่วยให้คุณสามารถพัฒนาแนวทางการพัฒนาพนักงานแต่ละคนเป็นรายบุคคล ช่วยให้คุณสามารถกำหนดเป้าหมายโดยรวมของฝ่ายบริหาร และด้วยเหตุนี้จึงเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจัดการ เมทริกซ์ใช้พารามิเตอร์การจัดหมวดหมู่สองแบบ - ความสามารถและแรงจูงใจ

ความสามารถ

ความสามารถประกอบด้วยชุดความรู้ ทักษะ และความสามารถที่จำเป็นในการปฏิบัติงานบางอย่าง ความรับผิดชอบทางวิชาชีพและนำทักษะเหล่านี้ไปปฏิบัติจริง

ความสามารถมีการอธิบายไว้ในแง่ของตัวบ่งชี้ความสามารถในหลายระดับ (รู้ สามารถ ประยุกต์ใช้ในระดับที่เหมาะสม)

แรงจูงใจ

แรงจูงใจคือความปรารถนาที่จะได้รับผลลัพธ์ที่สูงและทำงานให้สำเร็จด้วยวิธีที่เหมาะสมที่สุด ผู้จัดการสามารถตัดสินระดับแรงจูงใจโดยเฉลี่ยได้โดยปฏิบัติตามมาตรฐานการผลิตที่กำหนดในแผนก/บริษัท แนวคิดเรื่องระดับแรงจูงใจโดยเฉลี่ยช่วยในการกำหนดระดับแรงจูงใจอย่างเป็นกลาง พนักงานเองก็มีหน้าที่รับผิดชอบในระดับแรงจูงใจโดยเฉลี่ย ตัวบ่งชี้ (สัญญาณ) ของแรงจูงใจ:

1. ความคิดริเริ่มเชิงรุก
2. ความคิดสร้างสรรค์
3. ระดับการสื่อสารกับผู้จัดการ (ความถี่ ความสร้างสรรค์)

แรงจูงใจในระดับสูงได้รับอิทธิพลจากหัวหน้างานโดยตรงของพนักงานเป็นหลัก. แรงจูงใจที่ลดลงถือได้ว่าเป็นระยะยาวโดยมีเงื่อนไขมากกว่าหกสัปดาห์การลดลงของตัวบ่งชี้แรงจูงใจและความล้มเหลวในการปฏิบัติตามมาตรฐาน

พนักงานที่มีแรงจูงใจสูงแต่มีการพัฒนาความสามารถในระดับต่ำ

ลูกจ้างด้วย มีแรงจูงใจสูง, แต่ ระดับต่ำการพัฒนาความสามารถเป็นสิ่งสำคัญอันดับแรกของผู้เริ่มต้น

เวลาในการพัฒนาพนักงานดังกล่าวคือประมาณ 40% ของเวลาทั้งหมดที่ใช้ในการทำงานกับบุคลากร วัตถุประสงค์ของการมีปฏิสัมพันธ์กับพนักงานคือเพื่อพัฒนาทักษะพื้นฐาน วิธีการพัฒนาคือการให้คำปรึกษา (ในการฝึกอบรมงาน) ตามด้วยการเปลี่ยนไปสู่การฝึกสอน

สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าพนักงานดังกล่าวจำเป็นต้องได้รับมอบหมายงานในลักษณะคำสั่ง เช่น อธิบายว่าพวกเขาต้องทำอะไร “อะไร” และ “อย่างไร” ภายในเวลาใด และกำหนดมาตรฐานที่ชัดเจนในการประเมินงานของพวกเขา

ประเภทของการควบคุมการทำงานของพนักงานดังกล่าวควรเป็นแบบ "กระบวนการ" หรือ "ระดับกลาง" และแน่นอนว่าในบางกรณีก็คุ้มค่าที่จะใช้การควบคุม "เบื้องต้น" เช่น ก่อนปฏิบัติงาน ตรวจสอบให้แน่ใจว่าพนักงานมีความเข้าใจในวิธีปฏิบัติงานก่อน

ดังนั้นพยายาม "จับ" พนักงานเช่นนี้ในสิ่งที่เขาทำได้ดีอยู่แล้วและแสดงทัศนคติเชิงบวกต่อสิ่งนี้ให้เขาทราบ

พนักงานที่มีแรงจูงใจสูงและมีการพัฒนาความสามารถในระดับสูง

พนักงานที่มีแรงจูงใจสูง ระดับสูงการพัฒนาขีดความสามารถถือเป็น “ดาว” ที่ให้ผลลัพธ์สูงสุด - สิ่งสำคัญอันดับแรกของผู้จัดการ วัตถุประสงค์ของการมีปฏิสัมพันธ์กับพนักงานคือเพื่อเพิ่มขีดความสามารถ มอบหมาย และพัฒนาทักษะขั้นสูงหรือทักษะการจัดการที่จำเป็นอย่างต่อเนื่อง

วิธีการพัฒนา – การมอบหมาย การฝึกสอน การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ เวลาที่เหมาะสมที่สุด- 40% ของเวลาที่จัดสรรให้กับการทำงานกับบุคลากร เหล่านี้เป็นการประชุมรายบุคคล การเชิญในฐานะผู้เชี่ยวชาญให้เข้าร่วมการประชุม

เป้าหมายทั่วไปของฝ่ายบริหารคือการรักษาพนักงานที่มีความสามารถและแรงจูงใจสูง และใช้ทรัพยากรเชิงบวกเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของทั้งทีม จำเป็นต้องบรรลุประสิทธิภาพสูงสุดของ "ดวงดาว"

เมื่อมอบหมายงานให้กับพนักงานดังกล่าว ผู้จัดการจะต้องถามคำถามเพิ่มเติมกับพนักงานว่าเขามองสถานการณ์อย่างไร เขามีแนวคิดอะไรในการทำงานให้สำเร็จด้วยวิธีที่ดีที่สุด ในเวลาที่เขาสามารถทำได้ ฯลฯ สิ่งสำคัญสำหรับพนักงานประเภทนี้คือต้องอธิบายว่าเหตุใดคุณจึงติดต่อเขาเพื่องานนี้ และเหตุใดการนำไปปฏิบัติจึงมีความสำคัญสำหรับแผนกและองค์กรโดยรวม

