ความแตกต่างระหว่างการจัดการเชิงกลยุทธ์และการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การจัดการและการวางแผน

I. Ansoff หนึ่งในผู้ก่อตั้งการจัดการเชิงกลยุทธ์ เชื่อมโยงแนวคิดหลักของการจัดการเชิงกลยุทธ์กับรูปแบบพฤติกรรมขององค์กร: ส่วนเพิ่มและเป็นผู้ประกอบการ

ประเภทที่เพิ่มขึ้น– การพัฒนาองค์กรที่มีการเปลี่ยนแปลงน้อยที่สุดเมื่อเทียบกับการจัดการแบบดั้งเดิม

ประเภทผู้ประกอบการคือความปรารถนาอย่างเด็ดเดี่ยวในการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้ได้รับชัยชนะในการแข่งขัน

ลักษณะเปรียบเทียบหลักขององค์กรประเภทนี้แสดงไว้ในตารางที่ 3

ตารางที่ 3 การเปรียบเทียบลักษณะองค์กร

ลักษณะเฉพาะ	ประเภทของพฤติกรรมขององค์กร
	เพิ่มขึ้น	ผู้ประกอบการ
	การเพิ่มประสิทธิภาพผลกำไร	การเพิ่มประสิทธิภาพศักยภาพในการทำกำไร
วิธีการบรรลุเป้าหมาย	การอนุมานจากอดีต	ปฏิสัมพันธ์ของโอกาสในการทำกำไรและคุณภาพของการจัดการ
ข้อ จำกัด	โดยสภาพแวดล้อมภายนอกและความสามารถภายใน	ความสามารถในการเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อมและตนเอง
ระบบรางวัล	เพื่อความมั่นคง ประสิทธิภาพ ผลงานที่ผ่านมา	เพื่อความคิดสร้างสรรค์ ความคิดริเริ่ม
ปัญหา	ซ้ำ	ไม่ซ้ำกันใหม่
สไตล์ความเป็นผู้นำ	ความนิยม ความสามารถในการสร้างความสามัคคีของแนวทาง	การยอมรับความเสี่ยง ความสามารถในการสร้างแรงบันดาลใจให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
โครงสร้างองค์กร	มั่นคง ขยายตัว กิจกรรมเชื่อมโยงกันอย่างหลวมๆ	มีความยืดหยุ่น ขับเคลื่อนด้วยปัญหา กิจกรรมเชื่อมโยงอย่างแนบแน่น
การแก้ปัญหาการบริหารจัดการ	การตอบสนองต่อปัญหา	การค้นหาเชิงรุก การคาดคะเนปัญหา
ค้นหาทางเลือกอื่น	มุ่งเน้นไปที่ประสบการณ์ที่ผ่านมา	การค้นหาที่สร้างสรรค์ ทางเลือกมากมาย
ทัศนคติต่อความเสี่ยง	การลดความเสี่ยง	ความเสี่ยงอย่างมีสติ

นอกเหนือจากพฤติกรรมองค์กรสองประเภทแล้ว I. Ansoff ยังแยกแยะการจัดการสองประเภท: เชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงาน (เชิงกลยุทธ์) ลักษณะของประเภทเหล่านี้แสดงไว้ในตารางที่ 4

ตารางที่ 4 การเปรียบเทียบประเภทการจัดการตาม I. Ansoff

	ประเภทการจัดการ
	การดำเนินงาน	เชิงกลยุทธ์
วัฒนธรรม	เน้นการผลิต การตลาด การแข่งขัน	การวางกลยุทธ์ ความยืดหยุ่น การสร้างลูกค้า
ผู้จัดการ	ความสามารถในการทำกำไร บรรลุเป้าหมาย การควบคุม	ผู้ประกอบการ ตัวแทนนวัตกรรม ผู้นำ
ระบบควบคุม	การวางแผนระยะยาว การควบคุมกิจกรรม	การวางแผนและการจัดการเชิงกลยุทธ์ การควบคุมเชิงกลยุทธ์
ข้อมูล	แนวโน้มอุปสงค์และอุปทาน	ความท้าทายและโอกาสใหม่ๆ
โครงสร้าง	ทำหน้าที่, แบ่งแยก, มั่นคง	เมทริกซ์ไดนามิก
	เน้นการผลิตและการตลาด	มุ่งเน้นไปที่ R&D การวางแผนเชิงกลยุทธ์

จากการเปรียบเทียบไดอะแกรมในตารางที่ 3 และ 4 พบว่ามีความเชื่อมโยงบางอย่างระหว่างประเภทของพฤติกรรมองค์กรและประเภทของการจัดการ กล่าวคือ การจัดการเชิงกลยุทธ์จำเป็นต้องมีพฤติกรรมของผู้ประกอบการ และการจัดการการปฏิบัติงานจำเป็นต้องมีพฤติกรรมที่เพิ่มขึ้น การพึ่งพานี้แสดงในรูปแบบเมทริกซ์ในตารางที่ 5

ตารางที่ 5 เมทริกซ์: ประเภทพฤติกรรมองค์กร / ประเภทการจัดการ

จากการวิจัยของ I. Ansoff สามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

– ในช่วงครึ่งแรกของศตวรรษที่ 20 พฤติกรรมเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงานตลอดจนการบริหารจัดการที่เกี่ยวข้องเป็นทางเลือกให้กับองค์กร

ในช่วงครึ่งหลังของศตวรรษ บริษัทต่างๆ จำเป็นต้องใช้พฤติกรรมทั้งสองประเภทพร้อมกันมากขึ้นเรื่อยๆ และรวมการจัดการทั้งสองประเภทเข้าด้วยกันอย่างมีประสิทธิผล

– องค์กรที่สอดคล้องกับพฤติกรรมประเภทต่างๆ มีลักษณะเป็นของตัวเอง แตกต่างกัน และมีความขัดแย้งบางประการ

ประวัติความเป็นมาของการพัฒนาการจัดการคือประวัติศาสตร์แห่งความสำเร็จด้านนวัตกรรม โมเดลการจัดการที่ประสบความสำเร็จแพร่กระจายอย่างรวดเร็วจากบริษัทที่สร้างสรรค์นวัตกรรมไปยังองค์กรอื่นๆ มากมาย

การวางแผนเชิงกลยุทธ์รุ่นก่อนคือระบบการวางแผนระยะยาว ( ยาว- พิสัย การวางแผน). ระบบนี้ซึ่งได้รับการพัฒนาสูงสุดในโลกตะวันตกในช่วงทศวรรษที่ 50-60 โดยพื้นฐานแล้วสอดคล้องกับการพัฒนาที่เพิ่มขึ้นของบริษัทต่างๆ ตามกฎแล้ว การวางแผนระยะยาวถูกนำมาใช้ในบริษัทขนาดใหญ่และบริษัทขนาดกลางแต่ละแห่ง สถานการณ์ทั่วไปคือการเติบโตอย่างรวดเร็วขององค์กร ควบคู่ไปกับขนาดขององค์กรที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วและความซับซ้อนในการจัดการที่เพิ่มขึ้น

วิธีการหลักในการวางแผนระยะยาวคือการคาดเดาแนวโน้มและปัจจัยที่กำหนดการพัฒนาเฉพาะขององค์กรในอดีตพร้อมการปรับเปลี่ยนบางอย่างในอนาคต

การพัฒนาการวางแผนระยะยาวในสหรัฐอเมริกาและยุโรปตะวันตก

70s นำไปสู่ระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ นี่คือปฏิกิริยาของบริษัทต่างๆ ต่อการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งแสดงให้เห็นในความอิ่มตัวของตลาดที่เกี่ยวข้อง ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการวางแผนระยะยาวคือการมุ่งเน้นพื้นฐานไม่ใช่ภายในองค์กร แต่อยู่ภายนอก มันเป็นการเปลี่ยนจากแบบจำลอง "องค์กรปิด"ถึงโมเดล "องค์กรเปิด".

ลักษณะเฉพาะ องค์กรเปิดคือการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ระดับมืออาชีพเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกและการพัฒนาปฏิกิริยาการปรับตัวที่เหมาะสม

นอกเหนือจากการคำนึงถึงแนวโน้มในสภาพแวดล้อมภายนอกแล้ว การวางแผนเชิงกลยุทธ์ยังรวมความก้าวหน้าล่าสุดทั้งหมดในด้านวิธีการวางแผนด้วย คลังแสงของวิธีการใหม่ๆ ที่ใช้ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วย: แบบจำลองพอร์ตการลงทุนของบริษัท การพัฒนาแผนพัฒนาสถานการณ์ การใช้ขั้นตอนและการประเมินของผู้เชี่ยวชาญ การใช้เมทริกซ์เชิงวิเคราะห์ต่างๆ เพื่อศึกษาทางเลือกในการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ ฯลฯ

ในช่วงปลายยุค 70 - พร้อมกับการเพิ่มขึ้นของจำนวนองค์กรที่ใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ - ไม่เพียง แต่ปัญหาเชิงอัตนัยเท่านั้น แต่ยังรวมถึงปัญหาเชิงวัตถุประสงค์ในการประยุกต์ใช้เริ่มปรากฏชัดเจนยิ่งขึ้น ข้อเสียเปรียบหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ซึ่งเป็นแนวทางเฉพาะในการแก้ไขปัญหาการพัฒนาในอนาคตขององค์กรซึ่งคล้ายกับสถานการณ์ที่มีการวางแผนระยะยาวคือพารามิเตอร์ที่สำคัญขององค์กรซึ่งถูกกำหนดไว้แล้วในอดีตคือ ยังคงโอนไปสู่อนาคตเป็นหลัก

จากการผสมผสานปัจจัยกำหนดที่ซับซ้อน

80s ในโลกตะวันตก สถานการณ์ได้พัฒนาขึ้นโดยมีการเปลี่ยนแปลงจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์ไปสู่การจัดการเชิงกลยุทธ์ ในบรรดาปัจจัยที่กำหนดการเปลี่ยนแปลง มักจะมีความโดดเด่นดังต่อไปนี้:

– การเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญตามวัตถุประสงค์ของความแปรปรวนและความซับซ้อนของสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร

– ความเข้าใจใหม่เกี่ยวกับกลยุทธ์

– วิธีการใหม่ในการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ในการพัฒนาองค์กร เสนอโดยบริษัทชั้นนำและบริษัทที่ปรึกษา

สาระสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ถูกเปิดเผยโดยเนื้อหาทั้งหมดของหนังสือเรียนเล่มนี้ ตามที่หนึ่งในผู้ก่อตั้งการจัดการเชิงกลยุทธ์ G. Mintzberg ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดการเชิงกลยุทธ์นั้นมีลักษณะหลักโดยประเด็นต่อไปนี้

ประการแรก การวางแผนเชิงกลยุทธ์ ( เชิงกลยุทธ์ การวางแผน) ไม่ใช่การคิดเชิงกลยุทธ์ ( เชิงกลยุทธ์ กำลังคิด) ดังนั้นกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จจึงเป็นวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จเสมอ ( วิสัยทัศน์).

