วิธีการและขั้นตอนการคัดเลือกผู้สมัครให้ดำรงตำแหน่งที่ว่าง วิธีการคัดเลือกผู้สมัครตำแหน่งที่ว่าง หลักเกณฑ์การคัดเลือกผู้สมัครเข้ารับตำแหน่ง

หน่วยงานรัฐบาลกลางเพื่อการศึกษา

สถาบันการศึกษาของรัฐที่มีการศึกษาวิชาชีพชั้นสูง

"มหาวิทยาลัยน้ำมันและก๊าซแห่งรัฐ TYUMEN"

สถาบันการจัดการและธุรกิจ

ภาควิชาการจัดการสังคม

ทดสอบ

ในระเบียบวินัย” วิธีการที่ทันสมัยการสรรหาและคัดเลือกบุคลากร”

ในหัวข้อ “หลักการและวิธีการคัดเลือกผู้สมัครตำแหน่งที่ว่าง”

สมบูรณ์:

นักเรียน ก. UPRz-06

กุลลักษณ์ แอล.เอส.

ตรวจสอบแล้ว:

บาเกียวา โอ.แอล.

ตูย์เมน 2010

บทนำ………………………………………………………...3 หน้า

1. ขั้นตอนการคัดเลือกผู้สมัครให้ดำรงตำแหน่งว่าง……….…..4 น.

1.1.การประเมินความต้องการบุคลากร……………….……4 หน้า

1.2.การพัฒนาชุดข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครตำแหน่ง…….…5 หน้า

1.3.ประกาศการแข่งขันบรรจุตำแหน่งค้นหาผู้สมัคร....5 น.

1.4 การคัดเลือกผู้สมัคร…………………………….………………....6 หน้า

1.5. การจ้างงาน …………………………….………..…...10 หน้า

1.6 การปรับตัวของพนักงานใหม่ ………………….…………..11 น.

สรุป………………………………………………………….12 หน้า

รายการวรรณกรรมที่ใช้แล้ว………………………………………………………13 หน้า

การแนะนำ.

การคัดเลือกและการจ้างงานอย่างมืออาชีพได้แก่
องค์ประกอบที่จำเป็นในการบริหารงานบุคคล แผนกต้อนรับที่
งานเกี่ยวข้องกับการดำเนินการหลายอย่าง
องค์กรเพื่อดึงดูดผู้สมัครงานว่าง
สถานที่. ในการคัดเลือกและจ้างพนักงานงานหลักคือ
การจัดพนักงานกับผู้สมัครธุรกิจคุณธรรม
คุณสมบัติทางจิตวิทยาและคุณสมบัติอื่น ๆ ที่อาจมีส่วนช่วย
บรรลุเป้าหมายขององค์กร

การคัดเลือกบุคลากรเป็นเรื่องที่ซับซ้อนและต้องได้รับการสนับสนุนจากการสนับสนุนทางวิทยาศาสตร์และระเบียบวิธี องค์กร บุคลากร วัสดุ เทคนิค และซอฟต์แวร์ การสนับสนุนทางวิทยาศาสตร์และระเบียบวิธีทำให้วิธีการคัดเลือกทั่วไป หลักการทางวิทยาศาสตร์ วิธีการและเกณฑ์ ตลอดจนเครื่องมือทางคณิตศาสตร์ที่ใช้ . การสนับสนุนองค์กรคือชุดของมาตรการทางวิทยาศาสตร์ที่ดำเนินการพร้อมกันหรือตามลำดับในขั้นตอนการทำงานต่างๆ เพื่อลดเวลาและปรับปรุงคุณภาพของการคัดเลือก การจัดหาพนักงานประกอบด้วยการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่จำเป็นทั้งหมดในขั้นตอนการคัดเลือกต่างๆ: ผู้จัดการอาวุโสและแผนกที่เกี่ยวข้อง นักจิตวิทยา ทนายความ นักเศรษฐศาสตร์ การสนับสนุนด้านลอจิสติกส์ประกอบด้วยการจัดหาเงินทุนที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมที่กำลังดำเนินอยู่และการจัดหาอุปกรณ์สำนักงานที่จำเป็น ซอฟต์แวร์นี้ใช้เพื่อทำให้ขั้นตอนการสรรหาบุคลากรบางอย่างเป็นไปโดยอัตโนมัติ

การสรรหาพนักงานใหม่สำหรับตำแหน่งที่ว่างเป็นงานที่มีโอกาสเกิดข้อผิดพลาดน้อยที่สุด ทำให้ผู้เข้าร่วมทุกคนในกระบวนการนี้ต้องใช้ความระมัดระวังอย่างยิ่ง

ในส่วนของบริษัท สิ่งสำคัญไม่เพียงแต่จะต้องสร้างอุปสรรคขัดขวางผู้สมัครที่ไม่เป็นมืออาชีพ ไร้ยางอาย ขี้เกียจ และไม่ได้ฝึกหัดเท่านั้น แต่ยังต้องไม่มองข้ามบุคลากรที่มีแนวโน้มดี ซึ่งอาจก่อให้เกิด "กองทุนทองคำ" ขององค์กรในเวลาต่อมา ไม่ใช่โชคบังเอิญ ไม่ใช่การกีดกันทางการค้าของใครบางคน แต่เป็นการคัดเลือกอย่างรอบคอบและการประเมินผู้สมัครอย่างครอบคลุมซึ่งรับประกันว่าจะสามารถแก้ไขปัญหาที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของการบริหารงานบุคคลได้สำเร็จ - การเติมเต็มพนักงานด้วยพนักงานที่มีคุณค่าและสร้างนโยบายบุคลากรของบริษัทโดยรวม .

ขั้นตอนการคัดเลือกผู้สมัคร ตำแหน่งว่าง.

ขั้นตอนในการคัดเลือกพนักงานใหม่ประกอบด้วยบล็อกที่ค่อนข้างอิสระจำนวนหนึ่งซึ่งจัดเรียงตามลำดับที่เข้มงวด ซึ่งแต่ละบล็อกมีเป้าหมาย วัตถุประสงค์ แผนปฏิบัติการ วิธีการและเครื่องมือ และผู้ปฏิบัติงานเฉพาะของตนเอง แผนกต้อนรับส่วนหน้าดำเนินการผ่านการประสานงานของแผนกทรัพยากรบุคคล บริการรักษาความปลอดภัย แผนกความปลอดภัย แผนกความปลอดภัยจากอัคคีภัย แพทย์ หัวหน้าแผนกของบริษัทที่สนใจในการกรอกตำแหน่งที่ว่างโดยเฉพาะ แต่ละคนมีหน้าที่รับผิดชอบในขั้นตอนหนึ่งของขั้นตอนการรับสมัครตามความสามารถของเขา การควบคุมและความรับผิดชอบโดยรวมในการปฏิบัติตามขั้นตอนที่กำหนดไว้ในการค้นหา การคัดเลือก และการจ้างพนักงานใหม่จะขึ้นอยู่กับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล

บล็อกหลัก (ขั้นตอน) ของขั้นตอนในการเลือกพนักงานสำหรับตำแหน่งที่ว่างคือ:

การประเมินความต้องการด้านบุคลากร

การพัฒนาชุดข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครตำแหน่ง

ประกาศการแข่งขันเพื่อบรรจุตำแหน่ง ค้นหาผู้สมัคร;

การคัดเลือกผู้สมัคร

การจ้างงาน;

การปรับตัวของพนักงานใหม่

เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามกระบวนการคัดเลือกต่อไปคือการทำให้ขั้นตอนก่อนหน้าเสร็จสมบูรณ์โดยขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่น่าพอใจ ในขณะที่ฝ่ายบริหารของบริษัทหรือผู้สมัครเองอาจปฏิเสธการดำเนินการเพิ่มเติมในขั้นตอนใดก็ได้ (ก่อนที่จะออกคำสั่งให้เข้าศึกษา)

การประเมินความต้องการบุคลากร

วัตถุประสงค์ของขั้นตอนนี้คือการสรุปข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่างที่มีอยู่ ผู้ดำเนินการหลักคือหัวหน้าแผนกที่ให้ข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่างที่มีอยู่ในแผนกที่อยู่ใต้บังคับบัญชาแก่แผนกทรัพยากรบุคคล (ตำแหน่งงานว่างสามารถวางแผนได้ในช่วงต้นปีหรือ "นาทีสุดท้าย") เจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลตรวจสอบความพร้อมของตำแหน่งงานว่างที่ระบุด้วยตารางการรับพนักงานของบริษัท

เมื่อเริ่มแก้ไขปัญหาการประเมินความต้องการบุคลากรโดยกำหนดทรัพยากรทางการเงิน บ่อยครั้งและเวลาไว้อย่างชัดเจน สิ่งสำคัญอันดับแรกคือต้องกำหนดจำนวนหน้าที่ด้านแรงงานที่เหมาะสมที่สุด โดยคำนึงถึงความสัมพันธ์ของพนักงาน โดยคำนึงถึงเป้าหมายของ องค์กรได้รับรู้ ปัจจัยมนุษย์ในระยะเริ่มแรกถอยกลับไปเป็นเบื้องหลัง การวิเคราะห์ด้านคุณภาพของบุคลากรจะทำได้เฉพาะหลังจากการกำหนดลักษณะการทำงานของแต่ละหน่วย ตำแหน่งเฉพาะ และการคำนวณจำนวนบุคลากรที่ต้องการแล้วเท่านั้น

การพัฒนาชุดข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครรับตำแหน่ง

คอมเพล็กซ์นี้ประกอบด้วยข้อกำหนดด้านวิชาชีพ จิตวิทยา และการแพทย์เต็มรูปแบบสำหรับพนักงานในอนาคต หัวหน้าแผนกที่มีตำแหน่งงานว่างกรอกแบบฟอร์มใบสมัครเพื่อกรอกตำแหน่งงานว่างโดยระบุข้อกำหนดขั้นต่ำขั้นพื้นฐานสำหรับผู้สมัครตำแหน่ง (เพศ, อายุ, การศึกษา, ประสบการณ์การทำงาน, คุณสมบัติ, ความรู้และทักษะเพิ่มเติม) ตลอดจนความรับผิดชอบหลักที่กำหนดไว้ในลักษณะงาน แพทย์ของบริษัท (หากจำเป็น) ระบุข้อจำกัดในการรับตำแหน่งนี้ด้วยเหตุผลทางการแพทย์

การบริการบุคลากรซึ่งอยู่บนพื้นฐานของการวิเคราะห์ลักษณะงานและลักษณะของงานในตำแหน่งนี้ จะกำหนดรายชื่อบุคคลที่พึงประสงค์ในด้านจิตใจ ส่วนบุคคล และ คุณสมบัติทางธุรกิจผู้สมัครตรวจสอบและกรอกใบสมัครตำแหน่งที่ว่าง

ประกาศการประกวดการรับสมัครตำแหน่งการค้นหา

ผู้สมัคร

ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะกำหนดแหล่งต่างๆ เพื่อค้นหาผู้สมัครในตำแหน่งดังกล่าว และใช้มาตรการเพื่อให้แน่ใจว่าผู้สมัครที่มีศักยภาพทุกคนจะสามารถเข้าถึงข้อกำหนดที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้สำหรับผู้สมัครได้

มีการใช้แหล่งข้อมูลทั้งภายในและภายนอก

ในบรรดาแหล่งข้อมูลภายในที่พวกเขาใช้:

บุคลากรสำรอง

เชิญชวนพนักงานบริษัทเข้าร่วมการแข่งขัน

เส้นทางเหล่านี้ถูกใช้เป็นอันดับแรกในการค้นหาผู้สมัครในตำแหน่งผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญระดับสูง และให้โอกาสในการเลื่อนตำแหน่งพนักงานที่มีความสามารถขึ้นไปในสายอาชีพ และให้ความสนใจกับพนักงานของบริษัททุกคนในโอกาสดังกล่าว ข้อดีคือคุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคลของผู้สมัครในกรณีนี้เป็นที่รู้จักกันดี ทำให้สามารถตัดสินความเหมาะสมของเขาสำหรับตำแหน่งที่ตั้งใจไว้ได้อย่างถูกต้อง ข้อเสียของแหล่งข้อมูลนี้คือความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นในองค์กร ระหว่างพนักงาน เป็นต้น เนื่องจากความอิจฉาธรรมดาๆ

ในบรรดาวิธีการภายนอกในการดึงดูดผู้สมัคร วิธีที่ใช้กันมากที่สุดคือ:

การประกาศรับสมัครผ่านสื่อหนังสือพิมพ์ วิทยุ และโทรทัศน์

สรุปข้อตกลงการคัดเลือกผู้สมัครตำแหน่งว่างกับบริษัทจัดหางาน ได้แก่ บริการสาธารณะสำนักงานจัดหางาน สำนักงานบุคลากรเอกชน และบริษัทจัดหางาน

การเข้าร่วมงานแสดงสินค้าและการนำเสนอตำแหน่งที่ว่าง

โดยใช้ฐานข้อมูลดัชนีบัตรของคุณเองของผู้สมัครงานที่สมัครงานไว้ก่อนหน้านี้

การค้นหาพนักงานผ่านทางอินเทอร์เน็ต

ข้อดีของแหล่งข้อมูลภายนอกคือมีผู้สมัครให้เลือกจำนวนมากขึ้น และมีความเสี่ยงที่จะเกิดความขัดแย้งภายในบริษัทน้อยลง ข้อเสียนั้นปรากฏให้เห็นในการปรับตัวของพนักงานเป็นระยะเวลานานการเสื่อมสภาพของบรรยากาศทางศีลธรรมของพนักงานในระยะยาว ไม่ทราบความเฉียบแหลมในการทำงานของพนักงานใหม่

