บ้าน นิตยสาร การเตรียมการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ขั้นตอนหลักของกระบวนการพัฒนาการยอมรับและการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

การเตรียมการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ขั้นตอนหลักของกระบวนการพัฒนาการยอมรับและการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

เตรียมการตัดสินใจ

การตัดสินใจ

จัดระเบียบการดำเนินการตามการตัดสินใจ

กระบวนการตัดสินใจแม้จะดูเรียบง่ายแต่กลับเป็นเรื่องยากมาก มันมีรายละเอียดปลีกย่อยและแนวปะการังใต้น้ำค่อนข้างมากซึ่งเป็นที่รู้จักกันดีของผู้จัดการมืออาชีพ

แต่ละองค์กรพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร และในแต่ละองค์กร แนวปฏิบัติในการพัฒนาและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารมีลักษณะเฉพาะของตนเอง โดยพิจารณาจากลักษณะและลักษณะเฉพาะของกิจกรรม โครงสร้างองค์กร ระบบการสื่อสารในปัจจุบัน และวัฒนธรรมภายใน

อย่างไรก็ตาม มีคุณลักษณะทั่วไปที่เป็นลักษณะของกระบวนการตัดสินใจไม่ว่าจะเกิดขึ้นที่ใดก็ตาม นี่คือแกนหลักเดียวที่สร้างเทคโนโลยีการพัฒนาและการตัดสินใจที่ใช้ในองค์กรต่างๆ

การเตรียมการตัดสินใจดำเนินการบนพื้นฐานของข้อมูลทั้งหมดเกี่ยวกับสถานการณ์ การวิเคราะห์และการประเมินอย่างรอบคอบ

ในกระบวนการตัดสินใจ มีการให้ความสนใจอย่างมากกับการใช้วิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญที่ออกแบบมาเพื่อทำงานกับข้อมูลทั้งเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ

วัตถุประสงค์หลักของเทคโนโลยีผู้เชี่ยวชาญคือการเพิ่มความเป็นมืออาชีพ และส่งผลให้การตัดสินใจด้านการจัดการมีประสิทธิผล

มีหลายวิธีในการนำเสนอกระบวนการตัดสินใจ ซึ่งขึ้นอยู่กับแนวทางการจัดการที่แตกต่างกัน: เป็นระบบ เชิงปริมาณ สถานการณ์ ฯลฯ

ความสนใจหลักจะจ่ายให้กับแนวทางสถานการณ์เนื่องจากมันสะท้อนถึงปัญหาที่เกิดขึ้นในกิจกรรมการจัดการได้อย่างเต็มที่ที่สุดเป็นสากลและโดยพื้นฐานแล้วมีวิธีการหลักที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจด้านการจัดการและใช้ในแนวทางอื่น ๆ

เตรียมพัฒนาโซลูชั่นการบริหารจัดการ

ช่วงแรกของการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

การได้รับข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์

การกำหนดเป้าหมาย

การพัฒนาระบบการประเมิน

การวิเคราะห์สถานการณ์

การวินิจฉัยสถานการณ์

พัฒนาการพยากรณ์เพื่อการพัฒนาสถานการณ์

การพัฒนาโซลูชั่นการจัดการ

ขั้นตอนที่สองสำหรับการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารประกอบด้วย:

การสร้างโซลูชั่นทางเลือก

การเลือกตัวเลือกหลักสำหรับการดำเนินการด้านการจัดการ

การพัฒนาสถานการณ์เพื่อการพัฒนาสถานการณ์

การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับตัวเลือกหลักสำหรับการดำเนินการควบคุม

การตัดสินใจ การนำไปปฏิบัติ การวิเคราะห์ผลลัพธ์

ช่วงที่สามของการพัฒนาและการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารประกอบด้วย:

การประเมินผู้เชี่ยวชาญโดยรวม

การตัดสินใจโดยบุคคลที่มีสิทธิในการตัดสินใจ (DM)

การพัฒนาแผนปฏิบัติการ

ควบคุมการดำเนินการตามแผน

การวิเคราะห์ผลลัพธ์การพัฒนาสถานการณ์ภายหลังอิทธิพลของฝ่ายบริหาร

การนำโซลูชั่นไปใช้ในองค์กร

การดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารแผนกลยุทธ์และยุทธวิธีนั้นดำเนินการในองค์กรที่ทำการตัดสินใจและแผนเหล่านี้ พิจารณากลไก โครงสร้างองค์กร ความสัมพันธ์ที่ส่งผลต่อประสิทธิผลของการนำไปปฏิบัติ

หนึ่งในคุณสมบัติหลักขององค์กรที่มีอิทธิพลต่อการดำเนินการตามการตัดสินใจและแผนคือโครงสร้างการจัดการแบบลำดับชั้น

ลำดับชั้นมีอยู่ในระบบที่มีจุดประสงค์ทั้งหมด องค์กรแบบลำดับชั้นเป็นโครงสร้างหลายระดับซึ่งประกอบด้วยระบบย่อยที่เชื่อมต่อถึงกันซึ่งมีองค์ประกอบที่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจและดำเนินการ

ลำดับชั้นกำหนดหน้าที่และความรับผิดชอบของฝ่ายบริหารและลำดับของผู้ใต้บังคับบัญชาในองค์กร ระบบย่อยที่สูงกว่า (ดิวิชั่น) ตามโครงสร้างลำดับชั้นทำการตัดสินใจที่มีผลผูกพันกับระบบย่อยที่ต่ำกว่าและมีสิทธิ์ที่จะเข้าไปยุ่งเกี่ยวกับการกระทำของพวกเขา

ตามกฎแล้วหน่วยรองมีอิสระในระดับหนึ่งภายในกรอบของงานและข้อ จำกัด ที่ได้รับมอบหมาย เสรีภาพนี้อยู่ในความเป็นไปได้ในการตัดสินใจอย่างอิสระภายใต้กรอบอำนาจที่มอบหมายให้เขา

องค์ประกอบที่สำคัญของระบบการจัดการขององค์กรคือข้อมูล การแลกเปลี่ยนข้อมูลในโครงสร้างลำดับชั้นเกิดขึ้นในแนวตั้งและแนวนอน ในแนวตั้ง ข้อมูลจะถูกส่งจากหน่วยงานระดับล่างไปยังหน่วยงานระดับสูงและในทางกลับกัน

จากหน่วยระดับล่างไปจนถึงระดับสูงกว่า ข้อมูลเกี่ยวกับสภาพของพวกเขา เกี่ยวกับการมีปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอกและหน่วยอื่น ๆ ภายในองค์กรจะถูกส่งผ่านข้อมูลเกี่ยวกับการตัดสินใจและเกี่ยวกับผลที่คาดว่าจะได้รับจากการตัดสินใจ และผลลัพธ์ของกิจกรรมของพวกเขา

จากแผนกที่สูงกว่าของโครงสร้างองค์กรไปจนถึงแผนกที่ต่ำกว่า ข้อมูลจะถูกส่งเกี่ยวกับการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับแผนกที่ต่ำกว่าขององค์กร เกี่ยวกับแผนการดำเนินงาน เกี่ยวกับทรัพยากรที่จัดสรร เกี่ยวกับสภาพการดำเนินงานขององค์กรระดับล่าง และ การประเมินกิจกรรมของตน

การแลกเปลี่ยนข้อมูลแนวนอนดำเนินการระหว่างแผนกที่มีระดับลำดับชั้นเดียวกัน โดยทั่วไปแล้วข้อมูลจะถูกส่งในแนวนอนเกี่ยวกับแผนและผลลัพธ์ของกิจกรรมของแผนกต่างๆ ภายในกรอบอำนาจที่ได้รับมอบหมาย ข้อมูลเกี่ยวกับแนวทางแก้ไขทางเลือกที่เกี่ยวข้องกับขอบเขตของกิจกรรมร่วม เกี่ยวกับสภาพการดำเนินงานของแผนก ตลอดจนข้อมูล ที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของแผนกอื่นสามารถถ่ายทอดและตกลงกันได้

การแลกเปลี่ยนข้อมูลในแนวตั้งและแนวนอนเป็นการดำเนินการโดยตรงและผลตอบรับในการจัดการองค์กร

ระดับความเป็นอิสระที่หน่วยโครงสร้างมีในการจัดการกิจกรรมของตนเองเนื่องจากอำนาจที่ได้รับมอบหมาย การเชื่อมต่อโดยตรงและข้อเสนอแนะกับหน่วยที่สูงกว่าและหน่วยที่มีระดับลำดับชั้นเดียวกันเป็นหนึ่งในองค์ประกอบหลักของระบบการจัดการขององค์กร

การจัดการองค์กรมีลักษณะเป็นวัฏจักร

วงจรการจัดการในแต่ละกรณีจะถูกกำหนดโดยเทคโนโลยีของกระบวนการผลิต ความถี่ของการเกิดปัญหาภายนอกและภายในที่ต้องแก้ไข

