คุณสมบัติของการจัดการองค์กรในช่วงวิกฤต การจัดการการฟื้นตัวทางการเงินขององค์กรในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ

เนสเตรอฟ เอ.เค. การพัฒนาวิสาหกิจในช่วงวิกฤต // สารานุกรม Nesterov

วิกฤตเศรษฐกิจเป็นเงื่อนไขที่เจ็บปวดมากสำหรับเศรษฐกิจและวิชาต่างๆ กิจกรรมทางเศรษฐกิจ. วิกฤตการณ์และผลที่ตามมาส่งผลกระทบต่อประชากรและวิสาหกิจของประเทศเป็นหลัก หากวิกฤติส่งผลกระทบต่อองค์กรก็จะสูญเสียโอกาสในการพัฒนาอย่างมั่นคงและผลิตสินค้าและบริการ

แนวคิดเรื่องวิกฤต

ควรเข้าใจว่าวิกฤตเป็นการหยุดชะงักอย่างรุนแรงของความสมดุลที่มีอยู่ การทำลายความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจหรือสภาพที่ย่ำแย่ และสถานการณ์วิกฤติของประชากรและอุตสาหกรรมส่วนใหญ่ของประเทศ

ลักษณะเด่นของวิกฤตคือการไม่มีเวลาตัดสินใจ ข้อ จำกัด ดังกล่าวถูกกำหนดโดยสถานะเชิงลบขององค์กรในช่วงวิกฤตและความจำเป็นในการแก้ปัญหาอย่างเร่งด่วนสำหรับปัญหาใด ๆ ที่เกิดขึ้น มิฉะนั้นสถานการณ์วิกฤติจะเลวร้ายลง

เป็นที่ชัดเจนว่าการจัดการองค์กรในภาวะวิกฤติสามารถส่งผลให้สามารถเอาชนะวิกฤติได้สำเร็จหรือการล่มสลายขององค์กรเท่านั้น

ในเศรษฐศาสตร์จุลภาค แนวคิดเรื่อง "วิกฤตองค์กร" (หรือ "วิกฤตองค์กร") ถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลาย ตามความหมายที่ยอมรับกันโดยทั่วไป หมายถึงกระบวนการที่คุกคามการดำรงอยู่ของบริษัทในตลาดต่อไป กระบวนการเหล่านี้อาจเป็นเพียงการแทรกแซงเล็กน้อยในวงจรการผลิตหรือความสัมพันธ์กับคู่ค้า ซึ่งท้ายที่สุดอาจนำไปสู่การชำระบัญชีขององค์กรได้

โดยแก่นแท้แล้ว วิกฤติคือกระบวนการที่ไม่ได้วางแผนไว้และไม่พึงประสงค์ ซึ่งถึงแม้จะไม่สามารถคงอยู่ตลอดไปได้ แต่ก็สามารถชะลอกิจกรรมของบริษัทหรือแม้แต่นำไปสู่การล้มละลายได้ อย่างหลังขึ้นอยู่กับสิ่งที่ได้รับความเสียหายภายในบริษัทจากวิกฤตอย่างแน่นอน หากเกิดอันตรายร้ายแรงต่อกิจกรรมหลักหลักขององค์กร ชะตากรรมต่อไปของมันมักจะถูกกำหนดไว้ล่วงหน้า

แต่วิกฤติไม่ได้นำไปสู่การชำระบัญชีของบริษัททันทีที่เกิดขึ้น มันสามารถพัฒนาได้อย่างรวดเร็วหรือช้า แต่ไม่ว่าในกรณีใดตั้งแต่เริ่มต้นของวิกฤตไปจนถึงข้อสรุปเชิงตรรกะนั่นคือ การเอาชนะหรือการล้มละลายผ่านช่วงระยะเวลาหนึ่ง จริงอยู่ที่เราควรแยกแยะระหว่างจุดเริ่มต้นของวิกฤตกับช่วงเวลาที่ถูกค้นพบในองค์กร ท้ายที่สุดแล้ว อาจผ่านไปมากกว่าหนึ่งวันหรือหลายสัปดาห์ระหว่างช่วงเวลาเหล่านี้

ดังนั้น วิกฤตมักจะถูกแบ่งออกเป็นหลายส่วน - ระยะที่แสดงถึงระดับความเสียหายต่อบริษัทที่แตกต่างกัน และที่ซึ่งจำเป็นต้องใช้มาตรการต่าง ๆ เพื่อเอาชนะ หากพูดโดยกว้างๆ วิกฤตการณ์สามารถแบ่งออกได้เป็น 4 ระยะ นี่คือคำอธิบายสั้น ๆ:

1. วิกฤตที่อาจเกิดขึ้น:

หากมีการระบุวิกฤตในขั้นตอนนี้ นี่จะเป็นตัวเลือกที่ดีที่สุดสำหรับองค์กร เนื่องจากนี่ไม่ใช่วิกฤตที่แท้จริง แต่เป็นเพียงสิ่งเดียวที่คาดหวังได้ในอนาคต ในกรณีนี้ องค์กรจะได้รับโอกาสพิเศษในการป้องกันวิกฤติที่เกิดขึ้นโดยดำเนินมาตรการป้องกัน เพื่อระบุความเป็นไปได้ที่จะเกิดวิกฤตล่วงหน้า อย่างน้อยที่สุดจำเป็นต้องรักษาการควบคุมรายได้และค่าใช้จ่ายอย่างเข้มงวดอย่างต่อเนื่อง และลดค่าใช้จ่ายรองที่ไม่จำเป็นในกระบวนการผลิตต่อไปโดยทันที

2. วิกฤตที่ซ่อนอยู่:

ในขั้นตอนนี้ กระบวนการวิกฤตภายในบริษัทมีอยู่แล้วหรือจะเริ่มในอนาคตอันใกล้นี้ อย่างไรก็ตาม สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นอย่างช้าๆ และไม่สามารถกำหนดได้ด้วยมาตรการการจัดการมาตรฐานสำหรับการตรวจจับ เพื่อชี้แจงลักษณะของวิกฤต มาตรการที่เป็นไปได้ในการเอาชนะและจัดทำแผนสำหรับการดำเนินการตามมาตรการเหล่านี้ จำเป็นต้องใช้เทคนิคพิเศษและการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ กล่าวอีกนัยหนึ่ง องค์กรจำเป็นต้องใช้เทคนิคพิเศษในการรับรู้สถานการณ์วิกฤติตั้งแต่เนิ่นๆ

3. วิกฤตการณ์เฉียบพลันที่เอาชนะได้:

ขั้นตอนนี้โดดเด่นด้วยความรู้สึกที่แท้จริงขององค์กรถึงผลเสียของกระบวนการวิกฤตและการไม่มีเวลาเป็นหายนะในการดำเนินมาตรการเพื่อกำจัดสิ่งเหล่านั้น เมื่อเวลาผ่านไป คลังแสงของกิจกรรมที่เป็นไปได้ก็หมดลง เช่นเดียวกับเวลาที่มีอยู่ ในขณะเดียวกัน ข้อกำหนดสำหรับประสิทธิผลของมาตรการที่ดำเนินการก็เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ในขั้นตอนนี้ ทุนสำรองภายในทั้งหมดขององค์กรได้รับการระดมกำลังเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ประการแรก ส่วนที่มีส่วนเกี่ยวข้องน้อยที่สุดในภาคการผลิต (ร้านค้า แผนก ทรัพยากร ฯลฯ) จะถูกนำไปใช้จริง จากนั้นจึงเปลี่ยนกองกำลังหลักของบริษัท มา ในท้ายที่สุด เงินสำรองที่มีอยู่ทั้งหมดเพื่อเอาชนะวิกฤติก็หมดลง ในขั้นตอนนี้ยังมีโอกาสรับมือกับวิกฤติได้เพราะว่า ทุนสำรองภายในน่าจะเพียงพอที่จะเอาชนะวิกฤติได้ แต่เนื่องจากมาตรการทั้งหมดจะต้องดำเนินการในระยะเวลาที่จำกัดมาก ผลกระทบของมาตรการที่ดำเนินการไปอาจไม่เพียงพอ และวิกฤตการณ์ดังกล่าวจะไม่สามารถเอาชนะได้และจะเข้าสู่ขั้นตอนสุดท้าย

4. วิกฤตการณ์เฉียบพลันที่ผ่านไม่ได้:

หากไม่สามารถเอาชนะวิกฤติเฉียบพลันได้ส่วนสุดท้ายของมันจะเริ่มต้นขึ้นซึ่งจะจบลงด้วยการชำระบัญชีขององค์กร ในขั้นตอนนี้ ข้อกำหนดสำหรับการเอาชนะวิกฤตินั้นเกินขีดความสามารถขององค์กรอย่างมาก และการเอาชนะวิกฤตนั้นไม่สามารถทำได้อีกต่อไป สถานการณ์นี้เกิดขึ้นเนื่องจากการไม่มีหรือมีจำนวนมาตรการที่ดำเนินการไม่เพียงพอ ไม่มีเวลาสำหรับมาตรการที่ดำเนินการให้เกิดผล หรือผลกระทบเชิงลบจากวิกฤตที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว

นี่คือลักษณะคร่าวๆ ของวิกฤตที่เกิดขึ้นในองค์กรส่วนใหญ่ แต่มีตัวอย่างเพียงพอเมื่อมีขั้นวิกฤตมากขึ้นเนื่องจากขั้นกลางต่างๆ ตัวอย่างเช่น ในองค์กรหลายแห่ง หลังจากสิ้นสุดระยะที่สามของวิกฤต มีภาพลวงตาชั่วคราวว่าจะเอาชนะมันได้ ซึ่งอาจกินเวลานานหลายเดือน แต่แล้วสิ่งต่างๆ ก็เสื่อมโทรมลงอย่างรวดเร็วจนกิจการล้มละลายภายในไม่กี่วัน

สถานการณ์วิกฤติปี 2541 จะเกิดขึ้นซ้ำรอยหรือไม่?

รัสเซียแตกต่างจากประเทศส่วนใหญ่มาโดยตลอดในเกือบทุกประการ

ตลอด 16 ปีที่ผ่านมา การวางแนวทางเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนาระบบเศรษฐกิจแห่งชาติของรัสเซียคือการเพิ่มระดับและคุณภาพชีวิตของพลเมืองทุกคนและทุกครอบครัว วันนี้เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ระบุไว้ได้อย่างเป็นกลาง: การเติบโตของมาตรฐานการครองชีพอยู่ที่ประมาณประมาณ 10 เท่า

อีกทิศทางหนึ่งในช่วงเวลาเดียวกันคือการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันด้านการผลิตทั้งในตลาดภายในประเทศและตลาดโลก ปัญหานี้ยังคงเป็นเรื่องสำคัญ เนื่องจากยังมีสิ่งที่ต้องปรับปรุงอีก

ถ้าเราเปรียบเทียบสถานการณ์ปัจจุบันกับวิกฤตปี 2541 จำเป็นต้องสังเกตลักษณะ 2 ประการของวิกฤตการณ์ปี 2541 ที่หายไปในปัจจุบัน

1. การขาดดุลงบประมาณและหนี้รัฐที่เพิ่มขึ้น การพึ่งพาการลงทุนในภาระหนี้รัฐบาลที่ให้ผลตอบแทนสูงหรืออีกนัยหนึ่งคือการเก็งกำไรในกองทุนก็มีบทบาทเช่นกัน

2. วิกฤตการไม่ชำระเงิน ขาด เงินที่สถานประกอบการนำไปสู่การค้างชำระภาษีจำนวนมากและสิ่งนี้นำไปสู่ความล้มเหลวของความพยายามในการรักษาเสถียรภาพ สถานการณ์ทางการเงินดำเนินการโดยรัฐบาล แต่มาก มูลค่าที่สูงขึ้นมีเมืองหลวงบินไปต่างประเทศ ท้ายที่สุดแล้วหากเงินออกจากประเทศในปริมาณมากอย่างต่อเนื่องแล้วองค์กรต่างๆ จะเอาเงินมาจากไหน? ดังนั้นรัฐจึงต้องจัดการกับเงินทุนไหลออกอย่างเคร่งครัดและเกี่ยวข้องกับหน่วยงานบังคับใช้กฎหมายเพื่อให้เศรษฐกิจของเราพัฒนาได้อย่างมั่นคง สิ่งสำคัญคือการเสริมสร้างความเข้มแข็งในการควบคุมทางการเงิน สกุลเงิน ภาษี และศุลกากร

3. การใช้การแลกเปลี่ยนเมื่อชำระข้อผูกพัน เกิดจากการหดตัวของตลาดเงินในช่วงปี 2536-2540 เนื่องจากการผันเงินจากการผลิตสู่ตลาด GKO-OFZ โดยปกติแล้ว การขาดเงินทุนที่มีสภาพคล่องในการชำระเงินจะได้รับการชดเชยด้วยการใช้เงินทุนที่มีสภาพคล่องน้อยกว่า ในเวลาเดียวกัน ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจที่มีอยู่ซึ่งเกิดขึ้นในยุคโซเวียตทำให้การแลกเปลี่ยนมีอยู่เป็นระยะเวลานานและรับประกันความยั่งยืนในการใช้งาน ไม่มีที่ไหนในโลกที่มีการใช้การแลกเปลี่ยนมากเท่ากับในรัสเซีย ในการทำธุรกรรมแลกเปลี่ยน มูลค่าของสินค้าที่แลกเปลี่ยนจะเกินมูลค่าที่แท้จริงอย่างมาก หากต้นทุนของผลิตภัณฑ์สูงมาก องค์กรจะทำกำไรได้มากกว่าในการซื้อผ่านการแลกเปลี่ยน ในขณะเดียวกันก็เพิ่มราคาของผลิตภัณฑ์เพื่อให้ได้อัตราส่วนราคาที่ต้องการ

4. วิกฤตการณ์เชิงโครงสร้าง ตลอดระยะเวลาของการปฏิรูปในช่วงทศวรรษที่ 90 รัสเซียประสบปัญหาความตกต่ำทางอุตสาหกรรมอย่างมาก ในปี พ.ศ. 2536–2537 การลดลงมีความรุนแรงมากและชะลอตัวลงเฉพาะในปี พ.ศ. 2538 และ พ.ศ. 2539-2540 เท่านั้น ระดับการผลิตที่ลดลงเกิดขึ้นค่อนข้างช้า แต่ในปี 2541 เนื่องจาก วิกฤติทางการเงินการลดลงรุนแรงขึ้นอย่างรวดเร็ว แต่สิ่งนี้เกิดขึ้นแตกต่างออกไปในอุตสาหกรรมต่างๆ ทิศทางหลักของการลดลงคือการลดการผลิต ระดับสูงกำลังประมวลผล. ในเวลาเดียวกัน มีการเติบโตที่ชัดเจนของอุตสาหกรรมที่มีมูลค่าต่ำ โดยส่วนใหญ่เป็นอุตสาหกรรมสกัดที่เน้นการส่งออก ในเวลาเดียวกันความแตกต่างระหว่างราคาในตลาดโลกและราคาในประเทศนั้นมีมากและมีโชคลาภมากกว่าหนึ่งอย่างจากสิ่งนี้

5. วิกฤติภาคเกษตรกรรม ภาคเกษตรกรรมได้รับเอกราชแล้วไม่สามารถแข่งขันในตลาดได้เนื่องจากอุปกรณ์ล้าสมัย แต่การที่รัฐปฏิเสธการจัดหาเงินทุน เกษตรกรรมมีบทบาทที่ยิ่งใหญ่กว่า: หากการระดมทุนดำเนินต่อไปอย่างน้อยก็สักระยะหนึ่งฟาร์มส่วนรวมและฟาร์มของรัฐที่ได้รับสิทธิ์ในการเข้าสู่ตลาดอย่างอิสระก็สามารถซื้ออุปกรณ์ใหม่และปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ของตนได้

ในบรรดาสาเหตุของการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างทางเศรษฐกิจ ในความคิดของฉัน สามารถระบุสิ่งต่อไปนี้ได้:

1. ลดคำสั่งกลาโหมของรัฐลงประมาณ 70% ในกรณีที่ไม่มีโปรแกรมการแปลงที่ทำงานได้ดีโดยสมบูรณ์สำหรับ สถานประกอบการต่างๆกลุ่มอุตสาหกรรมการทหารซึ่งทำให้การผลิตลดลงประมาณหนึ่งในสี่ ในความเป็นจริงสามารถแสดงได้เช่นนี้: รัฐกล่าวว่า "ผลิตผลิตภัณฑ์เพื่อการบริโภคของประชาชน แต่เราไม่สนใจว่าจะทำได้อย่างไร" ผลิต สินค้าที่มีคุณภาพห้ามมิให้มีการบริโภคอุปกรณ์สำหรับการผลิตอาวุธโดยสาธารณะ

2. การลดแผนการลงทุนคิดเป็นประมาณ 15% ของการผลิตที่ลดลงทั้งหมด การลงทุนในระบบเศรษฐกิจ พ.ศ. 2535-2536 ลดลง 60%

3. เนื่องจากการล่มสลายของสหภาพโซเวียต อุปทานผลิตภัณฑ์ไปยังอดีตสังคมนิยมและอดีตสาธารณรัฐลดลงอย่างมาก สหภาพโซเวียต. ส่วนหนึ่งเกิดขึ้นเพราะประเทศเหล่านี้ต้องการรู้สึกเป็นอิสระจาก “พี่ใหญ่” เป็นอย่างมาก

4. เนื่องจากมาตรฐานการครองชีพลดลงเล็กน้อยความสามารถในการละลายของประชากรจึงลดลงและความยากลำบากก็เกิดขึ้นกับการขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

5. เหตุผลทางเศรษฐกิจและการบริหารที่เกิดจากการล่มสลายของระบบสั่งการและการบริหาร: การแยกความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจ พฤติกรรมที่ไม่ถูกต้องขององค์กรและการจัดการในรูปแบบใหม่ สภาวะตลาด, ขาดกฎหมายใหม่ที่สมบูรณ์แบบ ฯลฯ

วิกฤตเศรษฐกิจมหภาคที่เกิดขึ้นในรัสเซียส่งผลกระทบร้ายแรงต่อประชากรและหน่วยงานทางเศรษฐกิจ

เปรียบเทียบวิกฤตครั้งก่อนด้วย สถานการณ์ปัจจุบันเห็นได้ชัดว่ารัสเซียเข้าใกล้วิกฤตการณ์ในปัจจุบันพร้อมและมีเสถียรภาพมากขึ้น: ไม่มีหนี้ของรัฐจำนวนมาก องค์กรมีเงินทุน และไม่ได้ใช้การแลกเปลี่ยน การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญเกิดขึ้นในแง่ของโครงสร้างเศรษฐกิจ (“ในปี 2014, ส่วนแบ่งของการส่งออกที่ไม่ใช่ทรัพยากร (รวมถึงการส่งออกบริการ ) คิดเป็นมากกว่าครึ่งหนึ่งของการส่งออกทั้งหมด - 51.5% ") ผู้ประกอบการทางการเกษตรมีการเติบโตที่น่าประทับใจ ไม่จำเป็นต้องนำเข้าอาหาร ด้วยเหตุนี้ วิกฤตการณ์ในปัจจุบันจึงยังห่างไกลจากขนาดที่จะเทียบเคียงได้กับวิกฤตการณ์ปี 1998 ดังนั้น การทำซ้ำสถานการณ์ในปี 1998 ดูเหมือนจะไม่สมเหตุสมผล

ลักษณะเฉพาะของการพัฒนาองค์กรในภาวะวิกฤติ

สถานการณ์ที่เกิดขึ้นในเศรษฐกิจรัสเซียมีความซับซ้อนและขัดแย้งกันมาก แต่นี่เป็นเพียงกระบวนการทางธรรมชาติที่เป็นลักษณะเฉพาะของระบบเศรษฐกิจทุนนิยม วิกฤตการณ์เกิดขึ้นอีกเป็นประจำ แต่ละครั้งจะตามมาด้วยการฟื้นตัวของเศรษฐกิจและการเติบโตทางเศรษฐกิจ นี่คือกฎหมาย

โดยทั่วไปแล้ว การประเมินย้อนหลังแสดงให้เห็นว่าเมื่อปิด "เส้นทางที่ถูกตี" ของการพัฒนาระบบทุนนิยมในปี 1917 แล้ว รัสเซียก็ต้องกลับไปสู่เส้นทางนั้นอีกครั้ง ในเชิงเปรียบเทียบ ถนนสายนี้ค่อนข้างรกแล้วและกลายเป็นเส้นทางเล็กๆ และแคบ ซึ่งตอนนี้จะต้องเคลียร์อีกครั้ง ไม่ใช่ความจริงที่ว่ามันจะนำเราไปสู่ระบบทุนนิยมนักล่าที่ก่อตัวขึ้นในทุกวันนี้ ประเทศตะวันตก. การเปลี่ยนแปลงเวกเตอร์ของการพัฒนา การเปลี่ยนแปลงทิศทางเป้าหมาย และการเปลี่ยนผ่านไปยังระบบเศรษฐกิจอื่นเป็นไปได้ โดยทั่วไปแล้ว ภูมิปัญญาจีนโบราณไม่สามารถเกิดขึ้นได้: “พระเจ้าห้ามไม่ให้เราอยู่ในยุคแห่งการเปลี่ยนแปลง”

ภายในกลางทศวรรษที่สองของศตวรรษที่ 21 ในการพัฒนา เศรษฐกิจรัสเซียประสบความสำเร็จบ้างแล้ว สิ่งสำคัญที่สุดคือความทันสมัยของระบบเศรษฐกิจของประเทศกำลังเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ระบบเศรษฐกิจรัสเซียได้รับคุณสมบัติพื้นฐานสองประการที่ทำให้ระบบเศรษฐกิจนี้แตกต่างออกไปในเกณฑ์ดี

ประการแรก โครงสร้างพื้นฐานของตลาดได้รับการจัดตั้งขึ้นอย่างเพียงพอ หน่วยงานของรัฐกำลังควบคุมโครงสร้างพื้นฐานอย่างมีประสิทธิภาพ และหน่วยงานทางเศรษฐกิจกำลังใช้โอกาสในการผลิตสินค้า งาน และบริการที่เป็นที่ต้องการอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ประการที่สอง มีการจัดตั้งกฎระเบียบทางเศรษฐกิจมหภาคของรัฐ ซึ่งช่วยให้รัฐสามารถควบคุมกิจกรรมของหน่วยงานทางเศรษฐกิจและอุตสาหกรรมแต่ละแห่งได้

มันเป็นสิ่งสำคัญมากที่ตอนนี้ตลาดหลักทั้งหมดในประเทศของเรา สถาบันทางเศรษฐกิจ. เป็นไปไม่ได้ที่จะตั้งชื่อสถาบันที่ไม่มีอยู่ในรัสเซีย แม้ว่าจะยังเร็วเกินไปที่จะพูดคุยเกี่ยวกับการพัฒนาขั้นสุดท้ายของพวกเขา

วี.วี. ปูตินขึ้นสู่อำนาจและเริ่มกิจกรรมที่เด็ดขาดทันที: เขาเสริมกำลัง อำนาจรัฐสร้างแรงกดดันต่อผู้ว่าการและผู้มีอำนาจ ปรับปรุงภาคส่วนสำคัญของเศรษฐกิจให้ทันสมัย ทั้งหมดนี้อดไม่ได้ที่จะมีผลกระทบ ผลเชิงบวก. รัสเซียมีโอกาสที่แท้จริงในการเอาชนะวิกฤติ ปัญหาภายนอก และเริ่มการพัฒนาแบบไดนามิก

กลไกตลาดเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในการประสานงานกิจกรรมขององค์กร ช่วยให้”เข้าใจ”ซับซ้อน ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจ, รับข้อมูลที่เชื่อถือได้เกี่ยวกับความต้องการสินค้าและบริการที่หลากหลาย หากไม่มีการประสานอุปสงค์และอุปทาน กิจกรรมขององค์กรจะมีความซับซ้อนมากขึ้นอย่างมาก ตลาดบังคับให้คุณรับผิดชอบต่อการตัดสินใจอย่างต่อเนื่อง ทั้งในด้านความจำเป็นและคุณภาพ หากราคาตลาดถูกกำหนดโดยอุปสงค์และอุปทาน ผู้ผลิตจะได้รับข้อมูลที่ครบถ้วนที่สุดเกี่ยวกับสิ่งที่จะผลิตและในปริมาณใด ตลาดแนะนำองค์ประกอบของการแข่งขันในการจัดสรรทรัพยากรและในเรื่องของนโยบายการลงทุนทั้งภายในองค์กรเดียวและภายในทั้งประเทศ

แต่ตลาดก็มีด้านลบเช่นกัน เนื่องจากเป็นระบบที่ไม่สามารถคาดเดาได้ จึงไม่สามารถแก้ปัญหาสังคมและปัญหาอื่น ๆ ในระยะยาวได้ มันสร้างความโลภในผู้ประกอบการและความปรารถนาที่จะเพิ่มคุณค่าอย่างต่อเนื่อง ซึ่งมักจะสร้างความเสียหายให้กับผู้บริโภค ผู้ประกอบการมักเริ่มควบคุมราคาเพื่อเพิ่มผลกำไร แทนที่จะปรับปรุงคุณภาพของสินค้าหรือลดต้นทุน การปลอมแปลงสินค้า คุณภาพ การขาดแคลนเทียม ฯลฯ - มันก็เหมือนกัน ลักษณะตัวละครตลาด. และผู้บริโภคที่ไม่รู้หนังสืออาจไม่สามารถแยกแยะของปลอมจากสินค้าจริงได้ นอกจากนี้ การประสานงานความสัมพันธ์ทางการตลาดที่ไม่เหมาะสมอาจนำไปสู่การผลิตมากเกินไป การล้มละลายบ่อยครั้งซึ่งเกิดขึ้นจากหลายสาเหตุ เช่น การเปลี่ยนแปลงอุปสงค์ของผู้บริโภคโดยไม่คาดคิด การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในความสามารถในการละลายของคู่สัญญา เป็นต้น โดยพื้นฐานแล้ว ตลาดสร้างกระบวนการที่ไม่สามารถควบคุมได้ภายในระบบเศรษฐกิจ ซึ่งเพิ่มผลกระทบด้านลบของวิกฤตการณ์ครั้งใหญ่และรอง

หลังวิกฤติเดือนสิงหาคม พ.ศ. 2541 รัสเซียสามารถเอาชนะผลที่ตามมาได้อย่างรวดเร็ว การเติบโตทางเศรษฐกิจเริ่มขึ้นในปี 2542 และดำเนินต่อไปในปีต่อๆ มา ภายในปี 2558 ความสามารถในการแข่งขันเพิ่มขึ้นอย่างมาก รัฐวิสาหกิจของรัสเซียปรับปรุงพวกเขา สภาพทางการเงินความต้องการผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในประเทศเพิ่มขึ้นอย่างมากซึ่งนำไปสู่การทดแทนการนำเข้าที่เพิ่มขึ้นอีก

สถานการณ์ปัจจุบันในรัสเซียมีผลกระทบสำคัญต่อนโยบายเศรษฐกิจ

ประการแรก เศรษฐกิจของประเทศของเราตอบสนองต่อกฎระเบียบทางเศรษฐกิจมหภาคอย่างเพียงพอ ดังนั้นจึงสามารถนำมาใช้ในการควบคุมปัญหาทางเศรษฐกิจต่างๆ ได้ ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด ความไม่สมดุลของเศรษฐกิจมหภาคเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้ และวิกฤตดังกล่าวได้พิสูจน์ให้เห็นอีกครั้งว่าเราเป็นส่วนหนึ่งของระบบเศรษฐกิจโลก กล่าวคือ ความไม่สอดคล้องกันในระดับมหภาคอาจกลายเป็นวิกฤตร้ายแรงครั้งใหม่ได้

ประการที่สอง ภารกิจหลักของรัฐคือการปลดปล่อยเศรษฐกิจจากพันธนาการทางการบริหารที่ผูกมัดเศรษฐกิจไว้ ปัจจุบันขั้นตอนที่เกี่ยวข้องกับการเปิดองค์กรใหม่หรือการจดทะเบียนผู้ประกอบการรายบุคคลนั้นง่ายขึ้นอย่างมาก

ประการที่สาม รัฐจะต้องพัฒนาสถาบันทางเศรษฐกิจและสังคมโดยใช้กลไกการกำกับดูแล

ประการที่สี่ มีข้อกำหนดในการรักษาสมดุลระหว่างการสนับสนุนผู้ผลิตในประเทศและการดึงดูดเงินทุนโดยทั่วไป รวมถึงเงินทุนจากต่างประเทศด้วย กล่าวอีกนัยหนึ่ง จำเป็นต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่ดีที่สุดสำหรับธุรกิจในประเทศและต่างประเทศ ใน โลกสมัยใหม่เงินทุนมีความคล่องตัวอย่างมาก และประเทศต่างๆ จะต้อง "แข่งขัน" เพื่อมัน

ขณะนี้มีสถานการณ์ในเศรษฐกิจโลกที่ทุกคนกำลังลอกเลียนแบบทุกอย่างตั้งแต่ทุกคน ตั้งแต่ชาวต่างชาติไปจนถึงคู่แข่ง แต่สิ่งนี้ไม่ได้สร้างสินค้าหลายประเภท แต่เป็นมวลที่ไร้รูปร่างจำนวนมหาศาล ดังนั้น เพื่อให้ผู้บริโภคในประเทศเริ่มซื้อผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในประเทศมากขึ้น องค์กรต่างๆ จำเป็นต้องสร้างแนวคิดการออกแบบและการออกแบบของตนเอง

แต่ถึงแม้จะมีการเปลี่ยนแปลงที่ดี แต่องค์กรหลายแห่งก็ประสบกับวิกฤติที่ส่งผลเสียต่อพวกเขาอย่างมากและมักจะนำไปสู่การล้มละลาย วิกฤตในองค์กรหรือวิกฤตในองค์กรเป็นปรากฏการณ์ที่พบบ่อยมากในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด ในด้านหนึ่ง พวกเขาคัดแยกกิจการที่ไม่มีประสิทธิภาพออกจากภาคส่วนที่แท้จริง แต่ในทางกลับกัน พวกเขาทำให้คนจำนวนมากไม่มีงานทำ

การจัดการองค์กรในช่วงวิกฤต

มีมุมมองหลายประการเกี่ยวกับวิธีจัดการองค์กรในช่วงวิกฤต บางคนเชื่อว่าควรใช้มาตรการต่อต้านวิกฤติเฉพาะเมื่อภัยคุกคามของการล้มละลายเกิดขึ้นจริงเท่านั้น เช่น ในช่วงสุดท้ายของวิกฤต ในเวลาเดียวกัน พวกเขาไม่รวมการวินิจฉัยโรคในระยะแรก และให้ความสำคัญกับ "การรักษา" ของวิกฤตทั้งหมด โดยหลักการแล้วแนวทางนี้มีสิทธิที่จะมีอยู่ มากแล้ว ธุรกิจขนาดเล็กมันง่ายมากที่จะนำไปใช้ สิ่งสำคัญคือต้องไม่พลาดช่วงเวลาที่เหมาะสมในการดำเนินมาตรการเพื่อกอบกู้องค์กร ตัวอย่างง่ายๆ ของมาตรการดังกล่าวอาจเป็นการลดขนาดธุรกิจทั้งหมดขององค์กรชั่วคราวหากเรากำลังพูดถึงสาเหตุภายนอกของวิกฤตที่ไม่ได้ขึ้นอยู่กับฝ่ายบริหาร

แต่ในกรณีส่วนใหญ่แนวทางนี้ถือว่ายอมรับไม่ได้ ตัวอย่างเช่น ในหนังสือของเขา ศาสตราจารย์ Utkin E.A. เขียนว่า “แนวทางดังกล่าวก็เหมือนกับ “วางเกวียนไว้หน้าม้า” สิ่งสำคัญในการจัดการป้องกันวิกฤติคือการดูแลให้เงื่อนไขที่ปัญหาทางการเงินไม่สามารถมีความมั่นคงถาวรได้ ไม่ควรพูดถึงการล้มละลายกับ แนวทางนี้เนื่องจากเป็นกลไกการจัดการเพื่อขจัดปัญหาก่อนที่จะแก้ไขไม่ได้”

แต่การนำการจัดการวิกฤตแบบถาวรมาใช้ในองค์กรนั้นส่วนใหญ่เป็นผลมาจากความเลวร้าย” การจัดการที่มีประสิทธิภาพ"แต่มีหลายเหตุผลที่ไม่ได้ขึ้นอยู่กับฝ่ายบริหารโดยตรง สิ่งเหล่านี้คือสิ่งที่เราควรให้ความสำคัญอย่างยิ่งและป้องกันการพัฒนาวิกฤตตั้งแต่เนิ่นๆ ถ้ามันส่งผลกระทบต่อองค์กร หากเกิด “วิกฤต” แปลจากภาษากรีกว่า "โรค" ดังนั้นวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการปกป้อง "สุขภาพ" ขององค์กรคือการใช้เทคนิคพิเศษในการทำนายวิกฤติก่อนที่จะเกิดภัยคุกคามในทันที

หลักการพื้นฐานของการจัดการองค์กรในช่วงวิกฤตมีดังนี้

การวินิจฉัยปรากฏการณ์วิกฤตตั้งแต่เนิ่นๆ กิจกรรมทางการเงินรัฐวิสาหกิจ จากข้อเท็จจริงที่ว่าวิกฤติในองค์กรเป็นภัยคุกคามต่อการดำรงอยู่ของมัน การวินิจฉัยโรคตั้งแต่เนิ่นๆ จึงเป็นสิ่งสำคัญ ยิ่งตรวจพบวิกฤตหรือความเป็นไปได้ที่จะเกิดขึ้นได้เร็วเท่าไร ก็สามารถดำเนินมาตรการป้องกันได้เร็วเท่านั้น

ความเร่งด่วนในการตอบสนองต่อเหตุการณ์วิกฤติ ปรากฏการณ์ดังกล่าวแต่ละอย่างจะเติบโตอย่างต่อเนื่องเหมือนกับเนื้องอกมะเร็งตั้งแต่วินาทีแรกที่เกิดขึ้น ซึ่งส่งผลกระทบต่อส่วนที่ใหญ่ขึ้นขององค์กร ดังนั้นในช่วงแรกของการพัฒนา บริษัทจะมีโอกาสมากขึ้นที่จะทำลายมัน

ความเพียงพอของการตอบสนองต่อระดับภัยคุกคามต่อความสมดุลทางการเงิน เกือบทุกครั้งเมื่อทำให้กระบวนการวิกฤตเป็นกลาง องค์กรจะลงทุนทรัพยากรทางการเงินของตนในเรื่องนี้ ในกรณีนี้จำนวนเงินที่ลงทุนหรือต้นทุนจะต้องสอดคล้องกับระดับของภัยคุกคาม มิฉะนั้น จะไม่สามารถทำให้กระบวนการเป็นกลางได้หากมีมาตรการไม่เพียงพอ หรือองค์กรจะประสบความสูญเสียมากเกินไปหากมีการลงทุนเงินทุนมากกว่าที่จำเป็น

การนำความสามารถภายในขององค์กรไปใช้อย่างเต็มที่เพื่อเอาชนะวิกฤติ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ในการต่อสู้กับวิกฤติ คุณต้องพึ่งพาจุดแข็งของตนเองเท่านั้น ไม่มีพันธมิตรอื่นใด

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อวิกฤตการณ์ขององค์กร

วิกฤติในองค์กรเกิดขึ้นเนื่องจากความแตกต่างระหว่างพารามิเตอร์และปัจจัยต่างๆ สิ่งแวดล้อม. ปัจจัยเหล่านี้สามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่มใหญ่: ภายนอก ได้แก่ เป็นอิสระจากกิจกรรมขององค์กรและภายในขึ้นอยู่กับกิจกรรมขององค์กรโดยตรง

ปัจจัยภายนอกสามารถแบ่งออกเป็นประเภทต่อไปนี้:

1. ปัจจัยทางเศรษฐกิจและสังคมของการพัฒนาโดยรวมของประเทศ

อัตราเงินเฟ้อที่เพิ่มขึ้น

ความไม่แน่นอนของระบบภาษี

ความไม่แน่นอนของกฎหมายกำกับดูแล

ระดับรายได้ที่ลดลงของประชากร

การว่างงานที่เพิ่มขึ้น

2.ปัจจัยภายนอกอื่นๆ

ความไม่มั่นคงทางการเมือง

ภัยพิบัติทางธรรมชาติ;

สถานการณ์อาชญากรรมที่เลวร้ายลง

ปัจจัยภายในของวิกฤต:

1. การจัดการ:

ความเสี่ยงทางการค้าในระดับสูง

ความรู้ไม่เพียงพอเกี่ยวกับสภาวะตลาด

การจัดการทางการเงินที่ไม่มีประสิทธิภาพ

การจัดการต้นทุนการผลิตไม่ดี

ขาดความยืดหยุ่นในการบริหารจัดการ

ระบบคุณภาพไม่เพียงพอ การบัญชีและการรายงาน

2. การผลิต:

ความไม่มั่นคงของความสามัคคีขององค์กรในฐานะทรัพย์สินที่ซับซ้อน

สินทรัพย์ถาวรที่ล้าสมัยและชำรุด

ผลิตภาพแรงงานต่ำ

การใช้พลังงานสูง

ล้นหลามด้วยสิ่งอำนวยความสะดวกทางสังคม

3. ตลาด:

ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ต่ำ

การพึ่งพาซัพพลายเออร์และผู้ซื้อในวงจำกัด

แน่นอนว่าปัจจัยทั้งหมดที่กล่าวมาข้างต้นสามารถทำให้เกิดวิกฤติในองค์กรได้ แต่อิทธิพลหลักมักจะอยู่ที่การจัดการ มันเป็นความไร้ประสิทธิผลของการจัดการที่ควรนำมาประกอบกับสาเหตุของกิจกรรมที่ไม่มีประสิทธิภาพขององค์กรในสภาวะตลาด นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าองค์กรหลายแห่งไม่มีกลยุทธ์การพัฒนาและมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายระยะสั้นตลอดจนคุณสมบัติของผู้จัดการที่ต่ำ ความรับผิดชอบระดับต่ำของผู้จัดการต่อเจ้าของในการตัดสินใจและผลลัพธ์ของพวกเขาก็มีบทบาทเช่นกัน ผู้จัดการขององค์กรจะต้องได้รับการศึกษาในด้านการเงินมีความสามารถขององค์กรและต้องอยู่ภายใต้กฎระเบียบทางกฎหมายที่ทำให้เขารับผิดชอบกิจกรรมขององค์กร

ทิศทางหลักในการทำงานขององค์กรในช่วงวิกฤติ

ในภาวะวิกฤติ นโยบายขององค์กรควรมีทิศทางหลักดังต่อไปนี้: การวิเคราะห์ทางการเงิน การวิเคราะห์การผลิต การคัดเลือกบุคลากร หลังจากการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมแล้ว จึงมีการร่างแผนขึ้นมา การพัฒนาต่อไปองค์กรซึ่งเปิดเผยวิธีการแก้ไขปัญหาที่ระบุทั้งหมด

ภาวะทางการเงินมีลักษณะเป็นตัวบ่งชี้หลายประการที่สะท้อนถึงความพร้อม ตำแหน่ง และการใช้งาน ทรัพยากรทางการเงินองค์กร. เนื่องจากการดำเนินการใดๆ ที่มีสินทรัพย์ที่มีสาระสำคัญและ ทรัพยากรแรงงานมักจะมาพร้อมกับการใช้จ่ายของกองทุน จากนั้นการวิเคราะห์สถานะทางการเงินขององค์กรจะเปิดเผยทุกด้านของกิจกรรมและเป็นลักษณะที่สำคัญที่สุดของกิจกรรม รวมถึงกำหนดความสามารถในการแข่งขันด้วย

การวิเคราะห์ทางการเงินประกอบด้วยสิ่งต่อไปนี้:

โครงสร้างสินทรัพย์และหนี้สิน

การวิเคราะห์สถานะทรัพย์สิน

การวิเคราะห์สถานะทางการเงินโดยด่วน

สภาพคล่องของสินทรัพย์

ความมั่นคงทางการเงิน;

การวิเคราะห์ กิจกรรมทางธุรกิจเช่นเดียวกับการหมุนเวียนของเงินทุนขององค์กร

ผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้นและการขาย

ผลกระทบของภาระหนี้ทางการเงิน

ผลกระทบของการงัดการผลิต

เมื่อวิเคราะห์ส่วนเหล่านี้แล้ว เศรษฐกิจ และ ตัวชี้วัดทางการเงินในช่วงหลายไตรมาสหรือหลายปี เช่น มีการตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงเมื่อเวลาผ่านไปและคำนวณอัตราการเติบโตของตัวบ่งชี้ในช่วงสุดท้าย

นอกจาก การวิเคราะห์ทางการเงินมีการตรวจสอบวงจรการผลิตทั้งหมดด้วย ในขณะเดียวกัน เมื่อวิเคราะห์การผลิตผลิตภัณฑ์ จำเป็นต้องตรวจสอบสภาพของอุปกรณ์ เทคโนโลยีของผู้ผลิต การสึกหรอ คุณภาพการบริการ และโอกาสในการปรับปรุงที่อาจเกิดขึ้นด้วย จากนั้นจึงจำเป็นต้องวิเคราะห์ประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการใช้อุปกรณ์เท่านั้น เหล่านี้คือประเภทของวัตถุดิบที่ใช้ในองค์กรและสถานะของคลังสินค้า อสังหาริมทรัพย์ การบัญชีและการรายงาน องค์กรการจัดการ ฯลฯ

ประเด็นที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งในปัจจุบันคือบุคลากร มักเกิดขึ้นที่พนักงานเกือบทั้งหมดไม่มีคุณสมบัติที่จำเป็นในปัจจุบัน นอกจากนี้ยังรวมถึงงานศึกษาคู่สัญญา ราคาวัตถุดิบและอุปกรณ์ ความเป็นไปได้ในการจัดหาอย่างต่อเนื่อง การจ่ายเงินเลื่อนออกไป และความเต็มใจของซัพพลายเออร์ที่จะทำงานต่อไปในอนาคต ที่สำคัญก็คือการศึกษาปัญหาการจัดหาพลังงานสำหรับองค์กร

หลังจากดำเนินการวิเคราะห์โดยละเอียดเกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กรแล้ว ก็จำเป็นต้องจัดทำแผนหรือโปรแกรมเพื่อนำองค์กรออกจากวิกฤติ แต่เพื่อให้ง่ายขึ้นสำหรับตัวคุณเองในการวิเคราะห์นี้ในช่วงวิกฤต การวิเคราะห์กิจกรรมขององค์กรดังกล่าวจะต้องดำเนินการทุกไตรมาส กล่าวอีกนัยหนึ่งคือดำเนินการวิเคราะห์กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรทั้งหมดอย่างต่อเนื่อง จากนั้นในกรณีเกิดวิกฤติ ผู้อำนวยการจะมีรายงานโดยละเอียดเกี่ยวกับกิจการภายในทั้งหมดของบริษัท อีกทั้งเมื่อเกิดวิกฤติไม่มีเวลาก็ไม่จำเป็นต้องเสียเวลาเปล่าๆ

แผนดังกล่าวจำเป็นต้องรวมปัจจัยที่การกระทำนำไปสู่วิกฤตโดยจะต้องทำให้เป็นกลางก่อน รวมถึงชุดมาตรการเพื่อนำพาองค์กรออกจากวิกฤติต่อไป นี่คือจุดเริ่มต้นของความแตกต่างระหว่างการจัดการในโหมดปกติและการจัดการในช่วงวิกฤต หากภายใต้สภาวะปกติ เป้าหมายระยะยาวคือการพัฒนาองค์กร และเป้าหมายระยะสั้นคือการเพิ่มผลกำไรสูงสุด ดังนั้นในภาวะวิกฤติ เป้าหมายระยะยาวจะกลายเป็นการฟื้นฟูเสถียรภาพทางการเงิน และเป้าหมายระยะสั้นคือการออม เงินหรือเพิ่มมันให้สูงสุด มาตรการทั้งหมดในการจัดการบริษัทในช่วงวิกฤตควรมุ่งเป้าไปที่ "การระดมทรัพยากรภายในขององค์กรลูกหนี้ การแนะนำการควบคุมภายในและการบัญชีที่เข้มงวดที่สุด โดยเฉพาะกระแสเงินสด"

กระแสเงินสดคือตัวเงินเองและเงินทุนเทียบเท่ากัน เนื่องจากตอนนี้ประมาณสองในสามของธุรกรรมทั้งหมดดำเนินการโดยธุรกรรมและการแลกเปลี่ยนร่วมกัน โดยหลักการแล้ว ความพร้อมของเงินทุนหรือการขาดเงินทุนเป็นตัวบ่งชี้หลักของรัฐวิสาหกิจ กองทุนเทียบเท่าเงินคือจำนวนที่ครอบคลุมความต้องการเงินสดขององค์กรในช่วงระยะเวลาหนึ่งโดยทรัพยากรอื่น ๆ ขององค์กรประเภทที่ไม่เป็นตัวเงิน

ขั้นตอนแรกในการรักษาเสถียรภาพสถานการณ์ทางการเงินในช่วงวิกฤตคือการฟื้นความสามารถในการละลาย จากนั้นจึงฟื้นฟูเสถียรภาพทางการเงิน และสร้างสมดุลทางการเงินได้ยาวนาน ในเวลาเดียวกัน การขจัดภาวะล้มละลายสามารถทำได้ด้วยมาตรการที่เข้มงวดซึ่งไม่เคยใช้ภายใต้สภาวะปกติ ประการแรก นี่คือการขายทรัพย์สินของบริษัท อันดับแรกสำคัญน้อยที่สุด จากนั้นจึงเกี่ยวข้องโดยตรงกับวงจรการผลิต เพื่อรองรับความต้องการทางการเงินในปัจจุบัน เช่น จำนวนหนี้ที่ต้องการในช่วงเวลาหนึ่งและดอกเบี้ยสำหรับพวกเขา ครอบคลุมถึงเงินสดและธุรกรรมการหักกลบลบหนี้ร่วมและการแลกเปลี่ยนที่เจ้าหนี้ยอมรับได้

