ขอบฟ้าการวางแผน

เรามักจะทำโครงการที่ใช้เวลานานหลายเดือน ในเวลาเดียวกัน ระยะเวลาการวางแผนสำหรับทีมใน Sibirix คือประมาณห้าสัปดาห์ แปลเป็นสปรินต์ - 3-5 สปรินต์ (ขึ้นอยู่กับประสบการณ์ของทีมใดทีมหนึ่ง)

วลาดิมีร์ ซาเวอร์เตย์ลอฟ

สไปค์ | หน่วยงานการตลาดแบบ Agile ผู้ประสานงาน
Sibiriks สตูดิโอต่อสู้ ซีอีโอ

ฉันใช้จอภาพสองจอ, Google ปฏิทิน, Scrumban, สมุดบันทึกที่ใช้ร่วมกัน
และนาฬิกาทราย วิธีการนี้ได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง แต่ หลักการทั่วไปยังคงไม่เปลี่ยนแปลง: ให้โปรเจ็กต์ทั้งหมดเขียนด้วยลายมือในรูปแบบที่เขียนด้วยลายมือ + จัดการความเคลื่อนไหวของโปรเจ็กต์บนกระดาน Kanban เสมือน

ขั้นตอนนี้ใช้เวลา 2 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ ครั้งนี้พอจะวางแผนปริมาณงานได้ประมาณ 35-50 คน สะดวกทำช่วงเช้าของวันจันทร์ วันศุกร์ ช่วงบ่าย หรือ
ในเย็นวันอาทิตย์

ขั้นตอนที่ 1: มุ่งเน้นไปที่การวางแผน ปกครอง

การวางแผนเป็นหนึ่งในงานที่น่าเบื่อที่สุดที่ฉันไม่สามารถมอบหมายได้ ฉันเกลียดเธอ. นอกจากนี้ฉันค่อนข้างขี้เกียจและมักจะพยายามเลื่อนการวางแผนออกไปในภายหลัง ช่วงเวลาสุดท้าย. อย่างไรก็ตามฉันรู้
เพื่อเป็นการตอบแทนที่ฉันจะได้รับความชัดเจนและควบคุมสถานการณ์ได้ สิ่งนี้กระตุ้นให้คุณเริ่มต้น ประมาณ 18.00 น. ของวันอาทิตย์

แม้ว่าข้อมูลทั้งหมดเกี่ยวกับโครงการจะอยู่ใน ในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์— ฉันจงใจเขียนมันใหม่บนกระดาษ ซึ่งจะทำให้เห็นภาพการโหลดคำสั่งที่สมบูรณ์
และช่วยให้ฉันรู้สึกควบคุมได้อีกครั้ง - โดยปกติแล้วจะทิ้งฉันไว้อย่างสมบูรณ์ภายในสองสัปดาห์ (ถ้าฉันพลาดการประชุมการวางแผน)
หรือสำหรับการเดินทางเพื่อธุรกิจหนึ่งครั้ง

ก่อนอื่นเลย ในสมุดบันทึกทั่วไป ฉันเขียนลงในคอลัมน์ถึงพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการผลิต หากมีทีมในแผนก (ของเราคือการพัฒนา) ฉันจะจัดกลุ่มตามทีม หากไม่มีทีมในแผนก ฉันจะจัดกลุ่มทั้งหมดตามแผนก เช่น การออกแบบหรือการเขียนคำโฆษณา

ฉันเขียนวันที่ที่ด้านบนของแผ่นงานและขีดฆ่าทุกๆ ห้าวันทำการ
(ในสมุดบันทึกมีเซลล์เพียงพอสำหรับ 5 สัปดาห์พอดี - ตรงกับความยาวของขอบเขตการวางแผนของเรา) ปรากฎดังนี้:

ในบางครั้งมีคนปรากฏตัวซึ่งทำโปรเจ็กต์เดี่ยวหรือย้ายระหว่างทีม นี่มันแย่และฉันรู้ดี

ถ้าพวกเขาเจอ. วันหยุด— ฉันกำลังแรเงา

นอกจากการผลิตแล้วยังมีฝ่ายบริการลูกค้าและฝ่ายขายอีกด้วย ฉันเขียนมันลงบนอีกด้านของสมุดโน๊ตเกลี่ย แล้วจะเกิดอะไรขึ้นที่นั่น:

• ชื่อของผู้จัดการโครงการภายใต้แต่ละคอลัมน์มีสองคอลัมน์ - คอลัมน์หนึ่งมีโครงการที่กำลังดำเนินการส่วนอีกคอลัมน์หนึ่งมีโครงการในอนาคต แต่จำเป็นต้องวางแผนทรัพยากรใดบ้าง
• ด้านล่างรายการ ผู้จัดการโครงการของฉัน ผู้จัดการบัญชี(พวกเขามีหน้าที่รับผิดชอบในการทำงานเบื้องต้นกับลูกค้า ชี้แจงข้อกำหนดใด ๆ สำหรับโครงการและรวบรวม "อินพุต") ถัดจากพวกเขา ฉันจะเก็บรายการข้อเสนอที่พวกเขาดูแลในสัปดาห์นี้

ปกครองใช้เวลาประมาณ 20 นาที และช่วยให้ฉันมีสมาธิกับงานที่ทำอยู่

ขั้นตอนที่ 2: การวางแผนสำหรับสิ่งที่รับประกันว่าจะเกิดขึ้น

สิ่งต่อไปที่ฉันทำคือเปิด Google Calendar และเปิดปฏิทินการทำงานของทีมทีละรายการ ปฏิทินประกอบด้วยการสปรินต์และโปรเจ็กต์ที่วางแผนไว้ซึ่งผู้คนได้จองไว้แล้ว (ซึ่งเป็นโปรเจ็กต์ปัจจุบันที่งานกำลังดำเนินอยู่)

ฉันถ่ายโอนข้อมูลนี้ไปยังแท็บเล็ตของฉัน เลยเห็นรับประกันการโหลด ฉันวาดภาพวันหยุดของพนักงานทันที
เพื่อไม่ให้เกิดการจัดกำหนดการโครงการในครั้งนี้โดยไม่ได้ตั้งใจ

ขั้นตอนที่ 3: แสดงรายการโครงการ

เมื่อต้องการทำสิ่งนี้ ฉันเปิด Scrumban บนจอภาพที่สอง ซึ่งฉันจะเก็บการ์ดโปรเจ็กต์ไว้สำหรับทุกเฟส บัตรคือหนังสือเดินทางของโครงการ
ฉันอัปเดตข้อมูลเหล่านี้สัปดาห์ละครั้งในวันจันทร์ในการประชุมวางแผนการจัดการ (เพิ่มเติมในครั้งต่อไป)

ฉันอ่านการ์ด โอนชื่อโครงการลงในตารางสำหรับผู้จัดการโครงการ (บนกระดาษ) ศึกษารายการตรวจสอบโครงการ (นี่คือรายการการดำเนินการทั่วไปที่ต้องทำในแต่ละขั้นตอน - เช่น "ออกใบแจ้งหนี้", " รับข้อเสนอแนะ” ฯลฯ ) จำไว้ว่ามีการดำเนินการเหล่านี้หรือไม่ หากไม่เป็นเช่นนั้น ฉันจะกำหนดงานที่เกี่ยวข้องในแผนสำหรับผู้จัดการโครงการ หากฉันรู้ว่าทรัพยากรนั้นจำเป็นสำหรับโครงการใดๆ ฉันจะจองทรัพยากรเหล่านั้นใน Google ปฏิทินให้กับทีมที่เหมาะสม สำหรับแต่ละโปรเจ็กต์หรือการสปรินต์ จะมีการระบุความพยายามโดยประมาณ

หากตอนนี้ฉันไม่สามารถจัดกำหนดการทรัพยากรได้ ฉันก็ไม่รู้
สถานะโครงการ 100% หรือไม่แน่ใจว่าทีมไหนจะดีกว่า -
ฉันกำลังย้ายไปยังปฏิทินโปรเจ็กต์พิเศษใหม่

ด้วยเหตุนี้ ฉันจึงสร้างรายการโครงการปัจจุบันขึ้นมา ผู้จัดการโครงการฉันสร้างงานบางอย่างที่จำเป็นสำหรับการจัดการโครงการ ฉันกรอกขอบเขตการวางแผนและ Google ปฏิทินให้ใกล้ชิดยิ่งขึ้นสำหรับทีมที่เฉพาะเจาะจง

การดำเนินการนี้ใช้เวลาประมาณ 40 นาที

ขั้นตอนที่ 4 การประมวลผลธุรกรรมจาก CRM

ต่อไป ฉันเปิดธุรกรรมจาก CRM และดำเนินการตามลำดับ บางส่วนถูกโอนแล้ว ผู้จัดการโครงการ(ฉันเขียนธุรกรรมดังกล่าวไว้ในคอลัมน์แรกถัดจากนามสกุล ผู้จัดการโครงการ). แต่ ส่วนใหญ่ซึ่งถูกกำหนดให้กับบัญชี ฉันกำลังแสดงรายการข้อเสนอที่เป็นไปได้เหล่านี้
ไปยังรายการที่เหมาะสมถัดจากชื่อบัญชี

การแยกวิเคราะห์แอปพลิเคชันจาก CRM ใช้เวลาประมาณ 10 นาที

ฉันทำเครื่องหมายโปรเจ็กต์เหล่านั้นที่มีแนวโน้มที่จะเข้าสู่การผลิตมากที่สุดและต้องการการดูแลเป็นพิเศษในสมุดบันทึกของฉัน

วันนี้จะมีโพสต์สำคัญแม้ว่าจะค่อนข้างน่าเบื่อที่จะอธิบายความแตกต่างในมาตรฐานการครองชีพระหว่างผู้ที่เริ่มต้นด้วยกัน คุณรู้ไหมว่ามันเกิดขึ้นได้อย่างไร - เหมือนเราเรียนโรงเรียนเดียวกัน แล้วก็อาชีวศึกษาเดียวกัน ได้งานร่วมกันที่โรงงานเดียวกัน...แต่ตอนนี้ผ่านไป 20 ปีแล้ว คนหนึ่งมีทุกอย่าง และอีกคนกิน มะรุมตัวสุดท้ายที่ไม่มีเกลือ มองดูอันแรกด้วยความอิจฉาและความสับสนผสมปนเปกัน

หากคุณดูที่ต้นตอ ขอบเขตการวางแผนมีผลกระทบมากที่สุดต่อการเปลี่ยนแปลงมาตรฐานการครองชีพ ยกตัวอย่างเช่น อุปกรณ์กรูมมิ่งแมวแบบอัตโนมัติ ซึ่งนักวิจารณ์บางคนทำให้ฉันหัวเราะเมื่อวันก่อนเมื่อวานนี้ ตอนที่ฉันซื้อห้องน้ำแมวและเครื่องให้อาหารอัตโนมัติ การคำนวณของฉันเป็นดังนี้:

1. สมมติว่าต้องใช้เวลา 10 นาทีต่อวันในการดูแลแมว
2. คือ 60 ชั่วโมงต่อปีหรือ 600 ชั่วโมงในระยะเวลา 10 ปี
3. เงินเดือนเฉลี่ยในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก - 250 รูเบิลต่อชั่วโมง
4. เกิน 10 ปี เงินออมจะอยู่ที่ 150,000 รูเบิล เราต้องรับมัน

แน่นอนว่าในทางปฏิบัติการคำนวณค่อนข้างซับซ้อนกว่า - จำเป็นต้องคำนึงถึงต้นทุนของตลับหมึกขวัญกำลังใจที่ลดลงหลังจากทำความสะอาดถาดทุกวันและอีกสองสามอย่างน้อยลง ปัจจัยสำคัญ. แต่คุณเข้าใจประเด็นแล้ว - ระยะเวลาการวางแผนในกรณีนี้ใช้เวลานานถึง 10 ปี

อีกสถานการณ์ในชีวิตจริง จำเป็นต้องซื้อรถ. คุณสามารถซื้อ Lada Granta มือสองได้ในราคา 250,000 รูเบิลหรือคุณสามารถซื้อ Peugeot 408 ใหม่ได้ในราคาหนึ่งล้าน หากคุณนับล่วงหน้าหนึ่งปี รถใหม่จะทำกำไรได้มากกว่า - คุณสามารถจ่ายได้นานกว่า 5 ปีและจ่ายเงินกู้เช่น 17,000 รูเบิลต่อเดือน

คนที่คิดปีหน้าจะใช้เงินประมาณสองล้านเพราะหลังจาก 5 ปีเขาจะได้ประโยชน์จากการเปลี่ยนรถเป็นรถใหม่และคนที่นับอีก 10 ปีข้างหน้าจะยังคงขับรถ "ทุน" แบบเก่าต่อไป 10 ปี. สังเกตได้ง่ายว่าในช่วง 20 ปีที่ผ่านมาความแตกต่างจะอยู่ที่ 3.5 ล้านรูเบิล ซึ่งในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กคุณสามารถซื้ออพาร์ทเมนต์หนึ่งห้องในพื้นที่ที่ดีได้แล้วใช้เงินที่ประหยัดจากค่าเช่าเพื่อขับรถดีๆ สักคัน ชีวิตที่เหลือของคุณ

อีกสถานการณ์หนึ่งจากสาขาวิชาชีพของฉัน หญิงสาวทำงานเป็นผู้ช่วยนักบัญชีด้วยเงินเดือน 30,000 รูเบิล เธอสามารถเติบโตมาเป็นนักบัญชีเต็มตัวได้ด้วยเงินเดือน 45,000 แต่สำหรับสิ่งนี้เธอต้องเรียนหลักสูตรการบัญชีหกเดือนและต้องจ่ายค่าฝึกอบรม 35,000 ด้วย