เมื่อเลือกการควบคุมงานของพนักงานดังกล่าว ควรให้ความสำคัญกับการควบคุมโดยการควบคุม "ผลลัพธ์" และ "แบบเลือกสรร" แต่การควบคุม "ระดับกลาง" ก็ยอมรับได้เช่นกันหากงานนั้นใหม่และซับซ้อน

พนักงานที่มีความสามารถสูงแต่แรงจูงใจต่ำ

พนักงานที่มีความสามารถสูงแต่แรงจูงใจต่ำคือ “คนแก่” หรือ “เคราหงอก” ที่สูญเสียแรงจูงใจไป เป้าหมายของการจัดการของพนักงานดังกล่าวคือการคืนระดับแรงจูงใจของพนักงานและเปลี่ยนแปลงแนวโน้ม

วิธีการทำงานของเขาคือการให้คำปรึกษา การสนทนาสร้างแรงบันดาลใจ เขายังสามารถมีส่วนร่วมในฐานะผู้เชี่ยวชาญในการประชุม ขอคำแนะนำ ฯลฯ

ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ งานสำหรับพนักงานดังกล่าวจะได้รับมอบหมายให้เป็นพนักงานที่มีแรงจูงใจและความสามารถสูง หรือเป็นคำสั่ง แต่ควรพูดถึงความสำคัญของงานสำหรับแผนกและ/หรือองค์กรเสมอ

แต่ควรติดตามกิจกรรมของพนักงานดังกล่าวอย่างระมัดระวังมากกว่ากิจกรรมของพนักงานที่มีแรงจูงใจและความสามารถสูง

โครงการสนทนาสร้างแรงบันดาลใจกับพนักงานที่มีความสามารถสูงแต่มีแรงจูงใจต่ำ

ตัวอย่าง:

1. การต้อนรับเชิงบวก: “สวัสดี ยินดีที่ได้รู้จัก สบายดีไหม?
2. ข้อความวัตถุประสงค์ของการสนทนา: “วันนี้ขอเสนอสรุปงานเดือนหน้าและหารือแผนงานกับท่าน”
3. คำชี้แจงความสามารถสูงและการปฏิบัติตามมาตรฐาน (เทคนิค: "คำสั่ง I"): "ฉันยินดีที่เห็นผลการทดสอบล่าสุดของคุณ ยอดเยี่ยมเช่นเคย พารามิเตอร์ทั้งหมดสูงกว่ามาตรฐานที่กำหนด 3-5%"
4. คำชี้แจงผลลัพธ์ต่ำ (เทคนิค: “คำสั่ง I”) และคำถามเกี่ยวกับเหตุผล: “แต่รายงานยอดขายทำให้ฉันตกใจ สำหรับไตรมาสที่สองติดต่อกันส่วนแบ่งของคุณ ยอดขายทั้งหมดตกลงผมเห็นอีกครั้งว่าน่าจะไม่สามารถบรรลุแผนรายไตรมาสได้ ฉันเปรียบเทียบตัวเลขเหล่านี้กับเพื่อนร่วมงานและคู่แข่งของคุณ ทุกที่มีการเพิ่มขึ้น 6-8% และคุณมีการลดลง คุณคิดว่าสถานการณ์นี้เกิดจากอะไร”
5. การตอบรับจากพนักงาน: “รับฟังความคิดเห็นของพนักงานเกี่ยวกับสถานการณ์”
6. การสนทนาเกี่ยวกับผลที่ตามมา: “น่าเสียดายที่ผลลัพธ์ดังกล่าวทำให้คุณตั้งคำถามถึงการรับโบนัสรายไตรมาสและลบล้างความหวังของคุณในการย้ายไปยังเมืองอื่น ผลลัพธ์ที่สูงอย่างต่อเนื่องเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อความก้าวหน้าในบริษัทของเรา”
7. การสนทนาเกี่ยวกับมาตรฐานการทำงาน: "สิ่งแรกที่ต้องแน่ใจคือเป็นไปตามข้อกำหนดพื้นฐาน... มาดูรายงานนี้กันดีกว่า..."
8. การพัฒนาแผนปฏิบัติการ: “สถานการณ์ร้ายแรง เราต้องจัดทำแผนแก้ไขสถานการณ์และหารือเกี่ยวกับความถี่ของการประชุมในเรื่องนี้ แนะนำว่าอย่างไรก่อน”

*I Statement เป็นเครื่องมือที่ทรงพลังและเป็นเทคนิคที่ดีที่สุด ข้อเสนอแนะ. ดูเหมือนว่าผู้จัดการจะพูดว่า "ฉัน-statement" โดยพูดว่า: "นี่คือความคิดเห็นของฉัน นั่นคือสิ่งที่ฉันรู้สึกเกี่ยวกับมัน ถ้าคุณไม่เห็นด้วยก็แก้ไขฉันด้วย”

“เคราสีเทา” มักหยิบยกการขาดแรงจูงใจมาเป็นเหตุผลในการลดแรงจูงใจ การเติบโตของอาชีพ. ผู้จัดการต้องทำให้ชัดเจนว่า:

“พวกเขาไม่ได้ส่งเสริมเพื่อแรงจูงใจ แต่ส่งเสริมคนที่มีแรงบันดาลใจ”,

เหล่านั้น. ผลลัพธ์ที่สูงอย่างต่อเนื่องเป็นเรื่องหลัก ความก้าวหน้าในอาชีพเป็นเรื่องรอง

พนักงานที่มีความสามารถต่ำและแรงจูงใจลดลง

เป้าหมายการจัดการสำหรับพนักงานดังกล่าวคือ "ขึ้น" หรือ "ออก" เช่น เรียกคืนการปฏิบัติตามมาตรฐานหรือแยกต่างหาก

