ในการศึกษาความสามารถในการแข่งขันระดับจุลภาค ทิศทางดั้งเดิมคือการประเมินและการวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรตลอดจนผลิตภัณฑ์และบริการ

การเลือกวิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรเป็นการตัดสินใจที่สำคัญซึ่งในอีกด้านหนึ่งจะต้องตอบสนองความสมบูรณ์ของการทำงานและความน่าเชื่อถือของการประเมินและในทางกลับกันลดต้นทุนเวลาและเงินสำหรับ การกำหนด. ดังนั้นการเลือกวิธีการประเมินซึ่งประกอบด้วยการเปิดเผยสาระสำคัญ เหตุผล ความเป็นไปได้ และความเป็นไปได้ในการได้รับการประเมินโดยมีข้อผิดพลาดน้อยที่สุด จึงเป็นหนึ่งในขั้นตอนหลักของขั้นตอนการประเมิน นอกจากนี้วิธีการประเมินยังกำหนดความเป็นไปได้ในการได้รับการประเมินเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพตามวัตถุประสงค์และอาจเป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างและการจัดการความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กรและศักยภาพในการแข่งขัน

ปัจจุบันยังไม่มีวิธีการที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ดังนั้น การศึกษาจำนวนหนึ่งโดยนักวิทยาศาสตร์ในประเทศและต่างประเทศจึงมุ่งเน้นไปที่รากฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธี ในเรื่องนี้การวิเคราะห์วิธีการที่มีอยู่เป็นสิ่งสำคัญเพื่อค้นหาวิธีการที่ได้รับความช่วยเหลือซึ่งในอนาคตจะสามารถกำหนดระดับความสามารถในการแข่งขันของวัตถุที่มีข้อผิดพลาดน้อยที่สุดในผลการประเมิน

วิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันทั้งหมดที่มีอยู่ในการปฏิบัติงานด้านเศรษฐศาสตร์และการจัดการ วัตถุต่างๆสามารถจำแนกได้ตามเกณฑ์หลักสองประการ: ตามระดับความเป็นกลาง (อัตนัย) ของผลการประเมินตลอดจนวิธีการประเมิน - เชิงคุณภาพหรือเชิงปริมาณ เป็นผลให้สามารถนำเสนอประเภทของวิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันในสาขาสองมิติ (รูปที่ 4 4)

รูปที่ 4 - ประเภทของวิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

วิธีการทั้งหมดสามารถรวมกันเป็นสี่กลุ่มในแต่ละควอแดรนท์ผลลัพธ์ วิธีการเชิงคุณภาพสำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขันรวมถึงแบบจำลองวัตถุประสงค์สำหรับการประเมินกำลังการแข่งขันและห่วงโซ่คุณค่า (แบบจำลอง "เพชร" ห้าปัจจัย, ห่วงโซ่คุณค่าของ M. Porter) การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์(การวิเคราะห์ STEP การวิเคราะห์ SWOT) ตลอดจนวิธีเมทริกซ์แบบอัตนัย (เมทริกซ์ BCG GE / McKinsey ADL) ความเป็นอัตวิสัยของวิธีเมทริกซ์นั้นเกิดจากความจริงที่ว่าถึงแม้จะให้ผลการประเมินด้วยภาพ แต่ก็สะท้อนถึงระดับความสามารถในการแข่งขันของวัตถุ (องค์กร) ภายในกรอบอุตสาหกรรมที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนเท่านั้น นอกจากนี้ โมเดลเมทริกซ์มักถูกทำให้ง่ายขึ้นอย่างมาก ดังนั้น ในเมทริกซ์ Boston Consulting Group (BCG) ความน่าดึงดูดใจของตลาดจะถูกกำหนดโดยอัตราการเติบโต และสถานะการแข่งขันของบริษัทจะถูกกำหนดตามส่วนแบ่งในตลาดนี้ ดังนั้นการประเมินที่แม่นยำยิ่งขึ้นสามารถได้รับโดยคำนึงถึงพารามิเตอร์จำนวนมากที่ส่งผลต่อความน่าดึงดูดใจและสถานะการแข่งขัน

ในเวลาเดียวกัน วิธีการประเมินเชิงคุณภาพทั้งหมด - แบบจำลองการวิเคราะห์โครงสร้างของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ตลอดจนวิธีเมทริกซ์ - ค่อนข้างเป็นสากล โดยสามารถใช้เพื่อประเมินความสามารถในการแข่งขันของวัตถุในภาคส่วนต่าง ๆ ของเศรษฐกิจของประเทศ สิ่งนี้อธิบายถึงความนิยมและการประยุกต์ใช้อย่างกว้างขวางในทฤษฎีและการปฏิบัติการจัดการ

วิธีเชิงปริมาณสำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขัน ได้แก่ วิธีการส่วนตัว การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญขึ้นอยู่กับสัญชาตญาณและวิสัยทัศน์ของความเป็นมืออาชีพของผู้เชี่ยวชาญ (การประเมินความแข็งแกร่งในการแข่งขันของบริษัทตามวิธีการของ A.A. Thompson Jr. และ A.J. Strickland III เป็นต้น) เช่นเดียวกับการคำนวณวัตถุประสงค์และวิธีการคำนวณแบบกราฟิก (เชิงอนุพันธ์ ฯลฯ )

ความเที่ยงธรรมของสิ่งหลังนั้นอธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าในการคำนวณระดับความสามารถในการแข่งขันของวัตถุนั้น ๆ จะใช้รายการเกณฑ์การประเมินต่าง ๆ บนพื้นฐานของข้อมูลจริงจะมีการคำนวณตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันกลุ่มเดียว . นอกจากนี้ เทคนิคเหล่านี้มักได้รับการสนับสนุนจากภาพประกอบกราฟิกเพื่อให้เห็นภาพผลลัพธ์ที่ได้รับ รวมทั้งอำนวยความสะดวกในการวิเคราะห์ในภายหลัง

แน่นอนว่าวิธีการแบบเป็นกลางนั้นใช้แรงงานเข้มข้นกว่าและต้องการข้อมูลบางอย่างมากกว่า แต่ก็ถือว่าเป็นวิธีที่ดีกว่าในการประเมินความสามารถในการแข่งขันของวัตถุเนื่องจากความแม่นยำของผลลัพธ์ที่ได้รับ

อย่างไรก็ตาม การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญมักใช้ใน กิจกรรมการจัดการ- ข้อได้เปรียบหลักของวิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญคือความสามารถรอบด้าน: ด้วยความช่วยเหลือของกลุ่มผู้เชี่ยวชาญ คุณสามารถรับการประเมินสภาพขององค์กรหนึ่งๆ ได้อย่างรวดเร็วและง่ายดาย นอกจากนี้ การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญยังขาดไม่ได้ในกรณีที่ไม่สามารถระบุพารามิเตอร์ที่จำเป็นบางอย่างในเชิงปริมาณได้

จากมุมมองของเราการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรจะต้องดำเนินการในสองขั้นตอน: ขั้นแรกจำเป็นต้องระบุและประเมินลักษณะของอิทธิพลของปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในของวิชาเพื่อกำหนดความสำเร็จที่สำคัญ ปัจจัยที่ใช้วิธีการเชิงคุณภาพ การประเมินเชิงคุณภาพจะปูทางไปสู่การประเมินเชิงปริมาณและเข้มงวดยิ่งขึ้น ในรูป 1. ทิศทางทั่วไปในการศึกษาความสามารถในการแข่งขันจะแสดงด้วยลูกศรขนาดใหญ่

ควรสังเกตว่าความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญมักจะทำหน้าที่เป็นส่วนเสริมของวิธีการที่ทราบในการประเมินความสามารถในการแข่งขันตามกฎเพื่อกำหนดความสำคัญ (น้ำหนัก) ของพารามิเตอร์ที่เลือกสำหรับการประเมิน และในวิธีการประเมินเชิงคุณภาพเพื่ออำนวยความสะดวกในการตีความและวิเคราะห์ผลลัพธ์

มีวิธีการคำนวณและกราฟิกจำนวนมากสำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขัน แต่ละวิธีมีลักษณะเฉพาะของตนเอง: ผู้เขียนให้เหตุผลในการใช้วิธีต่างๆ ในการคำนวณตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขัน ความจำเป็นในการคำนึงถึงปัจจัยบางประการในการประเมิน เป็นต้น คุณสมบัติเหล่านี้เกิดจากลักษณะเฉพาะขององค์กรและอุตสาหกรรมตามตัวอย่างที่ทดสอบวิธีที่เสนอ

เรานำเสนอรายการวิธีการประเมินอย่างเป็นระบบในตารางที่ 1 1.

ตารางที่ 1 - วิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันของวิชา กิจกรรมผู้ประกอบการ

ชื่อวิธีการ	ขอบเขตและคุณสมบัติของแอปพลิเคชัน
วิธีการทางวิทยาศาสตร์ทั่วไป
วิธีดิฟเฟอเรนเชียล	วิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันโดยอาศัยการเปรียบเทียบพารามิเตอร์เดี่ยวของหัวข้อที่วิเคราะห์และอะนาล็อก/อ้างอิง การใช้แนวทางนี้ทำให้สามารถกำหนดได้ว่าระดับของพารามิเตอร์ของวัตถุที่กำลังศึกษาถึงค่าพารามิเตอร์ของฐาน/ข้อมูลอ้างอิงหรือไม่ พารามิเตอร์ใดที่ยังไม่บรรลุผล พารามิเตอร์ใดแตกต่างจากอะนาล็อกอย่างมาก
วิธีการที่ซับซ้อน	วิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันโดยพิจารณาจากการใช้ตัวชี้วัดแบบอินทิกรัลแบบกลุ่ม การประเมินดำเนินการโดยการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ของวิชาที่วิเคราะห์กับตัวบ่งชี้มาตรฐานที่คล้ายกัน ข้อดีของวิธีนี้คือความเรียบง่ายในการคำนวณและความเป็นไปได้ในการตีความผลลัพธ์ที่ไม่คลุมเครือ แต่ข้อเสียเปรียบหลักคือคำอธิบายกิจกรรมขององค์กรที่ไม่สมบูรณ์
วิธีการเฉพาะทาง
วิธีการวิเคราะห์	วิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรกลุ่มนี้รวมถึงวิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันผ่านตัวบ่งชี้ที่สำคัญ การประเมินความสามารถในการแข่งขันตามการคำนวณส่วนแบ่งการตลาด การประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรตามทฤษฎีการแข่งขันที่มีประสิทธิผล เป็นต้น ข้อดีของวิธีการกลุ่มนี้คือความเรียบง่ายของการคำนวณด้วยข้อมูลที่มีอยู่ ตลอดจนการเปรียบเทียบพารามิเตอร์ขององค์กรที่วิเคราะห์และตัวอย่างอะนาล็อกที่ค่อนข้างง่าย ข้อเสียของวิธีการกลุ่มนี้คืออิทธิพลเชิงอัตวิสัยต่อการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ เช่นเดียวกับปัญหาที่เกี่ยวข้องกับความพร้อมของข้อมูลที่จำเป็นในกิจกรรมของผู้ที่ถูกประเมินอย่างจำกัด
วิธีการวิเคราะห์และการพยากรณ์โรค	พวกเขาแตกต่างกันไม่เพียง แต่ในความสามารถในการคำนึงถึงอิทธิพลของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมต่าง ๆ เมื่อประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรธุรกิจ แต่ยังรวมถึงความสามารถด้วย การวิเคราะห์ที่ครอบคลุมเงื่อนไขสินค้าโภคภัณฑ์ของตลาดเทคโนโลยี วิธีการกลุ่มนี้รวมถึงวิธีการด้วย การระดมความคิดวิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ตามระดับการขาย ฯลฯ
วิธีการแบบกราฟิก	ช่วยให้คุณแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงตำแหน่งการแข่งขันของเอนทิตีเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง (รูปหลายเหลี่ยมของความสามารถในการแข่งขัน, วิธีแผนภูมิวงกลม, วิธีฮิสโตแกรม ฯลฯ ) อย่างไรก็ตามการขาดลักษณะเชิงปริมาณที่แม่นยำขององค์กรตามเกณฑ์ที่กำหนดจะจำกัดความเป็นไปได้ของการใช้สิ่งเหล่านี้ วิธีการ

ด้วยการสนับสนุนมุมมองของนักวิทยาศาสตร์ชั้นนำชาวรัสเซียในด้านการเป็นผู้ประกอบการและการจัดกิจกรรมทางธุรกิจ เราเชื่อว่าการใช้วิธีเดียวเท่านั้นไม่ได้ให้การประเมินสถานะขององค์กรธุรกิจและความสามารถที่เป็นไปได้อย่างเพียงพอ การประเมินที่แม่นยำและเป็นกลางยิ่งขึ้นจำเป็นต้องรวมวิธีการที่มีอยู่เข้าด้วยกัน การใช้วิธีการวิเคราะห์และกราฟิกรวมกันโดยคำนึงถึงข้อดีและข้อเสียของวิธีการต่างๆ ทำให้สามารถประเมินตำแหน่งที่แท้จริงขององค์กรในพื้นที่การแข่งขันและจัดอันดับให้สัมพันธ์กับคู่แข่งได้ ในกรณีนี้ เป็นไปได้ที่จะนำเสนอความสามารถในการแข่งขันของบริษัทในรูปแบบปริมาณหลายปัจจัย กำหนดเงื่อนไขของบริษัทตามเกณฑ์ที่แตกต่างกัน และประเมินพารามิเตอร์ที่เลือกในสถิติและไดนามิก

อย่างไรก็ตาม การใช้วิธีการทั้งหมดพร้อมกันนั้นทำไม่ได้ เนื่องจากจะทำให้การวิเคราะห์ซับซ้อนขึ้น เนื่องจากความซับซ้อนของปริมาตรและการคำนวณที่ต้องใช้แรงงานมาก ดังนั้นจึงจำเป็นต้องกำหนดพารามิเตอร์ลำดับความสำคัญเพื่อประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรธุรกิจ

เสนอให้จำแนกแนวทางที่หลากหลายทั้งหมดในการประเมินเชิงปริมาณของความสามารถในการแข่งขันขององค์กรตามเกณฑ์ต่อไปนี้:

ประเภทของวิธีการ (กราฟการคำนวณ; กราฟการคำนวณ);

คุณสมบัติของการคำนวณตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขัน

ความสามารถในการทำนายความสามารถในการแข่งขัน

คำนึงถึงปัจจัยด้านความสามารถในการแข่งขัน

การใช้น้ำหนักของตัวชี้วัด

แหล่งที่มาของข้อมูลสำหรับการคำนวณ (การรายงานภายในองค์กร ข้อมูลทางสถิติ ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ ฯลฯ)

ความเข้มแรงงานในการคำนวณ

เกณฑ์ความสามารถในการแข่งขัน

การใช้เกณฑ์การจำแนกประเภทเหล่านี้ สามารถสร้างตารางการจำแนกประเภทของวิธีการประเมินตามเป้าหมายต่างๆ ของหัวข้อการประเมิน ความพร้อมของข้อมูล ฯลฯ คุณสามารถเลือกวิธีใดวิธีหนึ่งเป็นพื้นฐาน ตามเกณฑ์การจำแนกประเภทที่กำหนด มีการวิเคราะห์ 12 วิธีในการประเมินความสามารถในการแข่งขัน

วิธีการกำหนดความสามารถในการแข่งขันเชิงบูรณาการขององค์กรนั้นค่อนข้างพบได้ทั่วไปในวรรณกรรม ตัวบ่งชี้สำคัญของความสามารถในการแข่งขันถูกกำหนดบนพื้นฐานของตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันส่วนตัว (เดี่ยวและกลุ่ม) และโดยปกติจะคำนวณโดยใช้แบบจำลองเพิ่มเติมโดยใช้สูตรทั่วไป:

โดยที่ K เป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญของความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

ข ผม - ตัวบ่งชี้น้ำหนักของปัจจัยความสามารถในการแข่งขัน i-th;

P i เป็นตัวบ่งชี้เฉพาะของความสามารถในการแข่งขันของปัจจัย i-th ของประเภทของกิจกรรม ในทางกลับกัน ตัวบ่งชี้ส่วนตัวมักจะถูกกำหนดโดยการคำนวณด้วย

ที่พบได้น้อยกว่าเล็กน้อยคือแบบจำลองการคูณสำหรับการคำนวณความสามารถในการแข่งขันเชิงบูรณาการ แม้แต่แบบจำลองที่ไม่เชิงเส้นที่พบได้น้อยกว่าก็ตาม

อย่างไรก็ตามวิธีการพิจารณาเกือบทั้งหมดใช้ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยองค์กรนี้เป็นหนึ่งในปัจจัยหลัก สิ่งนี้สามารถอธิบายได้ด้วยความจริงที่ว่าผลิตภัณฑ์นั้นเป็นกระจกชนิดหนึ่งที่สะท้อนถึงผลลัพธ์ของการทำงานขององค์กรทั้งหมดในทุกแผนกและบริการ

ดังนั้นผลิตภัณฑ์ขององค์กรจึงเป็นตัวกำหนดความสำเร็จและความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

ในเวลาเดียวกัน วิธีการทั้งหมดที่พิจารณามีข้อเสียเปรียบที่สำคัญประการหนึ่ง: การประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรจะระบุสถานะปัจจุบันเท่านั้น (ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์และตัวชี้วัดที่บรรลุจริง)

แต่การเป็นเครื่องมือ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในยุคสมัยใหม่ สภาวะตลาดหากเป็นไปได้ การประเมินความสามารถในการแข่งขันควรเป็นการคาดการณ์สำหรับอนาคต สำหรับองค์กรทางเศรษฐกิจใดๆ ความสามารถในการทำนายสถานการณ์หมายถึงการได้รับผลลัพธ์ที่ดีขึ้นหรือหลีกเลี่ยงความสูญเสียเป็นประการแรก

ในการดำเนินการนี้ จำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยต่างๆ เช่น ชื่อเสียงของบริษัท กิจกรรมเชิงนวัตกรรมของบริษัท ฯลฯ ซึ่งแสดงถึงการลงทุนประเภทหนึ่งในการแข่งขันในอนาคตของบริษัท

การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรกระตุ้นให้เกิดวิธีการระบบใหม่และแนวทางในการจัดการความสามารถในการแข่งขัน จากมุมมองของเรา วิธีการเชิงปริมาณสากล (ครอบคลุม) ที่สมบูรณ์ที่สุด (ครอบคลุม) สำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรถือได้ว่าเป็นวิธีการของ I.V. Gladysheva และ V.A. มอสโนวา.

