เหตุผลในการใช้ IT outsourcing และประเภทของกิจกรรม IT ที่ครอบคลุมโดย outsourcing เหตุผลทางเศรษฐกิจสำหรับการใช้บริการจ้างบุคคลภายนอกในด้านการบัญชี เหตุผลในการตัดสินใจจ้างบุคคลภายนอก

เหตุผลเชิงกลยุทธ์สำหรับโครงการเอาท์ซอร์สเป็นจุดเริ่มต้นในการตัดสินใจเอาท์ซอร์ส กระบวนการนี้ประกอบด้วยหลายขั้นตอน:

• การวิเคราะห์เป้าหมาย
• การวิเคราะห์การแข่งขันและการวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ขององค์กร
• การสร้างวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์สำหรับอนาคตขององค์กร
• การตัดสินใจเกี่ยวกับความเป็นไปได้ของการจ้างบุคคลภายนอกสำหรับองค์ประกอบทางธุรกิจแต่ละส่วน

นอกจากความพร้อมขั้นพื้นฐานของฝ่ายบริหารขององค์กรในการพิจารณาจ้างบุคคลภายนอกเป็นทางเลือกแทนแนวทางการพัฒนาแบบเดิมๆ แล้ว ยังจำเป็นต้องคัดเลือกและตกลงกันเป็นรายบุคคล

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่จะบรรลุผลจากการดำเนินโครงการเอาท์ซอร์ส นอกเหนือจากการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร (ซึ่งในระยะสั้นจะแสดงในการจัดการต้นทุนที่มีประสิทธิภาพ) การใช้การเอาท์ซอร์สมีวัตถุประสงค์เพื่อให้องค์กรปฏิบัติตามข้อกำหนดของตลาดได้มากขึ้น ซึ่งสะท้อนให้เห็นโดยชุดของเป้าหมายที่รวมกันเป็น รูปแบบการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับความจำเป็นในการจ้างบุคคลภายนอก (รูปที่ 3.2)

ข้าว. 3.2.

มีเป้าหมายด้านการผลิต ต้นทุน และทางสังคม:

• เป้าหมายการผลิตถูกกำหนดโดยความต้องการของลูกค้า ซึ่งรวมถึง ตัวอย่างเช่น การบรรลุคุณภาพบางอย่างในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การผลิต และการขนส่ง การเลือกซัพพลายเออร์ที่เชื่อถือได้และความสามารถด้านนวัตกรรมตลอดจนการลดและการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของต้นทุนการผลิต
• เป้าหมายด้านต้นทุนจะแสดงออกมาในการบรรลุผลลัพธ์เชิงปริมาณที่ดีที่สุด (เช่น การเพิ่มระดับความสามารถในการทำกำไร ความสามารถในการทำกำไร ความมั่นคงทางการเงิน และราคาหุ้น) ในช่วงเวลาหนึ่ง
• เป้าหมายทางสังคมรวมถึงข้อกำหนดด้านสิ่งแวดล้อมสำหรับผลิตภัณฑ์ บริการ การคุ้มครองทางสังคมของพนักงาน (การรักษางาน)

ความสำเร็จที่เป็นไปได้ของเป้าหมายเหล่านี้อันเป็นผลมาจากการดำเนินโครงการเอาท์ซอร์สสำหรับองค์กรเฉพาะชี้ให้เห็นถึงความจำเป็นในการใช้เอาท์ซอร์ส การวิเคราะห์ความสำเร็จของเป้าหมายเหล่านี้ในภายหลังจะเป็นขั้นตอนแรกในการประเมินประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการเอาท์ซอร์ส

เพื่อหลีกเลี่ยงการประเมินที่ขัดแย้งกันของประสิทธิผลของการตัดสินใจในการจ้างบุคคลภายนอกหน้าที่หรือกระบวนการทางธุรกิจในขั้นตอนแรกของการเลือกเป้าหมายควรกำหนดลำดับความสำคัญสำหรับวัตถุที่ทำกำไรต่างๆ (กิจกรรมหลักขององค์กร - การผลิต สินค้าหรือบริการหรือกิจกรรมประเภทอื่น) ตัวอย่างเช่น การบรรลุเป้าหมายการผลิต (การลดและการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมหลักขององค์กร) ในบางกรณีมีความสำคัญมากกว่าการรักษาการควบคุมกิจกรรมของแต่ละแผนกหรือการรักษาสินทรัพย์และงานที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก

พื้นฐานของการวิเคราะห์การแข่งขันในระยะแรกของโครงการเอาท์ซอร์สคือการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้เชิงคุณภาพและเชิงปริมาณที่สะท้อนถึงตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรที่มีตัวบ่งชี้คู่แข่งที่คล้ายคลึงกัน การวิเคราะห์ดังกล่าวควรกลายเป็นองค์ประกอบถาวรของการจัดการ

เพื่อประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ขอแนะนำให้ใช้กลุ่มตัวบ่งชี้ต่อไปนี้ (รูปที่ 3.3)

เป้าหมายของโครงการเอาท์ซอร์สคือการใช้ทรัพยากรภายนอกในลักษณะที่มีการใช้เทคโนโลยีและความรู้ความชำนาญในตลาดที่ได้รับการพิสูจน์แล้วเพื่อนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดในการปรับปรุงประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ผลลัพธ์ของการดำเนินการจริงของโครงการเอาท์ซอร์สควรเป็นการสร้างห่วงโซ่คุณค่าในลักษณะที่ส่วนประกอบทั้งหมดของกระบวนการทางธุรกิจภายในได้รับทรัพยากรที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ขององค์กรเองหรือพันธมิตรเอาท์ซอร์ส: จากการระบุความต้องการของลูกค้าไปจนถึงความพึงพอใจ ความต้องการเหล่านี้ (รูปที่ 3.4)

เพื่อพิจารณาความเป็นไปได้ในการว่าจ้างแต่ละองค์ประกอบในห่วงโซ่คุณค่า สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของคุณ เหตุผลเชิงกลยุทธ์สำหรับโครงการเอาท์ซอร์สคือการใช้หลักการหกประการของ Michael Porter ในการวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์

ข้าว. 3.3.

การแต่งงาน + การคลอดบุตร

สินค้า/บริการ สินค้า/บริการ

ข้าว. 3.4. ห่วงโซ่คุณค่า-ส่วนประกอบ

กระบวนการทางธุรกิจภายใน

นี่คือหลักการที่บริษัทต้องปฏิบัติตามเพื่อให้ได้มาซึ่งและรักษาตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ที่แข็งแกร่งมาเป็นเวลานาน

ขั้นแรกคุณต้องกำหนดเป้าหมายให้ถูกต้อง คุณควรมุ่งมั่นเพื่อให้ได้ผลตอบแทนจากการลงทุนสูงสุดในระยะยาว มูลค่าทางเศรษฐกิจสามารถสร้างขึ้นได้โดยการพิจารณากลยุทธ์การทำกำไรของบริษัทอย่างรอบคอบ เช่น เมื่อผู้ซื้อยินดีจ่ายราคาสำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เกินกว่าต้นทุนการผลิต การแสวงหามูลค่าการซื้อขายหรือส่วนแบ่งการตลาด (โดยสันนิษฐานว่าผลกำไรจะมาพร้อมกับพวกเขา) มักจะกลายเป็นกลยุทธ์ที่ธรรมดามาก ความปรารถนาอันไร้เหตุผลที่จะเอาใจนักลงทุนก็นำไปสู่ผลลัพธ์เดียวกัน

ประการที่สอง ส่วนสำคัญของกลยุทธ์ของบริษัทคือการกำหนดแนวทางในการสร้างมูลค่า เช่น ชุดสิทธิประโยชน์เฉพาะสำหรับผู้บริโภคที่บริษัทมอบให้และคู่แข่งไม่สามารถให้ได้ ดังนั้นกลยุทธ์จึงไม่ใช่การค้นหาวิธีที่ดีที่สุดในการแข่งขันตลอดเวลาหรือวิธีที่จะทำให้ทุกคนพอใจ กลยุทธ์กำหนดรูปแบบการแข่งขันที่ผู้บริโภคบางประเภทได้รับผลประโยชน์บางอย่างในบางพื้นที่

ประการที่สาม กลยุทธ์จะต้องสะท้อนให้เห็นในห่วงโซ่คุณค่าที่เป็นเอกลักษณ์ เพื่อให้ได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน บริษัทจะต้องดำเนินการที่แตกต่างจากคู่แข่งหรือดำเนินการดำเนินการเดียวกันแตกต่างออกไป บริษัทจะต้องกำหนดแนวทางของตนต่อกระบวนการทางธุรกิจภายใน เช่นเดียวกับการผลิต โลจิสติกส์ การบริการ การตลาด ทรัพยากรมนุษย์ และหน้าที่อื่น ๆ โดยเฉพาะตามแนวทางการสร้างมูลค่า หากบริษัทเริ่มใช้แนวทางที่ล้ำสมัยโดยไม่รู้ตัว ในไม่ช้าก็จะทำทุกอย่างแบบเดียวกับคู่แข่ง ทำให้ยากขึ้นมากสำหรับการบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขัน

ประการที่สี่ กลยุทธ์จะต้องขึ้นอยู่กับการเลือกจากทางเลือกที่หลากหลาย บริษัทควรยกเลิกการดำเนินงาน บริการ และคุณลักษณะบางอย่างของผลิตภัณฑ์เพื่อให้เกิดความเป็นเอกลักษณ์ในด้านอื่นๆ ตัวเลือกเหล่านี้ - ในด้านผลิตภัณฑ์และห่วงโซ่คุณค่า - ที่ทำให้บริษัทแตกต่างจากคู่แข่งอย่างแท้จริง หากการเปลี่ยนแปลงไม่เกี่ยวข้องกับทางเลือกอื่น คู่แข่งสามารถลอกเลียนแบบได้อย่างง่ายดาย เพราะพวกเขาไม่ต้องเสียสละตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ในการทำเช่นนั้น บริษัทที่พยายามทำให้ทุกคนพอใจมีโอกาสน้อยที่จะได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขัน

ประการที่ห้า กลยุทธ์เป็นตัวกำหนดว่ากิจกรรมต่างๆ ของบริษัทมีความสอดคล้องกันอย่างไร ตัวอย่างเช่น เมื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ คุณต้องคำนึงถึงคุณลักษณะของกระบวนการผลิต และในแต่ละขั้นตอนเหล่านี้ คุณต้องคิด

0 เกี่ยวกับวิธีการอำนวยความสะดวกในการบริการลูกค้าในภายหลัง กระบวนการที่สอดคล้องไม่เพียงแต่ปรับปรุงความได้เปรียบทางการแข่งขันของคุณ แต่ยังทำให้กลยุทธ์ของคุณลอกเลียนแบบได้ยากขึ้นอีกด้วย การคัดลอกการทำงานหรือคุณลักษณะบางอย่างของผลิตภัณฑ์นั้นค่อนข้างง่าย แต่การทำซ้ำแบบจำลองทั้งหมดนั้นยากกว่ามาก