วิธีการทำงานร่วมกับพนักงานดังกล่าวคือการสนทนาที่สร้างแรงบันดาลใจในระหว่างที่มีการระบุสาเหตุของสถานการณ์ปัจจุบันจะมีการหารือเกี่ยวกับระยะเวลาในการแก้ไขสถานการณ์ (เช่น ตามเวลาที่พนักงานจะต้องบรรลุมาตรฐานการผลิตที่กำหนดไว้สำหรับเขาอีกครั้ง) และจำเป็นต้องกำหนดผลที่ตามมาของสิ่งที่จะเกิดขึ้นหากพนักงานไม่สามารถแก้ไขสถานการณ์ได้ (การกีดกันโบนัส การตำหนิ การถอดถอน การเลิกจ้าง ฯลฯ ) และแน่นอนว่าการเพิ่มแรงจูงใจเชิงบวกก็คุ้มค่าเช่นกัน เช่น สิ่งที่พนักงานคาดหวังได้เมื่อสถานการณ์ได้รับการแก้ไข

พนักงานที่มีแรงจูงใจลดลงจะไม่มีความสำคัญสำหรับผู้จัดการ

แต่ก็เป็นไปไม่ได้เช่นกันที่จะปล่อยให้สถานการณ์เป็นไปโดยบังเอิญ เนื่องจากพนักงานที่ถูกลดตำแหน่งทำลายบรรยากาศในทีม ซึ่งอาจนำไปสู่การสูญเสียแรงจูงใจในหมู่พนักงานคนอื่น ๆ หากสามารถเปลี่ยนพนักงานได้จะเป็นการดีกว่าถ้าทำเช่นนั้นและไม่ทรมานตัวเองหรือเขา

ออกกำลังกาย:

ใช้เวลาหนึ่งนาทีและจัดหมวดหมู่พนักงานของคุณตามเมทริกซ์แรงจูงใจ/ความสามารถ

สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าการใช้แนวทางที่ไม่ถูกต้องกับพนักงานสามารถลดแรงจูงใจให้พวกเขาได้ ตัวอย่างเช่น การไม่มีงานที่ท้าทายใหม่ๆ การควบคุมที่มากเกินไป และรูปแบบคำสั่งในการกำหนดงานสามารถลดแรงจูงใจของพนักงานที่มีประสบการณ์ได้ และการขาดคำแนะนำและการควบคุมอาจทำให้ "มือใหม่" หวาดกลัว

ถ่ายภาพพนักงานของคุณทุกเดือนและวิเคราะห์พนักงานรายใดรายหนึ่งทุกครั้งที่คุณยอมรับการมอบหมายงานที่จริงจัง คุณต้องแน่ใจว่าเมื่อระดับแรงจูงใจและความสามารถของพนักงานเปลี่ยนไป สไตล์การจัดการของคุณก็จะเปลี่ยนไปด้วย

บทความจัดทำโดย:

อันเดรย์ เชโปวาลอฟ

ผู้ฝึกสอนธุรกิจ

แนวปฏิบัติการพัฒนาที่แข็งแกร่ง

1) Peter Ferdinand Drucker - ผู้นำที่มีประสิทธิภาพ

ความสามารถทางวิชาชีพคือความสามารถของพนักงานในการปฏิบัติงานให้เป็นไปตามข้อกำหนดของตำแหน่ง และข้อกำหนดของตำแหน่ง คือ งานและมาตรฐานในการดำเนินงานที่เป็นที่ยอมรับในองค์กรหรืออุตสาหกรรม
ทำไมคุณต้องจัดการความสามารถทางวิชาชีพ?ฉันจะตั้งชื่อเฉพาะเหตุผลที่สมเหตุสมผล (ในความคิดของฉัน) การลงทุนในการสร้างระบบ ความสามารถทางวิชาชีพ: อาชีพใหม่ปรากฏขึ้นที่ไม่มีใครสอนที่ไหน อาชีพเหล่านี้ต้องสอนคนใหม่ อาชีพเหล่านี้ต้องได้รับการพัฒนา หากผู้ที่เริ่มมีความเชี่ยวชาญในอาชีพนี้ลาออกจากบริษัท ความรู้ 80% ก็จะลาไปด้วย ตัวฉันเองได้เห็นว่าแผนกต่างๆ ของบริษัททั้งหมดปิดตัวลงเนื่องจากการจากไปของผู้เชี่ยวชาญหลายคน การไม่สร้างระบบความต่อเนื่องและการพัฒนาวิชาชีพเหล่านี้หมายถึงการดำเนินกิจกรรมก่อวินาศกรรมในบริษัท ความสำเร็จของหลายบริษัทเกิดจากความสามารถหลักของบริษัทซึ่งควรได้รับการอนุรักษ์ ทำซ้ำ และพัฒนาด้วย เอ-ไพรเออรี่…

การแนะนำ

การบริหารจัดการองค์กรในโลกปัจจุบันนี้ก็คือ การทำงานอย่างหนักซึ่งต้องใช้สติปัญญาที่ไม่ธรรมดา บางทีสิ่งที่ยากที่สุดในวันนี้ก็คือความยากลำบากในการกำหนดอนาคต ในการวางแผนผลที่ตามมาของการกระทำของคุณ คุณต้องจินตนาการว่าเงื่อนไขของการกระทำของคุณจะเป็นอย่างไร และควรวางแผนการดำเนินการโดยคำนึงถึงเงื่อนไขเหล่านี้ ซึ่งหมายความว่าด้วยการกระทำของคุณ คุณต้องการเปลี่ยนแปลงอนาคตจริงๆ แต่น่าเสียดายที่นอกจากคุณแล้ว ทั้งคู่แข่งและซัพพลายเออร์ของคุณต้องการเปลี่ยนแปลงอนาคต ในยุคโลกาภิวัตน์มีคนจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ ที่ต้องการเปลี่ยนแปลงอนาคต และพวกเขาก็แข็งแกร่งขึ้นและฉลาดขึ้น คำถามเกิดขึ้นเกี่ยวกับรากฐานที่มั่นคงในการสร้างเส้นทางของคุณในอนาคต ด้านล่างฉันจะแสดงคำตอบที่ค่อนข้างขัดแย้ง - จากการปฏิเสธตนเอง...