วงจรการจัดการเริ่มต้นด้วยการรับมอบหมายงานจากหน่วยงานที่สูงกว่าและจบลงด้วยการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นที่เกี่ยวข้องกับงานที่ได้รับมอบหมายและการรายงานผลกิจกรรมของหน่วยงานที่สูงกว่า

ติดตามการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

การควบคุมเป็นหนึ่งในหน้าที่การจัดการหลักซึ่งเป็นกระบวนการเพื่อให้มั่นใจว่าบรรลุเป้าหมายที่องค์กรกำหนดและการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ด้วยความช่วยเหลือของการควบคุมฝ่ายบริหารขององค์กรจะกำหนดความถูกต้องของการตัดสินใจและกำหนดความจำเป็นในการปรับเปลี่ยน

ผลลัพธ์ของการควบคุมที่เป็นพื้นฐานสำหรับผู้จัดการขององค์กรในการปรับการตัดสินใจที่ทำไว้ก่อนหน้านี้หากการเบี่ยงเบนในการดำเนินการตามการตัดสินใจที่ทำไว้ก่อนหน้านี้มีความสำคัญ

เหตุผลหลักสำหรับความจำเป็นในการควบคุมคือความไม่แน่นอนซึ่งเป็นองค์ประกอบสำคัญของอนาคตและมีอยู่ในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารซึ่งคาดว่าจะมีการดำเนินการในอนาคต

ระหว่างการพัฒนาที่คาดการณ์ไว้ของสถานการณ์เมื่อทำการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและการพัฒนาที่แท้จริงของสถานการณ์การตัดสินใจช่องว่างบางส่วนการเบี่ยงเบนบางอย่างมักหลีกเลี่ยงไม่ได้เสมอเนื่องจากการตัดสินใจดำเนินการบนพื้นฐานของวิสัยทัศน์อย่างใดอย่างหนึ่งของสถานการณ์ สถานการณ์หนึ่งหรืออีกรูปแบบหนึ่งซึ่งไม่สมบูรณ์เสมอไป

แบบจำลองนี้ประสบความสำเร็จเพียงใดและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารมีประสิทธิผลเพียงใดนั้นขึ้นอยู่กับความเป็นมืออาชีพของผู้จัดการในการตัดสินใจ

ดังนั้นเมื่อใช้การควบคุม ทั้งความคืบหน้าของการดำเนินการตัดสินใจที่ทำโดยองค์กรและการปฏิบัติตามการตัดสินใจที่ทำไว้ก่อนหน้านี้กับการพัฒนาที่เกิดขึ้นจริงของสถานการณ์การตัดสินใจจะได้รับการประเมินและวัดผล

นอกจากนี้ เราต้องไม่ลืมว่าผู้ดำเนินการตัดสินใจคือคน ไม่ใช่เครื่องจักร และการเบี่ยงเบนในการดำเนินการตัดสินใจจึงเป็นไปได้ และด้วยเหตุนี้ ตัวอย่างเช่น ปฏิสัมพันธ์ของงานระหว่างแผนกต่างๆ ภายในองค์กร อาจไม่ได้ผล, อาจไม่เข้าใจงานอย่างถูกต้อง, และสุดท้าย นักแสดงอาจป่วย, เขาอาจถูกคู่แข่งล่อลวง เป็นต้น

การขาดระบบควบคุมที่เชื่อถือได้ และผลตอบรับที่มีประสิทธิผลสามารถนำพาองค์กรไปสู่สถานการณ์วิกฤติได้ การขาดผลตอบรับที่มีประสิทธิภาพทำให้เกิดความล้มเหลวขององค์กรขนาดใหญ่และขนาดเล็กจำนวนมาก

หากการตัดสินใจที่ทำไว้ก่อนหน้านี้มีประสิทธิภาพไม่เพียงพอหรือผิดพลาด ระบบควบคุมที่ทำงานได้ดีจะช่วยให้สามารถสร้างสิ่งนี้ได้ทันท่วงทีและทำการปรับเปลี่ยนการดำเนินการขององค์กร

ระบบควบคุมที่ทำงานได้ดีสามารถระบุปัญหาได้ทันท่วงที

สิ่งนี้ใช้ได้กับการตัดสินใจที่มีองค์ประกอบของความเสี่ยงด้วย ในทำนองเดียวกันมันเป็นระบบควบคุมที่ทำให้สามารถระบุแง่มุมเชิงบวกและจุดแข็งที่ระบุไว้ในองค์กรในระหว่างการดำเนินกิจกรรม

ฟังก์ชันการจัดการใด ๆ สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพก็ต่อเมื่อมีระบบควบคุมที่มีประสิทธิภาพ

ในการจัดการองค์กร การตัดสินใจดำเนินการโดยผู้จัดการในระดับต่างๆ และมีความเป็นทางการมากกว่าในชีวิตส่วนตัว ความจริงก็คือการตัดสินใจที่นี่ไม่ได้เกี่ยวข้องกับบุคคลเพียงคนเดียวเท่านั้น ส่วนใหญ่มักจะเกี่ยวข้องกับบางส่วนหรือกับทั้งองค์กร ดังนั้นความรับผิดชอบในการตัดสินใจขององค์กรจึงเพิ่มขึ้น ในเรื่องนี้การตัดสินใจในองค์กรมีสองระดับ: ระดับบุคคลและระดับองค์กร หากในกรณีแรกผู้จัดการสนใจในกระบวนการมากกว่า รวมถึงตรรกะภายในของกระบวนการนั้นมากกว่า ในกรณีที่สองความสนใจจะเปลี่ยนไปสร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมรอบกระบวนการนี้

คุณสมบัติที่โดดเด่นของการตัดสินใจในองค์กรมีดังต่อไปนี้: กิจกรรมที่มีสติและมีจุดมุ่งหมายดำเนินการโดยบุคคล พฤติกรรมบนพื้นฐานของข้อเท็จจริงและค่านิยม กระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในองค์กร การเลือกทางเลือกภายในสภาวะทางสังคมและการเมืองของสภาพแวดล้อมองค์กร ส่วนหนึ่งของกระบวนการจัดการโดยรวม ส่วนที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในการทำงานประจำวันของผู้จัดการ ความสำคัญสำหรับหน้าที่การจัดการอื่นๆ ทั้งหมด

ผลลัพธ์ของการทำงานของผู้จัดการคือการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรขึ้นอยู่กับว่าการตัดสินใจครั้งนี้จะเป็นอย่างไรและจะบรรลุเป้าหมายหรือไม่ ดังนั้นการตัดสินใจของผู้จัดการจึงมักนำมาซึ่งปัญหาบางประการเสมอ นี่เป็นเพราะทั้งความรับผิดชอบที่ผู้จัดการรับและความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้นเมื่อเลือกทางเลือกใดทางเลือกหนึ่ง

ปัญหาส่วนใหญ่ที่พบในงานของผู้จัดการไม่ได้เกิดซ้ำบ่อยนัก ดังนั้นวิธีแก้ปัญหาของพวกเขาจึงเป็นปัญหาประเภทหนึ่งเช่นกัน - เป็นปัญหาที่ต้องเลือกซึ่งไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะทำเสมอไป

การตัดสินใจคือทางเลือกหนึ่งของทางเลือกที่มีอยู่เพื่อแก้ไขปัญหา

ในทางกลับกันปัญหาคือสถานการณ์ที่แสดงถึงอุปสรรคในการบรรลุเป้าหมายที่องค์กรกำหนด หากชีวิตน่าเบื่อหน่ายและคาดเดาได้ ก็จะไม่มีปัญหาเกิดขึ้นและไม่จำเป็นต้องตัดสินใจเพื่อเอาชนะปัญหาเหล่านั้น แต่เป็นไปไม่ได้ที่จะคาดเดาได้ทันทีว่าสถานการณ์นี้จะพัฒนาไปอย่างไรดังนั้นในกระบวนการวางแผนจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะคำนึงถึงความเบี่ยงเบนทั้งหมดของสถานการณ์ที่ต้องการจากสถานการณ์จริง จากการเบี่ยงเบนเหล่านี้ ปัญหาจึงเกิดขึ้น การตัดสินใจที่ไม่มีประสิทธิภาพมักเป็นผลมาจากการขาดทักษะการคิดเชิงตรรกะ ความจำเป็นในการตัดสินใจโดยใช้กระบวนการที่มีเหตุผล วัตถุประสงค์ของการตัดสินใจคือการตัดสินใจเลือกที่เหมาะสมที่สุดจากตัวเลือกต่างๆ ที่มีอยู่เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่แน่นอน

มีหลายวิธีในการระบุขั้นตอนและขั้นตอนต่างๆ ของกระบวนการพัฒนาและการตัดสินใจ ความแตกต่างส่วนใหญ่เกิดขึ้นจากประเด็นของการรวมขั้นตอนการดำเนินการตัดสินใจไว้ในกระบวนการ ในแหล่งข้อมูลต่างประเทศหลายแห่ง กระบวนการทั้งหมดในการพัฒนาและการตัดสินใจในองค์กรถือเป็นหน้าที่ของปัญหา ทางเลือก และการดำเนินการตัดสินใจ

