โบนัสและแรงจูงใจ: วิธีกระชับความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขา โบนัสที่มีประสิทธิผลสำหรับพนักงาน: วิธีการนำไปใช้ แรงจูงใจพร้อมโบนัสจะมีผลหากเป็นเช่นนั้น

ประเภทของข้อผิดพลาด
ข้อผิดพลาดทั่วไปที่ระบบสิ่งจูงใจไม่ก่อให้เกิดผลตามที่ต้องการสามารถแบ่งออกเป็นสี่ช่วงหลัก: การจ่าย "โบนัส" โบนัสที่รับประกัน การตั้งค่าโบนัสที่ไม่สามารถบรรลุได้ และโบนัสสำหรับงานของผู้อื่น
เรามาดูแต่ละกลุ่มเหล่านี้กันดีกว่า

การชำระ "เบี้ยประกันภัย"

ลักษณะเด่นของรางวัลเหล่านี้คือลักษณะที่คาดไม่ถึง เชื่อกันว่าการใช้รางวัลประเภทนี้มีจุดมุ่งหมายไม่เพียงเพื่อเพิ่มความภักดีของพนักงานเท่านั้น แต่ยังเพื่อกระตุ้นให้พวกเขาทำงานอย่างแข็งขันในช่วงต่อไปอีกด้วย
อย่างไรก็ตาม ตามกฎแล้วจะไม่มีการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน เพื่อให้โบนัสสร้างผลลัพธ์ พนักงานแต่ละคนจะต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าเหตุใดเขาจึงได้รับโบนัส และเมื่อสำเร็จภารกิจใดบ้างที่ทำให้เขาวางใจได้ในอนาคต มิฉะนั้น พนักงานจะมองว่าโบนัสเป็นส่วนหนึ่งของลอตเตอรี และไม่นำไปสู่การเพิ่มแรงจูงใจที่คาดหวังโดยฝ่ายบริหาร
พนักงานไม่เข้าใจว่าระบบแรงจูงใจทำงานอย่างไร และต้องทำอย่างไรจึงจะได้รับโบนัส

รับประกันโบนัส

โบนัสที่รับประกันคือสถานการณ์ที่พนักงานพิจารณาโบนัสตามผลงานเป็นส่วนหนึ่งของเงินเดือน ถ้าถามว่าได้เท่าไรพนักงานก็บอกจำนวนเงิน ค่าจ้างโดยคำนึงถึงส่วนที่ผันแปร ไม่ใช่เงินเดือน ซึ่งหมายความว่าระบบสิ่งจูงใจที่มีอยู่ไม่ได้มุ่งเน้นที่พนักงานในการบรรลุผลใดๆ เขามองว่าโบนัสไม่ใช่โบนัสสำหรับ การทำงานที่ดีแต่เป็นส่วนสำคัญของรายได้ต่อเดือนของคุณ
ในเวลาเดียวกันผู้จัดการองค์กรก็ไม่รีบร้อนที่จะรวมส่วนที่ผันแปรเข้ากับเงินเดือนเพราะพวกเขาไม่ต้องการสูญเสียเครื่องมือในการลงโทษสำหรับความผิดที่อาจเกิดขึ้น ตามกฎหมายนายจ้างไม่มีสิทธิ์ "ตัด" เงินเดือนของลูกจ้าง แต่อาจทำให้เขาไม่ได้รับโบนัส การลงโทษดังกล่าวส่วนใหญ่มักไม่มีลักษณะเป็นระบบ ดังนั้นจึงไม่เกี่ยวข้องกับสิ่งจูงใจ

โบนัสที่ไม่สามารถบรรลุได้

โบนัสที่ไม่สามารถบรรลุได้ - ระบบสิ่งจูงใจที่มีข้อกำหนดที่สูงเกินจริง หากฝ่ายบริหารพยายามที่จะกำหนดภาระผูกพันให้กับพนักงานที่พวกเขาไม่พร้อมที่จะรับผิดชอบ ผลลัพธ์ที่ต้องการก็จะยังไม่บรรลุผล หากตัวชี้วัดเชิงปริมาณที่วางแผนไว้นั้นทำได้ยากและห่างไกลจากความเป็นจริง พนักงานจะไม่พยายามรับโบนัสตามสัญญาด้วยซ้ำ หนึ่งใน การแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ปัญหานี้คือการสร้างสิ่งที่เรียกว่าทางแยกสิ่งจูงใจ เมื่อพนักงานได้รับโบนัสที่แตกต่างกันสำหรับความสำเร็จและบรรลุเป้าหมายที่ยาก
ปัญหาเป้าหมายที่ไม่สามารถบรรลุได้สามารถแก้ไขได้หากวางแผนจากล่างขึ้นบน
ในกรณีนี้ จำเป็นต้องใช้สเกลโบนัสแบบก้าวหน้าและแบบถดถอยร่วมกัน ตัวอย่างเช่น สำหรับทุก ๆ 2% ที่สูงกว่าแผนที่กำหนดไว้ โบนัสของพนักงานจะเติบโตในระดับก้าวหน้า และเมื่อแผนเกิน 10% ทุกๆ 2% ของการปฏิบัติตามแผนมากเกินไป โบนัสจะน้อยลงเรื่อยๆ กล่าวคือ การถดถอย งานขนาด
ดังนั้นเราจึงขอประกาศว่าไม่จำเป็นต้องดูแคลนแผนและดำเนินการเกินแผนอย่างเป็นทางการ ในกรณีนี้แน่นอนว่าการกำหนดแผนจะถูกควบคุมจากด้านบน ระบบนี้ช่วยให้คุณได้รับผลลัพธ์ที่ดี
หากบริษัทตั้งเป้าหมายที่ไม่สามารถบรรลุได้ให้กับพนักงาน สิ่งนี้อาจบ่งบอกถึงสิ่งต่อไปนี้:
- การไร้ความสามารถของการจัดการ
- ฝ่ายบริหารพยายามลดต้นทุนค่าแรงของบริษัท หากไม่บรรลุเป้าหมาย ไม่จำเป็นต้องจ่ายโบนัส และต้องเสียค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม
- ความพยายามที่จะแก้ไขความภาคภูมิใจในตนเองที่สูงเกินจริงของพนักงาน
แต่หากไม่บรรลุเป้าหมาย เจ้าหน้าที่ก็จะทำหน้าที่ได้ดีขึ้น ยิ่งพนักงานของบริษัทประสบความสำเร็จน้อยเท่าไร ก็ยิ่งต้องใช้เงินมากขึ้นเพื่อรักษาพนักงานไว้ นี่คือความขัดแย้งที่ไม่ได้พูดถึงของจิตวิทยาองค์กร ควรเพิ่มด้วยว่าพนักงานเชื่อมโยง 90% ของกรณีที่ล้มเหลวในการปฏิบัติตามแผนไม่ใช่ด้วยความไร้ประสิทธิภาพของตนเอง แต่กับพฤติกรรมที่ไม่ถูกต้องของผู้จัดการหรือกับแรงภายนอกที่ไม่อาจต้านทานได้ซึ่งผู้จัดการคนเดียวกันไม่ได้คำนึงถึง ดังนั้นเราจึงต้องระมัดระวังอย่างมากในการประเมินความสามารถในการบรรลุเป้าหมาย
ความล้มเหลวในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้อาจเป็นผลมาจากการคำนวณผิดที่เกิดขึ้นระหว่างการพัฒนาระบบแรงจูงใจ แต่ยังรวมถึงข้อผิดพลาดในการคัดเลือกพนักงานด้วย
ตัวอย่างเช่น บริษัท ต้องการที่ปรึกษาการขายที่มีเงินเดือน 8,000 รูเบิลและโบนัสรายเดือนเฉลี่ย 2,000 รูเบิล นั่นคือพนักงานที่มีรายได้รวมต่อเดือนจะอยู่ที่ 10,000 รูเบิล ในระหว่างการสัมภาษณ์ ผู้สมัครจะได้รับแจ้งว่าพวกเขาจะได้รับ 8,000 รูเบิล รวมถึงโบนัส ซึ่งไม่ได้ระบุจำนวนเงิน
ข้อผิดพลาดคือพนักงานในอนาคตอาจเป็นบุคคลที่คาดหวังเงินเดือนอยู่ที่ 8,000 รูเบิล ในตอนแรกเขาอาจไม่มีแรงจูงใจที่จะรับโบนัสที่มีอยู่ ซึ่งจะส่งผลต่อยอดขายของเขาเป็นอันดับแรก
นอกจากนี้ ในบางองค์กร พนักงานอาจไม่มุ่งมั่นที่จะบรรลุผลสำเร็จ ประสิทธิภาพสูงถ้ามีพนักงาน “สตาร์” ตัวอย่างนี้คือระบบแรงจูงใจสำหรับผู้ขาย เมื่อผู้ที่ขายได้มากที่สุดจะได้รับโบนัส มีผู้นำที่ไม่มีปัญหาซึ่งขายสินค้ามากกว่าคนอื่นๆ เป็นประจำ เมื่อเห็นตัวอย่างดังกล่าว คนอื่น ๆ ก็เริ่มคิดว่าไม่สามารถขายได้มากกว่าเขา และอย่าพยายามทำให้ดีกว่านี้ ในกรณีนี้ การให้โบนัสตามเกณฑ์อื่นๆ จะเหมาะสมกว่า เช่น ตามเปอร์เซ็นต์ของยอดขายที่เกินแผนการขายแต่ละรายการ

รางวัลจากผลงานของผู้อื่น

ผลการปฏิบัติงานของพนักงานในบางแผนกมักเชื่อมโยงกับตัวชี้วัดทั่วไป ในเวลาเดียวกันผลกระทบต่อตัวชี้วัดเหล่านี้ของกิจกรรมของแผนกอื่น ๆ มักไม่ได้ถูกนำมาพิจารณาด้วย เพื่อแก้ปัญหาการเพิ่มยอดขาย ผู้ขายจะได้รับโบนัสซึ่งขนาดจะขึ้นอยู่กับปริมาณการขายโดยตรง ในขณะเดียวกัน ไม่มีการมอบสิ่งจูงใจให้กับพนักงานของแผนกอื่น (เช่น แผนกการตลาด) ซึ่งกิจกรรมที่ส่งผลโดยตรงต่อการเติบโตของยอดขาย ดังนั้นเมื่อนักการตลาดให้โปรโมชั่น ผลลัพธ์ทางการเงินผู้ขายจะได้รับรางวัลสำหรับพวกเขาจริงๆ เป็นผลให้พนักงานทั้งสองกลุ่มถูกลดตำแหน่ง: ผู้ขายเนื่องจากความจริงที่ว่าเงินที่ได้รับไปให้พวกเขาด้วยตัวเอง และผู้เชี่ยวชาญแผนกการตลาดเนื่องจากขาดค่าตอบแทนที่เหมาะสม

สาเหตุของข้อผิดพลาด

สถานการณ์ส่วนใหญ่ที่อธิบายไว้ข้างต้นเกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นในขั้นตอนของการสร้างระบบแรงจูงใจ มาดูสาเหตุหลักว่าทำไมเราถึงมีระบบสิ่งจูงใจที่มีปัญหา
ตัวชี้วัดสิ่งจูงใจไม่เชื่อมโยงกับเป้าหมายทางธุรกิจ
แม้ว่าแผนกต่างๆ อาจมีแผนการจูงใจที่แตกต่างกัน แต่สิ่งสำคัญคือต้องสอดคล้องกับเป้าหมายของบริษัท ระบบสิ่งจูงใจไม่สามารถเชื่อมโยงกับตัวบ่งชี้ความสามารถในการทำกำไรของแต่ละแผนกได้
ไม่มา ปริมาณตัวชี้วัดประสิทธิภาพของพนักงาน
มีความเห็นว่าประสิทธิผลของหลายกิจกรรมไม่สามารถวัดได้ ด้วยเหตุนี้ จึงมีการประเมินประสิทธิภาพของพนักงานแบบอัตนัย ซึ่งมักจะส่งผลในการลดแรงจูงใจ ในกรณีที่ไม่มีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพเชิงปริมาณ (รายได้ จำนวนลูกค้า) ควรใช้ระบบการให้คะแนน คุณสามารถเน้นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของพนักงาน จัดกลุ่มออกเป็นหมวดหมู่และประเมินเป็นจุดๆ ได้ โดยอธิบายล่วงหน้าว่าจุดใดถูกกำหนดไว้สำหรับอะไร
ข้อผิดพลาดที่สำคัญอาจเป็นได้ การใช้งาน การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญกิจกรรมของพนักงานหรือการแบ่งกลุ่มตามคะแนนโดยไม่ระบุลำดับการได้รับรางวัล
ดังนั้นคุณภาพของการบริการลูกค้าจึงถูกรับรู้โดยผู้จัดการหลายคนว่าเป็นตัวบ่งชี้ที่ไม่สามารถวัดผลได้และเป็นอัตนัย อย่างไรก็ตาม ในการประเมิน คุณสามารถใช้แนวทางปฏิบัติของบริษัทการค้าที่ใช้วิธีการวัดคุณภาพหลายวิธี ตัวอย่างเช่น พนักงานที่ไม่คุ้นเคยกับพนักงานร้านค้า (“ลูกค้าที่ไม่รู้จัก”) เยี่ยมชมร้านค้าและกรอกแบบสอบถาม (รายการตรวจสอบ) แบบสอบถามประกอบด้วยตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงพฤติกรรมของพนักงาน (เช่น คำถาม “พวกเขาติดต่อคุณพร้อมข้อเสนอเพื่อช่วยคุณเลือกผลิตภัณฑ์หรือไม่”) และคุณภาพของการสัมผัส (มีฝุ่น ที่นั่งว่างบนชั้นวาง) ตัวบ่งชี้แต่ละตัวได้รับการประเมินโดย "ผู้ซื้อที่ไม่รู้จัก" ตามระดับที่พัฒนาโดยผู้เชี่ยวชาญของบริษัท ในเวลาเดียวกัน จำนวนคะแนนสูงสุดที่เป็นไปได้ตามกฎแล้วจะไม่เท่ากัน เนื่องจากขึ้นอยู่กับระดับความสำคัญของตัวบ่งชี้ จากข้อมูลที่ได้รับจะมีการคำนวณคะแนนโดยรวมซึ่งสะท้อนถึงคุณภาพงานของบุคลากรในร้าน
ผู้จัดการมีอำนาจนอกระบบที่ดีในการกำหนดจำนวนค่าจ้างของพนักงาน
ซึ่งหมายความว่าผู้จัดการจะมอบโบนัสให้กับพนักงานตามการประเมินเชิงอัตนัย เป็นผลให้เงินเดือนของพนักงานขึ้นอยู่กับการประเมินเชิงอัตนัยของฝ่ายบริหาร 80% ซึ่งนำไปสู่แรงจูงใจที่ไม่มีประสิทธิภาพและสูญเสียความภักดีโดยสิ้นเชิง ในทางปฏิบัติ ระบบแรงจูงใจจะถูกปรับให้เข้ากับระบบการจัดการและระบบความเป็นผู้นำของบริษัท หากผู้จัดการมีคุณสมบัติความเป็นผู้นำที่อ่อนแอและพนักงานไม่พิจารณาการตัดสินใจของเขาว่าสมเหตุสมผลและถูกต้อง ค่าตอบแทนพนักงานควรมุ่งเน้นไปที่ตัวบ่งชี้ที่เป็นกลางและวัดผลได้ชัดเจนมากขึ้น
ระบบแรงจูงใจอัตโนมัติโดยสมบูรณ์
การติดตามการเปลี่ยนแปลงเป้าหมายอย่างรวดเร็วและปรับระบบแรงจูงใจเป็นสิ่งสำคัญมาก ตัวอย่างเช่น พนักงานแคชเชียร์ที่ร้านค้าแบบบริการตนเองจะได้รับเปอร์เซ็นต์ของยอดขายผลิตภัณฑ์ หากบริษัทวางแผนที่จะเปิดร้านค้าในเครืออีกแห่งในพื้นที่อื่น (เช่น โดยมีปริมาณการใช้ข้อมูลน้อยกว่า) แสดงว่าทั้งระบบไม่เปลี่ยนแปลง แต่จะมีเพียงตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ในการรับโบนัสเท่านั้น
การวางแผน การดำเนินการ และการติดตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพจะดำเนินการโดยหน่วยงานต่างๆ อย่างเป็นอิสระ
ในกรณีนี้ มีความเป็นไปได้สูงที่ตามรายงาน แผนจะสำเร็จ 100% เสมอ และพนักงานทุกคนจะได้รับโบนัส เห็นได้ชัดว่าพนักงานไม่ใช่ศัตรูของตนเอง พวกเขาสร้างแผนที่สะดวกที่สุดสำหรับพวกเขา มองหาโอกาสในการมีอิทธิพลต่อการปฏิบัติงาน และควบคุมตนเอง ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่เมื่อสร้างระบบสิ่งจูงใจ ควรมีการกระจายหน้าที่ของการควบคุม การวางแผน และการดำเนินการไปยังส่วนต่างๆ การแบ่งส่วนโครงสร้าง.
พนักงานไม่สามารถมีอิทธิพลต่อการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายได้
สถานการณ์นี้เป็นเรื่องปกติในการค้าขาย โดยมักใช้กำไรเป็นตัวบ่งชี้หลักในการจูงใจพนักงานในร้าน อย่างไรก็ตาม ตัวบ่งชี้นี้ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับปัจจัยที่ไม่สามารถควบคุมได้หลายอย่าง เช่น ที่ตั้งของร้านค้า ดังนั้นในร้านค้าที่มีทำเลดี พนักงานที่ได้รับนิรนัยจะได้รับมากกว่าร้านค้าที่มีประชากรเบาบางอย่างมีนัยสำคัญ แต่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์สำหรับธุรกิจ ร้านค้าปลีก. ความไม่สมดุลดังกล่าวอาจนำไปสู่หลาย ๆ คน ปัญหาต่างๆเกี่ยวข้องกับแรงจูงใจ ดังนั้นเมื่อพิจารณาตัวบ่งชี้ที่จะเชื่อมโยงกับระบบสิ่งจูงใจบุคลากร จำเป็นต้องตอบคำถาม: "พนักงานสามารถมีอิทธิพลต่อตัวบ่งชี้ที่ขนาดของโบนัสขึ้นอยู่กับได้หรือไม่"
กระตุ้นกิจกรรมโครงการตามหลักการปัจจุบัน
หากผู้จัดการโครงการของบริษัทได้รับรางวัลไม่ได้ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของโครงการ แต่เช่น รายไตรมาส พวกเขาก็ไม่สนใจผลลัพธ์ของโครงการ ระยะเวลาที่โครงการเสร็จสิ้น และการรับเงินจากบริษัท ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญมากที่ กิจกรรมโครงการพนักงานได้รับรางวัลอย่างเคร่งครัดตามผลงานและ กิจกรรมปัจจุบันออกแบบมาเพื่อรักษาความต่อเนื่อง กระบวนการผลิตถูกกระตุ้นเป็นรอบด้วยความถี่ตั้งแต่หนึ่งเดือนถึงหนึ่งปีขึ้นอยู่กับประเภทของกิจกรรมของพนักงาน