ประการที่สอง การวางแผนเชิงกลยุทธ์จริงๆ แล้วมาจากการเขียนโปรแกรมเชิงกลยุทธ์ ( เชิงกลยุทธ์ การเขียนโปรแกรม) กล่าวคือ ตามกฎแล้ว เพื่อการจัดทำอย่างเป็นทางการและการอธิบายกลยุทธ์อย่างละเอียดที่ได้นำมาใช้และนำไปใช้แล้ว

การจัดการเชิงกลยุทธ์เนื่องจากการคิดเชิงกลยุทธ์และวิสัยทัศน์นั้นเป็นการสังเคราะห์เป็นหลัก ในการสังเคราะห์เชิงกลยุทธ์ สัญชาตญาณและความคิดสร้างสรรค์ (ความคิดสร้างสรรค์) มีบทบาทสำคัญ ความคิดในการวางแผนเชิงกลยุทธ์: “ อดีตผ่านปัจจุบันสู่อนาคต" ความคิดการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์: “ จากอนาคตที่ประสบความสำเร็จ – สู่ปัจจุบันและอีกครั้งสู่อนาคต"(รูปที่ 1)

รูปที่ 1. การจัดการและการวางแผนเชิงกลยุทธ์

การจัดการเชิงกลยุทธ์- คือการบริหารจัดการที่อาศัยศักยภาพของมนุษย์เป็นพื้นฐานขององค์กร กำหนดทิศทางกิจกรรมการผลิตให้ตรงกับความต้องการของผู้บริโภค ตอบสนองอย่างยืดหยุ่นและดำเนินการเปลี่ยนแปลงในองค์กรได้ทันท่วงทีที่ตอบสนองความท้าทายจากสิ่งแวดล้อมและทำให้บรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันซึ่งร่วมกัน ช่วยให้องค์กรสามารถอยู่รอดได้ในมุมมองระยะยาวพร้อมกับบรรลุเป้าหมายของคุณ

วัตถุประสงค์ของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ได้แก่ องค์กร หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ และขอบเขตหน้าที่ขององค์กร

เรื่องของการจัดการเชิงกลยุทธ์ก็คือ:

ปัญหาที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับเป้าหมายโดยรวมขององค์กร

ปัญหาและแนวทางแก้ไขที่เกี่ยวข้องกับองค์ประกอบใดๆ ขององค์กร หากองค์ประกอบนี้จำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมาย แต่ยังขาดหายไปหรือไม่เพียงพอในปัจจุบัน

ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยภายนอกที่ไม่สามารถควบคุมได้

“ปัญหาการบริหารเชิงกลยุทธ์มักเกิดขึ้นจากปัจจัยภายนอกหลายประการ ดังนั้นเพื่อไม่ให้เกิดข้อผิดพลาดในการเลือกกลยุทธ์ สิ่งสำคัญคือต้องพิจารณาว่าปัจจัยทางเศรษฐกิจ การเมือง วิทยาศาสตร์ เทคนิค สังคม และปัจจัยอื่น ๆ ใดที่มีอิทธิพลต่ออนาคตขององค์กร”

แกนหลักของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือระบบของกลยุทธ์ ซึ่งรวมถึงกลยุทธ์ธุรกิจเฉพาะ องค์กร และแรงงานที่เกี่ยวข้องกันจำนวนหนึ่ง กลยุทธ์คือการตอบสนองที่วางแผนไว้ล่วงหน้าขององค์กรต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งเป็นแนวพฤติกรรมที่เลือกเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ

ดังนั้นสาระสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการสร้างและการดำเนินการตามกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรโดยอาศัยการติดตามและประเมินการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในกิจกรรมเพื่อรักษาความสามารถในการอยู่รอดและดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพในสภาพแวดล้อมภายนอกที่ไม่เสถียร

การจัดการเชิงกลยุทธ์ในองค์กรแสดงออกมาในห้าหน้าที่ต่อไปนี้:

การวางแผนกลยุทธ์

การจัดองค์กรการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์

การประสานงานการดำเนินการเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์

แรงจูงใจในการบรรลุผลเชิงกลยุทธ์

ควบคุมกระบวนการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ

ลองพิจารณาการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นหนึ่งในหน้าที่ที่สำคัญที่สุดของการจัดการเชิงกลยุทธ์

คำว่า "การวางแผนเชิงกลยุทธ์" เกิดขึ้นกับเราในช่วงทศวรรษที่ 70 ในหนังสือแปลโดยผู้เชี่ยวชาญชาวตะวันตก ในการวางแผนในช่วงหลายปีที่ผ่านมาในประเทศของเรา มีการใช้คำว่า "การวางแผนระยะยาวระยะยาว" มีความแตกต่างพื้นฐานระหว่างแนวคิดทั้งสองนี้ ดังนั้น แนวคิดหลักที่เป็นรากฐานของการพัฒนาแผนระยะยาวคือ “วันนี้ดีกว่าเมื่อวาน และพรุ่งนี้จะดีกว่าวันนี้” และความไม่แน่นอนใดๆ ก็ถูกปฏิเสธ ดังนั้นหลักการสำคัญในการวางแผนคือการพัฒนาเป้าหมายที่วางแผนไว้ "จากสิ่งที่ได้รับความสำเร็จ" ซึ่งมักจะอยู่ภายในกรอบความสามารถของทรัพยากรที่มีอยู่ และยิ่งผลผลิตของผลิตภัณฑ์เฉพาะเพิ่มขึ้นเท่าไรก็ยิ่งดีเท่านั้น ในเวลาเดียวกัน นิรนัยเชื่อว่าสภาพแวดล้อมภายนอกจะไม่เปลี่ยนแปลงในทางปฏิบัติ เน้นการวิเคราะห์ความสามารถภายในและทรัพยากรขององค์กร ด้วยแนวทางนี้ สิ่งที่องค์กรสามารถกำหนดได้จากการวิเคราะห์ความสามารถภายในคือปริมาณผลิตภัณฑ์ที่สามารถผลิตได้ และต้นทุนที่จะเกิดขึ้นในการทำเช่นนั้น แต่ปริมาณการผลิตและขนาดของต้นทุนไม่ได้ตอบคำถามว่าตลาดจะยอมรับผลิตภัณฑ์ที่สร้างขึ้นมากแค่ไหนซึ่งในเวลานั้นไม่มีในประเทศของเราในความหมายดั้งเดิม จะซื้อในปริมาณเท่าใดและราคาเท่าใดที่ตลาดกำหนด คำถามดังกล่าวไม่ได้ถูกหยิบยกขึ้นมาในระบบเศรษฐกิจที่ไม่ใช่ตลาด

แผนยุทธศาสตร์ที่แสดงลักษณะกิจกรรมขององค์กรที่ดำเนินงานในสภาวะตลาดใช้กระบวนทัศน์ที่แตกต่างออกไป: “พรุ่งนี้ไม่จำเป็นต้องดีกว่าวันนี้” และหากการวิเคราะห์สถานการณ์พบว่าความต้องการผลิตภัณฑ์บางอย่างลดลงแม้ว่าจะมีทรัพยากรที่จำเป็นอยู่ก็ตาม การจัดการขององค์กรนี้จะไม่เพิ่มปริมาณการผลิต แต่จะเลือกกลยุทธ์เพื่อลดผลผลิตหรือเปลี่ยนไปใช้การผลิตผลิตภัณฑ์อื่น . การพัฒนาแผนยุทธศาสตร์ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์แนวโน้มการพัฒนาขององค์กรภายใต้สมมติฐานบางประการเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกที่องค์กรดำเนินธุรกิจ องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของการวิเคราะห์นี้คือการกำหนดตำแหน่งขององค์กรในการแข่งขันเพื่อแย่งชิงตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ของตน จากการวิเคราะห์เป้าหมายการพัฒนาขององค์กรดังกล่าว จะมีการสร้างพื้นที่การผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจแยกกัน (แต่ละธุรกิจ) และเลือกกลยุทธ์สำหรับการบรรลุเป้าหมาย

หากแผนระยะยาวและประจำปีขององค์กรเกี่ยวข้องกับการวางแผนพื้นที่ที่เลือกในการพัฒนาขององค์กร จากนั้นภายในกรอบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ คำถามจะได้รับการแก้ไขเกี่ยวกับพื้นที่ใหม่ที่ควรได้รับการพัฒนาและส่วนใดที่มีอยู่ควรถูกกำจัด การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีจุดมุ่งหมายเพื่อปรับกิจกรรมขององค์กรให้เข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาและใช้ประโยชน์จากโอกาสใหม่ ๆ

อย่างไรก็ตาม การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่สามารถให้ภาพอนาคตที่สมบูรณ์และครอบคลุมได้ รูปภาพของอนาคตที่เขาสร้างขึ้นไม่ใช่คำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับสถานการณ์ภายนอกและภายในขององค์กร แต่เป็นคำอธิบายสถานการณ์ซึ่งมีความน่าจะเป็นในธรรมชาติ เห็นได้ชัดว่าแม้แต่คำอธิบายที่ไม่สมบูรณ์เกี่ยวกับอนาคตก็ยังดีกว่าการไม่มีอยู่อย่างไม่มีที่เปรียบ โดยทั่วไปการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นการผสมผสานระหว่างสัญชาตญาณและศิลปะของผู้บริหารระดับสูงขององค์กรในการกำหนดเป้าหมายและบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ โดยอาศัยความรู้เกี่ยวกับวิธีการเฉพาะของการวิเคราะห์แผนล่วงหน้าและการพัฒนาแผนเชิงกลยุทธ์