การประเมินถือเป็นหัวใจสำคัญในการบรรลุความสามารถในการแข่งขัน

รูปที่ 5 - โครงการเพื่อให้บรรลุความสามารถในการแข่งขันของวิชา

ดังนั้นในรูป รูปที่ 5 นำเสนอกลไกในการเปลี่ยนปัจจัยด้านความสามารถในการแข่งขันให้กลายเป็นความได้เปรียบทางการแข่งขัน ซึ่งท้ายที่สุดแล้วจะช่วยให้บรรลุความสามารถในการแข่งขันในหัวข้อความสัมพันธ์ทางการแข่งขัน ปัจจัยของความสามารถในการแข่งขันแบ่งออกเป็นภายในและภายนอก - ขึ้นอยู่กับแหล่งที่มาของการเกิดขึ้น ในการระบุปัจจัยเหล่านี้ แบบจำลองการวิเคราะห์โครงสร้างของ M. Porter มีบทบาทอย่างมาก - ห่วงโซ่คุณค่า แบบจำลอง 5 ปัจจัย เพชรที่มีการแข่งขัน ถัดไป ในบรรดาปัจจัยเหล่านี้ ปัจจัยความสำเร็จหลัก (KSF) จะถูกระบุโดยพิจารณาจากปัจจัยเพิ่มเติม ปริมาณตลอดจนปัจจัยสหสัมพันธ์และการวิเคราะห์ทางสถิติประเภทอื่นๆ ในทางกลับกัน CFU ก็เป็นที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขัน และความได้เปรียบทางการแข่งขันมีส่วนช่วยให้บรรลุความสามารถในการแข่งขัน การประเมินและการวิเคราะห์จะต้องดำเนินการอย่างสม่ำเสมอเพื่อคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมการแข่งขันตลอดจนสถานะภายในขององค์กรอย่างทันท่วงที วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของวิชา กิจกรรมทางเศรษฐกิจและสามารถใช้เป็นพื้นฐานในการ แนวทางบูรณาการในการพัฒนาและสร้างแบบจำลองเพื่อการจัดการความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร เครื่องมือสำหรับการพัฒนาและการสร้างแบบจำลองสามารถใช้การสร้างแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ซึ่งช่วยให้เราสามารถระบุลักษณะเฉพาะของการทำงานของเอนทิตีทางเศรษฐกิจและบนพื้นฐานของสิ่งนี้ ทำนายพฤติกรรมในอนาคตเมื่อพารามิเตอร์ใดๆ เปลี่ยนแปลง ในแบบจำลองนี้ ความสัมพันธ์ทั้งหมดระหว่างตัวแปรสามารถประเมินได้ในเชิงปริมาณ ซึ่งช่วยให้คาดการณ์ได้ดีขึ้นและเชื่อถือได้มากขึ้น แผนภาพนี้เป็นพื้นฐานของการแก้ปัญหา

ความสนใจขององค์กรในผลลัพธ์ของกิจกรรมของพวกเขาตอกย้ำความจำเป็นในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ซึ่งต้องมีการปรับปรุงการทำงานของบริการและแผนกทั้งหมดขององค์กรทางเศรษฐกิจ ความสามารถในการแข่งขันโดดเด่น ปัจจัยที่สำคัญที่สุดสร้างความมั่นใจในความปลอดภัยของสถานที่เช่น การอยู่รอดของเขาใน "สภาวะที่เลวร้ายของความเป็นจริง" และการพัฒนาที่มีประสิทธิภาพในเวลาต่อมา

ขอแนะนำให้ศึกษาแนวทางที่มีอยู่เพื่อประเมินความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กรขนาดเล็กในสามขั้นตอน:

ขั้นแรกคือการวิเคราะห์ประเภทการแข่งขันและการศึกษาทฤษฎีการแข่งขันเพื่อเป็นพื้นฐานในการพัฒนาระบบเพื่อให้มั่นใจว่ามีความสามารถในการแข่งขัน (ระดับความเข้าใจทางทฤษฎี)

ขั้นตอนที่สองคือการวิเคราะห์ประเภทของความได้เปรียบในการแข่งขัน ความสามารถในการแข่งขัน และการวิจัยเกี่ยวกับวิธีการพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันที่มีประสิทธิผล (ระดับ การจัดการเชิงกลยุทธ์วิสาหกิจและการตัดสินใจในระยะยาว)

ขั้นตอนที่สามคือการวิเคราะห์วิธีการประเมินความได้เปรียบทางการแข่งขันความสามารถในการแข่งขันของวัตถุต่าง ๆ (ระดับของการจัดการในปัจจุบันหรือการปฏิบัติงานและการตัดสินใจในระยะสั้น)

ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรเป็นตัววัดความสนใจและความไว้วางใจในบริการขององค์กรในตลาดหุ้น ตลาดการเงิน และแรงงาน ปัจจัยที่กำหนดหลักของมาตรการนี้คือมูลค่าขององค์กร อุปกรณ์ทางเทคนิคของสถานที่ทำงาน แนวคิดการจัดการที่นำไปใช้ เทคโนโลยีการจัดการ ระบบองค์กร ทุนมนุษย์ การตลาดเชิงกลยุทธ์ เทคนิค การลงทุน และนโยบายนวัตกรรม / 17.с 100/ .

ในปัจจุบันนี้หลายเรื่อง รัฐวิสาหกิจของรัสเซียไม่มีระบบที่ครอบคลุมที่กำหนดเป้าหมาย ต่อเนื่อง และอิงตามหลักวิทยาศาสตร์สำหรับการประเมินความได้เปรียบทางการแข่งขัน เช่นเดียวกับระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์สำหรับเป้าหมายและตัวชี้วัดที่สัมพันธ์กัน ซึ่งมีผลกระทบเชิงลบอย่างมากต่อประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวม

ตามกฎแล้วตัวบ่งชี้หลักนั้นถูกสร้างขึ้นในแผนกวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กร แต่มีลักษณะการปฏิบัติงานมากกว่าและไม่อนุญาตให้มีการจัดระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่ทันสมัยในองค์กร กำกับ จูงใจและประสานงานกิจกรรมของแผนกต่างๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ และพนักงานขององค์กร / 18 น. 700/.

1. การวิเคราะห์ SWOT- นี่เป็นหนึ่งในการวิเคราะห์ประเภทที่พบบ่อยที่สุดในการจัดการเชิงกลยุทธ์ในปัจจุบัน ช่วยให้คุณสามารถระบุและจัดโครงสร้างจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทตลอดจนโอกาสและภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้น นี่คือความสำเร็จโดยการเปรียบเทียบ กองกำลังภายในและจุดอ่อนของบริษัทกับโอกาสที่ตลาดมอบให้ จากคุณภาพของการปฏิบัติตามกฎระเบียบ มีการสรุปข้อสรุปเกี่ยวกับทิศทางที่องค์กรควรพัฒนาธุรกิจของตน โดยทั่วไป การดำเนินการวิเคราะห์ SWOT คือการกรอกเมทริกซ์การวิเคราะห์ SWOT ในเซลล์ที่เหมาะสมซึ่งจำเป็นต้องป้อนจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรตลอดจนโอกาสทางการตลาดและภัยคุกคาม/20 วินาที 390/.

2. การวิเคราะห์ SNW –นี่คือการวิเคราะห์ขั้นสูงเกี่ยวกับจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร (การวิเคราะห์ SWOT)

ดังนั้นปัญหาของการจัดการการแข่งขันจึงมีความเกี่ยวข้องอย่างมากในทศวรรษที่ผ่านมา บริษัท รัสเซีย - ในสภาวะเศรษฐกิจตลาด เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงอย่างกะทันหันในสภาพแวดล้อมภายนอกและการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น ความจำเป็นในการจัดการเชิงกลยุทธ์ในองค์กรจึงเพิ่มขึ้น บริษัทต่างๆ ถูกบังคับให้มองหาแหล่งที่มาของความมีชีวิตชีวา ไม่เพียงแต่ในสภาพแวดล้อมภายในเท่านั้น ให้ความสนใจกับการใช้ทรัพยากรอย่างมีเหตุผล การเพิ่มผลผลิต ฯลฯ แต่ยังมองหาวิธีที่จะปรับตัวให้เข้ากับสภาวะภายนอกที่เปลี่ยนแปลงไป ความอยู่รอดของบริษัทและความสำเร็จในการแข่งขัน ถูกกำหนดมากขึ้นโดยประสิทธิภาพขององค์กรในการโต้ตอบกับสภาพแวดล้อมภายนอก การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเป็นขั้นตอนเริ่มต้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์ และจำเป็นต่อการกำหนดโอกาสเชิงกลยุทธ์ และพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาระยะยาวโดยมีเป้าหมายเพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของบริษัทในตลาด เป้าหมายของกิจกรรมทางธุรกิจคือการทำกำไร ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องสร้างประโยชน์ให้กับลูกค้าเช่น ผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ (บริการ) โดยเฉพาะ ขจัดอุปสรรคที่อาจเกิดขึ้นระหว่างทางไปยังผู้ซื้อ ในขั้นตอนปัจจุบัน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จำเป็นต้องจัดให้มีเงื่อนไขสำหรับผู้บริโภคที่จะใช้เวลา ความพยายาม และเงินให้น้อยที่สุดเพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์ (บริการ) ที่ต้องการ ในสภาวะสมัยใหม่ ธุรกิจขนาดเล็กได้กลายเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้เกิดประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจโดยทั่วไป บทบาทของธุรกิจขนาดเล็กมีความสำคัญอย่างมากในการสร้างความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีที่สำคัญหลายด้าน และเหนือสิ่งอื่นใดในสาขาอิเล็กทรอนิกส์ ไซเบอร์เนติกส์ และวิทยาการคอมพิวเตอร์ ธุรกิจขนาดเล็กต่อต้านการผูกขาดโดยธรรมชาติและด้วยความเชี่ยวชาญเฉพาะทางและการใช้เทคโนโลยีใหม่ล่าสุด ธุรกิจขนาดเล็กจึงเป็นคู่แข่งที่สำคัญขององค์กรขนาดใหญ่ อย่างไรก็ตาม คุณภาพของธุรกิจขนาดเล็กนี้เองที่มีบทบาทสำคัญในการทำให้เศรษฐกิจอ่อนแอลง และบางครั้งถึงกับเอาชนะแนวโน้มของทุนขนาดใหญ่ที่จะผูกขาดและชะลอความก้าวหน้าทางเทคนิคโดยประเทศอุตสาหกรรม ลักษณะพิเศษของงานคือการศึกษาการจัดการความได้เปรียบทางการแข่งขันและความสามารถในการแข่งขันขององค์กรโดยใช้ตัวอย่างขององค์กรการค้าขนาดเล็ก ในระบบการรับรองความสามารถในการแข่งขันนั้น มีการให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการตลาดเชิงกลยุทธ์ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของทุกสิ่ง ซึ่งเป็นหน้าที่การจัดการอันดับแรก การแข่งขันกำหนดให้ผลิตภัณฑ์ต้องแข่งขันได้ และความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์จะกำหนดการแข่งขันเอง มีการพึ่งพาวิภาษวิธีของการแข่งขันกับความสามารถในการแข่งขัน: ประการที่สองต่อจากครั้งแรก ก่อให้เกิดฐาน ซึ่งจะสร้างเงื่อนไขสำหรับการเติบโตของครั้งแรก ความสามารถในการแข่งขันเป็นพื้นฐานของการเกิดขึ้นของการแข่งขัน การแข่งขันที่เพิ่งเกิดขึ้น กำหนดขอบเขตและสร้างความต้องการของตนเองเกี่ยวกับความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์หรือบริการ ผู้บริโภคจะใช้ผลิตภัณฑ์ของผู้ผลิตหากพวกเขาพอใจกับมูลค่าของมัน (ความจำเป็นในการซื้อและชุดพารามิเตอร์คุณภาพที่เสนอ) และต้นทุน บริษัทที่ไม่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าทั้งในด้านมูลค่าหรือต้นทุน ในไม่ช้าจะพบว่าพวกเขาสูญเสียพื้นที่ทางการตลาดให้กับคู่แข่งที่มีความซับซ้อนมากขึ้นซึ่งเข้าใจความต้องการของลูกค้าได้ดีขึ้น ยิ่งระดับความพึงพอใจของลูกค้าสูงเท่าไร โอกาสในการพัฒนาธุรกิจก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น เมื่อพูดถึงความได้เปรียบทางการแข่งขันในความเห็นของเรา จำเป็นต้องอาศัยทฤษฎีของพลังการแข่งขันทั้งห้าของนักเศรษฐศาสตร์ชาวอเมริกัน M. Porter ทฤษฎีพลังการแข่งขันทั้งห้าช่วยให้เราสามารถสร้างแนวคิดเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมการแข่งขันของบริษัทและปัจจัยหลักของการแข่งขันได้ ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ผู้ประกอบการใช้การวิเคราะห์ดังกล่าวมากขึ้นเพื่อระบุคู่แข่งของตน ในขณะเดียวกัน ธุรกิจขนาดเล็กก็มีบทบาทสำคัญในด้านนี้ วรรณกรรมแนะนำให้พิจารณาสี่ทิศทางหลัก การวิเคราะห์เรียกว่าการวิเคราะห์ PEST (จากภาษาอังกฤษ: การเมือง เศรษฐศาสตร์ สังคม เทคโนโลยี) ดังนั้นการวิเคราะห์ PEST จะแยกแง่มุมทางการเมือง เศรษฐกิจ สังคมวัฒนธรรม และเทคโนโลยีของสภาพแวดล้อมภายนอกออกจากปัจจัยต่างๆ สถานที่พิเศษในการวิเคราะห์อุตสาหกรรมถูกครอบครองโดยการศึกษาการแข่งขันในอุตสาหกรรมนั้น เพื่อระบุลักษณะของการแข่งขันในอุตสาหกรรม สามารถใช้โครงร่างของศาสตราจารย์ M. Porter ของ Harvard Business School เพื่อระบุพลังการแข่งขัน 5 ประการ ได้แก่ การแข่งขันระหว่างผู้ขายภายในอุตสาหกรรม ความพร้อมของสินค้าที่น่าสนใจ – สารทดแทน; โอกาสสำหรับคู่แข่งรายใหม่เข้าสู่อุตสาหกรรม ความสามารถของซัพพลายเออร์ในการกำหนดเงื่อนไข ความสามารถของผู้บริโภคในการกำหนดเงื่อนไขของตน แนวทางและวิธีการประเมินความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กรขนาดเล็ก ขอแนะนำให้ศึกษาแนวทางที่มีอยู่เพื่อประเมินความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กรขนาดเล็กในสามขั้นตอน: ขั้นตอนแรกคือการวิเคราะห์ประเภทของการแข่งขันและการศึกษาทฤษฎีของ การแข่งขัน. เพื่อเป็นพื้นฐานในการพัฒนาระบบเพื่อสร้างความมั่นใจในการแข่งขัน ระดับความเข้าใจทางทฤษฎี ขั้นตอนที่สองคือการวิเคราะห์ประเภทของความได้เปรียบในการแข่งขัน ความสามารถในการแข่งขัน และการวิจัยเกี่ยวกับวิธีการพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันที่มีประสิทธิผล ระดับการจัดการองค์กรเชิงกลยุทธ์และการตัดสินใจในระยะยาว ขั้นตอนที่สามคือการวิเคราะห์วิธีการประเมินความได้เปรียบทางการแข่งขันความสามารถในการแข่งขันของวัตถุต่าง ๆ (ระดับของการจัดการในปัจจุบันหรือการปฏิบัติงานและการตัดสินใจในระยะสั้น) ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรเป็นตัววัดความสนใจและความไว้วางใจในบริการขององค์กรในตลาดหุ้น ตลาดการเงิน และแรงงาน ปัจจัยที่กำหนดหลักของมาตรการนี้คือมูลค่าขององค์กร อุปกรณ์ทางเทคนิคของสถานที่ทำงาน แนวคิดการจัดการที่นำไปใช้ เทคโนโลยีการจัดการ ระบบองค์กร ทุนมนุษย์ การตลาดเชิงกลยุทธ์ เทคนิค การลงทุน และนโยบายนวัตกรรม แม้ว่าวิธีการบางอย่างในการประเมินประสิทธิภาพขององค์กรจะปรากฏและหายไป แต่โครงสร้าง 7C ยังคงมีอยู่อย่างเสถียร โครงสร้างนี้ปรากฏในช่วงต้นทศวรรษที่ 80 ผู้พัฒนาคือ Tom Peters และ Robert Waterman พวกเขาทำงานเป็นที่ปรึกษาใน บริษัท ที่ปรึกษา McKinsey & Co. เงื่อนไขเริ่มต้นของโมเดลนี้คือในองค์กรใดๆ จะต้องมีแง่มุมภายใน 7 ประการที่ต้องประสานกันอย่างชัดเจนเพื่อให้การดำเนินงานขององค์กรประสบความสำเร็จ โมเดล McKinsey สามารถใช้ได้ทั้งสำหรับยูนิตแยกและสำหรับโปรเจ็กต์โดยรวม โมเดลนี้สามารถใช้ได้โดยไม่คำนึงถึงขอบเขตของแง่มุมที่กำลังศึกษา วิธีการของ McKinsey 7C ประกอบด้วยปัจจัยอิสระ 7 ประการที่จัดประเภทเป็น "แข็ง" หรือ "อ่อน" การจำแนกปัจจัยตามแบบจำลอง McKinsey ปัจจัยยาก ปัจจัยอ่อน กลยุทธ์ ค่านิยมร่วม โครงสร้าง ความสามารถ รูปแบบระบบ พนักงาน ปัจจัย "ยาก" นั้นง่ายต่อการระบุหรือจดจำ และฝ่ายบริหารสามารถมีอิทธิพลโดยตรงต่อปัจจัยเหล่านั้น ซึ่งรวมถึงการอนุมัติกลยุทธ์ แผนผังองค์กรและข้อมูลการรายงาน ตลอดจนกระบวนการที่เป็นทางการและระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ ปัจจัย “อ่อน” ในด้านหนึ่งนั้นยากที่จะระบุลักษณะ แต่ปัจจัยเหล่านี้ไม่ชัดเจนและอ่อนไหวต่ออิทธิพลของค่านิยมทางวัฒนธรรมมากกว่า อย่างไรก็ตาม ปัจจัยเหล่านี้มีความสำคัญพอๆ กับปัจจัย "ยาก" สำหรับองค์กรที่มุ่งเป้าไปที่การพัฒนาที่ประสบความสำเร็จ นอกจากนี้ เมื่อวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันขององค์กร พวกเขามักจะใช้โมเดล KSF (ปัจจัยความสำเร็จหลัก) ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ

ตัวย่อ SNW มาจากคำภาษาอังกฤษ: Strength (ด้านที่แข็งแกร่ง), Neutral (ด้านที่เป็นกลาง) และจุดอ่อน (ด้านอ่อนแอ) การวิเคราะห์ SNW ต่างจากการวิเคราะห์ SWOT ตรงที่เสนอสภาวะตลาดโดยเฉลี่ย (N) เหตุผลหลักในการเพิ่มพรรคที่เป็นกลางก็คือ บ่อยครั้งเพื่อที่จะชนะการแข่งขัน อาจเพียงพอที่จะมีรัฐที่องค์กรหนึ่งๆ สัมพันธ์กับคู่แข่งทั้งหมดในตำแหน่งสำคัญทั้งหมด (ยกเว้นหนึ่งตำแหน่ง) อยู่ในสถานะ N และมีเพียงหนึ่งเดียวในสถานะ S

3. การวิเคราะห์ศัตรูพืชเป็นตัวย่อสำหรับปัจจัยทางการเมือง เศรษฐกิจ สังคม และเทคโนโลยี ที่ใช้ในการประเมินตลาดของหน่วยองค์กรหรือธุรกิจ การวิเคราะห์ PEST เป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์ในการทำความเข้าใจตลาด ตำแหน่งบริษัท ศักยภาพ และทิศทางธุรกิจ การวิเคราะห์ PEST ช่วยให้ผู้จัดการบริษัทหรือนักวิเคราะห์มองเห็นภาพสภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัท และเน้นปัจจัยที่มีอิทธิพลที่สำคัญที่สุด

เพื่อความง่ายและสะดวกในการวิเคราะห์ โดยปกติปัจจัยทั้งหมดจะพิจารณาร่วมกันในรูปแบบของตารางสี่ฟิลด์ ตารางที่ 1.3 (ภาคผนวก) แสดงตัวอย่างปัจจัยที่โดยทั่วไปจะพิจารณาในการวิเคราะห์

4. เมทริกซ์กลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน- เครื่องมือวิเคราะห์ที่เป็นที่รู้จักมายาวนานและผ่านการพิสูจน์แล้ว ซึ่งนักการตลาดใช้อย่างประสบความสำเร็จมานานหลายทศวรรษ ได้รับการพัฒนาโดยหนึ่งในบริษัทที่ปรึกษาที่ใหญ่ที่สุดในอเมริกา เพื่อกำหนดแนวทางพื้นฐานในการจัดการกลุ่มผลิตภัณฑ์ สาระสำคัญของเมทริกซ์ประกอบด้วยพารามิเตอร์พื้นฐานสองตัวที่ใช้วิเคราะห์ผลิตภัณฑ์: ส่วนแบ่งการตลาดแบบสัมพันธ์ (สัมพันธ์กับคู่แข่ง) และการเติบโตของตลาดเอง รูปภาพเมทริกซ์ความคาดหวังในการจับส่วนแบ่งการตลาดแสดงไว้ในรูปที่ 1.6

จำเป็นต้องพิจารณาแต่ละผลิตภัณฑ์จากกลุ่มผลิตภัณฑ์ทั้งหมดของบริษัท และวางไว้ในจตุภาคหนึ่งของเมทริกซ์

		ดาว || -	<== Трудные дети
		วัวเงินสด ==>	สุนัข ==> X
		ส่วนแบ่งการตลาด

ข้าว. 1.6. .เมทริกซ์ความคาดหวังสำหรับการจับส่วนแบ่งการตลาด

สิ่งนี้ค่อนข้างง่ายและชัดเจน แต่เมทริกซ์มีข้อจำกัดหลายประการ แต่ละเซลล์ของเมทริกซ์มีชื่อทั่วไปเป็นของตัวเอง

มีเทคนิคการวิเคราะห์โครงสร้างหลายประการที่สามารถใช้ได้ทั้งแบบเดี่ยวๆ หรือแบบผสมผสานต่างๆ เพื่อค้นหาสาเหตุของเหตุการณ์ ในบันทึกนี้เราจะวิเคราะห์หนึ่งในนั้น

ข้อมูลทั่วไป

5. แผนภาพอิชิกาวะ (แผนภาพสาเหตุ-ผลกระทบ แผนภาพก้างปลา) เป็นเครื่องมือกราฟิกที่ช่วยให้คุณสามารถวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างผลกระทบและสาเหตุที่ก่อให้เกิดผลกระทบเหล่านี้หรือมีอิทธิพลต่อสิ่งเหล่านี้ได้อย่างเห็นภาพและเป็นระบบ แผนภาพเหล่านี้เรียกอีกอย่างว่า "แผนภาพก้างปลา" เนื่องจากภายนอกมีความคล้ายคลึงกับโครงกระดูกของปลา

ข้อได้เปรียบหลักของวิธีนี้คือความชัดเจนและความสามารถรอบด้าน การแสดงภาพเกิดขึ้นได้เนื่องจากการเชื่อมโยงของสาเหตุที่ระบุทั้งหมดกับผลที่ศึกษาจะแสดงในรูปแบบกราฟิกที่เรียบง่าย และความเก่งกาจสามารถตัดสินได้ รายการที่ไม่สมบูรณ์การใช้งาน:

การวิเคราะห์ประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารโดยอาศัยการวิเคราะห์เชิงโครงสร้างของปัจจัยที่มีอิทธิพล

การวิเคราะห์ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อคุณภาพการให้บริการ

การวิเคราะห์สาเหตุของความล้มเหลวของระบบทางเทคนิค

ข้อจำกัดรวมถึงความจำเป็นในการค้นหาเบื้องต้นสำหรับสาเหตุที่เป็นไปได้ของผลกระทบภายใต้การศึกษา เช่นเดียวกับความซับซ้อน (ไม่แม่นยำ) ในการกำหนดระดับอิทธิพลของสาเหตุที่ระบุต่อความน่าจะเป็นของผลกระทบที่เกิดขึ้น

6. โมเดลแมคคินซีย์.แม้ว่าวิธีการบางอย่างในการประเมินประสิทธิภาพขององค์กรจะปรากฏและหายไป แต่โครงสร้าง 7C ยังคงมีอยู่อย่างเสถียร โครงสร้างนี้ปรากฏในช่วงต้นทศวรรษที่ 80 ผู้พัฒนาคือ Tom Peters และ Robert Waterman พวกเขาทำงานเป็นที่ปรึกษาที่ บริษัท ที่ปรึกษา McKinsey & Co (ต่อไปนี้จะเรียกว่า McKinsey) เงื่อนไขเริ่มต้นของโมเดลนี้คือในองค์กรใดๆ จะต้องมีแง่มุมภายใน 7 ประการที่ต้องประสานกันอย่างชัดเจนเพื่อให้การดำเนินงานขององค์กรประสบความสำเร็จ

โมเดล McKinsey สามารถใช้ได้ทั้งสำหรับยูนิตแยกและสำหรับโปรเจ็กต์โดยรวม โมเดลนี้สามารถใช้ได้โดยไม่คำนึงถึงขอบเขตของแง่มุมที่กำลังศึกษา

วิธีการของ McKinsey 7C ประกอบด้วยปัจจัยอิสระ 7 ประการที่จัดประเภทเป็น "แข็ง" หรือ "อ่อน" (ตารางที่ 1.4)

ตารางที่ 1.4

การจำแนกปัจจัยตามแบบจำลองแมคคินซีย์

ปัจจัยที่ยาก	ปัจจัยอ่อน
กลยุทธ์	ค่านิยมร่วมกัน
โครงสร้าง	ความสามารถ
	พนักงาน

ปัจจัยที่ยากนั้นง่ายต่อการระบุหรือรับรู้ และฝ่ายบริหารสามารถมีอิทธิพลโดยตรงต่อปัจจัยเหล่านั้น ซึ่งรวมถึงการอนุมัติกลยุทธ์ แผนผังองค์กรและข้อมูลการรายงาน ตลอดจนกระบวนการที่เป็นทางการและระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ

ปัจจัย “อ่อน” ในด้านหนึ่งนั้นยากที่จะระบุลักษณะ แต่ปัจจัยเหล่านี้ไม่ชัดเจนและอ่อนไหวต่ออิทธิพลของค่านิยมทางวัฒนธรรมมากกว่า อย่างไรก็ตาม ปัจจัยเหล่านี้มีความสำคัญพอๆ กับปัจจัย "ยาก" สำหรับองค์กรที่มุ่งเป้าไปที่การพัฒนาที่ประสบความสำเร็จ

นอกจากนี้ เมื่อวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันขององค์กร พวกเขามักจะใช้โมเดล KSF (ปัจจัยความสำเร็จหลัก) ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญคือปัจจัยร่วมกันขององค์กรทั้งหมดในอุตสาหกรรม ซึ่งการดำเนินการดังกล่าวจะเปิดโอกาสในการปรับปรุงตำแหน่งทางการแข่งขันของพวกเขา ความท้าทายคือการระบุปัจจัยที่เป็นกุญแจสู่ความสำเร็จในการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่กำหนด การระบุ CFU สำหรับอุตสาหกรรมเฉพาะเป็นขั้นตอนแรก ซึ่งควรตามมาด้วยการพัฒนากิจกรรมเพื่อการเรียนรู้ CFU เฉพาะสำหรับอุตสาหกรรม CFU ควรถือเป็นรากฐานของกลยุทธ์ที่พัฒนาแล้ว ควรเน้น CFU พื้นฐาน ซึ่งบางส่วนแสดงไว้ด้านล่าง หน้าที่ของนักวิเคราะห์คือการระบุ CFU ที่สำคัญที่สุด 3-5 รายการในอนาคตอันใกล้นี้ เช่น โดยการจัดอันดับปัจจัยที่ระบุทั้งหมดซึ่งมีความสำคัญต่ออุตสาหกรรมที่กำหนด จากนั้นควรสร้างพื้นฐานของกลยุทธ์องค์กร/21 หน้า 18/.