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะต้องผ่าน 3 ขั้นตอน:


ทำความเข้าใจกับปัญหา การรวบรวมข้อมูล การชี้แจงความเกี่ยวข้อง กำหนดเงื่อนไขที่จะแก้ไขปัญหานี้

จัดทำแผนการแก้ปัญหา การพัฒนาโซลูชั่นทางเลือก การเปรียบเทียบตัวเลือกโซลูชันกับทรัพยากรที่มีอยู่ การประเมินทางเลือกอื่นตามผลทางสังคม การประเมินทางเลือกอื่นตามประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ จัดทำโปรแกรมโซลูชั่น การพัฒนาและการจัดทำแผนการแก้ปัญหาโดยละเอียด

การดำเนินการแก้ไขปัญหา นำการตัดสินใจไปสู่ผู้ดำเนินการเฉพาะราย การพัฒนามาตรการการให้รางวัลและการลงโทษ ควบคุมการดำเนินการตัดสินใจ

ด่านที่ 1

ทำความเข้าใจกับปัญหา

ขั้นตอนแรกของกระบวนการคือการรับรู้ถึงความจำเป็นในการแก้ปัญหาและรวมถึงขั้นตอนต่อไปนี้: การรับรู้ปัญหา การกำหนดปัญหา การกำหนดเกณฑ์สำหรับการแก้ปัญหาที่ประสบความสำเร็จ

การตัดสินใจใหม่แต่ละครั้งในการจัดการเกิดขึ้นบนพื้นฐานของการตัดสินใจที่ทำไว้ก่อนหน้านี้ การดำเนินการเสร็จสมบูรณ์หรือเบี่ยงเบนไปจากตัวเลือกที่เลือกในตอนแรก การเบี่ยงเบนของสถานการณ์จากสถานะที่กำหนดในกระบวนการตัดสินใจจะไม่ถูกตรวจพบโดยผู้จัดการทันที ในทางปฏิบัติ ค่าเบี่ยงเบนนี้แสดงถึงช่องว่างระหว่างเป้าหมายขององค์กรและวิธีการบรรลุเป้าหมาย

ความคลาดเคลื่อนนี้สามารถระบุได้เร็วเพียงใดนั้นขึ้นอยู่กับปัจจัย 2 ประการ:

ความสามารถของระบบควบคุมในการทำเช่นนี้ในโหมดควบคุมตนเอง

ประสบการณ์และลักษณะเฉพาะของผู้จัดการ

ขั้นศึกษาสถานการณ์มุ่งเป้าไปที่การรับรู้หรือไม่ตระหนักถึงปัญหาที่มีอยู่ในองค์กร กระบวนการที่นี่จะเกิดขึ้นแตกต่างกันสำหรับปัญหาที่มีโครงสร้างและไม่มีโครงสร้าง ในกรณีแรก การรับรู้ปัญหาจะเกิดขึ้นค่อนข้างตรงไปตรงมา หากงานการผลิตเสร็จสมบูรณ์ 70% ผู้จัดการก็จะค่อนข้างชัดเจนว่ามีปัญหาอยู่และจำเป็นต้องแก้ไขปัญหา ในกรณีที่สอง การตระหนักถึงปัญหานั้นจะกลายเป็นปัญหา สิ่งนี้เกิดขึ้นเมื่อมีข้อมูลที่ไม่ชัดเจนและไม่เพียงพอเกี่ยวกับการพัฒนาและแนวโน้มในองค์กรและสภาพแวดล้อมภายนอก ตัวอย่างของการตัดสินใจดังกล่าวคือการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาดโดยอาศัยข้อมูลที่ได้รับจากฝ่ายการตลาด

การรับรู้หรือไม่รับรู้ปัญหาส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับระดับการรับรู้ ในกรณีนี้ อาจเกิดข้อผิดพลาดได้เนื่องจากสถานการณ์ต่อไปนี้:

ใครบางคนจากเบื้องบนเป็นผู้ให้ปัญหาและผู้จัดการไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากต้อง "รับรู้"

การแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วเป็นที่พึงปรารถนาและมีเวลาเหลือไม่เพียงพอที่จะรับทราบ

วิธีแก้ปัญหาคุณภาพต่ำเป็นที่ยอมรับได้

ปัญหาเป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้วและวิธีแก้ปัญหาแบบเก่ามักถูกนำไปใช้กับปัญหานั้น

อารมณ์พัฒนาไปในระดับสูงและนำไปสู่การค้นหา "ตัวย่อ" เพื่อรับรู้ถึงปัญหา

ไม่มีประสบการณ์เกี่ยวกับปัญหามาก่อนและการรับรู้อาจไม่เกิดขึ้น

ปัญหามีความซับซ้อนมากและทำให้ยากต่อการระบุอย่างครบถ้วน

การรับรู้ปัญหาเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการแก้ปัญหา เนื่องจากหากผู้มีอำนาจตัดสินใจไม่มีปัญหา การตัดสินใจก็จะไม่เกิดขึ้น เมื่อปัญหาได้รับการยอมรับแล้ว ขั้นตอนต่อไปในกระบวนการที่กำลังพิจารณาคือการตีความและการกำหนดปัญหา

การตีความปัญหาเป็นการให้ความหมายและกำหนดปัญหาที่ได้รับการยอมรับ ปัญหาสามารถกำหนดได้ว่าเป็นโอกาส วิกฤติ หรือปัญหาประจำ ปัญหาประเภทแรกจำเป็นต้องได้รับการค้นพบและเปิดเผย ส่วนที่สองและสามแสดงออกมาและจำเป็นต้องมีการแทรกแซงจากฝ่ายบริหาร ปัญหาประจำหรือที่เกิดซ้ำจัดอยู่ในประเภทที่มีโครงสร้าง ในขณะที่โอกาสและวิกฤตจัดอยู่ในประเภทไม่มีโครงสร้าง ดังนั้นแต่ละโซลูชันจะต้องมีโซลูชันประเภทต่างๆ: แบบมีโครงสร้าง - โปรแกรม; ไม่มีโครงสร้างไม่มีโปรแกรม

คำจำกัดความและการกำหนดปัญหาในภายหลังช่วยให้ผู้จัดการสามารถจัดอันดับปัญหาดังกล่าวได้ท่ามกลางปัญหาอื่นๆ การจัดลำดับความสำคัญของปัญหาอาจขึ้นอยู่กับปัจจัยต่อไปนี้:

ผลของปัญหา (ความเข้มข้นของเงินทุน ประสิทธิภาพ ผลกระทบต่อ... ฯลฯ)

ผลกระทบต่อองค์กร (สิ่งที่จะเกิดขึ้นจากการแก้ปัญหา)

ความเร่งด่วนของปัญหาและข้อจำกัดด้านเวลา

ใช้ความสามารถและเวลาของผู้จัดการได้ดีขึ้น

วงจรชีวิตของปัญหา (ไม่ว่าปัญหาจะสามารถแก้ไขได้ด้วยตัวเองหรือจากปัญหาอื่น ๆ ก็ตาม)

การศึกษาปัจจัยเหล่านี้จะช่วยให้ผู้จัดการสามารถกำหนดลำดับที่ปัญหาจะได้รับการแก้ไขจากสำคัญมากไปน้อย การจัดอันดับเป็นขั้นตอนสำคัญในกระบวนการตัดสินใจ ปัญหาที่สำคัญที่สุดมักจะเป็นปัญหาที่มีลักษณะดังต่อไปนี้:

ปัญหาได้รับการสนับสนุนอย่างมากและแรงกดดันจากภายนอกในการแก้ปัญหา (เช่น ผู้บริหารระดับสูงยืนกรานที่จะทำโครงการให้เสร็จสิ้นภายในสองสัปดาห์)

ปัญหาได้รับการสนับสนุนโดยทรัพยากรที่จำเป็นในการแก้ไข (เช่น มีการจัดสรรเงินงบประมาณเพิ่มเติม)

การแก้ปัญหาเป็นการเปิดโอกาสที่ไม่สามารถปฏิเสธได้ (เช่น การเข้าสู่ตลาดด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่ทำให้บริษัทสามารถปรับปรุงตำแหน่งทางการแข่งขันได้)

ในทางปฏิบัติ จำนวนปัญหาที่ได้รับการจัดอันดับว่าสำคัญที่สุดมักจะเกินความสามารถของผู้จัดการในการแก้ไขภายในเวลาที่มีอยู่