แก้ไขข้อผิดพลาด

ความพยายามที่จะแก้ไขข้อผิดพลาดในการออกแบบระบบแรงจูงใจโดยการแก้ปัญหาที่ระบุจะไม่ทำให้สถานการณ์ดีขึ้น จำเป็นต้องออกแบบระบบแรงจูงใจใหม่ทั้งหมดหรือบางส่วนแล้วปรับใช้ใหม่
การออกแบบระบบสิ่งจูงใจใหม่เป็นกระบวนการที่ค่อนข้างยาว ซับซ้อน และมีราคาแพง ซึ่งจำเป็นต้องปฏิบัติตามระเบียบวิธีที่ประยุกต์ใช้อย่างเข้มงวดและการทดสอบภาคบังคับในแผนกใดแผนกหนึ่ง ควรเริ่มต้นหลังจากระบุสาเหตุของปัญหาแล้วเท่านั้น
เมื่อพัฒนาระบบแรงจูงใจต้องปฏิบัติตามหลักการพื้นฐานต่อไปนี้อย่างเคร่งครัด:
- จ่ายเพื่อผลลัพธ์หรือความสำเร็จ
- ใช้กฎเกณฑ์ที่โปร่งใสสม่ำเสมอ
- จัดการความคาดหวังของพนักงาน
- แข่งขันในตลาดแรงงาน

ออกแบบขั้นตอนใหม่
1. คำอธิบายระบบ
ภารกิจหลักของขั้นตอนแรกคือการอธิบายอำนาจ ขอบเขตความรับผิดชอบ และ หน้าที่รับผิดชอบพนักงานเพื่อเตรียมพื้นฐานสำหรับการออกแบบ การเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น.
ในขั้นตอนนี้ มีความจำเป็น:
- วิเคราะห์ ระบบที่มีอยู่สิ่งจูงใจ (การวิเคราะห์เอกสารและกฎระเบียบ คำอธิบายของกลไกการชำระเงินจริงที่ใช้ ความสัมพันธ์ของข้อมูลที่ได้รับ และการจัดระบบข้อมูลเกี่ยวกับความแตกต่างที่มีอยู่)
- อธิบายฟังก์ชั่นของหน่วยและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ
- อธิบายบทบาทที่มีอยู่ของพนักงานแต่ละคนในการปฏิบัติหน้าที่ของหน่วยงาน (พื้นที่รับผิดชอบ, งานที่ทำ, ผลลัพธ์, เกณฑ์การปฏิบัติงาน)
2. การออกแบบแบบจำลองเป้าหมาย
ในขั้นตอนที่สอง หลักการพื้นฐานของการจูงใจพนักงานของแผนกได้รับการพัฒนา
ในขั้นตอนนี้ มีความจำเป็น:
- กำหนดเป้าหมายทางธุรกิจระยะกลางที่บริษัทวางแผนเพื่อให้บรรลุผ่านสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับพนักงาน (การเติบโตของผลกำไร ยอดขายที่เพิ่มขึ้น คุณภาพการบริการ ฯลฯ)
- พัฒนารูปแบบพฤติกรรมเป้าหมายสำหรับพนักงานแต่ละคน แบบจำลองเป้าหมายควรอธิบายบทบาทของพนักงานในแผนกและหน้าที่ที่เขาปฏิบัติ ระดับความรับผิดชอบ ผลลัพธ์ที่วางแผนไว้ และตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ
- กำหนด เป้าหมายการกระตุ้น;
- สร้างเครื่องมือจูงใจที่เหมาะสม
- กำหนดรายการการเปลี่ยนแปลงใน กิจกรรมขององค์กรหน่วยงาน
3. การจำลองและการปรับแต่ง ระบบใหม่แรงจูงใจ

งาน ขั้นตอนสุดท้าย- ระบุและกำจัดความไม่ถูกต้องทั้งหมดที่เกิดขึ้นระหว่างการพัฒนาระบบสิ่งจูงใจใหม่ เมื่อต้องการทำเช่นนี้ คุณต้องทำตามขั้นตอนต่อไปนี้
1. คำนวณเงินเดือนพนักงานในช่วงที่ผ่านมา (เดือน ปี) ใหม่ โดยใช้หลักการ กลไก และองค์ประกอบของระบบแรงจูงใจใหม่ สิ่งนี้จะทำให้สามารถระบุกลไกสิ่งจูงใจให้กับสูตรเฉพาะสำหรับการคำนวณโบนัสได้
2. คำนวณเงินเดือนพนักงานสำหรับช่วงเวลาในอนาคตโดยใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่วางแผนไว้ การคำนวณช่วยให้เราสามารถประเมินระดับความเพียงพอของระบบและปรับเปลี่ยนได้หากจำเป็น
หากระบบแรงจูงใจได้รับการทดสอบตามข้อมูลในอดีตเกี่ยวกับผลการดำเนินงานของบริษัท ก็อาจทำให้เกิดปัญหาร้ายแรงได้ ปัญหาบุคลากรรวมถึงมูลค่าการซื้อขายที่เพิ่มขึ้นอย่างมาก ตัวอย่างเช่น หากบริษัทแนะนำโบนัสที่เชื่อมโยงกับรายได้แทนที่จะเป็นเงินเดือนคงที่สำหรับพนักงานขาย สิ่งนี้อาจทำให้ยอดขายเพิ่มขึ้นอย่างมากและส่งผลให้ค่าจ้างเพิ่มขึ้นด้วย ในเวลาเดียวกัน การสร้างแบบจำลองการทำงานของระบบแรงจูงใจใหม่โดยอิงจากข้อมูลในอดีตไม่ได้ช่วยให้เราพิจารณาแนวโน้มเหล่านี้ได้ ดังนั้นในอนาคตตามกฎแล้วหลังจากผ่านไปหนึ่งปีฝ่ายบริหารของบริษัทจะลดขนาดของโบนัสลง - ปฏิกิริยาตามธรรมชาติของพนักงานคือการค้นหา งานใหม่.
3. เสริมสร้างกลไกการสร้างแรงจูงใจใหม่ๆ ภายในบริษัท เอกสารกำกับดูแลเป็นไปตามข้อกำหนดของกฎหมายแรงงานและภาษี
4. กำหนดแผนการเปลี่ยนผ่านสู่ระบบสิ่งจูงใจใหม่
เมื่อทดสอบระบบใหม่ในแผนกใดแผนกหนึ่ง บางครั้งจะใช้การเปลี่ยนแบบไร้คนควบคุม ซึ่งก็คือการโอนพนักงานทั้งหมดในแผนกไปยังระบบสิ่งจูงใจใหม่เพียงครั้งเดียว อย่างไรก็ตาม แม้จะอยู่ในแผนกเดียว การดำเนินการดังกล่าวมักจะนำไปสู่ผลลัพธ์ทางสังคมที่ไม่พึงประสงค์อย่างยิ่ง ดังนั้นจึงควรเปลี่ยนแบบค่อยเป็นค่อยไป ด้วยการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว การปรับระบบใหม่จะดำเนินการภายในสองถึงสามเดือน: การจ่ายเงินให้กับพนักงานจะดำเนินการตามระบบสิ่งจูงใจแบบเก่า แต่ในขณะเดียวกันก็มีการคำนวณตามหลักการและกลไกของ ระบบใหม่
ควรประเมินประสิทธิผลของระบบแรงจูงใจที่สร้างขึ้นตามพารามิเตอร์สามประการ:
- ความภักดีของพนักงาน - ประเมินภายในหนึ่งเดือนหลังจากการแนะนำแผนการสร้างแรงบันดาลใจใหม่ตามอัตราการลาออก
- ผลผลิตของกิจกรรมของเขา - ระยะเวลาในการบรรลุผลขึ้นอยู่กับเป้าหมายของแรงจูงใจ
- ความน่าดึงดูดใจของบริษัทในตลาดแรงงาน - ได้รับการประเมินตามตัวชี้วัด เช่น จำนวนผู้สมัครในตำแหน่งที่ว่าง หรือเปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่ตกลงจากผู้ที่บริษัทยื่นข้อเสนอให้
เพื่อประเมินประสิทธิผลของระบบแรงจูงใจในปัจจุบัน สิ่งสำคัญคือต้องให้โอกาสพนักงานแสดงความคิดเห็นเชิงวิพากษ์เกี่ยวกับแนวทางจูงใจที่นำมาใช้ ในบางครั้ง ขอแนะนำให้ทำแบบสำรวจโดยไม่ระบุชื่อเพื่อกำหนดระดับความพึงพอใจของพนักงานต่อเงื่อนไขค่าตอบแทน
5. ดำเนินการตามแผนการเปลี่ยนผ่านสู่ระบบสิ่งจูงใจใหม่ (การดำเนินการทดลอง) ในขั้นตอนนี้ จะมีการตรวจสอบการทำงานของกลไกสิ่งจูงใจใหม่และทำการปรับเปลี่ยนโดยทันที การแจ้งพนักงานอย่างเหมาะสมเกี่ยวกับความคืบหน้าของการดำเนินการทดลองสามารถลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงได้อย่างมาก
หากแผนกหรือกลุ่มบุคลากรที่ได้รับเลือกให้ทดลองใช้งานเป็นเพียงแผนกเดียวในบริษัท (เช่น แผนกการตลาดหรือแผนกบัญชี) โครงการออกแบบใหม่ก็ถือว่าแล้วเสร็จและหลังจากผ่านไประยะหนึ่งก็จำเป็นต้องประเมินประสิทธิผลเท่านั้น ของระบบแรงจูงใจใหม่
อย่างไรก็ตาม ในกรณีส่วนใหญ่ การดำเนินการทดลองจะตามมาด้วยการจำลองระบบใหม่ไปยังแผนกและกลุ่มอื่นๆ ที่คล้ายคลึงกัน
ต้องจำไว้ว่าเมื่อเวลาผ่านไป กลไกสิ่งจูงใจที่มีอยู่ย่อมสูญเสียประสิทธิภาพอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญมากที่จะต้องตรวจสอบประสิทธิภาพของระบบแรงจูงใจเป็นระยะ

อย่างไรก็ตามใน โครงสร้างทางการเงินสำหรับบริษัทต่างๆ โบนัสมักจะเป็นตัวแทนของงบประมาณส่วนที่วุ่นวายและไม่มีโครงสร้างมากที่สุด ทำให้เกิดความสับสนในแผนกบัญชีของบริษัท เหตุผลก็คือรูปแบบโบนัสที่กำหนดไว้ไม่ดีและไม่มีกฎและเงื่อนไขที่ชัดเจนในการมอบหมายโบนัส สถานการณ์นี้ยังสร้างความสับสนให้กับพนักงานที่ไม่เข้าใจความเชื่อมโยงระหว่างกิจกรรมและรางวัลของตนเองอีกต่อไป จะจัดงบประมาณโบนัสอย่างไรให้เหมาะสม มีโบนัสประเภทใดบ้าง และมีผลกระทบต่อพนักงานอย่างไร?

โบนัสเป็นรางวัลสำหรับพนักงานสำหรับการบริการที่โดดเด่นแก่บริษัทโดยใช้วิธีการที่จับต้องได้หรือไม่มีตัวตน

โบนัสเป็นปัจจัยกระตุ้นที่ออกแบบมาเพื่อสนับสนุนพนักงาน กระตุ้นให้เขาทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล บ่อยครั้งที่โบนัสหมายถึงการจ่ายเงินสดที่จ่ายนอกเหนือจากเงินเดือนพื้นฐาน อย่างไรก็ตาม นี่ไม่ใช่สิ่งจูงใจเพียงวิธีเดียว

ประเภทของรางวัล

โบนัสมีสามประเภทหลัก: วัสดุ สังคม และศีลธรรม สองอันสุดท้ายตามลำดับเกี่ยวข้องกับวิธีการจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรม

โบนัสวัสดุ - เป็นการชำระด้วยเงินสดโดยตรง โบนัสประเภทที่ได้รับความนิยมและมีประสิทธิภาพมากที่สุดอย่างถูกต้อง ในรูปแบบคลาสสิก มีการประกันเงินเดือนที่จ่ายให้กับพนักงานโดยไม่คำนึงถึงคุณภาพงานของเขา (ยกเว้นค่าปรับแน่นอน) และมีองค์ประกอบโบนัสที่สะสมสูงกว่าเงินเดือนเมื่อพนักงานบรรลุตัวชี้วัดบางอย่าง

ระบบโบนัสควรมีความยืดหยุ่นและคำนึงถึงคุณลักษณะส่วนบุคคลของพนักงานให้มากที่สุด เพื่อให้พนักงานแต่ละคนรู้สึกว่างานของเขามีคุณค่าอย่างยุติธรรม นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องระบุเงื่อนไขและขั้นตอนทั้งหมดในการคำนวณโบนัสอย่างชัดเจน สิ่งนี้จะช่วยคุณหลีกเลี่ยงการใช้จ่ายอย่างสิ้นเปลืองและมีผลกระทบต่อแรงจูงใจของพนักงานอย่างแท้จริง

โบนัสทางสังคม – นี่คือส่วนขยายของแพ็คเกจ เมื่อหางานให้กับพนักงาน ปัจจัยนี้สามารถชี้ขาดในความโปรดปรานของบริษัทที่เสนอเงื่อนไขที่น่าสนใจที่สุด ประกันสุขภาพ ค่าเดินทาง การฝึกอบรมที่บริษัทสนับสนุน สมาชิกฟิตเนสคลับ อาหารฟรี และอื่นๆ อีกมากมาย เป็นการดีหากเงื่อนไขเหล่านี้มีให้เลือก พนักงานก็สามารถเลือกได้ บริการที่จำเป็นตามความต้องการของคุณ

ข้อดีอย่างมากของโบนัสทางสังคมคือการออมสำหรับนายจ้างและเพิ่มความภักดีของพนักงาน: แพ็คเกจโซเชียลพนักงานได้รับการพิจารณาไม่เพียง แต่เป็นโบนัสทางการเงินเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความเอาใจใส่และความเอาใจใส่จากฝ่ายบริหารซึ่งส่งผลดีต่อแรงจูงใจของพนักงาน

รางวัลคุณธรรม คือการยอมรับโดยผู้บริหารถึงคุณธรรมของพนักงาน การประเมินความเป็นมืออาชีพของเขา และการถ่ายทอดความรู้นี้ไปยังผู้อื่น ใบรับรองเกียรติยศ คำแนะนำ การมอบรางวัล การยอมรับจากสาธารณชน - กล่าวอีกนัยหนึ่ง เครื่องราชกกุธภัณฑ์และสถานะทั้งหมดที่บุคคลสามารถนำเสนอเพื่อพิสูจน์ความเป็นมืออาชีพของเขา สาระสำคัญของการกระตุ้นคุณธรรมคือข้อมูล นี่คือข้อมูลเกี่ยวกับพนักงานที่ถูกส่งไปให้ สภาพแวดล้อมทางสังคมและช่วยให้พนักงานบรรลุตำแหน่งที่ต้องการหรือได้รับการยอมรับทางสังคม

สิ่งจูงใจทางศีลธรรมเป็นโบนัสที่ยากที่สุดในการดำเนินการ เพื่อให้วิธีนี้ได้ผล จำเป็นต้องสร้างบรรยากาศของการเปิดกว้างและการประเมินวัตถุประสงค์ในทีมโดยเฉพาะ พนักงานต้องเข้าใจว่าเหตุใดและเพราะเหตุใดบางคนจึงได้รับใบรับรองและบางคนก็ถูกตำหนิ ระบบการประเมินบุคลากรควรมีความโปร่งใสสำหรับพนักงานเอง ทำให้พวกเขาเข้าใจว่าจะต้องพยายามในจุดใด พนักงานแต่ละคนจะต้องเชื่อมั่นว่างานของเขาจะได้รับการประเมินอย่างเป็นกลาง และความสำเร็จของเขาจะไม่มีใครสังเกตเห็น ท้ายที่สุดแล้ว บางครั้งสถานการณ์ก็เกิดขึ้นโดยที่พนักงานที่มีไหวพริบมากขึ้นพบว่าตัวเองอยู่บนฐาน ในขณะที่ "คนทำงานหนัก" ที่แท้จริงยังคงอยู่ในเงามืด การนำระบบการประเมินดังกล่าวไปปฏิบัตินั้นค่อนข้างยากโดยเฉพาะใน อาชีพที่สร้างสรรค์. อย่างไรก็ตาม หากประสบความสำเร็จ ผลลัพธ์จะเกิดขึ้นในไม่ช้า: ไม่น่าเป็นไปได้ที่พนักงานจะอยากออกจากบริษัทในที่ที่เขามีคุณค่าอย่างแท้จริง

นอกจากประเภทหลักแล้ว โบนัสยังสามารถแบ่งออกเป็นประเภทต่างๆ ตามเกณฑ์การพิจารณา รางวัลอาจได้รับการพิจารณาขึ้นอยู่กับ:

• ประเภทของบุคลากรที่ได้รับโบนัส (กลุ่มคนงานแยกต่างหาก ทั้งบริษัท โบนัสสำหรับการทำงานระยะยาว เป็นต้น)
• เวลาที่ชำระ (ต่อเดือน ไตรมาส ปี)
• ความถี่ของการชำระเงิน (ครั้งเดียว, ถาวร);
• ขนาดของเบี้ยประกันภัย (คงที่, เปอร์เซ็นต์);
• กองทุนการชำระเงิน (จากกองทุนค่าจ้างจากกองทุนที่มีกำไร)
• การเก็บภาษี (คิดเป็นไม่นำมาพิจารณา)

รางวัลและแรงจูงใจ

ตามอัตภาพ ปัญหาส่วนใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับโบนัสสามารถอธิบายได้ด้วยคำเดียว - ความโปร่งใส. การขาดความโปร่งใสในการจ่ายโบนัสให้กับพนักงาน ทำให้พวกเขาสูญเสียความเชื่อมโยงระหว่างกิจกรรมของตนเองกับผลลัพธ์ และจากนั้นปัจจัยด้านแรงจูงใจของโบนัสก็หยุดทำงาน พนักงานแต่ละคนควรจะสามารถคำนวณรายได้ของตนเอง ทำความเข้าใจว่าจะมีการมอบโบนัสอะไรบ้างและในกรณีใด และตัวชี้วัดประสิทธิภาพใดบ้างที่จำเป็นต้องได้รับ ที่สุดอีก ข้อผิดพลาดทั่วไป– นี่เป็นโบนัสถาวรสำหรับพนักงานทุกคน เมื่อจ่ายโบนัสให้กับทุกคนและทุกเดือน พนักงานจะเริ่มมองว่าเป็นส่วนหนึ่งของเงินเดือน และถ้าส่วนโบนัสถูกยกเลิก พนักงานจะรู้สึกว่าไม่ได้รับเงินเพิ่ม