แม้ว่าการล้มละลายขององค์กรจะสามารถกำจัดได้ภายในระยะเวลาอันสั้น แต่เหตุผลที่นำไปสู่วิสาหกิจนั้นอาจยังคงอยู่ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องฟื้นฟูเสถียรภาพทางการเงินขององค์กร ขั้นตอนแรกบนเส้นทางนี้คือการกำจัดการผลิตที่ไม่ได้ผลกำไร ยกเว้นในกรณีที่การดำเนินการนี้จะนำไปสู่การปิดกิจการทั้งหมด จริงอยู่ที่บางครั้งมันเป็นไปไม่ได้ที่จะเลิกกิจการการผลิตใด ๆ เนื่องจากไม่มีเงินทุนสำหรับสิ่งนี้และการขายเป็นขั้นตอนที่ค่อนข้างยาว บน องค์กรขนาดใหญ่นอกจากนี้ยังสามารถลบแต่ละอุตสาหกรรมออกจากองค์ประกอบได้โดยการสร้าง บริษัท ย่อย. ในเวลาเดียวกันการจัดหาเงินทุนสำหรับองค์กรที่สร้างขึ้นใหม่จะหยุดลงซึ่งจะช่วยกระตุ้นกิจกรรมของผู้ประกอบการในยุคหลังและช่วยเพิ่มความสามารถในการทำกำไรของการผลิตและความสามารถในการแข่งขัน

การลดความต้องการทางการเงินในปัจจุบันอาจเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพเช่นกัน ซึ่งสามารถทำได้โดยการปรับโครงสร้างหนี้ของบริษัท คุณสามารถใช้การขายหนี้ให้กับบริษัทเพื่อทำสิ่งนี้ได้ เนื่องจากภาระหนี้ระยะยาวขององค์กรที่อยู่ในช่วงวิกฤตสูญเสียมูลค่าไปพร้อมกับโอกาสที่จะล้มละลาย จึงสามารถขายได้ในราคาลดพิเศษเพื่อให้ได้บางอย่างจากพวกเขาเป็นอย่างน้อย

อีกขั้นตอนหนึ่งในการฟื้นเสถียรภาพทางการเงินคือการลดจำนวนพนักงาน แต่ต้องทำอย่างระมัดระวังเนื่องจากการลดบุคลากรมากเกินไปอาจนำไปสู่ความจริงที่ว่าพนักงานที่เหลือจะมีจำนวนความรับผิดชอบเพิ่มขึ้นอย่างมากและสิ่งนี้จะทำให้เกิดความไม่พอใจในหมู่พวกเขาและแรงจูงใจในการทำงานลดลงเนื่องจากเงินเดือนของพวกเขาจะยังคงอยู่ เหมือน. การลดผลประโยชน์ใด ๆ จะส่งผลให้ความสนใจในการปฏิบัติหน้าที่ที่มีคุณภาพลดลง ในขณะเดียวกัน การลดค่าจ้าง แต่ด้วยเงื่อนไขการชำระเงินปกติ จะช่วยลดความเสี่ยงดังกล่าวได้อย่างมาก

ภายใต้สภาวะปกติหรือหากมีการระบุความเป็นไปได้ที่จะเกิดวิกฤติในอนาคตก็จำเป็นต้องเพิ่มความสนใจของบุคลากรในการปฏิบัติหน้าที่อย่างมีคุณภาพสูง บทความโดย D. Denisova เรื่อง "ผู้ขายแห่งความสุข" นำเสนอปิรามิดสามขั้นตอนที่ไม่เหมือนใครเพื่อเพิ่มความสนใจของพนักงานในงานที่มีคุณภาพ “การจูงใจพนักงานหมายถึงการเปิดโอกาสให้พวกเขาตระหนักถึงคุณค่าของชีวิตโดยการทำงานเพื่อผลประโยชน์ของบริษัท” ก้าวแรกของปิรามิดคือเงินนั่นเอง เงินเดือนจำนวนมากไม่ใช่สิ่งจูงใจที่เพียงพอเสมอไป พนักงานคนใดจะคุ้นเคยกับมันอย่างรวดเร็วและเลิกมองว่ามันเป็นรางวัลที่เพียงพอสำหรับงานของเขา นี่คือจุดที่ระบบโบนัสมีประโยชน์ แต่คุณไม่สามารถจ่ายโบนัสเป็นประจำได้ โบนัสจึงเริ่มถูกมองว่าเป็นส่วนหนึ่งของเงินเดือน โบนัสจะใช้เป็นทางเลือกแทนค่าปรับได้ดีที่สุด เช่น ได้รับรางวัล การทำงานที่ดีและความชั่วก็ไม่ถูกลงโทษ เช่น โบนัสสำหรับการมาทำงานตรงเวลาอย่างสม่ำเสมอ เวลาที่แน่นอนทำงานโดยไม่มีข้อผิดพลาด ฯลฯ ขั้นตอนที่สองของปิรามิดคือสิ่งจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมสำหรับพนักงาน การทำงานที่ดี. ตัวอย่างเช่น ผู้เขียนบทความอ้างถึงบริษัท Mirantis ซึ่งแนะนำระบบที่เรียกว่า "Cafeteria" หลังจบการศึกษา ระยะเวลาหนึ่งตามบัตรรายงานพิเศษพนักงานแต่ละคนจะได้รับคะแนนจำนวนหนึ่งซึ่งเขาสามารถเลือกบางอย่างจากรายการผลประโยชน์ที่เสนอ: โทรศัพท์มือถือ, คลาสออกกำลังกาย, ประกันภัย ฯลฯ โปรแกรมนี้สามารถแก้ไขได้เพื่อกำจัดข้อบกพร่องบางอย่างที่เกิดขึ้นในแต่ละองค์กร แต่สาระสำคัญทั่วไปจะยังคงเหมือนเดิม ขั้นตอนที่สามของปิรามิด: การเพิ่มความสนใจของพนักงานในการทำงานที่มีคุณภาพซึ่งไม่ได้ขึ้นอยู่กับเงิน นี่อาจเป็นการนำคุณสมบัติใด ๆ ของเขาไปใช้ซึ่งไม่ส่งผลโดยตรงต่อการปฏิบัติหน้าที่ของเขาการสร้างบรรยากาศการทำงานที่ดีในองค์กรการพัฒนาทักษะของพนักงานโดยที่บริษัทต้องเสียค่าใช้จ่ายจะช่วยปรับปรุงคุณภาพงานอย่างมีนัยสำคัญ

ภารกิจหลักในการจัดการองค์กรในช่วงวิกฤตคือการฟื้นฟูกิจการ ดังนั้นการรักษาสมดุลทางการเงินในระยะยาวจึงเป็นงานที่สำคัญมาก หน้าที่หลักคือการปฏิบัติงานต่อไปนี้: เพิ่มความได้เปรียบทางการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ เพิ่มองค์ประกอบทางการเงินในการคำนวณ เพิ่มการหมุนเวียนของสินทรัพย์ ก่อนอื่นคุณต้องใส่ใจกับโปรแกรมการตลาดก่อน กล่าวอีกนัยหนึ่ง เมื่ออยู่ในภาวะวิกฤติแล้ว ให้หาวิธีทำให้ผลิตภัณฑ์น่าสนใจยิ่งขึ้นสำหรับผู้บริโภค ด้วยการเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ที่ผลิตให้เป็นสินค้าที่ขายได้มากขึ้น องค์กรจะมีรายได้สูงขึ้น ส่งผลให้กระแสเงินสดเพิ่มขึ้น สิ่งสุดท้ายในห่วงโซ่นี้คือการเพิ่มความเร็วของมูลค่าการซื้อขาย มีอุปสงค์ก็ต้องมีอุปทาน

หากมาตรการทั้งหมดเพื่อนำองค์กรออกจากวิกฤติล้มเหลว ข้อสรุปเชิงตรรกะของวิกฤตขององค์กรและการดำรงอยู่ของมันจะเกิดขึ้น: องค์กรจะถูกชำระบัญชี

คำจำกัดความของการล้มละลายประดิษฐานอยู่ในมาตรา 2. กฎหมายของรัฐบาลกลางหมายเลข 127-FZ "เกี่ยวกับการล้มละลาย (ล้มละลาย)": "ได้รับการยอมรับจากศาลอนุญาโตตุลาการว่าลูกหนี้ไม่สามารถปฏิบัติตามข้อเรียกร้องของเจ้าหนี้สำหรับภาระผูกพันทางการเงินได้อย่างเต็มที่สำหรับการชำระค่าชดเชยและ (หรือ) สำหรับค่าตอบแทนของคนที่ทำงาน หรือใครทำงานภายใต้ สัญญาจ้างงานและ (หรือ) ปฏิบัติตามภาระผูกพันในการชำระค่าบังคับ" ในมาตรา 65 ประมวลกฎหมายแพ่ง RF กล่าวว่าการรับรู้ นิติบุคคลศาลล้มละลายทำให้เกิดการชำระบัญชี

ข้อสรุป

เกือบ 25 ปีที่แล้ว ประเทศของเราได้ย้ายไปสู่ระบบเศรษฐกิจแบบตลาดที่มีทั้งข้อดีและข้อเสีย ที่ผ่านมาก็เห็นชัดว่าเรากำลังก้าวต่อไป ทางที่ถูกแต่เส้นทางนี้ยาวและยุ่งยาก

ตลาดไม่สามารถเป็นจุดสิ้นสุดในตัวเองได้ สังคมไม่เพียงแต่ต้องการตลาดเท่านั้น แต่ยังต้องการเศรษฐกิจที่มุ่งเน้นสังคมที่มีประสิทธิภาพสูง เปิดรับนวัตกรรมและนวัตกรรมทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค สามารถให้คุณภาพชีวิตและคุณภาพชีวิตในระดับสูงแก่ทุกส่วนของประชากร นี่คือเป้าหมายของการปฏิรูปทั้งหมดในรัสเซียในขณะนี้

ในแง่หนึ่งการบรรลุเป้าหมายนี้มีความซับซ้อนอย่างมากจากวิกฤตเดือนสิงหาคมปี 2541 และวิกฤตโลกในปี 2551 ก็ไม่รอดพ้น (มีความเห็นว่าวิกฤตโลกในปัจจุบันเป็นเพียงผลที่ตามมาจากปัญหาที่ยังไม่ได้รับการแก้ไขในปี 2551) แต่ในทางกลับกัน หลังจากนั้น องค์กรหลายแห่งก็สามารถปรับปรุงผลิตภัณฑ์ของตนได้อย่างมีนัยสำคัญและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน มีบริษัทต่างๆ มากมายที่ประสบความสำเร็จในการแข่งขันกับบริษัทต่างชาติ มีอยู่ในช่วงเวลาทุกข์ยาก สิ่งนี้บังคับให้หลายคนต้องเตรียมตัวล่วงหน้าเพื่อลดการสูญเสียที่อาจเกิดขึ้น

งานขององค์กรในช่วงวิกฤตหรือต่อหน้าภัยคุกคามนั้นยากกว่าในสภาวะปกติมาก กำหนดความรับผิดชอบอย่างมากต่อการจัดการขององค์กรและต้องการคุณสมบัติที่สูงของบุคลากรทุกคน

การเปลี่ยนแปลงของเศรษฐกิจรัสเซียจากการวางแผนไปสู่ระบบเศรษฐกิจแบบตลาดได้แสดงให้เห็นว่าสิ่งหลังนี้เป็นที่นิยมสำหรับผู้บริโภค ท้ายที่สุดแล้วผลิตภัณฑ์ทั้งหมดที่ผลิตโดยองค์กรในประเทศทันทีหลังจากการล่มสลายของสหภาพโซเวียตไม่ได้เป็นที่ต้องการของผู้บริโภคที่ต้องการสินค้านำเข้า หลังจากผ่านไปหลายปี ผู้ผลิตของเราเริ่มแข่งขันกับต่างประเทศ ยิ่งกว่านั้น พวกเขายังสามารถดึงประเทศให้พ้นจากวิกฤติร้ายแรงได้ ในความเป็นจริง วิกฤติกลายเป็นแรงผลักดันที่เศรษฐกิจของเราต้องเริ่มต้นการพัฒนา

ประวัติศาสตร์วิกฤตเศรษฐกิจพิสูจน์ให้เห็นชัดเจนว่าตลาดไม่สามารถแก้ปัญหาทั้งหมดของประเทศได้ วิกฤตการณ์ดังกล่าวกำลังผลักดันให้องค์กรต่างๆ ปรับปรุงการจัดการและการผลิต

นี่คือ คุณสมบัติหลัก เศรษฐกิจตลาด: มันทำลายทุกสิ่งที่เจ็บป่วยในตัวมันเอง เหลือเพียงกิจการที่มีสุขภาพดีและทำงานได้เท่านั้นที่สามารถพัฒนาและผลิตสิ่งที่เป็นที่ต้องการได้จริงๆ ชีวิตขององค์กรที่อยู่ในช่วงวิกฤตคือการต่อสู้เพื่อชีวิตนี้

วรรณกรรม

2. คู่มือการจัดการภาวะวิกฤติ / เอ็ด ศาสตราจารย์ อุตคินา อี.เอ. - ม.: EKMOS, 1999.

3. ดี. เดนิโซวา “ ผู้ขายแห่งความสุข” // “ ผู้เชี่ยวชาญ”, หมายเลข 34, 2546. หน้า 39.

การแนะนำ
บทความนี้จะตรวจสอบหัวข้อ “การจัดการองค์กรเชิงกลยุทธ์ในภาวะวิกฤติ”
คำว่า "การจัดการเชิงกลยุทธ์" ถูกนำมาใช้ในช่วงเปลี่ยนผ่านของทศวรรษที่ 60 และ 70 เพื่อระบุความแตกต่างระหว่างการจัดการปัจจุบันในระดับการผลิตและการจัดการที่ดำเนินการที่ ระดับสูง. ความจำเป็นในการแก้ไขความแตกต่างดังกล่าวมีสาเหตุหลักมาจากการเปลี่ยนแปลงสภาพทางธุรกิจ ในสภาวะสมัยใหม่เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการเพิ่มความเกี่ยวข้องของการจัดการเชิงกลยุทธ์เท่านั้นและตามความเกี่ยวข้องของหัวข้อของงานนี้
แนวคิดชั้นนำซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงสาระสำคัญของการเปลี่ยนจากการดำเนินงานไปสู่การจัดการเชิงกลยุทธ์คือแนวคิดเกี่ยวกับความจำเป็นในการเปลี่ยนจุดเน้นของความสนใจของผู้บริหารระดับสูงไปสู่สิ่งแวดล้อมเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างเหมาะสมและทันท่วงที .
ขอบเขตของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์นั้นกว้างขวาง: การเลือกพื้นที่ของกิจกรรม, ลำดับความสำคัญของทรัพยากร, พันธมิตรระยะยาวหลัก, รูปแบบองค์กรของการเป็นหุ้นส่วน, วิธีการพัฒนาศักยภาพ, โอกาสในการใช้จุดแข็งขององค์กร, ลดผลกระทบด้านลบ จุดอ่อนและภัยคุกคามจากสภาพแวดล้อมภายนอก นโยบายต่อต้านวิกฤติการแข่งขันและนวัตกรรม
ภารกิจของงานหลักสูตรนี้
- เปิดเผยสาระสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์และคุณลักษณะของเชิงกลยุทธ์ การจัดการภาวะวิกฤติ;
- พิจารณาสถานการณ์ภาวะวิกฤติขององค์กรและกลยุทธ์ในการเอาชนะวิกฤติ
- วิเคราะห์กลยุทธ์และยุทธวิธีในการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กร
การจัดการองค์กรเชิงกลยุทธ์มีบทบาทสำคัญในภาวะวิกฤติ ในเงื่อนไขเหล่านี้ บริษัทจะต้องพิจารณากิจกรรมต่างๆ ของบริษัทใหม่ จากที่กล่าวมาข้างต้น เราสามารถพูดได้ว่าหัวข้อของงานมีความเกี่ยวข้องกับทุกองค์กร ความเกี่ยวข้องของหัวข้อนี้อยู่ที่ความจริงที่ว่าการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นสิ่งสำคัญที่จะดำเนินการไม่เพียง แต่ในองค์กรที่อยู่ในช่วงเริ่มต้นของการพัฒนาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงองค์กรที่ดำเนินงานมาเป็นเวลานานด้วย
บทบาทของกลยุทธ์อย่างหลังคือหากพวกเขายึดมั่นในกลยุทธ์ที่ผิด มันจะนำไปสู่การสูญเสีย หากพวกเขาทำงานตามกลยุทธ์ที่ถูกต้องและมีประสิทธิภาพ ก็จะนำมาซึ่งผลลัพธ์ที่สอดคล้องกัน นอกจากนี้ ต้องทำการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ขององค์กรเมื่อเวลาผ่านไป โดยขึ้นอยู่กับว่าองค์กรจะพัฒนาอย่างไร ตัวบ่งชี้ใดที่จะไปถึง และตัวบ่งชี้เหล่านี้สอดคล้องกับความคาดหวัง เป้าหมาย และพันธกิจของบริษัทหรือไม่ เพื่อการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ องค์กรไม่เพียงต้องการการมีกลยุทธ์เท่านั้น แต่ยังต้องมีการวิเคราะห์กลยุทธ์ที่มีอยู่อย่างต่อเนื่อง การวิเคราะห์ระดับการปฏิบัติตามสภาวะตลาดในปัจจุบัน เพราะหากไม่มีสิ่งนี้ ก็เป็นไปไม่ได้เลยที่จะดำเนินงานให้ประสบความสำเร็จหรือรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันที่มั่นคงได้ ซึ่งในสภาวะตลาดสมัยใหม่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับองค์กรใดๆ
การพัฒนาความสัมพันธ์ทางการตลาดในรัสเซียทำให้เกิดความต้องการใหม่ในระดับคุณภาพของการจัดการ ลักษณะของปัญหาที่กำลังแก้ไข ตลอดจนวิธีการแก้ไข . จำเป็นต้องมีแนวคิดการจัดการใหม่ที่สะท้อนการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจอย่างเพียงพอ

1. สาระสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์และคุณลักษณะของการจัดการวิกฤตเชิงกลยุทธ์
1.1. สาระสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์
คำว่า "ยุทธศาสตร์" หมายถึง "ศิลปะการจัดกำลังทหารในการรบ" ในช่วง 20 ปีที่ผ่านมา แนวคิดนี้ได้แพร่หลายเข้ามาในชีวิตประจำวันของผู้เชี่ยวชาญ ทฤษฎีและแนวปฏิบัติของการจัดการ โดยเป็นชุดกฎเกณฑ์ที่แนะนำองค์กรในการตัดสินใจด้านการจัดการ ในเวลาเดียวกันกลยุทธ์นี้ยังถือเป็นแผนครอบคลุมทั่วไปที่ช่วยให้มั่นใจในการดำเนินการตามภารกิจและการบรรลุเป้าหมายทางเศรษฐกิจขององค์กร กลยุทธ์กำหนดเป้าหมายและวิธีหลักในการบรรลุเป้าหมายเพื่อให้องค์กรได้รับทิศทางเดียวในการดำเนินการ ดังนั้นกลยุทธ์จะกำหนดขอบเขตของการดำเนินการที่เป็นไปได้ขององค์กรและการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
กลยุทธ์ขององค์กรคือแผนแม่บทของการดำเนินการที่กำหนดลำดับความสำคัญของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ทรัพยากร และลำดับขั้นตอนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ งานหลักกลยุทธ์คือการเคลื่อนย้ายองค์กรจากสถานะปัจจุบันไปสู่สถานะในอนาคตที่ผู้บริหารต้องการ
การเกิดขึ้นและการใช้วิธีการจัดการเชิงกลยุทธ์ในทางปฏิบัตินั้นมีสาเหตุมาจากเหตุผลที่เป็นรูปธรรมซึ่งเกิดจากธรรมชาติของการเปลี่ยนแปลงเป็นหลัก สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรต่างๆ สาระสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือในอีกด้านหนึ่งมีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ครอบคลุมที่จัดไว้อย่างชัดเจนในอีกด้านหนึ่งโครงสร้างการจัดการขององค์กรสอดคล้องกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ "เป็นทางการ" และมีโครงสร้างเพื่อให้แน่ใจว่าการพัฒนาในระยะยาว กลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายและสร้างกลไกการจัดการเพื่อดำเนินการตามกลยุทธ์นี้ผ่านระบบแผน
ใน การจัดการเชิงกลยุทธ์ในการวางแผน จะมีการมอบสถานที่สำคัญสำหรับการวิเคราะห์โอกาสขององค์กร โดยมีหน้าที่ชี้แจงแนวโน้ม อันตราย โอกาส ตลอดจนสถานการณ์ฉุกเฉินส่วนบุคคลที่สามารถเปลี่ยนแนวโน้มที่มีอยู่ได้ การวิเคราะห์นี้เสริมด้วยการวิเคราะห์ตำแหน่งทางการแข่งขัน
การวางแผนเป็นที่สนใจมากขึ้นสำหรับบริษัทที่กำลังพัฒนาซึ่งเผชิญกับความยากลำบากในการใช้กลยุทธ์พื้นฐานใหม่
อันดับแรก มาดูพฤติกรรมองค์กรขององค์กรการค้าและไม่แสวงหากำไรกันก่อน นี่เป็นสิ่งจำเป็นเนื่องจากมีความเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดระหว่างรูปแบบของพฤติกรรมองค์กรและประเภทของการจัดการ
เชิงพาณิชย์และไม่ องค์กรการค้าแสดงให้เห็นถึงรูปแบบพฤติกรรมที่หลากหลาย แต่ทั้งหมดนั้นได้มาจากรูปแบบที่ตรงข้ามกันทั่วไปสองรูปแบบ - แบบเพิ่มหน่วย (แบบเพิ่มหน่วย) และแบบผู้ประกอบการ
รูปแบบพฤติกรรมที่เพิ่มขึ้นขององค์กรตามชื่อที่แสดงนั้น มีลักษณะเฉพาะด้วยการกำหนดเป้าหมาย "จากสิ่งที่ได้รับความสำเร็จ" และมีวัตถุประสงค์เพื่อลดความเบี่ยงเบนจากพฤติกรรมดั้งเดิมทั้งภายในองค์กรและในความสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อม องค์กรที่ปฏิบัติตามรูปแบบพฤติกรรมนี้พยายามหลีกเลี่ยงการเปลี่ยนแปลง จำกัด และลดการเปลี่ยนแปลงให้เหลือน้อยที่สุด ในพฤติกรรมที่เพิ่มขึ้น การดำเนินการจะเกิดขึ้นเมื่อความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงกลายเป็นเรื่องเร่งด่วน การค้นหาวิธีแก้ปัญหาทางเลือกจะดำเนินการตามลำดับและนำวิธีแก้ปัญหาแรกที่น่าพอใจมาใช้ พฤติกรรมนี้ปฏิบัติโดยองค์กรการค้าส่วนใหญ่ที่ประสบความสำเร็จในการดำเนินงานมาเป็นเวลานานและองค์กรที่ไม่แสวงหากำไรเกือบทั้งหมดในสาขาการศึกษา การดูแลสุขภาพ ศาสนา ฯลฯ องค์กรการค้าหลายแห่งที่ยึดมั่นในสไตล์ที่เพิ่มขึ้นพร้อม ๆ กันพยายามอย่างเต็มที่เพื่อประสิทธิภาพของกิจกรรมของตนและเพื่อให้แน่ใจว่ามีการใช้ทรัพยากรอย่างมีเหตุผล ในขณะที่องค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไรมีแนวโน้มที่จะได้รับระบบราชการและการรักษาสถานะที่เป็นอยู่ รูปแบบพฤติกรรมของผู้ประกอบการมีลักษณะเฉพาะคือความปรารถนาที่จะเปลี่ยนแปลง เพื่อคาดการณ์อันตรายในอนาคตและโอกาสใหม่ ๆ มีการค้นหาโซลูชันการจัดการอย่างกว้างขวาง เมื่อมีทางเลือกมากมายได้รับการพัฒนาและเลือกทางเลือกที่เหมาะสมที่สุด องค์กรผู้ประกอบการมุ่งมั่นที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องเนื่องจากมองเห็นประสิทธิภาพและความสำเร็จในอนาคต องค์กรเชิงพาณิชย์และองค์กรที่ไม่แสวงหากำไรมีแนวโน้มที่จะหันไปใช้รูปแบบพฤติกรรมการเป็นผู้ประกอบการน้อยกว่าพฤติกรรมแบบค่อยเป็นค่อยไป องค์กรที่ไม่แสวงหากำไรใช้รูปแบบการเป็นผู้ประกอบการเฉพาะในช่วงแรกของการพัฒนาเมื่อพวกเขากำหนดขอบเขตของงานสร้างโครงสร้างองค์กรเช่น ในช่วงเวลาที่พวกเขาก่อตัว ความสำคัญทางสังคม. ในระยะต่อไป พวกเขามักจะเปลี่ยนไปสู่พฤติกรรมแบบค่อยเป็นค่อยไป พฤติกรรมของผู้ประกอบการมักตามมาด้วยองค์กรการค้าเอกชนที่มีผลงานเกี่ยวข้องโดยตรงกับการทดสอบตลาด องค์กรเอกชนที่แสวงหาผลกำไรแสวงหาโอกาสในการเป็นผู้ประกอบการเพื่อการเติบโตผ่านการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง
องค์กรที่ยึดถือรูปแบบพฤติกรรมที่แตกต่างกันมีลักษณะที่แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ ตัวอย่างเช่น บริษัท ที่ปฏิบัติตามรูปแบบพฤติกรรมที่เพิ่มขึ้นมองเห็นเป้าหมายในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำกำไร โครงสร้างองค์กรค่อนข้างมีเสถียรภาพ งานจะดำเนินการตามความก้าวหน้าของกระบวนการทางเทคโนโลยีของทรัพยากรการประมวลผล การประหยัดจากขนาดถือเป็นหลัก ปัจจัยของกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพและประเภทของกิจกรรมนั้นเชื่อมโยงกันไม่ดีระหว่างคุณ
1.2. บทบาทของกลยุทธ์ในการจัดการภาวะวิกฤติ
การจัดการภาวะวิกฤตมีวัตถุประสงค์เพื่อป้องกันผลกระทบร้ายแรงที่อาจเกิดขึ้นในกิจกรรมขององค์กรและสร้างความมั่นใจในเสถียรภาพ สิ่งสำคัญในการจัดการต่อต้านวิกฤติคือการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างรวดเร็วโดยอาศัยนวัตกรรมที่สอดคล้องกันในทุกระดับของกิจกรรมการผลิต สิ่งสำคัญอย่างยิ่งในการจัดการต่อต้านวิกฤติคือการระบุสาเหตุของวิกฤตอย่างทันท่วงทีและการปรับกลยุทธ์และยุทธวิธีในการจัดการองค์กรให้สอดคล้องกัน
2. การพัฒนายุทธศาสตร์ต่อต้านวิกฤติ
กลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติเป็นกลยุทธ์ที่ปรับพฤติกรรมของบริษัทให้เหมาะสมในสภาวะที่อุตสาหกรรมตกต่ำ การลดลงอย่างต่อเนื่องของตัวชี้วัดทางการเงินหลักของบริษัท และการคุกคามของการล้มละลาย ประกอบด้วยชุดมาตรการในด้านการวางแผน การบริหารงานบุคคล การเงิน ความสัมพันธ์กับกลุ่มสนับสนุน ตลอดจนกิจกรรมทางกฎหมายและกิจกรรมอื่น ๆ เพื่อปกป้องบริษัทจากการคุกคามของการล้มละลายหรือภาวะถดถอยที่สำคัญ และสร้างเงื่อนไขสำหรับการพลิกผัน สู่การฟื้นฟูองค์กร การลดลงของการผลิต การเงิน และตัวชี้วัดสำคัญอื่น ๆ ที่กำหนดความมีประสิทธิผลของบริษัทในตลาดนั้นเป็นไปตามธรรมชาติที่กำหนดได้ สามารถตรวจสอบสาเหตุและปรับเปลี่ยนได้อย่างเหมาะสมในด้านพฤติกรรมที่บรรเทาผลที่ตามมาของภาวะเศรษฐกิจถดถอย ความสนใจหลักในการพัฒนากลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติจะจ่ายให้กับปัญหาในการเอาชนะวิกฤติที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับ การกำจัดสาเหตุที่ทำให้เกิดการเกิดขึ้น ภายนอกและ สภาพแวดล้อมภายในธุรกิจ มีการระบุองค์ประกอบเหล่านั้นที่มีความสำคัญต่อองค์กร ข้อมูลในแต่ละองค์ประกอบจะถูกรวบรวมและติดตาม และขึ้นอยู่กับการประเมินสถานการณ์จริงขององค์กร สาเหตุของวิกฤตจะถูกกำหนด กลยุทธ์การจัดการต่อต้านวิกฤตครอบคลุมการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้ จัดระเบียบ และควบคุมทั้งหมดในด้านกลยุทธ์ กระบวนการผลิต โครงสร้างและวัฒนธรรมที่มีอยู่ของระบบเศรษฐกิจและสังคมใดๆ รวมถึงองค์กรภาครัฐและเอกชน: การวินิจฉัยแบบเต็มเวลา ครอบคลุม และทันท่วงทีของ สถานะขององค์กรและสภาพแวดล้อมภายนอก - นี่เป็นขั้นตอนแรกของการพัฒนากลยุทธ์สำหรับการจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กร การวางแผนต่อต้านวิกฤติเชิงกลยุทธ์ - ขั้นตอนที่สองของการพัฒนากลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติซึ่งรวมถึงการปรับภารกิจของเป้าหมายที่กำหนดขององค์กรการกำหนดทางเลือกเชิงกลยุทธ์สำหรับการออกจากองค์กรจากวิกฤตเศรษฐกิจและการเลือกกลยุทธ์ - ขั้นตอนที่สาม ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติ
3. กลยุทธ์การจัดการองค์กรในภาวะวิกฤติ
3.1. กลยุทธ์การจัดการ
มีสองกลยุทธ์ด้านพฤติกรรมคลาสสิกสำหรับผู้จัดการ: เทคโนแครตและการปรับตัว ด้วยแนวทางเทคโนแครต องค์กรถูกมองว่าเป็นระบบกลไกชนิดหนึ่ง ซึ่งสามารถเอาชนะวิกฤติได้ด้วยการแทนที่แต่ละองค์ประกอบ และแก้ไขข้อบกพร่องในการทำงานของกลไกการจัดการ แนวทางการปรับตัวถือว่าองค์กรเป็นระบบอินทรีย์ ซึ่งเป็นวิกฤตที่เกิดขึ้นตามธรรมชาติและเกิดจากการเปลี่ยนแปลงขั้นตอนของการพัฒนา แนวทางเหล่านี้มีข้อเสีย ซึ่งไม่อนุญาตให้ใช้แนวทางเหล่านี้ในการจัดการภาวะวิกฤติเสมอไป การนำแนวทางเทคโนแครตไปปฏิบัติทำให้เกิดการต่อต้านจากเจ้าหน้าที่ ด้วยแนวทางการปรับตัว กระบวนการตามธรรมชาติอาจไม่สอดคล้องกับกรอบเวลาที่กำหนดไว้สำหรับการเอาชนะวิกฤติ
ในทั้งสองกรณี แนวทางวัฒนธรรมองค์กรเหมาะสมที่สุดสำหรับเงื่อนไขการจัดการภาวะวิกฤต ด้วยแนวทางนี้ องค์กรจะถูกนำเสนอในฐานะระบบ ซึ่งแกนหลักคือค่านิยมที่โดดเด่น ชุดของบรรทัดฐานสำหรับการตัดสินใจและการดำเนินการของฝ่ายบริหาร หลักการของโครงสร้างองค์กรและรูปแบบพฤติกรรม วิกฤตนี้เกิดจากการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบของค่านิยมที่กำหนดวิธีการดำเนินงานขององค์กรและทิศทางของการปรับเปลี่ยน
หัวหน้างาน องค์กรวิกฤติเผชิญกับความขัดแย้งสองกลุ่มซึ่งเขาเข้าร่วมเป็นหนึ่งในฝ่ายที่แข็งขัน ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในกลุ่มงานซึ่งเขาถูกเรียกให้แก้ไขเป็นคนแรก หากผลประโยชน์ขัดแย้งกันในความขัดแย้งเมื่อกระจายทรัพยากร มีความคิดเห็นและการวางแนวคุณค่าที่ขัดแย้งกันในการแก้ปัญหาการพัฒนาองค์กร เราก็สามารถพูดคุยเกี่ยวกับความขัดแย้งทางอุตสาหกรรมได้ เมื่อผลประโยชน์ส่วนตัวและกลุ่มมีอิทธิพลเหนือกว่า เมื่อปัญหาการผลิตจางหายไป ความขัดแย้งทางสังคมก็เกิดขึ้น ควรคำนึงถึงลักษณะของความขัดแย้งเมื่อพัฒนากลยุทธ์สำหรับพฤติกรรมขององค์กรในช่วงวิกฤต
สถานการณ์ความขัดแย้งในองค์กรที่ตกอยู่ในภาวะวิกฤตนั้นถูกกำหนดโดยปัจจัยหลายประการ: ความพร้อมของทีมสำหรับการเปลี่ยนแปลง การรับรู้ร่วมกันของผู้จัดการต่อต้านวิกฤตและทีมงาน และลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมองค์กรของวิกฤต องค์กร.
ปัจจัยที่สำคัญที่สุดคือความพร้อมของทีมต่อการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐาน ในด้านหนึ่งจะพิจารณาจากแรงจูงใจของพนักงาน อีกด้านหนึ่งจะพิจารณาจากระดับการฝึกอบรมทางวิชาชีพของพวกเขา สถานการณ์ความขัดแย้งมีสี่ประเภทหลัก (ตารางที่ 1)

ตารางที่ 1
ประเภทของความขัดแย้งในแง่ของความพร้อมของทีมต่อการเปลี่ยนแปลง

ในสถานการณ์แรก พนักงานต้องการทำงานในสภาพใหม่และพวกเขาก็เตรียมตัวมาอย่างดี ความขัดแย้งด้านค่าเป็นลักษณะเฉพาะส่วนใหญ่ที่นี่ มีทัศนคติที่เพิ่มมากขึ้นต่อความเป็นมืออาชีพของผู้จัดการต่อต้านวิกฤติ ผู้จัดการจะต้องกำหนดโปรแกรมการพัฒนาแบบองค์รวมและการวางแนวคุณค่าที่ทีมยอมรับได้ เขาสามารถมีส่วนร่วมในความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นได้ รวมทั้งในฐานะผู้ริเริ่มด้วย
ในสถานการณ์ที่สอง พนักงานขององค์กรต้องการเปลี่ยนแปลงแต่ไม่ได้เตรียมตัวให้พร้อมเพียงพอ มีลักษณะเฉพาะคือความขัดแย้งในบทบาทหน้าที่ แหล่งที่มาของความขัดแย้งประการหนึ่งอาจเป็นคุณสมบัติที่ไม่เพียงพอของผู้จัดการฝ่ายต่อต้านวิกฤติในฐานะผู้นำ แหล่งที่มาอีกประการหนึ่งอาจเป็นปัญหาในการควบคุมบทบาทใหม่ทั้งของผู้จัดการและทีม ภารกิจหลักสำหรับผู้จัดการคือการจัดระเบียบการพัฒนาวิชาชีพของพนักงาน เขาจะต้องหลีกเลี่ยงความขัดแย้งกับพนักงานและถ่ายทอดไปสู่ทิศทางการพัฒนาวิชาชีพของพนักงาน วิธีการหลักในการเอาชนะความขัดแย้งคือการสั่งสอนผู้ใต้บังคับบัญชา
ในสถานการณ์ที่สาม คนงานไม่ต้องการทำงานในสภาพใหม่ แม้ว่าพวกเขาจะได้รับการฝึกอบรมมาเป็นอย่างดีก็ตาม ความขัดแย้งในการปฐมนิเทศเกิดขึ้นที่นี่ ผู้จัดการที่พบว่าตัวเองตกอยู่ในสถานการณ์เช่นนี้ควรพยายามเพิ่มระดับแรงจูงใจของพนักงาน เมื่อต้องการทำเช่นนี้ ความขัดแย้งสามารถใช้เพื่อกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงการวางแนวค่า ผู้จัดการสามารถโน้มน้าวพนักงานถึงความถูกต้องของการวางแนวเชิงกลยุทธ์ที่เขาเสนอ และด้วยเหตุนี้จึงสร้างการติดต่อกับผู้ใต้บังคับบัญชา หรือหากล้มเหลว ก็กำจัดพนักงานที่เป็นปฏิปักษ์ ตัวเลือกนี้คือการเว้นระยะห่างจากผู้ใต้บังคับบัญชาหรือการรวมกลุ่มอย่างมีสติ
ในสถานการณ์ที่สี่ พนักงานขององค์กรไม่ต้องการและไม่สามารถทำงานได้ในเงื่อนไขใหม่ ดังนั้นความขัดแย้งในการสื่อสารจึงเกิดขึ้น ตามกฎแล้วทีมพยายามที่จะโยนความผิดทั้งหมดให้กับผู้จัดการ ขอแนะนำให้ใช้ชุดมาตรการเพื่อฝึกอบรมพนักงานและโน้มน้าวพวกเขาถึงความถูกต้องของเส้นทางที่เสนอ
จากมุมมองของการรับรู้ร่วมกันของกลุ่มงานและผู้จัดการต่อต้านวิกฤต สถานการณ์ที่ฝ่ายหลังต้องดำเนินการแตกต่างกัน ประการแรก ไม่ว่าผู้จัดการจะเน้นการกระทำของเขาไปที่การรวมเข้ากับทีมหรือพยายามแยกออกจากทีมก็ตาม ประการที่สอง พวกเขายอมรับทีมของผู้นำคนใหม่เป็นทีมของพวกเขาเองหรือถือว่าเขาเป็นคนแปลกหน้า ควรสร้างความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและทีมขึ้นอยู่กับสิ่งนี้
วัฒนธรรมองค์กรขององค์กรประกอบด้วยชุดค่านิยมที่พนักงานแบ่งปันและระบบบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ที่พวกเขานำมาใช้ จากมุมมองนี้ สิ่งที่สำคัญคือวิธีการบูรณาการพนักงานเข้ากับระบบคุณค่าที่มีอยู่ และความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงในด้านนี้ สิ่งสำคัญอีกประการหนึ่งคือองค์กรดำเนินชีวิตตามกฎและหลักการเดียวกัน หรือกลุ่มต่างๆ ดำเนินชีวิตตามกฎต่างกันหรือไม่ ความสัมพันธ์ระหว่างเชิงบรรทัดฐานและคุณค่าแสดงไว้ในตาราง 2.

ตารางที่ 2
ความสัมพันธ์ระหว่างคุณค่าและคุณค่าเชิงบรรทัดฐานในวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

ลักษณะของระบบค่า		ลักษณะของระบบการกำกับดูแล
ความสามารถในการปรับตัว	อนุรักษ์นิยม	กฎจะเหมือนกันสำหรับทุกคน	บรรทัดฐานมากมายสำหรับกลุ่มต่างๆ
แข็งแกร่งแข็งแกร่ง	ความขัดแย้งทางการเมือง	ความขัดแย้งทางการเมือง	วัฒนธรรมองค์กรปรับตัวที่แข็งแกร่ง
ปานกลาง	ปานกลาง	วัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะกับกลยุทธ์เดียว	ความขัดแย้งทางยุทธศาสตร์
อ่อนแอ	อ่อนแอ	บริษัทจวนจะล่มสลาย	องค์กรมีอยู่เป็นกลุ่มของกลุ่มอิสระ
แข็งแกร่ง	อ่อนแอ	ความขัดแย้งในองค์กร	วัฒนธรรมองค์กรแบบปรับตัว
อ่อนแอ	แข็งแกร่ง	วัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็ง	ความขัดแย้งด้านพลังงานสูญญากาศ

3.2. นโยบายบุคลากร

สาระสำคัญของนโยบายบุคลากรคือการทำงานร่วมกับบุคลากรตามแนวคิดการพัฒนาองค์กร เป้าหมายของนโยบายบุคลากรคือเพื่อให้แน่ใจว่าการต่ออายุและการรักษาบุคลากรมีความสมดุลที่เหมาะสมที่สุดตามความต้องการขององค์กร กฎหมายปัจจุบัน และสถานะของตลาดแรงงาน
จะต้องดำเนินการขั้นตอนต่อไปนี้ในนโยบายบุคลากรขององค์กร:
– การพัฒนาหลักการ การกำหนดลำดับความสำคัญและเป้าหมาย
– การวางแผนความต้องการทรัพยากรแรงงาน การจัดตั้งโครงสร้างและพนักงาน การสร้างทุนสำรอง การย้ายที่อยู่
– การสร้างและบำรุงรักษาระบบการเคลื่อนย้ายข้อมูลบุคลากร
- การสร้าง ระบบที่มีประสิทธิภาพแรงจูงใจและการกระตุ้นการทำงาน
– การดำเนินการตามโปรแกรมการพัฒนา การแนะแนวอาชีพและการปรับตัวของพนักงาน การวางแผนการเลื่อนตำแหน่งเป็นรายบุคคล การสร้างทีม การฝึกอบรมวิชาชีพ และการฝึกอบรมบุคลากรขั้นสูง
– การวิเคราะห์การปฏิบัติตามนโยบายบุคลากรกับกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร
มีนโยบายบุคลากรประเภทเชิงโต้ตอบ เชิงรับ ป้องกัน และเชิงรุก เมื่อใช้ประเภทพาสซีฟ ฝ่ายบริหารขององค์กรไม่มีแผนงานที่ชัดเจนเกี่ยวกับบุคลากร ในภาวะวิกฤติ งานจะลดลงอย่างดีที่สุดเพื่อขจัดผลกระทบด้านลบ ฝ่ายบุคคลไม่มีการพยากรณ์และไม่มีเครื่องมือในการประเมินบุคลากร เกี่ยวกับการฟื้นตัวทางการเงิน ปัญหาบุคลากรที่จริงแล้วไม่ถือเป็น ประเภทปฏิกิริยาเกี่ยวข้องกับการจัดการขององค์กรที่ใช้การควบคุมการพัฒนาสถานการณ์ บริการด้านทรัพยากรบุคคลมีเครื่องมือวินิจฉัยบุคลากร เพื่อวัตถุประสงค์ในการฟื้นฟูทางการเงิน จะมีการเน้นประเด็นด้านบุคลากรและพิจารณาแยกกัน ด้วยประเภทการป้องกัน ฝ่ายบริหารมีการคาดการณ์การพัฒนาสถานการณ์อย่างสมเหตุสมผล แต่ไม่มีหนทางในการจัดการ การบริการบุคลากรไม่เพียงแต่มีวิธีการวินิจฉัยบุคลากรเท่านั้น แต่ยังคาดการณ์สถานการณ์บุคลากรในระยะกลางด้วย สำหรับการฟื้นตัวทางการเงินมีการคาดการณ์ความต้องการบุคลากรในระยะสั้นและระยะกลาง ด้วยประเภทที่ใช้งานอยู่ฝ่ายบริหารขององค์กรมีการคาดการณ์ที่สมเหตุสมผลเกี่ยวกับการพัฒนาของสถานการณ์ บริการด้านทรัพยากรบุคคลมีวิธีการวินิจฉัยบุคลากรและคาดการณ์สถานการณ์ในระยะกลางและระยะยาว ในแง่ของการฟื้นตัวทางการเงิน มีการคาดการณ์ความต้องการบุคลากรในระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาว โปรแกรมบุคลากรพร้อมทางเลือกในการนำไปปฏิบัติ นโยบายบุคลากรขึ้นอยู่กับภายนอกและ ปัจจัยภายใน. ปัจจัยภายนอกได้แก่: คุณสมบัติของกฎระเบียบทางกฎหมาย แรงงานสัมพันธ์สถานการณ์ตลาดแรงงาน สมาคมวิชาชีพ และสมาคมสาธารณะ ปัจจัยภายในประกอบด้วย: เป้าหมายขององค์กร รูปแบบการจัดการ สภาพการทำงาน ลักษณะเชิงคุณภาพของกำลังคน
3.3. การบริหารงานบุคคลขององค์กรวิกฤติเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
การระดมทีมงานขององค์กรวิกฤติรวมถึงขั้นตอนต่อไปนี้:
– ความปั่นป่วนในระหว่างที่พนักงานแสดงให้เห็นถึงการพึ่งพาชะตากรรมส่วนตัวของพวกเขาต่อการอยู่รอดของบริษัท ภาพลักษณ์ของผู้นำที่เชื่อถือได้ถูกสร้างขึ้น และช่องทางของการมีปฏิสัมพันธ์ถูกสร้างขึ้นระหว่างผู้นำ ทีมและพนักงาน
– การเติบโตอย่างมืออาชีพ (เงื่อนไขถูกสร้างขึ้นสำหรับพนักงานในการปรับปรุงคุณสมบัติของพวกเขา, รับประกันความปรารถนาอย่างสูงของพนักงานในการพัฒนาตนเอง, เป้าหมายใหม่ขององค์กรถูกสร้างขึ้นและกำหนดความสัมพันธ์กับการพัฒนาในอนาคต)
– บูรณาการ (รูปแบบพฤติกรรมใหม่ถูกสร้างขึ้นเพื่อรวมความสัมพันธ์ใหม่ มีการเลือกโครงการซึ่งมีการนำแนวคิดที่มีแนวโน้มมาใช้ เพื่อให้สามารถรวมความพยายามของพนักงานทุกคนขององค์กรในภาวะวิกฤติ)
เมื่อทำงานร่วมกับบุคลากรขององค์กรที่เกิดภาวะวิกฤติ มีสองแนวทางในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน:
– การกำจัดข้อบกพร่องที่มีอยู่ในองค์กรผ่านการปรับโครงสร้างองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการกำจัดแผนกและพนักงานที่ไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์ในการนำองค์กรออกจากสถานการณ์วิกฤติ
– ค้นหาคุณลักษณะเฉพาะขององค์กรที่สร้างภาพลักษณ์เชิงบวกให้กับผู้บริโภค
การปรับโครงสร้างองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการลดจำนวนพนักงานอาจมีประสิทธิผลหรือไม่ได้ผล
การปรับโครงสร้างองค์กรที่ไม่มีประสิทธิภาพสามารถนำไปสู่ผลลัพธ์เชิงลบดังต่อไปนี้ (ตารางที่ 5)

ตารางที่ 5
ผลที่ตามมาจากนโยบายบุคลากรที่ไม่มีประสิทธิภาพในองค์กรที่เกิดภาวะวิกฤติ