ขั้นตอนการค้นหาจะถือว่าเสร็จสมบูรณ์เมื่อได้รับเรซูเม่ของผู้สมัครและระบุช่วงของผู้สมัครที่จะทำการคัดเลือกแล้ว

1.4. การคัดเลือกผู้สมัคร

ขั้นตอนการคัดเลือกเป็นขั้นตอนที่ต้องใช้แรงงานเข้มข้นและมีความรับผิดชอบมากที่สุด โดยแบ่งออกเป็นหลายขั้นตอน ซึ่งแต่ละขั้นตอนจะทำให้เราสามารถคัดผู้สมัครบางส่วนออกได้เนื่องจากการไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดบางประการ การผ่านทุกขั้นตอนทำให้มั่นใจได้ว่าจะเกิดข้อผิดพลาดน้อยที่สุด ดังนั้นจึงเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นในการเลือกผู้สมัครสำหรับตำแหน่งสำคัญ

ขั้นที่ 1: ทบทวนเรซูเม่ที่ส่งมา

ขั้นตอนการตรวจสอบดำเนินการโดยฝ่ายบริการบุคลากรตามลำดับต่อไปนี้:

การรับเรซูเม่ (ทางแฟกซ์ อีเมล ทางไปรษณีย์ ด้วยตนเอง) และการลงทะเบียน

การวิเคราะห์รูปแบบและเนื้อหาของเรซูเม่ก่อนอื่นให้ความสนใจกับความสมบูรณ์ของข้อมูลที่นำเสนอลักษณะเฉพาะของการออกแบบความชัดเจนของการนำเสนอโครงสร้างโวหารประวัติของผู้สมัครได้รับการวิเคราะห์อย่างรอบคอบ คำนึงถึง: ผู้สมัครมีการเปลี่ยนแปลงบ่อยเพียงใด สถานที่ทำงานคุณมีประสบการณ์ในงานบริหารหรือไม่ (และระดับใด) คุณเป็นมืออาชีพอะไร และ การเติบโตของอาชีพ(ความเร็วของการเลื่อนตำแหน่ง การเลื่อนตำแหน่ง) ความรู้และทักษะเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงาน ความรับผิดชอบในงาน;

ส่งประวัติเพื่อการพิจารณาไปยังหัวหน้าหน่วยซึ่งมีพนักงานที่ประกาศตำแหน่งว่างประเมินระดับการศึกษาและวิชาชีพของผู้สมัครการปฏิบัติตามข้อกำหนดของตำแหน่งนี้

การพัฒนาความเห็นที่เป็นเอกฉันท์ระหว่างฝ่ายบริการบุคลากรและหัวหน้าหน่วยที่ส่งเรซูเม่เกี่ยวกับโอกาสในการทำงานต่อไปกับผู้สมัคร

แจ้งผู้สมัครที่ถูกปฏิเสธเกี่ยวกับการปฏิเสธและการเตรียมการสัมภาษณ์ทางโทรศัพท์กับผู้สมัครที่ผ่านขั้นตอนแรกสำเร็จแล้ว

ขั้นที่ 2: สัมภาษณ์ทางโทรศัพท์กับผู้สมัคร

ฝ่ายบริการบุคลากรร่วมกับหัวหน้าแผนกลูกค้าพัฒนาแผนการสนทนาทางโทรศัพท์ที่มีคำถามเพื่อกำหนดความสามารถทางวิชาชีพ (80% ของทั้งหมด) และลักษณะบุคลิกภาพของผู้สมัคร (วัฒนธรรมการพูด รูปแบบพฤติกรรม ความสนใจในการหางาน) การสัมภาษณ์จะดำเนินการโดยเจ้าหน้าที่

ผู้สมัครที่ให้คำตอบที่น่าพอใจสำหรับคำถามที่ถาม 70–80% จะถือว่าผ่านขั้นตอนนี้สำเร็จ: เขาได้รับเชิญให้เข้ารับการสัมภาษณ์ มิฉะนั้นผู้สมัครจะได้รับแจ้งการปฏิเสธ

ในกรณีค้นหาผู้สมัครผ่านบริษัทจัดหางาน ระยะที่ 2 อาจอยู่ในรูปแบบของแบบสอบถามเพื่อกำหนดระดับความสามารถทางวิชาชีพและ ความพร้อมทางจิตวิทยาผู้สมัครเข้าทำงานในตำแหน่งที่ประกาศไว้ แบบสอบถามที่แนบมากับใบสมัครที่ส่งไปยังหน่วยงาน รายการแบบสอบถามมีจำนวนน้อยมาก และควรช่วยค้นหาว่าสิ่งใดจะส่งผลต่อประสิทธิภาพและคุณภาพของงานในอนาคตของผู้สมัครมากที่สุด รายการแบบสอบถามจัดทำขึ้นในลักษณะเป็นกลางและเสนอแนะคำตอบที่เป็นไปได้ รวมถึงการปฏิเสธที่จะตอบ แบบสอบถามแนบมากับเรซูเม่และพิจารณาพร้อมกันในขั้นตอนที่ 1 ในกรณีนี้อาจไม่จำเป็นต้องมีการสัมภาษณ์ทางโทรศัพท์

