บ้าน เอกสารตัวอย่าง กลไกที่เป็นทรัพยากรของแนวทางทรัพยากรกระบวนการ ความสำคัญของการบูรณาการแนวทางการตลาดและทรัพยากรเพื่อการจัดการองค์กรเชิงกลยุทธ์

กลไกที่เป็นทรัพยากรของแนวทางทรัพยากรกระบวนการ ความสำคัญของการบูรณาการแนวทางการตลาดและทรัพยากรเพื่อการจัดการองค์กรเชิงกลยุทธ์

ระบบการบริหารงานบุคคลเป็นระบบย่อยในระบบการจัดการขององค์กร ดังนั้น ในด้านหนึ่ง เป้าหมายของระบบบริหารงานบุคคลจึงต้องเชื่อมโยงกับเป้าหมายในการดำเนินงาน การพัฒนาองค์กร ในทางกลับกันเป้าหมายของระบบการบริหารงานบุคคลจะต้องเชื่อมโยงกับความต้องการของพนักงานในองค์กร

กระบวนการเชื่อมโยงเป้าหมายในระบบบริหารงานบุคคลมีความซับซ้อนมากจนต้องใช้แนวทางเชิงกลยุทธ์และรวมนโยบายบุคลากรที่ได้รับการตรวจสอบไว้ในระบบบริหารงานบุคคล

นโยบายโดยทั่วไปคือกฎและหลักการพื้นฐานที่กำหนดการดำเนินการเฉพาะ

นโยบายบุคลากรเป็นกฎและหลักการพื้นฐานที่ใช้ควบคุมความสัมพันธ์กับบุคลากรในองค์กร ซึ่งเป็นความต่อเนื่องทางตรรกะและเป็นธรรมชาติของการผลิต การตลาด การลงทุน และนโยบายอื่นๆ ขององค์กร

จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ แนวทางที่แพร่หลายคือการใช้บุคลากรเป็นต้นทุนการผลิต และต้นทุนอย่างที่เราทราบจำเป็นต้องลดลง ดังนั้นฟังก์ชันการบริหารงานบุคคลจึงลดลงด้วย ล่าสุดมีความเข้าใจว่าบุคลากรเป็นทรัพยากรที่มีคุณค่า เป็นแหล่งความมั่งคั่งขององค์กร เงินทุน และต้องเพิ่มและลงทุนเพื่อให้ได้มูลค่าเพิ่ม การเข้าถึงบุคลากรในฐานะทรัพยากรหมายถึง:

1) ความเป็นส่วนตัวและแนวทางส่วนบุคคลสำหรับพนักงานทุกคน ดำเนินการภายใต้กรอบของการรวมผลประโยชน์ขององค์กรและพนักงาน (ในกรณีของความสนใจที่แตกต่างกัน คันโยกกระตุ้นและจูงใจที่มีอิทธิพลต่อบุคคลนั้นถูกเปิดใช้งานเพื่อให้เขาเชื่อมโยงของเขา กิจกรรมที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กร)
2) การตระหนักถึงปัญหาการขาดแคลนบุคลากรที่มีคุณวุฒิและมีคุณวุฒิสูงซึ่งนำไปสู่การต่อสู้เพื่อความรู้ทักษะความสามารถในตลาดแรงงานโดยเฉพาะ
3) การเปลี่ยนไปใช้ทรัพยากรมนุษย์หมายถึงการละทิ้งแนวคิดของบุคลากรว่าเป็น "ทุนของขวัญ" ซึ่งการพัฒนาไม่ต้องใช้ต้นทุนทางการเงิน แรงงาน องค์กร เวลา หรือต้นทุนอื่น ๆ จากการจัดการ

แนวคิดเรื่องทรัพยากรมนุษย์ตระหนักถึงความจำเป็นในการลงทุนในการสร้าง การใช้ และการพัฒนาตามความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจ วัตถุประสงค์ของการลงทุนคือการดึงดูดคนงานที่มีคุณสมบัติเป็นมืออาชีพมากขึ้น ฝึกอบรมพวกเขาและรักษาพวกเขาให้อยู่ในสภาพที่มีความสามารถในการทำงานสูง สร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาความคิดสร้างสรรค์และวิชาชีพของพวกเขา ซึ่งส่งผลให้มีความจำเป็นในการใช้ความรู้ ทักษะ และ ความสามารถของสมาชิกในองค์กร ดังนั้นการเน้นการทำงานกับการเปลี่ยนแปลงบุคลากรโดยเฉพาะจึงมีความพยายามในการพัฒนาและเปิดเผยความสามารถที่ "ซ่อนเร้น" ของพนักงาน

เอกสารระบุแนวคิดการบริหารงานบุคคลดังต่อไปนี้:

เป้าหมายของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือเพื่อให้แน่ใจว่าบริษัทยังคงอยู่ในตลาดเป็นเวลานาน ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับสิ่งนี้คือข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่มั่นคง คำถามคือทำอย่างไรจึงจะบรรลุและรักษาไว้ได้

แนวทางทางทฤษฎีที่แตกต่างกัน (หรือนำเสนอแตกต่างกัน) หลายประการในการตีความความเป็นจริงทางเศรษฐกิจยังไม่สามารถตอบสนองความต้องการของการปฏิบัติในเครื่องมือการจัดการ

ปัญหาสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือสมมติฐานพื้นฐานเฉพาะได้รับการขัดเกลาจนถึงระดับของกรอบการเก็งกำไรซึ่งในตัวมันเองน่าเชื่อและอธิบายความเป็นจริงทางเศรษฐกิจ แต่เนื่องจากมุมมองที่แคบจึงไม่สามารถใช้เป็นพื้นฐานที่มั่นคงสำหรับคำแนะนำในสาขา การปฏิบัติจริง เมื่อเทียบกับภูมิหลังนี้ มีคำถามเกิดขึ้นเกี่ยวกับการกำหนดกรอบทางทฤษฎีที่เหมาะสมเพื่อการตีความ (หรือการสร้างและการใช้) ความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน

เป็นกรอบดังกล่าวที่ต้องพิจารณาต่อไป นี้ แนวทางการตลาดพร้อมการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กร แนวทางนี้สอดคล้องกับงานของ Michael Porter ในด้านกลยุทธ์องค์กรซึ่งมีผู้ติดตามและได้รับความนิยมอย่างมาก และ แนวทางทรัพยากรด้วยการวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนภายในขององค์กรโดยใช้ความสำเร็จ ทรัพยากร และความสามารถหลักที่เป็นเอกลักษณ์

ตัวอย่างเช่น เพื่อครอบครองและรักษากลุ่มตลาดไว้ ฮอนด้าใช้ความสำเร็จในการพัฒนาและผลิตเครื่องยนต์คุณภาพสูงสำหรับรถจักรยานยนต์ รถยนต์ เครื่องตัดหญ้า และอุปกรณ์อื่น ๆ เป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน และ Canon - ความสามารถในภาคสนาม ของเลนส์และการย่อขนาด (เริ่มแรกสำหรับกล้อง) สำหรับเครื่องถ่ายเอกสารและเครื่องพิมพ์

บริษัทที่วางกลยุทธ์ตามความสามารถหลักหรือความสำเร็จเฉพาะอาจต้องการเริ่มต้นด้วยการกำหนดองค์ประกอบกระบวนการธุรกิจภายใน และเฉพาะสำหรับองค์ประกอบลูกค้า โดยเลือกผู้ซื้อและกลุ่มตลาดที่ความสามารถและความสำเร็จเหล่านี้เป็นตัวชี้ขาด

ความหลากหลายของแนวทางเหล่านี้เป็นพื้นฐานในการพิจารณาว่าเป็นแนวทางที่ตรงกันข้าม โดยเชื่อว่าการใช้วิธีหนึ่งไม่รวมถึงการใช้อีกวิธีหนึ่ง ไม่จำเป็นต้องมีความแตกต่างเช่นนี้ โอกาสที่น่าสนใจยิ่งกว่าคือการรวมแนวคิดทั้งสองไว้ในกรอบงานเดียวเพื่อคำนึงถึงแง่มุมต่างๆ ของความสามารถในการแข่งขัน และใช้ประโยชน์จากมุมมองที่สมดุลสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ในด้านหนึ่ง เป็นไปได้ที่จะอธิบายการพัฒนาขององค์กร (ในแง่ของแนวทางการตีความ) โดยการใช้ทรัพยากรดั้งเดิมและเงื่อนไขการแข่งขันเฉพาะ และในทางกลับกัน เพื่อพัฒนาใน การปรากฏตัวของทรัพยากรและสภาวะตลาดร่วมกันคำแนะนำเชิงปฏิบัติสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์

แนวทางการตลาด

คุณลักษณะที่โดดเด่นของการวางแนวตลาดคือประสิทธิภาพขององค์กรถูกกำหนดโดยตลาดการขาย จึงให้ความเอาใจใส่เป็นพิเศษ ความน่าดึงดูดใจของสภาพแวดล้อมขององค์กรเพื่อเป็นตัวบ่งชี้การเติบโต กำลังการผลิต และคุณภาพของตลาดอีกด้วย การวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์และการตลาดที่เกี่ยวข้องกับคู่แข่ง

แกนหลักของแนวทางการตลาดคือความรู้ที่สามารถดึงมาจากความสัมพันธ์ระหว่างโครงสร้างตลาดและผลการดำเนินงานขององค์กร ตามกระบวนทัศน์ "โครงสร้าง - พฤติกรรม - ผลลัพธ์" โครงสร้างตลาดจะกำหนดพฤติกรรมและผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง (รูปที่ 1.17)

เนื่องจากได้รับอนุญาตแล้ว ตลาดปัจจัยเป็น สมบูรณ์แบบดังนั้นความแตกต่างในอุปกรณ์ปัจจัยขององค์กรที่ดำเนินงานในตลาดจึงค่อนข้างเป็นไปได้ แต่สามารถปรับให้เรียบได้ง่าย ดังนั้นผู้ที่ปฏิบัติตามแนวทางที่อยู่ระหว่างการพิจารณาจึงได้ดำเนินการจริงจากข้อเท็จจริงที่ว่าวิสาหกิจกึ่งเนื้อเดียวกันดำเนินงานในทุกอุตสาหกรรม การกำหนดระดับตลาดโลกดังกล่าวยังห่างไกลจากความเป็นจริงมาก

รูปที่ 1.17 – ความสัมพันธ์ระหว่างโครงสร้างตลาด พฤติกรรมของตลาด ทรัพยากร และผลลัพธ์

เพื่อพัฒนาข้อเสนอแนะเชิงกลยุทธ์ก็ยังถือว่าเฉพาะวิสาหกิจเท่านั้น อุตสาหกรรมเดียวกันทำงานในสภาวะ สถานการณ์เดียวกัน- เครื่องมือแนวทางการตลาดแบบคลาสสิกประกอบด้วย ตัวอย่างเช่น แนวคิดวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ แนวคิดเส้นโค้งประสบการณ์ โปรแกรม PIMS และพอร์ตโฟลิโอความเสี่ยงต่อโอกาส

ในการศึกษาเชิงประจักษ์ ความสัมพันธ์ที่ตั้งสมมติฐานระหว่างโครงสร้างอุตสาหกรรมและพฤติกรรมของตลาดจะถูกเปิดเผยตามเงื่อนไขเท่านั้น ภายในกรอบของแนวทางที่มุ่งเน้นตลาด คำถามยังคงเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าปัจจัยใดที่ทำให้องค์กรมีตำแหน่งที่ดีในตลาด และวิธีที่ตำแหน่งเหล่านี้สามารถรักษาหรือเสริมความแข็งแกร่งได้ คำถามเหล่านี้แสดงถึงหัวข้อของแนวทางที่อิงทรัพยากร

