ปัญหาการทำงานของทีมข้ามชาติในองค์กรและแนวทางแก้ไขที่เป็นไปได้ เอ็ม. คอร์โกวา

ศศ.ม. คอร์โกวา

เป็นที่ทราบกันดีว่าความมีประสิทธิผลของกิจกรรมของทีมได้รับอิทธิพลจากหลายปัจจัย รวมถึงคุณภาพของทีมด้วย นอกเหนือจากความเป็นมืออาชีพของสมาชิก ความเข้ากันได้ทางจิตวิทยาระหว่างกัน และการกระจายบทบาทอย่างเหมาะสม องค์ประกอบระดับชาติของทีมก็มีความสำคัญ การวิจัยเจ็ดปีของทีมผู้บริหารขององค์กรและองค์กรทางตอนใต้ของรัสเซีย รูปแบบต่างๆทรัพย์สินและกิจกรรมยืนยันข้างต้น
ในการศึกษาครั้งหนึ่ง เราพบว่ามากกว่า 80% ขององค์กรที่ศึกษาในภูมิภาคข้ามชาติส่วนใหญ่ของรัสเซีย - เทือกเขาคอเคซัสเหนือ - จ้างทีมผู้บริหารระดับประเทศเดียว
92% ของผู้จัดการระดับสูงขององค์กรที่ได้รับการสำรวจต้องการเลือกทีมตามสัญชาติ ในเวลาเดียวกัน การปฏิบัติอย่างน้อยทั่วโลก แสดงให้เห็นว่าบุคลากรที่ประกอบด้วยตัวแทนจากวัฒนธรรมที่แตกต่างกันสามารถได้รับผลการปฏิบัติงานที่ดีกว่าเนื่องจากผลการทำงานร่วมกันมากกว่าทีมงานระดับประเทศเดียว
ไม่ต้องสงสัยเลยว่าทีมข้ามชาติมีลักษณะพิเศษเนื่องจากค่อนข้างยากในการจัดตั้งและจัดการงานของพวกเขา ผู้นำของทีมดังกล่าวควรคิดถึงการทำนายพฤติกรรมของสมาชิก เกี่ยวกับประเด็นด้านการศึกษาและการฝึกอบรมของพนักงาน ทำงานร่วมกัน. แม้ว่าทีมจะถูกสร้างขึ้นจากผู้เชี่ยวชาญที่รู้วิธีการทำงานร่วมกันเพื่อผลลัพธ์ร่วมกัน ความแตกต่างทางเชื้อชาติและชาติพันธุ์ก็จะแสดงให้เห็นในค่านิยม แนวทาง รูปแบบ มาตรฐาน กิจกรรมแรงงาน. ยิ่งไปกว่านั้น แม้ว่าผลของกิจกรรมร่วมกันจะเป็นไปในทางบวก แต่ "นิสัยใจคอของชาติ" ก็ไม่ค่อยได้รับความสำคัญอย่างจริงจัง แต่เมื่อปัญหาชัดเจนขึ้น วัฒนธรรมท้องถิ่นก็กลับคืนสู่ความเชื่ออันลึกซึ้งอย่างรวดเร็ว และเริ่มวิพากษ์วิจารณ์วิธีการทำงานและค่านิยมของผู้อื่น .
หลีกเลี่ยง ปัญหาร้ายแรงในการทำงานของทีมข้ามชาติจำเป็นต้องเน้นไปที่องค์ประกอบดังต่อไปนี้ งานที่มีประสิทธิภาพ:

ได้รับประโยชน์สูงสุดจาก ความแตกต่างส่วนบุคคลภายในทีม (คุณสมบัติส่วนบุคคล การศึกษา ทักษะ ประสบการณ์ เพศและอายุ คุณลักษณะทางวัฒนธรรมและชาติ)

การสร้างความสัมพันธ์ภายในทีมโดยยึดตาม ด้านที่ดีที่สุดซึ่งกันและกันโดยอาศัยผลเสริมฤทธิ์กัน

การสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อการสำแดงคุณลักษณะประจำชาติของสมาชิกแต่ละคนในทีม สร้างความเชื่อมโยงที่สร้างสรรค์ระหว่างกัน
ในความเห็นของเรา ในการจัดตั้งทีมตัวแทนจากหลากหลายเชื้อชาติ จำเป็นต้องมีอย่างน้อยที่สุด:

ประการแรก รู้จักภาษาและวัฒนธรรมของกันและกัน

ประการที่สามเพื่อพัฒนาและใช้ระบบมาตรการปรับตัวโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อสอนพนักงานให้มีความรู้และทักษะในการทำงานเป็นทีม

หน้าหนังสือ
4

จากที่กล่าวมาข้างต้น ผู้นำจะต้องมีคุณสมบัติเช่นพลังแห่งการโน้มน้าวใจ ความสามารถในการทำงานในกลุ่มข้ามชาติ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการศึกษาอย่างต่อเนื่อง

นอกจากนี้ควรสังเกตว่าความจำเป็นทางวัฒนธรรมไม่จำเป็นต้องทำให้เกิดปัญหาในการสื่อสารร่วมกัน ในทางตรงกันข้าม ความเต็มใจและความสามารถในการร่วมมืออย่างแข็งขันและการเพิ่มคุณค่าร่วมกันผ่านการศึกษาวัฒนธรรมสามารถอำนวยความสะดวกในการค้นหาแนวทางแก้ไขที่เป็นนวัตกรรมอันเนื่องมาจากผลเสริมฤทธิ์กัน ในเวลาเดียวกัน เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของระบบการสื่อสารในบริษัทข้ามชาติ จำเป็นต้องดำเนินการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญและผู้บริหารตามเป้าหมายในแง่ของการวางแนวระหว่างวัฒนธรรมในด้านความรู้ความชำนาญและความสามารถในการสื่อสาร และจุดเน้นหลักในที่นี้ควรอยู่ที่การกระทำที่เฉพาะเจาะจง การศึกษาบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่กำหนดโดยอัตลักษณ์ทางวัฒนธรรม

ในกรณีนี้ควรฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญและผู้บริหารโดยคาดหวังการใช้งาน ตลาดต่างประเทศในกลุ่มพหุวัฒนธรรม โดยบุคลากรที่ได้รับการฝึกอบรมจะต้องสามารถ:

· ประเมินสถานการณ์ที่เกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากการติดต่อทางวัฒนธรรมตามความเป็นจริง

· สามารถตอบสนองต่อความยากลำบากที่เกิดขึ้นในสถานการณ์เหล่านี้ได้อย่างเพียงพอ

เป็นตัวอย่าง ให้พิจารณาการควบคุม บริษัท ย่อยบริษัทต่างชาติขนาดใหญ่ของญี่ปุ่น โดยมีหลักการดังต่อไปนี้:

หลักการแรกและเป็นพื้นฐานคือความมั่นคงในการทำงาน มันหมายความว่าอย่างนั้น งานหลักควรมีความมั่นคงในการทำงานสำหรับประธานบริษัทและผู้จัดการบริษัทที่บริษัทสาขาในต่างประเทศของญี่ปุ่น แม้ว่าจะเห็นได้ชัดว่าการรักษาความปลอดภัยไม่สามารถสมบูรณ์แบบได้ แต่ลักษณะนโยบายของผู้บริหารชาวญี่ปุ่นทั้งหมดมีเป้าหมายเพื่อแก้ไขปัญหานี้โดยเฉพาะ ซึ่งนำไปใช้กับบริษัทสาขาต่างประเทศของบริษัทญี่ปุ่นอย่างเต็มที่

หลักการที่สองคือการมีการจัดการในการผลิตอย่างต่อเนื่อง

หลักการที่สามคือความโปร่งใสและค่านิยม (วัฒนธรรม) ขององค์กร

หลักการที่สี่คือการจัดการบนพื้นฐานข้อมูล

ซึ่งหมายความว่าควบคู่ไปกับการเน้นในการบริหารจัดการ มนุษยสัมพันธ์ในการจัดการของบริษัท สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือการรวบรวมข้อมูล การวิเคราะห์ และการใช้อย่างเป็นระบบเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตและคุณภาพของผลิตภัณฑ์

หลักการที่ห้าคือการจัดการที่มุ่งเน้นคุณภาพ

ซึ่งหมายความว่าคุณลักษณะอย่างหนึ่งในการจัดการของบริษัทสาขาในญี่ปุ่นคือการควบคุมคุณภาพมีความสำคัญยิ่ง (และประสิทธิภาพการผลิต (เช่น ประสิทธิภาพการผลิต) มีความสำคัญรอง ไม่เหมือนในโลกตะวันตก)

หลักประการที่หก คือ การรักษาความสะอาดและความเป็นระเบียบเรียบร้อย

ในบทนี้เราดูที่ หลากหลายชนิดวัฒนธรรมองค์กรและยึดหลักการพื้นฐานของการจัดการวิสาหกิจข้ามชาติ บทต่อไปจะกล่าวถึงแนวทางในการเอาชนะข้อขัดแย้งในการจัดการวิสาหกิจข้ามชาติ

ความขัดแย้งและแนวทางแก้ไขในองค์กรข้ามชาติ

นักวิจัยชาวอเมริกันให้เหตุผลว่าเป็นองค์กรข้ามชาติ ดินที่อุดมสมบูรณ์สำหรับความขัดแย้ง ความเข้าใจผิด และความขัดแย้งระหว่างผู้จัดการและพนักงานตามความแตกต่างทางวัฒนธรรม เช่นเดียวกับความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและพนักงาน ความขัดแย้งในทีมข้ามชาตินั้นมีมาตั้งแต่ต้น ภายใต้เงื่อนไขปกติ สิ่งเหล่านี้อาจเป็นความขัดแย้งในเรื่องค่าจ้าง การเสนอรางวัล เงื่อนไขการทำงานล่วงเวลา ฯลฯ อย่างไรก็ตาม ปฏิสัมพันธ์ข้ามชาติระหว่างผู้จัดการและพนักงานมีความซับซ้อนมากขึ้นเนื่องจากความแตกต่างในรูปแบบการสื่อสารและวัฒนธรรม

วิลมอตและฮอว์เกอร์ให้คำจำกัดความที่ชัดเจนที่สุดประการหนึ่งของความขัดแย้ง ในความเห็นของพวกเขา ความขัดแย้งคือการปะทะกันของต้นกำเนิด ความคิดที่แตกต่างกันสองแบบที่ต้องเผชิญหน้ากันไม่สามารถเข้าใจจุดยืนของกันและกันได้ ความแตกต่างในวัฒนธรรมทำให้ความขัดแย้งซับซ้อนขึ้นอย่างไม่ต้องสงสัย Ting-Toomey และ Ostzel เชื่อว่าจุดเริ่มต้นของความขัดแย้งระหว่างวัฒนธรรมมักเป็นความแตกต่างในความคาดหวังของฝ่ายที่ขัดแย้งกันเกี่ยวกับกันและกัน ความขัดแย้งเกิดขึ้นเฉพาะเจาะจงเมื่อเกิดขึ้นภายในองค์กร Tubbe และ Moos เสนอคำจำกัดความต่อไปนี้: "องค์กรคือกลุ่มหรือระบบของปัจเจกบุคคล กระจายไปตามลำดับชั้นและการแบ่งงาน ซึ่งทำงานร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้"

ใครๆ ก็สามารถจินตนาการถึงองค์กรขนาดใหญ่ที่มีพนักงานนับร้อยหรือหลายพันคนได้ แต่ละคนมีหน้าตาเป็นของตัวเองและมีพฤติกรรมที่แตกต่างกันออกไปไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง หากฝ่ายบริหารล้มเหลวในการสร้างบรรยากาศที่ดีในทีมและไม่สร้างความสามัคคีในความสัมพันธ์ องค์กรก็จะเริ่มเสื่อมถอยอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ในทีมข้ามชาติ ความขัดแย้งระหว่างผู้จัดการและพนักงานกลายเป็นหนึ่งในปัญหาที่สำคัญที่สุด

Ting-Toomey และ Ostzel เชื่อว่าความขัดแย้งระหว่างผู้จัดการและพนักงานนั้นมีลักษณะเฉพาะ เนื่องจากทั้งสองฝ่ายมีตำแหน่งที่แตกต่างกัน ในขณะที่มีอำนาจและสถานะไม่เท่าเทียมกัน อำนาจทำให้สามารถออกแรงกดดันและยิ่งไปกว่านั้นคือควบคุมพฤติกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาโดยใช้ทรัพยากรการบริหารทั้งหมดสำหรับสิ่งนี้ ผู้จัดการซึ่งมีสถานะที่กำหนดและรักษาไว้นั้น อาศัยโอกาสที่มีประสิทธิภาพ เช่น การเพิ่มเงินเดือน รางวัล และการเลื่อนตำแหน่ง ในเรื่องนี้ ผู้จัดการมักใช้ความกดดันเป็นวิธีการบรรเทาความขัดแย้งกับพนักงาน ในเวลาเดียวกัน ดร.คอนราด (1991, หน้า 214) เชื่อว่าแรงกดดันจากผู้จัดการทำให้เขาเป็นคนที่ตระหนักถึงการขาดประสบการณ์และคุณสมบัติ ผู้นำดังกล่าวเต็มใจที่จะใช้ประโยชน์จากตำแหน่งของตนหรือใช้แนวทางที่เข้มแข็ง สถานการณ์ความขัดแย้งกับผู้ใต้บังคับบัญชา

Ting-Toomey และ Ostzel แย้งว่าวิธีการดังกล่าวเป็นลักษณะของสถานการณ์ความขัดแย้งที่เกิดจากการปะทะกันในลำดับความสำคัญทางวัฒนธรรม ในบางกรณี ผู้จัดการมีความกังวลเกี่ยวกับภาพลักษณ์ของเขาซึ่งสอดคล้องกับสถานะและตำแหน่งของเขามากที่สุด ในขณะที่พนักงานซึ่งปฏิบัติงานแม้ในสถานการณ์ที่ขัดแย้งนั้น ไม่เพียงแต่ใส่ใจกับตัวเองเท่านั้น แต่ยังรวมถึงองค์กรโดยรวมด้วย

ความห่วงใยที่มากเกินไปของผู้จัดการต่อภาพลักษณ์ของเขามักจะแสดงออกในรูปแบบของความกดดันต่อผู้ใต้บังคับบัญชา ไม่เพียงแต่ในสถานการณ์ความขัดแย้งเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความร่วมมือในชีวิตประจำวันด้วย การดูแลตัวเองพยายามหลีกเลี่ยงความขัดแย้งพนักงานก็ทำทุกอย่างที่เป็นไปได้เพื่อปรับให้เข้ากับสภาพปัจจุบันดังนั้นจึงรักษาประเพณีที่จัดตั้งขึ้นและอนุญาตให้ผู้จัดการดำรงตำแหน่งที่เป็นประโยชน์ต่อตนเองและภาพลักษณ์ของเขา จากการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ประเภทนี้ Ting-Toomey และ Ostzel ตั้งข้อสังเกตว่า “การวิจัยดำเนินการเฉพาะในวัฒนธรรมที่มีระยะทางไกลเท่านั้น ในวัฒนธรรมระยะไกล (หรือองค์กร) โดยทั่วไปจะไม่มีการแบ่งเขตพิเศษหรือระยะห่างแบบลำดับชั้นระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา”

ระดับระยะทาง "มาก-เล็ก" เป็นหนึ่งในหมวดหมู่ที่โดดเด่นที่ช่วยให้เราสามารถแยกแยะความแตกต่างที่ถาวรในวัฒนธรรมของชาติได้ ค่าระยะทางเล็กน้อยตามข้อมูลของ Hofsteed ถูกกำหนดไว้ (ใน ในความหมายกว้างๆ) ความปรารถนาของบุคคลที่จะโดดเด่นเนื่องจากความสามารถและประสบการณ์ส่วนบุคคล กระบวนการตัดสินใจตามระบอบประชาธิปไตย สิทธิที่เท่าเทียมกัน รางวัลที่สมควรได้รับ และการลงโทษอันเป็นผลมาจากการกระทำที่เฉพาะเจาะจง ระยะทางจำนวนมากถูกกำหนด (ในความหมายที่กว้างพอ ๆ กัน) โดยความปรารถนาของบุคคลที่จะเน้นความสามารถและประสบการณ์ของเขาให้สอดคล้องกับสถานะที่กำหนด วิธีการตัดสินใจแบบเผด็จการ ความสัมพันธ์ที่ไม่สมดุลระหว่างบุคคล รางวัลและการลงโทษตามอายุ ยศ สถานะ ยศ กำเนิด