บริษัทในประเทศได้เริ่มใช้ระบบการจัดการความรู้ บริษัทบางแห่งเชื่อว่าพวกเขาได้รับผลลัพธ์ที่สำคัญในกระบวนการนี้ อาจจะ.
อย่างไรก็ตาม เราไม่ควรลืมว่าระเบียบวินัยของการจัดการความรู้นั้นยังคงเป็นเพียงขั้นตอนแรกของการก่อตัวเท่านั้น และมีศักยภาพมหาศาลที่ยังไม่ได้นำไปใช้ ในเวลาเดียวกัน เราได้ยินมากขึ้นเรื่อยๆ ว่าโครงการจัดการความรู้ส่วนใหญ่เป็นเพียงกระแสนิยมและอาจไม่ได้ผลตอบแทนหรือนำไปสู่ความเสียหายด้วยซ้ำ ข้อผิดพลาดในการสร้างระบบการจัดการความรู้ไม่เพียงแต่สร้างความเสียหายให้กับบริษัทใดบริษัทหนึ่งเท่านั้น แต่ยังทำให้แนวคิดการจัดการความรู้โดยรวมเสื่อมเสียอีกด้วย
ทางออกของสถานการณ์คือการกำหนดกรอบและข้อกำหนด (มาตรฐาน) ที่เข้มงวดที่สามารถนำเสนอต่อระบบการจัดการความรู้ แนวทางนี้เท่านั้นที่จะรับประกันประสิทธิผลและประสิทธิผลที่แท้จริง...

การแนะนำ

ธุรกิจภายในประเทศมีค่อนข้างมาก เรื่องราวเล็กน้อย. อย่างไรก็ตาม ไม่เหมือนกับสังคมทุนนิยมตะวันตก ประวัติศาสตร์นี้มีจุดเริ่มต้นที่ชัดเจน (ปลายทศวรรษ 1980 - ต้นทศวรรษ 1990) ระยะและรูปแบบการพัฒนาของตัวเอง วีรบุรุษและผู้ต่อต้านวีรบุรุษ ตำนานและตำนานของตัวเอง แฟชั่นของตัวเอง และอื่นๆ อีกมากมาย มากขึ้น ซึ่งกำหนด “โฉมหน้า” ของธุรกิจในประเทศในปัจจุบัน ในช่วงเวลาที่ผ่านมา เขาใช้ชีวิตและเชี่ยวชาญสิ่งที่ถูกสร้างขึ้น สะสมและปลูกฝังในโลกตะวันตกมานานหลายศตวรรษ ดังนั้นเราจึงสามารถพูดได้ว่านักธุรกิจของเรามีชีวิตอยู่ผ่านเหตุการณ์ต่างๆ มากมายในเวลาที่จำกัด ซึ่งในประเทศอื่นๆ ของโลกก็เพียงพอแล้วสำหรับหลายชีวิต การพัฒนาวัฒนธรรมธุรกิจในประเทศในปัจจุบันกำลังเผชิญกับความท้าทายที่เกี่ยวข้องกับการหันไปใช้เทคโนโลยีที่ "สูงกว่า" และ "ละเอียดอ่อน" มากกว่าการควบคุมทางการเงิน การไหลของเอกสาร การประมวลผลธุรกิจ การจัดการโครงการ ฯลฯ

“ เกิดวิกฤติเศรษฐกิจและคุณกำลังคุยเรื่องเพศที่นี่” ผู้อ่านจะพูดอย่างตำหนิ เหตุใดเราจึงตัดสินใจพูดคุยเกี่ยวกับหัวข้อที่กำลังลุกลามนี้

ประการแรกเนื่องจากหัวข้อนี้สดใสและสะดุดตา ประการที่สอง เนื่องจากความสัมพันธ์ทางเพศระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นเรื่องธรรมดาเหมือนกับที่ต้องห้าม จึงไม่ใช่เรื่องปกติที่จะพูดถึงพวกเขา แต่สิ่งเหล่านี้มีผลกระทบที่จับต้องได้อย่างมากต่อความสัมพันธ์ในองค์กร ประการที่สาม เนื่องจากพลังงานทางเพศเป็นแรงบันดาลใจให้กับทุกหัวข้อที่มักจะเป็น อภิปรายบนแพลตฟอร์มธุรกิจขนาดใหญ่ - หัวข้อความเป็นผู้นำ การมุ่งเน้นลูกค้า การทำงานเป็นทีมนวัตกรรม และอื่นๆ เป็นต้น
เรื่องเพศของชีวิตในองค์กรเป็นความจริงตามวัตถุประสงค์ นอกจากนี้ยังมีรูปแบบและความเฉพาะเจาะจงของตัวเอง ซึ่งหมายความว่าเราควรเข้าใจเหตุผลและคุณลักษณะของความสัมพันธ์ทางเพศที่หวือหวาในความสัมพันธ์องค์กร เช่น ควบคุมแหล่งที่มาของการขับเคลื่อนไปข้างหน้าของบริษัทของคุณ

บทความของฉันในวารสาร "วิทยาศาสตร์และนวัตกรรม"

การแนะนำ

เมื่อเร็ว ๆ นี้ในหมู่ผู้เชี่ยวชาญใน การพัฒนาองค์กรผู้คนต่างพูดถึงการปรับปรุงองค์กร (NCI) อย่างต่อเนื่องมากขึ้นเรื่อยๆ พวกเขาพูดถึงเรื่องนี้เพราะเทคโนโลยีการจัดการต่างๆ ที่ก่อนหน้านี้เคยใช้ในกรณีของการปรับโครงสร้างองค์กร การควบรวมกิจการ และการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ ปัจจุบันกลายเป็นเครื่องมือในชีวิตประจำวันสำหรับการจัดการการปฏิบัติงาน ตัวอย่างเช่น หากในช่วงปลายศตวรรษที่ 20 มีการพัฒนากลยุทธ์เป็นเวลา 3-5 ปีและบริษัทต่างๆ ดำเนินตามแผนเชิงกลยุทธ์ ทุกวันนี้เราได้ยินมากขึ้นเกี่ยวกับการละทิ้งกลยุทธ์หรือเกี่ยวกับลักษณะในระยะสั้น การวางแผนเชิงกลยุทธ์. ซึ่งหมายความว่าบริษัทต่างๆ จะต้องเปลี่ยนแปลงไม่ใช่ทุกๆ 3-5 ปี แต่ต้องเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่ในระดับกลยุทธ์ แต่ในระดับปฏิบัติการของฝ่ายบริหาร ในเวลาเดียวกัน มีแนวทางมากมายสำหรับ NSD ขององค์กร อย่างไรก็ตาม ด้วยเหตุผลหลายประการ วิธีการเหล่านี้ไม่ได้ใช้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงพอในพื้นที่หลังโซเวียต

จุดประสงค์ของบทความของเราคือ...

