โมเดลการดำเนินการสี่ประการ—การสร้างเส้นโค้งมูลค่าลูกค้าใหม่ บริษัทที่ขับเคลื่อนด้วยพลังภายใน
^ สี่รูปแบบการกระทำ
เราได้สร้างองค์ประกอบมูลค่าของลูกค้าขึ้นมาใหม่เมื่อทำงานกับเส้นมูลค่าใหม่ สี่รูปแบบการกระทำ . ดังรูปที่ 2-2 แสดงให้เห็นว่า การทำลายความแตกต่างด้วยต้นทุนที่ต่ำ และการสร้างเส้นมูลค่าใหม่ จำเป็นต้องตอบคำถามพื้นฐานสี่ข้อเกี่ยวกับตรรกะเชิงกลยุทธ์โดยธรรมชาติของอุตสาหกรรมและรูปแบบธุรกิจ:
ปัจจัยใดที่อุตสาหกรรมควรคำนึงถึง ยกเลิก ?
ปัจจัยใดควร ลดลงอย่างเห็นได้ชัด
ปัจจัยใดควร เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ เมื่อเทียบกับมาตรฐานอุตสาหกรรมที่มีอยู่?
ปัจจัยใดที่อุตสาหกรรมไม่เคยเสนอมาก่อน? สร้าง
?
^ รูปที่ 2-2
รูปแบบการกระทำสี่แบบ
คำถามแรกทำให้คุณคิดที่จะละทิ้งปัจจัยที่เป็นแหล่งที่มาของการแข่งขันในอุตสาหกรรมของคุณมายาวนาน บ่อยครั้งปัจจัยเหล่านี้มักถูกมองข้าม แม้ว่าอาจไม่มีคุณค่าใดๆ อีกต่อไป หรือแม้แต่ลดมูลค่าลงเลยก็ตาม บ่อยครั้งที่ผู้ซื้อเริ่มให้ความสำคัญกับปัจจัยที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง แต่บริษัทที่คำนึงถึง การเปรียบเทียบ,พวกเขาไม่ตอบสนองต่อสิ่งนี้ แต่อย่างใด และบางครั้งพวกเขาก็ไม่สังเกตเห็นการเปลี่ยนแปลงด้วยซ้ำ
^คำถามที่สองนำไปสู่ความเข้าใจว่าผลิตภัณฑ์หรือบริการใดที่มีความซับซ้อนโดยไม่จำเป็นเพื่อเอาชนะการแข่งขัน ในสถานการณ์เช่นนี้ บริษัทต่างๆ เริ่มให้บริการลูกค้าด้วยบริการที่ซ้ำซ้อน ซึ่งส่งผลให้ต้นทุนเพิ่มขึ้น แต่ไม่ได้รับผลตอบแทนใดๆ
↑ คำถามที่สามบังคับให้คุณระบุและขจัดข้อเสียที่อุตสาหกรรมของคุณบังคับให้ผู้บริโภคต้องเผชิญ
คำถามที่สี่ช่วยค้นพบแหล่งมูลค่าใหม่ๆ ให้กับลูกค้า สร้างความต้องการใหม่ และเปลี่ยนแปลงระบบการกำหนดราคาเชิงกลยุทธ์ของอุตสาหกรรม
ด้วยการตอบคำถามสองข้อแรก (เกี่ยวกับการยกเลิกและการลด) คุณจะเข้าใจได้ว่าสามารถลดต้นทุนได้อย่างไรเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง ในระหว่างการวิจัยของเรา ปรากฎว่ากรณีที่ผู้จัดการกำจัดและลดปัจจัยที่เป็นประเด็นของการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่กำหนดอย่างเป็นระบบนั้นมีน้อยมาก ผลลัพธ์ที่ได้คือต้นทุนที่สูงขึ้นและรูปแบบธุรกิจที่ซับซ้อน ในทางกลับกัน คำถามสองข้อที่สองจะช่วยให้เข้าใจว่าคุณสามารถเพิ่มมูลค่าให้กับผู้ซื้อและสร้างอุปสงค์ใหม่ได้อย่างไร
เมื่อนำมารวมกันจะเป็นวิธีที่มีระเบียบวิธีในการค้นหาวิธีที่คุณสามารถปรับโครงสร้างองค์ประกอบคุณค่าสำหรับลูกค้าในอุตสาหกรรมทางเลือกโดยเสนอโอกาสใหม่ ๆ ให้กับลูกค้าในขณะที่ยังคงรักษาโครงสร้างต้นทุนที่ต่ำไว้ สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือกิจกรรมการกำจัดและการสร้างสรรค์ซึ่งบังคับให้ บริษัทก้าวไปไกลกว่ากิจกรรมที่มุ่งเพิ่มมูลค่าสูงสุดให้กับสิ่งที่มีอยู่ ปัจจัยทางการแข่งขัน การยกเลิกและการสร้างสรรค์บังคับให้บริษัทต่างๆ ต้องเปลี่ยนแปลงปัจจัยต่างๆ อย่างอิสระ ดังนั้นจึงทำให้ปัจจัยเหล่านั้นขาดความเกี่ยวข้อง กฎที่มีอยู่การแข่งขัน
ด้วยการใช้โมเดลการดำเนินการทั้งสี่กับผืนผ้าใบกลยุทธ์ของอุตสาหกรรมของคุณ คุณจะได้รับมุมมองใหม่เกี่ยวกับภูมิปัญญาดั้งเดิมแบบเก่า สิ่งที่เกิดขึ้นในอุตสาหกรรมไวน์ของสหรัฐอเมริกาก็คือ ด้วยการคิดในแง่ของการกระทำสี่ประการนี้ โดยขัดกับตรรกะของอุตสาหกรรม และการมองไปที่ทางเลือกอื่นและไม่ใช่ลูกค้า Casella Wines ได้สร้างไวน์ (Yellow Tail) ด้วยโปรไฟล์เชิงกลยุทธ์ที่โดดเด่นกว่าคู่แข่ง . มหาสมุทรสีฟ้าถูกสร้างขึ้น แทนที่จะนำเสนอไวน์ในรูปแบบไวน์ Casella Wines ได้สร้างสรรค์เครื่องดื่มสำหรับงานปาร์ตี้ที่เหมาะสำหรับทุกคน ไม่ว่าจะเป็นผู้ชื่นชอบเบียร์ ผู้ชื่นชอบค็อกเทล และผู้ชื่นชอบเครื่องดื่มอื่นๆ ที่ไม่ใช่ไวน์ ภายในสองปี เครื่องดื่มสำหรับงานปาร์ตี้นี้ได้กลายเป็นแบรนด์ที่เติบโตเร็วที่สุดในประวัติศาสตร์ของอุตสาหกรรมไวน์ของออสเตรเลียและอเมริกา และเป็นไวน์นำเข้าชั้นนำในสหรัฐอเมริกา ซึ่งแซงหน้าไวน์ฝรั่งเศสและอิตาลี ภายในเดือนสิงหาคม พ.ศ. 2546 ที่สุดไวน์แดงยอดนิยมในสหรัฐอเมริกาในขวดขนาด 750 มล. ซึ่งขายได้มากกว่าพันธุ์แคลิฟอร์เนีย ภายในกลางปี 2546 ยอดขายเฉลี่ย 4.5 ล้านขวดต่อปี ตลาดโลกมีไวน์อิ่มตัวมากเกินไป แต่ผู้ผลิตก็แทบจะไม่สามารถตอบสนองความต้องการได้
นอกจากนี้ที่บริษัทไวน์ขนาดใหญ่ได้ลงทุนด้านการตลาดมานานหลายทศวรรษเพื่อสร้าง แบรนด์ใหญ่ในการก้าวกระโดดนำหน้าคู่แข่งที่น่านับถือของเขาโดยไม่มีสิ่งใดเลย บริษัทโฆษณาในสื่อและไม่มีการโฆษณาผู้บริโภค เขาไม่ได้ขโมยยอดขายจากคู่แข่ง - เขาขยายตลาดนำผู้ที่ก่อนหน้านี้ไม่ดื่มไวน์เข้าสู่ตลาดไวน์ แต่เป็นเบียร์และค็อกเทลสำเร็จรูป ยิ่งไปกว่านั้น ผู้มาใหม่ - ผู้บริโภคไวน์โต๊ะเริ่มดื่มไวน์บ่อยขึ้น ผู้ชื่นชอบไวน์ที่ถูกที่สุดก็เข้าร่วมด้วย และผู้ที่ดื่มไวน์ราคาแพงก็ลงมาจากที่สูงเพื่อเป็นผู้บริโภค
รูปที่ 2-3 แสดงให้เห็นว่าการกระทำทั้งสี่นี้นำไปสู่การออกจากการแข่งขันที่กลืนกินอุตสาหกรรมไวน์ของสหรัฐอเมริกาได้อย่างไร ที่นี่เราสามารถเปรียบเทียบกลยุทธ์มหาสมุทรสีฟ้ากับโรงกลั่นไวน์มากกว่าหนึ่งพันหกร้อยแห่งที่แข่งขันกันเป็นภาพกราฟิก วีสหรัฐอเมริกา. ดังแสดงในรูปที่ 2-3 เส้นค่าจะแตกต่างจากส่วนที่เหลือ Casella Wines ดำเนินการทั้งสี่ประการ ได้แก่ ยกเลิก ลดขนาด ยกระดับ และสร้าง และเปิดพื้นที่ตลาดที่ไม่มีการแข่งขันซึ่งท้ายที่สุดได้เปลี่ยนโฉมหน้าของอุตสาหกรรมไวน์ของสหรัฐฯ ภายในสองปี
^ รูปที่ 2-3
ผืนผ้าใบเชิงกลยุทธ์
ด้วยการมุ่งเน้นไปที่ทางเลือกอื่น เช่น เบียร์และเครื่องดื่มผสม และการคิดถึงผู้ที่ไม่ใช่ลูกค้า Casella Wines ได้สร้างปัจจัยใหม่สามประการในอุตสาหกรรมไวน์ของสหรัฐอเมริกา ได้แก่ ความง่ายในการบริโภค ความง่ายในการเลือก และความสนุกสนาน และขจัดหรือลดปัจจัยอื่น ๆ ทั้งหมด Casella Wines พบว่าชาวอเมริกันจำนวนมากไม่ดื่มไวน์เพราะรสชาติที่ซับซ้อนของมันนั้นยากที่จะคุ้นเคย ตัวอย่างเช่น เบียร์และค็อกเทลสำเร็จรูปมีรสหวานกว่าและดื่มง่ายกว่ามาก ดังนั้นจึงเป็นการผสมผสานคุณลักษณะใหม่ของไวน์เข้าด้วยกันอย่างลงตัว ซึ่งสร้างรสชาติที่เรียบง่ายซึ่งเป็นที่ชื่นชอบของผู้บริโภคเครื่องดื่มแอลกอฮอล์จำนวนมาก เช่นเดียวกับค็อกเทลและเบียร์สำเร็จรูป ไวน์มีรสชาติดีและมีรสชาติที่ชัดเจนและไม่ซับซ้อนพร้อมกลิ่นผลไม้เด่นชัด รสหวานและผลไม้ของไวน์ช่วยให้เพดานปากสดชื่น ทำให้ผู้ดื่มต้องการดื่มอีกแก้วโดยไม่ลังเลใจ ไวน์ปรากฏว่าดื่มง่าย และเพื่อที่จะชื่นชมไวน์นั้น ไม่จำเป็นต้องมีความเชี่ยวชาญพิเศษ
นอกเหนือจากความหวานจากผลไม้แบบเรียบง่ายแล้ว ผู้ผลิตยังได้ลดหรือกำจัดปัจจัยทั้งหมดที่มีการแข่งขันในอุตสาหกรรมไวน์อย่างมีนัยสำคัญ เช่น แทนนิน ความโอ๊ค ความสมบูรณ์ ความสุกงอม ในการสร้างเครื่องดื่มที่มีคุณภาพ ทั้งราคาไม่แพงและระดับพรีเมียม เมื่อความจำเป็นในการบ่มไวน์หายไป เงินทุนหมุนเวียนที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้ก็กลายเป็นสิ่งจำเป็น ซึ่งทำให้สามารถเร่งการคืนทุนของไวน์ที่ผลิตได้ ผู้ผลิตไวน์วิพากษ์วิจารณ์รสชาติหวานและผลไม้ โดยเชื่อว่ามันลดคุณภาพของไวน์ลงอย่างมาก และขัดขวางไม่ให้ผู้คนชื่นชมองุ่นดีๆ และงานฝีมือโบราณของผู้ผลิตไวน์ บางทีนี่อาจเป็นเรื่องจริง แต่มันก็ดึงดูดผู้บริโภคทุกคน
ผู้ค้าปลีกไวน์ในสหรัฐอเมริกาเสนอไวน์หลายประเภทให้กับผู้บริโภค แต่ผู้บริโภคจำนวนมากสับสนและล้นหลามด้วยไวน์ที่มีให้เลือกมากมาย ขวดมีความคล้ายคลึงกัน ข้อความบนฉลากเต็มไปด้วยคำศัพท์ทางวิทยาที่เข้าใจได้เฉพาะผู้ชื่นชอบหรือนักสะสมเท่านั้น และมีตัวเลือกมากมายจนผู้ขาย ร้านค้าปลีกประสบปัญหาพอๆ กันเมื่อพยายามคิดออกด้วยตนเองหรือแนะนำไวน์ให้กับผู้ที่มีแนวโน้มจะซื้อที่สับสน นอกจากนี้ การเห็นแถวขวดทำให้ลูกค้าเบื่อหน่ายและลดแรงจูงใจ ทำให้ยากต่อการเลือก และทำให้ผู้ซื้อโดยเฉลี่ยรู้สึกไม่แน่ใจเกี่ยวกับผลลัพธ์