1. KFU ตั้งอยู่บนพื้นฐานความเหนือกว่าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี

2. KFU ที่เกี่ยวข้องกับองค์กรการผลิต

3. CFU ที่เน้นการตลาด

4. KFU ขึ้นอยู่กับความรู้และประสบการณ์

5. KFU ที่เกี่ยวข้องกับองค์กรและการจัดการ

6. สามารถระบุ CFU อื่นๆ ได้

เหล่านี้คือปัจจัยแห่งความสำเร็จโดยสรุป สำหรับแต่ละองค์กร คำจำกัดความต้องเป็นรายบุคคล

ดังนั้นเพื่อกำหนดความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กรควรทำการวิเคราะห์การแข่งขันของกิจกรรมต่างๆ มีหลายวิธีในการทำ อย่างไรก็ตาม โดยสาระสำคัญแล้ว ทั้งหมดนี้เผยให้เห็นถึงข้อดีและข้อเสียของกิจกรรมขององค์กร ในขณะเดียวกันก็สร้างความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลและเป็นแรงผลักดันที่มีเหตุผล

กระทรวงศึกษาธิการและวิทยาศาสตร์ของสหพันธรัฐรัสเซีย

หน่วยงานรัฐบาลกลางเพื่อการศึกษา

มหาวิทยาลัยเศรษฐศาสตร์แห่งรัฐแปซิฟิก

ฝ่ายการตลาด

งานหลักสูตร

ในสาขาวิชาพื้นฐานการตลาด

การประเมินความสามารถในการแข่งขันของบริษัท

การแนะนำ

การเปลี่ยนแปลงข้อกำหนดและเงื่อนไข กิจกรรมการผลิตเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนผ่านสู่ตลาดตลอดจนปัจจัยพิเศษหลายประการที่มีอยู่ สถานการณ์ปัจจุบันในรัสเซีย - ขาดความก้าวหน้าที่สำคัญในการพัฒนาเศรษฐกิจ, ความต้องการที่มีประสิทธิภาพของประชากรลดลงอย่างต่อเนื่อง, การแข่งขันที่รุนแรง ตลาดภายในประเทศฐานวัตถุดิบที่ไม่เสถียรมีเพิ่มมากขึ้น ความต้องการสูงถึงความสัมพันธ์ระดับองค์กรและการบริหารจัดการในสถานประกอบการของรัสเซีย

เสถียรภาพและการเติบโตของการผลิตในทุกภาคส่วนของเศรษฐกิจ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งในอุตสาหกรรม เป็นหนึ่งในเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับการฟื้นฟูเศรษฐกิจของประเทศ ขณะเดียวกันก็อยู่ในสภาพ เศรษฐกิจตลาดเราไม่ต้องการการเติบโตในการผลิตใดๆ แต่ต้องการการเติบโตในการแข่งขันเท่านั้น ความสามารถในการแข่งขันในตลาดสินค้าโภคภัณฑ์ได้กลายเป็นพื้นฐานของความมั่นคงของประเทศ

ทำให้รัสเซียเปิดกว้าง ระบบเศรษฐกิจการเข้าถึงตลาดอย่างเสรีสำหรับคู่แข่งจากต่างประเทศความพยายามของผู้ผลิตในประเทศเพื่อให้ได้ตำแหน่งที่มั่นคงในตลาดโลกจำเป็นต้องมีการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมเกี่ยวกับปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของทั้งอุตสาหกรรมทั้งหมดและแต่ละองค์กรและผลิตภัณฑ์ นั่นคือเหตุผลที่การพัฒนาทฤษฎีและการปฏิบัติเพื่อให้มั่นใจถึงความสามารถในการแข่งขันไม่เพียงแต่มีความสำคัญทางทฤษฎีเท่านั้น แต่ยังมีความสำคัญในทางปฏิบัติอีกด้วย

วัตถุประสงค์ของงานหลักสูตรนี้คือเพื่อรวบรวมความรู้ที่จำเป็นในด้านการพัฒนาและการประเมินความสามารถในการแข่งขันของบริษัท ตลอดจนการได้มาซึ่งทักษะการวิจัย

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายการวิจัยจึงมีการกำหนดงานต่อไปนี้:

· พิจารณาคำจำกัดความที่แตกต่างกันของความสามารถในการแข่งขัน

· กำหนดบทบาทของความสามารถในการแข่งขันในกิจกรรมทางการตลาดขององค์กร

· พิจารณาปัจจัยของความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

· ดำเนินการ การวิเคราะห์เปรียบเทียบวิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขัน

· พิจารณากลยุทธ์การแข่งขันต่างๆ

· วิเคราะห์ตำแหน่งการแข่งขันของบริษัทในประเทศและต่างประเทศ

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือตำแหน่งทางการแข่งขันขององค์กรในรัสเซียและต่างประเทศ หัวข้อของการศึกษาคือการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรและการทำงานของบริการทางการตลาดขององค์กร

นี้ งานหลักสูตรจะช่วยในการพัฒนาความรู้ในด้านความสามารถในการแข่งขันขององค์กรตลอดจนได้รับทักษะการปฏิบัติในการประเมินความสามารถในการแข่งขันของบริษัทและการเลือก กลยุทธ์การแข่งขัน.

1. กรอบทางทฤษฎีสำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขันของบริษัท

1.1. แนวคิดเกี่ยวกับความสามารถในการแข่งขันของบริษัทและบทบาทของบริษัทในกิจกรรมทางการตลาด

ปัญหาของความสามารถในการแข่งขันก็คือ โลกสมัยใหม่ตัวละครที่เป็นเอกลักษณ์ ในชีวิตทางเศรษฐกิจของประเทศ บริษัท และผู้บริโภคเกือบทุกคนขึ้นอยู่กับความสำเร็จในการแก้ไขปัญหา

เอ็ม พอร์เตอร์ ในหนังสือ “ การแข่งขันระดับนานาชาติ" ตั้งข้อสังเกตว่าการแข่งขันเป็นกระบวนการที่มีพลวัตและมีการพัฒนา ภูมิทัศน์ที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาซึ่งมีผลิตภัณฑ์ใหม่ เส้นทางการตลาดใหม่ กระบวนการผลิตใหม่ และกลุ่มตลาดใหม่ปรากฏขึ้น

ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ทางเศรษฐกิจของการใช้งาน ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ องค์กร อุตสาหกรรม และเศรษฐกิจของประเทศนั้นมีความโดดเด่น สิ่งที่รวมหมวดหมู่เหล่านี้เข้าด้วยกันคือความสามารถของวัตถุที่อยู่ระหว่างการศึกษาในการปฏิบัติหน้าที่ในสภาวะตลาดอย่างมีประสิทธิภาพไม่น้อยไปกว่าคู่แข่ง

ลองพิจารณาหมวดหมู่ "ความสามารถในการแข่งขันขององค์กร" มีคำจำกัดความมากมายเกี่ยวกับความสามารถในการแข่งขันขององค์กร บางอันก็สมบูรณ์ที่สุดบางอันก็แคบเกินไป ใน ในความหมายกว้างๆองค์กรที่มีการแข่งขันสูงเป็นองค์กรหนึ่งที่ "สามารถทำได้ในตลาดเปิด" เวลานานยังคงทำกำไรได้"

ไอ.วี. Lipsitz เข้าใจความสามารถในการแข่งขันขององค์กรว่าเป็น "ความสามารถในการเอาชนะการแข่งขันในตลาดด้วยสินค้าที่ผลิตโดยบริษัทอื่น เนื่องจากการปฏิบัติตามข้อกำหนดหรือความสามารถทางการเงินของผู้ซื้ออย่างสมบูรณ์ยิ่งขึ้น"

ยู.บี. Ivanov ตีความความสามารถในการแข่งขันขององค์กรว่าเป็นระดับความสามารถที่เกี่ยวข้องกับองค์กรคู่แข่งอื่น ๆ ในพารามิเตอร์เช่นเทคโนโลยีทักษะการปฏิบัติและความรู้ของบุคลากรระดับของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และปัจจุบันคุณภาพ (ของระบบการจัดการการผลิตผลิตภัณฑ์) ,การสื่อสาร แต่ผู้เขียนไม่ได้คำนึงถึงคุณสมบัติทางการแข่งขันของสินค้าที่ขาย

ในคำจำกัดความของความสามารถในการแข่งขันขององค์กรที่เสนอโดย V.K. Markov คำนึงถึงผลประโยชน์ของผู้บริโภคและองค์กรการผลิต: “ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรคือความสามารถในระดับสูงสุดในแง่ของราคาและคุณภาพ เพื่อตอบสนองความต้องการที่เกี่ยวข้องและกำหนดรูปแบบความต้องการในอนาคตของผู้บริโภคในสถานการณ์ที่กำหนด ตลาดในขณะเดียวกันก็มั่นใจในการพัฒนาตนเองผ่านการใช้ประโยชน์จากข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน”

H. McKay, B. Karloff เข้าใจถึงความสามารถในการแข่งขันขององค์กรว่าเป็น “ความสามารถในการจัดหา ข้อเสนอที่ดีที่สุดเมื่อเทียบกับบริษัทคู่แข่ง" คำจำกัดความนี้กว้างเกินไปและไม่ได้สะท้อนถึงประสิทธิผลของกิจกรรมการผลิตของผู้ผลิต

เอเอ Radin ถือว่าความสามารถในการแข่งขันขององค์กรเป็นความสามารถขององค์กรไม่เพียงแต่ตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในในตลาดที่กำหนดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงรูปแบบและคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในความต้องการและความท้าทายที่อาจเกิดขึ้น เพื่อให้มั่นใจว่าการทำงานร่วมกันภายใน สภาพแวดล้อมภายนอกและโลจิสติกส์

ผู้เขียนบางคนกำหนดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรโดยการเปรียบเทียบกับความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์: “ ความสามารถในการแข่งขันของผู้ผลิต (บริษัท ) เป็นลักษณะสัมพัทธ์ที่สะท้อนถึงความแตกต่างในกระบวนการพัฒนาของผู้ผลิตที่กำหนดจากผู้ผลิตคู่แข่งทั้งในแง่ของ ระดับความพึงพอใจต่อสินค้าหรือบริการของความต้องการทางสังคมที่แข่งขันได้และในประสิทธิภาพของกิจกรรมการผลิต " ข้อเสียของคำจำกัดความนี้คือไม่ใส่ใจ กิจกรรมการตลาดรัฐวิสาหกิจที่แข่งขันกัน

วี.เอ. Moshnov พิจารณาความสามารถในการแข่งขันขององค์กรว่าเป็นความสามารถในการสร้างผลิตภัณฑ์ที่สามารถขายในตลาดภายใต้เงื่อนไขของการแข่งขันเสรี

แอล.วี. Tselikova กำหนดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรด้วยสององค์ประกอบ - ตลาดและทรัพยากร: “ ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรนั้นซับซ้อน ลักษณะทางเศรษฐกิจเรื่องการวิจัยในช่วงระยะเวลาหนึ่งภายใต้เงื่อนไขของตลาดเฉพาะซึ่งสะท้อนถึงระดับความเหนือกว่าเมื่อเทียบกับคู่แข่งที่แท้จริงในสององค์ประกอบ - ตลาดและทรัพยากร"

คำจำกัดความที่สมบูรณ์ที่สุดของความสามารถในการแข่งขันขององค์กรมีอยู่ในผลงานของ N.S. Yashin, M.G. Dolinskaya และ I.A. โซโลวีโอวา

เอ็นเอส Yashin พิจารณาความสามารถในการแข่งขันขององค์กร "ในแง่หนึ่งเป็นชุดของคุณลักษณะขององค์กรเองซึ่งกำหนดโดยระดับการใช้งานทางวิทยาศาสตร์เทคนิคการผลิต ทรัพยากรมนุษย์ศักยภาพของการบริการทางการตลาดที่ดำเนินการในกระบวนการทำซ้ำรวมถึงปัจจัยทางเศรษฐกิจและสังคมและองค์กรภายนอก (กรอบกฎหมายของกิจกรรมการเงิน เครดิต นโยบายภาษี ประเภทและความสามารถของ ตลาด คุณลักษณะของคู่แข่ง องค์กรสาธารณะและพรรคการเมือง เป็นต้น) ทำให้องค์กรสามารถสร้างผลิตภัณฑ์ที่น่าดึงดูดใจผู้บริโภคทั้งในด้านราคาและไม่ใช่ราคามากกว่าคู่แข่ง” คำจำกัดความนี้คำนึงถึง 1) ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในองค์กร 2) ความสามารถขององค์กรในการผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ดังกล่าว 3) ความพร้อมของศักยภาพในการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ 4) ความสามารถขององค์กรคู่แข่ง

วิทยาศาสตร์ เทคนิค การผลิต การเงิน บุคลากร และศักยภาพอื่นๆ ในวรรณกรรมเศรษฐศาสตร์รวมกันเป็นหนึ่งเดียวด้วยแนวคิด "ศักยภาพเชิงกลยุทธ์" ในการศึกษาของ V.V. Boykova แนะนำแนวคิดเกี่ยวกับศักยภาพในการแข่งขันขององค์กรในฐานะ "ลักษณะสัมพันธ์ขององค์กรซึ่งสะท้อนถึงโอกาสในการใช้ในด้านการแข่งขันและกำหนดโดยการเปรียบเทียบศักยภาพเชิงกลยุทธ์ขององค์กรที่แข่งขันกัน" ดังนั้นความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์และศักยภาพในการแข่งขันจึงเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดสองประการของความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์และความสามารถในการแข่งขันขององค์กรการผลิตมีความสัมพันธ์กันทั้งบางส่วนและทั้งหมด ความสามารถขององค์กรในการแข่งขันในตลาดเฉพาะนั้นขึ้นอยู่กับความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์และปัจจัยทางเศรษฐกิจสังคมและองค์กรและวิธีการดำเนินงานขององค์กร

มีความสัมพันธ์ใกล้ชิด หมวดหมู่ "ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์" และ "ความสามารถในการแข่งขันขององค์กร" มีความแตกต่างกันในสาระสำคัญ:

· ถูกกำหนดและใช้ได้กับช่วงเวลาที่แตกต่างกัน: ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ถูกกำหนดในช่วงเวลาสั้น ๆ และความสามารถในการแข่งขันขององค์กรนั้นใช้ได้กับระยะเวลาที่ค่อนข้างยาว

· ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรขึ้นอยู่กับระดับความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ทั้งหมดและประสิทธิภาพของกิจกรรมแต่ละประเภท

· ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์คือ เงื่อนไขที่จำเป็นความสามารถในการแข่งขันขององค์กรแต่ยังไม่เพียงพอ ตัวอย่างเช่นการบรรลุความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์โดยการลดราคาให้อยู่ในระดับที่ครอบคลุมต้นทุนการผลิตจะนำไปสู่การลดความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

นั่นคือในสาระสำคัญทางเศรษฐกิจ ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรนั้นมีประเภทที่กว้างกว่าความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์

แนวทางที่เป็นเอกภาพยังไม่ได้รับการพัฒนาซึ่งจะเชื่อมโยงแนวคิดเรื่องความสามารถในการแข่งขันของหน่วยงานต่างๆ ไว้ในระบบเดียว การแข่งขันคุณสมบัติของสนามการแข่งขันในระดับต่างๆ

ระดับความสามารถในการแข่งขันของอุตสาหกรรม องค์กร และผลิตภัณฑ์ขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ ซึ่งจะกล่าวถึงในหัวข้อถัดไปของบท

1.2. ปัจจัยความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

พิจารณาปัจจัยของความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

องค์กรโดยเฉลี่ยใด ๆ มีกิจกรรมหลายประเภท: 1) การจัดการทั่วไปและองค์กรแรงงาน 2) การจัดการทางการเงิน 3) การผลิต; 4) การตลาดและการขาย 5) งานวิจัยและพัฒนา (R&D) ประสิทธิผลของกิจกรรมเหล่านี้จะกำหนดความสามารถขององค์กรในการผลิตผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันได้

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อศักยภาพในการแข่งขันขององค์กรแสดงไว้ในรูปที่ 1.1

ใน. Gerchikova เสนอให้จำแนกปัจจัยของความสามารถในการแข่งขันขององค์กรขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ที่ตั้งใจไว้ของผลิตภัณฑ์แรงงานที่สร้างขึ้น

สำหรับองค์กรที่สร้างสินค้าอุปโภคบริโภคผู้เขียนเน้นย้ำ:

· เงื่อนไขทางการค้า (เงินกู้ ส่วนลด การแลกเปลี่ยน)

ข้าว. 1.1. ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อศักยภาพการแข่งขันขององค์กร

· การจัดเครือข่ายการขาย (สถานที่ การเข้าถึง นิทรรศการ งานแสดงสินค้า การโฆษณา)

· การจัดระบบการบำรุงรักษา (ขอบเขตการบริการ ระยะเวลา ต้นทุน)

· การรับรู้ของผู้บริโภคเกี่ยวกับบริษัท (ชื่อเสียง เครื่องหมายการค้า)

· ผลกระทบของแนวโน้มตลาดต่อตำแหน่งของบริษัทในตลาด

การจำแนกปัจจัยด้านความสามารถในการแข่งขันขององค์กรนี้ไม่สมบูรณ์เนื่องจาก ไม่ส่งผลกระทบต่อปัจจัยการผลิตเลยแต่ค่อนข้างเข้าใกล้ สถานประกอบการค้าและไม่ใช่เพื่อการผลิต

นักวิจัยที่มีชื่อเสียงในด้านความสามารถในการแข่งขัน M. Porter ตรงกันข้ามเชื่อมโยงปัจจัยของความสามารถในการแข่งขันขององค์กรกับปัจจัยการผลิตโดยตรง เขานำเสนอปัจจัยทั้งหมดที่กำหนดความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กรอุตสาหกรรมในรูปแบบของกลุ่มใหญ่หลายกลุ่ม (รูปที่ 1.2)

ข้าว. 1.2. ปัจจัยด้านความสามารถในการแข่งขันขององค์กร (อ้างอิงจาก M. Porter)

เอ็ม. พอร์เตอร์แนะนำให้แบ่งปัจจัยทั้งหมดออกเป็นหลายประเภท ประการแรก เป็นแบบพื้นฐานและแบบพัฒนาแล้ว

ปัจจัยหลัก ได้แก่ ทรัพยากรธรรมชาติ สภาพภูมิอากาศ ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ แรงงานไร้ฝีมือและกึ่งฝีมือ ทุนเดบิต

ถึงการพัฒนาแล้ว: โครงสร้างพื้นฐานที่ทันสมัยการแลกเปลี่ยนข้อมูล บุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง แผนกวิจัยของมหาวิทยาลัยที่มีส่วนร่วมในสาขาวิชาเทคโนโลยีขั้นสูงที่ซับซ้อน

