วิธีการกำหนดความสามารถในการแข่งขัน แนวทางและวิธีการสมัยใหม่ในการประเมินความสามารถในการแข่งขัน

ผลกระทบจากการประเมินความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์

การประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับวัตถุประสงค์ของ:

• - การพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงความสามารถในการแข่งขัน
• - การคัดเลือกคู่สัญญาสำหรับกิจกรรมร่วมกัน
• - จัดทำโปรแกรมสำหรับองค์กรเพื่อเข้าสู่ตลาดใหม่
• - ดำเนินกิจกรรมการลงทุน
• - การดำเนินการตามกฎระเบียบของรัฐด้านเศรษฐกิจ

ภารกิจหลักของนักเศรษฐศาสตร์ทุกคนที่กำลังศึกษาปัญหาในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรคือการค้นหาเกณฑ์ความสามารถในการแข่งขัน แหล่งที่มาและปัจจัยต่างๆ การวิเคราะห์วรรณกรรมเศรษฐศาสตร์ในหัวข้อที่อยู่ระหว่างการพิจารณาทำให้สามารถระบุแนวทางต่างๆ ในการแก้ปัญหาที่กำหนดได้

วิธีเมทริกซ์

กลุ่มวิธีการจะขึ้นอยู่กับการประเมิน กลยุทธ์การตลาดวิสาหกิจโดยอิงจากการสร้างเมทริกซ์ของกลยุทธ์การแข่งขัน วิธีการนี้ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันโดยคำนึงถึงวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ขององค์กร สาระสำคัญของการประเมินคือการวิเคราะห์เมทริกซ์ที่สร้างขึ้นตามหลักการของระบบพิกัด: แนวนอน - อัตราการเติบโต (ลดลง) ของปริมาณการขาย แนวตั้ง - ส่วนแบ่งสัมพัทธ์ขององค์กรในตลาด องค์กรที่มีการแข่งขันสูงที่สุดคือองค์กรที่มีส่วนแบ่งสำคัญในตลาดที่เติบโตอย่างรวดเร็ว

ข้อดีของวิธีการ: หากมีข้อมูลเกี่ยวกับปริมาณการขายและส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ของคู่แข่ง วิธีการดังกล่าวจะช่วยให้การประเมินมีความเพียงพอในระดับสูง

ข้อเสียของวิธีการ: ไม่รวมการวิเคราะห์สาเหตุของสิ่งที่เกิดขึ้นและทำให้การพัฒนามีความซับซ้อน การตัดสินใจของฝ่ายบริหารและยังต้องมีข้อมูลการตลาดที่เชื่อถือได้ ซึ่งจำเป็นต้องมีการวิจัยที่เหมาะสม

วิธีการที่อยู่บนพื้นฐานของการประเมินความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ระดับองค์กร

วิธีการกลุ่มนี้ขึ้นอยู่กับการตัดสินว่ายิ่งความสามารถในการแข่งขันขององค์กรสูงขึ้นเท่าใด ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น ในการพิจารณาความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ จะมีการใช้วิธีการทางการตลาดและการวัดคุณภาพต่างๆ ซึ่งส่วนใหญ่จะขึ้นอยู่กับการหาอัตราส่วนราคาต่อคุณภาพ

ตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์แต่ละประเภทคำนวณโดยใช้ดัชนีความสามารถในการแข่งขันทางเศรษฐกิจและพารามิเตอร์ ในทางกลับกัน ดัชนีเหล่านี้จะถูกกำหนดโดยการรวมดัชนีบางส่วนสำหรับพารามิเตอร์ที่ประเมินแต่ละรายการ โดยคำนึงถึงค่าสัมประสิทธิ์การถ่วงน้ำหนัก

ดัชนีบางส่วนแต่ละรายการสำหรับพารามิเตอร์ที่เกี่ยวข้องจะถูกนำมาใช้เป็นอัตราส่วนของมูลค่าที่แท้จริงของพารามิเตอร์โดยประมาณต่อค่าของตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้องสำหรับผลิตภัณฑ์คู่แข่ง (หรือผลิตภัณฑ์อื่น ๆ ที่เลือกเป็นพื้นฐานสำหรับการเปรียบเทียบ) ในกรณีนี้ ดัชนีพาราเมตริกจะพิจารณาจากการประเมินพารามิเตอร์ทางเทคนิค (คุณภาพ) ของผลิตภัณฑ์ ในขณะที่ดัชนีทางเศรษฐกิจจะพิจารณาจากพารามิเตอร์ต้นทุน รายการค่าใช้จ่ายและ พารามิเตอร์ทางเทคนิคตลอดจนกำหนดน้ำหนักของแต่ละพารามิเตอร์อย่างเชี่ยวชาญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในหลายวิธี จำนวนต้นทุนสำหรับบริการหลังการขายของผลิตภัณฑ์ถือเป็นพารามิเตอร์ต้นทุนตัวหนึ่ง

ดัชนีความสามารถในการแข่งขันเชิงพาราเมตริกและทางเศรษฐกิจทำให้สามารถคำนวณตัวบ่งชี้สำคัญของความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ที่เป็นปัญหาที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์คู่แข่งได้ มันถูกกำหนดให้เป็นอัตราส่วนของดัชนีพาราเมตริกต่อดัชนีเศรษฐกิจ

ตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันจะถูกคำนวณสำหรับผลิตภัณฑ์แต่ละประเภทขององค์กร ถัดไปจะกำหนดค่าสัมประสิทธิ์ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรเอง: พบค่าเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักในตัวบ่งชี้สำหรับผลิตภัณฑ์แต่ละประเภทโดยที่ปริมาณการขายของผลิตภัณฑ์ประเภทที่เกี่ยวข้องทำหน้าที่เป็นน้ำหนัก

ข้อได้เปรียบที่ไม่ต้องสงสัยของแนวทางที่พิจารณานั้นรวมถึงข้อเท็จจริงที่ว่าคำนึงถึงองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของความสามารถในการแข่งขันขององค์กร - ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ ข้อเสียคือช่วยให้คุณมีความคิดที่จำกัดมากเกี่ยวกับข้อดีและข้อเสียขององค์กร เนื่องจากความสามารถในการแข่งขันขององค์กรอยู่ในรูปแบบของความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ และไม่ส่งผลกระทบต่อกิจกรรมอื่น ๆ ขององค์กร นอกจากนี้ การวิพากษ์วิจารณ์บางประการยังเกิดจากการลดความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ในการประเมินอัตราส่วนราคาต่อคุณภาพ ซึ่งไม่ได้คำนึงถึงระดับของนวัตกรรมของผลิตภัณฑ์ ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญในการวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ในตลาด

วิธีการตามทฤษฎีการแข่งขันที่มีประสิทธิผล

ตามทฤษฎีนี้ องค์กรที่มีการแข่งขันสูงที่สุดคือองค์กรที่มีการจัดระเบียบงานของทุกแผนกและบริการได้ดีที่สุด ประสิทธิภาพของแต่ละบริการได้รับอิทธิพลจากหลายปัจจัย - ทรัพยากรขององค์กร การประเมินการปฏิบัติงานของแต่ละแผนกเกี่ยวข้องกับการประเมินประสิทธิผลของการใช้ทรัพยากรเหล่านี้ แนวทางนี้ขึ้นอยู่กับการประเมินตัวบ่งชี้กลุ่มหรือเกณฑ์ความสามารถในการแข่งขัน

สาระสำคัญของแนวทางนี้คือการประเมินความสามารถขององค์กรเพื่อให้มั่นใจถึงความสามารถในการแข่งขัน แต่ละแห่ง การวิเคราะห์เบื้องต้นความสามารถขององค์กรในการบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันได้รับการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญจากมุมมองของทรัพยากรที่มีอยู่ ในเวลาเดียวกัน องค์ประกอบและโครงสร้างของความสามารถที่ประเมินนั้นแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญในวิธีการที่แตกต่างกัน: ตั้งแต่ตัวชี้วัดต้นทุนและความมั่นคงทางการเงินไปจนถึงความสามารถขององค์กรในการปรับตัวให้เข้ากับนวัตกรรม

ต่อมาขึ้นอยู่กับวิธีการเพื่อประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรที่ได้รับ การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญอยู่ภายใต้การประมวลผลทางคณิตศาสตร์ต่างๆ ส่วนใหญ่มักจะพบตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรโดยการคำนวณค่าเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักจากการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับโดยคำนึงถึง แรงดึงดูดเฉพาะซึ่งถูกกำหนดให้กับแต่ละความสามารถที่ได้รับการประเมินในการบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร

ข้อดีของแนวทางนี้รวมถึงการคำนึงถึงกิจกรรมขององค์กรที่หลากหลายมาก ในเวลาเดียวกัน สมมติฐานพื้นฐานที่ว่าตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรสามารถกำหนดได้โดยการสรุปความสามารถขององค์กรในการบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันนั้นไม่ได้รับการพิสูจน์ เนื่องจากผลรวมขององค์ประกอบแต่ละส่วนของระบบที่ซับซ้อน (ซึ่งเป็นองค์กรใดๆ) ตามกฎแล้วไม่ให้ผลลัพธ์เหมือนกับทั้งระบบโดยรวม

วิธีการที่ซับซ้อน

วิธีการที่รวมอยู่ในแนวทางนี้ถูกกำหนดให้ครอบคลุมเนื่องจากความจริงที่ว่าการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรภายในกรอบการทำงานของแต่ละวิธีนั้นดำเนินการบนพื้นฐานของการเน้นไม่เพียง แต่ในปัจจุบันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสามารถในการแข่งขันที่อาจเกิดขึ้นขององค์กรด้วย . แนวทางนี้อิงตามคำกล่าวที่ว่าความสามารถในการแข่งขันขององค์กรเป็นคุณค่าที่สำคัญซึ่งสัมพันธ์กับความสามารถในการแข่งขันและศักยภาพในการแข่งขันในปัจจุบัน

ความสามารถในการแข่งขันในปัจจุบันและศักยภาพและอัตราส่วนภายในตัวบ่งชี้สำคัญของความสามารถในการแข่งขันขององค์กรอาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับวิธีการ ดังนั้นในหลายกรณี ความสามารถในการแข่งขัน (จริง) ในปัจจุบันจึงถูกกำหนดบนพื้นฐานของการประเมินความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ ศักยภาพ - โดยการเปรียบเทียบกับวิธีการตามทฤษฎีการแข่งขันที่มีประสิทธิผล

ความสามารถในการแข่งขันในปัจจุบันขององค์กรถูกกำหนดให้เป็นความสามารถขององค์กรทางเศรษฐกิจในการสร้างผลกำไรจากเงินลงทุนในระยะสั้นไม่ต่ำกว่าความสามารถในการทำกำไรที่กำหนดและผู้เขียนถือเป็นอัตราส่วนของความก้าวร้าวของที่มีอยู่ กลยุทธ์สู่ระดับความก้าวร้าวที่ต้องการในอนาคต (มาตรฐานเชิงกลยุทธ์)

ศักยภาพในการแข่งขัน - โอกาสที่เป็นไปได้ (ข้อกำหนดเบื้องต้นในปัจจุบัน) เพื่อรักษาหรือเพิ่มความสามารถในการแข่งขันในระยะยาว - ผู้เขียนมองว่าเป็นอัตราส่วนของศักยภาพในปัจจุบันขององค์กรต่อศักยภาพสูงสุด (มาตรฐานความสามารถ) ที่ระบุโดยระดับของ ความไม่มั่นคงในอนาคต สภาพแวดล้อมภายนอก.

ค่าสัมประสิทธิ์การถ่วงน้ำหนักแสดงส่วนแบ่งของการลงทุนเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดที่ไปลงทุนในกลยุทธ์และกำลังการผลิต ตามลำดับ (ต้นทุนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การวิจัยตลาด การพัฒนา สินค้าใหม่และเปิดตัวสู่การผลิตจำนวนมาก อาคารและอุปกรณ์ เครือข่ายการขาย การตลาด) การลงทุนในศักยภาพขององค์กร (การจ้างงานและการฝึกอบรมบุคลากร การได้มาซึ่งเทคโนโลยี ต้นทุนในการสร้างบริการที่ใช้งานได้ ฯลฯ )

คำจำกัดความของตัวบ่งชี้แต่ละตัวที่กล่าวถึงข้างต้นภายในกรอบการทำงาน วิธีนี้ดำเนินการอย่างเชี่ยวชาญบนพื้นฐานของตารางการประเมินผลและเมทริกซ์ต่างๆ

ข้อดีของแนวทางนี้รวมถึงข้อเท็จจริงที่ว่ามันไม่เพียงคำนึงถึงระดับความสามารถในการแข่งขันขององค์กรที่ประสบความสำเร็จเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในอนาคตด้วย

เนื่องจากข้อเสียของวิธีการกลุ่มนี้ ควรสังเกตว่าวิธีการเฉพาะและเทคนิคที่ใช้ในการกำหนดความสามารถในการแข่งขันในปัจจุบันและศักยภาพในท้ายที่สุดจะสร้างวิธีการที่ใช้ในแนวทางที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้ ซึ่งนำมาซึ่งข้อเสียของแนวทางที่เกี่ยวข้องด้วย

ตารางที่ 1 - วิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

ชื่อวิธีการ	สาระสำคัญของวิธีการ	ข้อดี
1. การประเมินจากมุมมองของความได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบ	เนื่องจากการผลิตและการขายจะดีกว่าหากต้นทุนการผลิตต่ำกว่าคู่แข่งที่ใกล้เคียงที่สุด เกณฑ์หลักที่ใช้ในวิธีนี้คือต้นทุนต่ำ	ความง่ายในการประเมินระดับความสามารถในการแข่งขัน
2. การประเมินจากมุมมองของทฤษฎีสมดุล	แต่ละปัจจัยการผลิตจะถือว่ามีประสิทธิผลสูงสุดเท่ากันและในเวลาเดียวกัน ในกรณีนี้องค์กรไม่มีกำไรเพิ่มเติมเนื่องจากการกระทำของปัจจัยการผลิตใด ๆ ดังนั้นจึงไม่มีแรงจูงใจในการปรับปรุงการใช้ปัจจัยอย่างใดอย่างหนึ่ง เกณฑ์หลักในกรณีนี้คือการมีปัจจัยการผลิตที่ไม่ได้ใช้อย่างเต็มที่	ความสามารถในการกำหนดปริมาณสำรองภายใน
3. การประเมินตามทฤษฎีประสิทธิภาพการแข่งขัน	เกณฑ์หลักเมื่อใช้วิธีการเชิงโครงสร้างเพื่อประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรคือการกระจุกตัวของการผลิตและทุน การประเมินความสามารถในการแข่งขันด้วยวิธีการทำงานนั้นคำนึงถึงอัตราส่วนของราคาต้นทุนและอัตรากำไร
4. การประเมินตามคุณภาพผลิตภัณฑ์	เกณฑ์ความสามารถในการแข่งขันคือคุณภาพของผลิตภัณฑ์	ความเป็นไปได้ในการคำนึงถึงความต้องการของผู้บริโภคในขณะเดียวกันก็รับประกันระดับความสามารถในการแข่งขัน
5. รายละเอียดความต้องการ	การใช้ระดับการให้คะแนนของผู้เชี่ยวชาญจะกำหนดระดับความก้าวหน้าขององค์กรและคู่แข่งที่แข็งแกร่งที่สุด ใช้การเปรียบเทียบโปรไฟล์เป็นเกณฑ์	ทัศนวิสัย
6. โปรไฟล์ขั้ว	เกณฑ์ที่ใช้คือการเปรียบเทียบพารามิเตอร์ข้างหน้าหรือตามหลังคู่แข่งที่ใกล้เคียงที่สุด
7. วิธีเมทริกซ์	วิธีการนี้อยู่บนพื้นฐานของการวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันโดยคำนึงถึงวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์
8. การวิเคราะห์ SWOT	วิธีการนี้ช่วยให้คุณสามารถวิเคราะห์จุดอ่อนและจุดแข็งของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร อันตรายที่อาจเกิดขึ้นจากสภาพแวดล้อมภายนอก และระบุโอกาสที่มีอยู่สำหรับการพัฒนาองค์กรตามผลการวิเคราะห์
9. การสร้าง “รูปหลายเหลี่ยมสมมุติของความสามารถในการแข่งขัน”	ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรได้รับการประเมินตามปัจจัยแปดประการ: - แนวคิดของสินค้าและบริการที่กิจกรรมขององค์กรตั้งอยู่ - คุณภาพแสดงในการปฏิบัติตามผลิตภัณฑ์กับผู้นำตลาดระดับสูง - ราคาของผลิตภัณฑ์พร้อมมาร์กอัปที่เป็นไปได้ - การเงิน - ซื้อขาย; - บริการหลังการขาย; - การค้าระหว่างประเทศรัฐวิสาหกิจ; - การจัดเตรียมก่อนการขาย
10. วิธีการประเมินผู้เชี่ยวชาญ	วิธีการนี้ขึ้นอยู่กับการรวบรวมการตัดสินและข้อสันนิษฐานของผู้เชี่ยวชาญ จากนั้นจึงประมวลผลคำตอบที่ได้รับและการสร้างผลลัพธ์ในภายหลัง	ช่วยให้คุณได้รับข้อมูลที่จำเป็นในการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารได้อย่างรวดเร็วและไม่เสียเวลาและค่าแรงมากนัก
11. วิธีการประเมินตัวบ่งชี้กลุ่มหลักและเกณฑ์ความสามารถในการแข่งขันขององค์กร	การประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้: - การเลือกเกณฑ์ในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร - การคำนวณค่าสัมประสิทธิ์น้ำหนักของเกณฑ์ที่เลือก - การกำหนดค่าเชิงปริมาณของตัวชี้วัดแต่ละตัว - การคำนวณค่าสัมประสิทธิ์น้ำหนัก ตัวชี้วัดเดี่ยวที่เลือก - การคำนวณมูลค่าเชิงปริมาณของเกณฑ์ความสามารถในการแข่งขันขององค์กร - การคำนวณค่าสัมประสิทธิ์ความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

ปัจจุบันหลายบริษัทกำลังพยายามแก้ไขปัญหาความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์และลดจำนวนลง ต้นทุนการผลิตใช้วิธีการปรับปรุงผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง เทคโนโลยีการผลิต, โครงสร้างองค์กรกล่าวคือ การวิเคราะห์ต้นทุนเชิงฟังก์ชัน

ทบทวนวิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

Voronov Dmitry Sergeevich, Ph.D. เศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์
มหาวิทยาลัยสหพันธ์อูราล

สำหรับนักวิจัยฝึกหัด เรานำเสนอวิธีการแบบไดนามิกในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร (พร้อมตัวอย่างการคำนวณโดยละเอียด) รวมถึงเครื่องคำนวณความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ซึ่งจะช่วยให้คุณสามารถกำหนดระดับความสามารถในการแข่งขันของบริษัทที่คุณสนใจได้อย่างรวดเร็ว .