หากผู้หญิงคิดล่วงหน้าหกเดือนถึงหนึ่งปี การรวมกันนี้ไม่น่าสนใจสำหรับเธออย่างเห็นได้ชัด - จนกว่าเธอจะเรียนรู้ จนกว่าเธอจะเปลี่ยนงาน จนกว่าเธอจะผ่านไป การคุมประพฤติ...ก็ไม่มีประโยชน์อะไรที่จะต้องกังวลเลย

หากเด็กผู้หญิงคิดล่วงหน้า 10 ปี หลักสูตรต่างๆ จะน่าสนใจยิ่งขึ้น

ค่าใช้จ่าย - เวลาเรียน 500 ชั่วโมงพร้อมเงินเดือน 30,000 รูเบิลต่อเดือนสามารถประมาณ 100,000 รูเบิล ค่าเรียนหลักสูตรคืออีก 35,000 รวม 135,000 รูเบิล รายได้ - หลังจากหนึ่งปีหญิงสาวเริ่มมีรายได้เพิ่มเติม 15,000 รูเบิลต่อเดือน กว่า 9 ปีกลายเป็น 1 ล้าน 620,000 รูเบิล โครงการนี้ให้ผลตอบแทนอย่างแน่นอนและมีการทับซ้อนกันอย่างมาก

คุณได้รับความคิดแล้ว โดยสรุป ฉันจะพูดสิ่งที่ไม่ถูกต้องทางการเมืองอย่างยิ่ง ใกล้จะถึง "Roskomnadzor"

ใน ประเทศต่างๆเป็นเรื่องปกติที่จะต้องวางแผนแตกต่างออกไป ในประเทศที่ยากจนในแอฟริกา ระยะเวลาการวางแผนใช้เวลาไม่ถึงสองสามชั่วโมงเท่านั้น หากคุณขอให้ชายผิวดำขุดหลุมเล็กๆ ภายในหนึ่งชั่วโมง และสัญญาว่าจะให้เงินเขาหนึ่งดอลลาร์หากทำสำเร็จ ก็มีโอกาสที่หลุมนั้นจะถูกขุด หากคุณเสนอให้ชายผิวดำทำงานเป็นเวลาหนึ่งเดือนโดยได้รับเงินเดือน 200 ดอลลาร์ มีความเป็นไปได้สูงที่ชายผิวดำจะปฏิเสธ เดือนหนึ่งยังห่างไกลสำหรับเขา

ในทางกลับกัน ในเยอรมนี เป็นเรื่องปกติที่จะต้องวางแผนล่วงหน้า 20-30 ปี ชาวเยอรมันธรรมดาจะชอบซื้อกาต้มน้ำโลหะที่มีราคาแพงกว่าโดยคาดหวังว่าจะให้บริการเขาได้อย่างน้อย 25 ปี ผู้ซื้ออสังหาริมทรัพย์ชาวเยอรมันที่มีท่าทีจริงจังจะขอแผนการพัฒนาพื้นที่จากตัวแทนจนถึงปี 2593

เราอยู่ตรงกลางระหว่างคนผิวดำและชาวเยอรมัน พวกเราบางคนดำเนินชีวิตตามหลักการ “อย่ากังวล พรุ่งนี้อิฐจะตกใส่หัวคุณ และคุณก็วางแผนสำหรับอนาคตเหมือนคนโง่” ในทางกลับกัน คนอื่นๆ ในวัยหนุ่มแล้วคิดว่าพวกเขาจะใช้ชีวิตอย่างไรในวัยเกษียณ มาตรฐานการครองชีพของคนผิวดำโดยเฉลี่ยแล้ว มาตรฐานการครองชีพของคนผิวสีจะใกล้เคียงกับมาตรฐานการครองชีพของคนผิวดำมากกว่า

นี่เป็นสิ่งที่เข้าใจได้ หากคุณกำลังวิ่งมาราธอน แต่ใช้แต่ความแข็งแกร่งของคุณในระยะ 100 เมตรข้างหน้า คุณจะไม่มีโอกาสแสดงผลลัพธ์ที่ดีมากนัก

ป.ล. แน่นอนว่าคนที่ไม่วางแผนอะไรย่อมมีเหตุผล สิ่งสำคัญคือ: “ทำไมต้องวางแผน ในเมื่อไม่มีการรับประกัน 100% ว่าแผนจะถูกนำมาใช้” เพื่อประหยัดเวลา ฉันจะคัดค้านวิทยานิพนธ์นี้ในบทความ: แม้ว่าแผนจะเป็นจริงเพียง 20-30% แต่การวางแผนก็ยังให้ผลกำไรมากกว่าการใช้ชีวิตทีละวัน

การตัดสินใจของคุณขึ้นอยู่กับระยะเวลาในการวางแผนของคุณ

แค่เรื่องการวางแผน

คุณอาจคิดว่าการวางแผนเป็นศัพท์ทางวิทยาศาสตร์จากหนังสือ "เศรษฐศาสตร์องค์กร" บางเล่มหรือการฝึกอบรมเรื่องการบริหารเวลาอีกเล่มหนึ่ง

ทิ้งวิทยาศาสตร์จอมปลอมที่เต็มไปด้วยนามธรรมและมองชีวิตของคนธรรมดาที่ยังมีชีวิตอยู่

ถ้าคิดว่าไม่ได้วางแผนก็ไม่จริงในการสนทนาทั้งหมดเกี่ยวกับอนาคต เพิ่มสำนวน “ฉันวางแผน”: ไป/ซื้อ/เรียนรู้/รับ – แล้วคุณจะเข้าใจว่าเป็นเช่นนั้น
เรากำลังวางแผนอยู่ตลอดเวลา.

และในชีวิตประจำวันเราวางแผนคำพูดจากชีวิต:

• คุณวางแผนที่จะใช้เวลาช่วงสุดสัปดาห์อย่างไร?
• มาจัดงานแต่งงานในฤดูใบไม้ร่วงกันเถอะ
• เราจะซื้อรถยนต์ในช่วงฤดูใบไม้ผลิ - ราคาจะถูกลง

การวางแผนเป็นกระบวนการคิดเป็นหลัก นี่ไม่จำเป็นต้องเป็นแผนที่เขียนลงบนกระดาษ หรือแย่กว่านั้นคือแผนธุรกิจ 20 หน้า

การวางแผนคือการวิเคราะห์การกระทำเพื่อเปลี่ยนแปลงอนาคต
นี่คือการมองไปสู่อนาคตและการวิเคราะห์ว่าจะไปที่นั่นได้อย่างไร

การวางแผนเป็นภาพสะท้อนของความรับผิดชอบ

“คน” จำนวนมากไม่ชอบวางแผนชีวิต และโดยทั่วไปแล้วพวกเขากลัวการแสดงออกเช่นนั้น ใช่ สถานการณ์ปัจจุบันทำให้พวกเขาหวาดกลัว แต่เมื่อพวกเขาเห็นว่าจะไม่มีอะไรดีเกิดขึ้นอีกอีก 10 ปีข้างหน้า พวกเขาก็ซ่อนตัวอยู่ในหลุมทันที

เมื่อคุณขาดความรับผิดชอบเกี่ยวกับชีวิตของคุณ ว่ามันดำเนินไปอย่างไร เกิดอะไรขึ้นในชีวิต คำว่า "การวางแผน" ก็คือตะกรัน บางคนนำ iPhone ไปเป็นเครดิตแทนการไปเที่ยวพักผ่อนริมทะเล

ทัศนคติที่รับผิดชอบต่อชีวิต - รับผิดชอบต่อผลที่ตามมาจากการตัดสินใจเพื่อไม่ให้สับสนกับความรับผิดชอบในการไม่ปฏิบัติตามกฎและบรรทัดฐานของพฤติกรรมในองค์กร - นี่คือแส้ไม่ใช่ความรับผิดชอบ

หากไม่เข้าใจว่าการกระทำในวันนี้จะนำมาซึ่งอะไรในอนาคต จึงเป็นไปไม่ได้ที่จะวางแผน. คนส่วนใหญ่ไม่รับผิดชอบต่อชีวิตของตน (ใน ในความหมายกว้างๆ). นั่นเป็นสาเหตุที่เขาไม่วางแผนระยะยาว

การวางแผนขอบฟ้าใน “วงล้อ”

ขอบเขตการวางแผนคือการมองการณ์ไกลของแผน.

คนงานธรรมดา “วางแผน” ชีวิตด้วยกรอบเวลา 1 เดือน “จากเช็คเงินเดือนสู่เช็คเงินเดือน”
ถ้าเงินเดือนออกสัปดาห์ละครั้ง ขอบฟ้าก็จะลดลงเหลือ 1 สัปดาห์
ใครก็ตามที่กู้ยืมเงินไม่สามารถรับมือกับงานง่ายๆเช่นนี้ได้

โดยทั่วไปแล้วจะรับมือกับการวางแผนได้ภายใน 1 เดือน นี่ก็ดีอยู่แล้ว คุณแค่ต้องออกจากวงจรอุบาทว์และมองไปข้างหน้าสักหน่อย และผู้ที่ไม่ขยายขอบเขตเวลาในการวางแผนของตนยังคงวิ่งอยู่ในวงล้อนี้ต่อไป

บุคคลตั้งเป้าหมายอะไรไว้สำหรับตัวเองเมื่อวางแผนล่วงหน้าเพียง 1 เดือน?
อดทนไว้ถึงเดือนหน้า..แน่นอนว่าไม่ใช่ทุกอย่างจะง่ายนัก แต่ก็เกือบจะเป็นเช่นนั้น

ในขณะเดียวกัน หลายคนก็แสดงให้เห็นถึงความมหัศจรรย์ของการคิดเชิงกลยุทธ์ - พวกเขาวางแผนวันหยุดพักผ่อนในหนึ่งปี - นั่นคือพลัง!
พวกเขาไม่รู้ว่าเงินจะพอถึงสิ้นเดือนหรือไม่ แต่รู้ว่าภายในหนึ่งปี ตั้งแต่วันที่ 12 สิงหาคม ถึง 18 สิงหาคม พวกเขาจะลาพักร้อน
น่าเสียดายที่พวกเขาไม่ได้ตัดสินใจเรื่องนี้ด้วยตนเอง แต่พวกเขาได้รับโอกาสหยุดพักจากการวิ่งบนพวงมาลัย

ขอบฟ้าการวางแผนของคุณ

ไม่มีใครน่าสนใจสำหรับเราเท่ากับตัวเราเอง มาพูดถึงเรากันดีกว่า มาเปลี่ยนเป็น "คุณ" กันเถอะ

ปิดการวิจารณ์และผู้โต้แย้ง ลองคิดร่วมกันดู หากคุณต้องการโต้เถียง ติดตามเหตุผล คุณหลีกเลี่ยง คำถามที่น่าอึดอัดใจ?

พรุ่งนี้คุณจะอยู่ที่ไหน? ชีวิตดำเนินไปตามวิถีปกติ หากวันนี้เป็นวันจันทร์และคุณอยู่ที่ทำงาน พรุ่งนี้คุณก็อยู่ที่ทำงานเช่นกัน 100% อยู่ห่างจากคำตอบที่ว่า “อะไรก็เกิดขึ้นได้”

คุณรู้ไหมว่าในอีก 10 ปีข้างหน้าคุณจะอยู่ที่ไหน? คุณทำอะไรอย่างไรและอาศัยอยู่กับใคร?
ที่นี่คุณกำลังคิด อย่าเสียเวลาอ่านบทความและละเลยสิ่งที่สำคัญที่สุด คิดคำตอบหรือปิดหน้า อย่าจ้องหน้าจอเปล่า ๆ เป็นเวลา 2 นาที มันไม่ได้ช่วยอะไร
คุณจะตอบว่า: “ไม่มีใครรู้...” ใช่ฉันเห็นด้วย. แต่นี่เป็นความพยายามที่จะหลีกเลี่ยงคำตอบที่คุณไม่มี ระมัดระวังมากขึ้น.

ฉันหวังว่าคุณจะเห็นภาพที่สดใสที่น่าสนใจ ชีวิตมีความสุข. นั่นคือความฝันของคุณ

ตอนนี้กำหนดขอบเขตการวางแผนของคุณ:

• ในอีก 1 เดือน คุณจะทำอย่างไรเพื่อเข้าใกล้ความฝันนี้มากขึ้น?
  หากไม่มีสติเพื่อเข้าใกล้ความฝันให้มากขึ้น ขอบฟ้าคือหนึ่งเดือน
  บางทีคุณอาจกำลังรออยู่ โอกาสพิเศษเพื่อไปยังอนาคตที่คุณต้องการ? นานแค่ไหนที่คุณได้รับการรอคอย?
  หากมีการเชื่อมต่อให้เดินหน้าต่อไป
• หลังจากผ่านไป 1 ปี คุณจะทำอย่างไรเพื่อเข้าใกล้ความฝันของคุณมากขึ้น?
  คุณรู้? แล้วจะรู้ว่าในอีก 10 ปีข้างหน้าคุณจะเป็นอย่างไร คุณมีขอบเขตการวางแผนอย่างน้อย 10 ปีหรือมากกว่านั้น

หากคุณมีขอบเขตการวางแผน 5-10 ปีขึ้นไป ฉันไม่มีอะไรพิเศษที่จะบอกคุณ คุณเท่หรือเท่!