ขณะนี้ ช่วงเวลาที่ยากลำบากได้เริ่มต้นขึ้นแล้ว ซึ่งอาจเรียกได้ว่าเป็นวิกฤตเพียงบางส่วนเท่านั้น เนื่องจากวิกฤตไม่ใช่การตกในคลื่นอุปสงค์ ต้นทุนที่เพิ่มขึ้น ทรัพยากรแรงงานโครงสร้างพื้นฐานทางการเงินที่เน้นการเก็งกำไรและผลที่ตามมาคือฟองสบู่ทางการเงิน ฯลฯ

ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ แนวทางใหม่ในการสร้างองค์กรกำลังเติบโตเต็มที่ สาระสำคัญทั่วไปของแนวทางนี้คือข้อความต่อไปนี้: นับจากนี้เป็นต้นไป หน่วย กิจกรรมทางเศรษฐกิจสิ่งที่ควรกลายเป็นไม่ใช่บริษัทเดี่ยวๆ ประเทศหรือเศรษฐกิจระดับภูมิภาค แต่เป็นห่วงโซ่อุตสาหกรรม นอกจากนี้ เป้าหมายหลักของการจัดการห่วงโซ่อุตสาหกรรมต่อจากนี้ไปจะไม่ใช่การเพิ่มผลกำไรเนื่องจากหลักการของการขยายขนาด (เช่นเดียวกับคลื่นของอุปสงค์) แต่เพื่อเพิ่มผลกำไร

เราขอแจ้งให้คุณทราบเป็นบทความแรกในชุดบทความที่เกี่ยวข้องกับการสร้าง Competency Matrix ซึ่งเป็นเครื่องมือที่เป็นกรรมสิทธิ์ซึ่งได้รับการพัฒนาในปี 2014 Irina Shishkina ผู้จัดการโครงการสำหรับฝ่ายทรัพยากรบุคคลและผู้จัดการของ Project GENERATIONS เพื่อเป็นพื้นฐานในการจัดทำแผนพัฒนาผู้เชี่ยวชาญ ส่วนแรกจะเปิดเผยหลักการพื้นฐานและแนวคิดของ Matrix ในบทความที่สอง เราจะสร้าง Matrix สำหรับหัวหน้าแผนกขาย ส่วนที่สามจะเป็น คำแนะนำทีละขั้นตอนสำหรับการก่อตัวของงานและกรณีต่างๆ ตามเมทริกซ์ และขั้นตอนสุดท้ายที่สี่คือคำอธิบายของกระบวนการประเมิน

ประเด็นการประเมินบุคลากรถูกหยิบยกมาถี่จนน่าอิจฉา ศูนย์ประเมินผลกำลังได้รับความนิยมเพิ่มขึ้น ผู้เชี่ยวชาญด้าน HRD มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการฝึกอบรมขั้นสูงและได้รับความรู้ที่ทันสมัยในด้านการประเมินและพัฒนาบุคลากร

มีเหตุผลบางอย่างในเรื่องนี้ - ทั่วไป รัฐวิกฤติผลักดัน ผู้ประกอบการชาวรัสเซียเพื่อลดต้นทุนการดำเนินงานและเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ แล้วผู้นำจะนึกถึงอะไรเป็นอันดับแรก? แน่นอนเกี่ยวกับพนักงาน ความจริงที่ว่าบางคนสามารถลดเงินเดือนและแรงจูงใจหรือไล่ออกโดยสิ้นเชิง และบางคนที่มีความสามารถค่อนข้างกว้างและมีมากมาย สามารถแจกจ่ายฟังก์ชันบางอย่างเพื่อการพัฒนาของบริษัทได้ งานเหล่านี้ก่อให้เกิดคำแนะนำสำหรับแผนกทรัพยากรบุคคล - ประเมิน ฝึกอบรม พัฒนา

เกิดอะไรขึ้นจริงๆ? ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลมีความรู้ที่จำเป็นทั้งหมดในด้านการประเมินบุคลากร แต่ในตอนท้ายของบริษัท ผลลัพธ์ไม่สามารถอ่านได้และไม่สามารถนำไปใช้กับความเป็นจริงได้ โครงสร้างองค์กรข้อมูลเกี่ยวกับองค์กรและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

เราจะพูดถึงกระบวนการเตรียมและดำเนินการศูนย์การประเมินโดยละเอียดในบทความชุดอื่นที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการโครงการโดยละเอียดทีละขั้นตอน แต่ฉันสังเกตว่าหนึ่งในขั้นตอนสำคัญคือการสร้างสรรค์ ระบบองค์กรความสามารถ ตรวจสอบตัวเอง - อยู่ในบริษัทของคุณหรือไม่? สมมติว่าคุณตอบว่าใช่ ต่อไปฉันจะถามคำถามที่ใกล้ชิดยิ่งขึ้น - ระบบนี้สอดคล้องกับความเป็นจริงหรือไม่? มันแสดงหรือเปล่า แผนยุทธศาสตร์การพัฒนาของบริษัท? มันบรรลุภารกิจสำคัญภายในพันธกิจและค่านิยมของบริษัทหรือไม่? เป็นไปตามข้อกำหนดที่คุณมีสำหรับพนักงานและผู้สมัครหรือไม่?