นอกเหนือจากการศึกษาเชิงทฤษฎีเกี่ยวกับสาระสำคัญของการแข่งขันและความสามารถในการแข่งขันแล้ว ปัญหาของการประเมินความสามารถในการแข่งขันเชิงปฏิบัติได้ถูกกล่าวถึงมานานแล้วในวรรณกรรมเศรษฐศาสตร์ อาจกล่าวได้ว่าจนถึงปัจจุบัน การประเมินความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ประสบความสำเร็จบางประการ โดยมีการพัฒนาวิธีการที่เป็นที่ยอมรับในการประเมินความสามารถในการแข่งขันของสินค้าและบริการที่เหมือนกัน สถานการณ์มีความซับซ้อนมากขึ้นเมื่อประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร แม้ว่าจะมีขั้นตอนบางอย่างและกำลังดำเนินการไปในทิศทางนี้ แต่นักเศรษฐศาสตร์ยังไม่ได้พัฒนาวิธีการที่เป็นสากลและเป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปสำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรอย่างครอบคลุม

ในเวลาเดียวกัน มีความจำเป็นต้องประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร เนื่องจากในระบบเศรษฐกิจตลาด การประเมินตำแหน่งทางการแข่งขันเป็นองค์ประกอบสำคัญของกิจกรรมขององค์กรธุรกิจใดๆ ก่อนอื่นเลย องค์กรจำเป็นต้องมีการศึกษาคู่แข่งและสภาวะการแข่งขันในอุตสาหกรรม เพื่อพิจารณาว่าข้อดีและข้อเสียมีเหนือคู่แข่งอย่างไร และเพื่อหาข้อสรุปสำหรับองค์กรในการพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันที่ประสบความสำเร็จของตนเองและรักษาไว้ซึ่ง ความได้เปรียบทางการแข่งขัน. การกำหนดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรเป็นองค์ประกอบสำคัญของกิจกรรมของหน่วยงานทางเศรษฐกิจใด ๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรธุรกิจเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับวัตถุประสงค์ของ:

• การพัฒนามาตรการเพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน
• การคัดเลือกคู่สัญญาสำหรับกิจกรรมร่วมกัน
• จัดทำโปรแกรมสำหรับองค์กรเพื่อเข้าสู่ตลาดใหม่
• ดำเนินกิจกรรมการลงทุน
• การดำเนินการตามกฎระเบียบของรัฐทางเศรษฐกิจ

ไม่ว่าในกรณีใด การประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรมีเป้าหมายในการกำหนดตำแหน่งขององค์กรในตลาดที่อยู่ระหว่างการศึกษา

ภารกิจหลักของนักเศรษฐศาสตร์ทุกคนที่กำลังศึกษาปัญหาในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรคือการค้นหาเกณฑ์ความสามารถในการแข่งขัน แหล่งที่มาและปัจจัยต่างๆ การวิเคราะห์วรรณกรรมเศรษฐศาสตร์ในหัวข้อที่อยู่ระหว่างการพิจารณาทำให้สามารถระบุแนวทางต่างๆ ในการแก้ปัญหาที่กำหนดได้ ถัดไป จะมีการวิเคราะห์วิธีการหลักที่ทราบกันดีในการประเมินความสามารถในการแข่งขันของบริษัทต่างๆ และสรุปข้อดีและข้อเสียของบริษัท

เมื่อพูดถึงการจำแนกประเภทของวิธีการที่มีอยู่ก่อนอื่นเราทราบว่านักเศรษฐศาสตร์ได้เสนอวิธีการต่าง ๆ มากมายในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร (มีหลายสิบวิธี) เพื่อให้สอดคล้องกับวิธีการที่หลากหลายนี้ จึงมีการจำแนกหลายประเภท: ตามเนื้อหาทางทฤษฎี ตามรูปแบบการแสดงผลการประเมิน ตามรูปแบบการเชื่อมโยงทางคณิตศาสตร์ของตัวบ่งชี้ และอื่นๆ อีกมากมาย ภายในกรอบของการศึกษานี้ จะมีการวิเคราะห์การจำแนกประเภทเนื้อหา (คลาสสิก) ของวิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันของบริษัทต่างๆ นอกจากนี้ โปรดทราบว่าการศึกษาจะพิจารณาเฉพาะแนวทางพื้นฐานที่มีอยู่ (ทั่วไปที่สุด) เท่านั้น ดังนั้นในปัจจุบันสามารถแยกแยะวิธีการหลักต่อไปนี้ในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรได้

วิธีการใช้ผลิตภัณฑ์

ความคิดแรกที่นึกถึงเมื่อแก้ไขปัญหาการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรคือการแข่งขันของบริษัทใน เศรษฐกิจตลาดมีรูปแบบการแข่งขันด้านผลิตภัณฑ์และความสามารถของบริษัทในการแข่งขันในระดับหนึ่ง ตลาดสินค้าโภคภัณฑ์ขึ้นอยู่กับความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์โดยตรง ตำแหน่งนี้ได้รับการยืนยันซ้ำแล้วซ้ำอีกโดยแนวทางปฏิบัติทางเศรษฐกิจ ซึ่งบ่งชี้ว่าบริษัทคู่แข่งส่วนใหญ่เป็นตัวแทนในตลาดด้วยผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันได้ ในทางกลับกัน เป็นการยากที่จะจินตนาการถึงองค์กรที่ประสบความสำเร็จในการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่เป็นที่ต้องการของผู้บริโภค ภายในกรอบของแนวทางที่กำลังพิจารณา ความสัมพันธ์ระหว่างความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์กับความสำเร็จของบริษัทนั้นแข็งแกร่งมากจนสามารถระบุหมวดหมู่เหล่านี้ได้ในทางปฏิบัติ

วิธีการใช้ผลิตภัณฑ์ขึ้นอยู่กับการตัดสินว่าการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรทางเศรษฐกิจสามารถทำได้ผ่านการประเมินความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์: ยิ่งความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์สูงขึ้นเท่าใด ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น ขณะเดียวกันเพื่อกำหนดความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์จึงใช้วิธีการทางการตลาดและการวัดคุณภาพต่างๆ ซึ่งส่วนใหญ่จะขึ้นอยู่กับการหาอัตราส่วน คุณภาพราคาสินค้า. มีหลายวิธีในการหาอัตราส่วนนี้ ต่อไปเราจะนำเสนอ คำอธิบายสั้นเป็นเรื่องธรรมดาที่สุด

ตามกฎแล้วตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรถูกกำหนดโดยการค้นหาค่าเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักในตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์แต่ละประเภทโดยที่น้ำหนักคือปริมาณการขายของผลิตภัณฑ์ประเภทที่เกี่ยวข้อง:

โอเค– ความสามารถในการแข่งขัน ฉัน- ประเภทสินค้า;

ป– ดัชนีพารามิเตอร์

อี– ดัชนีเศรษฐกิจ

ดัชนีพาราเมตริกสะท้อนถึงการประเมินคุณสมบัติทั้งหมด (พารามิเตอร์) ของผลิตภัณฑ์ที่วิเคราะห์โดยสัมพันธ์กับผลิตภัณฑ์คู่แข่ง (อ้างอิง) และถูกกำหนดโดยการรวมดัชนีพารามิเตอร์บางส่วนสำหรับพารามิเตอร์ที่ได้รับการประเมินแต่ละรายการของประเภทผลิตภัณฑ์ที่วิเคราะห์ โดยคำนึงถึงความสอดคล้องที่สอดคล้องกัน ค่าสัมประสิทธิ์การถ่วงน้ำหนัก:

ป– ดัชนีพารามิเตอร์

ข ฉัน- ค่าสัมประสิทธิ์น้ำหนัก ฉันพารามิเตอร์ -th;

พี ฉัน ฉัน-พารามิเตอร์ผลิตภัณฑ์

ในทางกลับกัน แต่ละดัชนีบางส่วนสำหรับพารามิเตอร์ที่เกี่ยวข้องจะถูกคำนวณเป็นอัตราส่วนของมูลค่าที่แท้จริงของพารามิเตอร์ที่ได้รับการประเมินของผลิตภัณฑ์ที่วิเคราะห์ต่อมูลค่าของตัวบ่งชี้ที่สอดคล้องกันของผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันกัน (หรือผลิตภัณฑ์อ้างอิงที่เลือกเป็นพื้นฐานสำหรับ การเปรียบเทียบ). รายการพารามิเตอร์ผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการประเมิน รวมถึงค่าสัมประสิทธิ์การถ่วงน้ำหนักของแต่ละพารามิเตอร์ ได้รับการกำหนดโดยวิธีการของผู้เชี่ยวชาญ

พี ฉัน– ดัชนีพารามิเตอร์ส่วนตัว ฉัน-พารามิเตอร์ผลิตภัณฑ์

กรัม– ค่าจริงของพารามิเตอร์โดยประมาณ

กรัมอี– ค่าอ้างอิงของพารามิเตอร์โดยประมาณ

ดัชนีเศรษฐกิจหมายถึงอัตราส่วนของต้นทุนการบริโภครวมของผลิตภัณฑ์ที่วิเคราะห์ต่อต้นทุนการบริโภคทั้งหมดของผลิตภัณฑ์คู่แข่ง (อ้างอิง)

อี– ดัชนีเศรษฐกิจ

ด้านหลัง– ต้นทุนการบริโภครวมของผลิตภัณฑ์ที่วิเคราะห์

ซี อี– ต้นทุนการบริโภคอ้างอิง

ต้นทุนการบริโภคทั้งหมดรวมถึงต้นทุนในการซื้อผลิตภัณฑ์และต้นทุนการดำเนินงานการซื้อกิจการ เสบียงการบำรุงรักษา (รวมถึงการซ่อมแซม) และการกำจัด

โปรดทราบว่านักวิจัยบางคนแนะนำให้ใช้ส่วนแบ่งการตลาดเป็นตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ ซึ่งในความเห็นของเรา เป็นการสะท้อนถึงความสามารถในการแข่งขันที่แม่นยำยิ่งขึ้น

ข้อได้เปรียบที่ไม่ต้องสงสัยของแนวทางที่พิจารณานั้นรวมถึงข้อเท็จจริงที่ว่าคำนึงถึงองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของความสามารถในการแข่งขันขององค์กร - ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ แท้จริงแล้วมันเป็นเรื่องยากที่จะจินตนาการถึงองค์กรที่ประสบความสำเร็จซึ่งไม่มีผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้

ข้อเสียคือจุดแข็งในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ยังคงไม่เหมือนกับความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนขององค์กรเนื่องจากข้อได้เปรียบด้านราคาหรือคุณภาพของผลิตภัณฑ์ใด ๆ จะถูกคัดลอกโดยคู่แข่งค่อนข้างรวดเร็วและผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจจากพวกเขาหายไป นอกจากนี้ การวิพากษ์วิจารณ์บางประการยังเกิดจากการลดความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ต่อการประเมินอัตราส่วนอีกด้วย คุณภาพราคาซึ่งไม่ได้คำนึงถึงระดับของความสร้างสรรค์ที่มีอยู่ ความสำคัญอย่างยิ่งเมื่อวางตำแหน่งสินค้าในตลาด

นอกจากนี้การใช้กลุ่มวิธีการที่อยู่ระหว่างการพิจารณายังเกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกัน ในเวลาเดียวกัน การพัฒนาความสัมพันธ์ระหว่างสินค้าโภคภัณฑ์และเงินนำไปสู่ความแตกต่างที่เลวร้ายยิ่งขึ้น สภาพเศรษฐกิจกิจกรรมของรัฐวิสาหกิจ ความหลากหลายที่เพิ่มขึ้น การเพิ่มความแตกต่างของสินค้าและบริการ การกำหนดขอบเขตทางภูมิศาสตร์ที่ชัดเจนของตลาดใดตลาดหนึ่งเป็นเรื่องยากมากขึ้นเรื่อย ๆ และสร้างรายชื่อผลิตภัณฑ์คู่แข่งซึ่งส่งผลให้วิธีการดังกล่าวสามารถนำไปใช้ในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรได้ต่ำ

อย่างไรก็ตาม ข้อเสียเปรียบหลักของแนวทางนี้คือ ช่วยให้ได้รับความเข้าใจที่จำกัดมากเกี่ยวกับข้อดีและข้อเสียขององค์กร เนื่องจากความสามารถในการแข่งขันอยู่ในรูปแบบของความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ และไม่ส่งผลกระทบต่อกิจกรรมด้านอื่น ๆ ท้ายที่สุดแล้ว ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์สะท้อนถึงระดับความต้องการผลิตภัณฑ์ และความสามารถในการแข่งขันขององค์กรสะท้อนถึงระดับประสิทธิภาพ กิจกรรมทางเศรษฐกิจ. ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่แนวทางปฏิบัติทางเศรษฐกิจจะเต็มไปด้วยตัวอย่างว่าองค์กรธุรกิจที่ผลิตสินค้าที่มีการแข่งขันค่อนข้างจะล้มเหลวอย่างไร เหตุผลนี้คือความขัดแย้งพื้นฐานระหว่างความสามารถในการแข่งขันขององค์กรและความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์

ความจริงก็คือความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ได้รับการประเมินเป็นหลักจากมุมมองของการตอบสนองความต้องการของผู้ซื้อ ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรได้รับการประเมินจากมุมมองของผลประโยชน์ของเจ้าของ (ผู้บริหารนักลงทุน) ขององค์กรธุรกิจ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ยิ่งราคาของผลิตภัณฑ์ต่ำลง ความสามารถในการแข่งขันก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น อย่างไรก็ตาม ราคาดังกล่าวสามารถให้ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจที่จำเป็นสำหรับการขยายการผลิตซ้ำขององค์กรได้หรือไม่ นั้นเป็นคำถามใหญ่ องค์กรที่ผลิตแม้กระทั่งผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยมที่สุดแต่กลับขาดทุนเรื้อรัง ไม่สามารถแข่งขันได้ เป็นเพราะเหตุนี้เราจึงพิจารณาประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรทางเศรษฐกิจโดยแท้จริงผ่านการประเมินความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ว่าไม่ถูกต้องขั้นพื้นฐาน (สำหรับการอภิปรายโดยละเอียดเกี่ยวกับปัญหาความสัมพันธ์ระหว่างความสามารถในการแข่งขันขององค์กรและความสามารถในการแข่งขันขององค์กร สินค้าดู)

ในเวลาเดียวกัน ความไม่สามารถยอมรับได้ในการระบุหมวดหมู่ "ความสามารถในการแข่งขันขององค์กร" และ "ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์" นั้นไม่ได้ชัดเจนเสมอไป แท้จริงแล้ว ความสามารถหลักหลักในระบบเศรษฐกิจอุตสาหกรรมคือการผลิต ดังนั้นในช่วงครึ่งแรกของศตวรรษที่ 20 สาระสำคัญของการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรจึงลดลงเหลือเพียงการประเมินความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ ดังนั้นวิธีผลิตภัณฑ์จึงเป็นวิธีการแรกในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรธุรกิจในอดีต

ด้วยการพัฒนาของเศรษฐกิจหลังอุตสาหกรรม เมื่อโครงสร้างขององค์กรมีความซับซ้อนมากกว่าแค่ร้านประกอบ ซึ่งเป็นจำนวนที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จ ความสามารถที่สำคัญบริษัทได้เพิ่มขึ้นอย่างมาก ด้วยการเพิ่มจำนวนความสามารถหลักความสำคัญ ฟังก์ชั่นการผลิตเริ่มลดลงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ยิ่งไปกว่านั้น ในเศรษฐกิจยุคใหม่ เมื่อเทคโนโลยีทำให้สามารถมอบหมายการประกอบสินค้าให้กับผู้รับเหมาช่วง (ตามภูมิศาสตร์ที่มักตั้งอยู่ในประเทศอื่น) โดยไม่สูญเสีย ลักษณะคุณภาพผลิตภัณฑ์กระบวนการ การผลิตวัสดุเป็นตัวกำหนดความสามารถในการแข่งขันของบริษัทให้น้อยลง ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรและการประเมินความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์จะปรากฏขึ้น

วิธีเมทริกซ์

ด้วยความซับซ้อนขององค์ประกอบและโครงสร้างของความสามารถหลักขององค์กรการเกิดขึ้นของระเบียบวินัยการจัดการใหม่ก็มีความเกี่ยวข้อง - การจัดการเชิงกลยุทธ์ซึ่งศึกษาวิธีการพัฒนาและการดำเนินการที่นำไปสู่การเพิ่มระดับการปฏิบัติงานขององค์กรในระยะยาว . ภายในกรอบของการจัดการเชิงกลยุทธ์นั้น ภารกิจในการประเมินความสามารถในการแข่งขันของบริษัทได้ถูกกำหนดไว้เป็นอันดับแรก โดยคำนึงถึงหน้าที่ทั้งหมดและเป้าหมายระยะยาว

เครื่องมือแรกในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรธุรกิจผ่านปริซึมของการจัดการเชิงกลยุทธ์ถือได้ว่าเป็นวิธีการ "เมทริกซ์" ที่พัฒนาขึ้นในทศวรรษ 1960 บริษัทที่ปรึกษาของอเมริกา แบบจำลองเหล่านี้ได้ชื่อมาจากการใช้แบบฟอร์มเมทริกซ์เพื่อแสดงผลการประเมินและการวิเคราะห์ คุณสมบัติที่เป็นลักษณะอีกประการหนึ่งของวิธีการกลุ่มนี้คือการเน้นย้ำในการประเมินการตลาดของกิจกรรมขององค์กรซึ่งเป็นผลมาจากการที่ บริษัท ถูกมองว่าเป็นกลุ่มของหน่วยธุรกิจต่างๆ (กลุ่มผลิตภัณฑ์)

ในบรรดาโมเดลเมทริกซ์ อันดับแรกจำเป็นต้องเน้นการพัฒนาของ Boston Consulting Group ( บอสตัน คอนซัลติ้ง กรุ๊ปซึ่งต่อไปนี้จะเรียกว่า BCG) ซึ่งมีชื่อเสียงในเรื่องเมทริกซ์ "ส่วนแบ่งตลาดสัมพัทธ์" – "อัตราการเติบโตของตลาด" วิธีการนี้อิงจากสองแนวคิด: เส้นโค้งประสบการณ์ (ตามที่องค์กรที่มีส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่ลดต้นทุนลง) และวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ (ตามกลุ่มตลาดที่กำลังเติบโตมีโอกาสมากที่สุด)

ตามแนวคิดเหล่านี้ หน่วยธุรกิจขององค์กรจะมีความแตกต่างในแง่ของส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ (ตามแกนพิกัดหนึ่ง) และอัตราการเติบโตของตลาดที่สอดคล้องกัน (ตามแกนอื่น ๆ ) ในเวลาเดียวกัน ส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์คืออัตราส่วนของส่วนแบ่งขององค์กรที่กำหนดต่อส่วนแบ่งของคู่แข่งที่ใหญ่ที่สุดในตลาดของอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง (หุ้นวัดในหน่วยการผลิตตามธรรมชาติ) โปรดทราบว่าการมีส่วนแบ่งการตลาดสูงตามแนวคิดเส้นโค้งประสบการณ์ ควรนำไปสู่ระดับต้นทุนขั้นต่ำ (เทียบกับคู่แข่ง) และระดับกำไรสูงสุด