แนวทางการใช้ทรัพยากร

แนวทางนี้ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าผลิตภัณฑ์ที่คาดว่าจะวางตลาดเป็นผลมาจากพฤติกรรมพื้นฐานของตลาด ซึ่งจะสะท้อนถึงทรัพยากรและความสามารถที่องค์กรมีอยู่ ทรัพยากรและผลิตภัณฑ์กลายเป็นสองด้านของเหรียญเดียวกัน ดังนั้น จึงหยิบยกกระบวนทัศน์ “ทรัพยากร – พฤติกรรม – ผลลัพธ์” ขึ้นมา อย่างไรก็ตาม เมื่อมีการพัฒนาคำแนะนำเชิงกลยุทธ์ อาจมีความเสี่ยงที่จะแทนที่ด้านหนึ่งด้วยอีกด้านหนึ่ง เนื่องจากการพิจารณาสภาวะตลาดไม่เพียงพอ

เนื่องจากองค์กรเข้าใจว่าเป็นชุดของทรัพยากรดั้งเดิม จึงมีเหตุผลที่จะถือว่าฐานทรัพยากรประเภทหนึ่งเป็นคุณลักษณะพื้นฐานของแนวทางการใช้ทรัพยากร ด้วยความช่วยเหลือของทรัพยากรการแข่งขันที่เกี่ยวข้อง องค์กรพยายามที่จะได้รับและเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาดที่ได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ที่ไม่สามารถเข้าถึงได้สำหรับคู่แข่ง เพื่อสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน แนวทางที่อยู่ระหว่างการพิจารณากำหนดข้อกำหนดบางประการเกี่ยวกับทรัพยากร

การไม่เลียนแบบ ทรัพยากรใด ๆ ถือเป็นศักยภาพที่เกี่ยวข้องเชิงกลยุทธ์หากได้รับการปกป้องจากการเลียนแบบโดยคู่แข่ง ระดับการป้องกันขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย ดังนั้น, ประวัติการพัฒนาแต่ละองค์กรเป็นต้นฉบับอยู่เสมอและความพยายามของคู่แข่งที่จะทำซ้ำในช่วงเวลาสั้น ๆ ด้วยการลงทุนจำนวนมากมักจะไม่นำไปสู่เป้าหมายเลยหรือนำไปสู่อัตราส่วนต้นทุนต่อผลลัพธ์ที่ไม่เอื้ออำนวยมากนัก ก็เป็นไปได้เช่นกัน ความทึบการเชื่อมต่อระหว่างทรัพยากรและความได้เปรียบทางการแข่งขัน ตัวอย่างเช่นเป็นที่ทราบกันดีว่าผลิตภัณฑ์ขององค์กรที่กำหนดนั้นมีคุณภาพดีเยี่ยม แต่คู่แข่งยังไม่ชัดเจนว่าทรัพยากรนี้เกี่ยวข้องกับทรัพยากรใด สถานการณ์คล้ายกับความเชื่อมโยงกันของทรัพยากรเมื่อการรวมกันของทรัพยากรเหล่านี้เพียงบางส่วนเท่านั้นที่นำไปสู่การเกิดความได้เปรียบทางการแข่งขันที่มั่นคง

ลักษณะเฉพาะขององค์กร เนื่องจากความเฉพาะเจาะจงขององค์กรของทรัพยากรเพิ่มขึ้น ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการถ่ายโอนจึงเพิ่มขึ้น

ในทางกลับกัน ด้วยการเพิ่มจำนวนทรัพยากรเฉพาะสำหรับองค์กรหนึ่งๆ ทำให้เกิดความเสี่ยงต่อการสูญเสียความยืดหยุ่น ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องติดตามความสัมพันธ์ระหว่างศักยภาพการเช่าเสมือนของทรัพยากรอย่างต่อเนื่อง (เนื่องจากความแตกต่างระหว่างการใช้งานที่เหมาะสมที่สุดในองค์กรและการใช้งานที่ต่ำกว่าปกติเพื่อวัตถุประสงค์ทางเลือกและ/หรือผู้เข้าร่วมตลาดอื่น ๆ) และการสูญเสียความยืดหยุ่นที่อาจเกิดขึ้น

ไม่สามารถถูกแทนที่ได้ เป็นอิสระจากองค์กร แต่มีความสำคัญต่อมูลค่าของทรัพยากร คืออันตรายของการทดแทน ด้วยอุปสรรคเล็กๆ น้อยๆ ในการเลียนแบบ คุณจึงสามารถสร้างทรัพยากรที่คล้ายกับทรัพยากรที่ถูกแทนที่ได้ อุปสรรคที่รักษาไม่หายบังคับให้ใช้รูปแบบการพัฒนาทางเลือก ซึ่งสามารถให้บริการได้หลากหลายเทียบเท่ากันด้วยความช่วยเหลือของทรัพยากรที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิงหรือที่มีการกำหนดค่าแตกต่างกันเท่านั้น

ความสามารถในการเพิ่มผลกำไรในตลาด เฉพาะทรัพยากรที่มีส่วนในการสร้างมูลค่าในตลาดการขายเท่านั้นที่มีความเกี่ยวข้องเชิงกลยุทธ์ เฉพาะในกรณีที่ผู้บริโภคยินดีจ่ายเพื่อผลประโยชน์เพิ่มเติมจากทรัพยากรที่ใช้เท่านั้นที่จะสามารถรับประกันความสำเร็จได้ และด้วยเหตุนี้ค่าเสื่อมราคาของทุนที่ลงทุนในทรัพยากร

หลังจากระบุทรัพยากรการแข่งขันที่เกี่ยวข้องในองค์กรแล้ว ควรระบุข้อกำหนดเบื้องต้นที่ช่วยให้มั่นใจถึงความสำเร็จในระยะยาวจากการใช้งาน ในการดำเนินการนี้ จำเป็นต้องแยกความแตกต่างของทรัพยากรไปในทิศทางอื่นเพิ่มเติม

การบูรณาการแนวทางการตลาดและทรัพยากร

เครื่องมือที่นำเสนอสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์ได้รับการออกแบบมาโดยเฉพาะสำหรับโครงสร้างตลาดที่มีอยู่และตลาดที่มีอยู่ซึ่งมีอัตราการเติบโตสูงและความเสี่ยงต่ำ สิ่งนี้ก่อให้เกิดอันตรายจากการประเมินความเป็นไปได้ในการพัฒนาตำแหน่งทางการแข่งขันขององค์กรในแง่ดีมากเกินไป อันตรายนี้สามารถลดลงได้อย่างมากด้วยการบูรณาการแนวทางการตลาดและทรัพยากร

คำนึงถึงไม่เพียงแต่ผลิตภัณฑ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงทรัพยากรที่สร้างผลิตภัณฑ์นั้นด้วย ช่วยให้ผู้จัดการได้รับความรู้โดยละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับกลยุทธ์ที่กำลังดำเนินการ

แนวคิดที่เปรียบเทียบทรัพยากรที่ให้ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน (และด้วยเหตุนี้ผลิตภัณฑ์ที่ผลิต) และสาขาเศรษฐกิจ (ตลาด) ขององค์กรถือเป็นพอร์ตโฟลิโอของตลาดทรัพยากร

แนวคิดพอร์ตโฟลิโอแยกความแตกต่างระหว่างทรัพยากรและตลาดที่มีอยู่และที่พัฒนาขึ้นใหม่ จากผลของวิธีการสองมิตินี้ จึงมีการสร้างส่วนสี่ส่วนขึ้นมา (รูปที่ 1.18) ซึ่งสามารถสร้างกลยุทธ์หลักได้สองกลยุทธ์

ในด้านหนึ่ง คุณก็ทำได้ ใช้ความได้เปรียบทางการแข่งขันที่มีอยู่ตามทรัพยากรและ ขยายพวกเขามุ่งสู่ตลาดใหม่ ในทางกลับกันฝ่ายบริหารขององค์กรคาดการณ์ว่าความต้องการทรัพยากรในตลาดจะเป็นอย่างไรในอนาคต

จากการมองการณ์ไกลนี้ การตัดสินใจจะขึ้นอยู่กับทรัพยากรและวิธีการพัฒนา ด้วยภูมิหลังนี้ จึงแนะนำให้ใช้กลยุทธ์ส่วนตัวในกลุ่มพอร์ตโฟลิโอบางกลุ่ม

โดยสรุป ควรสังเกตว่าการบูรณาการแนวทางการตลาดและทรัพยากรควรถือเป็นก้าวแรกสู่การสร้างทฤษฎีการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่สมบูรณ์เท่านั้น ข้อได้เปรียบที่สำคัญของการบูรณาการอยู่ที่การนำความรู้ที่แยกจากกันมารวมกันซึ่งสัมพันธ์กับการตัดสินใจที่เกิดขึ้นซ้ำๆ และเป็นอิสระจากกัน ดังนั้นการเปรียบเทียบทรัพยากรส่วนเกินและความต้องการทรัพยากรเหล่านี้ทำให้สามารถวิเคราะห์ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ที่แท้จริงขององค์กรได้อย่างแม่นยำยิ่งขึ้น ด้วยแนวทางบูรณาการ คำแนะนำเชิงกลยุทธ์สามารถพิสูจน์ได้จากหลายมุมมอง

รูปที่ 1.18 – พอร์ตโฟลิโอตลาดทรัพยากร

เงื่อนไขสำหรับการบูรณาการแนวทางการตลาดและทรัพยากรคืออัตราส่วนต้นทุนและผลประโยชน์ที่ดีจากการวางแผน การพัฒนาแนวทางบูรณาการที่ใช้งานง่ายเป็นหัวข้อสำหรับการวิจัยเพิ่มเติม เกณฑ์ใดสำหรับความสัมพันธ์ระหว่างการวางแนวภายในและภายนอกจะเป็นตัวชี้ขาดสามารถกำหนดได้เฉพาะในแต่ละกรณีเท่านั้น ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ภายนอกและภายในองค์กร

ทุกวันนี้ วิธีการใช้ทรัพยากรกำลังได้รับความนิยมมากขึ้นเรื่อยๆ ทั้งในสาขาวิทยาศาสตร์ธรรมชาติและวิศวกรรมศาสตร์ ตลอดจนในสาขามนุษยศาสตร์ โดยได้รับสถานะตามที่ระบุไว้อย่างถูกต้อง สถานะของหลักการอธิบายแบบสหวิทยาการของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างวัตถุที่รวมกันในระบบเชิงซ้อน ในความเห็นของเธอ นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าแนวทางทรัพยากรให้โอกาสเมื่อศึกษาลักษณะของปฏิสัมพันธ์ของวัตถุที่มีลักษณะแตกต่างกันเพื่ออธิบายในแง่ของภาษาเดียวทั้งข้อกำหนดที่กำหนดโดยสภาพแวดล้อมภายนอกบน ระบบและความสามารถภายในของระบบเพื่อตอบสนองข้อกำหนดเหล่านี้ ซึ่งอนุญาตให้แนะนำข้อจำกัดเกี่ยวกับตัวเลือกที่เป็นไปได้ที่หลากหลายสำหรับการโต้ตอบของระบบ