ขั้นตอนการรับสมัคร:
1. การกำหนดความต้องการของบุคลากร (เชิงปริมาณ และเชิงคุณภาพ)
2. การคัดเลือกผู้สมัคร
3.การคัดเลือก
4.การจ้างงาน
การสรรหาและคัดเลือกบุคลากรที่มีคุณสมบัติตรงตามธุรกิจและคุณภาพส่วนบุคคลจำเป็นต้องมีแนวทางบูรณาการซึ่งประกอบด้วยงานดังต่อไปนี้:
- การกำหนดความต้องการของบุคลากรโดยคำนึงถึงเป้าหมายหลักขององค์กร
- การได้รับข้อมูลเกี่ยวกับข้อกำหนดของตำแหน่งว่างสำหรับพนักงาน
- สถานประกอบการ ข้อกำหนดคุณสมบัติจำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานให้สำเร็จ
- การกำหนดคุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจ
- ค้นหาแหล่งที่มาของการเติมเต็มบุคลากรที่เป็นไปได้และการเลือกวิธีการในการดึงดูดผู้สมัครที่เหมาะสม
- การกำหนดวิธีการคัดเลือกที่ประเมินความเหมาะสมของผู้สมัครงานในตำแหน่งที่กำหนดได้ดีที่สุด
- ข้อกำหนด เงื่อนไขที่ดีที่สุดเพื่อปรับตัวพนักงานใหม่ให้เข้ามาทำงานในองค์กร
ข้อกำหนดเบื้องต้นที่จำเป็นสำหรับการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรอย่างมีประสิทธิผลคือการวิเคราะห์งาน ซึ่งช่วยให้:
1) พัฒนารายละเอียดงาน;
2) กำหนดข้อกำหนดสำหรับตำแหน่ง;
3) กำหนดเกณฑ์ที่ใช้ในกระบวนการคัดเลือก
วิธีการดึงดูดผู้สมัคร:
การค้นหาภายในองค์กร
ผู้สมัครที่ประกาศตัวเอง
การโฆษณาในสื่อ
สถานะ หน่วยงานจัดหางาน
หน่วยงานจัดหางานเอกชน
การคัดเลือกบุคลากร - กระบวนการกำหนดทักษะ ความสามารถ และความสามารถของผู้สมัครที่จำเป็นในการปฏิบัติงานเฉพาะด้าน
เทคโนโลยีของขั้นตอนการคัดเลือกบุคลากรจัดให้มีลำดับขั้นตอนที่นำไปใช้ในกระบวนการคัดเลือกบุคลากร
ขั้นตอนการคัดเลือกบุคลากรมาตรฐานประกอบด้วยหลายขั้นตอน:
1. การคัดเลือกผู้สมัครเบื้องต้น
2. การสัมภาษณ์เบื้องต้น
3. การประเมินผู้สมัคร
4. ตรวจสอบเอกสารที่จัดเตรียม รวบรวม และตรวจสอบคำแนะนำ
5. การตรวจสุขภาพ
6. การดำเนินการสัมภาษณ์การจ้างงานครั้งสุดท้าย
7. การตัดสินใจขั้นสุดท้ายในการจ้างงาน
8. การอภิปรายและการออกแบบ สัญญาจ้างงาน.
รายการขั้นตอนและเทคโนโลยีสำหรับการใช้งานขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะขององค์กร เมื่อพัฒนาระบบการคัดเลือก พวกเขาจะได้รับคำแนะนำจากคำแนะนำที่พัฒนาขึ้นจากประสบการณ์ที่มีอยู่
1. การคัดเลือกล่วงหน้า
เป้าหมายคือการลดต้นทุนในการสรรหาบุคลากรโดยการลดจำนวนผู้สมัครที่ต้องผ่านขั้นตอนการประเมิน การคัดกรองเบื้องต้นจะดำเนินการตามข้อกำหนดขั้นต่ำที่กำหนดไว้อย่างเป็นทางการซึ่งกำหนดโดยฝ่ายบริหารและงานว่างของผู้มีโอกาสเป็นพนักงาน ข้อกำหนดดังกล่าวรวมถึงประสบการณ์การทำงาน การศึกษา คุณสมบัติ ทักษะ (การขับรถ ทักษะคอมพิวเตอร์ ความสามารถในการทำงานกับบางโปรแกรม) อายุ (สำหรับตำแหน่งที่เกี่ยวข้องกับความรับผิดชอบทางการเงิน)
การคัดเลือกล่วงหน้าจะดำเนินการโดยผู้ตรวจสอบแผนกทรัพยากรบุคคลหรือผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล โดยพิจารณาจากการวิเคราะห์เรซูเม่ที่ผู้สมัครจัดเตรียมไว้ วัตถุประสงค์ของเรซูเม่คือเพื่อดึงดูดความสนใจ สร้างความสนใจให้นายจ้างในผู้สมัครรับเลือกตั้งนี้ และกระตุ้นให้เกิดคำเชิญเข้ารับการสัมภาษณ์ ขึ้นอยู่กับระยะเวลาการทำงาน ประสบการณ์การทำงาน และคุณสมบัติของผู้สมัคร สิ่งต่อไปนี้มีความโดดเด่น: ประเภทของเรซูเม่:
- ตามลำดับเวลา - ให้ข้อมูลเกี่ยวกับผู้สมัครตามลำดับโดยเริ่มจากเหตุการณ์ล่าสุดของศาสตราจารย์ กิจกรรม;
- หน้าที่ - ประกอบด้วยผู้สมัครที่มีประสบการณ์ทำงานในองค์กรหลายแห่งที่เชี่ยวชาญด้านกิจกรรมบางด้าน (มีการนำเสนอการพัฒนาคุณสมบัติที่สอดคล้องกันในแต่ละด้านของเส้นทางอาชีพ)
- มืออาชีพ – มุ่งเน้นไปที่ ความสำเร็จระดับมืออาชีพผู้สมัครในกิจกรรมบางสาขาที่มีความสำคัญสำหรับตำแหน่งที่ว่างที่กำหนด
ในทางปฏิบัติมักใช้การผสมผสานประเภทเหล่านี้เข้าด้วยกัน
โครงสร้างเรซูเม่ประกอบด้วย:
1. ข้อมูลส่วนบุคคล (เกี่ยวกับสถานภาพสมรส อายุ สุขภาพ) หากข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่างระบุข้อกำหนดเพิ่มเติมโดยเฉพาะ
2. วัตถุประสงค์ ได้แก่ ผู้สมัครติดตามเป้าหมายใดโดยส่งเรซูเม่ไปที่องค์กรนี้ (โดยปกติจะได้รับตำแหน่งเฉพาะ)
3. ประสบการณ์การทำงาน - คำอธิบายได้รับตามลำดับเวลาย้อนกลับตามตำแหน่งความสนใจมุ่งเน้นไปที่ทักษะประสบการณ์และความสามารถที่ได้รับ
4. ความสนใจ - ระบุสิ่งที่มีส่วนทำให้คุณสมบัติเพิ่มขึ้นตามลักษณะเฉพาะของตำแหน่งที่ว่าง
หากไม่มีเรซูเม่ การคัดเลือกเบื้องต้นจะดำเนินการในขั้นตอนการวิเคราะห์แบบสอบถามหลักที่ผู้สมัครกรอกในระหว่างการเยี่ยมชมองค์กรครั้งแรก แบบสอบถามนี้จัดทำขึ้นโดยฝ่ายบริการบุคลากรโดยคำนึงถึงตำแหน่งงานเฉพาะและมีข้อมูลชีวประวัติเกี่ยวกับการศึกษา ระยะเวลารับราชการ และประสบการณ์การทำงาน จากข้อมูลจากเรซูเม่และแบบสอบถาม จะคัดเลือกผู้สมัครที่ไม่ตรงตามข้อกำหนดและเตรียมพร้อมสำหรับการสัมภาษณ์เบื้องต้น
2. การสัมภาษณ์เบื้องต้น
โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อทำความรู้จักผู้สมัครอย่างละเอียดเพื่อพิจารณาความเหมาะสมกับงาน งานในอนาคต- ในระหว่างขั้นตอนการสัมภาษณ์ ผู้สมัครจะต้องได้รับข้อมูลเกี่ยวกับบริษัทและกิจกรรมในอนาคตที่จะกำหนดระดับความสนใจในงานที่เสนอ ส่วนหลักของการสัมภาษณ์คือการสัมภาษณ์ผู้สมัคร การสัมภาษณ์เกี่ยวข้องกับการทำความคุ้นเคยกับลักษณะและเงื่อนไขของงานในอนาคตเบื้องต้น (โดยปกติจะเป็นการทำความคุ้นเคยกับลักษณะงานหรือข้อบังคับของแผนก) ส่งผลให้ผู้สมัครอาจสรุปได้ว่างานนี้ไม่เหมาะกับตน ผู้สัมภาษณ์อาจสรุปว่าไม่แนะนำให้จ้างบุคคลนี้ กลุ่มผู้สมัครที่ได้รับการคัดเลือกจะเข้าสู่ขั้นตอนต่อไป
3.การประเมินผลของผู้สมัคร
เป้าหมายคือการระบุศักยภาพของผู้สมัคร ความสามารถในการปรับตัวเข้ากับการทำงานในทีมที่กำหนด ดำเนินการตามโปรแกรมที่พัฒนาก่อนหน้านี้ รวมทั้งคำอธิบายแบบจำลอง วิธีการ และขั้นตอนการประเมิน
วิธีการประเมินที่พบบ่อยที่สุดคือ:
- การทดสอบ
- การสอบวัดคุณสมบัติ
- คำอธิบายการประเมินผล
- เกมเล่นตามบทบาท
- สัมภาษณ์
เมื่อเลือกการทดสอบ จะให้ความสำคัญกับการตรวจสอบความน่าเชื่อถือและความเป็นกลางเป็นอย่างมาก ในการดำเนินการนี้ องค์กรจะสร้างธนาคารข้อมูลที่รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับการทดสอบที่ใช้เพื่อให้สามารถระบุคุณสมบัติของผู้สมัครที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมที่ประสบความสำเร็จในอนาคตได้อย่างแม่นยำ
วัตถุประสงค์ของการสอบวัดคุณสมบัติ – การตรวจสอบระดับความรู้ของผู้สมัคร พวกเขาพัฒนารายการคำถามเบื้องต้นซึ่งอาจมีลักษณะทางทฤษฎีทั่วไปและต้องการความรู้เกี่ยวกับกฎหมายปัจจุบันวิธีการและกฎที่จำเป็น (ผู้ขาย - ความรู้ กฎบางอย่างการขายสินค้าบางประเภท ประเภทของสินค้า คุณสมบัติของผู้บริโภค พื้นฐานการขายสินค้า เจ้าของร้าน - กฎการดำเนินงาน คลังสินค้า,การบัญชีและการเก็บรักษาสินค้า,มาตรฐานการบรรจุและการติดฉลาก)
การทดสอบประเมินผลใช้เพื่อทดสอบความสามารถในการดำเนินการ ความเร็ว และคุณภาพของการดำเนินการ บ่อยครั้งที่วิธีนี้กำหนดระดับการทำงานกับโปรแกรมคอมพิวเตอร์บางโปรแกรม ตัวอย่างเช่นแคชเชียร์ได้รับการทดสอบความสามารถในการใช้งานเครื่องบันทึกเงินสดบางประเภท มีการประเมินความเร็วของงานและจำนวนข้อผิดพลาด เกมเล่นตามบทบาทมักใช้เพื่อระบุทักษะในการสื่อสาร ในระหว่างเกม สังเกตผู้สมัคร คุณสามารถวิเคราะห์พฤติกรรมของผู้สมัครในสถานการณ์ที่ไม่ได้มาตรฐานบางอย่างได้ เพื่อลดต้นทุนในขั้นตอนการคัดเลือก จึงมีการใช้การสัมภาษณ์ ขั้นตอนนี้เกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญจากแผนกที่มีตำแหน่งว่างที่ตั้งใจจะโต้ตอบ การสัมภาษณ์ส่วนตัวจะดำเนินการกับผู้สมัครหนึ่งคนตามโปรแกรมที่พัฒนาขึ้นเป็นพิเศษ การสัมภาษณ์กลุ่มจะดำเนินการกับผู้สมัครหลายคน ผู้สัมภาษณ์สังเกตพฤติกรรมของผู้เข้าร่วมในระหว่างการอภิปรายในหัวข้อ ประเมินระดับของกิจกรรมของพวกเขา และความสามารถในการโต้แย้งของข้อความของพวกเขา ความสามารถในการควบคุมการสนทนา, ความชัดเจนของการแสดงออกของความคิด, การรู้หนังสือและคำศัพท์, การรู้หนังสือและความถูกต้องในข้อพิพาท, ความสามารถในการฟังคู่สนทนา โดยปกติแล้วผู้สังเกตการณ์หลายคนจะเกี่ยวข้องกับใบบันทึกคะแนน
4. ตรวจสอบเอกสาร รวบรวม และตรวจสอบเอกสารอ้างอิง
ขั้นตอนนี้เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์และตรวจสอบข้อมูลส่วนบุคคลโดยการสอบถามจากผู้จัดการสถานที่ทำงานเดิมหรือจากบุคคลอื่นที่รู้จักผู้สมัครเป็นอย่างดี
ในการดำเนินการนี้ จะมีการจัดเตรียมคอลัมน์ไว้ในแบบสอบถามเบื้องต้นโดยขอให้ผู้สมัครระบุว่าจะติดต่อใครเพื่อขอคำแนะนำ ขั้นตอนนี้ใช้เวลานานและดำเนินการในขั้นตอนการคัดเลือกครั้งต่อ ๆ ไป โดยจะต้องได้รับข้อมูลก่อนการสัมภาษณ์ครั้งสุดท้าย
5. การตรวจสุขภาพ
แนวทางอย่างเป็นทางการในขั้นตอนนี้อาจทำให้เกิดความเสียหายอย่างใหญ่หลวงต่อองค์กรได้ โดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของงานการค้าคืองานน้ำผึ้ง การตรวจไม่เพียงเพื่อระบุโรคที่ซ่อนอยู่ซึ่งเป็นอันตรายต่อประชากรเท่านั้น แต่ยังเพื่อประเมินความโน้มเอียงต่อโรคภูมิแพ้และความสามารถในการทนต่อความเครียดทางร่างกายและจิตใจด้วย
6. สัมภาษณ์ครั้งสุดท้าย.
โดยปกติจะดำเนินการ "เผชิญหน้า" โดยตรงกับผู้จัดการ เมื่อจ้างผู้เชี่ยวชาญระดับสูง ตำแหน่งผู้นำการสัมภาษณ์ครั้งนี้ดำเนินการโดยคณะกรรมการพิเศษหลายคน วัตถุประสงค์ของการสัมภาษณ์คือเพื่อให้ได้ข้อมูลเกี่ยวกับประเด็นที่ไม่ได้สะท้อนให้เห็นในขั้นตอนก่อนหน้าหรือเพื่อชี้แจงข้อมูลที่ได้รับก่อนหน้านี้
7. การตัดสินใจจ้างงานครั้งสุดท้าย
การตัดสินใจเกิดขึ้น เป็นทางการหรือกลุ่มบุคคลที่มีอำนาจกระทำการดังกล่าว ในขั้นตอนนี้จะใช้เอกสารกำกับดูแล "ข้อบังคับในการจ้างงาน" ในการตัดสินใจจ้างงาน จะมีการวิเคราะห์ข้อมูลทั้งหมดที่รวบรวมไว้ในขั้นตอนการคัดเลือก
8. การอภิปรายและการปฏิบัติตามสัญญาจ้างงาน
หลังจากตัดสินใจจ้างงานแล้ว ของพนักงานคนนี้เขาได้รับเชิญให้หารือเรื่องสัญญาจ้างงาน การอภิปรายเกิดขึ้นตามประเด็นที่เกิดขึ้นระหว่างการสัมภาษณ์การจ้างงานครั้งสุดท้าย เนื้อหาและขั้นตอนการจัดทำสัญญาจ้างงานได้รับการพัฒนาโดยคำนึงถึงข้อกำหนดของกฎหมายปัจจุบัน (ประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย มาตรา 3 บทความ 56-67) ลักษณะเฉพาะและสภาพการทำงานขององค์กรนี้
การจ้างงานเป็นทางการตามคำสั่ง - คำสั่งจากนายจ้าง ออกตามสัญญาการจ้างงานที่สรุปไว้ (เนื้อหาจะต้องเป็นไปตามข้อกำหนดของสัญญา)
บทบัญญัติหลักของระบบการจัดหางานแสดงอยู่ในเอกสารภายในดังต่อไปนี้:
 - ข้อบังคับเกี่ยวกับการจ้างบุคลากรขององค์กร
 - ข้อบังคับในการสรุปสัญญาจ้างงาน
 - ข้อบังคับเกี่ยวกับการประเมินผู้สมัครเข้ารับตำแหน่ง;
 - ตำแหน่งในหน่วยโครงสร้าง
 - รายละเอียดงาน;
 - กฎระเบียบด้านแรงงานภายใน
โดยทั่วไปการสรรหาบุคลากรตามหลักฐานเชิงประจักษ์จะดำเนินการบนพื้นฐานของแบบจำลองสถานที่ทำงาน ในยุค 90 มีการเสนอแนวทางอย่างเป็นทางการในการอธิบายสถานที่ทำงานของผู้บริหาร รุ่นนี้ประกอบด้วย 15 องค์ประกอบนี้ เชิงปริมาณและ ลักษณะคุณภาพที่ทำงาน:
1. ข้อมูลบุคลากร (อัตชีวประวัติ ประวัติย่อ คุณลักษณะจากสถานที่ทำงาน/การศึกษาก่อนหน้า เอกสารบันทึกบุคลากร สมุดงาน)
2. ประสบการณ์ของพนักงาน (การผลิต สังคม ชีวิต)
3. ความรู้ทางวิชาชีพ (ในด้านการจัดการ เศรษฐศาสตร์ การสอน จิตวิทยา นิติศาสตร์)
4. ทักษะวิชาชีพ (อุปกรณ์ เทคโนโลยี ข้อมูล)
5. คุณสมบัติส่วนบุคคล (ธุรกิจและศีลธรรม)
6. จิตวิทยาบุคลิกภาพ (ประเภทบุคลิกภาพ ระดับสติปัญญา อารมณ์ แรงจูงใจ)
7. สุขภาพและสมรรถภาพ (แข็งแรง สุขภาพดี ป่วย);
8. ระดับคุณวุฒิ (อาชีวศึกษา, การฝึกอบรมขั้นสูง, การอบรมขึ้นใหม่, การศึกษาหลังสำเร็จการศึกษา);
9. อาชีพบริการ (รูปแบบอาชีพ)
10. งานอดิเรก (กีฬา งานอดิเรก การล่าสัตว์ ฯลฯ);
11. นิสัยไม่ดีและข้อเสีย (ความพิการทางร่างกาย, การสูบบุหรี่, เครื่องดื่มแอลกอฮอล์, การติดยาเสพติด);
12. องค์กรแรงงาน (อุปกรณ์สำนักงาน สถานที่ การขนส่ง)
13. ค่าตอบแทน (เงินเดือน โบนัส รางวัล)
14. ผลประโยชน์ทางสังคม (อพาร์ตเมนต์ บัตรกำนัล เครดิต เงินกู้ เสื้อผ้าพิเศษ)
15. การประกันสังคม (ประกัน สวัสดิการ เงินบำนาญ ทุนการศึกษา)
พื้นฐานสำหรับการคัดเลือกบุคลากรที่เหมาะสมคือความพร้อมของข้อมูลที่เป็นกลางเกี่ยวกับพนักงานและข้อกำหนดอย่างเป็นทางการสำหรับตำแหน่งที่ว่าง เพื่อให้เกิดความเชื่อมโยงกันอย่างสมเหตุสมผล การคัดเลือกพนักงานควรดำเนินการบนพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์
ประการแรก ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะขององค์กรและแผนกต่างๆ พนักงานจะถูกเลือกซึ่งสามารถแก้ไขงานที่ได้รับมอบหมายได้
ประการที่สอง การคัดเลือกบุคลากรจะดำเนินการโดยคำนึงถึงการฝึกอบรมทางวิชาชีพด้วย ประสบการณ์การผลิตคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงาน
ประการที่สาม มีการคัดเลือกงานสำหรับพนักงานและพนักงานที่มีคุณสมบัติสูงโดยการเปลี่ยนแปลงการกระจายหน้าที่ที่มีอยู่
สำหรับตำแหน่งอื่นๆ การคัดเลือกบุคลากรจะขึ้นอยู่กับข้อกำหนดด้านกฎระเบียบของสถานที่ทำงาน การสรรหาเป็นกระบวนการคัดเลือกผู้สมัครที่เหมาะสมสำหรับตำแหน่งงานว่าง ขึ้นอยู่กับกำลังสำรองที่มีอยู่ในองค์กรที่การแลกเปลี่ยนแรงงาน
ตามกฎแล้วการคำนวณความต้องการพนักงานและลูกจ้างนั้นจัดทำขึ้นบนพื้นฐานของวิธีการเชิงบรรทัดฐานตามมาตรฐานจำนวนพนักงานรวมต่อ 1 ล้านรูเบิล วิธีการนี้ได้รับการพัฒนาในยุค 80 ตามมาตรฐานประชากรสำหรับภาคเศรษฐกิจของประเทศ ใน สภาพที่ทันสมัยใช้โดยใช้ปัจจัยการปรับอัตราเงินเฟ้อ