นี่เป็นคำถามทดสอบตัวเอง จำไว้ว่าคุณรู้สึกอย่างไรเมื่อตอบคำถามเหล่านั้น เราจะตอบพวกเขาในตอนท้ายโดยสรุป

รูปด้านล่างแสดงเมทริกซ์ที่เสร็จสมบูรณ์แล้วโดยอิงจากผลการทดสอบจริงของผู้เชี่ยวชาญด้านการขายที่สมัครตำแหน่งผู้จัดการ การตัดสินใจเบื้องต้นของฝ่ายบริหารของบริษัทถือเป็นไปในเชิงบวก ถูกนำมาใช้บนพื้นฐานของการสัมภาษณ์ผู้เชี่ยวชาญ การประเมินโดยใช้วิธี 360 ​​และผลลัพธ์ของการแก้ไขกรณีในโปรแกรมการพัฒนาวิชาชีพที่โรงเรียนธุรกิจ เป็นผลให้การตัดสินใจขึ้นอยู่กับเมทริกซ์ความสามารถที่ได้รับ - จากผลการประเมินผู้เชี่ยวชาญไม่เพียง แต่ไม่เหมาะสมกับบทบาทของหัวหน้าฝ่ายขายเท่านั้น แต่ยังได้รับคำแนะนำให้เปลี่ยนความเป็นมืออาชีพของเขาด้วย กิจกรรมจากการขายสู่การตลาด

ป.ล. ตามเมทริกซ์ แผนที่การพัฒนาทางวิชาชีพเชิงกลยุทธ์ได้รับการพัฒนา ซึ่งรวมถึง: 1. แผนที่การพัฒนาทางวิชาชีพภายในกรอบของโปรแกรมการเติบโตของอาชีพขององค์กร; 2. รายการความสามารถที่จำเป็น 3. โปรแกรมการฝึกอบรมเพื่อรับ/เชี่ยวชาญ/เลื่อนขั้น

หลักการและแนวคิดของเมทริกซ์

1. รายการความสามารถคอลัมน์แรกคือรายการความสามารถที่จำเป็น หัวหน้าฝ่ายขาย (ต่อไปนี้จะเรียกว่า ROP)เราจะมาดูวิธีการกำหนดความสามารถหลักในบทความถัดไปโดยใช้ ROP Matrix เป็นตัวอย่าง

ความสามารถในสูตร = Qn

1. ดัชนีความสำคัญ ( ดัชนีความสำคัญองค์กร/ดัชนีความต้องการของตลาด). ดัชนีถูกกำหนดโดยวิธีการ การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ. แต่ละ Qnกำหนดคะแนนตั้งแต่ 0.5 ถึง 10 ขึ้นอยู่กับความสำคัญของบางอย่าง Qnในวัฒนธรรมองค์กร ( หากผู้เชี่ยวชาญของบริษัทหรือผู้สมัครได้รับการประเมิน) หรือในตลาดแรงงาน ( หากมีการประเมินผู้เชี่ยวชาญเพื่อพิจารณาการพัฒนาวิชาชีพหรือผู้สมัคร ตัวแทนจัดหางาน ). คุณต้องเข้าใจว่าผู้เชี่ยวชาญมีความเป็นมืออาชีพ 100% ซึ่งทุกๆ คน Qnถือเป็นส่วนแบ่งในความเป็นมืออาชีพโดยรวมของผู้เชี่ยวชาญ ดังนั้นเมื่อทำการให้คะแนนแต่ละครั้ง Qnมีความจำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าผลรวมทั้งหมดไม่เกิน 100 ความสัมพันธ์นี้จะป้องกันการประเมินค่าความสำคัญของฟังก์ชันสูงเกินไป ซึ่งเป็นข้อผิดพลาดทั่วไปในการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ

ค่าดัชนีความสำคัญในสูตร = อินพี, โดยที่ค่า InP จะคำนวณเป็น % และเท่ากับเปอร์เซ็นต์ของคะแนนที่ได้รับสูงสุด 10 ตัวอย่างเช่น ความสามารถในการวิเคราะห์ตลาดมี 6 คะแนน ดังนั้น InP จะเท่ากับ 60%

ป.ล. ขั้นตอนที่เป็นไปได้จาก 0.1

1. สถานะ (เซนต์)เมทริกซ์นี้ใช้สถานะเจ็ดสถานะ:

• นักเรียน(นักศึกษาของคณะ 4-5 ปีในสาขาวิชาเฉพาะที่พวกเขาวางแผนจะทำงานในบริษัทและดำเนินการทดสอบ)
• เด็กฝึกงาน(ผู้เชี่ยวชาญรุ่นใหม่หลังมหาวิทยาลัย มีประสบการณ์น้อยในสาขานี้ แต่ไม่มีประสบการณ์ในบริษัทที่กำหนด)
• ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์(ผู้ช่วยผู้ช่วย)
• ผู้เชี่ยวชาญ(หน่วยบริหารอิสระและเต็มเปี่ยม)
• มืออาชีพ(ผู้เชี่ยวชาญที่มีเทคนิคพื้นฐานและสามารถถ่ายทอดความรู้ไปยังผู้เชี่ยวชาญระดับล่างในโครงสร้างองค์กรได้)
• หัวหน้างาน(นอกจาก ทักษะที่ยากเพิ่มความสามารถในการบริหารจัดการ)
• ผู้เชี่ยวชาญ(ผู้เชี่ยวชาญพัฒนาวิธีการของตนเอง)

1. ระดับ ความรับผิดชอบขององค์กร. ตัวบ่งชี้ระดับความลึกของความรู้ทางวิชาชีพในด้านความสามารถเฉพาะซึ่งค่าสูงสุดคือ 1 (เช่น 100%) ตัวบ่งชี้นี้ขึ้นอยู่กับโครงการพัฒนาอาชีพขององค์กรและระบบสมรรถนะขององค์กรเป็นส่วนใหญ่และขึ้นอยู่กับสถานะโดยตรง

ตัวอย่างเช่น วัฒนธรรมองค์กรที่เป็นนามธรรมแสดงถึงการกระจายระดับความรับผิดชอบขององค์กรดังต่อไปนี้:

• นักเรียน – ​​0.2
• ผู้เข้ารับการฝึกอบรม – 0.3
• ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ – 0.4
• ผู้เชี่ยวชาญ – 0.5
• มืออาชีพ – 0.6
• ผู้จัดการ – 0.8
• ผู้เชี่ยวชาญ – 1

ดังนั้น สถานะนักศึกษาแล้ว ความสามารถเชิงลึกคือ 0.2 ในขณะที่บางองค์กรพร้อมที่จะจ้างนักศึกษาที่ไม่มีความรู้หรือทักษะ

ตัวอย่างที่สองวัฒนธรรมองค์กรเชิงนามธรรมประการที่ 2 แบ่งระดับความรับผิดชอบขององค์กรดังนี้

• นักเรียน – ​​0.3
• ผู้เข้ารับการฝึกอบรม – 0.3
• ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ – 0.3
• ผู้เชี่ยวชาญ – 0.5
• มืออาชีพ – 0.8
• ผู้จัดการ – 0.8
• ผู้เชี่ยวชาญ – 0.8

เราเห็นอะไรจากการแจกแจงครั้งนี้? ตามโครงสร้างองค์กรและโปรแกรมการพัฒนาอาชีพขององค์กร นักศึกษาและผู้เชี่ยวชาญระดับจูเนียร์มี ( จำเป็นต้องมี) ความสามารถชุดเดียว เช่นเดียวกับมืออาชีพและผู้เชี่ยวชาญ นั่นคือ ตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญภายในบริษัทที่เป็นนามธรรมบางแห่งมีเพียงสามระดับเท่านั้น

ระดับความรับผิดชอบขององค์กรเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับสูตรในการกำหนดปริมาณ หน้าที่ของความสามารถ 1 .