ในเวลาเดียวกันในความเห็นของเราลักษณะของคำอธิบายนี้โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านการศึกษาทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบันยังคงมีรอยประทับที่สำคัญจากข้อเท็จจริงที่ว่าในขั้นต้นเครื่องมือแนวความคิดและตรรกะทั้งหมดของการพัฒนาแนวทางทรัพยากร ก่อตั้งขึ้นในด้านการสร้างแบบจำลองการผลิตและการบริโภคในสาขาเศรษฐศาสตร์ ตามเนื้อผ้า ทฤษฎีเศรษฐศาสตร์เป็นจุดบรรจบระหว่างมนุษยศาสตร์และวิทยาศาสตร์ธรรมชาติ มีความโดดเด่นด้วยความพยายามที่จะผสมผสานการพัฒนาในสาขาวิทยาศาสตร์ของมนุษย์เข้ากับวิธีการทางคณิตศาสตร์ที่เป็นทางการในการอธิบายระบบมหภาคและจุลภาคทางเศรษฐกิจ ผลที่ตามมาคือการสร้างแบบจำลองเฉพาะของหัวข้อกิจกรรมทางวิชาชีพซึ่งเต็มไปด้วยเนื้อหาเฉพาะภายในกรอบของมนุษยศาสตร์และโดยเฉพาะจิตวิทยาซึ่งตอบสนองต่อคำขอนี้ค่อนข้างรวดเร็ว การพัฒนาแนวคิดที่สำคัญเหล่านี้ในเวลาต่อมาทำให้เกิดความขัดแย้งระหว่างแบบจำลองที่เรียบง่ายกับความเป็นจริง ซึ่งในทางกลับกัน ก็ก่อให้เกิดการสร้างแบบจำลองในระดับต่อไป

สิ่งนี้ใช้ได้กับแนวทางทรัพยากรอย่างสมบูรณ์ ยิ่งไปกว่านั้น การเปลี่ยนแปลงไปสู่หลักการอธิบายแบบสหวิทยาการ ซึ่งช่วยให้มีมุมมองใหม่ในเรื่องของกิจกรรมทางวิชาชีพ เผยให้เห็นความขัดแย้งหลายประการในแบบจำลองดั้งเดิมซึ่งเป็นรุ่นของมัน ขั้นตอนปัจจุบันของการพัฒนาการวิจัยในสาขาวิทยาศาสตร์มนุษย์และประการแรกจิตวิทยาและ acmeology ช่วยให้เราเชื่อว่าการรวมอย่างแข็งขันของพวกเขาในการนำไปปฏิบัติและการพัฒนาแนวคิดของแนวทางทรัพยากรสามารถนำไปใช้ได้ตามที่ดูเหมือนว่า สิ่งใหม่และสร้างสรรค์มากมายทำให้มั่นใจทั้งความก้าวหน้าของตนเองและการพัฒนาแนวคิดของเขาต่อไป

หนึ่งในพื้นที่ที่แนวคิดเกี่ยวกับแนวทางทรัพยากรได้พบการประยุกต์ใช้แล้ว และในความเห็นของเรา การพัฒนาเพิ่มเติมมีแนวโน้มที่ดีคือการประเมินบุคลากรฝ่ายบริหารขององค์กร

แนวคิดด้านทรัพยากรซึ่งเป็นแนวคิดของการจัดการเชิงกลยุทธ์เริ่มครอบงำเศรษฐศาสตร์ในช่วงทศวรรษที่ 90 ของศตวรรษที่ 20 บทความโดยศาสตราจารย์แห่ง Graduate School of Business แห่งมหาวิทยาลัยมิชิแกน B. Wernerfelt ซึ่งตีพิมพ์ในปี 1984 เรื่อง “The Resource-Based Interpretation of the Firm” ถือเป็นงานบุกเบิกภายใต้กรอบของปรัชญาธุรกิจใหม่ อย่างไรก็ตาม ความสนใจอย่างล้นหลามในหมู่ชุมชนวิทยาศาสตร์และธุรกิจในแนวทางทรัพยากรเกิดขึ้นหลังจากการตีพิมพ์บทความโดย G. Hamel ในปี 1990 เรื่อง "The Core Competence of the Corporation" ซึ่งข้อดีของแนวคิดของบริษัทในฐานะ มีการอธิบายพอร์ตโฟลิโอความสามารถในรูปแบบที่เข้าถึงได้และน่าเชื่อถือ โดยใช้ตัวอย่างของบริษัทชั้นนำที่ไม่ได้เป็นพอร์ตโฟลิโอของหน่วยธุรกิจ ผู้เขียนสรุปว่าแหล่งที่มาที่แท้จริงของความได้เปรียบทางการแข่งขันนั้นไม่ได้อยู่ที่ความสำเร็จในการลงทุนในธุรกิจที่น่าสนใจมากนัก แต่อยู่ที่ความสามารถของการจัดการในการรวมเทคโนโลยีและทักษะการผลิตที่กระจัดกระจายทั่วทั้งบริษัทเข้าสู่ความสามารถ (เช่น การจัดการคุณภาพ การย่อขนาด การบูรณาการระบบ ) ที่ทำให้ธุรกิจแต่ละรายมีศักยภาพในการปรับตัวอย่างรวดเร็วต่อสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป ผลงานของ Hamel และ Prahalad (โดยเฉพาะการแข่งขันเพื่ออนาคตและความเป็นผู้นำในการปฏิวัติธุรกิจ) ไม่เพียงแต่ทำให้แนวทางที่ใช้ทรัพยากรเป็นที่นิยมเท่านั้น แต่ยังอธิบายให้ผู้จัดการทราบถึงความจำเป็นในการละทิ้งแนวคิดดั้งเดิมในสภาพการแข่งขันสมัยใหม่ หลังจากงานเหล่านี้ความสนใจในบุคคลในองค์กรบทบาทของเขาในการพัฒนาการผลิตและธุรกิจมีความเข้มข้นมากขึ้นโดยเฉพาะ

ขณะเดียวกันแนวคิดแนวทางทรัพยากรในการบริหารงานบุคคลขององค์กรก็มีประวัติยาวนานกว่า ดังนั้น ย้อนกลับไปในปี 1979 Theodor Schultz ผู้ได้รับรางวัลโนเบลได้แนะนำแนวคิดเรื่อง "ทุนมนุษย์" ซึ่งเข้าใจกันว่าเป็นกลุ่มของสิ่งที่มีมาแต่กำเนิดและได้รับคุณสมบัติอันมีค่าซึ่งสามารถเสริมความแข็งแกร่งได้ด้วยการลงทุนที่เหมาะสม" ความสนใจในเรื่องนี้ส่วนใหญ่เกิดจากการเกิดขึ้นในตลาดของบริษัทที่มีมูลค่าตลาดสูงกว่ามูลค่าของสินทรัพย์ที่มีตัวตนของพวกเขามาก ตัวอย่างเช่น ในมูลค่าของบริษัท Microsoft มีเพียง 5% เท่านั้นที่ประกอบด้วยสินทรัพย์ที่จับต้องได้ 40-45% เป็นมูลค่าของแบรนด์ และ 50% มาจากทุนมนุษย์

ปัจจุบันทุนมนุษย์ขององค์กรถือเป็นรูปแบบที่ต่างกันซึ่งประกอบด้วยองค์ประกอบหลายอย่างซึ่งขึ้นอยู่กับการแบ่งระบบทรัพยากรมนุษย์ ดังนั้นในความเห็นสิ่งเหล่านี้คือทรัพยากรที่สำคัญของแต่ละบุคคลศักยภาพทางร่างกายและจิตใจของเขาซึ่งพิจารณาในบริบทของความสามารถในการสร้างคุณค่าทรัพยากรทางสังคมของแต่ละบุคคล - ศักยภาพในการปฏิสัมพันธ์ทางสังคมที่มีอยู่ในตัวบุคคลของเขา รวมอยู่ในสภาพแวดล้อมทางสังคมบางอย่าง นอกจากนี้สิ่งเหล่านี้ยังเป็นทรัพยากรทางปัญญาของแต่ละบุคคลซึ่งผู้เขียนเข้าใจความรู้ข้อมูลและความสามารถเชิงสร้างสรรค์ของบุคคลที่เกิดขึ้นในกระบวนการเรียนรู้ที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ

การเพิ่มขึ้นของผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจที่แท้จริงต่อผู้คนในฐานะทรัพยากรขององค์กรทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในตรรกะของการทำงานของบุคลากร ตามที่เขาตั้งข้อสังเกตว่า "ในวิวัฒนาการของทฤษฎีและการปฏิบัติของการบริหารงานบุคคลจากต่างประเทศ เราสามารถแยกแยะขั้นตอนที่เกี่ยวข้องกับการปรับตัวของเทคโนโลยีการจัดการใหม่และแนวทางเฉพาะในการทำงานของบุคลากรได้ การปฏิวัติที่แท้จริงในการทำงานด้านบุคลากรเกิดจากการประยุกต์แนวคิดแนวทางระบบมาใช้เพื่อการบริหารจัดการหลังสงครามโลกครั้งที่สอง การเกิดขึ้นของการจัดการระบบนำไปสู่การเกิดขึ้นของเทคโนโลยีใหม่ขั้นพื้นฐานของการจัดการบุคลากร - การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เทคโนโลยีนี้ถูกรวมเข้ากับระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ และฟังก์ชันการบริหารงานบุคคลกลายเป็นความรับผิดชอบของเจ้าหน้าที่อาวุโสขององค์กร ลักษณะของนโยบายด้านบุคลากรก็เปลี่ยนไปเช่นกัน โดยมีความกระตือรือร้นและตรงเป้าหมายมากขึ้น” ตามตรรกะของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ดังที่กล่าวไว้ ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลกลายเป็น "สถาปนิกแห่งศักยภาพด้านทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร" เขามีบทบาทสำคัญในการพัฒนากลยุทธ์ระยะยาวของบริษัท และภารกิจของเขาคือเพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรและวิชาชีพมีความสอดคล้องกันระหว่างองค์ประกอบของทรัพยากรมนุษย์ของบริษัท

รูปแบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์มีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญจากแนวทางอื่นๆ หนึ่งในนั้นคือรูปแบบการประเมินบุคลากรและโดยเฉพาะบุคลากรฝ่ายบริหาร “ หากในการบริหารงานบุคคลความสนใจทั้งหมดมุ่งเน้นไปที่พนักงานธรรมดาเท่านั้นจากนั้นในการจัดการทรัพยากรมนุษย์การเน้นจะเปลี่ยนไปที่เจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหาร: ความสามารถของผู้จัดการที่กลายเป็นองค์ประกอบสำคัญของศักยภาพทรัพยากรมนุษย์ในยุคใหม่ บริษัท."