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยหลายขั้นตอน:

1. การกำหนดภารกิจและเป้าหมายขององค์กร

2. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ซึ่งรวมถึงการรวบรวมข้อมูล การวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทตลอดจนความสามารถที่เป็นไปได้ของบริษัทโดยพิจารณาจากข้อมูลภายนอกและภายในที่มีอยู่

3. การเลือกกลยุทธ์

4. การดำเนินกลยุทธ์

5. การประเมินและควบคุมการดำเนินงาน

การกำหนดภารกิจและเป้าหมายขององค์กรหน้าที่เป้าหมายเริ่มต้นด้วยการกำหนดภารกิจขององค์กรโดยแสดงปรัชญาและความหมายของการดำรงอยู่ของมัน

ภารกิจคือความตั้งใจเชิงแนวคิดที่จะเคลื่อนที่ไปในทิศทางใดทิศทางหนึ่ง โดยทั่วไปจะให้รายละเอียดเกี่ยวกับสถานะขององค์กร อธิบายหลักการพื้นฐานของการดำเนินงาน ความตั้งใจที่แท้จริงของฝ่ายบริหาร และยังกำหนดลักษณะทางเศรษฐกิจที่สำคัญที่สุดขององค์กรอีกด้วย ภารกิจนี้เป็นการแสดงออกถึงความปรารถนาสำหรับอนาคต แสดงให้เห็นว่าความพยายามขององค์กรจะมุ่งไปที่จุดใด และค่านิยมใดที่มีความสำคัญเป็นอันดับแรก ดังนั้นภารกิจไม่ควรขึ้นอยู่กับสถานะปัจจุบันขององค์กร ไม่ควรได้รับผลกระทบจากปัญหาทางการเงิน เป็นต้น ไม่ใช่เรื่องปกติในภารกิจที่จะระบุว่าการทำกำไรเป็นเป้าหมายหลักในการสร้างองค์กร แม้ว่าการทำกำไรจะเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการทำงานขององค์กรก็ตาม

เป้าหมายคือข้อกำหนดของภารกิจขององค์กรในรูปแบบที่เข้าถึงได้เพื่อจัดการกระบวนการนำไปปฏิบัติ ลักษณะสำคัญของเป้าหมายมีดังนี้:

การวางแนวที่ชัดเจนในช่วงเวลาหนึ่ง

ความจำเพาะและความสามารถในการวัดผล

ความสม่ำเสมอและความสอดคล้องกับภารกิจและทรัพยากรอื่นๆ

การกำหนดเป้าหมายและการควบคุม

ขึ้นอยู่กับภารกิจและเป้าหมายของการดำรงอยู่ขององค์กร มีการสร้างกลยุทธ์การพัฒนาและกำหนดนโยบายขององค์กร

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์หรือที่เรียกกันว่า “การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ” (ในกรณีวิเคราะห์บริษัทที่มีความหลากหลาย) ถือเป็นองค์ประกอบหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ เอกสารระบุว่าการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอทำหน้าที่เป็นเครื่องมือการจัดการเชิงกลยุทธ์ โดยได้รับความช่วยเหลือจากฝ่ายบริหารองค์กรในการระบุและประเมินกิจกรรมของตนเพื่อลงทุนกองทุนในพื้นที่ที่สร้างผลกำไรและมีแนวโน้มมากที่สุด

วิธีหลักในการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอคือการสร้างเมทริกซ์สองมิติ ด้วยความช่วยเหลือของเมทริกซ์ดังกล่าว การผลิต แผนก กระบวนการ และผลิตภัณฑ์จะถูกเปรียบเทียบตามเกณฑ์ที่เกี่ยวข้อง

มีสามวิธีในการสร้างเมทริกซ์:

วิธีการแบบตารางซึ่งค่าของพารามิเตอร์ที่แตกต่างกันจะเพิ่มขึ้นเมื่อชื่อของพารามิเตอร์เหล่านี้ย้ายออกจากคอลัมน์ ในกรณีนี้ การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอจะดำเนินการจากมุมซ้ายบนไปขวาล่าง

วิธีการประสานงานซึ่งค่าของพารามิเตอร์ที่หลากหลายเพิ่มขึ้นตามระยะห่างจากจุดตัดพิกัด การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอที่นี่ดำเนินการจากมุมซ้ายล่างไปมุมขวาบน

วิธีการเชิงตรรกะที่ใช้วิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอจากมุมขวาล่างไปทางซ้ายบน แนวทางนี้แพร่หลายมากที่สุดในการปฏิบัติในต่างประเทศ

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมจำเป็นเมื่อดำเนินการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เพราะว่า ผลลัพธ์คือการได้รับข้อมูลบนพื้นฐานของการประเมินเกี่ยวกับตำแหน่งปัจจุบันขององค์กรในตลาด

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเกี่ยวข้องกับการศึกษาองค์ประกอบสามประการ:

สภาพแวดล้อมภายนอก

สภาพแวดล้อมทันที

สภาพแวดล้อมภายในองค์กร

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกรวมถึงการศึกษาอิทธิพลของเศรษฐกิจ กฎระเบียบและการจัดการทางกฎหมาย กระบวนการทางการเมือง สภาพแวดล้อมทางธรรมชาติและทรัพยากร องค์ประกอบทางสังคมและวัฒนธรรมของสังคม การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ เทคนิคและเทคโนโลยีของสังคม โครงสร้างพื้นฐาน ฯลฯ

สภาพแวดล้อมทันทีได้รับการวิเคราะห์ตามองค์ประกอบหลักต่อไปนี้: ผู้ซื้อ ซัพพลายเออร์ คู่แข่ง ตลาดแรงงาน การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในเผยให้เห็นโอกาสเหล่านั้น ซึ่งเป็นศักยภาพที่บริษัทสามารถวางใจได้ในการแข่งขันในกระบวนการบรรลุเป้าหมาย สภาพแวดล้อมภายในได้รับการวิเคราะห์ในด้านต่างๆ ดังต่อไปนี้: บุคลากรของบริษัท ศักยภาพ คุณสมบัติ ความสนใจ ฯลฯ องค์กรการจัดการ การผลิต รวมถึงลักษณะเฉพาะขององค์กร การปฏิบัติงาน เทคนิคและเทคโนโลยี ตลอดจนการวิจัยและพัฒนา การเงินของบริษัท การตลาด; วัฒนธรรมองค์กร

1. ความปรารถนาของผู้บริหารระดับสูงที่จะอยู่ห่างจากการสร้างและการดำเนินการตามการวางแผนเชิงกลยุทธ์ โดยมอบหมายหน้าที่เหล่านี้ให้กับเจ้าหน้าที่หรือแผนกเฉพาะ ถ้าคนแรกไม่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ ก็ไม่มีใครทำ

2. การปฏิเสธการวางแผนเชิงกลยุทธ์เนื่องจากการนำระบบไปใช้ล้มเหลวในอดีต กล่าวคือ ไม่ได้นำไปสู่ผลลัพธ์ที่ตัวแทนของผู้บริหารระดับสูงคาดหวังจะได้รับ

3. สมมติฐานที่ว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์จะต้องใช้เงินลงทุนและเวลามากเกินไป

4. ความเชื่อที่ว่าความพยายามเพียงเล็กน้อยก็เพียงพอแล้วเพื่อให้ผลลัพธ์อันน่าอัศจรรย์ปรากฏขึ้นพร้อมกับคลื่นของไม้กายสิทธิ์

5. สมมติฐานที่ว่าการคัดลอกประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จของบริษัทอื่นโดยตรงโดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ก็เพียงพอที่จะบรรลุผลลัพธ์ที่คล้ายคลึงกัน

6. ข้อสันนิษฐานว่าระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์สามารถนำไปใช้ได้โดยไม่ต้องประเมินเทคโนโลยีการจัดการที่มีอยู่ การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร และระบบควบคุมอีกครั้ง

7. ไม่สามารถหาบุคคลหรือกลุ่มบุคคลระดับผู้บริหารสูงสุดที่จะมาเป็น “กลไก” ของโครงการได้

8. ขาดความรู้พื้นฐานในหมู่ผู้เข้าร่วมโครงการในด้านทักษะการจัดการการเปลี่ยนแปลงและความรู้ด้านเทคนิคเพื่อดูโอกาสในการพัฒนา ตลอดจนขาดคุณสมบัติส่วนบุคคลที่จำเป็นในการดำเนินโครงการให้แล้วเสร็จ

9. การไม่คำนึงว่าการวางแผนเป็นการปฏิรูปทางการเมือง สังคม และองค์กรของบริษัท แต่ในขณะเดียวกัน ก็เป็นกระบวนการที่มีโครงสร้างที่เข้มงวด

10. สมมติฐานว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่แยกจากกิจกรรมการปฏิบัติงาน ข้อผิดพลาดนี้ขัดแย้งกับกระบวนการวางแผนและการดำเนินการตามแผนสำหรับกิจกรรมประจำวัน เหตุผลก็คือขาดความเข้าใจว่าแผนยุทธศาสตร์ควรเป็นรากฐานของกิจกรรมการดำเนินงาน

11. ข้อสันนิษฐานว่าผู้บริหารระดับสูงและระดับกลางเข้าใจสาระสำคัญของขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ และขั้นตอนนี้จะตรงกับผลประโยชน์ส่วนตัวของพวกเขาเสมอ

12. ความล้มเหลวในการเข้าใจว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นผลจากกระบวนการและสัญชาตญาณที่เข้มงวดซึ่งเกื้อกูลซึ่งกันและกัน สมมติว่ากลุ่มที่ปรึกษาภายนอกที่ได้รับการว่าจ้างหรือแผนกที่สร้างขึ้นเป็นพิเศษสามารถพัฒนาแผนกลยุทธ์สำหรับผู้จัดการสายงานได้อย่างอิสระ

13. ละเลยความจริงที่ว่าแผนยุทธศาสตร์เป็นกระบวนการทำความเข้าใจสภาพแวดล้อมภายนอกและสถานะภายในขององค์กร ได้แก่ กระบวนการเรียนรู้ผสมผสานกับการนำไปปฏิบัติ

14. สมมติฐานที่ว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์จะดึงบริษัทออกจากวิกฤติปัจจุบันได้ทันที

15. ข้อสันนิษฐานว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นเครื่องมือในการกำหนดโอกาสสำหรับผลิตภัณฑ์เฉพาะหรือแก้ไขผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ กล่าวอีกนัยหนึ่ง การไม่รับรู้ถึงระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่เป็นระบบการจัดการแบบบูรณาการ

วิกฤติการวางแผนเชิงกลยุทธ์

การวิเคราะห์โดยละเอียดเกี่ยวกับประวัติของการเกิดขึ้นและการลดลงของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ดำเนินการโดยรองอธิการบดีของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก หัวหน้าภาควิชายุทธศาสตร์และการจัดการระหว่างประเทศ V.S. คัตคาโล.