ขั้นตอนในการกำหนดเกณฑ์สำหรับการแก้ปัญหาที่ประสบความสำเร็จนั้นต้องมาก่อนการค้นหาทางเลือกอื่น ซึ่งช่วยหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดมากมายที่จะเกิดขึ้นในภายหลัง ซึ่งรวมถึงประเด็นที่เกี่ยวข้องกับทัศนคติต่อเป้าหมาย วิธีการตัดสินใจ และการลดความตึงเครียดทางอารมณ์ในระยะเริ่มแรกของกระบวนการตัดสินใจ ตามที่ผู้เชี่ยวชาญกล่าวไว้ ขั้นตอนนี้เริ่มต้นด้วยการกำหนดเกณฑ์สองประเภท: เกณฑ์ "เราต้อง" (หรือเป้าหมาย) และเกณฑ์ "เราต้องการ" เกณฑ์ประเภทแรกต้องได้รับการแก้ไขก่อนที่จะพิจารณาทางเลือกอื่น ตัวอย่างเช่น หากรายการความรับผิดชอบของงานหรือสิ่งที่พนักงานต้องทำไม่สอดคล้องกับความสามารถของเขา เขาก็จะไม่ได้รับการพิจารณาว่าเป็นผู้สมัครที่เป็นไปได้สำหรับตำแหน่งนี้ เกณฑ์นี้จำเป็นต้องมีการให้เหตุผลอย่างรอบคอบ เนื่องจากอาจขจัดพื้นฐานสำหรับการพัฒนาทางเลือกและทางเลือกอื่น ๆ ดังนั้นจึงอาจไม่มีพนักงานเพียงคนเดียวที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนด ในทางปฏิบัติ คำจำกัดความของเกณฑ์นี้มักจะถูกส่งคืนอีกครั้งโดยเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการตัดสินใจ

ในส่วนของเกณฑ์ “เราต้องการ” เป้าหมายเหล่านั้นถือเป็นที่พึงประสงค์ แต่ไม่จำเป็นต้องพิจารณาทางเลือกอื่น ตัวอย่างเช่น พนักงานต้องการปฏิบัติหน้าที่ที่ระบุไว้ในรายละเอียดของงาน แต่ไม่ได้หมายความว่าเขาควรได้รับการเสนอตำแหน่งดังกล่าว เกณฑ์ "เราต้องการ" บังคับให้ผู้จัดการต้องคิดถึงตัวเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมด โดยไม่ยกเว้นตัวเลือกในอุดมคติ

ด่านที่ 2

จัดทำแผนการแก้ปัญหา

ขั้นตอนการวางแผนการตัดสินใจประกอบด้วยขั้นตอนการพัฒนา การประเมิน และการเลือกทางเลือก เมื่อระบุปัจจัยที่จำกัดการตัดสินใจแล้ว ผู้จัดการจะเริ่มทำงานเพื่อค้นหาทางเลือกอื่นหรือแนวทางปฏิบัติที่เป็นไปได้เพื่อแก้ไขปัญหา ดังนั้น คุณสามารถพิจารณาความเป็นไปได้ในการเข้ารับตำแหน่งโดยหนึ่งในผู้สมัครของคุณ จ้างบุคคลจากภายนอก ฯลฯ ทางเลือกอื่นๆ มากมายสามารถค้นพบได้ง่าย โดยทั่วไปจะทราบจากประสบการณ์ที่ผ่านมา เป็นมาตรฐานและเข้าเกณฑ์สำหรับแนวทางแก้ไขที่ดีที่สุดได้อย่างง่ายดาย

อย่างไรก็ตาม มักเกิดปัญหาใหม่ๆ ที่ไม่ซ้ำใคร ซึ่งแนวทางแก้ไขไม่สอดคล้องกับกรอบมาตรฐาน ในกรณีนี้จำเป็นต้องใช้แนวทางที่สร้างสรรค์ เคล็ดลับของสภาพแวดล้อมที่สร้างสรรค์คือการจัดการที่มีทักษะ มีหลายวิธีในการค้นหาทางเลือกอย่างสร้างสรรค์ เช่น การระดมความคิด วิธีการเสนอข้อเสนอ การวิเคราะห์สถานการณ์แบบกลุ่ม แผนที่ความคิดเห็น เป็นต้น

การเลือกทางเลือกถือเป็นจุดสุดยอดในกระบวนการตัดสินใจ ในขั้นตอนนี้ ผู้จัดการถูกบังคับให้ให้คำมั่นสัญญาบางประการต่อแนวทางปฏิบัติในอนาคต การวิเคราะห์ทางเลือกที่ดีก่อนหน้านี้ช่วยให้คุณสามารถจำกัดขอบเขตของตัวเลือกที่กำลังจะมาถึงให้แคบลงได้อย่างมาก ในการเลือกทางเลือกอื่น สามารถใช้แนวทางได้ 3 แนวทาง ได้แก่ ประสบการณ์ในอดีต ดำเนินการทดลอง การวิจัยและการวิเคราะห์

การดึงประสบการณ์ในอดีตมาใช้เป็นวิธีการเลือกทางเลือกอื่นที่ใช้มากที่สุด ผู้นำที่มีประสบการณ์ไม่เพียงแต่ใช้แนวทางนี้เท่านั้น แต่ยังมีความเชื่อมั่นอย่างแรงกล้าอีกด้วย สิ่งนี้เป็นรากฐานของการยืนยันว่ายิ่งระดับการจัดการสูงขึ้นเท่าใดก็ยิ่งจำเป็นต้องมีประสบการณ์มากขึ้นเท่านั้น ประสบการณ์ช่วยให้ผู้จัดการสามารถพัฒนาทักษะในการตัดสินใจได้อย่างถูกต้องในระดับหนึ่ง ความจริงที่ว่าผู้นำได้สูงขึ้น แสดงให้เห็นถึงคุณค่าและประโยชน์ของการได้รับประสบการณ์

การทดลองเป็นวิธีการเลือกทางเลือกนั้นขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่ามีทางเลือกหนึ่งหรือหลายทางเลือกและได้รับการทดสอบในทางปฏิบัติเพื่อพิจารณาว่าจะเกิดอะไรขึ้นต่อไป การทดลองนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายในทางวิทยาศาสตร์ อย่างไรก็ตามควรคำนึงถึงต้นทุนที่สูงของเทคนิคการทดลองด้วย

การวิจัยและการวิเคราะห์เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาผ่านการทำความเข้าใจ วิธีการนี้เป็นการแบ่งปัญหาออกเป็นส่วนๆ และศึกษาแต่ละปัญหา การศึกษาและวิเคราะห์ในกรณีนี้มีราคาถูกกว่าการทดลองมาก เครื่องมือที่สำคัญของวิธีนี้คือการพัฒนาและการเล่นโมเดลโซลูชันต่างๆ

ด่านที่ 3

การดำเนินการตัดสินใจ

ขั้นตอนที่สามและขั้นตอนสุดท้ายในกระบวนการพัฒนาการตัดสินใจ - การดำเนินการตัดสินใจ - ประกอบด้วยการจัดการการดำเนินการตามการตัดสินใจ การวิเคราะห์และติดตามการดำเนินการ และการให้ข้อเสนอแนะ การจัดการดำเนินการตามการตัดสินใจเป็นขั้นตอนเกี่ยวข้องกับการประสานงานความพยายามของผู้คนจำนวนมาก ผู้จัดการที่นี่ควรสนใจในความปรารถนาที่จะทำให้ผู้คนสนใจและมีแรงบันดาลใจในการนำวิธีแก้ปัญหาไปใช้ วางบุคลากรเพื่อใช้ความสามารถของตนให้เกิดประโยชน์สูงสุด

ขั้นตอนนี้ประกอบด้วยหลายขั้นตอนที่จำเป็นสำหรับการเริ่มต้นใช้งานโซลูชัน ซึ่งรวมถึงการสร้างแผนปฏิบัติการที่บังคับให้ผู้จัดการคิดเกี่ยวกับการดำเนินการเฉพาะที่ทำให้การตัดสินใจเป็นจริง จำเป็นต้องกระจายสิทธิและความรับผิดชอบให้กับผู้เข้าร่วม ควรสร้างเครือข่ายการสื่อสารเพื่อการแลกเปลี่ยนข้อมูลและควรปรับเปลี่ยนความสัมพันธ์ในการรายงานที่เหมาะสมระหว่างผู้เข้าร่วม

ผู้จัดการจะต้องแสดงความกังวลเกี่ยวกับความขัดแย้งทางผลประโยชน์และการตัดสินใจของผู้บริหารเพื่อเป็นแบบอย่างของพฤติกรรม

ขั้นตอนต่อไปคือการสร้างกลไกในการรับข้อมูลเกี่ยวกับความคืบหน้าของโซลูชันลงในโซลูชัน เหล่านั้น. ต้องดำเนินการฟังก์ชันการควบคุม - กำหนดมาตรฐานและตัวชี้วัดการวัดที่เกี่ยวข้องกับมาตรฐานเหล่านี้ ด้วยระบบติดตามความผิดปกตินี้ จะสามารถป้องกันปัญหาก่อนที่จะเกิดขึ้นได้

ข้อมูลที่ได้รับระหว่างการติดตามจำเป็นต่อการแก้ไขการดำเนินการ การติดตามและข้อเสนอแนะกินเวลามากสำหรับผู้จัดการ ในกรณีนี้ ผู้จัดการจะควบคุมสถานการณ์โดยตรงจะดีกว่า สิ่งนี้ได้รับการพิสูจน์แล้วในหลายวิธี ประการแรก ข้อมูลโดยตรงจะดีกว่าเสมอ ประการที่สอง สิ่งนี้ทำให้สามารถแสดงให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเห็นถึงความสนใจของผู้จัดการในการตัดสินใจที่กำลังดำเนินการ ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญสำหรับพฤติกรรมความเป็นผู้นำ