อัตราการเติบโตของตลาดได้รับการประเมินโดยสัมพันธ์กับค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม (ค่าเฉลี่ยของตลาด): หน่วยธุรกิจที่มีอัตราการเติบโตสูงกว่าในระบบเศรษฐกิจโดยรวมควรตกอยู่ในเซลล์ "การเติบโตอย่างรวดเร็ว" และในอุตสาหกรรมที่เติบโตช้ากว่านั้นเข้าสู่ " เซลล์โตช้า” ผลิตภัณฑ์ที่มีส่วนแบ่งสูงในตลาดที่กำลังเติบโต (“ดาว”) เสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งทางการแข่งขันของบริษัท ส่วนแบ่งที่ต่ำในตลาดที่ซบเซา (“สุนัข”) ก็อ่อนแอลง ในฟิลด์เมทริกซ์ หน่วยธุรกิจถูกกำหนดให้เป็นวงกลมในจตุภาคที่สอดคล้องกัน (พื้นที่ของวงกลมเป็นสัดส่วนกับขนาดของกิจกรรมของหน่วยธุรกิจ) ตัวอย่างการสร้างเมทริกซ์จาก Boston Consulting Group มีดังต่อไปนี้

การเลือกกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับหน่วยธุรกิจเฉพาะ (สายงาน) ขึ้นอยู่กับว่าเมทริกซ์นั้นอยู่ในส่วนใด ตัวอย่างเช่น หากหน่วยธุรกิจของคุณมีส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่และมีอัตราการเติบโตสูง (“ดาว”) คุณมักจะดำเนินกลยุทธ์การเติบโต ในทางกลับกัน หากหน่วยธุรกิจมีส่วนแบ่งการตลาดน้อยและมีอัตราการเติบโตต่ำ (“สุนัข”) คุณสามารถเลือกกลยุทธ์ “ตัดส่วนเกินออก” ได้ เมื่อวิเคราะห์กลุ่มผลิตภัณฑ์ทั้งหมดขององค์กรแล้ว คุณสามารถประเมินตำแหน่งการแข่งขันและพัฒนาคำแนะนำสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพพอร์ตโฟลิโอนี้ในอนาคต

ข้อดีหลักประการหนึ่งของโมเดล BCG ในยุคนั้นก็คือวิธีการนี้ใช้ตัวบ่งชี้ที่เป็นกลางของความน่าดึงดูดใจและความสามารถในการแข่งขัน ซึ่งช่วยลดโอกาสที่จะมีความเป็นส่วนตัว เมทริกซ์กลุ่มผลิตภัณฑ์ที่เสนอโดย BCG มีส่วนสำคัญต่อชุดเครื่องมือของผู้พัฒนากลยุทธ์ในบริษัทเมื่อใด เรากำลังพูดถึงในการประเมินความน่าสนใจของกิจกรรมของบริษัทที่มีความหลากหลาย และจัดทำทิศทางและกลยุทธ์ทั่วไปสำหรับแต่ละหน่วยธุรกิจในพอร์ตโฟลิโอ การประเมินกลุ่มธุรกิจที่หลากหลายโดยการรวบรวมกระแสเงินสดและความต้องการเงินสด (ปัจจุบันและอนาคต) ถือเป็นก้าวสำคัญในการทำความเข้าใจแง่มุมทางการเงินของกลยุทธ์ของบริษัท เมทริกซ์ BCG สะท้อนถึงปฏิสัมพันธ์ทางการเงินภายในพอร์ตโฟลิโอของบริษัทและการพิจารณาทางการเงินที่ควรนำมาพิจารณา และยังอธิบายด้วยว่าเหตุใดลำดับความสำคัญในการจัดสรรทรัพยากรอาจแตกต่างกันระหว่างแต่ละองค์กรของบริษัท นอกจากนี้ยังเป็นพื้นฐานที่ดีสำหรับกลยุทธ์ในการขยายหรือขจัดกิจกรรม (ผลิตภัณฑ์) บางอย่าง

แม้จะมีข้อดีที่ระบุไว้ แต่เมทริกซ์ BCG ก็ไม่สมบูรณ์ ข้อเสียของมันรวมถึงความจริงที่ว่ามันขึ้นอยู่กับแนวคิดของเส้นโค้งประสบการณ์เป็นหลัก ในเวลาเดียวกัน เป็นที่ทราบกันดีว่าความสัมพันธ์ระหว่างส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์กับความสามารถในการทำกำไรนั้นไม่ใกล้เคียงเท่าที่คาดการณ์ไว้ในแบบจำลอง BCG ระดับความสำคัญของประสบการณ์การผลิตที่สะสมในแง่ของการลดต้นทุนต่อหน่วยในอุตสาหกรรมต่างๆอาจแตกต่างกัน การเชื่อมต่อนี้ "คาดเดาไม่ได้" โดยเฉพาะในสภาวะต่างๆ เศรษฐกิจสมัยใหม่. บางครั้งส่วนแบ่งการตลาดที่มากขึ้นก็อาจกลายเป็นความได้เปรียบด้านต้นทุนต่อหน่วย และบางครั้งก็ไม่ได้เป็นเช่นนั้น ดังนั้น การใช้สมมติฐานเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์และศักยภาพในการทำกำไร ทำให้เทคนิคนี้นำไปใช้อย่างเคร่งครัดเฉพาะในกรณีที่มีผลกระทบจากประสบการณ์ กล่าวคือ ในอุตสาหกรรมที่มีการผลิตจำนวนมาก

ตามหลัง Boston Consulting Group, McKinsey ( แมคคินซีย์ แอนด์ โค) ในปี 1970 พัฒนาเมทริกซ์การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์สำหรับ General Electric ( ไฟฟ้าทั่วไป) เนื่องจากรุ่นนี้เรียกอีกอย่างว่า General Electric Matrix ต่างจากโมเดล BCG ซึ่งมีมิติเป็น เมทริกซ์ McKinsey มีขนาดที่ใหญ่กว่าและสร้างขึ้นในแกน "ความน่าดึงดูดใจของตลาด" - "ตำแหน่งทางการแข่งขัน"

ความน่าดึงดูดใจของตลาดนั้นพิจารณาจากขนาดและอัตราการเติบโตของตลาด ข้อกำหนดทางเทคโนโลยี ความรุนแรงของการแข่งขัน ขนาดของอุปสรรคในการเข้าและออกจากอุตสาหกรรม ปัจจัยตามฤดูกาลและวัฏจักร ความต้องการเงินทุน โอกาสและภัยคุกคามที่เกิดขึ้นในอุตสาหกรรม ความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรมที่เกิดขึ้นจริงและที่คาดการณ์ไว้ ปัจจัยทางสังคม สิ่งแวดล้อม และระดับของกฎระเบียบ เพื่อให้ได้ตัวบ่งชี้ถึงความน่าดึงดูดของอุตสาหกรรม ปัจจัยต่างๆ จะได้รับการชั่งน้ำหนักตามความสำคัญ ผลรวมของการให้คะแนนแบบถ่วงน้ำหนักของปัจจัยทั้งหมดแสดงถึงความน่าดึงดูดของตลาด การให้คะแนนความน่าดึงดูดใจจะถูกคำนวณสำหรับแต่ละสายผลิตภัณฑ์ที่แสดงในพอร์ตโฟลิโอของบริษัท

ปัจจัยที่นำมาพิจารณาเมื่อประเมินตำแหน่งทางการแข่งขัน ได้แก่ ส่วนแบ่งการตลาด สถานะสัมพัทธ์ของต้นทุนต่อหน่วย คุณภาพของผลิตภัณฑ์; ความรู้เกี่ยวกับลูกค้าและตลาด ความพร้อมของความสามารถในด้านสำคัญ ความรู้ทางเทคโนโลยีในระดับที่เพียงพอ คุณสมบัติการจัดการ และความสามารถในการทำกำไรเมื่อเทียบกับคู่แข่ง เพื่อให้ได้การวัดเชิงปริมาณของตำแหน่งการแข่งขันของแผนกต่างๆ ของบริษัท แต่ละแผนกจะได้รับการประเมินโดยใช้แนวทางเดียวกันกับการประเมินความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม (ผ่านผลรวมของการจัดอันดับถ่วงน้ำหนัก)

การประเมินเชิงปริมาณของความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมและตำแหน่งทางการแข่งขันของแต่ละแผนกที่แยกจากกันของบริษัท ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานในการกำหนดเซลล์เหล่านี้ให้เป็นหนึ่งในเก้าเซลล์ของเมทริกซ์ (ดู yb;t) ในกรณีนี้ พื้นที่ของวงกลมเป็นสัดส่วนกับขนาดของอุตสาหกรรม และตัวเลขในนั้นสะท้อนถึงส่วนแบ่งขององค์กร

แผนก (ผลิตภัณฑ์) ที่มีตำแหน่งการแข่งขันสูงและมีความน่าดึงดูดใจในตลาดสูงมีความน่าดึงดูดใจในการลงทุนมากที่สุด (ตำแหน่งสอดคล้องกับ "ดาวเด่น" จากโมเดล BCG) ในทางกลับกัน จุดอ่อนของตำแหน่งการแข่งขันในตลาดที่มีความน่าดึงดูดต่ำจะเป็นตัวกำหนดความจำเป็นในการออกจากสินทรัพย์ดังกล่าว (โดยการเปรียบเทียบกับ "สุนัข" ของโมเดล BCG) ในทำนองเดียวกันแต่ละตำแหน่งเก้าตำแหน่งของเมทริกซ์ McKinsey ได้รับการกำหนดกลยุทธ์การพัฒนาของตัวเอง ดังนั้น ด้วยการวิเคราะห์กลุ่มผลิตภัณฑ์โดยใช้ McKinsey Matrix บริษัทจึงสามารถประเมินความสามารถในการแข่งขันในปัจจุบันและกำหนดกลยุทธ์สำหรับแต่ละองค์ประกอบของกลุ่มผลิตภัณฑ์ได้

ความนิยมของเครื่องมือวิเคราะห์เมทริกซ์ในคราวเดียวนั้นยิ่งใหญ่มากจนต่อมามีหลายรูปแบบในธีมนี้ปรากฏขึ้น แตกต่างกันทั้งในเกณฑ์ของการสร้างความแตกต่าง (ระบบพิกัด) และในระดับของความแตกต่าง (มิติของเมทริกซ์) ให้เราอธิบายโดยย่อเกี่ยวกับโมเดลเมทริกซ์อื่นๆ ที่รู้จักกันดี

รุ่นเชลล์ ( เปลือก) มีความคล้ายคลึงกับเมทริกซ์ของ McKinsey มาก ซึ่งเป็นการพัฒนาแนวคิดเรื่องการวางตำแหน่งทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ คุณลักษณะของเมทริกซ์เชลล์คือการสันนิษฐานว่าตลาดเป็นผู้ขายน้อยราย ดังนั้นสำหรับหน่วยธุรกิจที่มีตำแหน่งทางการแข่งขันที่อ่อนแอ แนะนำให้ออกกลยุทธ์ทันทีหรือค่อยเป็นค่อยไป นอกจากนี้ ความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมยังบ่งบอกถึงการมีอยู่ของศักยภาพในการพัฒนาในระยะยาวสำหรับผู้เข้าร่วมตลาดทั้งหมด ไม่ใช่แค่สำหรับองค์กรที่เป็นปัญหาเท่านั้น

โมเดลเชลล์เป็นเมทริกซ์ของมิติและสร้างขึ้นในแกน "แนวโน้มอุตสาหกรรม" - "ตำแหน่งทางการแข่งขัน" เช่นเดียวกับในโมเดล McKinsey แต่ละมิติจะถูกกำหนดโดยการค้นหาตัวบ่งชี้การจัดอันดับแบบหลายปัจจัย ในขณะเดียวกัน โมเดลของเชลล์ให้ความสำคัญกับพารามิเตอร์เชิงปริมาณของธุรกิจมากยิ่งขึ้น โดยการเปรียบเทียบกับแบบจำลองที่อธิบายไว้ก่อนหน้านี้ มีการกำหนดกลยุทธ์เฉพาะสำหรับแต่ละตำแหน่งของเมทริกซ์เชลล์

การพัฒนาแนวคิด McKinsey อีกประการหนึ่งคือแบบจำลอง Hofer และ Schendel ( โฮเฟอร์/สเชนเดล). ในนั้นการค้นหากลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุดจะดำเนินการในแกน "ขั้นตอนของการพัฒนาตลาด" - "ตำแหน่งการแข่งขัน" ในขณะเดียวกัน ตัวบ่งชี้ "ตำแหน่งการแข่งขัน" ก็เป็นค่าการจัดอันดับแบบหลายปัจจัยเช่นกัน เมทริกซ์ Thompson-Strickland สร้างขึ้นโดยใช้หลักการที่คล้ายกัน รวมถึงแบบจำลองที่พัฒนาโดยบริษัท อาเธอร์ ดี. ลิตเติ้ล(เมทริกซ์ เอ.ดี.แอล.). ควรสังเกตแยกกันเมทริกซ์ของ J. J. Lambin ซึ่งสร้างขึ้นบนพื้นฐานของอัตราส่วนราคาและต้นทุนขององค์กรที่วิเคราะห์เทียบกับคู่แข่ง

ในส่วนหนึ่งของการอภิปรายเกี่ยวกับวิธีเมทริกซ์ เราไม่สามารถพลาดที่จะพูดถึงเมทริกซ์ SWOT หรือที่เรียกว่าการวิเคราะห์ SWOT วิธีนี้ได้รับการพัฒนาโดย K. Andrews ในช่วงเวลาเดียวกับการกำเนิดของเมทริกซ์ BCG และเป็นผลมาจากการพัฒนาโรงเรียน การวางแผนเชิงกลยุทธ์.

การวิเคราะห์ SWOT แบบคลาสสิกเกี่ยวข้องกับการระบุจุดแข็งและ จุดอ่อนในกิจกรรมของบริษัท ภัยคุกคามและโอกาสภายนอกที่อาจเกิดขึ้น และการประเมินที่เกี่ยวข้องกับค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมหรือที่เกี่ยวข้องกับข้อมูลจากคู่แข่งที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ รูปแบบการนำเสนอผลการวิเคราะห์ดังกล่าว คือ การรวบรวมตาราง (เมทริกซ์) จุดแข็งในกิจกรรมของบริษัท (S) จุดอ่อน (W) โอกาสที่ดีที่อาจเกิดขึ้น (O) และภัยคุกคามภายนอก (T)

นักวิจัยบางคนจัดประเภทการวิเคราะห์ SWOT เป็นวิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันของบริษัท ยอมรับว่าการวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรนั้นใกล้เคียงกับการวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันของบริษัทอย่างแน่นอน อย่างไรก็ตาม เราเชื่อว่าการวิเคราะห์ SWOT เป็นเครื่องมือในการสร้างและวางแผนกลยุทธ์องค์กรในระดับที่สูงกว่า และช่วยให้เราสามารถประเมินได้ ค่อนข้างเป็นสภาพแวดล้อมการแข่งขันขององค์กรมากกว่าความสามารถในการแข่งขัน

เมื่อสรุปการทบทวนวิธีการเมทริกซ์เพื่อประเมินความสามารถในการแข่งขันของบริษัทต่างๆ เราสังเกตว่าในปัจจุบันมีเมทริกซ์การจัดการเชิงกลยุทธ์ที่แตกต่างกันมากมาย ซึ่งจะเป็นการพัฒนาแบบจำลองที่กล่าวถึงข้างต้นในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น

ข้อดีของวิธีเมทริกซ์สำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขัน ได้แก่ ความเรียบง่ายและความชัดเจน ต่อหน้าของ ข้อมูลที่จำเป็นโมเดลเมทริกซ์ช่วยให้มั่นใจได้ถึงความน่าเชื่อถือสูงในการประเมินตำแหน่งทางการแข่งขันของกลุ่มผลิตภัณฑ์ขององค์กร

ในเวลาเดียวกัน วิธีเมทริกซ์ก็มีข้อเสียที่สำคัญหลายประการเช่นกัน ประการแรก ควรสังเกตว่านักวิจัยหลายคนพิจารณาว่าการพิจารณาบริษัทเป็นกลุ่มผลิตภัณฑ์นั้นไม่ถูกต้องโดยพื้นฐาน ดังนั้น ภายในกรอบแนวคิดด้านทรัพยากร บริษัทจึงถูกมองว่าไม่ใช่ชุดของหน่วยธุรกิจ แต่เป็นชุดของความสามารถหลัก

นอกจากนี้ นักเศรษฐศาสตร์ยังทราบถึงข้อบกพร่องด้านระเบียบวิธีในแนวทางที่กำลังพิจารณา ประการแรก ในการใช้แบบจำลองเหล่านี้ จำเป็นต้องกำหนดตลาดและพารามิเตอร์อย่างเหมาะสม และมักต้องใช้การวิเคราะห์จำนวนมากและความพร้อมของข้อมูลการตลาดที่เชื่อถือได้ ซึ่งทำให้ต้องมีการวิจัยที่ต้องใช้แรงงานมาก เป็นผลให้มีการใช้ความเรียบง่ายและสมมติฐานเชิงอัตวิสัยมากเกินไปในการสร้างเมทริกซ์ ผลลัพธ์นี้คือการใช้พารามิเตอร์เชิงปริมาณและเครื่องมือทางคณิตศาสตร์อย่าง จำกัด อย่างมากภายในกรอบของวิธีการที่กำลังพิจารณา ซึ่งในทางกลับกันจะลดความเป็นไปได้ในการวิเคราะห์พลวัตและปัจจัยของความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

ประการที่สอง นักวิจัยจำนวนมากไม่เห็นด้วยว่าการวิเคราะห์ตำแหน่งทางการแข่งขันของบริษัทสามารถลดเหลือเพียงการประเมินการรวมกันเท่านั้น ลักษณะตลาดกลุ่มผลิตภัณฑ์ (ส่วนแบ่งการตลาด อัตราการเติบโต และความน่าดึงดูดใจของตลาด) กล่าวอีกนัยหนึ่งวิธีเมทริกซ์จำกัดความซับซ้อนของปัจจัยที่แสดงถึงสถานการณ์การแข่งขันในอุตสาหกรรมและความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กรอย่างมีนัยสำคัญ

ผลที่ตามมาของข้อบกพร่องด้านระเบียบวิธีเหล่านี้คือการใช้วิธีการเมทริกซ์ช่วยลดความเป็นไปได้ในการวิเคราะห์สาเหตุของสิ่งที่เกิดขึ้นและทำให้การพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารซับซ้อนขึ้น คำแนะนำแบบง่าย เช่น การอด "สุนัข" หรือ "การเลี้ยง" ให้ "ดาว" ยังไม่เพียงพอต่อการทำหน้าที่เป็นแนวทางที่เชื่อถือได้สำหรับฝ่ายบริหารของบริษัท

