บ้าน ไอเดีย การประเมินประสิทธิผลของแรงจูงใจของพนักงาน ระบบการจูงใจพนักงานในบริษัทของคุณมีประสิทธิภาพหรือไม่ วิธีประเมินประสิทธิผลของการจูงใจแรงงานของพนักงาน

การประเมินประสิทธิผลของแรงจูงใจของพนักงาน ระบบการจูงใจพนักงานในบริษัทของคุณมีประสิทธิภาพหรือไม่ วิธีประเมินประสิทธิผลของการจูงใจแรงงานของพนักงาน

วิธีการต่างๆ ในการจัดการบุคลากรและแรงจูงใจควรมุ่งเน้นไปที่ประสิทธิผลของต้นทุนวัสดุและการเงินที่ต้องการ และการบรรลุเป้าหมายขององค์กร นี่เป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่งสำหรับองค์กรที่ดำเนินงานในระบบเศรษฐกิจตลาด

ดังนั้นเมื่อพัฒนาวิธีการจัดการแรงจูงใจของบุคลากรควรให้ความสนใจอย่างมากกับปัญหาการประเมินประสิทธิผลของการจัดการซึ่งมีความสำคัญในทางปฏิบัติที่สำคัญ

ความคุ้มทุนคือการได้ผลลัพธ์มากขึ้นด้วยต้นทุนเท่าเดิม หรือลดต้นทุนไปพร้อมๆ กับการได้ผลลัพธ์เท่าเดิม ดังนั้น เมื่อพูดถึงปัญหาประสิทธิภาพการบริหารงานบุคคล จำเป็นต้องค้นหาว่าต้นทุนคืออะไร และผลกระทบทางเศรษฐกิจหมายถึงอะไร

ค่าแรง

ทุกองค์กรต้องการทรัพยากรแรงงานเพื่อดำเนินกิจกรรมการผลิต

ต้นทุนแรงงานรวมถึงการจ่ายเงินสำหรับงานที่ทำ โบนัสและเงินรางวัลอื่น ๆ ค่าใช้จ่ายในการจ่ายเงิน ค่าใช้จ่ายประกันสังคมของวิสาหกิจ การศึกษาวิชาชีพสภาพวัฒนธรรมและความเป็นอยู่และค่าใช้จ่ายอื่น ๆ (ชุดทำงาน ค่าขนส่ง) รวมถึงภาษีที่เรียกเก็บจากกองทุนค่าจ้าง (ภาษีเงินได้บุคคลธรรมดา ECH) ต้นทุนแรงงานจะเพิ่มขึ้นเนื่องจากการดึงดูดคนงานใหม่ที่มีคุณสมบัติสูงกว่า ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมสำหรับการฝึกอบรมใหม่ การจัดนันทนาการ ฯลฯ

แนวทางการใช้ทรัพยากรสำหรับพนักงานสะท้อนให้เห็นในแนวคิดเรื่องทุนมนุษย์ ตามที่กล่าวไว้ การลงทุนในทุนมนุษย์คือกิจกรรมใดๆ ที่พัฒนาทักษะและความสามารถของพนักงานหรือผลิตภาพของพวกเขา ต้นทุนเหล่านี้ตลอดจนต้นทุนอุปกรณ์ถือได้ว่าเป็นการลงทุน เนื่องจากต้นทุนเหล่านี้จะได้รับการชดเชยหลายเท่าด้วยกระแสรายได้ที่เพิ่มขึ้นในอนาคต ทฤษฎีทุนมนุษย์แพร่หลายในการพัฒนา ต่างประเทศเช่น สหรัฐอเมริกา สหราชอาณาจักร และอื่นๆ

การประยุกต์ใช้แนวทางทรัพยากรในระดับองค์กรเผชิญกับปัญหาด้านระเบียบวิธีหลายประการที่เกี่ยวข้องกับลักษณะเฉพาะเป็นหลัก กำลังงาน. การใช้ทรัพยากรในกระบวนการผลิตยังแสดงถึงต้นทุนการดำเนินงานอีกด้วย เนื่องจากการบริโภคแรงงานคือแรงงานที่แสดงออกมาเป็นรายจ่ายด้านเวลา (ชั่วโมงคน วันแรงงาน) และค่าแรงในการดำรงชีวิต มูลค่าของเงินตราในรูปของค่าจ้างแล้วจึงนำมารวมกันด้วย ต้นทุนวัสดุและรับยอดรวมต้นทุนการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ (ราคาต้นทุน)

ดังนั้นต้นทุนค่าแรงจึงไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของต้นทุนขั้นสูง (ทรัพยากร) ซึ่งแสดงไว้อย่างชัดเจนในแง่ปริมาณ แต่เป็น ต้นทุนจริงรัฐวิสาหกิจสำหรับค่าจ้าง (พร้อมภาษีที่เหมาะสม) ในรอบระยะเวลาปัจจุบัน

ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับบุคลากรที่ทำงานอยู่ที่นั่น พนักงานที่ผ่านการฝึกอบรมและฝึกอบรมมาอย่างดีด้วย ระดับสูงแรงจูงใจในการทำงานคุณภาพสูงก็มีความมั่งคั่งไม่แพ้กัน อุปกรณ์ใหม่ล่าสุดหรือเทคโนโลยีขั้นสูง

ปัจจุบัน ผู้จัดการขององค์กรในประเทศลงทุนเงินในการพัฒนาศักยภาพแรงงานน้อยกว่าในต่างประเทศที่พัฒนาแล้ว ตัวอย่างเช่น ในสหรัฐอเมริกา ผู้ประกอบการใช้จ่ายรวมกันมากกว่า 238 พันล้านดอลลาร์ต่อปีในการฝึกอบรมบุคลากร และค่าใช้จ่ายทั้งหมดสำหรับการศึกษาสาธารณะมีมูลค่า 310 พันล้านดอลลาร์ต่อปี สำหรับทุกๆ ดอลลาร์ที่ลงทุนในการผลิตในสหรัฐอเมริกา 85 เซนต์จะลงทุนเพื่อการพัฒนาแรงงาน ในรัสเซีย ทุก ๆ รูเบิลที่ลงทุนในการพัฒนาปัจจัยการผลิต จะใช้ 15 kopecks ในการพัฒนาบุคลากร Maslov E.V. การบริหารจัดการบุคลากรระดับองค์กร - ม.: INFRA-M; โนโวซีบีสค์: NGAiU, 2001. หน้า 275. . ความแตกต่างที่ชัดเจน

ในเงื่อนไขของเศรษฐกิจตามแผนของสหภาพโซเวียต การขาดความสนใจขององค์กรในการลงทุนในกำลังแรงงานถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่า ที่สุดรัฐเป็นผู้รับผิดชอบค่าใช้จ่ายในการศึกษาและการฝึกอบรมวิชาชีพสำหรับแรงงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ดังนั้นจึงไม่ได้ดำเนินการบัญชีและการวิเคราะห์ต้นทุนขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับการรักษาพนักงาน องค์กรค่าจ้างได้รับการควบคุมอย่างเข้มงวดโดยรัฐผ่านระบบอัตราภาษีความแตกต่างในการชำระเงินขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของพนักงานเงื่อนไขและความเข้มข้นของงาน ดังนั้นงานปรับปรุงระบบค่าตอบแทนจึงไม่นำไปสู่การวิเคราะห์ต้นทุนและค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการรักษากำลังคน

การบริหารงานบุคคลในสถานประกอบการที่ดำเนินงานมา สภาวะตลาดและด้วยเหตุนี้ การจัดการพื้นฐานที่สำคัญของแรงจูงใจด้านแรงงาน - การกระตุ้นคนงาน - กำหนดความจำเป็นในการระบุต้นทุนแรงงาน การบัญชี และการวิเคราะห์ต้นทุนทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน

ผลของการบริหารงานบุคคล

นอกจากค่าแรงแล้วเมื่อประมาณการณ์แล้ว ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจมีการใช้ตัวบ่งชี้ผลกระทบของกิจกรรมนี้ การพัฒนาศักยภาพแรงงานของทีมองค์กรโดยรวมและของพนักงานแต่ละคนอันเป็นผลมาจากการยอมรับ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารทำหน้าที่รับผลลัพธ์เพิ่มเติมจากกิจกรรมการผลิต

ผลลัพธ์นี้เป็นแหล่งที่มาของผลกระทบ ซึ่งอาจอยู่ในรูปแบบที่แตกต่างกัน และได้รับการประเมินโดยตัวบ่งชี้ที่แตกต่างกัน ผลของการควบคุมสามารถแสดงได้ในรูปแบบต่อไปนี้:

· เพิ่มผลผลิตเนื่องจากผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้นและคุณภาพที่ดีขึ้น
· ความพึงพอใจในงาน (ผลจูงใจ) หากการทำงานกับบุคลากรมีพื้นฐานมาจากการพิจารณาด้านสังคมด้วย แรงงานสัมพันธ์; ผลกระทบยังสามารถแสดงให้เห็นในการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ลดความเสียหายจากการหมุนเวียนของพนักงานเนื่องจากการรักษาเสถียรภาพของทีม
· ประหยัดต้นทุนโดยสัมพันธ์กันเนื่องจากการลดเวลาการฝึกอบรมเนื่องจากการคัดเลือกพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมอย่างมืออาชีพ (ผลกระทบแสดงโดยการประหยัดเงินในกองทุนที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุถึงศักยภาพของแรงงานในระดับหนึ่ง)

นอกจากนี้ยังอาจมีผลลัพธ์ระดับกลาง - การปรับปรุงคุณสมบัติของคนงาน (เกรด, หมวดหมู่, ชั้นเรียน ฯลฯ ) ผลลัพธ์ที่ได้คือการเพิ่มขึ้นของปริมาณผลิตภัณฑ์ที่ผลิตหรือรายได้จากการขายผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพดีขึ้น

ผลลัพธ์สุดท้ายโดยรวมสามารถคำนวณเป็นมูลค่าทั่วไปของผลลัพธ์ทั้งหมด (การเพิ่มปริมาณการผลิต รายได้จากการขาย ฯลฯ) ประการที่สองเป็นผลรวมของผลกระทบส่วนตัวจากการดำเนินกิจกรรมเฉพาะที่ดำเนินการโดยการบริการบุคลากร (กิจกรรมสร้างแรงบันดาลใจ) แต่ละวิธีมีข้อดีและข้อเสียของตัวเอง

ในกรณีที่ใช้ปัจจัยต่างๆ เช่น การเพิ่มปริมาณการผลิต การเปลี่ยนแปลงระดับผลิตภาพแรงงาน ฯลฯ เป็นตัวบ่งชี้ทั่วไปของกิจกรรมของทีมองค์กร มูลค่าของพวกเขาไม่เพียงได้รับอิทธิพลจากปัจจัยส่วนบุคคลของการผลิตที่ระดมกำลัง ผ่านแรงจูงใจของบุคลากร แต่ยังรวมถึงปัจจัยทางเทคนิค เทคโนโลยี และองค์กรด้วย ต้นทุนของปีก่อนอาจมีผลกระทบต่อผลลัพธ์ของปีปัจจุบันมากกว่าต้นทุนของงวดปัจจุบัน ดังนั้นจึงค่อนข้างยากที่จะประเมินผลกระทบของการบริหารงานบุคคลต่อผลกระทบทางเศรษฐกิจขององค์กรอย่างไม่น่าสงสัย

แนวทางพื้นฐานในการประเมินการบริหารงานบุคคล

เมื่อเปรียบเทียบต้นทุนและผลลัพธ์ในการประเมินประสิทธิภาพเชิงเศรษฐกิจของแรงจูงใจบุคลากร จำเป็นต้องระบุและกำหนดว่าจะต้องประเมินอะไรอย่างแน่นอน

ประการแรก การบรรลุผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมด้วยความช่วยเหลือจากทีมงานขององค์กรที่ได้รับการคัดเลือก ได้รับการฝึกอบรม และมีแรงบันดาลใจมาเป็นพิเศษ ซึ่งก่อตั้งขึ้นจากการดำเนินการตามที่ได้รับเลือก นโยบายบุคลากร.