อย่างไรก็ตาม เมื่อผู้จัดการใช้ความพยายามมากเกินไปในการตรวจสอบและตอบรับ สถานการณ์ที่ค่อนข้างอันตรายก็ถูกสร้างขึ้น โดยการใช้คอมพิวเตอร์เพิ่มมากขึ้น ฟังก์ชันนี้จึงสามารถตัดออกจากงานของผู้จัดการได้อย่างง่ายดาย ในขณะเดียวกัน ข้อมูลก็มาถึงอย่างรวดเร็วและมีความแม่นยำจนประเมินปัจจัยส่วนบุคคลต่ำไป ในเวลาเดียวกัน คอมพิวเตอร์ไม่สามารถแทนที่ฟังก์ชันการบริหารจัดการหลายอย่างได้ เช่น ความเป็นผู้นำและการติดต่อส่วนตัว

ขั้นตอนหลักของการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

การตัดสินใจเป็นหนึ่งในองค์ประกอบหลักของกระบวนการจัดการ

กระบวนการตัดสินใจแม้จะดูเหมือนง่าย แต่ก็ไม่ง่ายนัก มันมีรายละเอียดปลีกย่อยและแนวปะการังใต้น้ำค่อนข้างมากซึ่งเป็นที่รู้จักกันดีของผู้จัดการมืออาชีพ

อย่างไรก็ตาม กระบวนการตัดสินใจใดๆ ก็ตามมีลักษณะทั่วไปไม่ว่าจะเกิดขึ้นที่ใดก็ตาม นี่คือแกนหลักเดียวที่สร้างเทคโนโลยีการพัฒนาและการตัดสินใจที่ใช้ในองค์กรต่างๆ

ข้าว. 4.1. ขั้นตอนหลักของการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

เราจะมุ่งเน้นไปที่แนวทางสถานการณ์เนื่องจากมันสะท้อนถึงปัญหาที่เกิดขึ้นในกิจกรรมการจัดการอย่างเต็มที่ที่สุดเป็นสากลและโดยพื้นฐานแล้วมีวิธีการพื้นฐานที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจด้านการจัดการที่มีอยู่ในแนวทางอื่น ๆ

พิจารณาขั้นตอนหลักของกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ผังงานของกระบวนการควบคุมแสดงอยู่ในผังงานในรูป 4.1.

แผนภาพบล็อกที่ขยายด้านล่างแสดงขั้นตอนหลักของการตัดสินใจและลำดับทางเทคโนโลยี

เตรียมพัฒนาโซลูชั่นการบริหารจัดการ

ขั้นตอนแรกของการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารรวมถึงขั้นตอนต่างๆ เช่น การได้รับข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์ การกำหนดเป้าหมาย การพัฒนาระบบการประเมิน การวิเคราะห์สถานการณ์ การวินิจฉัยสถานการณ์ การพัฒนาการคาดการณ์สำหรับการพัฒนาสถานการณ์

ลองดูรายละเอียดเพิ่มเติม

ขั้นตอนที่ 1 การรับข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์

เทคโนโลยีสมัยใหม่ในการตัดสินใจด้านการบริหารจัดการ ได้แก่ ความเป็นไปได้ของการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญช่วยให้ผู้มีอำนาจตัดสินใจ (DM) คำนึงถึงประเด็นหลักของปฏิสัมพันธ์ "สถานการณ์ - ผู้มีอำนาจตัดสินใจ" ผ่านการใช้การประเมินเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณขององค์ประกอบทั้งที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการของสถานการณ์ที่ ผู้มีอำนาจตัดสินใจดำเนินการมีอิทธิพลต่อการจัดการเชิงรุก

ตามกฎแล้ว เพื่อแสดงสถานการณ์อย่างเพียงพอ ไม่เพียงแต่ข้อมูลเชิงปริมาณ แต่ยังรวมถึงข้อมูลเชิงคุณภาพด้วย สิ่งนี้สามารถทำได้ด้วยความช่วยเหลือจากเทคโนโลยีผู้เชี่ยวชาญที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในกระบวนการตัดสินใจ

ข้อมูลที่ได้รับเกี่ยวกับสถานการณ์การตัดสินใจจะต้องมีความน่าเชื่อถือและครบถ้วนเพียงพอ ข้อมูลที่ไม่น่าเชื่อถือหรือครบถ้วนไม่เพียงพออาจนำไปสู่การตัดสินใจที่ผิดพลาดและไม่มีประสิทธิภาพ อย่างไรก็ตาม การมีข้อมูลซ้ำซ้อนก็ไม่มีปัญหาน้อยลง เนื่องจากปัญหาเกิดขึ้นในการเลือกข้อมูลที่น่าสนใจอย่างแท้จริงและมีความสำคัญต่อการนำการตัดสินใจของฝ่ายบริหารไปใช้อย่างมีประสิทธิผลในเวลาที่เหมาะสม

เมื่อได้รับและประมวลผลข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์การตัดสินใจ ขอแนะนำให้เตรียมเนื้อหาการวิเคราะห์ที่สะท้อนถึงคุณสมบัติหลักและแนวโน้มในการพัฒนาของสถานการณ์ โดยธรรมชาติแล้วเนื้อหาการวิเคราะห์ควรจัดทำโดยผู้เชี่ยวชาญที่มีความรู้และประสบการณ์เพียงพอในสาขาที่มีสถานการณ์ในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ขั้นที่ 2 การกำหนดเป้าหมาย

การกำหนดเป้าหมายที่องค์กรเผชิญมีความสำคัญอย่างยิ่ง หลังจากที่ได้รับการระบุแล้วเท่านั้นจึงจะสามารถกำหนดปัจจัย กลไก รูปแบบ และทรัพยากรที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาของสถานการณ์ได้

เมื่อทำการตัดสินใจที่สำคัญ ผลที่ตามมาอาจมีบทบาทสำคัญ จะต้องนำเสนอเป้าหมายที่องค์กรมุ่งมั่นที่จะบรรลุผลอย่างชัดเจน

คำจำกัดความที่ชัดเจนของเป้าหมายเป็นส่วนสำคัญของกระบวนการบริหารจัดการ

การกำหนดลำดับความสำคัญของเป้าหมายมีความสำคัญอย่างยิ่ง เนื่องจากประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าในการจัดการที่แท้จริงเราต้องตัดสินใจเลือก

เมื่อกำหนดเป้าหมายขององค์กร สิ่งสำคัญคือต้องจินตนาการถึงวิธีที่เป็นไปได้ในการบรรลุเป้าหมายให้ชัดเจน

การก่อตัวของเป้าหมายขององค์กรสามารถดำเนินการได้โดยตรงโดยผู้นำหรือสามารถพัฒนาร่วมกันโดยคณะกรรมการบริหาร ผู้จัดการชั้นนำ ฯลฯ

ปัจจุบันวิธีการได้รับการพัฒนาสำหรับการสร้างแผนผังผลลัพธ์ของเป้าหมายและแผนผังเกณฑ์ที่ได้รับอันเป็นผลมาจากความเชี่ยวชาญร่วมกันในกรณีที่มุมมองของผู้เชี่ยวชาญที่สร้างเป้าหมายขององค์กรอาจแตกต่างกัน

ขั้นที่ 3 การพัฒนาระบบการประเมิน

ในกระบวนการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การประเมินสถานการณ์อย่างเพียงพอและแง่มุมต่าง ๆ มีความสำคัญอย่างยิ่ง ซึ่งจะต้องนำมาพิจารณาเมื่อทำการตัดสินใจที่นำไปสู่ความสำเร็จ

เพื่อประเมินสถานการณ์ด้านใดด้านหนึ่งอย่างเพียงพอ มักแนะนำให้สร้างดัชนีหรือตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงสถานะของสถานการณ์ ขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงในค่าของปัจจัยที่กำหนดการพัฒนา

ดัชนีสามารถจัดทำขึ้นเป็นพิเศษตามวัตถุประสงค์ในการวิเคราะห์สถานการณ์ อย่างไรก็ตาม เพื่อกำหนดสถานะและการเปลี่ยนแปลงของอุณหภูมิอากาศหรือผลกำไรของบริษัท ไม่จำเป็นต้องสร้างดัชนีพิเศษ ในการทำเช่นนี้ ก็เพียงพอที่จะใช้มาตราส่วนการวัดอุณหภูมิหรือข้อมูลที่ปรากฏในบรรทัดที่เกี่ยวข้องของงบดุลของบริษัท

แต่บางที หนึ่งในการประยุกต์ใช้วิธีการประเมินที่สำคัญที่สุดคือ การประเมินเชิงเปรียบเทียบของวัตถุที่ส่งเข้าประกวดหรือการประกวดราคา การประเมินเชิงเปรียบเทียบเมื่อตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดหาเงินทุนสำหรับโครงการ โปรแกรม งาน การประเมินเชิงเปรียบเทียบของตัวเลือกโซลูชัน