ขอให้เรากำหนดหลักการหลายประการของโบนัสที่ประสบความสำเร็จซึ่งจะช่วยให้โบนัสมีประสิทธิผล

1. กฎการจ่ายโบนัสจะต้องระบุไว้อย่างชัดเจนและรวมถึงตัวบ่งชี้เช่น: วงกลมของผู้ได้รับโบนัส, เหตุผลในการรับโบนัส, จำนวนโบนัส, ระยะเวลาการจ่ายเงิน, ตัวบ่งชี้โบนัส (ซึ่งจะต้องได้รับ), เกณฑ์โบนัส
2. ความโปร่งใสของโครงการโบนัสสำหรับพนักงานทุกคน
3. ระบบการประเมินบุคลากรตามวัตถุประสงค์
4. รางวัลไม่ควรเกินคาดและไม่ควรอยู่ในรูปของรางวัล เมื่อโบนัสเป็นเรื่องที่น่าประหลาดใจ พนักงานจะไม่เชื่อมโยงกับผลลัพธ์ของกิจกรรมของเขา ซึ่งจึงไม่ส่งผลกระทบต่อคุณภาพงานของเขาในทางใดทางหนึ่ง
5. เป้าหมายที่ทำได้ หากตัวบ่งชี้เมื่อบรรลุผลสำเร็จในการได้รับโบนัสสูงเกินไป จะลดประสิทธิภาพของพนักงานและแรงบันดาลใจของพวกเขาให้อยู่ในระดับความสูงที่กำหนดเท่านั้น
6. วิธีการคำนวณโบนัสส่วนบุคคล
7. หากมีการจ่ายโบนัสให้กับพนักงานประเภทใดประเภทหนึ่งโดยไม่คำนวณผลงานส่วนบุคคล การจ่ายเงินนั้นควรจะเหมือนกันสำหรับพนักงานในตำแหน่งเดียวกัน
8. โบนัสไม่ควรเป็นการเพิ่มเงินเดือนอย่างถาวร เพื่อไม่ให้พนักงานเริ่มมองว่าเป็นส่วนหนึ่งของเงินเดือน

และนี่ไม่ใช่เงื่อนไขทั้งหมดที่ควรปฏิบัติตามเมื่อมอบโบนัสให้กับพนักงาน โดยการละเว้นรายละเอียด เราสามารถอนุมานได้สิ่งหนึ่ง: กฎทอง: สูตรการคำนวณโบนัสควรสามารถเข้าถึงได้และเข้าใจได้สำหรับคนทำงานทั่วไปทุกคน. หากสูตรไม่มากเกินไปและคำนวณได้ง่าย หากพนักงานแต่ละคนเข้าใจอย่างชัดเจนว่าจะมีการให้โบนัสในกรณีใดบ้างและสามารถคำนวณรายได้โบนัสของเขาได้ หากเงื่อนไขในการออกโบนัสมีความโปร่งใส โบนัสจะทำหน้าที่สร้างแรงบันดาลใจได้อย่างแน่นอนและ ส่งเสริมให้พนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

เดกเทียร์ โอ.เอ.

ทนายความ ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลและการจัดการบริการ การจัดการบันทึกบุคลากร

การจ่ายเงินจูงใจไม่ได้รับการควบคุมอย่างเหมาะสมตามกฎหมาย ตอนนี้พวกเขาถูกควบคุมโดยมาตรา 191 สิ่งจูงใจสำหรับแรงงานของประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียมาตรา 135 การกำหนดค่าจ้างตลอดจน การพิจารณาคดี. ตามกฎแล้ว ในการจ่ายโบนัส ผู้ตรวจสอบจำเป็นต้องมีระบบการจ่ายเงินจูงใจที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนและได้รับการอนุมัติในเอกสารภายใน (PVTR หรือข้อบังคับโบนัสแยกต่างหาก)

เมื่อได้รับรางวัลคุณควรดำเนินการดังต่อไปนี้:

• ตามศิลปะ มาตรา 22 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย นายจ้างมีหน้าที่ต้องจ่ายค่าแรงเท่ากันให้กับลูกจ้างทุกคนสำหรับงานที่มีมูลค่าเท่ากัน นายจ้างไม่มีสิทธิ์ในการเปลี่ยนแปลงค่าตอบแทนของพนักงานเพียงฝ่ายเดียว (ระบบการจ่ายค่าตอบแทนรวมอยู่ในระบบค่าตอบแทน)
• กระบวนการเปลี่ยนแปลงระบบโบนัสควรสะท้อนให้เห็นภายใน การกระทำในท้องถิ่น(ตัวเลือกทั้งหมด) และฝ่ายบริหาร เพื่อหลีกเลี่ยงข้อพิพาทกับพนักงาน จำเป็นต้องกำหนดการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ที่เกิดขึ้นกับพวกเขา การเปลี่ยนแปลงในระบบโบนัสคือการเปลี่ยนแปลง เงื่อนไขบังคับ สัญญาจ้างงานซึ่งจะต้องดำเนินการตามมาตรา. 72 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย ได้แก่ ตามข้อตกลงของคู่สัญญาใน การเขียนหากเรากำลังพูดถึงโบนัสแบบครั้งเดียวหรือระบบที่เปิดตัวครั้งแรกในองค์กร ในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงในระบบโบนัส - หากระบบเหล่านี้ระบุไว้ในกฎหมายท้องถิ่น (ข้อบังคับเกี่ยวกับโบนัสและ/หรือ PFTR) - ก็เพียงพอที่จะออกคำสั่งที่เกี่ยวข้องพร้อมการแจ้งเตือนโดยไม่ลงนามของพนักงาน 2 เดือนก่อนวันแนะนำ โครงการใหม่. พนักงานจะได้รับแจ้งเกี่ยวกับระบบการจ่ายเงินจูงใจ และนายจ้างจะเปลี่ยนระบบเป็นสิ่งนี้หรือสิ่งนั้นตามคำสั่ง - สำหรับพนักงานบางประเภท ไม่ใช่ส่วนบุคคล แต่ ตัวอย่างเช่น สำหรับเจ้าหน้าที่รักษาความปลอดภัยหรือผู้จัดการทั้งหมด หรือขึ้นอยู่กับสภาพการทำงาน - ตามฤดูกาล, ประเภทของพนักงาน, ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจส่วนบุคคลหรือเชิงปริมาณ

นายจ้างไม่ จำกัด ในการเลือกวิธีการและขั้นตอนในการจูงใจวัสดุเพิ่มเติมสำหรับพนักงานโดยกำหนดจำนวนเงินที่จ่ายและเบี้ยเลี้ยงเพิ่มเติมดังกล่าว นายจ้างสามารถกำหนดโบนัสได้ทุกรูปแบบ (ยาก จำนวนเงินเป็นเปอร์เซ็นต์ของเงินเดือนของปริมาณงานที่ทำ) นายจ้างกำหนดรายการเหตุผลในการคำนวณโบนัสอย่างอิสระ

เป็นไปไม่ได้ที่จะกีดกันพนักงานของโบนัสเช่น "ลดโบนัส" (ลดค่าจ้าง) คุณสามารถ "ไม่ให้รางวัล" โบนัสได้เฉพาะสำหรับการไม่ปฏิบัติตามคำสั่งการละเมิดกฎของ PVTR ซึ่งได้รับการบันทึกไว้และจะต้องคำนึงว่าความผิดเดียวกันนั้นไม่สามารถ "ลงโทษ" ได้ด้วยทั้งมาตรการทางวินัยและ มาตรการกระตุ้น ดังนั้นนายจ้างจึงควรใส่ใจกับเงื่อนไขที่กำหนดไว้ในการคำนวณโบนัสซึ่งจะต้องระบุอย่างระมัดระวัง

หากโบนัสลดลงและพนักงานไม่เห็นด้วยกับสิ่งนี้ ผลลัพธ์เชิงตรรกะของความไม่เห็นด้วยของพนักงานดังกล่าวจะถูกไล่ออกตามข้อ 7 ของศิลปะ มาตรา 79 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย - การปฏิเสธของพนักงานที่จะทำงานต่อไปโดยเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขของสัญญาจ้างงานที่กำหนดโดยคู่สัญญา (ส่วนที่ 4 ของมาตรา 74 ของประมวลกฎหมายนี้) หรือประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย การบอกเลิกสัญญาจ้างตามความคิดริเริ่มของพนักงาน (ตามคำขอของเขาเอง)

เมื่อใช้เนื้อหาจากไซต์ จำเป็นต้องมีการระบุผู้เขียนและลิงก์ที่ใช้งานไปยังไซต์!

หลักเกณฑ์พื้นฐานเกี่ยวกับโบนัสประจำปีสำหรับพนักงานบริษัท

ELENA FILATOVA ที่ปรึกษาฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่ 4 Service TM

ระบบแรงจูงใจด้านวัตถุและไม่ใช่วัตถุในบริษัทต่างๆ มีพื้นฐานอยู่บนหลักการพื้นฐานหลายประการ ความรู้เกี่ยวกับหลักการเหล่านี้จะช่วยให้ CFO ไม่เพียงแต่ตัดสินใจว่าจะให้รางวัลแก่ใครในแผนกของตนเองเท่านั้น แต่ยังมีส่วนร่วมในการพัฒนานโยบายสิ่งจูงใจสำหรับทั้งบริษัทอีกด้วย ขั้นตอนนี้จะเสริมสร้างการควบคุมกระแสเงินสดในที่สุด

แม้แต่ในบริษัทขนาดเล็ก ก็มีโอกาสที่จะปรับใช้ระบบแรงจูงใจที่คิดมาอย่างดีและหลากหลายแง่มุม และเมื่อสรุปผลแรกของปีคำถามต่อไปก็เกิดขึ้น: ควรจ่ายโบนัสให้กับพนักงานตามเกณฑ์ใด? ในทางปฏิบัติ ระบบแรงจูงใจทั้งทางวัตถุและไม่ใช่วัตถุในบริษัทต่างๆ นั้นมีพื้นฐานอยู่บนหลักการพื้นฐานสามประการ บางครั้งหลักการทั้งสามก็ถูกนำมาใช้ บางครั้งก็มีเพียงหลักเดียวเท่านั้นซึ่งกลายเป็นรากฐานที่สำคัญ และระบบทั้งหมดก็ถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของหลักการนั้น

หลักการที่หนึ่ง: แรงจูงใจตามความต้องการของพนักงาน

นายจ้างบางรายดำเนินการสำรวจพนักงานเป็นประจำและระบุสิ่งจูงใจหลักสำหรับประเภทและกลุ่มของพนักงาน บ่อยครั้งนี่คือรางวัลทางการเงิน แพ็คเกจทางสังคม (ประกันภัย การเชื่อมต่อมือถือ, รถยนต์ ฯลฯ ) โอกาสในการทำงานหรือ การเติบโตอย่างมืออาชีพและแรงจูงใจอื่น ๆ มีตัวอย่างหนังสือเรียนอยู่แล้วเมื่อคนงานในโรงงานได้รับโบนัสจูงใจจากการเกินแผน อย่างไรก็ตาม แผนดังกล่าวไม่บรรลุผล และการหมุนเวียนของพนักงานอยู่ในระดับสูง กล่าวคือ แรงจูงใจไม่ได้ผล หลังจากการสำรวจและวิจัยพบว่าคนงานส่วนใหญ่ในการประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งนี้เป็น อายุก่อนเกษียณซึ่งหมายความว่าสิ่งสำคัญสำหรับพวกเขาคือเงินเดือน "สีขาว" ซึ่งทำให้สามารถรับเงินบำนาญที่เพียงพอได้ภายในไม่กี่ปี ปรากฎว่าการศึกษาความคาดหวังและการรับรู้ของพนักงานเกี่ยวกับสิ่งจูงใจที่สร้างแรงบันดาลใจมีความเหมาะสมในบริษัทใดๆ ที่มีทรัพยากรสำหรับสิ่งนี้ และความเต็มใจที่จะเปลี่ยนระบบแรงจูงใจตามผลการสำรวจ การสำรวจเพื่อประโยชน์ในการสำรวจไม่มีคุณค่าและอาจลดแรงจูงใจลง เนื่องจากจากผลการสำรวจดังกล่าว พนักงานคาดหวังเสมอว่าความคิดเห็นของพวกเขาจะถูกนำมาพิจารณาและการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกจะเกิดขึ้นในบริษัท

หลักการที่สอง: แรงจูงใจเป็นการกระตุ้นการบรรลุเป้าหมายของบริษัทที่แสดงในเกณฑ์การปฏิบัติงาน (KPI)

นี่คือเส้นทางของบริษัทเชิงปฏิบัติที่กำหนดเป้าหมายและจูงใจพนักงานด้วยผลลัพธ์ของการบรรลุเป้าหมาย บริษัท ที่มีการจัดการที่ยังไม่บรรลุนิติภาวะหรือเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติซึ่งมีอยู่มากมายในตลาดยูเครนซึ่งแตกต่างจากตลาดตะวันตกอาจเป็นเรื่องที่ไม่ปฏิบัติได้ ไม่มีอยู่ในทุกบริษัท การวางแผนเชิงกลยุทธ์, ตั้งเป้าหมาย. การแปลเป้าหมายของบริษัทให้เป็นเป้าหมายเฉพาะสำหรับพนักงานนั้นยากยิ่งกว่า เส้นทางนี้ต้องใช้เวลา ต้นทุนคน และการเงินอย่างจริงจัง ดังนั้น หลายบริษัทจึงใช้วิธีที่ง่ายกว่า - การชำระเงินตามผลลัพธ์ตามแผน/การวิเคราะห์ข้อเท็จจริง

หลักการที่สาม: แรงจูงใจตามความสามารถ
หลักการนี้มักใช้ควบคู่กับแรงจูงใจตามเป้าหมาย เนื่องจากควบคู่ไปกับเป้าหมาย ความสามารถหลักบุคลากรที่จำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมาย จากการประเมินบุคลากรจะกำหนดระดับการพัฒนาความสามารถและระดับค่าตอบแทน ความสามารถอาจแตกต่างกัน เช่น นวัตกรรม การทำงานเป็นทีม ความเป็นผู้นำ การวางแผน ฯลฯ งานรวบรวมความสามารถเป็นกระบวนการที่รับผิดชอบและมีค่าใช้จ่ายสูง (เวลา ทรัพยากรมนุษย์) แต่ผลลัพธ์ที่ได้ช่วยให้เราระบุเกณฑ์ที่ชัดเจน ไม่เพียงแต่สำหรับการประเมินและ แรงจูงใจ แต่ยังรวมถึงการสรรหาบุคลากรเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรด้วย
หลักการทางเลือก
บางครั้งอาจมีหลักการทางเลือกขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของธุรกิจ ประการแรกพวกเขากังวลกับองค์กรที่ต้องการพนักงานที่ภักดีอย่างมาก ตัวอย่างเช่น ธุรกิจที่ปรึกษา สาขาวิชาที่มีสติปัญญาสูง วารสารศาสตร์ บริษัท ดังกล่าวจะใช้เวลาหลายปีในการฝึกอบรมพนักงานเนื่องจากตามกฎแล้วจะขาดแคลนผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมในตลาดแรงงาน ในกรณีเหล่านี้ ความภักดีและระยะเวลาในการให้บริการของพนักงานจะได้รับรางวัล เช่น โบนัสการทำงานที่ยาวนาน

หากได้รับโบนัสอย่างยุติธรรม ทั้งองค์กรจะได้รับประโยชน์ และพนักงานแต่ละคนจะสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพและพัฒนาตนเองได้

กฎพื้นฐานสำหรับโบนัสประจำปี
1. หากบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของปีก็ควรจ่ายโบนัส
ในช่วงสิ้นปีพนักงานทุกคนคาดหวังโบนัส โบนัส และของขวัญจากบริษัท ในกรณีนี้สามารถใช้หลักการของการบรรลุเป้าหมายและการดำเนินการตามแผนได้ สำหรับการคำนวณ คุณสามารถใช้มาตราส่วนที่ไม่ใช่เชิงเส้น: โบนัสจะจ่ายเป็นจำนวน 100% เมื่อบรรลุเป้าหมาย 90% ขึ้นไป จำนวน 50% - เมื่อบรรลุเป้าหมาย 80%; จะไม่จ่ายหากบรรลุเป้าหมาย 70% หรือน้อยกว่า ในกรณีนี้ โบนัสสามารถเท่ากับจำนวนเงินคงที่ เช่น 2 เงินเดือนขึ้นไป สำหรับพนักงานระดับบนสุด โบนัสจะสูงกว่า และสามารถจ่ายได้หลายขั้นตอน เช่น ในเดือนธันวาคมและมีนาคม เนื่องจากไม่ใช่ทุกบริษัทที่สามารถวางแผนที่จะจ่ายเงินจำนวนมากในช่วงสิ้นปี
บางบริษัทเพียงแต่ให้โบนัสตอนสิ้นปี (เงินเดือนที่ 13 ตามปกติ) แต่ละบริษัทจะกำหนดเวลาการชำระเงินตามความสามารถของตนเอง แน่นอนว่าธุรกิจจำนวนมากต้องรอสรุปผลประกอบการประจำปี แต่พนักงานส่วนใหญ่คาดหวังของขวัญและโบนัสก่อนปีใหม่ ไม่ใช่หลังจากนั้น การค้นหาวิธีแก้ปัญหาอยู่ในพื้นที่ การวางแผนทางการเงินและพยากรณ์ผล
หากผู้นำขององค์กร/แผนกเป็นนักปฏิบัตินิยม บุคคลที่เน้นไปที่ผลลัพธ์ไม่ใช่ความสัมพันธ์ และบริษัทได้กำหนดเป้าหมายไว้อย่างชัดเจน แรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมสามารถเกิดขึ้นได้โดยการกล่าวถึงความสำเร็จของพนักงานในหนังสือพิมพ์ขององค์กร หรืออาจ ขาดไปโดยสิ้นเชิง หากผู้นำและ HR ทำงานเข้ามา ธุรกิจสร้างสรรค์มุ่งเน้นไปที่การเป็นหุ้นส่วนจากนั้นชุดเครื่องมือจะแตกต่างตั้งแต่การแข่งขันไปจนถึงปาร์ตี้เบียร์ในวันศุกร์
2. สื่อสารหลักเกณฑ์การจ่ายโบนัสให้ชัดเจน
หากบริษัทวางแผนการจ่ายเงินต่างๆ ให้กับพนักงานแต่ละคนเท่านั้น ผู้จัดการควรอธิบายหลักการในการจ่ายโบนัสอย่างชัดเจนและชัดเจน มิฉะนั้นอาจมีความเป็นไปได้ที่จะเกิดความไม่พอใจและความเข้าใจผิดจากพนักงานเกี่ยวกับโบนัสเหล่านี้ ในกรณีนี้ ความโปร่งใสของรายการคงค้างและการสื่อสารที่เพียงพอเป็นสิ่งสำคัญ
3. เกณฑ์ต้องเกี่ยวข้องกับบริษัท กล่าวคือ บริษัทต้องส่งเสริมสิ่งที่สำคัญในขั้นตอนการพัฒนานี้อย่างชัดเจน
เมื่อเร็ว ๆ นี้ แผนการสร้างแรงบันดาลใจที่ซับซ้อนถูกนำมาใช้ค่อนข้างบ่อย ตัวอย่างเช่น เงินเดือนของพนักงานในแผนกการเงินประกอบด้วยอัตราคงที่และส่วนที่ผันแปรได้ ส่วนที่แปรผันถูกกำหนดตามเกณฑ์ประสิทธิภาพ ตัวอย่างเช่น เราสามารถเน้นคุณลักษณะหลักสามประการที่จะมอบโบนัสให้กับพนักงานฝ่ายการเงิน: งานเสร็จทันเวลา จำนวนค่าปรับและการหักภาษี และการบันทึกเอกสารทั้งหมดในแพ็คเกจซอฟต์แวร์ อาจมีเกณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับ บริษัท มากที่สุด ณ เวลาของการพัฒนา เช่น การรายงานทันเวลา การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุน การใช้โปรแกรมพิเศษ ความแม่นยำของการวางแผนงบประมาณ กระแสเงินสด, ดอกเบี้ยเงินกู้ และอื่นๆ