1 – หน้าที่ของความสามารถ เป็นหน่วยองค์ประกอบของความสามารถ ขึ้นอยู่กับข้อกำหนดของบริษัทสำหรับตำแหน่งเฉพาะ หน้าที่อาจเป็นได้ทั้งความสามารถเต็มเปี่ยมหรือหน้าที่ในความสามารถอื่น ตัวอย่างเช่นสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านการบริการลูกค้า ภายในความสามารถมารยาททางโทรศัพท์ อาจรวมถึงฟังก์ชั่นดังต่อไปนี้: การควบคุมด้วยเสียง, กฎมารยาทที่ดี, เทคนิค “การสะท้อน”, เทคนิคการโทรเย็น ฯลฯ ขณะอยู่ที่ผู้เชี่ยวชาญด้านคอลเซ็นเตอร์ เทคนิคการโทรโดยไม่ได้นัดหมายจะเป็นความสามารถที่แยกจากกัน โดยแบ่งออกเป็นฟังก์ชันต่างๆ ในสูตร ฟังก์ชันสมรรถนะ =fQn

ในสูตร ระดับความรับผิดชอบขององค์กร = อินอาร์

1. ความสำคัญของประสบการณ์การทำงาน. เกณฑ์นี้มีความสำคัญต่อการกระจายจำนวนคะแนนในการประเมินสถานะบางอย่าง ในเมทริกซ์พื้นฐาน เราใช้เวลาพื้นฐาน 35 ปีของกิจกรรมระดับมืออาชีพที่กระตือรือร้น เมื่อผู้เชี่ยวชาญได้รับประสบการณ์ ศึกษาเทคนิคที่เป็นที่รู้จัก และพัฒนาของเขาเอง 35 ปี = 100%

การกระจายตามสถานะมีดังนี้:

• นักเรียน – ​​หกเดือนซึ่งประมาณ 2%
• ผู้เข้ารับการฝึกอบรม - โดยเฉลี่ยแล้ว ผู้เข้ารับการฝึกอบรมจะใช้เวลาหนึ่งปีในการฝึกอบรมเพื่อรับประสบการณ์ที่สำคัญในการเป็นผู้ช่วยฝึกหัดหรือผู้ร่วมงานและมีความรับผิดชอบ หนึ่งปีเท่ากับ 3%
• ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ – หนึ่งปีครึ่ง = 4%
• ผู้เชี่ยวชาญ – 2.5 ปี = 8%
• มืออาชีพ – 5 ปี = 14%
• ผู้จัดการ – 10 ปี = 28%
• ผู้เชี่ยวชาญ – 0.8 – 15 ปี = 41%

รวมที่เรามี – 35 ปี = 100%

ความสำคัญของประสบการณ์การทำงานในสูตร = InEx

ป.ล. ในการพิจารณา InEx เรายึดเอาประสบการณ์ของโลกและมาเป็นพื้นฐาน บริษัท รัสเซีย, ประสบการณ์ ผู้นำรัสเซีย,การสำรวจผู้เชี่ยวชาญ ดังนั้นเราจึงกำหนดระยะเวลาเฉลี่ยในการดำรงตำแหน่งของผู้เชี่ยวชาญ (สถานะ)

ตอนนี้เรามีแนวคิดพื้นฐานของสูตรแล้ว: Qn, InP, InEx, InR, fQn เราก็สามารถเข้าใจหลักการของเมทริกซ์ได้แล้ว

1. คะแนนรวมสำหรับความสามารถ

คะแนนรวมสำหรับความสามารถ (bQn) = InR*InP

โดยใช้เมทริกซ์ด้านบนเป็นตัวอย่าง ความสามารถในการรวบรวมข้อมูลตลาดมี InR = 1, InP = 50% ดังนั้น bQn=1*50=50 นั่นคือจำนวนคะแนนความสามารถรวมสำหรับทุกสถานะจะเท่ากับ 50 คะแนน

2. จำนวนคะแนนสถานะ

จำนวนจุดสถานะ (bSt) = bQN*InEx

bSt ถูกปัดเศษให้เป็นจำนวนเต็มที่ใกล้ที่สุด และสามารถปรับเปลี่ยนได้ขึ้นอยู่กับต้นทุนของ fQn หนึ่งรายการ เราจะพูดถึงต้นทุนของ fQn ในภายหลัง อย่าลืมว่าเมื่อปรับคะแนนสถานะ คุณจะต้องติดตามยอดรวมซึ่งเท่ากับค่า bQn

3. จำนวนฟังก์ชันสมรรถนะ

ปริมาณ fQn = ค่าสูงสุด bSt (ผู้เชี่ยวชาญ) ตัวอย่างเช่น จำนวนคะแนนสูงสุดสำหรับสถานะผู้เชี่ยวชาญสำหรับความสามารถด้านข้อมูลตลาดการรวบรวมข้อมูลคือ 14 ดังนั้น จำนวน fQn=14

4. ต้นทุน fQn

จะทำอย่างไรถ้าความสำคัญของความสามารถค่อนข้างสูงและจำนวนคะแนนสูงสุดก็มีมากเช่นกัน แต่ไม่สามารถเขียนฟังก์ชันเป็นตัวเลขดังกล่าวได้? ในกรณีนี้ เรากำหนดต้นทุน fQn มากกว่า 1 หากต้นทุน fQn=2 ความสามารถของเราก็จะมี 7 ฟังก์ชันที่มีค่าปริมาณ fQn=14 หากผู้เชี่ยวชาญพิจารณาว่า 7 เป็นการเบลอความสามารถ เราจะกำหนดค่า fQn=3 ในกรณีนี้ จำเป็นต้องปรับคะแนนสถานะเพื่อให้ตัวบ่งชี้เป็นผลคูณของ 3 จำนวนคะแนนสูงสุดสำหรับสถานะผู้เชี่ยวชาญสามารถเป็น 15 ได้