วิธีการดำเนินงาน

การระบุวิธีการปฏิบัติงานเป็นเครื่องมืออิสระในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรธุรกิจเกิดขึ้นจากการพัฒนาเครื่องมือของแบบจำลองเมทริกซ์ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ตามแนวทางการปฏิบัติงาน องค์กรที่มีการแข่งขันสูงที่สุดคือองค์กรที่มีการจัดระเบียบงานของทุกแผนกและบริการได้ดีที่สุด (เช่นเดียวกับในวรรณคดี วิธีการกลุ่มนี้เรียกว่า "วิธีการตามทฤษฎีการแข่งขันที่มีประสิทธิผล")

ประสิทธิภาพของแต่ละบริการของบริษัทได้รับอิทธิพลจากปัจจัยหลายประการ นั่นคือทรัพยากรขององค์กร การประเมินการปฏิบัติงานของแต่ละแผนกเกี่ยวข้องกับการประเมินประสิทธิผลของการใช้ทรัพยากรเหล่านี้ ในเวลาเดียวกันทรัพยากรขององค์กรเป็นที่เข้าใจในวงกว้างซึ่งไม่เพียง แต่เป็นเงินทุนในรูปแบบทางการเงินและวัสดุเท่านั้น แต่ยังรวมถึงบุคลากรสถานะของการจัดการคุณภาพของการเชื่อมต่อกับผู้ชมที่ติดต่อและองค์กรด้านการตลาด ทรัพยากรขององค์กรแต่ละรายการที่กำหนดไว้ในลักษณะนี้สามารถประเมินได้โดยตัวบ่งชี้เชิงปริมาณหรือเชิงคุณภาพที่เหมาะสม ดังนั้นความสามารถในการแข่งขันของบริษัทจึงปรากฏเป็นชุดของตัวบ่งชี้ส่วนตัวถึงประสิทธิผลของการดำเนินกิจกรรมทางเศรษฐกิจแต่ละด้าน - การดำเนินงาน

ในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรภายใต้การศึกษาโดยใช้วิธีการปฏิบัติงาน ขั้นแรกจำเป็นต้องกำหนดรายการการดำเนินงานและตัวชี้วัดที่มีความสำคัญต่อการรับรองความสามารถในการแข่งขัน ตามกฎแล้ว ตัวชี้วัดเหล่านี้จะถูกจำแนกออกเป็นกลุ่มๆ ออกเป็นการตลาด เศรษฐกิจ การผลิต องค์กร บุคลากร ฯลฯ องค์ประกอบและโครงสร้างของตัวชี้วัดและการดำเนินงานที่ได้รับการประเมินจะแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรมที่กำลังศึกษาและผู้เขียนวิธีการ ในการประเมินประสิทธิภาพการดำเนินงานจะใช้ทั้งตัวบ่งชี้ที่เป็นที่รู้จักในด้านวิทยาศาสตร์เศรษฐศาสตร์และผู้เขียนที่เพิ่งแนะนำใหม่ จำนวนของพวกเขาสามารถเข้าถึงหลายสิบ (จากความสามารถในการทำกำไรและสภาพคล่องไปจนถึงการหมุนเวียนของพนักงานระดับความพึงพอใจของคู่ค้าและความสามารถขององค์กรในการปรับตัวให้เข้ากับนวัตกรรม) หากเป็นไปไม่ได้ที่จะรวบรวมและประมวลผลตัวบ่งชี้บางตัว วิธีการของผู้เชี่ยวชาญก็ถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลาย

เพื่อประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรที่กำลังศึกษา แต่ละตัวบ่งชี้จะถูกเปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้ที่คล้ายกันขององค์กรธุรกิจที่แข่งขันกัน (หรือค่าอ้างอิง) ซึ่งเป็นผลมาจากการกำหนดค่าสัมประสิทธิ์ประสิทธิภาพบางส่วนสำหรับแต่ละการดำเนินงาน:

โอเค– สัมประสิทธิ์ประสิทธิภาพบางส่วนสำหรับ ฉันการดำเนินงาน;

แอลเอ- ความหมาย ฉัน- ตัวบ่งชี้สถานประกอบการที่กำลังศึกษา

ฉัน- ค่าอ้างอิง ฉัน-ตัวบ่งชี้ที่

ต่อจากนั้น ขึ้นอยู่กับวิธีการ เพื่อประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ค่าสัมประสิทธิ์ประสิทธิภาพบางส่วนที่ได้นั้นจะต้องผ่านการประมวลผลทางคณิตศาสตร์ต่างๆ ส่วนใหญ่มักจะพบตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรโดยการคำนวณค่าเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของค่าสัมประสิทธิ์ประสิทธิภาพบางส่วน:

เค

ฉัน– ปัจจัยน้ำหนัก ฉันการดำเนินการ (กำหนดโดยวิธีการของผู้เชี่ยวชาญ)

โอเค– ปัจจัยประสิทธิภาพบางส่วน ฉันการดำเนินการครั้งที่

โปรดทราบว่ากลุ่มวิธีการที่หลากหลายที่อยู่ระหว่างการพิจารณาอาจมีเครื่องมือทางคณิตศาสตร์ที่ค่อนข้างซับซ้อนด้วย สิ่งนี้แสดงไว้ในวิธีการประมวลผลตัวบ่งชี้เริ่มต้น - ที่นี่เราใช้ เทคนิคต่างๆการประมวลผลข้อมูลทางสถิติ: การกำหนดมาตรฐานและการทำให้ค่าเป็นมาตรฐานการตีความและการจัดอันดับการประเมินผู้เชี่ยวชาญ ฯลฯ นอกจากนี้รูปแบบของการเชื่อมโยงระหว่างค่าสัมประสิทธิ์บางส่วนของประสิทธิภาพการดำเนินงานและตัวบ่งชี้สุดท้ายของความสามารถในการแข่งขันขององค์กรไม่เพียงแต่เป็นการเสริมเท่านั้น (ดังในนิพจน์ ( 3.1.7)) แต่ยังเป็นการคูณและเลขยกกำลังและกำลังด้วย

รูปแบบการนำเสนอผลการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรอาจแตกต่างกันเช่นกัน นักวิจัยสร้างไดอะแกรม รูปทรงหลายเหลี่ยม และ "เรดาร์" ต่างๆ ของความสามารถในการแข่งขัน ตลอดจนรูปแบบอื่นๆ ของการแสดงผลการวิจัย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง รูปต่อไปนี้แสดงให้เห็นถึงตัวแปรของการตีความแบบกราฟิกของแบบจำลองการดำเนินงานสำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขันของกิจการทางเศรษฐกิจ เสนอโดย V. A. Moshnov

ข้อดีของวิธีการปฏิบัติงานรวมถึงการคำนึงถึงแง่มุมที่หลากหลายมาก (การดำเนินงาน) ของกิจกรรมขององค์กรซึ่งสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสูงสุดสำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขันที่แม่นยำที่สุด

ข้อเสียของวิธีการปฏิบัติงานคือขึ้นอยู่กับการระบุปัจจัย (ตัวบ่งชี้) ที่กำหนดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรธุรกิจในขณะที่เน้นไปที่การระบุจำนวนสูงสุดของปัจจัยเหล่านี้และสร้างรายการอย่างละเอียดถี่ถ้วน (บางวิธีเกี่ยวข้องกับการประมวลผลหลายสิบวิธี ตัวชี้วัดต่าง ๆ ของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ)

อย่างไรก็ตาม ระบบปัจจัยด้านความสามารถในการแข่งขันขององค์กรยังเปิดกว้าง และองค์ประกอบหลายอย่างของระบบนี้ไม่ชัดเจน ในการแสวงหารายการพารามิเตอร์ประสิทธิภาพของบริษัทที่สมบูรณ์ที่สุด ผู้เสนอแนวทางการปฏิบัติงานมักจะรวมปัจจัยที่ขึ้นอยู่กับการใช้งาน (เช่น ความสามารถในการทำกำไรและระดับต้นทุน) ไว้ในรายการนี้ หรือปัจจัยในระดับต่างๆ ของลำดับชั้น (เช่น ความสามารถในการทำกำไรขั้นต้น) และอัตรากำไรสุทธิ) ซึ่งไม่ถูกต้องทั้งหมดจากมุมมองของระเบียบวิธี นอกจากนี้การเพิ่มขึ้นมากเกินไปในจำนวนตัวแปรในแบบจำลองความสามารถในการแข่งขัน (ในกรณีของสมมติฐานทางทฤษฎีเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการสร้างรายการปัจจัยที่สมบูรณ์) นำไปสู่ความจริงที่ว่าความซับซ้อนของการประมวลผลทางคณิตศาสตร์ของพวกเขานั้นสูงมาก และงานในการรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นนั้นแทบจะเป็นไปไม่ได้ในทางปฏิบัติและสิ่งนี้จะช่วยลดความสามารถในการนำไปใช้จริงของวิธีการที่คล้ายกันในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรได้อย่างมาก

เพื่อประเมินปัจจัยความสามารถในการแข่งขันที่ระบุโดยนักวิจัย เช่นเดียวกับการกำหนดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสำหรับการดำเนินงานต่างๆ มีการใช้การประมาณการโดยประมาณและ "วิธีการของผู้เชี่ยวชาญ" ซึ่งได้รับผลกระทบจากความเป็นส่วนตัวและเงื่อนไขที่มีนัยสำคัญ แน่นอนว่า ในบางกรณี เป็นไปไม่ได้ที่จะหลีกเลี่ยงแนวทางดังกล่าว อย่างไรก็ตาม การใช้การประเมินดังกล่าวเป็นวิธีพื้นฐานทำให้เกิดการเชื่อมโยงทางคณิตศาสตร์ที่อ่อนแอมากระหว่างปัจจัยตามเงื่อนไขเริ่มต้นและตัวบ่งชี้การประเมินความสามารถในการแข่งขันของบริษัท

การวิพากษ์วิจารณ์บางประการเกิดจากการลดตัวบ่งชี้ที่มีขนาดและต่างกัน (เช่น ระดับผลิตภาพแรงงานและความน่าจะเป็นของการล้มละลายขององค์กร) ให้กลายเป็นตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันของกิจการทางเศรษฐกิจเพียงตัวเดียว ในที่นี้ นักเศรษฐศาสตร์แนะนำค่าสัมประสิทธิ์ที่กำหนดค่าการถ่วงน้ำหนักของแต่ละปัจจัยที่ได้รับการประเมิน และในขณะเดียวกันก็ช่วยจัดระเบียบมิติของตัวบ่งชี้ให้เป็นระเบียบเรียบร้อย อย่างไรก็ตามค่าสัมประสิทธิ์ที่ใช้ในกรณีส่วนใหญ่จะเป็นไปตามอำเภอใจซึ่งนำมาซึ่งความไม่เพียงพอในการประเมินอิทธิพลของปัจจัยบางประการต่อความสามารถในการแข่งขันขององค์กร แต่มันไม่ได้เป็นเพียงเรื่องของค่าสัมประสิทธิ์การถ่วงน้ำหนักตามอำเภอใจเท่านั้น ปัจจัยทางเศรษฐกิจต่างๆ ในแต่ละสถานการณ์ทางเศรษฐกิจมีอิทธิพลต่อความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในระดับที่แตกต่างกัน ดังนั้นจึงไม่ถูกต้องที่จะจงใจสร้างค่าสัมประสิทธิ์การถ่วงน้ำหนักที่สม่ำเสมอเพื่อประเมินความสามารถในการแข่งขันของหน่วยงานทางเศรษฐกิจต่างๆ

เมื่อสรุปข้อบกพร่องที่ระบุไว้อาจเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าวิธีการปฏิบัติงานหลายวิธีในการประเมินความสามารถในการแข่งขันของ บริษัท ที่นำเสนอในวรรณกรรมเนื่องจากข้อบกพร่องด้านระเบียบวิธีหลายประการไม่อนุญาตให้มีการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรธุรกิจอย่างเพียงพอเสมอไป หากเราสรุปจากแง่มุมด้านระเบียบวิธี ปัญหาหลักของวิธีการปฏิบัติงานก็คือการใช้งานนั้นจำเป็นต้องมีการรวบรวมข้อมูลจำนวนมากเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของการประเมิน เนื่องจากความเข้มข้นของแรงงานและค่าใช้จ่ายในการดำเนินการประเมินดังกล่าวมีมากเกินไป

ในเวลาเดียวกัน คงไม่ถูกต้องที่จะกล่าวว่าเนื่องจากวิธีการข้างต้น วิธีการปฏิบัติงานไม่ได้ถูกนำมาใช้ในทางปฏิบัติหรือมีการใช้น้อยมาก ไม่เลย. เนื่องจากความจำเป็นในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรนั้นมีอยู่อย่างเป็นกลางและตามระเบียบวิธีวิธีการปฏิบัติงานจึงมีความน่าเชื่อถือมากกว่าผลิตภัณฑ์มากนักวิเคราะห์จึงถูกบังคับให้ใช้วิธีการปฏิบัติงาน

มีเพียงองค์กรเฉพาะทางเท่านั้นที่สามารถศึกษาความสามารถในการแข่งขันขององค์กรโดยใช้วิธีการปฏิบัติงานได้เนื่องจากมีความเข้มข้นของแรงงานสูง ซึ่งรวมถึงหน่วยงานจัดอันดับที่กำหนดอันดับการลงทุนสำหรับองค์กรธุรกิจเป็นหลัก โมเดลการจัดอันดับของหน่วยงานเฉพาะทางนั้นไม่มีอะไรมากไปกว่าการประเมินความน่าเชื่อถือทางเครดิตของบริษัทโดยถ่วงน้ำหนัก โดยพิจารณาจากตัวชี้วัดเชิงปริมาณของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ ข้อมูลการจัดการเชิงคุณภาพ ตัวชี้วัดการสนับสนุนของกลุ่มหรือรัฐ พารามิเตอร์ประวัติเครดิต และสัญญาณเตือน มีการใช้โมเดลการให้คะแนนที่คล้ายกัน องค์กรสินเชื่อโดยใช้การให้คะแนนภายในของผู้กู้ยืมตาม Basel Accords ในการประเมินความเสี่ยงด้านการธนาคาร ในศัพท์เฉพาะของการศึกษานี้ แบบจำลองการให้คะแนนเป็นวิธีการปฏิบัติงาน

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าการประเมินที่ดำเนินการโดยหน่วยงานจัดอันดับที่มีชื่อเสียง (เช่น ฟิทช์, มูดี้ส์, สแตนดาร์ดแอนด์พัวร์หรือ RA "ผู้เชี่ยวชาญ") จะเป็นสิ่งที่สะท้อนถึงโอกาสของบริษัทใดๆ ได้อย่างน่าเชื่อถือที่สุด และยิ่งกว่านั้น ไม่จำเป็นต้องสงสัยในความเที่ยงธรรมและความถูกต้องของการประเมินอันดับเครดิตที่จัดทำโดยธนาคารที่เกี่ยวข้องกับผู้กู้ยืม อย่างไรก็ตาม เราเชื่อว่าคำถามเกี่ยวกับวิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันด้วยแบบจำลองการให้คะแนนยังไม่หมดสิ้น

ประการที่สอง โมเดลการให้คะแนนของหน่วยงานเฉพาะทางเป็นแบบปิดและไม่เปิดเผยต่อสาธารณะ ในด้านหนึ่ง สิ่งนี้ทำให้สามารถบิดเบือนและบิดเบือนอันดับเครดิตได้ (ซึ่งหน่วยงานชั้นนำของโลกถูกกล่าวหาว่าเกี่ยวข้องกับการกำหนดอันดับเครดิตที่สูงให้กับผู้ออกและหลักทรัพย์ที่มีระดับผิดนัดก่อนเกิดวิกฤติสภาพคล่องในปี 2551) ในทางกลับกัน การใช้แบบจำลองการให้คะแนนอย่างเสรีโดยหน่วยงานในตลาดอื่นๆ (นอกเหนือจากเจ้าของโมเดล) กลายเป็นไปไม่ได้

ประการที่สาม การใช้แบบจำลองการจัดอันดับ (วิธีการดำเนินงาน) ต้องใช้แรงงานมาก “ยุ่งยาก” และเป็นผลให้มีราคาแพงจนมีเพียงบริษัทที่ใหญ่ที่สุดและสถาบันสินเชื่อเท่านั้นที่สามารถใช้งานได้

ด้วยเหตุผลเหล่านี้ วิธีการปฏิบัติงานจึงไม่ค่อยถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายในการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์จุลภาคเกี่ยวกับความสามารถในการแข่งขันของบริษัทต่างๆ

วิธีการแบบผสมผสาน

วิธีการที่กำหนดให้กับกลุ่มนี้ถูกกำหนดให้รวมกันเนื่องจากการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรภายในกรอบการทำงานนั้นดำเนินการบนพื้นฐานของการเน้นที่ไม่เพียง แต่ประสบความสำเร็จเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสามารถในการแข่งขันที่อาจเกิดขึ้นด้วย วิธีการนี้ขึ้นอยู่กับคำกล่าวที่ว่าความสามารถในการแข่งขันขององค์กรทางเศรษฐกิจเป็นมูลค่ารวม (รวมกัน) ของความสามารถในการแข่งขันในปัจจุบันขององค์กรและศักยภาพในการแข่งขัน

ความสามารถในการแข่งขันในปัจจุบันและศักยภาพและอัตราส่วนภายในตัวบ่งชี้สำคัญของความสามารถในการแข่งขันขององค์กรอาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับวิธีการ ในกรณีส่วนใหญ่ ความสามารถในการแข่งขันในปัจจุบัน (บรรลุผลสำเร็จ) จะถูกกำหนดโดยการประเมินความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ขององค์กร (วิธีการผลิตภัณฑ์) ศักยภาพ - โดยการประเมินตัวบ่งชี้ส่วนตัวเกี่ยวกับประสิทธิผลของการดำเนินกิจกรรมทางเศรษฐกิจบางแง่มุม (โดยการเปรียบเทียบกับการดำเนินงาน วิธีการ)

เครื่องมือทางคณิตศาสตร์ที่ใช้ในการประเมิน (ทั้งในปัจจุบันและศักยภาพ) ก็คล้ายคลึงกับผลิตภัณฑ์และเทคนิคการปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้อง

ข้อดีของวิธีการกลุ่มนี้รวมถึงข้อเท็จจริงที่ว่าพวกเขาไม่เพียงคำนึงถึงระดับความสามารถในการแข่งขันขององค์กรที่ประสบความสำเร็จเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในอนาคตด้วย ดูเหมือนว่าการเสริมกันของผลิตภัณฑ์และวิธีการปฏิบัติงานควรช่วยขจัดจุดอ่อนและรวมจุดแข็งเข้าด้วยกัน