ในเวลาเดียวกันแม้จะมีข้อได้เปรียบที่ชัดเจนของการใช้ตรรกะและวิธีการของแนวทางทรัพยากรในการจัดระเบียบงานบุคลากร แต่ก็ไม่สามารถถือว่าสมบูรณ์แบบในการเชื่อมโยงผลประโยชน์ของพนักงานและองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ การวิเคราะห์วรรณกรรมแสดงให้เห็นว่าเมื่อใช้แนวคิดเรื่องทรัพยากรมนุษย์ ผู้เขียนดำเนินการกับแนวคิดและปรากฏการณ์ที่หลากหลาย ซึ่งรวมถึง: ลักษณะทางชีวฟิสิกส์ของบุคคล ลักษณะทางจิตวิทยาและส่วนบุคคลส่วนบุคคลลักษณะทางสังคมวัฒนธรรม สิ่งสำคัญคือพวกเขาทั้งหมดถือเป็นทรัพยากรหากเกี่ยวข้องโดยตรงกับทั้งการทำงานจริงขององค์กรและการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ ในขอบเขตใหญ่ สิ่งนี้ยังนำไปใช้กับตรรกะของการประเมินบุคลากรด้วย

หนึ่งในคุณลักษณะของการนำแบบจำลองการจัดการทรัพยากรมนุษย์ไปใช้ในการบริหารงานบุคคลคือการแนะนำแบบจำลองตามความสามารถสำหรับการประเมินพนักงาน ความสามารถถือเป็นทรัพยากรที่สำคัญและวัดผลได้ของบุคคล และไม่ลดลงต่อคุณสมบัติทางจิตใจและส่วนบุคคล ความรู้ ทักษะ และความสามารถที่ได้รับ ดังที่ Lyle Spencer และ Sine Spencer ผู้เขียนผลงานพื้นฐานที่สุดชิ้นหนึ่งระบุไว้ว่า “ความสามารถเป็นคุณสมบัติพื้นฐานของบุคคลที่มีความสัมพันธ์เชิงสาเหตุต่อประสิทธิภาพที่มีประสิทธิภาพและ/หรือประสิทธิภาพที่ดีที่สุดตามเกณฑ์ของงานหรือ ในสถานการณ์อื่น ๆ

ความสามารถเป็นคุณสมบัติพื้นฐานของบุคคล และแสดงถึงรูปแบบพฤติกรรมหรือความคิดที่นำไปใช้กับสถานการณ์ต่างๆ และคงอยู่ในช่วงเวลาที่ค่อนข้างสำคัญ” ในเวลาเดียวกัน ผู้เขียนได้ระบุคุณสมบัติพื้นฐานห้าประเภท:

แรงจูงใจ สิ่งที่บุคคลคิดหรือต้องการอย่างต่อเนื่อง และอะไรทำให้เกิดการกระทำ

ลักษณะทางจิตสรีรวิทยา (หรือคุณสมบัติ) ลักษณะทางกายภาพและปฏิกิริยาที่เหมาะสมต่อสถานการณ์หรือข้อมูล

แนวคิดของตนเอง ทัศนคติ ค่านิยม หรือภาพลักษณ์ตนเองของบุคคล

ความรู้. ข้อมูลที่บุคคลมีในบางเนื้อหา
ทักษะ. ความสามารถในการปฏิบัติงานทางร่างกายหรือจิตใจโดยเฉพาะ

ด้วยเหตุนี้ ความสามารถผิวเผิน (ความรู้และทักษะ) จึงมีความโดดเด่น - ค่อนข้างง่ายในการพัฒนา เช่นเดียวกับความสามารถเชิงลึก (แรงจูงใจและคุณสมบัติ) ที่เป็นรากฐานของภูเขาน้ำแข็งบุคลิกภาพ ซึ่งยากต่อการประเมินและพัฒนา อย่างไรก็ตาม จะคุ้มค่ากว่าในการเลือกบุคคลตามคุณลักษณะเหล่านี้ ความสามารถด้านแนวคิดของตนเองนั้นอยู่ตรงกลาง ทัศนคติและค่านิยม เช่น ความมั่นใจในตนเอง (มองว่าตนเองเป็น "ผู้จัดการ" มากกว่า "ช่างเทคนิค/มืออาชีพ") สามารถเปลี่ยนแปลงได้ผ่านการฝึกอบรม จิตบำบัด และ/หรือแบบฝึกหัดการพัฒนาเชิงบวก แม้ว่าจะต้องใช้เวลาและความพยายามมากขึ้นก็ตาม

รูปแบบสมรรถนะสำหรับผู้จัดการและผู้จัดการระดับสูงที่พัฒนาโดยผู้เขียนบนพื้นฐานของการศึกษาจำนวนมาก น่าสนใจมากจากมุมมองของการวิเคราะห์แนวทางการประเมินบุคลากร

รูปที่ 1 ความสามารถของผู้จัดการและการประเมินความสำคัญตาม Penser และปากกา

ภายในกรอบของแนวทางที่อิงสมรรถนะ แบบจำลองสมรรถนะสำหรับวิชาชีพและกลุ่มตำแหน่งต่างๆ กำลังได้รับการพัฒนาอย่างแข็งขัน และระดับของการพัฒนาในปัจจุบันกำลังได้รับการวินิจฉัยในแง่ของการปฏิบัติตามแบบจำลองที่กำหนด จากการวินิจฉัย ได้มีการจัดทำแผนพัฒนาบุคลากรรายบุคคล ยิ่งไปกว่านั้น การพัฒนาภายในกรอบของกระบวนทัศน์นี้ ประการแรกคือเป็นกระบวนการสร้างขีดความสามารถ

ข้อเท็จจริงที่สำคัญอีกประการหนึ่งก็คือการพัฒนาความสามารถเฉพาะอย่างมากเกินไปนั้นถือเป็นข้อเสียไม่น้อยไปกว่าระดับการก่อตัวของมันในระดับต่ำ: อัลกอริธึม "ผลต่างสัมบูรณ์แบบถ่วงน้ำหนัก" ของความเหมาะสมของบุคคลสำหรับงานนั้นใช้มูลค่าสัมบูรณ์ของความสามารถของบุคคลและ ข้อกำหนดสำหรับความสามารถจากงาน เช่น “ระดับ 2” กับ “ระดับ 6” ในระดับการปฐมนิเทศแห่งความสำเร็จ ผู้สมัครที่ดีที่สุดคือบุคคลที่มีความแตกต่างโดยรวมน้อยที่สุดกับข้อกำหนดของงานในแง่ของความสามารถ โปรดทราบว่าวิธีผลต่างสัมบูรณ์แบบถ่วงน้ำหนักยังตัดสิทธิ์บุคคลเนื่องจากมีความสามารถมากกว่าที่งานต้องการอีกด้วย ตามสัญชาตญาณแล้ว มันสมเหตุสมผลแล้วที่ความสามารถด้านหนึ่งมากเกินไป (เช่น การวางแนวความสำเร็จที่สูงมาก) ควรถูกชดเชยให้น้อยกว่าความต้องการงานของอีกคนหนึ่ง บุคคลที่มีแรงจูงใจสูงถูกคาดหวังให้พัฒนาความสามารถที่เขาหรือเธอขาด “การลงโทษ” สำหรับคุณสมบัติที่มากเกินไปนั้นมาจากตัวอย่างในชีวิตจริง: คนที่มีความสามารถมากกว่างานนั้นต้องการความสนใจมากเกินไปกับแง่มุมที่ “ผิด” ของงาน”

เห็นได้ชัดว่าในรูปแบบนี้ วิธีการใช้ทรัพยากรซึ่งทำหน้าที่เป็นวิธีที่ค่อนข้างสะดวกเนื่องจากมีรูปแบบเป็นทางการสูง วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารงานบุคคลในองค์กร ถือเป็นแนวทางการใช้ทรัพยากรโดยสัมพันธ์กับโครงสร้างองค์กรเป็นหลัก และ ไม่ใช่เรื่องของกิจกรรมทางวิชาชีพนั่นเอง ที่จริงแล้วหัวข้อในกรณีนี้คือโครงสร้างองค์กรในตรรกะของการดำรงอยู่และการพัฒนาซึ่งมีการประเมินและพัฒนาวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เป้าหมายและค่านิยมทรัพยากร (ความสามารถ) ของพนักงานที่มีศักยภาพและตามความเป็นจริง

จุดนี้เองที่ทำให้เกิดการวิพากษ์วิจารณ์ในหมู่ฝ่ายตรงข้ามของแนวทางทรัพยากร ดังนั้นหลายคนจึงเชื่อว่าแนวทางการทำงานด้านบุคลากรจากมุมมองของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ไม่ควรได้รับการพิจารณาในคำพูดที่เป็นรูปเป็นร่างว่าเป็น "ยาครอบจักรวาลสำหรับความเจ็บป่วยทั้งหมด" ในเวลาเดียวกัน แนวทางทรัพยากรในกรณีนี้ไม่ควรถือเป็นเหตุผลของการวิพากษ์วิจารณ์ดังกล่าว มันค่อนข้างเกี่ยวกับจุดยืนที่เป็นไปได้ที่แตกต่างกันในการประเมินทรัพยากรมนุษย์

ภายในกรอบของจิตวิทยาในประเทศ () และโดยเฉพาะอย่างยิ่งวิทยาศาสตร์ทางจิตวิทยาและจิตวิทยา (,) มีการสร้างการตีความที่แตกต่างกันของแนวทางที่อิงตามความสามารถและกำลังพัฒนา ซึ่งสามารถพิจารณาได้ในตรรกะของแบบจำลองทรัพยากรด้วย

จากมุมมองของแนวทางจิตวิทยา - acmeological สถานที่พิเศษในการศึกษาของบุคคลที่เป็นมืออาชีพถูกครอบครองโดย "ความสามารถทางวิชาชีพ" ของเขา ดังที่พวกเขาสังเกตในการวิเคราะห์โดยละเอียดเกี่ยวกับพลวัตของการพัฒนาแนวคิดนี้ในเชิงจิตวิทยาสมัยใหม่ วิทยาศาสตร์ “Acmeologists ปัจจุบันให้คำนิยามความสามารถทางวิชาชีพผ่านแนวคิดของ “ความสามารถ” “ความพร้อม” “คุณภาพส่วนบุคคล” ดังนั้นเนื้อหาของความสามารถทางวิชาชีพไม่เพียงแต่รวมถึงความรู้เท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสามารถ ทักษะ และคุณสมบัติที่สำคัญทั้งส่วนบุคคลและทางวิชาชีพด้วย ในเวลาเดียวกัน ดังที่การศึกษาเชิงวิชาการเมื่อเร็วๆ นี้แสดงให้เห็นว่า ความรู้ ความสามารถ ทักษะ และคุณสมบัติส่วนบุคคลที่รวมอยู่ในเนื้อหาของความสามารถทางวิชาชีพได้ถูกเปลี่ยนให้เป็นสิ่งที่เรียกว่าความสามารถ”

จากมุมมองของการวินิจฉัยและการประเมินบุคลิกภาพเป็นสิ่งสำคัญที่แนวคิดเรื่อง "ความสามารถ" เป็นรูปแบบหลายระดับที่ซับซ้อน ยิ่งไปกว่านั้น ยังกว้างกว่าแนวคิดเรื่อง "ความสามารถ" ตามตรรกะของแนวทางเชิงจิตวิทยาและเชิงจิตวิทยา ความสามารถสามารถรวมอยู่ในโครงสร้างเป็นความสามารถที่มีแรงจูงใจและความพร้อมที่แท้จริงในการใช้แบบจำลองพฤติกรรมบางอย่าง อีกประเด็นที่สำคัญยิ่งกว่านั้นก็คือแรงจูงใจและความหมาย ภายในกรอบของแนวทางด้านจิตวิทยาและจิตวิทยา ความสามารถถือเป็นการพัฒนาส่วนบุคคลอย่างลึกซึ้งที่มีอยู่ในตัวบุคคลในฐานะหัวข้อของกิจกรรมทางวิชาชีพ การเป็นผู้ถือความสามารถ หัวข้อของกิจกรรมทางวิชาชีพเองจะเลือกขอบเขตของการใช้จุดแข็งของเขาเอง และปรับให้เข้ากับกลยุทธ์โดยรวมของชีวิตและกิจกรรมทางวิชาชีพของเขาเอง และที่นี่ความเป็นไปได้ในการเชื่อมโยงเป้าหมายและค่านิยมขององค์กรกับเป้าหมายและค่านิยมของหัวเรื่องนั้นเป็นสิ่งสำคัญขั้นพื้นฐาน ระดับของความบังเอิญนี้เองที่กำหนดความเป็นไปได้ของการตระหนักรู้ในตนเองของบุคคลในกิจกรรม สิ่งนี้มีบทบาทพิเศษอีกครั้งเมื่อประเมินบุคลากรฝ่ายบริหารขององค์กร