สุดท้ายนี้ กลยุทธ์ถือเป็นลำดับการพัฒนาของบริษัท คุณต้องกำหนดทิศทางที่บริษัทจะเคลื่อนไหว และยึดมั่นในทิศทางนั้นแม้ว่าจะต้องเสียสละโอกาสบางอย่างก็ตาม มิฉะนั้นจะเป็นเรื่องยากสำหรับบริษัทที่จะได้รับทักษะเฉพาะตัวและสร้างความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นกับผู้บริโภค “การต่ออายุองค์กร” อย่างต่อเนื่องในลักษณะนี้เป็นสัญญาณของการคิดเชิงกลยุทธ์ที่อ่อนแอและเป็นเส้นทางสู่พืชพรรณที่แน่นอน การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็นสิ่งจำเป็น แต่ต้องสอดคล้องกับสายกลยุทธ์ของบริษัท

การวิเคราะห์หลักการเหล่านี้ช่วยยืนยันเพิ่มเติมว่าองค์กรควรยกเลิกการดำเนินงาน บริการ และคุณลักษณะบางอย่างของผลิตภัณฑ์ เพื่อให้บรรลุถึงเอกลักษณ์ตลอดทั้งระบบ

วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับอนาคตขององค์กรเป็นก้าวแรกในการปรับโครงสร้างระบบธุรกิจ โดย "ตัด" องค์ประกอบที่ไม่จำเป็นออกไปเพื่อเพิ่มความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัวในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันที่รุนแรง

เครื่องมืออะไรเป็นพื้นฐานในการตัดสินใจ “ตัดสิ่งที่ไม่จำเป็น” ในกิจกรรมของบริษัท? ตามที่แนะนำโดย D. Khlebnikov จำเป็นต้องคำนึงถึงประเด็นหลักสองประการ ประการแรกคือการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ พื้นฐานสำหรับการวิเคราะห์ดังกล่าวคือเมทริกซ์ บีซีจี,โดยพิจารณาถึงผลิตภัณฑ์หรือบริการของบริษัทจากมุมมองของความน่าดึงดูดใจในการลงทุน การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอนั้นดีสำหรับบริษัท "หลายผลิตภัณฑ์" ที่มีความยืดหยุ่นตามหน้าที่เป็นหลัก สำหรับบริษัทเหล่านั้นที่เชื่อมโยงอย่างเคร่งครัดกับเทคโนโลยีและกำลังการผลิตที่มีอยู่ ไม่ใช่ผลิตภัณฑ์และบริการ แต่องค์ประกอบทางธุรกิจส่วนบุคคล (ความสามารถ ขั้นตอนทางเทคโนโลยีส่วนบุคคล เพียงแผนก ฟังก์ชัน พื้นที่ของกิจกรรม ฯลฯ) ควรได้รับการวิเคราะห์และประเมินจากจุด พิจารณาถึงความสำคัญทางยุทธศาสตร์. ในกรณีนี้จะใช้ "เมทริกซ์เอาท์ซอร์ส" ที่รู้จักกันดี (รูปที่ 3.5) การวิเคราะห์ที่นำเสนอมี 9 สาขาที่ช่วยพัฒนาการตัดสินใจด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ในทุกด้านของกิจกรรมขององค์กร โดยไม่คำนึงถึงพอร์ตโฟลิโอธุรกิจของบริษัท

เชิงกลยุทธ์

ความสำคัญ

แย่ลงยังดีกว่า

เปรียบเทียบ

• การพัฒนาความสามารถของตนเอง การคุ้มครองและการรักษาผู้เชี่ยวชาญอย่างเต็มที่ - ผู้ให้บริการความสามารถในบริษัท (สาขา 2)
• ความพยายามสูงสุดในการพัฒนาสินทรัพย์ไม่มีตัวตนของบริษัท รวมถึงทุนทางปัญญา (สาขา 3)
• การจัดหาผู้เชี่ยวชาญและเทคโนโลยีที่จำเป็นสำหรับธุรกิจ "ภายนอก" (สาขา 4)
• การรักษาผู้เชี่ยวชาญของเราเองและพัฒนาความสามารถของเราเอง (ฟิลด์ 5) เพื่อความหลากหลายที่เป็นไปได้เพิ่มเติม (ฟิลด์ 6)
• การชำระบัญชีกิจกรรมที่ไม่ใช้งาน (ฟิลด์ 7) หรือกิจกรรมที่ไม่มีความสำคัญ (ฟิลด์ 8) พร้อมกับผู้ให้บริการ (การเลิกจ้างบุคลากร) ด้วยการได้มาซึ่งหน้าที่ที่จำเป็นทั้งหมด "จ้างจากภายนอก"
• การจัดสรรความสามารถที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักของตนเองในธุรกิจแยกต่างหากพร้อมกับการขายในภายหลัง (ฟิลด์ 9)

ตัวเลือกเหล่านี้เปิดขอบเขตกว้างสำหรับการนำไปใช้

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่สามารถเปลี่ยนโฉมหน้าของบริษัทได้ในอนาคตอันใกล้นี้ ประสบการณ์ของบริษัทส่วนใหญ่ - ผู้นำระดับโลกในอุตสาหกรรมของตน การสร้างกลยุทธ์ทางธุรกิจเกี่ยวกับการใช้เอาท์ซอร์ส "เหมาะสม" อย่างกลมกลืนในเมทริกซ์นี้

อย่างไรก็ตาม ประสบการณ์เชิงปฏิบัติแบบเดียวกันนี้ชี้ให้เห็นว่าทุกอย่างไม่ง่ายนัก การประเมินโอกาสในการพัฒนาสำหรับแต่ละพื้นที่ของกิจกรรมของบริษัท “เมื่อเปรียบเทียบกับตลาด” มีวัตถุประสงค์และสมเหตุสมผลเพียงใด สภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอกมีความลื่นไหลอย่างมาก และการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีในช่วง 10 ปีที่ผ่านมาพิสูจน์ได้อย่างน่าเชื่อว่าการประเมินลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์นั้นยากมาก เว้นแต่ว่าเราจะพูดถึงเทคโนโลยีที่ล้าสมัยหรือไม่มีแนวโน้มชัดเจนอย่างชัดเจน บางทีนี่อาจเป็นเหตุผลว่าทำไมบริษัทที่ประสบความสำเร็จหลายแห่งจึงไม่รีบร้อนในการตัดสินใจเกี่ยวกับการจ้างบุคคลภายนอก การเอาท์ซอร์สถูกมองว่าเป็นมาตรการบังคับซึ่งมีความหมายเหมือนกันกับการลดขนาดธุรกิจ เมื่อความพยายามทั้งหมดไม่ได้มุ่งเป้าไปที่การพัฒนาความสามารถเชิงกลยุทธ์ แต่เป็นการลดสินทรัพย์ที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักเพื่อ "รักษา" ตัวชี้วัดหลักของกิจกรรมทางธุรกิจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งทางการเงิน . ตามที่นักวิเคราะห์ ใช่แล้วในสหรัฐอเมริกา ซึ่งบริการเอาท์ซอร์ส โดยเฉพาะอย่างยิ่ง /G-outsourcing ได้กลายเป็นที่แพร่หลายมากที่สุด สัญญาขนาดใหญ่สำหรับ /G-outsourcing ได้รับการสรุปโดยบริษัทต่างๆ ในสถานการณ์ทางการเงินที่ยากลำบากเท่านั้น การเอาท์ซอร์สเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรม "การลดขนาด" ต่อต้านวิกฤติ ( การลดขนาด) ในกรณีนี้จะทำให้เกิดผลเชิงบวกในระยะสั้น - มูลค่าของหุ้นเพิ่มขึ้น

นอกจากนี้อุปสรรคต่อการ "ดำเนินการ" ของโครงการง่ายๆ ในทันทีสำหรับการตัดสินใจที่สำคัญเชิงกลยุทธ์สำหรับ บริษัท ตาม "เมทริกซ์การเอาท์ซอร์ส" คือการขาดข้อมูลเกี่ยวกับผู้ให้บริการหรือผู้เอาต์ซอร์ซที่เป็นไปได้ที่สามารถดำเนินกิจกรรมที่ไม่รวมอยู่ในกิจกรรมของ บริษัท . การระบุองค์ประกอบของธุรกิจที่ด้อยกว่าในเชิงกลยุทธ์นั้นไม่เพียงพอเมื่อเปรียบเทียบกับตลาด มีความจำเป็นต้องดำเนินการวิเคราะห์เปรียบเทียบและประเมินความเป็นไปได้ในการพัฒนาองค์ประกอบเหล่านี้ภายในบริษัทของคุณหรือความเป็นไปได้และค่าใช้จ่ายในการรับบริการของผู้จ้างเหมาที่มีศักยภาพ ฝ่ายบริหารของบริษัทมักจะมีข้อมูลหรือเครื่องมือน้อยเกินไปสำหรับการวิเคราะห์ดังกล่าว วัตถุประสงค์ของการเอาท์ซอร์สคือและยังคงเพื่อลดต้นทุนในขณะที่รักษาคุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือบริการ ตามที่แสดงในทางปฏิบัติ ปัญหาหลักของโครงการเอาท์ซอร์สที่ไม่ประสบความสำเร็จก็คือการที่เป้าหมายนี้ไม่บรรลุเป้าหมาย การประเมินข้อดีและข้อเสียของการเอาท์ซอร์สจะช่วยให้เราสามารถพิจารณาประสบการณ์ของโครงการเอาท์ซอร์สที่ดำเนินการไปแล้ว ทั้งที่ประสบความสำเร็จและไม่สำเร็จ

• Khlebnikov D.V. การจ้างบุคคลภายนอกเป็นเครื่องมือในการลดต้นทุนทางธุรกิจและเพิ่มประสิทธิภาพระบบธุรกิจ // เข็มทิศการปรับโครงสร้างอุตสาหกรรม พ.ศ. 2547 ฉบับที่ 2 หน้า 26-28. กับรูปตลาด.. 3.5. เมทริกซ์การเอาท์ซอร์ส: ข้อเสนอเพื่อการพัฒนาธุรกิจ ผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ของการวิเคราะห์และข้อเสนอ: การเป็นพันธมิตรกับซัพพลายเออร์ (ผู้ให้บริการ) ที่มีความสามารถที่จำเป็น ตามข้อตกลงระยะยาว (ฟิลด์ 1)

การโอนกระบวนการหรือฟังก์ชันบางอย่างโดยองค์กรไปยังบริษัทอื่น หรือการจ้างบุคคลภายนอก ไม่ใช่เรื่องแปลกในปัจจุบัน อย่างไรก็ตาม บริษัทที่ใช้บริการดังกล่าวจะเป็นที่สนใจของหน่วยงานด้านภาษีอย่างแน่นอน

เกณฑ์พื้นฐานสำหรับความถูกต้องของสิทธิประโยชน์ทางภาษีนั้นประดิษฐานอยู่ในมติของ Plenum ของศาลอนุญาโตตุลาการสูงสุดของสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 12 ตุลาคม 2549 N 53 สัญญาณที่แยกแยะสิทธิประโยชน์ทางภาษีที่ไม่ยุติธรรมจากสิทธิประโยชน์ที่ชอบธรรมนั้นไม่เกิดร่วมกัน . สิทธิประโยชน์ทางภาษีอาจถูกพิจารณาว่าไม่ยุติธรรมหาก:

เพื่อวัตถุประสงค์ด้านภาษี ธุรกรรมจะถูกนำมาพิจารณาโดยไม่สอดคล้องกับความหมายทางเศรษฐกิจที่แท้จริง ในเรื่องนี้ หน่วยงานด้านภาษีได้รับสิทธิ์ในการตรวจสอบคุณสมบัติของธุรกรรมอีกครั้ง รวมถึงสถานะและลักษณะของกิจกรรมของผู้เสียภาษีรายนี้

ผู้เสียภาษีได้รับมาโดยไม่เกี่ยวข้องกับการดำเนินธุรกิจจริงหรือกิจกรรมทางเศรษฐกิจอื่น ๆ กล่าวอีกนัยหนึ่งคือไม่มีการทำธุรกรรมทางธุรกิจ

ธุรกรรมที่ไม่ได้เกิดจากเหตุผลทางเศรษฐกิจที่สมเหตุสมผลหรือเหตุผลอื่น ๆ (วัตถุประสงค์ทางธุรกิจ) จะถูกนำมาพิจารณา กล่าวคือ ไม่มีวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ไม่มีเหตุผลที่จะลดฐานภาษีเงินได้และใช้การหักภาษีมูลค่าเพิ่มเมื่อบริษัท "ดึง" บริการการตลาดและการให้คำปรึกษาที่สมมติขึ้นมา และรับจากบริษัทที่ให้บริการแบบรายคืน Oleg Moskvitin ผู้เชี่ยวชาญจาก GARANT Legal Consulting Service ให้ตัวอย่าง “หากศาลพบว่าเป้าหมายหลักที่ผู้เสียภาษีติดตามคือการได้รับรายได้เพียงอย่างเดียวหรือเป็นหลักผ่านสิทธิประโยชน์ทางภาษีโดยไม่มีความตั้งใจที่จะดำเนินกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่แท้จริง การยอมรับความถูกต้องของใบเสร็จรับเงินอาจถูกปฏิเสธ” เขาอธิบาย .

ปัจจัยเสี่ยง

มติของรัฐสภาของศาลอนุญาโตตุลาการสูงสุดลงวันที่ 9 ธันวาคม 2551 N 9520/08 ระบุว่า “เป้าหมายทางธุรกิจในกิจกรรมของผู้ประกอบการสามารถทำได้โดยการทำธุรกรรมทางแพ่งเพียงครั้งเดียวหรือจากการทำธุรกรรมหลายรายการ อย่างไรก็ตาม จะมี การไม่มีผลลัพธ์เชิงบวกทางเศรษฐกิจจากการทำธุรกรรมทางธุรกิจในตัวมันเองไม่ได้บ่งชี้ถึงความปรารถนาของผู้เสียภาษีที่จะได้รับสิทธิประโยชน์ทางภาษีที่ไม่ยุติธรรม” ดังนั้นความถูกต้องหรือความไม่แน่นอนของสิทธิประโยชน์ทางภาษีจึงเป็นแนวคิดเชิงประเมินและต้องสร้างขึ้นในแต่ละกรณี โดยขึ้นอยู่กับสถานการณ์จริง Galina Akchurina หัวหน้าฝ่ายปฏิบัติด้านข้อพิพาทด้านภาษีที่ FBK-Pravo กล่าว

ลองคิดดูว่าภายใต้เงื่อนไขใดที่การจ้างบุคคลภายนอกถือได้ว่าสมเหตุสมผลจากมุมมองของกฎหมายภาษีและภายใต้เงื่อนไขใดที่ไม่สามารถทำได้ ดังนั้น ความสัมพันธ์ในการเอาท์ซอร์สจะต้องเป็นจริง และไม่เพียงแต่ดำเนินการตามเป้าหมายในการยกเว้นลูกค้าเอาท์ซอร์สจากการจ่ายภาษีสังคมแบบรวมและเงินสมทบบำนาญเท่านั้น “ ซึ่งหมายความว่าตามกฎทั่วไปแล้ว เมื่อโอนพนักงานไปยังบริษัทที่ถูกควบคุม หรือเมื่อทำการสรรหาบุคลากรไปยังบริษัท "กระเป๋า" ที่มีการดึงดูดพนักงานให้มาทำงานในองค์กรหลักในภายหลังจะไม่สมเหตุสมผล” Oleg Moskvitin กล่าว

อย่างไรก็ตาม มีตัวเลือกที่เป็นไปได้ ตัวอย่างเช่น องค์กรแห่งหนึ่งได้จัดตั้งบริษัทเอาท์ซอร์สที่ให้บริการแก่ผู้คนโดยไม่จำกัดจำนวน พนักงานบางคนตัดสินใจไปทำงานให้กับบริษัทนี้ ต่อมาบริษัทต้องการผู้เชี่ยวชาญบางคน และบริษัทในเครือก็จัดหาผู้เชี่ยวชาญเหล่านั้นให้ นี่เป็นสถานการณ์ในชีวิตจริงโดยสมบูรณ์ซึ่งไม่ได้บ่งชี้ว่าความสัมพันธ์นั้นเป็นเรื่องสมมติ แม้ว่าจะมีโอกาสที่จะดึงดูดความสนใจของผู้ตรวจสอบก็ตาม

“สำหรับหลักการทั่วไป ทั้งในการจ้างบุคลากรจากองค์กรที่เป็นมิตรและจากบริษัทที่ไม่เกี่ยวข้องโดยสิ้นเชิง คุณต้องจำไว้ว่าการดำเนินการนี้มีวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ ควรได้รับการดูแลเหตุผลล่วงหน้า” คำแนะนำของ Oleg Moskvitin “ ตัวอย่างเช่น คุณ "เช่า" บุคลากรจากบุคคลภายนอกเนื่องจากมีราคาถูกกว่า พันธมิตรเองจัดหาเครื่องมือแรงงาน เครื่องแบบ ฯลฯ ให้กับพนักงาน กฎของข้อตกลงร่วมของคุณใช้ไม่ได้กับบุคลากรภายนอก ดังนั้นพวกเขาจึงไม่ ต้องจ่ายค่าประกันสุขภาพ ค่าเดินทางไปโรงพยาบาล และค่ายผู้บุกเบิก ช่วยให้คุณประหยัดค่าใช้จ่ายให้กับบริษัทจัดหางาน หรืออาจง่ายกว่านั้นอีก - คุณต้องการคนงานในโปรไฟล์นี้ชั่วคราวหรือไม่สม่ำเสมอ ซึ่งบางครั้งก็มีความจำเป็น สำหรับพวกเขาเป็นเรื่องยากที่จะคาดเดา ที่นี่ ผู้ให้บริการภายนอกจะช่วยคุณ "เช่า" บุคลากรได้มากเท่าที่คุณต้องการและเมื่อคุณต้องการ " สถานการณ์นี้ได้รับการพิจารณาในคำตัดสินของศาลอนุญาโตตุลาการแห่งเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กและเขตเลนินกราด ลงวันที่ 20 กันยายน 2550 เลขที่ A56-25361/2550 และลงวันที่ 26 มิถุนายน 2550 เลขที่ A56-11889/2550

การคำนวณคำนึงถึงการลดต้นทุนการจัดการและองค์กรให้เหลือน้อยที่สุดรวมถึงการไม่จำเป็นต้องรักษาบันทึกทางบัญชีสำหรับค่าจ้างบันทึกบุคลากรตลอดจนการปกป้องผลประโยชน์ของผู้ประกอบการโดยรวมไว้ในสัญญาเงื่อนไขการชดเชยเต็มจำนวน โดยผู้เอาต์ซอร์ซสำหรับการสูญเสียที่อาจเกิดขึ้น (มติของ Federal Antimonopoly Service VSO ลงวันที่ 14 มกราคม 2552 N А33-6405/2008-Ф02-6836/2008)

ตกเป็นผู้ต้องสงสัย

บริษัทที่ใช้การเอาท์ซอร์สจะถูกดำเนินการอย่างจริงจังโดยหน่วยงานด้านภาษีทันที “สำหรับการจ้างบุคคลภายนอกที่ “ไม่น่าสงสัย” ไม่มีคำว่า “การจ้างบุคคลภายนอก” ในเอกสารของบริษัททำให้ผู้ตรวจสอบระมัดระวัง และในบางกรณี ด้วยเหตุผลที่ดี” Oleg Moskvitin กล่าว

ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการจ้างบุคคลภายนอก หน่วยงานด้านภาษีมักสนใจในเรื่อง "การมีวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ" หากต้องการทราบว่าวัตถุประสงค์ทางธุรกิจในการทำข้อตกลงเอาท์ซอร์สคืออะไรจำเป็นต้องตอบคำถาม: เหตุใดผู้เสียภาษีจึงจำเป็นต้องเอาท์ซอร์ส? “บ่อยครั้งในทางปฏิบัติ บริษัทต่างๆ ที่ทำข้อตกลงจ้างบุคคลภายนอก ต้องการช่วยตัวเองจากการจัดการกับปัญหาด้านบุคลากรรายวัน เช่น การสรรหา การปรับเปลี่ยนและการบำรุงรักษาเอกสารด้านบุคลากร การบัญชีสำหรับการระงับข้อพิพาทกับบุคลากร การระงับข้อพิพาทด้านแรงงาน การคุ้มครองแรงงาน และอีกมากมาย แรงจูงใจเหล่านี้ซึ่งเป็นเหตุผลในการสรุปข้อตกลงเอาท์ซอร์สคือจุดประสงค์ทางธุรกิจของการเอาท์ซอร์ส” Galina Akchurina กล่าว

หลักฐานที่แสดงให้เห็นถึงการมีอยู่ของวัตถุประสงค์ทางธุรกิจอาจรวมถึง:

ข้อมูลเกี่ยวกับการขาดการบริการบุคลากรของพนักงานผู้เสียภาษีหรือการลดจำนวนการบริการดังกล่าวในส่วนที่เป็นของคนงานเอาท์ซอร์ส

ข้อมูลเกี่ยวกับการลดจำนวนพนักงานในแผนกบัญชีเนื่องจากการสรุปข้อตกลงจ้างงาน

เหตุผลทางเศรษฐกิจสำหรับการสรุปข้อตกลงเอาท์ซอร์สซึ่งชัดเจนว่าการสรุปข้อตกลงเอาท์ซอร์สส่งผลกระทบต่อกระบวนการทางธุรกิจอย่างไร (เปรียบเทียบตัวบ่งชี้ที่ได้รับกับตัวบ่งชี้ก่อนสรุปข้อตกลงเอาท์ซอร์ส ฯลฯ )

บริษัทจำนวนหนึ่งได้ทำข้อตกลงจ้างบุคคลภายนอกในกระบวนการปรับโครงสร้างธุรกิจ การจ้างบุคคลภายนอกให้กับบริษัทเหล่านี้เป็นส่วนสำคัญของโครงการปรับโครงสร้างใหม่ ซึ่งจะเป็นหลักฐานเพิ่มเติมเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ

พยายามที่จะพิสูจน์มัน!