งานหลักสูตร

ในสาขาวิชา "การจัดการ"

“การบริหารจัดการวิสาหกิจข้ามชาติ”

การแนะนำ

1. ประเภทและประเภท วัฒนธรรมองค์กร

2. ข้อขัดแย้งและแนวทางแก้ไขในองค์กรข้ามชาติ

บทสรุป

การพัฒนาทางเศรษฐกิจตลอดจนกระบวนการที่เกิดจากโลกาภิวัตน์ กำลังนำไปสู่การเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในจำนวนบริษัทข้ามชาติและวิสาหกิจข้ามชาติที่ดำเนินงานทั่วโลก โดยปกติแล้วพวกเขาจะดำเนินงานในมากกว่าหนึ่งประเทศ โดยตามกฎแล้วองค์กรแม่จะตั้งอยู่ในหนึ่งในประเทศชั้นนำที่พัฒนาแล้ว และองค์กรเสริมจะถูกสร้างขึ้นในประเทศที่มีระดับการพัฒนาต่ำกว่าซึ่งมีแรงงานราคาถูก

ความรู้เกี่ยวกับลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรประเภทต่าง ๆ จะช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรประเภทนี้ การจัดการองค์กรข้ามชาติจำเป็นต้องมีผู้บริหารและผู้จัดการในระดับความรู้และทักษะที่เกี่ยวข้องในระดับต่างๆ เพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรในระดับสูงอย่างสมเหตุสมผล โดยมุ่งเป้าไปที่การพัฒนาจิตวิญญาณขององค์กร (บริษัท บริษัท) และการสื่อสารทางธุรกิจที่มีประสิทธิภาพเพื่อประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด และด้วยเหตุนี้ , สวัสดิการการเจริญเติบโตของประชาชน

วัตถุประสงค์ของบทความนี้คือเพื่อตรวจสอบประเด็นต่างๆ ในการจัดการของบริษัทข้ามชาติ ตามเป้าหมาย งานดังกล่าวกำหนดภารกิจในการพิจารณาวัฒนธรรมองค์กรประเภทต่างๆ เน้นหลักการพื้นฐานของการจัดการในองค์กรข้ามชาติ และพิจารณาวิธีเอาชนะความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างการทำงาน

ตามที่ทราบกันดีว่าหน่วยงานที่มีโครงสร้างแต่ละแห่ง (องค์กร องค์กร บริษัท ฯลฯ) มีวัฒนธรรมเฉพาะของตนเอง แม้ว่าจะแสดงออกมาผ่านความไม่ไว้วางใจซึ่งกันและกันก็ตาม ในเวลาเดียวกัน วัฒนธรรมองค์กรไม่สามารถเข้าใจได้ว่าเป็นบล็อกขนาดใหญ่ ในความเป็นจริง ในทุกองค์กรขนาดใหญ่มีกฎของเกม บรรทัดฐาน หลักการ ข้อสันนิษฐาน และจินตนาการเกี่ยวกับตัวเราและผู้อื่น กิจวัตรที่ซ่อนอยู่ไม่มากก็น้อย และพิธีกรรมที่สร้างความแตกต่างอย่างระมัดระวังตามที่แต่ละกลุ่มกำหนดพฤติกรรมของพวกเขา ในเวลาเดียวกัน ผู้ถือโครงสร้างของกลุ่มเหล่านี้เป็นบุคคลที่มีความสนใจคล้ายกัน

วัฒนธรรมย่อยจึงทำซ้ำโครงสร้างขององค์กรเองเช่น การบริการ แผนก และการบริหารงานขององค์กรจะมีวัฒนธรรมย่อยที่แตกต่างกัน

ในเวลาเดียวกัน ควรสังเกตว่าหากมีศักยภาพในการเรียนรู้ที่เหมาะสม บรรทัดฐานและรูปแบบพฤติกรรมใหม่ๆ จะพัฒนาขึ้นซึ่งไม่มีใครเคยนำเข้ามาในองค์กรมาก่อน และวัฒนธรรมใหม่ที่เข้มแข็งก็จะเกิดขึ้น

นักวิทยาศาสตร์ชาวเยอรมัน R. Ruettinger ตั้งข้อสังเกตว่าวัฒนธรรมที่เข้มแข็งหากสามารถจดจำได้ในทันทีนั้นเป็นสิ่งที่ปฏิเสธไม่ได้ เปิดกว้าง และดำเนินชีวิต - สิ่งที่ผู้คนดำเนินชีวิต การจำแนกประเภทสามารถแสดงได้ในตารางต่อไปนี้ (ดูตารางที่ 1)

ตารางที่ 1.

การจำแนกวัฒนธรรม ต่างประเทศและคุณลักษณะของพวกเขา

ให้เราพิจารณาการจำแนกประเภทของพืชผลนี้และคุณลักษณะเฉพาะของมันให้ละเอียดยิ่งขึ้น

วัฒนธรรมที่เถียงไม่ได้สามารถรับรู้ได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าองค์กรมีค่านิยมหลักจำนวนมากที่สมาชิกทุกคนในองค์กรเข้าใจ อนุมัติ และเลี้ยงดู ตามกฎแล้ว แนวโน้มสองประการโดดเด่นอยู่เสมอในเนื้อหาของค่านิยมหลักเหล่านี้: ความภาคภูมิใจและสไตล์ ซึ่งหมายความว่าในหลายกรณีค่านิยมหลักเป็นตัวแทนของโปรแกรมสำหรับสิ่งที่เราต้องการนำเสนอและบรรลุผลในด้านหนึ่งในด้านหนึ่ง สภาพแวดล้อมภายนอกเช่น ในตลาด ในสังคม ในทางกลับกันค่านิยมหลักเหล่านี้ส่งผลกระทบอย่างมากต่อคำถามว่าความสัมพันธ์แบบใดที่น่าพอใจภายในองค์กร.

วัฒนธรรมที่ปฏิเสธไม่ได้เป็นเครื่องมือสร้างแรงบันดาลใจที่สำคัญ:

· ด้วยความภาคภูมิใจในกิจการของตนเอง

· ด้วยความรู้สึกว่าคุณทำตามรูปแบบการสื่อสารที่กำลังฝึกฝนอยู่ ระดับสูง. ในเวลาเดียวกัน เราสามารถพูดได้ว่ามีการแสดงแง่มุมที่มีประสิทธิผล แม้จะมีความล้มเหลว ความล้มเหลว และการร้องเรียนทั้งหมดดังต่อไปนี้:

ก) เป้าหมายที่ติดตามอย่างต่อเนื่อง

b) ความปรารถนาที่จะเป็นคนแรก;

c) มีอำนาจเหนือกว่าในตลาดหรือเพียงแค่ดีที่สุดในบางพื้นที่ (ทรงกลม) ช่องตลาดเฉพาะ ฯลฯ

d) ความปรารถนาที่จะขยายและรักษาตำแหน่งเหล่านี้

เป็นที่ทราบกันดีว่าทั้งหมดนี้สามารถขึ้นอยู่กับสิ่งเล็ก ๆ น้อย ๆ ธรรมดา ๆ ร่วมกับสิ่งอื่น ๆ ได้ ตัวอย่างเช่น ในเวิร์คช็อปการฝึกอบรมของ Diesler-Benz ดังที่ R. Ruettinger กล่าวไว้ ควรมีโปสเตอร์ “ดีที่สุดหรือไม่มีเลย” คุณภาพและการบริการเป็นค่านิยมหลักที่สำคัญ และเป็นผลให้บริษัทหมกมุ่นอยู่กับคุณภาพและบริการ ในขณะเดียวกันก็สนองความต้องการขั้นพื้นฐานของมนุษย์ เช่น ความปรารถนาที่จะโดดเด่นในกลุ่ม อยู่ในที่ของตนเองในความเข้าใจและสภาพแวดล้อมของตนเอง ท้ายที่สุดแล้ว ตามที่ R. Ruettinger กล่าว มันสร้างความแตกต่างอย่างมากสำหรับการตระหนักรู้ในตนเองของแต่ละบุคคล ไม่ว่าเขาจะพูดเกี่ยวกับตัวเอง: "ฉันสะสมรถยนต์" หรือ "ฉันทำงานให้กับ Daimler" ฯลฯ

ควรสังเกตว่าวัฒนธรรมที่ปฏิเสธไม่ได้นั้นจำเป็นต้องกระตุ้นอย่างต่อเนื่องและชี้แจงแนวคิดที่ว่าแม้ว่าคุณจะครองตำแหน่งสูงสุด แต่ก็ต้องได้รับการปกป้องวันแล้ววันเล่านั่นคือ ในวาระการประชุมจะมีการเปรียบเทียบอย่างต่อเนื่องกับคู่แข่งและยังสามารถปลูกฝังภาพลักษณ์ภายนอกของศัตรูได้อีกด้วย

นอกจากนี้ วัฒนธรรมองค์กรที่ปฏิเสธไม่ได้ยังมีคุณลักษณะดังต่อไปนี้:

· พวกเขาพัฒนาไดนามิกที่แข็งแกร่งของตนเอง

· พวกเขาปลูกฝังภูมิคุ้มกันในวิชาวัฒนธรรม

· สิ่งเหล่านี้เป็นตัวแทนการสนับสนุนที่สำคัญสำหรับการพัฒนาความเข้าใจในตนเอง

· พวกเขาเทศนาแนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างกัน ยอมรับว่าเป็นสิ่งที่โต้แย้งไม่ได้

วัฒนธรรมที่ไม่มีข้อโต้แย้งเป็นวัฒนธรรมที่อ่อนแอตามการจำแนกประเภทข้างต้น และสามารถรับรู้ได้บนพื้นฐานของอาการต่อไปนี้:

1. ไม่มีค่านิยมที่ชัดเจนเกี่ยวกับวิธีการบรรลุความสำเร็จในบางอุตสาหกรรม สถานการณ์บางอย่าง หรือธุรกิจบางอย่าง (ความสิ้นหวังแพร่กระจายออกไป ความรอดถูกแสวงหาในการกำหนดเป้าหมายการผลิตในระยะสั้น เป้าหมายระยะยาวหายไป และการค้นหาปรัชญาที่ครอบคลุมขององค์กรถูกมองว่าเป็นสิ่งฟุ่มเฟือย)

2. โดยทั่วไปมีแนวคิดเกี่ยวกับค่านิยมและความเชื่อแต่ยังไม่มีข้อตกลงว่าอะไรถูกต้อง สำคัญ หรือได้ผลในขณะนี้ (ความขัดแย้งที่ปรากฏอาจส่งผลให้เกิดสงครามที่ชัดเจนระหว่างผู้จัดการและเจ้าหน้าที่ของพวกเขา ซึ่งเป็นการต่อสู้ที่ซ่อนเร้นระหว่าง "บุคคลที่เข้มแข็งในองค์กร")

3. ส่วนต่าง ๆ ขององค์กรไม่สามารถตกลงกันเองได้เพราะว่า มีการนำเสนอมุมมองที่แตกต่างกันเป็นส่วนใหญ่และไม่มีภาพที่สมบูรณ์ (หมายถึงตำแหน่งส่วนหน้าแบบดั้งเดิม ซึ่งสามารถทำหน้าที่ระหว่างสำนักงานใหญ่และบริการด้านสายงาน การตลาดและการผลิต ฯลฯ)

4. บุคคลสำคัญปรากฏตัวและกระทำการค่อนข้างลดแรงจูงใจ และไม่ทำอะไรเลยเพื่อส่งเสริมการพัฒนาความเข้าใจร่วมกันว่าสิ่งใดสำคัญและสิ่งใดไม่สำคัญ (ซึ่งอาจหมายความว่าบุคลากรฝ่ายบริหารทำการตัดสินใจที่ขัดแย้งกันโดยไม่รู้ตัว และกระทำการแตกต่างออกไปในสถานการณ์ที่เหมือนกัน ในกรณีที่ประสบความสำเร็จ พนักงานที่เกินอำนาจจะได้รับรางวัลเป็นองค์กร ในกรณีที่ล้มเหลวจะถูกลงโทษ นอกจากนี้ พนักงานยังถูกหลอกลวงโดยไม่รู้ตัวและ เข้าสู่สภาวะที่ไม่แน่นอน มีตำนานการผลิต "วีรบุรุษ" ที่มีความโดดเด่นด้วยความโหดร้าย ความเย่อหยิ่ง และไหวพริบ)

วัฒนธรรมแบบเปิด หมายถึง วัฒนธรรมที่เข้มแข็งซึ่งตนเองเปิดกว้างทั้งภายในและภายนอก เพื่อให้เข้าใจแก่นแท้ คำจำกัดความนี้คุณต้องดูตัวอย่างการปฏิบัติต่อไปนี้

การขาดความเปิดกว้างภายในหมายความว่าในกลุ่มหนึ่ง เช่น มีบรรทัดฐานที่ไม่ได้พูดไว้ว่าจะต้องรักษาความสามัคคีเสมอในระหว่างการประชุม และความเห็นที่แตกต่าง (ถ้ามี) จะต้องถูกนำออกไปนอกการประชุม สำหรับผู้สังเกตการณ์ที่ไร้เดียงสา ภาพที่กลมกลืนกันก็ปรากฏขึ้น ทุกคนเห็นด้วยอย่างรวดเร็วและกลุ่มนี้มีวัฒนธรรมที่เข้มแข็งอย่างชัดเจน อย่างไรก็ตาม ในความเป็นจริงไม่มีความพร้อมสำหรับความขัดแย้ง (ใช้งานได้ตั้งแต่แรก ไม่ผิดปกติ) การอภิปรายในมุมมองที่ขัดแย้งกัน เป็นต้น - ทั้งหมดนี้ คุณสมบัติไม่แข็งแรง วัฒนธรรมเปิดและสัญญาณอ่อนเช่น โดยพื้นฐานแล้ววัฒนธรรมในกรณีนี้ถูกปิด ขณะเดียวกัน ดูเหมือนว่าทีมงานจะมีความมั่นใจแบบผิด ๆ ในความถูกต้องของการกระทำของบริษัท ดังนั้นความล้มเหลวของการสื่อสารอย่างเป็นทางการควรได้รับการแก้ไขโดยยึดหลักดังต่อไปนี้:

ก) ดำเนินการสำรวจความคิดเห็นของพนักงานเป็นประจำเกี่ยวกับความซับซ้อนเช่นบรรยากาศภายในองค์กร รูปแบบการจัดการ และสภาพการทำงาน

b) เข้าสู่การสนทนาอย่างเปิดเผยระหว่างกัน (ทั้งในสภาพแวดล้อมที่เป็นทางการ - ที่สถานประกอบการและในสภาพแวดล้อมที่ไม่เป็นทางการ - ภายนอกสถานประกอบการ) โดยการจัดสัมมนา ฯลฯ เหตุการณ์ต่างๆ การติดต่อทั้งหมดนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อแลกเปลี่ยนความคิดเห็นเกี่ยวกับความร่วมมือมีส่วนช่วยในการพัฒนาวัฒนธรรมและกิจกรรมขององค์กร

นอกจากนี้ควรสังเกตด้วยว่าการประชาสัมพันธ์จากภายในยังไม่เพียงพอ วัฒนธรรมที่เข้มแข็งยังอ่อนไหวต่อ อิทธิพลภายนอก, เช่น. เปิดกว้างต่อตลาดและสังคม ให้เราพิจารณาสาระสำคัญของวิทยานิพนธ์นี้โดยใช้ตัวอย่าง

ธุรกิจที่มีวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งและตระหนักรู้ในตนเองตกอยู่ในอันตรายที่เมื่อเวลาผ่านไปพวกเขาจะพัฒนาความพึงพอใจและหูหนวกต่อการวิพากษ์วิจารณ์จากภายนอกซึ่งลูกค้ารู้สึกได้ซึ่งเป็นผลมาจากการที่ธุรกิจต้องปิดกิจการโดยสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอกเพราะ ไม่ได้ควบคุมการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น รัฐวิสาหกิจเริ่มประสบกับปรากฏการณ์เช่น "เอนโทรปีขององค์กร" เช่น แนวโน้มที่ชัดเจนที่จะเชื่อในความสำเร็จอย่างต่อเนื่องของตัวเอง เอนโทรปีขององค์กรมักจะหมายความว่าองค์กรจากมุมมองของการตระหนักรู้ในตนเองจะผลักดันทุกสิ่งที่เกิดขึ้นจากภายนอกออกไปเมื่อไม่มีการเชื่อมต่อที่เป็นรูปเป็นร่างจากภายนอก (มันถูกละเลยไป) เป็นผลให้พื้นฐานที่สำคัญที่สุดสำหรับการวางแนวในชีวิตและความสามารถในการเอาชีวิตรอดหายไป

วัฒนธรรมที่เปิดกว้างยังหมายถึงความโปร่งใสกับสังคมด้วย

วัฒนธรรมที่มีชีวิตหรือเป็นที่ยอมรับคือวัฒนธรรมที่พนักงานและผู้จัดการรับรู้และนำไปปฏิบัติซึ่งนำเสนอนวัตกรรมในกิจกรรมขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับปรัชญา ค่านิยม กฎเกณฑ์ของพฤติกรรม ฯลฯ ซึ่งมีส่วนช่วยให้บริษัทเจริญรุ่งเรือง ในกรณีที่ความคิดเกี่ยวกับค่านิยมและความเชื่อไม่ได้เข้ามาในชีวิตและเป็นเพียงการรับรู้คำพูดที่เรียบง่ายเท่านั้น ก็มีองค์ประกอบที่ไม่มีชีวิตและวัฒนธรรมที่ไม่มีชีวิตโดยรวม.