ด้วยการสร้างความเรียบง่ายในการเลือก เขาจึงเปลี่ยนภาพรวมทั้งหมด Casella Wines ได้ลดจำนวนไวน์ที่นำเสนอลงอย่างมาก และได้ผลิตไวน์เพียงสองประเภทเท่านั้น ได้แก่ Chardonnay ซึ่งเป็นไวน์ขาวที่ได้รับความนิยมมากที่สุดในสหรัฐอเมริกา และ Shiraz ซึ่งเป็นไวน์แดง ศัพท์แสงทางเทคนิคถูกขับออกจากขวด และแทนที่ด้วยฉลากที่เรียบง่าย สะดุดตา และแหวกแนว โดยมีจิงโจ้สีเหลืองส้มสดใสบนพื้นหลังสีดำ กล่องบรรจุขวดถูกทาสีด้วยสีสดใสเหมือนกันโดยมีจารึกขนาดใหญ่อยู่ด้านข้าง พวกเขาทำหน้าที่สองอย่าง - ดึงดูดความสนใจและแสดงให้เห็นถึงการเข้าถึงและความเรียบง่ายของไวน์
บันทึกทั้งหมดเพื่อความสะดวกในการเลือกไวน์ สรุปการแนะนำกลายเป็นเรื่องสนุก
ความเรียบง่ายซึ่งแสดงออกมาตั้งแต่แรกเริ่มด้วยการนำเสนอไวน์เพียงสองประเภทเท่านั้น ได้แก่ ไวน์แดงและไวน์ขาว ถือเป็นตัวกำหนดรูปแบบธุรกิจของไวน์ Casella การลดเวลาการจัดเก็บในคลังสินค้าส่งผลให้มีการหมุนเวียนเพิ่มขึ้นและลดต้นทุนสำหรับอุปกรณ์คลังสินค้า ผู้ผลิตละเมิดกฎอุตสาหกรรมที่มีอยู่ทั้งหมด Casella Wines เป็นบริษัทแรกที่บรรจุขวดไวน์ขาวและไวน์แดงในรูปทรงเดียวกัน ซึ่งเป็นแนวทางปฏิบัติที่ช่วยให้การผลิตและการซื้อง่ายขึ้น และท้ายที่สุดก็ทำให้การจัดแสดงไวน์ในร้านค้าเรียบง่ายอย่างน่าอัศจรรย์ในที่สุด
อุตสาหกรรมไวน์ทั่วโลกภูมิใจนำเสนอไวน์ว่าเป็นเครื่องดื่มที่ซับซ้อนซึ่งมีประวัติศาสตร์และประเพณีอันยาวนาน สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นในตลาดเป้าหมายในสหรัฐอเมริกา: ผู้เชี่ยวชาญด้านการศึกษาที่มีรายได้สูงกว่าค่าเฉลี่ย ในเรื่องนี้ แนวทางที่ดีที่สุดคือการกล่าวถึงคุณภาพและประวัติศาสตร์ของโรงกลั่นไวน์ ประเพณีทางประวัติศาสตร์ของปราสาทหรือที่ดิน ตลอดจนการระบุรางวัลที่มอบให้กับไวน์ แน่นอนว่ากลยุทธ์การเติบโตที่เป็นของ องค์กรที่ใหญ่ที่สุดอุตสาหกรรมไวน์ของสหรัฐฯ มุ่งเป้าไปที่ตลาดระดับบน เพื่อรักษาภาพลักษณ์นี้ จึงมีการลงทุนหลายสิบล้านดอลลาร์ในการโฆษณาแบรนด์ อย่างไรก็ตามเมื่อหันมาสนใจผู้บริโภคเบียร์และค็อกเทลสำเร็จรูปผู้ผลิตพบว่าภาพลักษณ์ชั้นยอดนี้ไม่ส่งผลกระทบต่อประชาชนทั่วไป แต่อย่างใด แต่ทำให้พวกเขาสับสนเท่านั้น ดังนั้น ไวน์ Casella จึงฉีกกฎประเพณีและสร้างบางสิ่งที่รวบรวมแก่นแท้ของวัฒนธรรมออสเตรเลีย: กล้าหาญ สบายๆ สนุกสนาน และผจญภัย การเข้าถึงเป็นเหมือนมนต์สะกด: “แก่นแท้ของประเทศที่ยิ่งใหญ่... ออสเตรเลีย” ออสเตรเลียไม่มีภาพลักษณ์การผลิตไวน์แบบดั้งเดิม การที่ชื่อไม่มีตัวพิมพ์ใหญ่ ควบคู่ไปกับสีสันสดใสและรูปจิงโจ้ สะท้อนถึงลวดลายของประเทศนี้ และไม่ได้ระบุโรงกลั่นเหล้าองุ่นไว้บนขวด ผู้ผลิตสัญญาว่าไวน์จะกระโดดออกจากแก้วเหมือนจิงโจ้ออสเตรเลีย
เป็นผลให้สามารถดึงดูดผู้บริโภคเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ได้หลากหลาย ด้วยมูลค่าที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ผู้ผลิตจึงขึ้นราคาไวน์ของตน ทำให้พวกเขาสูงกว่าราคาที่ประหยัดและตั้งราคาขวดไว้ที่ 6.99 ดอลลาร์ ซึ่งมากกว่าราคาไวน์ที่ถูกที่สุดมากกว่าสองเท่า ตั้งแต่เดือนกรกฎาคม พ.ศ. 2544 เมื่อไวน์นี้ปรากฏบนชั้นวางขายปลีกเป็นครั้งแรก ยอดขายก็ยังคงเติบโตอย่างต่อเนื่อง
^
Lattice “ยกเลิก-ลด-เพิ่ม-สร้าง”
มีเครื่องมือประการที่สามที่เป็นกุญแจสำคัญในการสร้างมหาสมุทรสีฟ้า: กริด “ยกเลิก-ลด-เพิ่ม-สร้าง
»
(ดูรูปที่ 2-4) ทำหน้าที่พัฒนารูปแบบการดำเนินการทั้งสี่เพิ่มเติมโดยท้าทายบริษัทต่างๆ ไม่เพียงแต่ถามคำถามทั้งสี่ข้อเท่านั้น แต่ยังดำเนินการกับทั้งสี่ข้อด้วย ขั้นตอนที่เป็นรูปธรรม
เพื่อสร้างเส้นโค้งค่าใหม่ ด้วยการกระตุ้นให้บริษัทต่างๆ เติมตารางด้วยการดำเนินการเพื่อกำจัดและลด เช่นเดียวกับการเพิ่มและสร้างปัจจัย ระบบจะให้ประโยชน์สี่ประการแก่บริษัททันที:
บังคับให้แสวงหาทั้งความแตกต่างและต้นทุนที่ต่ำในเวลาเดียวกัน ทำลายการแลกเปลี่ยนระหว่างมูลค่าและต้นทุน
ระบุบริษัทที่มุ่งเน้นเฉพาะการส่งเสริมและการสร้างสรรค์ได้ทันที ซึ่งเพิ่มต้นทุนและมักทำให้ผลิตภัณฑ์และบริการซับซ้อนโดยไม่จำเป็น ซึ่งไม่ใช่เรื่องแปลกในหลายองค์กร
ผู้จัดการทุกระดับจะเข้าใจระบบนี้ได้อย่างง่ายดายและมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในกระบวนการนำไปปฏิบัติ
^ รูปที่ 2-4
Lattice “ยกเลิก-ลด-เพิ่ม-สร้าง”:
| ยกเลิก | ส่งเสริม |
| คำศัพท์และคุณลักษณะทางวิทยา | ราคาค่อนข้างถูก ไวน์ |
| คุณภาพการรับแสง | การมีส่วนร่วมของร้านค้าปลีก |
| การตลาดทางอ้อม | |
| ลด | สร้าง |
| ความอุดมสมบูรณ์ของรสชาติ | สะดวกในการใช้ |
| การเลือกชื่อไวน์ | ง่ายต่อการเลือก |
| ศักดิ์ศรีของโรงกลั่นเหล้าองุ่น | จิตวิญญาณแห่งความสนุกสนานและการผจญภัย |
* การกรอกตารางหมายความว่าบริษัทจะต้องศึกษาแต่ละปัจจัยที่มีการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่กำหนดอย่างรอบคอบ โดยระบุสมมติฐานที่พวกเขาทำโดยไม่รู้ตัวในกระบวนการแข่งขัน
รูปที่ 2-5 แสดงตารางยกเลิก-ลด-เลื่อนตำแหน่ง-สร้างสำหรับ Cirque du Soleil เราจะได้เห็นการทำงานของเครื่องมือนี้อีกครั้งและสาธิตสิ่งที่สามารถค้นพบได้ด้วยเครื่องมือนี้ ควรระลึกไว้ที่นี่ว่าปัจจัยการแข่งขันหลายประการของอุตสาหกรรมซึ่งการต่อสู้ดิ้นรนได้ต่อสู้มาเป็นเวลานานสามารถถูกยกเลิกหรือลดลงได้อย่างไม่ลำบาก ในกรณีของ Cirque du Soleil ปัจจัยหลายอย่างที่เป็นปกติของละครสัตว์แบบดั้งเดิมได้ถูกตัดออกไป เช่น การแสดงของสัตว์ ดาราละครสัตว์รับเชิญ และการแสดงพร้อมกันในหลายเวที ในอุตสาหกรรมละครสัตว์แบบดั้งเดิม ปัจจัยเหล่านี้ถูกมองข้ามมานานแล้ว และไม่มีใครพยายามสงสัยในความเกี่ยวข้องของปัจจัยเหล่านี้ อย่างไรก็ตาม การแสดงร่วมกับสัตว์ทำให้เกิดความไม่พอใจต่อสาธารณชนเพิ่มมากขึ้น นอกจากนี้ห้องที่มีสัตว์ยังมีราคาแพงที่สุดอีกด้วย ไม่เพียงแต่จำเป็นต้องซื้อสัตว์เท่านั้น แต่ยังต้องจ่ายค่าฝึกอบรม ค่ารักษาพยาบาล ค่าบำรุงรักษา ค่าประกัน และค่าขนส่งอีกด้วย
^ รูปที่ 2-5
ตารางยกเลิก-ลด-เพิ่ม-สร้าง: Cirque du Soleil
| ยกเลิก | ลด |
| อัญเชิญดวงดาว. | ความสนุกสนานและอารมณ์ขัน |
| ห้องที่มีสัตว์ต่างๆ | ความตื่นเต้นและอันตราย |
| จัดส่งและให้เช่าพื้นที่ค้าปลีก | |
| การแสดงพร้อมกันในหลายเวที | |
| ส่งเสริม | สร้าง |
| ความเป็นเอกลักษณ์ของสถานที่แสดง | หัวข้อ |
| บรรยากาศที่ประณีต |
|
| การผลิตที่หลากหลาย |
|
| ดนตรีและการเต้นรำประเภทอื่นๆ |
ในทำนองเดียวกัน แม้ว่าอุตสาหกรรมละครสัตว์จะมุ่งเน้นไปที่การดึงดูดดารา แต่ในสายตาของสาธารณชน สิ่งที่เรียกว่าดาราละครสัตว์เหล่านี้ถือเป็นเรื่องปกติและไม่สามารถเปรียบเทียบกับดาราภาพยนตร์ได้ อีกครั้ง ปัจจัยนี้ต้องใช้ค่าใช้จ่ายจำนวนมาก และมีอิทธิพลน้อยมากต่อผู้ชม การแสดงพร้อมกันในสามสนามก็กลายเป็นอดีตไปแล้วเช่นกัน ผู้ชมเริ่มกังวลเป็นครั้งคราวเมื่อมองจากเวทีหนึ่งไปอีกเวทีหนึ่ง นอกจากนี้ การแสดงดังกล่าวยังต้องใช้วิทยากรจำนวนมาก ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อค่าใช้จ่ายด้วย
^
ลักษณะสามประการของกลยุทธ์ที่ดี
Cassela Wines เช่นเดียวกับ Cirque du Soleil ได้สร้างเส้นโค้งมูลค่าที่โดดเด่นและมีเอกลักษณ์ซึ่งเปิดออกสู่ท้องทะเลสีฟ้า ดังที่แสดงในผืนผ้าใบกลยุทธ์ เส้นมูลค่ามีการมุ่งเน้นเฉพาะ บริษัทไม่ได้กระจายความพยายามไปในทุกสิ่ง ปัจจัยสำคัญการแข่งขัน.