ในความเป็นจริง ทุกอย่างกลายเป็นเรื่องธรรมดามากขึ้น: วิธีการและเทคนิคเฉพาะที่ใช้ในการกำหนดความสามารถในการแข่งขันในปัจจุบันและศักยภาพในท้ายที่สุดจะทำซ้ำวิธีการที่ใช้ในแนวทางที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้ ซึ่งจะกำหนดว่ามีข้อบกพร่องของแนวทางที่เกี่ยวข้องด้วย อาจกล่าวด้วยความเสียใจว่าอันเป็นผลมาจาก "การข้าม" ของแนวทางต่างๆ แทนที่จะเพิ่มข้อได้เปรียบ ข้อบกพร่องของพวกเขากลับทวีคูณ: ความไม่สอดคล้องกันด้านระเบียบวิธีของวิธีการผลิตภัณฑ์นั้นรุนแรงขึ้นโดยความเข้มข้นของแรงงานของแนวทางการปฏิบัติงานอันเป็นผลมาจาก ที่ วิธีการรวมกันพบการใช้งานน้อยที่สุดในหมู่นักวิจัยเกี่ยวกับความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ดังนั้น การปฏิบัติด้านการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์แสดงให้เห็นอย่างไม่ลดละว่าข้อความที่ดูเหมือนถูกต้องของการรวมข้อดีของผลิตภัณฑ์และวิธีการปฏิบัติงานทำให้เราสามารถรวมเฉพาะข้อบกพร่องเท่านั้นในท้ายที่สุด

วิธีการประเมินมูลค่าธุรกิจ

ในกลุ่มแยกเราจะเน้นวิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรโดยพิจารณาจากการประเมินมูลค่าของธุรกิจ วิธีการเหล่านี้ตั้งอยู่บนสมมติฐานว่าปริมาณการขาย กำไร ต้นทุน ตัวชี้วัดทางการเงินอื่นๆ (สภาพคล่อง ความมั่นคงทางการเงินการหมุนเวียนสินทรัพย์และประสิทธิภาพ) เป็นลักษณะขั้นกลางของแง่มุมทางเศรษฐกิจส่วนบุคคลขององค์กร และมีเพียงการประเมินตลาดของบริษัทที่รวมตัวบ่งชี้ที่สำคัญทั้งหมดของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในเท่านั้นที่เป็นเกณฑ์สุดท้ายของความเป็นอยู่ทางการเงินและประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ ดังนั้นมูลค่าทางธุรกิจจึงเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญในการพัฒนาบริษัท ด้วยเหตุนี้จึงสรุปได้ว่าการเปรียบเทียบพลวัตของมูลค่าของหน่วยงานทางเศรษฐกิจต่างๆ ทำให้เราสามารถเปรียบเทียบผลลัพธ์และแนวโน้มของกิจกรรมได้ สถานประกอบการต่างๆซึ่งหมายถึงการประเมินความสามารถในการแข่งขันของพวกเขา

การประเมินมูลค่าของธุรกิจสามารถดำเนินการได้โดยคำนึงถึงผลลัพธ์ของต้นทุน รายได้ และวิธีการเปรียบเทียบ หรือโดยการกำหนดการใช้อักษรตัวพิมพ์ใหญ่ของบริษัทตามราคาหลักทรัพย์ของบริษัทในตลาดหุ้น ในทั้งสองกรณี มูลค่าของธุรกิจจะถูกกำหนดบนพื้นฐานของการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญอิสระ โดยคำนึงถึงข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมดเกี่ยวกับกิจกรรมของบริษัทที่มีมูลค่า ข้อแตกต่างเพียงอย่างเดียวคือจำนวนผู้เชี่ยวชาญ: ในกรณีของหลักทรัพย์ที่เสนอราคาในตลาดหุ้น จำนวนผู้เชี่ยวชาญนั้นมีมากจนความน่าจะเป็นของข้อผิดพลาดในการประเมินมีแนวโน้มเป็นศูนย์

ด้วยความเห็นชอบอย่างยิ่งกับสมมติฐานทางทฤษฎีที่เป็นรากฐานของวิธีการประเมินมูลค่าของธุรกิจ เราถือว่าวิธีนี้เป็นวิธีที่น่าเชื่อถือที่สุดในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร (โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเปลี่ยนแปลงของมูลค่าหุ้นของบริษัท) และในเวลาเดียวกัน การสมัครต้องใช้ขั้นตอนที่มีราคาแพงมากในการประเมินมูลค่าของบริษัท (ให้แม่นยำยิ่งขึ้นคือการประเมินมูลค่าของบริษัทคู่แข่งหลายแห่ง ณ วันที่รายงานหลายวัน - เพื่อให้สามารถเปรียบเทียบไดนามิกได้) หรือกำหนดว่า หลักทรัพย์วิสาหกิจที่วิเคราะห์มีหมุนเวียนในตลาดหุ้น ข้อจำกัดเหล่านี้ทำให้ไม่สามารถใช้วิธีการประเมินมูลค่าทางธุรกิจสำหรับองค์กรส่วนใหญ่ได้

วิธีการแบบไดนามิก

วิธีการกลุ่มนี้มีชื่อมาจากข้อเท็จจริงที่ว่ามันอยู่บนพื้นฐานของการประเมินตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจที่สำคัญของบริษัท ในการเปลี่ยนแปลง(ตรงกันข้ามกับวิธีการข้างต้นทั้งหมดที่ประเมินตัวบ่งชี้ "แบบคงที่") แท้จริงแล้ว โดยไม่คำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงเมื่อเวลาผ่านไป ค่าของแม้แต่ตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดก็ไม่อนุญาตให้เราสร้างภาพรวมของกระบวนการวิเคราะห์ที่ครอบคลุม ในทางกลับกันข้อมูลใดๆ เกี่ยวกับไดนามิก ตัวบ่งชี้ทางเศรษฐกิจทำให้ภาพของกระบวนการสมบูรณ์ขึ้นหลายเท่า ดังนั้นการวิเคราะห์ตัวชี้วัดกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรในช่วงเวลาหนึ่งทำให้สามารถละทิ้งการรวบรวมและประมวลผลพารามิเตอร์หลายสิบตัวได้และในขณะเดียวกันก็เพิ่มความน่าเชื่อถือในการประเมินความสามารถในการแข่งขันของบริษัทอย่างมีนัยสำคัญ

ดังนั้นแนวทางแบบไดนามิกจึงขึ้นอยู่กับหลักการสองประการ: การกำหนด ตัวชี้วัดที่สำคัญกิจกรรมของกิจการทางเศรษฐกิจและการประยุกต์ใช้การวิเคราะห์เชิงพลวัตที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมเหล่านั้น ความสามารถในการทำกำไรของบริษัท (ประสิทธิภาพในการดำเนินงาน) และการเปลี่ยนแปลงส่วนแบ่งการตลาด (การวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์) มักถือเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญ จากนั้นสามารถประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรได้โดยใช้สูตรต่อไปนี้:

เค– ความสามารถในการแข่งขันของกิจการที่กำลังศึกษา

เคอาร์– อัตราส่วนประสิทธิภาพการดำเนินงาน

เค ฉัน– ค่าสัมประสิทธิ์การวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์

รายละเอียดเพิ่มเติมขั้นตอนการคำนวณอัตราส่วนประสิทธิภาพการดำเนินงาน ( เคอาร์) และการวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ ( เค ฉัน) ซม. .

หลังจากประเมินความสามารถในการแข่งขันของบริษัทแล้ว ระยะเวลาการรายงานจำเป็นต้องคำนวณในลักษณะเดียวกันสำหรับหลาย ๆ คน ระยะเวลามองย้อนกลับ. ชุดตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันแบบไดนามิกที่เกิดขึ้นช่วยให้มั่นใจถึงความเป็นตัวแทนของอาร์เรย์ข้อมูลและทำให้สามารถดำเนินการประเมินสถานะการแข่งขันขององค์กรที่เชื่อถือได้อย่างรวดเร็ว ด้วยเหตุนี้ วิธีการแบบไดนามิกทำให้สามารถแยกแยะลักษณะข้อบกพร่องด้านระเบียบวิธีของวิธีการอื่น ๆ เพื่อประเมินความสามารถในการแข่งขันและมีความเหมาะสมในแง่ของอัตราส่วนต้นทุน (แรงงาน, เงินและเวลา) เพื่อดำเนินการวิจัยและความน่าเชื่อถือของผลที่ได้รับ

การวิเคราะห์แง่มุมเชิงปฏิบัติของการใช้วิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรที่อธิบายไว้ในการทบทวนนี้ช่วยให้เราสรุปได้ว่าข้อบกพร่องของพวกเขา (ดังที่กล่าวไว้ในรายละเอียดด้านบน) ทำให้เกิดโอกาสต่ำ การประยุกต์ใช้จริงเกือบทั้งหมด. ข้อยกเว้นคือ วิธีการแบบไดนามิกซึ่งช่วยให้คุณประเมินความสามารถในการแข่งขันทั้งแบบคงที่และแบบไดนามิกได้อย่างมีประสิทธิภาพ การประยุกต์ใช้แนวทางนี้ทำให้สามารถวิเคราะห์อนุกรมเวลาของตัวบ่งชี้ทั่วไปและเฉพาะเจาะจงของความสามารถในการแข่งขันขององค์กรธุรกิจ (ทั้งในรูปแบบตารางและกราฟิก)

วิธีการแบบไดนามิกซึ่งใช้แนวคิดที่ชัดเจนและเป็นสากลเกี่ยวกับความสามารถในการแข่งขันของบริษัท ช่วยให้เราสามารถพิจารณาทั้งระดับความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ขององค์กรและประสิทธิภาพของกิจกรรมการดำเนินงาน ในเวลาเดียวกัน พื้นฐานระเบียบวิธีในการประเมินความสามารถในการแข่งขันของกิจการทางเศรษฐกิจนั้นง่ายมากจนทำให้สามารถคำนวณได้ไม่เพียงแต่สำหรับช่วงเวลาปัจจุบัน (วิเคราะห์) เท่านั้น แต่ยังรวมถึงการหวนกลับด้วย ซึ่งในทางกลับกันจะช่วยให้ ตามอนุกรมเวลาที่ได้รับเพื่อดำเนินการวิเคราะห์ปัจจัยเชิงลึกของการเปลี่ยนแปลงความสามารถในการแข่งขันขององค์กรและคาดการณ์ค่าที่สอดคล้องกันสำหรับอนาคต

หัวข้อถัดไปของการศึกษาของเราจะเน้นไปที่การพิจารณาวิธีการแบบไดนามิกในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

พิจารณาแนวทางที่มีอยู่ในการจำแนกวิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร:

วิธีกราฟิกเพื่อประเมินความสามารถในการแข่งขัน

วิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรโดยผู้เชี่ยวชาญ

วิธีเมทริกซ์สำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขัน

วิธีการจัดทำดัชนีเพื่อประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

วิธีการแบบกราฟิกการประเมินความสามารถในการแข่งขันจะขึ้นอยู่กับการสร้างสิ่งที่เรียกว่ารูปหลายเหลี่ยมความสามารถในการแข่งขัน (รูปที่ 1.2.1)

การสร้างรูปหลายเหลี่ยมนี้เกิดขึ้นดังนี้: เลือกปัจจัยความสามารถในการแข่งขัน (จำนวนนั้นขึ้นอยู่กับอำเภอใจและขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรม สาขากิจกรรม ฯลฯ ) จำนวนรังสีที่ออกจากจุดศูนย์จะถูกกำหนดขึ้นอยู่กับปัจจัยเหล่านี้ ถัดไป ในแต่ละมาตราส่วน เกณฑ์การประเมินจะถูกกำหนดตั้งแต่ 0 ถึงค่าที่เลือก เช่น 6 สำหรับองค์กรที่ถูกเปรียบเทียบ จะมีการกำหนดความแข็งแกร่งหรือน้ำหนักของแต่ละปัจจัย และเส้นเชื่อมต่อจะถูกลากระหว่างรังสี ทำให้เกิดรูปหลายเหลี่ยมที่ไม่ปกติ . จากรูป จะชัดเจนว่าองค์กรต่างๆ แตกต่างกันอย่างไรตามเกณฑ์ที่เลือก

รูปที่ 1. รูปหลายเหลี่ยมความสามารถในการแข่งขัน

วิธีการแบบกราฟิกนี้มองเห็นได้ชัดเจนและเรียบง่ายยิ่งขึ้น อย่างไรก็ตามข้อเสียคือไม่สามารถกำหนดตัวบ่งชี้อินทิกรัลรวมได้ซึ่งขึ้นอยู่กับระดับและส่วนแบ่งอิทธิพลของแต่ละปัจจัยในองค์กรต่างๆ

วิธีเมทริกซ์การประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรมีดังต่อไปนี้:

แอนซอฟ เมทริกซ์;

แมคคินซีย์เมทริกซ์;

เมทริกซ์พลังการแข่งขันของ M. Porter;

BCG Matrix (กลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน)

วิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันเหล่านี้ขึ้นอยู่กับการใช้เมทริกซ์ - ตารางที่มีองค์ประกอบที่สัมพันธ์กัน

เมทริกซ์ BCG พิจารณาองค์ประกอบการประเมินสองส่วน ได้แก่ อัตราการเติบโตของตลาดและส่วนแบ่งสัมพัทธ์ขององค์กรในตลาด ขึ้นอยู่กับทฤษฎีวงจรชีวิตขององค์กรหรือผลิตภัณฑ์ ในพอร์ตโฟลิโอของบริษัทมีผลิตภัณฑ์หลายประเภท สินค้าที่มีมูลค่าที่แตกต่างกันสำหรับบริษัท บ้างก็สร้างผลกำไรจำนวนมากในระยะสั้น บ้างก็ลดลงเนื่องจากขาดอุปสงค์ บ้างก็ต้องใช้เงินลงทุนเพื่อสร้างรายได้ในอนาคต เป็นต้น

เมทริกซ์นี้ช่วยให้คุณวิเคราะห์แนวโน้มของตลาดและตำแหน่งการแข่งขันของกลุ่มผลิตภัณฑ์ต่างๆ ในตลาดได้อย่างง่ายดายและชัดเจน อย่างไรก็ตามข้อเสียและข้อจำกัดควรได้รับการพิจารณาถึงความไม่ถูกต้องที่สำคัญ ความยากลำบากในการประเมินขนาดของตลาด อัตราการเติบโตของตลาด และส่วนแบ่งขององค์กร นอกจากนี้ ตัวบ่งชี้โดยประมาณ "การเติบโตของตลาด" และ "ส่วนแบ่งการตลาด" ไม่ใช่ปัจจัยแห่งความสำเร็จและเป็นตัวบ่งชี้ความน่าดึงดูดใจของตลาดเสมอไป

ข้าว. 1.5. Boston Advisory Group Matrix วิธีนี้ช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบตำแหน่งขององค์กรภายในพอร์ตโฟลิโอเดียวกันได้ บริษัทขนาดใหญ่และรับรองการผสมผสานที่เหมาะสมของธุรกิจที่ต้องการเงินทุนเพื่อเติบโตไปพร้อมกับธุรกิจที่มีเงินทุนส่วนเกิน เพื่อกำหนดแนวโน้มการพัฒนาของแต่ละองค์กร จะใช้ตัวบ่งชี้หนึ่งตัว - การเติบโตของความต้องการผลิตภัณฑ์ขององค์กร กำหนดขนาดแนวตั้งของเมทริกซ์ เส้นแนวนอนระบุอัตราส่วนของส่วนแบ่งการตลาดที่องค์กรหนึ่งเป็นเจ้าของและส่วนแบ่งการตลาดที่คู่แข่งหลักเป็นเจ้าของ อัตราส่วนนี้จะกำหนดตำแหน่งการแข่งขันเชิงเปรียบเทียบขององค์กรในอนาคต BCG นำเสนอโซลูชั่นการจัดการต่อไปนี้สำหรับองค์กร:

“ดาว” - องค์กรที่มีส่วนแบ่งการตลาดสูงและอัตราการเติบโตสูงจะต้องได้รับการปกป้องและเสริมสร้างความเข้มแข็ง เมื่อถึงวัยเจริญพันธุ์ "ดวงดาว" ก็สามารถกลายเป็น "วัวเงินสด" ได้

“สุนัข” มีประสิทธิภาพน้อยที่สุดในวิสาหกิจที่ประกอบกันเป็นองค์กร ควรกำจัดทิ้งทุกครั้งที่เป็นไปได้ เว้นแต่จะมีเหตุผลอันสมควรที่จะเก็บรักษาไว้

“วัวเงินสด” ต้องมีการควบคุมการลงทุนอย่างเข้มงวด

“แมวป่า” ถือเป็นกิจการที่มีแนวโน้มมากที่สุดด้วย การจัดการที่มีประสิทธิภาพสามารถกลายเป็น "ดวงดาว" ได้

นี่เป็นเรื่องง่าย วิธีการวิเคราะห์เพื่อประเมินความสามารถในการแข่งขันของตำแหน่งขององค์กรภายในพอร์ตโฟลิโอเดียว การใช้วิธีนี้มีจำกัด: เฉพาะในสภาพการทำงานที่มั่นคงขององค์กรและที่อัตราการเติบโตที่มั่นคง

เมทริกซ์ MacKinsy เป็นรูปแบบขั้นสูงของเมทริกซ์ BCG ดังที่เห็นได้จากรูปที่ 2 มันไม่ได้ประกอบด้วย 4 อีกต่อไป แต่ประกอบด้วย 9 ควอแดรนท์ และบ่งบอกถึงความน่าดึงดูดใจในระยะยาวของอุตสาหกรรมและตำแหน่งทางการแข่งขันขององค์กรในนั้น

ความน่าดึงดูดใจของตลาด		ตำแหน่งการแข่งขันของหน่วยธุรกิจ
			การลงทุน การเติบโต การดำรงตำแหน่ง
		การลงทุน การเติบโต การดำรงตำแหน่ง	การแบ่งส่วนและการลงทุนแบบเลือกสรร	เก็บเกี่ยวออกจากตลาด
		การแบ่งส่วนและการลงทุนแบบเลือกสรร	เก็บเกี่ยวออกจากตลาด	เก็บเกี่ยวออกจากตลาด

ข้าว. 2. แมคคินซีเมทริกซ์

นี่คือเมทริกซ์หลายปัจจัยที่คำนึงถึงอิทธิพลจำนวนมาก

เกณฑ์ในการพิจารณาความน่าดึงดูดใจของตลาดอาจเป็น:

ตัวบ่งชี้การเติบโตของตลาด

ปริมาณตลาด

การแข่งขันในตลาด

อุปสรรคในการเข้า ฯลฯ

สำหรับตำแหน่งทางการแข่งขันของหน่วยธุรกิจ:

ส่วนแบ่งการตลาด;

แบ่งปันการเติบโต

คุณภาพของผลิตภัณฑ์;

ชื่อเสียงของแบรนด์

เครือข่ายการขาย ฯลฯ

ด้วยการกำหนดน้ำหนักให้กับแต่ละเกณฑ์เป็น % คุณสามารถกำหนดตำแหน่งทางการแข่งขันของหน่วยธุรกิจหรือผลิตภัณฑ์ได้ ตำแหน่งของหน่วยธุรกิจบนเมทริกซ์สามารถแสดงได้ดังต่อไปนี้ (ดูรูปที่ 1) ผลิตภัณฑ์ A ที่มีส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ 25% และมีตัวบ่งชี้ขนาดตลาดเท่ากับเส้นผ่านศูนย์กลางของวงกลม และมีแนวโน้มที่จะเคลื่อนไปยังจตุภาคหนึ่งของเมทริกซ์ที่ระบุด้วยลูกศร