หากคุณวางแผนชีวิตทุกปีบางทีคุณอาจมีประเพณีในการวางแผนสำหรับปีหน้า แต่อย่าวางแผนเกิน 1 ปี เพราะคุณไม่รู้ว่าชีวิตจะเป็นอย่างไร

ฉันเสนอทางเลือกนี้: เขียนความฝันของคุณเทอนาคตที่สดใสของคุณใน 10 ปีลงบนกระดาษ แต่ไม่ใช่ด้วย 2-3 คำ แต่ใน 2-3 หน้า เพิ่มรายละเอียดให้มากที่สุด: คุณอาศัยอยู่ที่ไหน? กับใคร? คุณทำงานที่ไหนและทำอะไร? พักผ่อน? แล้วความคิดสร้างสรรค์งานอดิเรกล่ะ? ไลฟ์สไตล์ของคุณคืออะไร?

คุณเปลี่ยนไป และความฝันของคุณก็เปลี่ยนไปตามคุณ จงปรับเปลี่ยน แค่ความฝันที่อธิบายไว้อย่างละเอียดในรอบ 10 ปีก็จะให้คุณตรวจสอบได้ นี่จะเป็นขอบเขตการวางแผนใหม่ของคุณ

หากคุณมีขอบเขตการวางแผน 1 เดือน, “จากเช็คเงินเดือนไปจนถึงเช็คเงินเดือน” - หยุดทำไหล่ของคุณ! คิดถึงตัวเอง. ถ้าคุณไม่มีความฝัน จงสร้างมันขึ้นมา หากคุณมีความฝัน จงเริ่มก้าวไปสู่มัน ตรวจสอบให้แน่ใจว่ากิจกรรมประจำวันของคุณค่อยๆ นำคุณออกจาก "วงล้อ" ถ้าไม่วิ่งอย่างน้อยก็จะไปสู่ความฝัน ทำไมคุณถึงต้องการวงจรอุบาทว์?

ในเวลาว่าง ลองคิดดูว่าคุณจะวางแผนชีวิตในอีก 1,000 ปีอย่างไร?

ขอบฟ้าการวางแผน

ขึ้นอยู่กับขอบเขตเวลา (ช่วงเวลา) ที่แผนการวาดโดยองค์กรครอบคลุม การวางแผนแบ่งออกเป็นสามประเภท:

การวางแผนระยะยาว;

การวางแผนระยะกลาง;

การวางแผนระยะสั้น

ไม่ควรสับสนการจำแนกประเภทของการวางแผนตามระยะเวลาของขอบเขตการวางแผนกับการจำแนกประเภทก่อนหน้า - ตามการวางแนวของเวลาของแนวคิด การแบ่งประเภทตามการวางแนวความคิดชั่วคราว แสดงให้เห็นการมีอยู่ของปรัชญาการวางแผนที่แตกต่างกันโดยพื้นฐาน ขึ้นอยู่กับทัศนคติที่มีต่ออดีต ปัจจุบัน และอนาคต การแบ่งการวางแผนออกเป็นระยะยาว ระยะกลาง และระยะสั้น หมายถึงความแตกต่างในช่วงเวลาที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่วางแผนไว้ และมีลักษณะทางเทคนิค

การวางแผนระยะยาวมักจะครอบคลุมระยะเวลานาน - ตั้งแต่ 10 ถึง 25 ปี ครั้งหนึ่ง การวางแผนระยะยาวถูกกำหนดด้วยการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แต่ปัจจุบัน แนวคิดทั้งสองนี้แยกจากกัน การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในเนื้อหามีความซับซ้อนมากกว่าการวางแผนระยะยาว ไม่ใช่วิธีการเพียงแค่ขยายระยะเวลาการวางแผน กล่าวคือ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่ได้เป็นเพียงหน้าที่ของเวลา การวางแผนเชิงกลยุทธ์จะกล่าวถึงรายละเอียดในหัวข้อต่อไปนี้

การวางแผนระยะกลางระบุแนวทางที่กำหนดโดยแผนระยะยาว บางครั้งมันถูกออกแบบให้มีระยะเวลาสั้นลง จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ กรอบการวางแผนระยะกลางคือห้าปี อย่างไรก็ตามธรรมชาติที่ไม่คาดคิดและความเร็วของการเปลี่ยนแปลง สภาพแวดล้อมภายนอกบังคับให้หลายบริษัทลดระยะเวลาของแผนจากห้าปีเหลือสามปี ดังนั้นแผนห้าปีจึงกลายเป็นแผนระยะยาว

การวางแผนระยะสั้น– นี่คือการพัฒนาแผนสำหรับหนึ่งถึงสองปี (โดยปกติแผนระยะสั้นจะเป็นแผนรายปี) แผนระยะสั้นประกอบด้วยวิธีการเฉพาะในการใช้ทรัพยากรขององค์กรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ในแผนระยะยาว เนื้อหาของแผนระยะสั้นมีรายละเอียดเป็นรายไตรมาสและเดือน

การวางแผนทั้งสามประเภทจะต้องเชื่อมโยงถึงกันและไม่ขัดแย้งกัน

นอกเหนือจากการจำแนกประเภทที่ระบุทั้งสามวิธีแล้ว ยังมีการแบ่งประเภทการวางแผนโดยขึ้นอยู่กับความสำคัญของประเภทใดประเภทหนึ่งในกระบวนการกิจกรรมการวางแผน ดังนั้นการวางแผนจึงแบ่งออกเป็นสองประเภทหลัก: เชิงกลยุทธ์และปฏิบัติการ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติการ

กระบวนการวางแผนใน องค์กรทางเศรษฐกิจ

กระบวนการวางแผนทั้งหมดในองค์กรทางเศรษฐกิจสามารถแบ่งออกเป็นสองขั้นตอนหลัก: การพัฒนากลยุทธ์สำหรับกิจกรรมของบริษัท (การวางแผนเชิงกลยุทธ์) และการกำหนดกลยุทธ์สำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่พัฒนาแล้ว (เชิงปฏิบัติหรือสิ่งที่เหมือนกันคือการวางแผนเชิงกลยุทธ์)

การวางแผนเชิงกลยุทธ์

แนวคิดของ "กลยุทธ์" มีต้นกำเนิดมาจากภาษากรีก ในตอนแรกมันมีความหมายทางทหารและหมายถึง "ศิลปะของนายพล" ในการค้นหา วิธีที่ถูกต้องเพื่อบรรลุชัยชนะ

กลยุทธ์ขององค์กรทางเศรษฐกิจคือชุดของเป้าหมายหลักและวิธีการหลักในการบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ กล่าวอีกนัยหนึ่ง การพัฒนากลยุทธ์ของบริษัทหมายถึงการกำหนดทิศทางทั่วไปของกิจกรรมต่างๆ

กลยุทธ์ไม่สามารถเป็นคำจำกัดความง่ายๆ ของเป้าหมายที่ต้องการและวิธีที่สะดวกในการนำไปปฏิบัติ การคิดอย่างมีความปรารถนาไม่ได้หมายถึงการพัฒนากลยุทธ์ กลยุทธ์ไม่ควรมาจากความฝันอันน่ารื่นรมย์ แต่มาจากโอกาสที่แท้จริงในการพัฒนาบริษัท ดังนั้น ประการแรก กลยุทธ์คือปฏิกิริยาขององค์กรต่อสถานการณ์ภายนอกและภายในที่เป็นวัตถุประสงค์ของกิจกรรมต่างๆ

โดยทั่วไปแล้ว การวางแผนเชิงกลยุทธ์ได้รับการออกแบบมาเป็นเวลานาน แม้ว่าในหลายองค์กร กลยุทธ์จะขึ้นอยู่กับการวางแผนระยะกลาง (วิธีที่สองเป็นที่ยอมรับมากกว่าสำหรับองค์กรรัสเซียที่ดำเนินงานในสภาวะที่มีความไม่แน่นอนสูงมาก) ในขณะเดียวกัน การวางแผนเชิงกลยุทธ์และระยะยาวดังที่ได้กล่าวไปแล้วนั้นเป็นกระบวนการที่ไม่ชัดเจน กลยุทธ์ไม่ใช่หน้าที่ของเวลา แต่เป็นหลัก ฟังก์ชั่นทิศทางมันไม่ได้มุ่งเน้นไปที่ระยะเวลาที่กำหนดเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงชุดแนวคิดระดับโลกสำหรับการพัฒนาของบริษัทด้วย

ความรับผิดชอบในการพัฒนากลยุทธ์นั้นขึ้นอยู่กับการจัดการขององค์กรทางเศรษฐกิจเป็นหลัก เนื่องจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์ต้องมีความรับผิดชอบสูงและครอบคลุมการดำเนินการในวงกว้างโดยผู้จัดการ ทีมวางแผนจะจัดเตรียมการวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้วยวิธีการวิเคราะห์เพื่อการตัดสินใจเกี่ยวกับอนาคตของบริษัท

การวางแผนทางยุทธวิธี

คำว่า "ยุทธวิธี" เดิมทียังเป็นศัพท์ทางการทหารที่มีต้นกำเนิดจากภาษากรีก ซึ่งหมายถึงการเคลื่อนกำลังที่เหมาะสมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนด การวางแผนทางยุทธวิธีเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีการจัดสรรทรัพยากรขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ การวางแผนทางยุทธวิธีมักครอบคลุมในระยะสั้นและระยะกลาง กล่าวคือ เป็นเรื่องที่ผู้บริหารระดับกลางและระดับล่างกังวล

 ตัวอย่างเฉพาะของทิศทางหนึ่งของกลยุทธ์อาจเป็นการตัดสินใจของเกษตรกรที่จะเริ่มผลิตผลิตภัณฑ์ภายใต้แบรนด์ของเขาเอง (โดยเฉพาะการผลิตไก่ในบรรจุภัณฑ์พิเศษ) จากนั้นการวางแผนทางยุทธวิธีอาจมีงานดังต่อไปนี้:

การสร้างกำลังการผลิตใหม่ (เช่น โดยการซื้อโรงงานแปรรูปไก่หรือเข้าครอบครองฟาร์มใกล้เคียงที่มีโรงงานดังกล่าว)

การฝึกอบรมพิเศษด้านการตลาดและการฝึกอบรมพนักงาน

สร้างระบบการกระจายสินค้าแบบเคลื่อนที่มากขึ้น สร้างการติดต่อกับร้านค้าปลีกใหม่

หลักๆมีอะไรบ้าง ความแตกต่างระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี?

คำถามหลัก การวางแผนเชิงกลยุทธ์ – อะไรสิ่งที่องค์กรต้องการบรรลุ การวางแผนทางยุทธวิธีมุ่งเน้นไปที่ ยังไงองค์กรจะต้องบรรลุถึงสถานะนี้ นั่นคือความแตกต่างระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีคือความแตกต่างระหว่างเป้าหมายและวิธีการ

ความแตกต่างอื่น ๆ :

การตัดสินใจในระดับการวางแผนทางยุทธวิธีมีแนวโน้มที่จะเป็นแบบอัตนัยน้อยกว่า เนื่องจากผู้จัดการวางแผนทางยุทธวิธีมีข้อมูลที่ดีและเฉพาะเจาะจงมากกว่า สำหรับการวางแผนทางยุทธวิธี จะมีการใช้เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ วิธีการเชิงปริมาณการวิเคราะห์;

การดำเนินการตัดสินใจทางยุทธวิธีจะได้รับการตรวจสอบที่ดีขึ้นและมีความเสี่ยงน้อยลง เนื่องจากการตัดสินใจดังกล่าวเกี่ยวข้องกับปัญหาภายในเป็นหลัก

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์นั้นประเมินได้ง่ายกว่าเนื่องจากสามารถแสดงเป็นผลลัพธ์เชิงตัวเลขที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น (เช่น เกษตรกรจะประเมินประโยชน์เฉพาะของการแนะนำผลิตภัณฑ์ภายใต้แบรนด์ของเขาเองได้ยากกว่าการคำนวณการเพิ่มขึ้นของผลผลิตของไก่ ในบรรจุภัณฑ์พิเศษเมื่อซื้อโรงงานผลิตใหม่)

การวางแผนทางยุทธวิธีนั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยแนวโน้มในระดับของแต่ละแผนก - ผลิตภัณฑ์, ภูมิภาค, หน้าที่

การวางแผนปฏิบัติการมีความหมายเกือบจะเหมือนกับการวางแผนทางยุทธวิธี คำว่า “ปฏิบัติการ” ชัดเจนกว่าคำว่า “ยุทธวิธี” เน้นย้ำว่านี่คือการวางแผนปฏิบัติการส่วนบุคคลตามกระแสเศรษฐกิจทั่วไปในระยะสั้นและระยะกลาง เช่น การวางแผนการผลิต การวางแผนการตลาด เป็นต้น การวางแผนปฏิบัติการยังหมายถึงการจัดเตรียมงบประมาณขององค์กรด้วย

กระบวนการวางแผนในองค์กร

กิจกรรมการวางแผนสามารถแบ่งออกเป็นหลายขั้นตอนหลัก (รูปที่ 3.1)

ความแตกต่าง

ข้อเสนอแนะ (ข้อมูลแก้ไข)

ข้าว. 3.1 การวางแผนกิจกรรมในองค์กรทางเศรษฐกิจ

กระบวนการจัดทำแผนหรือกระบวนการวางแผนโดยตรง ได้แก่ การตัดสินใจเกี่ยวกับเป้าหมายในอนาคตขององค์กรและวิธีการบรรลุเป้าหมาย ผลลัพธ์ของกระบวนการวางแผนคือระบบแผน (4)