ปัญหาหลักที่องค์กรต่างๆ เผชิญเมื่อดำเนินการสรรหาทั้งภายนอกและภายในยังคงเป็นปัญหาของเกณฑ์การคัดเลือก บริษัทจำเป็นต้องตัดสินใจโดยใช้เกณฑ์ในการประเมินผู้สมัคร บุคคลประเภทใดที่จำเป็นในการปฏิบัติงานนี้ - ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ผู้นำที่ดี หรือเพียงแค่ผู้บริหาร และ พนักงานที่มีมโนธรรมที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ความต้องการสูงจะไม่ถูกนำเสนอ

ดังนั้น การกำหนดเกณฑ์ในการสรรหาพนักงานจึงมีความสำคัญอย่างยิ่งในการคัดเลือกผู้สมัครที่ดีที่สุดอย่างแท้จริง ในเวลาเดียวกัน หากรายการข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครยาวเกินไป การค้นหาผู้เชี่ยวชาญที่เหมาะสมอาจกลายเป็นงานที่ยากมากและบางครั้งก็เป็นไปไม่ได้ ในทางกลับกัน การผ่อนคลายข้อกำหนดสูงสุด ความทั่วไป และความคลุมเครือยังทำให้การเลือกบุคลากรยุ่งยากขึ้น บังคับให้ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลใช้เฉพาะ ลักษณะทางจิตวิทยาผู้สมัครและสรุปผลเกี่ยวกับความเหมาะสมหรือไม่ปฏิบัติตามตำแหน่งที่เสนอ โดยอาศัยสัญชาตญาณของเขาเอง

ด้วยการกำหนดเกณฑ์การคัดเลือกที่เข้มงวด องค์กรจะกำจัดผู้สมัครที่ไม่เหมาะสมกับงานที่ต้องการ ผู้ที่ไม่ผ่านเกณฑ์ที่กำหนดไว้ทั้งหมดจะไม่ได้รับการพิจารณาให้เป็นผู้สมัครรับตำแหน่ง ไม่ต้องสงสัยเลยว่าสิ่งนี้จะช่วยประหยัดเวลาสำหรับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลและช่วยให้พวกเขาเลือกจากผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมอย่างแท้จริงได้

เกณฑ์การคัดเลือกขึ้นอยู่กับแต่ละตำแหน่งเฉพาะ ในรูป 1.2. มีการนำเสนอข้อกำหนดของนายจ้างสำหรับผู้สมัคร

ข้อกำหนดเหล่านี้มีความสมเหตุสมผลในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น แต่ส่วนใหญ่อาจทำให้เกิดข้อสงสัยในหมู่ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่มีประสบการณ์ ตัวอย่างเช่น นายจ้างจำนวนมากจำกัดอายุของผู้สมัครไว้ที่ 45 ปี โดยอธิบายว่าพนักงานคนนี้ต้องมีความกระตือรือร้น กระตือรือร้น และยืดหยุ่นในการสื่อสารเพียงพอ จิตวิทยาพัฒนาการรู้ดีว่าความสามารถในการสร้างสรรค์ของบุคคลจะเจริญรุ่งเรืองเมื่ออายุ 35-40 ปี แม้ว่านี่ไม่ได้หมายความว่าผู้ที่มีอายุ 46 ปีขึ้นไปจะไม่สามารถสร้างความคิดและดำเนินการเจรจาให้ประสบความสำเร็จได้ ซึ่งจำเป็นสำหรับตำแหน่งนี้

เช่นเดียวกันกับความชอบของผู้ชายหรือผู้หญิงในบางตำแหน่ง เป็นที่รู้กันว่าผู้หญิงเหนือกว่าผู้ชายในด้านความใส่ใจ ความเร็วในการรับรู้ ความคล่องแคล่วในการพูด การนับ และการท่องจำ ในทางกลับกัน ผู้ชายมีความมุ่งมั่นในเรื่องอวกาศและเวลามากกว่า การตัดสินทางคณิตศาสตร์ มีความมั่นใจมากกว่า และมีแรงจูงใจที่พัฒนาขึ้นเพื่อความสำเร็จ

ข้าว. 1.2. ข้อกำหนดของนายจ้างสำหรับผู้สมัคร

บริษัทหลายแห่งชอบที่จะเห็นผู้หญิงเป็นหัวหน้าฝ่ายบัญชีมากกว่าผู้ชาย ผู้ชายทำงานเป็นผู้จัดการฝ่ายขาย วิศวกร นายหน้าซื้อขายหุ้น ที่ปรึกษาทางการเงิน ฯลฯ ได้สำเร็จมากขึ้น เชื่อกันว่าปัญหาหลักของผู้หญิงเกี่ยวข้องกับครอบครัวและผู้ชายด้วย กิจกรรมระดับมืออาชีพ- ในทีมชาย ความเป็นมืออาชีพและคุณสมบัติจะมีคุณค่ามากกว่า ในขณะที่ทีมหญิง ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่ดีจะมีคุณค่ามากกว่า

ในบรรดาผู้จัดการ เราพบผู้ชายบ่อยกว่าผู้หญิง และเมื่อผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลออกคำสั่ง เขาบอกว่าบริษัทต้องการผู้ชายอายุต่ำกว่า 40-45 ปี ที่มีประสบการณ์ในสาขานี้ แม้ว่าจะเห็นได้ชัดว่าข้อกำหนดด้านเพศและอายุไม่สำคัญสำหรับการปฏิบัติงานที่ประสบความสำเร็จในด้านนี้มากไปกว่าการศึกษา ประสบการณ์ และทักษะพิเศษเฉพาะ อย่างไรก็ตาม นายจ้างมักยืนกรานถึงความจำเป็นในการปฏิบัติตามข้อกำหนดเหล่านี้ แม้กระทั่งตรงประเด็น ปฏิเสธที่จะจ้างผู้เชี่ยวชาญที่สัมภาษณ์ซึ่งมีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดทั้งหมด ยกเว้นเพศและอายุ

อย่างไรก็ตาม การปฏิบัติตามข้อกำหนดเหล่านี้ขัดต่อกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซียและประเทศส่วนใหญ่ในโลกที่เจริญแล้ว ซึ่งห้ามการเลือกปฏิบัติตามเพศ อายุ และสัญชาติ นอกจากนี้เมื่อเร็ว ๆ นี้สมาคมที่ปรึกษาจัดหางานบุคคลได้นำมาใช้ หลักจริยธรรมผู้สรรหายังห้ามมิให้คัดเลือกบุคลากรโดยพิจารณาจากเพศ อายุ และลักษณะทางเชื้อชาติของผู้สมัคร

นักวิจัยชาวรัสเซียในสาขานี้ ทรัพยากรมนุษย์มิ.ย. Magura และ M.B. Kurbatov เชื่อว่าเมื่อสร้างเกณฑ์การคัดเลือกจะต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดต่อไปนี้:

ความถูกต้อง

ความน่าเชื่อถือ

ความสามารถในการแยกแยะ

ความจำเป็นและความเพียงพอของหลักเกณฑ์

1. ความถูกต้องของเกณฑ์การคัดเลือก ความถูกต้องของเกณฑ์หมายความว่าเกณฑ์การคัดเลือกจะต้องสอดคล้องกับเนื้อหาของงานและข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งที่ทำการคัดเลือก หากใช้เกณฑ์ที่มีความถูกต้องต่ำในระหว่างการเลือก นี่อาจเป็นสาเหตุของข้อผิดพลาด ตัวอย่างเช่น การเลือกตำแหน่งเลขานุการโดยพิจารณาจากข้อมูลภายนอกเป็นเรื่องไม่ฉลาด

2. ความครบถ้วนของเกณฑ์ ข้อกำหนดสำหรับความสมบูรณ์ของเกณฑ์ที่ใช้ในการคัดเลือกหมายความว่าจะต้องคำนึงถึงทั้งหมด ลักษณะสำคัญที่สำคัญต่อการประสบความสำเร็จในการทำงานในตำแหน่งนี้ เกณฑ์การคัดเลือกที่ไม่สมบูรณ์อาจส่งผลให้มีการคัดเลือกผู้สมัครที่ไม่ตอบสนององค์กรตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญบางประการ

3. ความน่าเชื่อถือของเกณฑ์ การคัดเลือกตามเกณฑ์ที่กำหนดควรรับประกันความถูกต้องและสม่ำเสมอของผลลัพธ์ ผลลัพธ์ที่ได้รับระหว่างกระบวนการคัดเลือกไม่ควรเป็นการสุ่ม

4. มีความโดดเด่นสูง เกณฑ์ที่ใช้ในการคัดเลือกจะต้องแยกแยะความแตกต่างระหว่างผู้สมัครที่มีลักษณะสำคัญซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการคาดการณ์ความสำเร็จทางอาชีพในอนาคต

5. ความจำเป็นและความเพียงพอของหลักเกณฑ์ ขั้นตอนการค้นหาและคัดเลือกผู้สมัครเพื่อเติมเต็มตำแหน่งที่ว่างไม่ควรซับซ้อนโดยการลดจำนวนผู้สมัครที่เป็นไปได้โดยไม่จำเป็น และรวมถึงเกณฑ์ที่ไม่จำเป็นหรือบังคับในการทำนายผลการปฏิบัติงานในตำแหน่งที่ประสบความสำเร็จ นอกจากนี้ เราควรคำนึงถึงปัญหาการฝึกอบรมมากเกินไปหรือการศึกษามากเกินไปของผู้สมัคร ซึ่งเกิดขึ้นเมื่อพนักงานมีคุณสมบัติเกินคุณสมบัติสำหรับตำแหน่งที่กำหนด ในขณะที่งานจริงต้องการน้อยกว่าที่เขาสามารถทำได้ ผลที่ตามมาคือความพึงพอใจในงานลดลงอย่างรวดเร็วและการเลิกจ้างพนักงานก่อนสิ้นสุดระยะเวลาการปรับตัว

คุณลักษณะเหล่านี้เป็นมาตรฐานการประเมินที่ควรกำหนดคุณภาพของระบบการประเมิน การไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดทั้งห้าประการจะนำไปสู่การวัดผลที่ไม่ถูกต้องและการตัดสินใจที่ไม่ดี ซึ่งนำไปสู่การสูญเสียอย่างมีนัยสำคัญ สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่าเกณฑ์ที่ใช้ในการคัดเลือกสามารถชี้แจงและเสริมได้ในระหว่างกระบวนการวิเคราะห์ สถานการณ์การทำงาน- องค์ประกอบหลักของสถานการณ์การทำงานที่ควรคำนึงถึงเมื่อชี้แจงหรือพัฒนาเกณฑ์การคัดเลือกแสดงไว้ในภาคผนวก 3

ด้านแรงจูงใจของงานที่ทำมีความสำคัญเป็นพิเศษเมื่อจำเป็นต้องแก้ไขปัญหาในการดึงดูดผู้สมัครที่มีแนวโน้มมากที่สุด นอกจากนี้ยิ่งงานยากและน่าดึงดูดใจน้อยลงเท่าไหร่ มูลค่าที่สูงขึ้นมีการประเมินแรงจูงใจของผู้สมัครและการใช้สิ่งจูงใจเพิ่มเติมที่สามารถดึงดูดผู้สมัครที่มีศักยภาพที่คุ้มค่าที่สุด โดยฝ่ายหลังจะได้รับแจ้งเกี่ยวกับผลประโยชน์ที่มีอยู่ การชำระเงินเพิ่มเติม และผลประโยชน์ที่พวกเขาจะได้รับหากได้รับการว่าจ้าง

สภาพแวดล้อมการทำงานและสภาพการทำงาน ความสำคัญและ “น้ำหนัก” ของเกณฑ์ที่ใช้ในการคัดเลือกขึ้นอยู่กับคุณลักษณะเหล่านั้น สภาพแวดล้อมการทำงานและเงื่อนไขการทำงานที่จะดำเนินการอย่างหลัง ตัวอย่างเช่น ข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครตำแหน่งเลขานุการซึ่งมีหน้าที่รับสายโทรศัพท์จะแตกต่างจากข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครที่ต้องทำงานกับคอมพิวเตอร์เป็นหลัก

ความสำคัญและความรับผิดชอบของงานจะเป็นตัวกำหนดข้อกำหนดที่องค์กรกำหนดให้กับพนักงานที่ดำรงตำแหน่งนี้ สิ่งนี้จะกำหนดลักษณะเหล่านั้น คุณสมบัติเหล่านั้นบนพื้นฐานของการเลือกผู้สมัครบางคนและบางคนถูกปฏิเสธ ดังนั้นชุดข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครตำแหน่งว่างของหัวหน้าแผนกหลักในงานของบริษัทจะแตกต่างจากผู้สมัครตำแหน่งว่างของหัวหน้าแผนกเสริม

ลักษณะสำคัญของสภาพแวดล้อมทางสังคมทำให้สามารถชี้แจงข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครได้ ซึ่งรวมถึง: บรรยากาศทางจิตวิทยาใน คณะทำงานระดับความเข้าใจและความร่วมมือร่วมกันระหว่างพนักงานที่พนักงานใหม่จะต้องมีปฏิสัมพันธ์ในตำแหน่งนี้และอีกหลายคน