ความสามารถที่จำกัดของระบบการวางแผนอย่างเป็นทางการในการพัฒนาการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เริ่มชัดเจนขึ้นแล้วในช่วงกลางทศวรรษ 1970 ประวัติศาสตร์ที่ตามมาทั้งหมดของทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการเชิงกลยุทธ์นั้นถูกทำเครื่องหมายด้วยการรับรู้ถึงการลดลงของประสิทธิผลของแนวคิดคลาสสิกของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ตัวเร่งปฏิกิริยาที่แข็งแกร่งสำหรับกระบวนการเหล่านี้คือเหตุการณ์น้ำมันในปี 1973 และวิกฤตเศรษฐกิจโลกที่ตามมา ซึ่งทำให้เกิดความสงสัยอย่างมากต่ออุดมการณ์ของการวางแผน ในยุคของอัตราแลกเปลี่ยนลอยตัว อัตราเงินเฟ้อที่สูง และการแข่งขันระหว่างประเทศที่เพิ่มขึ้น (โดยเฉพาะอย่างยิ่งความเจ็บปวดเนื่องจากความสำเร็จที่ไม่คาดคิดของบริษัทญี่ปุ่นและจีน) อำนาจของแบบจำลองการวางแผนที่ซับซ้อนทางเทคนิคได้ลดลงอย่างเห็นได้ชัด พวกเขาพบว่าตนเองถูกตัดขาดจากความเข้าใจถึงความได้เปรียบทางการแข่งขันที่แท้จริง

ปัญหานี้มีสองประการในทางปฏิบัติ ในด้านหนึ่ง บริษัทชั้นนำในสหรัฐอเมริกาและยุโรปซึ่งไม่ละทิ้งทรัพยากรในแผนกวางแผน พบว่าบริษัทเหล่านี้เสื่อมถอยลงจนกลายเป็น "หอคอยงาช้าง" ที่แปลกประหลาด ซึ่งมีความซับซ้อนในการกำหนดเป้าหมายระยะยาวซึ่งยากต่อการบรรลุผลจริงมากขึ้นเรื่อยๆ ตามรายงานบางฉบับในช่วงต้นทศวรรษ 1980 น้อยกว่า 10% ของบริษัทอเมริกันประสบความสำเร็จในการนำกลยุทธ์ที่จัดทำขึ้นอย่างระมัดระวังมาใช้ ในทางกลับกัน ประวัติศาสตร์ธุรกิจโลกเมื่อเร็วๆ นี้เต็มไปด้วยตัวอย่างของบริษัทที่ตัดสินใจไม่สำเร็จโดยอาศัยโมเดลการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่สมบูรณ์แบบ

การตรวจสอบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ดำเนินการโดย G. Mintzberg ศาสตราจารย์ด้านการจัดการที่ McGill University ในมอนทรีออล ในด้านหนึ่ง สมมติฐานที่ว่ากลยุทธ์ขององค์กรมักเป็นผลมาจากการวางแผนอย่างมีเหตุผลนั้นได้รับการยอมรับว่าผิดกฎหมาย และในทางกลับกัน มีข้อโต้แย้งว่า การพัฒนากลยุทธ์จะประสบความสำเร็จไม่น้อยไปกว่า โดยเจตนากลยุทธ์ที่เกิดจากการวางแผนอย่างเป็นทางการ

ความเชื่อในความไม่มีใครเทียบได้ของรูปแบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์เพื่อสร้างความมั่นใจในความเจริญรุ่งเรืองของ บริษัท ซึ่งได้รับการพิสูจน์ทางทฤษฎีโดยนักคณิตศาสตร์และนักเศรษฐศาสตร์ชาวอเมริกันที่มีต้นกำเนิดจากรัสเซีย I. Ansoff และผู้ติดตามของเขาโดยทั่วไปไม่ได้รับการยืนยันที่น่าเชื่อในการศึกษาเชิงประจักษ์เกี่ยวกับผลกระทบของการวางแผน ผลลัพธ์ทางการเงิน หากเริ่มแรกเมื่อถึงช่วงเปลี่ยนผ่านของทศวรรษ 1970 แม้ว่าการศึกษาดังกล่าวยังคงมีข้อสรุปที่น่าให้กำลังใจ แต่การศึกษาที่คล้ายกันหลายสิบชิ้นที่ดำเนินการในช่วงทศวรรษ 1970 และ 1980 ไม่พบหลักฐานที่ชัดเจนเกี่ยวกับความคาดหวังเหล่านี้หรือขจัดความคาดหวังเหล่านี้ออกไปโดยสิ้นเชิง แล้วในช่วงทศวรรษ 1980 ผู้นำของภาคส่วนต่าง ๆ ของเศรษฐกิจโลก โดยไม่ละทิ้งหลักวลีของการวางแผนโดยสิ้นเชิง ได้แก้ไขหลักการพื้นฐานของตนอย่างรุนแรงและในที่สุด เพื่อสนับสนุนวิธีที่ยืดหยุ่นมากขึ้นในการจัดการการพัฒนาระยะยาวของพวกเขา

เรื่องราวที่บ่งบอกถึงสิ่งเหล่านี้โดยเฉพาะคือเรื่องราวของ Royal Dutch Shell และ General Electric (GE) ทั้งสองได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันที่จับต้องได้ผ่านการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ยอดเยี่ยม แต่พวกเขาตีความมันแตกต่างออกไป

เชลล์ปฏิเสธแผน 10 ปีที่ซับซ้อนและไม่ยืดหยุ่นในรูปแบบปกติซึ่งสร้างขึ้นโดยทีมนักยุทธศาสตร์องค์กรที่ถูกถอดออกจากการดำเนินงานจริงในวงกว้าง ความเข้าใจที่เสนอในการวางแผนแทนนั้นเกี่ยวข้องกับการพัฒนาชุดของสถานการณ์จำลอง ซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อบังคับให้ผู้จัดการทั่วไปในทุกระดับของลำดับชั้นขององค์กรคิดอย่างมีกลยุทธ์เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจของตน สถานการณ์สมมติสามารถใช้เพื่อทดสอบความมีชีวิตของกลยุทธ์ทางเลือก ทั้งเพื่อแจ้งกระบวนการกำหนดกลยุทธ์หรือในการประเมินโครงการลงทุนที่ใช้เงินทุนสูงโดยเฉพาะ เพิ่มขึ้นอย่างมากหลังวิกฤตเศรษฐกิจโลกในช่วงกลางทศวรรษ 1970 ความไม่แน่นอนในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอกและความสำคัญที่เพิ่มขึ้นของปัจจัยทางการเมืองและสังคมในการตัดสินใจขององค์กร มีส่วนทำให้แนวทางสถานการณ์นี้แพร่กระจายไปในบริษัทต่างๆ ในอุตสาหกรรมต่างๆ ในช่วงกลางทศวรรษ 1980 จากการสำรวจของบริษัทที่ติดอันดับ Fortune 500 ในสหรัฐอเมริกา พบว่ามากกว่า 50% ใช้การวางแผนสถานการณ์

ความสำเร็จของ GE ภายใต้การกำกับดูแลของ J. Welch ถือเป็นอีกทางเลือกหนึ่งที่น่าสนใจนอกเหนือจากแนวคิดคลาสสิกของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และเป็นหลักฐานว่าความสามารถในการเรียนรู้ได้เร็วกว่าคู่แข่งอาจเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนเพียงอย่างเดียว แม้ว่าจีอีจะมาตั้งแต่ปี 1960 เป็นที่รู้จักในฐานะหนึ่งในผู้นำที่มีความมุ่งมั่นมากที่สุดในการใช้งานระบบการวางแผนที่ดีตั้งแต่ต้นทศวรรษ 1980 หัวหน้าคนใหม่ของบริษัทได้แก้ไขแนวทางกลยุทธ์ของบริษัทอย่างรุนแรง Jack Welch รื้อแผนกวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่มีผู้เชี่ยวชาญมากกว่า 200 คน และกำหนดกลยุทธ์ของบริษัทอย่างเรียบง่าย รัดกุม และชัดเจน: “เราต้องเป็นที่หนึ่งหรือที่สองในทุกธุรกิจ (และ General Electric เป็นบริษัทที่มีความหลากหลายและหลากหลาย) ถ้าเราเป็นอันดับสามแล้วธุรกิจนี้ก็ต้องขาย”

ยุคของโรงเรียนการวางแผนสิ้นสุดลงในปี 1994 โดย G. Mintzberg ในหนังสือของเขาเรื่อง "The Rise and Fall of Strategic Planning" แนวคิดหลักคือการแยกแนวคิดการวางแผนและกลยุทธ์ให้ชัดเจน ตามข้อมูลของ G. Mintzberg การวางแผนเป็นระบบที่เป็นทางการในการประมวลผล การชี้แจง และการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่บริษัทมีอยู่แล้ว และกลยุทธ์คือรูปแบบพฤติกรรมของบริษัทที่พัฒนาขึ้น "ตามธรรมชาติ" หรือ "มุมมอง" โดยเจตนา

เราควรเห็นด้วยกับคำกล่าวของ G. Mintzberg ที่ว่า ไม่สามารถวางแผนกลยุทธ์ได้. นักวิทยาศาสตร์เชื่ออย่างถูกต้องว่ารูปแบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์แบบดั้งเดิมได้พิสูจน์แล้วว่าไม่ประสบความสำเร็จในการสร้างกลยุทธ์ใหม่และมีประสิทธิภาพ เนื่องจากเป็นไปตาม "ความเข้าใจผิดพื้นฐาน" 3 ประการ:

• เกี่ยวกับการกำหนดอนาคต
• เกี่ยวกับการแยกการวางแผนจากการพัฒนากลยุทธ์
• เกี่ยวกับความเป็นไปได้ของการทำให้เป็นทางการอย่างครอบคลุม

เขาสรุปว่ากระบวนการกำหนดกลยุทธ์แตกต่างจากการวางแผนคือการสังเคราะห์เชิงสร้างสรรค์มากกว่าการวิเคราะห์อย่างเป็นทางการ ในเรื่องนี้ G. Mintzberg เรียกร้องให้องค์กรต่างๆ ไม่ปฏิเสธการวางแผนโดยสิ้นเชิง แต่สำหรับการเปลี่ยนแปลง ได้ตั้งข้อสังเกตอย่างถูกต้องว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์สามารถเรียกได้แม่นยำกว่าว่าการเขียนโปรแกรมเชิงกลยุทธ์

G. Mintzberg เขียนว่าปัญหาคือการวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่เหมือนกับการคิดเชิงกลยุทธ์เลย อันที่จริงแล้ว บางครั้งอันแรกก็ถูกแทนที่ด้วยอันที่สอง G. Mintzberg ตั้งข้อสังเกตว่า "การวางแผน" เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์เสมอ การแบ่งเป้าหมายหรือความตั้งใจออกเป็นขั้นตอนต่างๆ การทำให้ขั้นตอนเหล่านี้เป็นระเบียบเรียบร้อยในลักษณะที่สามารถดำเนินการได้เกือบจะโดยอัตโนมัติ และการกำหนดรูปแบบ ของผลที่คาดว่าจะเกิดขึ้นหรือผลลัพธ์ของแต่ละขั้นตอน ในทางกลับกัน การคิดเชิงกลยุทธ์เป็นเรื่องของการสังเคราะห์ มันเกี่ยวข้องกับสัญชาตญาณและความคิดสร้างสรรค์ ผลลัพธ์ของการคิดเชิงกลยุทธ์คือวิสัยทัศน์บูรณาการของอนาคตขององค์กรและทิศทางการเคลื่อนไหวที่ไม่ชัดเจนเกินไป

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ เขียนโดย G. Mintzberg ทนทุกข์ทรมานจากความซับซ้อนสามประเภท

ประการแรกผู้เชี่ยวชาญในสาขานี้สันนิษฐานว่าโลกจะยังคงไม่เปลี่ยนแปลงเป็นเวลาหลายเดือนที่พวกเขาต้องใช้เวลาในการพัฒนาแผน จากนั้นในขณะที่แผนนี้ถูกนำไปใช้ ก็จะพัฒนาตามแผนอย่างเคร่งครัด แต่นี่เป็นความผิดพลาด G. Mintzberg กล่าว โลกไม่เชื่อฟังคำทำนายของนักวางแผนเชิงกลยุทธ์มากนัก

ประการที่สองพวกเขาดำเนินการจากสมมติฐานที่ว่ามีความเป็นไปได้ที่จะถอยห่างจากชีวิตจริงและทำงานกับข้อมูลที่ "ยาก" ที่ได้รับการตรวจสอบแล้ว โดยไม่ต้องสัมผัสกับการปฏิบัติงานประจำตามแผนเป็นการส่วนตัว นักคิดและผู้ปฏิบัติควรจะสามารถและควรอยู่ห่างจากกัน ผู้จัดการไม่ต้องออกจากสำนักงานอันหรูหราของตน นักวางแผนมีสิทธินั่งในสำนักงานของตนได้ อย่างไรก็ตาม ปัญหาเกี่ยวกับข้อมูลที่แม่นยำและได้รับการยืนยันซึ่งนักวางแผนพึ่งพาคือจำเป็นต้องปรับปรุงความน่าเชื่อถือ ซึ่งมักใช้เวลานาน เมื่อถึงเวลาที่ข้อมูลนี้ไปถึงโต๊ะของนักวางแผน ข้อมูลก็อาจจะล้าสมัย นอกจากนี้ข้อมูลที่ "ยาก" มักจะซ่อนไว้หากไม่ใช่สาระสำคัญของเรื่อง อย่างน้อยก็มีความแตกต่างที่สำคัญ ข้อมูลบางอย่างที่นำเสนอว่าดีที่สุดนั้นไม่ได้รับการตรวจสอบยืนยันเลย และเป็นเพียงข่าวลือและการซุบซิบที่ผิดพลาด อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์ใหม่มักเกิดขึ้นจากเหตุการณ์สุ่มและคาดเดาไม่ได้มากกว่าการวิเคราะห์อย่างรอบคอบ

ในโลกวรรณกรรมเฉพาะทาง มีความเข้าใจที่แน่ชัดว่าในช่วงทศวรรษ 1980 การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (ทั้งในทางทฤษฎีและการปฏิบัติด้านการจัดการ) ถูกแทนที่ด้วยการจัดการเชิงกลยุทธ์ ดังนั้นการอภิปรายในหัวข้อนี้จึงไม่เกี่ยวข้องอีกต่อไป เป็นเวลากว่า 20 ปีแล้วที่การจัดการเชิงกลยุทธ์ได้รับการตีความว่าเป็นแนวคิดที่กว้างขึ้น นอกเหนือจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์แล้ว ยังรวมถึงประเด็นในการใช้กลยุทธ์และการควบคุมเชิงกลยุทธ์ด้วย

เป็นลักษณะเฉพาะที่การประยุกต์ใช้ทฤษฎีคลาสสิกของการวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับความต้องการของธุรกิจสมัยใหม่ถูกปฏิเสธโดยผู้เชี่ยวชาญชาวรัสเซียที่มีชื่อเสียงหลายคนในสาขากลยุทธ์ของบริษัท [Efremov, 2001; ซุบ, ลอคติออนอฟ, 2544; โปปอฟ 2546; Petrov, 2005] และในหนังสือเรียนหลักในประเทศหลายเล่มเกี่ยวกับการจัดการเชิงกลยุทธ์ ประเด็นเหล่านี้ไม่ได้ถูกกล่าวถึงโดยละเอียดด้วยซ้ำ [O.S. วิคานสกี้ 2541; ไอบี กูร์คอฟ, 2004].

การจัดการเชิงกลยุทธ์

การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นห่วงโซ่ที่ประกอบด้วยการเชื่อมโยงหลักสี่ประการ:

1. การวินิจฉัยเชิงกลยุทธ์(ในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ จำเป็นต้องมีการวินิจฉัยและการพยากรณ์ที่แม่นยำเกี่ยวกับสถานะของสภาพแวดล้อมภายนอกและสถานะภายในของบริษัท)

2. การเลือกเป้าหมายเชิงกลยุทธ์(เกิดขึ้นจากการประนีประนอมของความทะเยอทะยาน โอกาส และข้อจำกัด จากนั้นได้รับการทดสอบสำหรับ "จุดแข็ง" โดยการวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ (วิธีในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์) ประเมินผลประโยชน์และความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามทางเลือกเชิงกลยุทธ์เฉพาะ)

3. การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นภารกิจในการลดช่องว่างระหว่างสถานะปัจจุบันกับสถานะที่ บริษัท มุ่งมั่นที่จะบรรลุซึ่งแก้ไขได้โดยการดำเนินโครงการที่รับประกันการดำเนินการตามการเปลี่ยนแปลงที่นำ บริษัท ไปสู่เป้าหมายที่ตั้งใจไว้

4. การควบคุมเชิงกลยุทธ์— การติดตามและควบคุมการนำกลยุทธ์ไปใช้ (ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทควรสามารถติดตามกระบวนการนำกลยุทธ์ไปใช้โดยใช้ตัวบ่งชี้ที่สำคัญและปรับแผนกลยุทธ์หรือแก้ไขเป้าหมายเชิงกลยุทธ์หากจำเป็น)

1. ในองค์กรของรัสเซีย เมื่อเปรียบเทียบกับองค์กรตะวันตกแล้ว ท้องถิ่นนิยมมีความแข็งแกร่งบ่อยครั้งที่เครื่องมือการจัดการเป็นกลุ่มของกลุ่มเจ้าหน้าที่ที่แข่งขันกันพิสูจน์ให้กันและกันและเป็นหัวหน้าองค์กรอย่างต่อเนื่องว่าพวกเขามีความสามารถมากกว่าเพื่อนร่วมงานและบนพื้นฐานนี้จึงต้องการอำนาจและทรัพยากรมากขึ้น (แต่ไม่รับผิดชอบเสมอไป) . ผลประโยชน์ของกลุ่มต่างๆ อาจไม่ตรงกัน แต่ละกลุ่มอาจบรรลุเป้าหมายของตัวเอง และสิ่งนี้ขัดแย้งกับแนวคิดของระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ โดยเน้นไปที่การรวมตัวละครที่แตกต่างกันให้เป็นทีมเดียว ความพยายามร่วมกันในการสร้างแนวคิดและการดำเนินการตามแผน

2. ในประเทศ CIS ผู้จัดการต่างจากผู้จัดการในยุโรปตะวันตกและอเมริกาที่เน้นไปที่สูตรอาหารสำเร็จรูปมากกว่า ที่ปรึกษามักต้องเผชิญกับการขอแบบฟอร์มสำเร็จรูปที่ผู้เข้ารับการฝึกอบรมต้องการกรอก ในสหรัฐอเมริกา มีแนวโน้มตรงกันข้าม ผู้จัดการมักจะมุ่งมั่นที่จะเข้าใจหลักการและพัฒนาขั้นตอนการจัดการและรูปแบบของเอกสารอย่างอิสระโดยรับรู้ถึงความพยายามของครูในการกำหนดสูตรอาหารสำเร็จรูปให้กับพวกเขา

3. ผู้จัดการชาวรัสเซียจมอยู่กับสถานการณ์ปัจจุบันอย่างแท้จริง. ระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นอาวุธที่ทรงพลังในการต่อสู้กับความสับสนวุ่นวายในองค์กร ผู้นำที่ตัดสินใจนำไปปฏิบัติต้องพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลง ประการแรก ตนเองและวิธีการทำงานของเขา เมื่อนั้นระบบก็จะมีผล กิจกรรมแผนยุทธศาสตร์ควรมีความสำคัญเท่าเทียมกันในประเด็นการดำเนินงาน