ประการที่สอง การบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับการจัดการแรงจูงใจด้วย ต้นทุนขั้นต่ำกองทุน

ประการที่สามการเลือกวิธีการจัดการที่มีประสิทธิภาพสูงสุดเพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิผลของกระบวนการจัดการเอง

แต่ละแนวทางเหล่านี้สมควรได้รับการพิจารณาแยกกัน

1. การบรรลุผลสุดท้าย

ผลกระทบทางเศรษฐกิจโดยรวมถือได้ว่าเป็นผลจากภาพรวมทั้งหมด กิจกรรมทางเศรษฐกิจรัฐวิสาหกิจ ผลกระทบทางเศรษฐกิจคือปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในแง่กายภาพหรือมูลค่า นอกจากนี้ยังคำนึงถึงปริมาณด้วย สินค้าที่ขาย, กำไร. ผลิตภัณฑ์ควรแสดงในราคาปัจจุบัน เนื่องจากช่วยให้สามารถเปรียบเทียบผลลัพธ์กับต้นทุนได้

ประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นสามารถทำได้โดยการลดต้นทุนเพื่อให้ได้ปริมาณเท่าเดิม ผลการผลิตหรือเนื่องจากอัตราการเพิ่มขึ้นที่ช้ากว่าของต้นทุนเมื่อเทียบกับอัตราการเพิ่มขึ้นในผลลัพธ์ เมื่อการเพิ่มขึ้นในระยะหลังทำได้โดยการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ดีขึ้น

บ่อยครั้งที่ในการประเมินประสิทธิผลของผลลัพธ์สุดท้าย (การผลิต) จะใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพต้นทุนแรงงานโดยเฉพาะตัวบ่งชี้ผลิตภาพแรงงาน Pt.

พอยต์ = สหกรณ์ / T,

Op - ปริมาณของผลิตภัณฑ์ (งานบริการ) ที่ผลิตในช่วงระยะเวลาปฏิทินที่กำหนด ถู.

T - ต้นทุนแรงงาน (ชั่วโมงทำงาน, วันทำงาน) หรือ จำนวนเฉลี่ยคนงาน

เป็นหนึ่งในวิธีในการประเมินประสิทธิผลของแรงจูงใจของพนักงาน ผู้เขียนเสนอสูตรการประเมินของตนเอง ซึ่งคำนึงถึงผลกระทบที่เกิดจากการเพิ่มขึ้นผลิตภาพแรงงาน การลดการหมุนเวียนของพนักงาน และเมื่อฝึกอบรมพนักงานด้วยการผสมผสานหลายอาชีพตามมา ขั้นแรก กำหนดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพแต่ละรายการ:

1) ผลกระทบจากอัตราการลาออกของพนักงานลดลง (รายเดือน)

Et = สังกะสี X R (Kt1 - Kt2)

Zn - ต้นทุนสำหรับมือใหม่ = Zot/Rot

Zt - ค่าใช้จ่ายในการคัดเลือกบุคลากร

Roth - จำนวนผู้สมัครที่เลือก (

P - จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย

Kt - อัตราการลาออก = จำนวนพนักงานที่ถูกไล่ออก Rv/R

2) ผลของการฝึกอบรมพร้อมกับการผสมผสานวิชาชีพที่ตามมา

คอพอก = Zzp x Rep x N - คอพอก

Zzp - ต้นทุนค่าจ้างต่อพนักงานต่อเดือน, ตัวแทน - จำนวนพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมในวิชาชีพที่เกี่ยวข้อง, N - ระยะเวลาปฏิทินที่คำนวณประสิทธิภาพ, Zob - ต้นทุนการฝึกอบรม

3) ผลของการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน (ต่อเดือน)

Ep = P x Dm x (P2 - P1)

P - จำนวนพนักงาน

Dm - จำนวนวันทำงานที่พวกเขาทำงานต่อเดือน P - ผลิตภาพแรงงานเป็นอัตราส่วนของปริมาณการขายต่อวันต่อจำนวนพนักงาน = 0p/ (Dm x P)

ประสิทธิภาพโดยรวม:

Es = Ep + Et + Eob = N x P x Dm x (P2 - P1) + N x Zn x P (Kt1 - Kt2) + + Zzp x Rsp x N - คอพอก

ตัวอย่างเช่น ให้เราพิจารณาการคำนวณประสิทธิผลของการจัดการแรงจูงใจของบุคลากรโดยใช้สูตรนี้จัดทำโดยผู้เขียนที่องค์กรขนาดเล็ก AllianceMedia LLC ในช่วงระยะเวลาของการวิจัยเกี่ยวกับแรงจูงใจในการทำงาน

จำนวนพนักงานบริษัททั้งหมด 30 คน

ผลของการลดความลื่นไหล

ในเดือนมกราคม พ.ศ. 2546 มีผู้ลาออก 10 คน

Kt1 = 10/30 = 0.33

จากกิจกรรมสร้างแรงบันดาลใจที่ดำเนินการโดยผู้อำนวยการของบริษัท ทำให้มีพนักงานลาออก 2 คนในเดือนมีนาคมขณะรับสมัครบุคลากรใหม่

Kt2 = 2/30 = 1/15=0.07

ค่าใช้จ่ายในการหาพนักงานใหม่รวมถึงค่าใช้จ่ายในการใช้อินเทอร์เน็ต (1 เหรียญสหรัฐต่อชั่วโมง) และการทำงาน 15 ชั่วโมงสำหรับผู้จัดการฝ่ายสรรหาซึ่งมีเงินเดือน 400 เหรียญสหรัฐ e. และจำนวน 40 USD จ.

พื้น = 40 x 30 x (0.33 - 0.07) = 312 ลูกบาศก์เมตร จ.

ผลของการฝึกอบรมด้วยการผสมผสานอาชีพที่ตามมา

เงินเดือน = 400 เหรียญสหรัฐ จ. ต่อเดือนต่อคน กอบ = 2 คน ยังไม่มีข้อความ = 3 เดือน คอพอก = 1,000 USD จ.

เออบ = 400 ลูกบาศก์เมตร จ. x 2 x 3 - 1,000 = 1,400 ปี จ.

ผลของการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน

หน้า = 50.8 ลูกบาศก์เมตร จ.

ป่า = 50 ลูกบาศก์เมตร จ. - ประสิทธิภาพโดยเฉลี่ยแรงงานต่อคนงาน

Ep = 30 x 20 x (0.8) = 480 ปี กิน

ประสิทธิภาพโดยรวมของการบริหารงานบุคคลสำหรับไตรมาสถูกกำหนดเป็นผลรวมของผลกระทบส่วนบุคคล:

Es = 312 x 3 + 1400 + 480 x 3 = 3776 ลูกบาศ์ก จ.

ดังนั้นจึงเห็นได้ชัดว่าการประเมินประสิทธิภาพโดยรวมโดยคำนึงถึงผลลัพธ์เชิงปริมาณและคุณภาพของกิจกรรมของบริษัท แสดงให้เห็นการลดต้นทุนอย่างมีนัยสำคัญ

2. บรรลุเป้าหมายการจัดการแรงจูงใจด้วยต้นทุนขั้นต่ำ

ประสิทธิภาพไม่เพียงแสดงถึงประสิทธิภาพของกิจกรรมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงประสิทธิภาพของกิจกรรมด้วยนั่นคือการบรรลุผลสำเร็จโดยมีค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด เมื่อประเมินระบบการบริหารงานบุคคล สามารถใช้ตัวบ่งชี้ไม่เพียงแต่ผลิตภาพแรงงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงประสิทธิภาพของระบบด้วย ระบบการบริหารงานบุคคลได้รับการออกแบบเพื่อมีอิทธิพลต่อศักยภาพของแรงงานเพื่อเปลี่ยนพารามิเตอร์ไปในทิศทางที่จำเป็นสำหรับองค์กร มีอยู่ วิธีทางที่แตกต่างวิธีแก้ไขปัญหานี้ แต่ทางเลือกที่เหมาะสมช่วยให้มั่นใจได้ถึงต้นทุนที่ต่ำที่สุดนั่นคือช่วยประหยัดเงิน ผลกระทบของการจัดการสามารถประเมินได้ตามระดับความใกล้ชิดของสถานะที่แท้จริงของศักยภาพแรงงานกับที่วางแผนไว้ ไม่สามารถแสดงเป้าหมายสูงสุดของการบริหารงานบุคคลด้วยตัวบ่งชี้เดียวได้ จึงมีการใช้ระบบที่สะท้อนถึงศักยภาพแรงงานในด้านต่างๆ (จำนวนบุคลากร คุณวุฒิวิชาชีพ, การศึกษา, แรงจูงใจ, แรงงาน, ภาวะสุขภาพ)

ประสิทธิผลของการจัดการแรงจูงใจสามารถระบุและวิเคราะห์ได้ในพื้นที่เฉพาะของกระบวนการนี้ - ประสิทธิผลของนโยบายบุคลากร การฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากร การฝึกอบรมขั้นสูง การลดเวลาการปรับตัวของบุคลากร เป็นต้น

ไม่ว่าในกรณีใด แหล่งที่มาของผลกระทบคือการประหยัดเงินเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ งานหลักนโยบายที่ดำเนินไปคือการบรรลุภาวะศักยภาพแรงงานที่จะส่งผลทางเศรษฐกิจและสังคมในระดับหนึ่ง ไม่ใช่การประหยัดค่าแรงสูงสุด เนื่องจากเป็นที่รู้กันว่าแรงงานราคาถูกไม่ใช่สิ่งที่ดีที่สุดเสมอไป โดยเฉพาะการผลิตที่มีคุณภาพสูง สินค้า. ดังนั้น การลดต้นทุนให้เหลือน้อยที่สุดเป็นเกณฑ์ด้านประสิทธิภาพควรได้รับการพิจารณาโดยสัมพันธ์กับการบรรลุพารามิเตอร์เชิงปริมาณและคุณภาพเฉพาะของศักยภาพแรงงาน

3. การเลือกวิธีการจัดการที่มีประสิทธิผลสูงสุดเพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการจัดการมีประสิทธิผล

ประสิทธิผลของกระบวนการจัดการถูกกำหนดโดยการประเมินความก้าวหน้าของระบบการจัดการเอง ระดับของอุปกรณ์ทางเทคนิคของงานการจัดการ คุณสมบัติของคนงาน ฯลฯ ปัจจัยที่เพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการจัดการนั้นไม่สามารถส่งผลกระทบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรได้

ประสิทธิภาพของระบบใน ปริทัศน์สามารถแสดงเป็นต้นทุนเฉพาะสำหรับการดำเนินงานได้ ประสิทธิผลของการจัดการสามารถกำหนดลักษณะได้โดยการประเมินความมีเหตุผล โครงสร้างองค์กร การบริการบุคลากร. ในกรณีนี้จะใช้เกณฑ์ทางอ้อม - ต้นทุนในการรักษาโครงสร้างการจัดการและส่วนแบ่งในต้นทุนทั้งหมดขององค์กรเมื่อผลิตผลิตภัณฑ์ ยิ่งระบบซับซ้อนมากขึ้น (ยิ่งจำนวนระดับลำดับชั้นและความสัมพันธ์มากขึ้น) ประสิทธิภาพของระบบการจัดการก็จะยิ่งต่ำลง

ประสิทธิผลของโครงสร้างองค์กรของบริการการจัดการบุคลากรส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับพลวัตของโครงสร้างเอง ความรวดเร็วในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงและความซับซ้อนของงานที่เผชิญในการบริหารงานบุคคล และความสามารถในการปรับให้เข้ากับเงื่อนไขทางธุรกิจในตลาดได้ดีเพียงใด เศรษฐกิจ.