4. อย่าลืมองค์ประกอบที่จับต้องไม่ได้

แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุนั้นใช้เทียบเท่ากับองค์ประกอบของวัสดุ ในขณะเดียวกัน คำว่า "จับต้องไม่ได้" ก็มีความสัมพันธ์กัน เนื่องจากจำเป็นต้องใช้เงินทุนเพื่อใช้แรงจูงใจประเภทนี้ บ่อยครั้งที่เกณฑ์ในการได้รับแรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมคือการบรรลุเป้าหมายหรือความสำเร็จของงานในโครงการด้วย ตัวอย่างเช่น จากผลประกอบการของปี พนักงานทำงานจำนวนมากได้สำเร็จ ได้รับโบนัสสำหรับการบรรลุเป้าหมาย และเป็นของขวัญ - การเดินทางกับครอบครัวไปยังประเทศที่อบอุ่น การผสมผสานดังกล่าวจะทำให้รางวัลน่าจดจำยิ่งขึ้น ให้การสนับสนุนครอบครัวแก่พนักงาน และบรรลุเป้าหมายในการจูงใจให้เขาทำงานต่อไป
บางครั้งแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุไม่เกี่ยวข้องกับความสำเร็จที่เฉพาะเจาะจง: เป้าหมายคือการแนะนำคุณค่าให้กับองค์กร สร้างวัฒนธรรมองค์กร การประชาสัมพันธ์และการสื่อสาร (เช่น หนังสือพิมพ์องค์กรที่พูดถึงความสำเร็จของพนักงานเป็นประจำ) สร้าง บรรยากาศที่เป็นกันเองและน่าสนใจ (เช่น ตำแหน่ง การเสนอชื่อ กิจกรรมองค์กร ฯลฯ) สร้างเงื่อนไขในการพัฒนาพนักงาน ( ศูนย์การศึกษาในองค์กรระบบการฝึกอบรมและพัฒนา)

เมื่อสร้างระบบโบนัส คุณไม่ควรมุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาเฉพาะหน้าของบริษัท แต่คำนึงถึงแนวโน้มบางอย่างในอนาคต และในการป้องกันปัญหาประเภทต่างๆ

&.FINANCIIST สัมภาษณ์หัวหน้าของบริษัทหลายแห่งเพื่อค้นหาว่าพวกเขาใช้ระบบโบนัสใดในทางปฏิบัติ และเพื่อพิจารณาจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทเหล่านั้น

ทันทีที่ระบบการคำนวณโบนัสเริ่มซับซ้อนมากขึ้น ปัญหาก็เกิดขึ้น

ดมิทรี โปซิกุน, ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน JSC "อินเตอร์เคม":
- มีสองวิธีในการจูงใจพนักงาน: ทั้งแครอทหรือแท่ง เนื่องจากเราไม่ค่อยใช้แท่งนี้ แครอทในกรณีของเราจึงเป็นโบนัสพนักงาน เราถือว่าแนะนำให้รวมตัวเลือกต่างๆ สำหรับโบนัสสำหรับพนักงาน ตัวเลือกแรกคือโบนัสสำหรับการบรรลุเป้าหมายหรือเกินเป้าหมายที่วางแผนไว้ นี่คือโบนัสรายเดือน หากโรงงานโดยรวมปฏิบัติตามแผน พนักงานก็จะได้รับโบนัส สำหรับเปอร์เซ็นต์ของการเกินแผนนั้น โบนัสดังกล่าวจะจ่ายตามความสำเร็จส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคน ผู้กำหนดขนาดของโบนัสดังกล่าวคือหัวหน้าแผนกหรือห้องปฏิบัติการ เมื่อประเมินปริมาณโบนัส จะมีการกำหนดประสิทธิภาพขั้นต่ำ ในกรณีนี้ หากผลงานต่ำกว่าขั้นต่ำ จะถือว่างานนั้นไม่มีประสิทธิผล ดังนั้น พนักงานจึงยังคงอยู่โดยไม่มีโบนัส จำนวนโบนัสที่เหลือในกรณีนี้จะแจกจ่ายให้กับพนักงานตามสัดส่วนการมีส่วนร่วมทั้งหมดของพวกเขาในการดำเนินการตามแผน หากเป็นไปไม่ได้ (ทุกคนมีประสิทธิภาพขั้นต่ำ) โบนัสจะถูกสะสมและสามารถจ่ายได้ตามผลของการปฏิบัติตามแผนหกเดือนหรือรายปี สิ่งสำคัญคือยอดรวมของเบี้ยประกันภัยไม่ลดลงและไม่สามารถใช้กับความต้องการอื่นได้
ตัวเลือกที่สองคือโบนัสบริการระยะยาวหรือเงินเดือนที่ 13 โบนัสนี้จะจ่ายปีละครั้ง มันปรากฏตัวที่องค์กรของเราเมื่อไม่นานมานี้เนื่องจากความต้องการมันเกิดขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป หลังจากที่องค์กรดำรงอยู่มานานกว่าห้าปี ก็เห็นได้ชัดว่าพนักงานที่ทำงานมาเป็นเวลานานนับตั้งแต่ก่อตั้ง InterChem OJSC สมควรได้รับรางวัลสำหรับความภักดี ซึ่งไม่ต้องสงสัยเลยว่าเป็นประโยชน์ต่อองค์กร ประเด็นการแนะนำเงินเดือนที่ 13 พูดคุยกันมานานมาก เธอเปลี่ยนไปเล็กน้อยและ ช่วงเวลานี้จ่ายเป็นโบนัสสำหรับการทำงานที่ยาวนาน คำถามที่ว่าควรจ่ายดอกเบี้ยเท่าไรก็เป็นเรื่องที่ถกเถียงกันไม่น้อย จำนวนเงินเดือนที่ 13 จะพิจารณาจากจำนวนปีที่พนักงานทำงานในบริษัท มีการไล่ระดับที่แน่นอน: 1; 3; 5, 7, 10, 12, 15 ปี พนักงานที่อยู่ในช่วงใดช่วงหนึ่งจะได้รับเงินเดือนหนึ่งในสี่ ครึ่งหนึ่ง 75% และอื่นๆ - การชำระเงินเพิ่มเติมสำหรับแต่ละงวด
ตัวเลือกที่สามคือโบนัสสำหรับผู้ที่มีอายุถึงเกณฑ์ที่กำหนด ที่บริษัทของเรา เมื่อพนักงานถึงวัยเกษียณ (เริ่มตั้งแต่อายุ 55 ปี) จะมีการจ่ายเงินจำนวนหนึ่งทุกๆ ห้าปี
สำหรับพนักงาน "ภาคสนาม" มีระบบโบนัสที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง เป็นเรื่องปกติ: โบนัสจะคำนวณตามปริมาณการขายและเปอร์เซ็นต์ของแผนสำเร็จ
ที่องค์กรของเรา โบนัสจะมีเป็นหลัก มูลค่าของเงินตราแม้ว่าจะอยู่ภายใต้ ปีใหม่มีการฝึกจับรางวัลอันมีค่าด้วย จำนวนโบนัสสูงสุดคือ 1.5-2.5 เงินเดือน
ระบบโบนัสที่มีอยู่ในปัจจุบันที่ InterChem OJSC ใช้งานได้เพียง 50% ความจริงก็คือคน ๆ หนึ่งจะคุ้นเคยกับมันเมื่อเวลาผ่านไป และระบบจะหยุดกระตุ้นให้เขาบรรลุความสำเร็จครั้งใหม่ มีข้อเสียอื่น ๆ : เราเฉลี่ยโบนัสสำหรับการปฏิบัติตามแผนโดยพิจารณาจากผลลัพธ์โดยรวมขององค์กร สถานการณ์อาจเกิดขึ้นเมื่อบุคคลที่แม้ว่าเขาจะลาพักร้อนหรือลาป่วยมาสักระยะหนึ่ง แต่ก็ยังได้รับโบนัสอย่างเป็นทางการ แต่ในความคิดของฉัน ไม่มีระบบโบนัสที่เหมาะสมที่สุด โบนัสยังคงเป็นแรงผลักดันที่แท้จริงหากระบบการชำระเงินได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง พนักงานต้องรู้สึกว่าฝ่ายบริหารของบริษัทคอยดูแลอย่างต่อเนื่อง ไม่เพียงแต่เรื่องเงินเดือนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเพิ่มโบนัสด้วย นอกจากนี้ ตัวชี้วัดที่วางแผนไว้เปลี่ยนแปลงไป ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้น และด้วยเหตุนี้ จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงในแนวทางการคำนวณโบนัส โดยเฉลี่ยแล้ว ระบบของเราจะได้รับการตรวจสอบทุกๆ สามปี และมีการนำเสนอแนวทางใหม่ๆ ในการจ่ายโบนัสพนักงาน แหล่งที่มาของนวัตกรรมดังกล่าวคือหนังสือประสบการณ์ของผู้อื่น บริษัทยา. แต่ไม่ใช่ทั้งหมดจะทำงาน เราพยายามที่จะนำไปใช้บางอย่าง การพัฒนาล่าสุดแต่ทันทีที่ระบบโบนัสเริ่มซับซ้อนมากขึ้น ปัญหาก็เกิดขึ้น หากพนักงานที่ได้รับโบนัสดังกล่าวไม่สามารถระบุได้ว่าเขาได้รับค่าตอบแทนเท่าใดและเท่าไร นี่เป็นระบบโบนัสที่ใช้งานไม่ได้ซึ่งไม่สามารถจูงใจงานของบุคคลได้ ยิ่งระบบโบนัสเรียบง่ายเท่าไร ผู้ที่ได้รับโบนัสนี้ก็ยิ่งเข้าใจได้มากขึ้นเท่านั้น ระบบดังกล่าวก็จะทำงานได้ดียิ่งขึ้น ดังนั้นความรู้จึงเป็นสิ่งที่ดีแต่ก็ไม่เสมอไป และสิ่งที่ได้รับการทดสอบในช่วงหลายปีที่ผ่านมาก็ใช้ได้ผลดีจริงๆ

รางวัล ยังคงอยู่ นี้ สร้างแรงบันดาลใจ โดยอำนาจ , ถ้า ระบบ ของเธอ การจ่ายเงิน อย่างสม่ำเสมอ การปรับปรุง

เมื่อเลือกหลักการของโบนัส เราพยายามหลีกเลี่ยงลักษณะหนึ่งของกระบวนการนี้ และใช้แนวทางที่ครอบคลุมในการแก้ไขปัญหานี้
VIKTOR FEDOROVSKY เจ้าของ TM "Extrem Style" ประธานกลุ่มบริษัท "Extrem Style"

โดยทั่วไประบบโบนัสพนักงานเป็นเครื่องมือการจัดการที่สำคัญมาก ควรคำนึงว่าได้รับการพัฒนาโดยคำนึงถึงใบเสร็จรับเงิน ผลลัพธ์ที่ต้องการผลลัพธ์ที่ได้คือบริษัทใดก็ตามที่มีบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมและมีแรงจูงใจในการบรรลุเป้าหมายเป็นค่านิยมหลัก หากบริษัทให้ความสำคัญกับคุณภาพของงานที่ทำ พนักงานที่ปฏิบัติหน้าที่ด้วยคุณภาพสูงสุดจะได้รับรางวัล หากสิ่งสำคัญคือการสร้างความคิดสร้างสรรค์ ก็จะมอบรางวัลให้กับผู้ที่สามารถพัฒนาข้อเสนอที่ไม่ซ้ำใครได้จำนวนสูงสุด ในสถานการณ์ของเรา การก่อตัวของการจ่ายเงินจูงใจมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มระดับและคุณภาพของการขาย เนื่องจากผลิตภัณฑ์ของเครือข่ายร้านค้า Extreme Style เป็นผลิตภัณฑ์ทางเทคโนโลยีและเนื่องจากหนึ่งในปัจจัยชี้ขาดในการซื้อคือคุณภาพและการบริการที่มีความสามารถ เราจึงสนับสนุนให้ผู้ขายศึกษารายละเอียดสินค้าทุกประเภทโดยไม่คำนึงถึงแผนกที่พวกเขา ทำงานใน. ความรู้นี้ไม่ใช่เรื่องง่าย ดังนั้นพนักงานที่แสดงผลลัพธ์ที่ดีที่สุดในการทดสอบความรู้เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และคุณสมบัติต่างๆ จะได้รับเงินเดือนเพิ่มขึ้นเพิ่มเติม นอกจากนี้ยังช่วยแก้ไขปัญหาทางวินัยด้วย
ด้วยการสร้างระบบโบนัสในบริษัทของเรา เราไม่ได้มุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาชั่วคราวที่เกิดขึ้น แต่คำนึงถึงแนวโน้มบางอย่างในอนาคตและการป้องกันปัญหาประเภทต่างๆ หรือที่เจาะจงกว่านั้นคือการป้องกันปัญหาเหล่านั้น เมื่อเลือกหลักการของโบนัส เราพยายามหลีกเลี่ยงลักษณะที่เป็นปัจจัยเดียวของกระบวนการนี้ และใช้แนวทางที่ครอบคลุมในการแก้ไขปัญหานี้ เมื่อแนะนำระบบโบนัส จะต้องคำนึงถึงวิธีแก้ปัญหาหลายประการด้วย
จำนวนโบนัสจะคำนวณโดยคำนึงถึงความรับผิดชอบในหน้าที่การงานที่ชัดเจนที่ดำเนินการโดยพนักงานของแผนกบางแผนกในบริษัทของเรา: เพื่อผลงานที่มีคุณภาพสูง ด้วยเหตุนี้ ระบบการคำนวณโบนัสจึงไม่สามารถเหมือนกันสำหรับพนักงานทุกคนได้ โบนัสสิ้นปีไม่จำเป็นสำหรับทุกคน การชำระเบี้ยประกันภัยได้รับจากพนักงานที่ผลงานบรรลุผลสอดคล้องกับงานที่ได้รับมอบหมายดีที่สุดโดยไม่สูญเสียคุณภาพของงานที่ทำ ทั้งหมดนี้ไม่ควรได้รับการยืนยันโดยการตัดสินเชิงอัตนัยของฝ่ายบริหารในบางระดับ แต่โดยตัวบ่งชี้เชิงปริมาณ
ฉันเชื่อว่าไม่มีระบบโบนัสในอุดมคติ เนื่องจากในกรณีนี้ เรากำลังติดต่อกับทรัพยากรพิเศษ - ทรัพยากรมนุษย์ แม้ว่าแต่ละคนจะมีลักษณะส่วนตัวและเป็นมืออาชีพของตัวเอง แต่ก็เป็นเรื่องยากมากที่จะกำหนดระบบโบนัสในอุดมคติตามของเขา ลักษณะเฉพาะส่วนบุคคล. สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าผู้คน ซึ่งก็คือบุคลากร ไม่ใช่สินค้า อุปกรณ์ หรือพื้นที่จัดแสดงนิทรรศการที่สามารถซื้อได้

จึงจำเป็นต้องประกาศให้พนักงานทราบ อะไร เกณฑ์ พวกเขา เป็นไปได้ ถูกลิดรอน แน่ใจ การจ่ายเงิน , หลังจากนั้น สม่ำเสมอ ที่สุด บุคลากรที่รับผิดชอบ บางครั้ง มันมี คุณสมบัติที่ผ่อนคลาย

เราต้องไม่ยอมให้โบนัสเปลี่ยนจากปัจจัยจูงใจมาเป็นส่วนหนึ่งของเงินเดือนอย่างถาวร
ANATOLY PODOROZHNY ผู้อำนวยการทั่วไปของ BogMark-Ukraine LLC
- โบนัสเป็นปัจจัยหนึ่งในการกระตุ้นและเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน ไม่รับประกันโบนัสซึ่งแตกต่างจากเงินเดือน (และแพ็คเกจสวัสดิการ) และไม่อนุญาตให้เปลี่ยนจากปัจจัยจูงใจไปเป็นส่วนถาวรของเงินเดือน เพื่อให้บรรลุบทบาทได้อย่างมีประสิทธิภาพ โบนัสจะต้องหลากหลายและยืดหยุ่น กิจกรรมของพนักงานที่นำผลกำไรมาสู่บริษัทควรได้รับรางวัล ในเวลาเดียวกัน ระบบองค์กรแรงงานเอง ระบบการจัดการ ควรอนุญาตให้พนักงานเลือก “สถานที่และทิศทางที่จะขุดได้อย่างอิสระ”
ฉันสามารถยกกรณีนี้เป็นตัวอย่าง พนักงานในแผนกวางแผนการจัดหาสามารถปฏิบัติตามแผนการขายได้สำเร็จ แต่หลังจากวิเคราะห์วิธีที่ผู้จัดจำหน่ายกระจายสินค้าไปยังคลังสินค้าในภูมิภาคเมื่อเวลาผ่านไป ฉันพบว่ายอดคงเหลือเป็นศูนย์เกิดขึ้นเป็นประจำ
พนักงานขายทำอะไร?