รูปที่ 1. หน่วยธุรกิจ

ข้อเสียเปรียบหลักของเมทริกซ์นี้คือความยากลำบากและเป็นส่วนตัวในการกำหนดน้ำหนักของปัจจัยใด ๆ

ครอบคลุมมากขึ้นเมื่อประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรต่างๆ ได้แก่ วิธีการจัดทำดัชนีการใช้วิธีการจัดทำดัชนีให้:

1. การคัดเลือกวิสาหกิจที่คล้ายคลึงกันหลายแห่งเพื่อสร้างฐานเปรียบเทียบ

2. การกำหนดตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดที่ส่งผลต่อระดับความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

3. การหาค่าสัมประสิทธิ์อิทธิพลสำหรับแต่ละตัวบ่งชี้

4. การประเมินองค์กรสำหรับแต่ละองค์กร

5. การคำนวณดัชนีความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

วิธีการหลักๆ ก็คือ

การกำหนดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรโดยระดับความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ ได้แก่ โดยอัตราส่วนราคาต่อคุณภาพนั่นคือโดยคุณสมบัติผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์

วิธีการโดยระดับต้นทุนการผลิต อัตรากำไร ปริมาณการขาย เป็นต้น องค์กรที่มีตัวชี้วัดที่สูงกว่าก็มีสถานะการแข่งขันที่สูงขึ้นในตลาดเช่นกัน

วิธีการบูรณาการโดยอาศัยการเปรียบเทียบเกณฑ์ 2 ข้อ: ระดับ

ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคและประสิทธิภาพการผลิต (ตัวชี้วัดความสามารถในการทำกำไร ทุน สินทรัพย์ การหมุนเวียนของสินทรัพย์)

หากตัวบ่งชี้อินทิกรัลเท่ากับ 1 ระดับขององค์กรที่วิเคราะห์จะเท่ากับระดับความสามารถในการแข่งขันขององค์กรคู่แข่ง หากน้อยกว่า 1 แสดงว่าบริษัทที่วิเคราะห์จะมีการแข่งขันน้อยลงและในทางกลับกัน

การประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรยังเกี่ยวข้องกับการระบุตัวบ่งชี้ที่มีนัยสำคัญจากมุมมองของความต้องการของผู้บริโภคและแยกออกเป็นกลุ่มพารามิเตอร์ทางเศรษฐกิจและผู้บริโภค ควรสังเกตว่าตัวบ่งชี้ที่เป็นที่สนใจของผู้บริโภคโดยเฉพาะจะต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านความปลอดภัยและสิ่งแวดล้อมที่กำหนดไว้ มิฉะนั้นการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรเพิ่มเติมจะทำไม่ได้

เทคนิคนี้เกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ขององค์กรหนึ่งๆ กับผลิตภัณฑ์แอนะล็อกพื้นฐาน ในการวิเคราะห์เปรียบเทียบ ผลิตภัณฑ์ขององค์กรหนึ่งๆ และผลิตภัณฑ์อะนาล็อกพื้นฐานจะต้องเป็นไปตามข้อกำหนดต่อไปนี้: ค่าเดียวกันของตัวบ่งชี้การจำแนกประเภท อยู่ในกลุ่มตลาดเดียว ความพร้อมของผลิตภัณฑ์ในตลาดในช่วงระยะเวลาการประเมิน

การประเมินความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ (วิเคราะห์และพื้นฐาน) ถูกกำหนดโดยสูตร:

ไอ= ∑ดิลี ,

ที่ไหนไอ - การประเมินแบบองค์รวม(ดัชนีความสามารถในการแข่งขัน) ของผลิตภัณฑ์ i-th;

di คือส่วนแบ่งความสำคัญของตัวบ่งชี้ที่ i ในผลรวมของตัวบ่งชี้ความสำคัญ

Li - ดัชนีที่กำหนดโดยสูตร

หลี่ = ซีหมิน / ซีแม็กซ์

โดยที่ Xi min, Xi max ตามลำดับคือค่าต่ำสุดและสูงสุดของคุณลักษณะในอุดมคติและผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการวิเคราะห์

ดังนั้น วิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในตลาดเฉพาะหรือส่วนงานนั้นขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ความสามารถด้านเทคโนโลยี การผลิต การเงิน และการขายขององค์กรอย่างละเอียดถี่ถ้วน ได้รับการออกแบบมาเพื่อกำหนดความสามารถที่เป็นไปได้ขององค์กรและ มาตรการที่องค์กรต้องใช้เพื่อให้แน่ใจว่ามีตำแหน่งทางการแข่งขันในตลาดเฉพาะ

ในสภาวะของการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นในตลาดระดับโลกและระดับท้องถิ่น ปัญหาในการสร้างและรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันถือเป็นหนึ่งในงานที่เร่งด่วนที่สุด จนถึงปัจจุบัน มีการนำเสนอผลงานเชิงทฤษฎีจำนวนมากในสาขาการศึกษาลักษณะของความได้เปรียบทางการแข่งขัน (โดยเฉพาะ D. Ricardo, I. Kravis, J. Vanek, M. Porter, M. Posner, K. Arrow, ที. เลวิตต์, ดับเบิลยู. โบรลล์, เอส. ไฮเมอร์, เอส. คินเดิลเบอร์เกอร์, วี. พรีเมียร์, เอช. จอห์นสัน, ดี. ธีสส์, อาร์. แคฟส์, อาร์. โคส, พี. บัคลีย์, เอ็ม. แคสสัน, ดี. ดันนิง, เอ็ม. Perlitz, G.L. Azoev, A.P. Chelenkova, V.G. Yudanova, P.I. Golubkova ฯลฯ ) เมื่อวิเคราะห์ทฤษฎีที่แก้ไขปัญหาการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง จะเห็นได้ชัดว่าแม้จะมีวิธีการที่หลากหลาย แต่คำถามเกี่ยวกับการระบุฟังก์ชันยังคงเปิดอยู่

เนื่องจากการประยุกต์ใช้หมวดหมู่นี้หลายมิติในสาขาความรู้ต่าง ๆ จึงมีคำจำกัดความหลายประการในวรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์ซึ่งบางครั้งก็ขัดแย้งกัน

ดังนั้นในตำราเรียนเรื่องการตลาดแก้ไขโดย Romanov A.N. มีการเสนอคำจำกัดความของความสามารถในการแข่งขันดังต่อไปนี้: "ความสามารถในการแข่งขันเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นความซับซ้อนของผู้บริโภคและลักษณะต้นทุน (ราคา) ขององค์กรที่กำหนดความสำเร็จในตลาดนั่นคือข้อได้เปรียบขององค์กรนี้เหนือองค์กรอื่น ๆ "

คำจำกัดความที่กำหนดโดย Gorbashko E.A. คือ: "ความสามารถในการแข่งขันหมายถึงความสามารถขององค์กร (ศักยภาพและ/หรือของจริง) ที่จะทนต่อการแข่งขัน" สะท้อนถึงสาระสำคัญของหมวดหมู่นี้ได้อย่างแม่นยำยิ่งขึ้น แต่ไม่ได้อธิบายว่าความสามารถนี้สามารถเกิดขึ้นได้อย่างไร

โดยทั่วไป ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรเป็นลักษณะสัมพันธ์ที่แสดงถึงความแตกต่างระหว่างการพัฒนาของบริษัทหนึ่งๆ และการพัฒนา บริษัท การแข่งขันตามระดับที่ผลิตภัณฑ์ของตนสนองความต้องการของผู้คนและตามประสิทธิภาพของกิจกรรมการผลิต

ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรบ่งบอกถึงความสามารถและพลวัตของการปรับตัวให้เข้ากับเงื่อนไขการแข่งขันในตลาด

ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ เช่น:

• - ความสามารถในการแข่งขันของสินค้าขององค์กรในตลาดต่างประเทศและในประเทศ
• - ประเภทของสินค้าที่ผลิต
• - กำลังการผลิตของตลาด (จำนวนยอดขายต่อปี)
• - สะดวกในการเข้าถึงตลาด
• - ความสม่ำเสมอของตลาด
• - ตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรที่ดำเนินงานอยู่ในตลาดนี้แล้ว
• - ความสามารถในการแข่งขันของอุตสาหกรรม
• - ความเป็นไปได้ของนวัตกรรมทางเทคนิคในอุตสาหกรรม
• - ความสามารถในการแข่งขันของภูมิภาคและประเทศ

ตามที่ปรากฏ การปฏิบัติของโลกความสัมพันธ์ทางการตลาด การแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกันของปัญหาเหล่านี้ และการใช้หลักการเหล่านี้รับประกันการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

เพื่อให้เข้าใจแก่นแท้ของปัญหาได้ดีขึ้น ให้เราเน้นถึงผลที่ตามมาที่สำคัญหลายประการของตำแหน่งนี้

• 1. ความสามารถในการแข่งขันประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก 3 ประการ ประการแรกเกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์อย่างเคร่งครัดและขึ้นอยู่กับคุณภาพเป็นส่วนใหญ่ ประการที่สองเชื่อมโยงทั้งกับเศรษฐศาสตร์ในการสร้างการขายและการบริการของผลิตภัณฑ์ และกับโอกาสทางเศรษฐกิจและข้อจำกัดของผู้บริโภค ในที่สุด ประการที่สามสะท้อนถึงทุกสิ่งที่อาจเป็นที่พอใจหรือไม่เป็นที่พอใจของผู้บริโภคในฐานะผู้ซื้อในฐานะบุคคลในฐานะสมาชิกของกลุ่มสังคมใดกลุ่มหนึ่ง ฯลฯ
• 2. ผู้ซื้อเป็นผู้ประเมินราคาสินค้าหลัก และสิ่งนี้นำไปสู่สิ่งที่สำคัญมาก สภาวะตลาดความจริง: องค์ประกอบทั้งหมดของความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์จะต้องชัดเจนต่อผู้ซื้อที่มีศักยภาพจนไม่มีข้อสงสัยหรือการตีความอื่นใดเกี่ยวกับองค์ประกอบเหล่านั้นเลยแม้แต่น้อย เมื่อเราสร้าง "ความซับซ้อนทางการแข่งขัน" ในการโฆษณา สิ่งสำคัญมากคือต้องคำนึงถึงลักษณะของการศึกษาด้านจิตวิทยา ระดับสติปัญญาของผู้บริโภค และปัจจัยส่วนบุคคลอื่นๆ อีกมากมาย ข้อเท็จจริงที่น่าสนใจ: คู่มือการโฆษณาต่างประเทศเกือบทั้งหมดเน้นเนื้อหาที่เกี่ยวข้องกับการโฆษณาในกลุ่มผู้ชมที่ไม่รู้หนังสือหรือไม่ได้รับการพัฒนาทางสติปัญญา
• 3. ดังที่คุณทราบ แต่ละตลาดมีลักษณะเฉพาะโดยผู้ซื้อ "ของตัวเอง" ดังนั้นแนวคิดเกี่ยวกับความสามารถในการแข่งขันที่แน่นอนบางประเภทที่ไม่เกี่ยวข้องกับตลาดใดตลาดหนึ่งจึงไม่ถูกต้องในตอนแรก

เศรษฐกิจตลาดและหลังจากนั้นนักวิทยาศาสตร์ก็เข้าใจกันมานานแล้วว่าการพยายามแสดงความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ในเชิงแผนผังนั้นเหมือนกับการพยายามแสดงความซับซ้อนและรายละเอียดปลีกย่อยทั้งหมดของกระบวนการตลาดด้วยแผนภาพ สำหรับพวกเขา ความสามารถในการแข่งขันกลายเป็นเพียงคำที่สะดวกซึ่งมุ่งความสนใจและความคิด ซึ่งอยู่เบื้องหลังซึ่งเทคนิคการจัดการเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีที่หลากหลายทั้งหมดโดยทั่วไปและการตลาดโดยเฉพาะได้ถูกสร้างขึ้น ความสามารถในการแข่งขันไม่ใช่ตัวบ่งชี้ที่สามารถคำนวณระดับสำหรับตัวคุณเองและคู่แข่ง แล้วจึงจะชนะ ประการแรก นี่คือปรัชญาของการทำงานในสภาวะตลาดที่เน้นไปที่:

• - เข้าใจความต้องการและแนวโน้มของผู้บริโภคในการพัฒนา
• - ความรู้เกี่ยวกับพฤติกรรมและความสามารถของคู่แข่ง
• - ความรู้เกี่ยวกับสถานะและแนวโน้มการพัฒนาตลาด
• - ความรู้เกี่ยวกับสิ่งแวดล้อมและแนวโน้ม
• - ความสามารถในการสร้างผลิตภัณฑ์ดังกล่าวและนำเสนอต่อผู้บริโภคในลักษณะที่ผู้บริโภคชอบผลิตภัณฑ์ดังกล่าวมากกว่าผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง

ในการอภิปรายทางทฤษฎีเกี่ยวกับปัญหาความสำเร็จเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในระยะยาว มุมมองสองประการมีอิทธิพลเหนือกว่า - เศรษฐกิจอุตสาหกรรม (หรือตลาด) และเชิงทรัพยากร

ภายในกรอบแนวคิดของตลาด สภาพแวดล้อมภายนอกมีความสำคัญเป็นพิเศษ เช่น ความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม ทิศทางนี้ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าเพื่อให้บรรลุความสำเร็จ องค์กรจำเป็นต้องให้ความสนใจอย่างมากกับการศึกษาอุตสาหกรรมและการเลือกตลาด ในการศึกษาที่พิจารณาแนวทางการใช้ทรัพยากรเป็นปัจจัยหลักของความสำเร็จ ได้มีการระบุบทบาทพิเศษของพารามิเตอร์ภายในบริษัท ซึ่งมีผลกระทบต่อการบรรลุความสำเร็จมากกว่าลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรม เป็นผลให้ทรัพยากรภายในและความสามารถขององค์กรได้รับตำแหน่งบุริมภาพซึ่งจำเป็นต้องได้รับการพัฒนาเพื่อสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่ง หากในแนวทางเศรษฐศาสตร์อุตสาหกรรม แง่มุมของความหลากหลายในการจัดหาทรัพยากรและความคล่องตัวนั้นถูกแยกออกจากการวิเคราะห์เกือบทั้งหมด ดังนั้นในแนวทางด้านทรัพยากร ความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนจะถือว่าเป็นผลมาจากความสามารถและทรัพยากรเฉพาะ เช่นเดียวกับ การมีปัจจัยพิเศษในการกำจัดองค์กร ภารกิจหลักของการจัดการองค์กรเชิงกลยุทธ์ควบคู่ไปกับการสร้างศักยภาพสู่ความสำเร็จคือการเปลี่ยนให้เป็นปัจจัยความสำเร็จเชิงกลยุทธ์ อย่างไรก็ตาม แนวทางการใช้ทรัพยากรไม่ได้ให้คำตอบที่ครอบคลุมสำหรับคำถามเกี่ยวกับการก่อตัวของทรัพยากรและความสามารถที่สำคัญเชิงกลยุทธ์

วรรณกรรมได้เสนอแนะถึงประสิทธิผลที่เป็นไปได้ของการผสมผสานแนวทางต่างๆ เมื่อเสริมซึ่งกันและกัน คำนึงถึงไม่เพียงแต่ผลิตภัณฑ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงทรัพยากรที่สร้างขึ้นด้วย ช่วยให้ผู้จัดการสามารถพัฒนากลยุทธ์ที่นำไปปฏิบัติได้แม่นยำยิ่งขึ้น แนวคิดที่เปรียบเทียบทรัพยากรที่ให้ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน (และด้วยเหตุนี้ผลิตภัณฑ์ที่ผลิต) และสาขาเศรษฐกิจ (ตลาด) ขององค์กรถือเป็นพอร์ตโฟลิโอของตลาดทรัพยากร ดังนั้นความสำเร็จของบริษัทการค้าซึ่งเป็นเป้าหมายหลักของการศึกษาภายใต้กรอบการจัดการเชิงกลยุทธ์จึงสามารถมองได้จากมุมมองใหม่อันเป็นผลมาจากความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมและตำแหน่งทางการแข่งขันขององค์กรในอุตสาหกรรมนั้น อย่างไรก็ตาม ไม่มีตัวอย่างของการนำแนวทางนี้ไปใช้ในระดับปฏิบัติ ซึ่งหมายถึงการทำให้กระบวนการนี้เป็นทางการขึ้นในวรรณกรรมเศรษฐศาสตร์ ในวิธีการและแบบจำลองที่หลากหลายที่มีอยู่มุ่งเน้นไปที่เครื่องมือทางการตลาดแบบคลาสสิก เช่นเดียวกับฐานทรัพยากร ผู้เขียนได้ระบุแนวทางที่ถือว่ามีมุมมองที่กว้างที่สุดของปัญหา การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมการแข่งขันโดย M. Porter โดยเน้นที่สภาพแวดล้อมภายนอก การวิเคราะห์ SWOT ซึ่งจะประเมินทรัพยากรและความสามารถขององค์กรตามความเป็นจริงโดยสัมพันธ์กับความต้องการของสภาพแวดล้อมภายนอกที่บริษัทดำเนินธุรกิจ

แนวทางเหล่านี้ซึ่งสะท้อนถึงลักษณะเฉพาะของพื้นที่ที่เป็นไปได้ของความได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างเต็มที่ ถูกนำมาใช้เป็นพื้นฐานสำหรับวิธีการในการระบุความได้เปรียบทางการแข่งขันที่อาจเกิดขึ้น ซึ่งครอบคลุมทั้งสองด้านของการเกิดขึ้นของศักยภาพในการประสบความสำเร็จ อยู่บนพื้นฐานของการสังเคราะห์แนวคิดหลักของเมทริกซ์การวิเคราะห์ SWOT รูปแบบของการแข่งขันในอุตสาหกรรม และแนวคิดของห่วงโซ่คุณค่าที่เสนอโดย M. Porter

การสังเคราะห์นี้ทำให้สามารถจัดเตรียมแนวทางระเบียบวิธีแบบครบวงจรเมื่อทำการวิเคราะห์ SWOT โดยการกำหนดพารามิเตอร์ที่ได้รับการประเมินให้เป็นมาตรฐาน ซึ่งใช้ในการวิเคราะห์แหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขันที่อาจเกิดขึ้น อันดับระบุความได้เปรียบในการแข่งขันที่อาจเกิดขึ้น รับประกันความสามารถในการเปรียบเทียบข้อมูลในช่วงเวลาที่แตกต่างกัน

วิธีการระบุความได้เปรียบทางการแข่งขันที่อาจเกิดขึ้นมีเจ็ดขั้นตอน

ขั้นแรกของการวิเคราะห์คือการศึกษาสภาพแวดล้อมภายใน พื้นที่ของสภาพแวดล้อมภายในองค์กรแบ่งออกเป็นสองสาขา: จุดแข็งและจุดอ่อน