ตัวอย่างเช่นในสหรัฐอเมริกาพวกเขาได้พัฒนาที่เกี่ยวข้องกับสิ่งนี้ โปรแกรมการเรียนรู้ภายในบริษัท โดยมีเป้าหมายเดียว: ประสานแนวคิดเกี่ยวกับค่านิยมและพฤติกรรมให้สอดคล้องกันจนถึงรายละเอียดสุดท้าย

เพื่อที่จะเข้าใจอย่างลึกซึ้งถึงลักษณะของการจัดการในบริษัทของตะวันออกและตะวันตก เราควรหันไปหาตัวแทนของประเทศที่พัฒนาแล้วมากที่สุด เช่น ญี่ปุ่นและสหรัฐอเมริกา ซึ่งมีความแตกต่างเฉพาะในการสร้างวัฒนธรรมทางเศรษฐกิจ (ดูตารางที่ 2) .

ตารางที่ 2

ลักษณะเปรียบเทียบของกลยุทธ์ของบริษัทญี่ปุ่นและสหรัฐอเมริกา โดยคำนึงถึงปัจจัยของวัฒนธรรมทางเศรษฐกิจ

เอ็นพี/พี	สหรัฐอเมริกา	ญี่ปุ่น
1.	มั่นใจได้เป็นบริเวณกว้าง	1. คำแนะนำเกี่ยวกับทิศทางการดำเนินการโดยมีอิสระในการตีความในส่วนของพนักงาน
2.	การพัฒนาเงินทุนแบบไดนามิกและ การใช้งานที่มีประสิทธิภาพทรัพยากร	2. โครงการประหยัดทรัพยากรในวงกว้างและระยะยาว
3.	มุ่งเน้นไปที่ ทรัพยากรทางการเงิน; นโยบายการผลิตได้รับการออกแบบในระยะเวลาอันสั้น	3. ให้ความสำคัญกับทรัพยากรบุคคล ระยะยาว โปรแกรมเป็นพื้นฐานสร้างความมั่นใจในความมั่นคงของบริษัท
4.	แต่ละแผนกมีหน้าที่รับผิดชอบความเสี่ยงอย่างเป็นอิสระ	4. การลดความเสี่ยงดำเนินการโดยการพัฒนาความสัมพันธ์ภายในบริษัทที่กว้างขวาง
5.	กลยุทธ์การผลิตใช้ประโยชน์จากโอกาสทางการแข่งขัน	5. กลยุทธ์การผลิตใช้ประโยชน์จากโอกาสทางการแข่งขัน

ให้เราพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับลักษณะของกลยุทธ์ของบริษัทและคุณลักษณะที่โดดเด่นของพวกเขาที่นำเสนอในตารางที่ 4

1. ผู้บริหารระดับสูงในสหรัฐอเมริกาดำเนินการวิเคราะห์สถานการณ์ทางเศรษฐกิจของตนเอง ในทางตรงกันข้าม ในญี่ปุ่น ผู้บริหารระดับสูงจะกำหนดทิศทางทั่วไปของการวิเคราะห์เท่านั้น และให้ข้อมูลนี้แก่ระดับล่างเพื่อการวิเคราะห์

2. บริษัทญี่ปุ่นต่างจากบริษัทอเมริกัน ไม่ค่อยพยายามที่จะขยายโดยการซื้อบริษัทอื่นที่อยู่ในภาคธุรกิจที่กำลังเติบโต หรือโดยการกำจัดแผนกที่ยังไม่พัฒนาอย่างมีพลวัตเพียงพอ

3. เนื่องจากบริษัทญี่ปุ่นคำนึงถึงแหล่งที่มาของการพัฒนาภายในเป็นหลัก พวกเขาจึงให้ความสำคัญกับกระบวนการเติบโตทางเศรษฐกิจมากกว่าบริษัทอเมริกัน และแม้ว่าอัตราการเติบโตโดยเฉลี่ยอาจลดลงเนื่องจากการรักษาการเงินที่ซบเซา แต่ขวัญกำลังใจในสถานการณ์นี้จะอยู่ในระดับสูง และสิ่งนี้ตามที่ผู้นำของบริษัทญี่ปุ่นกล่าวไว้ จะนำไปสู่ผลลัพธ์เชิงบวก

4. ในญี่ปุ่น การเพิ่มยอดขายถือเป็นจุดสนใจหลัก โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้จัดการให้ความสำคัญกับการเปิดใช้งาน ทรัพยากรมนุษย์มากกว่าเรื่องการเคลื่อนไหวด้วยซ้ำ เงิน. การกระจายความเสี่ยงเกิดขึ้นได้โดยการเพิกเฉยต่อเป้าหมายระยะสั้นชั่วคราว แม้ว่าดูเหมือนว่าบริษัทกำลังดำเนินการอย่างไร้เหตุผลก็ตาม

บริษัทอเมริกันต่างลงทุนในการวิจัยและปรับปรุงผลิตภัณฑ์มากขึ้น ซึ่งต่างจากบริษัทเดิม

5.บริษัทญี่ปุ่นให้ความสำคัญเป็นพิเศษ กระบวนการผลิตและกลยุทธ์ที่มุ่งปรับปรุงการดำเนินงานด้านการผลิตได้รับสิทธิพิเศษมากกว่า

6. อย่างไรก็ตาม ในทั้งสองประเทศ บริษัทต่างๆ กำลังใช้กลยุทธ์การผลิตตามความเสี่ยง (ประเภทกิจการ) เพิ่มมากขึ้นในขณะที่พวกเขาเติบโต

เราพิจารณาวัฒนธรรมองค์กรประเภทต่างๆ ให้เราพิจารณาคุณลักษณะของความสัมพันธ์ภายในบริษัทข้ามชาติกัน

ปัญหานี้คาดว่าจะได้รับการพิจารณาจากมุมมองของการดำเนินงานของบริษัทญี่ปุ่นและอเมริกา ในฐานะตัวแทนที่โดดเด่นที่สุดของวัฒนธรรมองค์กรที่ขัดแย้งกัน

การวิจัยในทิศทางนี้ระบุสิ่งต่อไปนี้ ตามหลักสัจธรรมพื้นฐานที่ว่าประเพณีวัฒนธรรมกำหนดประเภทของความสัมพันธ์กลุ่ม แบ่งได้สองประเภท:

1. ความสัมพันธ์ในแนวนอน

เป็นกลุ่มบุคคลที่มีลักษณะร่วมกัน (เช่น ศิลปิน ครู วิศวกรบางประเภท) และรวมตัวกันเป็นกลุ่มทำงานบนหลักการแนวนอน ในกรณีนี้ ทุกคนภายนอกกลุ่มจะค่อนข้างชัดเจนว่าบุคคลนี้หรือบุคคลนั้นเป็นสมาชิกของกลุ่มหรือไม่

2. ความสัมพันธ์ในแนวตั้ง

ตรงกันข้ามกับกลุ่มแรกตรงที่เป็นตัวแทนของกลุ่มบุคคลที่ประกอบด้วยสมาชิกที่มีลักษณะแตกต่างกันและต้องการประเภทใดประเภทหนึ่ง การเชื่อมต่อทางสังคม. การเชื่อมต่อดังกล่าวขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ในแนวดิ่ง (ตัวอย่าง ได้แก่ ความสัมพันธ์ระหว่างพ่อแม่และลูก พนักงานที่มีตำแหน่งสูงกว่าหรือต่ำกว่า)

ความสัมพันธ์เหล่านี้ตั้งอยู่บนสมมติฐานของระบบหลักการพื้นฐานของสามวัฒนธรรม ได้แก่ โลกอินเดีย จีน และอเมริกา ในเวลาเดียวกัน โลกของจีนซึ่งขึ้นอยู่กับสถานการณ์นั้น ตรงกันข้ามกับโลกอินเดียซึ่งมุ่งเน้นไปที่สิ่งเหนือธรรมชาติ และโลกของอเมริกาซึ่งเป็นศูนย์กลางซึ่งยืนหยัดเป็นปัจเจกบุคคล

ให้เราพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับสาระสำคัญของความสัมพันธ์ค่ะ ระบบเศรษฐกิจบางประเทศโดยคำนึงถึงคุณสมบัติที่ระบุไว้

สังคมจีนเป็นตัวแทนของกลุ่มคนพื้นฐานบางกลุ่มที่เชื่อมโยงอย่างใกล้ชิด (ครอบครัว กลุ่ม ฯลฯ) ซึ่งผู้คนมีแนวโน้มที่จะพึ่งพาซึ่งกันและกัน ซึ่งหมายความว่าแต่ละคนขึ้นอยู่กับผู้อื่นในระดับเดียวกับที่คนอื่นขึ้นอยู่กับเขา ทุกคนตระหนักถึงภาระผูกพันในการตอบแทนผู้มีพระคุณ ดังนั้นการครอบครองตำแหน่งที่แน่นอนและไม่เปลี่ยนแปลงในโลกเล็ก ๆ ของเขาเองคน ๆ หนึ่งจึงพยายามเข้าใจโลกภายนอกในรูปแบบปกติของเขา (เขาแยกแยะระหว่างสิ่งที่เป็นของกลุ่มของเขากับสิ่งที่อยู่ภายนอกกลุ่ม แต่ถ้าสถานการณ์เปลี่ยนแปลงไปเกณฑ์มูลค่าอื่น ๆ ก็จะเกิดขึ้น) สิ่งนี้นำไปสู่ข้อสรุปดังต่อไปนี้ ธรรมชาติของกลุ่มทุติยภูมิซึ่งสมาชิกของสังคมใดเป็นสมาชิกหรือรูปแบบใด ๆ และความประพฤติของพวกเขาในฐานะสมาชิกของกลุ่มเหล่านี้ ได้รับอิทธิพลอย่างมาก (หากไม่ได้กำหนดโดยตรง) จากความสัมพันธ์ที่มีอยู่ในกลุ่มเครือญาติที่พวกเขาได้รับการเลี้ยงดู

ตัวอย่างเช่น ความรู้สึกได้รับการสนับสนุนซึ่งกันและกันเป็นแรงบันดาลใจให้ชาวจีนแสวงหาโอกาสในการแสดงออกถึงความสัมพันธ์ในตระกูลของเขา และเขากังวลอยู่เสมอเกี่ยวกับการรักษาศักดิ์ศรีของเพื่อนร่วมชาติของเขา ในเวลาเดียวกัน ความเป็นปัจเจกนิยมของชาวอเมริกันผลักดันให้เขาเปิดธุรกิจของตัวเองและสร้างตัวเองขึ้นมา อุปสรรคทางจิตวิทยาซึ่งทำให้เขาสามารถแสดงความมั่นใจในตนเองต่อผู้อื่นได้

ตัวอย่างเช่น วัฒนธรรมญี่ปุ่น โดยทั่วไปเป็นการดัดแปลงภาษาจีนโดยมีองค์ประกอบเล็กๆ น้อยๆ ที่ได้รับอิทธิพลจากศาสนาฮินดู ดังนั้น ความสัมพันธ์ทางเครือญาติโดยตรง (ต่างจากวัฒนธรรมจีน) จึงสูญเสียบทบาทที่โดดเด่นในการควบคุมความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล แทนที่จะเป็นภาษาญี่ปุ่น ชีวิตสาธารณะความสัมพันธ์ภายนอกที่คล้ายคลึงกับพวกเขามีชัย

อย่างไรก็ตาม แม้จะมีความคล้ายคลึงกันบางประการระหว่างวัฒนธรรมญี่ปุ่นและจีนในความสัมพันธ์ของพวกเขา แต่วัฒนธรรมแรก (ญี่ปุ่น) ในปัจจุบันมีลักษณะทางชีวภาพที่สัมพันธ์กัน (เช่นจีน) และประนีประนอม (เช่นชาวอเมริกัน) ดังนั้นจึงสามารถเรียกได้ว่าเป็นวัฒนธรรมความสัมพันธ์ตามสัญญาบางส่วนและบางส่วนที่สอดคล้องกัน

ในเวลาเดียวกันการคำนึงถึงการอยู่ใต้บังคับบัญชาแบบลำดับชั้นที่เกิดขึ้นในระบบญี่ปุ่นนั้นถือเป็นปัจจัยชี้ขาดในความสัมพันธ์ นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าอุดมคติที่วัฒนธรรมญี่ปุ่นยอมรับนั้นคือการพึ่งพาซึ่งกันและกัน ไม่ใช่ลัทธิปัจเจกชนเหมือนชาวอเมริกัน ดังนั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ชนชั้นล่างจึงไม่มีการจัดประเภทของสโมสรและองค์กรสาธารณะอื่น ๆ ที่ไม่เกี่ยวข้องกัน

ด้วยเหตุนี้ชาวญี่ปุ่นจึงถือว่าการปฏิบัติตามกฎหมายเป็นการแสดงความกตัญญูเพราะว่า ความรับผิดชอบที่สืบทอดมาจากบรรพบุรุษร่วมกัน

ในทางตรงกันข้าม สำหรับชาวอเมริกัน กฎหมายใหม่ทุกฉบับ (ตั้งแต่กฎจราจรไปจนถึงภาษีเงินได้) ถือได้ว่าเป็นการแทรกแซงกิจการของเขาและเป็นการละเมิดเสรีภาพในการดำเนินกิจการเหล่านี้

สุดท้ายนี้ ไม่เหมือนกับวัฒนธรรมองค์กรของอเมริกา บริษัทญี่ปุ่นมีลักษณะเฉพาะดังนี้:

· ระบบการจ้างงานตลอดชีวิต

· หลักการไม่เชี่ยวชาญเฉพาะด้านเพื่อความก้าวหน้าในอาชีพ

· การตัดสินใจร่วมกันและความรับผิดชอบร่วมกัน

กล่าวอีกนัยหนึ่ง งานจะดำเนินการโดยทีม ไม่ใช่รายบุคคล และความรับผิดชอบก็ตกอยู่กับกลุ่มโดยรวม (แผนก การบริการ) ตารางการทำงานโดยละเอียดซึ่งเป็นเรื่องปกติในบริษัทอเมริกันไม่ได้ใช้โดยบริษัทญี่ปุ่น สโลแกนหลักของบริษัทญี่ปุ่นคือ “การอุทิศตนต่อกลุ่ม ความสามัคคี และความร่วมมือภายในทีม”

ในการปฏิบัติการบริหารงานบุคคลในต่างประเทศเช่นเดียวกับใน องค์กรรัสเซียมีการใช้ชุดวิธีการเดียวกัน รวมถึง: การวิเคราะห์แรงงานและสถานที่ทำงาน การรับรองพนักงาน ระบบที่มีประสิทธิภาพ ค่าจ้างเป็นต้น ขณะเดียวกันการใช้เทคนิคและวิธีการบริหารงานบุคคลเหล่านี้ในสถานประกอบการ (องค์กร) ของประเทศต่างๆ ก็มีความแตกต่างเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับ คุณสมบัติที่โดดเด่นวัฒนธรรมทางเศรษฐกิจของประเทศเหล่านี้โดยทั่วไปและวัฒนธรรมขององค์กร การสื่อสารภายในนำมาใช้และจัดตั้งขึ้นในที่เกี่ยวข้อง การก่อตัวโครงสร้างโดยเฉพาะอย่างยิ่ง.