กิจกรรม	ผลลัพธ์
การดำเนินการตามโครงการเลิกจ้างบุคลากรโดยสมัครใจ รวมถึงการเกษียณอายุในวัยชรา	ความเสี่ยงในการสูญเสียบุคลากรที่มีคุณสมบัติซึ่งอาจก่อให้เกิดปัญหาสำคัญต่อองค์กร
การลดหรือปลดออกจากงานชั่วคราวตามสัดส่วนของคนงานทั้งหมด การแบ่งส่วนโครงสร้าง	การกระจายตัวไม่สม่ำเสมอ กำลังงานในแผนกโครงสร้างขององค์กร
การลดโปรแกรมการฝึกอบรมทางการเงินและการฝึกอบรมขั้นสูงสำหรับพนักงานระดับองค์กร	ความไม่เตรียมพร้อมของคนงานในการทำงานใหม่ในสภาวะที่มีทรัพยากรจำกัด
การลดพนักงานอย่างกะทันหันและมากเกินไป	การหยุดชะงักของกระบวนการทางเทคโนโลยีที่เป็นจังหวะ ความจำเป็นในการส่งคืนผู้ถูกไล่ออกสู่งานหรือจ้างคนงานอื่น ซึ่งสามารถสร้างสถานการณ์ความขัดแย้งได้
ทดแทนคนงานที่เหลืออยู่ที่ถูกไล่ออก	ความสำเร็จในระยะสั้นตราบใดที่คนงานที่เหลือมีแรงจูงใจในการทำงาน
การแนะนำกฎระเบียบด้านแรงงานที่เข้มงวดและ การรายงานที่เข้มงวดเพื่อตอบแทนการมีส่วนร่วมอย่างกว้างขวางของบุคลากรในการพัฒนาและดำเนินมาตรการเพื่อนำองค์กรออกจากวิกฤติ	ความแปลกแยกของทีมจากผู้นำและเป็นผลให้แรงจูงใจในการทำงานที่มีประสิทธิผลลดลงลดลง
ทยอยส่งคนงานลาโดยไม่ได้รับค่าจ้าง	การเสื่อมสภาพของบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจและทัศนคติต่อการทำงานในทีม
การแนะนำระบบสิ่งจูงใจที่ไม่คำนึงถึงแนวโน้มการเติบโตของอาชีพของพนักงานในองค์กร	ทัศนคติเชิงลบต่อกิจการของคนงานบางกลุ่มทำให้เกิดความปรารถนาที่จะประสบความสำเร็จในทันที

ตามกฎแล้วมาตรการต่อไปนี้นำไปสู่ผลเชิงบวกเมื่อจัดองค์กรวิกฤติใหม่
– การลดระดับในโครงสร้างการจัดการในขณะที่ยังคงรักษางานในขณะเดียวกันก็เสริมความแข็งแกร่งให้กับการสำรองสำหรับการจัดการองค์กรระดับบนสุด
– การลดโครงสร้างการจัดการโดยคำนึงถึงการพึ่งพาซึ่งกันและกันขององค์ประกอบและการพัฒนามาตรการเพื่อรักษาเสถียรภาพของโครงสร้างใหม่
– การประเมินนโยบายด้านบุคลากรซ้ำเป็นระยะเพื่อให้เหมาะสมกับสถานการณ์ปัจจุบันมากที่สุด
– การระบุ การรักษา และการฝึกอบรมพนักงานที่มีคุณสมบัติความเป็นผู้นำและความชื่นชอบในกิจกรรมการจัดการ
– การดำเนินการตามโปรแกรมการศึกษาการรักษาการเติบโตทางวิชาชีพของพนักงานโดยเฉพาะในด้านที่มีความสำคัญต่อองค์กร
– การเตรียมผู้สมัครที่มีแนวโน้มสำหรับตำแหน่งสำคัญตั้งแต่เนิ่นๆ โดยคำนึงถึงความสามารถในการปฏิบัติหน้าที่ในช่วงวิกฤต
– การกระจายอำนาจของโครงสร้างการจัดการโดยมอบหมายอำนาจที่จำเป็นให้กับบุคคลสำคัญในเครื่องมือการจัดการในระดับกลยุทธ์และระดับปฏิบัติการ
– การสร้างทีมงานที่มีความคิดเหมือนกันในระดับบริหารและหน่วยโครงสร้าง
– ติดตามและบำรุงรักษาทรัพยากรมนุษย์
การเพิ่มระดับความสามารถในการแข่งขันขององค์กรส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับศักยภาพทางปัญญาขององค์กร ความสามารถที่ประกอบเป็นแกนหลักของทรัพยากรมนุษย์มีคุณสมบัติดังต่อไปนี้:
– ความสำคัญต่อการอยู่รอดระยะสั้นในระยะสั้นและระยะยาว
– เข้าไม่ถึงคู่แข่งเนื่องจากความยากลำบากในการยืม;
– การรวมกันของความรู้และทักษะของบุคลากร และไม่ใช่ศูนย์รวมในผลิตภัณฑ์และความรับผิดชอบตามหน้าที่
– การเชื่อมโยงในรูปแบบที่เข้มข้นของศักยภาพทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค การผลิต องค์กร การจัดการ และบุคลากร
– เป็นของระบบองค์กรโดยรวมขององค์กรและไม่ใช่ของพนักงานแต่ละคน
– พื้นฐานระยะยาวสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์
– ได้รับการสนับสนุนและการรับรู้จากองค์กรในช่วงเวลาหนึ่ง
– มั่นใจในตำแหน่งที่โดดเด่นในตลาด
ในความสัมพันธ์กับทีม คุณมักจะต้องเอาชนะการต่อต้านจากเจ้าหน้าที่ วิธีการหลักในที่นี้คือการบังคับ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการใช้กำลังเพื่อเอาชนะการต่อต้าน วิธีการบังคับเป็นสิ่งที่ไม่พึงปรารถนาทางสังคม แต่ในช่วงเวลาแห่งความกดดัน มันก็มีข้อดี อย่างไรก็ตาม เมื่อสาเหตุของการต่อต้านของพนักงานมีความชัดเจน ก็ไม่จำเป็นต้องมีการแสดงกำลังอย่างเปิดเผย เมื่อใช้วิธีการบังคับจะพบปัญหาดังต่อไปนี้:
- ตามกฎแล้วการขาดหายไปก่อนที่จะเริ่มการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานที่จะรับประกันการดำเนินการตามวิธีการที่มีกำลังและผลที่ตามมาคือมีความเสี่ยงสูงที่จะเกิดความล้มเหลว
– ความยากลำบากในการทำนายความแข็งแกร่งของการต่อต้านของไม้เท้าและกำจัดสาเหตุที่ก่อให้เกิดมัน
– การเรียกร้องการเปลี่ยนแปลงก่อนกำหนดในที่สุดจะทำให้เวลาที่องค์กรต้องหลุดพ้นจากวิกฤติช้าลง
– ละเลยคำสั่งที่จริงจังในการดำเนินการเปลี่ยนแปลง
ฯลฯ................

หากองค์กรที่ใช้ขั้นตอนการจัดการปัญหาไม่สามารถป้องกันการพัฒนาที่ไม่พึงประสงค์ในช่วงก่อนเกิดวิกฤติและปัญหาพัฒนาไปสู่ภาวะวิกฤติได้ จะต้องหันไปใช้ขั้นตอนใหม่ที่เกี่ยวข้องกับมาตรการในบริบทของวิกฤต สำหรับเธอ เวลากำลังมาถึงเมื่อทรัพยากรและความสามารถทั้งหมดของเธอจะถูกทดสอบมากที่สุด วิธีที่องค์กรประพฤติตนในช่วงวิกฤตจะกำหนดวิธีปฏิบัติต่อองค์กรในอนาคต การกระทำที่ไม่เป็นมืออาชีพจะไม่เพียงส่งผลกระทบต่อชื่อเสียงขององค์กรเท่านั้น แต่ยังนำมาซึ่งความสูญเสียที่สำคัญหรือความหายนะโดยสิ้นเชิงอีกด้วย ดังนั้นในช่วงเวลาที่เกิดวิกฤติ จึงเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องดำเนินการอย่างชาญฉลาดและในขณะเดียวกันก็ให้ความร่วมมืออย่างเปิดเผยและซื่อสัตย์กับสื่อ พนักงานของคุณ และสาธารณชนโดยรวม

ผู้เชี่ยวชาญชี้ให้เห็นสัญญาณหลายประการที่องค์กรที่พบว่าตัวเองตกอยู่ในสถานการณ์วิกฤติควรคำนึงถึง

1. ความกะทันหัน. การระบาดของวิกฤต ไม่ว่าจะเกิดจากสาเหตุใดก็ตาม มักจะเป็นสิ่งที่ไม่คาดคิดเสมอ เพื่อนร่วมงานมักจะตระหนักถึงปัญหาเมื่อตัวแทนสื่อติดต่อมาเพื่อต้องการคำชี้แจงว่าองค์กรจะดำเนินการอย่างไรในทันที

2. ขาดข้อมูล. เหตุการณ์ไม่คาดคิดมากมายเกิดขึ้นพร้อมๆ กัน ข่าวลือกำลังแพร่กระจาย องค์กรกำลังได้รับการติดต่อจากทุกฝ่ายเพื่อขอคำชี้แจง เป็นการยากที่จะเข้าใจทุกสิ่งที่เกิดขึ้นในทันที

3. การเพิ่มขึ้นของเหตุการณ์ วิกฤติกำลังเติบโต ทุกคนอยากรู้ว่าเกิดอะไรขึ้นจริงๆ องค์กรจะแถลงอย่างเป็นทางการหรือไม่? ข่าวลือแพร่กระจายจริงหรือไม่? ในช่วงเวลาที่ข่าวลือแพร่กระจายอย่างควบคุมไม่ได้ การได้รับข้อมูลที่ถูกต้องเป็นเรื่องยาก องค์กรมุ่งมั่นที่จะตอบสนองต่อทุกสิ่งอย่างระมัดระวัง แต่เหตุการณ์ต่างๆ ดำเนินไปเร็วเกินไป

4. สูญเสียการควบคุม. สิ่งที่น่าหงุดหงิดเกี่ยวกับเหตุการณ์ที่บานปลายตามปกติก็คือ มีเรื่องต่างๆ เกิดขึ้นมากเกินไปในคราวเดียว ข้อมูลไม่ถูกต้องไหลลงช่องข่าวลงหน้าหนังสือพิมพ์และเต็มคลื่นวิทยุ การแพร่ข่าวลือนั้นยากเกินกว่าจะควบคุมได้

5. เพิ่มการรบกวนจากแรงภายนอก สื่อมวลชน, องค์กรสาธารณะประชาชนทั่วไปมักเสพข่าวลือ นักการเมืองและผู้แสดงความเห็นทุกระดับต่างแสดงความเห็นเกี่ยวกับเหตุการณ์ดังกล่าว สื่อมวลชนกำลังรอปฏิกิริยาจากองค์กร ประชาชนต้องการคำตอบ ลูกค้าต้องการทราบว่าเกิดอะไรขึ้น

6. จิตใจที่เข้ามุม เห็นได้ชัดว่าองค์กรรู้สึกราวกับว่าถูกปิดล้อม ทนายความกล่าวว่า: “ทุกสิ่งที่เราพูดสามารถนำมาใช้กับเราได้” สิ่งที่ดีที่สุดที่ควรทำคือการเงียบไว้ อย่างไรก็ตามพฤติกรรมดังกล่าวมีประเด็นใดบ้าง?

7. ตื่นตกใจ, เมื่อ “กำแพงถล่ม” และ “หลังคารั่ว” ในหลายสถานที่ จะเกิดอาการตื่นตระหนก ในสถานการณ์เช่นนี้ การโน้มน้าวฝ่ายบริหารให้ดำเนินการอย่างเด็ดขาดและรายงานสิ่งที่เกิดขึ้นเป็นสิ่งสำคัญมาก (ดู: ไซเทล เฟรเซอร์ พี.การสื่อสารในภาวะวิกฤติ // นายธนาคารสหรัฐ -1990. -ธันวาคม. - หน้า 49)

ข้อผิดพลาดทั่วไปผู้เชี่ยวชาญด้านประชาสัมพันธ์ชาวอเมริกันกล่าวว่าองค์กรใดที่มักจะทำในช่วงวิกฤต ได้แก่:

1. การสั่นทำให้ประชาชนเกิดความรู้สึกไม่แน่ใจ เฉยเมย ไร้ความสามารถ หรือขาดการเตรียมตัว

2. มีหมอกลง,นำไปสู่ความคิดที่ไม่จริงใจและไม่รู้สึกตัว

3. แก้แค้น,เพิ่มความตึงเครียดและปลุกเร้าอารมณ์แทนที่จะทำให้ประชาชนสงบลง

4. การโกหกหรือการหลบเลี่ยงก่อให้เกิดปัญหาใหญ่หลวงยิ่งขึ้นไปอีก เพราะไม่มีสิ่งใดสามารถแทนที่ความจริงได้

5. พูดจาโผงผางระคายเคืองอย่างน่าทึ่งด้วยความยิ่งใหญ่ที่ไร้เหตุผล

6. การเผชิญหน้าให้เหตุผลแก่ผู้อื่นเพื่อทำให้ปัญหาขยายตัวและทำให้สถานการณ์บานปลาย

7. ความท้าทายทางกฎหมายซึ่งจะทำให้วิกฤตชัดเจนยิ่งขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้และอาจนำไปสู่ผลลัพธ์ที่สมเหตุสมผลน้อยลง (ซม.: Cutlip S. และอื่นๆการประชาสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพ - หน้า 367)

โดยทั่วไปแล้ว ในช่วงชั่วโมงวิกฤติแรกๆ หลังเกิดวิกฤติ คำถามสองข้อมีความสำคัญเป็นอันดับแรก: จะทำอย่างไร และจะพูดอะไร ประเด็นของกิจกรรมไม่ควรเป็นเพียงการตอบสนองต่อการพัฒนาของวิกฤต แต่เป็นการพัฒนากลยุทธ์เพื่อควบคุมและคาดการณ์เหตุการณ์ดังกล่าว เพื่อหลีกเลี่ยงไม่ให้วิกฤต PR ลึกซึ้งยิ่งขึ้น องค์กรจะต้องประเมินสถานการณ์โดยเร็วที่สุด ระบุสถานที่ที่มีความเสี่ยงมากที่สุดในนั้น โดยให้ความสนใจเป็นพิเศษกับภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้นต่อชีวิตมนุษย์และอันตรายจากมลภาวะต่อสิ่งแวดล้อม นอกจากนี้ ไม่ควรมุ่งเน้นเฉพาะปัญหาในการตรวจสอบสถานที่ที่มีความเสี่ยงมากที่สุดเท่านั้น แต่ควรประเมินจากมุมมองของการมองเห็นและความเป็นไปได้ในการใช้งาน

ดึงดูดความสนใจทางอารมณ์มากเกินไป หากมีสถานที่ที่คล้ายกันหลายแห่ง ก็ควรจัดอันดับตามระดับความสำคัญ เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องคาดการณ์สถานการณ์สำหรับการพัฒนาเหตุการณ์วิกฤตที่อาจเกิดขึ้นและเตรียมข้อความและแถลงการณ์ฉบับร่างไว้ล่วงหน้า

จากนั้นองค์กรจะต้องเริ่มดำเนินการเชิงปฏิบัติโดยมุ่งเป้าไปที่การควบคุมและเอาชนะสถานการณ์วิกฤติ ผู้เชี่ยวชาญด้านการประชาสัมพันธ์แนะนำให้ทำตามขั้นตอนการปฏิบัติต่อไปนี้:

1. มีจุดยืนที่ชัดเจนและไม่คลุมเครือในช่วงวิกฤต องค์กรไม่ควรดูตรงไปตรงมาจนเกินไป เธอควรมีความยืดหยุ่นเพียงพอที่จะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในการพัฒนา แต่ในขณะเดียวกันก็ยึดมั่นในจุดยืนที่มีหลักการของเธอและปกป้องมัน

2. ดึงดูดให้ การกระทำที่ใช้งานอยู่ผู้บริหารระดับสูง(ในทางปฏิบัติสิ่งนี้มักเกิดขึ้นเสมอ) แต่ยังต้องพิสูจน์ให้ผู้อื่นเห็นอย่างชัดเจนว่าพวกเขามีส่วนร่วมในการเอาชนะวิกฤติ ผู้จัดการไม่เพียงแต่นั่งในสำนักงานของเขาและออกคำสั่งจากระยะไกลเท่านั้น แต่ยังต้อง เยี่ยมชมสถานที่สำคัญปรากฏต่อสาธารณชน

3. เพิ่มการสนับสนุนจาก “บุคคลที่สาม”องค์กรจะต้องได้รับการสนับสนุนจากนักวิเคราะห์ที่มีชื่อเสียง ช่องทางข้อมูลชั้นนำ นักวิทยาศาสตร์หรือผู้เชี่ยวชาญอิสระที่มีชื่อเสียง และหน่วยงานด้านกฎหมาย ใครก็ตามที่ได้รับความเคารพและกอปรด้วยอำนาจอันยิ่งใหญ่สามารถช่วยได้

4. จัดให้มีการปรากฏตัว ณ จุดเกิดเหตุผู้นำจะต้องปรากฏตัวในบริเวณที่สถานการณ์วิกฤติที่สุด เมื่อเกิดการระเบิดในปี พ.ศ. 2527 โรงงานเคมีบริษัท Union Carbide ในเมืองโภปาล ซึ่งคร่าชีวิตผู้คนหลายพันคน หัวหน้าของบริษัทนี้บินจากสหรัฐอเมริกาไปยังอินเดียไปยังที่เกิดเหตุทันที การปรากฏตัวของเขาที่นั่นแสดงให้เห็นว่าบริษัทเสียใจอย่างสุดซึ้งกับโศกนาฏกรรมครั้งนี้ ในทางกลับกัน เมื่อน้ำมันรั่วไหลจากเรือบรรทุกน้ำมัน Exxon ในภูมิภาคอลาสกา เรือลำดังกล่าวสูญเสีย PR-

การต่อสู้หลังจากที่ผู้นำกล่าวว่าเขามีสิ่งที่สำคัญมากกว่าที่ต้องทำมากกว่าการบินไปอลาสก้า

5. รวมศูนย์การสื่อสาร ในภาวะวิกฤติใด ๆ เป็นเรื่องเร่งด่วนที่จะต้องแต่งตั้งผู้รับผิดชอบในการเผยแพร่ข้อมูลและจัดตั้งทีมงานเพื่อดูแลการทำงานของเขา บุคคลนี้เป็นบุคคลสำคัญที่ได้รับอนุญาตให้จัดทำแถลงการณ์ในนามขององค์กร

6. สร้างความร่วมมือกับสื่อมวลชน ในช่วงวิกฤต นักข่าวประพฤติตัวท้าทายและยืนหยัดอยู่เสมอ พวกเขาพร้อมที่จะก้มลงทุกระดับเพื่อรับข้อมูล แต่สิ่งนี้ไม่ควรถูกถ่ายโอนไปยังพนักงานสื่อสารโดยเฉพาะ คุณต้องมองว่าสื่อเป็นเพื่อนและฝ่ายตรงข้ามและอธิบายมุมมองของคุณเกี่ยวกับวิกฤตให้พวกเขาฟัง การเปลี่ยนให้พวกเขาเป็นศัตรู องค์กรก็จะแพ้เท่านั้น

7. อย่าละเลยพนักงานของคุณ ด้วยการแจ้งให้พนักงานทราบ คุณสามารถรับประกันการทำงานปกติขององค์กรได้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในช่วงวิกฤต พนักงานคือพันธมิตรที่ใกล้ชิดที่สุดของเธอ ดังนั้นพวกเขาจึงไม่ควรถูกขังไว้ในความมืดมิด

8. มองวิกฤติในวงกว้าง ความเป็นผู้นำขององค์กรมักจะแสดงให้เห็นถึงกิจกรรมในระดับต่ำในช่วงเริ่มต้นของวิกฤต และแสดงออกมากเกินไปเมื่อทวีความรุนแรงมากขึ้น มีความจำเป็นต้องหลีกเลี่ยงการบานปลายของแต่ละสถานการณ์โดยไม่จำเป็น พฤติกรรมนี้อาจมีค่าใช้จ่ายสูงมาก

9. คิดล่วงหน้าเกี่ยวกับจุดยืนขององค์กรหลังเอาชนะวิกฤติ จุดเน้นควรอยู่ที่การสื่อสารขั้นตอนที่องค์กรจะดำเนินการเพื่อเอาชนะวิกฤติ และควรรับโทษ หากจำเป็น แต่คุณต้องมุ่งความสนใจไปที่สิ่งที่กำลังทำอยู่อย่างรวดเร็ว ไม่ใช่ไปที่ข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้น

10. ดำเนินการติดตามและประเมินความคืบหน้าของวิกฤตอย่างต่อเนื่อง กำลังเรียน ความคิดเห็นของประชาชนในสถานการณ์วิกฤติต้องครอบคลุม คุณต้องจับตาดูความคิดเห็นของพนักงาน ผู้บริโภค ซัพพลายเออร์ นักลงทุน และหากจำเป็น ให้ครอบคลุมในวงกว้าง

สาธารณะ ตรวจสอบว่าข้อความข้อมูลทำงานได้ดีหรือไม่ อะไรทำงานได้ดีกว่าและสิ่งใดทำงานได้แย่กว่านั้น และทำการปรับเปลี่ยนอย่างเหมาะสม

21อาจ

สวัสดี! ในบทความนี้เราจะพูดถึงการจัดการภาวะวิกฤติ

วันนี้คุณจะได้เรียนรู้:

1. แนวคิดนี้หมายถึงอะไร
2. มีงานและวิธีการจัดการวิกฤติอะไรบ้าง
3. บริษัทใดบ้างที่ให้บริการการจัดการภาวะวิกฤต?