ปัจจุบันในหลาย ๆ บริษัท รัสเซียโดยเฉพาะผู้ที่เกี่ยวข้องในการให้คำปรึกษาและ กิจกรรมทางการตลาดใช้วิธีการแบบตะวันตกในการประเมินประสิทธิผลของการบริหารงานบุคคล ในหมู่พวกเขาคือ:

ในความทันสมัย เงื่อนไขของรัสเซียวิธีการข้างต้นเป็นเรื่องยากที่จะใช้เป็นวิธีสากลในการประเมินประสิทธิผลของการบริหารงานบุคคลในองค์กร รูปแบบต่างๆความเป็นเจ้าของและรูปแบบองค์กรและกฎหมาย

แต่ละแนวทางที่พิจารณาในการประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจนั้นมีข้อดีและความยากลำบากในการดำเนินการเป็นของตัวเอง ในทางปฏิบัติ ดูเหมือนว่ายังเป็นที่ยอมรับมากที่สุดในการประเมินนโยบายสร้างแรงบันดาลใจแต่ละด้าน ซึ่งทำให้สามารถเน้นต้นทุนในการดำเนินการและกำหนดตัวชี้วัดความมีประสิทธิผลของนโยบายบุคลากรที่กำลังดำเนินอยู่ได้อย่างแม่นยำเพียงพอ อย่างไรก็ตาม วิสาหกิจที่มีรูปแบบการเป็นเจ้าของที่แตกต่างกัน (รัฐ เชิงพาณิชย์ ฯลฯ) มีระดับอิสระที่แตกต่างกันในการเลือกวิธีการสำหรับการดำเนินการตามนโยบายทางสังคม - จิตวิทยาและการสร้างแรงบันดาลใจ และความเป็นไปได้ของการดำเนินการทางเลือกอื่น

ดังนั้นเกณฑ์การปฏิบัติงานทั่วไปอาจเป็นดังนี้:

· ระยะเวลาคืนทุนสำหรับต้นทุนบุคลากร
· จำนวนการเติบโตของรายได้
· ลดต้นทุนปัจจุบันให้เหลือน้อยที่สุด
· การเพิ่มผลกำไรสูงสุด
· ลดต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตให้เหลือน้อยที่สุดเนื่องจากต้นทุนบุคลากร

การวางแนวขององค์กรต่อการใช้เกณฑ์อย่างใดอย่างหนึ่งยังกำหนดแนวทางการเลือกตัวบ่งชี้ที่ใช้ในการวิเคราะห์และพิสูจน์ความมีประสิทธิผลของนโยบายสร้างแรงบันดาลใจรูปแบบและวิธีการอย่างต่อเนื่อง

ข้อสรุปหลักๆ ที่จะสรุปหลังจากอ่านบทนี้คือ:

1. เพื่อสร้างกลไกการสร้างแรงบันดาลใจจำเป็นต้องมี:
- ก) กำหนดเทคโนโลยีการจูงใจแรงงานในองค์กรเฉพาะ โดยควรศึกษาและติดตามการเปลี่ยนแปลงความต้องการของพนักงานของบริษัทโดยการสำรวจหรือตอบแบบสอบถาม โดยให้ความสนใจเป็นพิเศษในการคัดเลือกพนักงานเพื่อสร้างทีมงานตามลักษณะนิสัยและบุคลิกภาพ
- b) ระบุและวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกและ สภาพแวดล้อมภายในมีอิทธิพลต่อกระบวนการบริหารงานบุคคลขององค์กรและแรงจูงใจของพนักงาน การทำนายผลที่อาจเกิดขึ้นในทิศทางบวกและลบ และมาตรการเพื่อกำจัดผลกระทบด้านลบที่อาจเกิดขึ้น
- c) เลือกโดยคำนึงถึงปัจจัยทั้งหมด วิธีการบรรลุแรงจูงใจที่มีประสิทธิผลที่เป็นไปได้จริงในองค์กรที่กำหนด และกำหนดวิธีการสำหรับการบริหารงานบุคคล แนวทางที่ประสบความสำเร็จและเป็นสากลมากที่สุดอาจเป็นแนวทางเป้าหมายที่ครอบคลุมซึ่งประกอบด้วยองค์ประกอบของวิธีการจัดการด้านการบริหารสิ่งจูงใจทางเศรษฐกิจ - วัสดุและการมีส่วนร่วมในการจัดการองค์กรสังคม - จิตวิทยาซึ่งเอื้อต่อความพึงพอใจของค่านิยมทางสังคมวัฒนธรรมและการสร้างความมั่นคง บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจในทีม
2. ตามที่ผู้เขียนระบุ องค์กรที่มีทรัพยากรทางการเงินจำกัด (ส่วนใหญ่เป็นของภาครัฐของเศรษฐกิจ) ควรใช้ วิธีการบริหารสำหรับการดำเนินการทางกฎหมายอย่างเข้มงวด (รหัสแรงงานและภาษีของสหพันธรัฐรัสเซีย) ให้สิทธิและผลประโยชน์แก่คนงานที่ได้รับตามกฎหมาย วิธีการมีอิทธิพลทางสังคมและจิตวิทยา ตอบสนองความต้องการของคนงานในการสื่อสารกับเพื่อนร่วมงาน เคารพ และความภาคภูมิใจในตนเอง นโยบายสิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุควรดำเนินการทุกครั้งที่เป็นไปได้ ปัจจัยหลักคือความมั่นคงของค่าจ้าง พนักงานควรได้รับสิ่งจูงใจทางศีลธรรมด้วยการให้รางวัลแก่พวกเขา การทำงานที่ดีรางวัลและของขวัญมากมาย มอบโอกาสในการเชี่ยวชาญวิชาชีพที่เกี่ยวข้อง (การเติบโตในแนวนอน)

เมื่อวันที่ไม่มี รัฐวิสาหกิจการดำเนินการเน้นหลักควรอยู่ที่สิ่งจูงใจทางวัตถุสำหรับคนงาน วิธีทางที่แตกต่างรวมถึงวิธีที่ทำให้สามารถลดภาระภาษีได้อย่างถูกกฎหมาย (วิธีการจูงใจที่ไม่เป็นตัวเงิน) และวิธีการทางสังคมและจิตวิทยาที่ทำให้สามารถสร้างจิตวิญญาณขององค์กรในบริษัทได้ ตอบสนองความต้องการในการมีส่วนร่วม การเติบโตของอาชีพและความสำเร็จ

การประชุมเชิงปฏิบัติการ

ทดสอบ "การมอบอำนาจ" (18, หน้า 106)

การมอบอำนาจเป็นหนึ่งในวิธีการที่สำคัญที่สุดในการขยายขีดความสามารถในการบริหารจัดการของผู้จัดการที่รับผิดชอบ แรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพและปรับปรุงคุณภาพการบริหารจัดการ เมื่อขยายขอบเขตความรับผิดชอบด้านการจัดการของผู้จัดการจะกลายเป็นมาตรการแรกที่ช่วยให้ผู้จัดการสามารถรับมือกับปริมาณงานที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วและในขณะเดียวกันก็ช่วยให้พนักงานสามารถตอบสนองความต้องการในการเห็นคุณค่าในตนเองและ การแสดงออกซึ่งจำเป็นต่อการทำงานของกลไกสร้างแรงบันดาลใจอย่างมีประสิทธิภาพ

ตอบ "ใช่" หรือ "ไม่ใช่" สำหรับคำถามต่อไปนี้:

นับกี่ครั้งที่คุณตอบว่าใช่

จาก 0 ถึง 3 ครั้ง คุณเป็นตัวแทนที่ยอดเยี่ยม

จาก 4 ถึง 7 ครั้ง คุณมีห้องสำหรับการปรับปรุงและการมอบหมาย

8 ครั้งขึ้นไป ดูเหมือนว่าการมอบสิทธิ์จะเหมาะกับคุณ ปัญหาร้ายแรง. คุณควรให้ความสำคัญกับการแก้ปัญหา

ทดสอบ "ความน่าดึงดูดของกลุ่ม" (18, หน้า 94)

การทดสอบนี้แสดงให้เห็นว่าบรรยากาศทางจิตวิทยาที่สะดวกสบายในทีมมีความสำคัญต่อพนักงานเพียงใด โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างแรงจูงใจทางสังคมและจิตวิทยา

หลังจากแต่ละคำถาม ให้ทำเครื่องหมายคำตอบที่สอดคล้องกับทัศนคติของคุณต่อกลุ่มของคุณ

กุญแจสำคัญในการทดสอบ

คำถามหมายเลข	คำตอบที่เป็นไปได้

คะแนนที่ดีที่สุดคือ 25 คะแนน แสดงให้เห็นว่าความคิดเห็นของพนักงานต่อทีมของเขาอยู่ในระดับสูง และจากมุมมองของเขา บรรยากาศทางจิตวิทยาในทีมก็ดี

คะแนนแย่ที่สุดคือ 7 คะแนน บ่งบอกถึงบรรยากาศทางสังคมและจิตใจในทีมที่ย่ำแย่ มีเรื่องให้ต้องคิด

ทดสอบ "คุณออกคำสั่งได้ไหม" (18 หน้า 100)

การทดสอบที่นำเสนอนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อพิจารณาการประเมินตนเองเบื้องต้นและปัจจุบันของประสิทธิผลของการใช้วิธีการจัดการองค์กรและการบริหาร

ทำเครื่องหมายในตารางถึงตำแหน่งที่สำคัญที่สุดจากมุมมองของคุณ ในการดำเนินการนี้ ในคอลัมน์แรกถัดจากแต่ละตำแหน่ง ให้ใส่การจัดอันดับความสำคัญ (B) ในระบบห้าจุด หลังจากประเมินความสำคัญของคำแนะนำแต่ละข้อแล้ว ให้ทำเครื่องหมายในคอลัมน์ที่สองในระดับห้าจุดที่สะท้อนถึงการใช้งานของคุณ (และ) คำแนะนำนี้