จากที่กล่าวมาข้างต้น ผู้นำจะต้องมีคุณสมบัติเช่นพลังแห่งการโน้มน้าวใจ ความสามารถในการทำงานในกลุ่มข้ามชาติ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการศึกษาอย่างต่อเนื่อง

นอกจากนี้ควรสังเกตว่าความจำเป็นทางวัฒนธรรมไม่จำเป็นต้องทำให้เกิดปัญหาในการสื่อสารร่วมกัน ในทางตรงกันข้าม ความเต็มใจและความสามารถในการร่วมมืออย่างแข็งขันและการเพิ่มคุณค่าร่วมกันผ่านการศึกษาวัฒนธรรมสามารถอำนวยความสะดวกในการค้นหาแนวทางแก้ไขที่เป็นนวัตกรรมอันเนื่องมาจากผลเสริมฤทธิ์กัน ในเวลาเดียวกัน เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของระบบการสื่อสารในบริษัทข้ามชาติ จำเป็นต้องดำเนินการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญและผู้บริหารตามเป้าหมายในแง่ของการวางแนวระหว่างวัฒนธรรมในด้านความรู้ความชำนาญและความสามารถในการสื่อสาร และจุดเน้นหลักในที่นี้ควรอยู่ที่การกระทำที่เฉพาะเจาะจง การศึกษาบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่กำหนดโดยอัตลักษณ์ทางวัฒนธรรม

การฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญและบุคลากรด้านการจัดการควรดำเนินการโดยคาดหวังการใช้งานในตลาดต่างประเทศในกลุ่มพหุวัฒนธรรม โดยบุคลากรที่ได้รับการฝึกอบรมจะต้องสามารถ:

· ประเมินสถานการณ์ที่เกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากการติดต่อทางวัฒนธรรมตามความเป็นจริง

· สามารถตอบสนองต่อความยากลำบากที่เกิดขึ้นในสถานการณ์เหล่านี้ได้อย่างเพียงพอ

ตัวอย่างเช่น พิจารณาการบริหารจัดการของบริษัทสาขาของบริษัทต่างประเทศขนาดใหญ่ของญี่ปุ่น โดยมีหลักการดังต่อไปนี้:

หลักการแรกและเป็นพื้นฐานคือความมั่นคงในการทำงาน ซึ่งหมายความว่าข้อกังวลหลักของประธานบริษัทและผู้จัดการบริษัทในบริษัทสาขาในต่างประเทศของญี่ปุ่นควรคำนึงถึงความมั่นคงของงาน แม้ว่าจะเห็นได้ชัดว่าการรักษาความปลอดภัยไม่สามารถสมบูรณ์แบบได้ แต่ลักษณะนโยบายของผู้บริหารชาวญี่ปุ่นทั้งหมดมีเป้าหมายเพื่อแก้ไขปัญหานี้โดยเฉพาะ ซึ่งนำไปใช้กับบริษัทสาขาต่างประเทศของบริษัทญี่ปุ่นอย่างเต็มที่

หลักการที่สองคือการมีการจัดการในการผลิตอย่างต่อเนื่อง

หลักการที่สามคือความโปร่งใสและค่านิยม (วัฒนธรรม) ขององค์กร

หลักการที่สี่คือการจัดการบนพื้นฐานข้อมูล

ซึ่งหมายความว่า นอกเหนือจากการเน้นการจัดการด้านมนุษยสัมพันธ์แล้ว ความสำคัญที่สำคัญในการบริหารจัดการของบริษัทยังอยู่ที่การรวบรวมข้อมูล การวิเคราะห์ และการใช้งานอย่างเป็นระบบเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตและคุณภาพของผลิตภัณฑ์

หลักการที่ห้าคือการจัดการที่มุ่งเน้นคุณภาพ

ซึ่งหมายความว่าคุณลักษณะอย่างหนึ่งในการจัดการของบริษัทสาขาในญี่ปุ่นคือการควบคุมคุณภาพมีความสำคัญยิ่ง (และประสิทธิภาพการผลิต (เช่น ประสิทธิภาพการผลิต) มีความสำคัญรอง ไม่เหมือนในโลกตะวันตก)

หลักประการที่หก คือ การรักษาความสะอาดและความเป็นระเบียบเรียบร้อย

ในบทนี้ เราได้ตรวจสอบวัฒนธรรมองค์กรประเภทต่างๆ และหลักการพื้นฐานของการจัดการวิสาหกิจข้ามชาติ บทต่อไปจะกล่าวถึงแนวทางในการเอาชนะข้อขัดแย้งในการจัดการวิสาหกิจข้ามชาติ

นักวิจัยชาวอเมริกันให้เหตุผลว่าองค์กรข้ามชาติเป็นเหตุให้เกิดความขัดแย้ง ความเข้าใจผิด และความขัดแย้งระหว่างผู้จัดการและพนักงาน ซึ่งมีพื้นฐานอยู่บนความแตกต่างทางวัฒนธรรม เช่นเดียวกับความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและพนักงาน ความขัดแย้งในทีมข้ามชาตินั้นมีมาตั้งแต่ต้น ภายใต้เงื่อนไขปกติ สิ่งเหล่านี้อาจเป็นความขัดแย้งในเรื่องค่าจ้าง การเสนอรางวัล เงื่อนไขการทำงานล่วงเวลา ฯลฯ อย่างไรก็ตาม ปฏิสัมพันธ์ข้ามชาติระหว่างผู้จัดการและพนักงานมีความซับซ้อนมากขึ้นเนื่องจากความแตกต่างในรูปแบบการสื่อสารและวัฒนธรรม

วิลมอตและฮอว์เกอร์ให้คำจำกัดความที่ชัดเจนที่สุดประการหนึ่งของความขัดแย้ง ในความเห็นของพวกเขา ความขัดแย้งคือการปะทะกันของต้นกำเนิด ความคิดที่แตกต่างกันสองแบบที่ต้องเผชิญหน้ากันไม่สามารถเข้าใจจุดยืนของกันและกันได้ ความแตกต่างในวัฒนธรรมทำให้ความขัดแย้งซับซ้อนขึ้นอย่างไม่ต้องสงสัย Ting-Toomey และ Ostzel เชื่อว่าจุดเริ่มต้นของความขัดแย้งระหว่างวัฒนธรรมมักเป็นความแตกต่างในความคาดหวังของฝ่ายที่ขัดแย้งกันเกี่ยวกับกันและกัน ความขัดแย้งเกิดขึ้นเฉพาะเจาะจงเมื่อเกิดขึ้นภายในองค์กร Tubbe และ Moos เสนอคำจำกัดความต่อไปนี้: "องค์กรคือกลุ่มหรือระบบของปัจเจกบุคคล ซึ่งกระจายไปตามลำดับชั้นและการแบ่งงาน ซึ่งทำงานร่วมกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้"

ใครๆ ก็สามารถจินตนาการถึงองค์กรขนาดใหญ่ที่มีพนักงานนับร้อยหรือหลายพันคนได้ แต่ละคนมีหน้าตาเป็นของตัวเองและมีพฤติกรรมที่แตกต่างกันออกไปไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง หากฝ่ายบริหารล้มเหลวในการสร้างบรรยากาศที่ดีในทีมและไม่สร้างความสามัคคีในความสัมพันธ์ องค์กรก็จะเริ่มเสื่อมถอยอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ในทีมข้ามชาติ ความขัดแย้งระหว่างผู้จัดการและพนักงานกลายเป็นหนึ่งในปัญหาที่สำคัญที่สุด

Ting-Toomey และ Ostzel เชื่อว่าความขัดแย้งระหว่างผู้จัดการและพนักงานนั้นมีลักษณะเฉพาะ เนื่องจากทั้งสองฝ่ายมีตำแหน่งที่แตกต่างกัน ในขณะที่มีอำนาจและสถานะไม่เท่าเทียมกัน อำนาจทำให้สามารถออกแรงกดดันและยิ่งไปกว่านั้นคือควบคุมพฤติกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาโดยใช้ทรัพยากรการบริหารทั้งหมดสำหรับสิ่งนี้ ผู้จัดการซึ่งมีสถานะที่กำหนดและรักษาไว้นั้น อาศัยโอกาสที่มีประสิทธิภาพ เช่น การเพิ่มเงินเดือน รางวัล และการเลื่อนตำแหน่ง ในเรื่องนี้ ผู้จัดการมักใช้ความกดดันเป็นวิธีการบรรเทาความขัดแย้งกับพนักงาน ในเวลาเดียวกัน ดร.คอนราด (1991, หน้า 214) เชื่อว่าแรงกดดันจากผู้จัดการทำให้เขาเป็นคนที่ตระหนักถึงการขาดประสบการณ์และคุณสมบัติ ผู้นำดังกล่าวเต็มใจที่จะใช้ประโยชน์จากตำแหน่งของตนหรือใช้แนวทางที่เข้มแข็งในสถานการณ์ขัดแย้งกับผู้ใต้บังคับบัญชา

Ting-Toomey และ Ostzel แย้งว่าวิธีการดังกล่าวเป็นลักษณะของสถานการณ์ความขัดแย้งที่เกิดจากการปะทะกันในลำดับความสำคัญทางวัฒนธรรม ในบางกรณี ผู้จัดการมีความกังวลเกี่ยวกับภาพลักษณ์ของเขาซึ่งสอดคล้องกับสถานะและตำแหน่งของเขามากที่สุด ในขณะที่พนักงานซึ่งปฏิบัติงานแม้ในสถานการณ์ที่ขัดแย้งนั้น ไม่เพียงแต่ใส่ใจกับตัวเองเท่านั้น แต่ยังรวมถึงองค์กรโดยรวมด้วย

ความห่วงใยที่มากเกินไปของผู้จัดการต่อภาพลักษณ์ของเขามักจะแสดงออกในรูปแบบของความกดดันต่อผู้ใต้บังคับบัญชา ไม่เพียงแต่ในสถานการณ์ความขัดแย้งเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความร่วมมือในชีวิตประจำวันด้วย การดูแลตัวเองพยายามหลีกเลี่ยงความขัดแย้งพนักงานก็ทำทุกอย่างที่เป็นไปได้เพื่อปรับให้เข้ากับสภาพปัจจุบันดังนั้นจึงรักษาประเพณีที่จัดตั้งขึ้นและอนุญาตให้ผู้จัดการดำรงตำแหน่งที่เป็นประโยชน์ต่อตนเองและภาพลักษณ์ของเขา จากการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ประเภทนี้ Ting-Toomey และ Ostzel ตั้งข้อสังเกตว่า “การวิจัยดำเนินการเฉพาะในวัฒนธรรมที่มีระยะทางไกลเท่านั้น ในวัฒนธรรม (หรือองค์กร) ที่มีระยะทางต่ำ ตามกฎแล้ว ไม่มีการแบ่งเขตพิเศษหรือระยะห่างแบบลำดับชั้นระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา"

ระดับระยะทาง "มาก-เล็ก" เป็นหนึ่งในหมวดหมู่ที่โดดเด่นที่ช่วยให้เราสามารถแยกแยะความแตกต่างที่ถาวรในวัฒนธรรมของชาติได้ ตามความเห็นของ Hofstede ระยะทางเพียงเล็กน้อยนั้นถูกกำหนด (ในความหมายกว้างๆ) โดยความปรารถนาของบุคคลที่จะโดดเด่นเนื่องจากความสามารถและประสบการณ์ส่วนบุคคล กระบวนการตัดสินใจตามระบอบประชาธิปไตย สิทธิที่เท่าเทียมกัน รางวัลที่สมควรได้รับ และการลงโทษในฐานะ ผลที่ตามมาของการกระทำที่เฉพาะเจาะจง ระยะทางจำนวนมากถูกกำหนด (ในความหมายที่กว้างพอ ๆ กัน) โดยความปรารถนาของบุคคลที่จะเน้นความสามารถและประสบการณ์ของเขาให้สอดคล้องกับสถานะที่กำหนด วิธีการตัดสินใจแบบเผด็จการ ความสัมพันธ์ที่ไม่สมดุลระหว่างบุคคล รางวัลและการลงโทษตามอายุ ยศ สถานะ ยศ กำเนิด

ไม่ใช่เรื่องยากที่จะจินตนาการว่าจะเกิดอะไรขึ้นหากผู้นำที่มีคุณค่าทางไกลมากเกิดขึ้นในการจัดการในสังคมที่มีคุณค่าทางไกลเพียงเล็กน้อย เขาจะรู้สึกไม่สบายทันทีโดยรับรู้พฤติกรรมของพนักงานว่าไม่เคารพตัวเองเพียงพอและในทางกลับกันพวกเขาก็ไม่ตระหนักถึงธรรมชาติของความเข้าใจผิดที่เกิดขึ้น - เนื่องจากความแตกต่างในการคิดและแบบแผน ในวัฒนธรรมที่มีระยะทางจำนวนมาก ระบบลำดับชั้นค่อนข้างแข็งแกร่งและทำงานได้ดี ในขณะที่วัฒนธรรมที่มีระยะทางเพียงเล็กน้อยก็อาจขาดหายไปโดยสิ้นเชิง ตามที่ Ting-Toomey และ Ostzel กล่าวไว้ จุดศูนย์กลางของความขัดแย้งระหว่างวัฒนธรรมภายในองค์กรหนึ่งอาจมีสถานที่หลัก 5 ประการ ได้แก่ ความแตกต่างทางวัฒนธรรม การดูดซึมเทียบกับการรักษาความเท่าเทียมกันทางชาติพันธุ์ ความไม่สมดุลของอำนาจ และการแข่งขันระหว่างฝ่ายที่ขัดแย้งกันในการต่อสู้เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย การต่อสู้เพื่อทรัพยากรการบริหาร

ตัวอย่างง่ายๆ คือสถานการณ์ที่ผู้จัดการขอให้ผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งเป็นชนกลุ่มน้อยทำอะไรบางอย่าง ทำงานล่วงเวลา. ไม่ต้องสงสัยเลยว่าผู้ใต้บังคับบัญชาจะตัดสินใจอย่างแน่นอนว่าตัวเลือกนั้นตกอยู่กับเขาด้วยเหตุผลทางชาติพันธุ์และเขาจะเห็นด้วยเพื่อหลีกเลี่ยงความยุ่งยากเท่านั้น

ในทีมข้ามชาติ ผู้จัดการและพนักงานใช้เทคนิคต่างๆ เพื่อแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้ง โดยทั่วไปมีสี่แนวทางหลักในการพิจารณาความขัดแย้ง: เป็นกลาง สถานะ มีเมตตา และผู้มีส่วนร่วม ประการแรกขึ้นอยู่กับการวางแนวปัจเจกบุคคลในระยะทางเพียงเล็กน้อย ประการที่สองขึ้นอยู่กับการวางแนวปัจเจกบุคคลในระยะทางจำนวนมาก ประการที่สามตั้งอยู่บนพื้นฐานแนวคิดแบบกลุ่มนิยมที่มีระยะห่างเป็นจำนวนมาก ประการที่สี่ตั้งอยู่บนพื้นฐานแนวคิดแบบกลุ่มนิยมที่เน้นการใช้อำนาจระยะห่างต่ำ แต่ละแนวทางเหล่านี้ถูกสร้างขึ้นในบางวัฒนธรรมและเป็นลักษณะเฉพาะของพวกเขา