ในเรื่องนี้แนวคิดเรื่อง “ความสามารถหลัก” มีความน่าสนใจมาก ในทฤษฎีการพัฒนาธุรกิจสมัยใหม่ ดังที่เราได้กล่าวไปแล้ว นี่เป็นคุณลักษณะขององค์กรที่ให้ความได้เปรียบทางการแข่งขันในตลาด การพัฒนาความสามารถนี้ถือเป็นภารกิจเชิงกลยุทธ์เพื่อให้แน่ใจว่ามีการดำรงอยู่และการพัฒนาอย่างมีประสิทธิผล ในความสัมพันธ์กับบุคคลนี่คือจุดแข็งและความสามารถของเขาซึ่งด้วยการพัฒนาบางอย่างเมื่อรวมกับทรัพยากรที่มีอยู่อื่น ๆ จะสามารถรับประกันความสำเร็จของเขาในโลกสมัยใหม่ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

ในความหมายกว้างๆ ทรัพยากรส่วนบุคคลคือทุกสิ่งที่เป็นของบุคคล ในพจนานุกรมอธิบาย ทรัพยากรมักจะเข้าใจว่าเป็น "ทุนสำรอง แหล่งที่มาของบางสิ่งบางอย่าง ตลอดจนวิธีการที่จะนำไปใช้เมื่อจำเป็น" เป็นที่น่าสนใจว่าในสิ่งพิมพ์ก่อนหน้านี้มีการกล่าวถึงความหมายอื่นของแนวคิด "ทรัพยากร" ในฐานะสถานที่พักผ่อนและการพักฟื้น: เห็นได้ชัดว่าทรัพยากรของบุคคลในฐานะหัวข้อของกิจกรรมทางวิชาชีพนั้นไม่ได้หมดลงโดยความสามารถและความสามารถแม้ว่าพวกเขาจะ องค์ประกอบที่สำคัญของพวกเขา ประการแรกสิ่งเหล่านี้คือทรัพยากรทางชีวกายภาพจิตสรีรวิทยาและส่วนบุคคลรวมถึงสิ่งที่สามารถกำหนดให้เป็นระบบในการจัดการทรัพยากรมนุษย์: ทรงกลมที่สร้างแรงบันดาลใจและคุณค่า - ความหมายซึ่งทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการก่อตัวและการดำเนินการของแต่ละบุคคล กลยุทธ์ชีวิต

ดังนั้นในการวิจัยทางจิตวิทยาและ acmeological สมัยใหม่ (,) มีข้อสังเกตว่าการก่อตัวส่วนบุคคลเช่นความสามารถ (ซับซ้อนและเฉพาะเจาะจง) ถือได้ว่าเป็นทรัพยากรทาง acmeological คุณสมบัติที่สำคัญอย่างมืออาชีพ การรับรู้ความสามารถตนเองสูงในด้านกิจกรรมของวิชา การควบคุมตนเองและความรับผิดชอบส่วนบุคคลในระดับสูง พัฒนาความสามารถในการพยากรณ์ โรคประสาทและโรคจิตในระดับต่ำ การพัฒนาทักษะการสื่อสารในระดับสูง การรับรู้ตนเองเชิงบวก การบูรณาการบุคลิกภาพในระดับสูง การมีความคิดริเริ่มและความรับผิดชอบ ความปรารถนาที่จะประสบความสำเร็จอย่างมืออาชีพ การพัฒนากลไกการควบคุมตนเองในระดับสูง แนวคิดเชิงบวกเกี่ยวกับตนเอง มีความพึงพอใจในระดับสูงต่องานและชีวิตของตน การจัดกิจกรรมและวัฒนธรรมการสะท้อนกลับ ความนับถือตนเอง; ความคิดสร้างสรรค์; แรงจูงใจความสำเร็จสูง อย่างไรก็ตาม แม้แต่ทรัพยากรที่หลากหลายมากนี้ก็แทบจะไม่ถือว่าหมดสิ้นเลย

ข้อสังเกตที่สำคัญมากในที่นี้คือ “บุคคลจะต้องกำหนดและพัฒนาทั้งระดับวุฒิภาวะทางสังคมและระดับความสามารถของตนเอง ซึ่งจะทำให้เขามีโอกาสค้นพบสถานที่และบทบาทของตนเองในสังคมยุคใหม่

แนวคิดเรื่องแนวทางการใช้ทรัพยากรเป็นรากฐานของแนวคิดเรื่อง "ศักยภาพ" ที่กำลังได้รับการพัฒนาอย่างแข็งขันในปัจจุบัน ตามศักยภาพ เราหมายถึงกลุ่มของทรัพยากร ซึ่งมีการพัฒนาในระดับหนึ่งซึ่งทำให้สามารถปฏิบัติงานบางช่วงหรือบางประเภทได้สำเร็จ ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ทรัพยากรมนุษย์ มีการสังเกตการคาดการณ์สองประการอีกครั้งที่นี่ ดังนั้นในการวิจัยทางจิตวิทยาและเชิงวิชาการในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา จึงเริ่มมีการศึกษา "ศักยภาพส่วนบุคคลและวิชาชีพ" อย่างแข็งขัน ดังที่เขาตั้งข้อสังเกตไว้ในงานวิจัยวิทยานิพนธ์ของเขาว่า "ศักยภาพส่วนบุคคลและความเป็นมืออาชีพถูกกำหนดให้เป็นส่วนหนึ่งของศักยภาพส่วนบุคคลที่มุ่งสู่การตระหนักรู้ในวิชาชีพ" ผู้เขียนวิเคราะห์ในรายละเอียดเกี่ยวกับทิศทางหลักในการตระหนักถึงศักยภาพของแต่ละบุคคล: ภายนอก มุ่งเป้าไปที่ชีวมณฑล สังคม เทคโนสเฟียร์ และอินโฟสเฟียร์ ภายใน เกี่ยวข้องกับการปฐมนิเทศของแต่ละบุคคลและมีโครงสร้างลำดับชั้นที่รวมระดับศักยภาพที่แตกต่างกัน (ทางชีวภาพ จิตสรีรวิทยา และส่วนบุคคล) และขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงจากการควบคุมตนเองอย่างกระตือรือร้นของแต่ละบุคคลไปสู่การปกครองตนเองตามคุณค่า - ความหมาย ของแต่ละบุคคล ศักยภาพส่วนบุคคลและวิชาชีพซึ่งรับประกันการพัฒนาที่ก้าวหน้าของแต่ละบุคคลในกระบวนการของกิจกรรมทางวิชาชีพถือเป็นพื้นฐานสำหรับการก่อตัวของความเป็นมืออาชีพของแต่ละบุคคลซึ่งเสริมชุดของค่าคงที่ทาง acmeological ของความเป็นมืออาชีพ

สองประเด็นที่น่าสังเกตที่นี่ ประการแรกเมื่ออธิบายแนวคิดเรื่องศักยภาพส่วนบุคคลและวิชาชีพ เขาตั้งข้อสังเกตว่าทรัพยากรภายในบางส่วนไม่ได้ได้รับการพัฒนาในช่วงชีวิตของบุคคล ดังนั้น ศักยภาพของเขาจึงรวมเฉพาะทรัพยากรที่ต้องการในสภาพแวดล้อมทางสังคมวัฒนธรรมที่สอดคล้องกันเท่านั้น ดังนั้นจึงมีการพัฒนาอย่างเต็มที่ที่สุด ประการที่สอง ความจริงที่ว่าศักยภาพส่วนบุคคลและวิชาชีพถือเป็นส่วนหนึ่งของศักยภาพในวงกว้างของแต่ละบุคคล

ในทฤษฎีการประเมินทรัพยากรมนุษย์ โดยพิจารณาศักยภาพของพนักงานเป็นพื้นฐานของทุนมนุษย์ ระดับของการพัฒนาชุดความสามารถเฉพาะทั้งที่เกิดขึ้นจริงและมีอยู่ในองค์กร และคาดหวังจากมุมมองของการพัฒนาเชิงกลยุทธ์คือ ก่อนอื่นเลยก็ได้รับการประเมิน

ดังนั้น การวิเคราะห์การศึกษาด้านจิตวิทยาและเชิงสถิตินำเราไปสู่มิติทรัพยากรที่เป็นไปได้ที่แตกต่างกันเล็กน้อย ซึ่งกำหนดตรรกะที่แตกต่างกันสำหรับการสร้างการวินิจฉัยทรัพยากรมนุษย์ (รูปที่ 2)

ประการแรก นี่คือการวินิจฉัยตามความสามารถที่มุ่งเป้าไปที่การระบุทรัพยากรมนุษย์จากมุมมองของการใช้ศักยภาพที่มีอยู่ภายในองค์กรอย่างมีประสิทธิผลสูงสุด โดยคำนึงถึงสถานะปัจจุบันและโอกาสในการพัฒนาเชิงกลยุทธ์

รูปที่ 2 ความสัมพันธ์ระหว่างการวินิจฉัยตามความสามารถ ส่วนบุคคล วิชาชีพ และทางจิตและทางอาชีววิทยา

นอกจากนี้ นี่คือการวินิจฉัยส่วนบุคคลและวิชาชีพเชิงลึกที่มุ่งเป้าไปที่การวินิจฉัยทรัพยากรส่วนบุคคล ความสนใจ ความโน้มเอียงและความสามารถ ความสามารถทางวิชาชีพและส่วนบุคคล โดยคำนึงถึงกลยุทธ์ชีวิตส่วนบุคคล ศักยภาพส่วนบุคคล วิชาชีพ และการบริหารจัดการ เพื่อกำหนดความสามารถหลัก และความสามารถที่รับประกันหัวข้อการตระหนักรู้ในตนเองที่สมบูรณ์และมีประสิทธิภาพมากที่สุดในด้านต่าง ๆ ของกิจกรรมทางวิชาชีพตลอดจนร่างแนวทางที่เกี่ยวข้องมากที่สุดสำหรับการเติบโตและการพัฒนาส่วนบุคคลและทางอาชีพของเขา

ในที่สุดนี่คือการวินิจฉัยทางจิตวิทยาและ acmeological ที่ครอบคลุมและครอบคลุมที่สุดรวมถึงการศึกษาที่ซับซ้อนทั้งทางชีววิทยาจิตวิทยาสรีรวิทยาจิตวิทยาทรัพยากรส่วนบุคคลของบุคคลความเป็นมืออาชีพและความสามารถของเขาเพื่อช่วยในการตระหนักรู้ในตนเองอย่างมีประสิทธิภาพ ในสังคมเป็นเรื่องของชีวิตและกิจกรรมของเขาเอง ติดตามพลวัตของการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ และให้ความช่วยเหลือและช่วยเหลืออย่างทันท่วงทีในการเพิ่มศักยภาพส่วนบุคคลและวิชาชีพของเขาให้สูงสุด

ดังนั้นในการวินิจฉัยตามความสามารถแม้จะมีการวางแนวทางทรัพยากรก็ตาม โมเดลการประเมินการขาดดุลเชิงบรรทัดฐานจึงถูกนำไปใช้ในขอบเขตที่มากขึ้น โดยที่สิ่งสำคัญคือการประเมินระดับการพัฒนาความสามารถภายในระดับเชิงบรรทัดฐานที่กำหนดและกำหนดทิศทางของพวกเขา การพัฒนาไปสู่ระดับของบรรทัดฐานที่กำหนด

การวินิจฉัยส่วนบุคคลและวิชาชีพ รวมถึงองค์ประกอบนี้ จะเน้นไปที่โมเดลทรัพยากรเชิงบรรทัดฐานมากกว่า ด้วยแนวทางนี้ บทบาทสำคัญคือการระบุตามข้อมูลของแบบจำลองเชิงบรรทัดฐานด้านที่แข็งแกร่งที่สุดของบุคคลประเมินศักยภาพและความเป็นไปได้ในการปรับโครงสร้างทรัพยากรเพื่อใช้อย่างมีประสิทธิผลสูงสุดเมื่อดำเนินกิจกรรมทางวิชาชีพประเภทต่างๆ ตลอดจนกำหนดตามการวิเคราะห์คุณสมบัติโครงสร้างของศักยภาพส่วนบุคคลวิชาชีพและการบริหารจัดการตำแหน่งที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในลำดับชั้นขององค์กรและการจัดการและทีมผู้บริหารเพื่อสร้างแบบจำลองที่มุ่งเน้นรายบุคคลของอาชีพวิชาชีพและการบริหารจัดการ

คุณลักษณะที่โดดเด่นของการวินิจฉัยทางจิตวิทยาและทางกระแสเลือดคือการวินิจฉัยที่ครอบคลุมของทรัพยากรบุคลิกภาพทั้งหมด องค์ประกอบของความเป็นบรรทัดฐานปรากฏที่นี่ในระดับที่กำหนดโดย "ฉัน" ที่แท้จริงและมีศักยภาพของตัวแบบ จุดศูนย์กลางที่นี่คือการสร้างวิถีการเคลื่อนที่ของบุคคลในพื้นที่ acmeological ซึ่งกิจกรรมทางวิชาชีพและกิจกรรมชีวิตสอดคล้องกันและรับประกันการตระหนักรู้ในตนเองสูงสุดของบุคคลการใช้ศักยภาพของเขาในสังคมอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด .

ดังนั้นการประยุกต์ใช้แนวคิดของแนวทางทรัพยากรในบริบทของการวินิจฉัยบุคลิกภาพของมืออาชีพและผู้จัดการในความเห็นของเราสามารถเพิ่มคลังแสงของเครื่องมือสำหรับการวิเคราะห์อย่างเป็นระบบของความสามารถภายนอกและภายในและการสำรองของบุคคล ตรรกะของการจัดระบบและการจัดลำดับชั้นของทรัพยากรในปัจจุบันและที่มีศักยภาพ กำหนดรูปแบบของการมีปฏิสัมพันธ์และอิทธิพลซึ่งกันและกัน

การประยุกต์ใช้แนวคิดใหม่ที่มีแนวโน้มมากที่สุดในการดำเนินการตามแนวทางทรัพยากรในการวินิจฉัยบุคลากรสามารถพบได้ในการประเมินบุคลากรฝ่ายบริหารโดยเฉพาะผู้บริหารระดับสูง ดังที่ได้กล่าวไว้แล้วในการศึกษาจำนวนหนึ่งของเรา ในการวินิจฉัยบุคลากรฝ่ายบริหารนั้นการใช้ระบบการประเมินการขาดดุลเชิงบรรทัดฐานมีประสิทธิภาพน้อยที่สุดและอาจนำไปสู่ข้อผิดพลาดที่สำคัญเนื่องจากผลลัพธ์ต่ำตามข้อมูลของ การวินิจฉัยประเภทนี้ของผู้จัดการที่แข็งแกร่งอย่างแท้จริงซึ่งโดดเด่นด้วยการเน้นย้ำที่แสดงออกในระดับปานกลางและการคิดที่ไม่ได้มาตรฐานไม่ตกอยู่ในบรรทัดฐานทางสถิติแบบดั้งเดิม นอกจากนี้กิจกรรมการจัดการเป็นกิจกรรมทางวิชาชีพประเภทหนึ่งซึ่งความสำเร็จของการดำเนินการนั้นส่วนใหญ่ถูกกำหนดไม่เพียงโดยการมีทรัพยากรภายในของตนเองเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสามารถที่แสดงออกอย่างชัดเจนในการวินิจฉัยและระดมทรัพยากรของ บุคคลอื่น โดยหลักๆ แล้วผ่านการจัดตั้งทีมผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพ หลังสันนิษฐานว่ามีทรัพยากรเฉพาะที่ให้โอกาสในการรวมความพยายามของบุคคลไม่เพียงเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงโครงสร้างองค์กรและการจัดการทั้งหมดทั้งในระดับที่เป็นทางการ (ทรัพยากรการบริหารอย่างเป็นทางการของผู้จัดการ) และในระดับที่ไม่เป็นทางการเนื่องจาก การรวมทรัพยากรส่วนบุคคลเพิ่มเติมโดยผู้เข้าร่วมแต่ละคนในกิจกรรมร่วม

ตั้งแต่ปี 1993 บริษัทที่ปรึกษา Bain & Company ได้ดำเนินโครงการรวบรวมข้อมูลขนาดใหญ่ที่ใช้เวลาหลายปีในชื่อ "เครื่องมือการจัดการและแนวโน้ม" การศึกษาครั้งนี้ทำให้เราเห็นภาพรวมของเครื่องมือการจัดการที่ใช้และแนวโน้มต่างๆ ทั่วโลก โดยอิงจากการสำรวจผู้ตอบแบบสอบถามมากกว่า 12,000 คนจากทั่วโลก ผลการศึกษาครั้งนี้แสดงให้เห็นว่าแนวโน้มสมัยใหม่ในด้านการจัดการองค์กรในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมานั้นอยู่ในด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ ชุมชนธุรกิจของประเทศต่าง ๆ ระบุการจัดการสี่ด้านที่ควรให้ความสนใจอย่างใกล้ชิดในการจัดการองค์กร: 1) ลูกค้า (ระบบการจัดการลูกค้าสัมพันธ์ CRM, การแบ่งส่วน, การวิจัยลูกค้า); 2) พนักงาน (การวิจัยการมีส่วนร่วมของพนักงาน (แรงจูงใจ) หลักจรรยาบรรณขององค์กร การจ่ายเงินตามผลงาน การจัดการความรู้) 3) ซัพพลายเออร์ (การจัดการห่วงโซ่อุปทาน); 4) กระบวนการทางธุรกิจภายใน (การจ้างบุคคลภายนอก การรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจ การวางแผนสถานการณ์ การเปรียบเทียบ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ ภารกิจและวิสัยทัศน์ โปรแกรมการจัดการการเปลี่ยนแปลง บาลานซ์สกอร์การ์ด)

แนวโน้มเหล่านี้ทำให้เรามั่นใจว่าการมุ่งเน้นจะต้องอยู่ที่การสร้างและการปกป้องความสามารถและความสามารถหลัก สินทรัพย์เชิงกลยุทธ์หลักที่สำคัญขององค์กร ได้แก่ พนักงาน ผลิตภัณฑ์และบริการที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว เทคโนโลยีธุรกิจภายใน และความสามารถในการสร้างความสัมพันธ์ที่เป็นประโยชน์ร่วมกันกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก (ลูกค้าและซัพพลายเออร์) เป็นทรัพยากรและความสามารถที่สำคัญเหล่านี้ที่สามารถสร้างผลกำไรเพิ่มเติม (ค่าเช่า) การค้นหาความได้เปรียบทางการแข่งขันในปัจจุบันคือความสำเร็จขององค์กรที่มีความสามารถสูงในด้านต่างๆ ที่ให้โอกาสที่ดีที่สุดในการเอาชนะการแข่งขัน ดึงดูดผู้บริโภค และรักษาความมุ่งมั่นต่อบริษัท

ภายในแนวทางที่อิงทรัพยากร องค์กรจะถูกมองว่าเป็นกลุ่มของชุดสินทรัพย์และความสามารถที่มีตัวตนและไม่มีตัวตนที่แตกต่างกัน ไม่มีสององค์กรที่เหมือนกัน เนื่องจากไม่มีสองบริษัทที่มีประสบการณ์เหมือนกัน มีสินทรัพย์และทักษะที่ได้มาเหมือนกัน หรือสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เหมือนกัน สินทรัพย์และความสามารถเหล่านี้จะกำหนดว่าบริษัทจะดำเนินการตามหน้าที่ของตนได้อย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิผลเพียงใด ตามตรรกะนี้ บริษัทมีโอกาสที่จะประสบความสำเร็จได้หากมีฐานความรู้ที่ดีที่สุดและเพียงพอที่สุดสำหรับธุรกิจและกลยุทธ์ของตน

กุญแจสำคัญของแนวทางที่ใช้ทรัพยากรในการกำหนดกลยุทธ์คือการทำความเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างทรัพยากร ความสามารถ ความได้เปรียบทางการแข่งขัน และความสามารถในการทำกำไร โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การทำความเข้าใจกลไกที่ทำให้ความได้เปรียบทางการแข่งขันสามารถรักษาไว้ได้เมื่อเวลาผ่านไป

ในวรรณกรรม มีมุมมองที่แตกต่างกันเกี่ยวกับการกำหนดแนวคิด "ทรัพยากร ความสามารถ ความสามารถ" และยังมีการใช้คำศัพท์ที่แตกต่างกันอย่างเท่าเทียมกันในการกำหนดแนวคิดที่คล้ายกัน - จุดแข็ง ทักษะ ความสามารถ ความสามารถ ความรู้ขององค์กร ทรัพย์สินที่มองไม่เห็น คำทั้งหมดนี้มีความคล้ายคลึงกันตรงที่หมายถึงความสามารถเฉพาะตัว ความรู้ และรูปแบบพฤติกรรมที่กำหนดไว้ขององค์กรซึ่งเป็นแหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขัน

ลองดูคำจำกัดความและทำความเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างแนวคิดเหล่านี้: ทรัพยากร:

R. Grant - การเงิน ทางกายภาพ มนุษย์ เทคโนโลยี องค์กร และชื่อเสียง

V. Meyer – จับต้องได้: ที่ดิน อาคาร วัตถุดิบและวัสดุสิ้นเปลือง เงินสด) และไม่มีตัวตน:

ความสามารถขององค์กร ความรู้ (ในรูปสิทธิบัตร) ชื่อเสียง (ความแข็งแกร่งของแบรนด์) ความสัมพันธ์กับผู้รับเหมาภายนอก วัฒนธรรมองค์กร

I. Gurkov - ทรัพยากรธรรมชาติ (ที่ดินหรือสิทธิในเงินฝาก) ทรัพยากรวัสดุ (อุปกรณ์ วัตถุดิบและวัสดุสิ้นเปลือง) ทรัพยากรทางการเงิน ทรัพยากรไม่มีตัวตน (สินทรัพย์ไม่มีตัวตน: เครื่องหมายการค้า สิทธิบัตร ฐานข้อมูล)

ดีเจ Teece, G. Pisano, E. Shuen: 1) ปัจจัยการผลิต: ทรัพยากรอินพุตที่ "ไม่แตกต่างกัน" ที่มีอยู่ในรูปแบบที่ไม่รวมกลุ่มในตลาดปัจจัย ทรัพยากรอินพุตเหล่านี้ไม่ได้เฉพาะเจาะจงสำหรับบริษัทใดบริษัทหนึ่ง (ที่ดิน แรงงานไร้ฝีมือ และทุน) 2) ทรัพยากร: สินทรัพย์เฉพาะของบริษัทที่ยากต่อการเลียนแบบ (ความลับทางการค้า โรงงานผลิตเฉพาะทาง และประสบการณ์ด้านวิศวกรรม)

ยิ่งทรัพยากรที่บริษัทครอบครองมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวมากเท่าใด ผลประโยชน์ (ค่าเช่า) ที่บริษัทจะได้รับจากการใช้งานก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น บนสมมติฐานนี้ ทฤษฎีทรัพยากรของบริษัทได้รับการพัฒนา

ความสามารถ:

ความสามารถคือสิ่งที่องค์กรสามารถทำได้โดยการรวบรวมชุดทรัพยากรเฉพาะเข้าด้วยกัน ความสามารถคือกระบวนการทางธุรกิจ กระบวนการทางธุรกิจสามารถแสดงเป็นขั้นตอนบางอย่างได้ องค์กรและฝ่ายบริหารซึ่งช่วยให้เราได้รับผลลัพธ์ที่แน่นอนจากทรัพยากรเริ่มแรกด้วยการมีส่วนร่วมของทรัพยากรที่จำเป็น

ทรัพยากรเป็นตัวแทนของความสามารถของบริษัท เป็นแหล่งหลักของความได้เปรียบทางการแข่งขัน

ความสามารถมีลักษณะขององค์กร (เน้นบทบาทของผู้จัดการ) ความสามารถไม่สามารถซื้อหรือขายได้

ความสามารถ

ความสามารถเป็นทรัพยากรข้อมูลพิเศษที่มีประสบการณ์ ความรู้ และทักษะเกี่ยวกับวิธีการจัดระเบียบและการจัดการทรัพยากรและกระบวนการทางธุรกิจเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ โดยผู้ให้บริการจะเป็นพนักงานรายบุคคลหรือเป็นกลุ่ม

ความสามารถเป็นอัลกอริทึมพิเศษสำหรับกิจกรรมของบริษัทในการใช้ทรัพยากรและความสามารถของตน ความสามารถคือการรวมกันของความสามารถ หรือความสามารถเป็นกลไกในการกำหนดค่าความสามารถใหม่ ความสามารถอาจเป็นความสามารถบางอย่างของบริษัท รวมกับความสามารถและทรัพยากรอื่นๆ

ดังนั้นการวิเคราะห์ทางทฤษฎีที่ดำเนินการช่วยให้เราสามารถสรุปผลได้ดังต่อไปนี้: ทรัพยากรเกี่ยวข้องกับความพร้อมของสินทรัพย์และความสามารถเกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามการกระทำ

ความสามารถพัฒนาขึ้นระหว่างการใช้งาน ยิ่งใช้ความสามารถมากเท่าไรก็ยิ่งซับซ้อนและยากที่จะเลียนแบบมากขึ้นเท่านั้น

ความสามารถหลักไม่เหมือนกับทรัพยากรและวิธีการผลิต ซึ่งไม่ได้เสื่อมสภาพเมื่อใช้งาน แต่ในทางกลับกัน กลับเพิ่มขึ้น

ทรัพยากรเป็นปัจจัยในกระบวนการผลิตซึ่งเป็นหน่วยพื้นฐานของการวิเคราะห์ ความสามารถคือศักยภาพของกลุ่มทรัพยากรในการดำเนินกิจกรรม

ทรัพยากรเป็นแหล่งที่มาของความสามารถ ความสามารถเป็นแหล่งที่มาหลักของความได้เปรียบทางการแข่งขัน

ดังนั้นความสามารถจึงเป็นหน่วยพื้นฐานของการวิเคราะห์ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากมีทั้งทรัพยากรและความสามารถ

คำว่า "ความสามารถหลักของบริษัท" ถูกนำมาใช้ในศัพท์การจัดการเชิงกลยุทธ์ในช่วงต้นทศวรรษ 1990 หลังจากการตีพิมพ์ผลงานของ G. Hamel และ K. Prahalad

ในความเห็นของพวกเขา ความสามารถหลักมีคุณสมบัติหลักสามประการ: ช่วยให้สามารถเข้าถึงตลาดที่หลากหลาย เพิ่มมูลค่าของลูกค้าที่สำคัญให้กับผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย และต้องใช้ค่าใช้จ่ายและความพยายามอย่างมากในการคัดลอกความสามารถหลัก ความสามารถหลักคือความสามารถของลำดับสูงสุดที่เกี่ยวข้องกับการสร้างมูลค่าผู้บริโภคที่ยิ่งใหญ่ที่สุด ซึ่งเป็นความรู้โดยรวมที่ช่วยให้คุณสามารถจัดระเบียบและจัดการการใช้ความสามารถและความสามารถอื่น ๆ ซึ่งจะสร้างมูลค่าผู้บริโภคเพิ่มเติม แหล่งที่มาหลักของความสามารถหลัก ได้แก่ โครงสร้างองค์กร ชื่อเสียง (แบรนด์) นวัตกรรม สินทรัพย์เชิงกลยุทธ์ เทคโนโลยีที่เป็นเอกลักษณ์

ตามที่ I. Gurkov กล่าวไว้ ความสามารถหลักๆ ได้แก่:

1) ความรู้ - ความรู้และทักษะที่บริษัทใช้ในกระบวนการผลิตเฉพาะและคู่แข่งไม่รู้จัก (ความรู้ (วิธีการได้มาและใช้ความรู้อย่างเหมาะสม) ความรู้ (คุณลักษณะของการคัดเลือกบุคลากรที่เป็นเอกลักษณ์)

2) ระบบที่สนับสนุนความน่าเชื่อถือของกระบวนการผลิตและการขาย - วิธีการขององค์กรที่รับประกันความสามารถในการทำซ้ำและความยั่งยืนของกระบวนการที่สำคัญที่สุด

3) การติดต่อและการเชื่อมต่อภายนอกพิเศษ - กำหนดขอบเขตที่พันธมิตรบางรายของบริษัทอนุญาตให้ละเมิดมาตรฐานความสัมพันธ์ที่ยอมรับโดยพันธมิตรเหล่านี้

เพื่อระบุทรัพยากร ความสามารถ และความสามารถที่สำคัญ จึงเสนอให้ใช้แผนปฏิบัติต่อไปนี้โดย R. Grant:

1) ทรัพยากร: ระบุและจำแนกทรัพยากรของบริษัท ประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนเปรียบเทียบกับคู่แข่ง ระบุโอกาสในการใช้ทรัพยากรที่ดีขึ้น

2) ความสามารถ: ระบุขีดความสามารถของบริษัท: บริษัทสามารถทำอะไรได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าคู่แข่ง? กำหนดการมีส่วนร่วมของทรัพยากรในแต่ละความสามารถและความซับซ้อนของแต่ละความสามารถ

3) ความได้เปรียบทางการแข่งขัน: ประเมินศักยภาพในการสร้างค่าเช่าของทรัพยากรและความสามารถในแง่ของ: ก) ศักยภาพในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน; b) ความเป็นไปได้ในการจัดสรรผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจจากการใช้งาน

4) กลยุทธ์: เลือกกลยุทธ์ที่ใช้ทรัพยากรและความสามารถของบริษัทได้ดีที่สุดเมื่อเทียบกับโอกาสภายนอก

5) ระบุช่องว่างของทรัพยากรที่ต้องกำจัด ลงทุนในการเติมเต็ม เสริมความแข็งแกร่ง และปรับปรุงฐานทรัพยากรของคุณ

การประยุกต์ใช้แนวทางทรัพยากรในทางปฏิบัติในการระบุและวิเคราะห์ทรัพยากรและความสามารถขององค์กรธุรกิจยาภายใต้การศึกษาทำให้สามารถระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรในแง่ของการใช้ทรัพยากรและความสามารถได้

ในขั้นตอนปัจจุบันของการพัฒนาเศรษฐกิจในรัสเซีย ความต้องการธุรกิจร้านขายยามีมากกว่าอุปทาน ร้านขายยาทำงานร่วมกับผู้บริโภคปลายทางเป็นส่วนใหญ่ ผู้บริโภคไปร้านขายยาไม่บ่อยไปกว่าที่ร้านขายของชำ ดังนั้น เช่นเดียวกับกิจกรรมประเภทอื่น การสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าและรับประกันความภักดีในระยะยาวจึงเป็นสิ่งสำคัญ

การบริโภคยาและผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องอื่นๆ มีลักษณะเฉพาะของตนเอง ตามพอร์ทัล “investtalk.ru”:

ในการบริโภคนี้ในทางปฏิบัติแล้วไม่มีสถานะหรือการบริโภคเชิงสาธิตที่เกี่ยวข้องกับสินค้าส่วนใหญ่

ในหลายกรณี การซื้อยาหรือร้านขายยาขั้นพื้นฐานอื่นๆ จำเป็นต้องได้รับคำแนะนำจากแพทย์ ผู้บริโภคที่มาที่ร้านขายยามักไม่มีแนวโน้มที่จะซื้อแรงกระตุ้น แม้ว่าผู้ซื้อจะ "สั่ง" ยานี้หรือยานั้นเอง แต่เขาก็มักจะปรึกษากับเภสัชกรเป็นอย่างน้อย ท้ายที่สุดแล้วการทดลองในเรื่องดังกล่าวมักจะเต็มไปด้วยผลที่ไม่พึงประสงค์

แบรนด์ "อัมเบรลลา" ส่วนใหญ่ไม่ค่อยเป็นที่รู้จัก ดังนั้นจึงทำให้ผู้บริโภคมีความภักดีต่อบริษัทต่ำ ในขณะเดียวกันการจดจำแบรนด์อาหารก็ค่อนข้างสูง ดังนั้นจึงมีความไว้วางใจและความภักดีของลูกค้าต่อยาบางชนิดในระดับสูง

ผู้ซื้อพิถีพิถันมากเกี่ยวกับที่ตั้งของร้านขายยา ปัจจัยต่างๆ เช่น ความใกล้ชิดกับป้ายรถเมล์ อาคารที่พักอาศัยขนาดใหญ่ และศูนย์การค้า มีบทบาทชี้ขาด

ทั้งหมดนี้นำเราไปสู่ข้อสรุปว่าทิศทางหลักในการพัฒนากลยุทธ์สำหรับการพัฒนาองค์กรธุรกิจร้านขายยาภายใต้กรอบแนวทางทรัพยากรควรมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มความภักดีของพนักงานและลูกค้า:

1) การเพิ่มความภักดีของพนักงานเกี่ยวข้องกับการปรับปรุงการทำงานของพนักงานเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และความรับผิดชอบเมื่อทำงานร่วมกับลูกค้า (การสร้างหลักปฏิบัติด้านความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร การสร้างกฎระเบียบในการบริการลูกค้า การดำเนินการฝึกอบรมพนักงาน ระบบแรงจูงใจของพนักงานที่มุ่งเป้าไปที่ กระตุ้นการทำงานอย่างแข็งขันกับลูกค้า

2) การเพิ่มความภักดีของลูกค้าสามารถทำได้โดยการแนะนำการขายที่ "มีจริยธรรม" แนวทางเฉพาะสำหรับลูกค้าแต่ละราย การปรับปรุงการตลาดร้านขายยา และการจัดโปรโมชั่นพิเศษสำหรับลูกค้า

อ้างอิง

1. รายงานทั่วโลกของ Bain & Company “เครื่องมือและแนวโน้มการจัดการ – 2015” // โหมดการเข้าถึง: http://www.bain.com/publications/business-insights/management-tools-and-trends.aspx (วันที่เข้าถึง : 30.04 .2559).

2. ให้ R.M. ทฤษฎีทรัพยากรแห่งความได้เปรียบในการแข่งขัน: ข้อสรุปเชิงปฏิบัติสำหรับการกำหนดกลยุทธ์ // กระดานข่าวของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก เซอร์ 8. การจัดการ. – พ.ศ. 2546 – ฉบับที่ 3 (ฉบับที่ 24) – ป.47-75.

3. กูร์คอฟ ไอ.บี. กลยุทธ์และโครงสร้างองค์กร: หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยง. – อ.: เดโล่, 2551. – หน้า 97-115.

