การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน วิธีการตรวจสอบประสิทธิผลของการปฏิบัติงานของบุคลากร ตัวชี้วัดการปฏิบัติงานของบุคลากรที่มีประสิทธิผล

เมื่อเร็ว ๆ นี้ขอบเขตของการสมัครสำหรับขั้นตอนการประเมินประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานได้รับการขยาย - เริ่มใช้ไม่เพียง แต่สำหรับผู้จัดการระดับสูงเท่านั้น ระดับ ตัวชี้วัดที่สำคัญประสิทธิภาพ (KPI ของพนักงาน) ไม่ได้เป็นคุณลักษณะที่โดดเด่นของบริษัทต่างประเทศ ตัวอย่างเชิงปฏิบัติสามารถพบได้ในอุตสาหกรรมต่างๆ และสำหรับพนักงานหลายประเภท ตั้งแต่นักการตลาดและนักวิเคราะห์ธุรกิจ ไปจนถึงนักการเงินและนักเศรษฐศาสตร์

การประเมินผู้จัดการตามความสามารถนั้นดำเนินการโดย Alexey Shirokopoyas ผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาและการประเมินความสามารถในการจัดการ ผู้พัฒนาการศึกษาและ โปรแกรมเกม- ผู้ก่อตั้งโครงการ. 8-926-210-84-19. [ป้องกันอีเมล]

โดยทั่วไป ระบบสิ่งจูงใจที่ใช้ KPI จะวัดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI ของพนักงาน) เนื่องจากอิงตามเกณฑ์ SMART ดังนั้น ระบบแรงจูงใจดังกล่าวจึงสะดวกสำหรับการนำไปใช้กับพนักงานที่ทำงานในศูนย์กำไร ซึ่งมีวัตถุประสงค์และที่สำคัญที่สุดคือเกณฑ์ที่วัดผลได้: ปริมาณการขาย ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทางการเงินที่สำคัญ (KPI ของพนักงาน) กำหนดเวลา ฯลฯ - และงานตาม SMART -เป้าหมายและวัตถุประสงค์มีผลเฉพาะ อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่งานทุกประเภทที่อาจมีเป้าหมายและวัตถุประสงค์ดังกล่าว ตัวอย่างเช่นวิธีประเมินกิจกรรมกระบวนการ (ซึ่งไม่เกี่ยวข้องกับการบรรลุผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง) โดยที่ไม่มีงาน SMART และผู้ที่ "ห่างไกล" จากกระบวนการทางเศรษฐกิจและการดำเนินงานของ บริษัท - "เสมียน": เลขานุการศูนย์บริการทางโทรศัพท์ ผู้ปฏิบัติงาน, ผู้ดูแลระบบบริการสนับสนุนผู้ตรวจสอบ การจัดการบันทึกบุคลากร, นักบัญชี, เจ้าหน้าที่บุคคล ฯลฯ ? พนักงานเหล่านี้ (แบ็คออฟฟิศ) ปฏิบัติหน้าที่ประจำ และงานของ "เสมียน" นั้นแตกต่างจากงานของผู้จัดการตรงที่ประเมินได้ยาก จะประเมินคุณภาพงานของบุคลากรประเภทนี้ได้อย่างไร?

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI ของพนักงาน) - สิ่งที่คุณควรใส่ใจ?

ในกรณีนี้จำเป็นต้องประเมินประสิทธิภาพของฟังก์ชันต่างๆ โดยส่วนใหญ่ นี่เป็นเพียงการประเมินเชิงคุณภาพ และดังที่คุณทราบ การประเมินเชิงคุณภาพก็คือการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ วิธีการที่นำเสนอในบทความนี้ช่วยในการประเมินงานจากด้านนี้

ผู้จัดการทุกคนให้ความสำคัญกับความสามารถในการทำงานอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพของพนักงาน และเขาเสียใจเมื่อไม่เป็นไปตามข้อเรียกร้องเหล่านี้ บ่อยครั้งที่เขาต้องทนกับสิ่งนี้และหวังว่าสักวันหนึ่งเขาจะได้พบกับพนักงานที่ดีกว่า แต่สิ่งเดียวกันนี้เกิดขึ้นกับพนักงานใหม่ ทำไมสิ่งนี้ถึงเกิดขึ้น? เพื่อตอบคำถามนี้ เรามาเจาะลึกลักษณะของพารามิเตอร์ที่กำลังพิจารณาและความสัมพันธ์กัน

"ความเร็วในการทำงาน" คืออะไร? จากหลักฟิสิกส์ เรารู้ว่าความเร็วคืออัตราส่วนของปริมาณงานต่อเวลาที่ใช้ในการทำให้เสร็จ ซึ่งหมายความว่าผู้จัดการประเมินพนักงานของเขาตามพารามิเตอร์สามประการ ได้แก่ ปริมาณงาน เวลาที่ใช้ในการทำให้เสร็จ และคุณภาพของงาน

ดังนั้น กิจกรรมใดๆ ก็ตามสามารถประเมินได้ด้วยตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก 3 ตัว (KPI ของพนักงาน) เรียกว่า "สามประสิทธิผล" (ดูภาคผนวก):

1. ปริมาณงาน– อัตราการผลิต ส่วนแบ่งการผลิตส่วนเกิน การมอบหมายงานเพิ่มเติมนอกเหนือจากลักษณะงาน เป็นต้น
2. คุณภาพของงาน– การปฏิบัติตามเทคโนโลยี ปราศจากข้อผิดพลาด การไม่มีข้อร้องเรียนจากลูกค้า ข้อบกพร่อง ฯลฯ
3. เวลาเสร็จงาน– การปฏิบัติตามกำหนดเวลา, เสร็จเร็ว, เกินกำหนด ฯลฯ

นอกจากนี้ ผู้จัดการแต่ละคนสามารถตัดสินใจได้ด้วยตัวเองว่าเขาประเมินงานประเภทใด:

• จำนวนการปฏิบัติงานตามหน้าที่งาน (เช่น หน้าที่ของทนายความคือการจัดทำสัญญา และจำนวนสัญญาคือจำนวนการปฏิบัติงานในหน้าที่นี้)
• ขอบเขตการทำงานเกินมาตรฐานซึ่งกำหนดโดยลักษณะงาน (เช่น ตามมาตรฐาน ทนายความจะต้องดำเนินการสัญญาอย่างน้อย 100 สัญญาต่อเดือน)
• การแก้ปัญหางานเพิ่มเติม, คำแนะนำจากผู้จัดการนอกเหนือจากนี้ ฟังก์ชั่นงาน(โครงการ งานที่ทำครั้งเดียว ฯลฯ)

อย่างไรก็ตาม มันไม่ง่ายเลยที่จะ "ปรับยอด" ความเร็วและคุณภาพ แท้จริงแล้ว คุณจะเห็นว่าเป็นเรื่องง่ายที่จะปรับใช้เพียงสองพารามิเตอร์ของ "triad" เท่านั้น และเป็นการยากที่จะรับรองว่างานทั้งหมดจะเสร็จสิ้นตรงเวลา มีคุณภาพสูงและในปริมาณที่ต้องการ เป็นการยากที่จะสร้างสมดุลของระบบดังกล่าว - และนี่คือความรับผิดชอบของผู้จัดการ

บ่อยครั้งที่งานเสร็จสมบูรณ์อย่างมีประสิทธิภาพและตรงเวลา แต่บางทีนี่อาจไม่ใช่ปริมาณงานทั้งหมด บ่อยครั้งที่พนักงานจัดการงานทั้งหมดให้เสร็จสิ้น แต่อาจลดคุณภาพของงานบางส่วนหรือมีการละเมิดกำหนดเวลา

และผู้บังคับบัญชาสามารถลืมความคาดหวังของการทำงานทั้งหมดให้เสร็จสิ้นก่อนกำหนดโดยยังคงรักษาคุณภาพที่ดีเยี่ยมไว้ได้ นอกจากนี้ ผู้จัดการยังคุ้นเคยกับการเห็นความสามารถของพนักงานในการทำงานให้เสร็จตามปริมาณงานที่เพิ่มขึ้นก่อนกำหนดและมีคุณภาพเป็นเลิศ ซึ่งถือเป็นสัญญาณบ่งบอกถึงปริมาณงานที่ไม่เพียงพอ ไม่ใช่ความสามารถ นี่คือสิ่งที่กำหนดแนวโน้มบุคลากรยุคใหม่ในการ “ค้นหาผู้มีความสามารถ” หรือไม่? ความฝันของนายจ้างเกี่ยวกับสิ่งที่เรียกว่าความสามารถพิเศษคือความฝันของพนักงานที่สามารถปฏิบัติตามเกณฑ์ทั้งสามข้อนี้ได้อย่างครบถ้วนสม่ำเสมอ เห็นด้วยมีไม่มาก

การคำนึงถึงงานและหน้าที่ในตัวเองถือเป็นเรื่องสร้างสรรค์ มีความสำคัญต่างกัน ซึ่งหมายความว่าควรมีน้ำหนักต่างกัน นอกจากนี้ ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานหลักทั้งหมด (KPI ของพนักงาน) สามารถมีน้ำหนักของตัวเองในระบบได้ (ดูตารางที่ 1) ซึ่งถูกกำหนดโดยผู้จัดการตามงานปัจจุบัน ลักษณะงาน ฯลฯ จึงเน้นถึงสิ่งที่สำคัญที่สุด . ตัวอย่างเช่น กำหนดเวลามีความสำคัญสำหรับแผนกคัดเลือก และคุณภาพก็มีความสำคัญสำหรับการบัญชี

เกรดสุดท้ายจะคำนวณเป็นเกรดเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก นี่คือผลรวมของผลิตภัณฑ์ของการประเมินสำหรับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักแต่ละตัว (KPI ของพนักงาน) และน้ำหนัก:

35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1.05 +1.6 + 0.25 = 2.9 (สูงสุด 4 คะแนน)
หรือ
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26.25% + 40% + 6.25% = 72.5%

ตัวเลือกที่สองสำหรับการคำนวณคะแนนสุดท้ายของเทคนิคนี้มีให้ไว้ในภาคผนวก

คุ้มค่าที่จะทำซ้ำ: โดยธรรมชาติแล้วการประเมินดังกล่าวขึ้นอยู่กับความเป็นส่วนตัว หากสามารถกำหนดปริมาณงานได้และสามารถวัดกำหนดเวลาได้ คุณภาพ (ในกรณีที่ไม่มีการวัดพิเศษ เช่น จำนวนข้อร้องเรียนของลูกค้าหรือผลลัพธ์ของการประเมินที่ดำเนินการโดยใช้เทคโนโลยี Mystery Shopping) จะได้รับการประเมิน อัตนัย

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI ของพนักงาน) - อะไรเพิ่มความเที่ยงธรรมของวิธีการ?