กิจกรรมเพื่อดำเนินการตัดสินใจตามแผน ผลลัพธ์ของกิจกรรมนี้คือตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่แท้จริงขององค์กร (5)

การควบคุมผลลัพธ์ ในขั้นตอนนี้ จะมีการเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่แท้จริงกับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ ตลอดจนการสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการปรับการดำเนินการขององค์กรไปในทิศทางที่ถูกต้อง แม้ว่าการควบคุมจะเป็นขั้นตอนสุดท้ายของกิจกรรมการวางแผน แต่ความสำคัญของมันก็ยิ่งใหญ่มากเนื่องจากเป็นการควบคุมที่สร้างประสิทธิผลของกระบวนการวางแผนในองค์กร (3)

ดังนั้น, กระบวนการวางแผนเป็นขั้นตอนแรกของกิจกรรมโดยรวมของบริษัท

กระบวนการวางแผนไม่ใช่เรื่องง่าย ลำดับต่อมาการดำเนินการเพื่อจัดทำแผนและไม่ ขั้นตอน,ความหมายคือเหตุการณ์หนึ่งจะต้องเกิดขึ้นตามมาอีกเหตุการณ์หนึ่ง กระบวนการนี้ต้องการความยืดหยุ่นและทักษะการจัดการอย่างมาก หากจุดใดจุดหนึ่งในกระบวนการไม่บรรลุเป้าหมายขององค์กร ก็สามารถข้ามไปได้ ซึ่งไม่สามารถทำได้ในขั้นตอน ผู้ที่มีส่วนร่วมในกระบวนการวางแผนไม่เพียงแค่ปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายเท่านั้น แต่ยังทำหน้าที่อย่างสร้างสรรค์และสามารถเปลี่ยนแปลงลักษณะของการกระทำได้หากสถานการณ์ต้องการ

กระบวนการวางแผนธุรกิจประกอบด้วยหลายขั้นตอนติดต่อกัน (รูปที่ 3.2)

ข้าว. 3.2 กระบวนการวางแผนในการจัดองค์กรทางเศรษฐกิจ

ขั้นแรก.บริษัทดำเนินการวิจัยเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร กำหนดองค์ประกอบหลักของสภาพแวดล้อมองค์กร ระบุองค์ประกอบที่สำคัญต่อองค์กร รวบรวมและติดตามข้อมูลเกี่ยวกับส่วนประกอบเหล่านี้ คาดการณ์สถานะสภาพแวดล้อมในอนาคต และประเมินตำแหน่งที่แท้จริงของบริษัท

ระยะที่สองบริษัทกำหนดแนวปฏิบัติในการดำเนินกิจกรรม ได้แก่ วิสัยทัศน์ พันธกิจ ชุดเป้าหมาย บางครั้งขั้นตอนการตั้งเป้าหมายอาจเกิดขึ้นก่อนการวิเคราะห์สิ่งแวดล้อม

ที่สาม เวที.การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ บริษัทเปรียบเทียบเป้าหมาย (ตัวบ่งชี้ที่ต้องการ) และผลการศึกษาปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายนอกและภายใน (จำกัดความสำเร็จของตัวบ่งชี้ที่ต้องการ) และกำหนดช่องว่างระหว่างพวกเขา โดยใช้วิธีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ ตัวเลือกกลยุทธ์ต่างๆ จะเกิดขึ้น

ขั้นตอนที่สี่กลยุทธ์ทางเลือกประการหนึ่งได้รับการคัดเลือกและพัฒนา

ประการที่ห้า เวที.แผนกลยุทธ์ขั้นสุดท้ายของบริษัทอยู่ระหว่างการเตรียมการ

ขั้นตอนที่หกการวางแผนระยะกลาง กำลังจัดทำแผนและแผนงานระยะกลาง

ขั้นตอนที่เจ็ดตามแผนกลยุทธ์และผลของการวางแผนระยะกลาง บริษัทจะพัฒนาแผนปฏิบัติการและโครงการประจำปี

ขั้นที่แปดและเก้าไม่ใช่ขั้นตอนของกระบวนการวางแผนโดยตรง แต่ยังกำหนดข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการสร้างแผนใหม่ซึ่งควรคำนึงถึง:

สิ่งที่องค์กรสามารถทำได้ในการดำเนินการตามแผน

อะไรคือช่องว่างระหว่างตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้กับการดำเนินการจริง

โดยทั่วไป กระบวนการวางแผนเป็นวงจรปิดที่มีการเชื่อมโยงโดยตรง (ตั้งแต่การพัฒนากลยุทธ์ไปจนถึงการกำหนดแผนปฏิบัติการไปจนถึงการดำเนินการและการควบคุม) และการย้อนกลับ (จากการคำนึงถึงผลลัพธ์ของการดำเนินการไปจนถึงการปรับแผนใหม่)

3.2 ระบบแผนของบริษัท

ผลลัพธ์ของกระบวนการวางแผนคือระบบของแผน แผนประกอบด้วยตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักที่ต้องทำให้สำเร็จภายในสิ้นสุดระยะเวลาการวางแผน โดยพื้นฐานแล้ว แผนคือชุดคำสั่งสำหรับผู้จัดการ โดยอธิบายว่าแต่ละส่วนขององค์กรควรมีบทบาทอย่างไรในกระบวนการบรรลุเป้าหมายของบริษัท

กระบวนการวางแผนมีความซับซ้อนและหลากหลาย สิ่งนี้กำหนดลักษณะที่ซับซ้อนของระบบแผนซึ่งสามารถแบ่งออกเป็นองค์ประกอบดังต่อไปนี้

แผนกลยุทธ์หรือที่เรียกว่าแผนแม่บทของบริษัท (มักจัดทำขึ้นล่วงหน้า 5 ปี)

แผนทั่วทั้งบริษัทจัดทำขึ้นเพื่อเป็นความต่อเนื่องของแผนกลยุทธ์และการกำหนดวัตถุประสงค์หลักของการพัฒนาองค์กร พื้นฐานของแผนเหล่านี้คือแผนที่พัฒนาแล้ว

แผนการดำเนินงานขององค์กร:

แผนทั่วทั้งบริษัทสำหรับกิจกรรมปัจจุบันที่เรียกว่า "แผนเศรษฐกิจ" หรือ " แผนกำไร" คำนวณเป็นเวลาหนึ่งปี โดยใช้แผน กิจกรรมปัจจุบันสินค้าและบริการผลิตและจำหน่ายสู่ตลาด

แผนปัจจุบันของแผนกต่างๆ รวมถึงแผนงบประมาณ จะช่วยเสริมแผนงานทั่วทั้งบริษัทสำหรับกิจกรรมปัจจุบัน

นอกจากแผนงานแล้วผลลัพธ์ของกระบวนการวางแผนก็คือ โปรแกรม(หรือแผนงาน) และ โครงการ

แผนยุทธศาสตร์ประกอบด้วยวิสัยทัศน์และพันธกิจ เป้าหมายทั่วไปที่กำหนดสถานที่ขององค์กรในอนาคต และกลยุทธ์การดำเนินการที่เลือกสรร ส่วนสำคัญของแผนยุทธศาสตร์คือนโยบายขององค์กร แผนยุทธศาสตร์ประกอบด้วยโครงการระดับโลกขององค์กร

แผนยุทธศาสตร์เพื่อเป็นแนวทางในการ การยอมรับการตัดสินใจในระดับล่าง เป้าหมายทั่วไปขององค์กรที่กำหนดไว้ใน แผนยุทธศาสตร์ระบุไว้ในเป้าหมายของกิจกรรมปัจจุบันที่เรียกว่างาน นอกจากนี้ แผนยุทธศาสตร์ยังเป็นตัวจำกัดแผนในระดับต่ำกว่า เนื่องจากเป็นการจำกัดจำนวนทรัพยากรที่จำเป็นในการแก้ปัญหาการวางแผนปฏิบัติการ

แผนปฏิบัติการขององค์กรใดๆ สามารถกำหนดลักษณะได้ว่าเป็นการโจมตีหรือการป้องกัน ก้าวร้าวแผนเกี่ยวข้องกับการพัฒนาองค์กร: การผลิตสินค้าและบริการใหม่ การเข้าสู่ตลาดใหม่ การได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขัน แผนการรุกมักจะถูกสร้างขึ้นโดยบริษัทขนาดใหญ่ที่มีศักยภาพทางเศรษฐกิจสูง

บริษัทขนาดกลางและขนาดเล็กในหลายกรณีมีความพึงพอใจ การป้องกันแผนงานที่มุ่งรักษาตำแหน่งในตลาดและป้องกันการล้มละลายของบริษัท

แผนพัฒนาองค์กรเป็นการแสดงออกถึงแผนการเชิงรุก โดยรวมถึงชุดของมาตรการที่จำเป็นในการสร้างพื้นที่ใหม่ของกิจกรรมของบริษัท แผนพัฒนาควรกำหนดแนวทางเข้าสู่ตำแหน่งใหม่และสามารถตอบคำถามต่อไปนี้ได้

เงื่อนไขอุปสงค์ในอนาคตจะเป็นอย่างไรผู้บริโภคคาดหวังสินค้าและบริการอะไรจากองค์กรเศรษฐกิจแห่งนี้?

ลักษณะของภายในควรเป็นอย่างไร องค์ประกอบขององค์กรจำเป็นสำหรับการพัฒนาหรือไม่?

ควรเพิ่มผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ใดในกลุ่มผลิตภัณฑ์ขององค์กรหรือส่วนใดของผลิตภัณฑ์หลักที่ควรแทนที่ด้วยสินค้าและบริการใหม่

หนังสือเรียน สำหรับนักเรียน สูงกว่า เกี่ยวกับการศึกษา สถานประกอบการสำนักพิมพ์ NORMA Moscow, 2544 ผู้แต่ง หนังสือเรียน: M. A. Sazhina คุณหมอ ทางเศรษฐกิจ... 162 § 5 การวางแผนและการผลิต...ขนาดใหญ่ ธุรกิจ; หลากหลาย... โดยเฉพาะ สำหรับ... สิ่งอำนวยความสะดวก สำหรับ การลงทุน. องค์กร...

1.4. การจัดการเชิงกลยุทธ์

หากคุณเปรียบเทียบผู้จัดการกับกัปตันเรือ ปัญหาในการเลือกเส้นทางจะชัดเจนยิ่งขึ้น ว่าจะไปที่ไหน? การจัดการเชิงกลยุทธ์มีเครื่องมือในการตอบคำถามนี้ เช่น การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดการ

1.4.1. ปิรามิดการวางแผนในการจัดการเชิงกลยุทธ์

หน้าที่แรกและหน้าที่หลักของการจัดการ (ดูบทที่ 1.2) คือหน้าที่ของการพยากรณ์และการวางแผน พิจารณาองค์ประกอบที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่ควรสับสนกับการวางแผนระยะยาว โดยปกติจะใช้เวลา 10-15 ปี ขอบข่ายการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับประเภทของงานที่องค์กรมีส่วนร่วม การวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับอุตสาหกรรมพลังงานนิวเคลียร์มีการวางแผนล่วงหน้าหลายทศวรรษและสำหรับ บริษัท การค้า- ล่วงหน้าสองถึงสามปี ระยะเวลาที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์จะมาช้ากว่างานที่องค์กรกำลังดำเนินการอยู่ในปัจจุบันจะเสร็จสิ้น นอกจากนี้ขอบเขตของกรอบเวลาการวางแผนเชิงกลยุทธ์ยังไม่ชัดเจน

ภารกิจของบริษัทในการวางแผน แน่นอนว่าต้องดำเนินการจากสิ่งที่บริษัทมีจุดมุ่งหมาย "ภารกิจ" ในโลกธุรกิจคืออะไร ตัวอย่างเช่น ภารกิจของบริษัท Avion คือการดำเนินการอย่างปลอดภัยและสร้างผลกำไร การขนส่งทางอากาศผู้โดยสารและสินค้า" ภารกิจของ บริษัท "Moscow State Technical University ตั้งชื่อตาม N.E. Bauman” - เพื่อฝึกอบรมนักศึกษาระดับปริญญาตรีและบัณฑิตศึกษาตามประเพณีของระบบการศึกษาวิศวกรรมศาสตร์ของรัสเซีย (ในสาขาพิเศษที่เกี่ยวข้อง)

โดยทั่วไปแล้ว การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นวิธีการหนึ่งที่ทำให้มั่นใจว่าบริษัทจะบรรลุพันธกิจของตน การตั้งเป้าหมายเป็นขั้นตอนการวางแผนที่ยากและมีความรับผิดชอบที่สุด การกำหนดพันธกิจของบริษัทคือการตัดสินใจที่สำคัญที่สุดสำหรับผู้ก่อตั้งและผู้จัดการอาวุโส จริงๆ แล้วการเปลี่ยนภารกิจหมายถึงการปิดบริษัทเดิมแล้วเปิดบริษัทใหม่ขึ้นมาแทน แม้จะใช้ชื่อเดียวกันก็ตาม พันธกิจคือหัวใจหลักของบริษัท ซึ่งเป็นส่วนที่มั่นคงที่สุดในร่างกาย (โปรดทราบว่าควรเปรียบเทียบบริษัทกับสิ่งมีชีวิต ไม่ใช่เครื่องจักรที่ตายแล้ว!)