ตามคำจำกัดความของ Ting-Toomey และ Ostzel ปัจเจกนิยมหมายถึง (ในความหมายกว้าง ๆ ) ความปรารถนาของบุคคลที่จะเน้นความเป็นปัจเจกบุคคลของเขาในกลุ่มและสิทธิส่วนบุคคลที่เกี่ยวข้องกับความรับผิดชอบของกลุ่ม ในอดีต รูปแบบนี้เป็นเรื่องปกติของยุโรปเหนือและตะวันตกส่วนใหญ่ และ อเมริกาเหนือ. Collectivism (ในความหมายกว้างๆ) คือความพึงพอใจต่อความเป็นปัจเจกบุคคลของกลุ่มมากกว่าการวางแนวส่วนบุคคลและภายในกลุ่มโดยสัมพันธ์กับแรงบันดาลใจของแต่ละบุคคล โมเดลนี้พบเห็นได้ทั่วไปในเอเชีย ตะวันออกกลาง ภาคกลาง และ อเมริกาใต้และบนหมู่เกาะแปซิฟิก

ผู้นำที่ใช้แนวทางที่เป็นกลางต้องการรู้สึกเป็นอิสระ แต่ในขณะเดียวกันก็ทำให้ตัวเองอยู่ในระดับเดียวกับคนอื่นๆ คนเหล่านี้มองว่าตนเองมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว (ในลักษณะส่วนตัว) แต่ยังคล้ายกับสมาชิกคนอื่นๆ ในองค์กรในแง่ของสถานะ แนวทางการจัดการที่เป็นกลางเป็นลักษณะเฉพาะของออสเตรเลีย แคนาดา กลุ่มประเทศนอร์ดิก สหรัฐอเมริกา และสหราชอาณาจักร ผู้จัดการที่มุ่งเน้นรายบุคคลซึ่งเป็นตัวแทนของวัฒนธรรมระยะไกลนั้นโดดเด่นด้วยรูปแบบการสื่อสารที่เป็นประชาธิปไตยกับผู้ใต้บังคับบัญชาโดยพิจารณาจากประสบการณ์การทำงานและการจัดการ ความสัมพันธ์ของพวกเขากับผู้อื่นไม่ได้ขึ้นอยู่กับสถานะ ตำแหน่ง หรือตำแหน่งอย่างเป็นทางการของบุคคลหลัง

ในความขัดแย้ง ผู้นำดังกล่าวจะไม่เบี่ยงเบนไปจากความเป็นกลางและยึดมั่นในแนวทางที่ชัดเจนในการแก้ไขปัญหาข้อขัดแย้ง หากความขัดแย้งระหว่างบุคคลปะทุขึ้นในความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา ฝ่ายแรกจะจัดการกับเรื่องนี้โดยตรงและเปิดเผย ส่วนผู้ใต้บังคับบัญชาเขายังกำหนดสิทธิเรียกร้องหรือผลประโยชน์ของตนไว้อย่างชัดเจน หากความสัมพันธ์ในการทำงานสร้างปัญหาให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา เขาจะไม่ลังเลที่จะแจ้งให้ผู้จัดการทราบ ในการพยายามบรรลุผลเชิงบวก ทั้งสองต้องอาศัยหลักการของความเป็นกลาง ประสิทธิผลของแนวทางนี้ขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้นำในการเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสม และดำเนินการอย่างซื่อสัตย์และเปิดเผย

แนวทางสถานะขึ้นอยู่กับความปรารถนาที่จะบรรลุสถานะที่แน่นอนในเงื่อนไขที่แต่ละคนมีโอกาสขึ้นสู่ระดับลำดับชั้นที่แน่นอน ขึ้นอยู่กับความสามารถและความพยายามที่ใช้ไป แนวทางนี้สะท้อนให้เห็นถึงการวางแนวปัจเจกบุคคลในการสื่อสารการจัดการที่มีระยะห่างมาก ผู้นำในหมวดหมู่นี้ถือว่าตนเองเป็นอิสระจากสภาพแวดล้อม ยืนหยัดเหนือผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างมีนัยสำคัญ และให้ความสำคัญกับอิสรภาพของตนเองและความไม่เท่าเทียมกันที่สมควรได้รับ ประเทศที่สถานการณ์นี้พบบ่อยที่สุด ได้แก่ ฝรั่งเศส อิตาลี และสหรัฐอเมริกาและสหราชอาณาจักร

Brizlin ตั้งข้อสังเกตว่าผู้นำดังกล่าวให้ความสำคัญกับคำแนะนำ เคล็ดลับ และคำแนะนำต่างๆ จากภายนอกมากเกินไป ในขณะเดียวกันเขาก็ห่างไกลจากความเหมือนกันในรูปแบบการสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชาและพนักงานที่มีสถานะเท่าเทียมกับเขา หากเกิดข้อขัดแย้งระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา การกระทบยอดในกรณีนี้จะขึ้นอยู่กับผู้ใต้บังคับบัญชาเท่านั้นซึ่งในสถานการณ์ใดก็ตามที่ถูกบังคับให้ทำสัมปทาน

วิธีการการกุศลสันนิษฐานว่าผู้นำรู้สึกพึ่งพาอาศัยกันอย่างมากกับผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา แต่ในขณะเดียวกันก็เข้าใจตำแหน่งที่ไม่เท่าเทียมกันของพวกเขาเมื่อเปรียบเทียบกับเขา ผู้นำดังกล่าวตระหนักถึงความเชื่อมโยงของพวกเขากับส่วนที่เหลือในทีม แต่เข้าใจตัวเองว่าเป็นตัวเชื่อมโยงที่แยกจากกันในส่วนบนสุดของห่วงโซ่ลำดับชั้น วิธีการการกุศลเป็นเรื่องปกติสำหรับประเทศในอเมริกากลางและลาตินอเมริกา (เม็กซิโก เวเนซุเอลา บราซิล ชิลี) สำหรับประชาชนส่วนใหญ่ในเอเชีย (อินเดีย ญี่ปุ่น จีน เกาหลีใต้) สำหรับประชาชนอาหรับ (อียิปต์ ซาอุดิอาระเบีย) , จอร์แดน) และส่วนใหญ่ของแอฟริกา (ไนจีเรีย แซมเบีย ชาด ฯลฯ)

แนวทางการกุศลรวมถึงการให้คำปรึกษาโดยผู้นำ แรงจูงใจด้านการศึกษาในการสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชา และความห่วงใยในความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลภายในทีม พนักงานที่ต้องการทำงานร่วมกับผู้นำประเภทนี้ต้องการได้รับการปฏิบัติเหมือนเป็นครอบครัว Hofsteed ให้เหตุผลว่า “เมื่อต้องรับมือกับความขัดแย้งเล็กๆ น้อยๆ ผู้นำเช่นนี้จะทำให้สถานการณ์ราบรื่นขึ้น โดยเริ่มจากความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล และพยายามฟื้นฟูความสามัคคีในทีม” เมื่อเวลาผ่านไป ผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาจะพัฒนาความสามารถในการจับสัญญาณอวัจนภาษาและภาษาคู่ขนานของกันและกัน ซึ่งจำเป็นสำหรับการทำความเข้าใจข้อความด้วยวาจาอย่างถูกต้อง ผู้ใต้บังคับบัญชารู้ว่าผู้นำปฏิบัติต่อสมาชิกในทีมได้ดีกว่าคนอื่นๆ พวกเขามองว่าผู้จัดการของพวกเขาเป็น "ผู้พิทักษ์" และ "ที่ปรึกษา" ที่มีส่วนช่วยให้อาชีพของพวกเขาเติบโต คาดหวังคำแนะนำที่ชัดเจนจากเขาในการทำงาน และพยายามไม่รบกวนเขา โดยหลีกเลี่ยงการติดต่อที่ไม่จำเป็น พวกเขาตระหนักถึงอำนาจ อิทธิพลของเขา ที่กำหนดโดยสถานะ คุณค่าที่เชื่อมโยงกัน และความสามารถในการแก้ไขปัญหาต่างๆ

แนวทางการกุศลแบบเดียวกันในวัฒนธรรมของละตินอเมริกาและเอเชีย - ในเงื่อนไขของการสื่อสารที่จำกัด - แตกต่างกันอย่างมากในรูปแบบ ตัวอย่างเช่น คนจีนมีลักษณะเฉพาะคือความยับยั้งชั่งใจและมีวินัยในตนเองในที่ทำงาน ในทางกลับกัน ชาวบราซิลเชื่อว่าการสื่อสารด้วยการสัมผัสและการแสดงออกทางอารมณ์ช่วยกระชับความสัมพันธ์ให้แน่นแฟ้นยิ่งขึ้น แนวทางการกุศลครอบคลุมรูปแบบปฏิสัมพันธ์ที่หลากหลาย ซึ่งอาจทำให้เกิดการปะทะกันและความขัดแย้งในทีมโดยไม่ได้ตั้งใจ

ผู้นำที่ใช้แนวทางการรวมกลุ่มที่ไม่ค่อยพบเห็นมากนักจะถือว่าตนเองต้องพึ่งพาและอยู่เคียงข้างผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเท่าเทียมกัน ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำดังกล่าวและสมาชิกคนอื่นๆ ในทีมนั้นแข็งแกร่งมากจนขอบเขตของการอยู่ใต้บังคับบัญชาไม่ชัดเจน เท่าที่เราทราบ มีเพียงประเทศเดียวเท่านั้นที่มีวัฒนธรรมที่มีลักษณะแบบกลุ่มนิยม นั่นคือ คอสตาริกา อย่างไรก็ตาม นักวิจัยบางคนระบุอีกสองกลุ่มที่มีเอกลักษณ์เฉพาะด้วยแนวทางแบบกลุ่มนิยม ได้แก่ คิบบุตซิมของอิสราเอล และองค์กรที่ยึดหลักสตรีนิยม ในกรณีที่เกิดความขัดแย้ง ผู้นำในแนวทางนี้จะระบุเป้าหมายร่วมกันในสถานการณ์ปัจจุบันและใช้อำนาจในการแก้ไข Ting-Toomey และ Ostzel โปรดทราบว่าผู้จัดการและพนักงานที่แสดงออกถึงความต้องการอย่างเปิดเผยและร่วมกันทำการตัดสินใจที่ยอมรับร่วมกันจะถือว่าเท่าเทียมกัน หากความขัดแย้งปะทุขึ้น ทุกฝ่ายจะหารือกันในประเด็นขัดแย้งแบบเผชิญหน้ากัน

โดยไม่คำนึงถึงแนวทางดั้งเดิม ผู้จัดการและพนักงานควรปฏิบัติตามหลักการบางประการที่ส่งเสริมการแก้ไขปัญหาข้อขัดแย้งภายในองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระดับนานาชาติ แม้จะอยู่ในวัฒนธรรมใดวัฒนธรรมหนึ่ง แต่ผู้จัดการก็มีอำนาจมากกว่าพนักงานอยู่เสมอ อย่างไรก็ตาม Ting-Toomey และ Ostzel เชื่อว่าความหมายของวัฒนธรรมมีความสำคัญพอๆ กับอำนาจในตำแหน่ง ความสำคัญของวัฒนธรรมมีความเกี่ยวข้องโดยเฉพาะเมื่อองค์กรหรือสังคมสนับสนุนหรือระงับความแตกต่างทางวัฒนธรรม

ผู้นำที่มีความอ่อนไหวต่อบุคคลที่มาจากวัฒนธรรมที่แตกต่างสามารถทำหน้าที่เป็นสะพานเชื่อมในองค์กรระหว่างพนักงานได้ ช่วยเตรียมพวกเขาให้พร้อมสำหรับชีวิตในทีม สำหรับการอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้มีอำนาจที่สร้างสรรค์ และในขณะเดียวกันก็ปกป้องพวกเขาจากอันตรายในกระบวนการทำความคุ้นเคยกับทีมข้ามชาติ นอกจากนี้นี่คือสิ่งสำคัญ ผู้นำเช่นนี้คือความเชื่อมโยงระหว่างคนส่วนใหญ่ทางชาติพันธุ์และชนกลุ่มน้อย จากข้อมูลของ Ting-Toomey และ Ostzel (2001, หน้า 206) เขาสามารถสร้างแบบจำลองพฤติกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาตามความแตกต่างทางวัฒนธรรมและถ่ายทอดความแตกต่างเหล่านี้ไปในทางที่ดี Ting-Toomey และ Ostzel เชื่อว่า “การให้ผู้คนจากวัฒนธรรมที่แตกต่างกันในทุกด้านขององค์กรมีส่วนร่วม ขั้นตอนสำคัญเพื่อความเจริญก้าวหน้าสู่ความสำเร็จ"

พนักงานจะต้องตระหนักถึงอำนาจและอำนาจของผู้นำในส่วนของตน พนักงานที่มีประสบการณ์จะไม่เผชิญหน้ากับผู้จัดการอย่างเปิดเผย โดยรู้ว่าสิ่งนี้จะทำให้ผู้จัดการเสื่อมเสียชื่อเสียง หากเกิดความขัดแย้ง ผู้ใต้บังคับบัญชาควรเริ่มก้าวแรกสู่การเจรจาที่สร้างสรรค์ ผู้จัดการและพนักงานสามารถร่วมมืออย่างจริงจังโดยปฏิบัติตามผลประโยชน์ร่วมกัน โดยเข้าใจว่าสมาชิกแต่ละคนในทีมข้ามชาติ ไม่จำเป็นต้องเข้าใจและเคารพ โดยไม่คำนึงถึงเชื้อชาติ เชื้อชาติ หรือวัฒนธรรม

อย่างไรก็ตาม ความขัดแย้งที่เกิดจากความแตกต่างทางวัฒนธรรมนั้นเป็นไปได้ไม่เพียงแต่ในทีมข้ามชาติเท่านั้น แต่ยังเกิดขึ้นระหว่างแผนกต่างประเทศของบริษัทข้ามชาติและกิจการร่วมค้าอีกด้วย

Ting-Toomey และ Ostzel ให้ตัวอย่างต่อไปนี้ รูปแบบของความขัดแย้งดังกล่าวอาจมีลักษณะเช่นนี้ คณะกรรมการบริหารอเมริกัน บริษัทยา Thorndike (ชื่อ ชื่อ และนามสกุลของตัวละครที่ระบุนั้นเป็นของสมมติ) ตัดสินใจหยุดลงทุนในการปรับปรุงให้ทันสมัยชั่วคราว ซึ่งเป็นหนึ่งในนั้น การแบ่งส่วนโครงสร้าง- บริษัท Shalimar ซึ่งตั้งอยู่ในประเทศอินเดีย ในรัฐปัญจาบ สถานการณ์ทางการเมืองในรัฐนี้ - ตามที่กรรมการบริหารระบุ - มีแนวโน้มแย่ลง ก่อให้เกิดความเสี่ยงทางการเงินที่ไม่เหมาะสม ตัวแทนชาวอินเดีย มือดรดารา เราซึ่งได้รับข้อความนี้ โต้ตอบในลักษณะที่คาดไม่ถึงที่สุด โดยบอกหุ้นส่วนธุรกิจในอินเดียของเขาว่า เจ้าหน้าที่และสื่อมวลชนที่ Thorndike วางแผนที่จะปิดกิจการในอินเดียโดยสิ้นเชิง