4. โควาเลวา ที.วี. ในประเด็นการใช้กลยุทธ์นวัตกรรมสมัยใหม่ขององค์กรเป็นปัจจัยในการพัฒนาเศรษฐกิจนวัตกรรมของรัสเซีย / ปรับปรุงกลไกในการพัฒนาเศรษฐกิจนวัตกรรมของรัสเซียและดินแดนตะวันออกไกล: คอลเลกชันบทความที่อิงจากเนื้อหาของการประชุมทางจดหมายทางวิทยาศาสตร์และเชิงปฏิบัติระดับนานาชาติ 21 พฤศจิกายน 2014 - Khabarovsk: RIC KhSAEP, 2014 - หน้า 23-27.

5. Collies D.J., Montgomery S.A. การแข่งขันโดยใช้ทรัพยากร: กลยุทธ์ในทศวรรษ 1990 // แถลงการณ์ของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก เซอร์ 8. การจัดการ. – พ.ศ. 2546 – ฉบับที่ 4 (ฉบับที่ 32) – หน้า 186-207.

6. คุณสมบัติของการตลาดร้านขายยา // โหมดการเข้าถึง: http://investtalk.ru/marketing/osobennosti-aptechnogo-marketinga (วันที่เข้าถึง: 04/30/2016)

7. Prahalad K., Hamel G. การแข่งขันเพื่ออนาคต สร้างตลาดแห่งอนาคต – อ.: ZAO Olimp-ธุรกิจ, 2545. – 288 หน้า

8. Thies D., Pisano G., Shuen E. ความสามารถแบบไดนามิกของบริษัทและการจัดการเชิงกลยุทธ์ // แถลงการณ์ของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก เซอร์ 8. การจัดการ. – พ.ศ. 2546. ฉบับที่ 4 (ฉบับที่ 32). – หน้า 133–185.

แนวทางหนึ่งในการค้นหารากฐานของความสำเร็จเชิงกลยุทธ์ขององค์กรคือแนวทางการใช้ทรัพยากรเพื่อสร้างกลยุทธ์ ซึ่งถือเป็นทางเลือกหนึ่งของโครงการพัฒนากลยุทธ์ที่มุ่งเน้นตลาด

ตามที่ผู้สนับสนุนแนวทางทรัพยากร (E. Rühli, R. Hall) การวางแนวที่ชัดเจนต่อตลาดการขายไม่ได้รับประกันความสำเร็จและเป็นตำแหน่งระยะยาวที่ดีที่สุดขององค์กรในตลาด แนวทางที่มุ่งเน้นตลาดไม่ได้คำนึงถึงปัจจัยด้านองค์กร วิทยาศาสตร์ จิตวิทยา และสังคมของพฤติกรรมเชิงกลยุทธ์ขององค์กรอย่างเพียงพอ ตัวอย่างเช่น โครงสร้างภายในบริษัท ด้านสังคมของการจัดการ การจัดหาทรัพยากร และพฤติกรรมของบุคลากรที่เกี่ยวข้องโดยตรงในการนำกลยุทธ์ไปใช้

ตรงกันข้ามกับแนวทางการตลาดซึ่งเกี่ยวข้องกับการกำหนดความต้องการทรัพยากรโดยขึ้นอยู่กับตำแหน่งขององค์กรในตลาด แนวทางทรัพยากรขึ้นอยู่กับการยืนยันว่าตำแหน่งทางการตลาดขององค์กรนั้นขึ้นอยู่กับศักยภาพของทรัพยากรนั่นคือ พื้นฐานในการเลือกกลยุทธ์คือทรัพยากรขององค์กรและการจัดการ ดังนั้นภายในกรอบของแนวทางนี้จึงกำหนดว่าความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในระยะยาวขึ้นอยู่กับการเลือกทรัพยากรที่ถูกต้องและความสามารถในการรวมทรัพยากรได้ดีขึ้น เป็นต้นฉบับมากขึ้น และเร็วกว่าคู่แข่ง ในกรณีนี้ จะให้ความสนใจเป็นพิเศษกับปัจจัยด้านเวลา ซึ่งสามารถมีบทบาทสำคัญในการบรรลุความสำเร็จทางการแข่งขัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอุตสาหกรรมที่มีเทคโนโลยีสูง

แนวทางการใช้ทรัพยากรเพื่อสร้างกลยุทธ์นั้นขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าแต่ละบริษัทมีทรัพยากรที่หลากหลายที่ได้มาในตลาดปัจจัยและ "สะสม" ในกระบวนการของกิจกรรมตลอดจนความสามารถในการรวมเข้ากับความสามารถของตน (บุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม วิธีการทางเทคนิค ฯลฯ) และเป้าหมาย

การผสมผสานทรัพยากรดั้งเดิมและมีประสิทธิภาพเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งในวรรณกรรมเศรษฐศาสตร์ต่างประเทศได้รับคำจำกัดความของความสามารถหลักขององค์กร (ความสามารถ - แปลจากภาษาอังกฤษหมายถึงความสามารถทักษะความสามารถ)

ความสามารถหลักจะขึ้นอยู่กับความสามารถที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้ ความสามารถด้านเทคนิคและเทคโนโลยีขององค์กร (เทคโนโลยีเฉพาะ อุปกรณ์ที่มีความเชี่ยวชาญสูง ฯลฯ) ถือเป็นความสามารถด้านวัสดุ ซึ่งทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาความสามารถหลักในด้านกลยุทธ์

แม้ว่าผลกระทบของการครอบครองความสามารถหลักที่จับต้องได้จะเห็นได้ชัด แต่ความสามารถที่จับต้องไม่ได้ซึ่งรวมถึงสมรรถนะการทำงานและวัฒนธรรมองค์กรนั้น เป็นเรื่องยากที่จะรับรู้ เนื่องจากความสามารถเหล่านี้ไม่มีรูปแบบที่จับต้องได้ในความหมายปกติ ดังนั้น บทบาทและความสำคัญของสิ่งเหล่านั้นจึงไม่เสมอไป มองเห็นได้ชัดเจนในการบรรลุความสำเร็จขององค์กร

ความสามารถขององค์กรในการพัฒนาความสามารถหลักมีลักษณะเฉพาะด้วยแนวคิดของความสามารถเมตาซึ่งรวมถึงปฏิสัมพันธ์ทางสังคม โดยเฉพาะอย่างยิ่งการตอบสนองต่อคำวิจารณ์ ความสามารถในการตอบสนองต่อความท้าทายจากคู่แข่ง ความสามารถในการเรียนรู้และสื่อสาร การมีอยู่ของความสามารถทางเทคนิคจะเป็นตัวกำหนดพื้นฐานสำหรับการพัฒนาที่มีประสิทธิภาพขององค์กร การก่อตัว การใช้ และการรักษาเนื้อหาหลักและความสามารถที่จับต้องไม่ได้

กระบวนการสร้างกลยุทธ์การแข่งขันที่อิงทรัพยากรประกอบด้วย: การประเมินทรัพยากรที่สมเหตุสมผล ความสามารถขององค์กรในการสร้างความสามารถหลัก หมายถึงการปกป้องสมรรถนะหลัก เช่นเดียวกับแนวทางหลายมิติในการสร้าง การพัฒนา และการใช้สมรรถนะหลัก

วิธีการพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันที่เน้นศักยภาพทรัพยากรขององค์กรควรมีคำตอบสำหรับคำถามต่อไปนี้:

การรับรองว่าการป้องกันความสามารถหลักนั้นดำเนินการผ่านวิธีการต่างๆ เช่น การจำกัดการเข้าถึงทรัพยากรบางอย่าง การรับรองว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะทดแทนและความสามารถที่จำกัดในการใช้ทรัพยากรรวมกันดั้งเดิม

ประสิทธิผลของมาตรการดังกล่าวเกิดขึ้นได้เนื่องจากความไม่สมบูรณ์ของตลาดทรัพยากร ในเงื่อนไขของการเข้าถึงทรัพยากรที่จำเป็นอย่างจำกัด และตำแหน่งพิเศษของแต่ละบริษัทในการจัดหาทรัพยากร ซึ่งรับประกันความสามารถในการแข่งขัน

นอกจากนี้ การปกป้องความสามารถหลักยังสามารถทำได้โดย:

- ความซับซ้อนและความสามารถหลักที่มีมายาวนาน (เช่น เทคโนโลยีที่ซับซ้อน เครือข่ายการสื่อสารสาธารณะ วัฒนธรรมองค์กร ไม่สามารถลอกเลียนแบบได้ง่ายนักจากคู่แข่ง)
- ความลับหรือความลับของทรัพยากร
- ขนาดขององค์กร (เช่น วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมอาจถูกคว่ำบาตรทางการเงิน การเมือง และตลาดจากวิสาหกิจขนาดใหญ่)
- ต้นทุนสูงเนื่องจากการเปลี่ยนคู่แข่งจากซัพพลายเออร์รายหนึ่งไปยังอีกรายหนึ่ง
- ปัจจัยด้านเวลาที่เกี่ยวข้องกับความเร็วของการวิจัยและพัฒนาและการส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาด

การปกป้องความสามารถหลักควรดำเนินการโดยใช้มาตรการที่มีอยู่ทั้งหมดและคำนึงถึงสถานการณ์ตลาดเฉพาะที่กำหนดโดยความรุนแรงของการแข่งขันในอุตสาหกรรม ข้อมูลเฉพาะ ความสามารถในการเอาชนะอุปสรรคทางอุตสาหกรรม สถานการณ์ในตลาดทรัพยากร ตำแหน่งและความสามารถของคู่แข่ง

แนวทางที่อิงทรัพยากรเป็นหลักในการตัดสินใจเลือกกลยุทธ์การแข่งขันไม่ควรถูกพิจารณาว่าเป็นทางเลือกแทนแนวทางตลาด เนื่องจากไม่สามารถแยกออกจากองค์ประกอบโครงสร้างอื่นๆ ของความได้เปรียบทางการแข่งขัน รวมถึงขนาดของกิจกรรม ความเชี่ยวชาญ ระดับที่เหมาะสมที่สุดของการบูรณาการ ฯลฯ

มูลค่าของทรัพยากรจะปรากฏเฉพาะในบริบทของการดำเนินกิจกรรมบางประเภทเพื่อให้บรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันเท่านั้น มูลค่าการแข่งขันของทรัพยากรอาจเพิ่มขึ้นหรือลดลงโดยอาศัยการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี พฤติกรรมของคู่แข่ง หรือความต้องการของลูกค้า ดังนั้นมูลค่าของทรัพยากรจึงสัมพันธ์กับโครงสร้างของอุตสาหกรรมและสถานการณ์ตลาด

ความสัมพันธ์ระหว่างทรัพยากรและกิจกรรมเป็นพื้นฐานมากกว่า อย่างไรก็ตาม ทรัพยากรครอบครองตำแหน่งระดับกลางโดยธรรมชาติในสายโซ่สาเหตุที่อธิบายความสำเร็จเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

ดังนั้น แนวคิดด้านทรัพยากรขององค์กรจะต้องนำเสนอในการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ทั้งหมด ในขณะที่ไม่ควรละเลยบทบาทและความสำคัญของความสามารถหลักที่จับต้องไม่ได้ในการบรรลุความสามารถในการแข่งขันที่มั่นคงขององค์กร

แนวทางระเบียบวิธีที่พิจารณาในการสร้างกลยุทธ์นั้นรวมกันเป็นหนึ่งเดียวโดยการพัฒนากลยุทธ์ทีละขั้นตอน: การกำหนดเป้าหมายและทิศทางการพัฒนาขององค์กร การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกสำหรับองค์กร รวมถึงการวิเคราะห์ความสามารถภายใน ข้อดีและจุดอ่อน