ดังนั้นการวิเคราะห์สถานการณ์การทำงานไม่เพียงแต่ช่วยให้ชัดเจนถึงเกณฑ์การคัดเลือกและความสำคัญในการตัดสินใจขั้นสุดท้ายเท่านั้น แต่ยังรวมถึงขั้นตอนที่สามารถดำเนินการได้เพื่อไม่ให้พลาดผู้สมัครที่มีแนวโน้มมากที่สุด งานนี้มีเสน่ห์เพียงพอในสายตาผู้สมัคร

การเลือกตำแหน่งตำแหน่งว่างของพนักงาน

การคัดเลือกผู้สมัครให้ดำรงตำแหน่งที่ว่างนั้นจะดำเนินการจากผู้สมัครในตำแหน่งที่ว่างของผู้จัดการหรือผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการ โดยการประเมินคุณสมบัติทางธุรกิจของผู้สมัคร ในกรณีนี้มีการใช้เทคนิคพิเศษที่คำนึงถึงระบบธุรกิจและลักษณะส่วนบุคคลซึ่งครอบคลุมกลุ่มคุณสมบัติต่อไปนี้ Kokhanov E.F. การคัดเลือกและการปฐมนิเทศบุคลากร: Proc. เบี้ยเลี้ยง./E.F. โคคานอฟ. - อ.: GAU, 2547. - หน้า 67.:

1) วุฒิภาวะทางสังคมและพลเมือง

2) ทัศนคติต่อการทำงาน

3) ระดับความรู้และประสบการณ์การทำงาน

4) ทักษะการจัดองค์กร

5) ความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้คน

6) ความสามารถในการทำงานกับเอกสารและข้อมูล

7) ความสามารถในการตัดสินใจและดำเนินการในเวลาที่เหมาะสม;

8) ความสามารถในการมองเห็นและรองรับคมตัด;

9) ลักษณะนิสัยทางศีลธรรมและจริยธรรม

กลุ่มแรกมีคุณสมบัติดังต่อไปนี้: ความสามารถในการแสวงหาผลประโยชน์ส่วนตัวของผู้ใต้บังคับบัญชาต่อสาธารณะ ความสามารถในการฟังคำวิจารณ์และวิจารณ์ตนเอง มีส่วนร่วมในกิจกรรมทางสังคมอย่างแข็งขัน มีความรู้ทางการเมืองในระดับสูง

กลุ่มที่สองครอบคลุมคุณสมบัติดังต่อไปนี้: ความรู้สึกรับผิดชอบส่วนบุคคลสำหรับงานที่ได้รับมอบหมาย ทัศนคติที่ละเอียดอ่อนและเอาใจใส่ต่อผู้คน การทำงานหนัก วินัยส่วนบุคคลและการยืนกรานในการปฏิบัติตามวินัยของผู้อื่น ระดับความสวยงามของงาน

กลุ่มที่ 3 มีคุณสมบัติดังต่อไปนี้ มีคุณสมบัติสอดคล้องกับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง ความรู้เกี่ยวกับหลักการวัตถุประสงค์ของการจัดการการผลิต ความรู้เกี่ยวกับวิธีการเป็นผู้นำขั้นสูง ประสบการณ์การทำงาน

กลุ่มที่สี่มีคุณสมบัติดังต่อไปนี้: ความสามารถในการจัดระบบการจัดการ ความสามารถในการจัดระเบียบงานของคุณ ความรู้เกี่ยวกับวิธีการจัดการขั้นสูง ความสามารถในการจัดการประชุมทางธุรกิจ ความสามารถในการประเมินความสามารถของตนเอง

กลุ่มที่ห้ามีคุณสมบัติดังต่อไปนี้: ความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชา; ความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้จัดการขององค์กรต่างๆ ความสามารถในการสร้างทีมที่เหนียวแน่น ความสามารถในการเลือก จัดเรียง และรักษาความปลอดภัยของภาพ

กลุ่มที่หกมีคุณสมบัติดังต่อไปนี้: ความสามารถในการกำหนดเป้าหมายโดยย่อและชัดเจน; ความสามารถในการเขียน จดหมายธุรกิจ, คำสั่ง, คำแนะนำ; ความสามารถในการกำหนดคำสั่งและปัญหางานอย่างชัดเจน ความรู้ความสามารถของเทคโนโลยีสมัยใหม่ ฯลฯ

กลุ่มที่เจ็ดมีคุณสมบัติดังต่อไปนี้: ความสามารถในการตัดสินใจได้ทันเวลา; ความสามารถในการควบคุมการดำเนินการตัดสินใจ ความสามารถในการนำทางอย่างรวดเร็วในสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อน ความสามารถในการแก้ไข สถานการณ์ความขัดแย้ง- การควบคุมตนเอง ความมั่นใจในตนเอง ฯลฯ

กลุ่มที่แปดผสมผสานคุณสมบัติ ความสามารถในการมองเห็นสิ่งใหม่ ความสามารถในการรับรู้และสนับสนุนผู้สร้างนวัตกรรม ผู้กระตือรือร้น และผู้สร้างนวัตกรรม ความสามารถในการรับรู้และต่อต้านผู้คลางแคลง อนุรักษ์นิยม ผู้ถอยหลังเข้าคลอง และนักผจญภัย ความคิดริเริ่ม; ความกล้าหาญและความมุ่งมั่นในการรักษาและการนำนวัตกรรมไปใช้ กลุ่มที่เก้าประกอบด้วยคุณสมบัติดังต่อไปนี้: ความซื่อสัตย์ ความซื่อสัตย์ ความเหมาะสม ความซื่อสัตย์ ความสุขุม ความยับยั้งชั่งใจ ความสุภาพ; วิริยะ; ความเป็นกันเองเสน่ห์; ความสุภาพเรียบร้อยเรียบง่าย ความเรียบร้อยและความเรียบร้อย รูปร่าง- สุขภาพที่ดี

ในแต่ละกรณี ตำแหน่งงานที่สำคัญที่สุดสำหรับตำแหน่งและองค์กรใดตำแหน่งหนึ่งจะถูกเลือกจากรายการนี้ (ด้วยความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญ) และคุณสมบัติเฉพาะที่ผู้สมัครตำแหน่งนี้ต้องมีจะถูกเพิ่มเข้าไปด้วย ในการเลือกคุณสมบัติที่สำคัญที่สุดเพื่อกำหนดข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง ควรแยกแยะระหว่างคุณสมบัติที่จำเป็นในการสมัครงานกับคุณสมบัติที่สามารถรับได้ค่อนข้างเร็ว

หลังจากนี้ ผู้เชี่ยวชาญจะดำเนินการเพื่อพิจารณาถึงคุณสมบัติในผู้สมัครสำหรับตำแหน่งที่ว่างและระดับที่ผู้สมัครแต่ละคนมีคุณสมบัติ (สำหรับแต่ละคุณสมบัติ)

เป้าหมายและขั้นตอนการคัดเลือกบุคลากร

การคัดเลือกเป็นวิธีการที่อนุญาตให้ดำเนินการตามระบอบประชาธิปไตยมากที่สุดและปราศจากขั้นตอนการแข่งขันที่เป็นอัตวิสัย ไม่ว่าในกรณีใดก็ตาม Kokhanov E.F. พระราชกฤษฎีกา เรียงความ.-S. 45..

ข้อดีของวิธีการคัดเลือกคือการศึกษาลักษณะเฉพาะของผู้สมัครแต่ละคนอย่างครอบคลุม ละเอียดถี่ถ้วน และการคาดการณ์ประสิทธิภาพที่เป็นไปได้ ข้อเสียคือระยะเวลาและค่าใช้จ่ายสูงของขั้นตอนที่ใช้

วัตถุประสงค์ของวิธีนี้คือเพื่อเลือกผู้สมัครที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการจ้างงาน การศึกษา คุณสมบัติ ระดับทักษะทางวิชาชีพ ประสบการณ์การทำงานก่อนหน้านี้ คุณสมบัติส่วนบุคคล ความเหมาะสมทางจิตวิทยาและวิชาชีพ

ก่อนที่องค์กรจะตัดสินใจจ้างผู้สมัครเขาจะต้องผ่าน ขั้นตอนต่อไปการเลือก (รูปที่ 1.1.):

ข้าว. 1.1.ขั้นตอนการคัดเลือกผู้สมัคร

การสนทนาคัดเลือกเบื้องต้น สามารถสนทนาได้ ในรูปแบบต่างๆ- สำหรับกิจกรรมบางอย่าง ผู้สมัครควรมาที่สถานที่ทำงานในอนาคตจะดีกว่า ในกรณีนี้ ผู้จัดการสายงานสามารถดำเนินการได้ ในกรณีอื่นๆ จะดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล

วัตถุประสงค์หลักของการสนทนาคือเพื่อประเมินระดับการศึกษาของผู้สมัคร รูปร่างหน้าตา และการกำหนดคุณลักษณะ คุณสมบัติส่วนบุคคล.

กรอกแบบฟอร์มใบสมัคร ผู้สมัครที่ผ่านการสัมภาษณ์เบื้องต้นจะต้องกรอกแบบฟอร์มใบสมัครพิเศษและแบบสอบถาม

ควรรักษาจำนวนรายการแบบสอบถามให้น้อยที่สุด และควรขอข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับผลการปฏิบัติงานในอนาคตของผู้สมัครมากที่สุด ข้อมูลอาจเกี่ยวข้องกับงานในอดีต ความคิด สถานการณ์ที่พบ แต่ในลักษณะที่สามารถทำการประเมินที่เป็นมาตรฐานของผู้สมัครได้ คำถามในแบบสอบถามควรเป็นกลางและอนุญาตให้มีคำตอบที่เป็นไปได้ รวมถึงการปฏิเสธที่จะตอบด้วย

บทสนทนาให้เช่า (สัมภาษณ์) มีการสนทนาประเภทหลักๆ หลายประเภทสำหรับการจ้าง Dugin O. Assessment Center Method สถานที่ประเมินบุคลากรในงานบุคลากร / O. Dugina // Personal Bulletin, 2547. - No. 2 (14).-P. 24.:

1) ตามโครงการ - การสนทนาค่อนข้างจำกัด ข้อมูลที่ได้รับไม่ได้ให้ความคิดที่กว้างเกี่ยวกับผู้สมัคร หลักสูตรของการสนทนาไม่สามารถปรับให้เข้ากับลักษณะของผู้สมัครได้ มันจำกัดเขา ทำให้ความเป็นไปได้แคบลง ในการรับข้อมูล

เป็นทางการไม่ดี - เตรียมเฉพาะคำถามหลักไว้ล่วงหน้าเท่านั้น ผู้ควบคุมวงมีโอกาสที่จะรวมคำถามอื่น ๆ ที่ไม่ได้วางแผนไว้ซึ่งเปลี่ยนแนวทางการสนทนาได้อย่างยืดหยุ่น ผู้สัมภาษณ์จะต้องเตรียมพร้อมที่ดีกว่าเพื่อให้สามารถเห็นและบันทึกปฏิกิริยาของผู้สมัคร เพื่อเลือกคำถามที่เป็นไปได้ตรงกับคำถามที่อยู่ใน ในขณะนี้สมควรได้รับความสนใจมากขึ้น

ไม่เป็นไปตามแผน - มีเพียงรายการหัวข้อที่ควรครอบคลุมไว้ล่วงหน้าเท่านั้น สำหรับผู้สัมภาษณ์ที่มีประสบการณ์ การสนทนาดังกล่าวถือเป็นแหล่งข้อมูลจำนวนมหาศาล

การทดสอบ แหล่งข้อมูลที่สามารถให้ข้อมูลเกี่ยวกับความสามารถและทักษะทางวิชาชีพของผู้สมัคร อธิบายทั้งทัศนคติที่เป็นไปได้ ทิศทางของบุคคล และวิธีการทำกิจกรรมเฉพาะเหล่านั้นที่เขาเชี่ยวชาญอยู่แล้ว การทดสอบสามารถสร้างความคิดเห็นเกี่ยวกับความสามารถของผู้สมัครในด้านการเติบโตของงานและอาชีพ แรงจูงใจเฉพาะด้าน และลักษณะของกิจกรรมแต่ละรูปแบบ

ตรวจสอบข้อมูลอ้างอิงและประวัติ ข้อมูล จดหมายแนะนำหรือการสนทนากับบุคคลที่ผู้สมัครตั้งชื่อเป็นข้อมูลอ้างอิงอาจทำให้สามารถระบุได้อย่างชัดเจนว่าผู้สมัครทำอะไรและประสบความสำเร็จอะไรบ้าง สถานที่ก่อนหน้างาน การศึกษา ที่อยู่อาศัย

วิธีการประเมินบุคลากรเมื่อจ้างงาน ศูนย์ประเมินบุคลากร พวกเขาใช้เทคโนโลยีที่ซับซ้อนซึ่งสร้างขึ้นจากหลักการประเมินตามเกณฑ์ การใช้วิธีการต่างๆ จำนวนมากและการประเมินบังคับตามเกณฑ์เดียวกันในสถานการณ์ที่แตกต่างกันและในรูปแบบที่ต่างกัน จะช่วยเพิ่มการคาดการณ์และความแม่นยำของการประเมินได้อย่างมาก มีประสิทธิภาพอย่างยิ่งในการประเมินผู้สมัคร ตำแหน่งใหม่(เลื่อนตำแหน่ง) และเมื่อประเมินบุคลากรฝ่ายบริหาร