4. ผู้จัดการชาวรัสเซียมักจะพูดเกินจริงถึงความสำคัญของความสำเร็จในระยะสั้นขนาดขององค์กรและนิสัยของตำแหน่งผูกขาดของบริษัทในตลาดมักจะป้องกันไม่ให้ผู้จัดการในระดับต่างๆ ประเมินความเป็นจริงอย่างเป็นกลาง กระตุ้นการแก้ปัญหาเฉพาะหน้ามากกว่าการคิดเชิงกลยุทธ์ และนำไปสู่การประเมินต่ำไปหรือกระทั่งละเลยคู่แข่ง

5. เมื่อเปรียบเทียบกับบริษัทตะวันตก องค์กรในรัสเซียให้ความสำคัญกับการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรและการส่งเสริมอย่างเป็นระบบในหมู่พนักงานและลูกค้าน้อยกว่า การคิดเชิงกลยุทธ์นำไปสู่การดูถูกดูแคลนหรือละเลยคู่แข่ง ผลลัพธ์ที่ได้คือความเฉยเมย แทนที่จะศึกษาคู่แข่งและสกัดกั้นความสำเร็จของพวกเขา การมองโลกในแง่ดีมากเกินไป ความสงบล่องลอยไปจนกระทั่งอย่างที่พวกเขาพูดว่า "ฟ้าร้องฟาด"

6. องค์กรในรัสเซียมักเพิกเฉยต่อความต้องการของลูกค้าหรือจำกัดตัวเองอยู่เพียงสโลแกน

7. การประยุกต์ใช้หลักการวางแผนเก่าอย่างแพร่หลาย “จากสิ่งที่ได้รับ”(“ปีที่แล้วเติบโต 5% ดังนั้นปีนี้เราจึงต้องวางแผนไว้ที่ 6%”)

โลกธุรกิจในปัจจุบันดำเนินธุรกิจตามมาตรฐานเดียวกันซึ่งพัฒนาขึ้นจากประสบการณ์มากกว่าศตวรรษในส่วนต่างๆ ของโลก มีการบูรณาการทางเศรษฐกิจที่แข็งแกร่งอยู่แล้วและมีแนวโน้มที่จะสร้างมาตรฐานขั้นตอนและหลักการการจัดการ อย่างไรก็ตาม ผู้ที่เน้นย้ำความพิเศษในสถานการณ์ของตนเองมากเกินไป อาจเสี่ยงที่จะออกจากการแข่งขันและสุดท้ายต้องอยู่ในรายชื่อล้มละลาย ดังนั้น เราขอแนะนำอย่างยิ่งให้คุณจำไว้เสมอว่าโลกธุรกิจใช้หลักการที่อธิบายไว้ของการจัดการเชิงกลยุทธ์มานานหลายทศวรรษและประสบความสำเร็จ

หากกัปตันเรือไม่รู้ว่าจะแล่นเรือไปที่ใด โอกาสที่จะเกิดอุบัติเหตุก็สูงมาก บริษัทต่างๆ ในกลุ่มประเทศ CIS กำลังเข้าสู่ช่วงของการต่อสู้อย่างดุเดือดและเป็นระบบเพื่อลูกค้า และเวลาของเงินที่ "ง่าย" ก็ค่อยๆ ผ่านไป ในปัจจุบัน ผู้ชนะคือผู้ที่สามารถมุ่งความสนใจไปที่ทรัพยากรของเขาในพื้นที่หลักๆ ซึ่งวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในอย่างเป็นระบบและละเอียด ประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนของเขาอย่างเป็นกลาง รู้วิธีนำจุดแข็งของผู้อื่นมาใช้ และกำจัดข้อบกพร่องของตนเอง

ในช่วงปลายทศวรรษที่ 60 สถานการณ์ทางเศรษฐกิจในประเทศอุตสาหกรรมหลายประเทศเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก เมื่อเกิดวิกฤติและระหว่างประเทศเพิ่มมากขึ้น การแข่งขันการคาดการณ์บนพื้นฐานของการคาดการณ์เริ่มแตกต่างจากตัวเลขจริงมากขึ้น โดยปรากฏการณ์ทั่วไปส่วนใหญ่คือการตั้งเป้าหมายในแง่ดีที่ไม่ตรงกับผลลัพธ์ที่แท้จริง ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทมักจะสันนิษฐานว่าผลการดำเนินงานในอนาคตจะดีขึ้น แต่บ่อยครั้ง บริษัทไม่บรรลุผลตามแผนที่วางไว้ ดังนั้นปรากฎว่าการวางแผนระยะยาวไม่ได้ผลในสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาและการแข่งขันที่รุนแรง

การตกผลึกขององค์ประกอบพื้นฐานของแนวคิด การวางแผนเชิงกลยุทธ์ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการค้นหาวิธีที่จะเอาชนะข้อจำกัดของระบบการวางแผนระยะยาว ซึ่งแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนในความไม่แน่นอนของพารามิเตอร์ของการพัฒนาเศรษฐกิจโดยรวม ระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่ได้ทึกทักเอาว่าอนาคตจะต้องดีกว่าอดีตเสมอไป และสมมติฐานที่ว่ามันเป็นไปได้ที่จะศึกษาอนาคตโดยการประมาณค่าก็ถูกปฏิเสธ จริงๆ แล้ว ความเข้าใจที่แตกต่างกันของผู้จัดการเกี่ยวกับบทบาทของปัจจัยภายนอกคือความแตกต่างที่สำคัญระหว่างการวางแผนเชิงคาดการณ์ระยะยาวและการวางแผนเชิงกลยุทธ์ สิ่งสำคัญในการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการวิเคราะห์ทั้งความสามารถภายในขององค์กรและพลังการแข่งขันภายนอกและการค้นหา สำหรับแนวทางการใช้โอกาสภายนอกโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กร ดังนั้นจึงอาจกล่าวได้ว่าวัตถุประสงค์ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการปรับปรุงการตอบสนองขององค์กร การเปลี่ยนแปลงของตลาดและพฤติกรรม คู่แข่ง.

การจัดการเชิงกลยุทธ์

ในช่วงทศวรรษที่ 90 บริษัท ส่วนใหญ่ทั่วโลกเริ่มเปลี่ยนจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นการจัดการเชิงกลยุทธ์ การจัดการเชิงกลยุทธ์คือชุดของการตัดสินใจด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดการพัฒนาในระยะยาวขององค์กรและการดำเนินการเฉพาะที่ช่วยให้มั่นใจว่าองค์กรจะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ในปัจจัยภายนอกที่อาจนำมาซึ่งความจำเป็นในการซ้อมรบเชิงกลยุทธ์ การแก้ไขเป้าหมาย และการปรับทิศทางทั่วไปของการพัฒนา

ไอ. แอนซอฟแนะนำให้พิจารณาการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่ประกอบด้วยสองระบบย่อยเสริม: การวิเคราะห์และการเลือกตำแหน่งเชิงกลยุทธ์และการจัดการการปฏิบัติงานแบบเรียลไทม์ ดังนั้น การจัดการเชิงกลยุทธ์จึงตรงกันข้ามกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ เป็นระบบที่มุ่งเน้นการปฏิบัติซึ่งรวมถึงกระบวนการในการนำกลยุทธ์ไปใช้ ตลอดจนการประเมินและการควบคุม อีกทั้งการนำไปปฏิบัติ กลยุทธ์- นี่เป็นส่วนสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากหากไม่มีกลไกในการดำเนินการ แผนเชิงกลยุทธ์จึงเป็นเพียงจินตนาการ 7

เพื่อถอดความ พี. ดรักเกอร์ I. Ansoff เขียนว่า: "การวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการจัดการตามแผนและการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการจัดการตามผลลัพธ์" ดังนั้นการเน้นย้ำในการจัดการเชิงกลยุทธ์ในการติดตามสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างต่อเนื่องและผลลัพธ์ที่ได้รับเนื่องจากในสภาวะสมัยใหม่ความไม่แน่นอนของ สภาพแวดล้อมภายนอกในขณะเดียวกันก็ทำให้สัญญาณอ่อนลงเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงซึ่งนำไปสู่ความจำเป็นในการมีระบบย่อยที่ละเอียดอ่อนในการติดตามการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก การเกิดขึ้นของกลยุทธ์ที่น่าประหลาดใจเช่น การอายัดงบประมาณของรัสเซียถูกบังคับให้ทำการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์นอกรอบการวางแผน เพื่อตรวจจับความประหลาดใจ จึงได้สร้างระบบรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลขึ้นมา เรียลไทม์ (ออนไลน์).