เกณฑ์ในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในนั้นขึ้นอยู่กับห่วงโซ่คุณค่าที่เสนอโดย M. Porter ซึ่งประกอบด้วยสองช่วงตึก:

• - กิจกรรมหลัก:
• - การจัดหาวัตถุดิบและวัสดุ
• - เอาท์พุท;
• - สร้างความมั่นใจในการขายผลิตภัณฑ์
• - การตลาด
• - บริการ;
• - กิจกรรมสนับสนุน:
• - โลจิสติกส์;
• - การพัฒนาเทคโนโลยี
• - การจัดการทรัพยากรมนุษย์;
• - โครงสร้างพื้นฐานของบริษัท

ขั้นตอนที่สองคือการประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งแบ่งออกเป็นสองสาขา ได้แก่ โอกาสและภัยคุกคาม

ในขั้นตอนนี้ จะมีการแนะนำเกณฑ์สำหรับการรวบรวมรายการที่มีลักษณะด้านสิ่งแวดล้อม:

• - ภัยคุกคามจากคู่แข่งรายใหม่
• - ความสามารถของผู้ซื้อในการต่อรอง;
• - ความสามารถของซัพพลายเออร์ในการต่อรอง;
• - ภัยคุกคามจากการเกิดขึ้นของสินค้าและบริการทดแทน
• - การแข่งขันระหว่างคู่แข่งที่มีอยู่

ขั้นตอนที่สามคือเมทริกซ์ใหม่ที่มีเกณฑ์แนะนำเข้ามา

ขั้นตอนที่สี่คือการกำหนดลักษณะสำหรับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กร แต่ละโซนของภูมิภาค (จุดแข็งจุดอ่อน) เต็มไปด้วยลักษณะที่อธิบายสถานะขององค์กรตามเกณฑ์หนึ่งหรือเกณฑ์อื่นตามลำดับโดยระบุลักษณะทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับส่วนย่อยนี้ การวิเคราะห์จุดอ่อนของบริษัทจะดำเนินการในลักษณะเดียวกับการประเมินจุดแข็งของบริษัท

ขั้นตอนที่ห้าคือการค้นหาความได้เปรียบทางการแข่งขันที่อาจเกิดขึ้นเนื่องจากสภาพแวดล้อมภายนอก โอกาสและภัยคุกคามได้รับการวิเคราะห์โดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะที่สามารถระบุได้ในพื้นที่ของภัยคุกคามหรือโอกาส ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับนัยสำคัญ การแข่งขันที่รุนแรงที่สุดคือระหว่างบริษัทที่เป็นตัวแทนของอุตสาหกรรมเดียวกันและเสนอสินค้าหรือบริการประเภทเดียวกัน การแข่งขันที่รุนแรงระหว่างผู้ขายสะท้อนให้เห็นว่าพวกเขาใช้วิธีการแข่งขันที่พวกเขามีอย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด: ราคาต่ำ; ปรับปรุงลักษณะผลิตภัณฑ์ มากกว่า ระดับสูงบริการผู้บริโภค ระยะเวลาการรับประกันนาน วิธีพิเศษในการส่งเสริมผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาด การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ การโฆษณา. สภาพแวดล้อมการแข่งขันเป็นแบบไดนามิกอย่างยิ่ง การเปลี่ยนแปลงในบริษัทคู่แข่งรายหนึ่งนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงในองค์กรอื่น ดังนั้นจึงจำเป็นต้องติดตามและประเมินการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างต่อเนื่อง

ขั้นตอนที่หกคือการจัดอันดับความน่าดึงดูดของความได้เปรียบในการแข่งขันอันเนื่องมาจากโอกาสทางอุตสาหกรรมที่เกิดขึ้นใหม่ รายการผลประโยชน์ที่เป็นไปได้ทั้งหมดได้รับการวิเคราะห์โดยคำนึงถึงระดับความน่าจะเป็นของการเกิดขึ้นตลอดจนความแข็งแกร่งที่คาดหวังของอิทธิพลที่มีต่อองค์กร

ขั้นตอนที่เจ็ดคือการระบุปัจจัยที่ร้ายแรงที่สุดที่คุกคามความได้เปรียบทางการแข่งขันที่อาจเกิดขึ้นจากสภาพแวดล้อมภายนอก

วิธีการที่เสนอเพื่อระบุความได้เปรียบทางการแข่งขันที่อาจเกิดขึ้นได้รับการเสนอโดย M. Porter และรับประกันความสำเร็จของผลลัพธ์ต่อไปนี้:

• - การระบุและการจำแนกสภาพแวดล้อมที่เป็นไปได้เพื่อค้นหาแหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขัน
• - การแนะนำชุดพารามิเตอร์มาตรฐานซึ่งดำเนินการวิเคราะห์แหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขันที่อาจเกิดขึ้น
• - ขจัดปัจจัยทั่วไปและทำให้มั่นใจในการวิเคราะห์ที่มุ่งเน้นแหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขันสำหรับองค์กรหนึ่ง ๆ
• - การจัดอันดับความได้เปรียบในการแข่งขันที่ระบุได้เพื่อกำหนดข้อได้เปรียบที่แข็งแกร่งที่สุดและการนำไปใช้ในการสร้างข้อได้เปรียบที่แท้จริง
• - การเปรียบเทียบความได้เปรียบทางการแข่งขันที่อาจเกิดขึ้น แหล่งที่มาคือสภาพแวดล้อมภายนอก และการประเมินจากมุมมองของการมี/ไม่มีทรัพยากรที่จำเป็นในองค์กร การใช้ซึ่งจะอำนวยความสะดวกหรือขัดขวางการเปลี่ยนแปลงของความได้เปรียบที่อาจเกิดขึ้น เป็นของจริง
• - รับประกันความสามารถในการเปรียบเทียบข้อมูลการวิเคราะห์ในช่วงเวลาที่แตกต่างกันเนื่องจากพารามิเตอร์ชุดเดียว
• - การใช้วิธีการในทางปฏิบัติภายในกรอบของกิจกรรมการบริการทางการตลาดขององค์กรต่างๆ

กำลังวิเคราะห์ ลักษณะสำคัญสถานะขององค์กรและแนวทางที่ทราบในการประเมินและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันเราสามารถกำหนดหลักการพื้นฐาน - แนวคิดในการสร้างความมั่นใจในการแข่งขันขององค์กร:

• 1. งานในการรับรองความสามารถในการแข่งขันขององค์กรนั้นรวมถึงการรับรองความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์และความสามารถในการแข่งขันขององค์กรด้วย
• 2. จำเป็นต้องเน้นเกณฑ์ที่แตกต่างกันสำหรับความสามารถในการแข่งขันขององค์กร โดยขึ้นอยู่กับขอบเขตการวางแผนและการจัดการขององค์กร
• 3. ตัวบ่งชี้หลักของความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในระดับปฏิบัติการคือตัวบ่งชี้สำคัญของความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์
• 4. ในระดับยุทธวิธี ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรนั้นได้รับการรับรองจากสภาวะทางการเงินและเศรษฐกิจโดยทั่วไป และมีลักษณะเฉพาะด้วยตัวบ่งชี้สภาพขององค์กรที่ครอบคลุม
• 5. ในระดับกลยุทธ์ ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรนั้นมีลักษณะที่น่าดึงดูดใจในการลงทุน โดยมีเกณฑ์คือการเติบโตของมูลค่าทางธุรกิจ
• 3. ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในรัสเซีย

ในการสร้างองค์กรที่มีการแข่งขัน ไม่เพียงแต่จะต้องปรับปรุงการผลิตและการจัดการให้ทันสมัยเท่านั้น แต่ยังต้องรู้อย่างชัดเจนว่าเหตุใดจึงทำเช่นนี้ และต้องบรรลุเป้าหมายใด สิ่งสำคัญควรเป็นสิ่งหนึ่ง: ความสามารถในการกำหนดใช้งานของคุณอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ ข้อได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบ. ความพยายามทั้งหมดจะต้องมุ่งไปสู่การพัฒนาแง่มุมเหล่านั้นที่ทำให้คุณแตกต่างจากคู่แข่งที่มีศักยภาพหรือคู่แข่งที่แท้จริง

ก่อนอื่น คุณต้องเข้ารับการอบรมวิชาชีพให้กับพนักงานของคุณก่อน ประสบการณ์ระดับนานาชาติขององค์กรที่ประสบความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจใน WTO แสดงให้เห็นว่าพวกเขาใช้จ่ายอย่างน้อย 20% ของต้นทุนทั้งหมดสำหรับการฝึกอบรมและการรับรองบุคลากรของตน ในรัสเซีย ตัวเลขนี้ต่ำกว่าอย่างเห็นได้ชัด และปัจจุบันไม่เกิน 0.8% สำหรับธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง และ 12% สำหรับ ธุรกิจใหญ่. ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษที่นี่กับการศึกษาสาขาวิชาเกี่ยวกับมาตรฐานสากล กฎระเบียบ ใบรับรอง การรับรองระหว่างประเทศ และข้อตกลงใบอนุญาต หากไม่แก้ไขปัญหานี้ ก็เป็นไปไม่ได้เลยที่จะแข่งขันใน WTO ได้สำเร็จ

ถัดไปคุณต้องสร้างที่องค์กร ระบบแบบครบวงจรการจัดการคุณภาพของทรัพยากร ผลิตภัณฑ์ หรือบริการ นอกจากนี้ควรเน้นหลักไปที่คุณภาพของการจัดการเพื่อป้องกันข้อบกพร่องในผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ผลิตและดึงดูดทรัพยากรบุคคลและการเงินที่เต็มเปี่ยม ระบบการจัดการคุณภาพดังกล่าวควรครอบคลุมไม่เพียงแต่การผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกิจกรรมทางการเงินขององค์กรด้วย

ท้ายที่สุด จำเป็นต้องสร้างระบบการรายงานทางการเงินที่โปร่งใสโดยยึดตาม IFRS และในอนาคต จะต้องแนะนำระบบการรายงานทางการเงินระดับโลก เช่นเดียวกับองค์กรที่ประสบความสำเร็จใน WTO ในการดำเนินการนี้ จำเป็นต้องเตรียมนักบัญชีรุ่นใหม่ที่สามารถทำสิ่งที่พวกเขากำลังทำอยู่อีกครั้ง ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินนั่นคือเพื่อจัดการสินทรัพย์และมูลค่าตลาดยุติธรรม ผู้ตรวจสอบยังต้องพัฒนาความรู้ใหม่เกี่ยวกับการรายงานทางการเงินทั่วโลก โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่เกี่ยวข้องกับสินทรัพย์ด้านสิ่งแวดล้อมและสังคม

ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรถูกกำหนดโดยปัจจัยต่อไปนี้:

คุณภาพสินค้าและบริการ

ความพร้อมของกลยุทธ์การตลาดและการขายที่มีประสิทธิภาพ

ระดับคุณสมบัติของบุคลากรและผู้บริหาร

ระดับเทคโนโลยีการผลิต

สภาพแวดล้อมทางภาษีที่องค์กรดำเนินกิจการ

ความพร้อมของแหล่งเงินทุน

เพื่อกำหนดมาตรการจัดลำดับความสำคัญสำหรับการปฏิรูปอุตสาหกรรมจำเป็นต้องระบุสาเหตุของการสูญเสียความสามารถในการแข่งขันของวิสาหกิจรัสเซีย ลองดูตัวอย่าง WTO กัน

ในรัสเซีย องค์กรบางแห่งสามารถปรับปรุงให้ทันสมัยในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา และโดยหลักการแล้ว ปฏิบัติตามมาตรฐาน WTO ต่างประเทศที่ดีที่สุด แต่มีเพียงไม่กี่แห่ง (ไม่เกิน 5%) แต่โดยพื้นฐานแล้ววิสาหกิจเหล่านี้กระจุกตัวอยู่ในดินแดนหลายแห่งของรัสเซีย (เมืองหลวง ภาคกลาง และไซบีเรียตะวันตก) และดำเนินงานในเขตเศรษฐกิจหลายแห่งด้วย ค่าใช้จ่ายที่สูง กำลังงาน. องค์กรเหล่านี้ประสบความสำเร็จในการซื้อทรัพย์สินจากต่างประเทศและแข่งขันกับบริษัทท้องถิ่นทั้งในตลาดรัสเซียและต่างประเทศ ประสบการณ์ของพวกเขาแสดงให้เห็นว่า แน่นอนว่าข้อกำหนดหลักจาก WTO ที่เกี่ยวข้องกับองค์กรดังกล่าวคือคุณภาพของการจัดการ ความโปร่งใสของการกำกับดูแลกิจการ และการรายงานทางการเงิน ซึ่งทำหน้าที่เป็นแนวทางสำหรับนักลงทุนและลูกค้า วิสาหกิจดังกล่าวมีการแข่งขันสูง ยิ่งไปกว่านั้น ไม่เพียงแต่ในระดับท้องถิ่นเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสามารถในการแข่งขันระดับโลกอีกด้วย WTO เปรียบเสมือนสวรรค์สำหรับวิสาหกิจดังกล่าว เนื่องจากจะช่วยปฏิรูปนโยบายด้านภาษีและศุลกากรที่เกี่ยวข้องกับพวกเขาอย่างมาก และลดปริมาณการรายงานสำหรับหน่วยงานทางการคลัง

ตามมาด้วยข้อกำหนดอื่น ๆ ทั้งหมดที่สำคัญไม่แพ้กัน การปฏิบัติตามซึ่งเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน ได้แก่ การเพิ่มคุณภาพและการลดราคาของผลิตภัณฑ์ (บริการ) โดยไม่คำนึงว่าผลิตภัณฑ์ (บริการ) เหล่านี้จะขายที่ใด - ในประเทศหรือ ตลาดต่างประเทศ. ในหลาย ๆ ด้าน ราคาของผลิตภัณฑ์หรือบริการในปัจจุบันได้รับอิทธิพลจากต้นทุนของการรับรองระหว่างประเทศแบบบังคับหรือแบบสมัครใจ

นอกจากนี้ ความสามารถในการแข่งขันของฝ่ายบริหารและผลิตภัณฑ์ของบริษัทควรขึ้นอยู่กับการเข้าถึงเงินทุนที่ยืมมา ความสำเร็จในการผลิต และ กิจกรรมการซื้อขายบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง และสำหรับกิจกรรมที่ประสบความสำเร็จในการดึงดูดทรัพยากรทางการเงินจากบุคคลที่สาม คุณจำเป็นต้องเรียนรู้วิธีการทำงานกับโปรแกรมการจัดการสินทรัพย์มาตรฐานตั้งแต่อสังหาริมทรัพย์ไปจนถึงทรัพย์สินทางปัญญา ซึ่งผ่านการรับรองมาตรฐานสากลที่เหมาะสม และได้รับการจัดอันดับระดับสากลจากหนึ่งในองค์กรระหว่างประเทศที่มีชื่อเสียง . และด้วยเหตุนี้จึงจำเป็นต้องสร้างกระบวนการของกิจกรรมทางการเงินขององค์กรตามข้อกำหนดของมาตรฐาน ISO 9001:2000

และในที่สุด องค์กรในอุดมคติควรดำเนินการบัญชีและการตรวจสอบภายนอกของกิจกรรมทางการเงินอย่างเต็มรูปแบบตาม IFRS ไม่ใช่ตามคำขอของสำนักงานสรรพากรด้วยการรายงานที่สับสนและมีหลายหน้าอย่างยิ่ง แต่เป็นไปตามข้อกำหนดทางการเงินระดับโลก มาตรฐานการรายงานที่เป็นที่ยอมรับทั่วโลก และอยู่บนพื้นฐานของการจัดการที่ได้รับอนุมัติของคำแนะนำระดับองค์กรเกี่ยวกับ QMS และการรายงานทางการเงินทั่วโลก นอกจากนี้ การตรวจสอบทั้งภายในและภายนอกจะต้องดำเนินการโดยคำนึงถึงข้อกำหนดของมาตรฐานสากล ISO 19011

ในการศึกษาความสามารถในการแข่งขันระดับจุลภาค ทิศทางดั้งเดิมคือการประเมินและการวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรตลอดจนผลิตภัณฑ์และบริการ

การเลือกวิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรเป็นการตัดสินใจที่สำคัญซึ่งในอีกด้านหนึ่งจะต้องตอบสนองความสมบูรณ์ของการทำงานและความน่าเชื่อถือของการประเมินและในทางกลับกันลดต้นทุนเวลาและเงินสำหรับ การกำหนด. ดังนั้นการเลือกวิธีการประเมินซึ่งประกอบด้วยการเปิดเผยสาระสำคัญ เหตุผล ความเป็นไปได้ และความเป็นไปได้ในการได้รับการประเมินโดยมีข้อผิดพลาดน้อยที่สุด จึงเป็นหนึ่งในขั้นตอนหลักของขั้นตอนการประเมิน นอกจากนี้วิธีการประเมินยังกำหนดความเป็นไปได้ในการได้รับการประเมินเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพตามวัตถุประสงค์และอาจเป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างและการจัดการความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กรและศักยภาพในการแข่งขัน

ปัจจุบันยังไม่มีวิธีการที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ดังนั้น การศึกษาจำนวนหนึ่งโดยนักวิทยาศาสตร์ในประเทศและต่างประเทศจึงมุ่งเน้นไปที่รากฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธี ในเรื่องนี้การวิเคราะห์วิธีการที่มีอยู่เป็นสิ่งสำคัญเพื่อค้นหาวิธีการที่ได้รับความช่วยเหลือซึ่งในอนาคตจะสามารถกำหนดระดับความสามารถในการแข่งขันของวัตถุที่มีข้อผิดพลาดน้อยที่สุดในผลการประเมิน

วิธีการทางเศรษฐศาสตร์และการจัดการที่มีอยู่ทั้งหมดสำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขันของวัตถุต่าง ๆ สามารถจำแนกได้ตามเกณฑ์หลักสองประการ: ระดับของความเป็นกลาง (อัตนัย) ของผลการประเมินตลอดจนแนวทางการประเมิน - เชิงคุณภาพหรือเชิงปริมาณ เป็นผลให้สามารถนำเสนอประเภทของวิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันในสาขาสองมิติ (รูปที่ 4 4)