การทดสอบความถนัด เป้าหมายของพวกเขาคือการประเมินคุณสมบัติทางจิตสรีรวิทยาและความสามารถของบุคคลในการทำกิจกรรมบางอย่าง ในกรณีส่วนใหญ่ การทดสอบจะใช้ในลักษณะที่คล้ายคลึงกับงานที่ผู้สมัครจะต้องปฏิบัติ

การทดสอบความถนัดทั่วไป -- การประเมินระดับทั่วไปของการพัฒนาและ คุณสมบัติส่วนบุคคลการคิด ความสนใจ ความจำ และการทำงานของจิตขั้นสูงอื่นๆ ข้อมูลโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อประเมินระดับความสามารถในการเรียนรู้

การทดสอบชีวประวัติและการศึกษาชีวประวัติ ประเด็นหลักของการวิเคราะห์: ความสัมพันธ์ในครอบครัว ธรรมชาติของการศึกษา การพัฒนาทางกายภาพ ความต้องการและความสนใจหลัก ลักษณะของสติปัญญา การเข้าสังคม

นอกจากนี้ยังใช้ข้อมูลไฟล์ส่วนบุคคล - เอกสารประเภทหนึ่งที่มีการป้อนข้อมูลส่วนบุคคลและข้อมูลที่ได้รับตามการประเมินประจำปี จากข้อมูลส่วนบุคคลจะมีการติดตามความคืบหน้าของการพัฒนาของพนักงานโดยพิจารณาจากข้อสรุปเกี่ยวกับลูกค้าเป้าหมายของเขา

แบบทดสอบบุคลิกภาพ การทดสอบทางจิตวินิจฉัยเพื่อประเมินระดับการพัฒนาคุณสมบัติส่วนบุคคลของแต่ละบุคคลหรือว่าบุคคลนั้นอยู่ในประเภทใดประเภทหนึ่งหรือไม่ แต่พวกเขาประเมินความโน้มเอียงของบุคคลต่อพฤติกรรมบางประเภทและความสามารถที่เป็นไปได้

การสัมภาษณ์ - การสนทนาที่มุ่งรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับประสบการณ์ ระดับความรู้ และการประเมินทางวิชาชีพ คุณสมบัติที่สำคัญผู้สมัคร การสัมภาษณ์งานสามารถให้ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับผู้สมัคร ซึ่งเมื่อเปรียบเทียบกับวิธีการประเมินอื่นๆ สามารถให้ข้อมูลที่แม่นยำและเป็นการคาดการณ์ได้

ข้อแนะนำ. สิ่งสำคัญคือต้องใส่ใจว่าคำแนะนำนั้นมาจากไหนและนำเสนออย่างไร หากต้องการรับคำแนะนำ จำเป็นต้องมีข้อมูลจากหัวหน้างานโดยตรงของบุคคลที่จะส่งคำแนะนำไปให้ คำแนะนำจะถูกร่างขึ้นพร้อมรายละเอียดทั้งหมดขององค์กรและพิกัด ข้อเสนอแนะ- เมื่อได้รับคำแนะนำจากบุคคลธรรมดาจะต้องใส่ใจกับสถานะของบุคคลนี้ด้วย หากคำแนะนำแก่ผู้เชี่ยวชาญนั้นจัดทำโดยบุคคลที่มีชื่อเสียงมากในแวดวงผู้เชี่ยวชาญ คำแนะนำนี้จะมีเหตุผลมากขึ้น

วิธีการที่ไม่ธรรมดา ในบางกรณี มีการใช้เครื่องจับเท็จ (เครื่องจับเท็จ) ตัวบ่งชี้ความเครียดทางจิตวิทยา การทดสอบความซื่อสัตย์หรือทัศนคติต่อสิ่งที่บริษัทกำหนดขึ้น Gainullova T. การใช้เครื่องจับเท็จ (เครื่องจับเท็จ) เมื่อทำงานกับบุคลากร / T. Gainullova // การบริหารงานบุคคล, 2544. -ฉบับที่ 3.-ป.6. บางครั้งมีการใช้การทดสอบแอลกอฮอล์และสารเสพติดสำหรับผู้สมัคร. โดยทั่วไปแล้ว การทดสอบเหล่านี้จะขึ้นอยู่กับการตรวจปัสสาวะและเลือดซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกิจวัตรประจำวัน การตรวจสุขภาพเมื่อเริ่มงาน ผู้เชี่ยวชาญบางคนใช้ ประเภทต่างๆจิตวิเคราะห์เพื่อระบุทักษะของผู้สมัครสำหรับงานที่เป็นไปได้ในองค์กรของพวกเขา Berezin F.B. ระเบียบวิธีวิจัยบุคลิกภาพพหุภาคี / เอฟ.บี. เบเรซิน ส.ส. มิรอชนิคอฟ, E.D. โซโคโลวา - ม.: โฟเลียม, 2004. - หน้า 79..

ได้มีการกำหนดไว้แล้วว่ามากที่สุด วิธีการที่มีประสิทธิภาพการประเมินผู้สมัครประกอบด้วยศูนย์ประเมินบุคลากร การทดสอบความถนัด การทดสอบความถนัดทั่วไป ตามด้วยการทดสอบชีวประวัติและบุคลิกภาพ ที่มีประสิทธิภาพน้อยที่สุดคือการสัมภาษณ์ คำแนะนำ และโหราศาสตร์

ความสามารถและข้อเสียของวิธีการประเมินบุคลากรทั่วไปแสดงไว้ในตารางที่ 2 ภาคผนวก 1

การประเมินเบื้องต้นของผลการคัดเลือกและค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นทำให้คุณสามารถเลือกวิธีการประเมินที่องค์กรควรใช้ได้อย่างถูกต้อง

องค์กรจัดหางานจะต้อง: บรรลุเป้าหมาย ไม่ละเมิดผลประโยชน์ของแต่ละบุคคล ตรวจสอบให้แน่ใจว่าได้ปฏิบัติตามกฎหมายแรงงานอย่างเคร่งครัด คำนึงถึงในด้านหนึ่ง ระยะเวลาของการคัดเลือกที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการ ต้นทุน และอีกด้านหนึ่ง มือความรับผิดชอบของตำแหน่งที่พนักงานจะถูกเลือก ในบริษัทขนาดเล็ก การสรรหาพนักงานใหม่จะดำเนินการโดยตรงโดยผู้จัดการเอง ในบริษัทขนาดกลาง - โดยฝ่ายบุคคล และในองค์กรขนาดใหญ่ - การบริการบุคลากรซึ่งโดยปกติจะรวมถึงหน่วยโครงสร้างพิเศษด้วย ภายในองค์กร การคัดเลือกบุคลากรสามารถทำได้โดยหัวหน้าหน่วยโครงสร้าง งานดังกล่าวจะดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นโดยผู้เชี่ยวชาญจากแผนกทรัพยากรบุคคลตามคำร้องขอของหัวหน้าหน่วยโครงสร้าง

หากองค์กรไม่มีผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ในการคัดเลือกบุคลากรมืออาชีพ ที่ปรึกษาจากบริษัทที่เชี่ยวชาญสามารถมีส่วนร่วมในงานนี้ได้

การสรรหาจะต้องดำเนินการตามข้อกำหนดดังต่อไปนี้:

ความรู้เกี่ยวกับความต้องการของลูกค้า ลักษณะเฉพาะของกิจกรรมของบริษัท โครงสร้าง กลยุทธ์การพัฒนา วัฒนธรรมองค์กร

ความรู้เกี่ยวกับลักษณะของตำแหน่งที่ว่าง บทบาท ขอบเขตความรับผิดชอบของพนักงานที่ดำรงตำแหน่ง และข้อกำหนดอื่น ๆ สำหรับเขา

ความพร้อมใช้งาน ข้อมูลที่จำเป็นเกี่ยวกับงานว่าง. ข้อมูลดังกล่าวควรระบุลักษณะเนื้อหาของงาน (หน้าที่และงานที่ทำ) ข้อกำหนดสำหรับความสามารถของพนักงาน (ความรู้ ประสบการณ์) ความสามารถที่จำเป็น และ ลักษณะเฉพาะส่วนบุคคล(ทางร่างกาย สติปัญญา ฯลฯ) ข้อห้าม 4) ปฏิสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งของการทำงาน การแบ่งส่วนโครงสร้างมากุระ เอ็ม.ไอ. เทคโนโลยีบุคลากรสมัยใหม่./ มิ.ย. Magura, MB Kurbatova.-- M.: JSC "Business School" Intel-Sintez", 2001. - หน้า 189..

องค์กรการจ้างงานควรเริ่มต้นด้วยคำอธิบายของงานและข้อกำหนดที่เกี่ยวข้องกับสถานที่ทำงาน วัตถุประสงค์ของขั้นตอนนี้คือเพื่อชี้แจงรายการงานเฉพาะกำหนดความเป็นไปได้ในการจ้างพนักงานใหม่เพราะ อาจมีศักยภาพในการจัดสรรงานเหล่านี้ให้กับคนงานรายอื่น เมื่อสร้างชุดงานจะใช้ไดเร็กทอรีภาษีและคุณสมบัติซึ่งประกอบด้วย โซลูชั่นมาตรฐานที่เกี่ยวข้องกับชุดหน้าที่ (งาน) ที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งของพนักงานและหมวดหมู่สำหรับคนงาน Spivak V. A. พฤติกรรมองค์กรและการจัดการบุคลากร: บทช่วยสอน./ V. A. Spivak - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2000. - หน้า 261.. คุ้มค่ามากมีคำจำกัดความของขอบเขตการทำงานที่กำหนดรูปแบบการจ้างงาน (เต็มเวลาหรือนอกเวลา) การขยายขอบเขตการทำงานที่เป็นไปได้ (ความรับผิดชอบงาน) หากขอบเขตของงานไม่รับประกันปริมาณงานเต็มของพนักงานสำหรับหน้าที่ที่ตั้งใจไว้ ในระหว่างวันทำงาน

เตรียมไว้อย่างมีคุณภาพ รายละเอียดงานไม่เพียงแต่ให้ความมั่นใจในการคัดเลือกบุคลากรสำหรับตำแหน่งที่กำหนด แต่ยังช่วยวางแผนการฝึกอบรม ประเมินประสิทธิภาพการทำงาน ความเหมาะสมของพนักงานในตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง ตัดสินใจเลื่อนตำแหน่ง และแก้ไขข้อขัดแย้งด้านแรงงานในองค์กร นอกเหนือจากรายการงานที่ประกอบขึ้นเป็นความรับผิดชอบของงานแล้ว ยังมีการกำหนดข้อกำหนดสำหรับผู้ปฏิบัติงานเหล่านี้ด้วย - เพื่อบุคลิกภาพของพนักงานเอง สิ่งสำคัญคือต้องมุ่งเน้นที่เกณฑ์วัตถุประสงค์ หากเป็นไปได้ เนื่องจาก ผู้จัดการแต่ละคนมีความคิดของตัวเองในการเป็นพนักงานที่มีประสิทธิภาพ

การจ้างพนักงานสามารถแสดงเป็นชุดของขั้นตอนที่จัดเรียงตามลำดับที่แน่นอน ที่สำคัญที่สุด ส่วนสำคัญการจ้างงานคือ การคัดเลือกอย่างมืออาชีพซึ่งกำลังถูกสร้างขึ้น ดังต่อไปนี้: ขั้นแรกเป็นการค้นหาผู้สมัครหลายราย ซึ่งในที่สุดก็มีการคัดเลือกบุคคลหลายคนและนำเสนอต่อฝ่ายบริหารขององค์กรเพื่อการตัดสินใจขั้นสุดท้าย การคัดเลือกมีหลายขั้นตอน ได้แก่ การสัมภาษณ์เบื้องต้น การประเมินข้อมูลส่วนบุคคล การสัมภาษณ์ การทดสอบ การประเมินสุขภาพ การทดลอง, การตัดสินใจจ้างงานขั้นสุดท้าย

ในบรรดาเหตุผลที่บังคับให้ผู้ว่างงานปฏิเสธตำแหน่งงานว่างที่เสนอ เหตุผลหลักคือค่าแรงต่ำซึ่งมีโอกาสเกิดความล่าช้าและความไม่มั่นคงขององค์กรที่เพิ่มขึ้นใหม่

สาเหตุที่พบบ่อยที่สุดสำหรับนายจ้างปฏิเสธที่จะจ้างผู้ว่างงานคือ: สำหรับผู้ชาย - มุ่งเน้นไปที่รายได้ที่สูงกว่าที่นายจ้างเสนอให้ (21.0%) และอายุขั้นสูง (20.0%); สำหรับผู้หญิง - การเลือกปฏิบัติด้านแรงงาน (เพศ, อายุ, การปรากฏตัวของเด็ก, อายุ, สถานะสุขภาพ) - การปฏิเสธ 6 ครั้งจากทุก ๆ 10; ในหมู่คนหนุ่มสาว - ขาดอาชีพ ประสบการณ์การทำงาน ทักษะวิชาชีพและทักษะ (ความล้มเหลว 8 ครั้งจากทุก ๆ สิบ) และวัยหนุ่มสาว (17.7%) Starobinsky E. E. สัมผัสได้บ้าง นโยบายบุคลากร/ E.E. Starobinsky // การบริหารงานบุคคล. -- 2547. -- ฉบับที่ 7.-ส. 12..