แฮร์ริงตัน สจ๊วร์ต ซึ่งเพิ่งเข้ามารับตำแหน่งหัวหน้าแผนกแอสไพริน ได้รับมอบหมายให้บินไปอินเดียและเจรจากับดร. เราเพื่อชี้แจงสถานการณ์และทำการตัดสินใจที่ยอมรับร่วมกัน เมื่อได้พบกับดร. เรา สจ๊วร์ตพยายามโน้มน้าวเขาว่าข้อจำกัดที่บริษัท Thorndike นำมาใช้นั้นเป็นเพียงชั่วคราวเท่านั้น เนื่องจากบริษัท Shalimar ได้พิสูจน์ตัวเองเป็นอย่างดีในตลาดอินเดีย Stewart แนะนำให้ Dr. Rau พัฒนาต่อไปในทิศทางนี้จนกว่าจะถึงเวลาที่ดีขึ้น อย่างไรก็ตาม ดร. Rau รู้สึกถูกดูหมิ่นศักดิ์ศรี ยังคงตั้งคำถามต่อไปว่าอะไรทำให้บริษัท Thorndike ตัดสินใจยุติกิจกรรมในอินเดีย ในทางกลับกัน สจ๊วร์ตพยายามโน้มน้าวดร. เราว่าชาลิมาร์สามารถดำเนินการได้สำเร็จโดยใช้เงินทุนของตัวเองในระดับที่ชาลิมาร์เข้าถึงได้ การเจรจาดำเนินต่อไปแต่ล้มเหลวเพราะทั้งสองฝ่ายไม่เข้าใจกัน

สาเหตุของความเข้าใจผิดมีสาเหตุหลักมาจากความแตกต่างในวัฒนธรรมที่ Harrington Stewart และ ดร.ดาราเรา. ถ้าเราวิเคราะห์ความแตกต่างเหล่านี้โดยใช้ระดับบริบทสูง-ต่ำ ปรากฎว่าสจ๊วตซึ่งเป็นตัวแทนของวัฒนธรรมบริบทต่ำ ได้กำหนดความคิดของเขาอย่างแม่นยำ เลือกคำพูดของเขาอย่างระมัดระวัง พยายามแสดงออกผ่านรหัสวาจาทั้งหมด ข้อมูลที่จำเป็น. สำหรับดร. เรา ซึ่งเป็นตัวแทนของวัฒนธรรมที่มีบริบทสูง คำพูดมีความสำคัญน้อยกว่าบริบท ซึ่งตามที่เขาเข้าใจ สาระสำคัญที่แท้จริงของข้อมูลจะถูกเข้ารหัส

ดร. Rau มองว่าคำพูดของ Stewart เป็นเพียงโอกาสสำหรับเขาเท่านั้น Dr. Rau ที่จะถอดรหัสข่าวร้ายอย่างอิสระและยอมรับโดยไม่เสียหน้า นอกจากนี้ Harrington Stewart ยังเป็นตัวแทนของวัฒนธรรมที่มีการแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์ วิธีที่ดีที่สุดแก้ปัญหาความขัดแย้ง. ดร. Rau เชื่อว่าการหารือในประเด็นนี้ (เพื่อหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง) เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อรักษาความสามัคคีในความสัมพันธ์ ระหว่างเขากับ Stewart ในระดับส่วนตัว Thorndike และ Shalimar ในระดับธุรกิจ

ยิ่งไปกว่านั้น Harrington Stewart และ Dr. Rau ในฐานะผู้นำมีความแตกต่างกันในระยะไกลมาก ถ้าเราพูดถึงรายละเอียด Dr. Rau ซึ่งเป็นตัวแทนของวัฒนธรรมที่มีระยะห่างกันมาก ก็ไม่เข้าใจ เช่น เหตุใดผู้จัดการที่มาเยี่ยมจึงไม่ควรจัดหาห้องพักในโรงแรมที่เรียบง่าย แต่ให้อพาร์ตเมนต์ราคาแพง ตามที่ดร. เรากล่าวไว้ สตาร์ทยังเด็กเกินไปสำหรับความเคารพเช่นนี้ สจ๊วตสื่อสารกับดร. เราภายใต้กรอบของระยะทางเล็กน้อยตามปกติของเขา ปฏิบัติต่อเขาอย่างเท่าเทียมกัน โดยไม่รู้ว่าสถานะของเขาในฐานะผู้จัดการชาวอเมริกันธรรมดาและสถานะของดร. เราในฐานะผู้อำนวยการทั่วไปนั้นมาจากขุนนาง ครอบครัว และ ในที่สุด มีอายุมากขึ้น - ตามแนวคิดของอินเดียพวกเขาเทียบกันไม่ได้

จากทั้งหมดนี้ จึงไม่ใช่เรื่องยากที่จะสรุปว่าการเจรจาระหว่างแฮร์ริงตัน สจ๊วร์ตและดร. เราอาจคงอยู่ได้นานเท่าที่จำเป็น ทำให้เกิดความยากลำบากครั้งใหม่และไม่เกิดผลลัพธ์ใดๆ วิธีที่ดีที่สุดในการเอาชนะความไม่แน่นอนและความเข้าใจผิดที่เกิดขึ้นคือการมีส่วนร่วมในการเจรจา - โดยได้รับความยินยอมจากทั้งสองฝ่าย - ผู้ไกล่เกลี่ยที่จะสามารถใช้ค่านิยมสามหมวดหมู่ของความขัดแย้งระหว่างวัฒนธรรมเป็นเครื่องมือ:

1. ปริมาณของความตระหนัก (ผู้ไกล่เกลี่ยที่ได้รับข้อมูลจะพัฒนาความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับสถานการณ์ความขัดแย้ง โดยพิจารณาจากมุมมองของตัวแทนของทั้งสองฝ่ายที่เกี่ยวข้องกับความขัดแย้ง

2. จำนวนความอ่อนไหว (ความไวในกรณีนี้หมายถึงความสามารถในการยอมรับการพิจารณาและอารมณ์ภายในของฝ่ายหนึ่งและในเวลาเดียวกันก็สอดคล้องกับความเชื่อและอารมณ์ของอีกฝ่าย

3. ขนาดของศิลปะสร้างสรรค์ในความขัดแย้ง ซึ่งรวมถึงความสามารถในการสังเกต ฟัง และรับรู้ ความสามารถในการหารือเกี่ยวกับปัญหาแบบเห็นหน้า ความสามารถในการคำนวณการเคลื่อนไหวที่มีประสิทธิภาพ ดำเนินการสนทนาที่สร้างสรรค์ เป็นต้น

สุดท้าย ผู้ไกล่เกลี่ยสามารถใช้เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพดังกล่าว โดยมีส่วนร่วมของทั้งสองฝ่าย เพื่อสะท้อนเนื้อหาของปัญหาได้ David Levin ซึ่งเป็นคนกลางให้คำจำกัดความต่อไปนี้: การสะท้อนกลับเป็นข้อตกลงที่ให้ข้อมูลซึ่งจะกลายเป็นสิ่งสำคัญอย่างแน่นอน การเปรียบเทียบแนวคิด "ข้อมูล" และ "แกนกลาง" ส่งเสริมการรับรู้ของทั้งสองฝ่ายเกี่ยวกับความรับผิดชอบในการตัดสินใจ ตามคำกล่าวของ Domenici และ Littlejohn (2001, p. 33) “การครุ่นคิดมีแนวโน้มที่จะยืดเยื้อกระบวนการเจรจา เนื่องจากการแทรกแซงของบุคคลที่สามที่ควบคุมกระบวนการตามคำขอของบุคคลอื่น ซึ่งทำให้ผู้เจรจาต้องรับผิดชอบต่อทุกขั้นตอนที่พวกเขาดำเนินการไปสู่การแก้ไขปัญหา ขัดแย้ง." ".

ควรกล่าวถึงบทบาทและข้อดีของการให้คนไกล่เกลี่ยในกระบวนการเจรจาแยกกัน ผู้ไกล่เกลี่ยมักจะมีบทบาทเป็นผู้ช่วยที่ชี้นำความพยายามของผู้เจรจาไปในทิศทางที่ถูกต้องและสำรวจความสนใจและสิทธิของตนอย่างเปิดเผย ต่างจากผู้พิพากษาที่ตัดสินใจแทนฝ่ายต่างๆ ที่มีความขัดแย้ง ในขณะที่คนกลางยังคงเป็นกลาง พยายามหลีกเลี่ยงอคติและมีอิทธิพลต่อกระบวนการในลักษณะที่ทำให้ผลของการเจรจาเป็นการตัดสินใจที่ยอมรับร่วมกันของทั้งสองฝ่าย คนกลางไม่ได้เข้ามาแทนที่ผู้พิพากษาหรือทนายความ สิ่งสำคัญประการหนึ่งของการไกล่เกลี่ยคือการมุ่งเน้นไปที่การรักษาหน้าของผู้เจรจาและผู้ที่มีส่วนร่วมในการเจรจาในนามของพวกเขา แนวคิดเรื่อง "ใบหน้า" ในกรณีเช่นนี้ควรตีความว่าเป็นภาพลักษณ์ (ของบุคคล กลุ่ม รัฐ) ที่สังคมรับรู้ “การออมหน้า” ส่งเสริมความต่อเนื่องของความร่วมมือและกิจกรรมร่วมกันที่ประสบผลสำเร็จของฝ่ายที่ครั้งหนึ่งเคยขัดแย้งกัน

ในบรรดาเทคนิคหลักของการไกล่เกลี่ย นักวิจัยเน้นย้ำถึงการโน้มน้าวใจ (การจัดประชุมในเวลาที่เหมาะสมและในสถานที่ที่เหมาะสม) การบรรลุผลลัพธ์ที่ยั่งยืน (การไกล่เกลี่ยเอื้อต่อการยอมรับการตัดสินใจที่สมเหตุสมผล) ประสิทธิภาพ (อัตราความจงรักภักดีในระดับสูงต่อมติที่นำมาใช้ ฝ่ายที่ตระหนักถึงประโยชน์ของการสื่อสารเป็นพื้นฐานสำหรับกระบวนการเจรจาที่ประสบความสำเร็จ) การป้องกัน (การเอาใจใส่อย่างเอาใจใส่ต่อสาเหตุของความขัดแย้งที่เกิดขึ้นใหม่ช่วยในการต่อต้านก่อนที่จะไม่สามารถจัดการได้)

จากงานที่ดำเนินการไปสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

วัฒนธรรมองค์กรแบ่งออกเป็น เข้มแข็ง (ไม่มีข้อสงสัย เปิดกว้าง และมีชีวิตชีวา) และอ่อนแอ นอกจากนี้ยังมีวัฒนธรรมองค์กรประเภทญี่ปุ่น จีน และอเมริกันอีกด้วย ภายในแต่ละประเภทจะพิจารณาความสัมพันธ์ประเภทแนวนอนและแนวตั้งในองค์กร

ในการจัดการแรงงานข้ามชาติ จำเป็นต้องมีความสามารถทางสังคมและการบริหารจัดการ

ความสามารถทางสังคมและการบริหารจัดการทางวัฒนธรรมถือว่ามีความยืดหยุ่นบางประการ ซึ่งแสดงออกมาดังต่อไปนี้:

· ในการยอมรับวัฒนธรรมอื่นหรือที่แสดงออกมาแตกต่างออกไป

· ในการทำความเข้าใจการพึ่งพาซึ่งกันและกันทางวัฒนธรรมของตนเอง

· ด้วยความเปิดกว้างและความอดทนในกระบวนการสื่อสารวัฒนธรรม

· ความพร้อมที่จะวิเคราะห์และแก้ไขปัญหาในสถานการณ์ที่ไม่ปกติและยากต่อการตีความ

· ในความสามารถในการประเมินขอบเขตที่เป็นไปได้ (และเป็นไปได้หรือไม่) ในการถ่ายโอน "ความรู้" ประเภทที่กำหนดในด้านการบริหารงานบุคคลจากสภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรมที่หนึ่งไปยังอีกที่หนึ่ง

กระบวนการของโลกาภิวัตน์ อิทธิพลที่เพิ่มขึ้นซึ่ง (แม้จะมีทัศนคติเชิงบวกหรือเชิงลบต่อมัน) รู้สึกไม่ทางใดก็ทางหนึ่งโดยผู้อยู่อาศัยในโลกของเราทุกคน สาเหตุและจะทำให้เกิดความขัดแย้งที่เกิดขึ้น (ทางตรงหรือทางอ้อม) จากความแตกต่างทางวัฒนธรรม การแก้ไขข้อขัดแย้งดังกล่าว (เศรษฐกิจ การเมือง ระดับชาติ) ทำได้ผ่านกระบวนการเจรจาเท่านั้น ผู้เข้าร่วมจะต้องพยายามมองกันและกันผ่านเลนส์ที่เน้นชาติพันธุ์ เข้าใจ และยอมรับและเอาชนะความแตกต่างที่มีอยู่เพื่อหาหนทาง ข้อตกลง.

1. วิธีการทำงานของวิสาหกิจญี่ปุ่น / การแปลแบบย่อ จากอังกฤษ โดยเอ็ด. Mondena J. et al. - อ.: เศรษฐศาสตร์, 1999.

2. Peters T., Waterman V. ในการค้นหา การจัดการที่มีประสิทธิภาพ. ประสบการณ์ บริษัทที่ดีที่สุด. – อ.: ความก้าวหน้า, 2541.

3. Ruettinger R. วัฒนธรรมการเป็นผู้ประกอบการ – อ.: เศรษฐศาสตร์, 2542.

4. Hentze J., Kammel A. ปัญหาของวัฒนธรรมการจัดการในวิสาหกิจข้ามชาติ / ปัญหาของทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ วารสารนานาชาติ ฉบับที่ 1, 2538.

5. Janz T. การวัดและสร้างวัฒนธรรมการทำงานที่มีประสิทธิภาพ: การจู่โจมด้านหน้าหรือการซ้อมรบขนาบข้าง – อ.: เศรษฐศาสตร์, 2534.

6. โดเมนิซี เค และลิตเติลจอห์น เอส.ดับเบิลยู. (2544). การไกล่เกลี่ย: การเสริมอำนาจในการจัดการความขัดแย้ง Prospect Heights, อิลลินอยส์: Waveland Press, Inc.

7. ฮอฟสตีด, จี. (1991) วัฒนธรรมและองค์กร: ซอฟต์แวร์แห่งจิตใจ ลอนดอน: แมคกรอว์-ฮิลล์.

8. Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2544). การจัดการความขัดแย้งระหว่างวัฒนธรรมอย่างมีประสิทธิภาพ ฟูลเลอร์ตัน แคลิฟอร์เนีย: Sage

9. ทริอันดิส, เอช.ซี. (1995) ปัจเจกนิยมและลัทธิส่วนรวม โบลเดอร์, โคโลราโด: เวสต์วิว

Ruettinger R. วัฒนธรรมของการเป็นผู้ประกอบการ – อ.: เศรษฐศาสตร์, 2542. หน้า. 28-39.

ฮอฟสตีด, จี. (1991) วัฒนธรรมและองค์กร: ซอฟต์แวร์แห่งจิตใจ ลอนดอน: แมคกรอว์-ฮิลล์. ป.214. Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2544). การจัดการความขัดแย้งระหว่างวัฒนธรรมอย่างมีประสิทธิภาพ ฟูลเลอร์ตัน แคลิฟอร์เนีย: Sage หน้า 139. Hofstede, G. (1991) วัฒนธรรมและองค์กร: ซอฟต์แวร์แห่งจิตใจ ลอนดอน: แมคกรอว์-ฮิลล์. ป.81 Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2544). การจัดการความขัดแย้งระหว่างวัฒนธรรมอย่างมีประสิทธิภาพ ฟูลเลอร์ตัน แคลิฟอร์เนีย: Sage ป. 30. ติง-ทูมีย์, เอส. และ เอิทเซล, เจ.จี. (2544). การจัดการความขัดแย้งระหว่างวัฒนธรรมอย่างมีประสิทธิภาพ ฟูลเลอร์ตัน แคลิฟอร์เนีย: Sage หน้า 149. Ting-Toomey, S. & Oetzel, J.G. (2544). การจัดการความขัดแย้งระหว่างวัฒนธรรมอย่างมีประสิทธิภาพ ฟูลเลอร์ตัน แคลิฟอร์เนีย: Sage หน้า 170. Domenici, K. และ Littlejohn, S.W. (2544). การไกล่เกลี่ย: การเสริมอำนาจในการจัดการความขัดแย้ง Prospect Heights, อิลลินอยส์: Waveland Press, Inc. ป.33.