ในกิจกรรมขององค์กรใดๆ หรือ บริษัท เอกชนสถานการณ์อาจเกิดขึ้นเมื่อสรุปผลลัพธ์ของปี มีการส่งรายงาน แต่ผลลัพธ์ไม่ได้น่าพอใจ แต่ค่อนข้างตรงกันข้าม มีเงินกู้ที่ค้างชำระ ซัพพลายเออร์ไม่เสนอแผนการผ่อนชำระเพื่อชำระค่าสินค้าอีกต่อไป ในความเป็นจริงมีสถานการณ์วิกฤติ

แม้ว่าตอนนี้จะไม่มีปัญหาดังกล่าวในบริษัทของคุณ แต่ข้อมูลก็จะไม่ฟุ่มเฟือยอย่างแน่นอน ดังนั้นวันนี้เราจะมาหารือถึงวิธีการป้องกันปรากฏการณ์วิกฤติ

การจัดการภาวะวิกฤติคืออะไร

ขั้นแรก เรามานิยามความหมายของคำนี้โดยทั่วไปกันก่อน

การจัดการภาวะวิกฤติ – นี่คือชุดของขั้นตอนที่ดำเนินการโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงกิจกรรมของบริษัทและช่วยให้สามารถเอาชนะวิกฤติได้

งานการจัดการต่อต้านวิกฤติ

ในทิศทางของการป้องกัน:

• ดำเนินการวิเคราะห์กิจกรรมขององค์กร
• ระบุจุดเริ่มต้นของกระบวนการเชิงลบในเวลา
• ประเมินประสิทธิภาพของการดำเนินงานของแผนกต่างๆ ของบริษัท
• พัฒนามาตรการที่จะช่วยป้องกันเหตุการณ์วิกฤติ

หากมีการระบุการปรากฏตัวของปรากฏการณ์วิกฤตแล้วงานมีดังนี้:

• ตระหนักถึงปรากฏการณ์วิกฤต
• ดำเนินมาตรการป้องกันเพื่อป้องกันสถานการณ์วิกฤติ
• เอาชนะผลที่ตามมาของวิกฤต
• บรรเทากระบวนการวิกฤติ
• รักษาเสถียรภาพของบริษัท
• ปรับต้นทุนให้เหมาะสม
• แก้ไขข้อขัดแย้งภายในองค์กร
• ค่อยๆเพิ่มผลกำไร

ปัจจัยที่เป็นภาวะวิกฤติ

ปัจจัยเหล่านี้สามารถแบ่งออกเป็น 2 กลุ่ม: ปัจจัยที่ขึ้นอยู่กับกิจกรรมของบริษัทและปัจจัยที่ไม่ขึ้นอยู่กับกิจกรรมของบริษัท (นั่นคือ ภายนอก)

สถานการณ์ต่อไปนี้นำไปสู่วิกฤตที่เกิดขึ้นในองค์กรหรือบริษัท:

• นโยบายงบประมาณและเครดิตที่จัดระบบไม่ถูกต้อง
• ข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นในการพัฒนากลยุทธ์ทางการเงิน
• ระดับที่ไม่ใช่มืออาชีพ
• การสึกหรอในระดับสูงบนอุปกรณ์การผลิต
• ขาดความเป็นมืออาชีพของบุคลากรฝ่ายบริหาร

รายการนี้ประกอบด้วยปัจจัยหลักซึ่งอาจก่อให้เกิดปรากฏการณ์วิกฤตในองค์กรใดก็ได้

ถ้าเราพูดถึงเรื่องระดับโลก ปัจจัยภายนอกแล้วเราจะเรียกมันว่า:

• อัตราเงินเฟ้อที่เพิ่มขึ้น
• จำนวนผู้ว่างงานเพิ่มขึ้น
• อัตราแลกเปลี่ยนที่ไม่เสถียร
• ความไม่มั่นคงของสถานการณ์ทางการเมืองและเศรษฐกิจโดยรวมของรัฐ

มีวิธีการจัดการวิกฤตอะไรบ้าง?

การจัดการประเภทใดๆ ก็ตามหมายความว่าจะใช้เทคนิคต่างๆ มากมาย ในการจัดการภาวะวิกฤติ ทุกอย่างเกิดขึ้นในลักษณะเดียวกัน

เราเสนอให้พิจารณาวิธีการทั่วไปหลายวิธี:

1. เรากำหนดกลยุทธ์ตามที่บริษัทจะพัฒนา

กิจกรรมขององค์กรหรือบริษัทในภาวะวิกฤติต้องได้รับการวิเคราะห์ก่อนเพื่อพัฒนากลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติที่ถูกต้อง

ในระหว่างกระบวนการพัฒนาสิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งหมดที่เราพูดถึงก่อนหน้านี้เล็กน้อย เฉพาะในกรณีที่มีการใช้แนวทางนี้ กลยุทธ์จะได้รับการพัฒนาอย่างถูกต้องและการดำเนินการจะมีประสิทธิภาพ

การสร้างกลยุทธ์ประกอบด้วยหลายขั้นตอน:

• มีการวินิจฉัยบริษัทอย่างครอบคลุม
• หลังจากได้รับผลการวินิจฉัยแล้ว เป้าหมายของบริษัทก็มีการปรับเปลี่ยน
• หลังจากนี้เท่านั้นคือกลยุทธ์ที่เลือกซึ่งจะนำบริษัทออกจากวิกฤติ

2. การลดระดับต้นทุน

ไม่เป็นความลับเลยที่บริษัทที่ประสบภาวะวิกฤติกำลังประสบปัญหาทางการเงิน ในสถานการณ์เช่นนี้ การใช้วิธีนี้ถือเป็นขั้นตอนที่ถูกต้องอย่างยิ่ง

ต้นทุนลดลงได้หลายวิธี: ลดค่าใช้จ่ายให้เหลือศูนย์ที่ไม่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมหลักของบริษัท ปรับต้นทุนพนักงานให้เหมาะสม และอื่นๆ

3. การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างบริษัท

วิธีที่ใช้กันมากที่สุดคือการปรับโครงสร้างองค์กร ด้วยเทคนิคนี้ ตำแหน่งของบริษัทจึงมีเสถียรภาพ

4. การรายงาน

การรายงานควรจัดทำขึ้นเพื่อให้สะท้อนถึงสถานะที่แท้จริงของกิจการในองค์กร ไม่อย่างนั้นมันก็ไม่สมเหตุสมผล

ดังนั้นรายงานจึงขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์กระแสเงินสดตลอดจนการวิเคราะห์ว่าบริษัทโดยทั่วไปมีปัญหาอย่างไร

5. กระแสเงินสดเพิ่มขึ้น

ถือเป็นโอกาสในการดำเนินมาตรการป้องกันวิกฤติอย่างเต็มที่ ในการทำเช่นนี้ คุณต้องตัดสินใจว่าจะเพิ่มกระแสเงินสดได้อย่างไร

เมื่อนำบริษัทออกจากภาวะวิกฤติ มักจะใช้วิธีทั้งหมดนี้ร่วมกัน

นำบริษัทออกจากวิกฤติ: ขั้นตอน

เพื่อป้องกันไม่ให้การพัฒนาวิกฤตเกิดขึ้นและแย่ลง คุณจำเป็นต้องรู้ว่าต้องทำอย่างไรเพื่อให้บริษัทหลุดพ้นจากสถานการณ์ที่ยากลำบาก

ขั้นตอนที่ 1 กำหนดจุดศูนย์กลางของวิกฤต

คุณควรเริ่มต้นด้วยการระบุพื้นที่ของบริษัทที่เป็นจุดเริ่มต้นของปัญหา บางทีคุณภาพของสินค้าก็เสื่อมลง ราคาก็สูงขึ้นมาก มีราคาสูงเกินสมควร เป็นต้น

เมื่อเราระบุได้อย่างแน่ชัดว่าทุกอย่างเริ่มต้นจากจุดใด ก็จะสามารถพัฒนาวิธีการที่มีประสิทธิภาพเพื่อช่วยให้บริษัทหลุดพ้นจากสถานการณ์ที่ยากลำบากได้

ขั้นตอนที่ 2 เราทำงานร่วมกับพนักงาน

นี่เป็นส่วนสำคัญมากในการดำเนินการเพื่อนำบริษัทออกจากวิกฤติ

ในสถานการณ์นี้ ควรใช้มาตรการต่อไปนี้:

• โครงสร้างและจำนวนบุคลากรได้รับการปรับให้เหมาะสม: ความร่วมมือกับพนักงานนอกเวลาถูกยกเลิก บริการของพนักงานที่ทำงานในปริมาณเล็กน้อยจะถูกปฏิเสธ
• ทีมงานจำเป็นต้องได้รับทราบว่าสิ่งต่างๆ ดำเนินไปในบริษัทอย่างไร ความเงียบของฝ่ายบริหารนำไปสู่ข่าวลือและทำให้สถานการณ์เลวร้ายลงเท่านั้น
• ในทีมจำเป็นต้องขจัดสถานการณ์ความขัดแย้งทั้งหมด
• คุ้มค่าเนื่องจากข้อกำหนดใหม่

ขั้นตอนที่ 3 ลดต้นทุน

ขั้นตอนนี้ควรทำอย่างมีเหตุผล ไม่จำเป็นต้องลดต้นทุนเนื่องจากคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่บริษัทของคุณผลิต

ส่วนใหญ่แล้วต้นทุนจะลดลงโดย:

• ซื้อวัตถุดิบด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่า
• การสรุปสัญญากับซัพพลายเออร์ในภูมิภาคของคุณ
• ลดขนาด;
• ลดค่าใช้จ่ายสำหรับความต้องการของครัวเรือน

วิเคราะห์ต้นทุนทั้งหมดอย่างรอบคอบที่สุดจะมีอะไรที่สามารถลดให้เหลือน้อยที่สุดได้อย่างแน่นอน

ขั้นตอนที่ 4 กระตุ้นยอดขาย

มีตัวเลือกมากมายที่นี่ เลือกจากสิ่งที่เหมาะสมกับสาขากิจกรรมของบริษัทของคุณ

ถ้าคุณมี องค์กรการค้า– ระงับการขาย หากคุณผลิตบางสิ่งบางอย่าง ให้เสนอเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อคุณ ลูกค้าที่มีศักยภาพ,ออกบัตรส่วนลดและอื่นๆ

ขั้นตอนที่ 5 เพิ่มประสิทธิภาพกระแสการเงิน

ในการดำเนินการนี้ คุณสามารถทำกิจกรรมได้หลากหลาย:

• สร้างการลงทะเบียนสำหรับการชำระเงินทั้งหมด
• สร้างส่วนลดสำหรับลูกค้าที่ซื้อสินค้าด้วยเงินสด
• ลดเงื่อนไขสินเชื่อการค้า
• ตรวจสอบความพร้อมของเงินทุนทุกวัน
• เพิ่มรายได้ของคุณด้วยการขายอุปกรณ์ที่คุณไม่ได้ใช้

ขั้นตอนที่ 6 ปรับโครงสร้างหนี้ให้กับเจ้าหนี้

นี่เป็นขั้นตอนที่สำคัญมากของมาตรการต่อต้านวิกฤติ คุณสามารถปรับโครงสร้างหนี้ได้โดยการผ่อนชำระ ตกลงตัดหนี้ให้หมด หรือเปลี่ยนภาระหนี้เป็นหลักทรัพย์

การบริหารจัดการบุคลากรต่อต้านวิกฤติ

การบริหารงานบุคคลในช่วงวิกฤตถือเป็นกิจกรรมที่แยกจากกัน แท้จริงแล้วเหตุการณ์ดังกล่าวสามารถเรียกได้ว่าเป็นวิทยาศาสตร์ทั้งหมด

เป้าหมายที่สำคัญที่สุดของกิจกรรมเหล่านี้คือการรักษาองค์กรให้ดำรงอยู่ได้โดยไม่สูญเสียบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม

มาตรการการจัดการบุคลากรต่อต้านวิกฤติช่วยแก้ปัญหาต่อไปนี้:

• จัดตั้งกลุ่มผู้เชี่ยวชาญที่สามารถปรับบริษัทให้เข้ากับเงื่อนไขใหม่ได้
• พวกเขารักษาบุคลากรที่มีค่าที่สุดไว้: ผู้ที่มีส่วนร่วมสูงสุดในการพัฒนาบริษัท
• พวกเขาไม่เพียงแค่ตัดพนักงานเท่านั้น แต่ยังนำพนักงานเข้าสู่โครงสร้างที่มีเหตุผล
• ลดหรือขจัดความตึงเครียดในทีมและความไม่ไว้วางใจของผู้จัดการโดยสิ้นเชิง

จุดสำคัญที่สุดที่รับประกันการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิภาพคือการเลือกอย่างถูกต้อง นโยบายบุคลากร.

นโยบายบุคลากรต่อต้านวิกฤติแบ่งออกเป็นหลายประเภทหลัก:

• ประเภทที่ใช้งานอยู่. ฝ่ายบริหารมีข้อมูลครบถ้วนและสามารถคาดการณ์การพัฒนาได้
• ประเภทพาสซีฟ. พนักงานและผู้จัดการไม่ปฏิบัติตามแผนที่ชัดเจน แต่เพียงพยายามกำจัดผลที่ตามมาของวิกฤต
• ประเภทการป้องกัน. โดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าฝ่ายบริหารไม่มีวิธีการมีอิทธิพลต่อสถานการณ์
• ประเภทเจ็ท. ฝ่ายบริหารมีส่วนร่วมในการสังเกตการณ์ทั่วไปและควบคุมเฉพาะอาการของวิกฤตแต่ละอย่างเท่านั้น

วิธีการทำงานร่วมกับบุคลากรในการจัดการต่อต้านภาวะวิกฤติ

ลองดูวิธีการทั่วไปตอนนี้

1. บังคับให้มีการเปลี่ยนแปลงองค์กร

กิจการที่มีราคาแพงและไม่พึงประสงค์ การใช้งานจะสมเหตุสมผลก็ต่อเมื่อคุณมีเวลาไม่เพียงพอเท่านั้น สาระสำคัญของมันคือการลดการจ้างงานทั่วโลก

2. การเปลี่ยนแปลงแบบปรับตัว

ความขัดแย้งในทีมได้รับการแก้ไขโดยใช้การประนีประนอม ข้อตกลง ฯลฯ เทคนิคนี้ใช้เมื่อผู้เสนอการเปลี่ยนแปลงไม่ใช่ผู้จัดการ แต่ต้องการแนะนำสิ่งใหม่ๆ

3. เทคนิควิกฤต

หากผู้จัดการเข้าใจว่าไม่สามารถหลีกเลี่ยงวิกฤติได้ เขาจะต้องปฏิบัติตามขั้นตอนต่อไปนี้:

• โน้มน้าวพนักงานว่าวิกฤตการณ์ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้
• วางตำแหน่งตัวเองเป็นผู้ช่วยเหลือในกรณีที่เกิดวิกฤติ

4. การควบคุมความต้านทาน

ในช่วงวิกฤต การต่อต้านของพนักงานจะเปลี่ยนไปสู่การสนับสนุนฝ่ายบริหาร งานของคุณในสถานการณ์นี้ไม่ใช่การต่อสู้กับผู้คน แต่เพื่อป้องกันความตื่นตระหนก

เพื่อระบุบุคลากรที่มีความต้านทานต่อการปฏิบัติอย่างมาก โปรแกรมต่อต้านวิกฤติจึงสามารถสร้างความตึงเครียดในทีมได้โดยใช้เทคนิคดังต่อไปนี้

• พวกเขาได้รับการเสนอตำแหน่งอื่นในแผนกโครงสร้างอื่น ๆ
• ดำเนินการ;
• เสนอ;
• พวกเขาเสนอ

ผลลัพธ์ที่ได้คือ: พนักงานต้องเห็นว่าฝ่ายบริหารเป็นผู้ควบคุมสถานการณ์และจะไม่ยอมให้เกิดผลกระทบด้านลบ

มีหลายวิธีสำหรับสิ่งนี้:

• แจ้งให้พนักงานทุกคนทราบว่าคุณเป็นผู้ควบคุมสถานการณ์
• เลือกทีมที่จะทำงานในภาวะวิกฤติ: แต่ละคนควรมีงานยุ่งและเข้าใจว่าเขากำลังมีส่วนร่วมในการแก้ไขสถานการณ์
• อย่าตื่นตระหนกหรือตอบโต้อย่างรุนแรง พนักงานก็จะทำเช่นเดียวกัน
• เดินช้าลง: สิ่งนี้จะทำให้พนักงานมั่นใจว่าผู้จัดการสงบและรู้ว่าต้องทำอะไร

การจัดการทางการเงินต่อต้านวิกฤติ

สถานการณ์วิกฤติสามารถเกิดขึ้นได้ในทุกขั้นตอนของกิจกรรมของบริษัท ใน ทางการเงินพวกเขาแสดงออกมาในความจริงที่ว่ามันเติบโต มีความล่าช้าเกิดขึ้น การชำระภาษี. สถานการณ์ทั้งหมดเหล่านี้เป็นลางสังหรณ์ของความพิการที่ตามมา

หลักการจัดการทางการเงินเพื่อต่อต้านวิกฤติ:

1. เพิ่มความพร้อมในการละเมิดดุลการเงินของบริษัท

สถานการณ์ทางการเงินในองค์กรมีความผันผวนมาก มันไม่เพียงตอบสนองต่ออิทธิพลของภายนอกเท่านั้น แต่ยังรวมถึงปัจจัยภายในด้วย ผู้จัดการทางการเงินจะต้องเตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวซึ่งอาจเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา

2. การวินิจฉัยปรากฏการณ์วิกฤตตั้งแต่เนิ่นๆ

สิ่งนี้ช่วยให้คุณเชื่อมโยงความเป็นไปได้ทั้งหมดเพื่อต่อต้านพวกมันได้ทันเวลา

3. การตอบสนองรวดเร็วสู่เหตุการณ์วิกฤติ

ปรากฏการณ์วิกฤตใด ๆ ไม่เพียงแต่สามารถขยายตัว แต่ยังก่อให้เกิดสิ่งอื่น ๆ อีกด้วย ดังนั้นยิ่งเปิดใช้งานกลไกป้องกันวิกฤตได้เร็วเท่าไร ความสมดุลทางการเงินก็จะกลับคืนมามากขึ้นเท่านั้น

4. การเชื่อมต่อ แบบฟอร์มที่มีประสิทธิภาพการปรับโครงสร้างองค์กรของบริษัท

หากสถานะทางการเงินขององค์กรไม่อนุญาตให้หยุดวิกฤติโดยใช้เงินสำรองภายใน จำเป็นต้องใช้ความช่วยเหลือจากภายนอกซึ่งแสดงออกมาในรูปแบบของการปรับโครงสร้างองค์กร สามารถดำเนินการก่อนบริษัทหรือระหว่างนั้นก็ได้

5. การตอบสนองขององค์กรตามระดับภัยคุกคามที่แท้จริง

กลไกในการต่อต้านปรากฏการณ์วิกฤตจะต้องได้สัดส่วนกับระดับภัยคุกคามที่แท้จริง มิฉะนั้นคุณจะไม่ได้รับผลตามที่ต้องการหรือในทางกลับกันคุณจะต้องเสียค่าใช้จ่ายที่ร้ายแรงเกินไป

ขั้นตอนการฟื้นฟูเสถียรภาพทางการเงินขององค์กร

ในการคืนความมั่นคงทางการเงินขององค์กร คุณต้องทำตามขั้นตอนต่อไปนี้:

1. ฟื้นฟูความสามารถในการละลาย

นี่เป็นภารกิจเร่งด่วนที่สุดในการสร้างความมั่นคงให้กับบริษัท มีการชำระเงินสำหรับภาระหนี้ทั้งหมด ซึ่งช่วยหลีกเลี่ยงการดำเนินคดีล้มละลาย ในสถานการณ์เช่นนี้ พวกเขาตัดทุกสิ่งที่ไม่จำเป็นออก: ลดความต้องการในปัจจุบัน ลดค่าใช้จ่ายในการเดินทาง และอื่นๆ

2. ฟื้นฟูเสถียรภาพทางการเงิน

ซึ่งสามารถทำได้ในช่วงเวลาสั้นๆ หากคุณใช้มาตรการหลายประการ เช่น:

• ลดพนักงานฝ่ายบริหาร
• หยุดผลิตสินค้าที่ไม่ได้ผลกำไร
• ลดบริการสนับสนุนบางอย่าง
• หลีกเลี่ยงโปรแกรมที่ได้รับทุนจากผลกำไรของธุรกิจของคุณ

3. เราให้ความมั่นคงทางการเงินมายาวนาน

โดยเราดำเนินการดังนี้:

• นำเสนอผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ที่สามารถแข่งขันในตลาดได้
• เพิ่มคุณภาพผลิตภัณฑ์ของคุณและปรับปรุงคุณสมบัติของผู้บริโภค
• ลดเงื่อนไขการชำระเงินสำหรับผลิตภัณฑ์ที่คุณจัดหาให้ผู้อื่น

ถ้า ความมั่นคงทางการเงินองค์กรจะได้รับการจัดหามาเป็นเวลานานซึ่งจะลดการดึงดูดเงินทุนเครดิต

ทำอย่างไรให้องค์กรทนต่อวิกฤติได้

การป้องกันปัญหาย่อมมีประสิทธิภาพมากกว่าการแก้ไขในภายหลังเสมอ นี่เป็นความจริงง่ายๆ และทุกคนก็รู้ แต่ไม่ใช่ทุกคนที่ปฏิบัติตาม

นอกจากนี้ยังเกี่ยวข้องในกรณีที่เกิดวิกฤติในองค์กรด้วย ดังนั้นเราจะให้คำแนะนำหลายประการในการป้องกันการเกิดปรากฏการณ์วิกฤติ

1. วินิจฉัยปรากฏการณ์วิกฤต

ให้ความสนใจไม่เพียงแต่ความถูกต้องของการรายงานเท่านั้น แต่ยังต้องวิเคราะห์ด้วย หากคุณทำเช่นนี้เป็นระยะและรอบคอบ คุณจะเห็นสัญญาณของสถานการณ์วิกฤติก่อนที่ปัญหาจะต้องได้รับการแก้ไข คุณสามารถใช้มาตรการที่จำเป็นได้ทันที แทนที่จะรอให้ฟ้าร้องโจมตี

2. ติดต่อผู้จัดการภาวะวิกฤต

หากสถานการณ์ร้ายแรงอยู่แล้ว อย่าพยายามแก้ไขด้วยตนเอง ไม่ใช่ความจริงที่ว่าคุณสามารถแก้ไขได้ แต่คุณจะทำให้มันแย่ลงอย่างแน่นอน ขอความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญที่จะวิเคราะห์สถานการณ์ พัฒนาแผนปฏิบัติการ และปรับต้นทุนของคุณให้เหมาะสม สิ่งนี้จะหลีกเลี่ยงการสูญเสียครั้งใหญ่

3. เปิดตัวกลไกต่อต้านวิกฤติทันเวลา

หากเพิ่งเกิดอาการอย่ารอช้าในการตอบสนอง อย่าปล่อยให้สถานการณ์เกิดภัยพิบัติ กระบวนการเชิงลบหลายอย่างสามารถทำให้เป็นกลางได้หากดำเนินการตรงเวลา

ตัวอย่างการนำองค์กรออกจากสถานการณ์วิกฤติ

ลองพิจารณาสถานการณ์ที่เกิดขึ้นเมื่อหลายปีก่อนเป็นตัวอย่าง เครือข่ายขนาดใหญ่เครื่องใช้ในครัวเรือน เราจะพูดถึงบริษัทเอลโดราโด

ภาระหนี้ของ บริษัท เกิน 15 พันล้านรูเบิล ชื่อเสียงขององค์กรได้รับความเดือดร้อนอย่างมาก ซัพพลายเออร์รายใหญ่สัญญาถูกฉีก และองค์กรธนาคารเริ่มเรียกร้องให้ชำระคืนเงินกู้ทั้งหมดอย่างเร่งด่วน

หลีกเลี่ยงความสูญเสียทางการเงินที่สำคัญได้เนื่องจากกลุ่มการลงทุนระหว่างประเทศออกเงินกู้เป็นจำนวนมาก จากนั้นส่วนแบ่งการควบคุมก็ถูกซื้อออกจากเจ้าของคนก่อน และเจ้าของคนใหม่ก็เริ่มใช้ชุดมาตรการต่อต้านวิกฤติ

ตัวอย่างเช่น ต้นทุนบุคลากรลดลงอย่างมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ค่าจ้างลดลงเหลือน้อยที่สุด ระบบโบนัสถูกยกเลิกโดยสิ้นเชิง และระดับการจัดการลดลงครึ่งหนึ่ง มาตรการค่อนข้างยากแต่ได้ผล บริษัท สูญเสียยอดขายเพียง 1% เท่านั้น