สำหรับข้อกำหนดของนายจ้างสำหรับพนักงานในอนาคตของบริษัท ได้มีการระบุคุณสมบัติดังต่อไปนี้ (ตามลำดับความสำคัญ):

· ระดับความเป็นมืออาชีพ

· วุฒิภาวะทางสังคม

· ประสบการณ์การทำงาน

· ความปรารถนาที่จะปรับปรุงคุณสมบัติ;

· ระดับสูงวัฒนธรรม;

· ความรู้เกี่ยวกับโปรแกรมคอมพิวเตอร์สมัยใหม่

· คุณสมบัติเพิ่มเติม

· การฝึกอบรมภาคทฤษฎี

การคัดเลือกบุคลากร- เป็นขั้นตอนในการคัดเลือกบุคคลที่เหมาะสมที่สุดจากจำนวนผู้สมัครในตำแหน่งที่ว่างทั้งหมด อันที่จริงนี่คือขั้นตอนการประเมิน การประเมินนี้ขึ้นอยู่กับหลักการหลายประการที่กำหนดทั้งความเฉพาะเจาะจงของหลักการต่างๆ กระบวนการนี้วิธีการและอุดมการณ์ทั่วไปในการคัดเลือก

องค์กรอาจเลือกผู้สมัคร สำหรับตำแหน่งหรืออย่างที่พวกเขาพูดกันว่า "ไปบริษัท"ประการแรกการคัดเลือกตำแหน่งเกี่ยวข้องกับขั้นตอนการทดสอบที่เข้มงวดสำหรับความรู้และทักษะของบุคคลที่เขาจะต้องมีเพื่อให้สามารถปฏิบัติงานตามความรับผิดชอบที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนได้สำเร็จ นี่เป็นหลักการคัดเลือกที่สมเหตุสมผลที่สุด แต่ไม่ได้คำนึงถึงความเป็นไปได้ที่พนักงานจะเติบโตต่อไปซึ่งทักษะและความสามารถอื่น ๆ จะเป็นที่ต้องการ การใช้หลักการนี้เพียงอย่างเดียวนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของการหมุนเวียนของพนักงานและการไม่สามารถใช้กลไกการวางแผนและการจัดการอาชีพได้อย่างเต็มที่ การคัดเลือกผู้สมัครไม่ใช่ตำแหน่งเฉพาะเจาะจง แต่สำหรับองค์กร ประการแรกเกี่ยวข้องกับการประเมินศักยภาพของบุคคลและคุณลักษณะที่สร้างแรงบันดาลใจของเขา หลักการนี้เป็นพื้นฐานสำหรับการคัดเลือกบุคลากรในการจัดการของญี่ปุ่น หลักการนี้ทำให้สามารถสร้างโครงสร้างบุคลากรที่มั่นคง รับประกันความสนใจในเป้าหมายระดับโลกขององค์กร และบริหารจัดการการเติบโตของอาชีพของพนักงานเฉพาะอย่างได้อย่างอิสระ

หลักการอีกกลุ่มหนึ่งเกี่ยวข้องกับบทบาทของหัวหน้างานโดยตรงของพนักงานในอนาคตในกระบวนการคัดเลือก ตามเนื้อผ้า หัวหน้าแผนกที่เกี่ยวข้องเป็นผู้ลงคะแนนเสียงชี้ขาดในกระบวนการคัดเลือกผู้สมัคร สถานการณ์นี้เน้นย้ำถึงความไว้วางใจในผู้จัดการ - ความคิดเห็นและสัญชาตญาณของพวกเขา ในเวลาเดียวกัน ในหลายกรณี ผู้จัดการมีแนวโน้มที่จะเลือกผู้ใต้บังคับบัญชาตามที่พวกเขาพูดว่า "เพื่อตัวเขาเอง" เป้าหมายหลักของการคัดเลือกดังกล่าวไม่ใช่การสร้างคู่แข่งในองค์กร เพื่อหลีกเลี่ยงสถานการณ์ที่อาจเกิดความไร้ความสามารถส่วนบุคคล ดังนั้นใน องค์กรสมัยใหม่ในกระบวนการคัดเลือกผู้สมัคร ความคิดเห็นของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะถูกนำมาพิจารณาเป็นหลักมากขึ้นเรื่อยๆ และผู้จัดการโดยตรงจะไม่มีอำนาจในการเลือกผู้ใต้บังคับบัญชาสำหรับตัวเขาเองอย่างที่เขามีเมื่อไม่กี่ทศวรรษที่แล้วอีกต่อไป

ผู้สมัครตำแหน่งที่ว่างสามารถประเมินได้หลายวิธี จริงๆ แล้ว หน้าที่ในการคัดเลือกบุคลากรในการบริหารงานบุคคลนั้นขึ้นอยู่กับการพัฒนาและการใช้วิธีการเหล่านี้ วิธีการพื้นฐานเหล่านี้คือ: การประเมินแหล่งข้อมูลที่เป็นลายลักษณ์อักษร การทดสอบ และการสัมภาษณ์พื้นฐานในการเลือกวิธีการและการประเมินความสำคัญในกระบวนการคัดเลือกบุคลากรคือ: ค่าใช้จ่าย; ความน่าเชื่อถือ; ความเฉพาะเจาะจงของวิชาชีพ

วิธีการคัดเลือกบุคลากรหลายวิธีเกี่ยวข้องกับการดำเนินกิจกรรมที่มีราคาแพงมากและการเบี่ยงเบนความสนใจของผู้จัดการจากงานโดยตรง ดังนั้นต้นทุนในขั้นตอนการคัดเลือกจึงกลายเป็นปัจจัยสำคัญ เกณฑ์ความน่าเชื่อถือแสดงให้เห็นว่าการประยุกต์ใช้วิธีการเฉพาะกับการคัดเลือกผู้สมัครในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งมีความเหมาะสมเพียงใด การใช้เกณฑ์นี้มีสาเหตุหลักมาจากการที่ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลประเมินประสบการณ์ของเขาและติดตามว่าพนักงานที่ประสบความสำเร็จและมีแนวโน้มได้รับเลือกอย่างไรโดยใช้แบบทดสอบ ประเภทของการสัมภาษณ์ เกมทางธุรกิจ ฯลฯ (มีกี่คนที่ลาออก ตัวชี้วัดผลงานของพวกเขา ความสัมพันธ์กับทีม)

งานดังกล่าวจะต้องดำเนินการเนื่องจากประสิทธิภาพของการคัดเลือกบุคลากรจะเพิ่มขึ้นอย่างมากด้วยความช่วยเหลือเท่านั้นเนื่องจากตรรกะทั่วไปและสามัญสำนึกไม่สามารถใช้เป็นพื้นฐานได้เสมอไป ทางเลือกที่เหมาะสม- ในบางกรณี การทดสอบสามารถแสดงทุกสิ่งที่พนักงานจำเป็นต้องรู้ (การพิมพ์ ความรู้ด้านคอมพิวเตอร์ ความสามารถในการขับรถ ฯลฯ ในสถานการณ์อื่น ๆ ) ขั้นตอนที่ซับซ้อน- แนวโน้มทั่วไปที่นี่คือ: ยิ่งมีคุณสมบัติที่ต้องการน้อยเท่าใดก็ยิ่งง่ายต่อการกำหนดขั้นตอนการคัดเลือกให้เป็นมาตรฐาน.

วิธีคัดเลือกบุคลากรที่ง่ายที่สุดวิธีแรกคือ การประเมินแหล่งข้อมูลที่เป็นลายลักษณ์อักษร - แบบฟอร์มใบสมัคร ข้อมูลชีวประวัติ บทวิจารณ์และข้อเสนอแนะ การประเมินแหล่งข้อมูลที่เป็นลายลักษณ์อักษรมีข้อได้เปรียบหลักที่ไม่ต้องใช้เวลาและเงินมากนัก ในขณะเดียวกันก็แสดงถึงวิธีการที่ค่อนข้างเป็นกลาง: ผู้เลือกจะประเมินและตรวจสอบข้อเท็จจริงที่แท้จริง ไม่ใช่ความรู้สึกของเขา ข้อเสียเปรียบหลักของวิธีนี้คือข้อมูลที่จำกัดซึ่งได้รับจากความช่วยเหลือ จากเอกสารดังกล่าวคุณสามารถเรียนรู้เฉพาะข้อมูลที่เชื่อถือได้เกี่ยวกับประสบการณ์และการศึกษาของบุคคลเท่านั้น อย่างไรก็ตาม บางครั้งการกรอกเอกสารก็เป็นการทดสอบความรู้ ความถูกต้อง ความอดทน ฯลฯ ในระดับหนึ่งด้วย สิ่งที่สำคัญที่สุดคือข้อมูลส่วนบุคคลส่วนใหญ่อธิบายถึงอดีตของบุคคล เช่น การศึกษาที่ครั้งหนึ่งเขาเคยได้รับ พวกเขาพูดน้อยมากเกี่ยวกับความสามารถที่แท้จริงของพนักงานในอนาคต ความสามารถของเขาในการพัฒนาวิชาชีพ

ตามกฎแล้วข้อมูลที่มีอยู่ในใบสมัครยังไม่เพียงพออย่างสมบูรณ์ อย่างไรก็ตาม ในบางกรณีก็อาจกลายเป็นประโยชน์อย่างยิ่งได้เช่นกัน สมมติว่าในกรณีที่ที่อยู่อาศัยของผู้สมัครมีความสำคัญอย่างยิ่งเนื่องจากจำเป็นต้องทำงานนอกเวลาซึ่งบุคคลจะต้องไปถึงที่ทำงานอย่างรวดเร็วเมื่อใดก็ได้

สำหรับข้อมูลชีวประวัตินั้นอาจมีความหมายมากกว่ามาก พวกเขาให้ภาพประสบการณ์ที่ผู้สมัครมี นอกจากนี้ยังสามารถตรวจสอบได้ด้วยการถามว่าบุคคลนั้นพิสูจน์ตัวเองในงานก่อนหน้าของเขาได้อย่างไร อย่างไรก็ตาม ข้อมูลที่ได้รับจากการสอบถามดังกล่าวจะต้องได้รับการปฏิบัติด้วยความระมัดระวังในระดับหนึ่ง และควรคำนึงถึงความเป็นส่วนตัวที่เป็นไปได้ของการประเมินของอดีตเพื่อนร่วมงานและผู้จัดการของผู้สมัครด้วย ปัจจุบันข้อมูลชีวประวัติเกี่ยวกับผู้สมัครจะถูกนำเสนอในรูปแบบของเรซูเม่ เรซูเม่เป็นเครื่องมือแรกในการเลือก ประวัติย่อไม่เพียงแต่ช่วยให้สามารถเลือกผู้สมัครเบื้องต้นได้เท่านั้น แต่ยังใช้เป็นจุดเริ่มต้นในกระบวนการดำเนินการคัดเลือกผู้สมัครในขั้นตอนต่อไปอีกด้วย

เรซูเม่แบบดั้งเดิมประกอบด้วยประเด็นต่อไปนี้:

1. ชื่อ ที่อยู่ หมายเลขโทรศัพท์(พร้อมรหัสเมือง)

2. ตำแหน่งที่ต้องการ(ไม่จำเป็น แต่แนะนำ)

3. ประสบการณ์(ตามลำดับเวลาย้อนกลับ - ตำแหน่งที่ถือไว้ล่าสุดจะอธิบายก่อน) นี่คือส่วนแรกจากสองช่วงหลักของเรซูเม่ อยู่ในนั้นที่ผู้สมัครจะต้องจำทุกอย่าง ความสำเร็จที่สำคัญซึ่งเขาเคยมีมาก่อนโดยพิจารณาจากลักษณะเฉพาะของตำแหน่งที่ต้องการ ในความเป็นจริง คนส่วนใหญ่มีความสำเร็จและข้อได้เปรียบดังกล่าว และศิลปะของการเขียนเรซูเม่คือการจดจำ จัดระเบียบ และอธิบายอย่างถูกต้อง

4. การศึกษา(ตามประเพณียังอธิบายตามลำดับเวลาย้อนกลับด้วย) สำหรับผู้สำเร็จการศึกษาข้อนี้อาจมาก่อนประสบการณ์การทำงาน ในกรณีนี้ผู้สมัครจะต้องจดจำทุกอย่างด้วย โปรแกรมการศึกษาซึ่งเขาเข้าร่วมพร้อมทั้งเน้นสาขาวิชาและการวิจัยที่ตรงกับตำแหน่งที่ต้องการ

5. ข้อมูลเพิ่มเติม : การครอบครอง ภาษาต่างประเทศ, คอมพิวเตอร์ (ระบุโปรแกรม), มีใบขับขี่, สมาชิกสมาคมวิชาชีพ เป็นต้น

6. บ่งชี้ความเป็นไปได้ในการให้คำแนะนำ(ไม่จำเป็น แต่แนะนำ)

