หลักการสร้างระบบงบประมาณ ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินไม่ใช่ผู้เข้าร่วมเพียงคนเดียวในกระบวนการจัดทำงบประมาณ

ใน สภาพที่ทันสมัยรัฐวิสาหกิจดำเนินการจัดทำงบประมาณโดยใช้

โปรแกรม การบัญชีมักจะอยู่ในรูปแบบของการวางแผน

รายได้และค่าใช้จ่ายสำหรับงวดหน้าโดยไม่ต้องเชื่อมโยงกับ

ทรัพยากรที่จำเป็น กล่าวคือ เป็นชิ้นเป็นอัน ขณะเดียวกันเมื่อใด

การจัดทำงบประมาณการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ในการจัดทำงบประมาณจะต้องรวมกับโครงสร้างองค์กรขององค์กร

(ศูนย์รวมการสร้างรายได้และรายจ่าย) การเลือกเป้าหมาย

หน้าที่การจัดการและขอบเขตการวางแผน

ระบบงบประมาณองค์กรเป็นไปตามหลักการดังต่อไปนี้:

ความสามัคคี ระบบงบประมาณ;

ความแตกต่างของรายได้และรายจ่ายระหว่างระดับของระบบงบประมาณ

ความเป็นอิสระของงบประมาณ

ความสมบูรณ์ของการสะท้อนรายได้และค่าใช้จ่ายงบประมาณ

ยอดเงินงบประมาณ

การขาดดุลงบประมาณเป็นศูนย์

ประสิทธิภาพและความประหยัดในการใช้เงินงบประมาณ

ความคุ้มครองทั่วไป (รวม) ของค่าใช้จ่ายงบประมาณ

ความน่าเชื่อถือด้านงบประมาณ

เมื่อสร้างระบบงบประมาณควรจำไว้ว่าการวางแผนทางการเงินนั้นเกี่ยวข้องกันอย่างใกล้ชิดและขึ้นอยู่กับการตลาดการผลิตและแผนอื่น ๆ ขององค์กรนั้นขึ้นอยู่กับภารกิจและ กลยุทธ์โดยรวมองค์กร: ไม่มีการคาดการณ์ทางการเงินใดที่จะได้รับมูลค่าในทางปฏิบัติจนกว่าจะมีการตัดสินใจด้านการผลิตและการตลาด

ขั้นตอนของกระบวนการจัดทำงบประมาณ:

1. มีการสร้างแรงจูงใจและเป้าหมาย ฟังก์ชั่นการควบคุม,

ขอบเขตการวางแผน ประเภทของกิจกรรม กลุ่มผลิตภัณฑ์

ผลิตภัณฑ์และปัจจัยที่มีอิทธิพล ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานของแต่ละแผนก

2. กำหนดทิศทางการลงทุนเป็นรายการ

สินทรัพย์ไม่หมุนเวียนที่ได้มา ปริมาณและมูลค่า

3. มีการสร้างรายการและจำนวนค่าใช้จ่ายปัจจุบันพร้อมรายละเอียด

ตามรอบระยะเวลาการรายงานซึ่งองค์กรจะเกิดขึ้นในบริบทของการขยายกิจกรรมเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างและปริมาณ

การขายจำเป็นต้องเพิ่มกระแสเงินสด

4. มีการกำหนดงบประมาณรายได้โดยคำนึงถึงปัจจัยที่กำหนด

ราคาของผลิตภัณฑ์ (งานบริการ) ที่องค์กร

5. เปรียบเทียบจำนวนเงินทั้งหมดในงบประมาณรายได้กับจำนวนเงิน

ต้นทุนที่คำนวณในเงินลงทุนและงบประมาณทั่วไป

ค่าใช้จ่ายปัจจุบัน พิจารณาความครอบคลุมของค่าใช้จ่ายปัจจุบันตามรายได้

และความเป็นไปได้ในการนำกลยุทธ์การพัฒนาที่นำมาใช้ไปใช้

6. กำหนดตัวชี้วัดประสิทธิภาพการลงทุน

โดยอาศัยข้อมูลจากงบประมาณชื่อเดียวกัน

7. จัดทำงบประมาณการขายโดยคำนึงถึงปัจจัยหลายประการ ได้แก่

รวมไปถึง: ขั้นตอน " วงจรชีวิต» สินค้ารวดเร็ว

ทำให้เกิดการผลิตและการแข่งขันในตลาด ติดตั้งแล้ว

อัตราการเติบโตของยอดขายเหนือขอบเขตการวางแผนซึ่ง

ช่วยให้คุณชี้แจงกระแสการเงินที่เข้ามา

8. มีการสร้างงบประมาณของรายได้ที่คาดหวังโดยคำนึงถึง

เงื่อนไขการให้กู้ยืมเชิงพาณิชย์แก่ผู้ซื้อและลูกค้า

ตามข้อมูลทางบัญชีจะกำหนดเปอร์เซ็นต์ของรายรับ

เงินสดในเดือนที่ขาย รวมถึงเปอร์เซ็นต์การชำระคืนด้วย

ลูกหนี้ในภายหลังและไม่สามารถเรียกเก็บเงินได้

หนี้ที่จะได้รับ จึงได้มีการสถาปนาขึ้น

มูลค่าสุดท้ายของกระแสการเงินที่เข้ามา

ทุกคน ระยะเวลาการรายงาน(เดือน ไตรมาส ปี) ถ้าคาดหวัง

จำนวนเงินที่ได้รับไม่เป็นที่พอใจจึงปรับงบประมาณการขาย

9. กำหนดค่าของตัวบ่งชี้งบประมาณต้นทุนโดยตรง

บน วัสดุสิ้นเปลืองซึ่งนำมาพิจารณาด้วย รายการที่จำเป็น,

ปริมาณและต้นทุนของสินค้าคงคลังสำหรับการผลิต สต็อกตามฤดูกาล

และความเข้มข้นของต้นทุนการบริโภค การจัดส่ง และการจัดเก็บ

10. มีการจัดทำงบประมาณสำหรับการชำระเงินที่คาดหวังให้กับซัพพลายเออร์และผู้รับเหมา

ขึ้นอยู่กับมูลค่าทางการค้าที่มอบให้กับองค์กร

เงินกู้ (การชำระเงินรอการตัดบัญชี) ในส่วนของพวกเขา

11. มีการเปรียบเทียบผลรวมงบประมาณของรายได้ที่คาดหวัง

ด้วยจำนวนงบประมาณรวมของการชำระเงินที่คาดหวัง มุ่งมั่น

ความสามารถในการละลายขององค์กรและความสามารถในการ

12. มีการกำหนดงบประมาณในการเตรียมการผลิตผลิตภัณฑ์ไว้ที่ไหน

กำหนดจำนวนสินค้าที่ต้องมี

จุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดของระยะเวลาคาดการณ์

13. คำนวณงบประมาณสำหรับต้นทุนคงที่และต้นทุนผันแปร

สำหรับค่าจ้างคนงานในการผลิตหลักและอุปกรณ์

การจัดการโดยคำนึงถึงจำนวน รูปแบบ และระบบที่มีอยู่

ค่าจ้าง

14. มีการกำหนดงบประมาณสำหรับต้นทุนคงที่และต้นทุนผันแปร

แบ่งตามประเภทของต้นทุนในรอบระยะเวลารายงานที่วางแผนไว้ วางแผนแล้ว

จำนวนเงินสมทบเข้ากองทุนนอกงบประมาณ มีการร่างงบประมาณถาวรที่ผ่านการกลั่นแล้ว

และต้นทุนผันแปรตามเงื่อนไขการชำระเงินจริง

จำนวนภาษีและค่าธรรมเนียม

15. มีการจัดทำรายชื่อแหล่งเงินทุน

ต้นทุนและจำนวนกระแสการเงินขาเข้าโดยคำนึงถึงเงินปันผล

นโยบายที่จะดึงดูด ทุนเรือนหุ้น- มุ่งมั่น

ขนาด โครงสร้าง และต้นทุนเงินทุนถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก

16. มีการระบุปัจจัยหลักที่มีอิทธิพลต่อการดำเนินการ

โครงการลงทุนและความหมายในการคำนวณกระแสเงินสด

พยากรณ์และขยายระยะเวลาออกไป

17. งบประมาณกระแสเงินสดคาดการณ์ถูกร่างขึ้นพร้อมกับการสะท้อนกลับ

จำนวนการรับ (เงินสดเข้า) และการชำระเงิน (ไหลออก

เงินสด) เมื่อรักษากระแสการเงินและการลงทุน

กิจกรรม.

18. รูปแบบการพยากรณ์งบดุลและ

รายงานผลประกอบการทางการเงิน

19. คำนวณความสามารถในการทำกำไรของกิจกรรมและสต็อก

ความแข็งแกร่งทางการเงินโดยอาศัยข้อมูลจากการรวบรวม

งบประมาณ

ผลลัพธ์ของการจัดทำงบประมาณคือการประสานเงื่อนไขทางธุรกิจ

และทรัพยากรที่มีอยู่เพื่อจัดทำแผน

มูลค่ากำไร ความสามารถในการทำกำไร ราคาของทุนที่ดึงดูด

และขนาด สิ่งนี้ทำให้คุณสามารถไปสู่การคอมไพล์การผลิตได้

แผนและกิจกรรมสำหรับทุกคน หน่วยโครงสร้าง, วี

กระบวนการดำเนินการซึ่งและเมื่อเงื่อนไขทางธุรกิจเปลี่ยนแปลงไป

ปรับงบประมาณที่เตรียมไว้

การวางแผนทางการเงินเชิงปฏิบัติการเป้าหมายและวัตถุประสงค์

การวางแผนการเงินปฏิบัติการการใช้งานได้รับการอนุมัติ ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ในกิจกรรมประจำวันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ การวางแผนปฏิบัติการ– กระบวนการพัฒนา แผนทางการเงินเพื่อให้มั่นใจว่าการใช้ทรัพยากรขององค์กรทั้งหมดให้เกิดประโยชน์สูงสุด (ทั้งของตัวเองและดึงดูด) การวางแผนปฏิบัติการช่วยในการดำเนินการควบคุมความคืบหน้าของการผลิตอย่างต่อเนื่องเพื่อให้มั่นใจถึงความสม่ำเสมอและจังหวะของการทำงานช่วยให้คุณแก้ไขสถานการณ์ได้อย่างรวดเร็วและใช้งานได้จริงทันเวลาประสานงานการกระทำแต่ละอย่างของแผนกต่าง ๆ ที่รวมกันเป็นหนึ่งเดียวกันโดยมีเป้าหมายร่วมกัน - สร้างความมั่นใจเสถียรภาพทางการเงินขององค์กรผ่านการดำเนินการตามกลยุทธ์ทางการเงิน

การวางแผนทางการเงินการดำเนินงานประกอบด้วยจัดทำและจัดทำปฏิทินการชำระเงิน วางแผนเงินสด และคำนวณความจำเป็นในการกู้ยืมระยะสั้น การพัฒนาปฏิทินการชำระเงินประกอบด้วยการกำหนดลำดับและเวลาเฉพาะของการชำระเงินทั้งหมด ซึ่งช่วยให้สามารถโอนการชำระเงินไปยังงบประมาณและกองทุนนอกงบประมาณได้ทันเวลา และเพื่อให้แน่ใจว่าการจัดหาเงินทุนตามปกติ กิจกรรมทางเศรษฐกิจองค์กรการค้า โดยปกติแล้ว ปฏิทินการชำระเงินจะจัดทำขึ้นเป็นเวลาหนึ่งเดือน (ไตรมาส) โดยมีการพัฒนาตัวชี้วัดในช่วงเวลาเล็กๆ (15 วัน, หนึ่งทศวรรษ, ระยะเวลาห้าวัน) ปฏิทินการชำระเงินที่รวบรวมอย่างถูกต้องทำให้สามารถระบุได้ ข้อผิดพลาดที่เป็นไปได้ขาดเงินทุน เปิดเผยสาเหตุของสถานการณ์นี้ ร่างมาตรการที่เหมาะสม และหลีกเลี่ยงปัญหาทางการเงิน