1. เขาระบุว่าปัญหานี้เป็นปัญหาที่ขัดขวางการเติบโตของยอดขาย
2. ค้นหาวิธีที่จะมีอิทธิพลต่อการกระจายสินค้าโดยผู้จัดจำหน่าย
3. บรรลุผล - หลังจากหกเดือน คะแนนทั้งหมดจะได้รับสินค้า

ส่งผลให้ปริมาณการขายของผู้จัดจำหน่ายเพิ่มขึ้น และบริษัทได้รับผลกำไรเพิ่มขึ้น พนักงานเองก็พบงานเพิ่มเติม แก้ไขปัญหา และบริษัทก็ได้รับ ผลกระทบทางเศรษฐกิจ. หลังจากนั้น (เช่น สิ้นปี) เขาได้รับโบนัสเป็นเปอร์เซ็นต์ของการเติบโตของยอดขายโดยไม่ได้วางแผนไว้

แต่ละ บริษัท ต้อง เลือก เครื่องมือและแผนการสร้างแรงบันดาลใจ พึ่งพา มาตรฐานอุตสาหกรรม แนวโน้มตลาด แรงงาน ในสาขา และคุณค่าของบริษัทเอง ผู้นำ
เราจงใจสร้างสถานการณ์ที่เงินเดือนคงที่ค่อนข้างสูงและพนักงานไม่คาดหวังโบนัสเช่นมานาจากสวรรค์
YULIA PLIEVA หุ้นส่วน ผู้อำนวยการทั่วไปของ Apple Consulting

เพื่อลดองค์ประกอบของความเป็นส่วนตัว ตั้งแต่ปี 2548 เราได้ดำเนินการสำรวจความคิดเห็นของพนักงานบริษัทปีละสองครั้ง ซึ่งรวมถึงคำถามหลายช่วง
บล็อกแรกประกอบด้วยคำถามโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อรับข้อมูลเกี่ยวกับโครงการที่บุคคลนั้นเข้าร่วม ความรู้ใหม่ที่เขาได้รับเป็นผลให้ สิ่งที่น่าสนใจสำหรับเขาในโครงการเหล่านี้ ดังนั้นเราจึงจัดระบบความรู้ของบุคคลนั้นเอง: สิ่งที่เขานำมาจากโครงการและสิ่งที่เขามอบให้เป็นการส่วนตัว ดังนั้นบุคคลที่ประมวลผลแบบสอบถามนี้จะได้รับข้อมูล
คำถามช่วงที่สองประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับสิ่งที่บุคคลนั้นขาดไป การดำเนินการที่ประสบความสำเร็จโครงการ. อาจมีตัวเลือกมากมาย: การมีส่วนร่วมไม่เพียงพอของผู้จัดการโครงการ การขาดความรู้ในบางด้าน เป็นต้น คำถามชุดนี้ให้ข้อมูลแก่เราเกี่ยวกับสิ่งที่บุคคลนั้นจะต้องทำงานในภายหลัง การฝึกอบรมเพิ่มเติมที่เขาต้องผ่าน
บล็อกสุดท้ายให้ข้อมูลว่าบุคคลจินตนาการถึงการพัฒนาอาชีพของเขาในอนาคตอย่างไร: ไม่ว่าเขาจะมองเห็นตัวเองในรูปแบบเดียวกันหรือในรูปแบบที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง ตัวอย่างเช่น วันนี้เขาเป็นที่ปรึกษาทางการเงิน แต่เขามองตัวเองในอนาคตเป็นที่ปรึกษาด้านการตลาด และในบริษัทอื่นด้วย นอกจากนี้ในบล็อกนี้ยังมีคำถามว่าใครที่บุคคลเห็นตัวเองหลังจากผ่านไประยะหนึ่งซึ่งช่วยให้เราสามารถกำหนดความทะเยอทะยานของพนักงานของเราได้
แบบสอบถามเหล่านี้ได้รับการวิเคราะห์โดยหัวหน้าบริษัทและผู้รับผิดชอบบุคลากร โดยร่วมกันประมวลผลคำตอบและหารือเกี่ยวกับผลการสำรวจดังกล่าว เป็นผลให้เราได้ภาพที่ชัดเจน: ระดับความรู้และทักษะที่พนักงานได้รับ สิ่งที่เขาขาดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในโครงการ เขามองว่าอาชีพของเขาพัฒนาขึ้นอย่างไร คุณพอใจกับระดับการสื่อสารภายในบริษัทมากน้อยเพียงใด ระดับรายได้ปัจจุบันของคุณ นอกจากนี้เรายังถามพนักงานว่าสิ่งจูงใจทางการเงินเพิ่มเติมใดที่สำคัญสำหรับพวกเขา สำหรับฉัน ครั้งหนึ่งฉันค้นพบว่าในบรรดาองค์ประกอบที่เสนอของแพ็คเกจโซเชียล (โดยเฉพาะการประกันสุขภาพ สมาชิกห้องออกกำลังกาย) พนักงานในบริษัทของเราต้องการเงินกู้แบบปลอดดอกเบี้ย แสดงให้เห็นว่าขณะนี้ปัญหาการซื้ออสังหาริมทรัพย์หรือรถยนต์กำลังกดดันผู้คนมากขึ้น แบบสำรวจดังกล่าวช่วยให้เราเข้าใจว่าสิ่งจูงใจด้านใดที่จะนำความพยายามของเราไป
เนื่องจากเราทำการสำรวจเหล่านี้ทุก ๆ หกเดือน จึงเป็นเรื่องน่าสนใจที่จะเห็นว่ามุมมองของพนักงานของเราเปลี่ยนแปลงไปอย่างไรในช่วงเวลานั้น นอกจากนี้ แบบสำรวจยังให้ข้อมูลเกี่ยวกับระดับการสื่อสารระหว่างพนักงานแต่ละคนและระหว่างแผนกต่างๆ ของบริษัทอีกด้วย จากผลการสำรวจ มีการสรุปผล การตัดสินใจ และการปรับปรุง
ฉันอยากจะทราบว่าที่ปรึกษาในบริษัทของเราได้รับเงินเดือนคงที่ค่อนข้างดีซึ่งไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่ามีโครงการอยู่ในขณะนี้หรือไม่ เราไม่ได้ทำงานร่วมกับฟรีแลนซ์ เราเน้นที่พนักงานประจำ ซึ่งหมายความว่าเราต้องรับประกันความมั่นคงทางการเงินของทีม เราจงใจสร้างสถานการณ์ที่เงินเดือนคงที่ค่อนข้างสูง และพนักงานไม่เหมือนกับธุรกิจอื่นๆ (โดยเฉพาะการค้าขาย) ไม่คาดหวังโบนัสเช่นมานาจากสวรรค์ นอกจากนี้ยังมีโบนัสบางประการสำหรับการดำเนินโครงการให้คำปรึกษา โดยปกติจะได้รับเงินเมื่อสิ้นสุดโครงการหากงานทั้งหมดเสร็จสิ้นตรงเวลาและอยู่ในระดับสูง ปัจจัยสุดท้ายได้รับการประเมิน ประการแรกโดยการรับรู้ของลูกค้า และประการที่สอง การประเมินภายในโดยหัวหน้าฝ่ายปฏิบัติที่เกี่ยวข้องจะถูกนำไปใช้กับการมีส่วนร่วมของฝ่ายบริหารของบริษัท ในกรณีนี้ที่ปรึกษาจะได้รับโบนัส 100% ของเงินเดือน - ส่วนใหญ่เป็นเวลาสามเดือน โครงการที่เสร็จสมบูรณ์. หากโครงการยาวกว่านี้อาจเป็นการจ่ายเงินซ้ำซ้อน ผู้จัดการโครงการได้รับค่าจ้างเพิ่มเติมสำหรับการจัดการโครงการ ในทางกลับกัน ผู้จัดการฝึกหัดจะได้รับเปอร์เซ็นต์ของผลกำไรจากการฝึกฝน "ของพวกเขา" ซึ่งทำให้พวกเขามีความสนใจในผลงานของพวกเขา
ในหนึ่งปีที่ปรึกษาสามารถรับเงินเดือนได้ตั้งแต่ 14 ถึง 16 เดือน ฉันเชื่อว่ามีความจำเป็นต้องสื่อสารให้พนักงานทราบถึงเกณฑ์ที่พวกเขาอาจถูกลิดรอนการชำระเงินบางอย่าง เนื่องจากบางครั้งแม้แต่บุคลากรที่มีความรับผิดชอบมากที่สุดก็มักจะผ่อนคลาย
จัดพิมพ์: นิตยสาร “นักการเงิน” ฉบับที่ 1 มกราคม 2551

จากบทความนี้คุณจะได้เรียนรู้:

• โบนัสพนักงานมีกี่ประเภท?
• นายจ้างมักทำผิดพลาดอะไรเมื่อจ่ายโบนัสให้กับพนักงาน?
• เมื่อใดจึงควรเลิกจ้างพนักงาน?

โบนัสพนักงานเป็นการจ่าย เงินซึ่งมีลักษณะกระตุ้น (สิ่งจูงใจ) ซึ่งมีให้นอกเหนือจากเงินเดือนที่กำหนด มีสองประเภท – การกระตุ้นและให้รางวัล โบนัสประเภทแรกได้รับการแก้ไขในเอกสารของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับค่าตอบแทนของพนักงาน ส่วนประเภทที่สองไม่มี

ประเภทของโบนัสสำหรับพนักงาน

ในการใช้ระบบโบนัสสำหรับพนักงาน ควรใช้องค์ประกอบต่อไปนี้:

• ตัวชี้วัดโบนัส
• เงื่อนไขการจ่ายโบนัส
• ขนาดของมัน;
• กำหนดวงกลมของพนักงานที่จะจ่ายโบนัส
• ความถี่ในการจ่ายโบนัสให้กับพนักงาน

โบนัสจูงใจประเภทต่อไปนี้สามารถแยกแยะได้:

• การผลิต.เงื่อนไขการจ่ายโบนัสประเภทนี้คือการปฏิบัติตามข้อกำหนดของพนักงานเต็มจำนวน งานการผลิตหรือ หน้าที่อย่างเป็นทางการ. โบนัสประเภทนี้เป็นระบบและสามารถทำได้เป็นรายเดือน รายไตรมาส หรือตามผลประกอบการรายปี
• แรงจูงใจ.การจ่ายเงินเหล่านี้ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการปฏิบัติงานของพนักงานในหน้าที่การงานของเขา และจะจ่ายเป็นเงินก้อน:

ตามรูปแบบการชำระเงิน โบนัสสามารถแบ่งออกเป็น:

• การเงิน;
• สินค้า (ของขวัญที่น่าจดจำ เช่น เครื่องใช้ไฟฟ้า,นาฬิกาเฉพาะบุคคลหรือชุดเครื่องเขียน,ใบรับรองต่างๆ เป็นต้น)

ขึ้นอยู่กับการประเมินตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพแรงงาน โบนัสสำหรับพนักงานขององค์กรแบ่งออกเป็น:

• รายบุคคล.โบนัสจะมอบให้กับพนักงานขององค์กรตั้งแต่หนึ่งคนขึ้นไปโดยพิจารณาจากผลงานส่วนบุคคลต่องานของบริษัท
• รวม.จะจ่ายให้กับพนักงานทุกคนขององค์กรเพื่อความสำเร็จในการทำงาน ประเภทนี้โบนัสจะมอบให้ตามผลงานโดยรวมของแผนกหรือองค์กรโดยรวม จากนั้นจำนวนเงินที่ได้รับจะถูกแจกจ่ายให้กับพนักงานโดยขึ้นอยู่กับผลงานส่วนบุคคลของพวกเขา ส่วนหลังจะพิจารณาจากชั่วโมงทำงาน รายได้ขั้นพื้นฐาน และอัตราการมีส่วนร่วมของแรงงาน

โดยคำนึงถึงวิธีการคำนวณโบนัส แบ่งออกเป็น:

• แน่นอนจ่ายเป็นจำนวนเงินคงที่
• ญาติซึ่งคำนวณเป็นเปอร์เซ็นต์

ความถี่ของโบนัสจะได้รับผลกระทบจาก:

• ลักษณะงานขององค์กร แต่ละแผนก หรือพนักงานเฉพาะ
• ลักษณะของตัวบ่งชี้โบนัส
• จัดทำบันทึกผลการทำงานตามระยะเวลาที่กำหนด

ตามความถี่ของการชำระเงิน เราสามารถแยกแยะได้:

• โบนัสที่เป็นระบบซึ่งจ่ายเป็นประจำ
• การจ่ายโบนัสครั้งเดียวให้กับพนักงานเมื่อมีการจ่ายโบนัสเช่นสำหรับการแก้ปัญหาที่ซับซ้อนโดยเฉพาะ

ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ที่ตั้งใจไว้ รางวัลจะแบ่งออกเป็นกลุ่มต่อไปนี้:

• ลักษณะทั่วไปที่จ่ายโดยเกี่ยวข้องกับความสำเร็จในการทำงาน
• ประเภทพิเศษ มอบให้เมื่อทำงานแต่ละอย่างสำเร็จ

ข้อผิดพลาดหลักในการจ่ายโบนัสให้กับพนักงาน

1. ความเชื่อมโยงระหว่างโบนัสและผลการปฏิบัติงานของพนักงานขาดหายไปหรืออ่อนแอ

โบนัสจะจ่ายโดยอัตโนมัติและใช้กับพนักงานทุกคนในองค์กร ส่วนสำคัญเงินเดือนหรือจำนวนโบนัสจะคำนวณโดยผู้จัดการโดยอิสระ บริษัท ไม่มีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) เช่นเดียวกับวิธีการในการคำนวณหรือมีความเชื่อมโยงกับระบบค่าตอบแทนในองค์กรไม่ดี

1. การใช้โบนัสเป็นเครื่องมือในการข่มขู่และลงโทษพนักงาน

การไม่ปฏิบัติตามเป้าหมายการปฏิบัติงานที่วางแผนไว้หรือการละเมิดจะส่งผลให้พนักงานถูกลิดรอนโบนัสทั้งหมดหรือบางส่วน ผลลัพธ์ของการฝึกฝนดังกล่าวคือความกลัวต่อความผิดพลาด ความตึงเครียดของผู้ใต้บังคับบัญชา ความเครียด และสถานการณ์ทางจิตใจที่ไม่ดีต่อสุขภาพในทีม

1. โบนัสเล็กๆ น้อยๆ ที่ไม่ส่งเสริมให้พนักงานทำงานเกินปกติ

หากขนาดของโบนัสน้อยเกินไป ความจริงของโบนัสจะไม่ส่งเสริมให้พนักงานปฏิบัติหน้าที่ได้ดีขึ้น เพื่อจูงใจพนักงาน โบนัสจะต้องมีอย่างน้อย 20% ของเงินเดือน แต่แน่นอนว่าอัตราส่วนของเงินเดือนและโบนัสขึ้นอยู่กับตำแหน่งเฉพาะที่ครอบครอง

1. ไม่คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของงานและโครงสร้าง แรงจูงใจในการทำงานพนักงาน.

เมื่อเลือกอัตราส่วนของเงินเดือนและโบนัสจำเป็นต้องดำเนินการจากข้อมูลเฉพาะ ฟังก์ชั่นแรงงานคนงาน ตัวอย่างเช่น สำหรับตำแหน่งต่างๆ เช่น ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อ ผู้จัดการฝ่ายขาย และนักโลจิสติกส์ ขอแนะนำให้เลือกรับโบนัส ในเวลาเดียวกัน สำหรับนักเศรษฐศาสตร์ นักบัญชี พนักงานออฟฟิศอัตราส่วนที่สนับสนุนเงินเดือนจะเป็นแรงจูงใจมากขึ้น

1. ช่องว่างขนาดใหญ่ระหว่างการได้รับผลลัพธ์และการให้รางวัลแก่พนักงาน

ด้วยโบนัสครั้งเดียวตามผลประกอบการของปี พนักงานขาดแรงจูงใจในการทำงานอย่างมีประสิทธิผลในไตรมาสแรกและไตรมาสที่สอง

1. ไม่มีค่า KPI ที่วางแผนไว้ที่ได้รับอนุมัติ

โบนัสหมายถึงรางวัลสำหรับการบรรลุความสำเร็จตามแผนข้างต้น ตัวชี้วัดที่สำคัญประสิทธิภาพ. ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญมากที่จะต้องกำหนดเงื่อนไขในการกระทำในท้องถิ่นขององค์กร

1. ไม่สามารถบรรลุได้หรือความง่ายในการบรรลุตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพตามแผน

ในทั้งสองกรณี พนักงานขาดแรงจูงใจในการบรรลุผลสำเร็จ ในตัวเลือกแรก การบรรลุบรรทัดฐานเป็นไปไม่ได้ ดังนั้นจึงไม่มีความปรารถนาในสิ่งนี้ ประการที่สองเมื่อบรรลุผลตามที่วางแผนไว้อย่างรวดเร็วพนักงานก็หมดความสนใจในการทำงานต่อไป

1. ความคิดเห็นและคำอธิบายของพนักงานเกี่ยวกับสาเหตุของการไม่ปฏิบัติตามมาตรฐานจะไม่นำมาพิจารณา

ความล้มเหลวในการบรรลุตัวบ่งชี้ที่ต้องการนั้นเกิดขึ้นได้เนื่องจากปัจจัยที่หลากหลาย รวมถึงปัจจัยที่ไม่ขึ้นกับการกระทำ/การไม่กระทำการของพนักงานคนใดคนหนึ่ง หากไม่มีผลลัพธ์ที่คาดหวัง ก่อนอื่นจำเป็นต้องเข้าใจสาเหตุของสิ่งที่เกิดขึ้นก่อน

1. สาเหตุของการเบี่ยงเบนในตัวบ่งชี้ไม่ได้รับการวิเคราะห์ และไม่มีมาตรการในการปรับปรุง

นอกเหนือจากการพิจารณาคำอธิบายของพนักงานแล้ว ควรดำเนินการวิเคราะห์อย่างเป็นกลางถึงสาเหตุของความล้มเหลวในการบรรลุผล และจากผลลัพธ์ที่ได้จะพัฒนามาตรการเฉพาะเพื่อขจัดข้อบกพร่องในการทำงาน

1. ไม่มีการควบคุมความถูกต้องและความน่าเชื่อถือของการวัดและการคำนวณ KPI

นอกจากการประเมินการปฏิบัติงานของพนักงานโดยหัวหน้างานโดยตรงแล้ว ยังควรดำเนินการอีกด้วย การประเมินที่เป็นอิสระเพื่อหลีกเลี่ยงอคติที่อาจเกิดขึ้น

1. ขาดแรงจูงใจทางศีลธรรมที่สนับสนุนผลตอบแทนทางการเงิน

พวกเขากล่าวว่าการให้กำลังใจทางศีลธรรมที่ได้รับการสนับสนุนจากการให้กำลังใจทางวัตถุนั้นมีประสิทธิภาพมากกว่ามาก แต่สิ่งที่ตรงกันข้ามก็เป็นจริงเช่นกัน พนักงานคนใดจะยินดีเป็นอย่างยิ่งหากผู้จัดการของเขานอกเหนือจากการจ่ายโบนัสแล้ว ความสำเร็จของเขายังได้รับการบันทึกต่อสาธารณะอีกด้วย

1. การประเมินและโบนัสจะขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่ผิดพลาด