วิธีการคัดเลือกบุคลากรวิธีที่ 2 คือ การทดสอบ - ผู้สมัครได้รับการทดสอบในลักษณะที่จะกำหนดขอบเขตที่เขามีคุณสมบัติที่จำเป็นสำหรับงาน มีการใช้การทดสอบที่หลากหลาย: ความสามารถทางวิชาชีพ จิตวิทยา สติปัญญา การพัฒนาทางกายภาพ การทดสอบระดับมืออาชีพเกี่ยวข้องโดยตรงกับการดำเนินงานเฉพาะที่จำเป็นสำหรับ การดำเนินการที่มีประสิทธิภาพงานที่จะเกิดขึ้น (การพิมพ์ดีด ชวเลข ความสามารถในการทำงานกับคอมพิวเตอร์ ความรู้เกี่ยวกับความซับซ้อนของการบัญชี ฯลฯ ) ในบางกรณี การทดสอบดังกล่าวมีความจำเป็นอย่างยิ่ง อย่างไรก็ตาม หากบุคคลนั้นมีแรงจูงใจที่ดี เขามักจะสามารถเรียนรู้ทักษะที่จำเป็นในการทำงานได้ การปฏิเสธผู้สมัครที่มีทักษะไม่แน่นอนจะทำให้องค์กรสูญเสียโอกาส คนทำงานที่ดีและเอาคนที่เหมาะสมกว่าเป็นทางการแต่ไม่อยากปรับปรุงตัวเอง

สำหรับการทดสอบทางจิตวิทยาควรใช้อย่างระมัดระวังที่สุด โดยทั่วไปการทดสอบทางจิตวิทยาจำนวนมากไม่เป็นที่ยอมรับในการคัดเลือกผู้สมัคร - ผลลัพธ์ของพวกเขามีความคลุมเครือมากจนสามารถบิดเบือนข้อมูลทั้งหมดเกี่ยวกับบุคคลเท่านั้น การทดสอบที่เหมาะสมที่สุดคือการทดสอบความจำ ความสนใจ ความเร็ว และความเพียงพอของปฏิกิริยา ประการแรก ด้วยความช่วยเหลือของการทดสอบดังกล่าว จำเป็นต้องตรวจสอบบุคคลที่ทำงานอยู่ในสถานที่ที่เกี่ยวข้องแล้ว เฉพาะในกรณีที่ความสัมพันธ์ระหว่างตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพและผลการทดสอบชัดเจนเท่านั้น การทดสอบนี้สามารถนำไปใช้ในการฝึกคัดเลือกบุคลากรได้ แม้ว่าคำถามจะยังคงอยู่: คุณสมบัติทางจิตวิทยาที่สังเกตไม่ได้ได้รับการพัฒนาในบุคคลที่อยู่ในกระบวนการทำงานแล้วหรือ? ดังนั้นแม้หลังจากกระบวนการคัดเลือกแล้ว ก็จำเป็นต้องติดตามว่าพนักงานที่มีคะแนนสูงในระหว่างการทดสอบสามารถรับมือกับงานได้ดีเพียงใด งานจริง- ถ้าเขาไม่ประสบความสำเร็จในงานของเขามากนัก จะต้องถอนการทดสอบออก ความไม่ถูกต้องพื้นฐานของการทดสอบทางจิตวิทยาทำให้การทดสอบเหล่านี้มีความเสี่ยงเป็นพิเศษ เนื่องจากแม้แต่เทคนิคที่ซับซ้อน เช่น การใช้เครื่องจับเท็จก็ไม่รับประกันว่าจะเกิดข้อผิดพลาด

การทดสอบสติปัญญาถือเป็นเรื่องปกติในโลกตะวันตก ในขณะเดียวกันก็ยังมีฝ่ายตรงข้ามที่จริงจังต่อการใช้งานอีกด้วย ตามที่แสดงในทางปฏิบัติ การพัฒนาทางปัญญาของมนุษย์ไม่สามารถประเมินได้นอกบริบททางวัฒนธรรม ระดับชาติ และสังคม เมื่อพิจารณาถึงสิ่งนี้แล้ว จึงจะสามารถเปรียบเทียบผู้สมัครจากหลากหลายเชื้อชาติ ผู้คนจากวัฒนธรรมย่อยที่แตกต่างกัน และผู้คนจากกลุ่มประชากรที่แตกต่างกัน ในรูปแบบที่บริสุทธิ์ การทดสอบทางปัญญาที่ดีที่สุดคือการสอบคณิตศาสตร์ เนื่องจากวิทยาศาสตร์นี้ไม่มีความเกี่ยวข้องทางวัฒนธรรมใดๆ ดังนั้นในมหาวิทยาลัยของทุกประเทศ การสอบข้อเขียนวิชาคณิตศาสตร์จึงเป็นสถานที่พิเศษ แต่การสอบดังกล่าวมักไม่เหมาะสมอย่างยิ่งในการเลือกผู้สมัครรับตำแหน่งที่ว่าง ความสามารถทางปัญญาของบุคคลจะถูกเปิดเผยอย่างสมบูรณ์อีกครั้งเฉพาะในกระบวนการทำงานเท่านั้น และการพยายามคาดเดาความสามารถเหล่านี้อาจไม่ได้ผลดีนัก

แผนกบุคคลของบริษัทตะวันตกหลายแห่งไม่สนใจที่จะฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญในสาขาการทดสอบด้วยซ้ำ พวกเขาหันไปใช้บริการของคนกลางพิเศษหรือสร้างสิ่งที่เรียกว่า ศูนย์ประเมินผล- ที่นี่ผู้เชี่ยวชาญทำการทดสอบต่างๆ เช่น สำรองบุคลากรและผู้สมัครเข้ารับตำแหน่งในบริษัท ประการแรก ศูนย์ดังกล่าวใช้ในการเลือกผู้จัดการ การทดสอบใช้เวลามากกว่าหนึ่งวันโดยมีส่วนร่วมของพนักงานขององค์กรและหน่วยโครงสร้างที่สนใจตลอดจนอาจารย์ผู้สอนที่มีประสบการณ์ซึ่งสามารถทำการทดสอบและประเมินผลได้อย่างเชี่ยวชาญ ที่นี่มักใช้การทดสอบกลุ่มหรือเกมธุรกิจ ความสามารถและความเหมาะสมของผู้สมัครได้รับการประเมินตามวิธีการปฏิบัติงานในสภาพแวดล้อมจำลอง การทดสอบเชิงลึกควรนำหน้าการรวมพนักงานไว้ในทุนสำรองเพื่อบรรจุตำแหน่งผู้บริหารและการดึงดูดผู้สมัครรับตำแหน่งผู้บริหารจากองค์กรอื่น

วิธีที่สามในการคัดเลือกผู้สมัครคือ สัมภาษณ์ กับพนักงานขององค์กร การสัมภาษณ์อาจมีแบบมีโครงสร้างหรือไม่มีโครงสร้างก็ได้ ประการแรกการเลือกประเภทขึ้นอยู่กับตำแหน่งที่ว่างและจำนวนผู้สมัคร การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้างพร้อมแผนงานที่ชัดเจนและรายการคำถามที่พัฒนาล่วงหน้าแนะนำให้ใช้ในกรณีที่มีผู้สมัครจำนวนมาก (และผู้จัดการต้องประเมินพวกเขาตามเกณฑ์ค่อนข้างเดียวกันเป็นอย่างน้อย) และเมื่อคุณสมบัติที่กำหนดไม่ครบถ้วน สูงเกินไป ในกรณีที่มีการจ้างผู้เชี่ยวชาญหรือผู้จัดการรายใหญ่ให้ดำรงตำแหน่งว่างในฝ่ายบริหารขององค์กร การสัมภาษณ์จะมีโครงสร้างน้อยลง สำหรับ การดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพในการสัมภาษณ์ ตัวแทนขององค์กรจำเป็นต้องปฏิบัติตามตรรกะของผู้สมัคร โดยตั้งคำถามจากข้อมูลที่ผู้สมัครนำเสนอ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับประสบการณ์ก่อนหน้านี้) และไม่บังคับตรรกะของเขาเอง

ในการบริหารงานบุคคล การสัมภาษณ์เป็นวิธีการคัดเลือกมักใช้บ่อยมากใครๆ ก็พูดได้เสมอ อธิบายได้ด้วยข้อเท็จจริงเพียงว่า วิธีนี้การคัดเลือกบุคลากรช่วยให้คุณได้ภาพที่ครอบคลุมของบุคคลและประเมินทั้งคุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนตัวของเขา การสื่อสารเกิดขึ้นไม่เพียงแต่ทางวาจาเท่านั้น แต่ยังเกิดขึ้นในระดับที่ไม่ใช่คำพูดด้วย และดังที่คุณทราบ ท่าทาง การแสดงออกทางสีหน้า น้ำเสียง และการแสดงออกทางสีหน้ามักจะสามารถพูดได้มากกว่าคำพูด นอกจากนี้ ในระหว่างการสัมภาษณ์ ผู้สมัครมีสิทธิ์ถามคำถามของตนเองเกี่ยวกับงานในอนาคต เพื่อแสดงความคิดเห็นว่าผู้สัมภาษณ์มองข้ามอย่างไม่ยุติธรรมในความเห็นของเขา การสื่อสารดังกล่าวมีประโยชน์มากทั้งในแง่ของการปรับผู้สมัครให้เข้ากับสภาพการทำงานในอนาคตและจากมุมมองของการสร้างความประทับใจที่สมบูรณ์ที่สุดของบุคคล

ประสบการณ์ การทำงานของบุคลากรบ่งชี้ว่าการสัมภาษณ์ครั้งเดียวมักจะไม่เพียงพอ อย่างน้อยที่สุด ผู้สมัครจะต้องผ่านการสัมภาษณ์สองครั้ง: ครั้งหนึ่งกับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล และอีกหนึ่งครั้งกับหัวหน้างานในอนาคตของเขา ส่วนใหญ่มักจะมีมากกว่านี้ ในความทันสมัย บริษัทตะวันตกนอกจากนี้ยังใช้การสัมภาษณ์ที่ดำเนินการโดยเลขานุการของผู้สมัครหรือเพื่อนร่วมงานในอนาคตด้วย การดำเนินการนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อพิจารณาว่าผู้สมัครจะมีความสัมพันธ์อย่างไรกับบุคคลที่อยู่นอกตำแหน่งผู้บริหาร

แม้ว่าการสัมภาษณ์จะเป็นวิธีการคัดเลือกบุคลากรอย่างกว้างขวาง แต่ก็มีข้อเสียอย่างร้ายแรง สิ่งสำคัญคือความเป็นส่วนตัว ขณะเดียวกันเราต้องจองทันทีว่าการประเมินแบบอัตนัยไม่ได้แย่เสมอไป สัญชาตญาณของผู้จัดการ เวลานานผู้ที่เคยร่วมงานกับผู้คนอาจมีความหมายมากกว่าการประเมินที่เป็นทางการและเป็นรูปธรรมที่ทำตามเกณฑ์ที่สมเหตุสมผลอย่างเคร่งครัด สิ่งนี้ใช้บังคับโดยเฉพาะกับ อาชีพในอนาคตผู้สมัคร. ในเวลาเดียวกัน อคติและลักษณะเฉพาะของจิตใจมนุษย์สามารถบิดเบือนข้อมูลที่ได้รับและนำไปสู่การเลือกที่ผิดพลาดได้

ประเด็นหลัก ได้แก่ :

1) การประเมินตามความประทับใจครั้งแรกโดยไม่คำนึงถึงสิ่งที่กล่าวไว้ในส่วนหลักของการสัมภาษณ์

2) การเปรียบเทียบแบบลูกโซ่ เมื่อผู้สมัครได้รับการประเมินโดยสัมพันธ์กับความประทับใจที่เกิดขึ้นกับผู้สัมภาษณ์โดยบุคคลที่ทำการสัมภาษณ์ด้วยทันทีก่อนหน้านั้น

3) ค้นหาความคล้ายคลึงกับตนเองในตัวผู้สมัคร

นอกจากนี้การสัมภาษณ์ยังชวนให้นึกถึงการสอบในระดับหนึ่งซึ่งในระหว่างนั้นผู้สมัครอาจสับสนหรือสะดุดซึ่งทำให้ความประทับใจในตัวเองหมดไป การตระหนักรู้ของผู้สัมภาษณ์เกี่ยวกับช่วงเวลาที่ไม่พึงประสงค์เหล่านี้และการมุ่งความสนใจไปที่ช่วงเวลาเหล่านั้นจะช่วยเพิ่มความเป็นกลางของการประเมินได้ในตัว นอกจากนี้ หากเป็นไปได้ การใช้การสัมภาษณ์ที่มีโครงสร้างมากขึ้นยังช่วยลดความเสี่ยงของการประเมินเชิงอัตนัยด้วย

กฎระบุว่าในระหว่างการสัมภาษณ์ เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้จัดการในการประเมินคุณสมบัติเหล่านั้นของผู้สมัครที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับงานที่เสนอให้เขา ในขณะเดียวกันดังที่กล่าวข้างต้นข้อดีของการสัมภาษณ์คือโอกาส การประเมินที่ครอบคลุม- การติดต่อส่วนตัวกับพนักงานในอนาคต การสื่อสารร่วมกัน โอกาสในการประเมินคุณสมบัติส่วนบุคคลของบุคคล เพื่อสร้างความประทับใจโดยทั่วไปเกี่ยวกับเขา - ทั้งหมดนี้ทำให้การสัมภาษณ์เป็นขั้นตอนการคัดเลือกบุคลากรที่แทบจะขาดไม่ได้สำหรับตำแหน่งที่ว่างในทุกระดับ วิธีการคัดเลือกบุคลากรแต่ละวิธีก็มีข้อดีและข้อเสียของตัวเอง ด้วยเหตุนี้ในการบริหารงานบุคคลขององค์กรใดองค์กรหนึ่งจึงควรใช้ร่วมกันเป็นรอบเดียวในการคัดเลือกผู้สมัครรับตำแหน่งที่ว่าง