^ รูปที่ 2-6
ผ้าใบเชิงกลยุทธ์ของ Southwest Airlines
เส้นโค้งค่าของเธอ โอ กำลังรอ จากผลงานของผู้เล่นรายอื่น - นี่เป็นผลมาจากการที่บริษัทไม่ปฏิบัติตามคู่แข่ง แต่พิจารณาทางเลือกอื่นแทน ภาษิตกลยุทธ์ที่ชัดเจน เป็นไวน์ที่สนุกสนานและไม่โอ้อวดที่คุณสามารถดื่มได้อย่างเพลิดเพลินทุกวัน
กลยุทธ์มหาสมุทรสีฟ้าที่มีประสิทธิภาพ เมื่อแมปผ่านเส้นโค้งมูลค่าเช่นกลยุทธ์ จะแสดงคุณสมบัติเพิ่มเติมสามประการ มุ่งเน้น ความแตกต่าง คำขวัญที่น่าดึงดูด หากไม่มีคุณสมบัติเหล่านี้ กลยุทธ์ของบริษัทอาจเกิดความสับสน ไม่ชัดเจน และยากที่จะก้าวไปข้างหน้าได้ ระดับสูงค่าใช้จ่าย การกระทำทั้งสี่ที่ดำเนินการเพื่อสร้างเส้นมูลค่าใหม่จะต้องมุ่งเป้าอย่างต่อเนื่องเพื่อให้แน่ใจว่ากลยุทธ์ผลลัพธ์ของบริษัทจะมีลักษณะเหล่านี้ คุณสมบัติทั้งสามนี้ทำหน้าที่เป็นการทดสอบสารสีน้ำเงินสำหรับความเป็นไปได้ในเชิงพาณิชย์ของแนวคิดมหาสมุทรสีฟ้า
เรามาดูกลยุทธ์ของ Southwest Airlines เพื่อทำความเข้าใจว่าคุณลักษณะทั้งสามประการนี้เน้นย้ำถึงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพของบริษัทในการพลิกโฉมอุตสาหกรรมการบินระยะสั้นผ่านนวัตกรรมที่มีคุณค่าได้อย่างไร (ดูรูปที่ 2-6) Southwest Airlines ได้สร้างมหาสมุทรสีฟ้าด้วยการปลดปล่อยลูกค้าจาก ทางเลือกที่เจ็บปวด ระหว่าง ความเร็วของการขนส่งทางอากาศ ในด้านหนึ่ง กับประสิทธิภาพและความยืดหยุ่นของการเดินทางด้วยรถยนต์ อีกด้านหนึ่ง เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ Southwest ได้เสนอบริการขนส่งความเร็วสูงแก่ลูกค้า ซึ่งออกเดินทางบ่อยครั้งตามกำหนดเวลาที่ยืดหยุ่น และโดดเด่นด้วยราคาที่ดึงดูดใจผู้บริโภคจำนวนมาก ด้วยการขจัดและลดความสำคัญของปัจจัยการแข่งขันบางอย่างในอุตสาหกรรมการบิน และเพิ่มความสำคัญของปัจจัยอื่นๆ และโดยการสร้างปัจจัยใหม่ที่นำมาจากอุตสาหกรรมทางเลือก - รถบรรทุก - Southwest Airlines สามารถให้บริการผู้ที่บินด้วยประโยชน์ใช้สอยที่ไม่เคยมีมาก่อนและสร้างความก้าวกระโดด สร้างมูลค่าผ่านธุรกิจ - โมเดลต้นทุนต่ำ
ในด้านกลยุทธ์ เส้นมูลค่าของ Southwest Airlines แตกต่างอย่างเห็นได้ชัดจากคู่แข่ง กลยุทธ์ของบริษัทคือ ตัวอย่างทั่วไปกลยุทธ์มหาสมุทรสีฟ้าที่น่าดึงดูด
จุดสนใจ
กลยุทธ์ที่ดีทุกกลยุทธ์จะต้องมีจุดมุ่งเน้น และโปรไฟล์กลยุทธ์หรือเส้นมูลค่าควรบ่งบอกถึงการมีอยู่อย่างชัดเจน เมื่อเราดูกลยุทธ์ของ Southwest เราจะเห็นได้ทันทีว่าบริษัทมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยเพียง 3 ประการเท่านั้น ได้แก่ การบริการที่เป็นมิตร ความเร็ว และเที่ยวบินที่ไม่แวะพักบ่อยครั้ง ด้วยการมุ่งเน้นไปที่สามด้านนี้ Southwest จึงสามารถกำหนดราคาที่สามารถแข่งขันได้แม้จะมีค่าใช้จ่ายในการขับรถก็ตาม บริษัทไม่ได้ลงทุนด้านอาหาร ห้องรับรอง และที่นั่งในชั้นเรียนต่างๆ โดยไม่จำเป็น ในทางกลับกัน คู่แข่งแบบดั้งเดิมจะลงทุนในปัจจัยการแข่งขันทั้งหมดในอุตสาหกรรม ทำให้ยากขึ้นมากสำหรับพวกเขาที่จะเสนอราคาในระดับเดียวกับภาคตะวันตกเฉียงใต้ ด้วยการลงทุนในปัจจัยทั้งหมดติดต่อกัน บริษัทเหล่านี้จะดำเนินการตามความเคลื่อนไหวของคู่แข่ง ผลลัพธ์ที่ได้คือโมเดลธุรกิจที่มีต้นทุนสูง
ความแตกต่าง
หากบริษัทสร้างกลยุทธ์ในลักษณะเชิงรับ โดยตอบสนองต่อการกระทำของคู่แข่ง กลยุทธ์ก็จะสูญเสียเอกลักษณ์เฉพาะไปทั้งหมด เห็นได้จากความคล้ายคลึงกันของอาหารที่เสิร์ฟบนเครื่องบินทุกลำ หรือห้องรอประเภทเดียวกันสำหรับผู้โดยสารชั้นธุรกิจ ดังนั้น บนผืนผ้าใบกลยุทธ์ กลยุทธ์เชิงโต้ตอบมักจะมีโปรไฟล์เดียวกัน เส้นโค้งค่าของคู่แข่งของ Southwest แทบจะเหมือนกัน ดังนั้น จึงสามารถแสดงบนผืนผ้าใบกลยุทธ์ด้วยเส้นโค้งเดียวกันได้
ในทางตรงกันข้าม เส้นมูลค่าของบริษัทที่มีกลยุทธ์ Blue Ocean จะไม่เหมือนกัน ด้วยการดำเนินการสี่ประการ ได้แก่ กำจัด ลด ปรับปรุง และสร้าง สิ่งเหล่านี้ทำให้กลยุทธ์ของตนแตกต่างจากค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม ดังนั้นตะวันตกเฉียงใต้จึงกลายเป็นผู้บุกเบิกในด้านเที่ยวบินตรงระหว่าง เมืองเล็กๆซึ่งก่อนหน้านี้ในอุตสาหกรรมเส้นทางดังกล่าวผ่านศูนย์กลางการแลกเปลี่ยน
^
สโลแกนที่น่าดึงดูด
กลยุทธ์ที่ดีมักจะมีสโลแกนที่ชัดเจนและน่าดึงดูดเสมอ: “ความเร็วของเครื่องบินต่อราคาการเดินทางด้วยรถยนต์ - ตลอดเวลา” นี่คือลักษณะของสโลแกนหลักของ Southwest Airlines - หรืออาจมีหน้าตาเป็นอย่างไร คู่แข่งของ บริษัท จะว่าอย่างไร? แม้แต่ผู้มีประสบการณ์มากที่สุด เอเจนซี่โฆษณาแทบจะไม่สามารถสร้างสิ่งที่น่าสนใจจากการผสมผสานอาหารตามปกติ การเลือกชั้นที่นั่ง ห้องรับรอง และเที่ยวบินต่อเครื่องที่มีบริการมาตรฐานได้ไม่มากที่สุด ความเร็วสูงและภาษีที่มีราคาแพง สโลแกนที่ดีไม่เพียงแต่ต้องสื่อข้อความที่ชัดเจนเท่านั้น แต่ยังต้องมีการโฆษณาที่เป็นจริงเกี่ยวกับสิ่งที่นำเสนอ มิฉะนั้น ผู้บริโภคจะสูญเสียความไว้วางใจและความสนใจในบริษัท ในความเป็นจริง ในการประเมินประสิทธิภาพและความแข็งแกร่งของกลยุทธ์ ก็เพียงพอที่จะดูว่ากลยุทธ์นั้นมีคติประจำใจที่น่าสนใจและเป็นข้อเท็จจริงหรือไม่
ดังที่แสดงในรูปที่ 2-7 ข้อมูลเชิงกลยุทธ์ของ Cirque du Soleil ยังตรงตามเกณฑ์ที่กำหนดสามประการของกลยุทธ์มหาสมุทรสีฟ้า ได้แก่ การมุ่งเน้น ความแตกต่าง และคติประจำใจ Strategy Canvas ของ Cirque du Soleil ช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบภาพกราฟิกของโปรไฟล์เชิงกลยุทธ์กับของคู่แข่งหลักได้ ผืนผ้าใบแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่า Cirque du Soleil เบี่ยงเบนไปจากตรรกะดั้งเดิมของอุตสาหกรรมละครสัตว์มากเพียงใด ตัวเลขแสดงให้เห็นว่าเส้นค่าของ Ringling Bros. และ Barnum & Bailey โดยทั่วไปจะคล้ายคลึงกับของคณะละครสัตว์ระดับภูมิภาคที่มีขนาดเล็กกว่ามาก ความแตกต่างที่สำคัญคืออุปทานของละครสัตว์ระดับภูมิภาคลดลงสำหรับแต่ละปัจจัยด้านการแข่งขัน เนืองจากทรัพยากรที่จำกัด
^ รูปที่ 2-7
ผ้าใบเชิงกลยุทธ์ Cirque du Soleil
แต่เส้นโค้งมูลค่าของ Cirque du Soleil มีความโดดเด่น โดยนำเสนอปัจจัยใหม่ๆ ที่ไม่ใช่ละครสัตว์ เช่น ธีม การแสดงที่หลากหลาย การตกแต่งภายในที่ซับซ้อน ตลอดจนดนตรีและการเต้นรำประเภทต่างๆ ปัจจัยเหล่านี้ซึ่งถือเป็นสิ่งที่แปลกใหม่อย่างสิ้นเชิงสำหรับอุตสาหกรรมละครสัตว์ ถูกยืมมาจากอุตสาหกรรมบันเทิงทางเลือก นั่นก็คือ โรงละคร ในแง่นี้ ผืนผ้าใบกลยุทธ์สะท้อนให้เห็นถึงปัจจัยดั้งเดิมที่มีอิทธิพลต่อการแข่งขันในอุตสาหกรรมอย่างชัดเจน เช่นเดียวกับปัจจัยใหม่ที่นำไปสู่การสร้างพื้นที่ตลาดใหม่ ซึ่งได้เปลี่ยนแปลงภูมิทัศน์เชิงกลยุทธ์ของอุตสาหกรรม
Cirque du Soleil และ Southwest Airlines ได้สร้างมหาสมุทรสีฟ้าในบริบททางธุรกิจและอุตสาหกรรมที่หลากหลาย อย่างไรก็ตาม โปรไฟล์เชิงกลยุทธ์ของพวกเขามีลักษณะหลักสามประการที่เหมือนกัน: โฟกัส ความแตกต่าง และคติประจำใจ เกณฑ์ทั้งสามนี้เป็นแนวทางในกระบวนการออกแบบใหม่ที่บริษัทต่างๆ ดำเนินการเพื่อเพิ่มมูลค่าให้กับทั้งผู้บริโภคและตนเองอย่างมาก
^
การถอดรหัสเส้นโค้งค่า
ผืนผ้าใบเชิงกลยุทธ์ช่วยให้บริษัทต่างๆ มองเห็นอนาคตจากปัจจุบัน ในการดำเนินการนี้ บริษัทจะต้องเรียนรู้ที่จะถอดรหัสเส้นโค้งค่า ความรู้เชิงกลยุทธ์ที่ซ่อนอยู่ภายในเส้นโค้งมูลค่าอุตสาหกรรมคือความมั่งคั่งของความรู้เชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับสถานะปัจจุบันและอนาคตของธุรกิจ
^
กลยุทธ์บลูโอเชี่ยน
คำถามแรกที่คำตอบของเส้นโค้งมูลค่าคือ ธุรกิจถูกกำหนดไว้เพื่อความสำเร็จหรือไม่? เมื่อเส้นมูลค่าของบริษัทหรือคู่แข่งตรงตามเกณฑ์สามประการของกลยุทธ์บลูโอเชี่ยนที่ดี ได้แก่ การมุ่งเน้น ความแตกต่าง และคติประจำใจ นั่นหมายความว่าบริษัทกำลังดำเนินไปในทิศทางที่ถูกต้อง ทางที่ถูก. เกณฑ์ทั้งสามนี้ทำหน้าที่เป็นการทดสอบสารสีน้ำเงินเพื่อพิจารณาความเป็นไปได้ในเชิงพาณิชย์ของแนวคิดมหาสมุทรสีฟ้า