ในหลาย ๆ องค์กรการค้านอกจากปฏิทินการชำระเงินแล้ว ยังมีการจัดทำปฏิทินภาษีซึ่งระบุเวลาและภาษีที่ควรชำระ สิ่งนี้ช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงความล่าช้าและบทลงโทษได้ นอกจากปฏิทินการชำระเงินแล้ว ยังต้องจัดทำแผนเงินสดด้วย นี่เป็นแผนสำหรับการหมุนเวียนเงินสดผ่านเครื่องบันทึกเงินสด แผนเงินสดไม่เพียงสะท้อนถึงความสามารถในการละลายขององค์กรเท่านั้น แต่ยังจำเป็นต่อการควบคุมการรับและการใช้จ่ายเงินสดด้วย ธนาคารพาณิชย์, บริษัทผู้ให้บริการแผนเงินสดของเขาก็จำเป็นเช่นกันเพื่อจัดทำแผนเงินสดรวมสำหรับการให้บริการลูกค้าตรงเวลา

ก่อนจะมองดูใกล้ๆ คำแนะนำการปฏิบัติและคำแนะนำที่จะแสดงให้เห็นว่าดำเนินการจัดทำงบประมาณในองค์กรอย่างไร และในขณะเดียวกันเพื่อทำความเข้าใจให้ลึกซึ้งยิ่งขึ้นว่าทำไมผู้เข้าร่วมตลาดสมัยใหม่ที่มีการพัฒนาแบบไดนามิกจึงต้องการระบบการจัดทำงบประมาณ จึงควรให้ความสนใจกับความสำคัญพื้นฐานของขั้นตอนนี้ใน การตัดสินใจของบริษัทเอง ท้ายที่สุดแล้ว การสร้างระบบงบประมาณถือเป็นขั้นตอนที่สำคัญอย่างยิ่งในการพัฒนาองค์กรและสามารถมีอิทธิพลต่ออนาคตของบริษัทได้หลายวิธี

ในเวลาเดียวกันคุณไม่ควรสรุปว่าการนำระบบงบประมาณไปใช้ในองค์กรจะต้องมีการกำหนดค่าข้อมูลที่เหมาะสมเท่านั้น ระบบอัตโนมัติและการมีอยู่ของโปรแกรมเมอร์ที่สามารถสรุปรายงานใหม่ได้ แน่นอนว่าในกระบวนการที่ยากลำบากนี้ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการพัฒนาข้อมูลขององค์กร แต่ไม่ใช่ทั้งหมด มีบทบาทชี้ขาดในการจัดทำระบบงบประมาณและปรับปรุง ระบบที่มีอยู่การจัดทำงบประมาณในองค์กรขึ้นอยู่กับความเป็นมืออาชีพและการมีส่วนร่วมของการจัดการทางการเงิน

การเปลี่ยนไปใช้ระบบงบประมาณเต็มรูปแบบใน บริษัท และระบบการจัดการงบประมาณเป็นไปไม่ได้หากไม่มีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างที่ร้ายแรงในทั้งองค์กรเนื่องจากการจัดตั้งระบบงบประมาณที่มีประสิทธิภาพจำเป็นต้องมีงานที่จริงจังตรวจสอบประสานงานและมุ่งเน้นจากผู้บริหารและพนักงาน .

การตั้งค่าการจัดทำงบประมาณในองค์กรและบทบาทของระบบงบประมาณในองค์กร

ขั้นตอนของการตั้งระบบงบประมาณอาจไปไกลกว่ากัน แต่โดยทั่วไป เมื่อใช้วิธีการตามลำดับจะไม่เปลี่ยนแปลงลำดับมากนัก พิจารณาขั้นตอนหลักของการตั้งค่าระบบงบประมาณในองค์กร

การพัฒนาและการดำเนินการตามโครงสร้างองค์กรที่ถูกต้องของบริษัทเพื่อสร้างระบบงบประมาณในองค์กร

วิธีที่ง่ายที่สุด แต่ในขณะเดียวกันก็แพงที่สุดในการสร้างโครงสร้างองค์กรใหม่คือการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญจากบุคคลที่สามหรือทีมพิเศษที่สามารถระบุได้ทันที คอขวดโดยมองสถานการณ์ “จากภายนอก” แต่วิธีที่มีประสิทธิภาพและประหยัดที่สุดในการแก้ปัญหานี้คือ คณะทำงานก่อตั้งขึ้นจากผู้เชี่ยวชาญภายในที่มีคุณสมบัติสูงซึ่งมีความสนใจส่วนตัวในการเปลี่ยนไปใช้การจัดทำงบประมาณที่มีประสิทธิภาพ

โดยทั่วไปผลกระทบของระบบงบประมาณที่ถูกต้องจะรู้สึกได้อย่างรวดเร็วในทุกระดับขององค์กร ดังนั้นขั้นตอนการทำงานที่สำคัญอย่างยิ่งคือการแจ้งให้พนักงานทราบถึงประโยชน์ที่พวกเขาจะได้รับจากการนำระบบใหม่ไปใช้ โดยปกติแล้ว พนักงานทั่วไปไม่ได้กังวลกับประสิทธิภาพระดับโลกของบริษัทมากนัก เช่นเดียวกับประสิทธิภาพส่วนบุคคลซึ่งมีโบนัสและผลกำไรผูกติดอยู่กัน ด้วยเหตุนี้เพื่อให้พนักงานเข้าใจว่า ระบบทั่วไปประสิทธิภาพจะส่งผลเชิงบวกต่องานของเขาโดยเฉพาะจำเป็นต้องอธิบายให้พนักงานทราบอย่างละเอียดว่าพนักงานคนใดจะได้รับผลประโยชน์จากการจัดทำระบบงบประมาณอย่างไร

ตามกฎแล้ว องค์กรต่างๆ จะพัฒนาโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมน้อยกว่า ซึ่งส่วนใหญ่เป็นผลมาจากความระส่ำระสายในอดีต กระบวนการสำคัญอาจปรับแต่งได้ไม่มากก็น้อย แต่มีขนาดเล็กกว่า เช่น การเชื่อมต่อการทำงาน ความชัดเจนของลำดับชั้น กฎระเบียบสำหรับการมีปฏิสัมพันธ์และการอยู่ใต้บังคับบัญชาระหว่างแผนกต่างๆ จะดำเนินการด้วยตัวเอง ทำไม

ด้านข้างของตรรกะคือความจริงที่ว่างานใด ๆ ในระบบงบประมาณไม่ได้นำเงินมาให้ บริษัท "ที่นี่และเดี๋ยวนี้" ดังนั้นในระดับการจัดการที่มีคุณสมบัติไม่เพียงพอจึงมักนำกฎที่ไม่ได้พูดออกไปว่า "ไม่ต้องใส่ใจ" มาใช้ คำถามนี้ขึ้นอยู่กับขอบเขตของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และขนาดของการพัฒนาที่บริษัทต้องการบรรลุ

ตัวอย่างเช่น หากบริษัทมีพนักงานสิบถึงสิบห้าคน และสามารถควบคุมการกระทำของพนักงานแต่ละคนได้ในระดับการสื่อสารที่เรียบง่าย โครงสร้างองค์กรที่ไม่สมบูรณ์จะไม่ก่อให้เกิดอันตรายต่อกิจกรรมมากนัก แต่ทันทีที่การพัฒนาถึงจุดสำคัญ เช่น เครือข่ายสาขาแบบกระจายและลำดับชั้นหลายระดับจะปรากฏขึ้นพร้อมกับกระบวนการจำนวนมากและการเชื่อมโยงระหว่างกันของงานบุคลากร หากโครงสร้างองค์กรไม่สมเหตุสมผล ไม่มีการควบคุมอย่างชัดเจน และส่วนใหญ่ ที่สำคัญไม่ทำงานเป็นกลไกเดียวความวุ่นวายเกิดขึ้นในองค์กร

ตามกฎแล้วผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการภายนอกจะมองเห็นปัญหาในทันที และอย่างน้อยก็สามารถระบุให้ฝ่ายบริหารทราบด้วย "สายตาพร่ามัว" ว่าควรให้ความสำคัญกับสิ่งใดเป็นอันดับแรก มันมักจะเกิดขึ้นที่ผู้ใช้ภายในของโครงสร้างองค์กรไม่เห็นข้อผิดพลาดเล็กน้อยเพราะโดยทั่วไปแล้วกระบวนการทำงานได้ แต่ไม่มีใครคิดเกี่ยวกับการเพิ่มประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้า เรากำลังพูดถึงเกี่ยวกับบริษัทที่ไม่มีใครมีแรงจูงใจในการบรรลุผลสำเร็จ และน่าประหลาดใจที่ทุกวันนี้มีบริษัทประเภทนี้ส่วนใหญ่อย่างล้นหลามในตลาด

การเพิ่มประสิทธิภาพโครงสร้างองค์กรเป็นอันดับแรกและ ขั้นตอนที่สำคัญที่สุดเพื่อจัดทำระบบงบประมาณในบริษัทตลอดจนปรับปรุงระบบงบประมาณต่อไปอย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าการประเมินโครงสร้างองค์กรในปัจจุบันแล้วนำไปปฏิบัติด้วยวิธีใดไม่ว่าจะผ่านที่ปรึกษาภายนอกหรือผ่านการสร้างคณะทำงานภายในองค์กรก็ตาม เป้าหมายก็จะเหมือนเดิม

สาระสำคัญของพวกเขาสามารถกำหนดได้ดังนี้:

• การวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบัน
• การพัฒนาการปรับปรุงที่มีประสิทธิผล
• การนำไปปฏิบัติในทางปฏิบัติ
• การควบคุมนวัตกรรมที่นำไปใช้

ในเวลาเดียวกันควรหลีกเลี่ยงส่วนเกินในการพัฒนาโครงสร้างองค์กรดังนั้นเมื่อสร้างมันขึ้นมาคุณควรปฏิบัติตามหลักการพื้นฐานของการจัดการที่มีประสิทธิภาพ:

• ความง่ายในการดำเนินการตามระดับโครงสร้างองค์กร
• โครงสร้างพนักงานที่ชัดเจน
• ลำดับในความสัมพันธ์และการอยู่ใต้บังคับบัญชาตามหน้าที่

รูปที่ 1 โครงสร้างองค์กรของบริษัท

มีความจำเป็นต้องปฏิบัติตามหลักการเหล่านี้เพื่อให้แน่ใจว่าโครงสร้างมีความโปร่งใสมากที่สุดสำหรับการพัฒนาที่กลมกลืนกันในอนาคตขององค์กร ให้เราจำไว้ว่ายิ่งโครงสร้างองค์กรเรียบง่ายเท่าไร การพัฒนาระบบการจัดการงบประมาณก็จะยิ่งง่ายขึ้นเท่านั้น

ตัวอย่างเช่น เราจะให้บล็อกไดอะแกรมของโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมที่สุดสำหรับกระบวนการพัฒนาต่อไป

รูปที่ 2 ผังงานโครงสร้างองค์กรของบริษัท

การสร้างโครงสร้างทางการเงินเพื่อปรับปรุงระบบงบประมาณที่นำไปใช้ในองค์กร

เพื่อให้บรรลุผลการจัดทำงบประมาณที่มีประสิทธิผลจำเป็นต้องแนะนำแบบจำลองใน บริษัท ที่จะกระจายความรับผิดชอบในการดำเนินงบประมาณประสิทธิภาพของทรัพยากรการใช้จ่ายและจะทำให้สามารถควบคุมและวิเคราะห์วิธีที่ค่าใช้จ่ายและรายได้เกิดขึ้นในองค์กร . ในการทำเช่นนี้ตามโครงสร้างองค์กรที่ได้รับอนุมัติจะมีการสร้างโครงสร้างทางการเงินซึ่ง บริษัท เป็นตัวแทนในรูปแบบของศูนย์กลางความรับผิดชอบทางการเงินที่เชื่อมต่อถึงกัน

ศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงินได้รับการกำหนดประเภทการจำแนกประเภทโดยขึ้นอยู่กับงานทางธุรกิจของหน่วยธุรกิจที่เป็นปัญหา แต่ละหน่วยธุรกิจเป็นของสถาบันการเงินประเภทใดประเภทหนึ่งในโครงสร้างทางการเงิน:

• ศูนย์การลงทุน (CI - ศูนย์การลงทุน)
• ศูนย์รายได้ (IC – ศูนย์รายได้)
• ศูนย์มาร์จิ้น (MCD – ศูนย์รายได้ส่วนเพิ่ม)
• ศูนย์กำไร (CP - ศูนย์กำไร)
• ศูนย์ต้นทุน (CZ - ศูนย์ต้นทุน)

ย่านการเงินกลางแต่ละแห่งมี “ชีวิตคู่” โดยทำหน้าที่เป็นหน่วยธุรกิจและเป็นศูนย์กลางความรับผิดชอบทางการเงินในรูปแบบของงบประมาณไปพร้อมๆ กัน ในสภาวะเช่นนี้ความสมดุลที่จำเป็นสำหรับสิ่งใดๆ องค์กรที่มีประสิทธิภาพ: แผนกมีหน้าที่รับผิดชอบในการปฏิบัติงานภายในสายงานธุรกิจภายในขอบเขตที่กำหนดโดยงบประมาณ

ย่านการเงินกลางแต่ละแห่งภายในโครงสร้างทางการเงินขององค์กรมีบุคคลที่รับผิดชอบในผลงานของตน โดยปกติจะเป็นหัวหน้าแผนกในพื้นที่ เช่น หัวหน้าแผนกขาย ผู้จัดการคลังสินค้า ผู้อำนวยการฝ่ายจัดซื้อ ฯลฯ บางครั้งพนักงานที่รับผิดชอบผลลัพธ์ของ Central Federal District อาจไม่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานในพื้นที่โดยตรง เช่น หัวหน้าสถาปนิก

การพัฒนาระบบงบประมาณวิสาหกิจ

ขึ้นอยู่กับโครงสร้างทางการเงินของ บริษัท ฝ่ายบริหารและคณะทำงานในการใช้ระบบการจัดการงบประมาณจะตกลงร่วมกันในการตัดสินใจเกี่ยวกับประเภทของงบประมาณที่องค์กรต้องการ ระบบงบประมาณสร้างความสัมพันธ์ด้านงบประมาณ ระดับของการจัดทำงบประมาณ ตลอดจน โครงสร้างภายในงบประมาณตามสมุดอ้างอิงรายการงบประมาณ มีการตัดสินใจเพื่อแปลระบบงบประมาณในเขตรัฐบาลกลางกลางและรวมงบประมาณท้องถิ่นเป็นงบประมาณองค์กรเดียว (งบประมาณรวม) แต่ละแนวทางมีข้อดีและข้อเสีย และเลือกวิธีการเฉพาะตามตรรกะของสถานการณ์และการนำไปใช้ในองค์กรหนึ่งๆ

เขตรัฐบาลกลางแต่ละเขตจัดการงบประมาณตามข้อมูลที่วางแผนไว้และตามจริงของกิจกรรมของตน และบริการทางการเงินจะสร้างงบประมาณการคาดการณ์รวมตามข้อมูลดังกล่าว:

• งบประมาณกระแสเงินสดเพื่อการบริหารสภาพคล่อง
• งบประมาณรายรับและรายจ่ายเพื่อรองรับและบริหารจัดการความสามารถในการทำกำไรของบริษัทในระดับที่วางแผนไว้
• งบดุลการจัดการเพื่อการจัดการมูลค่าทางธุรกิจ

ข้อมูลจากงบประมาณเหล่านี้ช่วยให้ฝ่ายบริหารสามารถประเมินสถานะการดำเนินงานขององค์กร นำเสนอมูลค่าเป้าหมาย คาดการณ์แนวโน้มระยะสั้นและระยะยาว และหากจำเป็น ก็สามารถวางแผนการดำเนินการที่จะช่วยให้บรรลุเป้าหมายได้ หากการวิเคราะห์การวางแผนและการคาดการณ์แสดงให้เห็นว่าสามารถบรรลุเป้าหมายได้และประสิทธิภาพของบริษัทสอดคล้องกับระดับที่วางแผนไว้ งบประมาณระดับท้องถิ่นจะได้รับการอนุมัติและเริ่มดำเนินการ หากข้อมูลและแผนไม่ตรงกันทั้งหมด งบประมาณจะถูกปรับและค้นหารูปแบบที่เหมาะสมที่สุดสำหรับกิจกรรมของบริษัท

หลังจากจัดทำและอนุมัติงบประมาณการคาดการณ์แล้ว เราสามารถพูดได้ว่างบประมาณดังกล่าวทำหน้าที่ของเอกสารการจัดการส่วนกลาง ซึ่งจำเป็นสำหรับการดำเนินการโดยเขตการเงินกลางทั้งหมดและบริษัทโดยรวม พูดถึงเรื่องนี้ใน. ในความหมายกว้างๆคุณต้องเข้าใจว่างบประมาณใด ๆ ไม่ใช่ความจริงขั้นสุดท้าย แต่เป็นการวางแผน การคาดการณ์ และในเวลาเดียวกัน มูลค่าที่เปลี่ยนแปลงแบบไม่เป็นเชิงเส้น ซึ่งแสดงให้เราเห็นในพลวัตว่าเกิดอะไรขึ้นกับธุรกิจในทุกระดับ การวิเคราะห์เชิงลึกของการคาดการณ์และงบประมาณจริงช่วยในการตัดสินใจที่สำคัญล่วงหน้าซึ่งสามารถเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจได้อย่างมากและคาดการณ์การพัฒนาบางอย่าง ปัญหาระดับโลกลักษณะทางการเงินและการบริหารจัดการ

การพัฒนาและการดำเนินการตามนโยบายการบัญชี ระบบการวิเคราะห์ การจัดเตรียมและการดำเนินการตามเอกสารกำกับดูแล

นโยบายการบัญชีใน บริษัท มีวัตถุประสงค์เพื่อกำหนดหลักเกณฑ์สำหรับการดำเนินการและบูรณาการการบัญชีกับการบัญชีการจัดการและการบัญชีการผลิตขึ้นอยู่กับนโยบายภายในขององค์กรในเรื่องนี้ นโยบายการบัญชีมีเหตุผลที่จะต้องดำเนินการอย่างสม่ำเสมอ หลีกเลี่ยงความแตกต่างในระดับแผนก และบรรลุการรวมบัญชีในทุกเรื่องของกิจกรรมงบประมาณ

เอกสารกำกับดูแลใช้เพื่อแก้ไขข้อกำหนดและกฎเกณฑ์ที่ชัดเจนซึ่งมีการตีความที่ชัดเจน เพื่อช่วยหลีกเลี่ยง ปัญหาความขัดแย้ง- องค์ประกอบของเอกสารในบริษัทต่างๆ อาจแตกต่างกันอย่างมาก แต่ในเวอร์ชันการทำงานควรมีข้อกำหนดในทุกหัวข้อของกระบวนการงบประมาณ กฎระเบียบสำหรับการดำเนินการกระบวนการย่อย และ ฟังก์ชั่นงานบุคลากร:

• ข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงานของศูนย์รับผิดชอบทางการเงิน
• ข้อบังคับนโยบายการบัญชี
• ระเบียบงบประมาณทุกระดับ
• ข้อบังคับเกี่ยวกับงาน บริการทางการเงิน;
• แนวปฏิบัติสำหรับผู้รับงบประมาณ
• กฎระเบียบสำหรับการประเมินผลการปฏิบัติงาน
• กฎเกณฑ์การวิเคราะห์ทางการเงิน

เอกสารได้รับการพัฒนาเพียงครั้งเดียว แต่การทำงานจะดำเนินต่อไปอย่างต่อเนื่อง การเปลี่ยนแปลงและการเพิ่มเติมอย่างมีเหตุผลที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพขั้นตอนที่กำหนดไว้ควรกลายเป็นบรรทัดฐานในองค์กร

ในเวลาเดียวกัน เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องหลีกเลี่ยงการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบของเอกสารกำกับดูแลเมื่อเปลี่ยนพนักงาน หลักการ "ไม้กวาดใหม่" ใช้ไม่ได้กับระบบงบประมาณองค์กรไม่ว่าในกรณีใด ๆ พนักงานใหม่ตั้งแต่พนักงานธรรมดาไปจนถึงผู้จัดการของ Central Federal District จะถูกรวมเข้ากับระบบงบประมาณที่ได้รับอนุมัติ (โดยธรรมชาติแล้วมีความสามารถสำหรับพวกเขาในการแนะนำการปรับปรุงที่มีเหตุผลเพื่อการพิจารณา)

เส้นทางหลักในการจัดทำระบบงบประมาณ

กระบวนการจัดทำงบประมาณในองค์กรสามารถนำเสนอได้จริงในรูปแบบของสามเส้นทางที่เป็นไปได้ (วิธีการ):

• บน – ล่าง (บน – ล่าง)
• ล่าง – บน (ล่าง – ขึ้น)
• เส้นทางเวียน (บน-ล่าง + ล่าง-บน)

เส้นทางการจัดทำงบประมาณจากบนลงล่างถือว่าสิทธิพิเศษในการเลือกนโยบายงบประมาณมอบให้กับผู้บริหารระดับสูง

วิธีการนี้ไม่สามารถเรียกได้ว่าประสบความสำเร็จมากที่สุดหากเพียงเพราะด้วยการจัดระบบงบประมาณข้อเสนอจากระดับล่างจะถูกเพิกเฉยหรือคำนึงถึงน้อยที่สุด ในอีกด้านหนึ่ง เส้นทางการจัดทำงบประมาณดังกล่าวควรเชื่อมโยงงบประมาณกับกลยุทธ์และเป้าหมายระดับโลกขององค์กรอย่างสมบูรณ์ แต่สิ่งนี้ไม่ได้เกิดขึ้นเนื่องจากขาดการสื่อสารระหว่างแผนกระดับสูงและระดับล่างขององค์กร

ในเวลาเดียวกันข้อเสียที่ชัดเจนของแนวทางนี้คือการขาดแรงจูงใจโดยสิ้นเชิงหรือต่ำมากของผู้จัดการระดับล่างในการบรรลุเป้าหมายใด ๆ เนื่องจากขาดความสนใจส่วนตัวโดยสิ้นเชิง

เป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรที่มีโครงสร้างหลายระดับหรือแบบกระจายซึ่งจำเป็นต้องรวมงบประมาณที่ต่ำกว่าให้เป็นงบประมาณระดับแรก เอาเป็นว่า บริษัทประกันภัยซึ่งมีเครือข่ายสาขา โดยโมเดลนี้จะรวบรวมงบประมาณที่แต่ละสำนักงานเพิ่มเติมกำหนดไว้เป็นงบประมาณของกลุ่มสำนักงาน (ตามเขต) จากนั้นเป็นงบประมาณของเมือง ภูมิภาค แล้วจึงเทียบเคียงกับ ศูนย์. ในระบบดังกล่าวหน้าที่และความรับผิดชอบของผู้บริหารระดับกลางจะเพิ่มขึ้นซึ่งจะต้องมั่นใจในเอกลักษณ์ของบทความและความสอดคล้องของตัวบ่งชี้

ข้อเสียร้ายแรงประการหนึ่งของเส้นทางการจัดทำงบประมาณนี้คือความไม่สอดคล้องกันบ่อยครั้งของตัวบ่งชี้ท้องถิ่น การเพิ่มระยะเวลาของกระบวนการงบประมาณ รวมถึงความเป็นไปได้ของการจัดการตัวบ่งชี้ในระดับท้องถิ่นเพื่อให้ได้กำไรจากการดำเนินการในท้ายที่สุด ตัวชี้วัดที่มีอคติ

ด้วยวิธีวงกลมซึ่งเรียกได้ว่าเป็นเส้นทางกระบวนการงบประมาณ ทำให้เกิดความสมดุลที่ยิ่งใหญ่ที่สุดระหว่างตัวชี้วัดท้องถิ่นและงานจากศูนย์

อันดับแรกทางศูนย์จะให้ ระดับล่างคำแนะนำเกี่ยวกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ โดยปกติจะใช้ข้อมูลในอดีตและการวิเคราะห์ในความต้องการ หลังจากนั้นหน่วยงานท้องถิ่นจะสร้างงบประมาณ เปรียบเทียบกับความสามารถในการบรรลุวัตถุประสงค์ของผู้บริหารระดับสูง บน ขั้นตอนสุดท้ายมีการปรับงบประมาณ และลิงก์ทั้งหมดในห่วงโซ่งบประมาณจะได้รับชุดตัวบ่งชี้และค่าที่ตกลงกันไว้ ความสม่ำเสมอภายในเป็นข้อได้เปรียบสูงสุดของวิธีการจัดทำงบประมาณนี้