แต่ก็มีข้อผิดพลาดที่สำคัญเกิดขึ้นเช่นกัน: พนักงานที่มีประสบการณ์จำนวนมากปฏิเสธที่จะทำงานภายใต้เงื่อนไขใหม่และสูญเสียผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมอย่างแท้จริง ส่งผลให้มีคู่แข่งที่จริงจังจำนวนมากปรากฏตัวขึ้น

จากนี้เราสามารถสรุปได้ว่าระบอบการปกครองที่เข้มงวดของพนักงานกระตุ้นให้เกิดปรากฏการณ์ที่ไม่พึงประสงค์โดยสิ้นเชิง อย่างไรก็ตาม แนวทางดังกล่าวควรมีความยืดหยุ่นมากกว่านี้

บริษัทที่นำเสนอบริการการจัดการภาวะวิกฤติ

การจัดการองค์กรในสถานการณ์วิกฤติ – ขั้นตอนที่ซับซ้อน. ทุกอย่างจะดำเนินไปอย่างมีประสิทธิผลเพียงใดนั้นขึ้นอยู่กับผู้เชี่ยวชาญที่พัฒนาและนำกระบวนการที่จำเป็นไปใช้เป็นหลัก

เรานำเสนอเพื่อความสนใจของคุณ รีวิวสั้น ๆบริษัทที่ให้บริการในระดับมืออาชีพระดับสูง:

ผู้ช่วยธุรกิจ

บริษัทดำเนินงานในทุกภูมิภาคของประเทศและมีส่วนร่วมในการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ ดำเนินการวินิจฉัยเชิงลึกของบริษัทและคำนึงถึงทุกสิ่ง คุณสมบัติเฉพาะองค์กรเฉพาะ

นาวิเกเตอร์-ที่ปรึกษา

บริษัทเปิดดำเนินการในตลาดมาเป็นเวลา 14 ปี ผู้เชี่ยวชาญของบริษัททุกคนได้รับการรับรองและมีใบรับรองที่เหมาะสม บริษัทให้บริการตรวจสอบบัญชี ให้คำปรึกษา และประเมินมูลค่าแก่ลูกค้า

ส่วนที่เหลือคอนซัลท์

ความเชี่ยวชาญของบริษัทนี้คือและ

ให้บริการที่หลากหลายดังต่อไปนี้:

• บริการการจัดการภาวะวิกฤติ
• บริการสนับสนุนกิจกรรมของสถานประกอบการ
• บริการนายหน้าและตรวจสอบบัญชี

บทสรุป

สรุป. ด้วยการจัดการวิกฤตที่มีความสามารถ คุณสามารถเอาชนะสถานการณ์ที่ยากลำบากในองค์กรได้สำเร็จ แม้ว่าบริษัทของคุณจะมีเงินสดไม่เพียงพอ แต่ปัญหาก็สามารถแก้ไขได้

และฉันอยากจะแสดงความปรารถนาต่อผู้อ่านของเรา: อย่าให้หัวข้อที่เราพูดคุยกันในวันนี้และปล่อยให้ข้อมูลที่ได้รับจากบทความนี้เป็นเพียงเนื้อหาทางทฤษฎีเท่านั้น

มีการเขียนมากมายเกี่ยวกับวิกฤตนี้ สาเหตุของมัน อาการที่แสดงออกเชิงลบ และวิธีที่จะเอาชนะมัน ในบรรดาคำแนะนำมีหลายข้อที่สมควรได้รับความสนใจและสามารถนำไปใช้ได้จริง แต่สิ่งสำคัญมากคือต้องเข้าใจว่าเงื่อนไขหลักสำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จคือความสม่ำเสมอ ซึ่งในช่วงวิกฤตจะกลายเป็นคุณลักษณะที่จำเป็นอย่างยิ่งยวดของการจัดการธุรกิจ ด้านล่างนี้เป็นความพยายามที่จะนำเสนอมาตรการต่อต้านวิกฤติทั้งหมดอย่างเป็นระบบ ระบบจะแสดงในรูป 1 มีรูปร่างคล้ายปลา ซึ่งเรียกว่าแผนภาพอิชิกาวะ

ข้าว. 1.

ให้กันเถอะ คำอธิบายสั้น ๆแต่ละปัจจัยที่แสดงในแผนภาพทั่วไป ทุกสิ่งที่ระบุไว้ด้านล่างนี้เป็นความพยายามที่จะบูรณาการชุดมาตรการการจัดการวิกฤตแบบองค์รวมอย่างเป็นระบบ นี่ไม่ได้หมายความว่าอย่างนั้น ทั้งหมดจะต้องปฏิบัติตามมาตรการ เมื่ออ่านเนื้อหาในย่อหน้านี้แล้ว ผู้นำจะต้องเลือกสิ่งที่เหมาะสมกับเขาที่สุดและจุดที่เขาควรมุ่งเน้นความพยายาม.

การปรับกลยุทธ์. อย่างที่คุณทราบปลาเริ่มเน่าเสียจากหัว ดังนั้นคุณต้องเริ่มต้นด้วยการปรับกลยุทธ์ของคุณ การปล่อยภารกิจของบริษัทไว้ไม่เปลี่ยนแปลง มีความจำเป็นต้องพิจารณาวิสัยทัศน์ของบริษัทอีกครั้ง โดยดูเหมือนจะละทิ้งการบรรลุเป้าหมายอันทะเยอทะยานขนาดใหญ่ไประยะหนึ่ง แม้ว่าสภาวะวิกฤตอาจกระตุ้นให้เกิดเป้าหมายใหม่อันทะเยอทะยาน เช่น ในแง่ของการยึดตลาดของบริษัทที่ล้มละลาย หรือการดูดซับบริษัทที่อ่อนแอกว่าซึ่งมีโอกาสรอดน้อย ต้องจำไว้ว่าเกิดวิกฤติ เงื่อนไขเพิ่มเติมเพื่อการพัฒนาหากคุณใช้ประโยชน์จากโอกาสที่เกิดขึ้นอย่างชาญฉลาด

พิจารณาทัศนคติของคุณต่อวิกฤติอีกครั้งโดยพิจารณาจากปัจจัยเชิงบวกต่อไปนี้:

1. วิกฤตการณ์กระตุ้นให้เกิดการรวมตัว:
   • ค่าเสื่อมราคาของสินทรัพย์จะนำไปสู่ความจริงที่ว่าผู้อ่อนแอจะตาย ผู้แข็งแกร่งจะแข็งแกร่งยิ่งขึ้น
   • การรวมบัญชีมักจะเกิดขึ้นในการขายปลีกร้านขายของชำและของใช้ในครัวเรือน ธนาคาร ร้านขายยา ฯลฯ
2. ผู้จัดการจะได้รับการฝึกปฏิบัติในการจัดการภาวะวิกฤติ
3. จะมีการประเมินระบบความเสี่ยงใหม่ซึ่งช่วงหลังถือว่าเป็นทางการเกินไป หลังวิกฤติการบริหารความเสี่ยงจะกลายเป็นเครื่องมือการจัดการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น
4. “ปลิวไป” บ้าง” ฟองสบู่“โดยเฉพาะหุ้น อสังหาริมทรัพย์ น้ำมัน โลหะ...
5. ตำแหน่งของผู้เล่นในประเทศที่แข็งแกร่งอาจแข็งแกร่งขึ้นเนื่องจากการลดการแข่งขันจากการนำเข้าและ คุณลักษณะเพิ่มเติมในการส่งออก

ปัจจัยที่ระบุไว้ที่นี่ค่อนข้างจะตั้งชื่อตามอำเภอใจ พวกเขาจะเป็นบวกสำหรับผู้ที่สามารถจัดการได้ และนี่อาจจะเป็น กลยุทธ์ใหม่บริษัท.

ผลผลิตเพิ่มขึ้นในช่วงวิกฤต ปัจจัยชี้ขาดในการรักษาผลการดำเนินงานของบริษัทคือความเร็ว ปรากฎว่าสูตรสัมพัทธภาพทั่วไปที่รู้จักกันดีนั้นใช้ได้ผลในธุรกิจ: อี = mc2 อย่างไรก็ตาม มีการแก้ไขเพิ่มเติมบางประการ อี คือประสิทธิผล (ผลผลิต) ของธุรกิจ ม คือมวล (ปริมาตร) ของทรัพยากรที่ใช้ และ ค — อัตราการใช้ทรัพยากรนี้ จุดรวมตรงนี้ก็คือว่าความเร็วนั้นถูกยกกำลังสอง นั่นคือ มีผลกระทบมากกว่าปริมาณทรัพยากรที่ใช้เป็นลำดับ ในช่วงก่อนเกิดวิกฤติ บริษัทส่วนใหญ่กล่าวสั้นๆ ว่า “ผ่อนคลายบ้าง” เน้นหลักอยู่ที่มวล ม และไม่เร็วนัก: มีการจ้างพนักงาน "แบ็คออฟฟิศ" ขนาดใหญ่ซึ่งมีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง ค่าจ้างผู้เชี่ยวชาญคนสำคัญ ตระหนักถึงความสำคัญ ผู้เชี่ยวชาญที่สำคัญพวกเขาต้องการสภาพที่สะดวกสบาย (รถยนต์ส่วนตัวราคาแพง) ค่าต้อนรับเพิ่มขึ้นอย่างสม่ำเสมอ และสำนักงานราคาแพงถูกสร้างขึ้นหรือเช่า รายการนี้สามารถดำเนินการต่อได้ สิ่งต่างๆ มาถึงจุดที่นักศึกษาจบใหม่จากมหาวิทยาลัยในเมืองหลวงต้องการเงินเดือนเริ่มต้นที่ 1,000 ดอลลาร์ ในขณะเดียวกันก็ไม่มีใครคิดถึงความเร็ว

วิกฤติเกิดขึ้นและทำให้ทุกอย่างเข้าที่ มีการประเมินค่าใหม่อย่างรวดเร็ว คำถามถูกถามตรงๆ: “สุภาพบุรุษ ผู้จัดการที่ได้รับค่าตอบแทนสูง หากคุณไม่สามารถคาดการณ์วิกฤติได้และตอนนี้ไม่สามารถเอาชนะผลที่ตามมาได้ แล้วทำไมคุณถึงได้รับค่าตอบแทนสูง และทำไมธุรกิจถึงต้องการคุณโดยทั่วไป หรือเปิดเครื่อง ความเร็วสูงกิจกรรมของคุณ หรือ - ลาก่อน แค่ลาก่อน ไม่ใช่ลา" มีเพียงผู้ที่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเท่านั้นที่จะยังคงอยู่ แต่การทำงานอย่างมีประสิทธิผลไม่ได้หมายความว่าต้องวิ่งไปรอบๆ สำนักงานอย่างรวดเร็ว มีความจำเป็นต้องวิเคราะห์ปัจจัยทั้งหมดของการเติบโตของผลิตภาพทางธุรกิจอย่างรวดเร็วและละเอียดหากเป็นไปได้ ยกเว้นการดำเนินการทั้งหมดที่ไม่สร้างคุณค่าให้กับกระบวนการทางธุรกิจ นี่หมายถึงทั้งกระบวนการทางเทคโนโลยีและการดำเนินงาน ในกรณีส่วนใหญ่ การเพิ่มความเร็วของกระบวนการทางเทคโนโลยีค่อนข้างยาก เนื่องจากคุณภาพอาจลดลง ขณะเดียวกันคนส่วนใหญ่ กระบวนการขององค์กรมีอัตราเร่งสำรองมหาศาล และที่นี่ไม่จำเป็นต้องลดพนักงานอย่างไร้เหตุผลเพื่อประหยัดต้นทุน โดยปกติแล้วในทางตรงกันข้ามเพื่อเพิ่มผลผลิตจำเป็นต้องเสียค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม ที่องค์กรยกเครื่องแห่งหนึ่งซึ่งผู้เขียนรู้จักดี บ่อน้ำก๊าซแทนที่จะเป็นผู้ดำเนินการรายเดียวในช่วงหนึ่งของวงจรเทคโนโลยีพวกเขาเริ่มใช้สองคนนั่นคือ ต้นทุนที่เพิ่มขึ้น ส่งผลให้เวลาหยุดทำงานของอุปกรณ์ลดลงเหลือศูนย์และความเร็วในการซ่อมแซมบ่อเพิ่มขึ้น และความเร็ว ดังที่สูตรของไอน์สไตน์กล่าวไว้คือกำลังสอง เมื่อใช้ร่วมกับเทคนิคอื่นที่คล้ายคลึงกัน ปริมาณงานที่ทำโดยทีมหนึ่งระหว่างกะก็เพิ่มขึ้น ในท้ายที่สุด มีโอกาสที่จะลดหนึ่งในห้ากลุ่มถาวรทั้งหมด โดยไม่สูญเสียการหมุนเวียนโดยรวม ผลกำไรของบริษัทเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วเนื่องจากต้นทุนคงที่ลดลง

สูตรนี้ไม่เป็นสากล - จะมีประโยชน์เมื่อการผลิตมีต้นทุนค่าโสหุ้ยคงที่จำนวนมาก ดังที่ปราชญ์โบราณกล่าวไว้ ความจริงเป็นรูปธรรมเสมอ ในแต่ละกรณี จำเป็นต้องค้นหาวิธีการเพิ่มผลผลิตที่เป็นที่ยอมรับสำหรับธุรกิจแต่ละประเภท และไม่มีใครนอกจากผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานในองค์กรที่สามารถทำได้ดีกว่านี้ จริงอยู่ที่ผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้สามารถแนะนำเครื่องมือบางอย่างได้

เครื่องมือหนึ่งดังกล่าวคือทฤษฎีข้อจำกัด (TOC) ที่เสนอโดย E. Goldratt โปรดทราบว่านี่คือระบบเทคโนโลยีที่สำคัญซึ่งสร้างแบบจำลองของลิงค์ที่อ่อนแอที่สุดโดยเนื้อแท้ซึ่งเป็นที่รู้จักกันดีในด้านเทคโนโลยี สมมติว่าเราต้องการเสริมความแข็งแกร่งของโซ่ (ปรับปรุงระบบ) ตรงไหนที่สมเหตุสมผลที่สุดที่จะมุ่งความสนใจไปที่ความพยายาม? ที่ลิงค์ที่อ่อนแอที่สุด! มันคุ้มค่าที่จะเสริมความแข็งแกร่งให้กับสิ่งอื่นที่ไม่ใช่ข้อจำกัดหรือไม่? ไม่แน่นอน จุดอ่อนที่สุดในสายโซ่จะยังคงขาดอยู่ ไม่ว่าเราจะเสริมส่วนที่เหลือให้แข็งแกร่งแค่ไหนก็ตาม กล่าวอีกนัยหนึ่ง ความพยายามในการคลายข้อจำกัดจะไม่ทำให้เกิดการปรับปรุงประสิทธิภาพของระบบในทันทีและเห็นได้ชัดเจน

Goldratt ได้พัฒนาแนวทางของเขาในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและเรียกมันว่า Theory of Constraints (TOC) เขายังบรรยายเรื่องนี้ไว้ในนวนิยายที่สาธิตการใช้เทคโนโลยี TOC ด้วย

ทัศนคติที่เปลี่ยนไปต่อการตลาดความกลัวของทุกคน หน่วยงานการตลาดในช่วงวิกฤต ก็สมเหตุสมผลที่จะกล่าวว่า “ตอนนี้ทุกบริษัทจะเริ่มลดงบประมาณการตลาด” และในความเป็นจริง สิ่งนี้ถูกสังเกตได้จริงในช่วงวิกฤต เนื่องจากบริษัทต่างๆ ต่างตื่นตระหนกและเริ่มลดสิ่งที่พวกเขาสามารถทำได้ชั่วคราวโดยที่ไม่ต้องทำอะไรเลย ประการแรกคือค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมและการส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาด มาตรการดังกล่าวดูสมเหตุสมผลสำหรับบางคนเท่านั้น บางทีอาจเป็นช่วงเริ่มต้นของวิกฤต หากกลยุทธ์นี้ดำเนินต่อไปในอนาคต บริษัทก็อาจสูญเสียกลยุทธ์ไป ความได้เปรียบในการแข่งขัน. พนักงานจะไม่สามารถแก้ไขงานที่ฝ่ายบริหารกำหนดไว้ได้ และตลาดจะค่อยๆ ลืมเกี่ยวกับข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเหล่านี้

โดยพื้นฐานแล้ว มีสองทางเลือกในการเข้าถึงการตลาดในบริษัท

ทางเลือกที่ 1การตลาดเป็นนโยบายของผู้บริโภคภายในบริษัท ทำให้บริษัทต้องเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางที่ผู้บริโภคส่วนใหญ่ต้องการได้อย่างราบรื่น บริษัทต่างๆ เข้าถึงผู้บริโภคในตลาดโดยประมาณในลักษณะนี้:

• "เราจะให้ทุกสิ่งที่คุณต้องการหากคุณเป็นลูกค้าประจำของเรา"
• “เราพร้อมที่จะทุ่มเงินจำนวนมากหากคุณเป็นลูกค้าของเราเท่านั้น”

ทางเลือกที่ 2การตลาดต้องมีกำไร กล่าวอีกนัยหนึ่งการตลาดจะต้องเปรียบเทียบค่าใช้จ่ายในการโปรโมตผลิตภัณฑ์กับผลลัพธ์ที่ได้รับจากโปรแกรมการตลาดมากมายจากมุมมองของทุกคนที่สามารถเข้าใจได้ ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจเช่น กำไร กระแสเงินสด เป็นต้น

ในภาวะวิกฤติ การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นต่อทางเลือกที่สอง แต่สามารถทำได้หลายวิธี เจ้าของและผู้บริหารของบริษัทสามารถใช้เส้นทางแรกที่รุนแรงได้ เพียงรับและลดพนักงานการตลาดของบริษัทให้มากที่สุดในขณะเดียวกันก็ตัดงบประมาณของโปรแกรมการตลาดทั้งหมดไปพร้อมๆ กัน ปัญหาถามว่าสิ่งนี้จะเกิดขึ้นหรือไม่ ผลกระทบทางเศรษฐกิจ. ใช่แน่นอน! การลดต้นทุนโดยรวมที่เกิดจากการลดลงดังกล่าวจะนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของผลกำไรและกระแสเงินสด: “การตลาดช่วยให้เราประหยัดต้นทุนได้ และอย่างที่เราทราบ เงินที่ประหยัดได้คือเงินที่ได้รับ”

เส้นทางที่สองภายในกรอบของทางเลือกทางการตลาดที่ทำกำไรนั้นเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมที่มีสติ: 1) ประเมินสถานการณ์อย่างมีสติ 2) มองหาโอกาสใหม่ ๆ สิ่งที่ควรประเมินก่อน? บริษัทส่วนใหญ่ผลิตผลิตภัณฑ์หลายประเภทและเสนอขายในตลาดต่างๆ หน่วยปฏิบัติการหนึ่งหน่วยสามารถรองรับหลายตลาดพร้อมกันโดยมีแนวโน้มที่แตกต่างกัน หน่วยปฏิบัติการที่แตกต่างกันอาจทำงานในพื้นที่ความต้องการเดียวกัน แล้วจริงๆ แล้วบริษัทมีสายธุรกิจกี่สาย? ทำไมมันถึงสำคัญ. กฎ 80/20 ที่รู้จักกันดีใช้ได้ผลที่นี่: 80% ของผลลัพธ์ของกิจกรรมใดๆ มาจาก 20% ของความพยายาม ในช่วงวิกฤต บริษัทไม่สามารถที่จะสิ้นเปลืองทรัพยากรไปกับกิจกรรมที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก (ไม่แสวงหากำไร) ได้ อันดับแรกควรให้ความสำคัญกับความสนใจของนักการตลาดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และกิจกรรมที่มีแนวโน้ม โดยเน้นต้นทุนการตลาดทั้งหมดในส่วนนี้

การจัดการปัจจัยทางเศรษฐกิจอาการหลักของวิกฤตที่ธุรกิจกำลังประสบคือการขาดเงิน ในรูป รูปที่ 2 แสดงแผนภาพอธิบายสาเหตุและอาการแสดงของการขาดเงิน

ข้าว. 2.

จึงมีสาเหตุหลักๆ เพียง 3 ประการ คือ 1) บริษัทขายได้ไม่มาก 2) บริษัทมีต้นทุนสูง 3) บริษัทไม่ทราบวิธีบริหารจัดการ เงินทุนหมุนเวียน. เหตุผลสามประการนี้อาจไม่ปรากฏในสถานการณ์มาตรฐานที่ไม่ใช่วิกฤต แต่ในสภาวะวิกฤต สาเหตุเหล่านี้เกิดขึ้นเนื่องจากฝ่ายบริหารไม่เต็มใจที่จะปรับตัวเข้ากับการทำงานในสภาวะใหม่ สิ่งที่แย่ที่สุดคือเมื่อเหตุผลทั้งสามปรากฏขึ้นพร้อมๆ กัน ซึ่งโดยส่วนใหญ่มักเป็นเช่นนั้น ดังที่เห็นได้จากแผนภาพ ตัวชี้วัดที่ส่งสัญญาณการจัดการเกี่ยวกับปัญหาคือกำไรและกระแสเงินสด ทีมผู้บริหารควรให้ความสำคัญกับสิ่งใดเป็นอันดับแรกเพื่อลดผลกระทบของปัญหาการขาดเงิน - ต่อผลกำไรหรือกระแสเงินสดเป็นอย่างน้อย กำไรเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นแต่ไม่เพียงพอในการรับเงิน กล่าวอีกนัยหนึ่ง เพื่อให้มั่นใจว่าบริษัทสามารถสร้างรายได้ บริษัทจะต้องทำกำไร ในสภาวะมาตรฐานที่ไม่ใช่ภาวะวิกฤต สภาวะนี้ถือว่าไม่สั่นคลอน แต่ในภาวะวิกฤติจำเป็นต้องสร้างรายได้ด้วยวิธีใดวิธีหนึ่งและดำเนินการอย่างรวดเร็ว จะเกิดอะไรขึ้นในช่วงวิกฤต? ยอดขายตก. นี่คือเหตุผลพื้นฐาน ไม่สามารถแก้ไขได้อย่างรวดเร็ว - ตลาดกำลังหดตัว การชดเชยบางส่วนสำหรับยอดขายที่ลดลงอาจเกิดจากการลดต้นทุน นี่คือสิ่งที่บริษัท “รู้” เพื่อทำดีที่สุด แต่ไม่ใช่ความจริงที่ว่าการลดต้นทุนจะไม่ทำให้ยอดขายลดลงมากขึ้น ซึ่งท้ายที่สุดก็จะนำไปสู่มากขึ้นอีก การสูญเสียครั้งใหญ่. เราได้พูดคุยถึงความเป็นไปได้นี้เมื่อวิเคราะห์แง่มุมทางการตลาด

ในช่วงวิกฤต บริษัทต้องใช้เวลาในการปรับโครงสร้างกิจกรรมของตนให้สัมพันธ์กับสภาวะวิกฤต เช่น ลดขนาด ลดกิจกรรมบางอย่าง เพิ่มประสิทธิภาพบุคลากร หลังจากการปรับโครงสร้างใหม่ บริษัทจะเรียนรู้ที่จะดำเนินชีวิตในรูปแบบใหม่และทำกำไร ซึ่งมีแนวโน้มมากที่สุดในปริมาณที่น้อยลง แต่เพียงพอต่อตลาดที่หดตัว ในระหว่างการปรับโครงสร้างใหม่นี้ บริษัทจะไม่สามารถอยู่ได้โดยปราศจากเงิน ดังนั้นจึงต้องทำเงินหรือประหยัดเงินไม่ว่าจะต้องเสียค่าใช้จ่ายเท่าใด ดังนั้นจากตัวบ่งชี้ทั้งสองของแผนภาพในรูป 2 กระแสเงินสดจากการดำเนินงานมีความสำคัญมากกว่ากำไร อย่างน้อยก็ในช่วงเริ่มต้นของวิกฤต

และนี่คือจุดที่เทคโนโลยี Total Money Management หรือ TCM ในภาษาอังกฤษเข้ามาช่วยเหลือ การจัดการเงินสดทั้งหมด. สาระสำคัญของ TCM แสดงให้เห็นในการดำเนินการตามข้อกำหนดพื้นฐานสองข้อต่อไปนี้:

1) ทุกด้านของกิจกรรมขององค์กรจะต้องเกี่ยวข้องกับทรัพยากรทางการเงินที่มีอยู่หรือสามารถเข้าถึงได้โดยพื้นฐาน
2) พนักงานทุกคนในองค์กรสามารถมีอิทธิพลต่อสถานะของทรัพยากรทางการเงินได้โดยใช้กฎง่ายๆ ทุกวัน

ในสถานการณ์จริงหลายๆ สถานการณ์ ผู้จัดการธุรกิจไม่ได้ตระหนักถึงความสำคัญที่สำคัญของเงินในกิจกรรมของพวกเขา พวกเขาไม่เข้าใจว่าเงินเป็นสินทรัพย์ที่มีสภาพคล่องโดยสมบูรณ์ การมีเงิน องค์กรสามารถแก้ปัญหาได้ทุกอย่าง ไม่ว่าจะเป็นปัญหาทางเทคโนโลยี การตลาด และอื่นๆ อีกมากมาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงวิกฤต เป้าหมายเชิงปฏิบัติของ TCM คือการสร้างระบบที่:

• ประการหนึ่งมีส่วนช่วยในการสร้างประสิทธิภาพ กระแสเงินสด,
• และในทางกลับกัน มันมีส่วนทำให้การใช้งานมีประสิทธิผลไม่น้อยลง โดยมีเป้าหมายเพื่อสร้างกระแสเงินสดตามมา

สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่า TCM ไม่ได้ประกอบด้วยสโลแกน เช่น “ประหยัดเงิน” ที่ต้องติดประกาศทั่วทั้งบริษัทเพื่อที่จะประสบความสำเร็จ สิ่งนี้ยังห่างไกลจากความจริง: ประการแรก TCM คือระบบที่ครอบคลุมกิจกรรมทั้งหมดของบริษัท รูปนี้แสดงบล็อกหลักของ TCM

ข้าว. 3.

ลักษณะที่เป็นระบบของแนวคิด TCM ไม่เพียงแสดงให้เห็นในความจริงที่ว่าแต่ละหน่วยการทำงานและแม้แต่แต่ละบุคคลมีบทบาทในการบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ แต่ยังรวมถึงความจริงที่ว่าสามารถสร้างผลกระทบเพิ่มเติมที่ส่วนต่อประสานระหว่างหน่วยต่างๆ กล่าวอีกนัยหนึ่ง การปรับปรุงบล็อกใดบล็อกหนึ่งที่แสดงในรูปภาพอาจทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในบล็อกอื่นๆ เพื่อให้เอฟเฟกต์ทั้งหมดอาจมากกว่าหรือน้อยกว่าผลรวมของเอฟเฟกต์ทั้งสองแบบ

การเปลี่ยนแปลงของกิจกรรมการลงทุนและกิจกรรมทางการเงินเป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าในช่วงวิกฤต กิจกรรมการลงทุนควรจะลดลง การปฏิบัติจริงพิสูจน์สิ่งนี้โดยพิจารณาจากรายงานจำนวนมากเกี่ยวกับการระงับหรือยุติการก่อสร้างโรงงานผลิตใหม่และการยกเลิกการตัดสินใจลงทุนก่อนหน้านี้ กิจกรรมการลงทุนที่ลดลงเกิดขึ้นเนื่องจาก 1) มีเงินไม่เพียงพอ 2) โอกาสสำหรับโครงการลงทุนใหม่ไม่ชัดเจน

ในขณะเดียวกัน วิกฤตการณ์ดังกล่าวยังให้โอกาสในการเพิ่มสินทรัพย์ของบริษัท และขยายขอบเขตกิจกรรมของบริษัทผ่านการซื้อกิจการอื่นๆ เพิ่มเติม วิสาหกิจที่อ่อนแอ. ไม่ต้องสงสัยเลยว่าในช่วงวิกฤต จะมีการจัดสรรทรัพย์สินใหม่ - ผู้แข็งแกร่งจะดูดซับผู้อ่อนแอ

ดังนั้น การเปลี่ยนแปลงกิจกรรมการลงทุนจึงควรพิจารณาจากสองมุมมอง:

1) การพัฒนาทัศนคติต่อการตัดสินใจลงทุนก่อนเกิดวิกฤติ
2) การวิเคราะห์ความเป็นไปได้ในการเพิ่มกิจกรรมการลงทุนโดยการได้มาซึ่งสินทรัพย์ใหม่โดยใช้ราคาที่มีแนวโน้มลดลง

ในช่วงวิกฤตจำเป็นต้องพิจารณาขั้นตอนและเทคโนโลยีที่ใช้ในการดำเนินกิจกรรมการลงทุนอีกครั้ง ต่อไปนี้เป็นคุณสมบัติทั่วไปของกิจกรรมการลงทุนของบริษัทในประเทศ:

1. งานการพัฒนาการลงทุนซึ่งมีความสำคัญต่อธุรกิจได้รับการแก้ไขโดยการจ้างบุคคลภายนอก (โอนไปยังบริษัทที่ปรึกษา)
2. มีการใช้อันปิด ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์เช่น Project Expert ซึ่งไม่ได้ให้มุมมองธุรกิจที่โปร่งใสแก่เจ้าของและผู้บริหาร
3. จุดสนใจหลักอยู่ที่การคาดการณ์กระแสเงินสดและการคำนวณตัวบ่งชี้มาตรฐาน (NPV, IRR, DPB) โดยไม่มีข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับเศรษฐศาสตร์เชิงปฏิบัติของโครงการ ในขณะเดียวกันการเลือกอัตราคิดลดไม่สอดคล้องกับลักษณะเฉพาะของการจัดหาเงินทุนโครงการ
4. การวิเคราะห์การลงทุนใช้เวลาประมาณ 2-4 เดือน และจบลงด้วยคำอธิบายที่ค่อนข้างยุ่งยากและมีรายละเอียดที่ไม่จำเป็นมากมาย
5. บ่อยครั้งเป็นไปไม่ได้ที่จะติดตามความเชื่อมโยงโดยตรงระหว่างแนวคิดทางธุรกิจและ/หรือการปรับปรุงเทคโนโลยีและเศรษฐศาสตร์ของโครงการ

สิ่งนี้ไม่เหมาะในภาวะวิกฤติ ภารกิจหลักของการออกแบบการลงทุนในสภาพแวดล้อมวิกฤติมีดังต่อไปนี้:

เราทำเพื่อตัวเราเอง รวดเร็ว และไม่มีข้อผิดพลาด

ดังนั้นยังคงความรวดเร็วและคุณภาพของการตัดสินใจ ยอมรับว่าไม่มีอะไรง่ายไปกว่าการตัดสินใจซื้อบริษัทที่สูญเสียประสิทธิภาพอย่างรวดเร็ว ส่งผลให้เจ้าของพร้อมที่จะขายในราคาถูก แล้วไงล่ะ? ขายต่อให้คนอื่นได้ราคาสูงกว่า นี่คือสิ่งที่เรียกว่านักลงทุนพอร์ตโฟลิโอมักจะทำ ไม่ใช่ความจริงที่ว่าการดำเนินการเก็งกำไรนี้จะประสบความสำเร็จ ซึ่งหมายความว่าคุณต้องซื้อสิ่งต่อไปนี้ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์. ในช่วงวิกฤต การเทคโอเวอร์บริษัทที่อ่อนแอจะเกิดขึ้นโดยนักลงทุนเชิงกลยุทธ์เป็นหลัก ตามคำจำกัดความหลังจะพยายามพัฒนาทรัพย์สินที่ซื้อมาเพื่อหารายได้จากทรัพย์สินมากขึ้น

นักลงทุนเชิงกลยุทธ์มีปัญหาสองประการ ขั้นแรก คุณต้องดำเนินการอย่างรวดเร็ว ไม่เช่นนั้นนักลงทุนเชิงกลยุทธ์รายอื่นจะก้าวไปข้างหน้า ประการที่สอง คุณไม่สามารถตัดสินใจผิดพลาดได้ ไม่เช่นนั้นเงินที่ใช้ไปจะไม่ถูกส่งคืน เพื่อลดความเสี่ยงของข้อผิดพลาดทั้งสองนี้ เทคโนโลยีการลงทุนที่ใช้ต้องเป็นไปตามข้อกำหนดต่อไปนี้:

1. เทคโนโลยีควรช่วยให้คุณทำ ข้อสรุปที่รวดเร็วและถูกต้องเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการลงทุน.
2. เทคโนโลยีก็ต้องมี ยืดหยุ่นได้, เช่น. สามารถคำนวณใหม่ได้หลายครั้งขึ้นอยู่กับเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลง
3. เทคโนโลยีก็ต้องมี รายบุคคล, เช่น. สะท้อนถึงลักษณะของธุรกิจที่มีอยู่และคำขอพิเศษของเจ้าของและผู้บริหารระดับสูง
4. เทคโนโลยีก็ต้องมี เปิดกว้างและโปร่งใส: ต้องติดตามการเกิดขึ้นของตัวบ่งชี้แต่ละตัว ( Project Expert ที่ใช้กันอย่างแพร่หลายไม่เป็นไปตามข้อกำหนดนี้).
5. เทคโนโลยีก็ต้องมี ชัดเจนที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้สำหรับผู้มีโอกาสเป็นนักลงทุน: การแสดงเหตุผลของการคาดการณ์ทางการตลาดและการแสดงตารางทางการเงินก็เพียงพอแล้ว และนักลงทุนก็พร้อมที่จะตัดสินใจ

หากบริษัทเป็นเจ้าของเทคโนโลยีดังกล่าว ก็สามารถหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดที่ระบุไว้ได้ มิฉะนั้น วิสาหกิจที่มีผลทางเศรษฐกิจติดลบจะถูกซื้อและขายต่อ

กิจกรรมทางการเงิน บริษัทต่างๆ ในช่วงเวลาวิกฤตย่อมเกิดขึ้นในสภาวะที่ตึงเครียดที่สุด โดยพื้นฐานแล้ว ทุกองค์กรกำลังเปลี่ยนไปสู่ภาวะอดอยากทางการเงิน เรื่องนี้เกี่ยวข้องกับแหล่งสินเชื่อทางการเงินเป็นหลัก

เมื่อมีปัญหาเรื่องเงิน หัวหน้าบริษัทไม่ควร “ถือว่า” ทั้งหมดเกิดจากวิกฤติ วิกฤตการณ์แม้จะเกิดขึ้นภายนอก เผยให้เห็นถึงปัญหาที่ซ่อนอยู่ของบริษัทอย่างแท้จริง มีสาเหตุสามกลุ่มที่ทำให้บริษัทประสบปัญหาการขาดแคลนเงินสด กลุ่มแรกประกอบด้วยเหตุผลทางการตลาดซึ่งอาจเป็นได้ทั้งภายนอกและภายใน ประการแรกคือปริมาณการขายที่ลดลงและข้อบกพร่องในการจัดการการแบ่งประเภท ในความเป็นจริงปริมาณการขายอาจลดลง เหตุผลภายนอก, เช่น. เนื่องจากการหดตัวของตลาดหรืออาจเป็นผลมาจากกลยุทธ์การตลาดที่ไม่สมบูรณ์ของบริษัท แม้ว่าตลาดจะหดตัว กลยุทธ์การตลาดต้องหาทางรักษาวอลลุ่มให้ได้ สาเหตุภายในของการขาดแคลนเงินคือความไม่สมบูรณ์ของระบบการจัดการทางการเงินซึ่งแสดงออกมา

• ขาดการบัญชีการจัดการ
• การวางแผนทางการเงินที่ไม่ดี
• คุณสมบัติต่ำของผู้จัดการทางการเงิน
• โครงสร้างการจัดการทางการเงินที่ต่ำกว่ามาตรฐาน
• สูญเสียการควบคุมต้นทุน

วิกฤตภายนอกที่เกิดขึ้นควรเปิดเผยสาเหตุภายในทั้งหมด เพิ่มความสมบูรณ์แบบของทุกด้านของกิจกรรมของบริษัท ในเงื่อนไขของสาเหตุภายนอกที่มีอยู่อย่างเป็นกลาง

จะทำอย่างไรเพื่อลดการขาดดุลเงิน ก่อนอื่นคุณไม่ควรตื่นตระหนกและนำเสนอแนวทางที่คุณต้องดำเนินการอย่างเป็นระบบ ระบบการวัดแสดงในรูป 4 ดูเรียบง่ายมาก

ข้าว. 4.

เมื่อสร้างระบบ Procrustean bed ขึ้นมาแล้วจำเป็นต้องคิดให้ละเอียด วิธีที่เป็นไปได้. มาตรการเหล่านี้จะแตกต่างกันไปในแต่ละบริษัท ด้านล่างนี้คือรายการมาตรการทั่วไปที่สุดสำหรับแต่ละกลุ่ม

1. มาตรการระยะสั้นเพื่อเพิ่มกระแสเงินสด:
   • การขายหรือให้เช่าสินทรัพย์ไม่หมุนเวียน
   • การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของกลุ่มผลิตภัณฑ์
   • การปรับโครงสร้างลูกหนี้ให้เป็นเครื่องมือทางการเงิน
   • การใช้การชำระเงินล่วงหน้าบางส่วน
   • การพัฒนาระบบส่วนลดสำหรับลูกค้า
   • ดึงดูดแหล่งสินเชื่อของการจัดหาเงินทุนระยะสั้น
2. มาตรการระยะสั้นเพื่อลดการไหลออกของเงิน:
   • ลดต้นทุน,
   • การเลื่อนการชำระหนี้ตามภาระผูกพัน
   • ใช้ส่วนลดซัพพลายเออร์
   • การทบทวนโปรแกรมการลงทุน
   • การวางแผนภาษี
   • การชำระบิลและการชดเชยร่วมกัน
3. มาตรการระยะยาวเพื่อเพิ่มกระแสเงินสด:
   • การออกหุ้นและพันธบัตรเพิ่มเติม
   • การปรับโครงสร้างบริษัท - การชำระบัญชีหรือการแยกหน่วยธุรกิจแยกกัน
   • ค้นหานักลงทุนเชิงกลยุทธ์
   • ค้นหานักลงทุนพอร์ตโฟลิโอ
4. มาตรการระยะยาวเพื่อลดการไหลออกของเงิน:
   • สัญญาระยะยาวที่ให้ส่วนลดหรือการชำระเงินเลื่อนออกไป
   • การวางแผนภาษี

เป็นที่ชัดเจนว่ามาตรการที่ระบุไว้ทั้งหมดอาจไม่สามารถใช้ได้อย่างเท่าเทียมกันในช่วงวิกฤต สิ่งนี้ใช้ได้กับ เช่น การออกหุ้นหรือพันธบัตรเพิ่มเติม อย่างไรก็ตาม การค้นหาโอกาสทางการเงินอย่างเป็นระบบควรนำไปสู่ความสำเร็จ

ระบบเมก้าจูงใจแง่มุมของโปรแกรมโดยรวมสำหรับการเปลี่ยนแปลงกิจกรรมของบริษัทในช่วงวิกฤตนี้แสดงไว้ในแผนภาพในรูป 1 ในรูปหางปลา อย่างที่คุณทราบด้วยความช่วยเหลือของหางปลาจะเพิ่มความเร็วในการเคลื่อนที่ นี่คือความหมายของระบบแรงจูงใจขนาดใหญ่อย่างแม่นยำ ปัจจัยทั้งหมดที่กล่าวมาข้างต้นในการปรับโครงสร้างกิจกรรมของบริษัทควรเริ่มทำงานได้อย่างรวดเร็ว ดังที่ผู้จัดการหลายคนชอบพูดว่า: "ฉันต้องทำสิ่งนี้เมื่อวานนี้" เราจะแน่ใจได้อย่างไรว่าทั้งหมดนี้เริ่มทำงานได้เร็วที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้? คำตอบพื้นฐานนั้นง่าย: จำเป็นต้องทำให้บุคลากรของบริษัทอยู่ในสภาพที่พวกเขาสนใจหรือถูกบังคับให้ทำเช่นนี้ ฉันจำส่วนหนึ่งของภาพยนตร์เรื่อง "Peculiarities of the National Hunt" ได้ เมื่อมีการขนส่งวัวในช่องวางระเบิดของเครื่องบิน เธอไม่สามารถถูกโยนออกจากอ่าวระเบิดได้ จากนั้นผู้บังคับบัญชาก็เปรียบเสมือนว่า: “ถ้าคุณอยากมีชีวิตอยู่คุณจะไม่ตื่นเต้นขนาดนี้”

นี่เป็นความหมายพื้นฐานของคำว่า megamotivation อย่างชัดเจน Megamotivation สามารถดำเนินการได้ในสองวิธี:

1) ลดจำนวนพนักงาน N% กระตุ้นให้ผู้ที่ยังมีโอกาสทำงานต่อไป
2) เปลี่ยนไปใช้การชำระเงินตามผลลัพธ์ ทำให้ผู้คนมีโอกาสได้รับเงินจากการบรรลุเป้าหมายที่เพิ่มขึ้นซึ่งปรากฏเป็นผลมาจากวิกฤต

วิธีแรกนั้นไม่สำคัญแต่ก็มีประสิทธิภาพได้ ผลสุดท้ายของวิธีการนี้จะพิจารณาจากการที่ผู้จัดการ "ทำความสะอาด" ตำแหน่งพนักงานของเขาได้อย่างถูกต้อง หากบุคลากรที่เหลือสามารถ “ยืดเยื้อ” เพื่อให้ทุกคนสามารถอยู่รอดได้ ก็รับรองผลที่ได้ หากพวกเขาเริ่มบินออกจากช่องวางระเบิด นั่นหมายความว่าพวกเขา "กำจัด" ลูกระเบิดผิดตัวแล้ว

ในแง่นี้ วิธีที่สองจะปลอดภัยกว่าจากข้อผิดพลาด บุคลากรของบริษัทยังห่างไกลจากทักษะการบริหารจัดการและความสามารถในการทำงานในสภาวะวิกฤติที่เหมือนกัน เนื่องจากไม่มีใครมีประสบการณ์ในการทำงานในภาวะวิกฤตที่ยากลำบาก ทักษะการจัดการจึงต้องแสดงออกมา (หรือปรากฏ) ในช่วงวิกฤต สิ่งนี้จะไม่เกิดขึ้นสำหรับทุกคน แต่เจ้าของหรือผู้จัดการจะต้องสร้างเงื่อนไขให้กับพนักงานเพื่อให้พนักงานเข้าใจด้วยตนเองว่าความสามารถและทักษะของตนสอดคล้องกับงานที่ได้รับมอบหมายหรือไม่ ซึ่งสามารถทำได้โดยการสร้างระบบแรงจูงใจที่จะลดส่วนที่คงที่ของรางวัลให้เหลือน้อยที่สุด และเพิ่มส่วนที่แปรผันโดยพื้นฐาน ซึ่งจะถูกกำหนดโดยผลลัพธ์ที่ทำได้ ในสถานการณ์เช่นนี้ พนักงานที่ไม่มีความสามารถจะลาออกด้วยตัวเอง เนื่องจากพวกเขาจะไม่สามารถบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้และได้รับเงินที่เหมาะสม วิธีการนี้สามารถทำให้เป็นทางการด้วย การใช้ KPIซึ่งอธิบายงานที่มอบหมายให้กับพนักงานในเชิงปริมาณ เทคโนโลยีในการกำหนดชิ้นส่วนตัวแปรอธิบายไว้โดยใช้รูปที่ 5.

ข้าว. 5.

จากตัวเลขดังต่อไปนี้ หากพนักงานบรรลุตามมูลค่า KPI ที่วางแผนไว้ เขาจะได้รับรางวัลตามแผนที่วางไว้ จำนวนค่าตอบแทนจะลดลงตามสัดส่วนเมื่อ KPI ที่ได้รับจริงลดลง และจะกลายเป็นศูนย์หาก KPI ที่ได้รับนั้นน้อยกว่าค่าขั้นต่ำที่กำหนด (จุดต่ำสุดในรูป) หาก KPI ที่บรรลุผลสำเร็จจริงสูงกว่ามูลค่าที่วางแผนไว้ โบนัสจะเพิ่มขึ้นแต่ไม่จำกัด แต่จะเพิ่มเป็นจำนวนหนึ่ง (จุดสูงสุดในรูป) คุณลักษณะสุดท้ายของอัลกอริธึมนี้ทำให้ผู้จัดการมั่นใจได้ว่าจะไม่ประเมินค่า KPI ที่วางแผนไว้ต่ำไป ในช่วงวิกฤต ภาพรวมทั้งหมดจะเลื่อนไปทางขวา โดยกำหนดเป้าหมายที่สูงขึ้นสำหรับพนักงานและช่วยให้เขามีรายได้มากขึ้น หากในสถานการณ์เช่นนี้ รายได้ถาวรส่วนหนึ่งมีขนาดเล็กมาก เช่น ในระดับการยังชีพขั้นต่ำของประเทศ พนักงานจะถูกบังคับให้ทำทุกอย่างที่เป็นไปได้และเป็นไปไม่ได้เพื่อความอยู่รอด และสิ่งนี้ทำให้ฉันนึกถึงวัวในอ่าววางระเบิดอีกครั้ง

แนวทางที่ระบุไว้เป็นเทคโนโลยีที่สร้างแรงบันดาลใจสำหรับผู้จัดการแต่ละคน ซึ่งเป็นเครื่องมือพิเศษประเภทหนึ่ง หากเจ้าของและผู้จัดการคิดอย่างมีกลยุทธ์ เขาต้องเข้าใจว่าเครื่องมือนี้เพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ เขาต้องวิเคราะห์ไม่เพียงแต่ปัญหาในปัจจุบันและวิธีที่บริษัทจะดำเนินชีวิตหลังวิกฤติเท่านั้น ผู้นำที่มีความคิดเชิงกลยุทธ์ต้องเข้าใจว่าเขาคนเดียวไม่สามารถนำบริษัทออกจากวิกฤติได้ การมีหรือการสร้างทีมเป็นสิ่งสำคัญต่อการทำงานในช่วงวิกฤต มีเพียงทีมที่แข็งแกร่งเท่านั้นที่สามารถต้านทานวิกฤติได้ แต่ยังได้รับข้อได้เปรียบใหม่ๆ อีกด้วย คุณต้องวิเคราะห์ว่าใครอยู่ในทีมของคุณ ลักษณะและลักษณะส่วนบุคคลใดบ้างที่เป็นแบบฉบับของสมาชิกในทีม และพวกเขาจะแก้ไขงานใดบ้าง