ป.ล. เราต้องการค่าใช้จ่าย fQn เพื่อประเมินผลลัพธ์ของการทำเคสและงานให้เสร็จสิ้น

เรามีความรู้พื้นฐานในการพัฒนา Competency Matrix สำหรับ ROP ของเรา และในบทความถัดไปเราจะกรอกข้อมูลทีละขั้นตอน

ข้อมูลในบทความนี้มีเอกลักษณ์เฉพาะและเป็นทรัพย์สินทางปัญญาของผู้เขียน การใช้เนื้อหาใด ๆ เป็นไปได้เฉพาะเมื่อได้รับอนุญาตจากผู้เขียนหรือคำแนะนำจากผู้เขียนเมื่อใช้ข้อความ

ใครก็ตามที่พูดคุยกับฉันเกี่ยวกับการประเมินคุณสมบัติก็รู้สึกเขินอายเมื่อได้ยินเกี่ยวกับ Competency Matrix ครั้งหนึ่ง แต่ในความคิดของฉันไม่ชัดเจนเกินไป ฉันขอแจ้งให้คุณทราบถึงการเปิดตัวครั้งที่สอง - ปรับปรุง ลดความซับซ้อน และปรับปรุง

ข้อกำหนดเบื้องต้น

• มันไม่สำคัญว่าใครจะรู้อะไร สิ่งสำคัญคือเขารู้วิธีใช้ความรู้ในการทำงานอย่างไร
• คำอธิบายคุณสมบัติควรเป็นรายการความสามารถ สิ่งนี้ทำให้แผนการพัฒนาของบุคคลนั้นโปร่งใสอย่างยิ่ง - เขาควรเชี่ยวชาญความสามารถในลำดับใด

คำศัพท์เฉพาะทาง

ความสามารถคือความสามารถในการประยุกต์ความรู้ ทักษะ และดำเนินการอย่างประสบความสำเร็จบนพื้นฐานของประสบการณ์เชิงปฏิบัติในการแก้ปัญหาทั่วไป รวมถึงในด้านกว้างๆ อีกด้วย

คำจำกัดความที่นำมาจากวิกิพีเดีย คำสำคัญ: “ประยุกต์ความรู้”, “ปฏิบัติตนให้ประสบความสำเร็จบนพื้นฐานของประสบการณ์จริง”

ระดับความสามารถ

ความสามารถแตกต่างกันไป ดังนั้นจึงควรแยกแยะความแตกต่างระหว่างความสามารถในระดับต่างๆ เนื่องจากความสามารถคือความสามารถในการประยุกต์ความรู้ จึงมีเหตุผลที่จะแยกแยะระดับความสามารถตามความสามารถในการใช้ความรู้ในทางปฏิบัติ:

เรากำลังพูดถึงความรู้ประเภทใด?

ขึ้นอยู่กับความชำนาญพิเศษ สำหรับนักวิเคราะห์ที่ผมเน้นย้ำ ความรู้ที่สำคัญในโดเมนต่อไปนี้:

เมทริกซ์สมรรถนะ

ความสามารถของผู้เชี่ยวชาญในความรู้ต่างๆก็มีระดับที่แตกต่างกัน ความพิเศษแต่ละอย่างมีเอกลักษณ์เฉพาะด้วยชุดขอบเขตความรู้

ผลลัพธ์ที่ได้คือเมทริกซ์สมรรถนะ ฉันนำเสนอในรูปแบบของตาราง โดยขอบเขตความรู้จัดเรียงตามความยาวและระดับความสามารถตามส่วนสูง ดังนั้นแต่ละเซลล์จึงระบุถึงระดับความสามารถของผู้เชี่ยวชาญในขอบเขตความรู้เฉพาะ

ตัวอย่างของเมทริกซ์ (แตกต่างจากเวอร์ชันที่วาดเมื่อสองสามปีก่อน):

ข้อดีข้อเสียและความคิดที่เกี่ยวข้อง

ข้อดีของเมทริกซ์ดังกล่าวคือความชัดเจน ขึ้นอยู่กับการสาธิตคุณสมบัติของผู้เชี่ยวชาญในฐานะหน้าที่ของทักษะความรู้ในโดเมนที่กำหนดไว้ล่วงหน้า การจัดลำดับความสำคัญของระดับความสามารถในโดเมนที่แตกต่างกันช่วยให้เราสามารถระบุความสำคัญและความสำคัญรองในการพัฒนาพนักงานได้ ซึ่งช่วยให้เราสามารถสร้างแผนการพัฒนาส่วนบุคคลที่ชัดเจนสำหรับผู้เชี่ยวชาญได้

ข้อเสียเปรียบหลักของแบบจำลองดังกล่าวคือความไม่แปรเปลี่ยนต่อวิธีการและเทคโนโลยีเฉพาะที่ใช้ภายในขอบเขตความรู้ ข้อเสียเกิดจากการกำหนดปัญหาดั้งเดิม แนวคิดคือการสร้างแผนที่ที่จะนำไปใช้กับนักวิเคราะห์ในฐานะทรัพยากรที่เป็นที่ต้องการของโครงการ และสำหรับโครงการ ไม่ใช่กระบวนการที่สำคัญ แต่เป็นผลลัพธ์

แบบจำลองสามารถพัฒนาได้อย่างง่ายดายโดยให้รายละเอียดทั้งพิกัด (โดเมนและทักษะ) และเนื้อหาของเซลล์ (การเกิดขึ้นของข้อกำหนดในเซลล์) แต่ไม่ว่าในกรณีใด สิ่งนี้จะทำให้แบบจำลองซับซ้อนขึ้น ทำให้มีรายละเอียดมากขึ้น แต่ในขณะเดียวกันก็ทำให้สูญเสียความโปร่งใสและความหมายตามไปด้วย