ในการพิจารณาคดีในประเด็นนี้ มติของรัฐสภาของศาลอนุญาโตตุลาการสูงสุดของสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 25 กุมภาพันธ์ 2552 N 12418/08 มีบทบาทสำคัญในการพิจารณาคดี “มันเป็นข้อพิสูจน์ถึงการพัฒนาอย่างต่อเนื่องของศาลปฏิบัติที่มุ่งป้องกันการหลีกเลี่ยงภาษีผ่านธุรกรรมที่สมมติขึ้นโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อลดการเก็บภาษีเท่านั้น” Galina Akchurina เชื่อว่า “มติดังกล่าวจะทำให้เกิดความสนใจเพิ่มขึ้นจากหน่วยงานด้านภาษีไปจนถึงข้อตกลงเอาท์ซอร์ส”

อย่างไรก็ตาม ธุรกรรมดังกล่าวอยู่ภายใต้การควบคุมที่เพิ่มขึ้นโดยหน่วยงานด้านภาษีแล้ว บริษัทที่ก่อตั้งบริษัทเอาท์ซอร์สอย่างเป็นทางการเพื่อประหยัดภาษีสังคมแบบรวม ในสถานการณ์เช่นนี้จะต้องจ่ายภาษีเพิ่มเติมที่ประหยัดไว้ในงบประมาณ ตลอดจนค่าปรับและค่าปรับ อย่างไรก็ตาม สำหรับองค์กรที่มีธุรกรรมเอาท์ซอร์สที่มีลักษณะที่แท้จริง แม้ว่าองค์กรดังกล่าวจะพึ่งพาอาศัยกัน มติของศาลอนุญาโตตุลาการสูงสุดนี้ไม่มีภัยคุกคามร้ายแรง “ไม่มีใครตั้งคำถามถึงความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจและความถูกต้องตามกฎหมายของการจ้างบุคคลภายนอก อย่างไรก็ตาม ขอแนะนำให้องค์กรตุนเอกสารที่บ่งชี้ถึงเป้าหมายทางเศรษฐกิจที่แท้จริงสำหรับการสร้างบริษัทเอาท์ซอร์ส” แนะนำ Galina Akchurina

ศาลอนุญาโตตุลาการสูงสุดของสหพันธรัฐรัสเซียได้กำหนดกฎเกณฑ์หนึ่งข้อที่เป็นพื้นฐานสำหรับผู้เสียภาษีด้วย “ การค้างชำระของลูกค้าเอาท์ซอร์สสำหรับภาษีสังคมแบบรวมและเงินสมทบบำนาญนั้นคำนวณโดยคำนึงถึงเงินสมทบบำนาญที่จ่ายโดยผู้เอาต์ซอร์ซดูเหมือนว่าจะเป็นข้อกำหนดที่ชัดเจน แต่ศาลและผู้ตรวจสอบไม่ปฏิบัติตามในกรณีนี้ ตอนนี้แม้แต่ "ผู้หลบเลี่ยง" ที่ถูกเปิดเผยก็จะไม่จ่ายเงินเพิ่ม” Oleg Moskvitin กล่าว

การเอาท์ซอร์สเป็นรูปแบบหนึ่งของการจัดการเศรษฐกิจองค์กรที่มีประสิทธิภาพถือเป็นสิ่งสำคัญสำหรับธุรกิจ และจากมุมมองนี้ การพิจารณากระบวนการเอาท์ซอร์สเป็นสิ่งสำคัญ

กระบวนการเอาท์ซอร์สคือการตัดสินใจการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่ครอบคลุมและการนำไปปฏิบัติ กระบวนการเอาท์ซอร์ส ประกอบด้วยหลักๆ หลายอย่าง ขั้นตอน :

การเตรียมและพัฒนาโครงการเอาท์ซอร์ส

ñ การสรุปข้อตกลงการเอาท์ซอร์ส (สัญญา)

การปฏิบัติตามสัญญา นั่นคือ กิจกรรมเฉพาะของคู่ค้าในการดำเนินโครงการเอาท์ซอร์ส

ñ ขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการเอาท์ซอร์สซึ่งเป็นองค์ประกอบบังคับ

แต่ละขั้นตอนของการจ้างงานภายนอกต้องมี การเตรียมการและการศึกษาอย่างรอบคอบ ในขั้นตอนสุดท้ายจะดำเนินการ การประเมินประสิทธิภาพของระบบธุรกิจและคุณภาพการบริหารจัดการ

โครงการเอาท์ซอร์ส– การเปลี่ยนแปลงเป้าหมายในการกำหนดค่าระบบธุรกิจตามวิธีการเอาท์ซอร์ส – ได้รับการพัฒนาสำหรับองค์กรเฉพาะเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขัน

ในขั้นตอนการพัฒนาโครงการเอาท์ซอร์ส ควรมี:

มีการระบุ “ข้อดี” และ “ข้อเสีย” ที่เป็นไปได้ทั้งหมดของการใช้เอาท์ซอร์สแล้ว

- ประเมินผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ของการใช้เอาท์ซอร์สสำหรับฟังก์ชั่นส่วนบุคคลหรือที่เกี่ยวข้องกัน (กระบวนการทางธุรกิจ) ที่ดำเนินการโดยองค์กรก่อนหน้านี้โดยอิสระ

มีการระบุรูปแบบและเงื่อนไขที่เป็นไปได้ของความร่วมมือกับพันธมิตรเอาท์ซอร์ส ตลอดจนรูปแบบการประสานงานและการควบคุม

สัญญาหรือ ข้อตกลง ในการเอาท์ซอร์สจะกำหนดเนื้อหาของฟังก์ชันหรือกิจกรรมที่ถ่ายโอนและควบคุมความสัมพันธ์ของทั้งสองฝ่าย - องค์กรของลูกค้าและผู้เอาท์ซอร์ส

การวิเคราะห์ผลลัพธ์ของการดำเนินโครงการจ้างบุคคลภายนอกช่วยให้คุณสามารถสรุปผลเกี่ยวกับประสิทธิผลของการตัดสินใจรวมทั้งระบุปัญหาในการพัฒนาระบบธุรกิจและวิธีการแก้ไขที่เป็นไปได้

โครงการเอาท์ซอร์สยังสามารถแสดงได้ในขั้นตอนต่อไปนี้:

ñ การวิเคราะห์สถานะที่แท้จริงขององค์กร (ก่อนโครงการเอาท์ซอร์ส)

เหตุผลเชิงกลยุทธ์สำหรับโครงการเอาท์ซอร์ส

เหตุผลทางเศรษฐกิจสำหรับโครงการเอาท์ซอร์ส

ñ การตัดสินใจ “ทำหรือซื้อ” (“ทำหรือซื้อ”);

การวิเคราะห์ตลาดบริการเอาท์ซอร์สและการค้นหาผู้เอาท์ซอร์สที่มีศักยภาพ

ñ การเลือกพันธมิตรด้านเอาท์ซอร์ส

การพัฒนาสัญญา

ñ การปฏิบัติตามสัญญา

การวิเคราะห์สถานะที่แท้จริงของกิจการควรดำเนินการในขั้นตอนก่อนโครงการของโครงการเอาท์ซอร์ส เพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้จึงจำเป็นต้องใช้วิธีวิเคราะห์การจัดการ

เหตุผลเชิงกลยุทธ์สำหรับโครงการเอาท์ซอร์สถือว่า:

ñ การวิเคราะห์เป้าหมาย

การวิเคราะห์การแข่งขัน

ñ การวิเคราะห์สถานะปัจจุบันขององค์กร

การเลือกลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์

การระบุปัญหา

ñ ค้นหาวิธีแก้ปัญหาตามเงื่อนไขการเอาท์ซอร์ส

ปัญหา "สร้างหรือซื้อ"ควรแก้ไขโดย:

การวางโครงสร้างหน้าที่หลักและหน้าที่เสริมและกระบวนการทางธุรกิจ การระบุความสามารถหลัก

การวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร โอกาสและความเสี่ยงของการเอาท์ซอร์ส

เหตุผลเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณสำหรับการจ้างบุคคลภายนอกหรือกระบวนการทางธุรกิจ

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับการใช้การเอาท์ซอร์สเป็นทางเลือกในการพัฒนาทรัพยากรภายในขององค์กร

ñ การเลือกรูปแบบการจัดความสัมพันธ์กับผู้เอาต์ซอร์ซ (ภายนอก, ภายใน) โดยคำนึงถึงผลประโยชน์เชิงกลยุทธ์และความสามารถขององค์กร

ค้นหาบุคคลภายนอกที่มีศักยภาพดำเนินการบนพื้นฐานของการวิเคราะห์ตลาดบริการเอาท์ซอร์ส ขอข้อเสนอจากผู้ให้บริการที่มีศักยภาพ (“คำขอข้อเสนอ”, RFP)

การเลือกพันธมิตรเอาท์ซอร์สเกี่ยวข้องกับการเลือกเกณฑ์การประเมิน การประเมินข้อเสนอของผู้ว่าจ้างจากภายนอก ขอข้อมูล (“ขอข้อมูล”, RFI)จากผู้ให้บริการเอาท์ซอร์สที่มีศักยภาพ การเลือกพันธมิตรเอาท์ซอร์ส

การพัฒนาเงื่อนไขสัญญา(ข้อตกลงการจ้างงานภายนอก) เกี่ยวข้องกับ:

การจัดตั้งคณะทำงาน

การพัฒนารายละเอียดรูปแบบและเงื่อนไขของกิจกรรมร่วมกัน

ñ การพัฒนาและการอนุมัติข้อความของสัญญา (ข้อตกลงเอาท์ซอร์ส)

การดำเนินการตามสัญญารวมถึงการมีปฏิสัมพันธ์เฉพาะกับพันธมิตรเอาท์ซอร์สภายในกรอบของสัญญา บูรณาการภายในสัญญา การประสานงานและควบคุมกิจกรรมร่วมกัน

สำหรับทุกองค์กร โครงการเอาท์ซอร์สมีลักษณะเป็นรายบุคคล - ในเวลาเดียวกัน แต่ละขั้นตอนของโครงการเอาท์ซอร์สอาจมีระยะเวลาที่แตกต่างกัน:

ขึ้นอยู่กับการพัฒนาของตลาดและอุตสาหกรรม

ความเกี่ยวข้องของปัญหาการถ่ายโอนฟังก์ชันและกระบวนการทางธุรกิจ

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานขององค์กร

ñ ความเป็นไปได้ในการบรรลุเป้าหมายโดยใช้การเอาท์ซอร์ส

การตัดสินใจภายในสองขั้นตอนแรกของโครงการเอาท์ซอร์สนั้นมีลักษณะเชิงกลยุทธ์และอยู่ในความสามารถของผู้บริหารระดับสูงขององค์กร

การจัดการการดำเนินงานจริงของโครงการเอาท์ซอร์สรวมถึงการติดต่อกับคู่ค้าที่มีศักยภาพ การแลกเปลี่ยนข้อมูลที่เข้มข้น การระบุและแก้ไขปัญหาของการมีปฏิสัมพันธ์ในปัจจุบัน การวางแผนและการให้เหตุผลขั้นตอนเฉพาะเพื่อจัดระเบียบความสัมพันธ์กับคู่ค้า และการเลือกวิธีการควบคุม

ในบางกรณี ข้อผิดพลาดเกิดขึ้นซึ่งเป็นผลโดยตรงจากการดำเนินการตามสัญญาเอาท์ซอร์สที่ไม่ดี แต่ยังอาจเป็นผลมาจากการวางแผนที่ไม่ดีในขั้นเริ่มต้นของการเตรียมโครงการ ข้อผิดพลาดในการจัดการโครงการเอาท์ซอร์สต้องได้รับการแก้ไข

ในเรื่องนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งในทางปฏิบัติ เหตุผลเชิงกลยุทธ์และเศรษฐกิจสำหรับโครงการเอาท์ซอร์ส จากการวิเคราะห์สภาพที่แท้จริงของกิจการ

11.2. การวิเคราะห์สถานะที่แท้จริงของกิจการ

การวิเคราะห์สถานะที่แท้จริงของกิจการนำหน้ากระบวนการพัฒนาโครงการเอาท์ซอร์ส องค์กรใดก็ตามเป็นระบบเปิดที่มีการโต้ตอบกับสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างต่อเนื่อง ดังนั้น เพื่อให้การตัดสินใจเกี่ยวกับการจ้างบุคคลภายนอกมีประสิทธิผล ผู้จัดการจำเป็นต้องรู้ว่าเกิดอะไรขึ้นภายในและภายนอกองค์กร ปัจจัยภายในและภายนอกปัจจัยใดที่นำไปสู่ผลลัพธ์ที่ประสบความสำเร็จ

ผู้จัดการยังจำเป็นจะต้องระบุปัจจัยที่มีอิทธิพลทั้งภายในและภายนอกอย่างชัดเจน การแก้ปัญหาเหล่านี้คือจุดประสงค์หลัก การวิเคราะห์การจัดการ .