โลกาภิวัตน์ซึ่งส่งผลกระทบต่อทุกทวีปและทุกประเทศ ซึ่งส่งผลให้จำนวนบริษัทข้ามชาติเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ได้เผยให้เห็นปรากฏการณ์องค์กรที่น่าสนใจ - ทีมข้ามชาติ ซึ่งมีตัวแทนจากวัฒนธรรมที่คล้ายคลึงหรือแตกต่างอย่างสิ้นเชิงหลายสิบคนทำงาน ประโยชน์ของการจัดการทีมดังกล่าวคืออะไร และผู้นำของพวกเขาต้องเผชิญกับความท้าทายอะไรบ้าง?

บริษัทที่มีสำเนียง
ปัจจุบันมีบริษัทหลายแห่งทั่วโลกที่ กิจกรรมทางธุรกิจไปไกลเกินขอบเขตของชาติ ทีมที่มีตัวแทนจากหลายสิบประเทศจากทั่วทุกมุมโลกไม่ใช่เรื่องแปลกในรัสเซียในปัจจุบัน ในบรรดาบริษัทที่จ้างบุคลากรจากวัฒนธรรม ภาษา ศาสนา ค่านิยม ประเพณี มุมมอง และบรรทัดฐานที่แตกต่างกัน ได้แก่ 3M, Ernst & Young, Coca-Cola, Cisco, TNK-BP, M-Video, Patterson, Mosmart. , PricewaterhouseCoopers, Nestle , Pepsi Cola, Mars, Philip Morris และบริษัทอื่นๆ ที่มีชื่อเสียงและไม่ค่อยมีคนรู้จักในโลก

ตัวอย่างเช่นใน แผนกรัสเซีย บริษัทที่ปรึกษา KPMG มีพนักงานจำนวนมาก - ชาวต่างชาติจากกว่า 20 ประเทศ สำนักงานตัวแทนของรัสเซีย Ernst & Young มีผู้เชี่ยวชาญจากสหราชอาณาจักร แคนาดา เยอรมนี ญี่ปุ่น ฝรั่งเศส ออสเตรเลีย สวิตเซอร์แลนด์ สหรัฐอเมริกา เนเธอร์แลนด์ และประเทศอื่นๆ ที่ Procter & Gamble พนักงานประมาณทุกๆ 10 คนจะเป็นพลเมืองของประเทศใกล้หรือไกลในต่างประเทศ ในสำนักงานรัสเซียของ บริษัท อเมริกัน 3M ในบรรดาผู้จัดการหลายครั้งมีตัวแทนของอังกฤษ United สหรัฐอาหรับเอมิเรตส์และสหรัฐอเมริกา ในบรรดาพนักงานของ Allied Telesis Austria ยังมีตัวแทนจำนวนมากจากประเทศต่างๆ: “เรามีชาวออสเตรีย เยอรมัน อิตาลี เช็ก ไทย และในสาขาของบริษัทใน ยุโรปตะวันออก— รัสเซีย, โปแลนด์, กรีก, โรมาเนีย, เช็ก, ยูโกสลาเวีย, ยูเครน” ยูริ เบลสกี้ กล่าว ผู้บริหารสูงสุดบริษัทอัลไลด์ เทเลซิส

ไม่น่าแปลกใจที่ความหลากหลายของเชื้อชาติมักทำให้เกิดปัญหาไม่เพียงแต่ในการสื่อสารของพนักงานระหว่างกันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการจัดการทีมทั้งหมดด้วย ซึ่งตัวแทนคือผู้คนจากประเทศและชาติพันธุ์ต่างๆ

ความหลากหลายของความคิด

“รูปแบบการทำงานของพนักงานชาวรัสเซียและชาวต่างชาติแตกต่างกันมาก” Denis Plishkin ซีอีโอของ PRC-Consulting RU กล่าว “และสิ่งนี้ก็ปรากฏอยู่ในทุกสิ่ง” ตัวอย่างเช่น หากเป็นเรื่องปกติที่ชาวรัสเซียจะพยายามทำ "มาก" และ "ในเวลาเดียวกัน" สำหรับชาวต่างชาติ ความสม่ำเสมอที่มีระเบียบแบบแผนและการทำงานแบบสบายๆ ก็เป็นเรื่องปกติ" ดังกล่าวด้วย
เนื่องจากจังหวะการทำงานที่แตกต่างกัน จึงเป็นเรื่องยากที่จะสร้างการทำงานเป็นทีมและให้สมาชิกในทีมทำงานพร้อมเพรียงกัน นอกจากนี้ อุปสรรคต่อกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพยังเกิดขึ้นเนื่องจากการรับรู้ที่แตกต่างกันของสมาชิกในทีมระหว่างประเทศ

สิ่งที่ยอมรับได้สำหรับตัวแทนของประเทศหนึ่งมักจะเป็นสิ่งต้องห้ามสำหรับอีกประเทศหนึ่ง สิ่งที่ชาวรัสเซียหัวเราะไม่ได้สร้างรอยยิ้มให้กับชาวญี่ปุ่นบนท้องถนนเลยแม้แต่น้อย ชาวรัสเซียเชื่อมั่นว่าคนอเมริกันเป็นนักอาชีพ พวกเขากล้าได้กล้าเสีย ใจร้อน และตรงต่อเวลาอย่างไม่น่าเชื่อ พลเมืองของประเทศในเอเชียต่างจากชาวอเมริกันที่ไม่ค่อยมีการค้าขายและไม่มีลัทธิ
เงิน. ชาวอังกฤษเป็นคนหัวโบราณและอวดรู้ ส่วนชาวอิตาลีมีอัธยาศัยดี มีไหวพริบ และมีน้ำใจ พร้อมที่จะเอาตัวเองเข้าไปเสี่ยง
สถานที่ของคู่สนทนา แต่มีอารมณ์มากเกินไปและไม่สอดคล้องกัน สถานะและความสัมพันธ์ส่วนตัวมีความสำคัญต่อพวกเขาอย่างไม่น่าเชื่อ

คนญี่ปุ่นทำงานหนัก ไม่เร่งรีบและเรียกร้องสูง เชื่อฟังผู้นำและเคารพผู้อาวุโส พวกเขาเกี่ยวข้องกับผู้นำเหมือนเด็กๆ กับพ่อแม่ และเพื่อทีม คนญี่ปุ่นจึงพร้อมที่จะเสียสละทุกสิ่งทุกอย่าง

เพื่อนร่วมงานชาวต่างชาติกลับมั่นใจว่าแม้จะเปิดกว้าง มีความยืดหยุ่นในการคิดและการทำงานหนัก แต่ชาวรัสเซียก็สามารถเกียจคร้าน ควบคุมไม่ได้ ไม่มีไหวพริบ มองโลกในแง่ร้าย ไม่จำเป็น ไร้เหตุผล และคาดเดาไม่ได้ไปพร้อมๆ กัน ดังนั้น ผู้จัดการระดับสูงจากต่างประเทศที่ต้องจัดการผู้ใต้บังคับบัญชาของรัสเซียจึงสงสัยว่าเหตุใดวอร์ดของพวกเขาจึงไม่พอใจกับความคิดเห็น รู้สึกละอายใจกับความทะเยอทะยานของตนเอง มักจะเปลี่ยนอารมณ์ในระหว่างวันทำงาน มาสาย และบ่อยครั้งที่พฤติกรรมของพวกเขาไม่เอื้ออำนวยต่อใครเลย ตรรกะเลย ดังนั้น ตามความเห็นของ Denis Plishkin ระบบของอเมริกาจึงมีลักษณะเป็นกฎระเบียบที่ชัดเจน ฟังก์ชั่นแรงงานพนักงานบันทึกทุกวินาที วันทำงานระบบการจัดการแนวดิ่งที่เข้มงวด และระบบขั้นตอนการรายงานที่เข้มงวด แนวทางนี้ทำให้บุคคลรู้สึกเหมือนเป็น “ฟันเฟือง” ในเครื่องจักรขององค์กร ในทีมงานของพนักงานชาวอเมริกัน พนักงานชาวรัสเซียมักจะต้องละทิ้งนิสัยหลายอย่าง

สำหรับบริษัทในอเมริกา ผลงานของพนักงาน ความอุตสาหะ และการอุทิศตนเพื่อบริษัทเป็นสิ่งสำคัญ สำหรับชาวรัสเซียที่พบว่าตัวเองอยู่ในทีมเพื่อนร่วมงานชาวอเมริกัน เป็นเรื่องแปลกที่บางครั้งพวกเขาปฏิเสธผลิตภัณฑ์โปรดที่ผลิตโดยคู่แข่ง เพื่อแสดงความภักดีต่อบริษัทอีกครั้ง และแนวปฏิบัติขององค์กรอเมริกันบางอย่างก็ดูแปลกอย่างสิ้นเชิงสำหรับตัวแทนของวัฒนธรรมอื่น ในทีมอเมริกัน ไม่ใช่เรื่องปกติที่จะต้องขึ้นเสียงต่อผู้ใต้บังคับบัญชาหรือชมเชยพนักงานหญิง ซึ่งมักถูกจัดอยู่ในประเภท "การเลือกปฏิบัติ" บางครั้งคนอเมริกันดูเหมือน "ผู้ให้ข้อมูล" ในสายตาของเพื่อนร่วมชาติของเราและอย่างน้อยก็ทำให้เกิดความเข้าใจผิดในหมู่เพื่อนร่วมงานชาวรัสเซีย ดังนั้นสำหรับพนักงานชาวรัสเซียของ McDonald's ประเพณีอย่างหนึ่งของร้านอาหารชื่อดังระดับโลกจึงดูแปลก: ในร้านอาหารในเครือส่วนใหญ่จะมีกล่องพิเศษที่พนักงานแต่ละคนสามารถโยนข้อความนิรนามพร้อมเรื่องราวเกี่ยวกับคนที่ประมาทได้
เพื่อนร่วมงานหรือบ่นเกี่ยวกับผู้จัดการระดับสูงของร้านอาหาร

พนักงานที่ทำงานใน บริษัทญี่ปุ่นเล่าเรื่องราวเกี่ยวกับวินัยและการควบคุมหัวหน้าบริษัทอย่างเข้มงวดตลอดจนการร้องเพลงสรรเสริญในตอนเช้า การติดตามอีเมล การห้ามใช้ โทรศัพท์มือถือในช่วงเวลาทำงาน ข้อความอธิบายเกี่ยวกับการออกจากงานเร็วขึ้น 10 นาที เป็นต้น นอกจากนี้ ในญี่ปุ่น จีน และบริษัทอื่นๆ ในเอเชีย ไม่ใช่เรื่องปกติที่จะแสดงความรู้สึกและความคิดอย่างเปิดเผย ซึ่งมักจะขัดแย้งกับความตรงไปตรงมาของรัสเซีย พนักงานชาวรัสเซียมักเชื่อว่าเพื่อนร่วมงานชาวญี่ปุ่นหรือชาวจีนมีความลับและไม่เหมาะที่จะทำงานเป็นทีม

ความแตกต่างทางเชื้อชาติซึ่งแสดงออกมาในแนวทางและมาตรฐานการทำงาน ตลอดจนค่านิยม ทัศนคติ และนิสัย กลายเป็นสาเหตุของความเข้าใจผิดในหมู่พนักงานและความยากลำบากในการจัดการทีมงานข้ามชาติ บ่อยครั้งที่ความยากลำบากดังกล่าวสามารถติดตามได้ไม่เพียง แต่ในการสื่อสารเท่านั้น แต่ยังรวมถึงลักษณะเฉพาะของการกระตุ้นกิจกรรมของพนักงานในวัฒนธรรมที่แตกต่างกันด้วย

ประเด็นของแรงจูงใจและการปรับตัว

สำหรับผู้จัดการชาวต่างชาติ (โดยเฉพาะชาวอเมริกันและชาวยุโรป) นอกเหนือจากค่าจ้าง โบนัส และผลประโยชน์ทางสังคม (รถบริษัท ประกันสุขภาพ อาหารกลางวันฟรี โอกาสในการได้รับเงินกู้เพื่อซื้อที่อยู่อาศัย การฝึกงาน และการฝึกอบรมโดยเป็นค่าใช้จ่ายของบริษัท ) มีความสำคัญไม่น้อยในแพ็คเกจค่าตอบแทน บ่อยครั้งมีสิทธิประโยชน์หลายประการที่พนักงานชาวต่างชาติคุ้นเคย ได้แก่ การปฏิบัติของรัสเซียไม่ได้ใช้จริง

“ยกตัวอย่างแผนประกันคุ้มครองรายได้ทุพพลภาพซึ่งค่อนข้างแพงสำหรับบริษัทก็ได้รับความนิยมอย่างมากครับ ยุโรปตะวันตกมิคาอิล อาร์ฮิปอฟ ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลอาวุโสของ KPMG กล่าว “อย่างไรก็ตาม ชาวต่างชาติจำนวนมากที่มาทำงานในรัสเซียพบว่าในตลาดของเราไม่มีผลประโยชน์เช่นนี้”

นอกจากนี้ เพื่อที่จะรักษาชาวยุโรปหรืออเมริกันไว้ในบริษัทมาเป็นเวลานาน มีความจำเป็นต้องจัดหางานที่น่าสนใจอย่างแท้จริง โอกาสในการตระหนักรู้ในตนเองอย่างมืออาชีพ และการแสดงความสามารถในการบริหารจัดการ อย่างไรก็ตาม ปัญหาส่วนใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับความแตกต่างทางวัฒนธรรมและลักษณะการทำงานสามารถเอาชนะได้ ตัวอย่างเช่น ยูริ เบลสกี้ มั่นใจว่าควรเลือกบุคลากรสำหรับทีม ไม่ใช่พิจารณาจากสัญชาติ แต่พิจารณาจากการประเมิน คุณสมบัติส่วนบุคคลพนักงาน. และ KPMG เชื่อว่าในการขจัดปัญหาที่เกี่ยวข้องกับความแตกต่างทางวัฒนธรรม จะต้องให้ความสนใจอย่างจริงจังกับโปรแกรมการปรับตัว “สำหรับพนักงานต่างชาติที่มาทำงานในรัสเซีย หรือสำหรับชาวรัสเซียที่ไปทำงานในต่างประเทศ หลายๆ อย่างดูแปลกใหม่และไม่ธรรมดา” มิคาอิล อาร์คิปอฟกล่าว — หลายๆ คนย้ายไปอยู่กับครอบครัวและลูกๆ เพื่อให้พนักงานมุ่งเน้นไปที่การทำงานและบูรณาการเข้ากับวัฒนธรรมได้ดีขึ้น จำเป็นต้องช่วยเขาปรับปรุงชีวิตของเขาและครอบครัว”

“พนักงานต่างชาติพบว่าตัวเองอยู่ในสภาพแวดล้อมที่ยากลำบากในแง่ของภาษา” Daria Solovyova ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของ KPMG กล่าวเสริม — และไม่มากนักในออฟฟิศ แต่อยู่นอกกำแพง ดังนั้นภายใต้กรอบของโปรแกรมการปรับตัวจึงต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการเรียนภาษา”

มันคุ้มค่าที่จะเปลี่ยนแปลงไหม?