รูปที่ 3 เส้นทางกระบวนการงบประมาณ

งบประมาณเดียวหรืองบประมาณพื้นฐาน

งบประมาณรวมเป็นเอกสารหลักของระบบงบประมาณ หน้าที่หลักคือช่วยให้ผู้จัดการในระดับต่างๆ สามารถตัดสินใจด้านการจัดการอย่างมีเหตุผลได้

งบประมาณหลักหรืองบประมาณทั่วไปแบบเดี่ยวหรือที่เรียกกันว่างบประมาณทั่วไปประกอบด้วยข้อมูลที่รวมไว้ทั้งหมดในรูปแบบบล็อก ซึ่งครอบคลุมทั้งองค์กรและแสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ภายในทั้งหมด

งบประมาณขนาดใหญ่ตามที่เรียกกันทั่วไปในโลกธุรกิจคือบทสรุปสุดท้ายของงานของกระบวนการงบประมาณทั้งหมด คณะทำงาน การประชุม แผนงาน และการตัดสินใจที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้มั่นใจว่าบรรลุเป้าหมายของบริษัทและผลดี สิ่งมีชีวิต. นอกจากนี้ยังช่วยแก้ไขปัญหาการดำเนินงานทั้งหมด ตั้งแต่ความเป็นไปได้ในการกระจายทรัพยากรและการคำนวณเงินสำรองใหม่ ไปจนถึงการตัดสินใจในการค้นหาทรัพยากรเครดิตที่ไม่ได้วางแผนไว้

เมื่อเวลาผ่านไปหน้าที่ของงบประมาณหลักก็เปลี่ยนไปเช่นกัน: หากในช่วงต้นงวดแสดงถึงแผนค่าใช้จ่ายและรายได้จากนั้นในตอนท้ายจะทำหน้าที่เป็นเครื่องมือควบคุมและการบัญชีที่ช่วยให้คุณประเมินผลลัพธ์ที่ได้รับและวาด ข้อสรุปการจัดการที่สำคัญ

ลักษณะสำคัญของงบประมาณรวม (หลัก) ขององค์กร

• ระยะเวลางบประมาณเฉพาะหมายถึง กรอบเวลาที่ชัดเจนในการวางแผน ดำเนินการ และติดตามผลของระบบงบประมาณ
• องค์ประกอบการคาดการณ์– ข้อมูลเกี่ยวกับแนวโน้มและการคาดการณ์ที่ฝ่ายบริหารของบริษัทให้ความสำคัญ
• ความถี่ในการอัพเดต– งบประมาณมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาตามสถานการณ์ ข้อมูลอัพเดตของหน่วยงาน และกฎระเบียบ ตัวอย่างเช่น เมื่อจุดควบคุมหมดอายุ - หนึ่งสัปดาห์ หนึ่งเดือน หรือหนึ่งในสี่
• ความแปรปรวนของการพัฒนาสถานการณ์– พารามิเตอร์ที่รวมอยู่ในงบประมาณเดียวเป็นช่วง ซึ่งมูลค่าอาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับสถานการณ์ตลาด (ราคาวัตถุดิบ อัตราแลกเปลี่ยน ฯลฯ)
• ความเป็นจริงของข้อมูล– งบประมาณประกอบด้วยรายการค่าใช้จ่ายจริง ไม่ใช่ตัวเลขที่ผู้บริหารพอใจ หน้าที่คือสะท้อนข้อมูลรวมที่แท้จริงเกี่ยวกับบริษัท
• การวิเคราะห์ ปัจจัยภายนอก – โดยคำนึงถึงข้อมูลภายนอกที่อาจมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อกระบวนการภายในหรือธุรกิจโดยรวม
• ความสอดคล้องระหว่างระดับขององค์กร– ความชัดเจนและการตีความความหมายและงานที่ชัดเจนโดยผู้เข้าร่วมทุกคนในกระบวนการ การมีส่วนร่วมและแรงจูงใจที่เท่าเทียมกัน
• ความสามารถในการตัดสินใจ- งบประมาณไม่ได้ เอกสารเชิงบรรทัดฐานองค์ประกอบและรูปร่างอาจแตกต่างไปจากรูปทรงอย่างมาก งบการเงิน- ดังนั้นความเป็นอิสระของรูปแบบงบประมาณจึงควรเป็นข้อได้เปรียบซึ่งทำให้มั่นใจได้ว่าข้อมูลจะถูกรวมไว้ในแผนการจัดทำงบประมาณอย่างเป็นระบบและเฉพาะสิ่งที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเท่านั้น

รูปที่ 4 ลักษณะของงบประมาณเดียว

ตัวอย่างการป้อนงบประมาณใน WA: Financier

บทความของเราเรื่อง "ระบบการจัดทำงบประมาณองค์กร" มีคำอธิบาย หลักการทั่วไปกระบวนการจัดทำงบประมาณที่องค์กร ในกรณีนี้ เราจะดูความสามารถของ “WA: Financier” ในการสร้างรายงานงบประมาณ- เพื่อเป็นตัวอย่าง เราใช้แผนงบประมาณแบบง่าย:

งบประมาณใน "WA: Financier" ป้อนโดยใช้เอกสาร "งบประมาณ" ที่เกี่ยวข้อง:

ตัวเลือกต่อไปนี้มีไว้เพื่อเพิ่มความเร็วและลดความซับซ้อนของการป้อนข้อมูลแผน:

การตั้งค่าเทมเพลตการเติม

• กรอกกำหนดการชำระเงินในสัญญา
• กรอกข้อมูลงบประมาณเดียวสำหรับหลายช่วงเวลา รายการ และการวิเคราะห์

• การตั้งค่าการปฏิวัติขึ้นอยู่กับ

ตามผลลัพธ์ของการตั้งค่าที่ให้ไว้ข้างต้น การปฏิวัติตามแผนต่อไปนี้จะถูกสร้างขึ้นโดยอัตโนมัติ:

งบประมาณที่เสร็จสมบูรณ์จะต้องได้รับการอนุมัติ “WA: Financier” ใช้ความสามารถในการกำหนดค่า “เส้นทางการอนุมัติ” ต่างๆ ในโหมดผู้ใช้โดยไม่ต้องเขียนโปรแกรม ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขที่แตกต่างกัน ตัวเลือกเส้นทางที่แตกต่างกันจะถูกกำหนดค่า

สำหรับผู้อนุมัติแต่ละราย ซึ่งจะถูกกำหนดโดยอัตโนมัติขึ้นอยู่กับว่างบประมาณที่ได้รับอนุมัติตรงตามเงื่อนไขที่แสดงข้างต้นหรือไม่ เมื่อตั้งค่าเส้นทาง พารามิเตอร์สำหรับการอนุมัติจะถูกระบุ:

หลังจากนั้น เมื่อคุณเปิดเส้นทางการอนุมัติสำหรับงบประมาณที่กำหนด ผู้ใช้ทั้งหมดจะกลายเป็น ข้อมูลที่มีอยู่เกี่ยวกับสถานะการอนุมัติปัจจุบัน:

ดังนั้นตามข้อมูลที่วางแผนไว้ - งบประมาณหลายรายการสำหรับย่านการเงินกลางที่แตกต่างกันของบริษัทเดียว จึงเป็นไปได้ที่จะสร้างงบประมาณรวมขั้นสุดท้ายโดยใช้กลไกของระบบที่แตกต่างกัน:

• รายงาน "การดำเนินการตามงบประมาณ (รายงานรวม)" ช่วยให้คุณสามารถกำหนดค่าผลลัพธ์ของข้อมูลเกี่ยวกับการเลือกที่จำเป็นสำหรับเขตการเงินกลาง องค์กร ช่วงเวลา ฯลฯ
• กลไก "รายงานที่กำหนดเอง" ช่วยให้คุณกำหนดค่าได้ เช่น "BDR แบบรวม"

บทสรุป

การแนะนำระบบงบประมาณดังที่เห็นได้จากองค์ประกอบของปัญหานี้ที่กล่าวถึงในบทความเป็นเพียงจุดเริ่มต้นของงานเท่านั้น เราสามารถพูดได้ว่านี่เป็นศิลาก้อนแรกในรากฐานของการก่อตัวของระบบการจัดการทางการเงินและธุรกิจที่มีประสิทธิผลสำหรับองค์กรจากมุมมองของทรัพยากร ถัดไป จำเป็นต้องปรับปรุงระบบงบประมาณและความทันสมัยอย่างต่อเนื่องเมื่อเวลาผ่านไป เนื่องจากระบบนี้ทำงานร่วมกับการจัดทำงบประมาณในพลวัตซึ่งเป็นหลักประกันหลักหรือที่กล่าวได้ดีกว่าคือข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับความสำเร็จของบริษัทที่มุ่งมั่นเพื่อการจัดการที่มีประสิทธิภาพ

เห็นได้ชัดว่าการสร้างระบบงบประมาณเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนหลายแง่มุมซึ่งมีความแปรปรวนเพียงพอขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะภายในของบริษัท องค์ประกอบของระดับผู้บริหารและผู้บริหารตลอดจนลักษณะของหน่วยธุรกิจ

ในบริษัทขนาดใหญ่ การใช้ระบบงบประมาณที่ซับซ้อนมากขึ้นเนื่องจากความจำเป็นในการวางแผนงบประมาณอย่างรอบคอบมากขึ้น ซึ่งใช้ได้กับบริษัทยักษ์ใหญ่ทุกระดับ

บริษัทระดับกลางสามารถเริ่มต้นแนวทางปฏิบัติด้านงบประมาณด้วยระบบการทำงานขนาดเล็กที่มุ่งเป้าไปที่ ประสิทธิภาพภายในและการเพิ่มประสิทธิภาพ กระบวนการผลิตในบริษัท ดังนั้นการตั้งค่าระบบงบประมาณจึงมีความเกี่ยวข้องในองค์กรต่างๆ โดยไม่คำนึงถึงสาขาธุรกิจหรือขนาดของบริษัท

การจัดทำงบประมาณในโลกธุรกิจเป็นเครื่องมือการจัดการที่สำคัญ หากคุณเปรียบเทียบการจัดทำงบประมาณกับวัตถุที่เป็นวัสดุคุณควรเลือกมีดสวิสซึ่งนอกเหนือจากตัวมีดแล้วยังมีอุปกรณ์เสริมทุกประเภทสำหรับทุกโอกาส เช่นเดียวกับการจัดทำงบประมาณ: ไม่เพียงแต่ช่วยให้วางแผนงานและควบคุมธุรกิจของบริษัทเท่านั้น แต่ยังสร้างโอกาสในการวิเคราะห์ การสร้างแบบจำลอง การคาดการณ์ และการเพิ่มประสิทธิภาพอย่างทันท่วงที ท้ายที่สุดแล้ว ระบบงบประมาณคุณภาพสูงในองค์กรจะกลายเป็นกุญแจสำคัญในการแข่งขันในระดับสูงของธุรกิจ

องค์กรที่มีประสิทธิภาพในการวางแผนองค์กรคือการก่อตัว ทั้งระบบแผน การพัฒนาระบบแผนควรประกอบด้วย ประเภทต่อไปนี้การวางแผน: การวางแผนเชิงกลยุทธ์,การวางแผนธุรกิจ,การจัดทำงบประมาณ แผนทั้งสามประเภทนี้จะต้องเชื่อมโยงถึงกันอย่างชัดเจน องค์กรต้องใช้การวางแผนทั้งสามประเภท พวกเขาจะต้องอยู่ในสังกัดที่เข้มงวด: ขึ้นอยู่กับระยะยาว เป้าหมายเชิงกลยุทธ์และภารกิจขององค์กรจะมีการพัฒนาแผนธุรกิจซึ่งเป็นเครื่องมือในการบรรลุเป้าหมายเหล่านี้และยิ่งไปกว่านั้นในกระบวนการจัดทำงบประมาณจะมีการสร้างระบบแผนโดยละเอียดพร้อมกับองค์กรของระบบประสานงานและควบคุมของพวกเขา การดำเนินงานโดยเน้นไปที่แผนธุรกิจ ด้านล่างนี้ในบทความจะนำเสนอวิธีการทางทฤษฎีและคุณสมบัติเชิงปฏิบัติบางประการของการดำเนินการตามองค์ประกอบที่สาม (สุดท้าย) ของระบบการวางแผน - การจัดทำงบประมาณ