ในความเห็นของเรา ความแตกต่างระหว่างการจัดการเชิงกลยุทธ์และการวางแผนเชิงกลยุทธ์นั้นมีลักษณะที่เหมือนกันของปัจจัยสำคัญต่อไปนี้:

การจัดการเชิงกลยุทธ์มีลักษณะเฉพาะด้วยการตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก: ระยะยาวและการดำเนินงานในเวลาเดียวกัน การตอบสนองระยะยาวรวมอยู่ในแผนเชิงกลยุทธ์ การตอบสนองการปฏิบัติงานจะดำเนินการนอกวงจรการวางแผนแบบเรียลไทม์

การจัดการเชิงกลยุทธ์พิจารณาวิธีในการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกไม่ใช่แค่ปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อมเท่านั้น การจัดการเชิงกลยุทธ์ยังหมายถึงว่ากระบวนการจัดการต้องเป็นเชิงรุกมากกว่าเชิงรับ ด้วยกลยุทธ์เชิงรุก ผู้จัดการจะพยายามโน้มน้าวเหตุการณ์ในสภาพแวดล้อมภายนอก แทนที่จะเพียงตอบสนองต่อเหตุการณ์เหล่านั้น ปัจจัยเหล่านี้อธิบายถึงความปรารถนาของธุรกิจขนาดใหญ่ที่จะมีอิทธิพลต่อการยอมรับการเปลี่ยนแปลงทางการเมือง เศรษฐกิจ นิติบัญญัติ และการเปลี่ยนแปลงอื่นๆ ในระดับมหภาคและจุลภาค

การจัดการเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยองค์ประกอบของระบบการจัดการก่อนหน้านี้ทั้งหมด เช่น มันเกี่ยวข้องกับการร่างขึ้น งบประมาณการใช้การคาดการณ์เพื่อประมาณปัจจัยที่ค่อนข้างคงที่ การประยุกต์ใช้องค์ประกอบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ และ การปรับตัวการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ดำเนินการแบบเรียลไทม์

บ่อยครั้ง การจัดการเชิงกลยุทธ์เรียกว่าการจัดการเชิงกลยุทธ์ตลาด (การจัดการตลาดเชิงกลยุทธ์) รวมไว้ในคำจำกัดความของคำว่า “ ตลาด" หมายความว่าการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ควรคำนึงถึงการพัฒนาของตลาดและสภาพแวดล้อมภายนอกให้มากกว่าปัจจัยภายใน บริษัทที่ดำเนินการจัดการเชิงกลยุทธ์ต้องมีทัศนคติภายนอก (ต่อผู้บริโภค คู่แข่ง ตลาด ฯลฯ) นี่คือสิ่งที่เรียกว่าการตลาดหรือการตลาดเพื่อการจัดการองค์กร ตรงกันข้ามกับแนวทางการผลิตที่เน้นไปที่ความสามารถในการผลิตภายใน

หัวข้อที่ 6 การวางแผนเชิงกลยุทธ์

วัตถุประสงค์ของการศึกษาหัวข้อ “การวางแผนเชิงกลยุทธ์” คือเพื่อศึกษาการวางแผนเชิงกลยุทธ์ สถานที่และบทบาทในการจัดการเชิงกลยุทธ์ ศึกษาประเภท ตลอดจนการก่อตัวของแผนยุทธศาสตร์

6.1. สาระสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และทางเลือกต่างๆ

6.1.1. สถานที่วางแผนเชิงกลยุทธ์ในการจัดการ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นหน้าที่ที่สำคัญที่สุดของการจัดการเชิงกลยุทธ์และการเชื่อมโยงศูนย์กลางในสภาพแวดล้อมภายนอกที่ค่อนข้างมีเสถียรภาพ โครงสร้างของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ ลักษณะของเงื่อนไขดังกล่าวแสดงไว้ในรูปที่ 1 6.1.

ข้าว. 6.1. โครงสร้างของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ในสภาวะที่ค่อนข้างคงที่

น่าเสียดายที่ในวรรณกรรมเศรษฐศาสตร์เมื่อครอบคลุมปัญหาของการจัดการเชิงกลยุทธ์ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในฐานะองค์ประกอบสำคัญไม่ได้รับความสนใจอย่างเหมาะสม นอกจากนี้ ในกรณีส่วนใหญ่ ปัญหาของการจัดทำแผนและตัวชี้วัดที่เป็นแนวทางเฉพาะสำหรับกิจกรรมที่เสนอ ซึ่งมีความสำคัญมากในช่วงเวลาอันใกล้นี้ (อาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับระดับความไม่มั่นคงของสภาพแวดล้อมภายนอก) จะไม่ ถือว่าเลย. นอกจากนี้ นักวิทยาศาสตร์บางคนยังรวมองค์ประกอบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ไว้ในขั้นการนำกลยุทธ์ไปใช้ โดยลืมไปว่าการวางแผนมีลักษณะของการมองการณ์ไกล และการนำไปปฏิบัติก็เป็นการแปลผลลัพธ์ที่คาดการณ์ไว้ให้กลายเป็นความจริงอยู่แล้ว

6.1.2. แนวคิดของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

แนวคิดของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ได้รับการตีความแตกต่างออกไปโดยนักวิทยาศาสตร์หลายคน การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีคำจำกัดความหลายประการ

AI. Ilyin เชื่อว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็น "เครื่องมือที่ได้รับความช่วยเหลือในการสร้างระบบเป้าหมายสำหรับการทำงานขององค์กรและรวมความพยายามของทั้งทีมเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย" คำจำกัดความนี้บ่งบอกถึงวัตถุประสงค์ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (และการจัดการเชิงกลยุทธ์โดยทั่วไป) ไม่ใช่สาระสำคัญ

ห้างหุ้นส่วนจำกัด Vladimirova เชื่อว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์ "คือชุดของการดำเนินการและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารของบริษัท เพื่อพัฒนากลยุทธ์การทำงานและช่วยเหลือบริษัทในการแก้ปัญหาการพัฒนา" คำจำกัดความนี้ไม่ได้แยกความแตกต่างระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดการเชิงกลยุทธ์โดยทั่วไป

ตามที่ L.E. Basovsky การวางแผนเชิงกลยุทธ์ "คือชุดของการตัดสินใจและการดำเนินการเพื่อพัฒนากลยุทธ์ที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรหรือองค์กร" การกำหนดนี้เท่ากับการวางแผนกับการพัฒนากลยุทธ์ ซึ่งถือว่าไม่ถูกต้อง เนื่องจาก "แผน" เป็นแนวคิดที่กว้างกว่า "กลยุทธ์" เนื่องจากแผนประกอบด้วยทั้งการพัฒนากลยุทธ์และโปรแกรมมาตรการสำหรับการนำไปปฏิบัติในช่วงระยะเวลาหนึ่ง

นักเศรษฐศาสตร์ในประเทศ ดี.ดี. Vachugov และ V.R. เวสนินให้นิยามการวางแผนเชิงกลยุทธ์ว่าเป็น “ชุดของเป้าหมายเฉพาะที่ต้องทำให้สำเร็จภายในระยะเวลาหนึ่ง โดยครอบคลุมถึงปัญหาทั่วไปที่สุดของการพัฒนาการผลิตและการกระจายทรัพยากรในช่วงหลายปีต่อๆ ไป และได้รับการพัฒนาอย่างอิสระในทิศทางต่างๆ แต่ในขณะเดียวกันก็ขึ้นอยู่กับลำดับชั้นที่แน่นอน” วี.พี. Gruzinov เขียนดังนี้: “การวางแผนเป็นวิสัยทัศน์ขององค์กรในอนาคต สถานที่และบทบาทในระบบเศรษฐกิจและโครงสร้างทางสังคมและการเมืองของประเทศตลอดจนวิธีการหลักและวิธีการในการบรรลุรัฐใหม่นี้ ...การวางแผนเชิงกลยุทธ์ถือเป็นสิทธิพิเศษของผู้บริหารระดับสูงขององค์กรโดยสิ้นเชิง” ในความเห็นของเรา ในคำจำกัดความเหล่านี้ กระบวนการวางแผนจะถูกระบุพร้อมกับผลลัพธ์

นักวิทยาศาสตร์ ที.พี. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov ให้คำจำกัดความของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ดังต่อไปนี้: “ นี่คือกระบวนการในการสร้างแบบจำลองกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพขององค์กรในช่วงระยะเวลาหนึ่งของการดำเนินงานการกำหนดเป้าหมายและการเปลี่ยนแปลงในสภาวะที่ไม่แน่นอนในสภาพแวดล้อมของตลาดตลอดจนการกำหนดวิธีการ เพื่อดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์เหล่านี้ตามขีดความสามารถ” ด้วยคำจำกัดความนี้การวางแผนเชิงกลยุทธ์อาจไม่แตกต่างจากรูปแบบการทำงานขององค์กรแบบไดนามิกใด ๆ ซึ่งก็ไม่ถูกต้องทั้งหมดเช่นกัน

อีเอ Utkin เข้าใจการวางแผนเชิงกลยุทธ์ว่าเป็น "กิจกรรมภาคปฏิบัติประเภทพิเศษของผู้คน - งานที่วางแผนไว้ซึ่งประกอบด้วยการพัฒนาการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ (ในรูปแบบของการคาดการณ์โครงการโครงการและแผนงาน) เพื่อส่งเสริมเป้าหมายและกลยุทธ์ดังกล่าวสำหรับ พฤติกรรมของวัตถุการจัดการที่เกี่ยวข้อง การดำเนินการซึ่งรับประกันการทำงานที่มีประสิทธิภาพในระยะยาว การปรับตัวอย่างรวดเร็วต่อสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง” คำจำกัดความนี้ถูกต้องที่สุดจากมุมมองของการพิจารณาการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นหน้าที่การจัดการ อาจเป็นไปได้ว่าด้วยการชี้แจงความสัมพันธ์ของหมวดหมู่ที่กำลังศึกษากับการจัดการเชิงกลยุทธ์ บนพื้นฐานของคำจำกัดความนี้ สามารถสร้างแนวคิดของ "การวางแผนเชิงกลยุทธ์" ได้

เราใช้สองแนวทางสำหรับสิ่งนี้

ตามแนวทางแรกซึ่งค่อนข้างธรรมดาที่เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ที่กำหนดทางพันธุกรรมและความต่อเนื่องของการจัดการเชิงกลยุทธ์และการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในฐานะประเภทของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ที่จริงแล้วไม่มีความแตกต่างเกิดขึ้นระหว่างสิ่งเหล่านั้นระหว่างบางส่วนและทั้งหมด แต่พูดถึงของพวกเขา การบังคับใช้กับเงื่อนไขต่าง ๆ ของการทำงานขององค์กร ระดับความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมภายนอกที่แตกต่างกัน (ดูตาราง 6.1)

ตารางที่ 6.1

ขั้นตอนของการพัฒนาระบบควบคุม

แนวทางที่สองขึ้นอยู่กับการพิจารณาการจัดการเป็นชุดของฟังก์ชันการจัดการ: การกำหนดเป้าหมาย การวางแผน องค์กร แรงจูงใจ การควบคุม การวิเคราะห์ กฎระเบียบ ฯลฯ (ขึ้นอยู่กับระดับของรายละเอียดหรือการขยายกระบวนการจัดการในองค์กรต่างๆ) ในกรณีนี้ การวางแผนในฐานะหน้าที่เป็นส่วนบังคับของกระบวนการจัดการ และเพื่อให้องค์กรในฐานะระบบสามารถจัดการได้ หน้าที่ทั้งหมดจะต้องถูกดำเนินการ ในขณะเดียวกัน คำถามยังคงเปิดอยู่: แผนที่ครอบคลุมตลอดระยะเวลาของการดำเนินการตามกลยุทธ์มีความจำเป็นเพียงใดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ และการวางแผนประเภทใดที่ถือเป็นกลยุทธ์: เฉพาะการพัฒนาแผนหรือแผนที่สมบูรณ์เหล่านี้ในระยะเวลาสั้นกว่าเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามกลยุทธ์ระยะยาวเท่านั้นที่สามารถพิจารณาเชิงกลยุทธ์ได้