Richard Lewis นักวิจัยชาวอังกฤษผู้มีชื่อเสียงด้านการจัดการข้ามวัฒนธรรมและเป็นผู้ก่อตั้ง Richard Lewis Communications เชื่อว่าปรัชญาชีวิตของผู้คนฝังลึกอยู่ในตัวแทนของพวกเขา จนไม่มีนวัตกรรมทางเศรษฐกิจหรือการเมืองใดที่สามารถเปลี่ยนแปลงพวกเขาได้อย่างรุนแรงตลอดหลายศตวรรษที่ผ่านมา ดังนั้นการปะทะกันของมุมมอง ค่านิยม ความเชื่อมั่น แบบเหมารวม และรูปแบบพฤติกรรมที่แตกต่างกัน นำไปสู่ความเข้าใจผิดและกลายเป็นต้นตอของความขัดแย้งร้ายแรง เพื่อให้ทีมข้ามชาติทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องส่งเสริมความเคารพซึ่งกันและกันและความปรารถนาที่จะเข้าใจลักษณะเฉพาะของความคิดของตัวแทนของวัฒนธรรมอื่น

“ภายใต้เงื่อนไขของการเคารพซึ่งกันและกันระหว่างทั้งสองฝ่าย ความแตกต่างทางวัฒนธรรมอาจไม่สร้างอุปสรรคในการทำงาน และในบางกรณี ในทางกลับกัน จะเพิ่มประสิทธิภาพของความร่วมมือ” Denis Plishkin ให้ความมั่นใจ

“ฉันได้มีโอกาสทำงานในบริษัทข้ามชาติหลายแห่ง บริษัทระหว่างประเทศ— เกาหลี ยุโรป อเมริกัน” Alexey Chernov ผู้จัดการฝ่ายขายของ LLC FRIGOGLASS EURASIA กล่าว “และฉันก็เชื่อมั่นว่าประเพณีแปลกๆ ของเพื่อนร่วมงานชาวต่างชาติของเราทั้งหมดสามารถอธิบายและนำไปใช้ได้จริงแม้กระทั่งเพียงมองแวบแรก” ตัวอย่างเช่นหากคุณพิจารณาอย่างใกล้ชิดถึงประเพณีตะวันออกที่ไม่ธรรมดาสำหรับชาวรัสเซียให้ละเอียดยิ่งขึ้น นามบัตรบนโต๊ะในระหว่างการเจรจาจากบนลงล่างอย่างเคร่งครัดตามลำดับชั้นเราเห็นพ้องต้องกันว่านี่สะดวกกว่าจริงๆ!”

นอกจากนี้บางครั้งตัวแทนของวัฒนธรรมอื่นก็มีจิตวิญญาณและค่านิยมที่ใกล้ชิดกัน “ครั้งหนึ่ง ฉันพบว่าเป็นเรื่องน่าสนใจที่ความบังเอิญของตัวละคร นิสัย และทัศนคติต่อชีวิตระหว่างตัวแทนฝ่ายขายในนอร์เวย์กับ “ผู้จัดการฝ่ายขาย” ชาวรัสเซียของเรา Alexey Chernov เล่า “นี่แสดงให้เห็นอีกครั้งว่าในโลกโลกของเราไม่เป็นเช่นนั้น”
มันสำคัญว่าคุณเกิด เรียน และเติบโตที่ไหน หากคุณเป็นมืออาชีพในการทำงานร่วมกับลูกค้า "ในสาขา" คุณจะมีอารมณ์ขันด้วยซ้ำ
เหมือนกับเพื่อนร่วมงานของคุณที่เกิดในประเทศที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง”

ข้อดีที่ชัดเจน

ทุกวัฒนธรรมทางธุรกิจมีลักษณะเฉพาะของตัวเอง ดังนั้น ในองค์กรที่มีรากฐานมาจากยุโรป โดยเฉพาะบริษัทในฝรั่งเศส พนักงานในฐานะปัจเจกบุคคลมีความสำคัญอย่างยิ่ง ความเป็นอิสระของเขาได้รับการเคารพ และความสามารถในการนำเสนอของเขานั้นมีคุณค่า โซลูชั่นที่ไม่ได้มาตรฐาน. เพื่อนร่วมงานชาวฝรั่งเศสมีความโดดเด่นด้วยความเป็นกันเอง ความเป็นมิตร และความเต็มใจที่จะช่วยเหลือในการทำงาน นอกจากนี้ในบริษัทดังกล่าว ตามข้อมูลของ Denis Plishkin สิ่งที่สำคัญที่สุด การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นที่ยอมรับในท้องถิ่นได้ ชาวอเมริกันและชาวยุโรปตะวันตกมีทัศนคติเชิงบวกต่อการแก้ปัญหาและประสบการณ์เชิงปฏิบัติแตกต่างกันอย่างเห็นได้ชัด

ทัศนคติเชิงบวกยังอยู่ที่ความจริงที่ว่าในแต่ละปัญหา ตัวแทนของวัฒนธรรมเหล่านี้พยายามหาทางแก้ไขปัญหาก่อนที่ผู้จัดการจะได้รับแจ้งถึงการมีอยู่ของปัญหา เช่นเดียวกับความสามารถในการมองเห็นแง่มุมเชิงบวกในทุกสิ่ง บ่อยครั้ง ทีมที่มีประสิทธิภาพ(โดยเฉพาะในบริษัทข้ามชาติ) ถูกสร้างขึ้นอย่างชัดเจนเมื่อสมาชิกไม่ใช่พลเมืองของประเทศเดียวกัน ฝึกฝน บริษัทที่ใหญ่ที่สุดโลกพิสูจน์ให้เห็นว่าทีมที่ประกอบด้วยตัวแทนจากวัฒนธรรมที่แตกต่างกันสามารถบรรลุผลลัพธ์ที่ยิ่งใหญ่กว่าได้ ทีมข้ามชาติสร้างแนวคิดที่คาดไม่ถึง แลกเปลี่ยนประสบการณ์ และบรรลุเป้าหมายได้เร็วขึ้น

“แม้ในเงื่อนไขของเมทริกซ์แทนที่จะเป็นระบบการจัดการหลายระดับขององค์กรระหว่างประเทศ ก็มีความเป็นไปได้ที่จะมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างเพื่อนร่วมงานจากประเทศต่างๆ ผ่านทาง เทคโนโลยีที่ทันสมัยช่วยให้สามารถจัดการประชุมทางโทรทัศน์และวิดีโอ การฝึกอบรมผ่านเว็บ และการนำเสนอได้” Alexey Chernov กล่าว - ขอบคุณสิ่งเหล่านี้ วิธีการที่ทันสมัยในการสื่อสาร พนักงานของบริษัทข้ามชาติที่กระจายอยู่ทั่วโลกเริ่มรู้สึกเหมือนเป็นสมาชิกของทีมเดียวกันอย่างแท้จริง แม้ว่าตัวแทนจะกระจัดกระจายไปทั่วโลก และแลกเปลี่ยนประสบการณ์อันล้ำค่าก็ตาม” ตามที่ผู้เชี่ยวชาญจาก KPMG พนักงานจากประเทศอื่นๆ นำประสบการณ์ใหม่ๆ มาสู่ทีม ซึ่งพนักงานในพื้นที่อาจไม่มี เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจและการพัฒนาธุรกิจที่แตกต่างกันในแต่ละประเทศ

เมื่อเจ้านายเป็นชาวต่างชาติ

ตามที่ระบุไว้โดยผู้เชี่ยวชาญจากหน่วยงานจัดหางานที่เกี่ยวข้องในการคัดเลือกผู้จัดการระดับสูงสำหรับ บริษัทต่างประเทศชาวอเมริกัน ชาวอิตาลี และชาวฝรั่งเศสชอบผู้จัดการชาวรัสเซียมากขึ้น พวกเขาทำให้นายจ้างต่างชาติเสียค่าใช้จ่ายอย่างน้อยสองเท่า

อย่างไรก็ตาม บริษัทต่างชาติส่วนใหญ่ดำเนินธุรกิจใน ตลาดรัสเซียยังคงได้รับมอบหมายให้ ตำแหน่งผู้นำผู้จัดการ “ของพวกเขา” เท่านั้น ตัวอย่างเช่น แนวปฏิบัตินี้มีอยู่ในบริษัท Siemens, 3M, LOreal, Oriflame, TNK-BP, IKEA, Auchan, Metro Cash&Carry

ข้อเสียเปรียบหลักของผู้จัดการชาวต่างชาติตามที่ 3M เชื่อก็คือ ผู้จัดการระดับสูงชาวต่างชาติมักไม่เข้าใจข้อมูลเฉพาะอย่างเพียงพอเสมอไป ธุรกิจของรัสเซีย. ตัวอย่างเช่นผู้ใต้บังคับบัญชาของรัสเซียไม่เข้าใจในทันทีว่าชาวต่างชาติไม่มีระยะห่างระหว่างเจ้านายและพนักงานธรรมดามากนัก ตัวอย่างเช่นหัวหน้าสำนักงานตัวแทนรัสเซียของ IKEA ไม่มีสำนักงานแยกต่างหากและของเขา ที่ทำงานตั้งอยู่ติดกับสถานที่ทำงานของพนักงานบริษัททั่วไป แนวปฏิบัตินี้มีอยู่ในบริษัทต่างชาติหลายแห่ง และสำหรับเจ้านายในประเทศแล้ว “ประชาธิปไตย” ดังกล่าวแทบจะเป็นเรื่องแปลกใหม่

“ข้อเสียของผู้จัดการชาวต่างชาติรวมถึงความยากลำบากในการทำความเข้าใจความคิดของรัสเซีย และด้วยเหตุนี้ แรงจูงใจและข้อดีคือประสบการณ์ที่กว้างขวาง” Denis Plishkin สรุป “แต่ลักษณะสำคัญที่สำคัญของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารชาวตะวันตกกับพนักงานชาวรัสเซียนั้นเรียกได้ว่าเป็นความเต็มใจของชาวต่างชาติที่จะแบ่งปันประสบการณ์และความรู้เชิงปฏิบัตินี้” “แน่นอนว่าชาวต่างชาติเป็นผู้จัดการที่มีประสบการณ์มากกว่า” Yulia Demchenko ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของ 3M กล่าวเสริม - ส่วนใหญ่มักจะมีประสบการณ์มากมายในด้าน ประเทศต่างๆ. เนื่องจากประสบการณ์โลกทัศน์ที่กว้างขวางของผู้จัดการระดับสูงในต่างประเทศ การร่วมงานกับพวกเขาจึงน่าสนใจมาก!”

บทคัดย่อที่คล้ายกัน:

ลักษณะของเหตุการณ์และผลที่ตามมาของความขัดแย้ง การพัฒนาความเครียดของผู้โต้แย้ง ขวัญกำลังใจที่ลดลง ความสามัคคีและการทำลายเครือข่ายการสื่อสารในทีม การใช้การประนีประนอมเพื่อแก้ไขข้อขัดแย้งและรับรองประสิทธิภาพขององค์กร

กระทรวงศึกษาธิการ วัฒนธรรม และสุขภาพแห่งสาธารณรัฐคาซัคสถาน Rudny Industrial Institute หัวข้อรายงานของกรม EUPI: “กระบวนการขัดแย้ง

สัญญาณและคุณลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร องค์ประกอบเชิงอัตนัย ได้แก่ ความเชื่อ ค่านิยม พิธีกรรม ข้อห้าม รูปภาพ และมายาคติ หน้าที่ของวัฒนธรรมที่เกี่ยวข้องกับองค์กร ปฏิสัมพันธ์กับฝ่ายบริหาร พารามิเตอร์ในการระบุวัฒนธรรมประจำชาติ

วัฒนธรรมธุรกิจของรัสเซียอยู่ระหว่างวัฒนธรรมตะวันตกและตะวันออก ความรู้เกี่ยวกับลักษณะขั้วของวัฒนธรรมเหล่านี้ช่วยให้สามารถนำทางสถานการณ์ของการสื่อสารข้ามวัฒนธรรมได้ มาดูแบบเหมารวมกันดีกว่า เรามากำหนดคุณสมบัติทั่วไปกันดีกว่า

แบบจำลองความแตกต่างระหว่างวัฒนธรรม: รูปแบบการวางแนวคุณค่าของ Kluckhop และ Strodtbeck ระบบการศึกษามรดกทางวัฒนธรรมของ Hofstede และการระบุกลุ่มประเทศตามความคล้ายคลึงกันของประเพณี การปรับตัวด้านการศึกษาขององค์กรในบริษัทข้ามชาติ

ประวัติความเป็นมาของแนวคิดเรื่อง "วัฒนธรรมองค์กร" การสื่อสารระหว่างวัฒนธรรมและแง่มุมต่างๆ การกำกับดูแลกิจการและวัฒนธรรมองค์กรในสาขานี้ ธุรกิจระหว่างประเทศอิทธิพลร่วมกันกับวัฒนธรรมประจำชาติของประเทศเจ้าภาพ

เราผสมผสานคุณลักษณะของวัฒนธรรมตะวันตกและตะวันออกเข้าด้วยกัน หลักการใดของวัฒนธรรมเหล่านี้ที่สามารถทำซ้ำได้ในความเป็นจริงของรัสเซีย?

คุณสมบัติของแนวคิดวัฒนธรรมองค์กร การวิเคราะห์เปรียบเทียบอิทธิพลของปัจจัยวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรรัสเซีย - อิตาลีตามวิธีของ G. Hofstede ประเภทของวัฒนธรรมองค์กรตามคำกล่าวของ เค. คาเมรอน และ อาร์. ควินน์

วัฒนธรรมองค์กรที่หลากหลาย การควบคุมกิจกรรมขององค์กรทุกด้านตามเอกสารและขั้นตอน การเลือกชื่อขององค์กร รูปแบบการดำเนินธุรกิจภายในและภายนอกและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลของพนักงานและคุณลักษณะที่เป็นทางการ

สว่าง พฤติกรรมภายนอกและลักษณะบุคลิกภาพของบุคคลที่มีความทะเยอทะยานนั้นบดบังคุณสมบัติพื้นฐานทางวิชาชีพของเขา ดังนั้นเขาจึงมักถูกมองว่าเป็นคนที่มีคุณสมบัติด้านลบเหนือกว่า

แนวทางต่างๆ ในการกำหนดแก่นแท้ของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร ระดับและองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร ลักษณะเนื้อหาที่มีอยู่ในวัฒนธรรมองค์กร แนวทางพื้นฐานเกี่ยวกับประเภทของวัฒนธรรมองค์กร

การศึกษาวัฒนธรรมองค์กรในฐานะตัวควบคุมพฤติกรรมในองค์กร สาระสำคัญ โครงสร้าง และความเข้มแข็งของวัฒนธรรมองค์กร วิธีการดูแลรักษา การก่อตัวและการนำวัฒนธรรมองค์กรไปใช้ วัฒนธรรมองค์กรในฐานะผู้ควบคุมเชิงบรรทัดฐาน

ปัญหาการสร้างวัฒนธรรมองค์กร ประเภท และคำอธิบายวัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิผลและไร้ประสิทธิผล ตัวชี้วัดที่สำคัญภายใน พฤติกรรมองค์กร. ระบบแรงจูงใจ การฝึกอบรมนักศึกษา และการพัฒนาวิชาชีพของพนักงาน

วัฒนธรรมองค์กร เช่น ปัจจัยสำคัญซึ่งช่วยให้เพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรอย่างมีนัยสำคัญ, ความสำคัญในองค์กร, วิธีการก่อตัวและความสัมพันธ์กับวัฒนธรรมของชาติ ประเภทและองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร ขั้นตอนการพัฒนา

ชื่อเสียงขององค์กรและส่วนประกอบ: ภาพลักษณ์ อำนาจของบุคคลแรก ชื่อเสียงของบริษัท การมีวัฒนธรรมองค์กร การสร้างความคิดเห็นของประชาชน พฤติกรรมการสื่อสารในองค์กร ความขัดแย้งและบทบาทในการพัฒนาองค์กร

ลักษณะสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร แบบจำลองวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมองค์กรรัสเซียยุคใหม่: ต้นกำเนิดและเนื้อหา วัฒนธรรมองค์กร. ประเภทของวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมองค์กรก่อนการปฏิวัติ

วิธีการพื้นฐาน การจัดการธุรกิจในบริษัทญี่ปุ่น การวิเคราะห์การก่อตัวของวัฒนธรรมทางธุรกิจ คุณสมบัติหลักของการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรและองค์กรใน บริษัทอเมริกันความจำเป็นในการแนะนำจริยธรรมองค์กรในการดำเนินธุรกิจ

ปัญหาการสื่อสารภายในในบริษัทต่างๆ ก็ไม่ได้เป็นข้อยกเว้นสำหรับกฎนี้ อะไรจะดีไปกว่าการพัฒนารูปแบบนโยบายการสื่อสารของคุณเองภายในองค์กรหรือยกตัวอย่างจากต่างประเทศ?