การกำหนดลำดับความสำคัญมีบทบาทสำคัญในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ในการพัฒนากลยุทธ์และยุทธวิธีสำหรับการพัฒนาองค์กร ฯลฯ

วิธีการประเมินยังใช้ในการประเมินอสังหาริมทรัพย์ ทรัพย์สิน ธุรกิจ สินทรัพย์ไม่มีตัวตนในหลาย ๆ สถานการณ์ของการจัดการวัตถุที่ซับซ้อน สำหรับการประเมินเปรียบเทียบการตั้งค่าตัวเลือกทางเลือกสำหรับการดำเนินการควบคุมและผลลัพธ์ ฯลฯ

สถานการณ์ข้างต้นในการใช้การประเมินในลักษณะที่แตกต่างกันนั้น ตามกฎแล้ว ใช้วิธีการประเมินเดียวกัน ซึ่งนำหน้าด้วยการสร้างระบบการประเมินที่สอดคล้องกัน

ระบบการให้คะแนนถูกสร้างขึ้นสำหรับการประเมินเปรียบเทียบทั้งรายบุคคลและโดยรวม

ระบบการประเมินผลประกอบด้วย:

· เกณฑ์ที่กำหนดลักษณะของวัตถุประสงค์ของการประเมิน

· มาตราส่วนที่ใช้ประเมินวัตถุตามเกณฑ์แต่ละข้อ

·หลักการเลือกซึ่งขึ้นอยู่กับการประเมินค่าเกณฑ์สำหรับวัตถุการประเมินโดยรวมจะถูกกำหนดหรือทำการประเมินเปรียบเทียบการตั้งค่าตัวเลือกทางเลือก

ระบบการประเมินประเภทที่สอดคล้องกันใช้ในการคำนวณดัชนี และสำหรับการคำนวณการให้คะแนน และเพื่อกำหนดลำดับความสำคัญ และสำหรับการประเมินเปรียบเทียบตัวเลือกการตัดสินใจทางเลือกในสถานการณ์การตัดสินใจที่หลากหลายทั้งหมด

ขั้นตอนที่ 4 การวิเคราะห์สถานการณ์

งานหลักในการวิเคราะห์สถานการณ์คือการระบุปัจจัยที่กำหนดพลวัตของการพัฒนา

ขั้นแรก การวิเคราะห์ที่สำคัญจะดำเนินการและกำหนดประเด็นหลักในระดับคุณภาพ เพื่อให้สามารถระบุปัจจัยที่สถานการณ์มีความอ่อนไหวต่อการเปลี่ยนแปลงในระดับและลักษณะของอิทธิพลของพวกเขา

เพื่อให้สามารถสร้างพลวัตของการพัฒนาสถานการณ์ภายใต้อิทธิพลของปัจจัยบางอย่างได้จำเป็นต้องย้ายไปใช้วิธีเชิงปริมาณโดยแนะนำการพิจารณาการเป็นตัวแทนเชิงปริมาณของปัจจัยในรูปแบบของตัวแปรซึ่งค่าที่ สามารถเปลี่ยนแปลงได้ในช่วงใดช่วงหนึ่งขึ้นอยู่กับอิทธิพลภายนอกหรือภายใน

เพื่อระบุปัจจัยที่กำหนดการพัฒนาของสถานการณ์ สามารถใช้วิธีการที่พัฒนาขึ้นเป็นพิเศษได้ เช่น การวิเคราะห์ปัจจัยและสหสัมพันธ์ การปรับขนาดหลายมิติ เป็นต้น

วิธีการที่ทำให้สามารถระบุปัจจัยที่กำหนดการพัฒนาของสถานการณ์ได้ตามกฎเพื่อสร้างความสำคัญเชิงเปรียบเทียบน้ำหนักเปรียบเทียบในการกำหนดรูปแบบพลวัตของการพัฒนาสถานการณ์ตลอดจนลักษณะของ อิทธิพลของพวกเขา

หากมีดัชนีหรือตัวแปร แนะนำให้กำหนดค่าเกณฑ์ที่เกินหรือเข้าใกล้ซึ่งควรกระตุ้นให้เกิดการตัดสินใจและการดำเนินการของฝ่ายบริหารที่เหมาะสมในส่วนของผู้มีอำนาจตัดสินใจ

มีประโยชน์ในการวิเคราะห์และประเมินความมั่นคงของสถานการณ์ต่อการเปลี่ยนแปลงค่าของปัจจัยที่มีผลกระทบที่สำคัญที่สุดต่อการพัฒนาหรือปัจจัยเหล่านั้นในการเปลี่ยนแปลงค่านิยมที่อิทธิพลของฝ่ายบริหารจะถูกกำหนดทิศทาง

ขั้นตอนที่ 5 การวินิจฉัยสถานการณ์

เมื่อวิเคราะห์สถานการณ์ สิ่งสำคัญคือต้องเน้นถึงปัญหาสำคัญที่ต้องแก้ไขก่อนเมื่อจัดการกระบวนการอย่างมีจุดมุ่งหมาย ตลอดจนลักษณะของอิทธิพลของพวกเขา นี่คือหน้าที่ในการวินิจฉัยสถานการณ์

จากการวิเคราะห์สถานการณ์ จุดอ่อนไหวที่สุดที่สามารถนำไปสู่การพัฒนาที่ไม่พึงประสงค์และปัญหาที่เกิดขึ้นเกี่ยวกับสิ่งนี้จะถูกกำหนด

การแก้ปัญหาเหล่านี้เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อป้องกันการพัฒนาที่ไม่พึงประสงค์ในสถานการณ์

ตามกฎแล้วการบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้สำหรับองค์กรเว้นแต่จะรักษาระดับของผลลัพธ์ที่บรรลุแล้วนั้นต้องอาศัยอิทธิพลของการจัดการที่กำหนดเป้าหมายเพื่อให้แน่ใจว่าการพัฒนาสถานการณ์ในทิศทางที่ต้องการ

นี่อาจเป็นการเพิ่มความสามารถในการทำกำไรขององค์กร, การพิชิตตลาดใหม่, การว่าจ้างสายเทคโนโลยีใหม่ ฯลฯ

มีความจำเป็นต้องประเมินสถานะของสถานการณ์การตัดสินใจลักษณะของการเปลี่ยนแปลงอย่างถูกต้องเพื่อให้สามารถตัดสินใจและดำเนินการเพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุผลตามสถานะที่ต้องการของสถานการณ์

ความเข้าใจที่เพียงพอเกี่ยวกับสถานการณ์ได้รับการอำนวยความสะดวกโดย:

· การระบุปัญหาหลักที่เกิดขึ้น

· รูปแบบตามการพัฒนาที่เกิดขึ้น

· กลไกที่สามารถส่งผลกระทบแบบกำหนดเป้าหมายต่อการพัฒนาได้

· ทรัพยากรที่จำเป็นในการนำกลไกเหล่านี้ไปปฏิบัติ

· องค์ประกอบที่ดำเนินอยู่ของสถานการณ์ทั้งภายนอกและภายใน ซึ่งอาจมีผลกระทบที่สำคัญและบางครั้งก็ชี้ขาดต่อการพัฒนา

การวินิจฉัยสถานการณ์อย่างเพียงพอมีส่วนช่วยอย่างมากในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่มีประสิทธิผล

ขั้นตอนที่ 6 การพัฒนาการคาดการณ์เพื่อการพัฒนาสถานการณ์

มีบทบาทพิเศษในการตัดสินใจโดยปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการประเมินการพัฒนาที่คาดหวังของสถานการณ์ที่วิเคราะห์ผลลัพธ์ที่คาดหวังของการดำเนินการตามแนวทางแก้ไขปัญหาทางเลือกที่เสนอ

เป็นไปไม่ได้ที่จะจัดการโดยไม่ทำนายเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น เนื่องจากเมื่อใช้ข้อมูลของผู้เชี่ยวชาญ ไม่เพียงแต่การประเมินเชิงปริมาณเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการประเมินเชิงคุณภาพด้วย จึงมีความสำคัญอย่างยิ่ง วิธีการคำนวณการคาดการณ์แบบดั้งเดิมจึงไม่สามารถนำมาใช้ได้เสมอไป

นอกจากนี้ ในสถานการณ์ที่ซับซ้อนหลายอย่าง เรามักไม่มีข้อมูลทางสถิติที่เชื่อถือได้เพียงพอซึ่งจำเป็นต่อการพัฒนาการคาดการณ์เสมอไป

เหตุผลที่กล่าวมาข้างต้นทำให้เกิดปัญหาในการใช้วิธีการพยากรณ์โดยผู้เชี่ยวชาญที่เน้นการทำงานกับการประเมินผู้เชี่ยวชาญทั้งเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพอย่างเร่งด่วน