ในทางกลับกัน เมื่อเส้นมูลค่าของบริษัทขาดความสำคัญ โครงสร้างต้นทุนของบริษัทก็มีแนวโน้มที่จะสูงและรูปแบบธุรกิจในการนำไปใช้และการใช้งานมีความซับซ้อน หากไม่มีความแตกต่าง กลยุทธ์ของบริษัทจะกลายเป็นเทมเพลตและจะไม่โดดเด่นในทางใดทางหนึ่ง หากไม่มีสโลแกนที่น่าสนใจในการสื่อสารบางสิ่งบางอย่างกับผู้บริโภค นั่นหมายความว่าบริษัทถูกขับเคลื่อนโดยพลังภายในหรือเป็นตัวอย่างคลาสสิกของนวัตกรรมเพื่อประโยชน์ของนวัตกรรมโดยไม่มีศักยภาพทางการค้าที่ดีหรือมีโอกาสที่จะเอาชนะการแข่งขันโดยธรรมชาติ
^
บริษัทแห่งหนึ่งติดอยู่ในมหาสมุทรสีแดง
เมื่อเส้นมูลค่าของบริษัทตรงกับเส้นมูลค่าของคู่แข่ง นั่นหมายความว่าบริษัทมีแนวโน้มที่จะติดอยู่ในมหาสมุทรสีแดงแห่งการแข่งขันอันดุเดือด กลยุทธ์ที่ชัดเจนหรือโดยนัยของบริษัทสะท้อนให้เห็นถึงความปรารถนาที่จะเอาชนะคู่แข่งในด้านต้นทุนหรือคุณภาพ สิ่งนี้ส่งสัญญาณการเติบโตที่ช้าลง เว้นแต่บริษัทจะได้รับประโยชน์จากอุตสาหกรรมที่กำลังเติบโต ในกรณีนี้ การเติบโตของบริษัทไม่ได้ถูกกำหนดโดยกลยุทธ์อีกต่อไป แต่ถูกกำหนดโดยโชค
^
อุปทานล้นเกินโดยไม่มีการส่งคืน
เมื่อเส้นมูลค่าของบริษัทบนผืนผ้าใบกลยุทธ์แสดงมูลค่าที่สูงในทุกปัจจัย คำถามก็เกิดขึ้น: ส่วนแบ่งการตลาดหรือความสามารถในการทำกำไรของบริษัทนั้นสอดคล้องกับการลงทุนหรือไม่? ถ้าไม่เช่นนั้น แผนกลยุทธ์จะส่งสัญญาณว่าบริษัทอาจมีความกังวลมากเกินไปกับลูกค้าด้วยการเสนอมากเกินไปจนเป็นการเพิ่มมูลค่าเพิ่มให้กับลูกค้า เพื่อดำเนินการสร้างสรรค์นวัตกรรมที่มีคุณค่า บริษัทจะต้องตัดสินใจว่าปัจจัยใดที่ควรกำจัดและลด—ไม่ใช่แค่ปรับปรุงและสร้างสรรค์—เพื่อให้เส้นมูลค่าของมันแตกต่างจากส่วนที่เหลือ
^
กลยุทธ์ที่ไม่สอดคล้องกัน
เมื่อเส้นมูลค่าของบริษัทมีลักษณะคล้ายเส้นสปาเก็ตตี้และกระโดดขึ้นลงโดยไม่มีจังหวะหรือเหตุผลใดๆ และข้อเสนอนี้สามารถอธิบายได้ว่าเป็น "ต่ำ-สูง-ต่ำ-ต่ำ-ต่ำ-สูง-ต่ำ-สูง" ถือเป็นการส่งสัญญาณว่าบริษัทไม่มี กลยุทธ์ที่สอดคล้องกัน กลยุทธ์ของมันน่าจะขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ย่อยที่ไม่เกี่ยวข้องกัน โดยส่วนตัวแล้วพวกเขาอาจสมเหตุสมผลและช่วยดำเนินธุรกิจโดยทำให้ผู้คนมีงานยุ่ง แต่เมื่อนำมารวมกัน พวกเขาไม่ได้ทำอะไรเพื่อสร้างความแตกต่างให้กับบริษัทจากคู่แข่งหลักหรือให้วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจน นี่มักเป็นสัญญาณของปัญหาด้านการทำงานหรือโครงสร้างในการออกแบบขององค์กร
^
ความขัดแย้งทางยุทธศาสตร์
มีความขัดแย้งในกลยุทธ์หรือไม่? มีหลายส่วนที่บริษัทเสนอปัจจัยด้านการแข่งขันในระดับสูง แต่ไม่ได้ใส่ใจกับผู้อื่นที่สนับสนุนปัจจัยดังกล่าว ตัวอย่างเช่น บริษัทลงทุนอย่างมากในการทำให้เว็บไซต์ของตนใช้งานง่าย แต่ละเลยที่จะแก้ไขความเร็วในการโหลดหน้าเว็บที่ช้า ความตึงเครียดเชิงกลยุทธ์อาจมีอยู่ระหว่างอุปทานและราคาของคุณ ตัวอย่างเช่น บริษัทปั๊มน้ำมันแห่งหนึ่งพบว่าตนให้บริการ "น้อยกว่าแต่แพงกว่า" ซึ่งให้บริการน้อยกว่าคู่แข่งหลักแต่มีราคาสูงกว่า ราคาสูง. ไม่น่าแปลกใจที่ส่วนแบ่งการตลาดของบริษัทลดลงอย่างรวดเร็ว
^
บริษัทที่ขับเคลื่อนด้วยพลังภายใน
บริษัทใช้คำใดในการอธิบายปัจจัยทางการแข่งขันและอุตสาหกรรมเมื่อวาดภาพผืนผ้าใบเชิงกลยุทธ์ เธอใช้คำว่า "เมกะเฮิรตซ์" แทน "ความเร็ว" หรือ "อุณหภูมิน้ำร้อน" แทน " น้ำร้อน"? ปัจจัยการแข่งขันแสดงออกมาในรูปแบบที่ผู้ซื้อเข้าใจและสามารถชื่นชมได้ หรือใช้ศัพท์เฉพาะหรือไม่ ภาษาที่ใช้ในการสร้างผืนผ้าใบกลยุทธ์ให้ข้อมูลเชิงลึกว่าวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ของบริษัทได้รับการกำหนดจากมุมมองภายนอก ขับเคลื่อนโดยความต้องการ หรือจากมุมมองภายใน ขับเคลื่อนโดยบริษัทเอง การวิเคราะห์ภาษาของผืนผ้าใบกลยุทธ์แสดงให้เห็นว่าการสร้างความต้องการในอุตสาหกรรมนั้นห่างไกลแค่ไหน
เครื่องมือแบบจำลองที่นำเสนอที่นี่เป็นเครื่องมือวิเคราะห์ที่สำคัญที่จะใช้ตลอดทั้งเล่มและนอกเหนือจากนั้น เครื่องมือเพิ่มเติมจะถูกเพิ่มตามความจำเป็น มันคือการรวมกันของสิ่งเหล่านี้ วิธีการวิเคราะห์และหลักการ 6 ประการในการสร้างและดำเนินการตามกลยุทธ์บลูโอเชี่ยน ช่วยให้บริษัทต่างๆ หลีกเลี่ยงการแข่งขันและเปิดพื้นที่ตลาดใหม่ที่ยังไม่ได้ใช้
ตอนนี้เรามาดูหลักการแรกกันก่อน - การสร้างขอบเขตตลาดขึ้นมาใหม่ ในบทถัดไป เราจะหารือถึงวิธีการเพิ่มโอกาสและลดความเสี่ยงในการสร้างมหาสมุทรสีฟ้า
^ ตอนที่สอง
ผู้ค้าปลีกไวน์ในสหรัฐอเมริกาเสนอไวน์หลายประเภทให้กับผู้บริโภค แต่ผู้บริโภคจำนวนมากสับสนและล้นหลามด้วยไวน์ที่มีให้เลือกมากมาย ขวดมีความคล้ายคลึงกัน ข้อความบนฉลากเต็มไปด้วยคำศัพท์ทางวิทยาที่ผู้เชี่ยวชาญหรือนักสะสมเท่านั้นที่จะเข้าใจ และตัวเลือกก็ล้นหลามมากจนผู้ขายปลีกก็ไม่มีปัญหาในการพยายามคิดออกเองหรือแนะนำไวน์ให้ ผู้ซื้อที่มีศักยภาพสับสน นอกจากนี้ การเห็นแถวขวดทำให้ลูกค้าเบื่อหน่ายและลดแรงจูงใจ ทำให้ยากต่อการเลือก และทำให้ผู้ซื้อโดยเฉลี่ยรู้สึกไม่แน่ใจเกี่ยวกับผลลัพธ์
ด้วยการสร้างความเรียบง่ายในการเลือก เขาจึงเปลี่ยนภาพรวมทั้งหมด Casella Wines ได้ลดจำนวนไวน์ที่นำเสนอลงอย่างมาก และได้ผลิตไวน์เพียงสองประเภทเท่านั้น ได้แก่ Chardonnay ซึ่งเป็นไวน์ขาวที่ได้รับความนิยมมากที่สุดในสหรัฐอเมริกา และ Shiraz ซึ่งเป็นไวน์แดง ศัพท์แสงทางเทคนิคถูกขับออกจากขวด และแทนที่ด้วยฉลากที่เรียบง่าย สะดุดตา และแหวกแนว โดยมีจิงโจ้สีเหลืองส้มสดใสบนพื้นหลังสีดำ กล่องบรรจุขวดถูกทาสีด้วยสีสดใสเหมือนกันโดยมีจารึกขนาดใหญ่อยู่ด้านข้าง พวกเขาทำหน้าที่สองอย่าง: ดึงดูดความสนใจและแสดงให้เห็นถึงการเข้าถึงและความเรียบง่ายของไวน์
ไวน์ทำลายสถิติทั้งหมดเพื่อความสะดวกในการเลือกเมื่อผู้ผลิตทำให้พนักงานขายในร้านค้าปลีกเป็น "ตัวแทน" ของแบรนด์ โดยสวมหมวก Bushman และเสื้อกันลม ซึ่งเป็นที่นิยมในพื้นที่ที่มีประชากรเบาบางของออสเตรเลีย แรงบันดาลใจจากเสื้อผ้าอันเป็นเอกลักษณ์ รวมถึงไวน์ที่ไม่ทำให้สับสน ผู้ขายแนะนำให้ซื้อทั้งซ้ายและขวา สรุปการแนะนำกลายเป็นเรื่องสนุก
ความเรียบง่ายซึ่งแสดงออกมาตั้งแต่แรกเริ่มด้วยการนำเสนอไวน์เพียงสองประเภทเท่านั้น ได้แก่ ไวน์แดงและไวน์ขาว ถือเป็นตัวกำหนดรูปแบบธุรกิจของไวน์ Casella การลดเวลาการจัดเก็บในคลังสินค้าส่งผลให้มีการหมุนเวียนเพิ่มขึ้นและลดต้นทุนสำหรับอุปกรณ์คลังสินค้า ผู้ผลิตละเมิดกฎอุตสาหกรรมที่มีอยู่ทั้งหมด Casella Wines เป็นบริษัทแรกที่บรรจุขวดไวน์ขาวและไวน์แดงในรูปทรงเดียวกัน ซึ่งเป็นแนวทางปฏิบัติที่ช่วยให้การผลิตและการซื้อง่ายขึ้น และท้ายที่สุดก็ทำให้การจัดแสดงไวน์ในร้านค้าเรียบง่ายอย่างน่าอัศจรรย์ในที่สุด
อุตสาหกรรมไวน์ทั่วโลกภูมิใจนำเสนอไวน์ว่าเป็นเครื่องดื่มที่ซับซ้อนซึ่งมีประวัติศาสตร์และประเพณีอันยาวนาน สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นในตลาดเป้าหมายในสหรัฐอเมริกา: ผู้เชี่ยวชาญด้านการศึกษาที่มีรายได้สูงกว่าค่าเฉลี่ย ในเรื่องนี้ แนวทางที่ดีที่สุดคือการกล่าวถึงคุณภาพและประวัติศาสตร์ของโรงกลั่นไวน์ ประเพณีทางประวัติศาสตร์ของปราสาทหรือที่ดิน ตลอดจนการระบุรางวัลที่มอบให้กับไวน์ แน่นอนว่ากลยุทธ์การเติบโตของสมาชิกรายใหญ่ที่สุดของอุตสาหกรรมไวน์ของสหรัฐอเมริกานั้นมุ่งเป้าไปที่ระดับบนสุดของตลาด เพื่อรักษาภาพลักษณ์นี้ จึงมีการลงทุนหลายสิบล้านดอลลาร์ในการโฆษณาแบรนด์ อย่างไรก็ตามเมื่อหันมาสนใจผู้บริโภคเบียร์และค็อกเทลสำเร็จรูปผู้ผลิตพบว่าภาพลักษณ์ชั้นยอดนี้ไม่ส่งผลกระทบต่อประชาชนทั่วไป แต่อย่างใด แต่ทำให้พวกเขาสับสนเท่านั้น ดังนั้น ไวน์ Casella จึงฉีกกฎประเพณีและสร้างบางสิ่งที่รวบรวมคุณสมบัติทั้งหมดของวัฒนธรรมออสเตรเลีย: กล้าหาญ ไม่เป็นทางการ สนุกสนาน และการผจญภัย การเข้าถึงเป็นเหมือนมนต์สะกด: “แก่นแท้ของประเทศที่ยิ่งใหญ่...ออสเตรเลีย” ออสเตรเลียไม่มีภาพลักษณ์การผลิตไวน์แบบดั้งเดิม การไม่มีอักษรตัวใหญ่ในชื่อ ประกอบกับสีสันสดใสและรูปจิงโจ้ สะท้อนถึงลวดลายของประเทศนี้ และไม่ได้ระบุโรงกลั่นเหล้าองุ่นไว้บนขวด ผู้ผลิตสัญญาว่าไวน์จะกระโดดออกจากแก้วเหมือนจิงโจ้ออสเตรเลีย
เป็นผลให้สามารถดึงดูดผู้บริโภคเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ได้หลากหลาย ด้วยการเสนอมูลค่าที่เพิ่มขึ้นนี้ ผู้ผลิตจึงขึ้นราคาไวน์ของตนให้เกินขอบเขตงบประมาณ โดยตั้งราคาไว้ที่ 6.99 ดอลลาร์ต่อขวด ซึ่งมากกว่าราคาไวน์ที่ถูกที่สุดมากกว่าสองเท่า ตั้งแต่เดือนกรกฎาคม พ.ศ. 2544 เมื่อไวน์นี้ปรากฏบนชั้นวางขายปลีกเป็นครั้งแรก ยอดขายก็ยังคงเติบโตอย่างต่อเนื่อง
ขัดแตะ “ยกเลิก-ลด-เพิ่ม-สร้าง”
มีเครื่องมือประการที่สามที่เป็นกุญแจสำคัญในการสร้างมหาสมุทรสีฟ้า: กริด ยกเลิก-ลด-เพิ่ม-สร้าง(รูปที่ 2.4) ทำหน้าที่พัฒนารูปแบบการดำเนินการทั้งสี่เพิ่มเติมโดยท้าทายบริษัทต่างๆ ไม่เพียงแต่ถามคำถามทั้งสี่ข้อเท่านั้น แต่ยังดำเนินการกับทั้งสี่ข้อด้วย ขั้นตอนที่เป็นรูปธรรมเพื่อสร้างเส้นโค้งค่าใหม่ ด้วยการกระตุ้นให้บริษัทต่างๆ เติมตารางด้วยกิจกรรมเพื่อกำจัดและลด เช่นเดียวกับการเพิ่มและสร้างปัจจัย ระบบจะให้ประโยชน์สี่ประการแก่บริษัททันที:
– บังคับให้บรรลุทั้งการสร้างความแตกต่างและต้นทุนที่ต่ำไปพร้อมๆ กัน โดยละเมิดการแลกเปลี่ยนระหว่าง “มูลค่า-ต้นทุน”
– ระบุบริษัทที่มีส่วนร่วมในการส่งเสริมและสร้างสรรค์เท่านั้นโดยทันที ซึ่งนำไปสู่การเพิ่มต้นทุนและมักจะทำให้ผลิตภัณฑ์และบริการซับซ้อนโดยไม่จำเป็น ซึ่งมักพบในหลายองค์กร
– ผู้จัดการทุกระดับเข้าใจระบบนี้ได้อย่างง่ายดายและมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในกระบวนการนำไปปฏิบัติ
– การกรอกตารางหมายความว่าบริษัทจะต้องศึกษาทุกปัจจัยที่มีการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่กำหนดอย่างรอบคอบ โดยระบุสมมติฐานที่พวกเขาทำโดยไม่รู้ตัวในกระบวนการแข่งขัน
ข้าว. 2.4. Lattice “ยกเลิก-ลด-เพิ่ม-สร้าง”:
ข้าว. 2.5.กำจัด-ลด-ส่งเสริม-สร้างกริด: Cirque du Soleil
ในรูป รูปที่ 2.5 แสดงตาราง "ยกเลิก - ลด - เพิ่ม - สร้าง" สำหรับ Cirque du Soleil เราจะได้เห็นการทำงานของเครื่องมือนี้อีกครั้งและสาธิตสิ่งที่สามารถค้นพบได้ด้วยเครื่องมือนี้ ควรระลึกไว้ ณ ที่นี้ว่าปัจจัยทางการแข่งขันหลายประการของอุตสาหกรรมซึ่งต่อสู้มาเป็นเวลานาน อาจถูกยกเลิกหรือลดลงอย่างไม่ลำบาก
ลักษณะสามประการของกลยุทธ์ที่ดี
ไวน์ Casella เช่นเดียวกับ Cirque du Soleil ได้สร้างเส้นโค้งมูลค่าที่โดดเด่นและมีเอกลักษณ์ซึ่งเปิดออกสู่ท้องทะเลสีฟ้า ดังที่แสดงในผืนผ้าใบกลยุทธ์ เส้นโค้งค่ามีความเฉพาะเจาะจง จุดสนใจ;บริษัทไม่กระจายความพยายามไปยังปัจจัยการแข่งขันที่สำคัญทั้งหมด เส้นโค้งค่าของเธอ มันแตกต่างออกไปจากผลงานของผู้เล่นรายอื่น - นี่เป็นผลมาจากการที่ บริษัท ไม่เท่าเทียมกับคู่แข่ง แต่พิจารณาทางเลือกอื่นแทน ภาษิตกลยุทธ์ชัดเจน: ไวน์ที่สนุกสนานและไม่โอ้อวดที่คุณสามารถดื่มได้อย่างเพลิดเพลินทุกวัน
กลยุทธ์บลูโอเชี่ยนที่มีประสิทธิภาพ เมื่อแม็ปผ่านเส้นโค้งมูลค่าเช่นกลยุทธ์ จะแสดงคุณสมบัติเพิ่มเติมสามประการ ได้แก่ การมุ่งเน้น ความแตกต่าง และสโลแกนที่น่าสนใจ หากไม่มีคุณสมบัติเหล่านี้ กลยุทธ์ของบริษัทอาจเกิดความสับสน ไม่ชัดเจน และยากต่อการก้าวหน้าเมื่อต้นทุนสูง การกระทำทั้งสี่ที่ดำเนินการเพื่อสร้างเส้นมูลค่าใหม่จะต้องมุ่งเป้าอย่างต่อเนื่องเพื่อให้แน่ใจว่ากลยุทธ์ผลลัพธ์ของบริษัทจะมีลักษณะเหล่านี้ คุณสมบัติทั้งสามนี้ทำหน้าที่เป็นการทดสอบสารสีน้ำเงินสำหรับความเป็นไปได้ในเชิงพาณิชย์ของแนวคิดมหาสมุทรสีฟ้า
ข้าว. 2.6.ผ้าใบเชิงกลยุทธ์ของ Southwest Airlines
เรามาดูกลยุทธ์ของ Southwest Airlines เพื่อทำความเข้าใจว่าคุณลักษณะทั้งสามนี้เน้นย้ำถึงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพของบริษัทในการพลิกโฉมอุตสาหกรรมการบินระยะสั้นผ่านนวัตกรรมที่มีคุณค่าอย่างไร (รูปที่ 2.6) Southwest Airlines ได้สร้างมหาสมุทรสีฟ้าโดยขจัดทางเลือกที่เจ็บปวดระหว่างความเร็วของการเดินทางทางอากาศ และความคุ้มค่าและความยืดหยุ่นในการขับขี่ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ Southwest ได้เสนอบริการขนส่งความเร็วสูงแก่ลูกค้า ซึ่งออกเดินทางบ่อยครั้งตามกำหนดเวลาที่ยืดหยุ่น และโดดเด่นด้วยราคาที่ดึงดูดใจผู้บริโภคจำนวนมาก ด้วยการขจัดและลดความสำคัญของปัจจัยการแข่งขันบางอย่างในอุตสาหกรรมการบิน และเพิ่มความสำคัญของปัจจัยอื่นๆ และด้วยการสร้างปัจจัยใหม่ที่นำมาจากอุตสาหกรรมทางเลือก - รถบรรทุก - Southwest Airlines สามารถมอบประโยชน์ใช้สอยที่ไม่เคยมีมาก่อนแก่ผู้ที่บินและก้าวกระโดด มีมูลค่าผ่านโมเดลธุรกิจด้วยต้นทุนที่ต่ำ
ในด้านกลยุทธ์ เส้นมูลค่าของ Southwest Airlines แตกต่างอย่างเห็นได้ชัดจากคู่แข่ง กลยุทธ์ของบริษัทเป็นตัวอย่างทั่วไปของกลยุทธ์บลูโอเชี่ยนที่น่าดึงดูด
จุดสนใจ
กลยุทธ์ที่ดีทุกกลยุทธ์จะต้องมีจุดมุ่งเน้น และโปรไฟล์กลยุทธ์หรือเส้นมูลค่าควรบ่งบอกถึงการมีอยู่อย่างชัดเจน เมื่อเราดูกลยุทธ์ของ Southwest เราจะเห็นได้ทันทีว่าบริษัทมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยเพียง 3 ประการเท่านั้น ได้แก่ การบริการที่เป็นมิตร ความเร็ว และเที่ยวบินที่ไม่แวะพักบ่อยครั้ง ด้วยการมุ่งเน้นไปที่สามด้านนี้ Southwest จึงสามารถกำหนดราคาที่สามารถแข่งขันได้แม้จะมีค่าใช้จ่ายในการขับรถก็ตาม บริษัทไม่ได้ลงทุนด้านอาหาร ห้องรับรอง และที่นั่งในชั้นเรียนต่างๆ โดยไม่จำเป็น ในทางกลับกัน คู่แข่งแบบดั้งเดิมจะลงทุนในปัจจัยการแข่งขันทั้งหมดในอุตสาหกรรม ทำให้ยากขึ้นมากสำหรับพวกเขาที่จะเสนอราคาในระดับเดียวกับภาคตะวันตกเฉียงใต้ ด้วยการลงทุนในปัจจัยทั้งหมดติดต่อกัน บริษัทเหล่านี้จะดำเนินการตามความเคลื่อนไหวของคู่แข่ง ผลลัพธ์ที่ได้คือโมเดลธุรกิจที่มีต้นทุนสูง
ความแตกต่าง
หากบริษัทสร้างกลยุทธ์ในลักษณะเชิงรับ โดยตอบสนองต่อการกระทำของคู่แข่ง กลยุทธ์ก็จะสูญเสียเอกลักษณ์ไปโดยสิ้นเชิง สิ่งนี้เห็นได้จากความคล้ายคลึงกันของอาหารที่เสิร์ฟบนเครื่องบินทุกลำ หรือห้องรับรองประเภทเดียวกันสำหรับผู้โดยสารชั้นธุรกิจ ดังนั้น บนพื้นที่ทำงานของกลยุทธ์ กลยุทธ์เชิงรับมักจะมีโปรไฟล์เดียวกัน เส้นมูลค่าของคู่แข่งของ Southwest เกือบจะเหมือนกัน ดังนั้นจึงสามารถแมปลงบนเส้นโค้งเดียวกันบนผืนผ้าใบของกลยุทธ์ได้
ในทางตรงกันข้าม เส้นมูลค่าของบริษัทที่มีกลยุทธ์ Blue Ocean จะไม่เหมือนกัน ด้วยการดำเนินการสี่ประการ ได้แก่ กำจัด ลด ปรับปรุง และสร้าง สิ่งเหล่านี้ทำให้กลยุทธ์ของตนแตกต่างจากค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม ดังนั้นตะวันตกเฉียงใต้จึงกลายเป็นผู้บุกเบิกในด้านเที่ยวบินตรงระหว่างเมืองเล็ก ๆ ก่อนหน้านี้ในอุตสาหกรรมเส้นทางดังกล่าวผ่านศูนย์กลางการแลกเปลี่ยน
สโลแกนที่น่าดึงดูด
กลยุทธ์ที่ดีจะต้องมีสโลแกนที่ชัดเจนและน่าดึงดูดเสมอ “ความเร็วของเครื่องบินในราคาเท่ากับการนั่งรถ – ทุกเวลา” นี่คือหรืออาจเป็นสโลแกนหลักของ Southwest Airlines คู่แข่งของบริษัทจะพูดอะไรที่นี่? แม้แต่เอเจนซี่โฆษณาที่มีประสบการณ์มากที่สุดก็ไม่น่าจะสามารถสร้างสิ่งที่น่าสนใจได้จากการผสมผสานระหว่างมื้ออาหาร การเลือกชั้นที่นั่ง ห้องรับรอง และการต่อเที่ยวบินด้วยบริการมาตรฐาน ไม่ใช่ความเร็วสูงสุดและค่าโดยสารราคาถูก สโลแกนที่ดีต้องไม่เพียงแต่สื่อข้อความที่ชัดเจนเท่านั้น แต่ยังโฆษณาสิ่งที่นำเสนอตามความเป็นจริงด้วย ไม่เช่นนั้นผู้บริโภคจะสูญเสียความไว้วางใจและความสนใจในบริษัท ในความเป็นจริง ในการประเมินประสิทธิภาพและความแข็งแกร่งของกลยุทธ์ ก็เพียงพอที่จะดูว่ากลยุทธ์นั้นมีคติประจำใจที่น่าสนใจและเป็นข้อเท็จจริงหรือไม่
ดังแสดงในรูป 2.7 โครงสร้างเชิงกลยุทธ์ของ Cirque du Soleil ยังตรงตามเกณฑ์ที่กำหนด 3 ประการของยุทธศาสตร์มหาสมุทรสีฟ้า ได้แก่ ความมุ่งมั่น ความแตกต่าง และคติประจำใจ Strategy Canvas ของ Cirque du Soleil ช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบภาพกราฟิกของโปรไฟล์เชิงกลยุทธ์กับของคู่แข่งหลักได้ ผืนผ้าใบแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่า Cirque du Soleil เบี่ยงเบนไปจากตรรกะดั้งเดิมของอุตสาหกรรมละครสัตว์มากเพียงใด ตัวเลขแสดงให้เห็นว่าเส้นโค้งค่า Ringling Bros. และโดยทั่วไปแล้ว Barnum & Bailey จะคล้ายกับเส้นโค้งของคณะละครสัตว์ระดับภูมิภาคที่มีขนาดเล็กกว่ามาก ความแตกต่างที่สำคัญคืออุปทานของละครสัตว์ระดับภูมิภาคลดลงสำหรับแต่ละปัจจัยด้านการแข่งขัน เนืองจากทรัพยากรที่จำกัด