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์การกำหนดภารกิจของบริษัทคือเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เช่น เป้าหมายคงที่ในระยะเวลาอันยาวนานซึ่งมีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ สำหรับ Avion เป้าหมายดังกล่าวอาจเป็น:

· การขยายตัวของส่วนตลาดในการขนส่งข้ามมหาสมุทรแอตแลนติก ปรับปรุงความปลอดภัยในการบิน

· การเพิ่มระดับทั่วไปและระดับวิชาชีพในการฝึกอบรมบุคลากร (นักบิน ช่างเทคนิค พนักงานต้อนรับบนเครื่องบิน ผู้จัดการ ฯลฯ)

· การสร้างบรรยากาศทางสังคมที่ดีในทีม

· รักษาองค์ประกอบของกองบินทางอากาศและการสนับสนุนภาคพื้นดินให้อยู่ในระดับไม่ต่ำกว่าคู่แข่ง เป็นต้น

สำหรับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท "Moscow State Technical University ตั้งชื่อตาม N.E. Bauman" อาจเป็น:

·เพิ่มระดับวิทยาศาสตร์ระดับสูงของอาจารย์ผู้สอน (และด้วยเหตุนี้การพัฒนาการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ของมหาวิทยาลัยในระดับโลก) จึงเชี่ยวชาญ เทคโนโลยีที่ทันสมัยการสอนพร้อมอุปกรณ์ สื่อการสอนบนกระดาษและสื่ออิเล็กทรอนิกส์

· จัดให้มีการสรรหาผู้สมัครที่เตรียมตัวมาอย่างดีซึ่งมีความสามารถในการเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่สอนในสถาบันในระดับที่ทำให้ผู้สำเร็จการศึกษามีความสามารถในการแข่งขันที่จำเป็นในตลาดแรงงาน

· การสร้างและการบำรุงรักษาวัสดุและฐานทางเทคนิคที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการให้มีคุณภาพสูง กระบวนการศึกษา;

· สร้างความมั่นใจในการควบคุมคุณภาพงานของครูและนักเรียนที่จำเป็น ฯลฯ

เห็นได้ชัดว่าเพื่อวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะให้ค่าตัวเลขของพารามิเตอร์ที่ต้องทำให้สำเร็จหรือกรอบเวลาที่ต้องทำสิ่งนี้ คงจะง่ายกว่าถ้าจะบอกว่าระยะเวลาในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์คือ 10 ปี เป็นการถูกต้องมากกว่าที่จะไม่กำหนดช่วงเวลา แต่ควรหารือเกี่ยวกับการวางแผนระยะยาวเป็นระยะเวลาไม่แน่นอน เป้าหมายเชิงกลยุทธ์บางประการ เช่น การบรรลุความเหนือกว่าคู่แข่ง จะต้องบรรลุอย่างต่อเนื่อง

วัตถุประสงค์ของบริษัทข้อกำหนดระดับต่อไปคืองานที่ต้องแก้ไขเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์โดยเฉพาะ ตัวอย่างเช่น สำหรับบริษัท Avion งานอาจเป็นดังนี้:

· ความสำเร็จ 99% ของเครื่องบินมาถึงตรงเวลา;

· การสร้างระบบการฝึกอบรมนักบินและพนักงานต้อนรับบนเครื่องบินประจำปี

· ซื้อเครื่องบินสมัยใหม่อย่างน้อย 3 ลำต่อปี เป็นต้น

สำหรับบริษัท "Moscow State Technical University ตั้งชื่อตาม N.E. Bauman" งานอาจเป็นดังนี้:

· รับรองว่ามีอาจารย์อย่างน้อย 20% - แพทย์สาขาวิทยาศาสตร์และ 50% ของรองศาสตราจารย์ - ผู้สมัครสาขาวิทยาศาสตร์ในอาจารย์ผู้สอน

· จัดให้มีองค์ประกอบอายุที่เหมาะสมของครู (เช่น อายุเฉลี่ยของครูไม่ควรน้อยกว่า 40 ปีและมากกว่า 50 ปี)

· รับรองผลงานทางวิทยาศาสตร์อย่างสม่ำเสมอของครู (เช่น ทุกคนต้องเผยแพร่อย่างน้อย 5 รายการ) งานทางวิทยาศาสตร์และพูดอย่างน้อย 3 การประชุมระดับรัสเซียและระดับนานาชาติ)

· ในระบบการฝึกอบรมก่อนเข้ามหาวิทยาลัย เด็กนักเรียนอย่างน้อย 4,000 คนจะต้องเรียนต่อปีในโรงเรียน ชมรม และหลักสูตรต่างๆ

· หน่วยงานต่างๆ ของสถาบันจะต้องมีการติดตั้งคอมพิวเตอร์รวมไว้ด้วย เครือข่ายอิเล็กทรอนิกส์, การให้ อีเมลภายในสถาบันและให้ครูและนักเรียนเข้าถึงได้โดยตรง เครือข่ายทั่วโลกอินเทอร์เน็ต ฯลฯ

แม้ว่างานบางรายการจะมีพารามิเตอร์ที่เป็นตัวเลข แต่ก็ยังไม่เพียงพอสำหรับการวางแผนและการควบคุมเฉพาะ ดังนั้นการวางแผนระดับถัดไปจึงมีการกำหนดงานเฉพาะเจาะจงไว้อย่างสมบูรณ์ โดยสามารถประเมินระดับความสมบูรณ์ของงานได้อย่างชัดเจน

งานเฉพาะตัวอย่างเช่น ลองพิจารณางานข้างต้นสำหรับบริษัท Avion ซึ่งบรรลุผลสำเร็จ 99% ของเครื่องบินที่มาถึงตรงเวลา ก่อนอื่น คุณต้องเพิ่มวันครบกำหนด เช่น ภายใน 2 ปี งานนั้นจะกลายเป็นงานเฉพาะที่ต้องมีการวิเคราะห์เพิ่มเติม ก่อนอื่นเครื่องบินไม่มาถึงตรงเวลาด้วยเหตุผลอะไร? เหตุผลบางประการชัดเจน - ลมปะทะที่ทำให้เครื่องบินล่าช้า ลมขวางที่ทำให้เครื่องบินเบี่ยงเบนไปจากเส้นทางที่เหมาะสมที่สุดซึ่งคำนวณไว้หากไม่มีลม และลมท้ายที่ส่งเครื่องบินไปยังสนามบินปลายทางก่อนกำหนด เพื่อกำจัดอิทธิพลของลมในขณะที่เครื่องบินมาถึง จำเป็นต้องพัฒนาอัลกอริธึมการควบคุมเครื่องบินและประสานงานกับบริการภาคพื้นดิน คุณยังสามารถถามคำถามโต้แย้งได้ - เที่ยวบินทั้งหมดต้องมาถึงตรงเวลาหรือไม่ คำตอบเชิงบวกชัดเจนว่าจุดหมายปลายทางคือสนามบินขนาดใหญ่ที่มีเครื่องบินลงจอด 1-2 ลำทุกๆ นาที หากเครื่องบิน 1-2 ลำลงจอดที่สนามบินสนามต่อสัปดาห์และเที่ยวบินดังกล่าวไม่เร่งด่วน เห็นได้ชัดว่าเป็นการสมควรที่จะเสียสละความแม่นยำของการมาถึงเพื่อประหยัดเชื้อเพลิงหรือเพิ่มความปลอดภัยในการบิน ค่อนข้างสมเหตุสมผลที่จะปรับงานเฉพาะงาน เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ หรือแม้แต่ภารกิจของบริษัทอันเป็นผลมาจากการวิเคราะห์อย่างรอบคอบในระหว่างการวางแผน

สำหรับบริษัท “Moscow State Technical University ตั้งชื่อตาม N.E. Bauman” งานนี้กำหนดให้มีอาจารย์อย่างน้อย 20% - แพทย์สาขาวิทยาศาสตร์และรองศาสตราจารย์ 50% - ผู้สมัครสาขาวิทยาศาสตร์ในอาจารย์ผู้สอน เพื่อเปลี่ยนงานนี้ให้เป็นชุด ของงานเฉพาะด้าน จำเป็น :

วิเคราะห์องค์ประกอบของพนักงานในปัจจุบัน

เพื่อคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงตามธรรมชาติ (อันเป็นผลมาจากการเกษียณอายุของครูที่มีอายุมากกว่า การย้ายพนักงานคนอื่นไปทำงานอื่น ฯลฯ)

ประเมินความเป็นไปได้ในการปรับปรุงระดับมืออาชีพ (ปกป้องวิทยานิพนธ์) สำหรับพนักงานเฉพาะด้าน รวมถึงความเป็นไปได้ในการดึงดูดบุคลากรใหม่

หลังจากนี้ก็จะสามารถวางแผนการใช้งานได้ นโยบายบุคลากรและประเมินผลการพัฒนาบุคลากรในระดับมืออาชีพ เป้าหมายสามารถบรรลุได้หรือไม่? และถ้าทำได้จะทำได้ภายในกรอบเวลาใด? และหลังจากการวิเคราะห์ที่อธิบายไว้ทั้งหมดแล้ว จะต้องได้รับการอนุมัติแผนปฏิบัติการเฉพาะ

เราได้หารือเกี่ยวกับปิรามิดการวางแผนทั้งหมด - จากด้านบน (ภารกิจบนสุด) ถึงชั้นที่สอง - เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (โดยปกติจะมีไม่เกิน 10 เป้าหมาย) และงานที่สาม - งาน (งานหลายสิบงานสามารถมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ดังนั้นจำนวนงานทั้งหมดของบริษัทสามารถประมาณได้เท่ากับ 100) ถึงงานเฉพาะด้านล่างสุด ในการแก้ปัญหาแต่ละปัญหา อาจจำเป็นต้องมีงานเฉพาะหลายสิบงาน ดังนั้นจำนวนงานเฉพาะที่ดำเนินการในบริษัทขนาดใหญ่ทั้งหมดจึงมีหลายพันงาน เทคโนโลยีการวางแผนที่กล่าวถึงในบทที่ 1.2 ช่วยให้คุณสามารถเปลี่ยนงานเฉพาะเจาะจงนับพันงานให้เป็นแผนงานทั่วไปของบริษัท โดยมีความสมดุลในด้านวัสดุ บุคลากร และต้นทุนทางการเงิน แผนนี้มีความเฉพาะเจาะจงมากสำหรับอนาคตอันใกล้นี้ (เช่น หนึ่งปี) และจะเคลื่อนไปสู่สูตรทั่วไปที่เพิ่มมากขึ้น (ไม่เฉพาะเจาะจง คลุมเครือ และคลุมเครือ) เมื่อเคลื่อนไปสู่อนาคต

ลูกศร "ปัจจุบัน - อนาคต"ดังที่ได้กล่าวไปแล้วก่อนหน้านี้ได้มีการหารือเกี่ยวกับกระบวนการวางแผนโดยละเอียด ในกรณีของการจัดการเชิงกลยุทธ์ คุณลักษณะของกระบวนการนี้คือการมุ่งเน้นไปที่อนาคตอันไกล เรากำลังเคลื่อนจากที่หนึ่งไปสู่ที่ทั่วไปซึ่งสอดคล้องกับการเคลื่อนไหวจากความวุ่นวายในปัจจุบันไปสู่ขอบฟ้าการวางแผนอันห่างไกล - ยอดเขาแห่งอนาคต:

งานเฉพาะ - วัตถุประสงค์ - เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ -

- พันธกิจของบริษัท

ในเวลาเดียวกัน เมื่อเราย้ายจากด้านล่างสุดของปิระมิดการวางแผนไปยังด้านบนสุด คำถามที่เราตอบจะเปลี่ยนไปดังนี้:

จะต้องทำอะไรกันแน่? - โดยทั่วไปแล้วจะต้องทำอะไรให้สำเร็จ? – ทำไมเราถึงทำงาน?

เมื่อย้ายจากอนาคตอันใกล้ไปสู่อนาคตอันไกลโพ้น เราจะผ่านขั้นตอนการวางแผนดังต่อไปนี้:

การวางแผนปฏิบัติการ – การวางแผนธุรกิจ –

- การพัฒนากลยุทธ์

การวางแผนปฏิบัติการหมายถึงแผนสำหรับอนาคตอันใกล้ซึ่งส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานต่อเนื่องภายใต้สัญญา (คำสั่งซื้อ) ที่มีอยู่ การวางแผนปฏิบัติการมักเป็นระยะสั้น - อยู่ระหว่างหนึ่งวันถึงหนึ่งปี

“ระยะยาว” หมายถึง การวิเคราะห์และการวางแผนการเปลี่ยนแปลงที่ยังไม่คาดว่าจะสิ้นสุดในเร็วๆ นี้ เช่น สิบปีต่อจากนี้ นี่เป็นช่วงเวลาปกติตั้งแต่แนวคิดจนถึงการเปิดตัวรถยนต์หรือเครื่องบินแบรนด์ใหม่

ในช่องว่างระหว่างการวางแผนระยะยาวและระยะสั้นนั้นมีการวางแผนระยะกลางเป็นเวลา 3 - 5 ปี และระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์และปฏิบัติการ - การวางแผนธุรกิจซึ่งตอบคำถาม: “เราจะทำอย่างไรหลังจากทำตามคำสั่งซื้อที่มีอยู่ทั้งหมดแล้ว?”

เปรียบเทียบการจัดการเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงานการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นพื้นฐานของการจัดการเชิงกลยุทธ์ นอกเหนือจากหน้าที่ของการพยากรณ์และการวางแผนแล้ว ยังมีฟังก์ชันการจัดการขั้นพื้นฐานอื่น ๆ ที่กล่าวถึงในบทที่ 1.2 รวมอยู่ด้วย การเปรียบเทียบการจัดการเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงานตามเกณฑ์เก้าประการถูกนำเสนอในตารางที่ 1 โดยนำมาจาก เอกสาร.

