การวางแผนและจัดระเบียบการทำงานของหน่วยโครงสร้างขององค์กร หน่วยโครงสร้างขององค์กร

องค์กร Avitek ผลิต หลากหลายของสินค้าอุปโภคบริโภคและ อุตสาหกรรมการทหารมีการผลิตชิ้นส่วนอุปกรณ์และอุปกรณ์สำหรับการผลิตด้วย เพื่อพัฒนาการผลิตใหม่และมีเสถียรภาพของผลิตภัณฑ์ในปัจจุบัน องค์กรมีแผนกการออกแบบและเทคโนโลยีที่มีส่วนร่วมในการพัฒนาและการใช้เทคโนโลยีการผลิตสำหรับผลิตภัณฑ์ของโรงงาน ได้รับคำสั่งของรัฐสำหรับการผลิตคอมเพรสเซอร์ DH2 สำหรับตู้เย็นในครัวเรือน ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2503 ถึง พ.ศ. 2533 โรงงานได้เริ่มให้บริการกับกองทัพและ...

แบ่งปันงานของคุณบนเครือข่ายโซเชียล

หากงานนี้ไม่เหมาะกับคุณ ที่ด้านล่างของหน้าจะมีรายการผลงานที่คล้ายกัน คุณยังสามารถใช้ปุ่มค้นหา

งานอื่นที่คล้ายคลึงกันที่คุณอาจสนใจvshm>
8153.		การพัฒนาทักษะการเขียนอักษรวิจิตรของเด็กนักเรียนชั้นต้นโดยยึดแนวทางที่เป็นระบบและมีโครงสร้าง	75.28 KB
	การประดิษฐ์ตัวอักษรเป็นศิลปะในการออกแบบตัวละครในลักษณะที่แสดงออก กลมกลืน และมีทักษะ งานที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งในการสอนเด็กนักเรียนระดับประถมศึกษา ดังที่ระบุไว้ในมาตรฐานการศึกษาระดับประถมศึกษา คือการพัฒนาทักษะการเขียนพู่กันที่แข็งแกร่งและยั่งยืน
11672.		การปรับปรุงองค์กรของกระบวนการนวัตกรรมในวงจร "การวิจัย - การผลิต - การแพร่กระจาย - การค้า" ของนวัตกรรมโดยตัวอย่างของวิสาหกิจ LLC "NOY" BIO-BREAD	2.82 ลบ
	ประเด็นร่วมสมัยองค์กรต่างๆ กิจกรรมนวัตกรรมที่สถานประกอบการเกิดขึ้นเนื่องจากการขาดแคลนของตนเอง เงินทุนหมุนเวียนขาดอุปกรณ์ไฮเทคคุณภาพสูง คุณสมบัติต่ำ และการศึกษาของบุคลากร
614.		องค์กรการทำงานของผู้มีอำนาจ (เชื่อถือได้) เพื่อการคุ้มครองแรงงานขององค์กรสหภาพแรงงานขององค์กรหรือกลุ่มงาน	11.92 KB
	องค์กรการทำงานของผู้มีอำนาจรับมอบอำนาจเพื่อการคุ้มครองแรงงาน องค์กรสหภาพแรงงานองค์กรหรือกลุ่มงาน Institute of Commissioners ถูกสร้างขึ้นเพื่อจัดระเบียบการควบคุมการปฏิบัติตามกฎระเบียบโดยสาธารณะ สิทธิทางกฎหมายและผลประโยชน์ของคนงานในด้านการคุ้มครองแรงงานในสถานประกอบการทุกรูปแบบโดยไม่คำนึงถึงขอบเขต กิจกรรมทางเศรษฐกิจการอยู่ใต้บังคับบัญชาของแผนกและจำนวนพนักงาน ไม่แนะนำให้เลือกพนักงานที่ได้รับอนุญาตซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการ...
3604.		การเรียนรู้เทคโนโลยีการเขียนโปรแกรมแบบมีโครงสร้างและการใช้วิธีการมาตรฐานในการทำงานกับอาร์เรย์สองมิติเมื่อพัฒนาและสร้างโปรแกรมในภาษา Turbo Pascal	52.5 กิโลไบต์
	การเรียนรู้วิธีการเขียนโปรแกรมแบบมีโครงสร้างเมื่อพัฒนาและสร้างโปรแกรมในภาษา Turbo Pascal สำหรับการประมวลผลอาร์เรย์สองมิติ เชี่ยวชาญวิธีการพัฒนา (การออกแบบ) จากบนลงล่างของโปรแกรมโดยใช้วิธีการรายละเอียดทีละขั้นตอนโดยใช้รหัสเทียมเมื่อแก้ไขปัญหาโดยใช้พีซี
3642.		การเรียนรู้เทคโนโลยีการเขียนโปรแกรมแบบมีโครงสร้างและการใช้วิธีการมาตรฐานในการทำงานกับอาร์เรย์หนึ่งมิติเมื่อพัฒนาและสร้างโปรแกรมในภาษา Turbo Pascal	45.64 กิโลไบต์
	เชี่ยวชาญวิธีการพัฒนา (การออกแบบ) จากบนลงล่างของโปรแกรมโดยใช้วิธีการรายละเอียดทีละขั้นตอนโดยใช้รหัสเทียมเมื่อแก้ไขปัญหาโดยใช้พีซี การเรียนรู้วิธีการเขียนโปรแกรมแบบมีโครงสร้างเมื่อพัฒนาและสร้างโปรแกรมในภาษา Turbo Pascal สำหรับการประมวลผลอาร์เรย์หนึ่งมิติ
11483.		การปรับปรุงการดำเนินงานของสถานีผู้โดยสารในทิศทาง	228.37 KB
	ก่อนหน้านี้ การละเมิดตารางรถไฟบ่อยครั้งมีความสัมพันธ์กับจำนวนผู้โดยสารในระดับสูง ทางรถไฟแล้วตอนนี้สาเหตุหลักมาจาก ระดับสูงการสึกหรอของสต็อกกลิ้งและอุปกรณ์ทางเทคนิค การขาดชิ้นส่วนอะไหล่
11671.		การปรับปรุงการปฏิบัติงานของระบบบริหารงานบุคคล	185.9 KB
	ผู้จัดการองค์กรพยายามค้นหาวิธีแก้ไขข้อขัดแย้ง การประนีประนอม และสร้างความร่วมมือระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงานคนอื่นๆ ในกรณีนี้ผู้จัดการไม่สามารถรับมือกับงานการบริหารงานบุคคลได้
21430.		การพัฒนาโครงการปรับปรุงงานด้านการบริหารงานบุคคล	96.64 กิโลไบต์
	นั่นเป็นเหตุผล วิทยานิพนธ์องค์กรการทำงาน การบริการบุคลากรมหาวิทยาลัยมีความเกี่ยวข้องและทันสมัยในการปรับปรุง การทำงานของบุคลากรที่มหาวิทยาลัยวัฒนธรรมและวัฒนธรรมแห่งรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก วัตถุประสงค์ของวิทยานิพนธ์: การวิเคราะห์กิจกรรมการบริหารงานบุคคลของมหาวิทยาลัยวัฒนธรรมและวัฒนธรรมแห่งรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก และการพัฒนาระบบการดำเนินการรับรองพนักงานมหาวิทยาลัย ทิศทางและรูปแบบของกิจกรรม: ดำเนินการวิเคราะห์พลวัตของสถานการณ์บุคลากรอย่างเป็นระบบตาม...
19909.		การปรับปรุงการบริหารจัดการภายในองค์กรในองค์กร	136.19 KB
	พิจารณารากฐานทางทฤษฎีสำหรับการปรับปรุงการจัดการภายในบริษัทในองค์กร วิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างสถานการณ์ทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรและ แบบฟอร์มองค์กรการจัดการภายในบริษัท ระบุข้อบกพร่องของการจัดการภายในบริษัทใน GarantTransCargo LLP
19965.		การปรับปรุงระบบการจูงใจแรงงานในองค์กร	388.3 กิโลไบต์
	Nazarbayev ตั้งข้อสังเกตว่าเส้นทางสู่อนาคตเชื่อมโยงกับการสร้างโอกาสใหม่ ๆ เพื่อปลดล็อกศักยภาพของคาซัคสถาน การพัฒนาประเทศในศตวรรษที่ 21 เหล่านี้เป็นพลเมืองที่กระตือรือร้น มีการศึกษา และมีสุขภาพดี ซึ่งเกี่ยวข้องกับสิ่งที่จำเป็นต้องพิจารณาใหม่ แพ็คเกจโซเชียลการศึกษา สุขภาพ เจ้าหน้าที่คุ้มครองทางสังคม ด้วยเหตุนี้จึงจำเป็นต้องพัฒนาและนำไปปฏิบัติ รุ่นใหม่ค่าจ้างข้าราชการ ซึ่งควรประกันการปรับขึ้นค่าจ้างคนงาน...

เมื่อเราพูดถึงโครงสร้างองค์กร เราหมายถึงกรอบแนวคิดที่กลุ่มคนถูกจัดระเบียบ ซึ่งเป็นรากฐานที่ฟังก์ชันทั้งหมดพักอยู่ โครงสร้างองค์กรขององค์กรโดยพื้นฐานแล้วเป็นคู่มือที่อธิบายว่าองค์กรมีโครงสร้างอย่างไรและดำเนินการอย่างไร โดยเฉพาะอย่างยิ่ง โครงสร้างองค์กรอธิบายถึงวิธีการตัดสินใจในบริษัทและใครคือผู้นำของบริษัท

เหตุใดจึงจำเป็นต้องพัฒนาโครงสร้างองค์กรขององค์กร?

• โครงสร้างองค์กรทำให้มีความเข้าใจที่ชัดเจนถึงทิศทางที่บริษัทกำลังดำเนินไป โครงสร้างที่ชัดเจนเป็นเครื่องมือที่สามารถช่วยคุณรักษาความสงบเรียบร้อยในการตัดสินใจและเอาชนะความขัดแย้งต่างๆ
• โครงสร้างองค์กรผูกมัดผู้เข้าร่วม ด้วยเหตุนี้ผู้ที่เข้าร่วมกลุ่มจึงมีลักษณะเฉพาะที่โดดเด่น ในขณะเดียวกันกลุ่มนี้ก็มีลักษณะบางอย่างเช่นกัน
• โครงสร้างองค์กรเกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ องค์กรใด ๆ ตามคำจำกัดความหมายถึงโครงสร้างบางประเภท

องค์ประกอบของโครงสร้างองค์กร

โครงสร้างองค์กรขององค์กรใดก็ตามจะขึ้นอยู่กับว่าสมาชิกเป็นใคร องค์กรแก้ไขปัญหาอะไร และองค์กรมีการพัฒนาไปไกลแค่ไหน

ไม่ว่าคุณจะเลือกโครงสร้างองค์กรแบบใด องค์ประกอบสามประการก็จะปรากฏอยู่เสมอ

• ควบคุม

บุคคลหรือกลุ่มบุคคลที่ทำการตัดสินใจในองค์กร

• กฎเกณฑ์ที่องค์กรดำเนินการ

กฎเหล่านี้หลายข้ออาจมีการระบุไว้อย่างชัดเจน ในขณะที่กฎอื่นๆ อาจถูกซ่อนไว้แต่ก็ไม่มีผลผูกพันน้อย

• การกระจายแรงงาน

การกระจายแรงงานอาจเป็นทางการหรือไม่เป็นทางการ ชั่วคราวหรือถาวร แต่ในทุกองค์กรย่อมมีการกระจายแรงงานบางประเภทอย่างแน่นอน

โครงสร้างองค์กรแบบดั้งเดิม

โครงสร้างเหล่านี้ขึ้นอยู่กับแผนกและแผนกต่างๆ พวกเขาโดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าอำนาจของงานเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงานนั้นกระจุกตัวอยู่ที่ระดับบนสุด

โครงสร้างแบบดั้งเดิมมีหลายประเภท

• โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น

โครงสร้างที่ง่ายที่สุดที่เคยมีมา โดดเด่นด้วยการมีสายการบังคับบัญชาที่แน่นอน การตัดสินใจมาจากบนลงล่าง โครงสร้างประเภทนี้เหมาะสำหรับองค์กรขนาดเล็กเช่นขนาดเล็ก สำนักงานบัญชีและสำนักงานกฎหมาย โครงสร้างเชิงเส้นทำให้ง่ายต่อการตัดสินใจ