รูปที่ 4 - ประเภทของวิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

วิธีการทั้งหมดสามารถรวมกันเป็นสี่กลุ่มในแต่ละควอแดรนท์ผลลัพธ์ วิธีการเชิงคุณภาพสำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขัน ได้แก่ แบบจำลองวัตถุประสงค์สำหรับการประเมินกำลังการแข่งขันและห่วงโซ่คุณค่า (แบบจำลอง "เพชร" ห้าปัจจัย ห่วงโซ่คุณค่าของ M. Porter) แบบจำลองการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (การวิเคราะห์ STEP การวิเคราะห์ SWOT) รวมถึงวิธีเมทริกซ์เชิงอัตนัย (BCG GE / เมทริกซ์ McKinsey ADL) ความเป็นอัตวิสัยของวิธีเมทริกซ์นั้นเกิดจากความจริงที่ว่าถึงแม้จะให้ผลการประเมินด้วยภาพ แต่ก็สะท้อนถึงระดับความสามารถในการแข่งขันของวัตถุ (องค์กร) ภายในกรอบอุตสาหกรรมที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนเท่านั้น นอกจากนี้ โมเดลเมทริกซ์มักถูกทำให้ง่ายขึ้นมาก ดังนั้น ในเมทริกซ์ Boston Consulting Group (BCG) ความน่าดึงดูดใจของตลาดจะถูกกำหนดโดยอัตราการเติบโต และสถานะการแข่งขันของบริษัทจะถูกกำหนดตามส่วนแบ่งในตลาดนี้ ดังนั้นการประเมินที่แม่นยำยิ่งขึ้นสามารถได้รับโดยคำนึงถึงพารามิเตอร์จำนวนมากที่ส่งผลต่อความน่าดึงดูดใจและสถานะการแข่งขัน

ในเวลาเดียวกัน วิธีการประเมินเชิงคุณภาพทั้งหมด - แบบจำลองการวิเคราะห์โครงสร้างของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ตลอดจนวิธีเมทริกซ์ - ค่อนข้างเป็นสากล สามารถใช้เพื่อประเมินความสามารถในการแข่งขันของวัตถุในภาคส่วนต่าง ๆ ของเศรษฐกิจของประเทศ สิ่งนี้อธิบายถึงความนิยมและการประยุกต์ใช้อย่างกว้างขวางในทฤษฎีและการปฏิบัติการจัดการ

วิธีเชิงปริมาณสำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขัน ได้แก่ วิธีการส่วนตัวการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญตามสัญชาตญาณและวิสัยทัศน์ของผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับความเป็นมืออาชีพ (การประเมินความแข็งแกร่งทางการแข่งขันของบริษัทตามวิธีการของ A.A. Thompson Jr. และ A.J. Strickland III เป็นต้น) เช่นเดียวกับการคำนวณวัตถุประสงค์และวิธีการคำนวณแบบกราฟิก (เชิงอนุพันธ์ ฯลฯ )

ความเที่ยงธรรมของสิ่งหลังนั้นอธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าในการคำนวณระดับความสามารถในการแข่งขันของวัตถุนั้น ๆ จะใช้รายการเกณฑ์การประเมินต่าง ๆ บนพื้นฐานของข้อมูลจริงจะมีการคำนวณตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันกลุ่มเดียว . นอกจากนี้ เทคนิคเหล่านี้มักได้รับการสนับสนุนจากภาพประกอบกราฟิกเพื่อให้เห็นภาพผลลัพธ์ที่ได้รับ รวมทั้งอำนวยความสะดวกในการวิเคราะห์ในภายหลัง

แน่นอนว่าวิธีการแบบเป็นกลางนั้นใช้แรงงานเข้มข้นกว่าและต้องการข้อมูลบางอย่างมากกว่า แต่ก็ถือว่าเป็นวิธีที่ดีกว่าในการประเมินความสามารถในการแข่งขันของวัตถุเนื่องจากความแม่นยำของผลลัพธ์ที่ได้รับ

อย่างไรก็ตาม การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญมักใช้ในกิจกรรมการจัดการ ข้อได้เปรียบหลักของวิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญคือความสามารถรอบด้าน: ด้วยความช่วยเหลือของกลุ่มผู้เชี่ยวชาญ คุณสามารถรับการประเมินสภาพขององค์กรหนึ่งๆ ได้อย่างรวดเร็วและง่ายดาย นอกจากนี้ การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญยังขาดไม่ได้ในกรณีที่ไม่สามารถระบุพารามิเตอร์ที่จำเป็นบางอย่างในเชิงปริมาณได้

จากมุมมองของเราการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรจะต้องดำเนินการในสองขั้นตอน: ขั้นแรกจำเป็นต้องระบุและประเมินคุณสมบัติของอิทธิพลของปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในของวิชา กำหนด ปัจจัยสำคัญประสบความสำเร็จโดยใช้วิธีการเชิงคุณภาพ การประเมินเชิงคุณภาพจะปูทางไปสู่การประเมินเชิงปริมาณและเข้มงวดยิ่งขึ้น ในรูป 1. ทิศทางทั่วไปในการศึกษาความสามารถในการแข่งขันจะแสดงด้วยลูกศรขนาดใหญ่

ควรสังเกตว่าความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญมักจะทำหน้าที่เป็นส่วนเสริมของวิธีการที่ทราบในการประเมินความสามารถในการแข่งขันตามกฎเพื่อกำหนดความสำคัญ (น้ำหนัก) ของพารามิเตอร์ที่เลือกสำหรับการประเมิน และในวิธีการประเมินเชิงคุณภาพเพื่ออำนวยความสะดวกในการตีความและวิเคราะห์ผลลัพธ์

มีวิธีการคำนวณและกราฟิกจำนวนมากสำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขัน แต่ละวิธีมีลักษณะเฉพาะของตนเอง: ผู้เขียนให้เหตุผลในการใช้วิธีต่างๆ ในการคำนวณตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขัน ความจำเป็นในการคำนึงถึงปัจจัยบางประการในการประเมิน เป็นต้น คุณสมบัติเหล่านี้เกิดจากลักษณะเฉพาะขององค์กรและอุตสาหกรรมตามตัวอย่างที่ทดสอบวิธีที่เสนอ

เรานำเสนอรายการวิธีการประเมินอย่างเป็นระบบในตารางที่ 1 1.

ตารางที่ 1 - วิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันของวิชา กิจกรรมผู้ประกอบการ

ชื่อวิธีการ	ขอบเขตและคุณสมบัติของแอปพลิเคชัน
วิธีการทางวิทยาศาสตร์ทั่วไป
วิธีดิฟเฟอเรนเชียล	วิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันโดยอาศัยการเปรียบเทียบพารามิเตอร์เดี่ยวของหัวข้อที่วิเคราะห์และอะนาล็อก/อ้างอิง การใช้แนวทางนี้ทำให้สามารถกำหนดได้ว่าระดับของพารามิเตอร์ของวัตถุที่กำลังศึกษาถึงค่าพารามิเตอร์ของฐาน/ข้อมูลอ้างอิงหรือไม่ พารามิเตอร์ใดที่ยังไม่บรรลุผล พารามิเตอร์ใดแตกต่างจากอะนาล็อกอย่างมาก
วิธีการที่ซับซ้อน	วิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันโดยพิจารณาจากการใช้ตัวชี้วัดแบบอินทิกรัลแบบกลุ่ม การประเมินดำเนินการโดยการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ของวิชาที่วิเคราะห์กับตัวบ่งชี้มาตรฐานที่คล้ายกัน ข้อดีของวิธีนี้คือความเรียบง่ายในการคำนวณและความเป็นไปได้ในการตีความผลลัพธ์ที่ไม่คลุมเครือ แต่ข้อเสียเปรียบหลักคือคำอธิบายกิจกรรมขององค์กรที่ไม่สมบูรณ์
วิธีการเฉพาะทาง
วิธีการวิเคราะห์	วิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรกลุ่มนี้รวมถึงวิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันผ่านตัวบ่งชี้ที่สำคัญ การประเมินความสามารถในการแข่งขันตามการคำนวณส่วนแบ่งการตลาด การประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรตามทฤษฎีการแข่งขันที่มีประสิทธิผล เป็นต้น ข้อดีของวิธีการกลุ่มนี้คือความเรียบง่ายของการคำนวณด้วยข้อมูลที่มีอยู่ ตลอดจนการเปรียบเทียบพารามิเตอร์ขององค์กรที่วิเคราะห์และตัวอย่างอะนาล็อกที่ค่อนข้างง่าย ข้อเสียของวิธีการกลุ่มนี้คืออิทธิพลเชิงอัตนัยต่อการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ เช่นเดียวกับปัญหาที่เกี่ยวข้องกับความพร้อมของข้อมูลที่จำเป็นในกิจกรรมของผู้ที่ถูกประเมินอย่างจำกัด
วิธีการวิเคราะห์และการพยากรณ์โรค	พวกเขาแตกต่างกันไม่เพียงแต่ในความสามารถในการคำนึงถึงอิทธิพลของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมต่างๆเมื่อประเมินความสามารถในการแข่งขัน องค์กรธุรกิจแต่ยังรวมถึงความเป็นไปได้ของการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมเกี่ยวกับสภาวะตลาดสินค้าโภคภัณฑ์ของเทคโนโลยีอีกด้วย วิธีการกลุ่มนี้รวมถึงวิธีการด้วย การระดมความคิดวิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ตามระดับการขาย ฯลฯ
วิธีการแบบกราฟิก	ช่วยให้คุณแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงตำแหน่งการแข่งขันของเอนทิตีเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง (รูปหลายเหลี่ยมของความสามารถในการแข่งขัน, วิธีแผนภูมิวงกลม, วิธีฮิสโตแกรม ฯลฯ ) อย่างไรก็ตามการขาดลักษณะเชิงปริมาณที่แม่นยำขององค์กรตามเกณฑ์ที่กำหนดจะจำกัดความเป็นไปได้ของการใช้สิ่งเหล่านี้ วิธีการ

สนับสนุนมุมมองของนักวิทยาศาสตร์ชั้นนำชาวรัสเซียในด้านการเป็นผู้ประกอบการและการจัดกิจกรรมทางธุรกิจเราเชื่อว่าการใช้วิธีเดียวเท่านั้นไม่ได้ให้การประเมินสถานะขององค์กรธุรกิจและความสามารถที่เป็นไปได้อย่างเพียงพอ ดังนั้นสำหรับ การประเมินที่แม่นยำและเป็นกลางยิ่งขึ้นจำเป็นต้องรวมวิธีการที่มีอยู่เข้าด้วยกัน การใช้วิธีการวิเคราะห์และกราฟิกรวมกันโดยคำนึงถึงข้อดีและข้อเสียของวิธีการต่างๆ ทำให้สามารถประเมินตำแหน่งที่แท้จริงขององค์กรในพื้นที่การแข่งขันและจัดอันดับให้สัมพันธ์กับคู่แข่งได้ ในกรณีนี้ เป็นไปได้ที่จะนำเสนอความสามารถในการแข่งขันของบริษัทในรูปแบบปริมาณหลายปัจจัย กำหนดเงื่อนไขของบริษัทตามเกณฑ์ที่แตกต่างกัน และประเมินพารามิเตอร์ที่เลือกในสถิติและไดนามิก

อย่างไรก็ตาม การใช้วิธีการทั้งหมดพร้อมกันนั้นทำไม่ได้ เนื่องจากจะทำให้การวิเคราะห์ซับซ้อนขึ้น เนื่องจากความซับซ้อนของปริมาตรและการคำนวณที่ต้องใช้แรงงานมาก ดังนั้นจึงจำเป็นต้องกำหนดพารามิเตอร์ลำดับความสำคัญเพื่อประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรธุรกิจ

เสนอให้จำแนกแนวทางที่หลากหลายทั้งหมดในการประเมินเชิงปริมาณของความสามารถในการแข่งขันขององค์กรตามเกณฑ์ต่อไปนี้:

ประเภทของวิธีการ (กราฟการคำนวณ; กราฟการคำนวณ);

คุณสมบัติของการคำนวณตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขัน

ความสามารถในการทำนายความสามารถในการแข่งขัน

คำนึงถึงปัจจัยด้านความสามารถในการแข่งขัน

การใช้น้ำหนักของตัวชี้วัด

แหล่งที่มาของข้อมูลสำหรับการคำนวณ (การรายงานภายในองค์กร ข้อมูลทางสถิติ ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ ฯลฯ)

ความเข้มแรงงานในการคำนวณ

เกณฑ์ความสามารถในการแข่งขัน

การใช้เกณฑ์การจำแนกประเภทเหล่านี้ สามารถสร้างตารางการจำแนกประเภทของวิธีการประเมินตามเป้าหมายต่างๆ ของหัวข้อการประเมิน ความพร้อมของข้อมูล ฯลฯ คุณสามารถเลือกวิธีใดวิธีหนึ่งเป็นพื้นฐาน ตามเกณฑ์การจำแนกประเภทที่กำหนด มีการวิเคราะห์ 12 วิธีในการประเมินความสามารถในการแข่งขัน

วิธีการกำหนดความสามารถในการแข่งขันเชิงบูรณาการขององค์กรนั้นค่อนข้างพบได้ทั่วไปในวรรณกรรม ตัวบ่งชี้สำคัญของความสามารถในการแข่งขันถูกกำหนดบนพื้นฐานของตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันส่วนตัว (เดี่ยวและกลุ่ม) และโดยปกติจะคำนวณโดยใช้แบบจำลองเพิ่มเติมโดยใช้สูตรทั่วไป:

โดยที่ K เป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญของความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

ข ผม - ตัวบ่งชี้น้ำหนักของปัจจัยความสามารถในการแข่งขัน i-th;

P i เป็นตัวบ่งชี้เฉพาะของความสามารถในการแข่งขันของปัจจัย i-th ของประเภทของกิจกรรม ในทางกลับกัน ตัวบ่งชี้ส่วนตัวมักจะถูกกำหนดโดยการคำนวณด้วย

ที่พบได้น้อยกว่าเล็กน้อยคือแบบจำลองการคูณสำหรับการคำนวณความสามารถในการแข่งขันเชิงบูรณาการ แม้แต่แบบจำลองที่ไม่เชิงเส้นที่พบได้น้อยกว่าก็ตาม

อย่างไรก็ตามวิธีการพิจารณาเกือบทั้งหมดใช้ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยองค์กรนี้เป็นหนึ่งในปัจจัยหลัก สิ่งนี้สามารถอธิบายได้ด้วยความจริงที่ว่าผลิตภัณฑ์นั้นเป็นกระจกชนิดหนึ่งที่สะท้อนถึงผลลัพธ์ของการทำงานขององค์กรทั้งหมดในทุกแผนกและบริการ

ดังนั้นผลิตภัณฑ์ขององค์กรจึงเป็นตัวกำหนดความสำเร็จและความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

ในเวลาเดียวกัน วิธีการทั้งหมดที่พิจารณานั้นมีข้อเสียเปรียบที่สำคัญประการหนึ่ง: การประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรจะระบุสถานะปัจจุบันเท่านั้น (ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์และตัวชี้วัดที่บรรลุจริง)

อย่างไรก็ตาม เนื่องจากเป็นเครื่องมือในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในสภาวะตลาดสมัยใหม่ การประเมินความสามารถในการแข่งขันควรเป็นการคาดการณ์ในอนาคต หากเป็นไปได้ สำหรับองค์กรทางเศรษฐกิจใดๆ ความสามารถในการทำนายสถานการณ์หมายถึงการได้รับผลลัพธ์ที่ดีขึ้นหรือหลีกเลี่ยงความสูญเสียเป็นประการแรก

ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยต่างๆ เช่น ชื่อเสียงของบริษัทด้วย กิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมและอื่นๆ ซึ่งเป็นตัวแทนของการลงทุนประเภทหนึ่งเพื่อความสามารถในการแข่งขันของบริษัทในอนาคต

การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรกระตุ้นให้เกิดวิธีการระบบใหม่และแนวทางในการจัดการความสามารถในการแข่งขัน จากมุมมองของเรา วิธีการเชิงปริมาณสากล (ครอบคลุม) ที่สมบูรณ์ที่สุด (ครอบคลุม) สำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรถือได้ว่าเป็นวิธีการของ I.V. Gladysheva และ V.A. มอสโนวา.

การประเมินถือเป็นหัวใจสำคัญในการบรรลุความสามารถในการแข่งขัน

รูปที่ 5 - โครงการเพื่อให้บรรลุความสามารถในการแข่งขันของวิชา

ดังนั้นในรูป รูปที่ 5 นำเสนอกลไกในการเปลี่ยนปัจจัยด้านความสามารถในการแข่งขันให้กลายเป็นความได้เปรียบทางการแข่งขัน ซึ่งท้ายที่สุดแล้วจะช่วยให้บรรลุความสามารถในการแข่งขันในหัวข้อความสัมพันธ์ทางการแข่งขัน ปัจจัยของความสามารถในการแข่งขันแบ่งออกเป็นภายในและภายนอก - ขึ้นอยู่กับแหล่งที่มาของการเกิดขึ้น ในการระบุปัจจัยเหล่านี้ แบบจำลองการวิเคราะห์โครงสร้างของ M. Porter มีบทบาทอย่างมาก - ห่วงโซ่คุณค่า แบบจำลอง 5 ปัจจัย เพชรที่มีการแข่งขัน ถัดไป ในบรรดาปัจจัยเหล่านี้ ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ (KSF) จะถูกระบุโดยอิงตามการประเมินเชิงปริมาณเพิ่มเติม ตลอดจนปัจจัยสหสัมพันธ์และการวิเคราะห์ทางสถิติประเภทอื่นๆ ในทางกลับกัน CFU ก็เป็นที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขัน และความได้เปรียบทางการแข่งขันมีส่วนช่วยให้บรรลุความสามารถในการแข่งขัน การประเมินและการวิเคราะห์จะต้องดำเนินการอย่างสม่ำเสมอเพื่อคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมการแข่งขันตลอดจนสถานะภายในขององค์กรอย่างทันท่วงที วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรธุรกิจและสามารถทำหน้าที่เป็นพื้นฐานได้ วิธีการแบบบูรณาการในการพัฒนาและสร้างแบบจำลองเพื่อการจัดการความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร เครื่องมือสำหรับการพัฒนาและการสร้างแบบจำลองสามารถใช้การสร้างแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ซึ่งช่วยให้เราสามารถระบุลักษณะเฉพาะของการทำงานของเอนทิตีทางเศรษฐกิจและบนพื้นฐานของสิ่งนี้ ทำนายพฤติกรรมในอนาคตเมื่อพารามิเตอร์ใดๆ เปลี่ยนแปลง ในแบบจำลองนี้ ความสัมพันธ์ทั้งหมดระหว่างตัวแปรสามารถประเมินได้ในเชิงปริมาณ ซึ่งช่วยให้คาดการณ์ได้ดีขึ้นและเชื่อถือได้มากขึ้น แผนภาพนี้เป็นพื้นฐานของการแก้ปัญหา

ความสนใจขององค์กรในผลลัพธ์ของกิจกรรมของพวกเขาตอกย้ำความจำเป็นในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ซึ่งต้องมีการปรับปรุงการทำงานของบริการและแผนกทั้งหมดขององค์กรทางเศรษฐกิจ ความสามารถในการแข่งขันโดดเด่น ปัจจัยที่สำคัญที่สุดสร้างความมั่นใจในความปลอดภัยของสถานที่เช่น ความอยู่รอดของเขาใน สภาวะที่ไม่เอื้ออำนวยความเป็นจริง" และการพัฒนาที่มีประสิทธิผลตามมา