1. คำสั่งจะต้องมีความจำเป็นตามวัตถุประสงค์
2 ไม่ควรออกคำสั่ง เว้นแต่จะมั่นใจได้เต็มที่ว่าเป็นของจริงและสามารถดำเนินการได้
1 ก่อนที่จะออกคำสั่ง ผู้จัดการต้องพูดคุยกับผู้ใต้บังคับบัญชา ค้นหาทัศนคติของเขาต่องาน
4. ผู้จัดการมีหน้าที่ต้องจัดเตรียมเงื่อนไขให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบ การดำเนินการที่ประสบความสำเร็จของการสั่งซื้อของคุณ

5.ในการสั่งสินค้าต้องคำนึงถึงด้วย ลักษณะเฉพาะส่วนบุคคลพนักงาน (คุณสมบัติ เพศ อายุ ฯลฯ)
6. ผู้จัดการตามคำสั่งของเขาจะต้องส่งเสริมและพัฒนาความเป็นอิสระของผู้ใต้บังคับบัญชาและความคิดริเริ่มของเขา
7. เป็นการดีกว่าที่จะให้คำแนะนำในรูปแบบของคำขอมากกว่าคำสั่ง
8. ออกคำสั่งด้วยท่าทีที่เป็นมิตร แต่ด้วยน้ำเสียงหนักแน่นและมั่นใจ
9. ผู้จัดการต้องจดจำวัฒนธรรมของพฤติกรรมของเขาและความรู้สึกถึงศักดิ์ศรีส่วนบุคคลของผู้ใต้บังคับบัญชา
10. ผู้จัดการจำเป็นต้องสอนลูกน้องให้มากขึ้น แทนที่จะออกคำสั่งก็หาเวลาฝึกลูกน้องแทน
11. จำเป็นต้องให้ความสนใจผู้ใต้บังคับบัญชาในความสำคัญทางสังคมของงาน ผลประโยชน์เชิงปฏิบัติโดยตรงสำหรับทีมและสำหรับตัวเขาเป็นการส่วนตัว
12. เพื่อดำเนินการตามคำสั่งให้สำเร็จ คุณต้องสร้างบรรยากาศของการแข่งขัน กระตุ้นความปรารถนาของผู้ใต้บังคับบัญชาที่จะแยกแยะตัวเอง และแสดงความสามารถของเขา
13. จำเป็นต้องเน้นย้ำบทบาทพิเศษของนักแสดงเพื่อแสดงให้เห็นว่าผู้จัดการให้ความสำคัญกับงานของเขามากเพียงใด
14. คุณไม่ควรให้คำแนะนำหลายอย่างแก่ผู้รับเหมาในเวลาเดียวกัน
15. ผู้จัดการต้องแน่ใจว่าผู้ใต้บังคับบัญชาเข้าใจงานของเขา
16. ผู้ใต้บังคับบัญชาจะต้องทราบกำหนดเวลาที่แน่นอนในการทำงานให้เสร็จสิ้นและรูปแบบการนำเสนอ
17. ผู้จัดการมีหน้าที่เรียกร้องให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทำงานที่ได้รับมอบหมายโดยไม่ลังเลใจ
18. ผู้จัดการสามารถช่วยผู้ใต้บังคับบัญชาทำงานให้สำเร็จได้ แต่ไม่ควรทำงานแทนเขา
19. ไม่ควรอนุญาตให้มีการมอบหมายงานให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาโดยไม่ได้รับอนุญาต โดยข้ามผู้บังคับบัญชาทันที
20. การมอบความรับผิดชอบในการดำเนินการมอบหมายให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาไม่ได้ลบออกจากผู้จัดการ
คะแนนรวม:

กุญแจสำคัญในการทดสอบ

เกรดสุดท้าย:

มากถึง 60 คะแนน - คำสั่งซื้อของคุณไม่ได้ผล

จาก 61 ถึง 85 คะแนน - ประสิทธิผลของคำสั่งซื้อของคุณเป็นที่น่าพอใจ

จาก 86 ถึง 92 คะแนน - คุณให้คำสั่งที่ถูกต้อง

จาก 93 ถึง 100 คะแนน - คำสั่งซื้อของคุณมีความสามารถ ถูกต้อง และมีประสิทธิภาพสูง

ระบบแรงจูงใจบุคลากรที่คิดมาอย่างดีในองค์กรช่วยให้คุณสามารถจัดการพฤติกรรมของพนักงานและสร้างเงื่อนไขเพื่อความเจริญรุ่งเรืองขององค์กร

เรียนผู้อ่าน! บทความนี้พูดถึงวิธีทั่วไปในการแก้ไขปัญหาทางกฎหมาย แต่แต่ละกรณีเป็นรายบุคคล หากท่านต้องการทราบวิธีการ แก้ไขปัญหาของคุณได้อย่างตรงจุด- ติดต่อที่ปรึกษา:

แอปพลิเคชันและการโทรได้รับการยอมรับตลอด 24 ชั่วโมงทุกวันและ 7 วันต่อสัปดาห์.

มันเร็วและ ฟรี!

เป้าหมายและวัตถุประสงค์

เป้าหมายหลักของระบบแรงจูงใจบุคลากรคือการกระตุ้นกิจกรรมบุคลากรเพื่อเพิ่มผลผลิต

พนักงานที่มีส่วนร่วมจะปฏิบัติหน้าที่ของตนได้ดีขึ้น ความรับผิดชอบทางวิชาชีพและสิ่งนี้ส่งผลดีต่อผลกำไรของบริษัท

วัตถุประสงค์หลักของระบบแรงจูงใจ:

กระตุ้นการพัฒนาวิชาชีพและการเติบโตของคุณสมบัติของพนักงาน

ปรับต้นทุนบุคลากรให้เหมาะสม

สร้างความมั่นใจในความภักดีของพนักงานและความมั่นคงของพนักงาน

ชี้แนะพนักงานไปสู่แนวทางแก้ไข วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์บริษัท;

กระตุ้น งานที่มีประสิทธิภาพพนักงานแต่ละคน

ดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงเข้ามายังบริษัท

ชนิด

มีอยู่ ระบบต่างๆแรงจูงใจ. ดังนั้นจึงเป็นเรื่องปกติที่จะแยกแยะรุ่นตามสถานที่ใช้งาน รูปแบบระบบแรงจูงใจที่ได้รับความนิยมมากที่สุดคือแบบจำลองระบบแรงจูงใจของญี่ปุ่น อเมริกา และยุโรปตะวันตก

วิทยาศาสตร์และการปฏิบัติในประเทศยังไม่สามารถอวดความรู้เฉพาะตัวเกี่ยวกับวิธีการพัฒนาระบบสิ่งจูงใจดังกล่าวได้ นี่เป็นสาเหตุหลักมาจากความจริงที่ว่าเป็นเวลานานแล้วที่ไม่มีมาตรการจูงใจอื่นใดนอกจากโบนัสเพิ่มเติมและแพ็คเกจโซเชียล

พวกเขายืนห่างกัน แต่ละสายพันธุ์ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร - เช่น แบบเฉพาะจุด

คะแนน

เมื่อใช้ระบบคะแนนจูงใจ พนักงานจะได้รับคะแนนจากการปฏิบัติหน้าที่

ด้วยความช่วยเหลือของพวกเขา คุณสามารถประเมินความสามารถของพนักงานคนใดคนหนึ่งได้เช่นกัน คุณสมบัติที่สำคัญเช่น ความรับผิดชอบ การทำงานหนัก ความสามารถในการทำงานเป็นทีม

เมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการจ่ายเงิน พนักงานจะได้รับโบนัสตามคะแนนสะสม

เรามาอธิบายรูปแบบนี้ในทางปฏิบัติ:

กองทุนการจ่ายสิ่งจูงใจเท่ากับ 60,000 รูเบิล

จำนวนพนักงานในพนักงาน – 3;

หากล้มเหลวในการทำงานให้เสร็จสิ้น พนักงานจะได้รับ 0 คะแนน สำหรับงานที่ทำเสร็จโดยไม่มีการวิจารณ์ - 1 (เราใช้ระบบการประเมินแบบง่าย)

จำนวนคะแนนสูงสุดคือ 14 คะแนน (สำหรับพนักงานทุกคน), 42 คะแนน (สำหรับทั้งแผนก)

ดังนั้น หัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคลคนแรกได้ 12 คะแนน ผู้จัดการ – 10 คะแนน และผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล – 13 คะแนน

เราใช้สูตร:

(จำนวนการจ่ายสิ่งจูงใจสูงสุด/จำนวนคะแนนรวม)* ผลรวมคะแนนสำหรับพนักงานคนใดคนหนึ่ง = จำนวนค่าตอบแทน

สำหรับพนักงานคนที่ 1: (60,000/42) * 12 = 17143 รูเบิล

สำหรับพนักงานคนที่ 2: (60,000/42) * 10 = 14286 รูเบิล

สำหรับพนักงานคนที่ 3: (60,000/42) * 13 = 18,571 รูเบิล

ญี่ปุ่น

ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นมุ่งมั่นที่จะสร้างระบบที่มุ่งเป้าไปที่การจัดงานกลุ่มและส่งเสริมลัทธิร่วมกัน

ในแบบจำลองนี้ มีบทบาทสำคัญต่อตัวบ่งชี้คุณภาพ ท้ายที่สุดแล้วเขาคือผู้ที่ช่วยเพิ่มผลกำไรของบริษัท เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ องค์กรต่างๆ จึงใช้ ระบบที่มีประสิทธิภาพค่าจ้าง การวิเคราะห์องค์กรในสถานที่ทำงาน การรับรองพนักงาน ฯลฯ

ลักษณะเฉพาะของระบบของญี่ปุ่นคือการเน้นย้ำถึงความภักดีของพนักงานที่มีต่อบริษัทต่างๆ

พนักงานจะถูกระบุตัวตนกับบริษัทที่พวกเขาทำงานอยู่ ในขณะเดียวกันพนักงานแต่ละคนก็มั่นใจว่าเขาเป็นคนสำคัญสำหรับบริษัทของเขาและชะตากรรมของมันขึ้นอยู่กับการกระทำของเขา

เพื่อป้องกันไม่ให้พนักงานออกไปทำงานที่บริษัทอื่น จึงมีการใช้ระบบค่าตอบแทนตามระยะเวลาการทำงาน พนักงานยังได้รับโบนัสปีละสองครั้งและพัฒนาทักษะอย่างสม่ำเสมอ

โดยทั่วไป ระบบการชำระเงินไม่ได้ขึ้นอยู่กับระยะเวลาการทำงานเท่านั้น แต่ยังคำนึงถึงตัวบ่งชี้อื่น ๆ รวมถึงคุณสมบัติของพนักงานและประสิทธิผลของกิจกรรมของเขาด้วย