ข้อได้เปรียบที่สร้างขึ้นจากปัจจัยหลักนั้นไม่เสถียรและมีความสำคัญเป็นพิเศษสำหรับอุตสาหกรรมสกัดและอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเกษตรและ ป่าไม้อุตสาหกรรม

ปัจจัยที่พัฒนาแล้วมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ในการสร้างปัจจัยที่พัฒนาแล้ว จำเป็นต้องมีบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงและเทคโนโลยีชั้นสูง

ความสามารถในการแข่งขันที่สูงขององค์กรหลายแห่งในตลาดโลกนั้นเกี่ยวข้องโดยตรงกับฐานทางวิทยาศาสตร์ที่แข็งแกร่งและผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง

ไม่มีเหตุผลที่จะเรียกปัจจัย "หลัก" ที่ให้ข้อได้เปรียบในระยะแรก และยิ่งไปกว่านั้น สูญเสียข้อได้เปรียบไปอย่างรวดเร็ว ในงานของนักวิจัยจาก IMEMO RAS มีการใช้การไล่ระดับแบบเดียวกัน แต่มีการกำหนดสูตรที่ประสบความสำเร็จมากกว่า: ปัจจัยพื้นฐาน (ทรัพยากร) และปัจจัยทางเทคโนโลยี

หลักการอีกประการหนึ่งในการแบ่งปัจจัยด้านความสามารถในการแข่งขันคือระดับของความเชี่ยวชาญ ปัจจัยทั้งหมดแบ่งออกเป็นปัจจัยทั่วไปและปัจจัยเฉพาะ

ปัจจัยทั่วไปมีแนวโน้มที่จะปรากฏอยู่ในหลายประเทศ ดังนั้นจึงมีความได้เปรียบทางการแข่งขันที่จำกัด

ในทางกลับกัน ปัจจัยเฉพาะทางจะสร้างพื้นฐานระยะยาวเพื่อให้มั่นใจถึงความสามารถในการแข่งขัน

ดังนั้นความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ได้รับบนพื้นฐานของปัจจัยพื้นฐานและปัจจัยทั่วไปจึงเป็นข้อได้เปรียบลำดับที่ต่ำกว่าซึ่งมีอายุการใช้งานสั้นและไม่มั่นคง และความสามารถในการแข่งขันที่เกิดขึ้นจากการใช้ปัจจัยที่พัฒนาแล้วและเฉพาะทางนั้นคงอยู่ยาวนาน ตามกฎแล้วปัจจัยเฉพาะทางและปัจจัยที่พัฒนาแล้วกำหนดทิศทางขององค์กรโดยตรงเพราะว่า ควบคุมสถานการณ์ได้ดีกว่าคนอื่นและรู้มากกว่าคนอื่นว่าพวกเขาต้องการอะไร ในขณะนี้เพื่อให้แน่ใจว่ามีความได้เปรียบในการแข่งขัน

การดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กรใดๆ ในตลาดขึ้นอยู่กับทั้งความสามารถภายในและความสามารถในการโต้ตอบกับสิ่งแวดล้อม

โครงสร้างคลาสสิกของระบบปัจจัย สิ่งแวดล้อมพัฒนาโดย M. Porter เรียกว่า “เพชรแห่งชาติ” ตามโครงสร้างนี้ ระดับความสามารถในการแข่งขันขององค์กรได้รับอิทธิพลจากปัจจัย 6 กลุ่มที่เกี่ยวข้องกัน (“ปัจจัยกำหนด”) สี่กลุ่มมีลักษณะเป็นสาขาและกำหนดลักษณะของการแข่งขันในอุตสาหกรรม และกลุ่ม "กรณี" และ "รัฐบาล" ทำหน้าที่เป็นสถานการณ์ภายนอกอุตสาหกรรมและมีอิทธิพลต่อสถานการณ์เศรษฐกิจทั่วไป (รูปที่ 1.3)

ข้าว. 1.3. ตัวกำหนดความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร (อ้างอิงจาก M. Porter)

ปัจจัยภายนอกของความสามารถในการแข่งขันขององค์กรไม่สามารถได้รับอิทธิพลจากปัจจัยดังกล่าว แต่จำเป็นต้องมีการพิจารณาภาคบังคับในกลยุทธ์การแข่งขันขององค์กร ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับปัจจัยทางอุตสาหกรรม (ระดับการแข่งขันในอุตสาหกรรม โครงสร้างภายในอุตสาหกรรม คุณสมบัติของกลยุทธ์การแข่งขันขององค์กรคู่แข่ง) เนื่องจาก พวกเขาคือผู้ที่มีอิทธิพลต่อเงื่อนไขการแข่งขันและลำดับความสำคัญของปัจจัยความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์

การจำแนกปัจจัยความสามารถในการแข่งขันทั้งภายในและภายนอกนั้นแนบมากับงานของนักเศรษฐศาสตร์ในประเทศ N.S. ยาชิน่า. การจำแนกประเภทนี้มีความสมบูรณ์และเหมาะสมที่สุดแม้ว่าจะมีหลายประเด็นที่เหมือนกันกับหมวดหมู่ก่อนหน้าก็ตาม

ถึง ปัจจัยภายในผู้วิจัยพิจารณาศักยภาพของการบริการทางการตลาด การเงินและเศรษฐกิจ บุคลากร ศักยภาพด้านสิ่งแวดล้อมเพื่อให้มั่นใจว่าองค์กรสามารถแข่งขันได้ ประสิทธิภาพการโฆษณา ระดับของโลจิสติกส์ การจัดเก็บ บรรจุภัณฑ์ การขนส่ง ระดับการเตรียมการและการพัฒนา กระบวนการผลิต- ประสิทธิภาพ การควบคุมการผลิตการทดสอบและการสำรวจ ระดับการสนับสนุนสำหรับการว่าจ้างและ งานติดตั้ง- ระดับ การซ่อมบำรุงในช่วงหลังการผลิต บริการบริการรับประกัน เหล่านั้น. ผู้วิจัยพิจารณาถึงความสามารถที่เป็นไปได้ขององค์กรเองเพื่อให้แน่ใจว่ามีความสามารถในการแข่งขันของตนเองเป็นปัจจัยภายใน

ภายใต้ปัจจัยภายนอก N.S. Yashin เข้าใจในประการแรก การวัดอิทธิพลของรัฐในลักษณะทางเศรษฐกิจ (นโยบายค่าเสื่อมราคา ภาษี นโยบายการเงินและเครดิต รวมถึงเงินอุดหนุนและเงินอุดหนุนของรัฐและระหว่างรัฐต่างๆ นโยบายศุลกากรและอากรนำเข้าที่เกี่ยวข้อง ระบบประกันของรัฐ การมีส่วนร่วมในแรงงานแผนกระหว่างประเทศ การพัฒนาและการจัดหาเงินทุน โปรแกรมระดับชาติเพื่อให้มั่นใจถึงความสามารถในการแข่งขันขององค์กร) และลักษณะการบริหาร (การพัฒนาการปรับปรุงและการดำเนินการตามกฎหมายที่นำไปสู่การพัฒนา ความสัมพันธ์ทางการตลาด, การทำลายล้างของเศรษฐกิจ; ระบบมาตรฐานและการรับรองผลิตภัณฑ์และระบบสำหรับการสร้างสรรค์ การกำกับดูแลของรัฐและการควบคุมการปฏิบัติตาม ข้อกำหนดบังคับและมาตรฐาน กฎเกณฑ์สำหรับการรับรองผลิตภัณฑ์และระบบบังคับ การควบคุมทางมาตรวิทยา การคุ้มครองผลประโยชน์ของผู้บริโภคทางกฎหมาย) เหล่านั้น. ทุกสิ่งที่กำหนดกฎอย่างเป็นทางการของกิจกรรมขององค์กรธุรกิจในตลาดระดับชาติหรือระดับโลกที่กำหนด

ประการที่สองปัจจัยภายนอกของความสามารถในการแข่งขันของ Yashin เป็นลักษณะสำคัญของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ขององค์กรที่กำหนด ประเภทและความจุ การมีอยู่และความสามารถของคู่แข่ง บทบัญญัติ องค์ประกอบ และโครงสร้าง ทรัพยากรแรงงานรัฐวิสาหกิจ

ผู้วิจัยรวมกิจกรรมของสถาบันภาครัฐและของรัฐไว้ในปัจจัยภายนอกกลุ่มที่ 3

กลุ่มที่สี่ ได้แก่ กิจกรรมของพรรคการเมือง การเคลื่อนไหว กลุ่ม ฯลฯ ซึ่งกำหนดสถานการณ์ทางสังคมและการเมืองในประเทศ ปัจจัยทั้งหมดเหล่านี้สามารถเพิ่มหรือลดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรได้ แต่การมีปัจจัยเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอที่จะรับประกันความสามารถในการแข่งขัน การบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันขึ้นอยู่กับวิธีการใช้ปัจจัยทางการแข่งขันและจุดที่จะนำไปใช้

ปัจจัยด้านความสามารถในการแข่งขันเป็นองค์ประกอบสำคัญในการประเมินองค์กรโดยใช้วิธีการต่างๆ หัวข้อถัดไปจะเน้นไปที่การวิเคราะห์วิธีความสามารถในการแข่งขัน

1.3. วิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันของบริษัท

ในวรรณกรรมเศรษฐศาสตร์ มีหลายวิธีในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ทั้งหมดสามารถลดลงได้ 6 วิธี (รูปที่ 1.4)

ข้าว. 1.4. วิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

แต่ละแนวทางเหล่านี้มีข้อดีและข้อเสียในตัวเอง และสามารถใช้ได้ภายในขอบเขตที่กำหนด ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของการศึกษา นอกจากนี้ บางแนวทางมีขอบเขตแบบมีเงื่อนไข และทำซ้ำแนวทางอื่นภายในขอบเขตที่กำหนด

แนวทางคลาสสิกในการอธิบายความสามารถในการแข่งขันคือแนวคิด ข้อได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบ- อดัม สมิธเกิดแนวคิดเรื่องความได้เปรียบสัมบูรณ์ โดยที่ประเทศจะส่งออกผลิตภัณฑ์หากต้นทุนต่ำกว่าในประเทศอื่นๆ David Recardo ได้ขัดเกลาสูตรนี้ให้เป็นแนวคิดเรื่องความได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบ โดยกลไกของตลาดจะนำทรัพยากรของประเทศไปยังจุดที่สามารถนำมาใช้ให้เกิดประสิทธิผลมากที่สุดได้ แนวคิดในการสร้างทฤษฎีความได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบโดยอิงปัจจัยมีความเกี่ยวข้องในศตวรรษที่ 18 และ 19 เมื่อการผลิตต้องใช้แรงงานเข้มข้นและใช้ความรู้น้อยกว่า และการค้าส่วนใหญ่สะท้อนความแตกต่างระหว่างผู้ผลิตในด้านทรัพยากรธรรมชาติ ทุน และเศรษฐกิจ การเจริญเติบโต. ปัจจุบันเชื่อกันว่าทฤษฎีนี้สามารถใช้เพื่ออธิบายแนวโน้มทั่วไปในรูปแบบการค้าได้ ข้อเสียของทฤษฎีนี้คือไม่ได้คำนึงถึงขนาดเศรษฐกิจ ประเทศต่างๆและความแตกต่างของสินค้าตามตลาด และยังถือว่าเทคโนโลยีการผลิตเหมือนกันทุกแห่งและการรวมกันของปัจจัยที่มีอยู่ในประเทศได้รับการแก้ไขอย่างเข้มงวด นอกจากนี้ ทฤษฎีนี้ยังปฏิเสธความเคลื่อนไหวของปัจจัยต่างๆ เช่น แรงงานฝีมือและทุนจากประเทศหนึ่งไปอีกประเทศหนึ่ง

การใช้ทฤษฎีความได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบในทางปฏิบัติใช้รูปแบบของแบบจำลองวัสดุโดยมีการตั้งสมมติฐานเกี่ยวกับโครงสร้างการค้าและผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงพารามิเตอร์ แบบจำลองเหล่านี้ตั้งอยู่บนสมมติฐานที่อยู่ห่างไกลจากการแข่งขันที่แท้จริง: ในบรรดาปัจจัยการผลิตทั้งหมด มักจะพิจารณาเฉพาะแรงงานและทุนเท่านั้น สินค้าที่ผลิตในทุกประเทศถือว่าเหมือนกัน และกระบวนการผลิตและผลผลิตถือว่าคงที่

ในหลายอุตสาหกรรม ทฤษฎีความได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบไม่ได้ให้คำอธิบายที่เพียงพอเกี่ยวกับโครงสร้างการค้าอีกต่อไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอุตสาหกรรมที่ใช้เทคโนโลยีขั้นสูงและเน้นความรู้

ปัจจุบันแนวทางในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรจากตำแหน่งของข้อได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบแนะนำให้กำหนดรายการปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความสามารถในการแข่งขันขององค์กรจากนั้นจึงกำหนดตัวบ่งชี้ที่กำหนดอิทธิพลของแต่ละปัจจัย ความยากอยู่ที่การกำหนดตัวบ่งชี้ แน่นอนว่าองค์ประกอบของตัวชี้วัดจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับลักษณะอุตสาหกรรมขององค์กร การเพิ่มจำนวนตัวบ่งชี้ที่ศึกษาจะเพิ่มความน่าเชื่อถือของผลลัพธ์ที่ได้รับ ในทางกลับกัน ข้อผิดพลาดทางสถิติก็เพิ่มขึ้นเช่นกัน การประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรส่วนใหญ่มักดำเนินการผ่านการวิเคราะห์เปรียบเทียบขององค์กรที่แข่งขันกันตามตัวชี้วัดที่กำหนด

M. Porter กำหนดตำแหน่งของบริษัทด้วยความได้เปรียบทางการแข่งขัน ซึ่งแบ่งออกเป็นสองประเภทหลัก:

· มากกว่า ราคาต่ำ;

· ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์

ต้นทุนที่ต่ำสะท้อนถึงความสามารถของบริษัทในการพัฒนา ผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ที่เทียบเคียงได้ในราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่ง การขายสินค้าในราคาเดียวกับคู่แข่งทำให้บริษัทมีกำไรมากขึ้น

ความแตกต่างคือความสามารถในการมอบคุณค่าที่มีเอกลักษณ์และมากขึ้นให้แก่ผู้ซื้อในรูปแบบของคุณภาพผลิตภัณฑ์ใหม่ คุณสมบัติพิเศษของผู้บริโภค หรือบริการหลังการขาย การสร้างความแตกต่างช่วยให้บริษัทกำหนดราคาที่สูงได้ ซึ่งส่งผลให้มีกำไรมากขึ้นด้วยต้นทุนที่เท่ากันกับคู่แข่ง

เจ-เจ Lamben แบ่งข้อได้เปรียบทางการแข่งขันออกเป็นสองกลุ่ม: ภายนอกและภายใน

ผลประโยชน์ภายนอก ได้แก่ ผลประโยชน์ตามคุณสมบัติที่โดดเด่นของผลิตภัณฑ์ ซึ่งสร้างมูลค่าให้กับผู้ซื้อเนื่องจากการลดต้นทุนหรือประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้น

ความได้เปรียบทางการแข่งขันจะเกิดขึ้นภายในหากขึ้นอยู่กับความเหนือกว่าของบริษัทในแง่ของต้นทุนการผลิต การจัดการบริษัท หรือผลิตภัณฑ์ ซึ่งช่วยให้บรรลุต้นทุนที่ต่ำกว่าของคู่แข่ง

ข้อเสียเปรียบหลักของวิธีนี้คือความไม่เข้ากันของความได้เปรียบทางการแข่งขันทั้งสองประเภท เนื่องจากต้นกำเนิดและลักษณะของมันแตกต่างกัน

โดยคำนึงถึงปัจจุบันด้วย ระบบรัสเซีย การบัญชีและการรายงานทางสถิติไม่ได้ปรับให้เข้ากับระบบบัญชีทั่วโลกและเป็นไปไม่ได้เสมอไปที่จะประเมินเชิงคุณภาพเกี่ยวกับความสามารถในการแข่งขันของวิสาหกิจในประเทศเมื่อเปรียบเทียบกับวิสาหกิจที่แข่งขันกันในต่างประเทศ

นักเศรษฐศาสตร์ในประเทศกำลังพยายามพัฒนาระบบตัวชี้วัดเพื่อประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