ข้อดี:

• โครงสร้างองค์กรประเภทที่ง่ายที่สุด
• ผลจากการจัดการที่เข้มงวดทำให้เกิดวินัยที่เข้มงวดขึ้น
• การตัดสินใจที่รวดเร็วนำไปสู่การดำเนินการที่รวดเร็วและมีประสิทธิภาพ
• มีความชัดเจนในโครงสร้างอำนาจและความรับผิดชอบ
• เนื่องจากการควบคุมขึ้นอยู่กับเจ้านายเพียงคนเดียว ในบางกรณีเขาจึงสามารถยืดหยุ่นได้
• มีแนวโน้มที่ดี การเติบโตของอาชีพจากคนทำงานคุณภาพ

ข้อบกพร่อง:

• มีโอกาสที่จะมีอิทธิพลต่อหัวหน้าแผนกได้
• ปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องคือการขาดความเชี่ยวชาญ
• หัวหน้าแผนกอาจมีงานล้นมือ
• การสื่อสารจะดำเนินการจากบนลงล่างเท่านั้น
• เจ้านายที่มีอำนาจอาจนำไปใช้ในทางที่ผิดเพื่อประโยชน์ของตนเองได้
• การตัดสินใจทำโดยคนคนเดียว

องค์กรสายงาน

โครงสร้างนี้มีเอกลักษณ์เฉพาะด้วยการมีผู้จัดการสายงานและแผนกต่างๆ ซึ่งในความเป็นจริงไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจ หน้าที่หลักของพวกเขาคือช่วยเหลือผู้จัดการสายงานในการปฏิบัติหน้าที่การจัดการรายบุคคล กระบวนการตัดสินใจในโครงสร้างดังกล่าวจะช้าลง

ข้อดี:

• ช่วยให้พนักงานสามารถทำงานให้เสร็จได้อย่างรวดเร็ว
• ช่วยให้พนักงานมีความรับผิดชอบและเชี่ยวชาญในหน้าที่เฉพาะ
• ช่วยให้ผู้จัดการสายงานมีสมาธิกับงานที่เฉพาะเจาะจง
• ด้วยการเปลี่ยนแปลงองค์กร ความเสี่ยงของการต่อต้านมีน้อยมาก
• พนักงานรู้สึกว่าผลงานของตนมีคุณค่า

ข้อบกพร่อง:

• อาจมีความสับสนในหมู่พนักงาน
• พนักงานไม่มีความรู้เพียงพอที่จะมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์
• มีลำดับชั้นมากเกินไป
• พนักงานอาจไม่เห็นด้วยซึ่งทำให้การทำงานช้าลง
• โครงสร้างที่มีราคาแพงกว่าองค์กรสายธรรมดาเนื่องจากมีหัวหน้าแผนกอยู่
• การตัดสินใจอาจใช้เวลานานเกินไปในการตัดสินใจ

โครงสร้างการทำงาน

โครงสร้างองค์กรประเภทนี้จัดประเภทบุคคลตามหน้าที่ที่พวกเขาปฏิบัติในชีวิตการทำงาน

ข้อดี:

• ความเชี่ยวชาญระดับสูง
• สายการบังคับบัญชาที่ชัดเจน
• ความเข้าใจที่ชัดเจนถึงความรับผิดชอบ
• ประสิทธิภาพสูงและความเร็ว
• ไม่จำเป็นต้องซ้ำซ้อนของงาน
• ฟังก์ชั่นทั้งหมดมีความสำคัญเท่าเทียมกัน

ข้อบกพร่อง:

• การสื่อสารเผชิญกับอุปสรรคหลายประการ
• มุ่งเน้นไปที่ผู้คนไม่ใช่องค์กร
• การตัดสินใจของบุคคลเพียงคนเดียวอาจไม่เป็นประโยชน์ต่อองค์กรเสมอไป
• เมื่อบริษัทเติบโตขึ้น การควบคุมกิจกรรมภายในบริษัทก็จะยากขึ้น
• ขาด การทำงานเป็นทีมระหว่างแผนกหรือหน่วยงานต่างๆ
• เนื่องจากหน้าที่ทั้งหมดแยกจากกัน พนักงานจึงอาจไม่รู้ว่าเกิดอะไรขึ้นกับเพื่อนร่วมงาน

โครงสร้างการแบ่งส่วน

ซึ่งรวมถึงประเภทของโครงสร้างที่ขึ้นอยู่กับแผนกต่างๆ ในองค์กร พวกเขาจัดกลุ่มพนักงานตามผลิตภัณฑ์ ตลาด และที่ตั้งทางภูมิศาสตร์

• โครงสร้างผลิตภัณฑ์ (สินค้า)

โครงสร้างนี้อิงจากการจัดระเบียบพนักงานและการทำงานเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ต่างๆ หากบริษัทผลิตผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันสามรายการ ก็จะมีแผนกที่แตกต่างกันสามแผนกสำหรับผลิตภัณฑ์เหล่านั้น โครงสร้างประเภทนี้เหมาะที่สุดสำหรับ ร้านค้าปลีกพร้อมสินค้ามากมาย

ข้อดี:

• หน่วยโครงสร้างที่ไม่ทำงานสามารถปิดได้ง่าย
• แต่ละยูนิตสามารถจัดการเป็นยูนิตโครงสร้างที่แยกจากกัน
• การตัดสินใจที่ง่ายและรวดเร็ว
• ความเป็นอิสระมากขึ้นสำหรับผู้มีอำนาจตัดสินใจ
• ผลิตภัณฑ์แต่ละชิ้นจะได้รับความสนใจแยกกันขึ้นอยู่กับปัญหาที่เกิดขึ้น
• องค์กรมีลักษณะเฉพาะ ประสิทธิภาพสูงและประสิทธิภาพ

ข้อบกพร่อง:

• เนื่องจากแต่ละหน่วยโครงสร้างทำงานอย่างเป็นอิสระ จึงไม่บรรลุเป้าหมายขององค์กร
• การแข่งขันที่ไม่ดีระหว่างหน่วยงานภายใน
• ระดับองค์กรจำนวนมากเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาธุรกิจ
• ทุกหน่วยไม่สามารถเท่ากันได้
• การตลาด ผลิตภัณฑ์แต่ละชิ้นอาจมีต้นทุนที่แตกต่างกันมาก

โครงสร้างตลาด

พนักงานจะถูกจัดกลุ่มตามตลาดที่บริษัทดำเนินธุรกิจ บริษัทอาจมีห้าตลาดที่แตกต่างกัน ภายใต้โครงสร้างนี้ แต่ละตลาดจะมีแผนกที่แยกจากกัน

ข้อดี:

• พนักงานสามารถสื่อสารกับลูกค้าในภาษาท้องถิ่นได้
• พวกเขามีให้กับลูกค้า
• ปัญหาในตลาดเฉพาะเจาะจงสามารถแก้ไขได้แบบแยกส่วน
• เนื่องจากผู้คนมีหน้าที่รับผิดชอบในตลาดเฉพาะ งานจึงเสร็จสิ้นตรงเวลา
• พนักงานมีความเชี่ยวชาญในการทำงานในตลาดเฉพาะ
• อาจมีการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับตลาดเฉพาะทาง

ข้อบกพร่อง:

• อาจมีการแข่งขันที่รุนแรงระหว่างพนักงาน
• การตัดสินใจอาจทำให้เกิดความขัดแย้งได้
• ผลผลิตและประสิทธิภาพเป็นเรื่องยากที่จะกำหนด
• ตลาดทั้งหมดอาจไม่ได้รับการปฏิบัติอย่างเท่าเทียมกัน
• อาจขาดการสื่อสารระหว่างหัวหน้างานและพนักงาน
• พนักงานอาจใช้อำนาจหน้าที่ในทางที่ผิด
• โครงสร้างทางภูมิศาสตร์

องค์กรขนาดใหญ่มีสำนักงานอยู่ในสถานที่ต่างๆ โครงสร้างองค์กรในกรณีนี้เป็นไปตามโครงสร้างโซน

ข้อดี:

• มีการสื่อสารที่ดีระหว่างพนักงานในสถานที่เดียวกัน
• พนักงานในพื้นที่มีความคุ้นเคยกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจในท้องถิ่นมากกว่า และสามารถปรับตัวให้เข้ากับความแตกต่างทางภูมิศาสตร์และวัฒนธรรมได้
• ลูกค้ารู้สึกเชื่อมโยงกับผู้จัดการในพื้นที่ที่สามารถพูดภาษาของตนได้ดีขึ้น
• รายงานผลการดำเนินงานของแต่ละตลาด
• การตัดสินใจทำอย่างระมัดระวัง
• ผลิตภัณฑ์ใหม่หรือการดัดแปลงผลิตภัณฑ์อาจถูกนำมาใช้เพื่อตอบสนองความต้องการของพื้นที่เฉพาะ

ข้อบกพร่อง:

• อาจมีการแข่งขันที่ไม่ดีต่อสุขภาพในพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่แตกต่างกัน
• จริยธรรมและหลักการของบริษัทอาจแตกต่างกันไปในแต่ละภูมิภาค
• การติดตามผลการดำเนินงานและผลกำไรของแต่ละพื้นที่อาจใช้เวลานาน
• อาจมีการสื่อสารที่ไม่ดีระหว่างพนักงานในภูมิภาคต่างๆ
• ปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานในภูมิภาคต่างๆ อาจไม่ได้ผล

โครงสร้างเมทริกซ์

นี่คือการผสมผสานระหว่างผลิตภัณฑ์และโครงสร้างการทำงาน เป็นการผสมผสานข้อดีของโครงสร้างทั้งสองเข้าด้วยกันเพื่อประสิทธิภาพที่ดียิ่งขึ้น โครงสร้างนี้ซับซ้อนที่สุดจากโครงสร้างที่มีอยู่ คุณสมบัติที่โดดเด่นโครงสร้างเมทริกซ์ - การอยู่ใต้บังคับบัญชาของพนักงานต่อผู้จัดการสองคนขึ้นไปในระดับเดียวกัน

มีเมทริกซ์เชิงฟังก์ชัน ในโครงสร้างเมทริกซ์ประเภทนี้ ผู้จัดการโครงการจะดูแลด้านการทำงานของโครงการ อย่างไรก็ตาม พวกเขามีอำนาจที่จำกัดมาก จริงๆ แล้ว หัวหน้าหน่วยงานจะจัดการทรัพยากรและโครงการ

ข้อดี:

• ลูกจ้างไม่ได้ทำงานชั่วคราว
• หัวหน้าหน่วยงานจัดการโครงการ
• หัวหน้าหน่วยงานมีหน้าที่รับผิดชอบหากมีสิ่งผิดปกติเกิดขึ้น
• ยิ่งผู้จัดการโครงการสื่อสารกับพนักงานมากเท่าไร ผลลัพธ์ก็จะยิ่งดีขึ้นเท่านั้น
• ผู้จัดการโครงการสามารถโน้มน้าวสถานการณ์ได้โดยไม่ต้องควบคุม
• การตัดสินใจจะกระจุกตัวอยู่ในมือของหัวหน้าหน่วยงาน

ข้อบกพร่อง:

• ผู้จัดการโครงการอาจประสบกับความไม่แยแสจากพนักงาน
• ผู้จัดการโครงการไม่มีอำนาจที่สมบูรณ์
• หากไม่มีการควบคุมดูแล พนักงานอาจแสดงประสิทธิภาพการทำงานน้อยลงทั่วทั้งหน่วยงาน
• ผู้จัดการโครงการมีอำนาจที่อ่อนแอซึ่งไม่อนุญาตให้เขาควบคุมพนักงาน
• ผู้จัดการโครงการไม่สามารถควบคุมการจัดการปริมาณงานและจัดลำดับความสำคัญของงานได้
• ผู้จัดการโครงการไม่สามารถให้รายงานการทำงานได้

นอกจากนี้ยังมีเมทริกซ์โครงการเมื่อผู้จัดการโครงการรับผิดชอบงานเป็นหลัก ในขณะที่หัวหน้าหน่วยงานสามารถให้คำแนะนำด้านระเบียบวิธีและจัดสรรทรัพยากรได้

PC 1. มีส่วนร่วมในการวางแผนตัวชี้วัดการผลิตที่สำคัญ

PC 2. วางแผนการปฏิบัติงานของนักแสดง

PC 3. จัดระเบียบการทำงานของบุคลากร.

PC 4. ติดตามความคืบหน้าและประเมินผลงาน

นักแสดง

PC 5. ดูแลรักษาการรายงานและเอกสารทางบัญชีที่ได้รับอนุมัติ

1. รายละเอียดงาน. กฎและหลักการพัฒนา ความรับผิดชอบต่อหน้าที่คนงาน

2. กำหนดราคาอาหารจานสโตกานอฟเนื้อโดยใช้ข้อมูลต่อไปนี้:

3. รูปแบบการบริหารจัดการ ระบบวิธีการจัดการสำหรับหน่วยโครงสร้าง

4. เขียน แผนภาพโดยประมาณโครงสร้างองค์กรในการจัดการร้านอาหารขนาดใหญ่

5. หลักการและประเภทของการวางแผนการทำงานของกองพลน้อย (ทีม)

6. กำหนดราคาอาหารจาน “สตูว์ผักพร้อมข้าว” โดยใช้ข้อมูลต่อไปนี้

7. การวางแผนปฏิบัติการในสถานประกอบการธุรกิจร้านอาหาร

8. กำหนดราคาของ “ชีสเค้กกับแครอท” โดยใช้ข้อมูลต่อไปนี้:

ชื่อผลิตภัณฑ์	อัตราการลงทุนต่อ 1 เสิร์ฟ	อัตราปกติ ต่อ 100 หน่วยบริโภค กก	ราคาถู ต่อ 1 กก	ต้นทุนวัตถุดิบ
คอทเทจชีส
แครอท
เซโมลินา groats
มาการีน
ไข่	1\5
น้ำตาล
แป้ง
ปรุงไขมัน
ครีมเปรี้ยว
ผลผลิต 230g
มาร์กอัป 250%
ราคาจาน

9. แผนผังเมนู คำจำกัดความ ลำดับการรวบรวม คุณสมบัติ

10. กำหนดกำไรที่เหลืออยู่ในการกำจัดขององค์กรหาก กำไรขั้นต้นตามแผนมีจำนวน 800,000 รูเบิลและจำนวนจริงเพิ่มขึ้น 5%

11. หน้าที่ของวิสาหกิจอุตสาหกรรมอาหาร

12. กำหนดราคาอาหาร “ปลาคาร์พทอด” โดยใช้ข้อมูลดังนี้

13.วิธีการและขั้นตอนในการตัดสินใจด้านการจัดการที่มีประสิทธิผลในสถานการณ์มาตรฐานและไม่ได้มาตรฐาน

14. วาดแผนผังองค์กรคร่าวๆ กระบวนการทางเทคโนโลยีวิสาหกิจที่มีวงจรการผลิตเต็มรูปแบบ

15. โปรแกรมการผลิต. การคำนวณวัตถุดิบและผลิตภัณฑ์ผลผลิตของผลิตภัณฑ์ทำอาหารสำเร็จรูปตามโปรแกรมการผลิต

16. กำหนดราคาอาหาร “ปลาทูม้าทอด” โดยใช้ข้อมูลดังต่อไปนี้

17. การจัดการความเครียด สาเหตุและวิธีคลายเครียด

18. คำนวณผลิตภาพแรงงานรายชั่วโมงในองค์กรหากมูลค่าการซื้อขายในปีคือ 60,000,000 รูเบิล จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยคือ 25 คน จำนวนวันที่องค์กรดำเนินการคือ 253 วัน และระยะเวลาของวันทำงานคือ 8 ชั่วโมง

19. กิจกรรมหลักขององค์กรในอุตสาหกรรมอาหาร ต้นทุนการวางแผนและต้นทุนการผลิตของหน่วยโครงสร้างขององค์กร

20. กำหนดราคาอาหารจาน “ปลาคอดทอด” โดยใช้ข้อมูลต่อไปนี้

21. ใบรับสินค้ารายวัน ขั้นตอนการกรอกเอกสารในการส่งสินค้าเข้าร้าน “Cooking”

22. กำหนดกำไรที่เหลืออยู่ในการกำจัดขององค์กรหากกำไรขั้นต้นตามแผนคือ 600,000 รูเบิลและกำไรจริงเพิ่มขึ้น 2%

23. การจำแนกประเภทของบุคลากรในสถานประกอบการ การจัดเลี้ยง. สิทธิและหน้าที่ของพนักงาน

24. กำหนดราคาอาหาร “ปลาสเตอร์เจียนทอด” โดยใช้ข้อมูลต่อไปนี้

25. ลักษณะวิสาหกิจบริการรวดเร็ว วิสาหกิจเฉพาะทางสูง

26. กรอกใบแจ้งหนี้การรับสินค้าร้านเย็น (5 รายการ)

27. วิธีลดต้นทุนของหน่วยโครงสร้างขององค์กร

28.กรอกเอกสารใบแจ้งหนี้การรับสินค้า ร้านขายผัก(5 เรื่อง)

29. หลักการสร้างโครงสร้างพื้นฐานการผลิต

30. กรอกเอกสารใบกำกับบัญชีการรับสินค้า Hot Shop (5 รายการ)

31. การจัดองค์กรการผลิตและกระบวนการทางเทคโนโลยีของผลิตภัณฑ์อาหารสาธารณะ

32. กำหนด ค่าจ้างสำหรับพ่อครัวประเภทที่ 4 สะสมและออกด้วยตนเองหากอัตราของพ่อครัวประเภทที่ 1 คือ 140 รูเบิล ค่าสัมประสิทธิ์ภาษีสำหรับพ่อครัวประเภทที่ 4 คือ 1.8 พ่อครัวทำงาน 15 กะ 11.5 ชั่วโมง

33. การจัดระเบียบงานและอุปกรณ์ทางเทคนิค สายเทคโนโลยีหลักและที่ทำงานใน การประชุมเชิงปฏิบัติการการผลิต

34. กำหนดเงินเดือนของพ่อครัวประเภทที่ 4 สะสมและจ่ายออกหากอัตราของพ่อครัวประเภทที่ 1 คือ 140 รูเบิล ค่าสัมประสิทธิ์ภาษีของประเภทที่ 4 คือ 1.8 พ่อครัวทำงาน 10 กะ 11.5 ชั่วโมง

35. โครงสร้างพื้นฐานการผลิตและคุณลักษณะ สายเทคโนโลยีและสถานที่ทำงานหลักในแผนกโครงสร้าง

36. กำหนดเงินเดือนของวิศวกร - นักเทคโนโลยีที่สะสมและจ่ายออกหากเงินเดือนของเขาคือ 27,500 รูเบิลจะมี 21 วันทำการในหนึ่งเดือน วิศวกรทำงานจริงๆ เป็นเวลา 16 วัน

37. ความรับผิดอันเป็นสาระสำคัญของลูกจ้างต่อความเสียหายอันเกิดแก่นายจ้าง เนื้อหาของข้อตกลงความรับผิด

38. กำหนดเงินเดือนของวิศวกร - นักเทคโนโลยีที่สะสมและจ่ายออกหากเงินเดือนของเขาคือ 27,500 รูเบิลจะมี 21 วันทำการในหนึ่งเดือน วิศวกรทำงานจริงๆ เป็นเวลา 12 วัน (รวมภาษีเงินได้บุคคลธรรมดา)

39. ความรับผิดชอบทางการเงิน ประเภทของความรับผิดทางการเงิน

40. กำหนดเงินเดือนสะสมของวิศวกร - นักเทคโนโลยีหากเงินเดือนของเขาอยู่ที่ 27,500 รูเบิล มี 24 วันทำการในหนึ่งเดือน วิศวกรทำงานจริงๆ เป็นเวลา 17 วัน (รวมภาษีเงินได้บุคคลธรรมดา)

41. การวิเคราะห์โครงสร้างการผลิตขององค์กรที่มีรอบการผลิตต่างกัน

42. กรอกเอกสารบัญชี ข้อกำหนดตู้กับข้าว สินค้าสำหรับร้านฮอต (5 รายการ)

43.ขั้นตอนการกรอกเอกสารการรับวัตถุดิบและสินค้าจากซัพพลายเออร์

44. กรอกเอกสารทางบัญชี ข้อกำหนดห้องเก็บของสำหรับสินค้าห้องเย็น (5 รายการ)

45. วิธีการประเมินคุณภาพในสถานประกอบการจัดเลี้ยง

46. ​​​​กรอกเอกสารทางบัญชี ข้อกำหนดตู้กับข้าว สินค้าสำหรับร้านขนม (5 รายการ)

47.วิธีการประเมินประสิทธิผลของหน่วยโครงสร้าง (ทีม)

48.อ่านปัญหาของสถานการณ์และกำหนดวิธีการจัดการที่ใช้ในแต่ละสถานการณ์ ประเมินสาเหตุของการไม่มีประสิทธิภาพ (ประสิทธิผล) วาดข้อสรุป

พนักงานฝ่ายการเงินของบริษัทคนหนึ่งมาทำงานสายตลอดเวลา ผู้จัดการเคารพเขาในฐานะผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถซึ่งทำงานได้ดี แต่เข้าใจว่าการมาสายอย่างต่อเนื่องทำให้พนักงานคนอื่นรำคาญและไม่สอดคล้องกับ วินัยแรงงาน. ผู้จัดการโทรหาพนักงานและเตือนว่าถ้ายังไม่หยุดเขาจะถูกตำหนิ ความล่าช้ายังคงดำเนินต่อไป มีการตำหนิ แต่ไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลง ขั้นตอนต่อไปของผู้จัดการคือการกีดกันพนักงานของโบนัสตามผลงานของปี พนักงานรู้สึกโกรธเคืองเพราะเขาทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและตรงต่อเวลา

49. เอกสารการปล่อยวัตถุดิบ ผลิตภัณฑ์ ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปจากคลังสินค้าสู่การผลิต ขั้นตอนการกรอกเอกสาร

50. คำนวณผลิตภาพแรงงานรายชั่วโมงในองค์กรหากมูลค่าการซื้อขายในปีคือ 90,000,000 รูเบิล จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยคือ 30 คน จำนวนวันที่องค์กรดำเนินการคือ 253 วัน และระยะเวลาของวันทำงานคือ 8 ชั่วโมง

51. การมอบอำนาจในทีม เนื้อหาของแบบฟอร์มสิ่งจูงใจด้านแรงงาน

52. คำนวณผลิตภาพแรงงานรายชั่วโมงในองค์กรหากมูลค่าการซื้อขายในปีคือ 120,000,000 รูเบิล จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยคือ 30 คน จำนวนวันที่องค์กรดำเนินการคือ 253 วัน และระยะเวลาของวันทำงานคือ 8 ชั่วโมง

53. วิธีการติดตามการปฏิบัติตามกระบวนการทางเทคโนโลยีในการเตรียมและขายอาหาร

54. กำหนดกำไรที่เหลืออยู่ในการกำจัดขององค์กรหากกำไรขั้นต้นตามแผนคือ 456,000 รูเบิลและกำไรจริงเพิ่มขึ้น 3.5%

55. การจัดทีม การคัดเลือกคนทำงาน บทบาทและเทคนิคของทีม

ระบบแรงจูงใจบุคลากรหน่วยโครงสร้าง

56. วาดแผนผังคร่าวๆ ของโครงสร้างองค์กรในการจัดการร้านกาแฟขนาดเล็ก

57.การรับสินค้าและวัตถุดิบในการผลิต แหล่งที่มาและซัพพลายเออร์ของสินค้า

58.กรอกเอกสาร “รายการสินค้าคงคลัง”

เกณฑ์การประเมิน:

ระดับ "5" (ดีเยี่ยม)ถูกเรียกเก็บเงินสำหรับ:

ทำงานทั้งหมดในตั๋วให้เสร็จสิ้น

ไม่มีข้อผิดพลาดตามข้อเท็จจริง

การสะท้อนมุมมองของตนเองในคำตอบ

ระดับ "4" (ดี)ถูกเรียกเก็บเงินสำหรับ:

ทำงานบนตั๋วให้เสร็จสิ้นโดยมีข้อผิดพลาดเล็กน้อย

การนำเสนอเนื้อหาอย่างมีเหตุผล

การสะท้อนมุมมองของตนเองในคำตอบ

ระดับ "3" (น่าพอใจ)ถูกเรียกเก็บเงินสำหรับ:

เสร็จสิ้นงานบางส่วนบนตั๋ว

การละเมิดความสอดคล้องเชิงตรรกะในการนำเสนอเนื้อหา

การปรากฏตัวของข้อผิดพลาดตามข้อเท็จจริงในคำตอบ

ระดับ "2" (ไม่น่าพอใจ) ถูกเรียกเก็บเงินสำหรับ:

สำหรับความล้มเหลวในการทำงานที่ระบุไว้ในตั๋วให้เสร็จสิ้น

เรียบเรียงโดย _______________ I.Yu. เฟโดโตวา

เอ็นเอส เบลิชโก้

"____"__________________2014

ชุด งานภาคปฏิบัติสำหรับการสอบ (รอบคัดเลือก)

เนื้อหา
บทนำ……………………………………………………………………… ………………….………3
บทที่ 1 โครงสร้างการจัดการองค์กร………………… 5
1.1. แนวคิดโครงสร้างการจัดการและฝ่ายต่างๆ…….…..5
1.2. ข้อกำหนดสำหรับการสร้างโครงสร้างเหตุผลของอุปกรณ์การจัดการและปัจจัยที่กำหนด…………………………………….. .…….7
บทที่ 2 โครงสร้างระบบควบคุม……………………………………11
2.1. โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น……………….…11
2.2. เชิงเส้น - โครงสร้างองค์กรสำนักงานใหญ่……... ………..12
2.3. โครงสร้างการจัดการฝ่าย……………...….13
2.4. โครงสร้างการจัดการกองพลน้อย (ข้ามสายงาน)...14
2.5. โครงสร้างการจัดการโครงการ…………………………….…16
2.6. โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ (เป้าหมายโปรแกรม) ..…17
2.7. โครงสร้างองค์กรหลายมิติ…………..…20
บทที่ 3. หน่วยโครงสร้าง…………… …………………..…….26
3.1. สาระสำคัญและบทบาทของหน่วยโครงสร้าง……… ..26
3.2. ประเภทของแผนกโครงสร้าง……………….….27
สรุป…………………………… …….…………….32
การอ้างอิง…………………………………………………………….33
การสมัคร……………………………………………………… ………………….34

การแนะนำ
เปลี่ยนไปใช้ ความสัมพันธ์ทางการตลาดทำให้รัฐวิสาหกิจของรัสเซียขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการซึ่งอิทธิพลที่พวกเขาไม่เคยได้รับในระหว่างการทำงานของระบบการจัดการคำสั่งการบริหาร การเปลี่ยนแปลงระดับสูงของกระบวนการทางเศรษฐกิจและการเปลี่ยนแปลงในโลกสมัยใหม่ โลกาภิวัตน์ของเศรษฐกิจโลก ความไม่แน่นอนและความไม่แน่นอนของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมได้นำเสนอ ความต้องการสูงสำหรับการดำเนินงานของระบบการจัดการขององค์กรรัสเซียซึ่งแสดงออกถึงความจำเป็นในการเสริมสร้างการมอบหมายอำนาจและความรับผิดชอบให้กับพนักงานแต่ละคน เพิ่มระดับแรงจูงใจของพนักงาน และมุ่งเน้นกิจกรรมที่ความต้องการของผู้บริโภค (ลูกค้า) ในเรื่องนี้ความสำคัญและบทบาทของกฎระเบียบในการจัดการขององค์กรและแผนกโครงสร้างกำลังเพิ่มขึ้น
การแนะนำวิธีการและวิธีการที่ทันสมัยในการจัดการที่สามารถตอบสนองความต้องการที่ระบุไว้นั้นมีความซับซ้อนโดยความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญระหว่างรูปแบบการจัดการที่มีอยู่ในองค์กรรัสเซียส่วนใหญ่และรูปแบบขั้นสูงของประเทศที่พัฒนาแล้วทางเศรษฐกิจ ความแตกต่างที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งน่าจะเป็นการจัดระเบียบการทำงานขององค์กรในประเทศตามหลักการเชิงหน้าที่และลำดับชั้นซึ่งตรงกันข้ามกับแนวทางกระบวนการในการจัดการที่องค์กรชั้นนำส่วนใหญ่ทั่วโลกนำมาใช้ (แม้ว่าข้อเท็จจริงที่ว่า ISO 9000 มาตรฐานซีรีส์ยังกำหนดให้กิจกรรมมุ่งเน้นไปที่กระบวนการทางธุรกิจ: 2000) สถานการณ์นี้ทำให้เกิดปัญหาในกิจกรรมการขายและการจัดหา ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรอุตสาหกรรมของรัสเซีย และปริมาณการผลิตที่ลดลง
ขณะนี้ในรัสเซียมีการพูดคุยกันอย่างกว้างขวางถึงประเด็นของการแนะนำแนวทางกระบวนการในการจัดการและการประยุกต์ใช้เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของระบบการจัดการขององค์กรอุตสาหกรรม ทิศทางพื้นฐานประการหนึ่งของการพัฒนาตลอดจนการแก้ปัญหาที่ระบุไว้คือการปรับปรุงและจัดระบบโดยแนะนำความชัดเจนในกิจกรรมของแผนกโครงสร้างและองค์กรโดยรวมซึ่งแสดงออกมาในการสร้างระบบกฎระเบียบการจัดการ โดยยึดตามแนวทางกระบวนการซึ่งปัจจุบันเป็นทางการและไม่สอดคล้องกับข้อกำหนดที่ต้องการ

บทที่ 1 โครงสร้างการจัดการองค์กร
1.1. แนวคิดเรื่องโครงสร้างการจัดการและฝ่ายต่างๆ
มีการสังเกตองค์กรบางแห่งแม้ในขั้นตอนของการใช้แรงงานส่วนบุคคลของช่างฝีมือ มันเกิดจากการทำซ้ำๆ ซากๆ ฟังก์ชั่นการผลิตดำเนินการโดยช่างฝีมือเพื่อให้บรรลุเป้าหมายสุดท้ายของงานของเขา การใช้งานฟังก์ชันการผลิตอย่างยั่งยืนเป็นรูปแบบที่ง่ายที่สุดในการจัดกระบวนการผลิต เช่น โครงสร้างเดิมยังคงอยู่ในสภาพแฝงอยู่ พื้นฐานของปรากฏการณ์นี้คือการผลิตแบบมีส่วนร่วมซึ่งการพัฒนานำไปสู่การจัดสรรหน้าที่การจัดการที่สร้างโครงสร้างองค์กร
ดังนั้นปัจจัยหลักในการสร้างโครงสร้างองค์กรของการจัดการการผลิตคือการแบ่งงานและการเกิดขึ้นของหน้าที่การจัดการ การทำงานร่วมกันความร่วมมือ กำลังงานก่อให้เกิดความสัมพันธ์รูปแบบใหม่ซึ่งพัฒนาเป็นความสัมพันธ์ระหว่างผู้เข้าร่วมในกระบวนการผลิต ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา
ในขั้นตอนการผลิตเครื่องจักร มีการแยกฟังก์ชันการจัดการออกจากกันโดยสิ้นเชิง ผู้จัดการที่ได้รับการปลดปล่อยจากหน้าที่การผลิตโดยสมบูรณ์ปรากฏตัวขึ้น การควบคุมทางอ้อมเกิดขึ้นด้วยความช่วยเหลือของข้อความ รายงาน รายงาน ฯลฯ กำลังมีการจัดตั้งขึ้น ข้อเสนอแนะ. ทั้งหมดนี้และโดยเฉพาะอย่างยิ่งการเติบโตของขนาดการผลิตมีส่วนทำให้โครงสร้างการจัดการองค์กรมีการพัฒนาอย่างรวดเร็ว
โครงสร้างของการจัดการการผลิตคือการอยู่ใต้บังคับบัญชาของการเชื่อมต่อการจัดการระหว่างการจัดการและระบบย่อยที่ได้รับการจัดการของระบบการจัดการ มีลักษณะเฉพาะด้วยองค์ประกอบและข้อมูลความสัมพันธ์ของหน่วยอิสระหรือนักแสดงแต่ละคน ซึ่งอยู่ในสังกัดตามลำดับและมีสิทธิและความรับผิดชอบบางประการ
จำนวนลิงก์ในโครงสร้างจะกำหนดระดับของมัน โครงสร้างอาจเป็นระดับเดียวหรือหลายระดับก็ได้ ขึ้นอยู่กับลักษณะของการเชื่อมต่อพวกเขาจะแบ่งออกเป็นเชิงเส้นการทำงานและรวมกัน แต่ละหน่วยโครงสร้างมีลักษณะเฉพาะด้วยพารามิเตอร์เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ
กิจกรรมของแผนกโครงสร้างและนักแสดงได้รับการควบคุมโดยบทบัญญัติพิเศษ (คำแนะนำ) ที่กำหนดหน้าที่ของหน่วยงานการจัดการแต่ละแห่ง การกระจายสิทธิและความรับผิดชอบระหว่างพวกเขา และภายในแผนก - ของนักแสดงแต่ละคน เมื่อขึ้นรูป โครงสร้างองค์กรความสนใจหลักคือการทำให้พวกเขามีพลังเพื่อให้สามารถปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องของสภาพแวดล้อมภายใน
วิทยาศาสตร์ได้กำหนดไว้ว่ามีการจำกัดจำนวนหน่วยโครงสร้างหรือพนักงานที่สามารถอยู่ใต้บังคับบัญชาของหน่วยงานจัดการแห่งเดียวได้ อุปสรรคด้านข้อมูลเป็นอุปสรรคต่อการจัดการที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งกำหนดความซับซ้อนของปริมาณปัญหาทางเศรษฐกิจที่มีให้สำหรับการแก้ปัญหาตามโครงสร้างที่กำหนดและ วิธีการทางเทคนิคการจัดการ.
ในการจัดการการผลิต เครื่องมือจะถูกสร้างขึ้น ซึ่งรวมถึงพนักงานประเภทต่างๆ: ผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และผู้ปฏิบัติงานด้านเทคนิค มีฟังก์ชั่นการจัดการและฟังก์ชั่นของแผนกโครงสร้าง ฟังก์ชันการจัดการโดยทั่วไปมีความจำเป็นตามวัตถุประสงค์ขององค์กรในฐานะออบเจ็กต์ที่ได้รับการจัดการ หน้าที่ของแผนกโครงสร้างแสดงเนื้อหาเฉพาะของกิจกรรมการจัดการและขอบเขตของอิทธิพลในการผลิต พวกเขาทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการจัดตั้งแผนกโครงสร้างขององค์กร
หน่วยโครงสร้างของเครื่องมือการจัดการเป็นส่วนที่แยกจากกันทางการบริหารซึ่งทำหน้าที่การจัดการหนึ่งหรือหลายอย่าง สามารถทำได้โดยหน่วยโครงสร้างหนึ่งหรือหลายหน่วยที่เชี่ยวชาญในฟังก์ชันประเภทนี้ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับจำนวน หน้าที่ที่ไม่เข้ากันโดยธรรมชาติของกิจกรรมจะถูกมอบหมายให้กับพนักงานแต่ละคน
โครงสร้างย่อยของอุปกรณ์การจัดการการผลิตเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นจำนวนและองค์ประกอบของแผนกและระดับการจัดการในระบบที่เชื่อมต่อถึงกันระบบเดียว มักจะแสดงเป็นแผนภาพ หากนอกเหนือจากโครงสร้างแล้วยังสะท้อนให้เห็นอีกด้วย หน่วยการผลิตและความสัมพันธ์ของพวกเขา ดังนั้น แผนภาพดังกล่าวจึงแสดงถึงโครงสร้างองค์กรขององค์กร ในแนวนอน จำนวนลิงก์ในหนึ่งระดับจะถูกกำหนด และในแนวตั้งจะกำหนดจำนวนขั้นตอน (ระดับ) ในการอยู่ใต้บังคับบัญชา ระดับการจัดการประกอบด้วยผู้จัดการที่จัดการหน่วยโครงสร้างหลายหน่วย หน่วยโครงสร้างเอง และผู้เชี่ยวชาญแต่ละรายที่ปฏิบัติหน้าที่บางอย่างหรือส่วนหนึ่งของหน้าที่เหล่านี้ ขั้นตอนของอุปกรณ์การจัดการคือระดับแนวนอนในการอยู่ใต้บังคับบัญชาตามลำดับจากล่างขึ้นบน ขั้นตอนแรก (ล่าง) ในองค์กรคือสถานที่ผลิต ยังไง โครงสร้างที่ซับซ้อนมากขึ้นยิ่งมีขั้นตอนการควบคุมมากขึ้นเท่านั้น คุณสมบัติและองค์ประกอบงานของพนักงานฝ่ายบริหารและจำนวนขึ้นอยู่กับปริมาณงานด้วย

1.2. ข้อกำหนดสำหรับการสร้างโครงสร้างเหตุผลของเครื่องมือการจัดการและปัจจัยที่กำหนด
โครงสร้างเครื่องมือการจัดการแสดงถึงรูปแบบการแบ่งงาน ประสิทธิผลของอิทธิพลของระบบควบคุมที่มีต่อระบบควบคุมนั้นขึ้นอยู่กับความถูกต้องของการสร้าง
ข้อกำหนดแรกสำหรับโครงสร้างของเครื่องมือการจัดการคือประสิทธิภาพ ซึ่งหมายความว่าการตัดสินใจในการควบคุมจะต้องไปถึงวัตถุที่ได้รับการควบคุมก่อนที่การเปลี่ยนแปลงสถานะการผลิตครั้งต่อไปจะเกิดขึ้น มิฉะนั้นการแก้ปัญหาจะไม่จำเป็น
ข้อกำหนดอีกประการหนึ่งคือความน่าเชื่อถือ กล่าวคือ โครงสร้างของอุปกรณ์ควบคุมต้องรับประกันความน่าเชื่อถือที่สมบูรณ์และการส่งข้อมูลอย่างต่อเนื่อง ต้องมีความยืดหยุ่นมากจนสามารถปรับตัวได้อย่างรวดเร็วตามการเปลี่ยนแปลงในการผลิต
ระบบควบคุมแต่ละระบบจะต้องมี จำนวนเล็กน้อยเชื่อมโยงในแนวนอนและก้าวในแนวตั้ง อย่างไรก็ตาม ขั้นต่ำนี้ต้องรับประกันประสิทธิภาพการควบคุมที่ดีที่สุด เช่น ระบบควบคุมต้องเป็นไปตามข้อกำหนดของการเพิ่มประสิทธิภาพสูงสุด
ตัวบ่งชี้ที่สำคัญของคุณภาพของโครงสร้างการจัดการคือประสิทธิภาพเมื่อได้รับผลสูงสุดโดยมีต้นทุนต่ำสุดในการบำรุงรักษาอุปกรณ์ โครงสร้างองค์กรของฝ่ายบริหารได้รับอิทธิพลจากเป้าหมาย หลักการ วิธีการ และหน้าที่ของฝ่ายบริหาร มาดูพวกเขากันดีกว่า
เป้าหมายต้องมีการจัดสรรหน่วยงานที่รับผิดชอบในการดำเนินการ
หลักการและวิธีการ-การสร้างหรือขยายหน่วยโครงสร้าง ตัวอย่างเช่น หลักการของการเป็นเพื่อนร่วมงานจะถูกนำไปใช้ผ่านสภาด้านเทคนิคที่ทำงานภายใต้ผู้อำนวยการ ซึ่งมีหน้าที่ในการหารือเกี่ยวกับประเด็นปัญหาและพัฒนาทางเลือกในการแก้ปัญหา การเปลี่ยนไปสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาดจำเป็นต้องมีการพัฒนาโปรแกรมเฉพาะและการนำไปใช้ในระดับองค์กร การเสริมสร้างวิธีการจัดการทางสังคมและจิตวิทยาจำเป็นต้องสร้างบริการพิเศษ
แต่อิทธิพลที่ยิ่งใหญ่ที่สุดต่อโครงสร้างการจัดการนั้นเกิดจากหน้าที่การจัดการ องค์ประกอบ เนื้อหา และปริมาณ ดังนั้นการสร้างรายการและเนื้อหาที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายต้องมาก่อนการสร้างเครื่องมือการจัดการ ควรปฏิบัติตามหลักการของ "ฟังก์ชันหลักและส่วนควบคุมรอง"
การสร้างโครงสร้างหมายถึงการกำหนดหน้าที่เฉพาะให้กับแผนกต่างๆ ของอุปกรณ์การจัดการ หากหน้าที่ต่างๆ พัฒนาขึ้น จะต้องมีการพัฒนาโครงสร้างการจัดการด้วย
ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีนำไปสู่การเกิดขึ้นของฟังก์ชันใหม่และการสูญพันธุ์ของฟังก์ชันที่มีอยู่ ในเรื่องนี้การก่อตัวของโครงสร้างของเครื่องมือการจัดการควรขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ระบบการทำงานเชิงลึก
มีการสร้างหน่วยงานการจัดการขั้นสูงเพิ่มเติมซึ่งมีการกระจายหน้าที่ต่างๆ บน ระดับบนฟังก์ชั่นการจัดการของการวางแผนและการพยากรณ์ระยะยาวและในระดับต่ำกว่า - การวางแผนการปฏิบัติงานและปัจจุบัน
โครงสร้างการจัดการเปลี่ยนแปลงไปตามการพัฒนากำลังการผลิตและความสัมพันธ์ในการผลิตตลอดจนการเพิ่มขึ้นของระดับความรู้ความเข้าใจของความสม่ำเสมอของความสัมพันธ์เหล่านี้ การดำเนินการอย่างต่อเนื่องของการสร้างโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพสูงสุดพลวัตและความซื่อสัตย์มีความจำเป็นที่จะต้องใช้มาตรการที่มุ่งเป้าไปที่ประสิทธิภาพความน่าเชื่อถือและประสิทธิผลอย่างต่อเนื่อง
เมื่อพัฒนาโครงสร้างการจัดการองค์กร ปัจจัยต่างๆ เช่น จำนวนพนักงาน ปริมาณการผลิต ระดับของเครื่องจักรและระบบอัตโนมัติ ประเภทและประเภทของการผลิต ปริมาณและประเภทของอุปกรณ์ การจัดระเบียบแรงงานและการผลิต และกลุ่มผลิตภัณฑ์ก็ถูกนำมาพิจารณาด้วย . ตัวอย่างเช่น การเพิ่มระดับของเครื่องจักรและระบบอัตโนมัติของการผลิตจะลดการทำงานของการวางแผนและการจัดการการปฏิบัติงาน ลดมาตรฐานสำหรับการบำรุงรักษาทางเทคโนโลยีของอุปกรณ์ และทำให้สามารถสร้างจำนวนคนงานหลักและคนงานเสริม การใช้วัสดุและไฟฟ้า . และในทางกลับกัน จะกำหนดจำนวนและองค์ประกอบคุณสมบัติของหน่วยทางเทคนิค เศรษฐกิจ และการบริหาร
โครงสร้างการจัดการยังขึ้นอยู่กับการรวมศูนย์ของฟังก์ชันการจัดการซึ่งจะช่วยลดจำนวนแผนก การกระจุกตัวของการผลิตและการรวมตัวของบริษัทต่างๆ ก่อให้เกิดความแตกต่างในหน้าที่ระหว่างระดับต่างๆ ของระบบการจัดการ ขอแนะนำให้แก้ไขหน้าที่ของการวางแผนระยะยาว อุปกรณ์ทางเทคนิคใหม่ และการสร้างทุนจากส่วนกลาง ที่ระดับบนของระบบการจัดการ และปัญหาของการจัดการการปฏิบัติงาน - ในระดับที่ต่ำกว่า ความแตกต่างของปัญหาที่ได้รับการแก้ไขจากส่วนกลางและการกระจายอำนาจนั้นสะท้อนให้เห็นในโครงสร้างของเครื่องมือการจัดการ ดังนั้นการกระจายอำนาจของการพัฒนาตัวชี้วัดตามแผนในคราวเดียวจึงนำไปสู่การขยายบริการทางเศรษฐกิจขององค์กร
โครงสร้างของร่างกายการจัดการยังได้รับอิทธิพลจากระดับของระเบียบวิธีและงานขององค์กรอีกด้วย การจัดระบบอย่างเหมาะสมและการใช้วิธีการขั้นสูงจะช่วยเพิ่มประสิทธิผลในการบริหารจัดการ ในเรื่องนี้ การปรับปรุงเอกสารและการไหลของเอกสาร คำจำกัดความทางวิทยาศาสตร์ของการไหลของข้อมูลมีความสำคัญอย่างยิ่ง
ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของงานบริหารที่มีการกำหนดสิทธิและความรับผิดชอบของแผนกและเจ้าหน้าที่อย่างชัดเจนก็มีผลกระทบเชิงบวกต่อโครงสร้างการจัดการเช่นกัน

บท 2. โครงสร้างระบบควบคุม
โครงสร้างการจัดการในองค์กรสมัยใหม่หลายแห่งถูกสร้างขึ้นตามหลักการจัดการที่กำหนดไว้เมื่อต้นศตวรรษที่ 20 Max Weber นักสังคมวิทยาชาวเยอรมันเป็นผู้กำหนดหลักการเหล่านี้ที่สมบูรณ์ที่สุด (แนวคิดของระบบราชการที่มีเหตุผล):

หลักการของลำดับชั้นของระดับการจัดการซึ่งแต่ละระดับที่ต่ำกว่าจะถูกควบคุมโดยระดับที่สูงกว่าและอยู่ภายใต้บังคับบัญชาของมัน
หลักการที่เป็นผลจากการติดต่อกันของอำนาจและความรับผิดชอบของพนักงานฝ่ายบริหารกับตำแหน่งในลำดับชั้น
หลักการแบ่งงานออกเป็นหน้าที่แยกกันและความเชี่ยวชาญของคนงานตามหน้าที่ที่กระทำ หลักการของการทำให้เป็นทางการและมาตรฐานของกิจกรรมการสร้างความมั่นใจในความสม่ำเสมอของการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงานและการประสานงานของงานต่างๆ
หลักการอันเป็นผลมาจากการไม่มีตัวตนในการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงาน
หลักการเลือกคุณสมบัติตามการจ้างงานและการเลิกจ้างจะดำเนินการตามข้อกำหนดคุณสมบัติอย่างเคร่งครัด

โครงสร้างองค์กรที่สร้างขึ้นตามหลักการเหล่านี้เรียกว่าโครงสร้างลำดับชั้นหรือระบบราชการ โครงสร้างประเภทนี้ที่พบบ่อยที่สุดคือฟังก์ชันเชิงเส้น (โครงสร้างเชิงเส้น)

2.1. โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น
พื้นฐานของโครงสร้างเชิงเส้นคือหลักการที่เรียกว่า "เหมือง" ของการก่อสร้างและความเชี่ยวชาญของกระบวนการจัดการตามระบบย่อยการทำงานขององค์กร (การตลาด, การผลิต, การวิจัยและพัฒนา, การเงิน, บุคลากร ฯลฯ ) สำหรับแต่ละระบบย่อย ลำดับชั้นของบริการ (“ของฉัน”) จะถูกสร้างขึ้น โดยแทรกซึมทั่วทั้งองค์กรจากบนลงล่าง (ภาคผนวก 1) ผลลัพธ์ของการทำงานของแต่ละบริการได้รับการประเมินโดยตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ สร้างระบบแรงจูงใจและกำลังใจของพนักงานตามนั้น ในเวลาเดียวกันผลลัพธ์สุดท้าย (ประสิทธิภาพและคุณภาพขององค์กรโดยรวม) กลายเป็นเรื่องรองเนื่องจากเชื่อกันว่าบริการทั้งหมดในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่นทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
โครงสร้างนี้มีข้อดีหลายประการที่ทำให้สามารถจัดการได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ วิธีที่ง่ายที่สุด: มีช่องทางการสื่อสารเดียว (แนวตั้ง) ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนมีเจ้านายเพียงคนเดียว สิ่งนี้มีส่วนช่วยในการจัดการที่ชัดเจนและมีประสิทธิภาพ และเพิ่มความรับผิดชอบของผู้จัดการต่อประสิทธิภาพของหน่วยที่เขาเป็นผู้นำ
แต่โครงสร้างนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรขนาดเล็ก ซึ่งช่วงของปัญหาที่ต้องแก้ไขไม่มีนัยสำคัญและมีการเชื่อมโยงด้านการผลิตน้อย เมื่อขนาดการผลิตมีขนาดใหญ่ขึ้น และช่วงของปัญหาที่ได้รับการแก้ไขเพิ่มขึ้น ระดับทางเทคนิคและองค์กรจะเพิ่มขึ้น โครงสร้างเชิงเส้นจะไม่มีประสิทธิภาพ เนื่องจากผู้จัดการไม่สามารถรู้ทุกสิ่งได้ดังนั้นจึงไม่สามารถจัดการได้ดี

2.2. โครงสร้างองค์กรสายงาน
โครงสร้างองค์กรประเภทนี้เป็นการพัฒนาแบบเชิงเส้นและมีจุดมุ่งหมายเพื่อขจัดข้อเสียเปรียบที่สำคัญที่สุดที่เกี่ยวข้องกับการขาดการเชื่อมโยงการวางแผนเชิงกลยุทธ์ โครงสร้างเจ้าหน้าที่สายงานประกอบด้วยหน่วยงานเฉพาะทาง (สำนักงานใหญ่) ซึ่งไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจและจัดการหน่วยงานระดับล่างใด ๆ แต่ช่วยเหลือผู้จัดการที่เกี่ยวข้องในการปฏิบัติหน้าที่บางอย่างเท่านั้น โดยส่วนใหญ่เป็นหน้าที่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการวิเคราะห์ มิฉะนั้น โครงสร้างนี้จะสอดคล้องกับเชิงเส้น (ภาคผนวก 2)
ข้อดีของโครงสร้างพนักงานเชิงเส้น:

การให้รายละเอียดประเด็นเชิงกลยุทธ์ที่ลึกกว่าในประเด็นเชิงเส้น
ความโล่งใจสำหรับผู้จัดการอาวุโส
ความสามารถในการดึงดูดที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญภายนอก
เมื่อมอบหมายสิทธิ์ความเป็นผู้นำตามหน้าที่ให้กับหน่วยสำนักงานใหญ่ โครงสร้างดังกล่าวเป็นก้าวแรกที่ดีสู่โครงสร้างการจัดการแบบอินทรีย์ที่มีประสิทธิผลมากขึ้น

ข้อเสียของโครงสร้างเจ้าหน้าที่สายงาน:

การกระจายความรับผิดชอบที่ชัดเจนไม่เพียงพอเนื่องจากบุคคลที่เตรียมการตัดสินใจไม่ได้มีส่วนร่วมในการดำเนินการ
แนวโน้มไปสู่การรวมศูนย์การจัดการมากเกินไป
คล้ายกับโครงสร้างเชิงเส้นบางส่วนอยู่ในรูปแบบที่อ่อนแอลง

สรุป: โครงสร้างสายงานสามารถเป็นขั้นตอนกลางที่ดีในการเปลี่ยนจากโครงสร้างเชิงเส้นไปเป็นขั้นตอนที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น โครงสร้างดังกล่าวช่วยให้สามารถรวบรวมแนวคิดเกี่ยวกับปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ได้ แม้ว่าจะอยู่ภายในขีดจำกัดที่จำกัด

2.3. โครงสร้างการบริหารส่วนงาน
ในช่วงปลายทศวรรษที่ 20 ความต้องการแนวทางใหม่ในการจัดการการจัดการมีความชัดเจนซึ่งเกี่ยวข้องกับการเพิ่มขนาดขององค์กรอย่างรวดเร็ว ความหลากหลายของกิจกรรม (ความเก่งกาจ) และความซับซ้อนของกระบวนการทางเทคโนโลยีในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงแบบไดนามิก . ในเรื่องนี้ โครงสร้างการจัดการแผนกเริ่มปรากฏให้เห็น โดยหลักแล้วในองค์กรขนาดใหญ่ ซึ่งเริ่มให้ความเป็นอิสระแก่แผนกการผลิตของตน โดยปล่อยให้กลยุทธ์การพัฒนา การวิจัยและพัฒนา นโยบายทางการเงินและการลงทุน ฯลฯ เป็นหน้าที่ของฝ่ายบริหาร ในโครงสร้างประเภทนี้มีความพยายามที่จะรวมการประสานงานแบบรวมศูนย์และการควบคุมกิจกรรมเข้ากับการจัดการแบบกระจายอำนาจ จุดสูงสุดของการดำเนินการตามโครงสร้างการจัดการแผนกเกิดขึ้นในยุค 60 และ 70 (ภาคผนวก 3)
บุคคลสำคัญในการจัดการองค์กรที่มีโครงสร้างแผนกไม่ได้เป็นหัวหน้าแผนกตามสายงานอีกต่อไป แต่เป็นผู้จัดการที่มุ่งหน้าไปยังแผนกการผลิต (แผนก) ตามกฎแล้วการจัดโครงสร้างตามแผนกจะดำเนินการตามเกณฑ์ข้อใดข้อหนึ่ง: ตามผลิตภัณฑ์ที่ผลิต (ผลิตภัณฑ์หรือบริการ) - ความเชี่ยวชาญผลิตภัณฑ์ โดยกำหนดเป้าหมายกลุ่มผู้บริโภคบางกลุ่ม - ความเชี่ยวชาญของผู้บริโภค ตามดินแดนที่ให้บริการ - ความเชี่ยวชาญระดับภูมิภาค ในประเทศของเรา โครงสร้างการจัดการที่คล้ายกันได้รับการแนะนำอย่างกว้างขวางตั้งแต่ทศวรรษที่ 60 ในรูปแบบของการสร้างสมาคมการผลิต

2.4. โครงสร้างการจัดการ Brigade (ข้ามสายงาน)
พื้นฐานของโครงสร้างการจัดการนี้คือการจัดงานออกเป็นคณะทำงาน (ทีม) รูปแบบของการจัดระเบียบการทำงานของกองพลน้อยเป็นรูปแบบองค์กรที่ค่อนข้างโบราณ แต่ก็เพียงพอแล้วที่จะระลึกถึงศิลปะของคนงาน แต่เฉพาะในยุค 80 เท่านั้นที่การใช้งานอย่างแข็งขันเริ่มต้นเป็นโครงสร้างสำหรับการจัดการองค์กรในหลาย ๆ ด้านตรงข้ามกับประเภทลำดับชั้นโดยตรง ของโครงสร้าง หลักการสำคัญขององค์กรการจัดการนี้คือ:

การทำงานอิสระของคณะทำงาน (ทีม)
การตัดสินใจอย่างเป็นอิสระโดยคณะทำงานและการประสานงานกิจกรรมในแนวนอน
แทนที่ความสัมพันธ์ด้านการบริหารระบบราชการที่เข้มงวดด้วยความสัมพันธ์ที่ยืดหยุ่น
ดึงดูดพนักงานจากแผนกต่างๆ มาพัฒนาและแก้ไขปัญหา

หลักการเหล่านี้ถูกทำลายโดยการกระจายตัวที่เข้มงวดของพนักงานในโครงสร้างลำดับชั้นระหว่างบริการด้านการผลิต วิศวกรรม เทคนิค เศรษฐกิจ และการจัดการ ซึ่งสร้างระบบที่แยกออกมาโดยมีเป้าหมายและความสนใจของตนเอง
ในองค์กรที่สร้างขึ้นตามหลักการเหล่านี้ แผนกการทำงานอาจยังคงอยู่ (ภาคผนวก 4) หรือขาดหายไป (ภาคผนวก 4) ในกรณีแรก พนักงานอยู่ภายใต้การอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง - ฝ่ายบริหาร (ถึงหัวหน้าหน่วยงานที่พวกเขาทำงาน) และสายงาน (ถึงหัวหน้าของ กลุ่มทำงานหรือทีมที่พวกเขาอยู่) รูปแบบการจัดองค์กรนี้เรียกว่าข้ามสายงาน ในหลาย ๆ ด้านจะใกล้เคียงกับเมทริกซ์ ในกรณีที่สองไม่มีหน่วยการทำงานเช่นนี้เราจะเรียกมันว่ากองพลน้อย แบบฟอร์มนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายในการจัดการโครงการ
ข้อดีของโครงสร้างทีม (ข้ามสายงาน):

ลดเครื่องมือการบริหารเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการ
การใช้บุคลากรอย่างยืดหยุ่น ความรู้และความสามารถ
การทำงานเป็นกลุ่มสร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาตนเอง
ความเป็นไปได้ของการสมัคร วิธีการที่มีประสิทธิภาพการวางแผนและการจัดการ
ความต้องการผู้เชี่ยวชาญทั่วไปลดลง

ข้อเสียของโครงสร้างทีม (ข้ามสายงาน):

เพิ่มความซับซ้อนของการโต้ตอบ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับโครงสร้างข้ามสายงาน)
ความยากลำบากในการประสานงานการทำงานของแต่ละทีม
บุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงและมีความรับผิดชอบ
ความต้องการการสื่อสารสูง

ดังนั้น, แบบฟอร์มนี้โครงสร้างองค์กรจะมีประสิทธิภาพสูงสุดในองค์กรที่มีผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมและอุปกรณ์ทางเทคนิคที่ดีในระดับสูง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อใช้ร่วมกับการบริหารโครงการ นี่เป็นหนึ่งในโครงสร้างองค์กรประเภทหนึ่งที่มีการนำแนวคิดไปใช้อย่างมีประสิทธิผลมากที่สุด ปรัชญาสมัยใหม่คุณภาพ.

2.5. โครงสร้างการจัดการโครงการ
หลักการสำคัญของการสร้างโครงสร้างโครงการคือแนวคิดของโครงการ ซึ่งเข้าใจว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงที่มีจุดมุ่งหมายในระบบ เช่น การพัฒนาและการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ การแนะนำเทคโนโลยีใหม่ การก่อสร้างสิ่งอำนวยความสะดวก ฯลฯ กิจกรรมขององค์กรถือเป็นชุดของโครงการที่กำลังดำเนินอยู่ซึ่งแต่ละโครงการมีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดที่แน่นอน สำหรับแต่ละโครงการ มีการจัดสรรทรัพยากรด้านแรงงาน การเงิน อุตสาหกรรม ฯลฯ ซึ่งได้รับการจัดการโดยผู้จัดการโครงการ แต่ละโครงการมีโครงสร้างของตัวเอง และการจัดการโครงการรวมถึงการกำหนดเป้าหมาย การสร้างโครงสร้าง การวางแผนและการจัดงาน และการประสานงานการดำเนินการของนักแสดง หลังจากโครงการเสร็จสิ้น โครงสร้างโครงการจะสลายตัว และส่วนประกอบต่างๆ รวมถึงพนักงานก็ย้ายเข้าไปอยู่ด้วย โครงการใหม่หรือลาออก (หากพวกเขาทำงานตามสัญญา) ในรูปแบบ โครงสร้างการจัดการโครงการสามารถสอดคล้องกับทั้งโครงสร้างกองพลน้อย (ข้ามสายงาน) และโครงสร้างการแบ่งส่วน ซึ่งไม่มีแผนก (แผนก) บางแห่งอย่างถาวร แต่ตลอดระยะเวลาของโครงการ
ประโยชน์ของโครงสร้างการจัดการโครงการ:

มีความยืดหยุ่นสูง
การลดจำนวนบุคลากรฝ่ายบริหารเมื่อเทียบกับโครงสร้างแบบลำดับชั้น

ข้อเสียของโครงสร้างการจัดการโครงการ:

ข้อกำหนดที่สูงมากสำหรับคุณสมบัติ คุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจของผู้จัดการโครงการ ซึ่งไม่เพียงแต่ต้องจัดการทุกขั้นตอนเท่านั้น วงจรชีวิตโครงการ แต่ยังคำนึงถึงตำแหน่งของโครงการในเครือข่ายโครงการของบริษัทด้วย
การกระจายตัวของทรัพยากรระหว่างโครงการ
ความซับซ้อนของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างโครงการจำนวนมากในบริษัท
ภาวะแทรกซ้อนของกระบวนการพัฒนาองค์กรโดยรวม

ข้อดีของโครงสร้างนี้มีมากกว่าข้อเสียในธุรกิจที่มีโครงการจำนวนไม่มากที่ทำงานพร้อมกัน ความเป็นไปได้ของการนำหลักการของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ไปใช้นั้นถูกกำหนดโดยรูปแบบของการจัดการโครงการ

2.6. โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ (เป้าหมายโปรแกรม)
โครงสร้างนี้เป็นโครงสร้างเครือข่ายที่สร้างขึ้นบนหลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองเท่าของนักแสดง: ในด้านหนึ่งถึงหัวหน้าฝ่ายบริการตามหน้าที่โดยตรงซึ่งให้ความช่วยเหลือด้านบุคลากรและด้านเทคนิคแก่ผู้จัดการโครงการในอีกด้านหนึ่งแก่ผู้จัดการของ โครงการหรือโปรแกรมเป้าหมายซึ่งมีอำนาจที่จำเป็นในการดำเนินกระบวนการจัดการ ด้วยองค์กรดังกล่าว ผู้จัดการโครงการจะโต้ตอบกับผู้ใต้บังคับบัญชา 2 กลุ่ม: กับสมาชิกถาวรของทีมงานโครงการและกับพนักงานคนอื่น ๆ ในแผนกที่รายงานต่อเขาเป็นการชั่วคราวและในประเด็นที่จำกัด ในเวลาเดียวกันยังคงมีการอยู่ใต้บังคับบัญชาของหัวหน้าแผนกแผนกและบริการ สำหรับกิจกรรมที่มีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดที่ชัดเจนจะมีการจัดทำโครงการสำหรับกิจกรรมต่อเนื่อง - โปรแกรมเป้าหมาย. ในองค์กร ทั้งโครงการและโปรแกรมเป้าหมายสามารถอยู่ร่วมกันได้ ตัวอย่างของโครงสร้างการจัดการเป้าหมายโปรแกรมแบบเมทริกซ์ (บริษัท Toyota) มีให้ไว้ในภาคผนวก 5 โครงสร้างนี้เสนอโดย Kaori Ishikawa ในยุค 70 และด้วยการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อย ฟังก์ชั่นมาจนถึงทุกวันนี้ไม่เพียงแต่ที่ Toyota เท่านั้น แต่ยังรวมถึงที่อื่น ๆ อีกมากมายด้วย บริษัททั่วโลก
ฯลฯ................

การวางแผนองค์กรเกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาการจัดการที่เกี่ยวข้องกับแง่มุมที่เป็นทางการของการสร้างและการทำงานขององค์กร: โครงสร้างองค์กร โครงสร้างการจัดการ สิทธิและความรับผิดชอบ องค์ประกอบของเอกสารขององค์กรและการบริหาร และการจัดองค์กรของงานสำนักงาน เป็นต้น ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อกระบวนการวางแผน แบ่งออกเป็นสี่กลุ่ม: สภาพแวดล้อมภายนอก, เทคโนโลยีการทำงาน กลยุทธ์ในการเลือกเป้าหมายขององค์กร พฤติกรรมของพนักงานขึ้นอยู่กับความต้องการ คุณสมบัติ แรงจูงใจ บทนี้จะตรวจสอบโครงสร้างองค์กรตามแบบฉบับขององค์กรการสื่อสารและ แนวโน้มสมัยใหม่การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างสถาบันด้านโทรคมนาคม

โครงสร้างองค์กรสะท้อนถึงลำดับที่แผนกต่างๆ เชื่อมต่อกัน หน่วยโครงสร้างหรือระบบย่อยคือกลุ่มบุคคลที่ใช้วิธีการที่เหมาะสมจะทำหน้าที่ในลักษณะที่เกี่ยวข้องกัน

ลำดับการพัฒนาองค์กรจะคล้ายกับกระบวนการวางแผน ขั้นแรก ผู้จัดการจะต้องแบ่งองค์กรออกเป็นส่วนกว้างๆ จากนั้นกำหนดเป้าหมายเฉพาะ เช่นเดียวกับในการวางแผน ผู้จัดการจะต้องกำหนดเป้าหมายทั่วไปก่อน แล้วจึงร่างกฎเกณฑ์เฉพาะขึ้นมา

โครงสร้างองค์กรหลักและที่พบบ่อยที่สุดคือโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นสเกลหรือเชิงเส้นฟังก์ชัน (รูปที่ 1.3) กระบวนการในองค์กรใดๆ สามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม: กระบวนการหลักและกระบวนการเสริม ในองค์กรการสื่อสาร กระบวนการหลัก ได้แก่ กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการส่งข้อความ: การรับแอปพลิเคชัน (คำสั่ง) เพื่อส่งข้อความจากผู้ส่ง การส่งข้อความ การส่งข้อความถึงผู้รับ การสร้างช่องทางและเส้นทาง การบำรุงรักษาอุปกรณ์ การจัดหา อุปกรณ์ที่มีแหล่งจ่ายไฟ กระบวนการเสริมจะแบ่งออกเป็นสองกลุ่มตามลำดับ กลุ่มแรกมีความเกี่ยวข้องกับ การจัดหาทรัพยากร(บุคลากร การเงิน วัสดุ ฯลฯ) อย่างที่สองเกี่ยวข้องกับฟังก์ชันการจัดการ (การวางแผน การตลาด งานในสำนักงาน ฯลฯ) กระบวนการหลักเกิดขึ้นในหน่วยเชิงเส้น กระบวนการเสริม - ในสำนักงานใหญ่ มีลำดับการตั้งชื่อหน่วยงาน การแบ่งเชิงเส้นมักเรียกว่า "การประชุมเชิงปฏิบัติการ", "ส่วน"; หน่วยสำนักงานใหญ่ - "แผนก", "บริการ" ชื่อควรระบุถึงฟังก์ชันที่ดำเนินการ เช่น "ร้านสวิตช์" "แผนกวางแผน" หน่วยเชิงเส้นจะอยู่ภายใต้หน่วยหลัก วิศวกรคนแรกรองหัวหน้าองค์กร พนักงาน - ถึงหัวหน้าองค์กรซึ่งอยู่ในกลุ่มสายงานเนื่องจากเขารับผิดชอบกิจกรรมขององค์กรโดยรวม

รูปที่ 1.3-โครงสร้างเจ้าหน้าที่สายงาน

เมื่อองค์กรเติบโตขึ้น ปัญหาที่เรียกว่าระดับการควบคุมก็เกิดขึ้น สาระสำคัญของปัญหานี้มีดังนี้ ในการกระจายคนและงาน จำเป็นต้องตัดสินใจ โต๊ะพนักงานและปริมาณงานของแผนกต่างๆ ซึ่งฝ่ายจัดการสามารถมอบหมายให้บุคคลเดียวได้ อย่างไรก็ตาม มีจำนวนการตัดสินใจสูงสุดที่ผู้จัดการที่มีความรู้และทักษะสามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงพอในระยะเวลาที่จำกัด เพื่อกำหนดระดับความสามารถในการควบคุมที่เหมาะสมที่สุด จะมีการใช้วิธีการตามสถานการณ์ ซึ่งขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ปัจจัยต่างๆ เช่น ความคล้ายคลึงกัน ระยะทางในอาณาเขต ความซับซ้อนของงาน และระดับคุณสมบัติของผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้จัดการ ปัจจัยอีกกลุ่มหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับผู้บริหารระดับสูงและองค์กร ได้แก่ ระดับความชัดเจนในการมอบหมายอำนาจ ระดับความชัดเจนในการกำหนดเป้าหมาย ความถี่ของการเปลี่ยนแปลงในองค์กร ระดับความเป็นกลางในการวัดประสิทธิภาพ เทคนิคการสื่อสาร ระดับลำดับชั้นระดับความต้องการการติดต่อส่วนตัวกับผู้ใต้บังคับบัญชาและอื่น ๆ

ขอแนะนำให้ใช้ค่าเฉลี่ยเป็นแนวทางในการกำหนดระดับความสามารถในการควบคุม สำหรับผู้บริหารระดับสูง จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชา เช่น เจ้าหน้าที่หรือหัวหน้าแผนก ไม่ควรเกินเจ็ดคน ในระดับล่าง ระดับการควบคุมสามารถเข้าถึง 20-30 คน ความแตกต่างอย่างมากในระดับความสามารถในการควบคุมในระดับต่างๆ ของปิระมิดการจัดการนั้น เนื่องมาจากความแตกต่างในสิทธิที่ใช้ ตลอดจนลักษณะของการแลกเปลี่ยนข้อมูล ใช้งานได้กว้าง ระบบข้อมูลการทำสัญญากองพลช่วยให้คุณสามารถเพิ่มระดับการควบคุมได้

ข้อ จำกัด ที่กำหนดโดยขนาดของการควบคุมในระหว่างการเติบโตขององค์กร การจัดการกำลังเพื่อเพิ่มจำนวนระดับของลำดับชั้น - โครงสร้างการจัดการแบบดั้งเดิมตามคำแนะนำจากผู้จัดการระดับสูงมาถึงผู้จัดการระดับกลางและระดับล่างและจากพวกเขา ให้กับนักแสดง การเติบโตในแนวดิ่งขององค์กรจะช่วยเพิ่มข้อบกพร่องของโครงสร้างสายงาน ซึ่งท้ายที่สุดจะส่งผลให้ประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กรลดลง

วิธีแก้ไขปัญหาประการหนึ่งคือโครงสร้างการแบ่งส่วนขององค์กร (รูปที่ 1.4) ขอแนะนำให้ใช้โครงสร้างดังกล่าวในองค์กรสหสาขาวิชาชีพ องค์กรที่มีสาขาในภูมิภาคต่างๆ และองค์กรที่ดำเนินโครงการนวัตกรรมที่ซับซ้อน

รูปที่ 1.4-โครงสร้างการแบ่งส่วน

พบได้น้อยในอุตสาหกรรมการสื่อสาร แต่ยังคงใช้อยู่ เช่น ใน องค์กรการออกแบบโครงสร้างเมทริกซ์ (รูปที่ 5.3) โครงสร้างดังกล่าวเป็นไปได้เฉพาะในองค์กรออร์แกนิกเท่านั้น ด้วยโครงสร้างองค์กรดังกล่าว บทบาทของการเชื่อมต่อในแนวนอนจึงเพิ่มขึ้น ผู้จัดการโครงการจะกำหนดว่าควรทำอะไรและเมื่อใด และหัวหน้าแผนกจะกำหนดว่าใครจะทำงานและอย่างไร ความรับผิดชอบในการปฏิบัติงานนี้และสิทธิ์ที่เกี่ยวข้องไม่ได้กระจายอย่างชัดเจนเหมือนกับโครงสร้างประเภทอื่น

รูปที่ 1.5 โครงสร้างเมทริกซ์

การตัดสินใจเลือกโครงสร้างองค์กรนั้นกระทำโดยผู้บริหารระดับสูง ความท้าทายคือการเลือกโครงสร้างที่ตรงกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรได้ดีที่สุด ตลอดจนผลกระทบภายในและภายนอกที่ส่งผลกระทบต่อองค์กร ปัจจัยภายนอก. ในปัจจุบัน องค์กรที่ประสบความสำเร็จในการปฏิบัติงานจะประเมินความเพียงพอของโครงสร้างองค์กรอย่างสม่ำเสมอและเปลี่ยนแปลงตามที่กำหนดโดยเงื่อนไขภายนอก

ความเป็นจริงสมัยใหม่ขององค์กรการจัดการรวมถึงการยอมรับโดยองค์กรตามกฎเกณฑ์ การกำกับดูแลกิจการ. เชื่อกันว่าในศตวรรษที่ 19 เครื่องยนต์ การพัฒนาเศรษฐกิจมีผู้ประกอบการในศตวรรษที่ 20 - การจัดการและในศตวรรษที่ 21 ฟังก์ชันนี้ย้ายไปที่การจัดการองค์กร การกำกับดูแลกิจการคือชุดของโครงสร้างและกระบวนการที่ให้ทิศทางและการควบคุมบริษัท

ความจำเป็นในการพัฒนากฎเกณฑ์ที่เป็นมาตรฐานสากลเป็นหลัก กิจกรรมการจัดการอธิบายได้จากความจำเป็นในการให้บริการกระบวนการลงทุนทั่วโลก เพื่อจุดประสงค์นี้ในยุค 90 ศตวรรษที่ผ่านมา หลายประเทศเปลี่ยนมาใช้ มาตรฐานสากล งบการเงินซึ่งเพิ่มความโปร่งใส ผลลัพธ์ทางการเงินกิจกรรมของบริษัทสำหรับนักลงทุน ทำให้พวกเขาปราศจากความยากลำบากในการทำความเข้าใจตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องกับมาตรฐานแห่งชาติ การบัญชี. ในเวลาเดียวกัน ได้มีการนำมาตรฐานระดับโลกสำหรับกิจกรรมการลงทุนมาใช้ เพื่อช่วยให้นักลงทุนประเมินประสิทธิภาพของสถาบันการลงทุนและบริการที่นำเสนอ ส่วนหนึ่งของกระบวนการเพิ่มความโปร่งใส กิจกรรมผู้ประกอบการและนำมาตรฐานที่ชัดเจนและเข้าใจง่ายมาใช้ในการดำเนินธุรกิจ และเริ่มพัฒนาหลักการกำกับดูแลกิจการ

เอกสาร "หลักการกำกับดูแลกิจการ" ได้รับการรับรองในปี 1999 โดยสภาองค์การเพื่อความร่วมมือทางเศรษฐกิจและการพัฒนา (OECD) เอกสารนี้ลงนามโดยประเทศสมาชิก OECD ทั้งหมด รวมถึงรัสเซีย เอกสารนี้ประกอบด้วยคำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับประเด็นเฉพาะที่ควรได้รับการควบคุมโดยมาตรฐานการกำกับดูแลกิจการระดับชาติ และวิธีการเพิ่มบทบาทของนักลงทุน (ผู้ถือหุ้น) ในการบริหารจัดการบริษัท ในรัสเซีย มาตรฐานการกำกับดูแลกิจการระดับชาติ "หลักจรรยาบรรณองค์กร" ถูกนำมาใช้ในปี 2545 ในการประชุมสภาประสานงานเพื่อการกำกับดูแลกิจการ

แนวปฏิบัติด้านพฤติกรรมองค์กรควรจัดให้มี: - ผู้ถือหุ้นมีโอกาสใช้สิทธิของตนที่เกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมในบริษัทร่วมหุ้น; - การปฏิบัติต่อผู้ถือหุ้นที่ถือหุ้นประเภทเดียวกันเท่าเทียมกัน ผู้ถือหุ้นทุกรายจะต้องได้รับความคุ้มครองที่มีประสิทธิภาพหากสิทธิของตนถูกละเมิด

การจัดการเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมของบริษัทโดยคณะกรรมการและการควบคุมในส่วนของกิจกรรมอย่างมีประสิทธิผล ผู้บริหารบริษัทตลอดจนความรับผิดชอบของสมาชิกของคณะกรรมการต่อผู้ถือหุ้น

ผู้บริหารของบริษัทมีโอกาสบริหารจัดการอย่างมีประสิทธิผลอย่างชาญฉลาด มีมโนธรรม เพื่อประโยชน์ของสังคมเท่านั้น กิจกรรมปัจจุบันบริษัทตลอดจนความรับผิดชอบของฝ่ายบริหารต่อคณะกรรมการของบริษัทและผู้ถือหุ้น

การเปิดเผยข้อมูลที่ครบถ้วนและเชื่อถือได้เกี่ยวกับบริษัท รวมถึงข้อมูลของบริษัทอย่างทันท่วงที สถานการณ์ทางการเงิน, ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจโครงสร้างความเป็นเจ้าของและการจัดการเพื่อให้มั่นใจถึงความเป็นไปได้ในการตัดสินใจโดยผู้ถือหุ้นและนักลงทุนของบริษัท

การควบคุมกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจของบริษัทอย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อปกป้องสิทธิและผลประโยชน์ที่ชอบด้วยกฎหมายของผู้ถือหุ้น

การปฏิบัติตนในองค์กรจะต้องคำนึงถึงสิทธิของผู้มีส่วนได้เสียที่กฎหมายกำหนด รวมถึงพนักงานของบริษัท และส่งเสริมให้เกิดความร่วมมืออย่างแข็งขันระหว่างบริษัทและผู้มีส่วนได้เสียเพื่อเพิ่มทรัพย์สินของบริษัท มูลค่าหุ้น และอื่นๆ เอกสารอันทรงคุณค่าสังคมสร้างงานใหม่

หลักจรรยาบรรณประกอบด้วยคำแนะนำเกี่ยวกับแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในการประพฤติปฏิบัติขององค์กร ซึ่งไม่ได้บังคับ คำถามมากมายที่เกี่ยวข้องกับ พฤติกรรมองค์กรอยู่นอกขอบเขตกฎหมายและมีจริยธรรมมากกว่าลักษณะทางกฎหมาย

หลักจรรยาบรรณประกอบด้วยคำแนะนำเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กร ใช่แล้วในโครงสร้างองค์กร การร่วมทุนควรมีคณะกรรมการและภายในแนะนำให้จัดตั้งคณะกรรมการเพื่อพิจารณาเบื้องต้นมากที่สุด ประเด็นสำคัญอยู่ในอำนาจของคณะกรรมการ : คณะกรรมการ การวางแผนเชิงกลยุทธ์, คณะกรรมการตรวจสอบ, คณะกรรมการบุคลากรและกำหนดค่าตอบแทน, คณะกรรมการแก้ไขข้อขัดแย้งขององค์กร

โครงสร้างสถาบันของอุตสาหกรรมโทรคมนาคมปัจจุบันถูกครอบงำโดยหลักการแบ่งแยกซึ่ง Svyazinvest ถือครองถูกสร้างขึ้น

การพัฒนาตลาดโลก รวมถึงตลาดสำหรับบริการด้านการสื่อสาร ได้นำไปสู่การเกิดขึ้นขององค์กรเครือข่ายที่มีรูปแบบการจัดการแบบใหม่ เหล่านี้เป็นโครงสร้างองค์กรที่ซับซ้อนที่เกิดขึ้นบนพื้นฐานของข้อตกลงพหุภาคี หุ้นส่วน และพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ของหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์บนพื้นฐานของสิ่งที่เรียกว่าบริษัทหลัก โครงสร้างขององค์กรดังกล่าวสามารถแสดงเป็นวงล้อ โดยที่ศูนย์กลาง (องค์กรหลัก) เชื่อมต่อกันด้วยซี่ - การเชื่อมโยงข้อมูลกับขอบ (พันธมิตรเชิงกลยุทธ์) กระบวนทัศน์เครือข่ายถือว่าแต่ละส่วนของกระบวนการหรือแต่ละฟังก์ชันจะต้องดำเนินการโดยโครงสร้างที่เป็นอิสระ เชี่ยวชาญ และมีการจัดการอย่างมีประสิทธิผล ดังนั้น, องค์กรเครือข่ายถูกสร้างขึ้นเพื่อเพิ่มความเชี่ยวชาญและความสามารถในการแข่งขัน อุตสาหกรรมที่โครงสร้างดังกล่าวปรากฏตัวครั้งแรกมีลักษณะดังต่อไปนี้: ระดับของเทคโนโลยีอยู่ในระดับสูง ผลิตภัณฑ์เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การผลิตที่เป็นอิสระโดยผู้เข้าร่วมแต่ละรายแทบจะเป็นไปไม่ได้เลย และตลาดการขายมักจะไปไกลเกินขอบเขตของประเทศ คุณสมบัติเดียวกันนี้เป็นลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรมโทรคมนาคมซึ่งความสัมพันธ์ขององค์กรใหม่เกิดขึ้นด้วย ผลกระทบทางเศรษฐกิจจากการสร้างพันธมิตรเชิงกลยุทธ์อยู่ที่ประสิทธิภาพทางเทคโนโลยีที่มากขึ้นในการให้บริการและประสิทธิภาพของปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกตลอดจนการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของสมาคมเมื่อเปรียบเทียบกับผู้เข้าร่วมแต่ละราย ตามลำดับความสำคัญทางสังคมเชื่อว่าเป็นการดีกว่าที่จะยอมให้พันธมิตรเพิ่มขึ้นเนื่องจาก ระดับเทคโนโลยีการให้บริการ ซึ่งหมายถึงการผลิตบริการด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

นอกจากเอฟเฟกต์แบบคงที่นี้แล้ว เรายังสามารถพูดคุยเกี่ยวกับเอฟเฟกต์ไดนามิก - ความสามารถในการให้บริการใหม่ ๆ ที่ไม่สามารถจัดระเบียบด้วยวิธีอื่นได้ นี่เป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับตลาดบริการเนื่องจากความสามารถทางเทคโนโลยีที่ยอดเยี่ยมของผู้ปฏิบัติงาน พันธมิตรทางยุทธศาสตร์ประเมินจากความสามารถในการเอาชนะการแตกกระจาย ตลาดระดับชาติและปรับปรุงปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้ปฏิบัติงาน ทั่วทั้งยุโรป หรืออื่นๆ สิ่งนี้ก็มีความสำคัญเช่นกัน เนื่องจากช่วยให้เราเอาชนะความแตกแยกในอดีตของตลาดบริการการสื่อสารระดับชาติ ซึ่งจำกัดการขยายตัวของตลาด ยูทิลิตี้ที่ผู้ใช้ได้รับจากตลาดแบบรวมศูนย์นั้นสัมพันธ์กัน เช่น กับจำนวนสมาชิกที่สามารถใช้งานได้

แนวโน้มคงที่เกิดขึ้น ปีที่ผ่านมาในการพัฒนาโครงสร้างองค์กรเพื่อการจัดการธุรกิจมีความเกี่ยวข้องหลายประการ ประการแรก ความต้องการของผู้บริโภคมีความเหมือนกันมากขึ้นเรื่อยๆ ในแง่ของประเภทผลิตภัณฑ์ ไม่ว่าบุคคลจะอาศัยอยู่ที่ไหน และในขณะเดียวกันก็มีความเหมือนกันมากขึ้นเรื่อยๆ ในแง่ของคุณภาพ ประการที่สอง ต้องขอบคุณความพยายามขององค์กรต่างๆ เช่น WTO และ ITU อุปสรรคทางการค้าจึงลดลงอย่างต่อเนื่อง ประการที่สาม โลกาภิวัตน์ของตลาดทำให้แทบจะคงกระพัน ความได้เปรียบในการแข่งขัน. แนวโน้มเหล่านี้ขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี โดยหลักๆ คือข้อมูลและโทรคมนาคม ซึ่งทำให้เป็นไปได้และ การจัดการที่มีประสิทธิภาพบริษัทและการติดต่อกับผู้ใช้ โดยไม่คำนึงถึงขอบเขตของประเทศ ควรสังเกตว่ามีความหลากหลายทั้งหมด ตัวเลือกที่เป็นไปได้โครงสร้างองค์กรของการจัดการธุรกิจในอุตสาหกรรมโทรคมนาคมเงื่อนไขที่ขาดไม่ได้สำหรับการก่อตั้งคือ: การปฏิบัติตามข้อกำหนดระดับชาติ ผลประโยชน์ของรัฐ; สร้างความมั่นใจในความพร้อมของบริการโทรคมนาคมสมัยใหม่อย่างเต็มรูปแบบสำหรับประชากรและธุรกิจ การพัฒนา โครงสร้างพื้นฐานที่ทันสมัยการสื่อสาร การรักษาความสมบูรณ์และการควบคุมเพื่อให้เกิดการเติบโตทางเศรษฐกิจที่ยั่งยืน การรวมรัสเซียเข้าสู่พื้นที่การสื่อสารข้อมูลระดับโลก