หลักการพื้นฐานของการจัดทำงบประมาณ

• งบประมาณถูกร่างขึ้นเป็นระยะเวลา 1 ปีปฏิทิน โดยแบ่งเป็นภายในเป็นเดือน
• งบประมาณจะขึ้นอยู่กับมูลค่าที่วางแผนไว้ของตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลักของบริษัทที่ได้รับอนุมัติจากคณะกรรมการบริษัท และประกอบด้วย งบประมาณหลัก และงบประมาณสำหรับศูนย์รับผิดชอบทางการเงิน (FRC)
• ระบบตัวบ่งชี้สำคัญ งบประมาณหลัก และงบประมาณสำหรับศูนย์รับผิดชอบทางการเงินมีทั้งมูลค่าที่เป็นตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงิน

ขั้นตอนของการสร้างระบบงบประมาณ

การดำเนินการตามระบบงบประมาณและการกำหนดงบประมาณ งบประมาณทำงานการไหลประกอบด้วยขั้นตอนหลักดังต่อไปนี้:

1. การกำหนดค่าของตัวบ่งชี้ที่สำคัญ
2. จัดทำงบประมาณหลัก
3. โครงสร้างทางการเงิน
4. โครงสร้างข้อมูล
5. การกระจายฟังก์ชั่นการวางแผนงบประมาณ
6. สร้างระบบความรับผิดชอบในการปฏิบัติตามกฎระเบียบด้านงบประมาณ
7. การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนจากงบประมาณ การสร้างงบประมาณที่ยืดหยุ่น

ด้านล่างนี้ แต่ละขั้นตอนของการนำระบบงบประมาณไปใช้และการดำเนินการด้านงบประมาณจะมีการพูดคุยกันโดยละเอียด

ระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักขององค์กร

การกำหนดพารามิเตอร์หลักเป็นขั้นตอนหลักในกระบวนการจัดทำงบประมาณ ก่อตั้งและได้รับการอนุมัติจากคณะกรรมการบริษัท

ระบบตัวบ่งชี้หลักประกอบด้วยค่าต่อไปนี้:

• รายได้จากการขายประจำปี (เป็นพันดอลลาร์สหรัฐ);
• ระดับมาร์กอัปเฉลี่ย
• ระดับต้นทุนเฉลี่ย (% ของรายได้)
• ระดับกำไรสุทธิเฉลี่ย (% ของรายได้)
• จำนวนเงินทุนเฉลี่ยที่เกี่ยวข้อง
• อัตราส่วนหนี้สินต่อทุน
• ผลิตภาพแรงงานของพนักงาน 1 คน (รายได้จากการขายเป็นดอลลาร์สหรัฐฯ/จำนวนพนักงาน)

การจัดทำงบประมาณหลัก

ตามค่าที่กำหนดของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของบริษัท จะมีการสร้างเอกสาร 5 ฉบับ:

1. งบประมาณรายรับและรายจ่าย (BIB)
2. งบประมาณกระแสเงินสด (CFB)
3. งบประมาณงบดุล (BBL)
4. งบประมาณค่าใช้จ่ายโดยละเอียด
5. งบประมาณแรงงานและเงินเดือน

ในแง่ของโครงสร้างของตัวบ่งชี้ BDR, BDDS, BBL นั้นสอดคล้องกับรูปแบบการรายงานทางบัญชีหลักอย่างสมบูรณ์: งบกำไรขาดทุน, งบกระแสเงินสดและงบดุลและเป็นการประมาณการในอนาคตอันใกล้ (ปีที่วางแผน)

เมื่อนำมารวมกัน งบประมาณทั้ง 5 รายการข้างต้นถือเป็นงบประมาณหลักขององค์กร

โครงสร้างทางการเงิน

ในขั้นตอนนี้ ศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน (FRC) จะถูกระบุในโครงสร้างองค์กรขององค์กร

ศูนย์มี 2 ประเภท:

1. ส่งผลกระทบต่อความสามารถในการทำกำไร
2. ส่งผลต่อความสามารถในการละลาย

กลุ่มแรกประกอบด้วยศูนย์รายได้ ศูนย์ต้นทุน และศูนย์กำไร

กลุ่มที่สองคือศูนย์กลางความรับผิดชอบในการรับ (การรับ) และการใช้จ่ายเงิน (ออก) รวมถึงศูนย์การลงทุนด้วย

ภายในเขตรัฐบาลกลางแห่งเดียวสามารถมีศูนย์กลางได้ทั้งสองประเภท

• ศูนย์รายได้ - มีหน้าที่รับผิดชอบในการจัดตั้งด้านรายได้ของ BDR
• ศูนย์ต้นทุนมีหน้าที่รับผิดชอบในส่วนต้นทุนของ BDR
• ศูนย์กำไร - รับผิดชอบในการทำกำไรขององค์กร
• ศูนย์การลงทุน-มีหน้าที่รับผิดชอบ กระแสเงินสดสำหรับโครงการที่ได้รับการจัดสรร

ในขั้นตอนนี้จะมีการดำเนินการจัดโครงสร้างรายการงบประมาณการกระจายแต่ละรายการเป็นงบประมาณสำหรับเขตรัฐบาลกลางกลางและแผนการรวมเป็นสามรูปแบบงบประมาณหลักได้รับการพัฒนา (BDR, BDDS, BBL, งบประมาณรายจ่ายโดยละเอียด, แรงงานและ งบประมาณเงินเดือน)

นอกเหนือจากตัวบ่งชี้ที่กำหนดไว้ในงบประมาณสำหรับ Central Federal District สำหรับการดำเนินการซึ่งหัวหน้าของ Central Federal District รับผิดชอบเป็นการส่วนตัวในขั้นตอนของการจัดโครงสร้างข้อมูลรายการต่างๆ จะถูกเน้นซึ่งมีการวางแผนในบางแผนก แต่ตกอยู่ เข้าสู่งบประมาณของเขตรัฐบาลกลางอื่นๆ สถานการณ์นี้เกิดขึ้นเนื่องจากข้อกำหนดเบื้องต้นดังต่อไปนี้:

• รายการงบประมาณที่เลือกระหว่างการจัดโครงสร้างข้อมูลอยู่ในงบประมาณเดียวของ Central Federal District โดยพิจารณาจากคุณสมบัติการทำงานของบทความนี้และวัตถุประสงค์การทำงานของ Central Federal District ตัวอย่างเช่น รายการต้นทุน "ค่าตอบแทนบุคลากร" อยู่ในงบประมาณของแผนกทรัพยากรบุคคลเท่านั้น
• สะดวกกว่าในการวางแผนรายการงบประมาณในสถานที่ที่เกิดขึ้นซึ่งความสามารถของผู้จัดการในการกำหนดค่าตามแผนของรายการงบประมาณบางรายการอาจสูงกว่าของผู้จัดการของ Central Federal District ซึ่งมีงบประมาณเหล่านี้ รายการเป็นของ ดังนั้นจึงสามารถวางแผนรายการงบประมาณในแผนกต่างๆ ได้ แต่หัวหน้าคนหนึ่งของ Central Federal District มีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินการอยู่เสมอ

การกระจายฟังก์ชั่นการวางแผนงบประมาณ

ข้อมูลเกี่ยวกับมูลค่าของรายการงบประมาณควรเป็นไปตามรูปแบบจากบนลงล่างและเป็นไปตามตัวบ่งชี้การวางแผนที่สำคัญที่กำหนดโดยคณะกรรมการงบประมาณในแผนธุรกิจและได้รับอนุมัติจากคณะกรรมการ บริษัท

นอกจากนี้ในขั้นตอนนี้ หัวหน้าของ Central Federal District จะให้ข้อมูลแก่แผนกการเงินเกี่ยวกับการคาดการณ์ค่าของตัวบ่งชี้ที่จัดตั้งขึ้นสำหรับศูนย์กลางความรับผิดชอบของพวกเขา ในเวลาเดียวกันขอบเขตการวางแผนสำหรับรายการงบประมาณโดยหัวหน้าของ Central Federal District ไม่ควรเกินหนึ่งเดือน

ในขั้นตอนนี้ งานของฝ่ายการเงินมีดังนี้:

1. ติดตามกระบวนการรวบรวมข้อมูลจากหัวหน้าแผนก
2. รวบรวมข้อมูลที่รวบรวมตามโครงการที่เลือกในขั้นตอนของการจัดโครงสร้างข้อมูลลงในเอกสารงบประมาณหลัก - BDR, BDDS, BBL, งบประมาณรายจ่ายโดยละเอียด, งบประมาณแรงงานและค่าจ้าง
3. แบ่งค่าใช้จ่ายออกเป็นค่าคงที่และค่าผันแปร
4. พัฒนาระบบตัวชี้วัดมาตรฐาน จัดทำและอนุมัติค่าตัวชี้วัดมาตรฐาน
5. เชื่อมโยงข้อมูลที่ได้รับจากหัวหน้าเขตรัฐบาลกลางกับค่าที่วางแผนไว้ของตัวบ่งชี้สำคัญที่คณะกรรมการงบประมาณนำมาใช้ในแผนธุรกิจ
6. ค้นหาการประนีประนอมที่สมเหตุสมผลระหว่างการคาดการณ์ที่ทำโดยหัวหน้าแผนกและค่าที่วางแผนไว้ของตัวบ่งชี้สำคัญที่คณะกรรมการงบประมาณนำมาใช้

ตารางด้านล่างแสดงรายการฟังก์ชันการวางแผนงบประมาณ ระยะเวลาของฟังก์ชันเหล่านี้ (ขึ้นอยู่กับสมมติฐานที่ว่าปีการวางแผนตรงกับปีปฏิทิน) และบุคคลที่รับผิดชอบในการดำเนินการ

กระบวนการ	01.09-30.09	01.10-31.10	01.11-30.11	01.12-31.12
การกำหนดและอนุมัติค่านิยมของตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่สำคัญของบริษัท	คณะกรรมการงบประมาณ
การรวบรวมข้อมูลจากหัวหน้า Central Federal District เกี่ยวกับการคาดการณ์ค่าของตัวบ่งชี้ที่พวกเขารับผิดชอบ
การพัฒนางบประมาณหลักและงบประมาณสำหรับเขตรัฐบาลกลาง		ฝ่ายการเงิน
ทบทวน ปรับปรุง และอนุมัติงบประมาณหลักและงบประมาณสำหรับเขตรัฐบาลกลาง			คณะกรรมการงบประมาณ
งบประมาณจะถูกสื่อสารไปยังหัวหน้าของ Central Federal District และมีการพัฒนาแผนปฏิบัติการเพื่อดำเนินการตามงบประมาณ				แผนกการเงินหัวหน้าเขตกลางของรัฐบาลกลาง

สร้างระบบความรับผิดชอบในการปฏิบัติตามกฎระเบียบด้านงบประมาณ

หัวหน้าเขตสหพันธรัฐกลางมีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินการตามตัวบ่งชี้งบประมาณตามระบบที่สะท้อนให้เห็นในส่วนนี้ โครงสร้างข้อมูล แต่ละรายการตามรายการงบประมาณที่ระบุไว้สำหรับศูนย์กลางความรับผิดชอบของตน สำหรับการดำเนินการตามตัวบ่งชี้งบประมาณที่สำคัญ หัวหน้าเขตสหพันธรัฐกลางมีหน้าที่ส่วนตัว ความรับผิดทางการเงิน(ผ่านระบบโบนัสและค่าปรับ)

ตัวบ่งชี้งบประมาณจะถือว่าบรรลุผลแล้วหากบรรลุผล 100% หรือหากอยู่ภายในช่องทางเบี่ยงเบนที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน (เช่น ค่าเบี่ยงเบนไม่ควรเกิน 5% ของค่าตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้)

หัวหน้าของ Central Federal District มีหน้าที่รับผิดชอบในการส่งข้อมูลเกี่ยวกับแผนของแผนกไปยังแผนกการเงินอย่างทันท่วงที

ฝ่ายการเงินมีหน้าที่รับผิดชอบ:

• ร่างงบประมาณตามกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทและวิสัยทัศน์ของเราในสถานการณ์ปัจจุบัน
• การพัฒนามาตรฐาน
• การรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับแผนแผนกอย่างทันท่วงที
• จัดทำงบประมาณหลักและงบประมาณสำหรับ Central Federal District ตามข้อมูลที่รวบรวมซึ่งเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ของบริษัท
• การส่งงบประมาณหลักงบประมาณสำหรับเขตรัฐบาลกลางและระบบมาตรฐานการวางแผนไปยังคณะกรรมการงบประมาณทันเวลา
• ดำเนินการวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนในการดำเนินการตามแผนจริงและมีอิทธิพลต่อด้านที่ไม่เอื้ออำนวยซึ่งขัดขวางการดำเนินการตามงบประมาณเพื่อให้มั่นใจในการควบคุม
• สร้างงบประมาณที่ยืดหยุ่น

การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนจากงบประมาณ การสร้างงบประมาณที่ยืดหยุ่น

การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนจะดำเนินการสำหรับรายการงบประมาณทั้งหมดสำหรับศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงินแต่ละแห่ง การวิเคราะห์แต่ละรายการเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อระบุสาเหตุของการไม่ปฏิบัติตามแผนกำไร

หากต้องการสร้างงบประมาณที่ยืดหยุ่น คุณต้องแบ่งค่าใช้จ่ายออกเป็นค่าคงที่และผันแปรอย่างชัดเจน ค่าคงที่ยังคงไม่เปลี่ยนแปลงหรือถูกปรับตามอัตราเงินเฟ้อ ตัวแปรจะถูกคำนวณตามฟังก์ชันของตัวบ่งชี้บางตัว (ยอดขายหรือปริมาณการซื้อ ชั่วโมงการทำงานสำหรับพนักงานบางประเภท ขนาด พื้นที่คลังสินค้าฯลฯ) การปรับปรุงจะทำทุกสิ้นเดือนจนถึงวันที่ 3 ของเดือนถัดไป การปฏิบัติตามหรือไม่ปฏิบัติตามรายการงบประมาณจะถูกกำหนดโดยการเปรียบเทียบค่าใช้จ่ายจริงกับแผนที่มีการปรับปรุงเท่านั้น และไม่ใช่กับค่าใช้จ่ายที่วางแผนไว้เดิม

นอกเหนือจากการปรับตัวบ่งชี้ค่าใช้จ่ายที่วางแผนไว้แล้ว ตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ของยอดคงเหลือสินค้าคงคลังในคลังสินค้า สินค้าระหว่างทาง บัญชีลูกหนี้และเจ้าหนี้อาจมีการปรับปรุง การคำนวณมูลค่าตามแผนของตัวบ่งชี้งบดุลเหล่านี้ใหม่จะดำเนินการตามมูลค่าการซื้อขายที่วางแผนไว้ การตัดสินใจเกี่ยวกับการนำไปปฏิบัติหรือไม่ปฏิบัติตามแผนสามารถทำได้โดยการเปรียบเทียบข้อมูลจริงกับข้อมูลที่ปรับปรุงแล้วเท่านั้น เช่นเดียวกับค่าใช้จ่าย การปรับปรุงทั้งหมดจะดำเนินการก่อนวันที่ 3 ของเดือนถัดจากเดือนที่รายงาน

จากการวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนของมูลค่าที่แท้จริงของตัวบ่งชี้งบประมาณจากที่วางแผนไว้ แผนรายเดือนสามารถแก้ไขได้โดยการตัดสินใจของคณะกรรมการงบประมาณเพื่อให้บรรลุตามแผนประจำปีที่กำหนดไว้ (ตัวบ่งชี้หลัก) ในกรณีที่ไม่สามารถจัดสรรงบประมาณอย่างเป็นระบบ (ในช่วงไตรมาสที่ 1) โดยการตัดสินใจของคณะกรรมการงบประมาณ แผนประจำปีอาจมีการเปลี่ยนแปลงและอาจมีการแก้ไขกลยุทธ์ได้

ข้อเสนอทั้งหมดสำหรับการปรับเบื้องต้นกับค่าของตัวบ่งชี้งบประมาณสำหรับเดือนปัจจุบันจะต้องส่งโดยหัวหน้าเขตกลางของรัฐบาลกลางไปยังแผนกการเงินเพื่อพิจารณาตั้งแต่วันที่ 20 ถึงสิ้นเดือนปัจจุบัน จากนั้นนำเสนอต่อคณะกรรมการงบประมาณเพื่อพิจารณาอนุมัติจากคณะกรรมการบริษัท การปรับจะถือว่าถูกต้องหลังจากทำตามขั้นตอนข้างต้นทั้งหมดแล้วเท่านั้น

หากคุณสนใจในระบบอัตโนมัติของการจัดทำงบประมาณ การดำเนินการคลัง หรือการบัญชีตาม IFRS โปรดดูของเรา

หลักการสำคัญของการสร้างระบบงบประมาณที่มีประสิทธิภาพสำหรับบริษัท:

1. ระบบงบประมาณของบริษัทจัดทำขึ้นตามคำสั่งอนุมัติโครงสร้างองค์กร คำสั่งอนุมัติโครงสร้างทางการเงิน และมาตรฐานการสร้างระบบงบประมาณ
2. วัตถุประสงค์ของระบบงบประมาณของบริษัทคือ Financial Responsibility Centers (FRC) แต่ละเขตของรัฐบาลกลางกลางมีผู้จัดการที่รับผิดชอบผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจของเขตรัฐบาลกลางกลาง โครงสร้างของ Central Federal District ไม่จำเป็นต้องตรงกับโครงสร้างการบริหารหรือองค์กรและกฎหมายของบริษัท
3. การกำหนดเป้าหมายภายในกรอบของระบบงบประมาณของ บริษัท สามารถดำเนินการได้จากบนลงล่าง (จากคณะกรรมการบนพื้นฐานของการมอบหมายงบประมาณให้กับหัวหน้าเขตรัฐบาลกลาง) และจากล่างขึ้นบน (จากหัวหน้าของ เขตสหพันธรัฐกลางต่อคณะกรรมการ) การรวมและการคุ้มครองงบประมาณจากหัวหน้าเขตสหพันธรัฐกลางถึงคณะกรรมการบริหาร
4. การมีส่วนร่วมในกระบวนการจัดทำงบประมาณเป็นความรับผิดชอบโดยตรงของผู้จัดการของ Central Federal District ซึ่งรวมถึงการวางแผนกิจกรรมของหน่วย การกำหนดทรัพยากรที่จำเป็นในการดำเนินการตามแผน การจัดทำและการปกป้องงบประมาณ ติดตามการดำเนินการของงบประมาณ และการบันทึก (ค้นหา สำหรับทุนสำรองภายใน)
5. งบประมาณภายในระบบถูกสร้างขึ้นบนหลักการของการซ้อน หลักการซ้อนโครงสร้างงบประมาณคือการสร้างงบประมาณ ระดับบนโดยรวบรวมรายการจากงบประมาณระดับล่าง งบประมาณระดับ 2 จะรวมเป็นงบประมาณระดับ 1 ซึ่งในทางกลับกันจะรวมเป็นงบประมาณรวม และอื่นๆ
6. ภายในกรอบของระบบ ยอมรับการจัดทำงบประมาณรายได้ ค่าใช้จ่าย กระแสเงินสด การลงทุน สินทรัพย์ หนี้สิน และทุนของบริษัทแยกกัน เช่น การบัญชีรายได้และค่าใช้จ่ายได้รับการดูแลในลักษณะเพื่อให้แน่ใจว่าได้รับข้อมูลที่ครบถ้วนทุกเดือนในปริมาณและบริบทของตัวบ่งชี้การรายงานภายใน
7. วัตถุประสงค์ของระบบงบประมาณแตกต่างกัน:

• การรับ/จ่ายเงินกองทุน
• รายได้/ค่าใช้จ่ายรับรู้ตามเกณฑ์คงค้าง

1. ภายในกรอบของระบบงบประมาณจะมีการใช้วิธีการต่อไปนี้: "เงินสด" และ "เงินคงค้าง" วิธีเงินสดใช้กับการชำระเงินและใช้ในการรวบรวม ในขณะที่วิธีคงค้างใช้ในการรวบรวมงบประมาณรายได้และค่าใช้จ่าย
2. ตามวิธีคงค้าง ผลของรายการทางธุรกิจจะถูกรับรู้ในช่วงเวลาที่มีผลกระทบต่อผลการดำเนินงานของบริษัท (แทนที่จะรับหรือจ่ายเงินสดหรือรายการเทียบเท่าเงินสด)
3. ส่วนหนึ่งของระบบงบประมาณของบริษัท มีการจัดตัวแยกประเภทงบประมาณ โดยจะรวมผลลัพธ์ทางการเงินของสินทรัพย์ หนี้สิน ทุน รายได้ ค่าใช้จ่าย และกระแสเงินสดของบริษัททีละรายการ
4. หัวหน้าเขตสหพันธรัฐกลางแต่ละคนมีหน้าที่รับผิดชอบรายการใดรายการหนึ่งในตัวแยกประเภทงบประมาณ ถ้า ผลลัพธ์ทางการเงินมีการจัดตั้งเขตการเงินกลางหลายแห่งภายใต้บทความ หัวหน้าเขตกลางกลางแต่ละแห่งมีหน้าที่รับผิดชอบผลลัพธ์ทางการเงินของบทความในส่วนที่มีอิทธิพล
5. ระบบงบประมาณของบริษัทกำหนดการควบคุมการใช้เงินทุนตามวัตถุประสงค์ การควบคุมต้นทุนตามรายการลักษณนามทั้งก่อนและหลังการเกิด
6. พารามิเตอร์ที่วางแผนไว้สำหรับกิจกรรมของแผนกและบริษัทโดยรวมถูกกำหนดโดยระบบงบประมาณ แหล่งที่มาของข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินการตามงบประมาณจริงคือระบบ การบัญชีการจัดการ.
7. ขั้นตอนการจัดทำงบประมาณและมาตรฐานเป้าหมายที่กำหนดไว้ (ข้อจำกัด ตัวชี้วัด) ยังคงไม่เปลี่ยนแปลงตลอดระยะเวลางบประมาณที่กำหนดทั้งหมด
8. กระบวนการจัดทำงบประมาณของบริษัทดำเนินการสำหรับปี โดยแยกตามเดือน
9. หลักการของฟังก์ชันการทำงานของโครงสร้างงบประมาณคือการใช้ความเป็นไปได้ในการกำหนดงบประมาณสำหรับฟังก์ชันต่างๆ ของบริษัท โดยการรวมรายการที่ครอบคลุมฟังก์ชันที่กำหนดจากงบประมาณการดำเนินงานต่างๆ
10. หลักการกระจายโครงสร้างงบประมาณคือการกระจายความรับผิดชอบสำหรับแต่ละบทความของตัวแยกประเภทระหว่าง Central Federal District ผ่านรูปแบบงบประมาณ ดังนั้นความรับผิดชอบต่อตัวบ่งชี้แต่ละตัวที่ประกอบขึ้นเป็นผลลัพธ์ทางการเงินของบริษัทจึงเป็นส่วนบุคคล

เมื่อเริ่มดำเนินการจัดทำงบประมาณ ฝ่ายบริหารของบริษัทจำเป็นต้องกำหนดงานเฉพาะที่ระบบใหม่ต้องแก้ไข รูปแบบของระบบ วิธีการวางแผน และรายละเอียดการพยากรณ์จะขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ ความจริงก็คือมันไม่สมเหตุสมผลที่จะเรียกร้อง "ทุกอย่างในคราวเดียว" จากระบบงบประมาณ

ฝ่ายบริหารของบริษัทต้องกำหนดรายการข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับระบบงบประมาณ แม้ว่าจะไม่สมบูรณ์ก็ตาม

ข้อกำหนดสำหรับระบบงบประมาณ

ข้อกำหนดที่ผู้จัดการต้องทำสำหรับระบบงบประมาณถูกกำหนดโดยปัจจัยหลายประการ (ดูการจัดทำและการดำเนินการของงบประมาณ หลักการสำคัญ) ให้เราอาศัยอยู่ที่นี่กับหนึ่งในนั้น - ระยะของวงจรชีวิตของ บริษัท ธุรกิจใดก็ตามที่พัฒนาไปตาม S-curve ต้องผ่านขั้นตอนต่อไปนี้:

1. จุดเริ่มต้นของกิจกรรม (ปัจจุบันเป็นแฟชั่นที่จะพูดว่า Start-up);
2. การพัฒนาที่ยั่งยืน
3. ความเมื่อยล้า (รูปที่ 1)

ข้าว. 1. ข้อกำหนดด้านงบประมาณ

ในระยะเริ่มต้น ไม่ควรนำเสนอการจัดทำงบประมาณ ความต้องการสูงเนื่องจากธุรกิจยังไม่ได้จัดตั้งขึ้นและทีมผู้บริหารยังไม่มีความเข้าใจอย่างถ่องแท้ว่าจะดำเนินธุรกิจอย่างไร ในขั้นตอนการพัฒนา ความสำคัญของการจัดทำงบประมาณจะค่อยๆ เพิ่มขึ้น และมาถึงจุดที่ขาดงบประมาณไปไม่ได้อีกต่อไป จากนั้นเราจะต้องสร้างระบบงบประมาณที่ครบครัน เมื่อถึงขั้นชะงักงัน ระบบงบประมาณได้ถูกสร้างขึ้นโดยสมมุติฐาน ไม่มีประเด็นใดที่จะทำให้มันซับซ้อน มีความจำเป็นต้องมุ่งความสนใจไปที่ความพยายามของทั้งทีมในการหาวิธีใหม่ในการพัฒนาธุรกิจหรือในกรณีที่รุนแรงคือไม่สูญเสียความสำเร็จที่ได้รับ

ขั้นตอนของการพัฒนางบประมาณ

การดำเนินการจัดทำงบประมาณในองค์กรประสบปัญหาสองกลุ่ม: ปัญหาด้านระเบียบวิธีและปัญหาขององค์กร ประสบการณ์ของผู้เขียนพิสูจน์ให้เห็นว่าตามกฎแล้วส่วนที่ยากที่สุดของการจัดทำงบประมาณคือขั้นตอนของการนำไปใช้ในองค์กร วิสาหกิจเอกชนสืบทอดประสบการณ์มากมายในการร่างเอกสาร ไม่ใช่ จำเป็นโดยองค์กรวี เศรษฐกิจตลาด- ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องตัดสินใจ ผู้บริหารระดับสูงในการแนะนำการจัดทำงบประมาณในระดับคุณค่าที่แท้จริงใหม่ และจากช่วงเวลานี้เป็นต้นไป งานที่จริงจังก็เริ่มต้นขึ้น โดยขั้นตอนหลักจะแสดงไว้ในรูปที่ 1 2.

ข้าว. 2. ขั้นตอนการพัฒนาระบบงบประมาณ

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอก

ก่อนอื่นจำเป็นต้องทำการวิเคราะห์โดยละเอียดขององค์กรและ สภาพแวดล้อมภายนอก- ด้านล่างนี้คือคำอธิบายของบล็อกหลักของการวิเคราะห์นี้

1. การศึกษาโครงสร้างของบริษัทประกอบด้วยการระบุแผนกหลักและแผนกเสริมทั้งหมดของบริษัท การวิเคราะห์หน้าที่ที่พวกเขาปฏิบัติและความสัมพันธ์ภายในองค์กรและกับสภาพแวดล้อมภายนอก
2. การวิเคราะห์ระบบบัญชีการจัดการ - คำอธิบายวิธีการบัญชีการจัดการที่ใช้ใน บริษัท ความสามารถของระบบบัญชีและระบบการวิเคราะห์ประสิทธิภาพ การวิเคราะห์ระบบการวางแผนกิจกรรมองค์กรในขณะนี้
3. ศึกษากระบวนการทางธุรกิจ - จัดกระบวนการทางธุรกิจหลักและกระบวนการเสริมทั้งหมดในบริษัทอย่างเป็นทางการ ระบุแผนกที่เกี่ยวข้องในแต่ละขั้นตอนและทรัพยากรที่ใช้ ขั้นตอนนี้ประกอบด้วยคำอธิบายเกี่ยวกับเทคโนโลยีการผลิตผลิตภัณฑ์ การวิเคราะห์กระบวนการโลจิสติกส์ ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ และสภาพการทำงานกับลูกค้า ในขั้นตอนนี้ จะพิจารณาความเป็นไปได้ในการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจระหว่างการนำระบบงบประมาณไปใช้ด้วย
4. การวิเคราะห์การแบ่งประเภท - การกำหนดประเภทผลิตภัณฑ์ คำอธิบาย และการจัดกลุ่มที่มีอยู่และที่วางแผนไว้ รายการสินค้าโภคภัณฑ์- ในขั้นตอนนี้ จะทำการวิเคราะห์ระบบการขายด้วย (การวิเคราะห์ระบบที่มีอยู่และการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้ในอนาคต)
5. การวิเคราะห์ตลาด - การระบุโอกาสในการเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและสภาพแวดล้อมภายนอกที่อาจส่งผลกระทบต่อกระบวนการจัดทำงบประมาณ (การเปลี่ยนแปลงระดับโลกเช่นการเกิดขึ้นของกิจกรรมประเภทใหม่ใน บริษัท การเพิ่มกลุ่มผลิตภัณฑ์ใหม่และ บริการให้ครอบคลุม การเปลี่ยนแปลงระบบการทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์) ขั้นตอนนี้ประกอบด้วยคำอธิบายของธุรกิจและอุตสาหกรรมที่บริษัทดำเนินการ การระบุแนวโน้มการพัฒนาของบริษัทในอุตสาหกรรม การวิเคราะห์คู่แข่ง ปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จของบริษัท ปัญหาและความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น
6. การวิเคราะห์ทีมผู้เชี่ยวชาญ - กำหนดความเป็นไปได้ในการใช้บุคลากรของบริษัทในการพัฒนาระบบงบประมาณ ค้นหาพนักงานใหม่ หากต้องการบริการในระหว่างการพัฒนาระบบ บริษัทที่ปรึกษาจากนั้นในขั้นตอนนี้จะมีการวิเคราะห์ตลาดสำหรับบริการให้คำปรึกษาและเลือกตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุด
7. การกำหนดข้อกำหนดของระบบ - เจ้าของบริษัทและทีมผู้บริหารจะต้องกำหนดข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับระบบในอนาคต ได้แก่ ระดับรายละเอียดของข้อมูลที่วางแผนไว้ (เช่น การวางแผนสำหรับบริษัทโดยรวมหรือตามแผนก การคาดการณ์ยอดขายผลิตภัณฑ์สำหรับแต่ละรายการ หรือจัดกลุ่มการแบ่งประเภทและแผนตามกลุ่ม)

การพัฒนาระบบงบประมาณ

ขั้นตอนการพัฒนาระบบงบประมาณเป็นขั้นตอนที่ต้องใช้แรงงานมากที่สุด ก่อนที่คุณจะเริ่มสร้างระบบ จำเป็นต้องพิจารณาว่าบริษัทจะวางแผนกิจกรรมของตนอย่างไร มีสองวิธีในการสร้างงบประมาณ:

1. การวางแผนเป้าหมาย (หรือการวางแผนจากบนลงล่าง)
2. การวางแผนจากล่างขึ้นบน

การวางแผนจากบนลงล่างเมื่อจัดทำงบประมาณหัวหน้าบริษัทจะกำหนดค่าเป้าหมายที่ยอมรับ แผนยุทธศาสตร์ KPI และบุคลากรของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการจัดทำงบประมาณจะต้องคาดการณ์กิจกรรมขององค์กรในลักษณะที่จะบรรลุเป้าหมาย ในการเตรียมงบประมาณสำหรับ วิธีนี้การวางแผนเริ่มจากบนลงล่าง เช่น ตั้งแต่ตัวบ่งชี้สำหรับบริษัทโดยรวม - ไปจนถึงตัวบ่งชี้แผนก การบริการ และแผนกต่างๆ

การวางแผนจากล่างขึ้นบนพนักงานที่รับผิดชอบในการจัดทำงบประมาณส่วนบุคคลจะวางแผนข้อมูลเบื้องต้นอย่างเป็นอิสระโดยอาศัยการวิเคราะห์สถิติ ตลาด และความคาดหวังของพวกเขา หลังจากคำนวณงบประมาณผลลัพธ์แล้ว ฝ่ายบริหารจะวิเคราะห์ผลลัพธ์ที่วางแผนไว้และทำการปรับเปลี่ยนหากจำเป็น เมื่อจัดทำงบประมาณด้วยวิธีนี้ ให้วางแผนการดำเนินการจากล่างขึ้นบน เช่น ตั้งแต่งบประมาณแผนกไปจนถึงงบประมาณของแผนกและบริษัทโดยรวม

หากฝ่ายบริหารของ บริษัท ใช้หลักการจัดการตามวัตถุประสงค์แนวทางแรกจะถูกระบุเสมอเนื่องจากค่า KPI เป้าหมายนั้นมีความสมเหตุสมผลในแผนกลยุทธ์และงบประมาณจำเป็นต้องปฏิบัติตาม นอกจากนี้ยังสามารถรวมทั้งสองวิธีเข้าด้วยกันได้ กรรมการบริหารของบริษัทกำหนดเหตุการณ์สำคัญที่พวกเขาเชื่อว่าสามารถทำได้ในช่วงระยะเวลางบประมาณ และพนักงานที่รับผิดชอบในการวางแผนอินพุตแต่ละกลุ่มจะสร้างงบประมาณตามเป้าหมาย แต่คำนึงถึงความคาดหวังของพวกเขา ในกรณีนี้ไม่จำเป็นต้องปฏิบัติตามงบประมาณที่เกิดขึ้นอย่างเข้มงวด ตัวชี้วัดเป้าหมายก่อตั้งโดยฝ่ายบริหาร ผู้จัดการอาวุโสยินดีที่จะเปลี่ยนทัศนคติของตนหากผู้จัดการฝ่ายวางแผนนำเสนอข้อโต้แย้งที่น่าเชื่อถือสำหรับความคาดหวังของพวกเขา

งานหลักที่ระบุไว้ในบล็อกที่สองถือเป็นสิทธิพิเศษของ CFO เขามักจะทำได้ดี

งานของผู้อำนวยการฝ่ายการเงินและทีมงานเมื่อสร้างระบบงบประมาณ

มาดูงานที่สำคัญที่สุดของผู้อำนวยการฝ่ายการเงินและทีมงานของเขาเมื่อสร้างระบบงบประมาณ

การสร้างระเบียบเกี่ยวกับระบบงบประมาณเอกสารนี้ประกอบด้วยคำอธิบายที่สมบูรณ์ขององค์กรของกระบวนการจัดทำงบประมาณ: ศูนย์ความรับผิดชอบ, ประเภทงบประมาณสำหรับแต่ละแผนกและบริษัทโดยรวม, ขั้นตอนการรวมงบประมาณ, รูปแบบของตารางงบประมาณ, กฎระเบียบในการจัดทำงบประมาณและข้อมูลอื่น ๆ จำเป็นสำหรับการจัดกระบวนการงบประมาณ กฎระเบียบจะต้องระบุพนักงานที่รับผิดชอบในแต่ละขั้นตอนของการวางแผนอย่างชัดเจน และระบุระบบการให้รางวัล (บทลงโทษ) สำหรับความล้มเหลวในการดำเนินการตามกระบวนการงบประมาณ หากไม่มีเอกสารนี้ การจัดทำงบประมาณจะไม่ทำงานเป็นระบบ

การจัดตั้งคณะกรรมการงบประมาณขั้นตอนนี้มีบทบาทพิเศษในการแก้ปัญหาการจัดงบประมาณขององค์กร คณะกรรมการงบประมาณประกอบด้วยผู้ทรงคุณวุฒิสองกลุ่ม กลุ่มแรกมีหน้าที่รับผิดชอบงานด้านงบประมาณทั้งหมดอย่างต่อเนื่อง โดยปกติจะรวมถึงพนักงานของแผนกบริการทางการเงิน แผนกงบประมาณ (สำหรับองค์กรขนาดใหญ่) หรือแผนกวางแผนทางการเงิน กลุ่มที่สองประกอบด้วย ผู้จัดการคนสำคัญบริษัทต่างๆ ซึ่งแต่ละแห่งมีหน้าที่รับผิดชอบในด้านธุรกิจเฉพาะของตนเอง สมาชิกของคณะกรรมการงบประมาณเหล่านี้มีส่วนร่วมในกระบวนการจัดทำงบประมาณเป็นครั้งคราว โดยส่วนใหญ่จะอยู่ที่จุด "อ้างอิง" บางจุดเมื่อมีการนำงบประมาณมาใช้ (สำหรับไตรมาส ปี หรือเดือน) รวมถึงเมื่อมีการวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณที่ได้รับก่อนหน้านี้ในตอนท้าย ของช่วงการวางแผน