ย่อหน้านี้ประกอบด้วยข้อผิดพลาดจำนวนหนึ่ง อาจเป็นไปได้ว่าเงื่อนไขโบนัสสะกดถูกต้อง แต่พื้นฐานนั้นขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ที่ไม่ถูกต้อง ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดแสดงอยู่ด้านล่าง

• ตัวชี้วัดประสิทธิภาพของพนักงานและแผนกไม่สอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานขององค์กร
• ขนาดของโบนัสจะคำนวณตามตัวบ่งชี้ “เงินเดือน” ในขณะเดียวกัน การปฏิบัติตามตัวบ่งชี้เหล่านี้ 100% ถือเป็นนัยตั้งแต่เริ่มต้น ดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะปฏิบัติตามกฎความปลอดภัยของแรงงาน 95% และปฏิบัติตามกฎเหล่านั้นได้ 110%
• โบนัสจะมอบให้กับพนักงานตามตัวบ่งชี้เชิงปริมาณเท่านั้น เราต้องไม่ลืมว่าผลลัพธ์สุดท้ายนอกเหนือจากปริมาณแล้วยังได้รับอิทธิพลจากคุณภาพของงานที่ทำอีกด้วย
• ลูกค้าภายใน (ผู้จัดการโดยตรงและผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้จัดการและพนักงานของแผนกที่เกี่ยวข้อง พนักงานอื่นๆ) จะไม่มีส่วนร่วมในการพัฒนา KPI ของแผนก
• ตัวบ่งชี้ที่ไม่มีการจัดการ มันเป็นเรื่องของเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพซึ่งความสำเร็จนั้นไม่ได้ขึ้นอยู่กับความพยายามของพนักงาน

1. มีการใช้วิธีที่ไร้สาระหรือไม่สมบูรณ์ในการคำนวณเบี้ยประกันภัย

นี่เป็นสถานการณ์ที่ตรงกันข้ามกับสถานการณ์ก่อนหน้า เมื่อมีการนำตัวบ่งชี้ที่ถูกต้องมาคำนวณเบี้ยประกันภัย แต่ใช้วิธีการที่ไม่ถูกต้อง ด้านล่างนี้เราจะดูสิ่งที่คุณควรใส่ใจเพื่อหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาด

• ในการคำนวณจำนวนโบนัส มีการใช้ตัวบ่งชี้มากเกินไปหรือใช้วิธีการคำนวณที่พนักงานทั่วไปไม่สามารถเข้าใจได้
• ขนาดของโบนัสขึ้นอยู่กับค่าสัมบูรณ์ของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ ในกรณีนี้ กฎหลักของโบนัสถูกละเมิด - การจ่ายโบนัสไม่เพียงแต่สำหรับการปฏิบัติหน้าที่เท่านั้น แต่ยังเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้นอีกด้วย
• ไม่มีความยืดหยุ่นในการกำหนดประสิทธิผลของผลงาน ในสภาวะ การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องควรพิจารณาองค์ประกอบของ KPI ขึ้นอยู่กับสถานการณ์
• การใช้วิธีที่ล้าสมัยในการคำนวณโบนัส เอกสารภายในองค์กร รวมถึงเอกสารที่เกี่ยวข้องกับค่าตอบแทนและโบนัสสำหรับพนักงาน จะต้องได้รับการแก้ไขโดยเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์กร กฎหมาย และเศรษฐศาสตร์
• ขาดเป้าหมาย ค่าตัวชี้วัดที่สูงกว่าปกติ นอกเหนือจากแผนงานแล้ว การมีเป้าหมายยังมีอิทธิพลต่อพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพอีกด้วย เมื่อมองเห็นแนวโน้มการเติบโต พนักงานจะประสบความสำเร็จในการบรรลุเป้าหมายมากขึ้น
• องค์กรยังไม่ได้จัดทำเอกสารท้องถิ่นเกี่ยวกับโบนัสสำหรับพนักงาน

วางแผน งานหลักสูตร

การแนะนำ

บทที่ 1. พื้นฐานทางทฤษฎีการจัดการแรงจูงใจบุคลากร

1.1 แนวคิดและสาระสำคัญของแรงจูงใจ

1.2 ประเภทของแรงจูงใจ

1.2.1 วิธีการวัสดุ

1.2.2 วิธีการที่จับต้องไม่ได้

บทที่ 2 การจูงใจบุคลากรในยามวิกฤติ

2.1 งานสร้างแรงจูงใจในช่วงวิกฤต

2.2 วิธีการสำคัญ

บทที่ 3 การศึกษาเชิงปฏิบัติเกี่ยวกับหลักการและวิธีการจูงใจโดยใช้ตัวอย่างสาขาของ OJSC VolgaTelecom

3.1 กิจกรรมของสาขา

3.2 วิธีการจูงใจพนักงานสาขา

3.3 ข้อสรุปเชิงวิเคราะห์

บทสรุป

รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้

การใช้งาน

การแนะนำ

ในขั้นตอนการพัฒนาเศรษฐกิจในปัจจุบัน เราเห็นว่าไม่มีระบบการจัดการใดที่จะทำงานได้สำเร็จหากไม่มีระบบแรงจูงใจด้านแรงงานที่มีประสิทธิผล (เป็นปัจจัยหนึ่ง) งานที่มีประสิทธิภาพวิสาหกิจ) ส่งเสริมให้พนักงานแต่ละคนทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและรอบคอบเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะขององค์กร

การพัฒนาระบบแรงจูงใจด้านแรงงานที่ช่วยให้ความสนใจและความต้องการของพนักงานสามารถจับคู่กับความสนใจและผลประโยชน์ได้มากที่สุด วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์รัฐวิสาหกิจเป็นงานสำคัญของการจัดการที่มีประสิทธิภาพ

ประเด็นแรงจูงใจในการทำงานยังคงเป็นหัวข้อสำคัญในด้านจิตวิทยาองค์กรตลอดจนพฤติกรรมขององค์กร เนื่องจากความรู้เกี่ยวกับประเด็นสำคัญของแรงจูงใจของบุคลากรของบริษัททำให้เราสามารถสร้างเงื่อนไขที่เหมาะสมที่สุดสำหรับผลิตภาพแรงงานที่ดีและตระหนักถึงศักยภาพของพนักงาน

แน่นอนว่าทุกบริษัทหันไปใช้วิธีการจูงใจไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง อย่างไรก็ตาม ตามกฎแล้ว ควรใช้อย่างครอบคลุมและเลือกเป็นรายบุคคลสำหรับกลุ่มพนักงานแต่ละกลุ่ม

ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องวิเคราะห์ทุกอย่าง วิธีการที่มีอยู่แรงจูงใจของพนักงานเพื่อให้แน่ใจว่าแรงจูงใจเป็นปัจจัยในการดำเนินธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพขององค์กร นี่คือจุดประสงค์ของงานหลักสูตรของฉัน

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของงานตามหลักสูตรจำเป็นต้องแก้ไขปัญหาต่อไปนี้:

1) พิจารณาแนวคิดเรื่องแรงจูงใจและวิธีการที่เป็นไปได้

2) ระบุปัจจัยหลักของแรงจูงใจบุคลากรในสถานการณ์วิกฤติ

3) ดำเนินการวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจของสาขา VolgaTelecom OJSC พร้อมกำหนดคำแนะนำที่เป็นไปได้

4) วาดข้อสรุปเชิงวิเคราะห์

บทที่ 1 รากฐานทางทฤษฎีของการจัดการแรงจูงใจบุคลากร

1.1 แนวคิดและแก่นแท้ของแรงจูงใจ

แรงจูงใจ (จากบรรทัดฐานภาษาฝรั่งเศส - แรงจูงใจ) - ทำหน้าที่เป็นเหตุผล วัตถุประสงค์จำเป็นต้องทำอะไรบางอย่าง แรงจูงใจในการดำเนินการบางอย่าง

แรงจูงใจคือกระบวนการส่งเสริมให้พนักงานแต่ละคนและสมาชิกทุกคนในทีมทำงานอย่างแข็งขันเพื่อตอบสนองความต้องการและบรรลุเป้าหมายขององค์กร1

พนักงานที่มีแรงบันดาลใจคือคนที่งานของเขาไม่เป็นภาระหนัก แต่ในทางกลับกัน นำมาซึ่งความสุขและเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตที่ไม่อาจทดแทนได้ พนักงานดังกล่าวมีความโดดเด่นด้วยความผูกพันกับสถานที่ทำงานและความรู้สึกมีความสุขและความพึงพอใจที่ตำแหน่งของเขานำมา ปัจจัยทั้งหมดเหล่านี้กำหนดปริมาณความพยายามที่บุคคลยินดีจ่ายในการปฏิบัติงานของเขา

เป็นไปไม่ได้ที่จะจูงใจพนักงานด้วยกำลัง ระบบแรงจูงใจเป็นมาตรการพิเศษที่มุ่งเป้าไปที่ค่านิยมภายในและความต้องการของผู้คนที่ทำงานในบริษัท

ระบบการจูงใจบุคลากรของบริษัทเป็นชุดมาตรการที่กระตุ้นให้บุคลากรไม่เพียงแต่ทำงานโดยตรงเท่านั้น แต่เหนือสิ่งอื่นใดคือมีความขยันเป็นพิเศษและปรารถนาที่จะทำงานอย่างแข็งขัน เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีในกิจกรรมของพวกเขา และปรารถนาที่จะพัฒนาในฐานะมืออาชีพ

บุคลากรที่มีแรงจูงใจดีซึ่งสนใจในงานที่มีประสิทธิผลและประสิทธิผลมีอิทธิพลอย่างมากต่อการพัฒนาของบริษัท ดังนั้นแรงจูงใจและแรงจูงใจที่ประสบความสำเร็จจะเพิ่มโอกาสความเจริญรุ่งเรืองของบริษัทถึง 50%

1.2 ประเภทของแรงจูงใจ

โครงการที่ 1 ประเภทของแรงจูงใจของพนักงาน

ดังแผนภาพที่ 1 แสดงว่ามี ชนิดที่แตกต่างกันแรงจูงใจของบุคลากรในบริษัท ส่วนใหญ่จะแบ่งออกเป็นสิ่งจูงใจทางวัตถุ (เศรษฐกิจ) และไม่ใช่วัตถุ (คุณธรรม) ฉันอยากจะพูดถึงพวกเขาโดยละเอียดในภายหลัง

แรงจูงใจเชิงบวกและเชิงลบ. แรงจูงใจที่มีพื้นฐานมาจากสิ่งจูงใจเชิงบวกเรียกว่าเชิงบวก แรงจูงใจที่มีพื้นฐานมาจากสิ่งจูงใจเชิงลบจึงเรียกว่าเชิงลบ

การเสริมแรงเชิงบวกก่อให้เกิดทัศนคติที่พนักงานมุ่งมั่นที่จะทำงานดังกล่าวให้สำเร็จเพื่อให้บรรลุถึงคุณภาพของงานดังกล่าว โดยที่ความคาดหวังของเขาจะได้รับค่าตอบแทนที่ยุติธรรม (การยกย่อง) เป็นสิ่งที่สมเหตุสมผล ในเวลาเดียวกันเขาหลีกเลี่ยงการกระทำดังกล่าวซึ่งอาจส่งผลให้เกิดผลที่ไม่พึงประสงค์โดยธรรมชาติ มาตรการเชิงบวกมีประสิทธิภาพมากกว่ามาตรการเชิงลบ (การเสริมแรงเชิงลบ) แต่สถานการณ์มักเกิดขึ้นในที่ทำงานเมื่อเป็นไปไม่ได้เลยที่จะหลีกเลี่ยงการใช้มาตรการเชิงลบ ควรคำนึงในที่นี้ว่าอิทธิพลดังกล่าวซึ่งใช้เฉพาะกับผู้ใต้บังคับบัญชานั้นให้ผลลัพธ์ที่ดีกว่าการใช้ต่อหน้าคนงานคนอื่นมาก

แรงจูงใจภายนอกและภายใน. แรงจูงใจภายนอกเกี่ยวข้องกับการประเมินความสำเร็จในการทำงานของพนักงานโดยฝ่ายบริหารของบริษัท องค์กรกำหนดเป้าหมายและโอกาสเฉพาะสำหรับเขาและสร้างสภาพการทำงาน

ปัจจัยแรงจูงใจภายในบ่งบอกว่าพนักงานประเมินผลลัพธ์ของเขาเอง และตัวเขาเองก็ตระหนักถึงงานที่เขาต้องทำให้สำเร็จ

เป็นการดีหากการประเมินของผู้บริหารถือเป็นการประเมินตนเองของพนักงานเกี่ยวกับผลลัพธ์ของเขา ส่งผลให้การประเมินภายนอกของฝ่ายบริหารและการประเมินภายในของพนักงานเกิดขึ้นพร้อมกัน “หากฝ่ายบริหารชื่นชมฉัน นั่นหมายความว่าฉันกำลังทำงานได้ดี หากเขาดุฉัน นั่นหมายความว่าฉันกำลังทำงานได้ไม่ดี” พนักงานจะมีเหตุผลเช่นนี้ ซึ่งการประเมินของฝ่ายบริหารนั้นเชื่อถือได้และมีความสำคัญสำหรับใคร

แต่หากผู้จัดการไม่สังเกตเห็นความสำเร็จของพนักงาน สิ่งนี้อาจนำไปสู่ความไม่พอใจของพนักงานเพิ่มขึ้น เนื่องจากความแตกต่างระหว่างความภาคภูมิใจในตนเองและการประเมินผลงานของผู้บริหาร

แรงจูงใจทั่วไปขององค์กร กลุ่มและรายบุคคล. โดยปกติแล้ว บริษัทต่างๆ จะพัฒนาระบบแรงจูงใจทั่วทั้งองค์กร อย่างไรก็ตาม เมื่อเร็ว ๆ นี้ คำถามเกี่ยวกับความต้องการสิ่งจูงใจส่วนบุคคลสำหรับพนักงานคนสำคัญ รวมถึงสิ่งจูงใจกลุ่มสำหรับพนักงานบางกลุ่ม มีความเกี่ยวข้องกัน เนื่องจากพนักงานที่แตกต่างกันมีความต้องการและความสนใจที่แตกต่างกัน แรงจูงใจของแต่ละบุคคล พนักงานที่มีคุณค่ากำลังเป็นที่นิยมมากขึ้นเรื่อยๆ

ตารางที่ 1.

วิธีการกระตุ้นเศรษฐกิจ กลุ่มที่แตกต่างกันบุคลากร

พนักงาน	รางวัล
กลุ่มการค้า	· ค่าคอมมิชชั่นส่วนบุคคลขึ้นอยู่กับปริมาณการขาย · โบนัสส่วนบุคคลสำหรับการสนับสนุนผลกำไรโดยรวม · ค่าคอมมิชชั่นของกลุ่มจากปริมาณการขายที่เพิ่มขึ้นในปีที่ผ่านมา · ระบบการแบ่งปันผลกำไรของกลุ่ม · เลื่อนตำแหน่งสู่ตำแหน่งอันทรงเกียรติมากยิ่งขึ้นด้วย เงินเดือนสูง
พนักงานฝ่ายผลิต	· ระบบค่าจ้างชิ้นงานแบบกลุ่ม · โบนัสเมื่อทำงานเสร็จเร็ว · รางวัลสำหรับ ทำงานล่วงเวลา
เลขานุการ	· รูปแบบทั่วไปของการแบ่งปันผลกำไร · เลื่อนตำแหน่งเป็นผู้จัดการสำนักงาน
ผู้จัดการฝ่ายผลิต	· ค่าตอบแทนการทำงานล่วงเวลา ·ส่วนหนึ่งของโบนัสการผลิตกลุ่ม · รูปแบบทั่วไปของการแบ่งปันผลกำไร

มีข้อกำหนดพื้นฐานหลายประการเกี่ยวกับโบนัสที่ไม่ส่งผลกระทบต่อข้อมูลเฉพาะของบริษัทและเป็นสากล พวกเขาควรแนะนำผู้จัดการเมื่อแนะนำวิธีการจูงใจทางเศรษฐกิจ:

· โบนัสไม่ควรกว้างและแพร่หลายเกินไป มิฉะนั้นจะถือเป็นเพียงส่วนหนึ่งของเงินเดือนปกติในสภาวะปกติ

· โบนัสควรเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลของพนักงานในการผลิต ไม่ว่าจะเป็นงานเดี่ยวหรืองานกลุ่ม

· ต้องมีวิธีการที่ยอมรับได้ในการวัดการเพิ่มผลผลิตนี้

· พนักงานควรรู้สึกว่าโบนัสนั้นมาจากความพยายามพิเศษมากกว่าความพยายามเชิงบรรทัดฐาน

· ความพยายามเพิ่มเติมของพนักงานซึ่งถูกกระตุ้นด้วยโบนัส จะต้องครอบคลุมค่าใช้จ่ายในการจ่ายโบนัสเหล่านี้

เปอร์เซ็นต์ วิธีการจูงใจทางวัตถุถัดไปนั้นพบได้บ่อยที่สุดในด้านการค้าและการให้บริการต่างๆ นี่คือเปอร์เซ็นต์ของรายได้ สาระสำคัญคือรายได้ของพนักงานไม่มีขีดจำกัดที่ชัดเจน แต่ขึ้นอยู่กับความเป็นมืออาชีพของพนักงานและความสามารถของเขาในการกระตุ้นการขายสินค้าหรือบริการ บริษัทบางแห่งซึ่งต้องอาศัยคุณสมบัติของพนักงานด้วย จึงมีแรงจูงใจทางการเงินอีกวิธีหนึ่ง ซึ่งถือเป็นโบนัสสำหรับความเป็นมืออาชีพ สิ่งจูงใจนี้กำหนดตามผลการรับรองซึ่งจะประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานและความเหมาะสมสำหรับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง

โบนัส สิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุประกอบด้วยโบนัสต่างๆ แต่จำนวนเงินคงที่มักจะกลายเป็นสิ่งจูงใจ จำนวนเงินที่จ่ายคงที่ไม่ได้ส่งผลต่อความปรารถนาที่จะเพิ่มผลลัพธ์ที่ได้รับ เนื่องจากจำนวนเงินรางวัลที่เป็นตัวเงินจะยังคงไม่เปลี่ยนแปลง ด้วยเหตุนี้ เพื่อเพิ่มแรงจูงใจ ขอแนะนำให้ใช้ระบบการจ่ายโบนัสที่ครอบคลุม

มีการจ่ายค่าตอบแทนเพิ่มเติมสำหรับผู้บริหารระดับสูงสำหรับการสนับสนุนการปรับปรุงการเงินโดยรวมหรือ ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจเช่น การลดต้นทุน เพิ่มผลกำไรโดยรวม เป็นต้น โบนัสไม่เพียงแต่เป็นส่วนตัวเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเป็นทีมด้วย โบนัสทีมคือโบนัสกลุ่มสำหรับการบรรลุเป้าหมายบางอย่าง (เช่น การเพิ่มยอดขาย) เมื่อคำนวณโบนัส ควรระลึกไว้เสมอว่าการให้รางวัลแก่แผนกใดแผนกหนึ่งอาจมีเหตุผลในบางกรณี แต่ไม่เพียงพอที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวม โครงสร้างทั้งหมดขององค์กรไม่ทางใดก็ทางหนึ่งเชื่อมโยงถึงกัน และการสนับสนุนให้มีเพียงโครงสร้างเดียวเท่านั้นที่สามารถลดแรงจูงใจของอีกฝ่ายได้

การชำระเงินเพิ่มเติมสำหรับสภาพการทำงาน สภาพการทำงานที่ไม่เอื้ออำนวยหากไม่สามารถปรับปรุงได้ในทางปฏิบัติ จะต้องได้รับการชดเชยให้กับพนักงาน โดยหลักๆ แล้วโดยการเพิ่มเวลาพักผ่อน อาหารฟรีเพิ่มเติมในที่ทำงาน มาตรการป้องกันและการรักษา มีการจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับกะการทำงานในกะเย็นและกะกลางคืน การจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับระดับการจ้างงานระหว่างกะนั้นส่วนใหญ่จะแนะนำสำหรับผู้ปฏิบัติงานที่มีเครื่องจักรหลายเครื่อง ผู้ปรับแต่ง และเจ้าหน้าที่ซ่อม นอกจากนี้ยังมีการกำหนดการชำระเงินเพิ่มเติมเมื่อรวมอาชีพต่างๆ

การขายหุ้น หากคุณขายหุ้นของบริษัทบางส่วนให้กับพนักงานในราคาที่ต่ำมาก พนักงานทุกคน แม้แต่ระดับต่ำสุดก็จะมีแรงจูงใจในการทำงานและทำทุกอย่างเพื่อความเจริญรุ่งเรือง

ผลประโยชน์ภายใน. วิธีการสร้างแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพมากเช่นกัน พวกเขาหมายถึง:

· ชำระค่าบริการทางการแพทย์โดยบริษัท

· การประกันความพิการระยะยาว

· ชำระค่าเดินทางไปสถานที่ทำงานของลูกจ้างเต็มจำนวนหรือบางส่วน

· จัดให้มีเงินกู้ปลอดดอกเบี้ยหรือดอกเบี้ยต่ำแก่พนักงาน

· การให้สิทธิใช้บริการขนส่งของบริษัท

· วันหยุด;

· การเป็นสมาชิกในสโมสร

· ให้คำปรึกษาด้านกฎหมาย การเงิน และปัญหาอื่นๆ

· อาหารระหว่างทำงาน.