ประการแรกเกณฑ์การประเมินกำหนดไว้ในลักษณะพิเศษ สิ่งนี้ไม่ได้ทำโดยบังเอิญ: หลังจากผ่านไปหนึ่งเดือน ผู้จัดการไม่สามารถจำรายละเอียดได้เสมอไปว่าเส้นตายใดถูกฝ่าฝืน และจำนวนงานที่พนักงานทำสำเร็จด้วยคุณภาพที่เหมาะสม อย่างไรก็ตาม เขาได้พัฒนาภาพรวมโดยรวมของงานของผู้ใต้บังคับบัญชา โดยเขียนด้วย "ลายเส้นขนาดใหญ่" ใน "จังหวะใหญ่" เดียวกันเขาถูกขอให้วาดภาพ "ภาพประสิทธิผลของพนักงาน"

ประการที่สอง ความเที่ยงธรรมของเทคนิคนี้ได้รับการปรับปรุงโดยการฝึกฝนการประยุกต์ใช้ ประสบการณ์มากกว่าสิบปีในการใช้วิธีการนี้แสดงให้เห็นว่าประสิทธิภาพสูงเมื่อทั้งผู้จัดการและพนักงานดำเนินการเสร็จสิ้น จากนั้นพวกเขาจะหารือเกี่ยวกับผลลัพธ์ของตน และสิ่งนี้มีความหมายที่สำคัญ:

• พนักงานจำงานของเขาได้ดีขึ้น แต่ผู้จัดการอาจลืมบางสิ่งหรือสับสนบางอย่างเพราะเขามีคนใต้บังคับบัญชาหลายคน
• ผู้จัดการมีมุมมองของตนเองเกี่ยวกับปัญหาด้านคุณภาพ ในขณะที่พนักงานมีแนวโน้มที่จะให้อภัยตัวเองสำหรับ "บาป" เล็กน้อย
• ผู้จัดการมักจะมีแนวโน้มที่จะถือว่าการละเมิดกำหนดเวลาเป็นงานที่มีคุณภาพต่ำ ทำให้เกิดความสับสนในแนวคิดเหล่านี้ และพนักงานสามารถภาคภูมิใจได้ การดำเนินการคุณภาพสูงทำงานโดยละเลยคุณค่าของกำหนดเวลาหรือขอบเขตการประชุม

ที่สาม, เนื่องจากผลกระทบเหล่านี้ ทั้งสองฝ่ายจึงมุ่งมั่นที่จะบรรลุข้อตกลง ซึ่งตามที่นักเสียดสีกำหนดไว้คือ "ผลจากการไม่ต่อต้านของทั้งสองฝ่าย" ตั้งแต่หลัก การใช้งานจริงวิธีการนี้อยู่ในความสามารถในการควบคุมเบี้ยประกันภัยรายเดือนหรือรายไตรมาส (ดูตารางที่ 2) ซึ่งเป็นสถานการณ์ที่ทำให้เทคนิคนี้มีคุณค่าเนื่องจาก ข้อตกลงนำไปสู่ความยุติธรรม และสิ่งนี้สำคัญกว่าความแม่นยำของการวัด และเป็นแรงจูงใจมากกว่าการคำนวณคะแนนที่แม่นยำทางคณิตศาสตร์และบางครั้งก็ไม่มีตัวตน

ประการที่สี่ความเที่ยงธรรมของวิธีการนี้เพิ่มขึ้นเนื่องจาก "การประหยัดจากขนาด" หากนำไปใช้ในทุกแผนกของบริษัท ผลกระทบนี้ทำให้สามารถเปรียบเทียบผลลัพธ์กับข้อมูลวัตถุประสงค์ได้ และนี่คือเกณฑ์การตรวจสอบที่ทรงพลังอีกประการหนึ่งและเป็นแหล่งที่มาของการแก้ไขผลลัพธ์ ดังนั้นผู้จัดการอาวุโสที่ได้รับภาพรวมของการประเมินของบริษัท (ชุดการประเมินประสิทธิผลของผู้จัดการที่ทำงานในศูนย์กำไรและการประเมินประสิทธิผลของพนักงานของศูนย์ต้นทุนของบริษัท) จึงสามารถเปรียบเทียบกับข้อมูลทางการเงินและอื่นๆ วัตถุประสงค์ ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของพนักงาน (KPI ของพนักงาน) ความมีประสิทธิผลขององค์กรโดยทั่วไป อาจกลายเป็นว่าการประเมินโดยรวมของพนักงานทุกคนโดยใช้วิธี "Efficiency Triad" จะถูกประเมินสูงเกินไปเมื่อเปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักตามวัตถุประสงค์ (KPI ของพนักงาน) ขององค์กร จากนั้นนายจ้างก็มีสิทธิ์ตามอำนาจของตนเองในการแก้ไขเมื่อจ่ายโบนัส

ตารางที่ 2 แสดงให้เห็นว่าพนักงาน Danilin มีวันหยุดในเดือนกุมภาพันธ์ และตามนโยบายของบริษัท ไม่มีการมอบโบนัสในช่วงเวลานี้ Shirokova มีแนวโน้มที่จะเพิ่มประสิทธิภาพ ประสิทธิภาพของพนักงานคนอื่นลดลง

โปรดทราบ: การปฏิบัติตามแผนถึง 50% ก็สามารถให้รางวัลได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักสามรายการ (KPI ของพนักงาน) ของ "กลุ่มสาม" ในเวลาเดียวกันนั้นยากที่จะบรรลุผลสำเร็จ และสองในสามอาจสูงด้วยค่าใช้จ่ายของ ทรัพยากรที่สาม ในเรื่องนี้จำนวนใดก็ตามที่น้อยกว่า 50% ถือเป็นความสำเร็จเช่นกัน

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI ของพนักงาน) - การประยุกต์ใช้วิธีการอย่างเป็นระบบ

วิธีการนี้สามารถประยุกต์ใช้แบบเรียงซ้อน (โดยที่พนักงานระดับสูงกว่าประเมินระดับล่าง) ทั่วทั้งองค์กร และไม่คำนึงว่าพนักงานจะมี "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพตามวัตถุประสงค์ (KPI ของพนักงาน)" หรือไม่ การประยุกต์ใช้วิธีการแบบเรียงซ้อนช่วยให้การประเมินเป็นระบบและความเที่ยงธรรมเพิ่มเติม โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อ เรากำลังพูดถึงในการคำนวณโบนัส

และหากใช้วิธีนี้มาเป็นเวลานานก็จะได้รับคุณสมบัติที่มีประโยชน์มากมาย มาดูพวกเขากันดีกว่า

1. ผู้จัดการที่เหนือกว่าซึ่งประเมินผู้ใต้บังคับบัญชาในขณะเดียวกันก็ประเมินกิจกรรมของแผนกของเขา: หลังจากนั้นผลงานของผู้จัดการก็ประกอบด้วยทั้งความพยายามส่วนตัวและความพยายามของผู้ใต้บังคับบัญชา ข้อดีของวิธีนี้คือผู้จัดการระดับสูงมีโอกาสที่จะเปรียบเทียบข้อมูลและสรุปเกี่ยวกับประสิทธิผลของผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา แผนกโดยรวม และแม้แต่รูปแบบการจัดการ

ดังนั้น ตัวเลขแสดงให้เห็นว่าผู้ใต้บังคับบัญชาของหัวหน้าแผนก 1 มีทักษะที่แตกต่างกัน ("มินิไดอะแกรม" แสดงให้เห็นอย่างชัดเจน): วิศวกรทำงานช้า แต่มีประสิทธิภาพ ผู้เชี่ยวชาญทำงานเร็ว แต่มีประสิทธิภาพไม่เพียงพอ ผู้จัดการอาวุโสประเมินงานของเจ้านายและทั้งแผนก 1 ดังนี้: แผนกแก้ไขปัญหาจำนวนมากด้วยคุณภาพโดยเฉลี่ยและมีการละเมิดกำหนดเวลา ก การวิเคราะห์ทั่วไปงานของแผนกทั้งหมดแสดงให้เห็นว่าผู้จัดการมีงานเพิ่มเติมนอกเหนือจากงานที่ผู้ใต้บังคับบัญชาแก้ไขและสิ่งนี้อาจบ่งบอกถึงปัญหาเกี่ยวกับการมอบหมาย นอกจากนี้ กิจกรรมของเจ้านายยัง "ลดระดับ" คุณภาพงานของวิศวกร และ "ชะลอ" งานของผู้เชี่ยวชาญอีกด้วย ส่งผลให้ระยะเวลาและคุณภาพงานของแผนกไม่สูงกว่าค่าเฉลี่ย ผู้จัดการหัวหน้าแผนก 1 ควรคิดถึงประสิทธิภาพของเขาในฐานะผู้จัดการ

หัวหน้าแผนก 2 ทำงานเร็วแต่กลับสร้างคดีน้อยกว่าลูกน้อง ผู้เชี่ยวชาญชั้นนำจะค่อยๆ ทำงานจำนวนมากให้เสร็จสิ้น ซึ่งหมายความว่าเจ้านายคนนี้รับหน้าที่ที่สามารถแก้ไขได้อย่างรวดเร็วและคุณภาพงานของเขาไม่สามารถเรียกได้ว่าต่ำ แน่นอนว่าทุกอย่างเป็นไปตามการมอบหมาย คุณภาพของงาน และกำหนดเวลาการประชุม และด้วยความรับผิดชอบ

1. การวิเคราะห์พลวัตของผลผลิตในช่วงเวลาหนึ่ง คุณสามารถดูได้ว่าประสิทธิภาพของพนักงานเพิ่มขึ้นเมื่อเวลาผ่านไปหรือไม่ ช่วงทดลองงานหรือลดลงตามปี ภาพที่ชัดเจนที่สุดเกิดจากการเปรียบเทียบพลวัตของการประเมินประสิทธิภาพกับปัจจัยอื่นๆ ดังนั้น นอกเหนือจากการเปรียบเทียบระดับประสิทธิภาพกับช่วงลาพักร้อนที่แสดงในตารางที่ 2 แล้ว เรายังเห็นสัญญาณของ "ความเหนื่อยหน่าย" ที่เพิ่มมากขึ้น ซึ่งเห็นได้ชัดเจนโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีแรงจูงใจอย่างต่อเนื่อง ประสิทธิภาพลดลงหรือเพิ่มขึ้นที่เกี่ยวข้องกับ การเปลี่ยนแปลงผู้บริหาร ผลกระทบของข่าวสารองค์กรที่มีต่อประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานหรือแผนกต่างๆ เป็นต้น
2. การวิเคราะห์รูปแบบการทำงานของพนักงานแต่ละคน: การเปรียบเทียบพารามิเตอร์ที่แตกต่างกันของ "กลุ่มสาม" จะแสดงขอบเขตของความมีประสิทธิผลและความไม่มีประสิทธิภาพของเขา ตัวอย่างเช่น ฝ่ายหนึ่งทำงานเร็วเสมอแต่ไม่มีประสิทธิภาพเพียงพอ ในขณะที่อีกฝ่ายแก้ไขปัญหาเพียงบางส่วนอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ จากนี้เกิดคำแนะนำสำหรับการใช้งานของคนงาน: อันแรกควรวางไว้ในพื้นที่ที่ต้องการความเร็วและในส่วนที่สองเราควรเข้าใจแรงจูงใจและความสนใจของเขาในการแก้ปัญหาเฉพาะ
3. การเปรียบเทียบอันดับของพนักงานทำให้สามารถตัดสินประโยชน์ของพวกเขาสำหรับองค์กรได้ และการเปรียบเทียบอันดับของหัวหน้าแผนกช่วยให้เราสามารถจัดอันดับของแผนกและผู้จัดการได้ ดังนั้น จากผลลัพธ์ของปี คุณสามารถคำนวณค่าเฉลี่ยหรือการประเมินรายปีทั้งหมด และพิจารณาว่าใครมีประสิทธิภาพมากกว่า และใครน้อยกว่า และเนื่องมาจากปัจจัยใดบ้าง: ใครคือคนทำงานที่ "เร็วที่สุด" ใครคือคนที่ "ละเอียดถี่ถ้วน" มากที่สุด ซึ่งทำหน้าที่ได้มากที่สุด ในกรณีนี้เนื้อหาของงานและความเกี่ยวข้องของพนักงานกับแผนกใดแผนกหนึ่งจะไม่มีบทบาท

ดังนั้นแม้จะมีความเป็นส่วนตัวที่ชัดเจนของวิธี "Efficiency Triad" ก็ตาม คุณสมบัติที่เป็นประโยชน์ชัดเจน:

• วิธีการนี้สามารถใช้ได้กับทุกตำแหน่งไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารหรือผู้บริหาร
• คะแนนการปฏิบัติงานของพนักงานสามารถสะสมและเปรียบเทียบได้
• ด้วยการรวบรวมการประเมิน คุณสามารถติดตามความเคลื่อนไหวของการทำงานของพนักงานแต่ละคนและแม้แต่แผนกต่างๆ ติดตามการเริ่มมีอาการเหนื่อยหน่าย และสรุปเกี่ยวกับจุดแข็งและจุดอ่อนของพวกเขา
• โดยการเปรียบเทียบการประเมินผู้ใต้บังคับบัญชากับการประเมินของผู้จัดการเราสามารถสรุปเกี่ยวกับรูปแบบการจัดการและระบุส่วนที่ขาดประสิทธิภาพในแผนกได้
• เนื่องจากแนวทางมาตรฐาน วิธีการนี้สามารถนำไปใช้ได้อย่างง่ายดายในระบบการจัดการเอกสาร (Lotus Notes, MS Outlook ฯลฯ) และ ERP (บน Oracle, SAP, Microsoft ฯลฯ) ซึ่งใช้กันอย่างแพร่หลายในโลกธุรกิจ
• วิธีการนี้สามารถเป็นส่วนเสริมหรือรูปแบบทั่วไปสำหรับ ระบบที่มีอยู่ประเมินประสิทธิภาพและประสิทธิผลของ MBO ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI ของพนักงาน) นำข้อมูลมาสู่การนำเสนอแบบครบวงจร

และที่สำคัญที่สุด นี่ไม่ใช่แค่ "เครื่องมือที่แม่นยำ" อีกวิธีหนึ่งเท่านั้น แต่ยังเป็นวิธีไกล่เกลี่ยการเจรจาระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาในประเด็นเรื่องค่าตอบแทน ท้ายที่สุดแล้ว ไม่มีอะไรลดแรงจูงใจของพนักงานได้มากไปกว่าการขาดการยอมรับและความเข้าใจในเส้นทางการพัฒนา ในบทสนทนาดังกล่าว พนักงานสามารถเข้าใจว่าทำไมเจ้านายของเขาถึงไม่พอใจและสิ่งที่เขาให้ความสนใจ กล่าวอีกนัยหนึ่ง วิธีการนี้ให้แรงจูงใจแก่ผลการจัดการที่สำคัญมาก - ข้อเสนอแนะรองเกี่ยวกับงานของเขา

ควรคำนวณเพื่อวินิจฉัยปัญหาขององค์กร ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญของพนักงานช่วยให้คุณสามารถใช้มาตรการที่ทันท่วงทีเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของเขา

ผู้เขียนสิ่งพิมพ์

การศึกษาคุณสมบัติและประสบการณ์การทำงานของพนักงานไม่สำคัญสำหรับหัวหน้าองค์กรเท่ากับผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง ดังนั้นเกณฑ์หลักในการประเมินประสิทธิภาพการทำงานคือผลิตภาพของบุคลากร ตัวชี้วัดอื่นๆ เช่น ข้อมูลส่วนบุคคล คุณสมบัติ ประสบการณ์ ถือเป็นปัจจัยเสริม ไม่ใช่เกณฑ์หลัก

การประเมินประสิทธิภาพ: แนวคิดและความหมาย

ผู้จัดการขององค์กรมีสิทธิประเมินความมีประสิทธิผลของการปฏิบัติหน้าที่ของบุคลากรขององค์กร การทำงานของบุคลากรหัวหน้างานหรือนายจ้างทันที การวิเคราะห์ประสิทธิภาพการทำงานของกิจกรรมทางวิชาชีพของพนักงานแต่ละคนและการประเมินการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายทำให้สามารถสังเกตประสิทธิผลของการทำงานของทั้งบริษัทได้

เมื่อประเมินการปฏิบัติงานของพนักงาน จะต้องคำนึงถึงสิ่งต่อไปนี้:

• ปริมาณงานที่ทำ
• ความซับซ้อนของงาน
• คุณสมบัติของผู้ที่ได้รับมอบหมาย หน้าที่รับผิดชอบ;
• ผลลัพธ์ด้านแรงงาน

บุคคลสามารถรับมือกับความรับผิดชอบของตนได้ แต่ไม่สามารถทำตามกำหนดเวลาได้ ทำให้เพื่อนร่วมงานหันเหความสนใจไปช่วยในการทำงานอยู่ตลอดเวลา ในขณะที่ประสิทธิภาพประกอบด้วยตัวบ่งชี้สองตัว:

• เวลาที่ใช้ในการบรรลุผล
• ทรัพยากรที่ใช้ไป

ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลที่มีประสบการณ์รู้ดีว่าจะสามารถเพิ่มประสิทธิภาพของบุคลากรได้หากตรงตามเงื่อนไขสามประการ และเงื่อนไขทั้งสามนี้มุ่งเป้าไปที่ปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา:

1. ความปรารถนาที่จะทำงานจะต้องซึ่งกันและกัน เพื่อให้ได้ “ผลตอบแทน” จากพนักงานธรรมดา เจ้านายควรพูดถึง “โบนัส” ในรูปของโบนัสหรือ การเติบโตของอาชีพ- ดังนั้นผลประโยชน์ทั้งสองฝ่าย: พนักงานปรับปรุงสถานการณ์ทางการเงินของเขาหรือได้รับสถานะใหม่และองค์กรเพิ่มผลกำไรเนื่องจากการใช้บุคลากรอย่างมีประสิทธิภาพ

2. การใช้ความต้องการ "ส่วนตัว"/"เห็นแก่ตัว" ของผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อเพิ่มตัวชี้วัดประสิทธิภาพ ทุกคนมีความสนใจของตัวเอง หากคุณสามารถค้นหาสิ่งที่สำคัญต่อบุคคลได้ สิ่งนี้สามารถใช้เป็นแรงจูงใจได้

3. ความสนใจของผู้บริหารที่มีต่อแรงงาน หากผู้ใต้บังคับบัญชารู้สึกว่า "จำเป็น" และเข้าใจว่าบริษัทมีความสนใจในแต่ละคน พวกเขาจะพยายามไม่ทำให้ผู้บริหารผิดหวัง และผลงานของพวกเขาจะทำหน้าที่เป็นรางวัลสำหรับทั้งผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้จัดการ

วัตถุประสงค์ของการประเมิน

แนวคิดการประเมินงานเกิดขึ้นได้อย่างไร? นายจ้างทุกคนต้องการทราบว่าตนใช้จ่ายเงินไปกับอะไร เป็นสิ่งสำคัญสำหรับเขาที่จะต้องเข้าใจว่าผลประโยชน์จากกิจกรรมของพนักงานนั้นสอดคล้องกับกองทุนที่ลงทุนในตัวเขา การประเมินประสิทธิภาพดำเนินการเพื่อค้นหา:

• ระดับการดำเนินงานของระบบการจัดการตลอดจนการจัดกระจายความรับผิดชอบตามหน้าที่ระหว่างบุคลากร
• ไม่ว่าพนักงานแต่ละคนจะรับมือกับงานที่มอบหมายให้เขาหรือไม่และขอบเขตเท่าใด
• “ ความต้องการ” ของพนักงานสำหรับ บริษัท: อัตราส่วนของค่าใช้จ่ายของบริษัทในการบำรุงรักษาพนักงานโดยมีส่วนร่วมส่วนตัวต่อผลกำไรขององค์กร
• ความสอดคล้องของปริมาณงานที่ทำกับรายได้ที่ได้รับ
• วิธีการจูงใจแบบใดที่จะมีประสิทธิภาพสำหรับพนักงาน
• พนักงานมีแนวโน้มดีเพียงใด และคุ้มค่าหรือไม่ที่จะลงทุนในการฝึกอบรมเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผลของงานโดยพิจารณาจากผลประโยชน์ขององค์กร

การแนะนำการประเมิน KPI ของบุคลากร (ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานหลัก) เป็นเทคนิคยอดนิยมสำหรับผู้จัดการยุคใหม่

ในทางปฏิบัติ เจ้านายจะกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์บางอย่างให้กับพนักงาน พนักงานบางคนทำงานให้เสร็จ ส่วนคนอื่นๆ ก็ไม่ทำ ตามการประเมินมีรางวัล: ผู้ที่ปฏิบัติตามแผน - โบนัส (รางวัลเป็นตัวเงิน) ส่วนที่เหลือ - ขอบคุณสำหรับงาน (หรือความพยายามที่จะรับมือกับมัน) วัตถุประสงค์ของการประเมินดังกล่าวคือค่าจ้างที่ยุติธรรม

ใครต้องการการประเมิน?

นายจ้างมีความสนใจในการประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นหลัก ตามตัวชี้วัดผลงาน เขากำหนดเงินเดือนให้กับพนักงาน ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการฝ่ายขายอาจสนใจเปอร์เซ็นต์ของข้อตกลงที่เสร็จสมบูรณ์ ยิ่งประสิทธิภาพส่วนบุคคลของเขาสูงเท่าไร รายได้เฉลี่ยต่อเดือนก็จะสูงขึ้นตามไปด้วย สำหรับพนักงานออฟฟิศ เงินเดือนเป็นสิ่งสำคัญ และจำนวนเงินเดือนจะขึ้นอยู่กับการประเมินประสิทธิผลของงาน แต่ด้วยทีมงานสร้างสรรค์ - นักออกแบบหรือโปรแกรมเมอร์ - ทุกอย่างซับซ้อนกว่ามาก บริษัท รัสเซียพวกเขาเพิ่งเริ่มใช้ตัวบ่งชี้ KPI ในการประเมินประสิทธิผลของงานสร้างสรรค์ ค่าตอบแทนสำหรับพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างของบริษัทจะขึ้นอยู่กับการประเมินเชิงอัตนัยของผู้จัดการหรือนายจ้าง มีเพียงผู้จัดการบางคนเท่านั้นที่ยอมรับวิธีการประเมินของตน ในขณะที่คนอื่นๆ ปกปิดมันอย่างขยันขันแข็ง

ปัญหาในการนำระบบการประเมินไปปฏิบัติ

ผู้จัดการบางคนไม่สามารถนำระบบประเมินผลการปฏิบัติงานไปใช้กับผู้ใต้บังคับบัญชาได้สำเร็จ และเหตุผลก็คือทั้งวิธีการที่ไม่ประสบความสำเร็จและประสิทธิภาพที่ไม่เพียงพอของผู้นำเอง ปัญหาของการวิเคราะห์ประสิทธิภาพคืออะไร? กิจกรรมแรงงานอาจเกิดขึ้นได้ และเพราะเหตุใด?

อุปสรรคแรกในการนำระบบไปใช้อย่างประสบความสำเร็จในการประเมินระดับการปฏิบัติงานของพนักงานในการปฏิบัติหน้าที่คือการต่อต้านของทีม ทำไมสิ่งนี้ถึงเกิดขึ้น? มีสาเหตุหลายประการ:

• ความกลัวเกี่ยวกับนวัตกรรม. พนักงานกลัวการเปลี่ยนแปลง โดยเชื่อว่าปริมาณงานจะเพิ่มขึ้นและเงินเดือนจะลดลง
• วงจรที่ซับซ้อน - ระบบหลายระดับในการประเมินประสิทธิผลของการใช้บุคลากรทำให้เกิดความสับสนและลดแรงจูงใจของพนักงาน หากพนักงานไม่เข้าใจว่าเขาทำอะไรผิดและทำไมเขาถึงได้ค่าจ้างน้อยลง สิ่งนี้จะส่งผลเสียต่อประสิทธิภาพและทัศนคติต่องานของเขา
• ระบบค่าจ้างที่ไม่สามารถเข้าใจได้ - หากจ่ายโบนัสตามผลงานในวันสุดท้ายหรือแม้กระทั่งเดือนก่อนหน้านั้นพนักงานจะสับสน: เขาทำงานแย่ลง แต่มีรายได้มากขึ้น
• ความแตกต่างในการประเมินงานที่เสร็จสมบูรณ์และประสิทธิผลโดยรวมระหว่างพนักงานและผู้จัดการของเขา. และการประเมินดังกล่าวไม่ค่อยเกิดขึ้นพร้อมกัน
• การบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ไม่ได้ขึ้นอยู่กับกิจกรรมของพนักงานเสมอไป. สิ่งที่เขาคิดว่าถูกต้องและสวยงามอาจไม่ทำให้ลูกค้าพอใจเลย และงานจะต้องทำใหม่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งแล้วครั้งเล่า ดังนั้นเมื่อประเมินกิจกรรมของพนักงาน "สร้างสรรค์" ผู้จัดการควรใช้วิธีพิเศษหรือแนวทางเฉพาะบุคคล
• ความจำเป็นในการใช้เวลากับรายงาน - ใครจะชอบเขียนรายงานโดยละเอียดหลังทำงานเสร็จ ระบุเวลาที่ใช้ ตรงตามกำหนดเวลา และวิเคราะห์ข้อผิดพลาดของตนเอง

ดังนั้น ปัญหาหลักในการแนะนำการประเมินผลผลิตและผลิตภาพแรงงานคือความเป็นส่วนตัวและความทึบของวิธีการประเมิน

การทำโปรไฟล์อัตโนมัติจะช่วยขจัดความส่วนตัวในการประเมิน อัลกอริธึมซึ่งฝังอยู่ในนั้น จะรวบรวมประวัติทางจิตวิทยาของพนักงานอย่างเป็นกลาง เพื่อกำหนดจุดแข็งและ ด้านที่อ่อนแอ- ข้อมูลที่รวบรวมช่วยให้เราสามารถนำความสัมพันธ์ด้านการจัดการที่เป็นธรรมมาใช้ได้

คุณสมบัติของการประเมินคุณภาพงาน

เกณฑ์หลักในการประเมินผลิตภาพของพนักงานในการปฏิบัติหน้าที่คือ:

• กำไรรวมขององค์กร
• บุคลากรที่เกี่ยวข้อง

ระดับผลกำไรเพียงอย่างเดียวไม่ได้รับประกันประสิทธิภาพที่เท่าเทียมกันสำหรับพนักงานทุกคน การประเมินการทำงานของทั้งทีมอาจไม่สอดคล้องกับการประเมินของพนักงานที่ "ซ่อน" อยู่ข้างหลังเพื่อนร่วมงานและเพียง "ดูเหมือน" เป็นพนักงานที่มีประสิทธิภาพเท่านั้น

วิธีการประเมินที่พัฒนาขึ้นเป็นพิเศษโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อกำหนดจำนวนความพยายามของพนักงาน ปัจจัยที่อาจเกิดขึ้นและปัจจัยภายนอกที่มีอิทธิพลต่อกิจกรรมของเขาช่วยกำหนดระดับประสิทธิภาพของพนักงาน

วิธีการประเมิน

การประเมินระดับวิชาชีพของบุคลากรอยู่บนพื้นฐานของการวิเคราะห์:

• จำนวนความรู้ทางทฤษฎีของพนักงานขององค์กร
• ความสามารถของพนักงานในการนำความรู้ไปใช้ในทางปฏิบัติ

วิธีการประเมินพนักงานที่เฉพาะเจาะจงช่วยให้ผู้จัดการสามารถกำหนดความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชาในการสร้าง "ผลิตภัณฑ์" ที่องค์กรต้องการโดยมีค่าใช้จ่ายน้อยที่สุดในส่วนหลัง

วิธีการประเมินบุคลากรที่ได้รับความนิยมมากที่สุด ได้แก่

1. การรับรอง
2. การทดสอบ
3. การบริหารจัดการตามวัตถุประสงค์
4. การจัดการประสิทธิภาพ.

การรับรอง

วิธีการรับรองทำให้สามารถตรวจสอบระดับความเป็นมืออาชีพของบุคลากรในบริษัทได้ การรับรองจะดำเนินการในวิทยาลัยและความรู้ของพนักงานได้รับการประเมินโดยคณะกรรมการซึ่งประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญจากแต่ละพื้นที่ การประเมินระหว่างการรับรองมีให้สำหรับ:

• ความรู้ทางทฤษฎีของบุคลากร
• ความสามารถในการนำไปใช้ในการทำงาน
• ว่าลูกจ้างเหมาะสมกับตำแหน่งของตนหรือไม่

การรับรองเป็นวิธีเดียวในการประเมินระดับมืออาชีพของบุคลากรที่จัดให้ กฎหมายแรงงาน สหพันธรัฐรัสเซีย- หากลูกจ้างได้รับการประเมินต่ำหรือไม่น่าพอใจ นายจ้างมีสิทธิบอกเลิกสัญญากับเขาได้

การทดสอบ

วิธีทดสอบสำหรับการประเมินบุคลากรช่วยสร้างความคิดเห็นที่เป็นกลางเกี่ยวกับผู้สมัครตำแหน่งเมื่อจ้างงาน

การใช้วิธีการประเมินการทดสอบในทางปฏิบัติได้รับความไว้วางใจจากผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล เนื่องจากความง่ายในการนำไปปฏิบัติและความน่าเชื่อถือของผลลัพธ์

ชีวประวัติ

วิธีการอย่างเป็นทางการที่ให้แนวคิดในการประเมินตนเองของพนักงาน ให้โอกาสนายจ้างวิเคราะห์คุณสมบัติและประสบการณ์ของผู้สมัครงานโดยพิจารณาจากข้อเท็จจริงที่นำเสนอและเอกสารที่จัดให้

แบบสอบถาม

แบบสอบถามแบ่งออกเป็นสองประเภท คุณสมบัติ - มีการเสนอให้ผู้สมัครงานทำแบบทดสอบพิเศษเพื่อประเมินระดับความรู้ของเขา การวิเคราะห์ความรู้อย่างเป็นกลางที่สุดดำเนินการโดยใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์ที่พัฒนาขึ้นเป็นพิเศษ ตัวอย่างเช่น โปรแกรมฟรี Airen ซึ่งอิงตามวิธีทดสอบความรู้ในท้องถิ่นหรือผ่านทางอินเทอร์เน็ต การทดสอบดังกล่าวประกอบด้วยชุดงาน:

1. พร้อมคำตอบที่แนะนำ
2. พร้อมคำตอบโดยละเอียด
3. ความสามารถในการจำแนกแนวคิดออกเป็นชั้นเรียน
4. เพื่อสร้างการปฏิบัติตาม

จิตวิทยา ประเมินความต้านทานต่อความเครียด ประสิทธิภาพ อารมณ์ หลักศีลธรรมบุคคล. การทดสอบดังกล่าวเป็นที่นิยมในหน่วยงานบังคับใช้กฎหมาย เช่นเดียวกับในบริษัทที่บุคลากรต้องจัดการกับการประมวลผลข้อมูลจำนวนมากหรือทำงานกับลูกค้าในแต่ละวัน การทดสอบทางจิตวิทยาทำให้สามารถระบุปัญหาดังกล่าวได้ เช่น “ความเหนื่อยหน่าย” ทางวิชาชีพในหมู่พนักงาน และคัดแยกผู้สมัครที่ “ไม่เหมาะสม” สำหรับงานที่มีประสิทธิผล

การสังเกต

การติดตั้งอุปกรณ์พิเศษ เช่น Yaware, TimeTracker หรือ TimeInformer พวกเขาเปิดโอกาสให้นายจ้างหรือผู้จัดการได้สังเกตพนักงานตลอดทั้งวัน วิธีนี้ช่วยให้คุณสามารถติดตามกิจกรรมของพนักงานแต่ละคน ประเมินทักษะการสื่อสาร ระดับความเป็นมืออาชีพ ประสิทธิภาพ และความสามารถ ข้อเสียเปรียบหลักของการประเมินดังกล่าวคือความเป็นอัตวิสัย ความคิดเห็นของผู้สังเกตการณ์ไม่ได้สะท้อนความเป็นจริงเสมอไป

สัมภาษณ์

เทคนิคนี้ใช้ในการคัดเลือกบุคลากร ในระหว่างการสัมภาษณ์ ผู้จัดการจะวิเคราะห์ทักษะและประสบการณ์ในการสื่อสารของผู้สมัคร งานก่อนหน้าความขัดแย้งการปรับตัวในทีมใหม่

การสัมภาษณ์พนักงานปัจจุบันเป็นประจำจะช่วยระบุปัญหาระหว่างพนักงาน หลีกเลี่ยงหรือแก้ไขข้อขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างเพื่อนร่วมงานระหว่างทำงาน และระบุผู้นำที่มีศักยภาพและบุคคลภายนอก แน่นอนว่าข้อเสียของการประเมินดังกล่าวก็คือความเป็นอัตวิสัย ท้ายที่สุดแล้ว การสัมภาษณ์มักดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญคนหนึ่ง

เกม

เกมธุรกิจเปิดโอกาสให้ผู้จัดการประเมินพนักงานตามเกณฑ์ต่อไปนี้:

• กิจกรรม;
• ความคิดริเริ่ม;
• ใจเร็ว;
• ความคิดสร้างสรรค์;
• ความรอบคอบ

การวิเคราะห์เกมช่วยให้เราสามารถระบุพนักงานที่มีแนวโน้มมากที่สุด ซึ่งเป็นผู้จัดสรรผู้สมัครเพื่อการเติบโตทางอาชีพ

จะไม่สามารถประเมินประสิทธิภาพของบุคลากรตามวิธีการทดสอบเพียงอย่างเดียวได้ ทำหน้าที่เป็นองค์ประกอบเสริมในการประเมินผลิตภาพแรงงานของพนักงานแต่ละคนและบุคลากรทั้งหมดของบริษัทโดยรวม วิธีทดสอบส่วนใหญ่จะใช้สำหรับการประเมินเบื้องต้นของผู้สมัครเมื่อสมัครงาน

การบริหารจัดการตามวัตถุประสงค์

วิธีการที่เป็นกลางในการประเมินประสิทธิผลของพนักงานและงานของเขาตลอดจนความเหมาะสมของบุคคลในตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง

มันทำงานอย่างไร? ผู้จัดการจะกำหนดงานหลายอย่างให้กับพนักงานและระบุกำหนดเวลาในการทำให้เสร็จ นี่อาจเป็นสัปดาห์แห่งการทำงานหนักหรืออาจเป็นหลายเดือน เงื่อนไขที่จำเป็นงานการตั้งค่าคือความชัดเจน ความถูกต้อง ความเป็นไปได้

ต้องรับฟังความคิดเห็นของเจ้าหน้าที่เกี่ยวกับพื้นที่เชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีในการทำงาน และตัวชี้วัดดิจิทัลของแผนจะต้องได้รับการตกลงกัน

ขอบเขตหนึ่งของการประเมินตาม MBO คือการจัดทำโครงการจูงใจพนักงานโดยการสร้างระบบค่าตอบแทนตามตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน ความสัมพันธ์ระหว่างตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพและเงินเดือนถูกกำหนดโดยผู้จัดการ

การประเมินโดยใช้วิธี MBO ดำเนินการตามสองแผนงาน:

1. ชำระเงินสำหรับแต่ละตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่ได้รับ พนักงานที่เกินมาตรฐานไม่สำคัญภายใต้โครงการดังกล่าว แต่การไม่ปฏิบัติตามแผนจะทำให้ค่าจ้างลดลง มีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่ยอมรับได้ที่ระดับ 80-85%
2. เพื่อให้พนักงานเข้าใจงานที่ได้รับมอบหมายและจัดกิจกรรมให้สอดคล้องกับงาน รวมถึงทำให้การวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของพนักงานแต่ละคนง่ายขึ้น จึงได้มีการพัฒนาเมทริกซ์ MBO มีข้อมูลเกี่ยวกับปัญหาและค่าสัมประสิทธิ์เชิงตัวเลข

การจัดการประสิทธิภาพ

อีกวิธีที่มีวัตถุประสงค์ในการประเมินงานของพนักงานบริษัท ซึ่งเกี่ยวข้องกับการกำหนดงานและติดตามการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพโดยบุคลากรของบริษัท การจัดการผลการปฏิบัติงานเป็นวิธีการ MBO ที่ได้รับการปรับปรุงซึ่งช่วยให้คุณสามารถประเมินความเป็นมืออาชีพและความสามารถของบุคลากรได้ ในทางกลับกันพนักงานมีความสนใจที่จะบรรลุเป้าหมายอย่างรวดเร็ว

ข้อดีของวิธีการในการประเมินการทำงานของพนักงาน:

• ส่งเสริมให้พนักงานพัฒนาระดับมืออาชีพ
• ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้น
• การประเมินวัตถุประสงค์ของความเหมาะสมของบุคคลสำหรับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง

ขั้นตอนของ RM:

1. การจัดทำดัชนีชี้วัดสมรรถนะแรงงาน (KPI)
2. กำหนดงานให้กับบุคลากรตามตัวชี้วัด KPI
3. ประเมินการทำงานของพนักงานโดยพิจารณาจากผลการดำเนินการตาม KPI
4. การสร้างแบบจำลองสมรรถนะของบุคลากรตามผลการประเมิน

หลักเกณฑ์และผลลัพธ์

ไม่มีกลไกเดียวที่สามารถประเมินงานของพนักงานรายบุคคลหรือบุคลากรทั้งหมดของบริษัทได้อย่างเป็นกลาง เนื่องจากวิธีการคำนวณประสิทธิภาพที่หลากหลาย ลักษณะเฉพาะของการทำงานของแต่ละองค์กร และลักษณะของการกระจาย ความรับผิดชอบทางวิชาชีพมอบหมายให้เจ้าหน้าที่ตลอดจน "ภาพบุคคล" พนักงานในอุดมคติในองค์กรเฉพาะ

การใช้ระบบการประเมินที่ระบุไว้ทำให้สามารถคำนวณระดับความสามารถในการผลิตของพนักงานแต่ละคนได้โดยการบวกคะแนนที่กำหนดสำหรับพารามิเตอร์ต่างๆ ตามงานที่ได้รับมอบหมาย

ความบ้าคลั่งเล็กน้อยหรือสิ่งสำคัญคืออย่าหักโหมจนเกินไป

หัวหน้าสตูดิโอ Sibiriks เล็กๆ แต่ดำเนินงานอย่างมั่นคงในมอสโก ได้ศึกษาวิธีการมากมายในการประเมินประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน และตัดสินใจนำค่าจ้างที่ยุติธรรมมาใช้กับธุรกิจของเขา อย่างไรก็ตาม มีการตัดสินใจที่จะแนะนำ "ความเป็นธรรม" ดังกล่าวแก่พนักงานที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาเว็บไซต์ ความคิดสร้างสรรค์ และเทคโนโลยีไอทีในด้านอื่น ๆ เพื่อจุดประสงค์นี้จึงมีการพัฒนาแผนโดยละเอียด กำหนดให้คำนึงถึงการปฏิบัติงานของพนักงานตามพารามิเตอร์ต่อไปนี้:

• การปฏิบัติตามการผลิตชั่วโมงการทำงานตามแผนที่วางไว้
• มาตรฐานรายเดือนสำหรับ “การขาย” การบริการ
• จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาและเงินเดือน
• จำนวนคำขอบคุณจากลูกค้า
• จำนวนการสั่งซื้อซ้ำจากลูกค้า “ประจำ”
• รางวัลสำหรับการเข้าร่วมการแข่งขันเฉพาะทาง
• จำนวนความคิดเห็นของลูกค้าเชิงลบ
• จำนวนลูกหนี้
• จำนวนหนังสือที่อ่านและอื่นๆ

นี่เป็นรายการที่มีรายละเอียดมาก ดังนั้นจึงมีการสร้างแผนการประเมินแบบครบวงจรขึ้น และเพื่อที่จะฝึกฝน มันจึงตัดสินใจฝึกฝนไม่ใช่ด้วยเงินจริง แต่ใช้ "การริบ" เสมือนจริง มีกระดานขนาดใหญ่พร้อมรูปภาพของพนักงานทุกคนถูกวางไว้ในสำนักงาน ด้วยความช่วยเหลือของป้าย - "ริบ" - ความสำเร็จและความล้มเหลวของพนักงานแต่ละคนถูกบันทึกไว้ซึ่งจะถูกนำมาพิจารณาเมื่อคำนวณค่าจ้าง

การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในทีมเกิดขึ้นภายในชั่วโมงแรกหลังจากเปิดตัว "โครงการ" ใบหน้าก็มืดมน หลังจาก "ทำงานในรูปแบบใหม่" อีกสองสามวัน การต่อสู้อันดุเดือดเพื่อ "การถูกริบ" ก็เริ่มขึ้น บรรยากาศที่เป็นกันเองในทีมทำให้ต้องระวังตัว หลังจากผ่านไปเจ็ดวัน การประมาณการว่าโครงการนี้ใช้เวลานานกว่าเมื่อก่อนถึงห้าเท่า และการต่อสู้ทั้งหมดก็ปะทุขึ้นระหว่างนักพัฒนาและผู้จัดการโครงการ

ผ่านไปหนึ่งเดือนและไม่มีการพูดถึงการช่วยเหลือเพื่อนร่วมงานเลย ทุกคนมีงานของตัวเอง ความขัดแย้งอันไม่มีที่สิ้นสุดเริ่มต้นขึ้น “การริบ” กลายเป็นความเห็นส่วนตัวของฝ่ายบริหาร ทุกคนปฏิเสธที่จะทำงานโดยไม่มีเงิน ความตึงเครียดในทีมเพิ่มขึ้น แต่ประสิทธิภาพในการทำงานกลับลดลง ในเดือนที่สามของการทดสอบ “โครงการการชำระเงินที่ยุติธรรม” ถูกยกเลิกอย่างเงียบๆ และผ่านไปหนึ่งเดือนครึ่งความกังวลก็หายไป ทุกคนกลับมาเป็นเพื่อนกันอีกครั้งและหยุดการแข่งขัน จำนวนลูกค้าที่พึงพอใจและ โครงการที่เสร็จสมบูรณ์เพิ่มขึ้น.

มาสรุปกัน

มีวิธีการประเมินหลายวิธี และแต่ละคนมีข้อดีและข้อเสียของตัวเอง ขึ้นอยู่กับผู้จัดการว่าจะนำไปใช้อย่างไรและจะนำไปใช้อย่างไร สิ่งสำคัญคือไม่ต้องถ่ายทอดความรู้เชิงทฤษฎีโดยตรงไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณ จำเป็นต้องคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของงาน คุณลักษณะของบุคลากร และความสัมพันธ์ที่ได้พัฒนาขึ้นในทีม

และอีกอย่างหนึ่ง: พนักงานปฏิบัติต่อความรับผิดชอบเช่นเดียวกับที่ฝ่ายบริหารปฏิบัติต่อเขา หากพนักงานมั่นใจว่าเขามีคุณค่า งานของเขาได้รับการเคารพ เขามีคุณค่า เขาไม่เพียงแต่พยายามไม่ปล่อยให้ทีมและบริษัทโดยรวมเท่านั้น แต่ยังนำผลประโยชน์มาให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ด้วย เขารู้ดีว่าความพยายามของเขาจะถูกสังเกต เห็นคุณค่า และได้รับการตอบแทนอย่างยุติธรรม

ทำไมคุณจึงต้องประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน?

การประเมินประสิทธิภาพของบุคลากรช่วยให้คุณเข้าใจว่าพนักงานมีประสิทธิผลในการทำงานเพียงใด ไม่ว่าพวกเขาจะใช้ศักยภาพสูงสุดของตนหรือไม่ และส่งผลต่อผลิตภาพแรงงานอย่างไร การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร, ปัจจัยภายนอกและสถานการณ์ตลาด

มีตัวบ่งชี้สองกลุ่มที่ใช้ในการประเมินประสิทธิภาพของบุคลากร: เชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ

วิธีการประเมินประสิทธิภาพของพนักงานโดยใช้ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณ

การหมุนเวียนต่อพนักงาน

ตัวชี้วัดเชิงปริมาณประการหนึ่งสำหรับการประเมินประสิทธิภาพของบุคลากรคือการลาออกต่อพนักงาน (Rb) ในการคำนวณให้ใช้สูตร: O bs = O bp: S rchโดยที่: O bs – มูลค่าการซื้อขายต่อพนักงาน ถู; เกี่ยวกับ bp – มูลค่าการซื้อขายขององค์กรในช่วงเวลานั้นหรือรายได้รวมที่ได้รับจากการขายงานบริการสินค้ารูเบิล ด้วย RF – จำนวนเฉลี่ยพนักงานในช่วงเวลาเดียวกันผู้คน การหมุนเวียนต่อคนเป็นตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงประสิทธิภาพการทำงานของแรงงาน ดังนั้นหากผลประกอบการขององค์กรสำหรับไตรมาสนี้มีจำนวน 150,000,000 รูเบิล ด้วยเงินเดือนเฉลี่ย 500 คนต่อพนักงานโดยเฉลี่ยจะเป็น: 150,000,000 รูเบิล: 500 คน = 300,000 ถู

ปริมาณการผลิตหรือบริการที่ให้ต่อ 1 รูเบิล

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพบุคลากรอีกประการหนึ่งคือปริมาณการผลิตหรือบริการที่ให้ต่อ 1 รูเบิลที่ใช้ไปจากกองทุนค่าจ้าง ในการคำนวณให้ใช้สูตร: ประมาณราคา = ประมาณ ตร.ม. : 3 ตร.ว,

O pr – ปริมาณการผลิตหรือบริการที่ให้ต่อ 1 รูเบิล

ประมาณไตรมาส – ปริมาณการผลิตหรือบริการที่จัดให้สำหรับไตรมาส

ไตรมาสที่ 3 – เงินเดือนพนักงานสำหรับไตรมาส

ดังนั้นหากเงินเดือนของพนักงานในไตรมาสนี้มีจำนวน 30,000,000 รูเบิลสำหรับ 1 รูเบิลที่ใช้ไปจากเงินเดือน สินค้าที่ผลิต:

150,000,000 รูเบิล: 30,000,000 รูเบิล = 5 ถู

ดังนั้นสำหรับทุก ๆ รูเบิลที่บริษัทใช้ไปกับเงินเดือนพนักงาน บริษัทจะได้รับ 5 รูเบิล และรายได้สุทธิของบริษัทคือ 4 รูเบิล

ตัวชี้วัดทั้งสองนี้สามารถใช้เพื่อประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคนได้ ในกรณีนี้ เพื่อวิเคราะห์ประสิทธิผลของบุคลากร ให้เปรียบเทียบตัวบ่งชี้แต่ละตัวกับค่าเฉลี่ยที่คำนวณสำหรับแต่ละบุคคล หน่วยโครงสร้างหรือตำแหน่ง. นอกจากนี้ ค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมยังสามารถนำไปใช้ในการเปรียบเทียบได้ หากมีการเก็บสถิติดังกล่าวและฐานข้อมูลได้รับการอัปเดตเป็นประจำ

วิธีการคำนวณประสิทธิภาพของบุคลากรตามต้นทุนทรัพยากรมนุษย์

ทรัพยากรบุคคลของบริษัทเป็นทั้งค่าใช้จ่ายและสินทรัพย์ ดังนั้นจึงควรประเมินเป็นสองวิธี

การประมาณค่า OSR เป็นรายการค่าใช้จ่าย

O srR = (FOT + I n + O az: S rch) × Pที่ไหน: เกี่ยวกับ sr – ต้นทุนโดยประมาณของพนักงานเป็นรายการค่าใช้จ่าย

เงินเดือน – เงินเดือนของพนักงาน

Oaz – ค่าใช้จ่ายในการบริหารทั่วไป

Срч – จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยในช่วงเวลาการเรียกเก็บเงิน

P – ระยะเวลาการเรียกเก็บเงิน หากเราคำนึงถึงต้นทุน ทรัพยากรบุคคลในฐานะสินทรัพย์ของบริษัท ควรคำนวณโดยใช้สูตร:

การประเมินมูลค่า srA ในฐานะสินทรัพย์ของบริษัท

O srA = (FOT × G kpr + I n) × P,

О сА – มูลค่าโดยประมาณของพนักงานในฐานะสินทรัพย์ของบริษัท

เงินเดือน – เงินเดือนของพนักงาน

I n – การลงทุนขององค์กรในพนักงาน กล่าวคือ ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมสำหรับการฝึกอบรม การพัฒนา และการรักษาพนักงาน

P – ระยะเวลาการเรียกเก็บเงิน;

G KPR – ค่าความนิยม ทรัพยากรมนุษย์พนักงาน - ค่าสัมประสิทธิ์ที่สะท้อนถึงความเป็นจริง ตลาด คุณค่าส่วนบุคคลของพนักงาน ไม่ใช่ในฐานะหน่วยพนักงาน แต่ในฐานะบุคคลเฉพาะที่รู้วิธีปฏิบัติหน้าที่บางอย่าง แก้ไขปัญหาบางอย่างได้

ในการคำนวณค่าสัมประสิทธิ์นี้ ให้ใช้สูตร:

G kpr = ฉัน prib + ฉัน st + K หน้า,

และกำไร - ดัชนีกำไรของศักยภาพบุคลากรของพนักงานถูกกำหนดโดยสูตร:

และกำไร = กำไร: E prv;

I st คือดัชนีต้นทุนศักยภาพบุคลากรของพนักงานซึ่งกำหนดโดยสูตร:

I st = ต้นทุนบุคลากรทั้งหมด: E prv- นำข้อมูลเกี่ยวกับกำไรและต้นทุนบุคลากรทั่วไปจากงบดุลขององค์กร E prv เทียบเท่ากับเวลาทำงานเต็มเวลาของพนักงาน ซึ่งกำหนดโดยสูตร:

E prv = (จำนวนวันทำงานต่อปี × 8 ชั่วโมงต่อวัน) – วันหยุดพักร้อน (เป็นชั่วโมง) – วันหยุด(จำนวนชั่วโมง) – ขาดงานด้วยเหตุผลส่วนตัว (เจ็บป่วย) (เป็นชั่วโมง)

KPP - ค่าสัมประสิทธิ์ของโอกาสส่วนบุคคล - คำนวณจากข้อมูลการศึกษาของพนักงาน ประสบการณ์ และอายุของเขา โดยใช้สูตร:

K pp = โอ้ยโอบร้า × (1 + C: 4 + Wt: 18),

โอ้คุณเอ๋ย – การประเมินระดับการศึกษาซึ่งโดยทั่วไปเป็นที่ยอมรับ: 0.15 – สำหรับผู้ที่สำเร็จการศึกษาระดับมัธยมศึกษาไม่ครบถ้วน;

0.60 – สำหรับผู้มีการศึกษาระดับมัธยมศึกษา

0.75 – สำหรับผู้ที่มีความรู้ด้านเทคนิคระดับมัธยมศึกษาและไม่สมบูรณ์ อุดมศึกษา;

1.00 – สำหรับผู้ที่มีการศึกษาระดับอุดมศึกษาเฉพาะทาง

C – ประสบการณ์การทำงานเฉพาะทาง

ในวัยที ตามคำแนะนำของสถาบันวิจัยแรงงานแบ่งออกเป็น 18 เนื่องจากเป็นที่ยอมรับว่าอิทธิพลของอายุต่อผลิตภาพแรงงานนั้นน้อยกว่าอิทธิพลของการศึกษาถึง 18 เท่า ในเวลาเดียวกันสำหรับ ขีด จำกัด บนจำกัดอายุสำหรับผู้ชายคือ 55 ปี และสำหรับผู้หญิง - 50 ปี

ตัวอย่างการคำนวณมูลค่าโดยประมาณของพนักงานในฐานะสินทรัพย์ของบริษัท:

ในปี 2559 องค์กร Alpha มีพนักงาน 290 คน ในจำนวนนี้มีพนักงาน 17 คนมีการศึกษาระดับอุดมศึกษา การศึกษาวิชาชีพ, 1 – การศึกษาระดับอุดมศึกษาที่ไม่สมบูรณ์, 93 – การศึกษาเฉพาะทางระดับมัธยมศึกษา และ 179 – การศึกษาระดับมัธยมศึกษาทั่วไป

ประสบการณ์การทำงานโดยเฉลี่ยในสาขาพิเศษคือ 9.5 ปี อายุเฉลี่ยคือ 48 ปี

กองทุนประจำปี ค่าจ้างองค์กรในปี 2559 มีจำนวน 14,618,200 รูเบิล

กำไรที่แสดงในบันทึกทางบัญชีคือ:

ในปี 2559 – 1,246,300 รูเบิล

ในปี 2560 – 1,231,760 รูเบิล

ต้นทุนบุคลากรทั่วไป:

ในปี 2559 – 15,988,040 รูเบิล

ในปี 2558 – 5,302,500 รูเบิล

การลงทุนในบุคลากรในปี 2559 มีจำนวน 16,200 รูเบิล

เทียบเท่าเต็มเวลาของพนักงานคือ:

ในปี 2559 – 1824 ชั่วโมง

ในปี พ.ศ. 2558 – พ.ศ. 2413

แล้วสำหรับพนักงานทุกคนในองค์กร ตัวบ่งชี้นี้เป็น:

ในปี 2559 – 1824 ชั่วโมง × 290 คน = 528,960 ชม.;

ในปี 2560 – 1870 ชั่วโมง × 99 คน = 185 130 ชม

เนื่องจากตัวบ่งชี้ที่ใช้ในการวิเคราะห์มีความแตกต่างกัน (กำไรเทียบเท่ากับเวลาทำงานเต็มเวลาของพนักงาน) ดังนั้นเมื่อนำมาสู่การวัดทั่วไป เราจึงได้:

และกำไร = (1,246.3 พันรูเบิล × 528,960 ชั่วโมง): (1231.76 พันรูเบิล × 185,130 ชั่วโมง) = 2.89

ในทำนองเดียวกัน ตะวันออก = (15,988.04 พันรูเบิล × 528,960 ชั่วโมง): (5302.5 พันรูเบิล × 185,130 ชั่วโมง) = 8.62

ค่าสัมประสิทธิ์ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าระดับมืออาชีพ: K pp = (17 × 1 + 94 × 0.75 + 179 × 0.6): 290 × (1 + 9.5: 4 + 48: 18) = 4.06

G kpr = ฉัน prib + I st + K pp = 2.89 + 8.62 + 4.06 = 15.57

ดังนั้น มูลค่าโดยประมาณของพนักงานในฐานะสินทรัพย์ของบริษัท Alpha คือ:

O cA = (14,618.2 พันรูเบิล × 15.57 + 16.2 พันรูเบิล) × 1 = 227,612.57 พันรูเบิล

สำหรับตัวบ่งชี้เชิงปริมาณอื่น ๆ เกี่ยวกับประสิทธิผลของกระบวนการบริหารงานบุคคล โปรดดูตาราง

วิธีการคำนวณประสิทธิภาพของบุคลากรตามคุณลักษณะเชิงคุณภาพ

การประเมินคุณภาพของบุคลากร - การได้มาซึ่งคุณลักษณะของศักยภาพทางร่างกายและจิตใจของพนักงาน จำนวนความรู้และทักษะทางวิชาชีพที่พวกเขามี คุณสมบัติส่วนบุคคลที่กำหนดความสามารถในการทำงานที่สร้างสรรค์และมีประสิทธิผล เมื่อประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานโดย ลักษณะคุณภาพตัวชี้วัดที่นำมาพิจารณา:

• คุณวุฒิและความสามารถทางวิชาชีพ
• ระดับสติปัญญาและความคิดสร้างสรรค์ทั่วไป ความสามารถในการเรียนรู้และรับรู้นวัตกรรม
• ความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับสภาวะที่เปลี่ยนแปลง
• ความรู้เกี่ยวกับวิชาชีพและความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่เกี่ยวข้อง
• ระดับความรับผิดชอบ
• คุณสมบัติส่วนบุคคล;
• ความสำเร็จที่มีอยู่ในการทำงาน
• ความคิดริเริ่ม;
• พึงพอใจในงาน;
• มุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์

แต่ละบริษัทมีลักษณะเฉพาะของตนเอง การเลือกของพวกเขาจะขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของการประเมิน ลักษณะเฉพาะของการผลิต วัฒนธรรมองค์กร และลักษณะของตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง

ตัวอย่างการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน

เกณฑ์การประเมินบริษัท Alpha ดำเนินการประเมินพนักงานทุกคนเป็นประจำทุกปี เพื่อสะท้อนถึงทักษะ ความสามารถ และแผนการพัฒนาของพนักงานทั้งหมดในแผงเดียว จึงได้สร้างเมทริกซ์พิเศษใน Excel เมทริกซ์นี้ทำให้สามารถรวมและจัดโครงสร้างการประเมินพนักงานตามความสามารถเก้าประการ:

• ความรู้เกี่ยวกับบรรทัดฐานขององค์กรขั้นพื้นฐาน
• ปฏิบัติตามหลักการไคเซ็น
• ความสำเร็จของการสื่อสารทางธุรกิจ
• ความรู้ทางเทคนิค
• วัฒนธรรมการบริหารจัดการ
• การพัฒนากระบวนการ
• การตลาดและลูกค้าสัมพันธ์
• การจัดการโครงการ
• ความรู้เกี่ยวกับหลักการบัญชี ประเด็นทางกฎหมาย และเอกสารพื้นฐาน

ในเวลาเดียวกัน ความสามารถแต่ละรายการจะแบ่งออกเป็นหน้าที่หลัก ซึ่งช่วยให้สามารถวิเคราะห์เชิงลึกได้มากขึ้น ตัวอย่างเช่น มิติการตลาดและลูกค้าสัมพันธ์ประกอบด้วย:

• การวิจัยลูกค้าและคู่แข่ง เหตุผลของความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจของผลิตภัณฑ์ แผนการแนะนำ การสร้างเครือข่ายระดับภูมิภาค
• GR – จัดการประชุมในกระทรวงที่เกี่ยวข้องกับหน่วยงานและสหภาพแรงงาน การพูดในการประชุมและฟอรัม การวิเคราะห์และระบุความต้องการของลูกค้า
• การขาย – การคัดเลือกลูกค้า การจัดเตรียมเอกสารและจดหมาย การเลือกผู้รับ การจัดเตรียม ข้อเสนอเชิงพาณิชย์และการเลื่อนตำแหน่งของเขาให้เป็นผู้มีอำนาจตัดสินใจ
• การส่งเสริมการขายในสื่อ - การเตรียมข่าวประชาสัมพันธ์ ข้อความสำหรับเว็บไซต์ บทความสำหรับสื่อเป้าหมาย การสร้างการติดต่อกับนักข่าวของสื่อเป้าหมาย ฯลฯ
• ผลิตภัณฑ์การโฆษณาและการนำเสนอ - การจัดวางสื่อที่ไม่ใช่เชิงพาณิชย์ในสื่อ การสร้างภาพยนตร์และผลิตภัณฑ์มัลติมีเดีย
• การส่งเสริมการขายทางอินเทอร์เน็ต – การจัดระเบียบการโฆษณาโดยตรง การวิเคราะห์สถิติ SEO การส่งจดหมาย

ดังนั้น, เมทริกซ์ Excelรวมการประเมินความสามารถเก้าประการ ซึ่งแบ่งออกเป็นห้าถึงเจ็ดหน้าที่แต่ละอย่าง ขั้นตอนการประเมินผลพนักงานแต่ละคนวิเคราะห์ประวัติการทำงานของตนปีละครั้งและ ชีวิตทางสังคมสำหรับปีที่ผ่านมาและป้อนคะแนนสำหรับความสามารถแต่ละรายการเป็นคะแนนตั้งแต่ 0 ถึง 5 ในแบบฟอร์มการรับรองใน Excel ในการทำเช่นนั้น เขาใช้มาตราส่วน:

• 0 – ฉันไม่รู้
• 1 – ฉันรู้ส่วนทางทฤษฎี
• 2 – ฉันมีประสบการณ์เบื้องต้น ฉันดำเนินการง่ายๆ
• 3 – ฉันปฏิบัติงานอย่างมั่นใจ รวมถึงการดำเนินงานที่ซับซ้อนด้วย
• 4 – ฉันดำเนินการทั้งหมดอย่างมั่นใจ ฝึกอบรมเพื่อนร่วมงาน พัฒนาความสามารถใหม่ ๆ
• 5 – ทุกอย่างอยู่ในเรตติ้ง 4 รวมถึงฉันสอนลูกค้าด้วย

จากนั้นผู้จัดการจะประเมินผลลัพธ์การทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชา: เปอร์เซ็นต์และความทันเวลาของการปฏิบัติตามแผนรายสัปดาห์ รายไตรมาส และรายปีสำหรับพารามิเตอร์ประสิทธิภาพของพนักงานแต่ละคนและความสามารถแต่ละรายการ เมื่อต้องการทำเช่นนี้ เขายังประเมินแต่ละฟังก์ชันของความสามารถแต่ละรายการที่แสดงในเมทริกซ์ในช่วงตั้งแต่ 0 ถึง 5 คะแนน หลังจากที่พนักงานและผู้จัดการกรอกเมทริกซ์แล้ว โปรแกรมจะสร้างกราฟที่สะท้อนถึงความสามารถทั้งหมดของพนักงาน สิ่งนี้ช่วยให้คุณได้รับผลการประเมินด้วยสายตาซึ่งทำให้การประเมินโดยรวมของการปฏิบัติงานของพนักงานและการเลือกทิศทางการพัฒนาของเขาง่ายขึ้น

บทความนี้จะอธิบายวิธีประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานและอธิบายความแตกต่างที่สำคัญ

การประเมินประสิทธิภาพของพนักงานเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อทำความเข้าใจว่าพนักงานทำงานได้ดีเพียงใดและบรรลุเป้าหมายหรือไม่ พนักงานของบริษัทอาจมาทำงานตรงเวลาและปฏิบัติตามข้อกำหนดที่ระบุไว้ในรายละเอียดงาน แต่ยังไม่สามารถทำงานให้เสร็จสิ้นได้

ลองดูตัวอย่าง เปโตรวา เอ.เอส. ทำงานเป็นผู้จัดการฝ่ายขายที่บริษัท Pechatny Dvor หญิงสาวมาทำงานตรงเวลา โทรหาลูกค้าของบริษัทเป็นประจำ มองหาลูกค้าใหม่อยู่ตลอดเวลา แต่ยอดขายลดลง บริษัทจะไม่ได้รับผลกำไรเท่าที่ควรหากผู้จัดการฝ่ายขายทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีการวิเคราะห์ประสิทธิผลของบุคลากร คุณต้องเข้าใจว่าควรเก็บผู้จัดการดังกล่าวไว้ที่บริษัทและจ่ายค่าจ้างต่อไปหรือไม่

ดังนั้นการประเมินประสิทธิภาพของพนักงานจึงเป็นชุดมาตรการที่จะช่วยให้คุณเข้าใจว่าพนักงานปฏิบัติหน้าที่ของตนได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด การประเมินสามารถดำเนินการได้ทุกขั้นตอน

พนักงานสามารถได้รับการประเมินได้จากการสัมภาษณ์ ระหว่างช่วงทดลองงาน และตลอดการจ้างงาน

• การวิเคราะห์ คุณสมบัติส่วนบุคคล;
• การประเมินความสามารถทางวิชาชีพ
• ค้นหาว่าผู้เชี่ยวชาญสามารถทำงานเพื่อให้ได้ผลลัพธ์หรือไม่

ก่อนจะเลื่อนตำแหน่งพนักงาน การค้นหาว่าเขาทำงานได้ดีจริงๆ ไม่ใช่เรื่องเสียหาย

วัตถุประสงค์ของการสมัคร

การวิเคราะห์งานจะดำเนินการเพื่อค้นหา:

• มีการกระจายความรับผิดชอบระหว่างพนักงานอย่างถูกต้องหรือไม่
• พนักงานบรรลุเป้าหมายหรือไม่
• ต้นทุนการผลิตได้รับการชดใช้หรือไม่?
• พนักงานแต่ละคนมีส่วนสนับสนุนงานของบริษัทอย่างไรบ้าง
• ค่าใช้จ่ายใดที่ใช้กับผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคน
• จะทำให้พนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นได้อย่างไร
• พนักงานแต่ละคนสามารถทำกำไรให้กับบริษัทได้มากเพียงใด
• คุ้มค่าที่จะลงทุนในการฝึกอบรมและการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญขั้นสูงหรือไม่?

การตรวจสอบความสามารถของบุคลากรขององค์กรจะช่วยให้บริษัททำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ผู้อำนวยการจะรู้ว่าพนักงานของเขามีความสามารถอะไร และเหมาะสมหรือไม่ที่จะรักษาหรือเปลี่ยนแปลงทีม

ใครกำลังถูกประเมิน?

ตัวชี้วัดจะแตกต่างกันไปสำหรับพนักงานทุกคน คุณไม่สามารถประเมินงานของผู้ดูแลระบบและผู้จัดการฝ่ายขายในลักษณะเดียวกันได้ พนักงานแต่ละคนมีหน้าที่รับผิดชอบในพื้นที่ของตนเอง และหัวหน้าแผนกต้องรับผิดชอบต่อประสิทธิผลของหน่วยงาน

หัวหน้าแผนกต่างๆ

งานขององค์กรขึ้นอยู่กับว่าหัวหน้าแผนกสามารถจัดระเบียบงานของตนได้อย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่ บุคคลที่ดำรงตำแหน่งผู้นำในบริษัทจะต้องมีความเข้าใจในบุคคลเป็นอย่างดี ผู้จัดการยังต้องการทักษะในการสื่อสารและความสามารถในการสื่อสารกับบุคคลอื่น

เจ้านายต้องรู้ข้อมูลเฉพาะเป็นอย่างดี กิจกรรมการผลิตมิฉะนั้นเขาจะไม่สามารถบริหารจัดการพนักงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ หากไม่มีกฎหมาย คุณจะไม่สามารถดำเนินธุรกิจได้ หากคุณฝ่าฝืนกฎหมาย โครงสร้างการควบคุมจะ "ทรมาน" คุณด้วยการตรวจสอบและออกค่าปรับ ดังนั้นผู้จัดการจะต้องรู้กฎของตนเป็นอย่างดี

องค์ประกอบที่สำคัญของการบริหารงานบุคคลคือการประเมินการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผล ในทางปฏิบัติ เมื่อประเมินผลิตภาพแรงงาน จะใช้ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณ (ทางตรง) และเชิงคุณภาพ (ทางอ้อม) ตัวชี้วัดการประเมินโดยตรง ได้แก่ ความเข้มข้นของแรงงานหรือความเข้มข้นของค่าจ้าง ผลผลิต ผลผลิต และประสิทธิภาพของแรงงาน ประสิทธิภาพเป็นลักษณะของอัตราส่วนของผลกระทบที่ได้รับต่อค่าใช้จ่ายในการดำเนินการ Serbinovsky B.Y. การบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียน. - M.: Dashkov and Co., 2551. - หน้า 333 ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพแสดงจำนวนรายได้ต่อหน่วยต้นทุน ผลผลิตเป็นหนึ่งในตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรต่างๆ และในกรณีนี้ ทรัพยากรแรงงาน- กำหนดโดยอัตราส่วนของปริมาณการผลิตต่อต้นทุนของทรัพยากร

ผลิตภาพแรงงานในสถานประกอบการในประเทศวัดได้สองวิธี ครั้งแรก (เอาต์พุต) ช่วยให้คุณสามารถกำหนดจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิตต่อหน่วยเวลาทำงาน ส่วนที่สอง (ความเข้มข้นของแรงงาน) - จำนวนเวลาทำงานที่ใช้ในการผลิตหน่วยการผลิต ในทางปฏิบัติเป็นธรรมเนียมในการคำนวณ ตัวบ่งชี้ที่แน่นอนผลิตภาพแรงงาน ซึ่งระบุถึงปริมาณรวมของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต งานที่ทำ และบริการที่ให้ต่อหนึ่งต่อปี พนักงานโดยเฉลี่ย: Pt = Vp / Rppp โดยที่ Pt คือผลิตภาพแรงงานต่อปี Вп - ปริมาณรวมของผลิตภัณฑ์งานและบริการที่ผลิตต่อปี Рпп - จำนวนการผลิตและบุคลากรอุตสาหกรรมโดยเฉลี่ยต่อปี การประเมินการปฏิบัติงานของบุคลากรจะดำเนินการเป็นระยะๆ รวมทั้งรายวันด้วย Serbinovsky B.Y. การบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียน. - ม.: Dashkov and Co., 2551. - หน้า 331

ตัวบ่งชี้ทางอ้อมสำหรับการประเมินประสิทธิผลของบุคลากรนั้นมีลักษณะเฉพาะโดยปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความสำเร็จของผลลัพธ์ ปัจจัยด้านผลิตภาพแรงงานดังกล่าว ได้แก่ ประสิทธิภาพการทำงาน ความเข้มข้นของงาน คุณภาพของงาน และอื่นๆ อีกมากมาย โควาเลฟ โอ.พี. ความรับผิดชอบในฐานะลักษณะสำคัญของการจัดการยุคใหม่ // การบริหารงานบุคคล, - 2551.-ฉบับที่ 24.-ป. 15-16.

วิธีการต่อไปนี้ใช้ในการประเมินบุคลากร:

• - วิธีการตั้งคำถาม แบบสอบถามการประเมินเป็นชุดคำถามและคำอธิบายเฉพาะ ผู้ประเมินวิเคราะห์การมีอยู่หรือขาดคุณสมบัติที่ระบุในบุคคลที่ได้รับการรับรองและจดบันทึกตัวเลือกที่เหมาะสม
• - วิธีการประเมินเชิงพรรณนา ผู้ประเมินจะต้องระบุและอธิบายลักษณะพฤติกรรมเชิงบวกและเชิงลบของผู้ถูกประเมิน วิธีการนี้ไม่ได้จัดให้มีการบันทึกผลลัพธ์ที่ชัดเจน จึงมักใช้เป็นส่วนเสริมจากวิธีอื่นๆ

วิธีการจำแนกประเภท วิธีการนี้ขึ้นอยู่กับการจัดอันดับพนักงานที่ผ่านการรับรองตามเกณฑ์ที่กำหนดจากดีที่สุดไปแย่ที่สุด และกำหนดหมายเลขประจำเครื่องให้พวกเขา

วิธีการให้คะแนนหรือการเปรียบเทียบ ขึ้นอยู่กับการประเมินความเหมาะสมของพนักงานในตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง นี่เป็นวิธีการปรับขนาดคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงาน องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของการประเมินประเภทนี้คือรายการงานที่พนักงานที่ผ่านการรับรองต้องปฏิบัติ หลังจากรวบรวมรายการนี้แล้ว (ก็สามารถนำมาจาก รายละเอียดงาน) มีการศึกษากิจกรรมโดยคำนึงถึงเวลาที่พนักงานใช้ในการตัดสินใจ วิธีปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย นอกจากนี้ยังคำนึงถึงวิธีที่พนักงานใช้ทรัพยากรวัสดุในเชิงเศรษฐกิจด้วย จากนั้นคุณภาพของพนักงานที่ผ่านการรับรองที่อยู่ในรายการจะได้รับการประเมินในระดับ 7 คะแนน: 7 - มาก ระดับสูง, 1 - ระดับต่ำมาก การวิเคราะห์ผลลัพธ์สามารถดำเนินการได้โดยการโต้ตอบของการประเมินที่ระบุกับการประเมินอ้างอิง หรือโดยการเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ได้รับจากพนักงานในตำแหน่งเดียวกัน

วิธีการกระจายที่ระบุ ด้วยวิธีนี้ ผู้ดำเนินการประเมินจะถูกขอให้ให้คะแนนพนักงานภายในกรอบการกระจายการให้คะแนนที่กำหนดไว้ล่วงหน้า (คงที่) ตัวอย่างเช่น: 10% - ไม่น่าพอใจ; 20% - น่าพอใจ; 40% - ค่อนข้างน่าพอใจ; 20% - ดี; 10% - ยอดเยี่ยม; รวม - 100% สิ่งเดียวที่กำหนดให้พนักงานต้องจดนามสกุลของพนักงานลงในการ์ดแยกต่างหากและแจกจ่ายออกเป็นกลุ่มตามโควต้าที่กำหนด การจำหน่ายสามารถดำเนินการได้ในพื้นที่ต่างๆ (เกณฑ์การประเมิน)

วิธีการประเมินตามสถานการณ์ที่เด็ดขาด หากต้องการใช้วิธีนี้ ผู้ประเมินจะจัดทำรายการคำอธิบายพฤติกรรม "ถูก" และ "ผิด" ของพนักงานใน สถานการณ์ทั่วไป- "สถานการณ์แตกหัก" คำอธิบายเหล่านี้แบ่งออกเป็นหมวดหมู่ตามลักษณะของงาน จากนั้น บุคคลที่ดำเนินการประเมินจะเตรียมบันทึกประจำวันสำหรับพนักงานแต่ละคนที่ได้รับการประเมิน โดยป้อนตัวอย่างพฤติกรรมสำหรับเกณฑ์แต่ละเกณฑ์ บันทึกนี้จะถูกนำไปใช้ในการประเมินในภายหลัง คุณสมบัติทางธุรกิจพนักงาน. โดยปกติ วิธีนี้ใช้ในการประเมินที่ทำโดยผู้จัดการ ไม่ใช่โดยเพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชา

• -วิธีการตั้งค่าพฤติกรรมการให้คะแนน ขึ้นอยู่กับการใช้ "สถานการณ์ที่เด็ดขาด" ซึ่งเป็นที่มาของธุรกิจส่วนบุคคลที่จำเป็นและคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงานซึ่งกลายเป็นเกณฑ์การประเมิน ผู้ประเมินจะอ่านคำอธิบายเกณฑ์การประเมินใดๆ (เช่น ความสามารถทางวิศวกรรม) ในแบบสอบถามการให้คะแนน และทำเครื่องหมายบนมาตราส่วนตามคุณสมบัติของผู้ประเมิน วิธีการราคาแพงและต้องใช้แรงงานมาก แต่คนงานสามารถเข้าถึงได้และเข้าใจได้
• - วิธีการวัดระดับการสังเกตพฤติกรรม คล้ายกับครั้งก่อน แต่แทนที่จะกำหนดพฤติกรรมของพนักงานในสถานการณ์ชี้ขาดของเวลาปัจจุบัน ผู้ประเมินจะบันทึกจำนวนกรณีที่พนักงานประพฤติตนในลักษณะเฉพาะเจาะจงหรืออย่างอื่นก่อนหน้านี้ วิธีการนี้ใช้แรงงานเข้มข้นและต้องใช้ต้นทุนวัสดุจำนวนมาก

วิธีการตอบแบบสอบถามและแบบสอบถามเปรียบเทียบ รวมชุดคำถามหรือคำอธิบายพฤติกรรมของพนักงาน ผู้ประเมินราคาทำเครื่องหมายไว้ข้างคำอธิบายลักษณะนิสัยซึ่งมีอยู่ในพนักงานตามความเห็นของเขาหรือมิฉะนั้นก็ออกไป สถานที่ว่างเปล่า- ผลรวมของคะแนนจะถือเป็นคะแนนโดยรวมของแบบสอบถาม ของพนักงานคนนี้- ใช้สำหรับการประเมินผลโดยผู้บริหาร เพื่อนร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชา

สัมภาษณ์. เทคนิคนี้ยืมมาจากแผนกทรัพยากรบุคคลจากสังคมวิทยา นี่คือตัวอย่างแผนการสัมภาษณ์เพื่อประเมินบุคลิกภาพ ในการสัมภาษณ์ สิ่งสำคัญคือต้องได้รับข้อมูลเกี่ยวกับองค์ประกอบและลักษณะเฉพาะของแต่ละบุคคลดังต่อไปนี้: ขอบเขตทางปัญญา; ทรงกลมสร้างแรงบันดาลใจ อารมณ์ตัวละคร; ประสบการณ์วิชาชีพและชีวิต สุขภาพ; ทัศนคติต่อกิจกรรมทางวิชาชีพ ปีแรก; โรงเรียนอนุบาล- โรงเรียน; การศึกษาวิชาชีพ(ประถมศึกษา มัธยมศึกษา ระดับสูง วิชาชีพ); การรับราชการทหาร; ทัศนคติต่อการทำงานในบริษัท งานอดิเรก; ความนับถือตนเองในความสามารถสุขภาพ สถานภาพการสมรส ความสัมพันธ์ในครอบครัว รูปแบบของการพักผ่อน

“วิธีประเมินแบบ 360 องศา” พนักงานได้รับการประเมินโดยผู้จัดการ เพื่อนร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชา แบบฟอร์มการประเมินอาจแตกต่างกันไป แต่ผู้ประเมินทุกคนกรอกแบบฟอร์มเดียวกัน และผลลัพธ์จะได้รับการประมวลผลโดยใช้คอมพิวเตอร์เพื่อให้แน่ใจว่าจะไม่เปิดเผยชื่อ วัตถุประสงค์ของวิธีการนี้คือเพื่อให้ได้การประเมินบุคคลที่ได้รับการรับรองอย่างครอบคลุม Belenko P. วิธีประเมินผู้จัดการระดับสูง // การจัดการบุคลากร - 2549 - หมายเลข 19 - หน้า 32 - 33

วิธีการตัดสินของผู้ตัดสินอิสระ สมาชิกอิสระของคณะกรรมาธิการ - 6-7 คนถามคำถามที่หลากหลายกับบุคคลที่ได้รับการรับรอง ขั้นตอนนี้ชวนให้นึกถึงการสอบข้องเกี่ยวกับกิจกรรมต่างๆ ของบุคคลที่ได้รับการรับรอง ด้านหน้าผู้ตัดสินจะมีคอมพิวเตอร์ซึ่งผู้ประเมินกดปุ่ม "+" ในกรณีที่คำตอบถูกต้อง และตามด้วยปุ่ม "-" ในกรณีที่คำตอบไม่ถูกต้อง เมื่อเสร็จสิ้นขั้นตอน โปรแกรมจะออกข้อสรุป นอกจากนี้ยังสามารถประมวลผลคำตอบของพนักงานด้วยตนเองได้ จากนั้นคำตอบที่ถูกต้องจะถูกกรอกลงในแบบฟอร์มที่รวบรวมไว้ล่วงหน้า

• -การทดสอบ สามารถใช้การทดสอบต่างๆ เพื่อประเมินพนักงานได้ ตามเนื้อหาแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม: คุณสมบัติทำให้สามารถกำหนดระดับคุณสมบัติของพนักงานได้ ทางจิตวิทยาซึ่งทำให้สามารถประเมินคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงานได้ สรีรวิทยาเปิดเผยลักษณะทางสรีรวิทยาของบุคคล ด้านบวกการประเมินการทดสอบคือการช่วยให้คุณได้รับคุณลักษณะเชิงปริมาณสำหรับเกณฑ์การประเมินส่วนใหญ่ และสามารถประมวลผลผลลัพธ์ด้วยคอมพิวเตอร์ได้ อย่างไรก็ตาม เมื่อประเมินความสามารถที่เป็นไปได้ของพนักงาน การทดสอบไม่ได้คำนึงว่าความสามารถเหล่านี้แสดงออกมาในทางปฏิบัติอย่างไร
• - วิธีการของคณะกรรมการ การประเมินดำเนินการโดยกลุ่มผู้เชี่ยวชาญและมีวัตถุประสงค์เพื่อระบุความสามารถของผู้สมัคร ทำให้เขามีสิทธิ์สมัครตำแหน่งอื่น ๆ โดยเฉพาะการเลื่อนตำแหน่ง วิธีการนี้ประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้: กิจกรรมแบ่งออกเป็นแต่ละองค์ประกอบ ประสิทธิผลของกิจกรรมแต่ละประเภทถูกกำหนดเป็นคะแนนในระดับ (เช่นจาก -10 ถึง +10) และด้วยเหตุนี้จึงกำหนดระดับความสำเร็จ มีการรวบรวมรายชื่องานไว้ 3 รายการ ได้แก่ งานที่สามารถแก้ไขได้สำเร็จ งานที่ประสบความสำเร็จเป็นครั้งคราว และงานที่ไม่มีวันประสบความสำเร็จ อันสุดท้ายจะออก การประเมินที่ครอบคลุม- การประเมินนั้นเอง ปริทัศน์ประกอบด้วยการดำเนินการสี่ประการต่อไปนี้: การเลือกคุณสมบัติที่จะประเมิน ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของพนักงาน; การใช้งาน วิธีการที่แตกต่างกันการรวบรวมข้อมูล ข้อมูลการประเมินควรจัดให้มีภาพรวมของบุคคลอย่างครอบคลุม การเปรียบเทียบคุณสมบัติที่แท้จริงของพนักงานกับคุณสมบัติที่ต้องการ ชุดคุณสมบัติที่กำลังศึกษาได้รับการพัฒนาโดยคำนึงถึงงานที่ทำโดยตำแหน่ง โดยทั่วไปจะมีคุณสมบัติดังกล่าวตั้งแต่ 5 ถึง 20 รายการ
• - วิธีการเล่นเกมธุรกิจ การประเมินบุคลากรดำเนินการภายใต้กรอบของการจำลองและเกมธุรกิจการพัฒนาที่ออกแบบมาเป็นพิเศษ ทั้งผู้เข้าร่วมเกมธุรกิจและผู้สังเกตการณ์ที่เชี่ยวชาญต่างก็มีส่วนร่วมในการประเมิน ตามกฎแล้วเกมธุรกิจการรับรองจะดำเนินการเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ซึ่งทำให้สามารถประเมินความพร้อมของพนักงานในการแก้ปัญหาในปัจจุบันและอนาคตตลอดจนการมีส่วนร่วมของผู้เข้าร่วมแต่ละคนในเกม วิธีการประเมินนี้สามารถใช้เพื่อกำหนดประสิทธิผลได้ การทำงานเป็นทีมบุคลากร
• - วิธีการประเมินความสําเร็จของเป้าหมาย (วิธีการจัดการผ่านการตั้งเป้าหมาย) ผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาร่วมกันกำหนดเป้าหมายสำคัญของกิจกรรมของพนักงาน ช่วงระยะเวลาหนึ่ง(หนึ่งถึงหกเดือน) เป้าหมายจะต้องเฉพาะเจาะจง บรรลุได้ แต่ท้าทาย และต้องมีความสำคัญทั้งต่อการพัฒนาทางวิชาชีพของพนักงานและสำหรับการปรับปรุงกิจกรรมขององค์กร เป้าหมายที่กำหนดไว้จะสรุปขอบเขตความรับผิดชอบของพนักงานและขอบเขตความรับผิดชอบของเขาสำหรับกรอบเวลาเฉพาะที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุผลตามที่ตั้งใจไว้ ผลลัพธ์เหล่านี้จะต้องวัดได้อย่างน้อยเป็นเปอร์เซ็นต์ ผู้จัดการและพนักงานจะประเมินผลลัพธ์ร่วมกันตามมาตรฐานของแต่ละบุคคลเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย แต่ผู้จัดการจะเป็นผู้ลงคะแนนเสียงชี้ขาดในการสรุปผลลัพธ์
• - วิธีการประเมินตามแบบจำลองสมรรถนะ Belenko P. วิธีประเมินผู้จัดการระดับสูง // การจัดการบุคลากร - 2549 - ลำดับที่ 19 - หน้า 32 - 33 แบบจำลองความสามารถอธิบายคุณสมบัติทางปัญญาและธุรกิจของพนักงานทักษะการสื่อสารระหว่างบุคคลของเขาที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมทางวิชาชีพที่ประสบความสำเร็จภายใน กรอบที่มีอยู่ของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร ช่องว่างระหว่างระดับความสามารถที่ต้องการและที่มีอยู่กลายเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาแผนพัฒนาวิชาชีพส่วนบุคคล การดำเนินการตามแผนเหล่านี้ซึ่งแสดงไว้ในผลลัพธ์เฉพาะของกิจกรรมทางวิชาชีพนั้น เป็นเรื่องของการประเมินและการประเมินตนเอง เช่นเดียวกับ การตรวจสอบอิสระ- ครีมอฟ เอ.เอ. คุณเป็นผู้จัดการฝ่ายบุคคล - อ.: เวอร์ชินา, 2549. - หน้า 174

ปัจจุบันสถานประกอบการทั้งในและต่างประเทศกำลังประเมินคุณภาพทางธุรกิจของบุคลากร การประเมินธุรกิจถือเป็นขั้นตอนที่ดำเนินการเพื่อกำหนดระดับของการปฏิบัติตามข้อกำหนดบางประการ คุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงาน และผลลัพธ์เชิงคุณภาพและเชิงปริมาณของกิจกรรมของเขา การบริหารงานบุคคล: บทช่วยสอน/ วี.เอ็น. Fedoseev, S.N. Kapustin. - อ.: การสอบ พ.ศ. 2547 - หน้า 96 หน้าที่ของการประเมินธุรกิจของพนักงานคือการระบุ: ศักยภาพแรงงานของเขา ระดับการใช้งาน ความเหมาะสมของพนักงานในตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง ความพร้อมของเขาในการรับตำแหน่งเฉพาะอื่น การประเมินธุรกิจเชื่อมโยงโดยตรงกับประสิทธิภาพที่ดีขึ้น กิจกรรมทางเศรษฐกิจองค์กร เนื่องจากขึ้นอยู่กับผลลัพธ์จึงเป็นไปได้ที่จะ: ระบุทิศทางของการปรับปรุงคุณสมบัติของพนักงาน ปรับปรุงการจัดวางบุคลากรผ่านการดำเนินการตามแผน สำรองบุคลากร- ปรับปรุงรูปแบบและวิธีการทำงานของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ การกระตุ้นกิจกรรมการทำงานของบุคลากรผ่านการบัญชีแรงงานที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้นส่งผลให้ระบบการให้รางวัลวัสดุ การพัฒนาทัศนคติเชิงบวกต่อการทำงาน เพิ่มความพึงพอใจในการทำงาน

การประเมินธุรกิจมีวัตถุประสงค์เพื่อแก้ไขปัญหาด้านการบริหารจัดการ เช่น การคัดเลือกบุคลากร (การประเมินคุณสมบัติและคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้สมัคร) การกำหนดระดับของการปฏิบัติตามตำแหน่งที่จัดขึ้น (การวิเคราะห์ตำแหน่งที่มีเหตุผลของบุคลากร, การรับรองของพนักงาน, การประเมินความชัดเจนและความสมบูรณ์ของการดำเนินการ ความรับผิดชอบต่อหน้าที่, การประเมินผลงานของพนักงานหลังจากเสร็จสิ้นการฝึกงานหรือช่วงทดลองงาน) ปรับปรุงการใช้บุคลากร (กำหนดระดับปริมาณงานของพนักงานและการใช้คุณสมบัติของพวกเขาปรับปรุงองค์กรของงานบริหาร) ระบุการมีส่วนร่วมของพนักงานต่อผลลัพธ์ด้านแรงงาน ส่งเสริมพนักงานและระบุความจำเป็นในการฝึกอบรมขั้นสูง การปรับปรุงโครงสร้างของเครื่องมือการจัดการ การปรับปรุงการจัดการ Alexandrova N. คุณสมบัติของการประเมินประสิทธิภาพการทำงานของบุคลากรที่ปฏิบัติงานในสภาวะต่างๆ ตลาดการแข่งขัน// การบริหารงานบุคคล, - 2551. - ฉบับที่ 15 - หน้า 43 - 45.

ในการปฏิบัติภายในประเทศและ ประเทศตะวันตกวิธีการประเมินบุคลากรมี 3 กลุ่ม คือ เชิงคุณภาพ เชิงปริมาณ และผสมผสาน การบริหารงานบุคคล: ตำราเรียน / V.N. Fedoseev, S.N. Kapustin-M: การสอบ พ.ศ. 2547 - หน้า 101 วิธีการเชิงคุณภาพ ได้แก่ วิธีการอธิบายชีวประวัติ คุณลักษณะทางธุรกิจ มาตรฐาน การประเมินตามการอภิปราย ถึง วิธีการเชิงปริมาณรวมวิธีการทั้งหมดพร้อมการประเมินเชิงตัวเลขของระดับคุณภาพของพนักงาน วิธีการเหล่านี้รวมถึงวิธีสัมประสิทธิ์และวิธีการจุด ถึง วิธีการรวมกันวิธีการต่างๆ ได้แก่ การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญการทดสอบพิเศษและการผสมผสานวิธีการเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณอื่นๆ