ระบบการจูงใจบุคลากรดังที่เราได้กล่าวไว้ข้างต้นเป็นงานที่ซับซ้อน โซลูชันของพวกเขาช่วยให้เราบรรลุเป้าหมาย ประสิทธิภาพสูงแรงงานของคนงาน

ระบบได้รับการพัฒนาในองค์กรเฉพาะโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของกิจกรรม องค์กรของพนักงาน ฯลฯ

โครงสร้างและองค์ประกอบ

ระบบการสร้างแรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากรขององค์กรประกอบด้วยองค์ประกอบดังต่อไปนี้

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ (ผลลัพธ์ที่บริษัทพยายามที่จะได้รับ)

กลยุทธ์และนโยบายของบริษัทในด้านนี้ โดยคำนึงถึงเป้าหมายการพัฒนาระยะยาวขององค์กรและเวลาในการบรรลุเป้าหมาย

หลักการสร้างแรงจูงใจและการกระตุ้นการทำงาน

หน้าที่ของระบบ - การควบคุม การวางแผน การจัดองค์กร การประสานงานและการควบคุม แรงจูงใจและการกระตุ้น การควบคุม การบัญชี การวิเคราะห์

โครงสร้างระบบ (และสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ)

เทคโนโลยีการสร้างระบบ

แผนภาพโดยประมาณระบบแรงจูงใจในองค์กร
เครื่องมือ

เครื่องมือคือสิ่งจูงใจประเภทที่สามารถมีอิทธิพลต่อแรงจูงใจของพนักงานได้ พวกเขาสามารถจับต้องได้และไม่มีตัวตน ในบรรดาสิ่งเหล่านี้ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ด้านแรงงานเฉพาะเจาะจงโดยตรง เช่น โบนัส

นอกจากนี้ยังใช้เครื่องมือจูงใจทางอ้อม เช่น การชดเชยค่าใช้จ่ายในการสื่อสาร อาหาร การเดินทาง ฯลฯ

ใช้เพื่อเพิ่มความภักดีของพนักงานและลดการหมุนเวียนของพนักงาน

เครื่องมือทางอ้อมไม่ได้ขึ้นอยู่กับผลงานและถูกกำหนดโดยสถานะหรืออันดับของพนักงาน

คุณสมบัติการพัฒนาและการก่อสร้าง (อัลกอริธึมทีละขั้นตอน)

ในกระบวนการสร้างระบบแรงจูงใจของพนักงาน สามารถแยกขั้นตอนได้ดังต่อไปนี้:

การจัดทำเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของบริษัทในด้านนี้ การอนุมัติตัวบ่งชี้ที่สามารถแสดงให้เห็นผลลัพธ์ของกิจกรรมของพนักงานแต่ละคนได้อย่างชัดเจน

การอนุมัติตารางภาษี

การระบุเครื่องมือที่วางแผนจะใช้ในระบบแรงจูงใจบุคลากร

ประเมินประสิทธิผลของพนักงานแต่ละคน

สร้างความสัมพันธ์ระหว่างผลการปฏิบัติงานและค่าตอบแทน

การวิเคราะห์และความคุ้มทุน

การวิเคราะห์ ระบบที่ทันสมัยแรงจูงใจเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อประเมินว่าพนักงานได้รับอิทธิพลจากแรงจูงใจหรือไม่ ปฏิกิริยาของพวกเขาต่อผลกระทบของระบบแรงจูงใจนั้นสอดคล้องกับความคาดหวังของผู้บริหารหรือไม่ เป็นต้น เมื่อต้องการทำเช่นนี้ มีการใช้เทคนิคต่างๆ เช่น การวิเคราะห์ความแปรปรวนสำหรับตัวอย่างที่เกี่ยวข้อง

ระบบแรงจูงใจจะจัดเตรียมค่าใช้จ่ายบางอย่างสำหรับเครื่องมือจูงใจ นี่คือสาเหตุที่องค์กรจำเป็นต้องติดตามความคุ้มทุน

บริษัทมีความสนใจในพนักงานตราบใดที่เขามีรายได้ให้กับบริษัทมากกว่าที่บริษัทใช้จ่ายกับเขา

ขั้นตอนของการประเมิน

ระบบแรงจูงใจของพนักงานได้รับการประเมินในหลายขั้นตอน:

ขั้นที่ 1ในขั้นตอนนี้จะมีการประเมินระบบแรงจูงใจและสิ่งจูงใจที่มีอยู่สำหรับบุคลากรในองค์กร บริษัทดำเนินการสำรวจพนักงานเพื่อให้สามารถวิเคราะห์ผลกระทบของปัจจัยที่มีสาระสำคัญและปัจจัยที่จับต้องไม่ได้

ขั้นที่ 2แบบสอบถามของผู้เข้าร่วมจะถูกส่งไปยังพนักงานที่จะทำการประเมิน

ด่าน 3ประมวลผลแบบสอบถาม คำนวณคะแนนเฉลี่ยของแต่ละปัจจัย

ด่าน 4การวิเคราะห์แต่ละปัจจัยที่จูงใจพนักงานของบริษัท ก่อนอื่นคุณต้องใส่ใจกับผู้ที่ได้รับผลลัพธ์โดยประมาณต่ำที่สุด

ทำไมมันถึงไม่ทำงาน?

ผู้จัดการหลายคนสนใจคำถามที่ว่า “ทำไมระบบแรงจูงใจถึงไม่ทำงาน” อาจมีเหตุผลมากมายสำหรับเรื่องนี้

โดยปกติแล้วพวกเขาจะเดือดลงไปถึงความจริงที่ว่าเมื่อสร้างมันขึ้นมานายจ้างไม่สนใจความคิดเห็นของพนักงานเลย

การทำแบบสำรวจและแบบสอบถามจะช่วยระบุความต้องการของพนักงาน ความพึงพอใจของพวกเขาจะเป็นแรงจูงใจที่ดีเยี่ยมสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพ

ระบบการบริหารงานบุคคลของบริษัทเล่น บทบาทสำคัญในการพัฒนาธุรกิจ ระบบการจูงใจบุคลากรเป็นประเด็นสำคัญที่เกี่ยวข้องกับด้านอื่นๆ ทั้งหมดของการจัดการซึ่งสมควรได้รับความสนใจจากผู้จัดการมากที่สุด แรงจูงใจของพนักงานจำเป็นต้องได้รับการปรับปรุงและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ในการทำเช่นนี้คุณจำเป็นต้องรู้ว่าจะต้องเคลื่อนที่ไปในทิศทางใดการเปลี่ยนแปลงใดในพื้นที่ของระบบแรงจูงใจที่ต้องทำ ฯลฯ สิ่งนี้จะเกิดขึ้นได้หลังจากการประเมินระบบแรงจูงใจด้านแรงงานที่มีอยู่แล้วในสถานประกอบการเท่านั้น

ความรู้เกี่ยวกับวิธีการประเมินแรงจูงใจและการใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพจะไม่เพียงเพิ่มประสิทธิภาพของผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณเท่านั้น แต่ยังให้โอกาสคุณในการทำความเข้าใจผู้คนที่คุณทำงานด้วยอีกด้วย

วิธีการประเมินประสิทธิผลของระบบแรงจูงใจด้านแรงงานในองค์กร:

แบบสอบถาม;

สัมภาษณ์ปากเปล่า สัมภาษณ์;

การทดสอบทางจิตวิทยา

วิธีการฉายภาพ

การวิเคราะห์พฤติกรรมและข้อความในสภาวะที่สร้างขึ้นอย่างไม่ตั้งใจ (เกมธุรกิจ การฝึกอบรม)

การวิเคราะห์ผลลัพธ์ของกิจกรรมด้านแรงงานลักษณะของงาน

การตั้งคำถาม. แบบสอบถามประกอบด้วย คำถามเปิดซึ่งหมายถึงการตอบรับโดยละเอียดจากพนักงานรวมถึงข้อเสนอแนะในการปรับปรุงปัญหานี้ การทดสอบ การทดสอบเกี่ยวข้องกับการที่พนักงานตอบคำถามแบบปิด (“ใช่”-“ไม่ใช่”) หรือการเลือกตัวเลือกคำตอบที่ระบุไว้แล้วจากรายการ

ในบางบริษัท การไม่เปิดเผยตัวตนของการทดสอบที่เสร็จสิ้นแล้วมีบทบาทสำคัญ

แบบสอบถามยังอาจรวมถึงรายการปัจจัยจูงใจและคำถามสองข้อสำหรับแต่ละข้อ: ปัจจัยนั้นมีความสำคัญเพียงใด และบุคคลพึงพอใจกับปัจจัยนั้นมากน้อยเพียงใดในตอนนี้ ปัจจัยอาจแตกต่างกันมาก: สภาพการทำงาน, ความสะดวกสบายทางจิตใจ, ความพึงพอใจด้านวัสดุ, ความมั่นคงขององค์กร, โอกาสในการทำงาน ฯลฯ เป็นส่วนหนึ่งของการศึกษาระบบสิ่งจูงใจทางวัตถุและคุณธรรม วิธีการประเมินตามทฤษฎีขั้นตอน: ปัจจัยความคาดหวัง ปัจจัยด้านความยุติธรรม ปัจจัยแบบจำลองพอร์เตอร์-โลว์เออร์

เมื่อประมวลผลข้อมูลแบบสอบถาม จำนวนพนักงานที่ตอบหนึ่งในตัวเลือกคำตอบที่เสนอจะถูกสรุป และดัชนีความพึงพอใจจะถูกกำหนดโดยใช้สูตร 1.4:

โดยที่ (+2), (+1), (0), (-1), (-2) - ระดับความพึงพอใจ;

Ni คือจำนวนผู้ตอบแบบสอบถามที่ตอบคำถามนี้

N คือจำนวนผู้ตอบแบบสอบถามทั้งหมด

สัมภาษณ์วินิจฉัย นี่เป็นโอกาสในการศึกษาเชิงลึกที่สุดเกี่ยวกับภูมิหลังที่สร้างแรงบันดาลใจของบริษัทผ่านการสนทนาเพื่อวินิจฉัยกับพนักงานคนสำคัญขององค์กร เนื่องจากเป็นไปได้ที่จะชี้แจงและทำให้ปัญหาลึกซึ้งยิ่งขึ้น การสัมภาษณ์ควรเป็นความลับและดำเนินการโดยบุคคลที่พนักงานไว้วางใจมากที่สุด ในทางปฏิบัติ ผู้จัดการมักจะหันไปใช้บริการของที่ปรึกษาภายนอก นอกจากนี้ ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลสามารถดำเนินการสัมภาษณ์ได้ หากพนักงานรายนี้ได้รับความไว้วางใจและความเคารพจากทั้งพนักงานและผู้บริหารของบริษัท

แม้จะมีวิธีการเหล่านี้ที่ชัดเจน แต่ก็มีข้อเสีย: ไม่ใช่ทุกแรงจูงใจที่จะตระหนักรู้ เนื่องจากการทำความเข้าใจการก่อตัวของแรงจูงใจที่ซับซ้อนนั้นจำเป็นต้องมีการไตร่ตรองที่พัฒนาแล้ว คำตอบมักไม่จริงใจเนื่องจากอิทธิพลของปัจจัย “ความปรารถนาทางสังคม” (ความปรารถนาที่จะมีลักษณะเหมือน ด้านที่ดีที่สุดสอดคล้องกับ "บรรทัดฐาน" และ "มาตรฐานทางสังคม" บางประการ อย่างไรก็ตามแบบสอบถามและการสัมภาษณ์ทำให้สามารถรวบรวมเนื้อหาจำนวนมากได้อย่างรวดเร็วเพื่อค้นหาว่าบุคคลรับรู้การกระทำและการกระทำของเขาอย่างไรสิ่งที่เขาประกาศต่อ "โลก"

การทดสอบทางจิตวิทยา แบบสอบถามทดสอบประกอบด้วยชุดคำถาม ซึ่งเป็นคำตอบที่ใช้ในการตัดสินคุณสมบัติทางจิตวิทยาของวิชานั้น งานทดสอบคือการทดสอบชนิดพิเศษ โดยขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่กำหนดว่ามีหรือไม่มีและระดับของการพัฒนาลักษณะเฉพาะ (คุณสมบัติบุคลิกภาพ) เช่น การปฐมนิเทศสู่ความสำเร็จ

การทดสอบที่ได้มาตรฐานจัดให้ การประมาณการเชิงปริมาณโดยที่เราสามารถเปรียบเทียบความรุนแรงของคุณสมบัติทางจิตวิทยาของแต่ละบุคคลกับการแสดงออกในการเผยแพร่.