ประธานคณะกรรมการงบประมาณมักเป็นผู้บริหารระดับสูงของบริษัท ประธานกรรมการ หรือประธานบริษัท ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินเป็นผู้จัดการด้านเทคนิคของงานจัดทำงบประมาณและควรได้รับมอบอำนาจและความรับผิดชอบอย่างเต็มที่สำหรับการดำเนินการตามกระบวนการงบประมาณอย่างทันท่วงทีและมีคุณภาพสูง

กระบวนการจัดทำงบประมาณที่นี่ค่อนข้างซับซ้อน และความสำเร็จของระบบงบประมาณส่วนใหญ่จะถูกกำหนดโดยความพากเพียรและความเข้มงวดของหัวหน้าบริษัท

ซอฟต์แวร์จัดทำงบประมาณหลังจากกำหนดข้อกำหนดและวิธีการทั่วไปในปัจจุบันแล้ว การวางแผนทางการเงินฝ่ายบริหารของบริษัทต้องตัดสินใจว่าอะไร ซอฟต์แวร์ที่ใช้ในการนำระบบนี้ไปใช้ โดยพื้นฐานแล้วคุณต้องเลือก - ใช้โปรแกรมพิเศษหรือพัฒนาระบบในสภาพแวดล้อม MS Excel เมื่อพัฒนาระบบเองเมื่อเลือกโปรแกรมจำเป็นต้องคำนึงถึงหลักการของความจำเป็นที่สมเหตุสมผล: ค่าใช้จ่ายในการรับและกำหนดค่าโปรแกรมไม่ควรเกินผลประโยชน์ที่อาจเกิดขึ้นจากการใช้งาน ตัวอย่างเช่น สำหรับบริษัทที่มีสินค้าขนาดเล็ก โครงสร้างที่เรียบง่าย และมีแผนที่จะปฏิบัติตามแนวทางการเพิ่มความซับซ้อนของระบบการวางแผนให้สูงสุด ไม่มีประโยชน์ในการใช้และซื้อผลิตภัณฑ์พิเศษ ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์เนื่องจาก MS Excel จะรับมือกับงานการวางแผนปัจจุบันสำหรับธุรกิจนี้ได้อย่างสมบูรณ์แบบ

การใช้ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์เฉพาะทางมีข้อดีหลายประการ ซึ่งมีบทบาทพิเศษสำหรับองค์กรที่มีองค์ประกอบผลิตภัณฑ์และกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อน ผลิตภัณฑ์ยอดนิยม ได้แก่ Cognos, Comshare, Hyperion Pillar ระบบที่อยู่ในรายการมีฟังก์ชันการทำงานสูงในแง่ของการจัดทำงบประมาณ แต่ไม่ใช่ระบบบัญชี ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมองหาวิธีเชื่อมต่อกับระบบบัญชีขององค์กร

หากโปรแกรมไม่นำเข้าข้อมูลจากระบบบัญชีโดยอัตโนมัติหรือทำได้ยาก จะควบคุมการดำเนินการด้านงบประมาณได้ยาก และการคัดลอกข้อมูลจากระบบบัญชีและงบประมาณแล้วเปรียบเทียบใน MS Excel ก็ไม่มีเหตุผล

คำแนะนำที่สามารถทำได้สำหรับหัวหน้าบริษัทคือ: หากคุณเพิ่งเริ่มกระบวนการจัดทำงบประมาณ ยังเร็วเกินไปที่จะซื้อผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ราคาแพง คุณต้องทำงานกับ Excel เป็นเวลาสองสามปี ทำความเข้าใจกับฟีเจอร์ทั้งหมดของกระบวนการ จากนั้นจึงเปลี่ยนไปใช้ซอฟต์แวร์เฉพาะทาง

มาก องค์ประกอบที่สำคัญการจัดทำงบประมาณคือ การวิเคราะห์ความเสี่ยง- นี่เป็นคำถามที่เฉพาะเจาะจงมาก การใช้งานเฉพาะนั้นขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมการวิเคราะห์ของผู้จัดการที่เกี่ยวข้องกับการจัดทำงบประมาณ การแสดงการวิเคราะห์ความเสี่ยงขั้นต่ำอาจเป็นการวิเคราะห์สถานการณ์ที่กล่าวถึงในย่อหน้าก่อนหน้า ผลที่ตามมาของการวิเคราะห์ความเสี่ยง (ไม่ว่าจะใช้วิธีใด) ควรเป็นชุดของกิจกรรมที่วางแผนไว้ว่าจะดำเนินการในปีงบประมาณเพื่อลดความเสี่ยงของการพัฒนาเชิงลบ เพื่อจุดประสงค์นี้ มีความจำเป็นต้องจัดให้มีการแนะนำข้อจำกัดสำหรับ ปัจจัยภายในซึ่งบริษัทสามารถมีอิทธิพลได้ เช่น

• จำกัด พนักงานในแง่ของต้นทุน (แนะนำการควบคุมการดำเนินการตามแผนต้นทุน)
• กำหนดระดับการขายขั้นต่ำเพื่อส่งเสริมพนักงานฝ่ายขาย
• กำหนดราคาและเปอร์เซ็นต์ส่วนลดด้านล่างที่บริษัทจะไม่ได้ผลกำไร และพัฒนาระบบควบคุมที่เหมาะสม

วิธีการลดความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพคือการกำหนดขีดจำกัดสูงสุดของปัจจัยภายนอกที่บริษัทไม่มีอิทธิพล (ราคาซื้อ ภาษีค่าจัดส่ง ฯลฯ) และพัฒนามาตรการเพื่อชดเชยการเปลี่ยนแปลงเชิงลบเมื่อเกินขีดจำกัดสูงสุด (เช่น ลดเปอร์เซ็นต์ส่วนลดเมื่อเกินราคาซื้อ)

ระบบการจัดทำงบประมาณที่นำมาใช้ใน บริษัท ช่วยให้ผู้จัดการมีข้อได้เปรียบหลายประการทั้งที่จับต้องได้และไม่มีตัวตน

ต่อไปนี้เป็นผลลัพธ์ที่จับต้องไม่ได้โดยทั่วไปของการนำระบบงบประมาณไปใช้

1. องค์ประกอบของความสงบได้ถูกนำมาใช้ในการทำงานของผู้จัดการระดับสูง:

• การคาดการณ์ในทันทีทั้งหมด (ยอดขาย ต้นทุน ยอดคงเหลือ บัญชีลูกหนี้ บัญชีเจ้าหนี้ และพารามิเตอร์ทางธุรกิจอื่นๆ) ได้รับการพิสูจน์ พิสูจน์ และอนุมัติสำหรับการดำเนินการ
• ผู้จัดการเข้าใจว่าบริษัทต้องการทรัพยากรอะไรและเมื่อใด
• การเร่งรีบในประเด็นใดๆ ก็ตามสามารถเกิดขึ้นได้จากสถานการณ์ที่ไม่คาดฝันเท่านั้น

1. สมาชิกในทีมแต่ละคนมีขอบเขตความรับผิดชอบที่ระบุไว้และมีการกำหนดเกณฑ์ในการประเมินงานของเขา
2. เพิ่มขึ้น วินัยทางการเงิน- การใช้จ่ายเกินงบประมาณเป็นที่ยอมรับไม่ได้

ผลการดำเนินงานด้านงบประมาณ

เป็นที่ชัดเจนว่าผลลัพธ์ที่แสดงไว้อาจส่งผลทางอ้อมต่อการเพิ่มขึ้นของกำไร เช่น เป็นวัตถุเหนือสิ่งอื่นใด แต่ก็ยังมีผลลัพธ์ที่จับต้องได้ชัดเจนจากการดำเนินการตามระบบงบประมาณ นี่คือรายการบางส่วนของพวกเขา

1. การประหยัดต้นทุนเกิดขึ้นเนื่องจากมีเหตุผลสมควร ได้รับการอนุมัติ และส่วนเกินที่ไม่ได้รับอนุญาตนั้นไม่สามารถยอมรับได้
2. เนื่องจากการปรับลด รายการสิ่งของ, วัสดุ และ ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปเงินจะถูกปล่อยออกมาในคลังสินค้า
3. การลดลูกหนี้ยังทำให้มีเงินสดมากขึ้น
4. ต้นทุนสำหรับดอกเบี้ยเงินกู้และการลงโทษทางการเงินลดลง เนื่องจากงบประมาณแสดงให้เห็นว่าเมื่อใดจึงจำเป็นต้องดึงดูดและเมื่อใดจะต้องชำระคืนเงินทุนที่ยืมมา
5. การจัดส่งได้รับความคล่องตัวและเพิ่มขึ้นเนื่องจากมีสินค้าในคลังสินค้าเพียงพอ (เหมาะสมที่สุด)
6. ราคาและเงื่อนไขการชำระเงินสำหรับวัตถุดิบและวัสดุที่ซื้อลดลงเนื่องจากราคาที่เหมาะสมและมีการสั่งซื้อล่วงหน้า

เงื่อนไขในการดำเนินการตามงบประมาณให้ประสบความสำเร็จ

แต่คำถามก็เกิดขึ้น: กระบวนการนำระบบงบประมาณไปใช้จะประสบความสำเร็จเสมอไปหรือไม่? ไม่มีคำตอบที่ยืนยัน มีเพียงเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการให้สำเร็จเท่านั้น นี่คือโดยย่อ

1. บริษัท จะต้องสุกงอมสำหรับการแนะนำการจัดทำงบประมาณ: จำเป็นที่หัวหน้าขององค์กรและ ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินเข้าใจจริงๆ ว่าพวกเขาต้องการมัน และไม่ใช่แค่แสดงความเคารพต่อแฟชั่นเท่านั้น
2. งบประมาณจะต้องจัดทำโดยทีมงานมืออาชีพ มิฉะนั้น งบประมาณจะไม่ถูกต้องโดยมีข้อผิดพลาดพื้นฐานในการสันนิษฐาน
3. บริษัทจะต้องมีฐานะดีพอสมควร โครงสร้างองค์กรโดยมีการกระจายที่ถูกต้อง หน้าที่รับผิดชอบมิฉะนั้นจะพลาดบางจุดในงบประมาณเนื่องจากไม่มีบุคคลที่รับผิดชอบหรือจะมอบความไว้วางใจให้กับบุคคลที่เป็นตัวแทนของสาระสำคัญของปัญหาจากระยะไกล
4. บุคลากร (ผู้จัดการระดับสูง ผู้จัดการระดับกลาง นักเศรษฐศาสตร์ ทุกคนที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการจัดทำงบประมาณ) จะต้องเข้าใจหลักการของการจัดทำงบประมาณและสามารถนำไปใช้กับระบบย่อยของตนได้ ทีมจะต้องได้รับการฝึกอบรมและมีความเชี่ยวชาญในเทคโนโลยีการจัดทำงบประมาณ
5. กระบวนการนำระบบงบประมาณไปใช้ควรนำโดยผู้อำนวยการฝ่ายการเงินที่มีทรัพยากรเพียงพอ (เวลาและบุคลากร) และเข้าใจวิธีการดำเนินการ โดยหลักการแล้ว เขาควรมีประสบการณ์ในทางปฏิบัติที่คล้ายคลึงกันหรือได้รับการฝึกอบรมภาคปฏิบัติอย่างมืออาชีพ

หากบริษัทไม่ตรงตามเงื่อนไขเหล่านี้ การดำเนินการตามกระบวนการจัดทำงบประมาณจะ "ผิดพลาด" และแทนที่จะได้รับผลประโยชน์ที่คาดหวัง ผู้จัดการจะปวดหัวอีกครั้ง

คุณอาจสนใจ: