กลยุทธ์การแข่งขันขั้นพื้นฐานสำหรับพนักงานยกกระเป๋า กลยุทธ์การแข่งขันตาม M. Porter

"กลยุทธ์ การแข่งขัน- สิ่งเหล่านี้เป็นการกระทำเชิงรับหรือเชิงรุกที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุตำแหน่งที่แข็งแกร่งในอุตสาหกรรมในการเอาชนะได้สำเร็จ ห้าพลังการแข่งขันและเพื่อให้ได้รับมากขึ้น รายได้สูงจากการลงทุน" แม้ว่า Porter จะรับทราบว่าบริษัทต่างๆ ได้แสดงให้เห็นวิธีการต่างๆ มากมายในการบรรลุเป้าหมายนี้ แต่เขายืนยันว่าการประสบความสำเร็จเหนือกว่าบริษัทอื่นๆ นั้นสามารถทำได้ด้วยกลยุทธ์ภายในที่สม่ำเสมอและประสบความสำเร็จเพียง 3 กลยุทธ์ กลยุทธ์ทั่วไปเหล่านี้ได้แก่:

การลดต้นทุนให้เหลือน้อยที่สุด

ความแตกต่าง

ความเข้มข้น.

กลยุทธ์การลดต้นทุน ข้อดีของกลยุทธ์นี้:

ต้นทุนต่ำปกป้องบริษัทนี้จากผู้ซื้อที่ทรงพลังเพราะว่า

ผู้ซื้อสามารถใช้อำนาจของตนเพื่อบังคับราคาให้ต่ำลงถึงระดับที่เสนอโดยคู่แข่งซึ่งอยู่เบื้องหลังบริษัทในด้านประสิทธิภาพเท่านั้น

ต้นทุนที่ต่ำช่วยปกป้องบริษัทจากซัพพลายเออร์ ทำให้มีความยืดหยุ่นมากขึ้นในการตอบโต้เมื่อต้นทุนวัตถุดิบเพิ่มขึ้น

ปัจจัยที่นำไปสู่ต้นทุนที่ต่ำยังมีแนวโน้มที่จะสร้างอุปสรรคสูงในการเข้าสู่อุตสาหกรรม เช่น การประหยัดจากขนาดหรือความได้เปรียบด้านต้นทุน

ในที่สุด ต้นทุนที่ต่ำมักจะทำให้บริษัทอยู่ในตำแหน่งที่ได้เปรียบเมื่อเทียบกับผลิตภัณฑ์ทดแทน

กลยุทธ์ต้นทุนต่ำสุดไม่เหมาะกับทุกบริษัท บริษัทที่ต้องการดำเนินกลยุทธ์ดังกล่าวจะต้องควบคุมส่วนแบ่งการตลาดที่ใหญ่ขึ้นเมื่อเทียบกับคู่แข่ง หรือมีข้อได้เปรียบอื่นๆ เช่น การเข้าถึงวัตถุดิบได้ดีขึ้น ผลิตภัณฑ์ต้องได้รับการออกแบบให้ง่ายต่อการผลิต นอกจากนี้ ก็ควรที่จะผลิตผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายซึ่งสัมพันธ์กันเพื่อกระจายต้นทุนอย่างเท่าเทียมกันและลดต้นทุนสำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์ ต่อไป บริษัทต้นทุนต่ำจำเป็นต้องเข้าถึงฐานผู้บริโภคในวงกว้าง บริษัทดังกล่าวไม่สามารถพอใจกับตลาดเฉพาะกลุ่มขนาดเล็กได้ เมื่อบริษัทกลายเป็นผู้นำในการลดต้นทุน บริษัทจะสามารถรักษาความสามารถในการทำกำไรในระดับสูงได้ และหากบริษัทนำผลกำไรกลับมาลงทุนอย่างชาญฉลาดเพื่ออัปเกรดอุปกรณ์และโรงงาน บริษัทก็สามารถรักษาความเป็นผู้นำไว้ได้ระยะหนึ่ง อันตราย:ผู้จัดการจะต้องตอบสนองทันทีต่อความจำเป็นในการรื้อถอนสินทรัพย์ที่ล้าสมัย ลงทุนในเทคโนโลยี พูดง่ายๆ ก็คืออย่ามองข้ามต้นทุน มีโอกาสที่คู่แข่งรายใหม่หรือรายเก่าจะใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีของผู้นำหรือเทคนิคการจัดการต้นทุนและชนะ ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนสามารถตอบสนองต่อพลังการแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ไม่มีการรับประกันความพ่ายแพ้

ทดสอบ

หัวข้องานสำหรับหลักสูตรการวางแผนเชิงกลยุทธ์:

การวิเคราะห์การแข่งขัน- กลยุทธ์ตาม M. Porter

การวิเคราะห์การแข่งขันโดยพิจารณาจากพลังทั้งห้าของการแข่งขันตาม M. Porter ……..4

กลยุทธ์ของเอ็ม. พอร์เตอร์…………………………………………………………….9

บทสรุป…………………………………………………………………………………12

รายการอ้างอิง……………………………………………………………………….

การแนะนำ
สาระสำคัญของกลยุทธ์การแข่งขันคือทัศนคติของบริษัทที่มีต่อกลยุทธ์การแข่งขัน สภาพแวดล้อมภายนอก . 1
↑ ก.พ. พอร์เตอร์
ในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมา การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นเกิดขึ้นทั่วโลก จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ไม่มีอยู่ในหลายประเทศ ตลาดได้รับการคุ้มครองและมีการกำหนดตำแหน่งที่โดดเด่นในตลาดไว้อย่างชัดเจน และถึงแม้จะมีการแข่งขันกัน แต่ก็ไม่ได้รุนแรงนัก การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นถูกจำกัดโดยการแทรกแซงโดยตรงของรัฐบาลและกลุ่มค้ายา

ในปัจจุบัน ไม่มีประเทศหรือบริษัทใดที่สามารถเพิกเฉยต่อความจำเป็นของการแข่งขันได้ พวกเขาต้องพยายามทำความเข้าใจและเชี่ยวชาญศิลปะ การแข่งขัน.

โครงสร้างและการพัฒนาเศรษฐกิจและวิธีที่บริษัทต่างๆ บรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันเป็นสาระสำคัญของทฤษฎีการแข่งขัน ความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งเหล่านี้ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับกลยุทธ์การแข่งขันของบริษัท

ผู้นำที่ได้รับการยอมรับในการพัฒนาการวิเคราะห์การแข่งขันคือศาสตราจารย์ M. Porter ของ Harvard Business School ผู้เขียนแบบจำลองหลักในการกำหนดพลังหลักของการแข่งขันและทางเลือกต่างๆ กลยุทธ์การแข่งขัน.

เป้า ทดสอบงาน- ให้แนวคิดเกี่ยวกับความสามารถในการแข่งขันขององค์กร เลือกการวิเคราะห์แหล่งวรรณกรรมเป็นวิธีการวิจัย

^ การวิเคราะห์การแข่งขันโดยพิจารณาจากปัจจัยทั้ง 5 ประการของการแข่งขันตามข้อมูลของ M. Porter
เงื่อนไขการแข่งขันในตลาดที่แตกต่างกันจะไม่เหมือนกัน และกระบวนการแข่งขันในตลาดเหล่านั้นก็คล้ายคลึงกัน สิ่งนี้แสดงให้เห็นโดยศาสตราจารย์ Michael Porter จาก Harvard Business School: - สถานะของการแข่งขันในอุตสาหกรรมเป็นผลมาจากพลังการแข่งขันห้าประการ 2

1. 
   การแข่งขันระหว่างผู้ขายที่แข่งขันกันในอุตสาหกรรม
2. 
   ความพยายามทางการตลาดของบริษัทในอุตสาหกรรมอื่น ๆ ที่จะเอาชนะผู้บริโภคด้วยผลิตภัณฑ์ทดแทน
3. 
   การเกิดขึ้นของคู่แข่งรายใหม่ที่อาจเกิดขึ้น
4. 
   อำนาจทางการตลาดและการใช้ประโยชน์ที่ซัพพลายเออร์วัตถุดิบใช้
5. 
   อำนาจทางการตลาดและการใช้ประโยชน์ที่ผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ใช้

แบบจำลอง Five Forces ของ Porter ดังแสดงในรูปที่ 1 เป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับการวิเคราะห์สภาวะตลาดที่มีการแข่งขันสูง และประเมินความสำคัญของแต่ละกำลังที่มีประสิทธิผล นี่เป็นวิธีวิเคราะห์การแข่งขันที่ได้รับความนิยมมากที่สุดและนำไปปฏิบัติได้ง่าย

^ ข้าว. 1 พลังที่ควบคุมการแข่งขันในอุตสาหกรรม
การใช้องค์ประกอบทั้ง 5 ประการของโครงสร้างการแข่งขัน ทำให้เราสามารถอธิบายข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับความสามารถในการทำกำไรในระยะยาวของอุตสาหกรรม และวิธีที่บริษัทต่างๆ สามารถควบคุมได้

ยังคงมีมุมมองที่แคบและมองโลกในแง่ร้ายเกี่ยวกับการแข่งขัน แม้ว่าผู้บริหารของบริษัทบางคนจะแถลงในทางตรงกันข้ามก็ตาม
1. สมาชิกใหม่ การปรากฏตัวของพวกเขาในอุตสาหกรรมสามารถป้องกันได้ด้วยอุปสรรคในการเข้าต่อไปนี้:

• 
  การประหยัดจากขนาดและประสบการณ์การผลิตของ บริษัท ที่จัดตั้งขึ้นแล้วในอุตสาหกรรมช่วยรักษาต้นทุนให้อยู่ในระดับต่ำที่ไม่สามารถเข้าถึงได้สำหรับคู่แข่งที่มีศักยภาพ
• 
  การสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์และบริการนั่นคือการพึ่งพาเครื่องหมายการค้าที่เน้นถึงเอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์และการยอมรับจากลูกค้า (ตัวอย่างเช่นเป็นการยากที่จะแข่งขันกับคุณสมบัติเฉพาะของงานฝีมือพื้นบ้าน - Palekh, Gzhel การปรากฏตัวของมากมาย สินค้าลอกเลียนแบบเน้นย้ำถึงความไม่มีใครเทียบได้ในทางปฏิบัติของแบรนด์การค้าเหล่านี้)
• 
  ความต้องการเงินทุน บ่อยครั้งที่การแข่งขันที่มีประสิทธิผลต้องใช้เงินลงทุนเริ่มแรกจำนวนมาก อุปสรรคนี้เมื่อรวมกับการประหยัดจากประสบการณ์และขนาด ทำให้เกิดอุปสรรคร้ายแรงต่อการลงทุนใหม่ในอุตสาหกรรมยานยนต์ของรัสเซีย ต้นทุนการปรับทิศทางที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนซัพพลายเออร์ การฝึกอบรมใหม่ การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และการออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ ฯลฯ
• 
  ความจำเป็นในการสร้าง ระบบใหม่ช่องทางการจัดจำหน่าย ด้วยเหตุนี้ เนื่องจากขาดช่องทางการจัดจำหน่ายที่มั่นคง Apple จึงไม่สามารถแนะนำคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลของตนในวงกว้างได้ ตลาดรัสเซีย;
• 
  นโยบายของรัฐ (รัฐบาล) ที่ไม่ส่งเสริมการเจาะตลาด เช่น การตั้งราคาให้สูง ภาษีศุลกากรแก่คู่แข่งต่างชาติหรือขาดสิทธิพิเศษ เงินอุดหนุนจากรัฐบาลสำหรับผู้เริ่มต้น

2. สินค้าทดแทน. การแข่งขันอาจรุนแรงขึ้นได้จากการเกิดขึ้นของผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองความต้องการเดียวกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ด้วยวิธีที่แตกต่างกันเล็กน้อย ดังนั้นการแข่งขันกับผู้ผลิต เนยสามารถเกิดขึ้นได้โดยองค์กรที่ผลิตมาการีนซึ่งมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน: เป็นผลิตภัณฑ์เสริมอาหารที่มี ระดับต่ำคอเลสเตอรอล.

อุปสรรคในการเปลี่ยนผลิตภัณฑ์อาจรวมถึง:

• 
  ดำเนินการแข่งขันด้านราคาซึ่งเปลี่ยนความสนใจของผู้ซื้อจากปัญหาคุณภาพเป็นการลดราคา
• 
  การโจมตีโฆษณาต่อผู้บริโภค
• 
  การผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ที่น่าสนใจ เช่น ความรู้สึกแข่งขันจากผู้ผลิต ไส้กรอกผู้ผลิตชีสเริ่มผลิตชีสสายพันธุ์ใหม่ดั้งเดิมพร้อมสารปรุงแต่งที่หลากหลาย
• 
  ปรับปรุงคุณภาพการบริการเมื่อขายและจัดจำหน่ายสินค้า

3. การแข่งขันภายในอุตสาหกรรมและความรุนแรง การแข่งขันที่รุนแรงอาจมีตั้งแต่การอยู่ร่วมกันอย่างสันติไปจนถึงวิธีการที่รุนแรงและโหดร้ายในการออกจากอุตสาหกรรม การแข่งขันมีความเด่นชัดมากที่สุดในอุตสาหกรรมที่มีลักษณะดังนี้:

• 
  คู่แข่งจำนวนมาก
• 
  ความสม่ำเสมอของสินค้าที่ผลิต
• 
  มีอุปสรรคในการลดต้นทุน เช่น สูงอย่างต่อเนื่อง ต้นทุนคงที่;
• 
  อุปสรรคในการออกสูง (เมื่อบริษัทไม่สามารถออกจากอุตสาหกรรมได้โดยไม่เกิดความสูญเสียอย่างมีนัยสำคัญ)
• 
  วุฒิภาวะความอิ่มตัวของตลาด (สถานการณ์ในปัจจุบันเป็นเรื่องปกติสำหรับตลาดคอมพิวเตอร์ทั่วโลกซึ่งต้องเผชิญกับความต้องการของลูกค้าที่อิ่มตัว)

วิธีหนึ่งในการลดแรงกดดันจากการแข่งขันภายในอุตสาหกรรมคือการใช้ ข้อได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบที่บริษัทมี

4. อำนาจอิทธิพลของผู้ขาย บริษัทแข่งขันกัน นั่นคือ จ่ายค่าแรงให้กับการต่อสู้ทางเศรษฐกิจ ไม่เพียงแต่กับผู้ผลิตที่คล้ายคลึงกันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงคู่แข่งของคู่ค้า-ซัพพลายเออร์ด้วย

ผู้ขายที่แข็งแกร่งสามารถ:

• 
  เพิ่มราคาสินค้าของคุณ
• 
  ลดคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการที่จัดหาให้

จุดแข็งของผู้ขายถูกกำหนดโดย:

• 
  การปรากฏตัวของบริษัทขายขนาดใหญ่
• 
  ขาดสิ่งทดแทนสำหรับสินค้าที่จัดหา
• 
  สถานการณ์ที่อุตสาหกรรมที่ผลิตสินค้าเป็นหนึ่งในลูกค้าที่ไม่ใช่ลูกค้าหลัก
• 
  ความสำคัญในการตัดสินใจของสินค้าที่จัดหาท่ามกลางทรัพยากรทางเศรษฐกิจที่จำเป็น
• 
  ความสามารถในการเข้าร่วมกับบริษัทผู้ซื้อผ่านการบูรณาการในแนวดิ่ง

5. อำนาจอิทธิพลของผู้บริโภค การแข่งขันจากผู้บริโภคแสดงโดย:

• 
  ในการกดดันราคาให้ลดราคา;
• 
  ในความต้องการมากขึ้น คุณภาพสูง;
• 
  ในข้อกำหนด บริการที่ดีขึ้น;
• 
  ทำให้คู่แข่งในอุตสาหกรรมแข่งขันกันเอง

อำนาจของผู้บริโภคขึ้นอยู่กับ:

• 
  ความสามัคคีและความเข้มข้นของกลุ่มผู้บริโภค
• 
  ระดับความสำคัญของผลิตภัณฑ์สำหรับผู้บริโภค
• 
  ช่วงของการใช้งาน
• 
  ระดับความสม่ำเสมอของผลิตภัณฑ์
• 
  ระดับการรับรู้ของผู้บริโภค
• 
  ปัจจัยอื่นๆ

กลยุทธ์ตาม M. Porter

เพื่อเสริมสร้างตำแหน่งขององค์กร M. Porter แนะนำให้ใช้หนึ่งในสามกลยุทธ์

^ 1. ความเป็นผู้นำด้วยการประหยัดต้นทุน

องค์กรที่ตัดสินใจใช้กลยุทธ์นี้จะนำการดำเนินการทั้งหมดของตนไปสู่การลดต้นทุนในทุกวิถีทางที่เป็นไปได้ ตัวอย่างคือบริษัท “ช่างต่อเรือชาวอังกฤษยูเครน” (B-U-ES) สำหรับการก่อสร้างเรือบรรทุกสินค้าแห้ง การผลิตตัวเรือจะดำเนินการโดยคนงานที่ได้รับค่าจ้างต่ำในอู่ต่อเรือของยูเครน เหล็กยูเครนราคาถูกจะถูกใช้ในการผลิตเรือ การเติมเรือจะได้รับการจัดหาโดยบริษัทอังกฤษเป็นหลัก ดังนั้นจึงคาดว่าต้นทุนของเรือใหม่จะต่ำกว่าราคาของผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันจากผู้สร้างเรือในยุโรปและเอเชียอย่างมาก ดังนั้นผู้ให้บริการเทกองที่มีระวางขับน้ำ 70,000 ตันจึงมีมูลค่าประมาณ 25-26 ล้านดอลลาร์ ในขณะที่เรือที่คล้ายกันที่สร้างขึ้นในญี่ปุ่นมีราคา 36 ล้านดอลลาร์

ข้อกำหนดเบื้องต้น:

• 
  ส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่
• 
  ความพร้อมใช้งาน ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน(การเข้าถึงวัตถุดิบราคาถูก ต้นทุนการขนส่งและการขายสินค้าต่ำ ฯลฯ)
• 
  การควบคุมต้นทุนอย่างเข้มงวด
• 
  โอกาสในการประหยัดค่าใช้จ่ายในการวิจัย การโฆษณา การบริการ

ข้อดีของกลยุทธ์:

• 
  องค์กรสามารถทำกำไรได้แม้ในสภาวะการแข่งขันที่รุนแรงเมื่อคู่แข่งรายอื่นประสบความสูญเสีย
• 
  ต้นทุนต่ำสร้างอุปสรรคสูงในการเข้า
• 
  เมื่อผลิตภัณฑ์ทดแทนปรากฏขึ้นผู้นำการประหยัดต้นทุนจะมีอิสระในการดำเนินการมากกว่าคู่แข่ง
• 
  ต้นทุนต่ำลดกำลังของซัพพลายเออร์

ความเสี่ยงของกลยุทธ์:

• 
  คู่แข่งอาจใช้เทคนิคการลดต้นทุน
• 
  นวัตกรรมทางเทคโนโลยีที่จริงจังสามารถกำจัดได้

ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่มีอยู่และทำให้ประสบการณ์ที่สะสมมาจากการใช้งานเพียงเล็กน้อย

• 
  การมุ่งเน้นที่ต้นทุนจะทำให้ยากต่อการตรวจจับการเปลี่ยนแปลงในความต้องการของตลาดอย่างทันท่วงที
• 
  ปัจจัยที่คาดไม่ถึงที่เพิ่มต้นทุนอาจส่งผลให้ช่องว่างราคาแคบลงเมื่อเทียบกับ คู่แข่ง

2 - กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง

องค์กรที่ตัดสินใจใช้กลยุทธ์นี้จะนำการกระทำทั้งหมดของตนไปสู่การสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีประโยชน์ต่อผู้บริโภคมากขึ้นเมื่อเปรียบเทียบกับผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง ในขณะเดียวกัน ต้นทุนก็ไม่ใช่ปัญหาหลักประการหนึ่ง ตัวอย่างของกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างอาจเป็นกลยุทธ์ของ Mercedes, Sony, Brown เป็นต้น

ข้อกำหนดเบื้องต้น:

• 
  ศักดิ์ศรีพิเศษขององค์กร
• 
  มีศักยภาพสูงสำหรับการวิจัยและพัฒนา
• 
  การออกแบบที่สมบูรณ์แบบ
• 
  การผลิตและการใช้วัสดุคุณภาพสูงสุด
• 
  สามารถพิจารณาความต้องการของผู้บริโภคได้ครบถ้วน

ข้อดีของกลยุทธ์:

• 
  ผู้บริโภคชอบผลิตภัณฑ์ ขององค์กรแห่งนี้;
• 
  ความชอบของผู้บริโภคและเอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์สร้างอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาดสูง
• 
  คุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ลดอิทธิพลของผู้บริโภค
• 
  ผลกำไรสูงช่วยอำนวยความสะดวกในการสร้างความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์

ความเสี่ยงของกลยุทธ์:

• 
  ราคาของผลิตภัณฑ์มีความสำคัญมากจนผู้บริโภคจะชอบผลิตภัณฑ์ของบริษัทอื่น แม้จะภักดีต่อแบรนด์นี้ก็ตาม
• 
  สามารถเลียนแบบ บริษัท อื่นได้ซึ่งจะส่งผลให้ผลประโยชน์ที่เกี่ยวข้องกับการสร้างความแตกต่างลดลง
• 
  การเปลี่ยนแปลงในระบบคุณค่าของผู้บริโภคสามารถนำไปสู่การลดหรือสูญเสียมูลค่าของคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่แตกต่าง

^ 3. กลยุทธ์การมุ่งความสนใจไปที่ส่วนงาน

องค์กรที่ตัดสินใจใช้กลยุทธ์นี้จะนำการกระทำทั้งหมดของตนไปยังกลุ่มตลาดเฉพาะ ในเวลาเดียวกัน องค์กรสามารถมุ่งมั่นในการเป็นผู้นำผ่านการประหยัดต้นทุน หรือการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ หรือการผสมผสานอย่างใดอย่างหนึ่ง

ข้อกำหนดเบื้องต้น:

บริษัทจะต้องตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าคู่แข่ง

^ ข้อดีของกลยุทธ์:

ระบุไว้ก่อนหน้านี้.

ความเสี่ยงของกลยุทธ์:

• 
  ความแตกต่างของราคาสำหรับผลิตภัณฑ์ขององค์กรเฉพาะทางและองค์กรที่ให้บริการทั้งตลาดในสายตาของผู้บริโภคอาจไม่สอดคล้องกับข้อดีของผลิตภัณฑ์เฉพาะสำหรับกลุ่มนี้
• 
  คู่แข่งสามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์ของตนให้เชี่ยวชาญยิ่งขึ้นโดยการแบ่งส่วนย่อยภายในกลุ่ม

บทสรุป.
กลยุทธ์การแข่งขันขั้นพื้นฐานที่เสนอโดย M. Porter แสดงถึงพื้นฐานของพฤติกรรมการแข่งขันขององค์กรในตลาดและอธิบายโครงการเพื่อสร้างความมั่นใจในความได้เปรียบเหนือคู่แข่งโดยเป็นจุดศูนย์กลางในการวางแนวเชิงกลยุทธ์ขององค์กร จากเธอ ทางเลือกที่เหมาะสมการดำเนินการทางการตลาดที่ตามมาทั้งหมดจะขึ้นอยู่กับ

ตามแนวทางปฏิบัติแสดงให้เห็นว่า ตลาดที่ประสบความสำเร็จและมีแนวโน้มจะมีอุปสรรคในการเข้าสูง มีการคุ้มครองจากรัฐบาล ผู้บริโภคที่ไม่โอ้อวด ห่วงโซ่อุปทานราคาถูก และมีอุตสาหกรรมทางเลือกจำนวนน้อยที่สุดที่สามารถทดแทนได้ ธุรกิจด้วยเทคโนโลยีใหม่ล่าสุดและ ประสิทธิภาพสูงอ่อนแอที่สุดที่จะถูกโจมตีจากคู่แข่ง ความน่าจะเป็นของการล้มละลายในตลาดดังกล่าวนั้นสูงมาก

สำหรับหลาย ๆ คน ธุรกิจขนาดเล็กการแข่งขันนั้นมีความคล้ายคลึงกับคู่แข่งรายใหญ่ (ทรงพลัง) ของคุณ สิ่งนี้ทำให้พวกเขามีความมั่นใจในตนเอง แต่การเลียนแบบผู้อื่นหมายถึงการกีดกันตนเองจากข้อได้เปรียบใดๆ การขาดความได้เปรียบทางการแข่งขันเป็นหนทางสู่การล้มละลายอย่างแน่นอน องค์กรบางแห่งซึ่งมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันจึงไม่พยายามหลีกเลี่ยงการสูญเสียพวกเขา ความได้เปรียบในการแข่งขันไม่ควรหยุดการค้นหาเพิ่มเติม

ความปรารถนาที่จะเป็นที่หนึ่งในทุกด้านของการแข่งขัน การแสวงหาผลกำไรระยะสั้นมักบังคับให้องค์กรละทิ้งกลยุทธ์การแข่งขันที่พัฒนาไว้ก่อนหน้านี้ ซึ่งนำความวุ่นวายมาสู่กิจกรรมขององค์กรและไม่อนุญาตให้มุ่งเน้นไปที่เป้าหมายระยะยาว ในด้านการแข่งขัน

คำถามที่ว่าจะต้องแข่งขันที่ไหน ตลาดไหนที่จะทำกำไรเป็นคำถามสำคัญเสมอ
รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

1. 
   เอเอ ทอมป์สัน จูเนียร์ เอ.เจ. สตริคแลนด์ที่ 3 การจัดการเชิงกลยุทธ์ หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย - M INFRA-M, 2001.
2. 
   กูเซฟ ยู.วี. การจัดการเชิงกลยุทธ์: บทช่วยสอน/ตอนที่ 1. เอ็นจีไอยู. - โนโวซีบีสค์, 1995.
3. 
   Zabelin P.V., Moiseeva N.K. พื้นฐาน การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน. - อ.: ศูนย์ข้อมูลและการดำเนินงาน “การตลาด”, 2540.
4. 
   Kono T. กลยุทธ์และโครงสร้างวิสาหกิจญี่ปุ่น - ม.: ความก้าวหน้า, 2530.
5. 
   เอ็ม. พอร์เตอร์. การแข่งขัน. อ.: ความสัมพันธ์ระหว่างประเทศ, 2536.
6. 
   การแข่งขันระดับนานาชาติ Porter M./Ed. วี.ดี. เชตินินา. - ม.: ความสัมพันธ์ระหว่างประเทศ, 2536.

ศาสตราจารย์ชาวอเมริกันผู้มีชื่อเสียงแห่ง Harvard Business School M. Porter เสนอพื้นฐาน โมเดลเชิงกลยุทธ์โดยคำนึงถึงความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยสำคัญ 2 ประการ ได้แก่ ขนาดของตลาดเป้าหมายและความได้เปรียบในการแข่งขัน จากปัจจัยเหล่านี้ M. Porter ได้ระบุกลยุทธ์การแข่งขันขั้นพื้นฐานสามประการ:
1. กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง ตามคำกล่าวของ Porter หมายความว่าบริษัทพยายามที่จะมอบคุณสมบัติที่เป็นเอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์ซึ่งอาจมีความสำคัญต่อผู้ซื้อ และทำให้ผลิตภัณฑ์แตกต่างจากข้อเสนอของคู่แข่ง ขอบคุณ คุณสมบัติที่โดดเด่นผลิตภัณฑ์และความเป็นเอกลักษณ์ของบริษัททำให้บริษัทได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญ ความแตกต่างอาจไม่เพียงแต่อยู่ที่คุณภาพของผลิตภัณฑ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงภาพลักษณ์ แบรนด์ วิธีการจัดส่งสินค้า บริการหลังการขาย และพารามิเตอร์อื่นๆ ด้วย กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างมาพร้อมกับต้นทุนการผลิตและการจัดจำหน่ายที่สูงขึ้น อย่างไรก็ตาม บริษัทที่ใช้กลยุทธ์นี้ก็สามารถทำกำไรได้เนื่องจากตลาดยินดีที่จะยอมรับราคาที่สูงกว่า

2. กลยุทธ์ความเป็นผู้นำผ่านการประหยัดต้นทุน กลยุทธ์พื้นฐานนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทหรือ SZH (พื้นที่ธุรกิจเชิงกลยุทธ์) ที่มีความครอบคลุมตลาดในวงกว้างโดยนำเสนอผลิตภัณฑ์มาตรฐานในราคาที่ค่อนข้างต่ำ กลยุทธ์นี้มีพื้นฐานมาจาก ประสิทธิภาพสูงและต้นทุนการผลิตต่ำ ประโยชน์เหล่านี้อาจมาจากการประหยัดจากขนาด เทคโนโลยีชั้นสูงหรือการเข้าถึงแหล่งวัตถุดิบได้อย่างสะดวก
3. กลยุทธ์เฉพาะทาง (เน้น) เมื่อใช้กลยุทธ์นี้ บริษัทพยายามที่จะมุ่งเน้นไปที่กลุ่มเดียวหรือกลุ่มลูกค้าเล็กๆ และให้บริการ (พวกเขา) ได้ดีกว่าและมีประสิทธิภาพมากกว่าคู่แข่ง กลยุทธ์การมุ่งเน้นมีสองประเภท ภายในส่วนที่เลือก บริษัทพยายามที่จะบรรลุความได้เปรียบด้วยต้นทุนที่ต่ำหรือผ่านการสร้างความแตกต่าง

แต่ละกลยุทธ์พื้นฐานมีความเสี่ยงเฉพาะ

· ความเสี่ยงในการเป็นผู้นำด้านต้นทุนมีลักษณะเฉพาะคือบริษัทอยู่ภายใต้แรงกดดันจากคู่แข่งอย่างต่อเนื่อง แหล่งที่มาของความเสี่ยงอาจรวมถึง: ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี; คู่แข่งรายใหม่ ความล้มเหลวในการรับรู้ถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์เนื่องจากการให้ความสำคัญกับต้นทุนมากเกินไป อัตราเงินเฟ้อที่กดดันต้นทุน ซึ่งบ่อนทำลายความสามารถของบริษัทในการรักษาช่องว่างราคา

· ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับความแตกต่างมีสาเหตุมาจากแหล่งที่มาหลัก:
ช่องว่างด้านต้นทุนระหว่างบริษัทที่ใช้กลยุทธ์นี้และบริษัทที่ใช้กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนนั้นมีขนาดใหญ่มากจนไม่สามารถรักษาคำมั่นสัญญาของลูกค้าต่อการเลือกสรรพิเศษ แบรนด์ ศักดิ์ศรีของผลิตภัณฑ์ ฯลฯ

· ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการโฟกัสมีสาเหตุดังต่อไปนี้:
ช่องว่างราคาที่เกี่ยวข้องกับสินค้าที่ไม่เฉพาะเจาะจงมีขนาดใหญ่เกินไปเช่น ระดับราคาเกินเอฟเฟกต์ที่ได้จากการโฟกัส ความแตกต่างในความต้องการผลิตภัณฑ์ระหว่างกลุ่มเป้าหมายและตลาดโดยรวมลดลง ส่งผลให้กลยุทธ์การมุ่งเน้นไม่สามารถใช้งานได้อีกต่อไป

กลยุทธ์สำหรับการเติบโตอย่างเข้มข้น (เป้าหมายและทางเลือก)

กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นมีความเกี่ยวข้องเมื่อบริษัทยังไม่หมดโอกาสที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ของตนในตลาดที่ตนดำเนินธุรกิจอยู่จนหมด

ทางเลือกต่อไปนี้มีอยู่

1. กลยุทธ์การเจาะตลาด กลยุทธ์การเจาะควรพยายามเพิ่มยอดขายผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ในตลาดที่มีอยู่ ตัวเลือก:

การพัฒนาความต้องการหลักโดยการดึงดูดผู้ใช้ผลิตภัณฑ์รายใหม่ กระตุ้นให้ลูกค้าใช้ผลิตภัณฑ์บ่อยขึ้น ส่งเสริมให้ผู้บริโภคบริโภคการบริโภคเพียงครั้งเดียวมากขึ้น ค้นพบการใช้งานใหม่ๆ

การเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดของสินค้าโดยการปรับปรุงผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีให้ เปลี่ยนจุดยืนของแบรนด์ ไปลดราคาอย่างมีนัยสำคัญ เสริมสร้างเครือข่ายการขาย

เปลี่ยนตำแหน่ง เครื่องหมายการค้า

การได้มาซึ่งตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ดั้งเดิมแบบเก่าของคุณโดย: การซื้อบริษัทคู่แข่งเพื่อครอบครองส่วนแบ่งการตลาด สร้างกิจการร่วมค้าเพื่อควบคุมส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่

2. กลยุทธ์การพัฒนาตลาด

กลยุทธ์เหล่านี้มีเป้าหมายเพื่อเพิ่มยอดขายโดยการแนะนำผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่เข้าสู่ตลาดใหม่ ตัวเลือก:

กลุ่มใหม่: กล่าวถึงกลุ่มใหม่ในตลาดภูมิภาคเดียวกัน

ช่องทางการจัดจำหน่ายใหม่: แนะนำผลิตภัณฑ์ไปยังเครือข่ายอื่นแตกต่างจากเครือข่ายที่มีอยู่อย่างเห็นได้ชัด

การขยายอาณาเขต: การเจาะเข้าไปในภูมิภาคอื่นของประเทศหรือไปยังประเทศอื่น

3. กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์

มุ่งเป้าไปที่การเพิ่มยอดขายโดยการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการปรับปรุงหรือใหม่โดยมีเป้าหมายไปที่ตลาดที่บริษัทดำเนินธุรกิจ ตัวเลือก:

การเพิ่มคุณสมบัติ: การเพิ่มจำนวนคุณสมบัติหรือคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์และด้วยเหตุนี้จึงขยายตลาด

การขยายกลุ่มผลิตภัณฑ์: พัฒนารูปแบบใหม่หรือผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายด้วยคุณภาพที่แตกต่างกัน

การต่ออายุสายผลิตภัณฑ์: คืนความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ที่ล้าสมัยโดยแทนที่ด้วยผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการปรับปรุงด้านการใช้งานหรือเทคโนโลยี

การปรับปรุงคุณภาพ: ปรับปรุงประสิทธิภาพของฟังก์ชันของผลิตภัณฑ์เป็นชุดคุณสมบัติ

การได้มาซึ่งช่วงของสินค้า: เสริมหรือขยายช่วงของสินค้าที่มีอยู่โดยใช้วิธีการภายนอก

กลยุทธ์สำหรับการเติบโตแบบบูรณาการและหลากหลาย (วัตถุประสงค์และทางเลือก)

กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการ

1. กลยุทธ์การบูรณาการแบบย้อนกลับ ใช้เพื่อรักษาเสถียรภาพหรือปกป้องแหล่งอุปทานที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ บางครั้งการบูรณาการดังกล่าวมีความจำเป็นเนื่องจากซัพพลายเออร์ไม่มีทรัพยากรหรือความรู้ในการผลิตชิ้นส่วนหรือวัสดุที่บริษัทต้องการ วัตถุประสงค์อื่นสามารถเข้าถึงได้ เทคโนโลยีใหม่ที่สำคัญต่อความสำเร็จของกิจกรรมพื้นฐาน

2. กลยุทธ์บูรณาการไปข้างหน้า แรงจูงใจในกรณีนี้คือเพื่อให้แน่ใจว่าสามารถควบคุมช่องสัญญาณเอาท์พุตได้ บน ตลาดอุตสาหกรรม เป้าหมายหลักคือการควบคุมการพัฒนาการเชื่อมโยงที่ตามมาในห่วงโซ่อุตสาหกรรมที่บริษัทเป็นผู้จัดหา นี่คือสาเหตุที่อุตสาหกรรมพื้นฐานบางแห่งมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการพัฒนาบริษัทที่เปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์ของตนต่อไป ในบางกรณี การผสานรวมแบบส่งต่อจะทำเพียงเพื่อให้เข้าใจผู้ใช้ผลิตภัณฑ์ของคุณดีขึ้น ในกรณีนี้บริษัทจะสร้างสาขาที่มีหน้าที่ทำความเข้าใจปัญหาของลูกค้าให้ตรงตามความต้องการมากขึ้น

3. กลยุทธ์บูรณาการในแนวนอน กลยุทธ์เหล่านี้มีมุมมองที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง เป้าหมายของพวกเขาคือการเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของบริษัทโดยการดูดซับหรือควบคุมคู่แข่งบางราย เหตุผลที่นี่อาจแตกต่างกันไป: เพื่อต่อต้านคู่แข่งที่เข้ามารบกวน เพื่อให้ได้มวลที่สำคัญเพื่อให้ได้รับการประหยัดจากขนาด เพื่อได้รับประโยชน์จากการเสริมกลุ่มผลิตภัณฑ์ เพื่อเข้าถึงเครือข่ายการจัดจำหน่ายหรือกลุ่มลูกค้า

กลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย

ให้เหตุผลว่าห่วงโซ่มูลค่าที่บริษัทตั้งอยู่นั้นให้โอกาสในการเติบโตหรือความสามารถในการทำกำไรเพียงเล็กน้อย เนื่องจากคู่แข่งมีความแข็งแกร่งมาก หรือเพราะตลาดอ้างอิงกำลังถดถอย มีศูนย์กลางและความหลากหลายที่บริสุทธิ์

1. กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงแบบศูนย์กลาง ในการดำเนินกลยุทธ์นี้ บริษัทก้าวไปไกลกว่าห่วงโซ่อุตสาหกรรมที่บริษัทดำเนินการอยู่ และแสวงหากิจกรรมใหม่ๆ ที่ช่วยเสริมกิจกรรมที่มีอยู่ทางเทคโนโลยีและ/หรือเชิงพาณิชย์ เป้าหมายคือการสร้างความร่วมมือและขยายตลาดที่มีศักยภาพของบริษัท

2. กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงอย่างแท้จริง ในกรณีนี้ บริษัทจะควบคุมกิจกรรมที่ไม่เกี่ยวข้องกับโปรไฟล์ดั้งเดิมไม่ว่าจะในด้านเทคโนโลยีหรือใน ในเชิงพาณิชย์- โดยปกติเป้าหมายคือการอัปเดตพอร์ตโฟลิโอของคุณ

แนวคิดของผลงานทางเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ (เป้าหมายและเงื่อนไขของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ วงจรการวางแผนเต็มรูปแบบ หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ ขั้นตอนพื้นฐานในการวิเคราะห์การใช้งาน)

การผลิตทางการเกษตร - องค์ประกอบหลักของการก่อสร้าง แผนยุทธศาสตร์การตลาด แต่ละคนมีดังต่อไปนี้ ลักษณะทั่วไป: การวางแนวเฉพาะ; ตลาดเป้าหมายที่แม่นยำ ผู้จัดการฝ่ายการตลาดของบริษัทคนหนึ่งที่เป็นหัวหน้า ควบคุมทรัพยากรของคุณ กลยุทธ์ของตัวเอง ระบุคู่แข่งอย่างชัดเจน ข้อได้เปรียบที่แตกต่างที่ชัดเจน

การวิจัยแสดงให้เห็นว่า: สำหรับบริษัทที่ผลิตผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม เป้าหมายทางการตลาดที่สำคัญที่สุดเกี่ยวข้องกับส่วนแบ่งกำไร ความพยายามของตัวแทนขาย การพัฒนา ผลิตภัณฑ์ใหม่การขายให้กับผู้บริโภคหลักและนโยบายการกำหนดราคา สำหรับผู้ผลิต สินค้าอุปโภคบริโภค- ด้วยส่วนแบ่งผลกำไร การส่งเสริมการขาย การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และนโยบายการกำหนดราคา ความพยายามในการขาย และค่าโฆษณา สำหรับบริษัทที่ดำเนินงานในด้านการบริการ - ด้วยความพยายามของตัวแทนขาย ธีมการโฆษณา การบริการลูกค้า และการส่งเสริมการขาย

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขหลัก 3 ประการ:

· การจัดการกิจกรรมของบริษัทเป็นไปตามหลักการจัดการพอร์ตการลงทุนทางเศรษฐกิจ SHP คือชุดของกิจกรรมและสินค้าที่บริษัทมีส่วนร่วมหรือจะมีส่วนร่วมในอนาคต เมื่อวางแผนจะถือว่าแต่ละกิจกรรมในพอร์ตโฟลิโอนี้มีศักยภาพในการสร้างผลกำไรให้กับบริษัท ทรัพยากรของบริษัทได้รับการจัดสรรตามศักยภาพในการทำกำไรนี้ เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าพอร์ตโฟลิโอด้านการเกษตรจะดีหากพอร์ตโฟลิโอนี้ปรับจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทให้เข้ากับโอกาสด้านสิ่งแวดล้อมได้อย่างเหมาะสม

·การประเมินโอกาสอย่างละเอียดสำหรับกิจกรรมแต่ละประเภทในวิสาหกิจทางการเกษตร มีให้ผ่านการศึกษาการวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ความต้องการของตลาดและตำแหน่งการแข่งขันของบริษัทในตลาดเฉพาะ

· สำหรับแต่ละทิศทาง SHP จะพัฒนาแผนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ระยะยาว

ผลลัพธ์ของ 3 เงื่อนไข: คือ บริษัทวิเคราะห์การผลิตทางการเกษตรที่มีอยู่และตัดสินใจว่าควรควบคุมพื้นที่ใดในปริมาณทรัพยากร (การเงิน แรงงาน) บริษัทจะต้องพัฒนากลยุทธ์การเติบโตโดยรวมทิศทางใหม่ในการผลิตทางการเกษตรที่เป็นไปได้

หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (SBU)

SBU เป็นสาขากิจกรรมของบริษัทที่มีภารกิจและวัตถุประสงค์ของกิจกรรมของตนเอง กิจกรรมของ SBU สามารถวางแผนได้โดยอิสระจาก SBU อื่นๆ ในฐานะ SBU สามารถแยกได้ กลุ่มผลิตภัณฑ์, สินค้าแยกต่างหาก(ถ้ามีเอกลักษณ์มากและมีตลาดเป็นของตัวเอง)

SBU เป็นองค์กรธุรกิจที่สร้างรายการสินค้าและบริการที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนที่ขายให้กับกลุ่มผู้ซื้อที่เป็นเนื้อเดียวกันและจัดการกับ กลุ่มเฉพาะคู่แข่ง โปรดทราบว่า ปัจจัยภายนอก(เช่น ลูกค้าหรือตลาด) มีความสำคัญในการกำหนด SBU สาระสำคัญของกลยุทธ์คือการวางตำแหน่งธุรกิจของคุณในลักษณะที่สามารถตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดเป็นระยะเวลานานขึ้น ระดับสูงกว่าคู่แข่ง

ลักษณะเฉพาะของ SBU

· SBU จะต้องเป็นตัวแทนในตลาดครั้งเดียวพร้อมเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้อง

· SBU มีทรัพยากรที่จำเป็นทั้งหมดสำหรับกิจกรรมที่ประสบความสำเร็จ (NT, การเงิน, ฐานแรงงาน)

· ฝ่ายบริหารของ SBU จะไม่รับผิดชอบต่อตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของ SBU

บริษัทสามารถดำเนินการได้ กลยุทธ์องค์กรและสนับสนุน SBU แต่ละรายเพื่อให้แน่ใจว่ามีอยู่ในตลาด เนื่องจากผลการทำงานร่วมกัน SHP ช่วยให้คุณได้รับผลกำไรเพิ่มเติม การจัดการทรัพยากรองค์กรเมื่อวิเคราะห์การผลิตทางการเกษตรจะดำเนินการโดยใช้เครื่องมือบางอย่าง ที่พบบ่อยที่สุด: เมทริกซ์ BCG; เมทริกซ์ GE (เจเนอรัลอิเล็กทริก) (เมทริกซ์แมคคินซีย์)

ตามกลยุทธ์ทั่วไป Porter หมายถึงกลยุทธ์ที่มีการบังคับใช้สากลหรือได้มาจากสมมุติฐานพื้นฐานบางประการ ในหนังสือของเขาเรื่อง “Competitive Strategy” M. Porter นำเสนอกลยุทธ์ทั่วไปสามประเภทที่มุ่งเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน บริษัทที่ต้องการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันจะต้องตัดสินใจเลือกเชิงกลยุทธ์เพื่อไม่ให้ “เสียหน้า”

สำหรับสิ่งนี้มีสามประการ กลยุทธ์พื้นฐาน:

1) ความเป็นผู้นำในการลดต้นทุน

2) ความแตกต่าง;

3) การมุ่งเน้น (ความสนใจเป็นพิเศษ)

เพื่อให้เป็นไปตามเงื่อนไขแรก บริษัทจะต้องรักษาต้นทุนให้ต่ำกว่าคู่แข่ง

ในการสร้างความแตกต่าง จะต้องสามารถนำเสนอสิ่งที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัวได้

ทางเลือกกลยุทธ์ที่สามที่เสนอโดย Porter เกี่ยวข้องกับบริษัทที่มุ่งเน้น กลุ่มใดกลุ่มหนึ่งผู้ซื้อ ส่วนหนึ่งของผลิตภัณฑ์ หรือในตลาดทางภูมิศาสตร์ที่เฉพาะเจาะจง

ความเป็นผู้นำด้านการลดต้นทุนบางทีอาจเป็นลักษณะเฉพาะที่สุดของกลยุทธ์ทั่วไปทั้งสามประการ หมายความว่าบริษัทมุ่งมั่นที่จะเป็นผู้ผลิตที่มีต้นทุนต่ำ การจัดหาของบริษัทมีความหลากหลายและให้บริการแก่กลุ่มอุตสาหกรรมจำนวนมาก ขนาดนี้มักเป็น ปัจจัยสำคัญความเป็นผู้นำในการลดต้นทุน ลักษณะของข้อได้เปรียบประเภทนี้ขึ้นอยู่กับโครงสร้างของอุตสาหกรรม และอาจเป็นเรื่องของการประหยัดต่อขนาด เทคโนโลยีขั้นสูง หรือการเข้าถึงแหล่งวัตถุดิบ

การผลิตที่มีต้นทุนต่ำเป็นมากกว่าแค่การเลื่อนไปตามประสบการณ์ ผู้ผลิตผลิตภัณฑ์จะต้องค้นหาและใช้ประโยชน์จากทุกโอกาสเพื่อให้ได้เปรียบด้านต้นทุน โดยทั่วไปแล้ว ข้อได้เปรียบเหล่านี้ได้มาจากการขายผลิตภัณฑ์มาตรฐานโดยไม่มีมูลค่าเพิ่ม เมื่อมีการผลิตและจำหน่ายสินค้าในตลาดมวลชน และเมื่อบริษัทมีห่วงโซ่การจัดจำหน่ายที่แข็งแกร่ง

Porter กล่าวต่อไปว่าบริษัทที่ประสบความสำเร็จในการเป็นผู้นำด้านต้นทุนไม่สามารถละเลยหลักการของการสร้างความแตกต่างได้ หากผู้บริโภคไม่พิจารณาว่าผลิตภัณฑ์สามารถเปรียบเทียบหรือยอมรับได้ ผู้นำจะต้องลดราคาเพื่อทำให้คู่แข่งอ่อนแอลงและสูญเสียความเป็นผู้นำ Porter สรุปว่าผู้นำด้านต้นทุนในการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์จะต้องทัดเทียมหรืออย่างน้อยก็ตามหลังคู่แข่งไม่มากนัก

ความแตกต่างตามคำกล่าวของ Porter หมายความว่าบริษัทมุ่งมั่นที่จะมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวในบางแง่มุมที่ลูกค้าจำนวนมากถือว่ามีความสำคัญ เลือกหนึ่งหรือหลายแง่มุมเหล่านี้และประพฤติตนในลักษณะที่สนองความต้องการของผู้บริโภค ราคาของพฤติกรรมนี้คือต้นทุนการผลิตที่สูงขึ้น

จากที่กล่าวมาข้างต้น เป็นไปตามที่พารามิเตอร์ของการสร้างความแตกต่างมีความเฉพาะเจาะจงสำหรับแต่ละอุตสาหกรรม ความแตกต่างอาจอยู่ที่ตัวผลิตภัณฑ์ วิธีการจัดส่ง เงื่อนไขทางการตลาด หรือปัจจัยอื่นๆ บริษัทที่มุ่งเน้นการสร้างความแตกต่างจะต้องหาวิธีปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตและลดต้นทุน ไม่เช่นนั้นอาจเสี่ยงต่อการสูญเสียความสามารถในการแข่งขันเนื่องจากมีต้นทุนที่ค่อนข้างสูง ความแตกต่างระหว่างความเป็นผู้นำด้านราคาและการสร้างความแตกต่างก็คือ ผู้นำด้านราคาสามารถทำได้ด้วยวิธีเดียวเท่านั้น โดยการสร้างโครงสร้างต้นทุนที่มีประสิทธิภาพ ในขณะที่การสร้างความแตกต่างสามารถทำได้หลายวิธี

กลยุทธ์ประเภทที่สามคือ มุ่งเน้นความพยายามในด้านใดด้านหนึ่งของกิจกรรมมันแตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากสองรายการก่อนหน้าและขึ้นอยู่กับการเลือกขอบเขตการแข่งขันที่แคบภายในอุตสาหกรรม

ความหมาย มุ่งเน้นคือการเลือกกลุ่มตลาดอุตสาหกรรมและให้บริการตามกลยุทธ์ของคุณได้ดียิ่งขึ้นและมีประสิทธิภาพมากกว่าคู่แข่งของคุณ ด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพกลยุทธ์สำหรับกลุ่มเป้าหมายที่เลือก บริษัทที่เลือกหลักสูตรนี้จะพยายามบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันเมื่อเทียบกับกลุ่มเป้าหมายที่เลือก

มี กลยุทธ์การมุ่งเน้นสองประเภท

บริษัทในกลุ่มที่เลือกกำลังพยายามที่จะบรรลุความได้เปรียบด้านต้นทุนหรือเพิ่มความแตกต่างของผลิตภัณฑ์เพื่อพยายามสร้างความแตกต่างจากบริษัทอื่นๆ ในอุตสาหกรรม ดังนั้นจึงสามารถบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันได้โดยการมุ่งเน้นไปที่กลุ่มตลาดเฉพาะ ขนาดของกลุ่มเป้าหมายขึ้นอยู่กับระดับมากกว่าประเภทการมุ่งเน้น และแก่นแท้ของกลยุทธ์ดังกล่าวคือการทำงานร่วมกับผู้บริโภคกลุ่มแคบที่แตกต่างจากกลุ่มอื่นๆ

จากข้อมูลของ Porter กลยุทธ์หลักๆ ใน 3 ประเภทสามารถใช้เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการบรรลุและรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันได้

ความสัมพันธ์. เกือบทุกประเทศทั่วโลกมีส่วนร่วมในพวกเขาไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ในขณะเดียวกันบางรัฐก็ได้รับผลกำไรมหาศาลจาก กิจกรรมทางเศรษฐกิจต่างประเทศกำลังขยายการผลิตอย่างต่อเนื่อง ในขณะที่รายอื่นๆ แทบจะไม่สามารถรักษากำลังการผลิตที่มีอยู่ได้ สถานการณ์นี้ถูกกำหนดโดยระดับความสามารถในการแข่งขันของเศรษฐกิจ

ความเกี่ยวข้องของปัญหา

แนวคิดเรื่องความสามารถในการแข่งขันเป็นประเด็นที่มีการถกเถียงกันมากในแวดวงของผู้คนที่เข้ารับตำแหน่งองค์กรและภาครัฐ การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร- ความสนใจที่เพิ่มขึ้นในปัญหาเกิดจากสาเหตุหลายประการ สิ่งสำคัญประการหนึ่งคือความปรารถนาของประเทศต่างๆ ที่จะคำนึงถึงข้อกำหนดทางเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงไปภายใต้กรอบโลกาภิวัตน์ Michael Porter มีส่วนสนับสนุนอย่างมากในการพัฒนาแนวคิดเรื่องความสามารถในการแข่งขันของรัฐ เรามาดูแนวคิดของเขากันดีกว่า

แนวคิดทั่วไป

มาตรฐานการครองชีพในรัฐหนึ่งๆ วัดจากรายได้ประชาชาติต่อคน มันเพิ่มขึ้นพร้อมกับการปรับปรุง ระบบเศรษฐกิจในประเทศ การวิเคราะห์ของ Michael Porter แสดงให้เห็นว่าเสถียรภาพของรัฐในตลาดต่างประเทศไม่ควรถูกพิจารณาว่าเป็นหมวดหมู่ทางเศรษฐกิจมหภาคที่บรรลุผลสำเร็จโดยวิธีการของนโยบายการคลังและการเงิน ควรนิยามว่าเป็นผลผลิต การใช้งานที่มีประสิทธิภาพทุนและแรงงาน เกิดขึ้นในระดับองค์กร ทั้งนี้ต้องพิจารณาสวัสดิการทางเศรษฐกิจของรัฐแยกกันในแต่ละบริษัท

ทฤษฎีของ Michael Porter (สั้น ๆ )

เพื่อให้การดำเนินงานประสบความสำเร็จ องค์กรจะต้องมีต้นทุนที่ต่ำหรือจัดหาผลิตภัณฑ์คุณภาพที่แตกต่างให้มากขึ้น ค่าใช้จ่ายสูง- เพื่อรักษาตำแหน่งในตลาด บริษัทต่างๆ จำเป็นต้องปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการอย่างต่อเนื่อง ลดต้นทุนการผลิต และเพิ่มผลผลิต การลงทุนจากต่างประเทศและ การแข่งขันระดับนานาชาติ- พวกเขาให้แรงจูงใจที่แข็งแกร่งแก่ธุรกิจ เมื่อรวมกับระดับสากลแล้ว ไม่เพียงแต่จะส่งผลดีต่อกิจกรรมของบริษัทเท่านั้น แต่ยังทำให้อุตสาหกรรมบางประเภทไม่ได้ผลกำไรโดยสิ้นเชิงอีกด้วย อย่างไรก็ตาม สถานการณ์นี้ไม่สามารถถือเป็นเชิงลบได้ทั้งหมด Michael Porter ชี้ให้เห็นว่ารัฐบาลสามารถเชี่ยวชาญในกลุ่มที่วิสาหกิจของตนมีประสิทธิผลมากที่สุด ดังนั้นจึงจำเป็นต้องนำเข้าผลิตภัณฑ์เหล่านั้นเข้าสู่การผลิตซึ่งบริษัทต่างๆ แสดงผลแย่กว่า บริษัทต่างประเทศ- ส่งผลให้ระดับการผลิตโดยรวมเพิ่มขึ้น องค์ประกอบสำคัญประการหนึ่งคือการนำเข้า ผลผลิตสามารถเพิ่มขึ้นได้โดยการจัดตั้งบริษัทในเครือในต่างประเทศ ส่วนหนึ่งของการผลิตถูกถ่ายโอนไปให้พวกเขา - มีประสิทธิภาพน้อยลง แต่ปรับให้เข้ากับเงื่อนไขใหม่ได้มากขึ้น ผลกำไรที่เกิดจากการผลิตจะถูกส่งกลับเข้าสู่รัฐ ซึ่งจะเป็นการเพิ่มรายได้ประชาชาติ

ส่งออก

ไม่มีรัฐใดสามารถแข่งขันได้ในทุกด้านการผลิต เมื่อส่งออกในอุตสาหกรรมเดียวต้นทุนเพิ่มขึ้น แรงงานและวัสดุ สิ่งนี้จึงส่งผลเสียต่อกลุ่มที่มีการแข่งขันน้อย การส่งออกที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องทำให้อัตราแลกเปลี่ยนของสกุลเงินประจำชาติเพิ่มขึ้น กลยุทธ์ของ Michael Porter สันนิษฐานว่าการขยายการส่งออกตามปกติจะได้รับการอำนวยความสะดวกโดยการโอนการผลิตไปต่างประเทศ ในบางอุตสาหกรรม ตำแหน่งจะหายไปอย่างไม่ต้องสงสัย แต่ในบางอุตสาหกรรม ตำแหน่งจะแข็งแกร่งขึ้น Michael Porter เชื่อว่าพวกเขาจะจำกัดความสามารถของรัฐในการ ตลาดต่างประเทศจะทำให้การปรับปรุงมาตรฐานการครองชีพของประชาชนช้าลงในระยะยาว

ปัญหาการดึงดูดทรัพยากร

และการลงทุนจากต่างประเทศสามารถเพิ่มผลผลิตของประเทศได้อย่างมากอย่างแน่นอน อย่างไรก็ตาม สิ่งเหล่านี้ก็สามารถส่งผลเสียได้เช่นกัน เนื่องจากในแต่ละอุตสาหกรรมมีทั้งระดับการผลิตสัมบูรณ์และสัมพัทธ์ ตัวอย่างเช่น กลุ่มอาจดึงดูดทรัพยากร แต่ไม่สามารถส่งออกจากกลุ่มนั้นได้ อุตสาหกรรมไม่สามารถทนต่อการแข่งขันในการนำเข้าได้หากระดับความสามารถในการแข่งขันไม่แน่นอน

พลังทั้งห้าแห่งการแข่งขันของ Michael Porter

หากภาคอุตสาหกรรมของประเทศกำลังสูญเสียพื้นที่ วิสาหกิจต่างประเทศ, เป็นหนึ่งในกลุ่มที่มีประสิทธิผลมากขึ้นในรัฐ ดังนั้นความสามารถโดยรวมในการเพิ่มผลผลิตจึงลดลง เช่นเดียวกับบริษัทที่ย้ายกิจกรรมที่ทำกำไรได้มากกว่าไปต่างประเทศ เนื่องจากต้นทุนและรายได้ต่ำกว่าที่นั่น กล่าวโดยสรุป ทฤษฎีของ Michael Porter เชื่อมโยงตัวชี้วัดหลายอย่างที่กำหนดเสถียรภาพของประเทศในตลาดต่างประเทศ แต่ละรัฐมีหลายวิธีในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน Michael Porter ร่วมมือกับนักวิทยาศาสตร์จาก 10 ประเทศเพื่อสร้างระบบตัวชี้วัดต่อไปนี้:

เงื่อนไขปัจจัย

แบบจำลองของ Michael Porter แนะนำว่าหมวดหมู่นี้ประกอบด้วย:

คำอธิบาย

Michael Porter ชี้ให้เห็นว่าเงื่อนไขปัจจัยสำคัญไม่ได้สืบทอดมา แต่สร้างขึ้นโดยประเทศเอง ในกรณีนี้ สิ่งที่สำคัญไม่ใช่การมีอยู่ของพวกเขา แต่อยู่ที่จังหวะของการก่อตัวและกลไกในการปรับปรุง อื่น จุดสำคัญประกอบด้วยการจำแนกปัจจัยออกเป็นปัจจัยที่พัฒนาแล้วและพื้นฐาน เฉพาะทาง และทั่วไป จากนี้ไปเสถียรภาพของรัฐในตลาดต่างประเทศตามเงื่อนไขข้างต้นค่อนข้างแข็งแกร่ง แม้ว่าจะเปราะบางและมีอายุสั้นก็ตาม มีหลักฐานเพียงพอในทางปฏิบัติที่จะสนับสนุนแบบจำลองของ Michael Porter ตัวอย่าง - สวีเดน เธอใช้เธอให้เกิดประโยชน์ เงินฝากที่ใหญ่ที่สุดเหล็กกำมะถันต่ำจนออกสู่ตลาดหลัก ยุโรปตะวันตกกระบวนการทางโลหะวิทยาไม่เปลี่ยนแปลง เป็นผลให้คุณภาพของแร่ไม่ครอบคลุมต้นทุนการสกัดที่สูงอีกต่อไป ในจำนวนหนึ่ง อุตสาหกรรมที่เน้นความรู้เงื่อนไขพื้นฐานบางอย่าง (เช่น ทรัพยากรแรงงานราคาถูกและทรัพยากรธรรมชาติที่อุดมสมบูรณ์) อาจไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ใดๆ เลย เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต จะต้องปรับแต่งให้เหมาะกับอุตสาหกรรมเฉพาะ เหล่านี้อาจเป็นบุคลากรที่เชี่ยวชาญด้านการประมวลผล สถานประกอบการอุตสาหกรรมซึ่งเป็นปัญหาที่จะก่อตัวที่อื่น

ค่าตอบแทน

แบบจำลองของ Michael Porter ยอมรับว่าการขาดเงื่อนไขพื้นฐานบางอย่างก็สามารถทำได้เช่นกัน จุดแข็งกระตุ้นให้บริษัทปรับปรุงและพัฒนา ดังนั้นในญี่ปุ่นจึงเกิดการขาดแคลนที่ดิน ขาดสิ่งนี้ ปัจจัยสำคัญเริ่มทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาและการนำคอมแพ็คไปใช้ การดำเนินงานทางเทคโนโลยีและกระบวนการต่างๆ ซึ่งในทางกลับกันก็ได้รับความนิยมอย่างมากในตลาดโลก การขาดเงื่อนไขบางประการจะต้องได้รับการชดเชยด้วยข้อดีของผู้อื่น ดังนั้นนวัตกรรมจึงจำเป็นต้องมีบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม

สถานะในระบบ

ทฤษฎีของ Michael Porter ไม่ได้จัดว่าเป็นปัจจัยพื้นฐาน อย่างไรก็ตาม เมื่ออธิบายถึงปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อระดับความมั่นคงของประเทศในตลาดต่างประเทศ รัฐจะได้รับมอบหมายบทบาทพิเศษ Michael Porter เชื่อว่าควรทำหน้าที่เป็นตัวเร่งปฏิกิริยา ด้วยนโยบายของรัฐสามารถมีอิทธิพลต่อองค์ประกอบทั้งหมดของระบบได้ ในขณะเดียวกัน อิทธิพลอาจเป็นได้ทั้งประโยชน์และเชิงลบ ในการนี้การกำหนดลำดับความสำคัญของนโยบายภาครัฐให้ชัดเจนเป็นสิ่งสำคัญ เช่น คำแนะนำทั่วไปส่งเสริมการพัฒนากระตุ้น กิจกรรมนวัตกรรม,เพิ่มการแข่งขันในตลาดภายในประเทศ

ขอบเขตอิทธิพลของรัฐ

ตัวชี้วัดปัจจัยการผลิตได้รับอิทธิพลจากการอุดหนุน นโยบายในด้านการศึกษา ตลาดการเงิน ฯลฯ รัฐบาลกำหนดมาตรฐานและบรรทัดฐานภายในสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์บางอย่าง อนุมัติคำแนะนำที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้บริโภค รัฐมักทำหน้าที่เป็นผู้ซื้อรายใหญ่ของผลิตภัณฑ์ต่างๆ (สินค้าสำหรับการขนส่ง กองทัพ การศึกษา การสื่อสาร การดูแลสุขภาพ และอื่นๆ) รัฐบาลสามารถสร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาอุตสาหกรรมโดยการสร้างการควบคุมสื่อโฆษณาและควบคุมการดำเนินงานของสิ่งอำนวยความสะดวกด้านโครงสร้างพื้นฐาน นโยบายของรัฐสามารถมีอิทธิพลต่อโครงสร้าง กลยุทธ์ และลักษณะของการแข่งขันระหว่างรัฐวิสาหกิจผ่านกลไกภาษีและบทบัญญัติทางกฎหมาย ผลกระทบของรัฐบาลต่อระดับความสามารถในการแข่งขันของประเทศมีค่อนข้างมาก แต่ไม่ว่าในกรณีใดก็เป็นเพียงบางส่วนเท่านั้น

บทสรุป

การวิเคราะห์ระบบองค์ประกอบที่รับประกันเสถียรภาพของรัฐใด ๆ ช่วยให้สามารถกำหนดระดับการพัฒนาและโครงสร้างของเศรษฐกิจได้ การจำแนกประเภทของแต่ละประเทศได้ดำเนินการในช่วงเวลาที่กำหนด ส่งผลให้มีการระบุขั้นตอนการพัฒนา 4 ขั้นตอนตามกำลังสำคัญ 4 ประการ: ปัจจัยการผลิตความมั่งคั่ง นวัตกรรม การลงทุน แต่ละขั้นตอนมีลักษณะเฉพาะด้วยชุดอุตสาหกรรมและพื้นที่กิจกรรมขององค์กรของตนเอง การระบุขั้นตอนช่วยให้เราสามารถอธิบายกระบวนการพัฒนาเศรษฐกิจและระบุปัญหาที่บริษัทต่างๆ เผชิญได้