การวิเคราะห์ภายในของฝ่ายบริหาร เป็นกระบวนการวิเคราะห์ทรัพยากรภายในและความสามารถขององค์กรอย่างครอบคลุม โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อประเมินสถานะปัจจุบันของธุรกิจ จุดแข็งและจุดอ่อนของธุรกิจ และระบุปัญหาเชิงกลยุทธ์

เป้าหมายสูงสุดของการวิเคราะห์การจัดการ – เป็นข้อมูลที่ครอบคลุมเกี่ยวกับสถานะขององค์กร ซึ่งอำนวยความสะดวกในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่เหมาะสมโดยผู้จัดการ นักลงทุน หุ้นส่วนทางธุรกิจ และบุคคลอื่น ๆ ที่สนใจในกิจกรรมที่ประสบความสำเร็จ

ขณะเดียวกันคุณควรรู้ไว้ด้วยว่า “...กลยุทธ์ที่ดีเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์และความรู้เกี่ยวกับความจริงที่เรียบง่าย”

การวิเคราะห์การจัดการ ให้ประโยชน์ที่สำคัญที่สุดสามประการสำหรับองค์กร:

ñ ช่วยให้คุณระบุปริมาณสำรองและความสามารถขององค์กร กำหนดทิศทางสำหรับการปรับความสามารถภายในให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก

รวบรวม จัดระบบ และวิเคราะห์ข้อมูลสำหรับผู้จัดการ และยังอำนวยความสะดวกในการตัดสินใจอย่างเพียงพอและมีข้อมูลเพียงพอเกี่ยวกับการเอาท์ซอร์ส

ñ ประเมินความน่าดึงดูดใจขององค์กรสำหรับนักลงทุน หุ้นส่วนทางธุรกิจ ผู้รับเหมา และผู้มีส่วนได้เสียอื่นๆ และกำหนดตำแหน่งขององค์กรในการจัดอันดับระดับนานาชาติ ระดับประเทศ และระดับภูมิภาค

การวิเคราะห์การจัดการกิจกรรมขององค์กรขึ้นอยู่กับสิ่งต่อไปนี้: หลักการ :

แนวทางระบบ ซึ่งองค์กรถูกมองว่าเป็นระบบที่ซับซ้อนซึ่งดำเนินงานในสภาพแวดล้อมระบบเปิดและประกอบด้วยระบบย่อยจำนวนหนึ่ง

แนวทางบูรณาการตามที่องค์กรควรได้รับการพิจารณาว่าเป็นระบบที่ประกอบด้วยระบบย่อยและองค์ประกอบที่เชื่อมโยงถึงกันและมีปฏิสัมพันธ์อย่างต่อเนื่อง

- หลักการแบบไดนามิกและหลักการวิเคราะห์เปรียบเทียบซึ่งหมายถึงการวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ทั้งหมดของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรในพลวัตและเมื่อเปรียบเทียบกับตัวชี้วัดที่คล้ายกันของคู่แข่ง

โดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กรซึ่งเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์และการตีความตัวบ่งชี้ตามลักษณะของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ

เป้าหมายสูงสุดของการวิเคราะห์การจัดการ คือการระบุปัญหาเชิงกลยุทธ์ตลอดจนค้นหาแนวทางและวิธีการแก้ไข วิธีหนึ่งอาจเป็นเช่นนั้น การเอาท์ซอร์ส .

ขณะเดียวกันภายใต้ยุทธศาสตร์ ปัญหา เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปในการทำความเข้าใจความแตกต่างระหว่างสถานะของวัตถุที่ได้รับการจัดการและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดโดยฝ่ายบริหารขององค์กร

ในทางทฤษฎีและปฏิบัติ มีปัญหาหลักสามประเภท:

1. ปัญหาสำคัญโดยพื้นฐานแล้วพวกมันไม่สามารถแก้ไขได้ ผลที่ตามมาจากอิทธิพลของมันจะลดลงเพียงเล็กน้อยเท่านั้น ปัญหาสำคัญที่พบบ่อยที่สุด ได้แก่ ความขัดแย้งระหว่างความมั่นคงและความจำเป็นในการพัฒนาองค์กร ตลอดจนความขัดแย้งระหว่างเป้าหมายของแผนกในแนวนอนและแนวตั้ง

2.ปัญหาสังคมวัฒนธรรมเกิดจากลักษณะเฉพาะของการจัดการองค์กรและการขาดทักษะพิเศษในการแก้ปัญหาบางอย่าง ปัญหาเหล่านี้สามารถแก้ไขได้ด้วยการฝึกอบรมพนักงาน การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรและธุรกิจ ซึ่งต้องใช้ทั้งเวลาและเงินจำนวนมาก ปัญหาทางสังคมวัฒนธรรมมีอยู่ในองค์กรส่วนใหญ่

3. ปัญหาสถานการณ์เกิดขึ้นในสถานประกอบการหนึ่งอันเป็นผลมาจากสถานการณ์การจัดการใด ๆ ปัญหาประเภทนี้เป็นรายบุคคลสำหรับแต่ละองค์กร ดังนั้นจึงต้องแก้ไขโดยคำนึงถึงคุณลักษณะเฉพาะขององค์กร

ชัดเจน การระบุปัญหา เป็นขั้นตอนหนึ่งในการตัดสินใจทางยุทธวิธีและเชิงกลยุทธ์อย่างเพียงพอ ในเรื่องนี้ในการวิเคราะห์การจัดการความสมบูรณ์และวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ที่ถูกต้องขององค์กรโดยรวมมีความสำคัญยิ่ง

เมื่อคำนึงถึงสถานะการจัดการในปัจจุบัน นักวิจัยแนะนำสิ่งต่อไปนี้: โครงสร้างการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน รัฐวิสาหกิจ

- ดาวน์โหลด: 111

คำอธิบายประกอบ:

บทความนี้จะอธิบายวิธีการตัดสินใจเกี่ยวกับการใช้เอาท์ซอร์สในกระบวนการปรับโครงสร้างองค์กรตลอดจนเกณฑ์หลักของกลไกการจัดการเศรษฐกิจที่ช่วยในการตัดสินใจนี้ โดยใช้ตัวอย่างของส่วนเฉพาะของการประชุมเชิงปฏิบัติการ ให้การคำนวณต้นทุนของต้นทุนอุปกรณ์เทคโนโลยีก่อนและหลังการใช้เอาท์ซอร์ส การวิเคราะห์แสดงให้เห็นว่าเพื่อที่จะดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นและลดต้นทุนขององค์กร Volzhsky Orgsintez OJSC นั้นจำเป็นต้องใช้บริการของบริษัทผู้เอาต์ซอร์ซ

การจำแนกประเภทเจล:

บริษัทบางแห่งที่มุ่งมั่นที่จะผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงที่สุด ไม่สามารถจัดหาส่วนประกอบทั้งหมดได้ ตามกฎแล้วมีองค์กรที่เชี่ยวชาญในการผลิตส่วนประกอบดังกล่าวที่มีคุณภาพที่ต้องการและในราคาที่น่าดึงดูดยิ่งขึ้น นี่คือสิ่งที่บริษัททำที่ต้องการลดราคาโดยการลดต้นทุนการผลิต

พิจารณาคุณสมบัติของการใช้เอาท์ซอร์สในโครงสร้างของ OJSC Volzhsky Orgsintez ซึ่งเป็นหนึ่งในบริษัทเคมีภัณฑ์ที่ใหญ่ที่สุดในยุโรป ซึ่งผลิตผลิตภัณฑ์เคมีพื้นฐานที่หลากหลาย

หากองค์กรการผลิตมีความสามารถทางการเงินในระบบเศรษฐกิจตลาดที่พัฒนาแล้ววิธีที่ดีที่สุดในการเปลี่ยนมาซื้อสินค้า "จากภายนอก" คือการสร้างแผนกบริการของตนเองที่ผลิตส่วนประกอบที่จำเป็นคุณภาพสูง (ทำได้ผ่านความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่แคบ) ในระดับต่ำ ราคา. ผลที่ตามมาคือการลดต้นทุนขององค์กรและเพิ่มเสถียรภาพทางการเงิน

การปรับโครงสร้างและเป้าหมาย

ในกระบวนการปรับโครงสร้างองค์กรภายใต้กรอบการจัดการวิกฤต การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในวิธีการดำเนินการปรับโครงสร้างองค์กรดังกล่าว ที่องค์กร OJSC Volzhsky Orgsintez แผนกเสริมและบริการกำลังถูกเปลี่ยนให้เป็นหน่วยงานทางเศรษฐกิจที่เป็นอิสระ ดังนั้นจึงรักษา "ความสัมพันธ์" ของบริษัทต่างๆ ตามกฎแล้วการปรับโครงสร้างดังกล่าวส่งผลกระทบต่อบริษัท "แม่"

ดังนั้นในปี 2554 Volzhsky Orgsintez OJSC จึงตัดสินใจแยกแผนกบริการในเครือ Volzhsky TechService LLC (VTS LLC) ออกจากโครงสร้างองค์กรเป็นองค์กรแยกต่างหาก หนึ่งปีก่อนหน้านี้ Volzhsky TechService LLC ได้รับการจดทะเบียนเป็นบริษัทย่อยของ Volzhsky Orgsintez OJSC โดยให้บริการซ่อมแซมและวินิจฉัยอุปกรณ์เทคโนโลยี ฝ่ายบริหารโรงงานจึงตัดสินใจออกจาก VTS LLC ไว้ในงบดุลขององค์กรเนื่องจากเป็น บริษัท ย่อย

นอกจากนี้ยังมีการตัดสินใจที่จะย้ายบริษัทผู้เอาต์ซอร์ซรายใหม่ไปยังเวิร์กช็อปการผลิตซึ่งมีพื้นที่ขนาดเล็กกว่าเพื่อลดต้นทุนในการบำรุงรักษาเวิร์กช็อป และโอนเวิร์กช็อปการผลิตโมโนเมทิลอะนิลีนไปยังเวิร์กช็อปหมายเลข 41 เนื่องจากในอนาคตอันใกล้นี้มีแผนจะเปิดตัว ต้องการผลิตภัณฑ์ MMA พิเศษชนิดใหม่และพื้นที่การผลิตเพิ่มเติม

ดังนั้นกิจกรรมของบริษัทจึงบรรลุเป้าหมายหลัก:

1) ความพยายามมุ่งเน้นไปที่การผลิตหลัก

2) ความสามารถในการจัดการขององค์กรเพิ่มขึ้นโดยการลดจำนวนแผนก

3) ต้นทุนลดลงเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างต้นทุน (จากค่าคงที่เป็นตัวแปร)

เกณฑ์ที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่เหมาะสมเพื่อเริ่มการปรับโครงสร้างบริษัทเป็นกลุ่มของพารามิเตอร์ที่แตกต่างกัน

วิธีการวิเคราะห์สถานการณ์

ในการตัดสินใจเกี่ยวกับการใช้เอาท์ซอร์สที่ OJSC Volzhsky Orgsintez วิธีการจัดการในกระบวนการปรับโครงสร้างองค์กรได้รับการตรวจสอบและสมเหตุสมผลอย่างดี การตัดสินใจเกิดขึ้นบนพื้นฐานของการวิเคราะห์อย่างละเอียดโดยระบุรายการปัจจัยทั้งหมดที่กำหนดกิจกรรมขององค์กรและแนวโน้มที่เป็นไปได้มากที่สุดในการพัฒนาและการเปลี่ยนแปลงตามการจัดตั้งกองกำลังหลักและกลไกที่อาจมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญ กับพวกเขา

จุดเริ่มต้นสำหรับการประเมินดังกล่าวคือการวิเคราะห์ SWOT ซึ่งทำให้สามารถวิเคราะห์และจัดโครงสร้างจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรในเชิงคุณภาพ รวมถึงภัยคุกคามและโอกาสภายนอกที่อาจเกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากการใช้การเอาท์ซอร์สบางส่วน ในกรณีนี้ควรสังเกตสิ่งต่อไปนี้: จุดแข็งและจุดอ่อน - ปัจจัยของกิจกรรมขององค์กรที่สามารถมีอิทธิพลได้ โอกาสและภัยคุกคามเป็นปัจจัยที่อยู่นอกเหนือการควบคุมขององค์กรและมีอิทธิพลต่อการพัฒนา

วิธีการวิเคราะห์ข้างต้นเกี่ยวข้องกับการจัดทำเมทริกซ์ SWOT ซึ่งสะท้อนและเปรียบเทียบคุณลักษณะภายในและลักษณะภายนอกของกิจกรรมขององค์กรอย่างสม่ำเสมอ ขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ของปัจจัยการตัดสินใจจะดำเนินการเกี่ยวกับการใช้เอาท์ซอร์สที่เหมาะสมที่สุดและกลไกทางเศรษฐกิจที่สอดคล้องกันสำหรับการจัดการองค์กรซึ่งสะท้อนให้เห็นในส่วนดังกล่าวของเมทริกซ์เป็นสาขาของการรวมกันของปัจจัย

ดังนั้นที่องค์กร OJSC Volzhsky Orgsintez เวิร์กช็อปหมายเลข 41 ส่วนที่ 7 จึงจัดเตรียมงานซ่อมแซมและติดตั้งให้กับองค์กร ฝ่ายบริหารขององค์กรตัดสินใจใช้การเอาท์ซอร์สในพื้นที่เฉพาะนี้ เนื่องจากงานซ่อมแซมและติดตั้งในองค์กรที่กล่าวมาข้างต้นไม่ใช่กระบวนการทางธุรกิจหลักที่ช่วยให้มั่นใจถึงความยั่งยืนทางเศรษฐกิจขององค์กร อย่างไรก็ตามการประชุมเชิงปฏิบัติการนี้ทำให้มั่นใจได้ว่าการดำเนินงานอื่น ๆ จะไม่หยุดชะงัก การประชุมเชิงปฏิบัติการการผลิตและแผนกต่างๆ

การคำนวณต้นทุนและการตัดสินใจ

ดังนั้นด้วยการโอนแผนกโครงสร้างไปยัง บริษัท รับเหมาก่อสร้างฝ่ายบริหารของ Volzhsky Orgsintez OJSC จึงวางแผน:

– เพิ่มประสิทธิภาพของสินทรัพย์ที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก ลดต้นทุนและต้นทุนการดำเนินงาน

– มุ่งเน้นความพยายามและทรัพยากรไปที่ผลิตภัณฑ์ที่มีลำดับความสำคัญ

– ขยายกลุ่มผู้ซื้อบริการของแผนกที่แยกจากกัน (โดยเสียค่าใช้จ่ายสำหรับผู้ที่จำเป็นต้องเป็นอิสระจากแผนกเหล่านี้จากบริษัทหลัก)

– สร้างแรงจูงใจเพิ่มเติมสำหรับผู้บริหารและพนักงานของแผนกที่ได้รับการจัดสรรเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของกิจกรรมของพวกเขา

มาประเมินสถานการณ์ที่องค์กรดำเนินการก่อนตัดสินใจใช้บริการเอาท์ซอร์ส (ดูตารางด้านล่าง)

โต๊ะ

การคำนวณต้นทุนค่าใช้จ่ายก่อนการเอาท์ซอร์ส
โดยใช้ตัวอย่างการประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 41 ของมาตรา 7

เลือกระยะเวลาหกเดือนสำหรับการคำนวณเนื่องจากมีการวางแผนการโอนฟังก์ชั่นของส่วนที่ 7 ของการประชุมเชิงปฏิบัติการหมายเลข 41 ไปยัง Volzhsky TechService LLC ตั้งแต่ครึ่งหลังของปี 2554

จากการคำนวณต้นทุนสำหรับการดำเนินการก่อนหน้านี้ส่วนที่ 7 ซึ่งดำเนินการซ่อมแซมอุปกรณ์เทคโนโลยีของการประชุมเชิงปฏิบัติการหมายเลข 41 ของ Volzhsky Orgsintez OJSC องค์กรจึงตัดสินใจดึงดูด บริษัท เอาท์ซอร์สหรือค่อนข้างจะจัดสรร บริษัท ย่อยแยกต่างหาก บริการ Volzhsky TechService LLC มีส่วนร่วมในการซ่อมแซมอุปกรณ์เทคโนโลยีสำหรับทั้งองค์กรและในอนาคต - สำหรับโรงงานผลิตอื่น ๆ

การตัดสินใจดำเนินการเอาท์ซอร์สในทิศทางเฉพาะนี้ที่องค์กรนั้นเกิดจากความปรารถนาของฝ่ายบริหาร:

– ลดต้นทุนปัจจุบันและการดำเนินงานสำหรับการประชุมเชิงปฏิบัติการหมายเลข 41

– เพิ่มคุณภาพและปริมาณการซ่อมแซมที่ดำเนินการโดยบริษัทผู้เอาต์ซอร์ซ

– รับผลกำไรจากบริการที่มีให้สำหรับการซ่อมแซมเทคโนโลยีของอุปกรณ์ของโรงงานผลิตอื่น ๆ ที่ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของ OJSC Volzhsky Orgsintez

การปรับโครงสร้างใหม่เพื่อลดต้นทุนค่าโสหุ้ยโรงงาน

ดังที่เห็นได้จากรูป 1 (ดูด้านล่าง) ค่าใช้จ่ายในช่วงเวลาเดียวกันของปีถัดไปของการประชุมเชิงปฏิบัติการหมายเลข 41 มีแนวโน้มที่จะเพิ่มขึ้น ซึ่งสัมพันธ์กับการเพิ่มขึ้นของค่าแรง การซ่อมแซมอุปกรณ์อย่างต่อเนื่อง และต้นทุนทรัพยากรพลังงานที่เพิ่มขึ้น

ข้าว. 1. ต้นทุนจริงและที่วางแผนไว้สำหรับการประชุมเชิงปฏิบัติการหมายเลข 41 ส่วนที่ 7
OJSC "Volzhsky Orgsintez" สำหรับเดือนมกราคม-มิถุนายน 2554-2555

เนื่องจากอุปกรณ์เสื่อมสภาพ ในอนาคต คาดว่าค่าใช้จ่ายในการซ่อมแซมและวินิจฉัยทางเทคโนโลยีจะเพิ่มขึ้น

พิจารณาโครงสร้างของปริมาณงานของเวิร์กช็อปหมายเลข 41 ของส่วนที่ 7 โดยเวิร์กช็อปของลูกค้าในปี 2554 (ดูรูปที่ 2)

ข้าว. 2. การกระจายขอบเขตงานในการประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 41
โดยร้านค้าของลูกค้าในปี 2554, %

จากรูป ในรูปที่ 2 แสดงให้เห็นว่าเวิร์กช็อปประมาณ 10 แห่งของ OJSC Volzhsky Orgsintez ต้องการการซ่อมแซมอุปกรณ์ทางเทคโนโลยีและการวินิจฉัยอย่างต่อเนื่อง ส่วนที่เหลือต้องมีการซ่อมแซมเล็กน้อย

ค่าใช้จ่ายทั้งหมดตามการประชุมเชิงปฏิบัติการสำหรับปี 2554:

Σts2009 = 703,106.5 พันรูเบิล;

สำหรับปี 2010 Σts2006 = 633,805.8 พันรูเบิล;

สำหรับปี 2552 Σts2005 = 589,768.3 พันรูเบิล

ด้วยจำนวนเวิร์คช็อปที่เท่ากัน

จากนี้เราสามารถสรุปได้ว่าต้นทุนค่าโสหุ้ยของโรงงานมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นเช่นกัน บนพื้นฐานนี้เราสามารถแนะนำให้ฝ่ายบริหารของ Volzhsky Orgsintez OJSC เพื่อลดต้นทุนในการประชุมเชิงปฏิบัติการเนื่องจากการเพิ่มขึ้นของต้นทุนในการประชุมเชิงปฏิบัติการที่ไม่ใช่การผลิตนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่ายงบประมาณขององค์กรการเพิ่มขึ้นของต้นทุนการผลิตและท้ายที่สุด การลดผลกำไรขององค์กร

นอกจากนี้ยังเปิดเผยว่าเวิร์กช็อปหมายเลข 41 คิดเป็น 8% ของต้นทุนเวิร์กช็อปทั้งหมดขององค์กร สำหรับการประชุมเชิงปฏิบัติการที่ไม่ใช่การผลิต นี่เป็นตัวเลขที่ค่อนข้างสูง ซึ่งบ่งชี้ถึงความจำเป็นในการลดต้นทุนในพื้นที่นี้

บทสรุป

โดยสรุปเราสามารถสรุปได้ว่าที่องค์กร Volzhsky Orgsintez OJSC มีค่าใช้จ่ายโสหุ้ยโรงงานเพิ่มขึ้น เพื่อการดำเนินงานขององค์กรที่ยั่งยืนยิ่งขึ้นจำเป็นต้องจัดทำแผนเพื่อลดปัญหาเหล่านี้ ดังนั้นการเพิ่มขึ้นของต้นทุนค่าโสหุ้ยโรงงานในช่วงระยะเวลาวางแผนปี 2555 โดยไม่ต้องใช้การจ้างภายนอกจะมีมูลค่า 5,712,670 รูเบิลซึ่งมากกว่าที่เกิดขึ้นจริง 10% เพื่อการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นขององค์กรและลดต้นทุน ขอเสนอให้ใช้บริการของ บริษัท เอาท์ซอร์ส VTS LLC