ข้อเสียของการทดสอบมาตรฐานคือความเป็นไปได้ที่ผู้ทดสอบจะมีอิทธิพลต่อผลการทดสอบตามลักษณะบุคลิกภาพที่ได้รับอนุมัติ ความเป็นไปได้เหล่านี้จะเพิ่มขึ้นหากผู้สอบทราบเนื้อหาของแบบทดสอบ หรือเกณฑ์ในการประเมินพฤติกรรมและลักษณะบุคลิกภาพที่กำลังศึกษา

เทคนิคการฉายภาพ จุดเน้นหลักคือการวินิจฉัยแรงจูงใจที่ซ่อนอยู่ของพนักงาน ซึ่งถูกซ่อนอยู่ รวมถึงตัวพนักงานเองด้วย บ่อยครั้งที่วิธีการฉายภาพประกอบด้วยการผสมผสานวิธีการทุกประเภท - กรณี (สถานการณ์) งานเฉพาะ การสัมภาษณ์ รวมถึงคำถามที่เมื่อมองแวบแรกไม่เกี่ยวข้องกับผู้ตอบแบบสอบถาม (ตัวอย่างเช่น "ทำไมในความคิดของคุณ ผู้คนทำงานได้ดี ในบริษัทหนึ่ง แต่ไม่มากนักในอีกบริษัทหนึ่งใช่ไหม พวกเขากำลังพยายามอยู่หรือเปล่า?") สันนิษฐานว่าผู้ถูกทดสอบระบุตัวบ่งชี้สำคัญสำหรับเขา

ข้อมูลที่ได้รับโดยใช้วิธีการดังกล่าวมีโครงสร้างและเป็นมาตรฐานน้อยกว่า และประมวลผลได้ยากกว่า วิธีการเหล่านี้จำเป็นต้องมีการตีความข้อมูลที่รวบรวมมาอย่างเชี่ยวชาญ

วิธีการวิเคราะห์กิจกรรมการทำงานและลักษณะของการปฏิบัติงานประกอบด้วย: การวิเคราะห์ผลิตภาพแรงงาน; ผลของการลดอัตราการลาออกของพนักงาน, ผลของการฝึกอบรมพร้อมการผสมผสานวิชาชีพที่ตามมา, ผลของการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน

เพื่อประเมินประสิทธิผลของกิจกรรมด้านแรงงาน จะใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิผลของต้นทุนแรงงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งตัวบ่งชี้ผลิตภาพแรงงาน

ผลิตภาพแรงงานถูกกำหนดโดยปริมาณของผลิตภัณฑ์ (ปริมาณงาน) ที่ผลิตโดยพนักงานต่อหน่วยเวลา (ชั่วโมง กะ ไตรมาส ปี) หรือระยะเวลาที่ใช้ในการผลิตหน่วยผลิตภัณฑ์ (ปฏิบัติงานเฉพาะ)

ผลของการลดอัตราการลาออกของพนักงาน (รายเดือน) คำนวณโดยใช้สูตร 1.5:

โดยที่ Zn คือต้นทุนของมือใหม่ซึ่งคำนวณโดยใช้สูตร 1.6:

โดยที่ Zt คือต้นทุนในการคัดเลือกบุคลากร

Roth - จำนวนผู้สมัครที่เลือก

P - จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย

Kt - สัมประสิทธิ์การไหล

ค่าบวกของตัวบ่งชี้ “ผลกระทบจากการลดอัตราการลาออกของพนักงาน” บ่งชี้ถึงประสิทธิผลของมาตรการที่ดำเนินการ ความหมาย เท่ากับศูนย์แสดงให้เห็นว่าเหตุการณ์เหล่านี้ไม่ส่งผลกระทบต่อแรงจูงใจของพนักงาน และตามนั้น กิจกรรมทางการเงินองค์กรต่างๆ ค่าลบของตัวบ่งชี้บ่งชี้ถึงความไร้ประสิทธิผลและความคุ้มค่าของมาตรการ

การหมุนเวียนของบุคลากรคือการเคลื่อนย้ายแรงงานที่เกิดจากความไม่พอใจของพนักงานต่อสถานที่ทำงาน หรือความไม่พอใจขององค์กรต่อพนักงานคนใดคนหนึ่ง

อัตราการลาออกของพนักงานคำนวณโดยใช้สูตร 1.7:

โดยที่ Ruv คือจำนวนคนงานที่ถูกไล่ออก

มูลค่าการซื้อขายตามธรรมชาติ (3-5% ต่อปี) มีส่วนช่วยในการต่ออายุทีมได้ทันท่วงที การหมุนเวียนที่มากเกินไปทำให้เกิดความสูญเสียทางเศรษฐกิจอย่างมีนัยสำคัญ และยังก่อให้เกิดปัญหาด้านองค์กร เทคโนโลยี และจิตวิทยาอีกด้วย อัตราการลาออกของพนักงานต่ำกว่า 3% บ่งชี้ว่ากำลังอยู่ในวัยสูงอายุ

ผลของการฝึกอบรมตามด้วยการรวมอาชีพสามารถคำนวณได้โดยใช้สูตร 1.8:

โดยที่ เงินเดือน - ต้นทุนค่าจ้างต่อพนักงานต่อเดือน

Rho - จำนวนคนงานที่ได้รับการฝึกอบรมในวิชาชีพที่เกี่ยวข้อง

N คือช่วงเวลาปฏิทินที่คำนวณประสิทธิภาพ

คอพอก - ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม

ประสิทธิภาพและความเป็นไปได้ของการจัดฝึกอบรมในองค์กรพูดได้ ค่าบวกตัวบ่งชี้ Eob ค่าลบบ่งบอกถึงความไร้ประสิทธิภาพของกิจกรรม

ผลของการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน (ต่อเดือน) คำนวณโดยใช้สูตร 1.9:

โดยที่ P คือจำนวนพนักงาน

Dm - จำนวนวันทำงานที่พวกเขาทำงานต่อเดือน

P - ผลิตภาพแรงงานเป็นอัตราส่วนของปริมาณการขายต่อวันถึง

จำนวนพนักงาน.

ค่าบวกของตัวบ่งชี้ "ผลกระทบจากการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน" บ่งบอกถึงประสิทธิภาพของมาตรการที่ดำเนินการซึ่งแสดงให้เห็นในการเพิ่มขึ้นของรายได้จากการทำงานในขณะที่ลดหรือรักษาระดับต้นทุน ค่าที่เท่ากับหรือต่ำกว่าศูนย์บ่งชี้ว่ามาตรการเหล่านี้ไม่มีประสิทธิผล

ประสิทธิภาพทั้งหมดคำนวณโดยใช้สูตร 1.10:

จากข้อมูลจากการวิเคราะห์ระดับความพึงพอใจต่องานและปัจจัยแรงจูงใจอื่น ๆ การประเมินสถานะแรงจูงใจ (M) ถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักสามารถคำนวณได้โดยใช้สูตร 1.11:

โดยที่ E คือนัยสำคัญในการถ่วงน้ำหนักของแต่ละปัจจัย

B เป็นตัวบ่งชี้ปัจจัยนี้เป็นคะแนน

เราสามารถพูดได้อย่างปลอดภัยว่าองค์กรที่ระบบแรงจูงใจมีประสิทธิผลนั้นมีลักษณะการลาออกของพนักงานในระดับที่ค่อนข้างต่ำ และมีตัวชี้วัดทางการตลาดและเศรษฐกิจที่สูง

การทบทวนนี้เกี่ยวข้องกับประเด็นและวิธีการประเมินแรงจูงใจของพนักงาน แนวปฏิบัติที่ดีที่สุด และวิธีการประเมินระดับแรงจูงใจของพนักงาน เราศึกษาวรรณกรรมและเลือกวิธีการประเมินที่น่าสนใจที่สุดสิบวิธี

ทุกปี บริษัทต่างๆ ทุ่มเงินจำนวนมากในการพัฒนาระบบแรงจูงใจเพื่อเพิ่มผลผลิตของพนักงาน แต่บ่อยครั้งที่ความพยายามของพวกเขาไร้ผล ท้ายที่สุดแล้ว เพื่อเพิ่มระดับแรงจูงใจของพนักงาน คุณต้องเข้าใจว่าควรทำไปในทิศทางใด มันสำคัญมากที่จะต้องวิเคราะห์แรงจูงใจนี้ก่อนที่จะเพิ่มระดับแรงจูงใจ ในบทความนี้คุณจะพบมากที่สุด วิธีการที่มีประสิทธิภาพการวิจัยระดับแรงจูงใจ

ก่อนอื่น คุณต้องรู้ว่าเพื่อที่จะประเมินแรงจูงใจของพนักงานได้อย่างถูกต้อง เราต้องแยกแยะระหว่างสองประเภทหลัก: แรงจูงใจของผู้สมัคร และ แรงจูงใจของพนักงานเอง

การประเมินแรงจูงใจของผู้สมัคร:

1. การ์ดแรงจูงใจ

มาก วิธีที่มีประสิทธิภาพการวินิจฉัยแรงจูงใจของผู้สมัครคือการเปรียบเทียบการ์ดแรงจูงใจกับคำตอบของผู้สมัคร สิ่งนี้มีประโยชน์อย่างยิ่งในการทำความเข้าใจและพิจารณาในระหว่างกระบวนการคัดเลือกผู้บริหาร ขั้นแรก คุณต้องพัฒนาแผนที่แรงจูงใจของผู้สมัคร ซึ่งจะรวมถึงส่วนต่อไปนี้:

อำนาจ - การพัฒนา

บรรลุความสำเร็จ - หลีกเลี่ยงความล้มเหลว

ความปลอดภัย - ความเป็นเจ้าของ

ตามการ์ดแรงจูงใจนี้ ผู้สมัครจะถูกถามคำถามและคำตอบจะถูกบันทึกไว้ในตาราง คุณสามารถถามคำถามทั้งกรณีและ คำถามที่คาดการณ์ไว้:

ตัวอย่างกรณีการประเมินแรงจูงใจของพนักงาน:

เกณฑ์หลักที่คุณให้ความสนใจเมื่อเลือกบริษัทในอนาคตที่จะทำงานให้คืออะไร?

ด้วยแรงจูงใจทางการเงินที่เหมือนกัน คุณจะเลือกบริษัทไหน

ตัวอย่างคำถามเชิงโครงงาน:

เหตุใดผู้คนจึงทำงานได้ดีในบางบริษัทและทำงานได้ไม่ดีในบางบริษัท?

ทำไมคนส่วนใหญ่ถึงลาออกจากงานบ่อยที่สุด?

เงื่อนไขใดที่รับประกันผลลัพธ์ประสิทธิภาพสูงเป็นหลัก

คำตอบจะต้องป้อนลงในคอลัมน์ที่เหมาะสมของการ์ดแรงจูงใจ จากนั้นจึงวิเคราะห์แรงจูงใจที่มีชัยเหนือผู้สมัคร และดูว่าแรงจูงใจนั้นสอดคล้องกับลำดับความสำคัญของบริษัทของคุณหรือไม่

2. การทดสอบ

วิธีที่ขาดไม่ได้แต่ค่อนข้างน่ารำคาญในการวินิจฉัยแรงจูงใจของผู้สมัครคือการทดสอบ ควรจำไว้ว่าผู้สมัครจะต้องได้รับคำเตือนว่าเขาจะถูกทดสอบ

มีการทดสอบต่างๆ มากมายที่ออกแบบมาเป็นพิเศษเพื่อจุดประสงค์นี้ หนึ่งในนั้นคือวิธีการศึกษาแรงจูงใจของเชนในการเติบโตทางอาชีพ เทคนิคนี้ประกอบด้วยการจัดอันดับคำตอบของข้อความ 41 ข้อความในระดับสิบจุด

แบบฟอร์มคำถามและคำตอบสามารถพบได้ที่ลิงค์นี้: http://psylab.info/Methodology_for_study_motivation_of_professional_career_Shane

ในความคิดของฉัน แบบสอบถามเพื่อระบุแหล่งที่มาของแรงจูงใจของ John Barbuto และ Richard Skoll ก็ประสบความสำเร็จเช่นกัน หลักการปฏิบัติงานจะเหมือนกัน แต่มีการนำเสนอข้อความ 30 ข้อความซึ่งกระจายอยู่ใน 5 ด้านและได้รับการจัดอันดับในระดับเจ็ดจุด รายละเอียดเพิ่มเติมที่นี่: https://sites.google.com/site/test300m/msi

3. แบบสอบถาม.

อีกวิธีที่นุ่มนวลกว่าการทดสอบเพื่อวินิจฉัยระดับแรงจูงใจของผู้สมัครก็คือแบบสอบถาม ข้อได้เปรียบที่ไม่ต้องสงสัยของวิธีนี้คือคุณสามารถเลือกจำนวนปัจจัยได้อย่างแน่นอนและรายการปัจจัยที่คุณสนใจและเกี่ยวข้องกับบริษัทของคุณโดยเฉพาะ เชิญผู้สมัครให้คะแนนแรงจูงใจแต่ละคนด้วยคะแนนจำนวนหนึ่ง (คุณกำหนดระดับเอง)

4. คำถามเกี่ยวกับบริษัท

เป็นเรื่องง่ายที่จะพิจารณาว่าผู้สมัครสนใจทำงานให้กับบริษัทของคุณเพียงใดโดยการถามคำถามว่าเขารู้อะไรเกี่ยวกับบริษัทของคุณบ้าง หากผู้สมัครมีแรงจูงใจที่จะทำงานในบริษัทของคุณ เขาจะพิจารณาข้อมูลเกี่ยวกับบริษัทก่อนการสัมภาษณ์อย่างแน่นอน หากเขาตอบวลีเทมเพลตก็มีแนวโน้มว่าเขาจะถูกดึงดูด ค่าจ้างและอย่างที่คุณทราบ นี่เป็นแรงจูงใจที่ไม่น่าเชื่อถือที่สุด

การประเมินแรงจูงใจของพนักงาน:

เพื่อประเมินแรงจูงใจของบุคลากรที่ทำงานอยู่แล้วจึงถูกนำมาใช้ วิธีการที่แตกต่างกันการสำรวจ แต่แนวทางการดำเนินการแตกต่างอย่างสิ้นเชิง โดยพื้นฐานแล้วจะมีการประเมินสิ่งที่เรียกว่าแรงจูงใจทั่วไป อย่างไรก็ตาม วิธีการวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับช่วยให้เราบรรลุผลลัพธ์ที่ดีมาก

1. แบบสอบถามเฉพาะเรื่อง

วิธีการนี้รวมถึงการสัมภาษณ์ปากเปล่าและแบบสอบถามที่เป็นลายลักษณ์อักษร เนื่องจากการสัมภาษณ์เชิงวินิจฉัยต้องใช้ความพยายามและเวลาอย่างมาก จึงมีประโยชน์มากที่สุดที่จะใช้ในการวัดระดับแรงจูงใจของผู้จัดการระดับสูง คุณยังสามารถใช้ความคิดเห็นของผู้จัดการเพื่อสร้างความประทับใจโดยรวมเกี่ยวกับแรงจูงใจของพนักงานได้ สำหรับการสัมภาษณ์ ควรใช้ชุดคำถามเปิดและปิด เพื่อให้ตีความคำตอบของคุณได้ง่ายขึ้น คุณสามารถบันทึกผลลัพธ์หรือป้อนลงในตารางได้

2. วิธีการตั้งคำถามเชิงโครงงาน

ข้อได้เปรียบที่ไม่อาจปฏิเสธได้ของวิธีนี้คือช่วยลดโอกาสที่จะได้รับคำตอบที่เป็นที่ต้องการของสังคมได้อย่างมาก แต่ต้องเตรียมพร้อมสำหรับความจริงที่ว่าการประมวลผลผลลัพธ์จะใช้เวลานานและต้องการความรู้ทางจิตวิทยาจากคุณ จำเป็นต้องรวมไว้ในการสนทนาไม่เพียง แต่คำถามเชิงโครงเท่านั้น แต่ยังรวมอยู่ด้วย หลากหลายชนิดการมอบหมายงานและกรณีต่างๆ

3. ทดสอบวลีที่มีอารมณ์ขัน

วิธีการนี้ถูกเสนอย้อนกลับไปในปี 1982 แต่อย่างไรก็ตามผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลควรให้ความสนใจ เนื่องจากง่ายต่อการดำเนินการและขั้นตอนนี้จะทำให้เกิดอารมณ์เชิงบวกในพนักงานที่ได้รับการประเมินอย่างไม่ต้องสงสัย สาระสำคัญของวิธีการมีดังนี้: มีการเสนอไพ่ 80 ใบพร้อมคำพูดตลกต่างๆ 40 หัวข้อสามารถจัดเป็นหนึ่งใน 10 หัวข้อได้อย่างแน่นอน และอีก 40 หัวข้อที่เหลือไม่ได้กำหนดไว้อย่างชัดเจน ดังนั้นบุคคลจะเชื่อมโยงพวกเขากับหัวข้อที่ใกล้ชิดกับเขามากขึ้น จะมีการแจกไพ่ให้กับพนักงานและขอให้จัดเรียงไพ่เป็น 10 กอง จากนั้นจึงแจกหัวข้อต่างๆ เท่านั้น ผู้เขียนเสนอ 10 หัวข้อต่อไปนี้:

การป้องกันตัวเอง

ความสัมพันธ์ทางเพศ

นิสัยที่ไม่ดี

เงิน

อาชีพ

ตระกูล

ความโง่เขลา

คนธรรมดา

ความไม่สงบทางสังคม

ตามจำนวนไพ่ในแต่ละหัวข้อ แรงจูงใจหลักและรองของบุคคลจะถูกกำหนด เพื่อไม่ให้พนักงานอับอาย คุณสามารถบอกเขาว่าการทดสอบจะกำหนดระดับอารมณ์ขันของเขา

4. แบบสอบถามโค้ช.

วิธีนี้ง่ายมากแต่ให้ผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม ประกอบด้วยหลายขั้นตอน ในตอนแรกจะเป็นการสำรวจตามปกติ แบบสอบถามประกอบด้วยปัจจัยจูงใจ (รวมถึงปัจจัยที่คุณพิจารณาว่าจำเป็น) และสองคอลัมน์: ปัจจัยนี้มีความสำคัญเพียงใด และบุคคลนั้นพอใจกับปัจจัยดังกล่าวมากน้อยเพียงใดในตอนนี้ หลังจากรวบรวมขั้นตอนเหล่านี้แล้ว ไม่เพียงแต่จะต้องวิเคราะห์เท่านั้น แต่ยังต้องป้อนข้อมูลลงในตารางสรุปด้วย ขั้นตอนนี้เป็นพื้นฐานของเทคนิคนี้ เพราะนี่คือสิ่งที่การอภิปรายครั้งต่อไปจะขึ้นอยู่กับ ที่นี่คุณสามารถใช้แนวทางที่เป็นทางการหรือแนวทางที่สร้างสรรค์กว่านี้ก็ได้

ตัวอย่างของวิธีแรกคือการรวบรวมทุกคน เช่น ในห้องประชุม ในกรณีที่สอง เพื่อหารือเกี่ยวกับผลลัพธ์ขณะรับประทานพิซซ่าแสนอร่อยที่ไหนสักแห่งในร้านกาแฟ แบบจำลอง GROW ใช้สำหรับการอภิปราย การใช้วิธีนี้ช่วยให้คุณมั่นใจได้ว่าการสนทนาจะไม่ไปไกลกว่าหัวข้อที่ต้องการ ไม่ใช่เปลี่ยนการสนทนาเป็นการพูดคุยที่ว่างเปล่า แต่เพื่อค้นหา วิธีที่มีประสิทธิภาพการแก้ปัญหา สำหรับการสนทนา คุณต้องมีคนทำหน้าที่เป็นโค้ช (เขาต้องเป็นผู้นำการสนทนา) และคนที่จะบันทึกการสนทนา หรือคุณสามารถใช้เครื่องบันทึกเสียงได้

จากนั้นทุกอย่างก็เกิดขึ้นง่ายๆ โดยเลือกแรงจูงใจที่พนักงานไม่พอใจมากที่สุด คำถามจะถูกถามว่าใครไม่พอใจพวกเขา และผลลัพธ์ที่พวกเขาต้องการได้รับ หากมีบุคคลที่อยู่ในการอภิปรายซึ่งสามารถเสนอแนวทางแก้ไขปัญหาได้ คุณสามารถหารือได้ทันที แต่ถ้าไม่เป็นเช่นนั้น ทีมงานจะเสนอวิธีแก้ปัญหาของตนเอง แต่จะต้องบันทึกไว้ หลังจากนี้จำเป็นต้องสรุปผล รวมทั้งกำหนดเส้นตายในการแก้ไขปัญหา และจะจัดประชุมหารือผลเมื่อใด

มันสำคัญมากที่จะไม่พลาดช่วงเวลานี้เพื่อที่จะไม่ได้ผล - พวกเขาพูดและลืมไปนี่จะทำให้ทีมลดระดับลงอย่างมากและจะทำให้เกิดการระคายเคืองในหมู่พนักงานเท่านั้น วิธีการนี้สามารถใช้ได้ทั้งในทีมขนาดเล็กและในบริษัทขนาดใหญ่ แน่นอนว่าไม่แนะนำให้อภิปรายกับผู้ตอบแบบสอบถามจำนวนมากอีกต่อไป เนื่องจากผู้ที่ไม่ใกล้เคียงกับปัจจัยที่ถูกกล่าวถึงจะรู้สึกเบื่อตรงไปตรงมา แต่ตารางสรุปจะระบุจุดอ่อนในแรงจูงใจของพนักงานอย่างชัดเจน

5. การเขียนเรียงความ

วิธีการนี้ช่วยให้คุณสามารถระบุแรงจูงใจของพนักงานได้ จุดหลัก- กำหนดหัวข้อการเขียนให้ถูกต้อง ยิ่งมันอยู่ห่างจากแรงจูงใจมากเท่าใด ผลลัพธ์ก็จะยิ่งแม่นยำมากขึ้นเท่านั้น แต่เมื่อตีความผลลัพธ์ จำเป็นต้องมีความรู้ทางจิตวิทยาขั้นพื้นฐาน เช่นเดียวกับการตีความเทคนิคการฉายภาพ

6. การสังเกตอย่างมีโครงสร้างเพื่อประเมินแรงจูงใจของพนักงาน

การใช้วิธีนี้มีประสิทธิภาพมากในการตรวจสอบแรงจูงใจ เช่น ความปรารถนาและความปรารถนาที่จะปฏิบัติตามกฎและมาตรฐาน และความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายกับเป้าหมายของบริษัท (ทีม) การเก็บบันทึกการทำงานสามารถใช้เพื่อจุดประสงค์เดียวกันได้

7. การประเมินการขาย, การปรับปรุงคุณภาพงาน, ลดจำนวนข้อร้องเรียนของลูกค้า, เพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทำงาน, นำเสนอนวัตกรรม

วิธีการเหล่านี้ค่อนข้างใช้แรงงานเข้มข้น แต่มีวัตถุประสงค์ในการประเมินระดับแรงจูงใจของพนักงาน ยิ่งกว่านั้นพวกเขาไม่ได้ประเมินแรงจูงใจภายนอก แต่ประเมินลึกกว่านั้น - แรงจูงใจภายในและนั่นคือสาเหตุที่ถือว่าถูกต้องที่สุด

การประเมินแรงจูงใจของพนักงานเป็นงานที่ต้องใช้ความอุตสาหะ แต่ก็ให้ผลดี โดยมีเงื่อนไขว่าคุณจะใช้ผลลัพธ์เพื่อปรับปรุงระบบแรงจูงใจหรือสร้างมันขึ้นมา

สิ่งสำคัญคือต้องระบุจุดอ่อนทั่วไปให้ถูกต้องก่อน ซึ่งเรียกว่าจุดวิกฤตของระบบสร้างแรงบันดาลใจของบริษัท และหลังจากนั้นให้ดำเนินการตามแนวทางเฉพาะบุคคลมากขึ้น แน่นอนว่ายิ่งทีม/บริษัทใหม่เท่าไร ก็ยิ่งต้องมีการประเมินบ่อยขึ้นเท่านั้น แต่เมื่อเริ่มงานแล้ว ก็ไม่จำเป็นต้องประเมินบ่อยกว่าหนึ่งครั้งทุกๆ สองสามเดือน

การประเมินประสิทธิผลของระบบแรงจูงใจเป็นงานสำคัญอีกประการหนึ่งที่ผู้จัดการต้องเผชิญในระหว่างการดำเนินการ ระบบใหม่แรงจูงใจ.
การประเมินประสิทธิผลของวัตถุใด ๆ ถือเป็นประสิทธิผลที่เกี่ยวข้องกับความสำเร็จของงานที่ได้รับมอบหมาย
ผลกระทบ = ผลลัพธ์ - ต้นทุน (1.1.)
ประสิทธิภาพ = ผลลัพธ์ / ต้นทุน (1.2.)
ดังนั้นเมื่อพิจารณาถึงประสิทธิผลของระบบแรงจูงใจ ควรพิจารณาผลลัพธ์และต้นทุน
ต้นทุนแบ่งออกเป็นประเภทต่อไปนี้:
ค่าตอบแทนของคนงานที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามระบบแรงจูงใจ
การจ่ายเงินสำหรับปัจจัยที่เป็นวัตถุและไม่ใช่สาระสำคัญของระบบแรงจูงใจ
การจัดระบบแรงจูงใจ (การพัฒนา + โครงสร้างพื้นฐาน)
ผลลัพธ์สอดคล้องกับผลลัพธ์ของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร
เห็นได้ชัดว่าความหมายของประสิทธิภาพในตัวเองนั้นไม่ค่อยน่าสนใจ สิ่งสำคัญคือการเปลี่ยนแปลงประสิทธิผลที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลง
อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนแปลงต้องใช้เวลา และการเข้าสู่ระบบแรงจูงใจให้อยู่ในขั้นตอนที่มีประสิทธิภาพสูงสุด (เมื่อระบบสร้างแรงบันดาลใจของพนักงานเริ่มสอดคล้องกับระบบแรงจูงใจ) ก็ไม่ได้เกิดขึ้นทันทีเช่นกัน ด้วยเหตุนี้ การเปลี่ยนแปลงในผลลัพธ์จึงไม่เป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงในระบบแรงจูงใจอีกต่อไป (เหตุผลอาจเป็นได้) สภาพแวดล้อมภายนอกหรือผลที่ตามมาของกระบวนการคู่ขนานอื่น ๆ ที่เกิดขึ้นในองค์กร)
ประสิทธิผลทางเศรษฐกิจและสังคมของแรงจูงใจ
ประสิทธิผลของแรงจูงใจนั้นพิจารณาจากระดับการบรรลุเป้าหมายทางเศรษฐกิจและสังคม
เป้าหมายทางเศรษฐกิจมีความเกี่ยวข้องกับ กิจกรรมการผลิตองค์กรและสะท้อนให้เห็นใน ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจและเกณฑ์ทางเศรษฐกิจเพื่อประสิทธิผลของการทำงาน
เป้าหมายทางสังคมเกิดขึ้นในรูปแบบของการตอบสนองความคาดหวัง ความต้องการ และความสนใจของพนักงาน ความต้องการเหล่านี้มีความหลากหลายมากและความสำคัญของพวกมันอาจเปลี่ยนแปลงไปตามช่วงเวลาที่แตกต่างกัน เป้าหมายกำหนดทิศทางของกิจกรรม พวกเขาแสดงลักษณะของสถานะที่ควรต่อสู้โดยพิจารณาจากการดำเนินการ กลยุทธ์เฉพาะ
แนวทางทางเศรษฐกิจต้องมีการวิเคราะห์และระบุเป้าหมายสำหรับการพัฒนาและการทำงานขององค์ประกอบทั้งหมดที่เฉพาะเจาะจง ระบบสังคม. การทำงานที่มีประสิทธิภาพของระบบโดยรวมนั้นเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อมีการรวมกันของเป้าหมายกับเป้าหมายของระบบย่อยเท่านั้น เป้าหมายเชิงวัตถุประสงค์ของระบบอาจไม่เพียงแต่ไม่ตรงกันเท่านั้น แต่ยังขัดแย้งกับเป้าหมายของระบบย่อยตลอดจนกับเป้าหมายของพนักงานแต่ละคนด้วย เป้าหมาย "ซ่อนเร้น" เหล่านี้ที่ควบคุมกิจกรรมของกลุ่มงานซึ่งนำไปสู่ผลลัพธ์ที่แตกต่างไปจากที่วางแผนไว้อย่างสิ้นเชิง การทำงานที่มีประสิทธิภาพของระบบย่อยเฉพาะ (ร้านค้า ส่วน ทีม) ภายในกรอบของเป้าหมายร่วมกันนั้นเป็นไปได้เฉพาะบนพื้นฐานของการกำจัดเป้าหมาย "ที่ซ่อนอยู่" ดังกล่าวเท่านั้น กลไกทางเศรษฐกิจและสังคมในการจัดการพฤติกรรมของวัตถุควรมุ่งเป้าไปที่การก่อตัวของแรงจูงใจที่จะรับประกันการดำเนินการตามเป้าหมายและพฤติกรรมส่วนบุคคลภายในในกระบวนการแรงงานตามเป้าหมายทั่วไปของระบบการจัดการ เพื่อให้ประสิทธิภาพทางสังคมถูกมองว่าเป็นเป้าหมายที่สามารถบรรลุได้ จำเป็นต้องหาวิธีในการวัดความต้องการและความสนใจ เนื่องจากองค์ประกอบที่หลากหลายที่ประกอบกันเป็นประสิทธิภาพทางสังคม จึงจำเป็นต้องค้นหาตัวบ่งชี้ทั่วไปเพื่ออธิบายและประเมินความต้องการของพนักงานและความพึงพอใจในงาน
ความพึงพอใจในงานอาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับวิธีการจัดการกระบวนการการผลิต เศรษฐกิจ สังคม และแรงจูงใจ ระดับความพึงพอใจที่แตกต่างกันยังสะท้อนถึงระดับความสำเร็จที่แตกต่างกันของเป้าหมายทางสังคมของระบบด้วย
ดังนั้นเกณฑ์คุณภาพของการตัดสินใจซึ่งสอดคล้องกับประสิทธิผลทางเศรษฐกิจและสังคมของแรงจูงใจจึงถือเป็นระดับความสำเร็จตามเป้าหมายได้ ประสิทธิภาพทางสังคมในรูปแบบของสิ่งจูงใจสามารถรับรู้ได้ก็ต่อเมื่อการดำรงอยู่ขององค์กรมีความน่าเชื่อถือและทำกำไรได้ซึ่งช่วยให้สามารถดำเนินการตามนโยบายสิ่งจูงใจได้ ในขณะเดียวกัน การเติบโตของประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจสามารถทำได้โดยเริ่มจากประสิทธิภาพทางสังคมในระดับหนึ่งเท่านั้น ดังนั้นจึงมีความสัมพันธ์ระหว่างประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคม
เมื่อบรรลุประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคม จะต้องรักษาความสมดุลของผลประโยชน์ จะถือว่าบรรลุผลก็ต่อเมื่อผู้มีส่วนได้เสียยอมรับวิธีแก้ปัญหาการประนีประนอมว่ายอมรับได้
จากมุมมองของผลกระทบที่สร้างแรงบันดาลใจต่อบุคคล ปัจจัยต่างๆ ที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพการผลิตและประสิทธิภาพแรงงานสามารถลดลงได้เป็น 3 ปัจจัยหลัก ได้แก่ ประสิทธิภาพ (ความสามารถของแต่ละบุคคล) ความพร้อมในการทำงาน และสภาพการทำงาน