ข้าว. 2.7.ผ้าใบเชิงกลยุทธ์ Cirque du Soleil
แต่เส้นโค้งมูลค่าของ Cirque du Soleil มีความโดดเด่น โดยนำเสนอปัจจัยใหม่ๆ ที่ไม่ใช่ละครสัตว์ เช่น ธีม การแสดงที่หลากหลาย การตกแต่งภายในที่ซับซ้อน ตลอดจนดนตรีและการเต้นรำประเภทต่างๆ ปัจจัยเหล่านี้ซึ่งถือเป็นสิ่งที่แปลกใหม่อย่างสิ้นเชิงสำหรับอุตสาหกรรมละครสัตว์ ถูกยืมมาจากอุตสาหกรรมบันเทิงทางเลือก นั่นก็คือ โรงละคร ในแง่นี้ ผืนผ้าใบกลยุทธ์สะท้อนให้เห็นถึงปัจจัยดั้งเดิมที่มีอิทธิพลต่อการแข่งขันในอุตสาหกรรมอย่างชัดเจน เช่นเดียวกับปัจจัยใหม่ที่นำไปสู่การสร้างพื้นที่ตลาดใหม่ ซึ่งได้เปลี่ยนแปลงภูมิทัศน์เชิงกลยุทธ์ของอุตสาหกรรม
, Cirque du Soleil และ Southwest Airlines ได้สร้างมหาสมุทรสีฟ้าในสถานการณ์ทางธุรกิจและบริบทอุตสาหกรรมที่หลากหลาย อย่างไรก็ตาม โปรไฟล์เชิงกลยุทธ์ของพวกเขามีลักษณะหลักสามประการที่เหมือนกัน: โฟกัส ความแตกต่าง และคติประจำใจ เกณฑ์ทั้งสามนี้เป็นแนวทางในกระบวนการฟื้นฟูที่บริษัทต่างๆ ดำเนินการ เพื่อเพิ่มมูลค่าให้กับทั้งผู้บริโภคและตนเองอย่างมาก
การถอดรหัสเส้นโค้งค่า
ผืนผ้าใบเชิงกลยุทธ์ช่วยให้บริษัทต่างๆ มองเห็นอนาคตจากปัจจุบัน ในการดำเนินการนี้ บริษัทจะต้องเรียนรู้ที่จะถอดรหัสเส้นโค้งค่า ความรู้เชิงกลยุทธ์ที่ซ่อนอยู่ภายในเส้นโค้งมูลค่าอุตสาหกรรมคือความมั่งคั่งของความรู้เชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับสถานะปัจจุบันและอนาคตของธุรกิจ
กลยุทธ์บลูโอเชี่ยน
คำถามแรกที่คำตอบของเส้นโค้งมูลค่าคือ ธุรกิจถูกกำหนดไว้เพื่อความสำเร็จหรือไม่? เมื่อเส้นมูลค่าของบริษัทหรือคู่แข่งตรงตามเกณฑ์สามประการของกลยุทธ์บลูโอเชี่ยนที่ดี ได้แก่ การมุ่งเน้น ความแตกต่าง และคติประจำใจ บริษัทก็อยู่บนเส้นทางที่ถูกต้อง เกณฑ์ทั้งสามนี้ทำหน้าที่เป็นการทดสอบสารสีน้ำเงินเพื่อพิจารณาความเป็นไปได้ในเชิงพาณิชย์ของแนวคิดมหาสมุทรสีฟ้า
ในทางกลับกัน เมื่อเส้นมูลค่าของบริษัทขาดความสำคัญ โครงสร้างต้นทุนของบริษัทก็มีแนวโน้มที่จะสูงและรูปแบบธุรกิจสำหรับการนำไปใช้และการดำเนินการที่ซับซ้อน หากไม่มีความแตกต่าง กลยุทธ์ของบริษัทจะกลายเป็นเทมเพลตและจะไม่โดดเด่นในทางใดทางหนึ่ง หากไม่มีสโลแกนที่น่าสนใจในการสื่อสารบางสิ่งบางอย่างกับผู้บริโภค นั่นหมายความว่าบริษัทถูกขับเคลื่อนโดยพลังภายในหรือเป็นตัวอย่างคลาสสิกของนวัตกรรมเพื่อประโยชน์ของนวัตกรรมโดยไม่มีศักยภาพทางการค้าที่ดีหรือมีโอกาสที่จะเอาชนะการแข่งขันโดยธรรมชาติ
บริษัทแห่งหนึ่งติดอยู่ในมหาสมุทรสีแดง
เมื่อเส้นมูลค่าของบริษัทตรงกับเส้นมูลค่าของคู่แข่ง นั่นหมายความว่าบริษัทมีแนวโน้มที่จะติดอยู่ในมหาสมุทรสีแดงแห่งการแข่งขันอันดุเดือด กลยุทธ์ที่ชัดเจนหรือโดยนัยของบริษัทสะท้อนให้เห็นถึงความปรารถนาที่จะเอาชนะคู่แข่งในด้านต้นทุนหรือคุณภาพ สิ่งนี้ส่งสัญญาณการเติบโตที่ช้าลง เว้นแต่บริษัทจะได้รับประโยชน์จากอุตสาหกรรมที่กำลังเติบโต ในกรณีนี้ การเติบโตของบริษัทไม่ได้ถูกกำหนดโดยกลยุทธ์อีกต่อไป แต่ถูกกำหนดโดยโชค
อุปทานล้นเกินโดยไม่มีการส่งคืน
เมื่อเส้นมูลค่าของบริษัทบนผืนผ้าใบกลยุทธ์แสดงมูลค่าที่สูงในทุกปัจจัย คำถามก็เกิดขึ้น: ส่วนแบ่งการตลาดหรือความสามารถในการทำกำไรของบริษัทนั้นสอดคล้องกับการลงทุนหรือไม่? ถ้าไม่เช่นนั้น แผนกลยุทธ์จะส่งสัญญาณว่าบริษัทอาจมีความกังวลมากเกินไปกับลูกค้าด้วยการเสนอมากเกินไปจนเป็นการเพิ่มมูลค่าเพิ่มให้กับลูกค้า ในการสร้างสรรค์มูลค่าใหม่ บริษัทจะต้องตัดสินใจว่าปัจจัยใดที่ควรกำจัดและลด—ไม่ใช่แค่เพิ่มและสร้าง—เพื่อให้เส้นมูลค่าแตกต่างจากส่วนที่เหลือ
กลยุทธ์ที่ไม่สอดคล้องกัน
เมื่อเส้นมูลค่าของบริษัทมีลักษณะคล้ายเส้นสปาเก็ตตี้และกระโดดขึ้นลงโดยไม่มีจังหวะหรือเหตุผลใดๆ และข้อเสนอนี้สามารถอธิบายได้ว่าเป็น "ต่ำ-สูง-ต่ำ-ต่ำ-ต่ำ-สูง-ต่ำ-สูง" ถือเป็นการส่งสัญญาณว่าบริษัทไม่มี กลยุทธ์ที่สอดคล้องกัน มีแนวโน้มว่ากลยุทธ์จะขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ย่อยที่ไม่เกี่ยวข้อง โดยส่วนตัวแล้วพวกเขาอาจสมเหตุสมผลและช่วยดำเนินธุรกิจโดยทำให้ผู้คนมีงานยุ่ง แต่โดยรวมแล้วพวกเขาไม่ได้ทำอะไรเพื่อสร้างความแตกต่างให้กับบริษัทจากคู่แข่งหลักหรือให้วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจน นี่มักเป็นสัญญาณของปัญหาด้านการทำงานหรือโครงสร้างในการออกแบบขององค์กร
ความขัดแย้งทางยุทธศาสตร์
มีความขัดแย้งในกลยุทธ์หรือไม่? มีหลายส่วนที่บริษัทเสนอปัจจัยด้านการแข่งขันในระดับสูง แต่ไม่ได้ใส่ใจกับผู้อื่นที่สนับสนุนปัจจัยดังกล่าว ตัวอย่างเช่น บริษัทลงทุนอย่างมากในการทำให้เว็บไซต์ของตนใช้งานง่าย แต่ละเลยที่จะแก้ไขความเร็วในการโหลดหน้าเว็บที่ช้า ความตึงเครียดเชิงกลยุทธ์อาจมีอยู่ระหว่างอุปทานและราคาของคุณ ตัวอย่างเช่น บริษัทปั๊มน้ำมันแห่งหนึ่งพบว่าตัวเองเสนอบริการ "น้อยลงแต่มากขึ้น" ซึ่งน้อยกว่าคู่แข่งหลัก แต่ในราคาที่สูงกว่า ไม่น่าแปลกใจที่ส่วนแบ่งการตลาดของบริษัทลดลงอย่างรวดเร็ว
บริษัทที่ขับเคลื่อนด้วยพลังภายใน
บริษัทใช้คำใดในการอธิบายปัจจัยทางการแข่งขันในอุตสาหกรรมของตนเมื่อวาดภาพกลยุทธ์ เธอใช้คำว่า "เมกะเฮิรตซ์" แทน "ความเร็ว" หรือ "อุณหภูมิน้ำร้อน" แทน "น้ำร้อน" หรือไม่? ปัจจัยการแข่งขันแสดงออกมาในรูปแบบที่ผู้ซื้อเข้าใจและสามารถชื่นชมได้ หรือใช้ศัพท์เฉพาะหรือไม่ ภาษาที่ใช้ในการสร้างผืนผ้าใบกลยุทธ์ให้ข้อมูลเชิงลึกว่าวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ของบริษัทได้รับการกำหนดจากมุมมองภายนอก ขับเคลื่อนโดยความต้องการ หรือจากมุมมองภายใน ขับเคลื่อนโดยบริษัทเอง การวิเคราะห์ภาษาของผืนผ้าใบกลยุทธ์แสดงให้เห็นว่าการสร้างความต้องการในอุตสาหกรรมนั้นห่างไกลแค่ไหน
เครื่องมือแบบจำลองที่นำเสนอที่นี่เป็นเครื่องมือวิเคราะห์ที่สำคัญที่จะใช้ตลอดทั้งเล่มและนอกเหนือจากนั้น เราจะเพิ่มเครื่องมือเพิ่มเติมให้กับพวกเขาตามความจำเป็น เป็นการผสมผสานระหว่างวิธีการวิเคราะห์เหล่านี้และหลักหกประการในการสร้างและดำเนินการตามกลยุทธ์บลูโอเชี่ยน ซึ่งช่วยให้บริษัทต่างๆ หลีกเลี่ยงการแข่งขันและเปิดพื้นที่ตลาดใหม่ที่ยังไม่ได้ใช้
ตอนนี้เรามาดูหลักการแรกกันก่อน - การสร้างขอบเขตตลาดขึ้นมาใหม่ ในบทถัดไป เราจะหารือถึงวิธีการเพิ่มโอกาสและลดความเสี่ยงในการสร้างมหาสมุทรสีฟ้า
ส่วนที่สอง
การสร้างกลยุทธ์ท้องทะเลสีฟ้า
บทที่ 3
การสร้างขอบเขตตลาดใหม่
หลักการข้อแรกของกลยุทธ์บลูโอเชี่ยนคือการสร้างขอบเขตของตลาดขึ้นใหม่เพื่อแยกตัวออกจากโลกแห่งการแข่งขันและสร้างมหาสมุทรสีฟ้า หลักการนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อลดความเสี่ยงในการค้นหาที่บริษัทจำนวนมากต้องเผชิญ ความท้าทายคือการประสบความสำเร็จในการระบุโอกาสในท้องทะเลสีฟ้าที่มีศักยภาพในเชิงพาณิชย์จากตัวเลือกที่มีอยู่มากมาย นี่เป็นความท้าทายขั้นพื้นฐานเนื่องจากผู้จัดการไม่สามารถเป็นเหมือนนักพนันบนเรือและเดิมพันกลยุทธ์โดยใช้เพียงสัญชาตญาณของตนเองและอาศัยโอกาส
ในการวิจัยของเรา เราพยายามที่จะพิจารณาว่ามีรูปแบบทั่วไปในการสร้างขอบเขตตลาดใหม่เพื่อสร้างมหาสมุทรสีฟ้าหรือไม่ หากมีอยู่ เราอยากจะทราบว่ามีการใช้ในทุกอุตสาหกรรมหรือไม่ ตั้งแต่สินค้าอุปโภคบริโภคและ สินค้าอุตสาหกรรมไปจนถึงการเงินและบริการ โทรคมนาคม และ เทคโนโลยีสารสนเทศเภสัชกรรม และ b2b - หรือเกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมเฉพาะ
เราค้นพบรูปแบบที่ชัดเจนในการสร้างมหาสมุทรสีฟ้า พูดให้ถูกก็คือ เราได้ค้นพบแนวทางหลัก 6 แนวทางในการสร้างขอบเขตของตลาดขึ้นมาใหม่ เราเรียกมันว่าแบบจำลอง หกวิธีเส้นทางเหล่านี้ใช้ได้กับทุกอุตสาหกรรม และทำให้บริษัทต่างๆ อยู่บนเส้นทางสู่การค้า ความคิดที่ทำกำไรได้มหาสมุทรสีฟ้า เส้นทางเหล่านี้ไม่จำเป็นต้องมีวิสัยทัศน์หรือความสามารถพิเศษใดๆ ในการมองไปสู่อนาคต ทั้งหมดนี้ขึ้นอยู่กับการดูข้อมูลที่มีอยู่เพื่อดู มุมมองใหม่.
เส้นทางเหล่านี้ท้าทายสมมติฐานหลักหกประการที่อยู่ภายใต้กลยุทธ์ของบริษัทหลายแห่ง สมมติฐานทั้ง 6 ประการนี้ ซึ่งบริษัทส่วนใหญ่มีแนวโน้มที่จะใช้เป็นฐานในกลยุทธ์ของตน เป็นสิ่งที่ทำให้บริษัทต่างๆ หลุดพ้นจากการแข่งขันในทะเลแดง โดยเฉพาะอย่างยิ่ง บริษัทต่างๆ มักจะดำเนินการดังต่อไปนี้:
– เริ่มจากคำจำกัดความเดียวกันของอุตสาหกรรมของตน พยายามทุกวิถีทางเพื่อที่จะเป็นที่หนึ่งในอุตสาหกรรมนั้น
– มองอุตสาหกรรมของตนผ่านปริซึมของกลุ่มยุทธศาสตร์ที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไป (ตัวอย่าง: รถยนต์หรูหรา รุ่นประหยัด รถยนต์ครอบครัว) และมุ่งมั่นที่จะโดดเด่นในกลุ่มยุทธศาสตร์ของตน
– มุ่งเน้นไปที่ลูกค้ากลุ่มเดียวกัน ไม่ว่าจะเป็นผู้ซื้อ (ในอุตสาหกรรมอุปกรณ์สำนักงาน) ผู้ใช้ (ในอุตสาหกรรมเสื้อผ้า) หรือ “ผู้มีอิทธิพล” (ในอุตสาหกรรมยา)
– กำหนดขอบเขตของผลิตภัณฑ์และบริการที่นำเสนอโดยอุตสาหกรรมของตนอย่างเท่าเทียมกัน
– ให้ความสำคัญกับการใช้งานหรืออารมณ์ของผลิตภัณฑ์ที่เป็นที่ยอมรับในอุตสาหกรรมของตน
– เมื่อพัฒนากลยุทธ์ พวกเขามุ่งเน้นไปที่ช่วงเวลาเดียวกัน – มักจะเกี่ยวกับภัยคุกคามในปัจจุบันจากคู่แข่ง
ยิ่งบริษัทต่างๆ เชื่อถือภูมิปัญญาดั้งเดิมเกี่ยวกับวิธีการแข่งขันของพวกเขามากเท่าไร วิธีการของพวกเขาก็จะคล้ายกันมากขึ้นเท่านั้น
เพื่อหลุดพ้นจากมหาสมุทรสีแดง บริษัทจำเป็นต้องทำลายขอบเขตเดิมๆ ที่กำหนดวิธีการแข่งขันที่เป็นที่ยอมรับ แทนที่จะดำเนินงานภายในขอบเขตเหล่านี้ ผู้จัดการควรมองข้ามขอบเขตเหล่านี้อยู่เสมอ เพื่อสร้างมหาสมุทรสีฟ้า พวกเขาจำเป็นต้องพิจารณาทางเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมดที่มีอยู่ในอุตสาหกรรมอื่นๆ กลุ่มเชิงกลยุทธ์ กลุ่มผู้บริโภค สินค้าและบริการที่นำเสนอเพิ่มเติม การวางแนวอุตสาหกรรมเชิงฟังก์ชันและอารมณ์ แม้แต่เวลาก็ไม่ควรถือเป็นข้อยกเว้นในแง่นี้ แนวทางนี้ช่วยให้บริษัทเข้าใจได้ดีขึ้นถึงวิธีเปลี่ยนแปลงความเป็นจริงของตลาดและท้องทะเลสีฟ้าเปิด เรามาดูกันว่าแต่ละเส้นทางทั้งหกนี้มีอะไรบ้าง
วิธีแรก. พิจารณาอุตสาหกรรมทางเลือก
ใน ในความหมายกว้างๆคำว่าบริษัทแข่งขันไม่เพียงแต่กับบริษัทอื่นๆ ในอุตสาหกรรมของตนเองเท่านั้น แต่ยังแข่งขันกับบริษัทที่ดำเนินงานในอุตสาหกรรมอื่นๆ ที่นำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการทางเลือกอีกด้วย มีทางเลือกมากกว่าสิ่งทดแทนเสมอ สินค้าหรือบริการที่มีความแตกต่างกัน รูปร่างแต่มักจะทำหน้าที่เดียวกัน (หรือให้ผลลัพธ์ที่เหมือนกัน) สารทดแทนกันและกัน.
ตัวอย่างเช่น เพื่อให้การเงินของคุณเป็นระเบียบ คุณสามารถซื้อและติดตั้งแพ็คเกจได้ โปรแกรมทางการเงินจ้างผู้สอบบัญชีรับอนุญาต หรือเพียงแค่ใช้ดินสอและกระดาษ โปรแกรม นักบัญชี และดินสอเป็นสิ่งทดแทนซึ่งกันและกัน พวกเขาแตกต่างกันมาก แต่ทำหน้าที่เดียวกัน: ช่วยให้ผู้คนจัดการการเงินของตนเอง
ในทางตรงกันข้าม ผลิตภัณฑ์หรือบริการอาจดูแตกต่างและทำหน้าที่ต่างกันแต่ยังคงให้บริการตามวัตถุประสงค์เดียวกัน ยกตัวอย่างเช่น โรงภาพยนตร์และร้านอาหาร มีคุณสมบัติทั่วไปบางประการ และฟังก์ชันของร้านอาหารค่อนข้างเฉพาะเจาะจง: ได้รับการออกแบบมาเพื่อตอบสนองความต้องการอาหารรสเลิศและการสื่อสาร จุดประสงค์นี้แตกต่างอย่างมากจากความบันเทิงทางภาพในโรงภาพยนตร์ อย่างไรก็ตาม รูปทรงต่างๆและการทำหน้าที่ของร้านอาหารและโรงภาพยนตร์ ผู้คนยังคงไปเยี่ยมชมทั้งสองแห่งเพื่อจุดประสงค์เดียวกัน: เพื่อราตรีสวัสดิ์ ร้านอาหารและโรงภาพยนตร์ไม่สามารถทดแทนได้ ทางเลือกอื่นสำหรับการคัดเลือก
เมื่อใดก็ตามที่ตัดสินใจซื้อ ผู้ซื้อจะชั่งน้ำหนักทางเลือกทั้งหมดที่มีอยู่ทางจิตใจ (แม้ว่าบางครั้งโดยไม่รู้ตัว) คุณต้องการที่จะใช้เวลาสองชั่วโมงในเวลาว่างของคุณหรือไม่? สิ่งที่สามารถทำได้เพื่อสิ่งนี้? ไปดูหนัง พบนักนวดบำบัด หรือนั่งในร้านกาแฟกับหนังสือเล่มโปรดของคุณ? ทั้งสำหรับผู้ซื้อรายบุคคลและผู้ซื้อสินค้า วัตถุประสงค์ทางอุตสาหกรรมกระบวนการคิดตามสัญชาตญาณแบบเดียวกันนี้เกิดขึ้นในหัวของฉัน
มีเครื่องมือประการที่สามที่เป็นกุญแจสำคัญในการสร้างมหาสมุทรสีฟ้า: กริด “ยกเลิก-ลด-เพิ่ม-สร้าง”(ดูรูปที่ 2-4) ทำหน้าที่พัฒนารูปแบบการดำเนินการทั้งสี่เพิ่มเติมโดยท้าทายบริษัทต่างๆ ไม่เพียงแต่ถามคำถามทั้งสี่ข้อเท่านั้น แต่ยังดำเนินการกับทั้งสี่ข้อด้วย ขั้นตอนที่เป็นรูปธรรมเพื่อสร้างเส้นโค้งค่าใหม่ ด้วยการกระตุ้นให้บริษัทต่างๆ เติมตารางด้วยกิจกรรมเพื่อกำจัดและลด เช่นเดียวกับการเพิ่มและสร้างปัจจัย ระบบจะให้ประโยชน์สี่ประการแก่บริษัททันที:
บังคับให้แสวงหาทั้งความแตกต่างและต้นทุนที่ต่ำในเวลาเดียวกัน ทำลายการแลกเปลี่ยนระหว่างมูลค่าและต้นทุน
ระบุบริษัทที่มุ่งเน้นเฉพาะการส่งเสริมการขายและการสร้างสรรค์ได้ทันที ซึ่งนำไปสู่การเพิ่มต้นทุนและมักจะทำให้ผลิตภัณฑ์และบริการซับซ้อนโดยไม่จำเป็น ซึ่งไม่ใช่เรื่องแปลกในหลาย ๆ องค์กร
ผู้จัดการทุกระดับจะเข้าใจระบบนี้ได้อย่างง่ายดายและมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในกระบวนการนำไปปฏิบัติ
การกรอกข้อมูลในตารางหมายถึงบริษัทจะต้องตรวจสอบทุกปัจจัยที่พวกเขาแข่งขันในอุตสาหกรรมของตนอย่างรอบคอบ โดยระบุสมมติฐานที่พวกเขาได้ทำขึ้นโดยไม่รู้ตัวในกระบวนการแข่งขัน
รูปที่ 2-4
Lattice “ยกเลิก-ลด-เพิ่ม-สร้าง”:
รูปที่ 2-5 แสดงตารางยกเลิก-ลด-เลื่อนตำแหน่ง-สร้างสำหรับ Cirque du Soleil เราได้เห็นการทำงานของเครื่องมือนี้อีกครั้งและสาธิตสิ่งที่สามารถค้นพบได้ด้วยความช่วยเหลือจากเครื่องมือนี้ ควรระลึกไว้ ณ ที่นี้ว่าปัจจัยทางการแข่งขันหลายประการของอุตสาหกรรมซึ่งต่อสู้มาเป็นเวลานาน อาจถูกยกเลิกหรือลดลงอย่างไม่ลำบาก ในกรณีของ Cirque du Soleil ปัจจัยหลายประการที่เป็นลักษณะเฉพาะของละครสัตว์แบบดั้งเดิมได้ถูกตัดออกไป เช่น การแสดงของสัตว์ การแสดงละครสัตว์รับเชิญ และการแสดงพร้อมกันในหลายเวที ในอุตสาหกรรมละครสัตว์แบบดั้งเดิม ปัจจัยเหล่านี้ถูกมองข้ามมานานแล้ว และไม่มีใครพยายามสงสัยในความเกี่ยวข้องของปัจจัยเหล่านี้ อย่างไรก็ตาม การแสดงร่วมกับสัตว์ทำให้เกิดความไม่พอใจต่อสาธารณชนเพิ่มมากขึ้น นอกจากนี้ห้องที่มีสัตว์ยังมีราคาแพงที่สุดอีกด้วย ไม่เพียงแต่จำเป็นต้องซื้อสัตว์เท่านั้น แต่ยังต้องจ่ายค่าฝึกอบรม ค่ารักษาพยาบาล ค่าบำรุงรักษา ค่าประกัน และค่าขนส่งอีกด้วย ในทำนองเดียวกัน แม้ว่าอุตสาหกรรมละครสัตว์จะมุ่งเน้นไปที่การจองดารา แต่ในสายตาของสาธารณชน สิ่งที่เรียกว่าดาราละครสัตว์เหล่านี้ถือเป็นเรื่องปกติและเทียบไม่ได้กับดาราภาพยนตร์ อีกครั้ง ปัจจัยนี้ต้องใช้ค่าใช้จ่ายจำนวนมาก และมีอิทธิพลน้อยมากต่อผู้ชม การแสดงพร้อมกันในสามสนามก็กลายเป็นอดีตไปแล้วเช่นกัน ผู้ชมเริ่มกังวลและมองจากเวทีหนึ่งไปอีกเวทีหนึ่งอย่างต่อเนื่อง นอกจากนี้ การแสดงดังกล่าวต้องใช้วิทยากรจำนวนมาก ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อต้นทุนด้วย
รูปที่ 2-5
Lattice “ยกเลิก-ลด-เพิ่ม-สร้าง”:
ลักษณะสามประการของกลยุทธ์ที่ดี
Cassela Wines เช่นเดียวกับ Cirque du Soleil ได้สร้างเส้นโค้งมูลค่าที่โดดเด่นและมีเอกลักษณ์ซึ่งเปิดออกสู่ท้องทะเลสีฟ้า ดังที่แสดงในผืนผ้าใบกลยุทธ์ เส้นโค้งค่ามีความเฉพาะเจาะจง จุดสนใจ,บริษัทไม่กระจายความพยายามไปยังปัจจัยการแข่งขันที่สำคัญทั้งหมด เส้นโค้งค่าของเธอ มันแตกต่างออกไปจากผลงานของผู้เล่นคนอื่น - นี่คือผลลัพธ์ ไป,ว่าบริษัทไม่ปฏิบัติตามคู่แข่งแต่กลับพิจารณาทางเลือกอื่นแทน ภาษิตกลยุทธ์ที่ชัดเจน เป็นไวน์ที่สนุกสนานและไม่โอ้อวดที่คุณสามารถดื่มได้อย่างเพลิดเพลินทุกวัน