เผยแพร่เอกสารของคุณด้วยคุณภาพดีในราคาเพียง 15 รูเบิล!
ราคาพื้นฐานรวมการพิสูจน์อักษรข้อความ, ISBN, DOI, UDC, BBK, สำเนาตามกฎหมาย, อัปโหลดไปยัง RSCI, สำเนาของผู้แต่ง 10 เล่ม พร้อมจัดส่งทั่วรัสเซีย

มอสโก + 7 495 648 6241

แหล่งที่มา:

1. ก.ย. โกลด์สตีน การจัดการเชิงกลยุทธ์. คู่มือการศึกษา ตากันร็อก: สำนักพิมพ์ TRTU, 2003, 94c
2. http://www.zos-v.ru/

และการวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์
เหตุผลเชิงกลยุทธ์สำหรับโครงการเอาท์ซอร์สเป็นจุดเริ่มต้นในการตัดสินใจเอาท์ซอร์ส กระบวนการนี้ประกอบด้วยหลายขั้นตอน:

• การวิเคราะห์เป้าหมาย
• การวิเคราะห์การแข่งขันและการวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ขององค์กร
• การสร้างวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์สำหรับอนาคตขององค์กร
• การตัดสินใจเกี่ยวกับความเป็นไปได้ของการจ้างบุคคลภายนอกสำหรับองค์ประกอบทางธุรกิจแต่ละส่วน

นอกจากความพร้อมขั้นพื้นฐานของฝ่ายบริหารขององค์กรในการพิจารณาจ้างบุคคลภายนอกเป็นทางเลือกแทนแนวทางการพัฒนาแบบเดิมๆ แล้ว ยังจำเป็นต้องคัดเลือกและตกลงกันเป็นรายบุคคล
เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่จะบรรลุผลจากการดำเนินโครงการเอาท์ซอร์ส นอกเหนือจากการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร (ซึ่งในระยะสั้นจะแสดงในการจัดการต้นทุนที่มีประสิทธิภาพ) การใช้การเอาท์ซอร์สมีวัตถุประสงค์เพื่อให้องค์กรปฏิบัติตามข้อกำหนดของตลาดได้มากขึ้น ซึ่งสะท้อนให้เห็นโดยชุดของเป้าหมายที่รวมกันเป็น รูปแบบการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับความจำเป็นในการจ้างบุคคลภายนอก (รูปที่ 3.2)

มีเป้าหมายด้านการผลิต ต้นทุน และทางสังคม:

• เป้าหมายการผลิตถูกกำหนดโดยความต้องการของลูกค้า ซึ่งรวมถึง ตัวอย่างเช่น การบรรลุคุณภาพบางอย่างในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การผลิต และการขนส่ง การเลือกซัพพลายเออร์ที่เชื่อถือได้และความสามารถด้านนวัตกรรมตลอดจนการลดและการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของต้นทุนการผลิต
• เป้าหมายด้านต้นทุนจะแสดงออกมาในการบรรลุผลลัพธ์เชิงปริมาณที่ดีที่สุด (เช่น การเพิ่มระดับความสามารถในการทำกำไร ความสามารถในการทำกำไร ความมั่นคงทางการเงิน และราคาหุ้น) ในช่วงเวลาหนึ่ง
• เป้าหมายทางสังคมรวมถึงข้อกำหนดด้านสิ่งแวดล้อมสำหรับผลิตภัณฑ์ บริการ การคุ้มครองทางสังคมของพนักงาน (การรักษางาน)

ความสำเร็จที่เป็นไปได้ของเป้าหมายเหล่านี้อันเป็นผลมาจากการดำเนินโครงการเอาท์ซอร์สสำหรับองค์กรเฉพาะชี้ให้เห็นถึงความจำเป็นในการใช้เอาท์ซอร์ส การวิเคราะห์ความสำเร็จของเป้าหมายเหล่านี้ในภายหลังจะเป็นขั้นตอนแรกในการประเมินประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการเอาท์ซอร์ส
เพื่อหลีกเลี่ยงการประเมินที่ขัดแย้งกันของประสิทธิผลของการตัดสินใจในการจ้างบุคคลภายนอกหน้าที่หรือกระบวนการทางธุรกิจในขั้นตอนแรกของการเลือกเป้าหมายควรกำหนดลำดับความสำคัญสำหรับวัตถุที่ทำกำไรต่างๆ (กิจกรรมหลักขององค์กร - การผลิต สินค้าหรือบริการหรือกิจกรรมประเภทอื่น) ตัวอย่างเช่น การบรรลุเป้าหมายการผลิต (การลดและการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมหลักขององค์กร) ในบางกรณีมีความสำคัญมากกว่าการรักษาการควบคุมกิจกรรมของแต่ละแผนกหรือการรักษาสินทรัพย์และงานที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก
พื้นฐานของการวิเคราะห์การแข่งขันในระยะแรกของโครงการเอาท์ซอร์สคือการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้เชิงคุณภาพและเชิงปริมาณที่สะท้อนถึงตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรที่มีตัวบ่งชี้คู่แข่งที่คล้ายคลึงกัน การวิเคราะห์ดังกล่าวควรกลายเป็นองค์ประกอบถาวรของการจัดการ
เพื่อประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ขอแนะนำให้ใช้กลุ่มตัวบ่งชี้ต่อไปนี้ (รูปที่ 3.3)
เป้าหมายของโครงการเอาท์ซอร์สคือการใช้ทรัพยากรภายนอกในลักษณะที่มีการใช้เทคโนโลยีและความรู้ความชำนาญในตลาดที่ได้รับการพิสูจน์แล้วเพื่อนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดในการปรับปรุงประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ผลลัพธ์ของการดำเนินการจริงของโครงการเอาท์ซอร์สควรเป็นการสร้างห่วงโซ่คุณค่าในลักษณะที่ส่วนประกอบทั้งหมดของกระบวนการทางธุรกิจภายในได้รับทรัพยากรที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ขององค์กรเองหรือพันธมิตรเอาท์ซอร์ส: จากการระบุความต้องการของลูกค้าไปจนถึงความพึงพอใจ ความต้องการเหล่านี้ (รูปที่ 3.4)
เพื่อพิจารณาความเป็นไปได้ในการว่าจ้างแต่ละองค์ประกอบในห่วงโซ่คุณค่า สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของคุณ เหตุผลเชิงกลยุทธ์สำหรับโครงการเอาท์ซอร์สคือการใช้หลักการหกประการของ Michael Porter ในการวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์

ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์/บริการ:

• คุณภาพ
• บริการหลังการขายและบริการหลังการขาย
• สังคมจิตวิทยา

ภาพองค์กร:

• ตำแหน่งทางการตลาด
• บุคลิกลักษณะ (รวมถึงแบรนด์)
• การรับรู้ของตลาดเป้าหมาย
• การเปิดกว้างของข้อมูล

โอกาสในการขาย:

• มีเครือข่ายการขายเป็นของตัวเอง
• ประสิทธิภาพการใช้เครือข่ายการขาย

ความเป็นเลิศด้านองค์กรและทางเทคนิคของการผลิตและการจัดการ:

• องค์กรการผลิต
• องค์กรการจัดการ
• การป้องกันความปลอดภัย

สถานะทางการเงินขององค์กร:

• ความสามารถในการละลาย
• ความมั่นคงทางการเงิน
• ความสามารถในการทำกำไร
• ประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรทางการเงิน
• ตัวชี้วัดต้นทุน

ข้าว. 3.3. องค์ประกอบของตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงความสามารถในการแข่งขันขององค์กร
คำนิยาม
ความต้องการ

นี่คือหลักการที่บริษัทต้องปฏิบัติตามเพื่อให้ได้มาซึ่งและรักษาตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ที่แข็งแกร่งมาเป็นเวลานาน
ขั้นแรกคุณต้องกำหนดเป้าหมายให้ถูกต้อง คุณควรมุ่งมั่นเพื่อให้ได้ผลตอบแทนจากการลงทุนสูงสุดในระยะยาว มูลค่าทางเศรษฐกิจสามารถสร้างขึ้นได้โดยการพิจารณากลยุทธ์การทำกำไรของบริษัทอย่างรอบคอบ เช่น เมื่อผู้ซื้อยินดีจ่ายราคาสำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เกินกว่าต้นทุนการผลิต การแสวงหามูลค่าการซื้อขายหรือส่วนแบ่งการตลาด (โดยสันนิษฐานว่าผลกำไรจะมาพร้อมกับพวกเขา) มักจะกลายเป็นกลยุทธ์ที่ธรรมดามาก ความปรารถนาอันไร้เหตุผลที่จะเอาใจนักลงทุนก็นำไปสู่ผลลัพธ์เดียวกัน
ประการที่สอง ส่วนสำคัญของกลยุทธ์ของบริษัทคือการกำหนดแนวทางในการสร้างมูลค่า เช่น ชุดสิทธิประโยชน์เฉพาะสำหรับผู้บริโภคที่บริษัทมอบให้และคู่แข่งไม่สามารถให้ได้ ดังนั้นกลยุทธ์จึงไม่ใช่การค้นหาวิธีที่ดีที่สุดในการแข่งขันตลอดเวลาหรือวิธีที่จะทำให้ทุกคนพอใจ กลยุทธ์กำหนดรูปแบบการแข่งขันที่ผู้บริโภคบางประเภทได้รับผลประโยชน์บางอย่างในบางพื้นที่
ประการที่สาม กลยุทธ์จะต้องสะท้อนให้เห็นในห่วงโซ่คุณค่าที่เป็นเอกลักษณ์ เพื่อให้ได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน บริษัทจะต้องดำเนินการที่แตกต่างจากคู่แข่งหรือดำเนินการเดียวกันแตกต่างออกไป บริษัทจะต้องกำหนดแนวทางของตนต่อกระบวนการทางธุรกิจภายใน เช่นเดียวกับการผลิต โลจิสติกส์ การบริการ การตลาด ทรัพยากรมนุษย์ และหน้าที่อื่น ๆ โดยเฉพาะตามแนวทางการสร้างมูลค่า หากบริษัทเริ่มใช้แนวทางที่ล้ำสมัยโดยไม่รู้ตัว ในไม่ช้าก็จะทำทุกอย่างแบบเดียวกับคู่แข่ง ทำให้ยากขึ้นมากสำหรับการบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขัน
ประการที่สี่ กลยุทธ์จะต้องขึ้นอยู่กับการเลือกจากทางเลือกที่หลากหลาย บริษัทควรยกเลิกการดำเนินงาน บริการ และคุณลักษณะบางอย่างของผลิตภัณฑ์เพื่อให้เกิดความเป็นเอกลักษณ์ในด้านอื่นๆ ตัวเลือกเหล่านี้ - ในด้านผลิตภัณฑ์และห่วงโซ่คุณค่า - ที่ทำให้บริษัทแตกต่างจากคู่แข่งอย่างแท้จริง หากการเปลี่ยนแปลงไม่เกี่ยวข้องกับทางเลือกอื่น คู่แข่งก็สามารถลอกเลียนแบบได้อย่างง่ายดาย
เพราะพวกเขาไม่ต้องเสียสละตำแหน่งเชิงกลยุทธ์เพื่อทำเช่นนั้น บริษัทที่พยายามทำให้ทุกคนพอใจมีโอกาสน้อยที่จะได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขัน
ประการที่ห้า กลยุทธ์เป็นตัวกำหนดว่ากิจกรรมต่างๆ ของบริษัทมีความสอดคล้องกันอย่างไร ตัวอย่างเช่น เมื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ คุณต้องคำนึงถึงคุณลักษณะของกระบวนการผลิต และในแต่ละขั้นตอนเหล่านี้ คุณต้องคิด