Gerchikova I.N. เสนอให้ประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรตามตัวบ่งชี้เช่น:

· ความจำเป็นในการลงทุนที่เกิดขึ้นจริงและในอนาคต ทั้งโดยทั่วไปและโดย บางชนิดผลิตภัณฑ์และตลาดเฉพาะ

· การแบ่งประเภท ผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันได้ปริมาณและต้นทุน ("ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์");

· ชุดของตลาดหรือกลุ่มของแต่ละผลิตภัณฑ์ (“ความแตกต่างของตลาด”);

· ความต้องการเงินทุนเพื่อสร้างอุปสงค์และกระตุ้นยอดขาย

· รายการมาตรการและเทคนิคที่บริษัทสามารถรักษาความได้เปรียบในตลาด: การสร้างภาพลักษณ์ที่ดีของบริษัทในหมู่ผู้ซื้อ การผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงและเชื่อถือได้ การอัปเดตผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่องตาม การพัฒนาของตัวเองและสิ่งประดิษฐ์ที่ครอบคลุมโดยการคุ้มครองสิทธิบัตร การปฏิบัติตามภาระผูกพันภายใต้ธุรกรรมที่เกี่ยวข้องกับเวลาการส่งมอบและบริการอย่างมีมโนธรรมและถูกต้องแม่นยำ

พวกเขาเสนอให้ใช้อัตราส่วนสภาพคล่องและส่วนของผู้ถือหุ้นในปัจจุบันเป็นตัวชี้วัดในการประเมิน

มน. Melnikova ได้พัฒนาสูตรของเธอเองในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรซึ่งสะท้อนถึงตัวบ่งชี้ที่เสนอสำหรับการประเมิน:

โดยที่ K เป็นตัวบ่งชี้ที่ซับซ้อนของความสามารถในการแข่งขันขององค์กร Iп, Iпк – ตัวบ่งชี้ทั่วไปของความสามารถในการแข่งขันขององค์กรและคู่แข่งที่ได้รับการประเมินตามลำดับ Iк, Iкк – ดัชนีคุณภาพผลิตภัณฑ์ขององค์กรที่ได้รับการประเมินและคู่แข่งตามลำดับ Iр, Iр – ดัชนีส่วนแบ่งการตลาดขององค์กรที่ได้รับการประเมินและคู่แข่งตามลำดับ Ii, Iik – รูปภาพ; Ifs, Ifsk - เงื่อนไขทางการเงิน Iск, Iкк – ระบบคุณภาพ; Iсс, Iсск – แผนกบริการ; Iр, Iрк – การโฆษณา; รหัส Idsk – ความร่วมมือทางธุรกิจ- Iis, Iisk – ดัชนีระบบสารสนเทศ

ข้อเสียของวิธีการที่เสนอ ได้แก่ อัตนัยเพราะ ตัวชี้วัดบางตัวถูกกำหนดโดยวิธีการของผู้เชี่ยวชาญโดยการประเมินในระดับจุด

ระบบตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรที่สมบูรณ์ที่สุดซึ่งสะท้อนถึงสถานะภายในขององค์กรและระดับความเพียงพอของการดำเนินการต่อสภาพการทำงานของตลาดได้ถูกนำเสนอในการศึกษาของ S.N. ยาชิน่า. สิ่งเหล่านี้เป็นตัวบ่งชี้ที่มีลักษณะเฉพาะ:

· ความสามารถของวิสาหกิจในการคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของสถานการณ์ตลาดและอิทธิพลของรัฐ

· ศักยภาพทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร

· ศักยภาพขององค์กรขององค์กร ตัวชี้วัดที่แสดงถึงการผลิตและศักยภาพทางเทคนิคขององค์กร

· การใช้แรงงานคนอย่างมีประสิทธิภาพ

แน่นอนว่าระบบการตั้งชื่อที่นำเสนอของตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรนั้นไม่สมบูรณ์ และเมื่อนำไปใช้กับองค์กรเฉพาะ ระบบการตั้งชื่อนี้อาจมีการเปลี่ยนแปลง: เสริมด้วยตัวบ่งชี้อื่น ๆ หรือตัวบ่งชี้บางตัวอาจถูกละเว้น

ขอบเขตการวิจัยที่เป็นอิสระประกอบด้วยวิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรตามทฤษฎีสมดุลของบริษัทและอุตสาหกรรมของ A. Marshall และทฤษฎีปัจจัยการผลิต ความสมดุลเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นสภาวะที่ผู้ประกอบการไม่มีแรงจูงใจที่จะย้ายไปยังสถานะอื่น เช่น การเปลี่ยนแปลงปริมาณการผลิต ในสภาวะสมดุลของผู้ผลิต - เมื่อบรรลุปริมาณการผลิตและการขายสินค้าสูงสุดที่เป็นไปได้โดยมีลักษณะความต้องการคงที่และระดับของการพัฒนาเทคโนโลยีในตลาดที่กำหนด - แต่ละปัจจัยการผลิตจะถูกใช้เหมือนกัน และในขณะเดียวกันก็ให้ผลผลิตสูงสุด เกณฑ์ความสามารถในการแข่งขันในแนวทางนี้คือความพร้อมของปัจจัยการผลิตในหมู่ผู้ผลิตที่สามารถนำมาใช้กับผลผลิตที่ดีกว่าคู่แข่งรายอื่น

วิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรตามทฤษฎีดุลยภาพมีข้อ จำกัด ที่สำคัญในการประยุกต์: ประการแรกทฤษฎีสมดุลของผู้ผลิตได้รับการพัฒนาเพื่อศึกษากระบวนการพัฒนาอุตสาหกรรมในสภาวะต่างๆ การแข่งขันที่สมบูรณ์แบบ- ประการที่สอง วิธีการนี้มีพื้นฐานมาจากทฤษฎีที่สันนิษฐานว่าอุตสาหกรรมควรเข้าสู่สภาวะสมดุลอันเป็นผลมาจากการพัฒนา กลุ่มที่แยกจากกันประกอบด้วยวิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรตามทฤษฎีการแข่งขันที่มีประสิทธิผลที่หยิบยกขึ้นมา นักเศรษฐศาสตร์ชาวอเมริกันเจ.บี. คลาร์กตรงข้ามกับทฤษฎีของเอ. มาร์แชล ศูนย์กลางของทฤษฎีการแข่งขันที่มีประสิทธิผลคือการพัฒนาเกณฑ์สำหรับระดับการแข่งขันที่มีอยู่ขององค์กรซึ่งเพียงพอสำหรับระดับการแข่งขันที่มีอยู่ขององค์กรและเพียงพอที่จะรักษาประสิทธิภาพของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ ลักษณะสำคัญของแนวทางนี้คือความสามารถในการเชื่อมโยงความสามารถในการแข่งขันขององค์กรกับช่วงเวลาหนึ่ง สิ่งนี้ช่วยให้เราสามารถพิจารณาพลวัตของกระบวนการตลาดจริงเป็นฟังก์ชันหรือในกรณีใด ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในลักษณะเฉพาะของความสามารถในการแข่งขัน

แนวทางการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรจากจุดยืนด้านคุณภาพผลิตภัณฑ์ประกอบด้วยกลุ่มอิสระ แนวทางนี้เกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ของผู้ผลิตที่ได้รับการวิเคราะห์กับผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันของบริษัทคู่แข่ง ตามกฎแล้วการเปรียบเทียบจะดำเนินการบนพื้นฐานของการเปรียบเทียบพารามิเตอร์จำนวนหนึ่งของผลิตภัณฑ์ที่วิเคราะห์ แนวทางในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรนี้มีเนื้อหาใกล้เคียงกับการประเมินความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ เงื่อนไขหลักในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรภายในกรอบของแนวทางนี้คือ การดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพในด้านเทคโนโลยีการผลิต คุณภาพ และการตลาด

S.V. เสนอวิธีการในการกำหนดระดับความสามารถในการแข่งขันที่แท้จริงขององค์กรภายใต้กรอบแนวทางจากตำแหน่งคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ทสเวตคอฟ:

,

โดยที่ค่าสัมประสิทธิ์สำคัญของความสามารถในการแข่งขันที่แท้จริงขององค์กรอยู่ที่ไหน – ดัชนีความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ i-th ตามพารามิเตอร์ของผู้บริโภค - ดัชนีความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ i-th ตามพารามิเตอร์ทางเศรษฐกิจ - ปริมาณการขายของผลิตภัณฑ์ i-th ถู (i=1,2,3…,น)

ประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร S.V. Tsvetkov ชี้ให้เห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่างความสามารถในการแข่งขันที่แท้จริงและศักยภาพ:

โดยที่ค่าสัมประสิทธิ์การใช้ศักยภาพในการแข่งขันขององค์กรคือ

ข้อเสียของวิธีการนี้คือการแยกการวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรจากสถานการณ์ในตลาดจากองค์กรอื่นที่ผลิตผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน ไม่คำนึงถึงศักยภาพขององค์กรและสังคมขององค์กร และไม่ได้ประเมินผลกระทบของสภาพแวดล้อมภายนอก (นโยบายของรัฐ ลักษณะตลาด)

กลุ่มที่แยกจากกันประกอบด้วยวิธีเมทริกซ์สำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรซึ่งพิจารณากระบวนการแข่งขันในเชิงพลวัต วิธีการกลุ่มนี้เป็นไปตามแนวคิด วงจรชีวิตสินค้าและเทคโนโลยี (สี่ขั้นตอน: การแนะนำ การเจริญเติบโต ความอิ่มตัว และการลดลง) ในแต่ละขั้นตอน ผู้ผลิตสามารถขายสินค้าได้ในระดับหนึ่ง ซึ่งสะท้อนให้เห็นอย่างเป็นกลางในส่วนแบ่งการตลาดและการเปลี่ยนแปลงยอดขาย

โมเดลเมทริกซ์ที่ได้รับความนิยมมากที่สุดซึ่งคุณสามารถประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรได้คือเมทริกซ์ Boston Consulting Group (BCG) และเมทริกซ์ General Electric - McKinsey

เมทริกซ์ BCG (รูปที่ 1.5) ได้รับการพัฒนาเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการกระจายตัว ทรัพยากรทางการเงินและบริษัทที่แตกต่าง

สูงต่ำ

ส่วนแบ่งการตลาดเมื่อเทียบกับคู่แข่งชั้นนำ

ข้าว. 1.5. เมทริกซ์กลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน

วิธีนี้ช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบตำแหน่งขององค์กรภายในพอร์ตโฟลิโอเดียวกันได้ บริษัทขนาดใหญ่และรับรองการผสมผสานที่เหมาะสมของธุรกิจที่ต้องการเงินทุนเพื่อเติบโตไปพร้อมกับธุรกิจที่มีเงินทุนส่วนเกิน เพื่อกำหนดแนวโน้มการพัฒนาของแต่ละองค์กร จะใช้ตัวบ่งชี้หนึ่งตัว - การเติบโตของความต้องการผลิตภัณฑ์ขององค์กร กำหนดขนาดแนวตั้งของเมทริกซ์ ในแนวนอน อัตราส่วนของส่วนแบ่งการตลาดที่เป็นเจ้าของ ให้กับองค์กรนี้และส่วนแบ่งการตลาดที่เป็นของคู่แข่งหลัก อัตราส่วนนี้จะกำหนดตำแหน่งการแข่งขันเชิงเปรียบเทียบขององค์กรในอนาคต

BCG นำเสนอโซลูชั่นการจัดการต่อไปนี้สำหรับองค์กร:

1) “ดาว” - องค์กรที่มีส่วนแบ่งการตลาดสูงและอัตราการเติบโตสูงจะต้องได้รับการคุ้มครองและเสริมสร้างความเข้มแข็ง เมื่อถึงวัยเจริญพันธุ์ "ดวงดาว" ก็สามารถกลายเป็น "วัวเงินสด" ได้

2) “สุนัข” - องค์กรที่มีประสิทธิภาพน้อยที่สุดที่เป็นส่วนหนึ่งขององค์กร ควรกำจัดทิ้งทุกครั้งที่เป็นไปได้ เว้นแต่จะมีเหตุผลอันสมควรที่จะเก็บรักษาไว้

3) “วัวเงินสด” ต้องมีการควบคุมการลงทุนอย่างเข้มงวด

4) “แมวป่า” เป็นกิจการที่มีแนวโน้มมากที่สุดด้วย การจัดการที่มีประสิทธิภาพสามารถกลายเป็น "ดวงดาว" ได้

นี่เป็นวิธีการวิเคราะห์ที่เรียบง่ายสำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขันของตำแหน่งขององค์กรภายในพอร์ตโฟลิโอเดียว การใช้วิธีนี้มีจำกัด: เฉพาะในสภาพการดำเนินงานที่มั่นคงขององค์กรและในอัตราการเติบโตที่ยั่งยืนเท่านั้น

สามารถใช้เมทริกซ์ General Electric-McKinsey ได้ในสภาวะการแข่งขันที่แตกต่างกัน และสำหรับระยะต่างๆ ของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ เมทริกซ์แนวตั้งระบุความน่าดึงดูดของตลาดการขาย ขึ้นอยู่กับสังคม การเมือง และเศรษฐกิจ ปัจจัยทางเทคโนโลยีส่งผลต่อความต้องการและความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์ เส้นแนวนอนกำหนดสถานะการแข่งขันของบริษัท ซึ่งเป็นผลมาจากอิทธิพลของปัจจัยสามประการ ได้แก่ ระดับการลงทุนเชิงกลยุทธ์ที่สัมพันธ์กัน กลยุทธ์การแข่งขันขององค์กร และความสามารถในการระดมพลขององค์กร

ข้อเสียของวิธีเมทริกซ์คือการเป็นตัวแทนแบบง่าย โครงสร้างที่ซับซ้อนกิจกรรมขององค์กรตลอดจนการขาดข้อเสนอแนะเพื่อให้บรรลุสถานะการแข่งขันใหม่ขององค์กร

เป็นที่แพร่หลายในการเป็นตัวแทนตัวบ่งชี้สำคัญของความสามารถในการแข่งขันขององค์กรโดยสรุปจากแบบฟอร์ม

,

โดยที่คือตัวบ่งชี้บางส่วนของความสามารถในการแข่งขันของแต่ละแง่มุมของกิจกรรมขององค์กรด้วยจำนวนรวม N และคือน้ำหนักของปัจจัยแต่ละอย่างในจำนวนทั้งหมด

ไอ.ยู. Zulkarnaev และ L.R. Ilyasova เสนอวิธีการในการกำหนดความสามารถในการแข่งขันเชิงบูรณาการขององค์กรซึ่งช่วยให้ไม่รวมการประเมินของผู้เชี่ยวชาญในการกำหนดตัวบ่งชี้น้ำหนักอันเป็นผลมาจากการคำนวณตาม ข้อมูลที่มีอยู่เกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กรของกลุ่มอุตสาหกรรมเดียวกันที่ดำเนินงานภายใต้เงื่อนไขที่คล้ายคลึงกันของสภาพแวดล้อมทางการตลาด ความสามารถในการแข่งขันเชิงบูรณาการขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับองค์กรอื่นถือเป็นความสามารถในการครอบครองส่วนแบ่งการตลาดและผลิตภัณฑ์และความสามารถในการเพิ่ม (ลด) ส่วนแบ่งนี้ มีการเสนออัลกอริธึมสำหรับการกำหนดค่าสัมประสิทธิ์น้ำหนัก

,

ส่วนแบ่งการตลาดที่องค์กรเป็นเจ้าของอยู่ที่ไหน – ตัวชี้วัดความสามารถในการแข่งขันของทรัพยากรแต่ละองค์กร - น้ำหนัก.

เทคนิคนี้ช่วยให้คุณสามารถคำนวณตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันเชิงบูรณาการสำหรับองค์กรที่ไม่มีอยู่ในตลาดเป้าหมายในปัจจุบัน แต่มีการวางแผนการเจาะตลาด

1.4.กลยุทธ์การแข่งขัน

มีพัฒนาการมากมายในประเด็นการกำหนดกลยุทธ์องค์กร แหล่งข้อมูลทางการตลาดหรือการจัดการทุกแห่งกล่าวถึงปัญหานี้ บางส่วนของพวกเขาจะกล่าวถึงด้านล่าง

ขึ้นอยู่กับจำนวนสาขาธุรกิจและระดับความเชี่ยวชาญของกิจกรรมขององค์กร P.V. Zabelin และ N.K. Moiseeva เสนอการจำแนกประเภทของกลยุทธ์การแข่งขันดังต่อไปนี้:

1. กลยุทธ์ระดับโลก:

· การลดต้นทุนให้เหลือน้อยที่สุด

· มุ่งเน้น;

· การสร้างความแตกต่าง;

· นวัตกรรม;

· ตอบสนองอย่างรวดเร็ว

2. กลยุทธ์องค์กรนำไปใช้ในธุรกิจหลายด้าน:

การกระจายความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง

· การกระจายความเสี่ยงที่ไม่เกี่ยวข้อง

· การสูบฉีดเงินทุนและการชำระบัญชี

· การเปลี่ยนแปลงในหลักสูตร การปรับโครงสร้างใหม่ การอยู่รอด

· ความหลากหลายในระดับนานาชาติ

3. กลยุทธ์การทำงาน:

· รุกและป้องกัน;

· การบูรณาการในแนวตั้ง

· สำหรับผู้นำในอุตสาหกรรม

· สำหรับองค์กรอุตสาหกรรมทั่วไป

· สำหรับองค์กรที่อ่อนแอ

· การแข่งขันในระยะต่างๆ ของวงจรชีวิตของวัตถุ

กลยุทธ์ยังแบ่งตามระดับความครอบคลุมอีกด้วย ตลาดสินค้าโภคภัณฑ์และการปรับตัวให้เข้ากับความรุนแรง (อำนาจ) อดทน (เฉพาะกลุ่ม) สับเปลี่ยน (ปรับตัว) และแสดงออก (ผู้บุกเบิก)

มิ.ย. Kruglov ให้คุณสมบัติของกลยุทธ์เหล่านี้ (ตาราง 1.1)

ตารางที่ 1.1

กลยุทธ์และปัจจัยการแข่งขันในตลาดผลิตภัณฑ์

ท้ายตาราง 1.1

ตลาด	ความต้องการที่ไม่ได้มาตรฐานในตลาดท้องถิ่น	ผลิตภัณฑ์ใหม่โดยพื้นฐาน
2. ขนาดของบริษัท	· ใหญ่	· ใหญ่ · เฉลี่ย	· เล็ก	· เฉลี่ย
3.คุณสมบัติพื้นฐานของบริษัท	ต้นทุนการผลิตค่อนข้างต่ำ · การวิจัยขนาดใหญ่ · พัฒนาเครือข่ายการขาย	· ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่แคบ · กลุ่มผู้บริโภคบางกลุ่ม · ผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้มาตรฐาน	· ขนาดธุรกิจในท้องถิ่น · ผลิตภัณฑ์ที่เรียบง่าย · การผลิตที่ไม่เฉพาะทาง · ความต้องการปริมาณต่ำ · ลูกค้าเฉพาะราย	· ค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่มีอยู่ ความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้น · การแนะนำนวัตกรรมที่ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง
4. ลักษณะของสินค้าและอุปสงค์	· สินค้าค่อนข้างถูก คุณภาพเฉลี่ย · ความต้องการมวล	· ผลิตภัณฑ์ที่เป็นเอกลักษณ์ · คุณภาพสูง · ความต้องการมีจำกัด · ราคาสูง	ความยืดหยุ่นในการผลิตสูง · ปริมาณการผลิตน้อย · อุปสงค์ในท้องถิ่น	· อัพเดตผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง · การคำนวณความต้องการปลูกฝังและความต้องการที่เพิ่มขึ้น
5. ปัจจัยการแข่งขัน	· ประสิทธิภาพสูง	· การปรับตัวให้เข้ากับตลาดเฉพาะ	ความยืดหยุ่นในการตอบสนอง · ผู้ขายจำนวนมาก	· ความเป็นผู้นำด้านนวัตกรรม

เศรษฐศาสตร์องค์กร: บันทึกการบรรยาย Dushenkina Elena Alekseevna

2. วิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขัน

ปัญหาในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรนั้นซับซ้อนและซับซ้อน เนื่องจากความสามารถในการแข่งขันประกอบด้วยปัจจัยที่แตกต่างกันมากมาย อย่างไรก็ตาม การประเมินนี้จำเป็นสำหรับองค์กรในการดำเนินกิจกรรมหลายประการ เช่น การพัฒนาทิศทางหลักสำหรับการสร้างและการผลิตผลิตภัณฑ์ที่เป็นที่ต้องการ การประเมินโอกาสในการขาย ประเภทเฉพาะผลิตภัณฑ์และการสร้างระบบการตั้งชื่อ การตั้งราคาสินค้า เป็นต้น ปัจจุบันวิธีการและวิธีการประเมินยังไม่ได้รับการพัฒนาเพียงพอ ความซับซ้อนของประเภทของความสามารถในการแข่งขันถูกกำหนดโดยวิธีการประเมินที่หลากหลาย

ท่ามกลาง วิธีการพื้นฐานการวิเคราะห์ในวรรณคดีเศรษฐศาสตร์มีความโดดเด่นดังต่อไปนี้:

1) การวิเคราะห์แนวนอนหรือการวิเคราะห์แนวโน้มซึ่งมีการเปรียบเทียบตัวชี้วัดในช่วงเวลาอื่น

2) การวิเคราะห์แนวดิ่ง โดยจะตรวจสอบโครงสร้างของตัวบ่งชี้โดยค่อยๆ ลงไปสู่รายละเอียดในระดับที่ต่ำกว่า

3) การวิเคราะห์ปัจจัย - การวิเคราะห์อิทธิพลขององค์ประกอบแต่ละส่วนของความสามารถในการแข่งขันขององค์กรต่อตัวบ่งชี้ทางเศรษฐกิจโดยรวม

4) การวิเคราะห์เชิงเปรียบเทียบ – การเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ที่ศึกษากับค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรมที่คล้ายคลึงกันหรือกับตัวบ่งชี้ที่คล้ายคลึงกันของคู่แข่ง

ตามกฎแล้วในวรรณคดีเศรษฐศาสตร์มีอยู่ วิธีการดังต่อไปนี้การประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร:

1) การประเมินจากตำแหน่งความได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบ

2) การประเมินจากตำแหน่งของทฤษฎีสมดุล

3) การประเมินตามทฤษฎีประสิทธิภาพการแข่งขัน

4) การประเมินตามคุณภาพผลิตภัณฑ์

5) รายละเอียดความต้องการ;

6) โปรไฟล์ขั้ว;

7) วิธีเมทริกซ์

8) การวิเคราะห์ SWOT;

9) การสร้าง “รูปหลายเหลี่ยมสมมุติของความสามารถในการแข่งขัน”

ควรสังเกตว่าวิธีการข้างต้นในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรนั้นมีทิศทางเดียว: วิธีหนึ่งคำนึงถึงปริมาณสำรองในการใช้ปัจจัยการผลิตวิธีอื่น ๆ - ต้นทุนของปัจจัยเหล่านี้ถัดไป - คุณภาพของผลิตภัณฑ์ ในความเห็นของเรา ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรจะต้องได้รับการประเมินอย่างครอบคลุมตามเกณฑ์และขอบเขตของกิจกรรมทั้งหมด

วิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญนั้นขึ้นอยู่กับความคิดเห็นทั่วไปของผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางเกี่ยวกับความน่าจะเป็นของความเสี่ยง คุณลักษณะที่ใช้งานง่ายซึ่งอิงตามความรู้และประสบการณ์ของผู้เชี่ยวชาญ ในบางกรณีสามารถประมาณการได้อย่างแม่นยำ วิธีการของผู้เชี่ยวชาญช่วยให้คุณได้รับข้อมูลที่จำเป็นในการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารได้อย่างรวดเร็วและไม่ต้องเสียเวลาและค่าแรงมากนัก

สาระสำคัญของวิธีการของผู้เชี่ยวชาญคือการรวบรวมการตัดสินและข้อสันนิษฐานของผู้เชี่ยวชาญที่มีการจัดการตามมาด้วยการประมวลผลคำตอบที่ได้รับและการสร้างผลลัพธ์ในภายหลัง

มีหลายวิธีในการรับการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ ในบางกลุ่มจะทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนแยกกัน เขาไม่รู้ด้วยซ้ำว่าใครเป็นผู้เชี่ยวชาญ จึงแสดงความคิดเห็นโดยไม่คำนึงถึงเจ้าหน้าที่ ในส่วนอื่นๆ ผู้เชี่ยวชาญจะถูกนำมารวมกัน และผู้เชี่ยวชาญจะหารือเกี่ยวกับปัญหาระหว่างกัน เรียนรู้จากกันและกัน และความคิดเห็นที่ไม่ถูกต้องจะถูกละทิ้ง ในบางวิธีจำนวนผู้เชี่ยวชาญจะคงที่ ส่วนวิธีอื่นๆ จำนวนผู้เชี่ยวชาญจะเพิ่มขึ้นในระหว่างกระบวนการสอบ

จากหนังสือความมั่งคั่งไร้น้ำหนัก กำหนดมูลค่าของบริษัทของคุณในทางเศรษฐศาสตร์ของสินทรัพย์ไม่มีตัวตน โดย ทิสเซ่น เรเน่

วิธีการประเมิน บริษัทมีความรู้หรือไม่? หรือว่าพวกเขาอยู่ในใจของคนที่เธอจ้าง? แน่นอนว่ามีความรู้บางอย่างที่บริษัทสามารถอ้างสิทธิ์เป็นทรัพย์สินของตนได้ เช่น สิทธิบัตร ลิขสิทธิ์ เครื่องหมายการค้า ฯลฯ - และ

ผู้เขียน คานอฟสกายา มาเรีย โบริซอฟนา

92. วิธีการทางสถิติการประเมินความเสี่ยง วิธีการทางสถิติของการประเมินความเสี่ยง - การกำหนดความน่าจะเป็นของการสูญเสียตามข้อมูลทางสถิติของช่วงเวลาก่อนหน้าและการกำหนดพื้นที่ (โซน) ของความเสี่ยง ค่าสัมประสิทธิ์ความเสี่ยง ฯลฯ ข้อดี

จากตลาดหนังสือ หลักทรัพย์- แผ่นโกง ผู้เขียน คานอฟสกายา มาเรีย โบริซอฟนา

93. วิธีการวิเคราะห์สำหรับการประเมินความเสี่ยง วิธีการวิเคราะห์สำหรับการประเมินความเสี่ยงทำให้สามารถกำหนดความน่าจะเป็นของการสูญเสียตามแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ และใช้เพื่อวิเคราะห์ความเสี่ยงของโครงการลงทุนเป็นหลัก ก็ใช้วิธีการดังกล่าวได้

จากหนังสือนโยบายการบัญชีขององค์กรปี 2555: สำหรับการบัญชีการเงินการจัดการและ การบัญชีภาษี ผู้เขียน คอนดราคอฟ นิโคไล เปโตรวิช

4.2.2. วิธีการประเมินสินค้าคงคลังที่เป็นวัสดุ ทรัพยากรวัสดุที่ใช้แล้ว (วัตถุดิบ วัสดุ เชื้อเพลิง ฯลฯ) จะแสดงในการบัญชีโดยใช้วิธีใดวิธีหนึ่งต่อไปนี้ในการประเมินสินค้าคงคลัง (ข้อ 16 ของ PBU 5/01): ตามราคาทุนของแต่ละหน่วย ในราคาเฉลี่ย

จากหนังสือ Trader's Trading System: Success Factor ผู้เขียน ซาฟิน เวเนียมิน อิลตูซาโรวิช

1.2. วิธีการประเมินระบบการซื้อขาย เราทุกคนต้องการระบบการซื้อขายที่ยอดเยี่ยม แต่ระบบการซื้อขายใดที่เราสามารถเรียกได้ว่าไม่ยอดเยี่ยม แต่อย่างน้อยก็ดี? เรายังไม่รู้เรื่องนี้ นั่นคือเหตุผลที่เราต้องพัฒนาเกณฑ์ที่ชัดเจนในการประเมินและเปรียบเทียบยานพาหนะ มันไม่ใช่อย่างนั้น

ผู้เขียน คานอฟสกายา มาเรีย โบริซอฟนา

69. วิธีการประเมินความเสี่ยงทางสถิติ วิธีการทางสถิติของการประเมินความเสี่ยง - การกำหนดความน่าจะเป็นของการสูญเสียตามข้อมูลทางสถิติของช่วงเวลาก่อนหน้าและการกำหนดพื้นที่ (โซน) ของความเสี่ยงค่าสัมประสิทธิ์ความเสี่ยง ฯลฯ ในบรรดาข้อดี

จากหนังสือกฎหมายการธนาคาร แผ่นโกง ผู้เขียน คานอฟสกายา มาเรีย โบริซอฟนา

70. วิธีการวิเคราะห์สำหรับการประเมินความเสี่ยง วิธีการวิเคราะห์สำหรับการประเมินความเสี่ยงทำให้สามารถกำหนดความน่าจะเป็นของการสูญเสียตามแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ และใช้เพื่อวิเคราะห์ความเสี่ยงของโครงการลงทุนเป็นหลัก ก็ใช้วิธีการดังกล่าวได้

ผู้เขียน คานอฟสกายา มาเรีย โบริซอฟนา

55. วิธีการประเมินความน่าเชื่อถือทางเครดิตของผู้กู้ยืม จะต้องประเมินและคำนวณปัจจัยของความน่าเชื่อถือทางเครดิตของผู้กู้ยืมแต่ละปัจจัย นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องกำหนดพลวัตและ “ ความถ่วงจำเพาะ» แต่ละปัจจัยส่วนบุคคล นอกจากนี้ยังมีปัจจัยที่ไม่สามารถวัดปริมาณได้

จากหนังสือการธนาคาร แผ่นโกง ผู้เขียน คานอฟสกายา มาเรีย โบริซอฟนา

66. วิธีการวิเคราะห์สำหรับการประเมินความเสี่ยง วิธีการวิเคราะห์สำหรับการประเมินความเสี่ยงทำให้สามารถกำหนดความน่าจะเป็นของการสูญเสียตามแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ และใช้เพื่อวิเคราะห์ความเสี่ยงของโครงการลงทุนเป็นหลัก ก็ใช้วิธีการดังกล่าวได้

จากหนังสือการบัญชี ผู้เขียน บิชโควา สเวตลานา มิคาอิลอฟนา

วิธีการประเมินผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปข้อ 59 ของข้อบังคับเกี่ยวกับการบัญชีและการรายงานทางการเงินใน สหพันธรัฐรัสเซียสามารถประเมินผลิตภัณฑ์ที่ผลิตตามการผลิตจริงหรือมาตรฐาน (ตามแผน) ได้

จากหนังสือ Financial Management is Easy [หลักสูตรพื้นฐานสำหรับผู้จัดการและผู้เริ่มต้น] ผู้เขียน เจราซิมโก อเล็กเซย์

วิธีการประเมินโครงการลงทุน เราจึงต้องประเมินและเปรียบเทียบสองรายการ โครงการลงทุนซึ่งแต่ละอย่างนำมาซึ่ง เงินมากขึ้นมากกว่าที่ต้องลงทุน (ตามหลักวิชาการแล้ว มียอดสะสมเป็นบวก กระแสเงินสด- วิธีการทำเช่นนี้? เอาล่ะ

จากหนังสือ การจัดการนวัตกรรม: กวดวิชา ผู้เขียน มูคาเมดยารอฟ A.M.

11.2. วิธีการประเมินประสิทธิผลของนวัตกรรม หลังจากเลือกโครงการนวัตกรรม (หัวข้อ) แล้ว จะมีการประเมินประสิทธิผล การประเมินประสิทธิผลของนวัตกรรมควรดำเนินการในทุกขั้นตอนและทุกขั้นตอน กระบวนการสร้างนวัตกรรม– เริ่มต้นตั้งแต่การออกแบบเบื้องต้นและ

จากหนังสือการจัดการวิกฤต ผู้เขียน บาบุชคิน่า เอเลน่า

39. วิธีการประเมินความเสี่ยงในการลงทุนมากที่สุด ปัญหาปัจจุบัน การจัดการภาวะวิกฤติกระบวนการลงทุนกำลังพัฒนาในรัสเซีย ขณะนี้มีแนวโน้มที่นักลงทุนต่างชาติไม่ไว้วางใจกระบวนการลงทุนในประเทศ

จากหนังสือเศรษฐศาสตร์วิสาหกิจ ผู้เขียน Dushenkina Elena Alekseevna

49. วิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขัน ปัญหาในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรมีความซับซ้อนและซับซ้อนเนื่องจากความสามารถในการแข่งขันประกอบด้วยปัจจัยที่แตกต่างกันมากมาย อย่างไรก็ตาม การประเมินนี้จำเป็นสำหรับองค์กรในการดำเนินการ

จากหนังสือ เทคโนโลยีสารสนเทศและการจัดการองค์กร ผู้เขียน บาโรนอฟ วลาดิเมียร์ วลาดิมิโรวิช

บทที่ 9 วิธีการประเมินประสิทธิผลของระบบ IS

จากหนังสือ Commodity Science: Cheat Sheet ผู้เขียน ไม่ทราบผู้เขียน

วรรณกรรมเศรษฐศาสตร์ระบุวิธีการต่อไปนี้ในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร:

1. การประเมินจากตำแหน่งของข้อได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบ - สาระสำคัญของวิธีนี้คือการผลิตและการขายจะดีกว่าเมื่อต้นทุนการผลิตต่ำกว่าของคู่แข่ง เกณฑ์หลักที่ใช้ในวิธีนี้คือต้นทุนต่ำ ข้อดีของวิธีนี้คือความง่ายในการประเมินระดับความสามารถในการแข่งขัน

2. การประเมินจากตำแหน่งของทฤษฎีสมดุล - วิธีการนี้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ที่แต่ละปัจจัยการผลิตได้รับการพิจารณาเหมือนกันและในเวลาเดียวกันก็มีผลผลิตสูงสุด ในเวลาเดียวกันบริษัทไม่มีกำไรเพิ่มเติมเนื่องจากการกระทำของปัจจัยการผลิตใดๆ และบริษัทไม่มีแรงจูงใจในการปรับปรุงการใช้ปัจจัยอย่างใดอย่างหนึ่ง เกณฑ์หลักคือการมีปัจจัยการผลิตที่ไม่ได้ใช้อย่างเต็มที่ ข้อได้เปรียบที่ไม่อาจปฏิเสธได้ของวิธีนี้คือความสามารถในการกำหนดปริมาณสำรองภายใน

3. การประเมินตามทฤษฎีประสิทธิภาพการแข่งขัน - มีสองแนวทางเมื่อใช้วิธีนี้:

วิธีการเชิงโครงสร้าง - สาระสำคัญคือการจัดองค์กรการผลิตขนาดใหญ่และมีประสิทธิภาพ

แนวทางการทำงาน - การประเมินความสามารถในการแข่งขันตามแนวทางนี้ดำเนินการบนพื้นฐานของการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ อัตราส่วนราคาต้นทุนและอัตรากำไรจะใช้เป็นเกณฑ์ในการประเมินความสามารถในการแข่งขัน

4. การประเมินตามคุณภาพผลิตภัณฑ์ - วิธีนี้ประกอบด้วยการเปรียบเทียบพารามิเตอร์ผลิตภัณฑ์จำนวนหนึ่งที่สะท้อนถึงคุณสมบัติของผู้บริโภค เกณฑ์ความสามารถในการแข่งขันในกรณีนี้คือคุณภาพของผลิตภัณฑ์

5. วิธีเมทริกซ์ - เมื่อใช้วิธีนี้ ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรจะพิจารณาเป็นพลวัต เพื่อเป็นเกณฑ์ในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร จะใช้การเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันกับค่าตาราง

6. การวิเคราะห์ SWOT - วิธีนี้ช่วยให้คุณวิเคราะห์จุดอ่อนและจุดแข็งของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรอันตรายที่อาจเกิดขึ้นจากสภาพแวดล้อมภายนอกและจากการวิเคราะห์ระบุโอกาสที่มีอยู่สำหรับการพัฒนาองค์กร

7. การสร้าง "รูปหลายเหลี่ยมสมมุติของความสามารถในการแข่งขัน" - วิธีการนี้เกี่ยวข้องกับการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรโดยพิจารณาจากปัจจัย 8 ประการ

ปัจจุบันมีการพัฒนาเทคนิคและระเบียบวิธีหลายประการในการประเมินระดับความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม ดังนั้น วิธีการประเมินระดับความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรมที่พัฒนาขึ้นในปี 1984 จึงถูกสร้างขึ้นโดยใช้ระบบตัวบ่งชี้เดี่ยว กลุ่ม (รวม ทั่วไป ซับซ้อน) และอินทิกรัล

ตัวบ่งชี้เดียว (ดัชนีพารามิเตอร์) ถูกกำหนดให้เป็นอัตราส่วนเปอร์เซ็นต์ของค่าพารามิเตอร์ของผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการประเมินต่อค่าพารามิเตอร์ของตัวอย่างพื้นฐาน ตัวบ่งชี้กลุ่มจะคำนวณตามตัวบ่งชี้แต่ละตัวเป็นดัชนีพารามิเตอร์สรุป โดยใช้วิธีถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก ตัวบ่งชี้ที่สำคัญหมายถึงอัตราส่วนของผลประโยชน์ทั้งหมดจากการดำเนินงานหรือการบริโภคผลิตภัณฑ์ต่อต้นทุนรวมในการซื้อหรือใช้ผลิตภัณฑ์นี้ ตัวบ่งชี้เหล่านี้เป็นพื้นฐานของวิธีการประเมินเชิงความแตกต่าง ซับซ้อน และแบบผสมที่แนะนำโดยวิธีการดังกล่าวข้างต้น

วิธีการสร้างความแตกต่างนั้นขึ้นอยู่กับการใช้ตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์เพียงตัวเดียว ด้วยวิธีดิฟเฟอเรนเชียล ดัชนีพาราเมตริกจะถูกสร้างขึ้นโดยใช้สูตร:

โดยที่ Pi คือค่าของตัวบ่งชี้ i-th

Pib - ค่าพื้นฐานของตัวบ่งชี้ i-th;

n - จำนวนตัวบ่งชี้

จากสูตร (1.1) และ (1.2) ให้เลือกสูตรที่การเพิ่มขึ้นของมูลค่าสัมพัทธ์ของตัวบ่งชี้สอดคล้องกับการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ เมื่อคำนวณค่ากำลังสัมพัทธ์ของผลิตภัณฑ์ จะใช้สูตร (1.1) และสำหรับ การบริโภคที่เฉพาะเจาะจงเชื้อเพลิง - สูตร (1.2)

ข้อเสียของวิธีดิฟเฟอเรนเชียลคือข้อสรุปบางประการเกี่ยวกับความสามารถในการแข่งขันสามารถทำได้ก็ต่อเมื่อประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการประเมินดีกว่าและบางส่วนเท่ากันหรือแย่กว่านั้นและบางส่วนเท่ากับฐานนั่นคือ เมื่อใช้วิธีนี้ จะพิจารณาว่าบรรลุระดับของกลุ่มตัวอย่างพื้นฐานโดยรวมหรือไม่ โดยตัวชี้วัดใดที่ได้บรรลุ และตัวบ่งชี้ใดที่แตกต่างอย่างมากจากค่าพื้นฐาน หากในเวลาเดียวกันตัวบ่งชี้บางตัวแย่กว่าและบางตัวดีกว่าตัวบ่งชี้พื้นฐาน ไม่แนะนำให้รวบรวมตัวบ่งชี้เดี่ยวและการประเมินด้วยวิธีดิฟเฟอเรนเชียลเป็นไปไม่ได้

วิธีการที่ครอบคลุมในการประเมินระดับความสามารถในการแข่งขันนั้นขึ้นอยู่กับการใช้ตัวบ่งชี้กลุ่มและอินทิกรัล ตัวบ่งชี้กลุ่มถูกคำนวณเป็นดัชนีพารามิเตอร์สรุป:

โดยที่ qi คือดัชนีพารามิเตอร์ของพารามิเตอร์ i-th

ai คือน้ำหนักของพารามิเตอร์ i-th

เมื่อคำนวณดัชนีพารามิเตอร์สรุป ความยากที่สุดคือการกำหนดน้ำหนักของพารามิเตอร์ ความจำเป็นในการกำหนดน้ำหนักของพารามิเตอร์นั้นเกิดจากการที่ผู้บริโภคประเมินพารามิเตอร์ต่าง ๆ ของผลิตภัณฑ์อย่างคลุมเครือ จากนี้ ความสำคัญ (น้ำหนัก) ของพารามิเตอร์สำหรับผู้บริโภคจะถูกกำหนดโดยการวิจัยตลาดการตลาดหรือวิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ ในกรณีนี้ต้องเป็นไปตามเงื่อนไขว่าต้องใช้ความต้องการทั้งหมดเป็น 100%

พื้นฐานในการกำหนดพารามิเตอร์ที่สำคัญของความสามารถในการแข่งขันคืออัตราส่วนของผลประโยชน์ทั้งหมด ซึ่งคำนวณเป็นตัวบ่งชี้ที่ซับซ้อนสำหรับพารามิเตอร์ทางเทคนิค และต้นทุนรวมในการจัดซื้อและการใช้ผลิตภัณฑ์ ซึ่งคำนวณเป็นตัวบ่งชี้ที่ซับซ้อนสำหรับพารามิเตอร์ทางเศรษฐกิจ ในเวลาเดียวกัน จุดศูนย์กลางในการประเมินความสามารถในการแข่งขันคือการคำนวณตัวบ่งชี้โดยรวมของระดับความสามารถในการแข่งขัน (K) ซึ่งการกำหนดจะขึ้นอยู่กับอัตราส่วนของตัวบ่งชี้คุณภาพรวมของการประเมินและตัวอย่างพื้นฐาน

หากมีข้อมูลที่ครบถ้วนเกี่ยวกับต้นทุนในการจัดซื้อและดำเนินการผลิตภัณฑ์ ระดับความสามารถในการแข่งขันจะถูกกำหนดโดยสูตร:

โดยที่ It, Itb เป็นตัวบ่งชี้คุณภาพเชิงบูรณาการของกลุ่มตัวอย่างที่ได้รับการประเมินและกลุ่มตัวอย่างพื้นฐาน ตามลำดับ

P, Pb - ผลประโยชน์ทั้งหมดจากการดำเนินการหรือการใช้ตัวอย่างที่ได้รับการประเมินและตัวอย่างพื้นฐานตามลำดับตลอดอายุการใช้งาน

Z, Zb - ต้นทุนรวมของการได้มาและการดำเนินงานหรือการใช้ตัวอย่างที่ได้รับการประเมินและฐานตามลำดับ

อัตราส่วนของต้นทุนทั้งหมดสำหรับการได้มาและการดำเนินงานของกลุ่มตัวอย่างที่เปรียบเทียบถูกกำหนดโดยสูตร:

โดยที่ Zs, Zsb เป็นต้นทุนครั้งเดียวสำหรับการได้มาซึ่งตัวอย่างที่ได้รับการประเมินและตัวอย่างพื้นฐาน ตามลำดับ

Zi, Zib - ต้นทุนการดำเนินงานเฉลี่ยต่อปีที่เกี่ยวข้องกับรายการต้นทุน i-th ของตัวอย่างที่ประเมินและตัวอย่างฐานตามลำดับ

T - อายุการใช้งาน;

n คือจำนวนรายการต้นทุนการดำเนินงาน

เมื่อ Kt > 1 แสดงว่าผลิตภัณฑ์สามารถแข่งขันได้ในตลาดเฉพาะ< 1 - неконкурентоспособна.

วิธีการที่ครอบคลุมในการประเมินระดับความสามารถในการแข่งขันโดยอิงตามตัวบ่งชี้กลุ่มและตัวชี้วัดเชิงบูรณาการนั้นมีความเป็นไปได้ในการใช้งานที่จำกัด ซึ่งเกี่ยวข้องกับข้อเสียโดยธรรมชาติหลายประการ วิธีนี้- ประการแรก ตัวบ่งชี้แต่ละตัวที่รวมอยู่ในตัวบ่งชี้กลุ่มไม่ได้ให้แนวคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับระดับความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์เนื่องจากมีหลายทิศทาง ประการที่สอง ความไม่มีเหตุผลในการลดตัวชี้วัดหลายทิศทางให้เหลือเพียงวิธีถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักแบบเดี่ยวหรือแบบกลุ่มทำให้เกิดความไม่แน่นอน เนื้อหาทางเศรษฐกิจตัวบ่งชี้ที่ซับซ้อนซึ่งทำให้ยากต่อการกระตุ้นการเพิ่มระดับความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์อย่างเหมาะสม ประการที่สาม ไม่สามารถกำหนดผลกระทบทางเศรษฐกิจและสร้างได้ ผลกระทบทางเศรษฐกิจอันเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงระดับความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ ประการที่สี่ เมื่อคำนวณตัวบ่งชี้กลุ่ม จะไม่มีการให้เหตุผลสำหรับค่าสัมประสิทธิ์นัยสำคัญของตัวบ่งชี้ ประการที่ห้า สูตร (1.5) ไม่ได้คำนึงถึงค่าสัมประสิทธิ์ในการลดต้นทุนการดำเนินงานเป็นปีบัญชี (ส่วนลด) เนื่องจาก ตามที่ผู้เขียนระบุอัตราส่วนของต้นทุนทั้งหมดส่วนใหญ่จะชดเชยอิทธิพลของค่าสัมประสิทธิ์การลดต่อค่า Kt ในสูตร (1.4) อย่างไรก็ตามในความเป็นจริงแล้ว การคำนึงถึงการลดราคาต้นทุนการดำเนินงานเป็นสิ่งจำเป็นตามระเบียบวิธี เนื่องจากจะปรับปรุงความแม่นยำของการคำนวณโดยใช้สูตร (1.5)

วิธีการประเมินระดับความสามารถในการแข่งขันแบบผสมผสานนั้นขึ้นอยู่กับการใช้ตัวชี้วัดเดี่ยวและตัวชี้วัดที่ซับซ้อนร่วมกัน ในกรณีนี้จำเป็นต้องดำเนินกิจกรรมดังต่อไปนี้:

ที่สุด ตัวชี้วัดที่สำคัญใช้เป็นอันเดียว

รวมตัวบ่งชี้เดี่ยวที่เหลือเข้าเป็นกลุ่ม โดยแต่ละตัวบ่งชี้จะกำหนดตัวบ่งชี้กลุ่ม

ขึ้นอยู่กับชุดผลลัพธ์ของตัวชี้วัดคุณภาพกลุ่มและรายบุคคล ระดับของความสามารถในการแข่งขันจะได้รับการประเมินโดยใช้วิธีที่แตกต่าง

วิธีผสมมีข้อเสียเช่นเดียวกับวิธีเชิงอนุพันธ์และซับซ้อน

วิธีการนี้เน้นไปที่การประเมินความสามารถในการแข่งขันของสินค้าเป็นหลัก เช่น ผลิตภัณฑ์ที่มีลักษณะเกิดขึ้นในระหว่างขั้นตอนการสร้างและเป็นเรื่องของการซื้อและการขายในตลาด ดังนั้นจึงแนะนำให้เลือกฐานสำหรับการเปรียบเทียบตามวิธีการจากผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกันที่ขายในท้องตลาด อย่างไรก็ตาม ในกรณีของการประเมินระดับความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ในขั้นตอนของการพัฒนา ผลิตภัณฑ์อะนาล็อกที่ขายในตลาดไม่สามารถใช้เป็นพื้นฐานในการเปรียบเทียบได้ เนื่องจาก เมื่อผลิตภัณฑ์นี้มีการผลิตจำนวนมาก การพัฒนาด้านการออกแบบก็ล้าสมัยไปแล้ว

ดังนั้นความสามารถในการแข่งขันขององค์กรจึงเป็นลักษณะสัมพันธ์ที่แสดงถึงความแตกต่างระหว่างการพัฒนาของบริษัทหนึ่งกับการพัฒนา บริษัท การแข่งขันตามระดับที่ผลิตภัณฑ์ของตนสนองความต้องการของผู้คนและตามประสิทธิภาพของกิจกรรมการผลิต ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรบ่งบอกถึงความเป็นไปได้และพลวัตของการปรับตัวให้เข้ากับเงื่อนไขการแข่งขันในตลาด

ประการแรกความสามารถในการแข่งขันขององค์กรขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆ เช่น ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ขององค์กร การเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่ได้รับอิทธิพลจากการลดต้นทุนการผลิต ในทางกลับกัน ความสำเร็จนี้สามารถทำได้โดยการลดกองทุนค่าจ้างและเงินสมทบทางสังคมโดยการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน โดยการลดต้นทุนวัตถุดิบและวัสดุ โดยการลดต้นทุนค่าเสื่อมราคา