กลยุทธ์บลูโอเชี่ยนที่มีประสิทธิภาพ เมื่อแม็ปผ่านเส้นโค้งมูลค่าเช่นกลยุทธ์ จะแสดงคุณสมบัติเพิ่มเติมสามประการ ได้แก่ การมุ่งเน้น ความแตกต่าง และสโลแกนที่น่าสนใจ หากไม่มีคุณสมบัติเหล่านี้ กลยุทธ์ของบริษัทอาจเกิดความสับสน ไม่ชัดเจน และยากต่อการก้าวหน้าเมื่อต้นทุนสูง การกระทำทั้งสี่ที่ดำเนินการเพื่อสร้างเส้นมูลค่าใหม่จะต้องมุ่งเป้าอย่างต่อเนื่องเพื่อให้แน่ใจว่ากลยุทธ์ผลลัพธ์ของบริษัทจะมีลักษณะเหล่านี้ คุณสมบัติทั้งสามนี้ทำหน้าที่เป็นการทดสอบสารสีน้ำเงินสำหรับความเป็นไปได้ในเชิงพาณิชย์ของแนวคิดมหาสมุทรสีฟ้า
เรามาดูกลยุทธ์ของ Southwest Airlines เพื่อทำความเข้าใจว่าคุณลักษณะทั้งสามนี้ผ่านนวัตกรรมที่มีคุณค่า ตอกย้ำกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพของบริษัทในการพลิกโฉมอุตสาหกรรมการบินระยะสั้นได้อย่างไร (ดูรูปที่ 2-6) Southwest Airlines ได้สร้างมหาสมุทรสีฟ้าด้วยการให้ลูกค้าไม่ต้องเลือกความเจ็บปวดระหว่างความเร็วของการเดินทางทางอากาศ ในด้านหนึ่ง กับเศรษฐกิจและความยืดหยุ่นของการเดินทางในอีกด้านหนึ่ง เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ Southwest ได้เสนอบริการขนส่งความเร็วสูงแก่ลูกค้า ซึ่งออกเดินทางบ่อยครั้งตามกำหนดเวลาที่ยืดหยุ่น และโดดเด่นด้วยราคาที่ดึงดูดใจผู้บริโภคจำนวนมาก ด้วยการขจัดและลดความสำคัญของปัจจัยการแข่งขันบางประการในอุตสาหกรรมการบิน และเพิ่มความสำคัญของปัจจัยอื่น ๆ และด้วยการสร้างปัจจัยใหม่ที่นำมาจากอุตสาหกรรมทางเลือก อุตสาหกรรมการบิน Southwest Airlines สามารถมอบประโยชน์ใช้สอยที่ไม่เคยมีมาก่อนแก่ผู้ที่บินและสร้างสรรค์ มูลค่าเพิ่มแบบก้าวกระโดดผ่านโมเดลธุรกิจด้วยต้นทุนที่ต่ำ
รูปที่ 2-6
ในด้านกลยุทธ์ เส้นมูลค่าของ Southwest Airlines แตกต่างอย่างเห็นได้ชัดจากคู่แข่ง กลยุทธ์ของบริษัทเป็นตัวอย่างทั่วไปของกลยุทธ์บลูโอเชี่ยนที่น่าดึงดูด
จุดสนใจ
กลยุทธ์ที่ดีทุกกลยุทธ์จะต้องมีจุดมุ่งเน้น และโปรไฟล์กลยุทธ์หรือเส้นมูลค่าควรบ่งบอกถึงการมีอยู่อย่างชัดเจน เมื่อเราดูกลยุทธ์ของ Southwest เราจะเห็นได้ทันทีว่าบริษัทมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยเพียง 3 ประการเท่านั้น ได้แก่ การบริการที่เป็นมิตร ความเร็ว และเที่ยวบินที่ไม่แวะพักบ่อยครั้ง โดยเน้นไปที่ทั้งสามด้านนี้ ภาคตะวันตกเฉียงใต้สามารถกำหนดราคาที่เปรียบเทียบได้ดีกับการเดินทางด้วยรถยนต์ บริษัทไม่ได้ลงทุนด้านอาหาร ห้องรับรอง และที่นั่งในชั้นเรียนต่างๆ โดยไม่จำเป็น ในทางกลับกัน คู่แข่งแบบดั้งเดิมจะลงทุนในปัจจัยการแข่งขันทั้งหมดในอุตสาหกรรม ทำให้ยากขึ้นมากสำหรับพวกเขาที่จะเสนอราคาในระดับเดียวกับภาคตะวันตกเฉียงใต้ ด้วยการลงทุนในปัจจัยทั้งหมดติดต่อกัน บริษัทเหล่านี้จะดำเนินการตามความเคลื่อนไหวของคู่แข่ง ผลลัพธ์ที่ได้คือโมเดลธุรกิจที่มีต้นทุนสูง
ความแตกต่าง
หากบริษัทสร้างกลยุทธ์ในลักษณะเชิงรับ โดยตอบสนองต่อการกระทำของคู่แข่ง กลยุทธ์ก็จะสูญเสียเอกลักษณ์เฉพาะไปทั้งหมด สิ่งนี้เห็นได้จากความคล้ายคลึงกันของอาหารที่เสิร์ฟบนเครื่องบินทุกลำ หรือห้องรับรองประเภทเดียวกันสำหรับผู้โดยสารชั้นธุรกิจ ดังนั้น บนผืนผ้าใบกลยุทธ์ กลยุทธ์เชิงโต้ตอบมักจะมีโปรไฟล์เดียวกัน เส้นโค้งค่าของคู่แข่งของ Southwest แทบจะเหมือนกัน ดังนั้น จึงสามารถแสดงบนผืนผ้าใบกลยุทธ์ด้วยเส้นโค้งเดียวกันได้
ในทางตรงกันข้าม เส้นมูลค่าของบริษัทที่มีกลยุทธ์ Blue Ocean จะไม่เหมือนกัน ด้วยการดำเนินการสี่ประการ ได้แก่ กำจัด ลด ปรับปรุง และสร้าง สิ่งเหล่านี้ทำให้กลยุทธ์ของตนแตกต่างจากค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม ดังนั้นตะวันตกเฉียงใต้จึงกลายเป็นผู้บุกเบิกในด้านเที่ยวบินตรงระหว่างเมืองเล็ก ๆ ซึ่งก่อนหน้านี้ในอุตสาหกรรมเส้นทางดังกล่าวผ่านศูนย์กลางการเปลี่ยนเครื่อง
สโลแกนที่น่าดึงดูด
กลยุทธ์ที่ดีมักจะมีสโลแกนที่ชัดเจนและน่าดึงดูดเสมอ: “ความเร็วของเครื่องบินคุ้มกับราคาค่ารถ - เมื่อใดก็ได้” นี่คือ - หรืออาจเป็น - สโลแกนหลักของ Southwest Airlines คู่แข่งของบริษัทจะพูดอะไรที่นี่? แม้แต่เอเจนซี่โฆษณาที่มีประสบการณ์มากที่สุดก็ไม่น่าจะสามารถสร้างสิ่งที่น่าสนใจจากการผสมผสานระหว่างมื้ออาหาร การเลือกชั้นที่นั่ง ห้องรับรอง และเที่ยวบินต่อเครื่องด้วยบริการมาตรฐาน ไม่ใช่ความเร็วสูงสุด และค่าโดยสารไม่ถูก สโลแกนที่ดีไม่ควร สื่อเพียงข้อความที่ชัดเจนแต่ยังมีข้อความที่เป็นจริงการโฆษณาสิ่งที่นำเสนอมิฉะนั้นผู้บริโภคจะสูญเสียความไว้วางใจและความสนใจในบริษัท ในความเป็นจริง ในการประเมินประสิทธิภาพและจุดแข็งของกลยุทธ์ ก็เพียงพอที่จะดูว่ากลยุทธ์นั้นมีสโลแกนที่น่าสนใจและเกี่ยวข้องหรือไม่
ดังที่แสดงในรูปที่ 2-7 ข้อมูลเชิงกลยุทธ์ของ Cirque du Soleil ยังตรงตามเกณฑ์ที่กำหนดสามประการของกลยุทธ์มหาสมุทรสีฟ้า ได้แก่ การมุ่งเน้น ความแตกต่าง และคติประจำใจ Strategy Canvas ของ Cirque du Soleil ช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบภาพกราฟิกของโปรไฟล์เชิงกลยุทธ์กับของคู่แข่งหลักได้ ผืนผ้าใบแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่า Cirque du Soleil เบี่ยงเบนไปจากตรรกะดั้งเดิมของอุตสาหกรรมละครสัตว์มากเพียงใด ตัวเลขแสดงให้เห็นว่าเส้นโค้งค่าของ Ringling Bros และ Barnum & โดยทั่วไปแล้ว Bailey จะคล้ายกับเส้นโค้งของละครสัตว์ระดับภูมิภาคที่มีขนาดเล็กมาก ความแตกต่างที่สำคัญคืออุปทานของละครสัตว์ระดับภูมิภาคลดลงสำหรับแต่ละปัจจัยด้านการแข่งขัน เนืองจากทรัพยากรที่จำกัด
รูปที่ 2-7
แต่เส้นโค้งมูลค่าของ Cirque du Soleil มีความโดดเด่น โดยนำเสนอปัจจัยใหม่ๆ ที่ไม่ใช่ละครสัตว์ เช่น ธีม การแสดงที่หลากหลาย การตกแต่งภายในที่ซับซ้อน ตลอดจนดนตรีและการเต้นรำประเภทต่างๆ ปัจจัยเหล่านี้ซึ่งถือเป็นสิ่งที่แปลกใหม่อย่างสิ้นเชิงสำหรับอุตสาหกรรมละครสัตว์ ถูกยืมมาจากอุตสาหกรรมบันเทิงทางเลือก นั่นก็คือ โรงละคร ในแง่นี้ ผืนผ้าใบกลยุทธ์สะท้อนให้เห็นถึงปัจจัยดั้งเดิมที่มีอิทธิพลต่อการแข่งขันในอุตสาหกรรมอย่างชัดเจน เช่นเดียวกับปัจจัยใหม่ที่นำไปสู่การสร้างพื้นที่ตลาดใหม่ ซึ่งได้เปลี่ยนแปลงภูมิทัศน์เชิงกลยุทธ์ของอุตสาหกรรม
Cirque du Soleil และ Southwest Airlines ได้สร้างมหาสมุทรสีฟ้าในบริบททางธุรกิจและอุตสาหกรรมที่หลากหลาย อย่างไรก็ตาม โปรไฟล์เชิงกลยุทธ์ของพวกเขามีลักษณะหลักสามประการที่เหมือนกัน: โฟกัส ความแตกต่าง และคติประจำใจ เกณฑ์ทั้งสามนี้เป็นแนวทางในกระบวนการออกแบบใหม่ที่บริษัทต่างๆ ดำเนินการเพื่อเพิ่มมูลค่าให้กับทั้งผู้บริโภคและตนเองอย่างมาก
การถอดรหัสเส้นโค้งค่า
ผืนผ้าใบเชิงกลยุทธ์ช่วยให้บริษัทต่างๆ มองเห็นอนาคตจากปัจจุบัน ในการดำเนินการนี้ บริษัทจะต้องเรียนรู้ที่จะถอดรหัสเส้นโค้งค่า ความรู้เชิงกลยุทธ์ที่ซ่อนอยู่ภายในเส้นโค้งมูลค่าอุตสาหกรรมคือความมั่งคั่งของความรู้เชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับสถานะปัจจุบันและอนาคตของธุรกิจ
กลยุทธ์บลูโอเชี่ยน
คำถามแรกที่คำตอบของเส้นโค้งมูลค่าคือ ธุรกิจถูกกำหนดไว้เพื่อความสำเร็จหรือไม่? เมื่อเส้นมูลค่าของบริษัทหรือคู่แข่งตรงตามเกณฑ์สามประการของกลยุทธ์บลูโอเชี่ยนที่ดี ได้แก่ ความมุ่งมั่น ความแตกต่าง และคติประจำใจ นั่นหมายความว่าบริษัทมาถูกทางแล้ว เกณฑ์ทั้งสามนี้ทำหน้าที่เป็นการทดสอบสารสีน้ำเงินเพื่อพิจารณาความเป็นไปได้ในเชิงพาณิชย์ของแนวคิดมหาสมุทรสีฟ้า
ในทางกลับกัน เมื่อเส้นมูลค่าของบริษัทขาดความสำคัญ โครงสร้างต้นทุนของบริษัทก็มีแนวโน้มที่จะสูงและรูปแบบธุรกิจในการนำไปใช้และการใช้งานมีความซับซ้อน หากไม่มีความแตกต่าง กลยุทธ์ของบริษัทจะกลายเป็นเทมเพลตและจะไม่โดดเด่นในทางใดทางหนึ่ง หากไม่มีสโลแกนที่น่าสนใจในการสื่อสารบางสิ่งบางอย่างกับผู้บริโภค นั่นหมายความว่าบริษัทถูกขับเคลื่อนโดยพลังภายในหรือเป็นตัวอย่างคลาสสิกของนวัตกรรมเพื่อประโยชน์ของนวัตกรรมโดยไม่มีศักยภาพทางการค้าที่ดีหรือมีโอกาสที่จะเอาชนะการแข่งขันโดยธรรมชาติ