ตารางที่ 1.

เปรียบเทียบการจัดการเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงาน

สัญญาณ	การจัดการเชิงกลยุทธ์	การจัดการการดำเนินงาน
ขั้นตอนตามลำดับชั้น	อยู่ในระดับผู้บริหารระดับสูงเป็นหลัก	รวมทุกระดับโดยเน้นไปที่การจัดการระดับกลางเป็นหลัก
ความไม่แน่นอน	สูงขึ้นอย่างเห็นได้ชัด
ประเภทของปัญหา	ปัญหาส่วนใหญ่ไม่มีโครงสร้าง	มีโครงสร้างค่อนข้างดี
ขอบฟ้าเวลา	เน้นระยะยาวและระยะกลางและระยะสั้น	เน้นประเด็นระยะสั้นและระยะกลาง
ข้อมูลที่จำเป็น	มาจากสภาพแวดล้อมภายนอกเป็นหลัก	ก่อนอื่นจากองค์กรเอง
แผนทางเลือก	ทางเลือกต่างๆ มีหลักการกว้างๆ	สเปกตรัม จำกัด
	การมุ่งความสนใจไปที่ตำแหน่งสำคัญบางตำแหน่ง	ครอบคลุมทุกขอบเขตการใช้งานและบูรณาการเข้าด้วยกัน
ระดับของรายละเอียด	ต่ำ	มีขนาดค่อนข้างใหญ่
ขั้นพื้นฐาน ปริมาณควบคุม	ศักยภาพสู่ความสำเร็จ (เช่น การเติบโตของส่วนแบ่งการตลาด)	กำไรความสามารถในการทำกำไรสภาพคล่อง

การจัดการการปฏิบัติงานรวมถึง ตัวอย่างเช่น การกระจายผลกำไรระหว่างเงินปันผลและกองทุนพัฒนาวิสาหกิจ มีข้อขัดแย้งระหว่างผลประโยชน์ระยะสั้นของผู้ถือหุ้นกับการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ของบริษัท เป็นที่ชัดเจนว่าการลงทุนและค่าใช้จ่ายในการพัฒนาและการนำนวัตกรรมไปใช้จะลดผลกำไรของปีปัจจุบัน แต่หากไม่มีค่าใช้จ่ายดังกล่าว องค์กรจะสูญเสียความสามารถในการแข่งขันในอนาคต

ผู้จัดการมักเป็นเจ้าของร่วมขององค์กร เหตุใดผู้ถือหุ้นจึงได้รับเงินเดือนจึงเป็นประโยชน์? เนื่องจากจำนวนเงินเดือนทำให้กำไรลดลงดังนั้นจึงต้องเสียภาษีเงินได้ เนื่องจากภาษีเงินได้เดียวกันนั้นนำมาจากเงินปันผลและจากเงินเดือน (ในรูปแบบเปอร์เซ็นต์) และอัตราภาษีเงินได้น้อยกว่าอัตราภาษีกำไร การ "สูบฉีด" เงินเข้าเงินเดือนจะเพิ่มรายได้ของผู้จัดการ (และลดการสมทบทุนตามงบประมาณ) .

วิธีการแบบผู้เชี่ยวชาญในการจัดการเชิงกลยุทธ์จะเกิดอะไรขึ้นในสิบปี? ก็เพียงพอที่จะคิดถึงการกำหนดคำถามนี้เพื่อวิเคราะห์ว่าเมื่อสิบปีที่แล้วเราจินตนาการถึงวันนี้เพื่อเข้าใจว่าไม่สามารถคาดการณ์ที่เชื่อถือได้ร้อยเปอร์เซ็นต์ แทนที่จะใช้ข้อความที่มีตัวเลขเฉพาะ คุณสามารถคาดหวังได้เฉพาะการประมาณการเชิงคุณภาพเท่านั้น อย่างไรก็ตาม เราต้องตัดสินใจที่จะมีผลกระทบสิบ ยี่สิบ ฯลฯ ปี. ฉันควรทำอย่างไรดี? ยังคงต้องหันไปใช้วิธีการประเมินผู้เชี่ยวชาญ (บทที่ 3.4)

1.4.2. การวางแผนปัญหาขอบฟ้า

ในการจัดการเชิงกลยุทธ์

ให้เราพูดคุยต่อที่เริ่มต้นข้างต้นเกี่ยวกับอิทธิพลของการเลือกขอบเขตการวางแผนต่อการตัดสินใจ โปรดทราบว่าในสถานการณ์จริงหลายๆ สถานการณ์ เช่น ระยะเวลาของโครงการลงทุนไม่ได้ถูกกำหนดไว้อย่างสมบูรณ์ หรือขอบเขตการวางแผนของผู้ลงทุนไม่ครอบคลุมระยะเวลาทั้งหมดของโครงการจนกระทั่งถึงขั้นตอนการจำหน่าย ในกรณีเช่นนี้ สิ่งสำคัญคือต้องศึกษาอิทธิพลของขอบเขตการวางแผนที่มีต่อการตัดสินใจ

ลองดูตัวอย่างสมมุติ สมมุติว่าฉันเป็นเจ้าของโรงงาน หากขอบเขตการวางแผนของฉันคือ 1 เดือน แสดงว่ายาวนานที่สุด รายได้เงินสดข้าพเจ้าจะได้รับโดยการขายกิจการ (รวมทั้งอาคาร วัตถุดิบ อุปกรณ์เทคโนโลยีที่ดินที่วิสาหกิจตั้งอยู่ - ถ้าแน่นอนฉันมีสิทธิ์ขาย) ถ้าฉันวางแผนเป็นเวลาหนึ่งปี ฉันจะต้องเสียค่าใช้จ่ายโดยการซื้อวัตถุดิบและจ่ายเงินคนงานก่อน จากนั้นฉันจะทำกำไรจากการขายผลิตภัณฑ์เท่านั้น ถ้าฉันวางแผนไว้ 10 ปี ฉันจะใช้จ่ายจำนวนมาก ซื้อใบอนุญาต และอุปกรณ์ใหม่ โดยมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มรายได้ในปีต่อๆ ไป เมื่อวางแผนเป็นเวลา 30 ปี การลงทุนในการสร้างและพัฒนาศูนย์วิจัยของคุณเอง ฯลฯ ก็สมเหตุสมผล

ให้เราเน้นย้ำว่าการลงทุนที่แท้จริง (ในสินทรัพย์ถาวร - ในอาคารอุปกรณ์ในการพัฒนาการออกแบบ ฯลฯ ) ซึ่งจะให้ผลตอบแทนในปีหน้าในปีนี้จะทำให้ตัวชี้วัดทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรแย่ลงลดผลกำไร ลด ตัวชี้วัดความสามารถในการทำกำไรส่งผลให้ผู้ถือหุ้นได้รับ-เข้า ปีที่กำหนด- น้อย.

ดังนั้น ข้อความยอดนิยมที่ว่า “บริษัทดำเนินการเพื่อเพิ่มผลกำไรสูงสุด” หรือ “เป้าหมายของบริษัทคือการเพิ่มผลกำไรสูงสุด” จึงไม่มีความหมายที่ชัดเจน ควรเพิ่มกำไรให้สูงสุดในช่วงเวลาใด - หนึ่งเดือน, หนึ่งปี, 10 หรือ 30 ปี? การตัดสินใจขึ้นอยู่กับขอบเขตการวางแผน เมื่อตระหนักถึงสิ่งนี้ นักเศรษฐศาสตร์ตะวันตกจำนวนหนึ่งจึงปฏิเสธที่จะถือว่าบริษัทต่างๆ เป็นเครื่องมือในการทำกำไร โดยเลือกที่จะมองว่าบริษัทเหล่านี้เป็นเพียงสิ่งมีชีวิตเสมือนที่พยายามรับประกันความต่อเนื่องของการดำรงอยู่และการพัฒนาต่อไป ดังนั้น การจัดการเชิงกลยุทธ์จึงขึ้นอยู่กับแนวคิดของ "พันธกิจของบริษัท" "เป้าหมายเชิงกลยุทธ์" (เช่น เป้าหมายเชิงกลยุทธ์อาจอยู่ในรูปแบบ: "เพิ่มส่วนแบ่งการตลาดที่ควบคุมโดยบริษัท") ซึ่งไม่สามารถแสดงเป็นหน่วยการเงินได้โดยตรง (สำหรับรายละเอียดเพิ่มเติม ดูตัวอย่าง)

ก่อนที่จะหารือถึงอิทธิพลโดยตรงของขอบเขตการวางแผนต่อการตัดสินใจของผู้จัดการ เราจะพิจารณาแบบจำลองการปรับให้เหมาะสมบางส่วนที่ใช้ในการตัดสินใจ (บทที่ 3.2 เกี่ยวข้องกับวิธีการปรับให้เหมาะสม)

การกำหนดลักษณะของแบบจำลองที่มีการลดราคาเพื่อความเรียบง่ายในการนำเสนอ ควรปล่อยให้เวลาใช้ค่าที่ไม่ต่อเนื่องกัน จากนั้นจึงอธิบายพัฒนาการของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจตามลำดับโดยที่ตัวแปรต่างๆ เอ็กซ์เจนอนอยู่ในที่แห่งหนึ่ง เอ็กซ์ซึ่งอาจมีลักษณะที่ค่อนข้างซับซ้อน ควรสังเกตว่าตำแหน่งในช่วงเวลาถัดไปไม่สามารถกำหนดได้โดยพลการซึ่งเชื่อมโยงกับตำแหน่งในช่วงเวลาก่อนหน้า วิธีที่ง่ายที่สุดคือการยอมรับว่ามีชุดที่แน่นอน ถึงผลลัพธ์ดังกล่าว กิจกรรมทางเศรษฐกิจด้านหลัง เจงวดที่ 3 อธิบายด้วยปริมาณ การพึ่งพาไม่เพียงแต่ในตำแหน่งเริ่มต้นและตำแหน่งสุดท้ายเท่านั้น แต่ยังรวมถึงหมายเลขงวดด้วยความจริงที่ว่าผ่านหมายเลขงวดมีความเกี่ยวข้องกับสถานการณ์ทางเศรษฐกิจทั่วไป ด้วยความต้องการที่จะเพิ่มผลลัพธ์โดยรวมของกิจกรรมทางเศรษฐกิจให้สูงสุด เราจึงมาถึงการกำหนดปัญหาการเขียนโปรแกรมไดนามิกมาตรฐาน:

ดังนั้นจึงจำเป็นต้องเลือกแผนที่ ( ) ที่เป็นไปตามข้อจำกัดข้างต้น ซึ่งฟังก์ชันการทำงานจะถึงระดับสูงสุด เอฟ ม. โดยธรรมชาติแล้วจะถือว่าชุดของการเปลี่ยนภาพที่เป็นไปได้ ถึงเพื่อให้ขอบเขตของคำจำกัดความของการทำงาน เอฟ มไม่ว่างเปล่า ภายใต้สมมติฐานทางคณิตศาสตร์ปกติ จะได้ค่าสูงสุด

ดังที่ทราบ ปัญหา (1) มักเกิดขึ้นในสาขาเศรษฐศาสตร์ประยุกต์และเศรษฐมิติประยุกต์ เศรษฐศาสตร์มหภาค โลจิสติกส์ (การจัดการสินค้าคงคลัง) (ดูตัวอย่างในเอกสาร)

แบบจำลองที่นำไปสู่ปัญหากรณีพิเศษต่อไปนี้ (1) ได้รับการเสนอ ศึกษา และประยุกต์ใช้อย่างกว้างขวาง:

เหล่านี้เป็นโมเดลที่มีส่วนลด (ดังที่ทราบกันดีว่าปัจจัยส่วนลด) เป็นเรื่องปกติที่จะพยายามค้นหาว่าคุณสมบัติ "ภายใน" ใดที่แยกแยะปัญหาประเภท (2) จากปัญหาประเภท (1) ทั้งหมด โดยเฉพาะเหตุใดลักษณะดังกล่าวจึงได้รับความนิยม? โครงการลงทุน NPV (มูลค่าปัจจุบันสุทธิ)- ทำความสะอาด มูลค่าปัจจุบัน) ที่เกี่ยวข้องกับลักษณะของประเภทลดราคาและจะกล่าวถึงในรายละเอียดด้านล่าง (บทที่ 2.3)

เป็นเรื่องที่น่าสนใจที่จะศึกษาและเปรียบเทียบแผนงานที่เป็นไปได้ พฤติกรรมทางเศรษฐกิจบน เคขั้นตอน และ . (โดยธรรมชาติแล้ว เราถือว่าองค์ประกอบใกล้เคียงทุกคู่รวมอยู่ในชุดแล้ว ถึง.) เป็นเรื่องปกติที่จะดำเนินการเปรียบเทียบโดยใช้ฟังก์ชันที่อธิบายผลลัพธ์ของกิจกรรมทางเศรษฐกิจและเกี่ยวข้องกับงาน (1) และ (2) ตรงที่เราจะบอกว่าเป็นแผน เอ็กซ์ 1แผนดีกว่า เอ็กซ์ 2เมื่อนำไปปฏิบัติตั้งแต่บัดนี้เป็นต้นไป ฉัน, ถ้า

จะเขียน เอ็กซ์ 1 ร(ผม)X 2หากเป็นไปตามความไม่เท่าเทียมกัน (3) โดยที่ ร(ฉัน)- ความสัมพันธ์แบบไบนารีบนชุดของแผนที่ระบุการเรียงลำดับแผนตามความสัมพันธ์ "ดีกว่า"

เป็นที่ชัดเจนว่าความเป็นระเบียบเรียบร้อยของแผนงานสำหรับ เคขั้นตอน กำหนดโดยใช้ความสัมพันธ์แบบไบนารี ร(ฉัน)อาจขึ้นอยู่กับ ฉัน, เช่น. "ความดี" ของแผนขึ้นอยู่กับว่าเมื่อใด ฉันมันเริ่มเป็นจริงแล้ว จากมุมมองของเศรษฐกิจที่แท้จริงนี่ค่อนข้างเข้าใจได้ ตัวอย่างเช่น แผนปฏิบัติการที่มีเหตุผลอย่างสมบูรณ์ในช่วงระยะเวลาของการพัฒนาที่มั่นคงจะไม่มีประโยชน์ใดๆ ในช่วงที่มีภาวะเงินเฟ้อรุนแรง ในทางกลับกัน การดำเนินการที่ยอมรับได้ในช่วงที่มีภาวะเงินเฟ้อรุนแรงจะไม่เกิดผลในสภาพแวดล้อมที่มั่นคง

อย่างไรก็ตาม ตามที่เห็นได้ง่ายในรุ่นที่ลดราคา (2) การสั่งซื้อทั้งหมด ร(ฉัน)จับคู่ , ผม = 1,2, …, ม-ก.ปรากฎว่า - นี่คือผลลัพธ์ทางทฤษฎีหลักของส่วนย่อยนี้ - การสนทนาก็เป็นจริงเช่นกัน: หากการสั่งซื้อตรงกันแสดงว่าเรากำลังเผชิญกับปัญหา (2) - ด้วยปัญหาเรื่องการลดราคาและความบังเอิญก็เพียงพอแล้วเท่านั้น เค=1.2. ให้เรากำหนดรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับสมมติฐานเกี่ยวกับความเสถียรของการจัดลำดับแผน

(ฉัน). อนุญาต หนึ่งในสองสิ่งที่เป็นจริง: อย่างใดอย่างหนึ่ง

สำหรับทุกอย่าง หรือ

สำหรับทุกอย่าง

(ครั้งที่สอง). ให้หนึ่งในสองสิ่งเป็นจริง: อย่างใดอย่างหนึ่ง

สำหรับทุกอย่าง หรือ

สำหรับทุกอย่าง

ดังที่ได้แสดงให้เห็นครั้งแรกในรายละเอียดในงาน ภายใต้เงื่อนไขทางคณิตศาสตร์บางประการของความสม่ำเสมอ เงื่อนไขความเสถียรสำหรับการเรียงลำดับแผน (I) และ (II) บ่งบอกถึงการมีอยู่ของค่าคงที่และ ดังนั้น

เนื่องจากการเพิ่มค่าคงที่ไม่ได้เปลี่ยนจุดที่ฟังก์ชันถึงค่าสูงสุด ความสัมพันธ์สุดท้ายหมายความว่าเงื่อนไขความเสถียรสำหรับการเรียงลำดับแผน (I) และ (II) มีลักษณะเฉพาะ (กล่าวอีกนัยหนึ่ง แยกแยะได้โดยไม่ซ้ำกัน) โมเดลที่มีการลดราคาระหว่าง โมเดลการเขียนโปรแกรมไดนามิกทั้งหมด

เงื่อนไขทางคณิตศาสตร์ที่ใช้ทฤษฎีบทเกี่ยวกับคุณลักษณะของแบบจำลองลดราคาได้รับการพิสูจน์นั้นค่อยๆ ลดลงตลอดทศวรรษ 1970 (ดูเกี่ยวกับเรื่องนี้ใน) แต่การปรับปรุงทางคณิตศาสตร์เหล่านี้ไม่ได้ส่งผลกระทบต่อด้านเศรษฐกิจของเรื่องนี้

แผนที่เหมาะสมที่สุดเชิงสัญลักษณ์ลองพิจารณาโมเดล (2) ด้วย เช่น รุ่นไม่มีส่วนลด

ภายใต้สมมติฐานทางคณิตศาสตร์ตามธรรมชาติ ซึ่งเราจะไม่ยึดติดอยู่กับสมมติฐานแต่ละข้อ มมีแผนที่เหมาะสมที่สุดที่ฟังก์ชันที่ได้รับการปรับปรุงจะถึงระดับสูงสุด เนื่องจากการเลือกขอบเขตการวางแผนไม่สามารถให้เหตุผลได้ จึงเป็นที่พึงปรารถนาที่จะสร้างแผนปฏิบัติการที่ใกล้เคียงกับความเหมาะสมที่สุดสำหรับขอบเขตการวางแผนที่แตกต่างกัน ซึ่งหมายความว่าเป้าหมายคือการสร้างลำดับอนันต์เพื่อให้ส่วนความยาวเริ่มต้นของมัน ม.เหล่านั้น. ให้ค่าโดยประมาณของฟังก์ชันที่ปรับให้เหมาะสมแล้วกับค่าสำหรับแผนที่เหมาะสมที่สุด ให้เราเรียกลำดับอนันต์ว่าแผนที่เหมาะสมที่สุดเชิงกำกับเชิงกำกับ

ให้เราดูว่าเป็นไปได้หรือไม่ที่จะใช้แผนที่เหมาะสมที่สุดโดยตรงเพื่อสร้างแผนที่เหมาะสมที่สุดเชิงกำกับเชิงกำกับ มาแก้ไขกัน เคและพิจารณาลำดับ ไม่ใช่เรื่องยากที่จะสร้างตัวอย่างที่แสดงว่า ประการแรก องค์ประกอบในลำดับนี้จะเปลี่ยนไป ประการที่สอง พวกเขาอาจไม่มีขีดจำกัด ด้วยเหตุนี้ แผนที่เหมาะสมที่สุดจึงสามารถทำงานผิดปกติอย่างมาก ดังนั้นในกรณีเช่นนี้ แผนดังกล่าวจึงไม่สามารถนำมาใช้เพื่อสร้างแผนที่เหมาะสมที่สุดเชิงแสดงสัญญาณได้

อย่างไรก็ตาม มันสามารถพิสูจน์ได้ (ทฤษฎีเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์ที่เกี่ยวข้องได้รับการพัฒนาในบทที่ 5 ของเอกสาร) ว่ามีแผนที่เหมาะสมที่สุดเชิงเชิงเส้นกำกับอยู่ เช่น เราสามารถระบุลำดับอนันต์เช่นนั้นได้

เมื่อใช้วิธีการนี้ ปัญหาของขอบเขตการวางแผนจะได้รับการแก้ไข - จำเป็นต้องใช้แผนที่เหมาะสมที่สุดเชิงซีมโทติคัลซึ่งไม่ได้ขึ้นอยู่กับขอบเขตการวางแผน เป็นที่น่าสนใจว่าวิถีการเคลื่อนที่ที่เหมาะสมที่สุดประกอบด้วยสามส่วน - ส่วนเริ่มต้น ส่วนสุดท้าย และส่วนหลัก และส่วนหลักคือการเคลื่อนที่ไปตามทางหลวง ความคล้ายคลึงที่สมบูรณ์กับการเคลื่อนที่ของยานพาหนะ: ในการไปที่ไหนสักแห่งคุณต้องขึ้นไปบนทางหลวงก่อนขับไปตามถนนที่ดีให้ใกล้กับเป้าหมายมากที่สุดจากนั้นเอาชนะส่วนสุดท้าย

1.4.3. วิธีการตัดสินใจบางประการ

ในการจัดการเชิงกลยุทธ์

มาดูเครื่องมือการตัดสินใจเชิงปฏิบัติที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในการจัดการเชิงกลยุทธ์กัน

ข้อมูลและเครื่องมือการวางแผนเชิงกลยุทธ์จุดเริ่มต้นในการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือ:
- โครงสร้างของคู่แข่ง
- โครงสร้างของตลาดการขาย
- แนวโน้ม การพัฒนาทางเทคนิคและวิวัฒนาการของแฟชั่น
- โครงสร้างของตลาดอุปทาน
- กฎหมาย สังคม เทคโนโลยี เศรษฐกิจ สิ่งแวดล้อม และการเมือง สิ่งแวดล้อม;
- จุดแข็งและจุดอ่อนของตัวเอง

ตามข้อมูลที่ระบุไว้ ตามภารกิจของบริษัท จะมีการเลือกเป้าหมายระยะยาวและวิเคราะห์ทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ เครื่องมือในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ นอกเหนือจากวิธีการประเมินผู้เชี่ยวชาญที่กล่าวข้างต้น การวิเคราะห์ "ช่องว่าง" การวิเคราะห์โอกาสและความเสี่ยง (แข็งแกร่งและ จุดอ่อน) การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ วิธีรายการตรวจสอบ วิธีการให้คะแนน แนวคิดวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ และวิธีการพยากรณ์ การวางแผน และการตัดสินใจอื่นๆ

เมื่อวิเคราะห์ "ช่องว่าง" จะมีการเปรียบเทียบสถานการณ์ที่เป็นไปได้สามประการสำหรับการพัฒนาของบริษัท:
- การหมุนเวียนใด (กำไรและลักษณะอื่น ๆ ขององค์กร) สามารถทำได้หากไม่มีการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการขายในอนาคต (สถานการณ์ A)
- การหมุนเวียนแบบใดที่สามารถทำได้หากเราพยายามเจาะลึกผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่เข้าสู่ตลาดที่มีอยู่ด้วยความพยายามสูงสุด (สถานการณ์ B)
- หากนอกเหนือจาก (ในสถานการณ์ B) เราพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และ/หรือตลาดใหม่ (สถานการณ์ B)

ความแตกต่างระหว่างผลลัพธ์ภายใต้สถานการณ์ B และ A เรียกว่าช่องว่างในการปฏิบัติงาน และระหว่างผลลัพธ์ภายใต้สถานการณ์ B และ B เรียกว่าช่องว่างเชิงกลยุทธ์ คำศัพท์นี้เน้นบทบาทของนวัตกรรมในแผนกลยุทธ์ของบริษัท เช่น การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือการเข้าสู่ตลาดใหม่ หรือทั้งสองอย่าง

เมทริกซ์พอร์ตโฟลิโอของกลุ่มที่ปรึกษาบอสตันในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอขององค์กรอาจมีประโยชน์ (ตารางที่ 2) ต้องจำไว้ว่าเราไม่ได้พูดถึงการวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับทั้งองค์กร แต่สำหรับ "แผนกเชิงกลยุทธ์" มีความโดดเด่นด้วยการผสมผสานระหว่างผลิตภัณฑ์และตลาดที่:
· เป็นเนื้อเดียวกัน เช่น มุ่งเป้าไปที่กลุ่มผู้บริโภคที่เป็นเนื้อเดียวกัน
· สามารถดำเนินการได้อย่างอิสระจากส่วนอื่นๆ ขององค์กร
· กำจัดทิ้งให้มีขนาดใหญ่เพียงพอ ส่วนแบ่งการตลาดเพื่อให้การทำวิจัยเพื่อพัฒนากลยุทธ์เฉพาะจะเป็นประโยชน์

ตารางที่ 2.

เมทริกซ์พอร์ตโฟลิโอของกลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน

ด้วยการป้อนผลิตภัณฑ์ (โดยคำนึงถึงส่วนแบ่งในผลประกอบการของบริษัท) ลงในเซลล์ที่เหมาะสมของตารางที่ 2 คุณสามารถคำนวณส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จโดยเฉพาะประเภท 1 (ดาว) ซึ่งอาจต้องใช้เงินทุนเพิ่มเติมเพื่อเพิ่มและรวบรวมความสำเร็จ แม้ว่าความต้องการสินค้าประเภทที่ 2 (วัวเงินสด) จะเติบโตต่ำ แต่เนื่องจากมีส่วนแบ่งการตลาดที่มากจึงสามารถนำมาซึ่ง รายได้ดีในตลาดที่มีการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อย (ซบเซา) ชะตากรรมของสินค้าประเภท 3 (เครื่องหมายคำถาม) ไม่ชัดเจน ต้นทุนทางการเงินจำนวนมากในการขยายส่วนแบ่งการตลาดนั้นสมเหตุสมผลหรือไม่? สินค้าประเภทที่ 4 (สุนัข) “หาเลี้ยงชีพ” เท่านั้น

จากการวิเคราะห์ตารางที่ 2 สามารถวิเคราะห์กลยุทธ์ที่เป็นไปได้หลายประการ:
- "สร้าง" เช่น แปลง "เครื่องหมายคำถาม" เป็น "ดาว";
- "ถือ" เช่น "วัวเงินสด" จะต้องรักษาส่วนแบ่งการตลาดและมุ่งมั่นที่จะเติบโตเพื่อรองรับ "ดวงดาว" และ "เครื่องหมายคำถาม" เป็นหลัก
- “การเก็บเกี่ยว” กล่าวคือ โดยไม่คำนึงถึงผลที่ตามมาในระยะยาว ให้งดครีมระยะสั้น (ในเวลาเดียวกัน เรากำลังพูดถึงเกี่ยวกับ "อ่อนแอ" - "วัวเงินสด", "สุนัข" และ "เครื่องหมายคำถาม");
- "ย้ายออก" เช่น “สุนัข” และ “เครื่องหมายคำถาม” จะถูกถอนออกจากตลาด (เลิกผลิตแล้ว) เนื่องจากไม่ได้นำอะไรมาและไม่คาดว่าจะเติบโต เป็นต้น

เมื่อกำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์ การพัฒนาต่อไปแผนกเชิงกลยุทธ์จำเป็นต้องมีการประสานงานร่วมกัน แต่ต้องไม่ระงับความคิดริเริ่มของพวกเขา (กล่าวอีกนัยหนึ่ง ฝ่ายบริหารของบริษัทต้องใช้ความเป็นผู้นำแบบกระจายอำนาจที่ได้รับการควบคุม) ฝ่ายบริหารของบริษัทจะต้องชี้นำแต่ละแผนกไปยังตลาดที่น่าสนใจ ค้นหาและใช้ผลการทำงานร่วมกันของการมีปฏิสัมพันธ์และการจัดสรรทรัพยากรอย่างมีเหตุผล ดังนั้นฝ่ายบริหารของบริษัทควรสนับสนุนให้ “วัวเงินสด” โอนรายได้ส่วนหนึ่งไปยัง “ดวงดาว”

ในตาราง 2 เปรียบเทียบคุณลักษณะดังกล่าวของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตว่าเป็น "ความต้องการที่เพิ่มขึ้น" และ "ส่วนแบ่งการตลาด" เห็นได้ชัดว่าการเติบโตที่สูงนั้นสอดคล้องกับระยะเริ่มต้น วงจรชีวิตสินค้าและระยะต่ำ-ปลาย โดยทั่วไปแล้ว ส่วนแบ่งการตลาดที่สูงจะส่งสัญญาณถึงระยะเวลาการทำกำไรที่ยาวนาน ในขณะที่ส่วนแบ่งการตลาดที่ต่ำจะส่งสัญญาณถึงช่วงเวลาของการทำกำไรที่สั้น ดังนั้นส่วนแบ่งการตลาดที่สูงอาจเนื่องมาจากการแข่งขันที่อ่อนแอ ผู้นำตลาดอาจมีความได้เปรียบด้านต้นทุนต่อผลิตภัณฑ์ - การประหยัดต่อขนาด!

รายการและสรุปวิธีการประเมินผลวิธีการรายการตรวจสอบและวิธีการให้คะแนนยังใช้กันอย่างแพร่หลายและเป็นเครื่องมือในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่มีประโยชน์มาก อันแรกค่อนข้างง่าย มีการระบุ "ปัจจัยแห่งความสำเร็จ" จำนวนหนึ่งและโครงการทั้งหมดที่อยู่ระหว่างการพิจารณาได้รับการประเมิน (เช่น ด้วยความช่วยเหลือจากคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญ) เกี่ยวกับปัจจัยเหล่านี้ ตัวอย่างเช่น ตารางที่ 3 นำเสนอแบบฟอร์มรายการตรวจสอบสำหรับโครงการที่เกี่ยวข้องกับการจัดการปล่อยสินค้าบางประเภท (กลยุทธ์ตลาดผลิตภัณฑ์)

ตารางที่ 3.

ตัวอย่างรายการตรวจสอบ

สินค้า
ระดับของนวัตกรรม
จำนวนผู้ซื้อที่เป็นไปได้
ความพร้อมในการร่วมมือด้านการค้า
อุปสรรคในการเข้าสู่ผู้ขายรายใหม่
การจัดหาวัตถุดิบ

โปรดทราบว่าการให้คะแนนจะได้รับในเชิงคุณภาพ (วัดตามระดับลำดับ - ดูด้านล่างในบทที่ 3.4) ความแน่นอนเชิงปริมาณใดๆ จะเป็นเพียงภาพลวงตาของการประมาณการดังกล่าว

ขอแนะนำให้แบ่งปัจจัยออกเป็น "บังคับ" "จำเป็น" และ "พึงประสงค์" เหล่านั้น. ป้อนน้ำหนักของปัจจัยที่แสดงในรูปแบบเชิงคุณภาพ กฎการตัดสินใจอาจมีลักษณะดังนี้: "บังคับการวางแผนกลยุทธ์การตลาดผลิตภัณฑ์ซึ่งปัจจัยที่จำเป็นทั้งหมดและปัจจัยที่จำเป็นอย่างน้อยสองปัจจัยสอดคล้องกับการจัดอันดับ "ดี"

วิธีรายการตรวจสอบ ซึ่งทั้งการประเมินปัจจัยส่วนบุคคล น้ำหนักของปัจจัย และวิธีการตัดสินใจมีลักษณะเชิงคุณภาพ สอดคล้องกับวิธีการประเมินเชิงปริมาณ - วิธีการประเมินแบบสรุป

แน่นอนว่าการดำเนินการกับตัวเลขนั้นง่ายกว่าการประมาณการเชิงคุณภาพมาก ไม่ใช่เพื่ออะไรที่นักคณิตศาสตร์มักกระตือรือร้นที่จะ "แปลง" ปัจจัยและน้ำหนักเชิงคุณภาพให้เป็นดิจิทัล แต่ในขณะเดียวกัน ดังที่เราทราบจากทฤษฎีการวัด (ดูบทที่ 3.4 ด้านล่าง) อัตวิสัยอาจถูกนำมาใช้ในข้อสรุปขั้นสุดท้ายที่เกี่ยวข้องกับการเลือกวิธีการประเมินและมาตราส่วนเชิงคุณภาพ "ดิจิทัล" จากที่กล่าวมาข้างต้น ให้ใส่ใจกับการอภิปรายเกี่ยวกับวิธีการตัดสินใจโดยอิงจากการใช้การประเมินของผู้เชี่ยวชาญ (บทที่ 3.4) โดยเฉพาะอย่างยิ่ง มีการให้คำแนะนำในการลดอัตวิสัยในการเลือกน้ำหนักของปัจจัยในการประเมินโดยสรุปเพียงรายการเดียว .

ลองพิจารณาตัวอย่างที่มีเงื่อนไขในการคำนวณและการใช้การประเมินสรุปรายการเดียว ให้ค่าประมาณของปัจจัย 1 และ 2 สำหรับผลิตภัณฑ์ A และ B ระบุไว้ในตารางที่ 4 (เพื่อความง่ายในการนำเสนอ เราละเว้นวิธีการรับค่าตัวเลขในตารางที่ 4 และไม่พิจารณาข้อผิดพลาดของค่าเหล่านี้)

หากต้องการทราบค่าประมาณทั้งหมด จำเป็นต้องทราบน้ำหนักของปัจจัยต่างๆ ให้ผู้เชี่ยวชาญประเมินปัจจัย 1 สำคัญกว่าปัจจัย 2 สองเท่า เนื่องจากผลรวมของน้ำหนักของปัจจัยควรเป็น 1 น้ำหนักของตัวประกอบ 1 เท่ากับ 0.67 และน้ำหนักของตัวประกอบ 2 เท่ากับ 0.33

ตารางที่ 4.

วิธีการทั้งหมด คะแนน

สินค้า

คะแนนรวมของผลิตภัณฑ์ A คือ

0.67 x 40% + 0.33 x 50% = 26.8% + 16.5% = 43.3%

และคะแนนรวมของผลิตภัณฑ์ B เท่ากับ

0.67 x 90% + 0.33 x 20% = 60.3% + 6.6% = 66.9%

อย่างไรก็ตาม การได้รับคะแนนสรุปเป็นเพียงขั้นตอนหนึ่งของกระบวนการตัดสินใจเท่านั้น นอกจากนี้เรายังต้องมีเกณฑ์การคัดเลือกด้วยว่าผลิตภัณฑ์ใดที่ควรจัดการและรายการใดที่ไม่ควรจัดการ สูตรที่ง่ายที่สุดคือการระบุขอบเขต หากการประเมินรวมของผลิตภัณฑ์มากกว่าขีดจำกัดนี้ งานการวางแผนที่เกี่ยวข้องจะดำเนินต่อไป หากไม่เป็นเช่นนั้น ก็จะถูกแยกออกจากการพิจารณาว่าไม่มีท่าว่าจะดี หากในกรณีที่อยู่ระหว่างการพิจารณา ขีดจำกัดดังกล่าวถูกเลือกไว้ที่ระดับ 55% ให้ดำเนินการกับผลิตภัณฑ์ A และดำเนินการกับผลิตภัณฑ์ B ต่อไป

โปรดทราบว่าการตัดสินใจโดยอิงตามขอบเขตจะช่วยลดผลกระทบของกฎการแปลงข้อมูลดิจิทัลที่เฉพาะเจาะจงได้บางส่วน ตัวอย่างเช่น หากผลิตภัณฑ์ A คะแนนสำหรับปัจจัย A และ B เพิ่มขึ้น 10% และถึง 50% และ 60% ตามลำดับ คะแนนรวมจะเท่ากับ

0.67 x 50% + 0.33 x 60% = 33.5% + 19.8% = 53.3%

เหล่านั้น. วิธีแก้ปัญหาทั่วไปไม่เปลี่ยนแปลง ผลิตภัณฑ์ A ยังคงอยู่ในกลุ่มที่ไม่มีท่าว่าจะดี

ผู้จัดการเป็นบุคคลหลักในการวางแผนระยะยาวหากการพยากรณ์เป็นงานวิจัยทางวิทยาศาสตร์ สามารถเปรียบเทียบผลลัพธ์กับสปอตไลท์ที่ส่องให้เห็นลักษณะสำคัญของอนาคตได้ การวางแผนก็คือ มุมมองส่วนตัวการตัดสินใจ สำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดการ ไม่เพียงแต่สามารถใช้วิธีการเตรียมการและการตัดสินใจที่กล่าวถึงข้างต้นในบทนี้เท่านั้น แต่ยังรวมถึงคลังแสงทั้งหมดด้วย ทฤษฎีสมัยใหม่การตัดสินใจ

อย่างไรก็ตาม เทคนิคคอมพิวเตอร์ที่เรียบง่ายหรือซับซ้อนทั้งหมดนี้เป็นเพียงความช่วยเหลือสำหรับผู้จัดการเท่านั้น เขาคือผู้ที่รับผิดชอบต่อชะตากรรมของบริษัท และขึ้นอยู่กับความรู้ของเขาในเรื่องนี้ ตามสัญชาตญาณของเขาที่เขาต้องพึ่งพาเมื่อทำการตัดสินใจในการจัดการเชิงกลยุทธ์

วรรณกรรม

1. Karminsky A.M., Olenev N.I., Primak A.G., Falko S.G. การควบคุมในธุรกิจ รากฐานด้านระเบียบวิธีและการปฏิบัติสำหรับการควบคุมอาคารในองค์กร - อ.: การเงินและสถิติ, 2541. - 256 น.
2. การจัดการ / เอ็ด. Zh.V. โปรโคเฟียวา - อ.: ความรู้, 2000. - 288 น.
3. ออร์ลอฟ เอ.ไอ. ความยั่งยืนในรูปแบบทางเศรษฐกิจและสังคม - อ.: Nauka, 2522. -296 หน้า
4. Orlov A. Sur la stabilite" dans les modeles economiques discrets et les modeles de gestion des stocks. // Publications Econometriques. 1977. Vol. X. F. 2. หน้า 63-81.
5. Shmalen G. ความรู้พื้นฐานและปัญหาเศรษฐศาสตร์วิสาหกิจ - อ.: การเงินและสถิติ, 2539. - 512 น.
6. Khan D. การวางแผนและควบคุม: แนวคิดในการควบคุม / แปล กับเขา. - ม.: การเงินและสถิติ, 2540 - 800 น.
7. มานิลอฟสกี้ อาร์.จี. แผนธุรกิจ. - อ.: การเงินและสถิติ, 2541. - 160 น.
8. การวางแผนธุรกิจ: วิธีการ องค์กร. การปฏิบัติสมัยใหม่ - อ.: การเงินและสถิติ, 2540. - 368 น.

คำถามควบคุม

1. อธิบายพีระมิดการวางแผนในการจัดการเชิงกลยุทธ์
2. เปรียบเทียบการจัดการเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงาน
3. โมเดลส่วนลดมีความโดดเด่นจากโมเดลการเขียนโปรแกรมไดนามิกทั้งหมดอย่างไร
4. เหตุใดจึงสมเหตุสมผลที่จะใช้แผนการที่เหมาะสมที่สุดเชิงสัญลักษณ์?
5. อธิบายเนื้อหาและการใช้งาน Boston Consulting Group Portfolio Matrix
6. รายการตรวจสอบและวิธีการประเมินผลสรุปแตกต่างกันอย่างไร?

หัวข้อรายงานและบทคัดย่อ

1. อธิบายพีระมิดการวางแผนสำหรับบริษัทใดๆ ที่คุณรู้จัก
2. ความสัมพันธ์ระหว่างแผนที่เหมาะสมที่สุดและแผนที่เหมาะสมที่สุดเชิงกำกับเชิงกำกับ
2. เครื่องมือการจัดการเชิงกลยุทธ์
3. ปัญหาความเสถียรของข้อสรุป (ที่เกี่ยวข้องกับการเบี่ยงเบนเล็กน้อยของข้อมูลเริ่มต้นและ "การแปลงเป็นดิจิทัล" เชิงอัตนัยของการประเมินเชิงคุณภาพ) เมื่อแก้ไขปัญหาการจัดการเชิงกลยุทธ์
4. วิธีสร้างการประเมินโดยสรุปของโครงการโดยพิจารณาจากการประเมินปัจจัยส่วนบุคคล
5. วิธีการเลือกสัมประสิทธิ์การถ่วงน้ำหนักในปัญหาการจัดการเชิงกลยุทธ์

ก่อนหน้า