1. เกี่ยวกับวิธีการอำนวยความสะดวกในการบริการลูกค้าในภายหลัง กระบวนการที่สอดคล้องไม่เพียงแต่ปรับปรุงความได้เปรียบทางการแข่งขันของคุณ แต่ยังทำให้กลยุทธ์ของคุณลอกเลียนแบบได้ยากขึ้นอีกด้วย การคัดลอกการทำงานหรือคุณลักษณะบางอย่างของผลิตภัณฑ์นั้นค่อนข้างง่าย แต่การทำซ้ำแบบจำลองทั้งหมดนั้นยากกว่ามาก

สุดท้ายนี้ กลยุทธ์ถือเป็นลำดับการพัฒนาของบริษัท คุณต้องกำหนดทิศทางที่บริษัทจะเคลื่อนไหว และยึดมั่นในทิศทางนั้นแม้ว่าจะต้องเสียสละโอกาสบางอย่างก็ตาม มิฉะนั้นจะเป็นเรื่องยากสำหรับบริษัทที่จะได้รับทักษะเฉพาะตัวและสร้างความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นกับผู้บริโภค “การต่ออายุองค์กร” อย่างต่อเนื่องในลักษณะนี้เป็นสัญญาณของการคิดเชิงกลยุทธ์ที่อ่อนแอและเป็นเส้นทางสู่พืชพรรณที่แน่นอน การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็นสิ่งจำเป็น แต่ต้องสอดคล้องกับสายกลยุทธ์ของบริษัท
การวิเคราะห์หลักการเหล่านี้ช่วยยืนยันเพิ่มเติมว่าองค์กรควรยกเลิกการดำเนินงาน บริการ และคุณลักษณะบางอย่างของผลิตภัณฑ์ เพื่อให้บรรลุถึงเอกลักษณ์ตลอดทั้งระบบ
วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับอนาคตขององค์กรเป็นก้าวแรกในการปรับโครงสร้างระบบธุรกิจ โดย "ตัด" องค์ประกอบที่ไม่จำเป็นออกไปเพื่อเพิ่มความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัวในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันที่รุนแรง
เครื่องมืออะไรเป็นพื้นฐานในการตัดสินใจ “ตัดสิ่งที่ไม่จำเป็น” ในกิจกรรมของบริษัท? ตามข้อเสนอของ D. Khlebnikov จำเป็นต้องคำนึงถึงสองประเด็นหลัก ประการแรกคือการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ พื้นฐานสำหรับการวิเคราะห์ดังกล่าวคือเมทริกซ์ BCG ซึ่งผลิตภัณฑ์หรือบริการของบริษัทได้รับการพิจารณาจากมุมมองของการลงทุน
ความน่าดึงดูดใจของโนอาห์ การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอนั้นดีสำหรับบริษัท "หลายผลิตภัณฑ์" ที่มีความยืดหยุ่นตามหน้าที่เป็นหลัก สำหรับบริษัทเหล่านั้นที่เชื่อมโยงอย่างเคร่งครัดกับเทคโนโลยีและกำลังการผลิตที่มีอยู่ ไม่ใช่ผลิตภัณฑ์และบริการ แต่องค์ประกอบทางธุรกิจส่วนบุคคล (ความสามารถ ขั้นตอนทางเทคโนโลยีส่วนบุคคล เพียงแผนก ฟังก์ชัน พื้นที่ของกิจกรรม ฯลฯ) ควรได้รับการวิเคราะห์และประเมินจากจุด พิจารณาถึงความสำคัญทางยุทธศาสตร์. ในกรณีนี้จะใช้ "เมทริกซ์เอาท์ซอร์ส" ที่รู้จักกันดี (รูปที่ 3.5) การวิเคราะห์ที่นำเสนอมี 9 สาขาที่ช่วยพัฒนาการตัดสินใจด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ในทุกด้านของกิจกรรมขององค์กร โดยไม่คำนึงถึงพอร์ตโฟลิโอธุรกิจของบริษัท
เชิงกลยุทธ์
เมื่อเทียบกับตลาด
ความสำคัญ
สูง
เฉลี่ย
ต่ำ
แย่ลง
อีกด้วย
ดีกว่า
ข้าว. 3.5. เมทริกซ์เอาท์ซอร์ส: ข้อเสนอเพื่อการพัฒนาธุรกิจ
ผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ของการวิเคราะห์และข้อเสนอ: การเป็นพันธมิตรกับซัพพลายเออร์ (ผู้ให้บริการ) ที่มีความสามารถที่จำเป็น ขึ้นอยู่กับข้อตกลงระยะยาว (ฟิลด์ 1)

• การพัฒนาความสามารถของตนเอง การคุ้มครองและการรักษาผู้เชี่ยวชาญอย่างเต็มที่ - ผู้ให้บริการความสามารถในบริษัท (สาขา 2)
• ความพยายามสูงสุดในการพัฒนาสินทรัพย์ไม่มีตัวตนของบริษัท รวมถึงทุนทางปัญญา (สาขา 3)
• การจัดหาผู้เชี่ยวชาญและเทคโนโลยีที่จำเป็นสำหรับธุรกิจ "ภายนอก" (สาขา 4)
• การรักษาผู้เชี่ยวชาญของเราเองและพัฒนาความสามารถของเราเอง (ฟิลด์ 5) เพื่อความหลากหลายที่เป็นไปได้เพิ่มเติม (ฟิลด์ 6)
• การชำระบัญชีกิจกรรมที่ไม่ใช้งาน (ฟิลด์ 7) หรือกิจกรรมที่ไม่มีความสำคัญ (ฟิลด์ 8) พร้อมกับผู้ให้บริการ (การเลิกจ้างบุคลากร) ด้วยการได้มาซึ่งหน้าที่ที่จำเป็นทั้งหมด "จ้างจากภายนอก"
• การจัดสรรความสามารถที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักของตนเองในธุรกิจแยกต่างหากพร้อมกับการขายในภายหลัง (ฟิลด์ 9)

ตัวเลือกเหล่านี้เปิดขอบเขตกว้างสำหรับการนำไปใช้
การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่สามารถเปลี่ยนโฉมหน้าของบริษัทได้ในอนาคตอันใกล้นี้ ประสบการณ์ของบริษัทส่วนใหญ่ - ผู้นำระดับโลกในอุตสาหกรรมของตน การสร้างกลยุทธ์ทางธุรกิจเกี่ยวกับการใช้เอาท์ซอร์ส "เหมาะสม" อย่างกลมกลืนในเมทริกซ์นี้
อย่างไรก็ตาม ประสบการณ์เชิงปฏิบัติแบบเดียวกันนี้ชี้ให้เห็นว่าทุกอย่างไม่ง่ายนัก การประเมินโอกาสในการพัฒนาสำหรับแต่ละพื้นที่ของกิจกรรมของบริษัท “เมื่อเปรียบเทียบกับตลาด” มีวัตถุประสงค์และสมเหตุสมผลเพียงใด สภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอกมีความลื่นไหลอย่างมาก และการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีในช่วง 10 ปีที่ผ่านมาพิสูจน์ได้อย่างน่าเชื่อว่าการประเมินลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์นั้นยากมาก เว้นแต่ว่าเราจะพูดถึงเทคโนโลยีที่ล้าสมัยหรือไม่มีแนวโน้มชัดเจนอย่างชัดเจน บางทีนี่อาจเป็นเหตุผลว่าทำไมบริษัทที่ประสบความสำเร็จหลายแห่งจึงไม่รีบร้อนในการตัดสินใจเกี่ยวกับการจ้างบุคคลภายนอก การเอาท์ซอร์สถูกมองว่าเป็นมาตรการบังคับซึ่งมีความหมายเหมือนกันกับการลดขนาดธุรกิจ เมื่อความพยายามทั้งหมดไม่ได้มุ่งเป้าไปที่การพัฒนาความสามารถเชิงกลยุทธ์ แต่เป็นการลดสินทรัพย์ที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักเพื่อ "รักษา" ตัวชี้วัดหลักของกิจกรรมทางธุรกิจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งทางการเงิน . จากข้อมูลของนักวิเคราะห์ของ IDC ในสหรัฐอเมริกา ซึ่งบริการเอาท์ซอร์สโดยเฉพาะ /G-outsourcing ได้รับความนิยมสูงสุด
อย่างไรก็ตาม สัญญาจ้างบุคคลภายนอกขนาดใหญ่ได้รับการสรุปโดยบริษัทที่ประสบปัญหาทางการเงินอย่างหนักเท่านั้น การเอาท์ซอร์สซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการลดขนาดเพื่อต่อต้านวิกฤติในกรณีนี้จะนำมาซึ่งผลเชิงบวกในระยะสั้น - มูลค่าหุ้นเพิ่มขึ้น
นอกจากนี้อุปสรรคต่อการ "ดำเนินการ" ของโครงการง่ายๆ ในทันทีสำหรับการตัดสินใจที่สำคัญเชิงกลยุทธ์สำหรับ บริษัท ตาม "เมทริกซ์การเอาท์ซอร์ส" คือการขาดข้อมูลเกี่ยวกับผู้ให้บริการหรือผู้เอาต์ซอร์ซที่เป็นไปได้ที่สามารถดำเนินกิจกรรมที่ไม่รวมอยู่ในกิจกรรมของ บริษัท . การระบุองค์ประกอบของธุรกิจที่ด้อยกว่าในเชิงกลยุทธ์นั้นไม่เพียงพอเมื่อเปรียบเทียบกับตลาด มีความจำเป็นต้องดำเนินการวิเคราะห์เปรียบเทียบและประเมินความเป็นไปได้ในการพัฒนาองค์ประกอบเหล่านี้ภายในบริษัทของคุณหรือความเป็นไปได้และค่าใช้จ่ายในการรับบริการของผู้จ้างเหมาที่มีศักยภาพ ฝ่ายบริหารของบริษัทมักจะมีข้อมูลหรือเครื่องมือน้อยเกินไปสำหรับการวิเคราะห์ดังกล่าว วัตถุประสงค์ของการเอาท์ซอร์สคือและยังคงเพื่อลดต้นทุนในขณะที่รักษาคุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือบริการ ตามที่แสดงในทางปฏิบัติ ปัญหาหลักของโครงการเอาท์ซอร์สที่ไม่ประสบความสำเร็จก็คือการที่เป้าหมายนี้ไม่บรรลุเป้าหมาย การประเมินข้อดีและข้อเสียของการเอาท์ซอร์สจะช่วยให้เราสามารถพิจารณาประสบการณ์ของโครงการเอาท์ซอร์สที่ดำเนินการไปแล้ว ทั้งที่ประสบความสำเร็จและไม่สำเร็จ