โดยเฉพาะอย่างยิ่งมีแนวโน้มว่าจะเป็นไปได้ของการใช้วิธีการพัฒนาของเส้นโค้งผู้เชี่ยวชาญด้วยความช่วยเหลือซึ่งสามารถอธิบายพลวัตของการพัฒนาที่คาดการณ์ไว้ของวัตถุประสงค์ของการตรวจสอบได้

ตามที่กล่าวไว้ข้างต้น การตัดสินใจเป็นหนึ่งในองค์ประกอบหลักของกระบวนการจัดการ

เตรียมพัฒนาโซลูชั่นการบริหารจัดการ

การรับข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์

การตั้งเป้าหมาย

การพัฒนาระบบการประเมิน

การวิเคราะห์สถานการณ์

การวินิจฉัยสถานการณ์

การพัฒนาการคาดการณ์เพื่อการพัฒนาสถานการณ์

ลองดูรายละเอียดเพิ่มเติม

การพัฒนาระบบการประเมิน

เพื่อประเมินสถานการณ์ด้านใดด้านหนึ่งอย่างเพียงพอ มักจะแนะนำให้สร้างดัชนีหรือตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงสถานะของสถานการณ์ ขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงในค่าของปัจจัยที่กำหนดการพัฒนา

ดัชนีสามารถจัดทำขึ้นเป็นพิเศษตามวัตถุประสงค์ในการวิเคราะห์สถานการณ์ การประเมินอีกประเภทหนึ่งคือการคำนวณคะแนน การให้คะแนนยังสามารถใช้เพื่อกำหนดระดับอิทธิพลของนักการเมือง นักธุรกิจ ความนิยมของนักกีฬาชั้นนำ เป็นต้น

แต่บางทีวิธีการประเมินมูลค่าที่สำคัญที่สุดวิธีหนึ่งก็คือการประเมินเชิงเปรียบเทียบของวัตถุที่ส่งเข้าร่วมการแข่งขันหรือประกวดราคา การประเมินเปรียบเทียบเมื่อตัดสินใจเลือกเงินทุนสำหรับโครงการ โปรแกรม งาน การประเมินเปรียบเทียบโซลูชันทางเลือก

ระบบการประเมินผลประกอบด้วย:

เกณฑ์ที่กำหนดลักษณะของวัตถุประสงค์ของการประเมิน

มาตราส่วนที่ใช้ประเมินวัตถุสำหรับแต่ละเกณฑ์

หลักการคัดเลือกซึ่งขึ้นอยู่กับการประเมินค่าของเกณฑ์สำหรับวัตถุการประเมินโดยรวมจะถูกกำหนดหรือทำการประเมินเปรียบเทียบการตั้งค่าตัวเลือกทางเลือก

การวิเคราะห์สถานการณ์

เมื่อมีข้อมูลที่จำเป็นเกี่ยวกับสถานการณ์และทราบเป้าหมายที่องค์กรมุ่งมั่นที่จะบรรลุ คุณสามารถเริ่มวิเคราะห์สถานการณ์ได้

การวินิจฉัยสถานการณ์

ความเข้าใจที่เพียงพอเกี่ยวกับสถานการณ์ได้รับการอำนวยความสะดวกโดยคำจำกัดความของ:

ปัญหาหลักที่พบ

รูปแบบตามการพัฒนาที่เกิดขึ้น

กลไกที่สามารถส่งผลกระทบแบบกำหนดเป้าหมายต่อการพัฒนาได้

ทรัพยากรที่จำเป็นในการนำกลไกเหล่านี้ไปปฏิบัติ

องค์ประกอบที่ใช้งานอยู่ของสถานการณ์ทั้งภายนอกและภายในซึ่งอาจมีผลกระทบที่สำคัญและบางครั้งก็มีผลกระทบต่อการพัฒนา

การพัฒนาการคาดการณ์เพื่อการพัฒนาสถานการณ์

หากไม่มีการคาดการณ์เหตุการณ์ก็ไม่สามารถจัดการได้

การพัฒนาโซลูชั่นการจัดการ

ขั้นตอนที่สองสำหรับการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารประกอบด้วย:

การสร้างโซลูชั่นทางเลือก

การเลือกตัวเลือกหลักสำหรับการดำเนินการด้านการจัดการ

การพัฒนาสถานการณ์เพื่อการพัฒนาสถานการณ์

ลองดูรายละเอียดเพิ่มเติม

การสร้างโซลูชั่นทางเลือก

การสร้างโซลูชันทางเลือก การดำเนินการควบคุม ฯลฯ สามารถดำเนินการได้โดยตรงหรือใช้ขั้นตอนของผู้เชี่ยวชาญพิเศษ

ขั้นตอนในการสร้างทางเลือกอื่นอาจรวมถึงทั้งองค์กรพิเศษและการดำเนินการทดสอบโดยใช้วิธีการเช่น "การระดมความคิด" ฯลฯ และการสร้างระบบอัตโนมัติสำหรับการสร้างทางเลือกทางเลือกในกรณีที่ซับซ้อน แต่มีโครงสร้างที่เป็นธรรม

การเลือกตัวเลือกหลักสำหรับอิทธิพลของฝ่ายบริหารเทคโนโลยีการคัดกรองสามารถมีความหลากหลายได้ เพื่อจุดประสงค์นี้ ผู้เชี่ยวชาญที่มีความเป็นมืออาชีพสูงควรมีส่วนร่วมซึ่งสามารถเลือกวิธีแก้ปัญหาทางเลือกที่คุ้มค่าในการศึกษาเพิ่มเติมในเชิงลึกและประเมินผลเชิงเปรียบเทียบ ควรคำนึงถึงคุณลักษณะเฉพาะของสถานการณ์ที่ระบุระหว่างการวินิจฉัยด้วย

การพัฒนาสถานการณ์เพื่อการพัฒนาสถานการณ์

ภารกิจหลักของการพัฒนาสถานการณ์คือการให้กุญแจแก่ผู้มีอำนาจตัดสินใจในการทำความเข้าใจสถานการณ์และการพัฒนาที่เป็นไปได้มากที่สุด

ภารกิจหลักประการหนึ่งในการพัฒนาสถานการณ์คือการกำหนดปัจจัยที่แสดงถึงสถานการณ์และแนวโน้มการพัฒนาตลอดจนระบุทางเลือกอื่นสำหรับพลวัตของการเปลี่ยนแปลง

ในขั้นตอนของการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร มีข้อมูลค่อนข้างมากเกี่ยวกับทางเลือกหลักสำหรับอิทธิพลของฝ่ายบริหารและเกี่ยวกับสถานการณ์ที่เป็นไปได้มากที่สุดสำหรับการพัฒนาสถานการณ์เมื่อใช้งาน

ความเชี่ยวชาญในการประเมินเปรียบเทียบทางเลือกอื่นสำหรับการดำเนินการควบคุมควรประเมินความเป็นไปได้ของผลกระทบภายใต้การพิจารณาและการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ด้วยความช่วยเหลือของพวกเขา และในทางกลับกัน อนุญาตให้พวกเขาจัดอันดับโดยใช้ สร้างระบบการประเมินตามระดับที่แตกต่างกันของความสำเร็จที่คาดหวังของเป้าหมาย ทรัพยากรต้นทุนที่จำเป็น และสถานการณ์ที่เป็นไปได้มากที่สุดสำหรับการพัฒนาของสถานการณ์

การตัดสินใจ การนำไปปฏิบัติ การวิเคราะห์ผลลัพธ์

การประเมินผู้เชี่ยวชาญโดยรวม

การตัดสินใจโดยผู้มีอำนาจตัดสินใจ

การพัฒนาแผนปฏิบัติการ

ติดตามการดำเนินการตามแผน

การวิเคราะห์ผลลัพธ์การพัฒนาสถานการณ์หลังอิทธิพลของผู้บริหาร

มาดูพวกเขากันดีกว่า

การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญโดยรวม

เมื่อทำการตัดสินใจด้านการจัดการที่สำคัญ ขอแนะนำให้ใช้ความเชี่ยวชาญร่วมกัน ซึ่งจะทำให้มั่นใจได้ถึงความถูกต้องมากขึ้นและตามกฎแล้วประสิทธิภาพในการตัดสินใจที่มากขึ้น

วิธีการตรวจแบบรวมกลุ่มซึ่งได้รับความสนใจมาตั้งแต่ต้นทศวรรษที่ 60 ปัจจุบันค่อนข้างก้าวหน้าไปแล้ว

ประการแรก ได้แก่ วิธี "ระดมความคิด"

มีความสำคัญอย่างยิ่งกับปัญหาในการจัดการสอบโดยรวมเพื่อให้แน่ใจว่าขึ้นอยู่กับเงื่อนไขเฉพาะของการดำเนินการ การไม่เปิดเผยความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ ข้อเสนอแนะ หลายรอบ การปรับระดับผลกระทบที่เป็นไปได้ของการฉวยโอกาสและความสอดคล้องของการตัดสินของผู้เชี่ยวชาญ ฯลฯ