เมื่อตอบคำถามเหล่านี้ เราดำเนินการต่อจากสมมติฐานว่าแผนยุทธศาสตร์ควรพิจารณาเฉพาะแผนที่มีขอบเขตเวลาตรงกับขอบเขตของกลยุทธ์เท่านั้น และซึ่งได้รับการออกแบบมาเพื่อกำหนดพารามิเตอร์ที่จำเป็นทั้งหมดสำหรับการนำไปปฏิบัติด้วยความน่าจะเป็น (หลัก เกณฑ์และทรัพยากร  แรงงาน วัสดุ การเงิน เทคโนโลยี ข้อมูล)

ดังนั้นการวางแผนเชิงกลยุทธ์ซึ่งเป็นกระบวนการในการพัฒนาแผนเชิงกลยุทธ์ด้วยความเข้าใจในเรื่องนี้จึงไม่จำเป็นเสมอไปในความหมายที่สมบูรณ์ การดำเนินการตามกลยุทธ์สามารถมั่นใจได้โดยการพัฒนาแผนยุทธวิธีในระยะเวลาที่สั้นกว่าขอบเขตยุทธศาสตร์ ในระหว่างนั้นสามารถคาดการณ์ผลของกิจกรรมได้อย่างมั่นใจในระดับที่เพียงพอ ความเข้าใจในการวางแผนเชิงกลยุทธ์นี้สอดคล้องกับทัศนคติที่มีเงื่อนไขในอดีตต่อการวางแผนในขั้นตอนก่อนหน้าในการพัฒนาการจัดการเชิงกลยุทธ์ และด้วยความเข้าใจทางทฤษฎีทั่วไปเกี่ยวกับตำแหน่งของฟังก์ชันการวางแผนในกระบวนการจัดการ

ความแตกต่างระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดการเชิงกลยุทธ์มีดังนี้:

การวางแผนเชิงกลยุทธ์  เป็นแนวคิดที่แคบกว่า

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นเครื่องมือในการจัดการข้อมูล และการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นเครื่องมือสำหรับจัดการบุคลากร

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการวิเคราะห์ และการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการขององค์กรและการวิเคราะห์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ใช้ตัวแปรทางเศรษฐกิจและเทคโนโลยี ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ยังคำนึงถึงปัจจัยทางจิตวิทยาสังคมวิทยาและการเมืองด้วย

ดังนั้น, การวางแผนเชิงกลยุทธ์ เป็นกระบวนการพัฒนาและจัดทำยุทธศาสตร์ขององค์กรให้เป็นรูปธรรมในรูปแบบของแผนยุทธศาสตร์โดยมีระยะเวลาเท่ากับระยะเวลาในการดำเนินการตามยุทธศาสตร์เป้าหมายหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการสร้างแบบจำลองกิจกรรมที่ประสบความสำเร็จในอนาคตขององค์กร (ตลอดระยะเวลาของการดำเนินการตามกลยุทธ์)

ภารกิจหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือเพื่อให้แน่ใจว่ามีความยืดหยุ่นและนวัตกรรมในกิจกรรมขององค์กรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง

6.2. ประเภทของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ตามมุมมองที่ให้ไว้ในตำราเรียนของ E.A. Utkin การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีลักษณะดังนี้: 1) ระดับของความไม่แน่นอน; 2) การวางแนวเวลาของกระบวนการวางแผน 3) ขอบเขตการวางแผนที่แน่นอน

ระดับความไม่แน่นอนของวิสาหกิจในประเทศนั้นพิจารณาจากสภาวะตลาดและช่วงเวลาทางประวัติศาสตร์ในปัจจุบัน

6.2.1. ลักษณะของรูปแบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์จำแนกตามระดับความไม่แน่นอน

ขึ้นอยู่กับระดับของความไม่แน่นอนในกิจกรรมที่วางแผนไว้ ระบบการวางแผนในองค์กรสามารถแบ่งออกเป็นสองประเภท ประการแรกคือสิ่งที่ทำงานในสภาพแวดล้อมที่สามารถคาดเดาได้อย่างสมบูรณ์และไม่ขาดข้อมูล ดังนั้นเหตุการณ์ในระบบดังกล่าวจึงมีความแน่นอนสมบูรณ์ คือ สามารถรับประกันได้ 100% ว่าหากเกิดเหตุการณ์ขึ้น กเกิดขึ้นแล้วจะมีเหตุการณ์ตามมา ใน. ระบบการวางแผนประเภทนี้เรียกว่าระบบที่กำหนดขึ้น เป็นไปได้ไหมที่ระบบกำหนดจะเกิดขึ้นในทางปฏิบัติ? แน่นอนว่าไม่ หากเราพูดถึงการวางแผนในระดับองค์กรโดยรวม เนื่องจากทุกองค์กรในระบบเศรษฐกิจแบบตลาดดำเนินงานในสภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอนและเปลี่ยนแปลงไป และไม่สามารถแน่ใจถึงผลลัพธ์ที่แน่นอนของเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นได้ แต่การวางแผนประจำและแผนก เช่น การวางแผนการผลิต มีแนวโน้มที่จะมีความแน่นอนและอำนาจในการคาดการณ์สูง

ระบบการวางแผนประเภทที่สองเกี่ยวข้องกับการขาดความแน่นอนในสภาพแวดล้อมภายนอกและการขาดข้อมูล ดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะคาดการณ์มูลค่าที่แน่นอนของผลการตัดสินใจได้ เอ็กซ์ผู้จัดการยอมรับหากผลลัพธ์นี้สามารถเกิดขึ้นได้ด้วยความน่าจะเป็น 80%

ระบบการวางแผนที่ไม่สามารถคาดเดาผลลัพธ์ได้อย่างสมบูรณ์เรียกว่าความน่าจะเป็น (สุ่ม) เกือบทุกองค์กรทางเศรษฐกิจเมื่อดำเนินการวางแผนทั่วไปของกิจกรรมต่างๆ ต้องเผชิญกับความไม่แน่นอนของผลลัพธ์ อย่างไรก็ตาม ระดับของความไม่แน่นอนอาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับระดับการพัฒนาเศรษฐกิจ ช่วงเวลาในอดีต และปัจจัยอื่นๆ ดังนั้นในประเทศที่พัฒนาแล้วของโลก การเปลี่ยนจากเศรษฐกิจอุตสาหกรรมไปสู่การพัฒนาประเภทถัดไปที่สูงกว่า เศรษฐกิจหลังอุตสาหกรรมได้นำไปสู่ความไม่แน่นอนที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากความซับซ้อนของเศรษฐกิจและการเร่งของการเปลี่ยนแปลงในนั้น ในเศรษฐกิจรัสเซีย ความเชื่อมั่นทางธุรกิจที่ลดลงนั้นถูกกำหนดโดยช่วงเวลาทางประวัติศาสตร์ในปัจจุบัน ซึ่งโดดเด่นด้วยการเปลี่ยนแปลงระดับโลกในด้านต่างๆ ของชีวิตทางสังคมและมนุษย์

ตัวเลือกสำหรับระบบการวางแผนความน่าจะเป็นมีดังนี้

การวางแผนตามระบบความมุ่งมั่นที่เข้มงวดการวางแผนดังกล่าวเหมาะสำหรับสถานการณ์ที่มีความเชื่อมั่นในผลลัพธ์ของเหตุการณ์ในระดับสูง ตัวอย่างของประเภทนี้อาจเป็นการวางแผนสัญญากับพันธมิตรที่มีชื่อเสียงและเชื่อถือได้ เมื่อสถานการณ์เหตุสุดวิสัยกะทันหันเท่านั้นที่สามารถเปลี่ยนแผนได้

การวางแผนภายใต้ความรับผิดชอบส่วนบุคคล การวางแผนนี้เป็นที่ยอมรับได้สำหรับสิ่งที่ตรงกันข้ามกับสถานการณ์ประเภทแรก - สถานการณ์ที่มีความไม่แน่นอนโดยสิ้นเชิง ในกรณีนี้ ผู้จัดการไม่สามารถมั่นใจในสิ่งใดได้เลยและดำเนินการด้วยความเสี่ยงและอันตรายของตนเอง โดยรับผิดชอบทั้งหมดด้วยตัวเอง การวางแผนประเภทนี้เป็นเรื่องปกติน้อยกว่าสำหรับองค์กรที่ยั่งยืนและมั่นคงซึ่งมีประสบการณ์ในกิจกรรมทางเศรษฐกิจและโครงสร้างภายในที่ซับซ้อน และในระดับที่มากขึ้นสำหรับองค์กรธุรกิจขนาดเล็กที่สร้างขึ้นใหม่ที่ไม่มีความรู้ที่จำเป็นเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อมและสร้างความสัมพันธ์กับพวกเขา คู่สัญญา

การวางแผนปรับให้เข้ากับสถานการณ์แบบสุ่มการวางแผนประเภทนี้อยู่ตรงกลางระหว่างสองแผนแรก: ในด้านหนึ่งต้องเผชิญกับความไม่แน่นอนอย่างต่อเนื่องในกิจกรรมของบริษัท ในทางกลับกัน จะคำนึงถึงตัวเลือกที่เป็นไปได้สำหรับการดำเนินการในสภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอนและด้วยเหตุนี้ เพิ่มความสามารถในการคาดเดาได้ ในทางปฏิบัติมีไม่เกินสามหรือสี่ตัวเลือกหลักสำหรับการพัฒนาเหตุการณ์ที่เป็นไปได้ ดังนั้นการวางแผนอาจประกอบด้วยตัวอย่างเช่นในการกำหนดการดำเนินการในกรณีที่ราคาวัตถุดิบประเภทที่สำคัญที่สุดเพิ่มขึ้น 15, 20, 25% แทนที่จะเป็น 10% ที่คาดไว้