ปัจจุบัน. แนวทางปฏิบัติในการจูงใจพนักงานของบริษัทด้วยความช่วยเหลือของของขวัญนั้นแพร่หลายมากขึ้น แต่หากของขวัญนั้นสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของพวกเขา ของขวัญแม้จะไม่แพง แต่ก็สามารถกระตุ้นผู้คนได้ พวกเขาเข้าใจว่าฝ่ายบริหารไม่ได้มองว่าพวกเขาเป็นคนงานที่ไร้หน้า แต่สังเกตเห็นความภักดีและความขยันของทุกคน แรงจูงใจที่ดีอาจเป็นของขวัญที่มอบให้เมื่อสิ้นสุดการทำงานหรือเพื่อให้ทีมบรรลุเป้าหมาย หรือของขวัญวันเกิดของพนักงาน ของขวัญไม่ควรน่าเบื่อและไม่มีข้อผูกพันตอบแทน

นอกจากนี้ บริษัทยังสามารถจัดหาสินค้าและบริการได้ฟรีหรือเสนอส่วนลดจำนวนมากให้กับพวกเขา

1.2.2 วิธีการจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรม

ควรสังเกตว่าแม้จะมีประสิทธิผลและความสามารถรอบตัวของสิ่งจูงใจทางการเงิน แต่การ จำกัด สิ่งจูงใจทางวัตถุเท่านั้นจะไม่นำมาซึ่งผลลัพธ์ที่ต้องการ สมาชิกในทีมคือคนที่มีคุณค่าและทัศนคติชีวิตที่แตกต่างกัน นอกจากนี้ การส่งเสริมความสามัคคีในทีมด้วยการออกรางวัลและโบนัสยังค่อนข้างเป็นปัญหาอีกด้วย นอกจากนี้ สิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุจะคำนวณตามผลงานที่ทำและอาจแตกต่างกันไปแม้กระทั่งในหมู่คนที่ดำรงตำแหน่งเดียวกันในลำดับชั้นการบริการ ทั้งหมดนี้มักทำให้เกิดความไม่พอใจและแทบไม่สร้างบรรยากาศที่ดีในทีม ในหลายกรณี การชดเชยทางศีลธรรมและปัจจัยที่สมดุลซึ่งเล่นโดยวิธีการจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุเป็นสิ่งที่จำเป็น

สิ่งจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมมีหลายประเภท และขอบเขตของชุดนี้ขึ้นอยู่กับความปรารถนาและความสามารถของผู้นำเท่านั้น สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงินประเภทที่ใช้บ่อยที่สุดมีดังต่อไปนี้:

· การศึกษา (การฝึกอบรม โปรแกรมการฝึกอบรมขั้นสูง)

·ความเป็นไปได้ของการตระหนักรู้ในตนเองและความคิดสร้างสรรค์ (เนื้อหางานที่ช่วยให้คุณก้าวข้ามขีดจำกัด)

· ความมั่นคงและศักดิ์ศรี (ชื่อเสียงและชื่อเสียงของบริษัทเอง)

· ตำแหน่งงานที่น่าสนใจ

· การบันทึกความสำเร็จ (ความสนใจส่วนบุคคลและการให้กำลังใจจากผู้บังคับบัญชา)

·การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ (ความรู้สึกมีส่วนร่วมของพนักงานในการพัฒนาการตัดสินใจเช่นการสำรวจการลงคะแนนเสียง ฯลฯ )

· รูปแบบความเป็นผู้นำ (บรรยากาศในห้องทำงานของเจ้านาย รูปแบบการประชุม ลักษณะที่เจ้านายสื่อสารกับลูกน้อง)

วิธีการจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ ได้แก่ การสร้าง เงื่อนไขที่เหมาะสมที่สุดแรงงานสำหรับพนักงาน: ติดตั้งอุปกรณ์คอมพิวเตอร์ใหม่ สร้างพื้นที่ทำงานที่สะดวกสบายสำหรับพนักงาน ปรับปรุงการออกแบบสถานที่ ติดตั้งเครื่องปรับอากาศและระบบทำความร้อนที่ทันสมัย ​​ฯลฯ ในการนี้ คุณสามารถเพิ่มการออกเสื้อผ้าพิเศษให้กับบุคลากรทุกคน ขึ้นอยู่กับงาน ดำเนินการตลอดจนคุณลักษณะต่างๆ ของบริษัทเมื่อจัดงาน (เช่น เสื้อยืดที่มีโลโก้บริษัท) เครื่องมือที่สำคัญที่สุดสำหรับแรงจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงินคือวันหยุดขององค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งการมีส่วนร่วมของสมาชิกในครอบครัวของพนักงาน นอกจากนี้ยังมีสิ่งที่เรียกว่าการสร้างทีม - การสร้างทีมผ่านการเดินทางไปบ้านพักตากอากาศหรือสถานพยาบาลร่วมกัน การมีส่วนร่วมในการทัศนศึกษาและกิจกรรมทั่วไป การนำเสนอและกิจกรรมอื่น ๆ ที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อแสดงให้เห็นถึงความสำเร็จของบริษัทควรเกิดขึ้นโดยการมีส่วนร่วมของสมาชิกในทีมเพื่อพัฒนาความรู้สึกเป็นเจ้าของในสาเหตุร่วมกัน

โดยสรุป เราสามารถสรุปข้อสรุปที่ชัดเจนเกี่ยวกับความจำเป็นในการใช้วิธีจูงใจทั้งที่เป็นวัสดุและไม่ใช่วัตถุเพื่อการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จของบริษัทใดๆ กลไกแรงจูงใจที่มีอยู่ในปัจจุบันยังห่างไกลจากอุดมคติ แต่กลไกเหล่านี้มีประสิทธิภาพและยังคงใช้ในทางปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเพื่อเพิ่มประสิทธิผลของแรงจูงใจทางวัตถุควรเปรียบเทียบตัวบ่งชี้สิ่งจูงใจทางวัตถุกับเป้าหมายทางธุรกิจและไม่ควรจัดให้มีระบบสิ่งจูงใจเพื่อการปฏิบัติงานเฉพาะด้าน แต่สำหรับการดำเนินการตามแผนทั่วไป ในความเป็นจริง มีการให้ความสำคัญกับสิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุสำหรับพนักงานและกลุ่มงานเฉพาะ เนื่องจากเชื่อว่าวิธีการเหล่านี้ง่ายกว่าในการจัดการกลไกการสร้างแรงบันดาลใจ

บทที่ 2 การจูงใจบุคลากรในยามวิกฤติ

2.1 งานสร้างแรงจูงใจในช่วงวิกฤต

สถานการณ์วิกฤติไม่เพียงคุกคามบริษัทเท่านั้น ปัญหาทางการเงินและการสูญเสียตำแหน่งในตลาด แต่ยังรวมถึงการสูญเสียบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม หากไม่มีบุคคลใดก็ไม่สามารถเอาชนะวิกฤติได้ การรักษาพนักงานคนสำคัญไว้เป็นหนึ่งในภารกิจหลักของฝ่ายบริหารในช่วงวิกฤต และเป้าหมายนี้สามารถบรรลุเป้าหมายได้หากพนักงานได้รับแจ้งอย่างทันท่วงที และใช้ระบบแรงจูงใจที่เพียงพอ

ตามกฎแล้ว โปรแกรมที่จะนำบริษัทออกจากวิกฤตินั้นเกี่ยวข้องกับการดำเนินการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในสภาพของทรัพยากรที่มีจำกัดอย่างยิ่ง โดยหลักๆ คือด้านการเงินและเวลา ดังนั้นเมื่อดำเนินการแล้ว โปรแกรมต่อต้านวิกฤติในด้านการบริหารงานบุคคลจำเป็นต้องแก้ไขปัญหาหลักสองประการ ได้แก่ การรักษาและการมีส่วนร่วมของพนักงานบางคนในการดำเนินโครงการต่อต้านวิกฤติ การลดความเสี่ยงของ สถานการณ์ความขัดแย้งเมื่อผู้อื่นเลิกจ้าง พนักงานแต่ละคนจะตกอยู่ในกลุ่มใด - “คงไว้” หรือ “ถูกไล่ออก” ขึ้นอยู่กับทั้งแผนทั่วไปของบริษัทในการเอาชนะวิกฤติและด้านการพัฒนาที่เลือก

การแก้ปัญหาเหล่านี้ให้ประสบความสำเร็จจำเป็นต้องมีการพัฒนาและการดำเนินการตามชุดมาตรการที่มุ่งเป้าไปที่:

· สร้างความมั่นใจในความเข้าใจที่เพียงพอโดยพนักงานทุกคนเกี่ยวกับสถานการณ์ปัจจุบันและโอกาสในการพัฒนาตามแผนการจัดการเพื่อเอาชนะวิกฤติ

· กระตุ้นให้พนักงานดำเนินการตามที่บริษัทกำหนด

2.2 วิธีการสำคัญ

การให้ข้อมูล จากมุมมองของการบริหารงานบุคคล สถานการณ์วิกฤตเป็นอันตรายเนื่องจากพนักงานสูญเสียความมั่นใจในอนาคต เนื่องจากขาดข้อมูลที่เชื่อถือได้เกี่ยวกับสถานการณ์จริงในองค์กรและโอกาสในการพัฒนา บุคลากรจึงพบว่าตัวเองมีส่วนร่วมในการอภิปรายข่าวลือและการตีความต่างๆ ของสิ่งที่เกิดขึ้น ซึ่งส่งผลต่องานของพวกเขา นอกจากนี้พนักงานจำนวนมากกำลังลาออกหรือวางแผนที่จะลาออก

ข้อมูลที่ซื่อสัตย์เกี่ยวกับสถานการณ์ปัจจุบันในบริษัทและแผนการเอาชนะวิกฤติที่แจกจ่ายให้กับพนักงาน สามารถเพิ่มระดับความภักดีของพนักงานและมีส่วนทำให้ประสิทธิภาพการทำงานเพิ่มขึ้น ความตระหนักรู้ของพนักงานเกี่ยวกับกิจการของบริษัทและการตระหนักรู้ถึงบทบาทของตนในกิจการจะช่วยเพิ่มความไว้วางใจในฝ่ายบริหาร และส่งผลให้มีการสนับสนุนมาตรการต่อต้านวิกฤติมากขึ้น ในทางตรงกันข้าม การปกปิดข้อมูลทำให้เกิดข่าวลือและทำให้งานในทีมไม่มั่นคง

พนักงานจำเป็นต้องได้รับข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์ที่บริษัทอยู่ ฝ่ายบริหารวางแผนการดำเนินการใดบ้างเพื่อเอาชนะวิกฤติ และเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้สำหรับพวกเขา

ดังนั้นส่วนหนึ่งของโปรแกรมต่อต้านวิกฤติคือการอธิบายการทำงานกับพนักงาน ตามข้อมูลสำหรับพนักงานควรมี:

· ลักษณะของสถานการณ์ที่บริษัทพบตัวเอง

· สถานการณ์ที่เป็นไปได้มากที่สุดสำหรับการพัฒนาเหตุการณ์หากไม่มีการใช้มาตรการต่อต้านวิกฤติ

· มาตรการที่วางแผนไว้เพื่อเอาชนะวิกฤติและผลลัพธ์ที่คาดหวังจากการดำเนินการ

· โปรแกรมที่จะนำบริษัทออกจากวิกฤติและบทบาทของพนักงานในการดำเนินการให้ประสบความสำเร็จ

เพื่อให้เกิดความเข้าใจและอำนวยความสะดวกในการรับรู้ข้อมูลที่อธิบายโดยพนักงาน จะต้องกำหนดเป้าหมาย นั่นคือ สอดคล้องกับรูปแบบและเนื้อหาตามหมวดหมู่และกลุ่มบุคลากรที่ตั้งใจไว้

สร้างความมั่นใจในความภักดีของพนักงาน ในสถานการณ์วิกฤติ สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือต้องให้แน่ใจว่าพนักงานมีความภักดีต่อนโยบายของบริษัท มิฉะนั้นการดำเนินการตามโครงการต่อต้านวิกฤติบางอย่างอาจเผชิญกับการต่อต้านจากเจ้าหน้าที่

วิกฤตการณ์ครั้งนี้ถือเป็นบททดสอบความภักดีของพนักงานที่มีต่อบริษัท บ่อยครั้งที่ผู้ที่ภักดีที่สุดคือผู้ที่เข้าใจเป้าหมายของบริษัท ในสถานการณ์เช่นนี้ การให้รางวัลแก่พนักงานเหล่านี้ต่อสาธารณะเป็นสิ่งสำคัญ หากบริษัทประสบปัญหาทางการเงิน ใบรับรอง ความกตัญญู และของขวัญราคาไม่แพงสามารถใช้เป็นสิ่งจูงใจได้ ความภักดีต่อบริษัทขึ้นอยู่กับหลายปัจจัยและไม่สามารถทำได้ในชั่วข้ามคืน มีบทบาทสำคัญในวัฒนธรรมองค์กร ระดับความพึงพอใจในงาน พฤติกรรมการจัดการ การมีอยู่ของทีมที่เหนียวแน่นในทีม ฯลฯ ความภักดีได้รับผลกระทบเชิงลบจากการดูหมิ่นของฝ่ายบริหารต่อการทำงานของพนักงาน การตัดสินใจที่ไม่สอดคล้องกัน และความล้มเหลวในการปฏิบัติตามสัญญา

การสร้างระบบการให้รางวัลที่แตกต่าง วิธีหนึ่งที่รับประกันแรงจูงใจที่จำเป็นของพนักงานคือโปรแกรมค่าตอบแทนพิเศษและสิ่งจูงใจ ซึ่งพัฒนาขึ้นบนพื้นฐานของแนวทางที่แตกต่างสำหรับประเภทและกลุ่มของบุคลากรต่างๆ

เพื่อจูงใจพนักงานที่สำคัญที่สุด มักจะจำเป็นต้องแนะนำการชำระเงินเพิ่มเติมสำหรับการทำงานให้เสร็จสิ้นโดยเป็นส่วนหนึ่งของโครงการต่อต้านวิกฤติ การก่อตัวของรายชื่อพนักงานดังกล่าวมักจะเริ่มต้นด้วย หน่วยการผลิตและรายการที่เสร็จแล้วจะต้องสอดคล้องกัน ผู้อำนวยการทั่วไปผู้จัดการฝ่ายผลิตและการประชุมเชิงปฏิบัติการ

พนักงานที่มีคุณค่าในทุกตำแหน่งและความเชี่ยวชาญพิเศษใดๆ จำเป็นต้องมีแนวทางเฉพาะบุคคล ตามกฎแล้วแรงจูงใจทางวัตถุไม่ได้มีบทบาทชี้ขาด พนักงานที่ประสบความสำเร็จในอาชีพการงานของเขามีแนวโน้มที่จะชื่นชมการรับรู้ถึงเอกลักษณ์ของเขาที่มีต่อบริษัทและการใส่ใจต่อปัญหาของเขา และการค้ำประกันทางการเงินสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการรับรองเป็นเพียงส่วนเสริมเท่านั้น

บทที่ 3 การศึกษาเชิงปฏิบัติเกี่ยวกับหลักการและวิธีการจูงใจโดยใช้ตัวอย่างสาขาของ OJSC VolgaTelecom

ที่ตั้งของ OJSC VolgaTelecom - รัสเซีย, 603000, Nizhny Novgorod, ตร.ม. M. Gorky สภาการสื่อสาร

OJSC Volgatelecom เป็นบริษัทโทรคมนาคมที่ใหญ่ที่สุดในภูมิภาคโวลก้า ซึ่งให้บริการโทรศัพท์ที่หลากหลาย การสื่อสารเคลื่อนที่การสื่อสารเพจ การเข้าถึงอินเทอร์เน็ตและการส่งข้อมูล การกระจายเสียงโทรทัศน์และวิทยุ

OJSC VolgaTelecom ตามขั้นตอนที่กำหนดมีสิทธิ์สร้างสาขาและเปิดสำนักงานตัวแทนในอาณาเขต สหพันธรัฐรัสเซีย. สาขาและสำนักงานตัวแทนไม่ใช่นิติบุคคล

OJSC VolgaTelecom มี 18 สาขา รวมถึงสาขา Samara ซึ่งจะกล่าวถึงต่อไป ตามที่อยู่: 443000, Samara, st. คราสโนอาร์เมย์สกายา, 17.

กิจกรรมหลักของสาขา:

· การสื่อสารทางโทรศัพท์ท้องถิ่น (ในเมืองและชนบท)

· การสื่อสารทางโทรเลข

· วิทยุกระจายเสียงแบบมีสายและภาคพื้นดิน

· การเช่าช่องทางการสื่อสารและวงจรทางกายภาพสำหรับท้องถิ่นและทางไกล การสื่อสารทางโทรศัพท์;

อินเทอร์เน็ตและการส่งข้อมูล

· การให้บริการโทรศัพท์ท้องถิ่นโดยใช้สิ่งอำนวยความสะดวกการเข้าถึงวิทยุ

· เคเบิลทีวีและเคเบิลทีวีภาคพื้นดิน

3.2 วิธีการจูงใจพนักงานสาขา

สิ่งจูงใจด้านวัสดุสำหรับบุคลากร การพัฒนาและการอนุมัติข้อกำหนดโบนัสในสาขา Samara ของ Volgatelecom ทำให้มั่นใจได้ว่าโบนัสจะขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลของพนักงานในผลลัพธ์โดยรวมของการทำงานของพนักงานโดยตรง

ตัวชี้วัดเฉพาะของสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับพนักงานฝ่ายบริหารของสาขาองค์กร (หัวหน้า, รองหัวหน้า, หัวหน้าวิศวกร, หัวหน้าฝ่ายบัญชี, นักบัญชี - นักเศรษฐศาสตร์, นักเศรษฐศาสตร์) ได้รับการจัดตั้งขึ้นตามระเบียบแยกต่างหาก ตัวบ่งชี้และระยะเวลาของโบนัสถูกกำหนดโดยข้อบังคับเกี่ยวกับโบนัส ซึ่งได้รับการอนุมัติจากผู้อำนวยการทั่วไป และตกลงกับ OJSC Volgatelecom ซึ่งเป็นสหภาพแรงงานของคนงานด้านการสื่อสาร รางวัลผลงานสำคัญ กิจกรรมทางเศรษฐกิจจ่ายเป็นงวดอิสระตามเป้าหมายต่อไปนี้:

· ผลงาน ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจ(แผนกำไร รายได้ภาษี);

· การปฏิบัติตามมาตรฐานคุณภาพสำหรับบริการโทรคมนาคม

· กลไกแรงจูงใจในการรับรองคุณภาพแรงงานประกอบด้วยองค์ประกอบที่เชื่อมโยงถึงกันดังต่อไปนี้:

· ชุดของวิธีการกระตุ้นทางวัตถุและศีลธรรม

· วิธีการประเมินคุณภาพงานของคนงานประเภทต่างๆ

วิธีการจูงใจแต่ละวิธีกำหนดให้พนักงานบรรลุเงื่อนไขบางประการสำหรับคุณภาพของงาน

พิจารณาวิธีประเมินงานของพนักงานต่าง ๆ ขององค์กร

สำหรับพนักงานฝ่ายบริหารของทุกสาขา จะใช้รายการดัชนีชี้วัดผลการปฏิบัติงานที่สำคัญของสาขาเพียงรายการเดียว ขึ้นอยู่กับการปฏิบัติตามที่มากเกินไปซึ่งกองทุนจูงใจจะเพิ่มขึ้น นอกเหนือจากตัวชี้วัดหลักแล้ว พนักงานระดับบริหารของสาขายังใช้รายการการละเว้นการผลิตแบบรวม ซึ่งขนาดของกองทุนจูงใจจะลดลงบางส่วนหรือทั้งหมด รายการเหล่านี้เป็นส่วนหนึ่งของข้อบังคับเกี่ยวกับการจ่ายเงินจูงใจให้กับพนักงานระดับผู้บริหารในสาขา Samara ของ Volgatelecom และสามารถเสริมและชี้แจงในลักษณะที่กำหนด

โบนัสสำหรับผลลัพธ์หลักของกิจกรรมทางเศรษฐกิจจะจ่ายให้กับพนักงานสาขาในส่วนอิสระเป้าหมายต่อไปนี้:

· การปฏิบัติตามตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจ (แผนกำไรและรายได้จากภาษี)

· บรรลุเป้าหมายการผลิต

หากไม่ตรงตามตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจและการผลิตตัวใดตัวหนึ่งเมื่อพิจารณาเมื่อไม่เป็นไปตามการมอบโบนัส ขนาดของโบนัสสำหรับทั้งทีมจะลดลง ขนาดที่กำหนด. เพื่อกระตุ้นกิจกรรมของพนักงานของ Volgatelecom สาขา Samara รายการตัวบ่งชี้สำคัญกำลังได้รับการพัฒนา หากเกินขนาดของกองทุนจูงใจจะเพิ่มขึ้น และหากไม่เป็นไปตามที่กำหนดก็จะลดลงตามไปด้วย

พนักงานแต่ละคนจะได้รับโบนัสตามค่าสัมประสิทธิ์การมีส่วนร่วมของแรงงาน ขึ้นอยู่กับผลงานส่วนบุคคลต่อผลงานโดยรวม

รายการตัวบ่งชี้หากไม่เป็นไปตามนั้น ขนาดของกองทุนจูงใจจะลดลง ได้รับการพัฒนา และหากจำเป็น จะมีการเสริมหรือเปลี่ยนแปลงตามคำแนะนำของ Volgatelecom OJSC และการตัดสินใจของผู้จัดการสาขา ตัวบ่งชี้และจำนวนโบนัสสำหรับพนักงานสาขาที่ได้รับอนุมัติโดย "กฎระเบียบเกี่ยวกับการจ่ายเงินของกองทุนจูงใจ" มีการเปลี่ยนแปลงและเสริมด้วยคำสั่งของผู้อำนวยการทั่วไปของ Volgatelecom OJSC

ผู้อำนวยการทั่วไปมีสิทธิที่จะเพิ่มจำนวนกองทุนจูงใจที่สะสมไว้สำหรับการดำเนินงานและงานด้านการผลิตที่สำคัญและเร่งด่วนเป็นพิเศษ

การกระตุ้นคุณธรรมของพนักงาน ประสิทธิผลของการมีส่วนร่วมของพนักงานในงานปรับปรุงคุณภาพได้รับการประเมินโดยหัวหน้าแผนก การกระตุ้นคุณธรรมด้านคุณภาพแรงงานในสาขา Samara ของ Volgatelecom รวมถึงด้านต่อไปนี้:

· ความก้าวหน้าในอาชีพการงาน;

· สร้างความมั่นใจในการพัฒนาวิชาชีพและการเติบโตของคุณสมบัติบุคลากร

· การยอมรับจากทีมงาน การอนุมัติ การยกย่อง

การยอมรับและการอนุมัติจากทีมงานทำได้ด้วยวิธีต่อไปนี้:

· การมอบตำแหน่งกิตติมศักดิ์ให้กับพนักงานขององค์กร (“ปรมาจารย์ด้านการสื่อสาร”, “ผู้ดำเนินการวิทยุกิตติมศักดิ์ของสหพันธรัฐรัสเซีย”, “เจ้าหน้าที่สื่อสารที่มีเกียรติของภูมิภาค Samara”, “เจ้าหน้าที่สื่อสารที่มีเกียรติของสหพันธรัฐรัสเซีย”, “ทหารผ่านศึกด้านการสื่อสาร ของภูมิภาคซามารา” และตำแหน่งกิตติมศักดิ์อื่น ๆ );

· การมอบใบประกาศเกียรติคุณหรือเครื่องหมายกิตติมศักดิ์อื่น ๆ

การให้รางวัลแก่พนักงานของสาขา Samara ของ Volgatelecom ด้วยใบรับรองเกียรติยศ เหรียญเกียรติยศ การมอบตำแหน่งกิตติมศักดิ์ และการใช้สิ่งจูงใจอื่น ๆ จะดำเนินการบนพื้นฐานของบทบัญญัติที่เกี่ยวข้อง

เพื่อกระตุ้นคุณภาพแรงงานในองค์กรและในทุกแผนกจึงคำนึงถึงสิ่งจูงใจที่ใช้กับพนักงานแต่ละคนด้วย แผนกทรัพยากรบุคคลของสาขา Samara ของ Volgatelecom ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์แยกการตัดสินใจทั้งหมดของผู้จัดการองค์กรเกี่ยวกับคุณธรรมและ สิ่งจูงใจด้านวัสดุจะถูกป้อนลงในสมุดงานของคนงานในส่วนที่เหมาะสมตามคำแนะนำในการดูแลรักษาสมุดงาน

3.3 ข้อสรุปเชิงวิเคราะห์

ดังนั้นวัตถุประสงค์หลักของ Volgatelecom สาขา Samara ในด้านการปรับปรุงกลไกแรงจูงใจคือ:

· ปรับปรุงความเป็นมืออาชีพของพนักงานทุกคน

· เสริมสร้างความเข้มแข็ง วินัยแรงงานและเพิ่มความรับผิดชอบของพนักงานต่อผลงาน

· การวางแผนและการสร้างแบบจำลองบุคลากรให้สอดคล้องกับ แผนระยะยาวการพัฒนาองค์กร

· การใช้พนักงานแต่ละคนในที่ทำงานอย่างมีประสิทธิผล

บริษัทเลือกระบบโบนัสเป็นวิธีการจูงใจที่มีลำดับความสำคัญสูง ขนาดของโบนัสขึ้นอยู่กับปริมาณงานที่ทำโดยตรง ซึ่งแน่นอนว่าเป็นแรงจูงใจให้พนักงานปฏิบัติหน้าที่อย่างมีประสิทธิภาพและรวดเร็ว แต่เพื่อรักษาจิตวิญญาณการทำงานของพนักงาน บริษัทควรคิดถึงวิธีจูงใจเพิ่มเติม ตัวอย่างเช่น คุณสามารถขายหุ้นจำนวนเล็กน้อยให้กับพนักงานคนสำคัญได้ สิ่งนี้จะกระตุ้นให้พวกเขาทำงานอย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น และค้นหาโซลูชั่นทางธุรกิจใหม่ๆ ดังนั้นพวกเขาจะสนใจในการพัฒนาบริษัทในฐานะผู้ถือหุ้น สำหรับพนักงานคนอื่นๆ ก็สามารถสร้างระบบโบนัสเพิ่มเติมเพื่อให้พวกเขามีได้ โอกาสเพิ่มเติมเพิ่มรายได้ซึ่งจะขึ้นอยู่กับคุณภาพงานด้วย

สำหรับแรงจูงใจทางศีลธรรมในการทำงาน สาขาจะได้รับเพียงใบรับรองและการยอมรับโดยทั่วไปของทีมงานเท่านั้น ในความคิดของฉันนี่ยังไม่เพียงพอ แรงจูงใจทางศีลธรรมเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพของพนักงาน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีส่วนร่วม เช่น พนักงานเต็มเวลาในกระบวนการแก้ไขปัญหาใด ๆ ที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของบริษัท ดังนั้นพนักงานจะรู้สึกว่าบริษัทเป็นที่ต้องการและสามารถเสนอแนวคิดและโครงการเพื่อการพัฒนาของบริษัทต่อไปได้

โดยทั่วไปแล้ว ระบบแรงจูงใจที่สาขา VolgaTelecom ประสบความสำเร็จและกำลังเกิดผล บริษัทเจริญรุ่งเรืองและพนักงานสามารถรู้สึกมั่นใจได้ หากพวกเขาทำงานได้ดี พวกเขาก็มีโอกาสได้รับการเลื่อนตำแหน่งและผลตอบแทนทางการเงินจำนวนมาก ในกรณีนี้ แรงจูงใจของพนักงานสาขาเป็นปัจจัยที่มีประสิทธิผลในผลการดำเนินงานของบริษัท

บทสรุป

วัตถุประสงค์ทั้งหมดของงานในหลักสูตรที่วางไว้ตั้งแต่เริ่มต้นได้รับการแก้ไขแล้ว มีการระบุวิธีการจูงใจทั้งที่เป็นวัสดุและไม่ใช่วัตถุที่ใช้ในบริษัทแล้ว ภายในกรอบธุรกิจของรัสเซีย วิธีการเหล่านี้ได้รับการตรวจสอบและวิเคราะห์โดยใช้ตัวอย่างของสาขาของบริษัท VolgaTelecom

ในระหว่างการวิเคราะห์พบว่าระบบแรงจูงใจประยุกต์ที่สาขายังไม่สมบูรณ์และจำเป็นต้องปรับปรุง แม้ว่ามันจะให้ผลลัพธ์ที่เป็นบวกก็ตาม

ความสำคัญของการมีอยู่ของระบบแรงจูงใจในบริษัทและการใช้วัสดุและวัสดุแบบบูรณาการ วิธีการที่จับต้องไม่ได้. พิจารณาวิธีการสร้างแรงจูงใจที่สำคัญที่จำเป็นในสถานการณ์วิกฤติ สิ่งนี้มีความเกี่ยวข้องอย่างยิ่งในปัจจุบัน

จากการวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจที่สาขา VolgaTelecom เราสามารถสรุปได้ว่า ประการแรก ไม่มีระบบแรงจูงใจในอุดมคติ และประการที่สอง ไม่ได้รับการเอาใจใส่เพียงพอ ผู้จัดการที่สนใจเฉพาะการเพิ่มผลกำไรสูงสุดมักจะลืมไปว่าพนักงานก็สนใจเช่นกัน รายได้ดีสภาพการทำงานและความใส่ใจในการทำงานของคุณ ในขณะเดียวกันบุคลากรของบริษัทใดก็ตามก็เป็นหนึ่งในปัจจัยหลักในการผลิต และความสำเร็จและความเจริญรุ่งเรืองของบริษัทขึ้นอยู่กับว่าเขาพอใจกับงานของเขาแค่ไหน มีแรงจูงใจในการสร้างผลลัพธ์ที่ดีขึ้นมากน้อยเพียงใด

รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้

1. www.iteam.ru พอร์ทัลเกี่ยวกับเทคโนโลยีการกำกับดูแลกิจการ

2. www.samara.vt.ru เว็บไซต์อย่างเป็นทางการของสาขา Samara ของ OJSC VolgaTelecom

3. Berdichevskaya N.F. พฤติกรรมองค์กร: ข้อความบรรยาย อุลยานอฟสค์: UlSTU, 1998.

4. Berdichevskaya N.F. พฤติกรรมองค์กร: ข้อความบรรยาย อุลยานอฟสค์: UlSTU, 1998.

5. Vasiliev G.A., Deeva E.M. พฤติกรรมองค์กร: หนังสือเรียนสำหรับนักศึกษามหาวิทยาลัย. อ.: Unity-Dana, 2005.

6. Vasiliev G.A., Deeva E.M. พฤติกรรมองค์กร: หนังสือเรียนสำหรับนักศึกษามหาวิทยาลัย. อ.: Unity-Dana, 2005.

7. Veselov A.T. ปรับปรุงการจัดการองค์กรอย่างไร –ม.: สลิม, 2548.

8. วิคานสกี้ โอ.เอส. การจัดการ: บุคคล กลยุทธ์ องค์กร กระบวนการ อ.: มส., 2538.

9. เกนคิน บี.เอ็ม., โคโนวาโลวา จี.เอ. พื้นฐานการบริหารงานบุคคล -ม.: สูงกว่า. โรงเรียน พ.ศ. 2551

10. Ivantsevich D.M., Lobanov A.A. ทรัพยากรมนุษย์เป็นเป้าหมายของฝ่ายบริหาร พ.ศ. 2547

11. อิลยิน อี.พี. แรงจูงใจและแรงจูงใจ เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์ "ปีเตอร์", 2543

12.โควาลิค วี.เอ็น. ทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ –อ.: แคนดี้, 2549.

12. Komarova N. แรงจูงใจด้านแรงงานและการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน // มนุษย์กับแรงงาน – พ.ศ. 2540 – หมายเลข 10

14.Kondratiev O., Snezhinskaya M., Melikhov Yu. แรงจูงใจของบุคลากร สำนักพิมพ์ "Alfa-Press", 2547

15. โคซาเรนโก เอ็น.เอ็น., มาคาเรนคอฟ เอ็น.แอล. การบริหารงานบุคคลในองค์กร ม.:NIB. 2547.

16.คราซอฟสกี้ ยู.ดี. พฤติกรรมองค์กร: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย. อ.: ความสามัคคี, 2542.

18. ซามูคิน่า เอ็น.วี. แรงจูงใจพนักงานที่มีประสิทธิภาพด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด สำนักพิมพ์ "Vershina" LLC, 2548

19. โทรฟิมอฟ เอ็น.เอส. การจัดการที่ทันสมัยบุคลากรขององค์กร – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: แคนดี้, 2005.

20. Udaltsova M.V., Avchirenko L.K. สังคมวิทยาและจิตวิทยาการจัดการ – INFRA-M, 1999

การใช้งาน

ผลการสำรวจทัศนคติต่องานและแรงจูงใจของผู้ตอบแบบสอบถาม

1. บริษัทควรกระตุ้นพนักงานเพิ่มเติมในช่วงวิกฤตหรือไม่?

2. การเปลี่ยนแปลงในที่ทำงานในช่วงวิกฤตมีอะไรบ้าง?

3. อะไรที่อาจผลักดันให้คุณตัดสินใจเปลี่ยนงาน?

4. อะไรจะทำให้คุณอยู่ในบริษัทได้หากคุณตัดสินใจลาออก?

1 ซามูคินา เอ็น.วี. แรงจูงใจพนักงานที่มีประสิทธิภาพด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด สำนักพิมพ์ "Vershina" LLC, 2548, หน้า 12

Kondratyev O., Snezhinskaya M., Melikhov Y. แรงจูงใจของบุคลากร สำนักพิมพ์ "Alfa-Press", 2547, หน้า 58

Vasiliev G.A., Deeva E.M. พฤติกรรมองค์กร: บทช่วยสอนสำหรับนักศึกษามหาวิทยาลัย อ.: Unity-Dana, 2005, หน้า 144

อิลลิน อี.พี. แรงจูงใจและแรงจูงใจ เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์ "ปีเตอร์", 2000, p. 204

Kosarenko N.N., Makarenkov N.L. การบริหารงานบุคคลในองค์กร ม.:NIB. 2547 หน้า 160

อิลลิน อี.พี. แรงจูงใจและแรงจูงใจ เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์ "ปีเตอร์", 2000, p. 230

Www.iteam.ru พอร์ทัลเกี่ยวกับเทคโนโลยีการกำกับดูแลกิจการ

คุซเนตโซวา M.I. แรงจูงใจในการทำกิจกรรม – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Firma, 2005, p. 180

Www.samara.vt.ru เว็บไซต์อย่างเป็นทางการของสาขา Samara ของ OJSC VolgaTelecom