ความเชี่ยวชาญร่วมกันเป็นหนึ่งในเครื่องมือหลักในการตัดสินใจฝ่ายบริหารที่สำคัญ

การตัดสินใจโดยผู้มีอำนาจตัดสินใจ

ผลการทดสอบการประเมินเปรียบเทียบของโซลูชันทางเลือกหรือโซลูชันเดียว หากไม่มีการพัฒนาทางเลือกอื่น จะถูกส่งไปยังผู้มีอำนาจตัดสินใจ

ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานหลักในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

เนื่องจากการตัดสินใจไม่ใช่แค่วิทยาศาสตร์เท่านั้น แต่ยังเป็นศิลปะด้วย สิทธิพิเศษในการตัดสินใจจึงเป็นของผู้มีอำนาจตัดสินใจ

นอกจากผลการตรวจสอบแล้ว เมื่อทำการตัดสินใจ ผู้มีอำนาจตัดสินใจยังคำนึงถึงข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของการตัดสินใจด้วย ซึ่งจะมีให้เฉพาะเขาในฐานะผู้จัดการเท่านั้น

มีสิทธิในการตัดสินใจขั้นสุดท้ายและรับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อการตัดสินใจ ผู้มีอำนาจตัดสินใจจะให้ความสำคัญกับทางเลือกอื่นอย่างใดอย่างหนึ่ง

การพัฒนาแผนปฏิบัติการ

ได้ทำการตัดสินใจแล้ว อย่างไรก็ตาม งานที่สำคัญไม่แพ้กันคือการบรรลุผลสำเร็จในการดำเนินการ

ในการดำเนินการนี้ มีความจำเป็นต้องพัฒนาแผนปฏิบัติการ เนื่องจากส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับชุดของการดำเนินการที่เลือก ลำดับของการดำเนินการ กำหนดเวลาที่วางแผนไว้ และบางทีอาจเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุด - ทรัพยากรที่รับรองการดำเนินการตาม การกระทำของนักแสดงที่จะกระทำการเหล่านี้

ควรสังเกตว่าแผนไม่ใช่ความเชื่อที่กำหนดครั้งแล้วครั้งเล่า ท้ายที่สุดแล้ว เราดำเนินชีวิตและกระทำในโลกที่เปลี่ยนแปลงไป หากแผนไม่สะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขที่ต้องดำเนินการตามแผนหรืออีกนัยหนึ่งหากไม่มีกลไกตอบรับในระหว่างการวางแผนแสดงว่าความสำเร็จขององค์กรนั้นเป็นที่น่าสงสัย

จะต้องติดตามความคืบหน้าของแผนอย่างต่อเนื่อง และต้องวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขหรือการเบี่ยงเบนในการดำเนินการตามแผน

ควรปรับปรุงแผนหากเหมาะสม

ติดตามการดำเนินการตามแผน

การดูแลให้การทำงานมีประสิทธิผลขององค์กรต้องมีการติดตามการดำเนินการตามแผนปฏิบัติการที่นำมาใช้อย่างต่อเนื่อง

แต่ละองค์กรมีคุณลักษณะในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร โดยพิจารณาจากลักษณะและลักษณะเฉพาะของกิจกรรม โครงสร้างองค์กร และระบบการสื่อสารภายใน อย่างไรก็ตาม กระบวนการในการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารมีบางสิ่งที่เหมือนกันสำหรับองค์กร แสดงถึงอัลกอริธึมหรือขั้นตอนหลักที่เป็นสื่อกลางในการจัดระเบียบกระบวนการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

กระบวนการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารประกอบด้วยสามขั้นตอนใหญ่:

I. การเตรียมการ

ครั้งที่สอง การตัดสินใจ.

III. การนำไปปฏิบัติ

มาดูรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับแต่ละขั้นตอนกัน

เมื่อทำการตัดสินใจใด ๆ (ชีวิตหรือการจัดการ) โครงการนี้จะถูกชี้นำโดยรู้ตัวหรือไม่รู้ตัว สามารถตัดสินใจได้:

ในโหมดปกติ

ภายใต้ความกดดันด้านเวลา ในโหมดนี้ บางขั้นตอนอาจถูกข้ามไป

รูปแบบคลาสสิกถูกใช้ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ ด้วยการควบคุมทางยุทธวิธี บางขั้นตอนจะถูกข้ามไป เมื่อมีการควบคุมการปฏิบัติการ โครงการอาจมี 5-6 ขั้นตอน

แผนภาพของกระบวนการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารยังใช้ในการตัดสินใจตามสัญชาตญาณอีกด้วย ความแตกต่างระหว่างการวางปัญหาและการออกโซลูชันสำเร็จรูปนั้นใช้เวลาเพียงไม่กี่วินาที การตระหนักถึงความถูกต้องที่คุณเลือกนั้นเกิดขึ้นที่ความเร็วดุจสายฟ้า แต่นี่ไม่ได้หมายความว่าตัวเลือกอื่น ๆ ที่เป็นไปได้สำหรับการกระทำจะไม่ได้รับการพิจารณาในจิตใจของมนุษย์และการเลือกการตัดสินใจที่ถูกต้องนั้นเกิดขึ้นโดยไม่มีเหตุผล

กระบวนการพัฒนาและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารนั้นต้องทำซ้ำ กล่าวคือ ผู้มีอำนาจตัดสินใจหรือที่ปรึกษานักวิเคราะห์สามารถและควรกลับไปสู่ขั้นตอนก่อนหน้าซ้ำๆ เพื่อชี้แจง เสริม พัฒนา แก้ไข เปลี่ยนแปลงบางสิ่งบางอย่าง เป็นต้น แต่การกระโดดไปยังอันที่ต่ำกว่า (โดยไม่ต้องจบอันบน) เป็นสิ่งที่ไม่ควรทำ นี่คือกุญแจสำคัญในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ประสบความสำเร็จ การมีส่วนร่วมของผู้มีอำนาจตัดสินใจในกระบวนการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะเพิ่มอัตราการนำการพัฒนาไปสู่การปฏิบัติเป็นสองเท่า (จาก 40 เป็น 80%)

ในบรรดาปัญหามากมายของการจัดการยุคใหม่ สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการพัฒนา การยอมรับ และการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ซึ่งเป็นเครื่องมือหลักของอิทธิพลของฝ่ายบริหาร

ในวรรณคดีเกี่ยวกับการจัดการ แนวคิดของการตัดสินใจและกิจกรรมการจัดการมีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิดและสัมพันธ์กันจนมักใช้เป็นคำพ้องความหมาย

กระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารนั้นมีความสำคัญเป็นศูนย์กลางและเป็นลำดับชั้นในโครงสร้างของกิจกรรมการจัดการเนื่องจากเป็นผู้กำหนดทั้งเนื้อหาของกิจกรรมนี้และผลลัพธ์เป็นส่วนใหญ่

ลักษณะเฉพาะประการหนึ่งของการวิจัยที่เกี่ยวข้องกับปัญหาการตัดสินใจคือลักษณะสหวิทยาการซึ่งเป็นการผสมผสานความรู้ทางวิทยาศาสตร์ในด้านต่างๆ นักคณิตศาสตร์และนักปรัชญา นักจิตวิทยาและนักสังคมวิทยา นักเศรษฐศาสตร์ และนักกฎหมาย มีส่วนร่วมในการพัฒนาทฤษฎีการตัดสินใจ เมื่อพิจารณาถึงความซับซ้อน ความซับซ้อน หลายมิติของปัญหาที่กำลังแก้ไข การตัดสินใจและผลที่ตามมา สถานการณ์นี้จะต้องได้รับการยอมรับว่าค่อนข้างเป็นธรรมชาติ อย่างไรก็ตาม เนื่องจากปัญหาได้รับการวิเคราะห์โดยผู้เชี่ยวชาญจากหลากหลายโปรไฟล์ซึ่งให้ความหมายที่แตกต่างกัน ขอบเขตของปรากฏการณ์ที่สามารถพูดคุยได้ในฐานะการตัดสินใจของฝ่ายบริหารยังไม่ได้กำหนดไว้อย่างเคร่งครัดเพียงพอ และการตีความของพวกเขาคือ ห่างไกลจากความชัดเจน

ภายใต้เงื่อนไขของกลไกตลาดในการควบคุมเศรษฐกิจ สถานที่สำคัญที่สุดในสาขาการวิจัยเกี่ยวกับการตัดสินใจคือการพัฒนาทางเลือกสำหรับการดำเนินการในสภาวะที่ไม่แน่นอนของสภาวะตลาด ความเสี่ยง และการแข่งขัน อย่างไรก็ตาม ขั้นตอนของการดำเนินการตัดสินใจและการประเมินประสิทธิผลที่แท้จริงนั้นมีความสำคัญไม่น้อย เนื่องจากความมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการจัดการขึ้นอยู่กับมัน นอกจากนี้ทุกวันนี้เป็นไปไม่ได้ที่จะไม่คำนึงถึงแง่มุมทางจิตวิทยาของการตัดสินใจซึ่งมีอิทธิพลอย่างมากต่อผลลัพธ์ของพวกเขา